» »

Organizasyon araçları. Proje yönetim sistemlerinin analizi ve tasarımı için organizasyonel araç türlerinin kullanımı


Morfolojinin organizasyonun araçlarındaki yerini ve rolünü açıklarken, süreç, sistem, mekanizma kavramlarının özünün uygulama biçiminden önceliğini hatırlamak önemlidir. Biçimin sadece bir sürecin inşa edilmesinin, bir sistemin yaratılmasının, bir mekanizmanın işleyişinin somut bir sonucu haline gelmesinde değil, aynı zamanda halihazırda devam eden bir sürecin, gerçekten yaratılmış bir sistemin veya işleyen bir mekanizmanın elde edebileceği gerçeğinde de kendini gösterir. , çeşitli, bireysel olarak özelleştirilmiş formları dönüştürün ve iyileştirin.

Aynı zamanda, bir prosedürel organizasyonun bir veya daha fazla sınıflandırmasını yapmak, unsurlarının bileşimini ve içeriğini, bunların bir araya getirilmesini ve belirli problemlerin çözümünde uygulanmasını tanımlamanın ve sunmanın temeli haline gelir. Bu yaklaşım, bu ders kitabının bir sonraki bölümünün ayrıldığı organizasyon araçlarının incelenmesi ve sunumunun bir sonucu olarak en canlı ve çeşitli şekilde ortaya çıkar.

Duyuru 4.2. Toplama, etki, etkinlik, değişim, araç, kombinasyon, işbirliği, koordinasyon, teknik, küme, sıra, sonuçlar, uygulama, uyarlama, prosedür, sonuç, yöntem, araç, konu, teknoloji, evrensellik, birleştirme, faktör, işlev, kısım, yeterlik. Modern organizasyon araçlarının gerekçelendirilmesi, geliştirilmesi, test edilmesi, uyarlanması, sınıflandırılması, uygulanması ve modernizasyonu.

Kuruluş araçlarının gerekçesi, geliştirilmesi, inşası ve uygulanması, evrensel araştırma ve etki sürecinin birliğine, potansiyelinin, içeriğinin ve sonuçlarının en geniş bilim adamları ve uygulama yelpazesi tarafından kullanılmasına dayanır. Bu, paralelliği hariç tutmanıza, kuruluşun tutarlılığını artırmanıza, işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini önemli ölçüde artırmanıza, tüm katılımcıların, kullanıcıların ve hatta gözlemcilerin eylemlerinin amaçlı koordinasyonunu sağlamanıza olanak tanır.

Karmaşık organizasyon araçlarının yapımının ve kullanımının mantığı, belirli bir analiz ve değerlendirme metodolojisinin geliştirilmesi, uygulanması ve uygulanmasının temellerinde atılır. Araştırmanın etkinliği, enstrümantal paletin çok yönlülüğü, çeşitliliği ve gelişim düzeyi, bunları ve diğer bileşenleri tek bir uygulamalı konfigürasyon setinde birleştirerek çok çeşitli prosedürleri kullanmak için çok çeşitli gerekli yolların oluşturulması ile belirlenir.

Nesne yaklaşımının kullanımı, kaçınılmaz olarak, organizasyonun ortaya çıkan hiyerarşik çelişkilerini inceleme ve çözme ihtiyacıyla karşı karşıyadır. Kendi kendine örgütlenmenin aksine, evrensel bir organizasyon araç setinin oluşturulması ve kullanılmasındaki önemleri, yönetim ilişkilerinin oluşumu ve gelişimi alanına girdikçe keskin bir şekilde artar. pratik sırasında

Koordinasyon biriminin organizasyonun araçlarındaki işlevsel tezahürünü belirlemek için bu soruna makul bir çözüm gereklidir ve kavramsal olarak aşağıdaki model üzerinde düşünülebilir (Şekil 4.2.1).

Bu modelin inşasının yüzeysel bir analizinden bile görülebileceği gibi, organizasyon ve koordinasyonun gerçek oranı, içlerinde hiyerarşik ilişkilerin varlığında veya yokluğunda kendini gösterir. Aslında, yalnızca bir ast organize edilebilir, ancak etkileşimin başarısı, size tabi olmayanlara da bağlıdır. Koordinasyon işlevi, bu aşamada tek bir hedefe ulaşmak için çeşitli bağımsız aktörlerin ortak eylemlerinin birbirine bağlanmasını sağlar (bkz. Ek 2). Böyle bir tezahürde koordinasyon, kuruluşun işlevinin bir parçası değildir, ancak kuruluşun araçlarının kullanımını geliştirmek kesinlikle gereklidir.

Aynı zamanda, daha fazla analiz, bu etkileşime katılan herkesin ast olduğu, ortak eylemleri uygun şekilde organize edilebilen ve düzenlenmesi gereken daha yüksek bir seviyeye yükselen yönetim etkisinin, çoğu zaman yetersiz hale geldiğini, geç kaldığını veya zayıfladığını göstermektedir. idari-bürokratik prosedür. Bu durumda, etkinin içeriği bir şekilde, sürekli olarak tek bir araç setine entegre edilen, her zaman durum tarafından gerekçelendirilmeyen ve ortaya konan görevlere etkili bir çözüm sunan bir organizasyona dönüştürülür.

Verilen konfigürasyon, sadece çalışmada değil, aynı zamanda nesne üzerindeki etkide de organizasyon ve koordinasyon oranını yansıtır. Organizasyonun etkileşim ve hatta dönüşüm olasılığını ve belirli hedeflerle ve belirli yönetim seviyelerinde koordinasyonu öngörmenizi sağlar. Organizasyon ve koordinasyon araçlarının karmaşık uygulanması, süreçler ve kontrol sistemlerinde etkileşimlerinin sağlanması sorunu, ders kitabının son bölümünde daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır, burada yazarlar yukarıda vurgulanan aralarındaki farklar üzerinde durmaktadır.

Kuruluş araçlarının çok yönlülüğü, yalnızca tek bir mekanizmanın geliştirilmesi ve uygulanmasında veya koordinasyon gibi işlevlerle amaçlı olarak değiştirilmesinde kendini göstermez. Bu bölümün başında gösterildiği gibi, kesinlikle gerekli, organik ve tutarlı araştırma ve nesne üzerindeki etki kombinasyonuyla en doğrudan şekilde gerçekleştirilebilir. Bu bağlamda, evrensel araç seti, belirli bir organizasyonun spesifik ve aynı zamanda en yaygın toplu tezahürlerinden biri haline gelir.

Gerçek süreçlerde ve sistemlerde örgütsel ilişkilerin oluşumu ve gelişimi üzerinde doğrudan etki için dış araçların, araçların, yöntemlerin, tekniklerin, prosedürlerin bir kombinasyonunun çok çeşitli konfigürasyonlarının geniş bir paletinin kullanılmasına dayanarak, kuruluşun araçları kullanılır. bireysel bileşenleri iyi yağlanmış, amaca yönelik çalışan mekanizma organizasyonlarında birleştiren karmaşık evrensel yapılar şeklinde. Böyle bir mekanizmanın temel prosedürleri, organizasyonel değişikliklerin özünü ve içeriğini ve bir organizasyonun gelişimini büyük ölçüde belirleyen yenilikçi konfigürasyonlarla sürekli olarak modernize edilmekte ve güçlendirilmektedir.

Pirinç. 4.2.2. Kurumsal Araçlar için Temel Yapılandırma Modelleri / info / 120952 "> araçların oluşumu ve kullanımı için diziler zincirinin temel modelleri, yapımlarının genel mantığını korurken, hedeflerin, nesnelerin değişimine ve gelişimine göre uyarlanabilir, değiştirilebilir ve modernize edilebilir ve edilmelidir. ve organizasyonun koşulları, amaca yönelik uygulamalı organizasyonel araç setinin tasarımı için bir prototip olarak yalnızca belirli bir araç setinin yapısının ve kullanımının genel konfigürasyonunu yansıtır.

Bu yaklaşımda, bir organizasyonun araçları, belirli bir durumda, kullanılan veya üretilen ve kullanılan tüm kaynaklar olarak anlaşılır. yönetim ürünleri, yardımıyla istenen sonucun elde edilmesi sağlanır. Buradaki vurgu, Şekil 2'de gösterilenlere dayalı olarak uygulamalı organizasyon modelleri ve yönetim kümeleri oluşturmaktır. 4.2.2 temel araçlar. Aynı zamanda, kullanılan araçların çeşitliliği, yalnızca bunların uygulanması için sistemde mevcut olan yetkiler ve kaynaklarla sınırlıdır ve büyük ölçüde kuruluş araçlarının geliştirilmesinin ve kullanımının genel etkinliğini belirler.

Kuruluşun araçlarını geliştirmek için benzer talimatlar, konunun, araçların, koşulların, ürünün ve emeğin icracısının karşılıklı organizasyonunu optimize etmeyi amaçlayan emeğin bilimsel organizasyonu (DEĞİL) gibi bir disiplin tarafından amaçlı, ayrıntılı ve kapsamlı bir şekilde geliştirilmiştir. Halihazırda oluşturulmuş ve geleneksel olarak kullanılan teknikler ve araçlarla birlikte Son zamanlarda DEĞİL yeni yaklaşımlar geliştiriyor öz düzenleyici kuruluş modern bilgi teknolojilerinin yenilikçi kaynaklarının kullanımına dayalı işgücü (örneğin ağ veya program hedefli) işbirliği.

Yukarıda verilen ve bilimsel literatürde kullanılan talimatlar ve kuruluşun araçlarının tezahürüne ilişkin örnekler, nesnel-öznel doğası, oluşumunun ve gelişiminin açık doğası, geniş bir adaptasyon ve uygulama yelpazesi hakkında bir sonuç çıkarmamızı sağlar. Aynı zamanda, çeşitli organizasyonların ve sanatçıların etkileşiminin yeterliliğini sağlayarak, algısının ve kullanımının evrenselliği korunur. Bu, hem araçları hem de çeşitli organizasyonlarda ve durumlarda kullanımları için metodolojiyi amaçlı ve kalıcı olarak geliştirmenize olanak tanır.

Bu bölümde ana hatlarıyla belirtilen kavram, genel olarak, modern organizasyonun araç takımının, süreçler ve sistemler üzerinde entegrasyon, birleştirme ve amaçlı araştırma ve organizasyonel etki araçları için kalıcı, proaktif, uzmanlaşmış ve kapsamlı bir şekilde gelişen bir kaynak olduğu fikrini doğrular.

Bir kuruluşun araç kutusundaki en yaygın toplamalara bir örnek verin.

Uygulama durumları 1, 4 ve 5'te organizasyon araçlarının kullanımını karşılaştırın.

Organizasyonel değişikliklerin bileşimi, içeriği ve ilişkileri son derece çeşitlidir ve hedeflenen etkilerin tüm olası paletini ve sonuçlarını içerir. Ayrıca, kural olarak, gerçek örgütsel değişiklikler, başarılarının amaçlarına ve koşullarına önemli ölçüde uyarlanmış belirli bir yöntem ve etki aracı kombinasyonunun kullanılmasıyla sağlanır. Bu anlamda, organizasyonun araç takımı, geliştirme ve uygulama için ana kaynak haline gelir. organizasyonel değişiklikler.  

Bu sorunu çözerken, doğrudan organizasyonun morfolojisinin gelişimine güvenilebilir. Dolayısıyla, Bölüm 3.2'de, araştırma ve etkiyi organize etmek için morfolojik araçlar modelinde, dönüşüm, bir organizasyonun muhtemel olarak ortaya çıkan gelişiminin bir tezahürü ve amaçlı bir organizasyon değişikliği olarak reform olarak açıkça ayırt edilir. Bu, durumun analizini ve yapıcı çözümüne yönelik etkinin sentezini yapılandırmayı mümkün kılar.

Bölüm 4.2. Organizasyonel araç seti

Girişimciler ve iş adamları, ekonominin hangi düzeyinde yabancı ortaklarla işbirliği yaparlarsa yapsınlar, uluslararası değişim (satış ve satın alma) sürecine dahil olan uluslararası firmalarla ilişkiler ve etkileşimle ilgili gelişme ve karar verme konusunda bilgi ve becerilere ihtiyaç duyarlar. ) mal veya hizmetlerin. ... Bu aşamada, uluslararası pazarlama, uluslararası değişim alanında iletişim süreçlerini organize etmek ve uygulamak için felsefe, metodoloji ve araçlar haline geldi. Ancak ilişkilerin karmaşıklığı, pazarlamanın sadece satış değil, her türlü şirket faaliyetine uçtan uca nüfuz etmesi, dış koşullarda yönetimsel kararların alınamaması, pazarlama ağlarının gelişmesi, pazarlama ağlarının gelişmesi için yeni bir felsefe ve araçlar talep etti. uluslararası ticari iletişimin uygulanması Böylece uluslararası pazarlama yönetimi felsefe haline geldi ve uluslararası girişimciliği yoğunlaştırmanın bir aracı haline geldi Uluslararası pazarlama yönetimi, uygulanması mal ve hizmetlere yönelik talebin oluşumu ve yeniden üretilmesi sürecini yoğunlaştırmayı, artırmayı amaçlayan entegre bir işlev haline geldi. uluslararası girişimcilik faaliyetinde karlar ve ülkelerin ekonomilerinin uluslararasılaşması - iş ortakları.Küreselleşme, ulusal kültürlerin ve bunların uluslararası etkileşimi alanındaki yakınsak ve farklı süreçlerin oluşumunu ve gelişimini yansıtır. iyonlaşma.

Ulusal ve uluslararası pazarlama, pazarlama faaliyetlerini organize etmek için aynı ilke ve araçlara dayanmasına rağmen, aralarındaki fark, belirli bir ülkedeki bölgesel ticari iletişimdeki farklılıktan çok, ülkeler arasındaki iletişimin çeşitliliği ve farklılığı tarafından belirlenir. Bu bağlamda, ülke içinde pazarlamanın, piyasa ilişkilerinin yoğun bir şekilde ulusallaştırılması kavramına, yani iç, ulusal özellikler ve kültür dikkate alınarak ve uluslararası pazarlamanın - uluslararası pazar ilişkilerinin uluslararasılaşması kavramına dayanması gerektiğini söyleyebiliriz. diğer ülkelerdeki ulusal iş ağlarının işleyişinin özelliklerini, ulusal ağların uluslararası genişlemesi, uluslararası nüfuz ve uluslararası entegrasyon ilkelerini dikkate alarak.

Ne yazık ki, yerel yönetim bilimi pragmatizmden "acı çekmedi". Karakteristik özelliği, ne bilimsel olarak temellendirilmiş bir yönetim faaliyeti kavramı tarafından ne de her bir sosyal nesnede ve bunların etkileşimli bütünlüğünde emeği organize etmek için ilgili özel araçlar tarafından desteklenmeyen, her şeyi tüketen bir şematizmdi ve öyledir.

Zaman yönetimi araçları, medyalarıyla karıştırılmamalıdır. Bu nedenle, bir dizüstü bilgisayar, bir PDA veya basit bir organizatör, yalnızca zaman düzenleme araçlarının elektronik ve kağıt taşıyıcılarının temsilcileridir.

Değişiklikler bu kadar dramatik olmasa bile, açık bir sistem olarak organizasyon kaynakların, enerjinin, insanların ve tüketicilerin tedariki için dış dünyaya bağlı olduğundan, liderler yine de çevreyi dikkate almak zorunda kalacaklardı. Örgütün hayatta kalması liderliğe bağlı olduğundan, yönetici çevrede örgütünü etkileyecek önemli faktörleri tanımlayabilmelidir. Ayrıca, dış etkilere tepki vermenin uygun yollarını önermelidir. Bu kitap boyunca, dış değişimlere yanıt olarak iç ortamı planlamak, organize etmek, motive etmek ve kontrol etmek için bir liderin emrinde olan araçlara ve yöntemlere aşina olacaksınız.

Hangi projenin daha fazla geliştirmeye değmeyeceğini zamanla anlama yeteneği, bölüm başlığında ortaya çıkan sorunu çözebilir. Bilgileri elektronik biçimde kullanmak, gereksiz araştırmaların büyük maliyetini önler ve erken kararların kalitesini artırır - bu çok önemlidir, çünkü araştırma ve geliştirme alanında sonraki her adım genellikle bir öncekinden daha pahalıdır. Elektronik sistemlerin kullanılması, bir biyoteknoloji şirketinin şansını daha sık test etmesine olanak tanır, bu da başarı şansını artırdığı anlamına gelir. Böyle bir kuruluşun, daha fazla gelişmeye aday olan projelerin kalitesini iyileştirmeye çalışması gerekir. Bunlardan herhangi birinin verimsiz olduğu ortaya çıkarsa, onu mümkün olduğunca erken durdurmak ve diğerine yeşil ışık yakmak gerekir. Bilgi araçlarının kullanılması yoluyla, yanlış başlatmaları önemli ölçüde azaltmak ve tarama verimliliğini artırmak, böylece ilaç geliştirmede gelecekteki ilaçların yüzdesini artırmak mümkündür.

Gelişimin her aşamasında toplumsal üretim sermaye yatırımları için en iyi, en etkili seçeneği seçme, ulusal ekonominin, bir işletmenin ekonomisinde bir artış sağlama sorunlarının çözümü ile uğraşmak zorundayız. Ekonomik kararlar için hesaplamalar yapmak ve seçenekleri değerlendirmek için bilimsel temelli yöntemler ve ekonomik araçlar gereklidir. Sanayi ve inşaatta, sermaye yatırımlarının ve yeni teknolojinin ekonomik verimliliği, bir bütün olarak sanayi ve sanayi, bireysel işletmeler ve dernekler, petrol ve gaz sahaları, inşaat organizasyonları, aşağıdaki durumlarda örgütsel ve teknik önlemler tarafından belirlenir.

Bu bölümün başında ve önceki bölümün içeriğinde zaten belirtildiği gibi, organizasyon teorisinin diğer bilgi alanlarıyla kavramsal ilişkisi, araştırmaları için araçların oluşturulması ve uygulanmasında en iyi şekilde kendini gösterir. Örgüt teorisinin bir araç takımı olarak uygulanmasının pratik uygulaması, teknoloji gibi endüstriyel disiplinlerin ve çatışma bilimi veya siyaset bilimi gibi sosyal olarak uygulamalı disiplinlerin inşasında, yapılandırılmasında ve sunumunda güvenle ifade edilir. Bu, kuruluşun araçlarının herhangi bir bilgi ve uygulama alanında formüle edilmesinin ve uygulanmasının evrenselliğine ikna edici bir şekilde tanıklık eder.

V gerçek hayat Dikkat, bu tür araçların kullanımına özel olarak odaklanmadığında bile, kendi bilincinin entelektüel organizasyonunun temsillerinde, birey şu ya da bu şekilde umursamaz, yaklaşan milletvekillerini ve olası sonuçlarını kaydırır. kendisi zaten modelleme yapıyor. Organizasyonun evrensel araç setinin modern sunumunun temel birimlerinden biri olarak modellemenin oluşumu ve gelişiminin kilit yerini, belirleyici rolünü ve stratejik perspektifini belirleyen bu doğadır.

Bir kişinin diğerine bağımlı olduğu ölçüde, potansiyel olarak o diğer kişinin gücüne tabidir. Kuruluşlarda bir kişi, aşağıdaki gibi tanımladığımız bilgilere, kişilere ve araçlara erişimi kontrol ederek diğerlerini en üst düzeye çıkarır.

Dizinin oluşumundaki ana özellikler, metodolojik, mantıksal, örgütsel ve bilgisel birliğin gözetilmesidir. Tasarım için ayrılan mevcut kaynakları dikkate alarak ağ grafiklerinde modellerin optimizasyonu, karmaşık görevlerin tasarım ilerlemesini bağlamak ve kontrol etmek için kullanılan bir araç seti olarak önerilebilir. normatif çerçeve SAOI'nin personel yönetimi hizmetinde faaliyet göstermek, kuruluşun ilgili metodolojik ve düzenleyici belgelerine kaydedilmelidir. Genel hükümleri ve otomatik bir modda uygulanan görevlerin içeriğini, kullanıcıların bireysel sorunları çözme talimatlarını, girdi ve çıktı belgelerinin biçimlerinin bir tanımını formüle etmelidirler.

Bilgiye dayalı ekonomimizde rekabet arttıkça, müşteri bilgileri giderek daha önemli bir üretim kaynağı haline geliyor. Her şirket ve her bilgi çalışanı, veriden mümkün olan en iyi şekilde yararlanma sorumluluğuna sahiptir. Birçok yeni kullanıcı, veritabanı araçlarının veya yüksek vasıflı, dar görüşlü profesyonellerin yüksek maliyetlerini karşılayamaz. Neyse ki, kişisel bilgisayar gibi devasa bir platformda veri madenciliği araçlarının benimsenmesiyle birlikte, her büyüklükteki şirkette ve kendi bölümlerinde bu araç setinin popülaritesindeki patlayıcı bir artışla birlikte fiyatların hızla düşmesi kaçınılmazdır. Yakında iş dünyasındaki her kullanıcı, daha önce sadece bunun için çok para harcayabilen kuruluşlar için mevcut olan karmaşık bilgi işlemlerini gerçekleştirebilecek. Veri madenciliği her yere gidecek, standart hale gelecek

Koridor Ağlarını Anlama

Koridor ağı çizelgelerinde, tüm iş kompleksinin bir kısmı veya bireysel performans işleri bir koridor olarak alınabilir (Şekil 4.12).

İşin belirli bir koridora ait olması, Şekil 2'de gösterildiği gibi bu koridordaki yatay konumu (veya segmenti) ile belirlenir. 4.13.

Böylece, şekilde 1-2 ve 2-4 işlerinin "a" düğümü boyunca gerçekleştirildiğini görüyoruz, çünkü bu işlerin yatay bölümleri "a" düğümünün koridorunun düzleminde uzanıyor. 1-3 ve 3-4 arası işler "b" düğümü boyunca gerçekleştirilir, çünkü bu işlerin yatay bölümleri "b" düğümünün koridor düzleminde yer alır.


Pirinç. 4.12.


Pirinç. 4.13.

Böylece, grafikte Yürütücü 1 bir üçgen ile temsil edilir. Sanatçı 2 bir kare ile gösterilir. Sanatçı 3 bir daire ile gösterilir. Bu nedenle, bir eserin başında duran herhangi bir figür, bu eserin belirli bir icracısını ifade eder. Yani, "a" düğümü üzerindeki 1-2 işi Yüklenici 1 tarafından gerçekleştirilir. "b" düğümü üzerindeki 3-4 çalışma, Yüklenici 2 tarafından gerçekleştirilir, vb.


Pirinç. 4.15.

Görüldüğü gibi, koridor ağ programı normal bir ağdan çok daha fazla bilgi taşır. Bu kalite, yönetim işlevlerini gerçekleştirmek için basit bir ağ çizelgesinin yeterli olmadığı durumlarda kullanılmasına izin verir.

Ağ Matrisi

ağ matrisi koridor ölçekli ağ programı iş yapanlar bağlamında organize edilmiştir.

Ağ matrisi, organizasyon yönetiminin mantıksal-zamansal yapısını ve organizasyon yapısını tek bir karmaşık araca bağlamanıza izin verir.

Proje yönetimi sürecinde ağ matrislerinin kullanılması, bu süreci görsel bir biçimde sunmanın yanı sıra durumun özelliklerini, gerekli çalışmanın yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri tanımlamayı, analiz etmeyi mümkün kılar. sanatçılar ve eser arasındaki ilişki, sorunu çözmeye yönelik tüm iş kompleksinin uygulanması için bilimsel temelli koordineli bir plan hazırlamak. Böyle bir plan mevcut kaynakların daha verimli kullanılmasını sağlar çünkü analiz ağ matrisi ve kritik olmayan işler için kritik iş ve zaman rezervlerinin tanımı, görevlerin uygulanması için gereken süreyi daha iyi kullanmak ve azaltmak için kaynakları yeniden tahsis etmeyi mümkün kılar. Ayrıca bilgisayar teknolojisini kullanarak büyük miktarlardaki muhasebe verilerini hızlı bir şekilde işlemek ve şirket yönetimine fiili durum hakkında zamanında ve kapsamlı bilgi sağlamak mümkün hale gelir. çalışma durumu alınan kararların uyumunu kolaylaştırmak; kritik yoldaki işin ilerlemesini tahmin edin ve çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin dikkatini onlara odaklayın. Matematiksel aparatı kullanarak, planın uygulanma olasılığının derecesini belirlemek ve sorumluluğu hiyerarşik yönetim seviyeleri arasında doğru bir şekilde dağıtmak mümkündür.

Ağ matrisi, süreçlerin grafiksel bir temsilidir. proje Yönetimi, nihai hedefe ulaşmak için yürütülmesi gereken tüm işlemlerin belirli bir teknolojik sırayla ve karşılıklı bağımlılık içinde gösterildiği yer. Ağ matrisi, yatay ve dikey koridorlara sahip takvim ölçekli bir zaman ızgarası ile birleştirilmiştir. Yatay koridorlar, bir kararın hazırlanması, alınması ve uygulanması sürecinin belirli bir operasyonunu gerçekleştiren yönetim, yapısal birim veya yetkilinin seviyesini karakterize eder; dikey - zaman içinde gerçekleşen karar verme sürecinin aşaması ve bireysel işlemleri.

Ağ Matrisi bir tür ağ grafiğidir. Bu nedenle, bir ağ matrisi oluştururken, ağ diyagramları oluştururken kullanılanla aynı üç temel kavram kullanılır:

  • iş (beklenti ve bağımlılık dahil);
  • Etkinlik;
  • yol.

Ağ diyagramları oluşturmaya yönelik tüm kurallar, ağ matrisleri için de geçerlidir.

Bir ağ matrisi oluşturma

Ek olarak ağ matrisinin doğru yapılandırılması için Genel kurallar Ağ diyagramları oluşturulurken, koridor ölçeğinde çeşitli ağ modelleri olarak ağ matrisleriyle doğrudan ilgili olan birkaç özel kural izlenmelidir.

Eserin (oklar) bir veya daha fazla yatay koridora ait olması, bu koridordaki yatay konumu veya pulsuz yatay bölümü ile belirlenir. Bir eserin (okların) dikey bir koridora ait olması, koridorun, sahnenin veya operasyonun dikey sınırları ile belirlenir, yani. matris zaman ölçeğini tanımlayan dikey çizgiler.


Pirinç. 4.17.

Ağ matrisini oluşturduktan sonra, analitik parametreleri hesaplamak ve modeli optimize etmek için bilinen tüm yöntemler buna uygulanabilir.

Organizasyonel araç seti proje yönetimi: ağ modelleme, PERT yöntemi, RAZU matrisi, bilgi teknolojisi yönetim modelleri

Ağ matrisi, tüm işlerin (yönetim, üretim) belirli bir teknolojik sırayla ve gerekli ilişki ve bağımlılıkların gösterildiği proje uygulama süreçlerinin grafiksel bir temsilidir.

Proje yönetiminde en etkili araçlardan biri, sözde net matrisler ("ağ şemalarının" daha yüksek düzeyde geliştirilmesi). Tüm proje uygulama sürecini çok görsel bir biçimde sunmanıza, ayrıca işin kompozisyonunu ve yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri belirlemenize, sanatçılar ve iş arasındaki ilişkiyi analiz etmenize, bilimsel temelli koordineli bir şekilde hazırlamanıza izin vereceklerdir. Mevcut kaynakların daha etkin kullanımı ve zamanın azaltılması için proje üzerindeki tüm çalışma kompleksinin uygulanması için plan yapın.

Bilgisayar teknolojisini kullanarak bilgi dizilerini hızlı bir şekilde işlemek ve proje yönetimine fiili çalışma durumu hakkında zamanında ve kapsamlı bilgi sağlamak, bu da alınan kararları düzeltmeyi kolaylaştırır; kritik yoldaki işin ilerlemesini tahmin edin ve onlara proje yöneticilerinin dikkatine odaklanın. Matematiksel aparatı kullanarak, proje uygulama olasılığının derecesini belirlemek ve hiyerarşik yönetim seviyelerine göre sorumluluğu doğru bir şekilde dağıtmak mümkündür.

Proje yönetim sisteminin temeli, yönetimin idari görevlerinin ayrımı matrisi. BİR ZAMANLAR Proje yönetim sisteminde bu matrisi kullanarak proje ekibindeki tüm proje katılımcılarının sorumluluklarını, haklarını ve sorumluluklarını bölüştürmek ve bu temelde organizasyonel ve dinamik bir yapı ve bilgi sistemi oluşturmak mümkündür.

İdari yönetim görevlerini bölme matrisi, pozisyonların, departmanların ve hizmetlerin adlarının bulunduğu ve bu icracılar tarafından gerçekleştirilen görevlerin listelendiği bir tablodur. Geleneksel işaret, hizmetin her bölümünün veya belirli bir çalışanın belirli bir görevin çözümüne yönelik tutumunu gösterir.



RAZU matrisinin tasarımında yönetim işlevlerinin uygulanmasına yönelik faaliyetler aşağıdaki gibidir:

belirli bir proje yönetimi görevini çözme sorumluluğu;

Belirli bir sorunun (imza ile) çözümü için tek karar ve kişisel sorumluluk benim;
! - meslektaşlar arası karar verme biçiminde belirli bir sorunu çözmek için kişisel sorumluluk (imza ile);
R - imzalama hakkı olmadan bu sorunun ortak çözümüne katılım.

P - planlama;
О - organizasyon;
K - kontrol;
X - süreçteki katılımcıların ortak çabalarının koordinasyonu;
A - aktivasyon.

С - onay, nişan;
T - performans;
M - tekliflerin hazırlanması;
+ - işlevi (görevi) gerçekleştirmek için gereken yerleşim işlemleri;
- - çalışmaya katılmaz.

Proje yönetimi teknolojisi tasarımı, yani. muhtemelen sözde kullanarak yönetim görevlerinin çözümünün sırasını ve ilişkisini sabitlemek bilgi teknolojisi modeli (ITM).

ITM geliştirmenin ana aşamaları:

1) bilgi tablolarının geliştirilmesi.



2) Bilgi tablolarına dayalı bilgi teknolojisi modellerinin oluşturulması

Bir proje yönetimi ITM'sini geliştirirken şunlar gereklidir: karar verme sürecinde görevlerin karşılıklı ilişkisini yansıtmak; iş görev ve sorumluluklarının net bir şekilde dağılımını sağlamak (RAZU matrisi); problemlerin çözümünden kaynaklanan belge türlerini ve biçimlerini belirler.

3) Konsolide bir proje yönetimi modelinin oluşturulması. Bu modeli oluşturmak için yapmanız gerekenler: hedef fonksiyonlar yönetmek; destekleyici alt sistemleri tanımlar; modeldeki her görevin yerini (bilgi tablolarından) belirleyin. Proje pazarlaması. Projede pazarlama planı. Projenin fizibilite çalışması: içerik, amaç. Yatırım projesinin iş planı: içerik, amaç.

Bilgi Teknolojisi Modeli (ITM)

Bilgi teknolojisi modeli (ITM), altı bloktan oluşan bir tablodur:

1) 1 blok: Takvim günleri- bir yönetim sorununu çözme şartları (kural olarak, bu, ortaya çıkan belgelerin sağlanması için son tarihtir (tüm şartlar ağ programından veya çalışma programından alınır));

2) Blok 2: Girdi bilgileri - bilgi tablosunun ikinci sütunu temelinde alınır;

3) 3 blok: Sanatçılar - bilgi tablosunun beşinci sütunu temelinde doldurulur;

4) 4 blok: Yönetim görevi - bilgi tablosunun ilk sütunu temelinde doldurulur;

5) 5 blok: Sonuç belgeleri - bilgi tablosunun dördüncü sütunu temelinde doldurulur;

6) 6 blok: Elde edilen belgelerin tüketicileri - bilgi tablosunun yedinci sütunu temelinde doldurulur;

Her görevin (tüm unsurlarıyla birlikte: ilk bilgiler, icracılar, vb.) kendi dikey çubuğu vardır. Bilgi teknolojisi modelindeki (ITM) tüm bilgiler aşağıdaki sembollerle temsil edilir:

1) - gelen bilgiler, sanatçılar, tüketiciler;

2) - yönetim görevleri;

3) - ortaya çıkan belgeler;



74. Uygulama aşamasında proje maliyet yönetimi: kazanılan değer yönteminin temel ve ek göstergeleri.

Proje izleme, projenin mevcut durumunu ve ilerlemesini analiz etmek ve değerlendirmek için kazanılmış bir değer yöntemini içermeli ve gerçek değerler \ u200b \ u200b temel hedeflerle karşılaştırılarak yapılmalıdır. Kazanılan değer, gerçekleşen maliyetler ve planlanan hacimler gibi kazanılan değer temel ölçütleri, yalnızca fiili sonuçların kaydedilmesine değil, aynı zamanda bir projenin gelecekteki durumunun tahmin edilmesine ve bu tahminlere dayalı olarak doğru yönetim kararlarının alınmasına da olanak tanır.

Kazanılan değer yönteminin temel göstergeleri şunlardır:

Planlanan değer (PVj \

Kazanılan Değer (KD) \ Kazanılan Değerler, anahtar tarih itibariyle o işin planlanan maliyeti cinsinden ifade edilen fiili iş miktarını gösterir.

Gerçek Maliyet (AC). Gerçek maliyetler, yapılan işin fiili (fiili) maliyetini gösterir, yani. o güne kadar işin seyri sırasında ortaya çıkan tüm maliyetlerin toplamı. Bazen fiili maliyetler, cari tarihte veya belirli bir süre içinde kullanılması gereken kaynak miktarı olarak adlandırılır.

Ek göstergeler:

Bu tür türetilmiş (hesaplanmış) göstergeler genellikle aşağıdaki analitik ve tahmin göstergelerini içerir:

Varyanslar:

Program Varyansı (SV),

Maliyet Farkı - CV,

Tamamlamada Varyans (VAC);

Endeksler:

Program Performans Endeksi (SPI),

Bütçe yürütme endeksi (Maliyet Performans Endeksi - TÜFE),

Tamamlanana Kadar Performans Endeksi (TCPI);

tahminler:

Tahmini proje süresi (Tamamlanma Zamanı Tahmini - EAC t),

Tahmini proje maliyeti (Tahmini Bitişte - EAC),

Tamamlamada Varyans (VAC).

Analitik göstergeler hesaplanırken, projenin planlanan tüm iş hacimlerinin toplam miktarını, uygulama için temel planın nihai değerini karakterize eden projenin tam bütçesinin göstergesi (Tamamlanmadaki Bütçe - BAC) de kullanılır. projenin.

sorular operasyonel yönetim proje Kazanılan değer yöntemi metrikleri
Proje programın gerisinde mi yoksa ilerisinde mi? Programda sapma (zamana göre) (SV)
Zamanınız ne kadar verimli? Program Yürütme İndeksi (SPI)
Projenin muhtemel süresi nedir? Projenin tahmini süresi (EAC ()
Proje bütçe dahilinde mi yoksa bütçe dışı mı? Maliyette (değerde) değişiklik (CV)
Kaynaklar ne kadar verimli? Bütçe Performans Endeksi (TÜFE)
Projeyi başarıyla tamamlamak için kaynaklar ne kadar verimli kullanılmalıdır? Gerekli Performans Endeksi (TCPI)
Projenin beklenen maliyeti nedir? Öngörülen proje maliyeti (EAC)
Proje bütçe dahilinde mi yoksa bütçe dışında mı tamamlanacak? Tamamlandığında sapma (VAC)

İş planı ve fizibilite çalışması arasındaki ilişki.

İş planı, iş teklifleri ve projeleri sunmak için dünya ekonomik pratiğinde genel kabul görmüş, üretim, satış ve finansal faaliyetler firmalar ve firmanın kendi ekonomik çıkarları ile ortakların, yatırımcıların, tüketicilerin ve rakiplerin çıkarlarının dengesine dayalı olarak işbirliği olasılıklarının, koşullarının ve biçimlerinin bir değerlendirmesi.

Bir iş planının geliştirilmesinin, bir dizi hesaplanmış göstergenin bir fizibilite çalışması için ilk bilgi olduğu açıktır.Bu nedenle, iş planının parametreleri ile fizibilite çalışmasının parametreleri (teknik ve ekonomik verilerle) arasında organik bir ilişki vardır. projenin parametreleri) projesi.

Bir iş planının zorunlu unsurları şunlardır:
1. Bir proje fikrinin geliştirilmesi
2. Projenin fikrinin (özünün) tanımı
3. Projenin uygulanmasında şirketin üretim yeteneklerinin analizi
4. Pazar değerlendirmesi
5. Bir pazarlama planının geliştirilmesi
6. Bir üretim planının geliştirilmesi
7. Bir organizasyon planının geliştirilmesi
8. Fizibilite çalışması göstergelerinin hesaplanması
9. Bir finansal planın geliştirilmesi
10. Risk değerlendirmesi
11. Genel sonuçlar ve öneriler (özet)

Böylece, iş planının bölümlerinin çalışılması sürecinde, fizibilite çalışması için ilk veriler oluşturulur.

Bir fizibilite çalışması için gerekli tüm verileri aldıktan sonra, fizibilite çalışması göstergeleri hesaplanır ( net kazanç, karlılık, içsel verimlilik oranı, maksimum nakit çıkışı, sermaye yatırımlarının geri dönüş süresi, başabaş noktası). Hesaplamalar teknik ve ekonomik verimlilik gösteriyorsa, iş planının son halini oluşturmaya başlarlar.

Fizibilite çalışması göstergeleri teknik ve ekonomik verimlilik gereksinimlerini karşılamıyorsa, ilk veriler belirlenir veya projenin uygunsuzluğu hakkında bir karar verilir.

Fizibilite etüdü, tesislerin inşası için ana proje belgesidir. Öngörülen şekilde onaylanan fizibilite çalışmasına dayanarak, bir ihale dokümantasyonu ve ihale ihalesi yapılıyor , oluşur sözleşme (sözleşme) sözleşme, açılır finansman inşaat ve geliştirme çalışma belgeleri .

· İş planı dış çevre ile sürekli etkileşim halinde olan tüm iş projelerinin uygulanması için bir eylem programıdır.

· Fizibilite çalışması iş planının biraz daha yerelleştirilmiş bir versiyonudur. Fizibilite çalışmasının ana görevi, Projenin ekonomik fizibilitesinin değerlendirilmesi ve tanımlanması , tek bir işletme içinde uygulanacak (sonuçta ayrı bir iş planının geliştirilmesini gerektirebilir).

Parametre Fizibilite çalışması İş planı
Gerçekleştirilen görevler · Yatırım karşılaştırması ve teknik özellikler proje · Ek finansman kaynakları arayın · İş projesinin kapsamlı değerlendirmesi · Paydaşlarla iletişimin kurulması
Potansiyel okuyucu · Yönetim · İşletme sahipleri · Önemli teknik personel Bankalar Girişim fonları İş melekleri Sahipler Ortaklar
tipik yapı · Genel bilgi proje hakkında · projenin ticari uygulanabilirliği · proje ile ilgili yapı ve maliyet kalemleri · üretim kapasitesi / proje planı · finansman ihtiyacı · Konsept, genel bakış, özet. · Temel işletmenin tanımı. · Ürün Açıklaması. · Pazar analizi, pazarlama ve satış. · Üretim planı. · Organizasyon planı. · Çevre ve düzenleyici bilgiler. · Finansal plan. · Proje riskleri ve minimizasyonu. Proje uygulama takvimi
Hangi durumlarda ihtiyacınız olabilir? · Yeni otomatik kahve makinelerinin satın alınması · Güncellemeler yazılım montaj hattı Kesim için tabaka malzemeler için yeni bir besleme mekanizmasının geliştirilmesi Geniş formatlı yazıcılar için yeni tip su geçirmez mürekkep kullanımı İş formatlı yeni bir kuaför salonunun açılması Çin'de bir ayakkabı fabrikasının kurulması Değiştirilebilir renk modüllerinden yapılmış mobilyalarda uzmanlaşmış yeni bir mobilya mağazasının açılması Değişen iç mekan ve menülere sahip bir kafe-restoran zincirinin kurulması Yürüme mesafesinde yeni bir süper bütçeli bakkalın açılması polietilen işleme için bir fabrika inşa et

ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI

Parametre adı Anlam
Makalenin konusu: ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI
Kategori (tematik kategori) teknolojiler

3.1 Ağ Matrisleri

Ağ Matrisleri En çok etkili araç proje yönetiminde. Οʜᴎ ağ diyagramlarının daha yüksek bir bilimsel gelişimini temsil eder ve tüm aşamalarda kullanılır yaşam döngüsü proje.

Ağ matrisinde, tasarım çalışması belirli bir sırayla ve aralarındaki ilişkiler ve bağımlılıklar dikkate alınarak grafiksel olarak gösterilir. Örnek olarak, ağ matrisinin bir parçasını vereceğiz (Şekil 9).

Pirinç. 9 Ağ matrisinin parçası

Ağ matrisi, takvim ölçeğindeki zaman ızgarası ile hizalanmıştır. Şebekenin yatay “koridorları” yetkililere, iş birimlerine veya yönetim seviyelerine karşılık gelir. Dikey "koridorlar" ayrı zaman aralıklarına karşılık gelir.

Bir matris oluştururken, üç temel konseptler- work͵ olayı ve yolu.

Çalışmak- ϶ᴛᴏ zaman ve kaynak tüketen bir süreç. Grafikte düz bir ok olarak gösterilmiştir.

Çalışma ayrıca şunları içerir: beklenti ve bağımlılık.

beklenti- ϶ᴛᴏ gerektiren süreç zaman tükeniyor ancak kaynak gerektirmez. Grafikte, bekleme süresini gösteren kesikli bir ok ile gösterilir.

Bağımlılık (hayali iş) sadece işin başlaması diğer işlerin tamamlanmasına bağlı olduğunda, işler arasında bir bağlantının varlığını gösterir. Zamana ve kaynağa ihtiyaç yoktur.... Bağımlılık, zaman belirtilmeden noktalı bir okla gösterilir.

Etkinlik kural olarak, bir daire şeklinde belirlenir ve içerdiği tüm çalışmaların performansının sonucunu temsil eder. Bu durumda, olay tüm giden işleri başlatmanıza izin verir.

Verilen örnekten (Şekil 9) kontrol süreci çerçevesinde, olay 1 başlangıç, olay 2 ve 3 orta ve olay 4 final olmak üzere dört olay olduğu görülebilir. Bu olaylar işlerin yürütülmesi ile ilgilidir ve 1-2 ve 2-4 işler müdür, 1-3 ve 3-4 işler - yardımcısı ve 1-4 - işler başmühendis tarafından yapılır.

Eserlerin sırası orijinal olay son formlardan önce yol... Ağ matrisinde en uzun süreye sahip olan yola genellikle denir. kritik ve kural olarak kalınlaştırılmış veya çift okla gösterilir.

Ağ matrisleri oluştururken aşağıdaki temel kurallara uymak son derece önemlidir.

· Eserlerin belirlenmesi kuralı.

Aynı kodla paralel işlerin belirlenmesine izin verilmez (Şekil 10a). Bu, iki bitişik olay arasında yalnızca bir ok olması gerektiği anlamına gelir. Aksi takdirde, matrise ek bir olay ve bağımlılığın dahil edilmesi ve işlerden birinin onlarla ayrılması son derece önemlidir (Şekil 10b).

· Çıkmazların yasaklanması kuralı.

Ağ matrisinde hiçbir işin çıkmadığı hiçbir olay olmamalıdır (son ağ olayı hariç). Bu tür olayların varlığı şu anlama gelir: ekstra iş veya uygulama teknolojisinde bir hata var.

· Teminatsız olayların yasaklanması kuralı.

Ağ matrisinde herhangi bir çalışma içermeyen (orijinal ağ olayı hariç) hiçbir olay olmamalıdır. Bu durumda, bu tür güvenli olmayan olaylardan çıkan işler için başlangıç ​​koşulu ayarlanmaz. Sonuç olarak, çalışma tamamlanmayacaktır.

· Teslimat resmi kuralı.

Tedarik- ϶ᴛᴏ proje yönetim sistemi dışında elde edilen sonuç. Teslimat, içinde haç bulunan bir daire olarak tasvir edilmiştir. Gösterilen örnekte (Şekil 10c), 2-3 işi gerçekleştirmek için teslimat gereklidir. Kural olarak, teslimat dairesinin yanında, içeriğini açıklayan şartnamenin numarasını belirtin.

· İşler arasındaki organizasyonel ve teknolojik bağlantıların kuralı.

Ağ matrisi, faaliyetler arasında yalnızca doğrudan belirtilen ilişkiyi dikkate alır (Şekil 10d). 4-5 çalışmasından önce sadece 3-4 numaralı çalışma değil, aynı zamanda 1-2 numaralı çalışmadan önce gelmesi gerektiğini göstermek için matris ayrıca 2 ve 4 numaralı olaylar arasındaki ilişkiyi de gösterir.

· Ağ matrisleri oluşturmak için teknolojik kural.

Bir ağ matrisi oluşturmak için, bu işe başlamadan önce hangi işlerin tamamlanması gerektiğini, hangilerinin tamamlandıktan sonra başlatıldığını, bu iş ile eş zamanlı olarak yapılması son derece önemlidir.

· Olay kodlama kuralı.

Matristeki tüm olaylar ayrı sayılara sahip olmalıdır. Bunun için olaylar boşluksuz tamsayılar olarak kodlanır. Bu durumda, bir sonraki olaya, ancak önceki tüm olaylara numaralar atandıktan sonra bir sonraki numara atanır.

· İşleri, beklentileri ve bağımlılıkları belirleme kuralları:

1) ok (iş) her zaman daha düşük numaralı bir olaydan daha yüksek numaralı bir olaya yönlendirilmelidir;

2) eserin (oklar) belirli bir yatay "koridor"a ait olması, yatay bölümü tarafından belirlenir;

3) çalışma veya bekleme süresi, ilgili olaylar arasındaki mesafenin yatay izdüşümü ile belirlenir;

4) Beklemeden işler arasındaki bağımlılıklar dikey oklarla gösterilmiştir. Üstelik zaman eksenindeki izdüşümleri sıfıra eşittir;

5) zaman ekseni boyunca okların sola doğru eğilmesine izin verilmez.

"İnşaat güveninde proje yönetiminin organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin hazırlanması" parçası örneğini kullanarak bir ağ matrisi oluşturma prosedürünü ele alalım (Tablo 1).

tablo 1

"Bir inşaat güveninde proje yönetiminin organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin hazırlanması" (seçenek)

Sunulan çalışmaları sıralarını, sürelerini ve icracılarını dikkate alarak ağ matrisine aktaralım (Şekil 11).

Şekil 11 - "Tekliflerin hazırlanması" projesinin parçasının ağ matrisi

bir inşaat güveninde proje yönetimi organizasyonunun iyileştirilmesi "

Ağ matrisinin avantajı, proje kaynaklarının manevrası ve bir bütün olarak proje yönetimi için bilgisi son derece önemli olan projenin zaman parametrelerinin görsel bir gösterimidir.

noktalı çizgiler ağ grafikleri iş yaparken zaman rezervlerini göster.

Zaman ayırma formu olmayan işler kritik yol... Ele alınan örnek için (Şekil 11), kritik yollardan biri işlerin sırasıdır: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Toplam süreleri 6 gündür.

Kritik yolun süresi, projenin direktif süresini belirlemenizi sağlar:

kritik yolun süresi nerede;

Projenin verilen koşullar altında uygulanma olasılığı. Bu göstergenin normal değeri 0,6 ila 1,0 arasındadır;

Süre farkı Bence-th kritik yolun bir parçası olarak çalışır.

Bireysel bir işin gerçek süresi, normal dağılım yasasına sahip rastgele bir değişkendir. Parametreleri yaklaşık formüller kullanılarak hesaplanabilir:

nerede,,, - sırasıyla en olası, iyimser, beklenen ve kötümser çalışma süresi;

Gerçek çalışma süresinin dağılımı.

Ana ayarlar ağ modeli

Ağ modelinin ana parametreleri şunları içerir:

Olay numarası (N);

Olayın başlangıcının erken tarihi - ϶ᴛᴏ Başlangıcın mümkün olan en erken anı J-inci olay ve bu olaydan önceki tüm işlerin yürütülme zamanına göre belirlenir. Etkinliğin başlangıcının erken tarihinin, maksimum seyahat süresinin tüm çalışmalarının tamamlanacağı zaman gelebileceği açıktır:

T (P) j = maks (T (P) i + t ij), (i, j) ÎV + j için,

burada V + j, j olayına dahil edilen ağ modeli üzerindeki yaylar kümesidir;

Olayın geç başlama tarihi - ϶ᴛᴏ Başlangıcın izin verilen anlarından en sonuncusu Bence-Bütün proje için son tarihi aşmadan sonraki tüm işleri tamamlamanın hala mümkün olduğu olay. Olayların meydana gelmesinin geç zamanlamasının belirlenmesi, aşağıdaki formüle göre, son olaydan başlayarak, olay numaralarının azalan sırasına göre kesinlikle sırayla gerçekleştirilir:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), (i, j) ÎV - i için,

burada V - i, olay i'den ortaya çıkan ağ modelindeki yaylar kümesidir;

Rezerv - ϶ᴛᴏEtkinliğin geç ve erken tarihleri ​​arasındaki fark:

Rk = T (P) k - T (P) k.

Ağ modeli parametreleri, köşelerde şu şekilde belirtilir:

İlk verileri Tablo 2'de sunulan bir proje örneğini kullanarak ağ modelinin temel parametrelerinin tanımını ele alalım.

Tablo 2

Proje için ilk veriler

İş numarası İş ismi Önceki iş numarası Süre, günler
Müşteri gereksinimlerinin koordinasyonu -
Dokümantasyon ve bina tasarımının geliştirilmesi -
tamamlama tasarım çalışması
temel işleri
Peyzaj tasarımı
çit inşaatı 2, 3
Birinci katın inşaatı
Çit inşaatı ile ilgili çalışmaların tamamlanması
Giriş kapılarının montajı
Birinci katın inşaatı ile ilgili çalışmaların tamamlanması
Garaj kapısı takma 8, 10
Kiriş sisteminin kurulması
Çevre düzenleme
Çatı, pencere ve kapıların montajı 9, 11, 12
Dahili çalışma ve projenin müşteriye teslimi 13, 14

Bu projenin ağ modeli Şekil 2'de gösterilmektedir. 12.

3.3 İdari yönetim görevlerinin bölünmesi için matris

Proje yönetimi sürecinde görev ve sorumlulukların net bir şekilde bölünmesi için, idari yönetim görevlerinin bölünmesi için bir matris (RAZU matrisi) geliştirilmektedir.

RAZU matrisi, satırlarının adları çözülecek kontrol problemlerini gösteren ve grafikler adına - sanatçılar ( memurlar, bölümler ve hizmetler). Çizgilerin ve grafiğin kesişme noktasında, geleneksel bir işaret, ilgili icracının ilgili göreve karşı tutumunu gösterir (Tablo 3).

Tablo 3

Yönetimin idari görevlerinin ayrılması için matris (seçenek)

Yönetimin çeşitli yönleri için RAZU matrisinin geleneksel sembollerinin olası bir versiyonunu düşünün.

· Bir sorunu çözme sorumluluğunu belirlemeye yönelik semboller:

Tek karar (imzalı) ve kişisel sorumluluk benim;

! - kişisel sorumluluk ve ortak karar alma süreçlerine katılım (imzalı);

R - imza hakkı olmaksızın ortak karar alma süreçlerine katılım.

· Görevlerin uygulanması için faaliyetleri tanımlamaya yönelik semboller:

P - planlama;

О - organizasyon;

K - kontrol;

X - koordinasyon;

A - aktivasyon.

· Eğitim faaliyetlerini tanımlayan semboller ve bakım görevlerin uygulanması:

С - onay, nişan;

T - doğrudan yürütme;

M - tekliflerin hazırlanması;

± - hesaplamalar;

- - işe katılmama.

Her bir icracının her bir yönetim görevine karşı tutumunu belirlemek için, çoğunlukla bir tercih matrisi temelinde bir uzman anketi kullanılır.

Tercih matrisi - ϶ᴛᴏ satırları ve sütunları RAZU matrisinin geleneksel sembolleri grubuna karşılık gelen kare matris (Tablo 4). Tercih matrisinin her bir elemanı bir tamsayıdır:

0 - satıra karşılık gelen karakter, sütuna karşılık gelen karakterden daha az tercih edilirse;

1 - işaretler eşit ise;

2 - Satıra karşılık gelen karakter, sütuna karşılık gelen karaktere tercih edilirse.

Tablo 4

semboller T BEN P Ö x A İLE ! Toplam
T
BEN
P
Ö
x
A
İLE
!

Tablodan, örneğin, "T" sembolünün "I", "P", "O", "A" ve "K" sembollerine tercih edildiği, "X" sembolüne eşdeğer olduğu ve "!" sembolünden daha düşük.

Açıkçası, tüm semboller kendilerine eşdeğerdir, bu bakımdan matrisin köşegeni birliktir.

Matrisin her satırı için, elemanlarının değerlerinin toplamı hesaplanır ve bu toplam, karşılık gelen sembolün öneminin ayrı bir uzman tarafından değerlendirilmesi olarak kabul edilir.

Her uzman, her sanatçı için bir tercih matrisi doldurur. Ayrıca, her bir sembol için bireysel bir sanatçıyla ilgili olarak, tüm uzmanların değerlendirmelerine dayanarak ortalama öneminin değeri hesaplanır. Tipik olarak, bu aritmetik ortalama veya medyandır. Ortalama değerler temelinde, sembollere sıralar atanır ve bunlardan en yüksek sıraya sahip biri veya aynı sıralar olması durumunda birkaçı seçilir.

Kontrol problemlerinin çözümünün karmaşıklığının katsayılarının belirlenmesi ( İLE r) Tercih matrisinin uzmanlar tarafından doldurulması esasına göre de yapılır. Bu durumda, görevler karmaşıklıkları açısından karşılaştırılır. Sonuç olarak, her görev için emek yoğunluğunun ortalama koşullu değeri elde edilir. Bu değer, tüm görevler için benzer değerlerin toplamına bölündüğünde, değer İLE T.

PROJE PLANLAMASI

4.1 Temel kavramlar ve tanımlar

Planlamanın özü içerir:

a) gerçekleştirilmesi gereken bir dizi işin (ölçüler, eylemler) oluşumuna dayalı olarak hedefler ve bunlara ulaşmanın yollarını belirlemek;

b) bu ​​işlerin uygulanması için yöntem ve araçların uygulanması;

c) bunların uygulanması için gerekli kaynakları birbirine bağlamak;

d) kuruluşların eylemlerinin koordinasyonu - projenin katılımcıları.

Planlama faaliyetleri, proje oluşturma ve yürütmenin tüm aşamalarını kapsar. Proje konsepti geliştirme sürecine proje yöneticisinin (proje yöneticisi) katılımıyla başlar͵ proje için stratejik kararların seçilmesiyle ve sözleşme tekliflerinin hazırlanması da dahil olmak üzere ayrıntılarının geliştirilmesiyle devam eder, sözleşmelerin yapılması, işin yürütülmesi ve projenin sonunda sona erer.

Üzerinde Planlama evresi projenin uygulanması için gerekli tüm parametreler belirlenir:

Projenin kontrol edilen unsurlarının her biri için süre;

İşgücü, malzeme ve teknik ihtiyaç ve finansal kaynaklar;

Hammadde, malzeme, bileşen ve teknolojik ekipmanın teslim süresi;

Çekici tasarım, inşaat ve diğer organizasyonların şartları ve hacimleri.

Proje planlama süreçleri ve prosedürleri, projenin belirtilen zaman çerçevesinde uygulanabilir olmasını sağlamalıdır. minimum maliyet, normatif kaynak maliyetleri çerçevesinde ve uygun kalitede.

İyi organize edilmiş bir projede, her bir hedefin uygulanmasından belirli bir yönetim organı sorumlu olmalıdır: tüm hedefler için proje yöneticisi (proje misyonu), belirli hedefler için sorumlu yürütücüler vb. Yani, tüm projenin ağacı olmalıdır. alt bölümün yapısı ile örtüşmektedir Projenin uygulanmasından sorumlu kuruluşun adı. Bunun için sözde bir sorumluluk matrisi geliştiriliyor, bu da fonksiyonel sorumluluklar projedeki sanatçılar, uygulanmasından kişisel olarak sorumlu oldukları bir dizi işi belirtir.

Yönetim organının seviyesi ne kadar yüksek olursa, alt birimlerin yönetimi hakkında kararlar aldığı daha genelleştirilmiş, toplu göstergeler. Hiyerarşi düzeyindeki bir artışla, planlanan hedeflerin verilmesi, bunların yürütülmesinin kontrolü vb. arasındaki zaman aralığı artar. aynı veya komşu seviyedeki alt bölümlere bakılmaksızın bağımsız çalışın. Alt bölümlerin bağımsız işleyişi, planlaması da son derece önemli olan belirli kaynak rezervleriyle sağlanmalıdır.

Planlamanın asıl amacı projenin uygulanması için bir model oluşturmaktan oluşur. Proje katılımcılarının faaliyetlerini yardımı ile koordine etmek, işin yapılması gereken sıranın belirlenmesi vb.

Planlama karşılıklı ilişkilerle birbirine bağlı bir dizi prosedürdür.
ref.rf'de yayınlandı
Proje planlamasındaki ilk adım, kaynak gereksinimlerini belirleyen bir proje bütçesinin geliştirilmesi, proje desteğinin düzenlenmesi, sözleşmelerin imzalanması vb. için temel oluşturan başlangıç ​​planlarının geliştirilmesidir.
ref.rf'de yayınlandı
Proje planlaması, proje kontrolünden önce gelir ve planlanan ve gerçekleşen göstergeler arasında bir karşılaştırma yapıldığından, uygulanmasının temelidir.

4.2 Planlama süreçleri

Planlama, bir proje için en önemli süreçlerden biridir͵ çünkü uygulanmasının sonucu genellikle benzersiz bir nesne, ürün veya hizmettir. Planlamanın kapsamı ve detayı, süreç sonucunda elde edilebilecek bilgilerin kullanışlılığına göre belirlenir ve projenin içeriğine (niyetine) bağlıdır.

Bu işlemler tekrarlanabilir ve belirli bir sonuç elde edilene kadar gerçekleştirilen yinelemeli bir prosedürün parçası olabilir. Örneğin, bir projenin orijinal tamamlanma tarihi kabul edilemezse, gerekli kaynaklar, maliyet ve bazen projenin kapsamı değiştirilmelidir. Bu durumda sonuç, mutabık kalınan şartlar, hacimler, kaynakların isimlendirilmesi, projenin bütçesi ve hedeflerine karşılık gelen içeriği olacaktır. Planlama sürecinin kendisi, tanımlanmamış birçok parametre içerdiğinden ve genellikle rastgele faktörlere bağlı olduğundan, tamamen algoritmik ve otomatik olmamalıdır. Bu nedenle, planlama sonucunda önerilen plan seçenekleri, dış faktörlerin proje üzerindeki etkisini farklı şekilde değerlendiren farklı ekipler, uzmanlar tarafından geliştiriliyorsa farklılık gösterebilir.

Temel planlama süreçleri hem tüm proje boyunca hem de bireysel aşamaları boyunca birkaç kez tekrarlanabilir. Ana planlama süreçleri şunları içerir:

♦ projenin içeriğinin planlanması ve belgelenmesi;

♦ proje içeriğinin tanımı proje uygulamasının temel aşamalarının belirlenmesi, bunların daha küçük ve yönetilebilir unsurlara ayrıştırılması;

♦ tahminler hazırlamak, proje çalışmasını gerçekleştirmek için gereken kaynakların maliyetini tahmin etmek;

♦ işlerin tanımı, projenin hedeflerine ulaşılmasını sağlayan belirli işlerin bir listesinin oluşturulması;

♦ İşlerin düzenlenmesi (sıralaması), tanımı ve dokümantasyonu teknolojik bağımlılıklar ve çalışma kısıtlamaları;

♦ İşin süresinin, işçilik maliyetlerinin ve tamamlamak için gereken diğer kaynakların değerlendirilmesi bireysel çalışmalar;

♦ Programın hesaplanması, çalışma performansının teknolojik bağımlılıklarının analizi, çalışma süresi ve kaynak gereksinimleri;

♦ kaynak planlaması, proje çalışmasını tamamlamak için hangi kaynakların (insan, ekipman, malzeme) ve hangi miktarlarda gerekli olacağının belirlenmesi. Kaynak kısıtlamaları göz önüne alındığında, işin ne zaman tamamlandığını belirleyin;

♦ Tahmini maliyetleri belirli faaliyet türleriyle ilişkilendiren bütçeleme;

♦ Bir proje planının oluşturulması (geliştirilmesi), diğer planlama süreçlerinin sonuçlarının toplanması ve ortak bir belgeye entegrasyonu.

Planlama süreçlerini desteklemek gerektiği gibi yapılır. Bunlar şunları içerir:

♦ kalite planlaması, bu projeye uygun kalite standartlarının belirlenmesi ve bunlara ulaşmanın yollarının bulunması;

♦ organizasyonel planlama (tasarım), tanım, anket, proje rollerinin, sorumlulukların ve raporlama hatlarının dokümantasyonu ve dağıtımı;

♦ personel alımı, proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında bir proje ekibinin oluşturulması, projede yer alan ve projede çalışan bir dizi gerekli insan kaynağı;

♦ iletişimin planlanması, proje katılımcılarının bilgi ve iletişim ihtiyaçlarının belirlenmesi: kime ve hangi bilgilerin gerekli olduğu, onlara ne zaman ve nasıl iletilmesi gerektiği;

♦ risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi, hangi belirsizlik faktörünün ve proje uygulamasının ilerlemesini ne ölçüde etkileyebileceğinin belirlenmesi, proje uygulaması için olumlu ve olumsuz senaryoların belirlenmesi, risklerin belgelenmesi;

♦ Malzemelerin planlanması, neyin, nasıl, ne zaman ve kimin yardımıyla satın alınacağının ve tedarik edileceğinin belirlenmesi;

♦ Teklifleri planlamak, ürün gereksinimlerini belgelemek ve potansiyel tedarikçileri belirlemek.

4.3 Planlama seviyeleri

Planlama seviyelerinin belirlenmesi de bir planlama konusudur ve her bir proje için, özellikleri, ölçeği, coğrafyası, zamanlaması vb. dikkate alınarak gerçekleştirilir. Bu süreçte, proje için seçilen iş paketlerine karşılık gelen planlama seviyelerinin türü ve sayısı, bunların maddi ve zamansal ilişkileri belirlenir.

Planlama süreçlerinin sonuçlarının bir ifadesi olarak planlar (programlar, ağlar), toplamda, bilgi toplama özelliklerine sahip, farkındalık yönetimi seviyelerine göre farklılaştırılmış, geliştirme süresine göre kademeli (kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli). Planlama seviyeleri ve planlama sistemi ilkeler kullanılarak oluşturulmalıdır ʼʼ geri bildirimʼʼ Planlanan verilerin gerçek verilerle sürekli olarak karşılaştırılmasını sağlayan ve büyük esneklik, uygunluk ve verimliliğe sahip olan.

Ağ programlarının toplanması (programlar) karmaşık projeleri yönetmek için önemli ve oldukça etkili bir araçtır. Bu aracın yardımıyla, proje katılımcıları, proje için haklarına ve sorumluluklarına karşılık gelen, hacim ve içerik bakımından çeşitli derecelerde toplu ağ planları alabilirler. Üç seviye için ağ planlarının basitleştirilmiş bir araya getirilmesi, bazı bilgi piramitleri şeklinde sunulmalıdır (Şekil 13). Burada, ayrıntılı ağ planına (piramidin en altında) dayalı olarak, plan yalnızca önemli aşamalarla (kilometre taşları) bir sonraki yönetim düzeyine aktarılır.

Genel ağ planı birçok özel ağ planından oluştuğu için ağ planları büyütülür. Bu özel planların her birinde en uzun yol belirlenir. Bu yollar daha sonra ağın ayrı bölümleri için yerine konur. Bu kademeli birleştirme ile çok katmanlı ağ planları elde edilir.

Aşağıdaki plan türleri genellikle ayırt edilir:

♦ kavramsal plan;

♦ projenin uygulanması için stratejik plan;

♦ taktik (detaylı, operasyonel) planlar.

Kavramsal planlama, sonucu kavramsal plan olan, proje için temel dokümantasyon geliştirme sürecidir, teknik gereksinimler, tahminler, büyütülmüş takvim planları, kontrol ve yönetim prosedürleri. Kavramsal planlama yapılır başlangıç ​​dönemi projenin yaşam döngüsü.

Stratejik Planlama stratejik, bütünleşik, uzun vadeli planlar geliştirme sürecidir.

Detaylı (operasyonel, taktik) planlama sorumlu icracılar düzeyinde operasyonel yönetim için taktik, ayrıntılı planların (programların) geliştirilmesi ile ilişkili.

Plan (toplama) seviyeleri yönetim seviyelerine uygun olmalıdır. Düzey ne kadar yüksekse, yönetim için o kadar toplu, genelleştirilmiş bilgi kullanılır. Seviyelerin her biri, genellikle aşağıdakiler olan giriş verilerinin kendi temsiline sahiptir:

Sözleşme gereklilikleri ve yükümlülükler;

Mevcut kaynakların tanımı ve bunların kullanımına ilişkin kısıtlamalar (zamanlama, yoğunluk, yerleştirme, vb.);

Değerleme ve maliyet modelleri;

Benzer çalışmalar için belgeler.

Stratejik planlama seviyesi iki ana soruyla ilgilidir:

Ne yapacağız?

Bunu nasıl yaparız?

Kural olarak, projenin özel (spesifik) hedefleri uygulandıkça değişebilir, ancak stratejik hedefler proje͵ misyonu değişmeden kalır. Bu nedenle stratejik planlama aşaması üzerinde durulmuştur. Burada, projede, uygulamasının ana aşamalarında, ulaşılacak hedeflerde azami netlik sağlanmalıdır.

Stratejik planlama modeli birkaç alt aşama içerebilir (şek. 14). Stratejik planlamanın alt aşamaları belirli, önceden belirlenmiş bir sıraya sahip olmayabilir. Kural olarak, birkaç kez gerçekleştirilirler, analizin bir sonraki aşamasından veya prosedürün yürütülmesinden sonra elde edilen bilgiler bir sonraki aşamada kullanıldığında, önceden belirlenmiş veya bazı ek bilgilerle tekrar önceki veya önceki aşamalara döner.

SWOT analiz yöntemleri(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler - faydalar, zayıflıklar, fırsatlar, tehditler) genellikle stratejik planlama amacıyla, özellikle kuruluşun kendisinin ve çevresinin belirli parametrelerini değerlendirmek için kullanılır. Bir SWOT analizi yapmak için tablo 5'i kullanın. Doldurmak için aşağıdaki soruları cevaplamak son derece önemlidir:

♦ Avantajlarımız nelerdir, nasıl gerçekleştirebiliriz?

♦ Zayıf yönlerimiz nelerdir, etkilerini nasıl azaltabiliriz?

♦ Hangi fırsatlar var, bunlardan nasıl yararlanabiliriz?

♦ tehditleri ne önleyebilir?

♦ Sorunun üstesinden gelmek için ne yapabiliriz?

Tablo 5

SWOT analiz tablosu

Özellikle SWOT analizinin sonuçlarına dayanarak, belirli bir proje için stratejilerden hangisinin stratejiye atfedilmesi gerektiğini belirlemek mümkündür.

Projeler için on iki olası strateji:

♦ inşaat odaklı;

♦ Muhtemelen borç yükümlülükleri veya sübvansiyonların kullanımıyla ve ayrıca finansal akışlara veya sermaye maliyetine özel olarak odaklanan, önemsiz olmayan finansman planlarının kullanımını içeren finansman temelli;

♦ durum;

♦ tasarım, ne zaman tasarım teknolojisi diğer teknolojilere göre önemli avantajlar sağlar;

♦ bir müşteri-yüklenici ilişkisi üzerine kuruludur. çeşitli formlar müşteri ve yüklenici arasındaki ortaklık ilişkileri;

♦ En modern ama aynı zamanda daha riskli teknolojilerin kullanımına odaklanan teknolojik;

♦ devreye almaya odaklı;

♦ Maliyet, kalite ve şartlar oranının optimizasyonunun sağlanması;

♦ özellikle sınırlı veya yüksek kaynak maliyeti, kıtlığı ve benzersizliği ile kaynak odaklı;

♦ çözülmekte olan sorunların ölçeğine veya belirli bir hacme, örneğin bölgede belirli sayıda iş sağlanmasına odaklanmak;

♦ şans eseri veya öngörülemeyen acil durumlara odaklanan;

♦ pasif, böyle bir strateji ve davranış olmadığında Çevreöngörülemeyen.

4.4 İş kırılım yapısı

İş dökümü (ayrışma) yapısı (CPP)(WBS - İş Döküm Yapısı) - projenin alt projelere, iş paketlerine sıralı olarak ayrıştırılmasının hiyerarşik bir yapısı çeşitli seviyelerde, detaylı iş paketleri. SRP, bir proje yönetim sistemi oluşturmak için temel bir araçtır, çünkü işi organize etme, sorumluluk tahsis etme, maliyet tahmin etme, bir raporlama sistemi oluşturma, iş performansı hakkında bilgi toplama prosedürlerini etkin bir şekilde sürdürme ve sonuçları bir bilgi içinde görüntüleme problemlerini çözmeye izin verir. Yönetim Sistemiçalışma çizelgelerini, maliyetleri, kaynakları ve tamamlanma tarihlerini özetlemek için.

CPP, proje planını, spesifikasyonlar veya iş tanımları şeklinde sunulan müşterinin ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirmenize olanak tanır. Öte yandan, CPP, aşağıdakilere izin verdiği için bir proje yöneticisi için uygun bir yönetim aracıdır:

♦ Projenin alt hedeflerine (özel hedeflere) ulaşılmasını sağlayan faaliyetleri, iş paketlerini tanımlayın;

♦ Proje sonucunda tüm hedeflere ulaşılıp ulaşılamayacağını kontrol edin;

♦ Projenin amaçlarına uygun uygun bir raporlama yapısı oluşturmak;

♦ Proje için kilometre taşları olması gereken kilometre taşlarını (anahtar sonuçlar) planda uygun ayrıntı düzeyinde tanımlayın;

♦ projenin hedeflerine ulaşması için sorumluluğu icracılar arasında dağıtmak ve böylece projedeki tüm çalışmaların sorumlu olmasını ve gözden kaybolmamasını sağlamak;

♦ Ekip üyelerine projenin genel amaç ve hedeflerini anlamalarını sağlayın.

İş paketleri genellikle en çok karşılık gelir alt düzey CPP detaylandırma ve detaylı çalışmalardan oluşmaktadır. İş paketleri, son derece önemliyse, adımlara bölünebilir. Ne detaylı çalışma, ne de adımlar, bir CPP'nin unsurları değildir.

SRP geliştirme, yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru gerçekleştirilir veya her iki yaklaşım aynı anda kullanılır. Bu amaçla kullanılan yinelemeli süreç, bilgi almaya yönelik çeşitli yaklaşımları içerebilir. Örneğin, hem proje ekibi içinde hem de diğer proje katılımcılarının temsilcilerinin katılımıyla gerçekleştirilen “beyin fırtınası” yöntemi kullanılır. SRP'nin inşası sonucunda, projenin tüm hedefleri dikkate alınmalı ve tüm gerekli ön koşullar başarılı bir şekilde uygulanması için.

CPP ayrıntı düzeyi projenin içeriğine bağlı olarak proje ekibinin nitelikleri ve deneyimi kullanılan yönetim sistemi, proje ekibinde sorumluluk dağılımı ilkeleri, mevcut doküman yönetim ve raporlama sistemi vb. en genel haliyle çalışır.

Proje hiyerarşik yapısı͵ SRP temelinde oluşturulan, bir projedeki çalışmanın ilerlemesi hakkında yönetim seviyelerine, iş paketlerine, kilometre taşlarına vb. uygun olarak bilgi toplama ve işleme prosedürleri uygulamanıza, çalışma çizelgeleri, maliyetler, kaynaklar ve son tarihler.

proje yönetim sistemi Proje göstergeleri (zamanlama, kaynaklar, sorumlu, vb.) tarafından filtreler temelinde oluşturulan standart yerleşimler dışında, CPP'nin yapısına uygun olarak planlanan ve gerçekleşen proje verileri hakkında bilgi sunma yeteneğini içermelidir.

CPP ayrıştırması aşağıdakilere dayanabilir:

♦ Proje sonucunda elde edilen ürünün bileşenleri (nesne servisi, iş kolu);

♦ projeyi uygulayan kuruluşun faaliyetlerinin süreç veya işlevsel unsurları;

♦ proje yaşam döngüsünün ana aşamaları;

♦ organizasyon yapısının alt bölümleri;

♦ Mekansal olarak dağıtılmış projeler için coğrafi konum.

Uygulamada, çeşitli ayrıştırma temelleri kullanılarak oluşturulan birleşik CPP yapıları kullanılır.

Proje ayrıştırma sanatı, her şeyden önce aşağıdakileri içeren projenin temel yapılarının ustaca koordinasyonundan oluşur:

Organizasyon yapısı (OBS - Organizasyon Döküm Yapısı);

Yapı

ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI - kavram ve türleri. "PROJE YÖNETİMİ İÇİN ORGANİZASYON ARAÇLARI" kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.