Shembuj të programit motivues për punonjësit. Udhëzime hap pas hapi për zhvillimin e një sistemi të motivimit të personelit

Gnatyshina E. V., Evplova E. V. Zhvillimi i sistemit të motivimit të personelit // Shkencëtar i ri. - 2015. - Nr. 14. - S. 239-243 /

Shënim. Artikulli diskuton tiparet e krijimit të një sistemi të motivimit të personelit për ndërmarrjet tregtare. Është marrë parasysh rëndësia e temës së përmendur. Paraqiten fazat e punës së menaxherit për krijimin e një sistemi të motivimit të punonjësve. Sistemi i motivimit të personelit përfshin kalimin e fazave të mëposhtme: identifikimin e problemeve që lindin në ndërmarrje për shkak të motivimit të ulët të personelit; duke marrë parasysh rezultatet e paragrafit të mëparshëm, përcaktimin e detyrave të motivimit, d.m.th. çfarë ose pse të motivohen punonjësit (detyrat e motivimit mund të jenë të zakonshme për të gjithë punonjësit dhe mund të jenë të ndryshme në varësi të grupeve të punonjësve); kryerja e studimeve të veçanta socio-psikologjike për të përcaktuar faktorët motivues më efektivë dhe të pranueshëm për çdo grup punonjësish; duke marrë parasysh rezultatet e paragrafit të mëparshëm, zgjedhjen e mjeteve (faktorët motivues), përcaktimin e shpeshtësisë dhe sekuencës së futjes së faktorëve motivues; llogaritja e kostove për zbatimin e sistemit të motivimit të personelit dhe fizibiliteti ekonomik nga zbatimi i këtij sistemi; futja e një sistemi të motivimit të personelit; studimi i përfitimeve ekonomike nga futja e një sistemi të motivimit të personelit.

Fjalë kyçe: motivimi, personeli, sipërmarrja, sistemi i motivimit, motivimi material, motivimi moral, karriera, motivimi, motivimi profesional etj.

Drejtuesit e lartë duhet të shpenzojnë 40-50% të kohës së tyre
për të trajnuar dhe motivuar njerëzit e tyre.
Buck Rogers

Çdo ndërmarrje në një moment të zhvillimit të saj mund të përballet me një nga situatat e mëposhtme:
1) stafi është vonë në punë;
2) në vend që të bëjnë punë, punonjësit ulen në internet dhe rrjete sociale;
3) punëtorët janë vonuar për Pushimi i drekes;
4) personeli ka rregullisht humor të keq dhe apati;
5) punonjësit nuk i kryejnë me kohë projektet që u janë caktuar dhe shumë më tepër.
Nëse të paktën një nga problemet e mësipërme diagnostikohet në një kompani, atëherë arsyeja është motivimi i ulët i stafit. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të kuptohet se njerëzit nga natyra nuk janë pasivë dhe nuk kundërshtojnë qëllimet e organizatës. Ata u bënë të tillë si rezultat i punës në organizatë.
Pasojat mund të jenë më të pakëndshmet për ndërmarrjen. Motivimi i ulët i stafit do të çojë në mospërmbushjen e planit të punës, i cili si rezultat, si një top bore, do të krijojë problemet e mëposhtme: konkurrentët do të zënë vendet e tyre në treg, të ardhurat e kompanisë do të bien, pagat e punonjësit do të ulen dhe do të ketë një qarkullim të madh të personelit. Si rezultat, kompania mund të jetë në rrezik falimentimi ose likuidimi.
Vetëm zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi individual të motivimit të personelit mund ta zgjidhë këtë problem.
Dihet mirë se motivimi është një shtysë për veprim, sepse ajo qëndron në themel të çdo sjelljeje, me përjashtim të aktiviteteve të bazuara në reflekse të pakushtëzuara.
Zgjidhja e këtij problemi duhet të fillojë gjithmonë me përgjigjen pyetja kryesore: "Çfarë ju nevojitet për të motivuar punonjësit, çfarë veprimesh për të inkurajuar?".
Për shembull, ju mund të motivoni punonjësit që të vijnë në punë në kohë. vendin e punës, për të rritur faturën mesatare, për të tërhequr më shumë klientë, për të popullarizuar produktin, etj.
Vini re se është joefikase të vendosen disa detyra të motivimit të stafit. Dhe para se të formuloni një detyrë, është e nevojshme të analizoni pasojat e saj.
Kur vendosni detyra për motivimin e stafit, mund të përdorni një nga tre opsionet:
Opsioni 1 - vendosja e detyrave të përbashkëta për të gjithë punonjësit;
Opsioni 2 - vendosja e qëllimeve për grupet individuale të punonjësve (menaxherët e shitjeve, menaxherët e mesëm, tregtarët, etj.);
Opsioni 3 - vendosja e detyrave për një punonjës të caktuar.
Një nga tre opsionet e mësipërme mund të zgjidhet, duke marrë parasysh madhësinë e ndërmarrjes (numrin e punonjësve), Struktura organizative tjera karakteristikat individuale kompanitë.
Është gjithashtu e nevojshme të dihet se grupi i detyrave duhet të zgjidhë një problem specifik që lidhet me motivimin e ulët të stafit (për shembull, dështimi për të përfunduar planin e punës, vonesa në punë, etj.).
Si ta zgjidhni detyrën? Ju mund të përdorni një nga teoritë e shumta që ekzistojnë sot. Për shembull, teoria klasike motivimi (moral, material, profesional, karriera), teoria e motivimit sipas A. Maslow (sipas piramidës së nevojave), teoria e motivimit të Dr. Sheik (sipas tetë vlerave thelbësore në punën e punonjësve), Teoria e motivimit me dy faktorë të Herzberg dhe shumë të tjera.
Megjithatë, duhet kuptuar se ndonjë nga teoritë e mësipërme është universale. Dhe duke qenë se çdo kompani është e ndryshme, ekziston një probabilitet i lartë që përdorimi i ndonjë teorie të jetë joefektiv.
Duhet mbajtur mend se gjëja kryesore nuk është se cila teori e motivimit të përdoret, gjëja kryesore është përshtatja e çdo teorie me karakteristikat e veprimtarisë. kompani specifike dhe të zbatojë rezultatet e marra në një sistem të vetëm, pasi veprimet josistematike janë joefektive.
Çdo drejtues duhet të kuptojë se e njëjta metodë motivimi mund të jetë efektive për një punonjës dhe të ketë një efekt demotivues për një tjetër.
Për të shmangur një të tillë pasoja negative, drejtuesit e kompanive duhet të kryejnë studime të veçanta për të përcaktuar portretin socio-psikologjik të punonjësit. Për ta bërë këtë, ekzistojnë si metoda universale, teste, pyetësorë, si dhe mundësia për të zhvilluar një metodë individuale, duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të kompanisë.
Këshillohet që këto studime të kryhen mjaft rregullisht (një herë në tre muaj), pasi në çdo kompani ndodh rotacioni i personelit në mënyrë të pashmangshme, ndryshojnë preferencat e punonjësve etj. Për shembull, kriza financiare, problemet personale etj. mund të ndryshojnë ndjeshëm preferencat e punonjësve. në lidhje me faktorët motivues.
Sipas rezultateve të një hulumtimi të tillë, bëhet e qartë se cilat grupe punëtorësh, cili lloj motivimi mund të jetë më efektiv.
Gjatë zgjedhjes së faktorëve motivues, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh llojet e strukturës organizative.
Për shembull, përgjithësisht pranohet se për një kulturë klanore përdorimi i faktorëve motivues moral është më i preferuari, në një kulturë adokraci motivimi profesional do të jetë efektiv, një kulturë hierarkike korrespondon me motivimin e karrierës dhe për ndërmarrjet me kulturë tregu është e këshillueshme. për të përdorur motivimin material.
Në mënyrë që drejtuesit e kompanisë të përcaktojnë nëse kanë një sistem motivimi të stafit, ata mund t'u përgjigjen pyetjeve të mëposhtme të krijuara posaçërisht:
1. A ka ndonjë detyrë për të motivuar punonjësit?
2. A janë kryer studime për të përcaktuar faktorët motivues më efektivë për grupe të ndryshme punëtorësh ose profesionistë të veçantë?
3. A ka planifikuar kompania se cilët faktorë motivues do të prezantohen nesër, pasnesër, në një javë, në një muaj, etj.?
4. Sa shumë përfshihet në buxhetin e kompanisë për motivimin e stafit dhe a ekziston fare një linjë e tillë kostosh në ndërmarrje?
5. A është llogaritur se çfarë përfitimi ekonomik do të merret nga futja e secilit prej faktorëve motivues për punonjës?
Nëse shumica e pyetjeve të mësipërme marrin përgjigje pozitive nga menaxherët e kompanisë, atëherë mund të gjykohet se kompania e tyre është afër ndërtimit të një sistemi individual të motivimit të stafit. Nëse përgjigjet për shumicën e pyetjeve janë negative, atëherë, ka shumë të ngjarë, veprimet për të motivuar stafin janë josistematike.
Të ndërmerren veprime për të motivuar stafin sistem i vetëm, duhet të plotësohen kushtet e mëposhtme:
1. Përcaktoni problemet që lindin në ndërmarrje për shkak të motivimit të ulët të stafit.
2. Duke marrë parasysh rezultatet e paragrafit të mëparshëm, përcaktoni detyrat e motivimit, d.m.th. çfarë ose pse për të motivuar punonjësit. Detyrat e motivimit mund të jenë të zakonshme për të gjithë punonjësit dhe mund të jenë të ndryshme në varësi të grupeve të punonjësve ose individuale për secilin specialist.
3. Kryerja e kërkimit socio-psikologjik për të përcaktuar faktorët motivues më efektivë dhe të pranueshëm për çdo grup punonjësish.
4. Duke marrë parasysh rezultatet e paragrafit të mëparshëm, zhvilloni një sistem të motivimit të stafit: zgjidhni mjetet (faktorët motivues), përcaktoni frekuencën dhe sekuencën e zbatimit të secilit faktor motivues.
5. Llogaritni kostot e futjes së një sistemi të motivimit të personelit dhe fizibilitetin ekonomik të zbatimit të këtij sistemi (për punonjës).
6. Zbatimi i një sistemi të motivimit të personelit - një prezantim në faza dhe i qëndrueshëm i faktorëve motivues të zhvilluar më parë.
7. Të studiohen përfitimet ekonomike nga futja e një sistemi të motivimit të personelit.
Duke marrë parasysh këshillat e mësipërme, sistemi i motivimit të personelit do të zhvillohet në përputhje me karakteristikat e ndërmarrjes, madhësinë e kompanisë, aftësitë financiare të ndërmarrjes, etj. Me fjalë të tjera, sistemi i zhvilluar do të jetë thjesht individual, dhe për këtë arsye më efikas.
Sidoqoftë, ekziston një faktor që mund të anashkalojë plotësisht të gjitha përpjekjet e menaxherit për të motivuar stafin. Ky faktor janë pagat.
Niveli i pagave mund të ketë një vlerë të fortë demotivuese në dy raste:
1) nëse paga e punonjësit është e vogël (në krahasim me paga në kompanitë konkurruese)
2) nëse pagat e punëtorëve të të njëjtit nivel janë shumë të ndryshme.
Në mënyrë që pagat të mos jenë një faktor demotivues, është e nevojshme të eliminohen shtrembërimet në paga dhe të zhvillohet një skemë bonus për motivimin e punonjësve.
Duhet mbajtur mend gjithashtu se motivimi është efektiv nëse ekziston besimi midis punonjësve dhe menaxherit dhe nëse puna është e organizuar në atë mënyrë që punonjësi të angazhohet në zbatimin e saj, dhe jo në heqjen e pengesave që e pengojnë atë të fillojë.
Duke pasur parasysh këshillat e mësipërme, mund të filloni të zbatoni sistemin e zhvilluar individual të motivimit të stafit. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përcaktohet efektiviteti i zbatimit të tij mjaft rregullisht (një herë në dy muaj) duke kryer anketa të punonjësve duke përdorur pyetësorë anonimë. Me ndihmën e anketave të tilla, është e mundur të përcaktohet efektiviteti i sistemit të zbatuar sipas tre kritereve kryesore: ndjenja subjektive e punonjësve, motivimi i brendshëm, dhe kënaqësinë nga zbatimi i faktorëve motivues.
Është e dëshirueshme të merren parasysh rezultatet e marra në dinamikë për të vlerësuar se sa të sigurta vendimet e menaxhmentit perceptuar nga stafi.

mungesa e transaksioneve të Debitit në Kartë në tregtarët e çdo kategorie

Qëllimet e sistemit të motivimit të personelit, cilat nevoja të punonjësve duhet të plotësojë, si ta ndërtojnë atë, shembuj të zbatimit.

Kur unë, si konsulent vizitor, shikoj punën e një kompanie që është e re për mua, më kujton një orkestër simfonike. Drejtor në stendën e dirigjentit. Ka disa mjete kryesore: drejtor financiar në piano - ai shoqëron dhe "udhëheq" melodinë, violinën kryesore - Drejtor komercial dhe violinistët e tij, bateristët e prodhimit - mposhtin ritmin, tregtarët - ndriçimi - e bëjnë atë "bukur". Dhe nëse luhet orkestra dhe të gjithë e dinë rolin e tyre, atëherë melodia është e bukur. Por çfarë e bën një orkestër një entitet të vetëm? Një qëllim i përbashkët, interesa të përbashkëta dhe një instrument banal - shënime. Është e njëjta gjë në kompani: nëse secili punonjës e njeh rolin e tij, e di se si puna e tij e çon kompaninë drejt qëllimit, atëherë biznesi del i shkëlqyeshëm. Për të arritur ndërgjegjësimin nga punonjësit, përdoren shënime të veçanta - një sistem i motivimit të personelit.

Shkarkoni dhe shkoni në punë:

Çfarë nevojash të punonjësve duhet të plotësojë sistemi i motivimit në organizatë?

Një sistem i mirë motivimi duhet të plotësojë shumicën ose të gjitha nevojat e punonjësve:

• nevojat fiziologjike - materiale (shpërblimi duhet të jetë i denjë dhe të pasqyrojë vlerën e kontributit të secilit punonjës në kompani);
• nevoja për komunikim Kulturë korporative konsiston në formimin e një ekipi miqësor, të sjellshëm dhe pozitiv, parandalimin e konflikteve dhe nganjëherë vendimet e personelit);
• nevoja për miratim dhe respekt - kompania duhet të tregojë në çdo mënyrë të mundshme se ajo respekton punonjësit e saj, dhe kjo mund të bëhet duke përdorur një gamë të gjerë mjetesh nga sigurimi shëndetësor dhe një zyrë e mirë, te listat e postimeve të korporatave, ngjarjet dhe sjelljet e përditshme të menaxhimi;
• nevoja për vetë-realizim dhe zhvillim shpirtëror - punonjësit që kanë potencial për zhvillim duhet të kenë mundësi të zhvillohen në kompani. Kjo do të rrisë vlerën jo vetëm të punonjësit, por edhe të kompanisë.

Si të ndërtoni një sistem motivimi në një kompani?

Lexoni përsëri titullin. E vini re fjalën "e lehtë"? Jo? Dhe me të drejtë.

Sepse është e vështirë të ndërtosh një sistem motivimi në një kompani. Në gjithçka që lidhet me njerëzit, me interesat dhe motivet e tyre, nuk ka një qasje të saktë të qartë. Nuk ka një recetë të tillë sipas së cilës unë i kam shtuar përbërësit në përmasat e duhura, e kam përzier dhe doli mirë.

Megjithatë, si në çdo libër të mirë gatimi, ka rekomandime, duke ndjekur të cilat mund të bëni mirë (por askush nuk garanton rezultatin).

Pra, nëse vendosni të zbatoni një sistem motivimi, kujdesuni për:

1. Përcaktimi i qëllimeve të kompanisë. Qëllimet duhet të mishërohen në numra, për shembull: të ardhura prej kaq shumë milionësh, fitime prej kaq shumë milionësh, dividentë të tillë, pjesa e tregut është e tillë dhe e tillë, ndërgjegjësimi i markës është i tillë dhe i tillë.

2. Përcaktimi dhe renditja e nevojave të punonjësve. Motivimi material duhet të zbatohet në radhë të parë, pasi është një nevojë themelore për të gjitha kategoritë e punëtorëve. Stimujt jomaterialë nuk janë 100% të detyrueshëm, por ndonjëherë ato mund të arrijnë efektin e dëshiruar edhe pa kosto të konsiderueshme. Për shembull: është e qartë se nevoja për pagë të mjaftueshme ekziston për të gjithë, por gërmoni më thellë. Ndoshta arritja në zyrën e kompanisë është e papërshtatshme për shumicën e njerëzve dhe kjo është një nga arsyet e lëvizjes së stafit? Lëshimi i automjeteve të korporatave në metro mund ta zgjidhë këtë problem.

3. Përcaktimi i përgjegjësve - të cilët në mënyrë të drejtpërdrejtë ose të tërthortë ndikojnë në arritjen e qëllimeve të kompanisë. Për shembull: departamenti i shitjeve ndikon drejtpërdrejt në të ardhurat dhe indirekt ndikon në margjinalitetin, prodhimi ndikon drejtpërdrejt në prodhimin dhe indirekt ndikon në kostot e produktit, departamenti i blerjeve ndikon në cilësinë dhe koston, etj.

4. Hapi më i vështirë dhe më interesant është sinkronizimi i qëllimeve të kompanisë dhe nevojave të punonjësve. Për ta bërë këtë, ndërtoni një tabelë si kjo:

Qëllimi i kompanisë	Përgjegjës	Nevoja	Motivimi
Të ardhurat Х milion rubla	Shef i Departamentit të Shitjeve	Materiali	KPI - mbipërmbushja e planit të shitjes
		Respekt dhe njohje	Pjesëmarrja në çmimin e industrisë "Shitjet e Vitit"
	Menaxher i shitjeve	Materiali	KPI - mbipërmbushje plan personal shitjet, plani për të tërhequr klientë të rinj, etj.
		nevojave njohëse	Universiteti i korporatës, tarifat e shkollimit
Kostoja e prodhimit X rubla	Punëtor transportues	Materiali	KPI për mbipërmbushjen e planit të prodhimit, për% të defekteve
		Përkatësia dhe dashuria	Simbolet e korporatës, marka, zyra e mirë, mensa, zbritja e produkteve, etj.
	Menaxheri i divizionit të prokurimit	Materiali	KPI për përmbushjen e orarit të dërgesave, për uljen e çmimit të blerjes
		nevojave njohëse	Universiteti i korporatës, tarifat e shkollimit, udhëtimet e biznesit

5. Epo, hapi i fundit, jo më pak i vështirë dhe interesant është testimi sistemi i ri motivimi në praktikë. Në fund të, për shembull, një viti të përdorimit të sistemit të ri të motivimit, llogarisni se cilat risi patën një ndikim pozitiv në rezultatet e kompanisë, dhe cilat nuk sollën përfitime ose, përkundrazi, dëmtuan. Për të llogaritur rezultatet, mund të përdorni të dy llogaritjet ekonomike "të thata", si "të ardhurat - marzhi - bonusi i shitjeve", dhe metodat më fleksibël: anketat e punonjësve, llogaritja e qarkullimit, reputacioni i korporatës, njohja dhe vlera e markës.

Ka raste të rralla kur sistemi i motivimit është zhvilluar një herë dhe është përdorur me sukses për disa vite. Diku qëllimet u vendosën gabimisht, diku nuk merreshin me mend me nevojat e punonjësve, diku planet ishin shumë të ulëta ose, përkundrazi, të paarritshme. Kjo është mirë. I gjithë fokusi është në vëmendjen ndaj punës së sistemeve të motivimit dhe korrigjimit të vazhdueshëm të tij.

Ata e bënë atë! Shembuj pozitivë të zbatimit të sistemit të motivimit të personelit

Kur bëhet fjalë për përvoja të suksesshme me sistemin e motivimit, gjëja e parë që më vjen në mendje është Google dhe kompani të tjera të Silicon Valley. Nuk mendoj se jam i vetmi.

Filozofia e Google, që nga fillimi i saj në 1998, është: "Google janë njerëzit së pari". Veprimet e kompanisë nuk ndryshojnë nga fjalët. Ndër faktorët motivues për punonjësit:

• paga shumë të larta. Disa herë më e lartë se mesatarja e tregut;
• bonuse dhe "simite" shtesë në formën e Ushqim falas, palestër, transport, sigurim, trajnim;
• një markë e fortë që është e pranishme në të gjitha fushat e jetës së punonjësve. Shprehja "Unë punoj për Google" është pasuria e shtrenjtë jo-materiale e një punonjësi;
• madje edhe një mekanizëm kaq i pazakontë motivimi si pagat pas vdekjes, të cilat u paguhen familjeve dhe fëmijëve të punonjësve të vdekur.

Falë një sistemi kaq të fortë motivimi, Google merr punonjësit më të mirë nga tregu dhe përkushtimin e tyre maksimal, por jo të gjithë mund ta përballojnë një motivim të tillë.

Konsideroni atëherë një shembull krejtësisht të kundërt - një sistem motivimi me kosto të ulëta. Unë do t'ju tregoj për përvojën e pazakontë të ndërtimit të një sistemi motivimi për punonjësit në distancë në shkollën në internet Skyeng.

Si çdo biznes në internet, Skyeng operon 99% me punonjës në distancë, dhe sot ka rreth 1000 prej tyre. Cilësia e punës në distancë është jashtëzakonisht e vështirë për t'u kontrolluar dhe motivuar punonjës në distancë dhe akoma më e vështirë. Por menaxherët e lartë gjetën një rrugëdalje nga kjo situatë - proceset e automatizuara vlerësimet dhe Feedback nga studentët.

Mësimet në Skyeng zhvillohen në një platformë të automatizuar që merr parasysh suksesin e studentit pas orëve me mësuesin, krahason mësuesit me njëri-tjetrin, jep rekomandime për përmirësimin e punës dhe llogarit notat e pagave të mësuesve.

Përveç kësaj, studentët vazhdimisht japin komente për kënaqësinë e mësuesve dhe progresin. Mësuesit shkruajnë komente për mësimet e njëri-tjetrit. Kështu, motivimi ndërtohet:

1. Materiali, i shprehur në shpejtësinë h/h.
2. E paprekshme, e shprehur në mundësitë e të mësuarit për vetë mësuesin, duke shfrytëzuar përvojën e kolegëve më të suksesshëm.

Roli i drejtorit financiar në zhvillimin e një sistemi të motivimit të personelit

Kur krijoni një sistem motivimi, është e nevojshme të mbulohen të gjitha ndarjet strukturore të kompanisë. Në mënyrë që interesat e asnjë prej departamenteve të mos pësojnë, rekomandohet përfshirja e drejtuesve të të gjitha departamenteve në zhvillimin e një sistemi stimulimi. ndarjet strukturore dhe profesionistët kryesorë.

Në praktikë, zhvillimi i metodologjisë dhe dorëzimi i propozimeve për shqyrtim nga menaxhmenti kryhet nga menaxheri i personelit. Drejtori financiar, nga ana tjetër, duhet të analizojë qasjet e propozuara për fizibilitetin e tyre ekonomik.

Përvoja personale

Drejtor i Ekonomisë dhe Financës i një kompanie prodhuese

Stimujt financiarë janë pjesë e shpenzimeve të kompanisë që duhen menaxhuar. Planifikimi dhe analiza e kostos janë drejtpërdrejt në kompetencën e drejtorit financiar. Për më tepër, nuk duhet të ketë një situatë ku punonjësit e një njësie të veçantë do të marrin një bonus kur kompania në tërësi është joprofitabile.

Nëse parimet për llogaritjen e shpërblimit ndonjëherë mund t'i atribuohen kompetencës së menaxherit të personelit, atëherë shuma e shpërblimit duhet domosdoshmërisht të bihet dakord me drejtorin financiar.

Përvoja personale

Drejtor konsulent i një kompanie konsulence

Vlerësimi i implikimeve financiare të sistemit të motivimit të stafit që po zhvillohet është përgjegjësi e drejtorit financiar. Ai modelon zhvillimin e mëtejshëm kompanitë, duke përfshirë madhësinë (dhe raportin e madhësive për kategori të ndryshme punonjësish) të shpërblimit të paguar. Në praktikën e punës në projekte, hasëm situata kur, si rezultat i futjes së sistemeve të stimulimit, disa punonjës filluan të marrin shpërblime monetare në mënyrë disproporcionale më të mëdha se të tjerët, megjithëse kontributi i tyre në arritjen e rezultateve të kompanisë ishte i krahasueshëm, apo edhe më pak. Si rregull, kjo për faktin se linja përkatëse e veprimtarisë në kohën e zhvillimit të sistemit të motivimit ishte në gjendjen e saj "rudimentare", prandaj, për ta "promovuar" atë, parametrat e sistemit ishin vendosur në një nivel të lartë. Në këtë rast, thjesht drejtori financiar ose nuk ishte i përfshirë në zhvillimin e skemave, ose e bënte punën e tij keq. Është e vështirë të korrigjohen gabime dhe "shtrembërime" të tilla, pasi është e nevojshme të rishikohen parametrat (për shembull, shpërblimet) në drejtim të përkeqësimit të tyre për stafin (për shembull, për të ulur përqindjen e bonusit), i cili ka një efekt demotivues.

Ju duhet të përgatiteni për faktin se do të duhet kohë për të testuar sistemin. Për ta bërë këtë, në praktikë, përdoret metoda e zbatimit "të fshehur" - "ne mendojmë në një mënyrë të re, ne paguajmë në mënyrën e vjetër", kur punonjësit vazhdojnë të marrin shpërblim sipas një skeme tashmë të testuar, por menaxherët paralelë llogaritni bonusin sipas një skeme "të re" - motivuese. Në raste të tilla, nuk rekomandohet informimi i punonjësve për futjen e një sistemi të ri shpërblimi përpara se ai të zhvillohet dhe miratohet përfundimisht, përndryshe kjo mund të ndikojë negativisht në cilësinë e punës së tyre. Metoda e zbatimit "të fshehur" ju lejon të shmangni shumë gabime serioze dhe madje edhe në fazën e zhvillimit të një sistemi motivimi për të parë të gjitha pluset dhe minuset e tij.

Sipas një studimi të kryer nga shkencëtari amerikan Edwin Locke, krijimi i një sistemi efektiv motivimi në një ndërmarrje bën të mundur (në të njëjtën kohë, 90% e të gjitha ndërmarrjeve pjesëmarrëse në studim arritën një rritje prej 10% të produktivitetit të punës).

VIDEO: Sistemi i motivimit të punonjësve që punojnë

Pavel Menshikov, një ekspert për përmirësimin e efikasitetit të shërbimeve financiare, flet se si duhet të jetë një sistem motivimi i punës në video.

konkluzioni

Nuk ka rëndësi se çfarë mjetesh keni për të injektuar motivim. Nuk është e nevojshme të ftoni konsulentë të jashtëm të shtrenjtë. Nuk ka nevojë të futet motivimi "një ditë". Njohja e mekanizmave të biznesit dhe sensi i shëndoshë do të jenë aleatët tuaj dhe pas kohës së nevojshme do të jeni në gjendje të ndërtoni së bashku të njëjtën "korporatë të mirësisë" që ndërtoi Google.

Shpesh, kur flasim për interesin e punonjësve për produktivitetin e lartë të punës së tyre, praktikuesit-menaxherët përdorin termat "motivim" dhe "stimulim" si sinonime që janë të afërta në kuptim. Thonë se ndryshimi mes tyre është i parëndësishëm, dhe teoricienët le t'i "kapin" nuancat - ata, thonë ata, kanë më shumë kohë të lirë për kënaqësitë terminologjike. Kjo është një traditë thelbësisht e gabuar dhe shumë shkatërruese për menaxherët praktikë. Kjo mendjelehtësi është shpesh shkaku kryesor i shumë keqkuptimeve në menaxhimin e personelit.

Një vijë e qartë midis "motivimit" dhe "stimulimit" nuk është vënë as në "kampin" e teoricienëve menaxherialë. Autori këtu nuk do të paraqesë një kritikë të detajuar për mendimet e pakënaqshme të teoricienëve për këtë çështje. Një lexues mosbesues mund ta verifikojë lehtësisht këtë duke parë disa faqe mbi teorinë e menaxhimit që i kushtohen motivimit të stafit. Ne kufizohemi në përkufizimin e motivimit, të prezantuar nga një autoritet i tillë si Meskon M.Kh. Në librin e tij të famshëm Bazat e Menaxhimit, ai shkruan: Motivimi- procesi stimulimi veten dhe të tjerët ndaj aktiviteteve që synojnë arritjen e qëllimeve individuale dhe të përgjithshme të organizatës. Përcaktimi i motivimit në termat e stimujve (dhe anasjelltas) është shumë i zakonshëm në mesin e profesionistëve të menaxhimit. Po të marrim parasysh edhe faktin që për shumë persona stimulimi identifikohet me pagat, kemi një pamje krejtësisht konfuze në këtë aspekt të menaxhimit të personelit.

Le të përpiqemi të sqarojmë para së gjithash ndryshimin midis "stimulit" dhe "motivit". Këtu janë tre përkufizime të nxitjes.

Stimul - Ky është një shkop me majë, i cili përdorej për të ngarë kafshët.

Stimul (lat. stimul - vullnet, nxit) - e jashtme shtysë për veprim, shtysë, motiv. [Fjalor fjalësh të huaja. Ed. I.V. Lekhina dhe prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Stimul - fizike agjent (irritues) që vepron në organin shqisor (receptor). [Fjalor Psikologjik / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. - Botimi i 2-të. - M .: Pedagogji-Shtypi, 1996]

Skema 1

Nga këto përkufizime është e qartë se një stimul është diçka e jashtme në lidhje me një person. Së dyti, stimuli është aftësia për të "irrituar" shqisat njerëzore, pra ndikimi në funksionin e stimulit duhet të kryhet brenda pragut të ndjeshmërisë njerëzore. Prandaj, në një kuptim të gjerë, një stimul është një ndikim i tillë nga një person në një tjetër që e shtyn atë në një veprim të drejtuar, iniciatori i nevojshëm i ndikimit. Nëse ndikimi nuk shkakton një nxitje për një veprim të caktuar, atëherë një stimul i tillë mund të konsiderohet jo efektive. Për ta përmbledhur: stimuli i jepet një personi dikush nga jashtë (shih vizatimin 1).

Tani për "motivin". Motivi, sipas profesor Vikhansky O.S., është brenda një personi. Me fjalë të tjera, një motiv është një imazh ideal në vendase rrafshi i ndërgjegjes njerëzore. Së dyti, kjo nuk është vetëm një përfaqësim ideal, por një imazh i ngopur energjikisht i nevojshëm, nevojë-i rëndësishëm subjekt . Burimi i fuqisë motivuese është nevojave. Siç vuri në dukje me të drejtë Aleksey Nikolaevich Leontiev, një klasik në psikologjinë e veprimtarisë, vetëm si rezultat i plotësimit të një nevoje me një objekt që e plotëson atë, ai bëhet i aftë të drejtojë dhe rregullojë aktivitetin për herë të parë. “Takimi i një nevoje me një objekt është një akt ... i objektivizimit të një nevoje – plotësimi i saj me përmbajtje që është nxjerrë nga bota përreth. Kjo e përkthen nevojën në nivelin aktual psikologjik”, pra në motivin. Pra, formimi i motivit bazohet në sistemin e nevojave të një personi, me fjalë të tjera, nga brenda (shih diagramin 2).

Skema 2

Kështu, me stimulimi është procesi i ndikimit te një person përmes nevojë-i rëndësishëm per atë e jashtme subjekt (objekt, kushte, situatë etj.), që e shtyn një person të të caktuara veprimet (qëndrimi në kushte komode, etj.).

Motivimi (si proces) - ekziston një proces i krahasimit emocional-shqisor të imazhit të nevojës së dikujt me imazhin e një objekti të jashtëm (një kandidat për objektin e nevojës)(shih skh. 2.II). Ose, motivimi (si mekanizëm) është mekanizmi i brendshëm mendor i një personi, i cili siguron njohjen e artikullit që korrespondon me nevojën dhe shkakton sjellje të drejtuar për të caktuar këtë artikull (nëse përputhet me nevojën). Prandaj, sado paradoksale të duket, nuk është plotësisht e saktë të flitet për të motivimi njerëzor, stafi etj. nga udhëheqja e organizatës! Ju mund të flisni për organizimin ose menaxhimin e motivimit (proceseve motivuese) të një personi, stafi etj.(Skema 2 tregon se motivimi mund të rrjedhë tek një person pa ndihmë nga jashtë).

Epo, si mund të na ndihmojnë përkufizimet e dhëna konceptuale?

Në nivelin strategjik, sipas kritereve të paraqitura, mund të dallohen tre lloje të politikës së personelit në menaxhimin e interesit të personelit në punën e tyre:

• Dominimi i sistemit stimuluese ndikim në stafin e organizatës. Në këtë rast, organizata fokusohet në përdorimin e stimujve të ndryshëm (zakonisht materiale) për të rritur interesin e punonjësve të organizatës për punën produktive. Për shembull, siç shprehet F. Taylor këtë qasje, për të krijuar një interes tek punonjësit për rezultatet e larta të punës së tyre, është e nevojshme ofrojnë një marrëdhënie të qartë midis rezultateve të punës dhe pagave.
• Dominimi i sistemit motivuese menaxhimin e personelit të organizatës. Ky lloj i politikës së personelit merr një theks kryesor të lidhur me veprimtarinë e fuqishme ideologjike të menaxhimit brenda organizatës, me aktualizimin e entuziazmit të painteresuar të punonjësve, etj. Për shembull, kjo qasje shpesh mbizotëron në organizatat në zhvillim (formim) për shkak të mungesës së tyre të një baze materiale si bazë për stimuj.
• Harmonike kombinimi i një kompleksi ndikimesh stimuluese dhe menaxhimi motivues personelit, me natyrën mbuluese (bazë) të politikës motivuese. Kjo qasje mund të konsiderohet më optimale, duke hequr ekstremet e dy qasjeve të para. Si rregull, një politikë e tillë zbatohet nga organizata të zhvilluara në të gjitha aspektet, në të cilat tashmë është formuar një kulturë e vlefshme korporative, me mbështetjen e kësaj kulture nga një mekanizëm i drejtë për shpërndarjen e përfitimeve materiale të organizatës.

Pse, atëherë, në një kombinim të politikave motivuese dhe stimuluese, ajo motivuese vepron si një "përqafuese"? Fakti është se kultura e korporatës, e cila përfshin mekanizmat për menaxhimin e motivimit të stafit, është një bazë shumë më e fortë se stimujt materiale. Një organizatë e tillë, për shembull, do të jetë në gjendje të mbijetojë në kohë të vështira krize, e cila nuk ka gjasa të ketë sukses në një organizatë ku baza e interesit për punën e punonjësve janë vetëm pagat dhe shpërblimet e larta. Për më tepër, përvoja praktike e kompanive më të suksesshme japoneze në fushën e strategjisë së personelit konfirmon se kultura e korporatës dhe orientimet e vlerës janë shumë më të rëndësishme sesa shpërblimet materiale dhe stimujt e tjerë.

Kur zhvillohet një sistem motivimi dhe stimujsh për personelin e një organizate, është jashtëzakonisht e rëndësishme të merren parasysh dy aspekte: faza e jetës së organizatës dhe tipologjia e punonjësve.

Këtu janë disa fillestare dispozitat e Sistemit të Motivimit Optimal të Punës (më tej referuar si COMT). Këto dispozita të përgjithshme duhet të formojnë bazën e një sistemi të drejtë të motivimit të punonjësve. Shkelja e ndonjërit prej tyre e bën sistemin e motivimit joefektiv apo edhe të dëmshëm.

Orientim sistemet e motivimit të punës duhet pajtohen me strategjinë e burimeve njerëzore, dhe strategjia e menaxhimit të personelit duhet të përshtatet strategjinë e përgjithshme të organizatës.

Sistemi i motivimit të punës duhet të marrë parasysh tiparet e kushteve të jashtme të organizatës.

Mjedisi ligjor: COMT duhet të marrë parasysh ligjet ekzistuese të punës dhe ligjet e tjera

Mjedisi ekonomik: TMS duhet të marrë parasysh situatën në tregun e punës dhe në përgjithësi kushtet ekonomike në shtet, rajon etj.

Mjedisi social: SOMT duhet të marrë parasysh standardin mesatar të jetesës (nivelin e jetesës), karakteristikat e shoqatave profesionale dhe publike, në të cilat punonjësit e organizatës përfshihen në një mënyrë ose në një tjetër, nivelin e krimit, perspektivat e rajonit, niveli i tensionit etj.

Situata politike: SOMT duhet të marrë parasysh situatën e përgjithshme politike që është krijuar në rajon (prania e grevave, grevave, etj.)

Faktorët teknologjike zhvillimin e industrisë.

Faktorët social-kulturorë: COMT duhet të marrë parasysh traditat kulturore, normat e vendosura shoqërore të sjelljes, etj.

Faktorët e mjedisit: SOMT duhet të marrë parasysh situatën mjedisore, veçanërisht në kushte të pafavorshme mjedisore.

Sistemi i motivimit të punës duhet të përfshijë si pjese mekanizmi i stimulimit optimal të lindjes (shih Figurën 3).

Skema 3

COMT është projektuar për të ofruar adekuate motivimi punonjësit për të punuar në organizatë dhe për gamën e detyrave të tyre profesionale.

COMT inkurajon një punë të tillë të një punonjësi i cili me vlerë për organizatën. Në këtë drejtim, CMT duhet të synojë:

1. duke ruajtur performancën e kërkuar
2. rritjen e produktivitetit
3. ruajtjen e standardeve organizative
4. përmirësimi i normave organizative

Struktura e Sistemit të Motivimit Optimal të Punës

Bazuar në tre llojet e mësipërme të sjelljes së veprimtarisë (individi, subjekti dhe personaliteti) dhe në thelbin normativ të çdo aktiviteti, marrim një universale. strukturë me tre blloqe Sistemet e motivimit optimal të punës (shih diagramin 4).

Blloku i parë COMT (1): aspekt individual. Kjo njësi COMT shërben të përgjithshme interesi për punën e punonjësit të punësuar në këtë organizatë.

Blloku i dytë COMT (2): aspekti subjektiv. Ky bllok shërben disiplinën e performancës dhe interesin rregullator produktiv, dhe veprimtarinë e punonjësit

Skema 4

Blloku i tretë COMT (3): aspekti personal . Funksioni i këtij blloku është të menaxhojë motivimin e punonjësve, që synojnë racionalizimin e punës së tyre (krijuese, novatore, etj.) veprimtarisë së punonjësit.

Tre blloqet e prezantuara formojnë një lloj "tre balenash" mbi të cilat duhet të ndërtohet sistemi i motivimit të personelit.

Bazat e përgjithshme strategjike të sistemit të motivimit të punës

Në zemër të politikës motivuese në përputhje me natyrën e veprimtarisë qëndron nevoja promovimi i pajtueshmërisë punonjësit e organizatës në pesë grupe kryesore të kërkesave rregullatore (shih Figurën 5).

Skema 5 Kërkesat e përgjithshme rregullatore për të gjithë punonjësit organizimi (kërkesat e disiplinës dhe kulturës së korporatës). Ky është një kuadër normativ i përbashkët për të gjithë anëtarët e organizatës, përfshirë menaxhmentin. Për më tepër, është e dëshirueshme që menaxhmenti të theksojë pajtueshmërinë me normat e korporatës, pasi kjo mund të vendosë modelin e dëshiruar për anëtarët më pak të ndërgjegjshëm të organizatës. Përkundrazi, shkelje punonjësit menaxherial e përbashkët për të gjitha normat shumë shpejt çon në dekompozimin e disiplinës në të gjithë organizatën (“peshku kalbet nga koka”).

Kërkesat rregullatore për aktivitetet menaxheriale (për menaxherët) dhe kryerjen (për interpretuesit).. Dihet se disiplina e performancës është një garanci e organizimit në aktivitetet e çdo ndërmarrje, dhe mungesa e saj është një burim kolapsi. Prandaj, kushtet motivuese në organizatë duhet të mbështesin disiplinën e performancës.

Përvoja e tregon këtë autoritare stil menaxhimi, si rregull, është mjaft efektiv në ruajtjen e disiplinës së performancës. Megjithatë, shpeshherë një organizim i tillë i performancës është vetëm një “ekran i jashtëm” dhe, me “ekseset” direktive, mund të bëhet aq formal sa të çojë në destruktivitet. (E dukshme në këtë drejtim është greva në stilin lindor: respektimi formal pa menduar dhe demonstrues ndaj të gjitha recetave dhe udhëzimeve. Në këtë rast, aktiviteti "ndalon", dhe "grevistët" mbeten formalisht të paprekshëm. Krijimi i udhëzimeve për të gjitha rastet është një çështje shumë utopike.)

Por antipodi i direktivitetit është stil konfiskues më tej kontribuon në uljen e disiplinës ekzekutive, veçanërisht në pjesën e pavetëdijshme të punëtorëve. Vendosja e një ekuilibri midis këtyre ekstremeve është një nga detyrat më të rëndësishme të një lideri. Sistemi kompetent motivimi mund t'i japë atij një shërbim të paçmuar në këtë nëpërmjet kushteve që inkurajojnë kryerjen e rendit.

Standardet profesionale dhe funksionale. Çdo punonjës në punën e tij duhet të ketë një gamë të përcaktuar rreptësisht të detyrave tipike dhe çdo punonjës duhet të përmbushë kërkesat që dalin nga logjika e zgjidhjes së këtyre detyrave. Kushtet e motivimit brenda organizatës duhet të kontribuojnë në kultivimin e shpirtit profesional dhe funksional të punonjësve, të kuptuarit e tyre për integrimin e pjesës së tyre të detyrave në detyrën e përgjithshme të kompanisë. Sistemi motivues që i shërben këtij theksi normativ duhet të përjashtojë çdo diskriminim profesional, duke krijuar mundësi të barabarta morale dhe materiale për përfaqësuesit e funksioneve të ndryshme.

Normat e pozicionit (ose normat e ndërveprimeve ndërfunksionale). Prania në shoqërinë e profesionistëve të lartë në fushën e tyre është një kusht i domosdoshëm por jo i mjaftueshëm për funksionimin efektiv të kompanisë në tërësi. Po aq e rëndësishme është konsistenca mekanizmi i ndërveprimit ndërmjet punonjësve të departamenteve të ndryshme. Nga ana tjetër, korrigjimi i mekanizmit është i mundur vetëm nëse ka siguria rregullatore e marrëdhënieve të biznesit dhe gatishmërinë e punonjësve për t'iu përmbajtur këtyre standardeve. Prandaj duhet të shërbejë një nga drejtimet e orientimit motivues marrëdhëniet konstruktive ndërmjet punonjësve, departamenteve etj.

Vlen të përmendet se disa psikologë dhe konfliktologë, kur analizojnë aktivitetet praktike, i shohin shkaqet e shumicës së konflikteve në një organizatë ekskluzivisht në disharmonia ndërpersonale punëtorët në konflikt. Pa e kontestuar ekzistencën e këtyre llojeve të konflikteve, ne duam të theksojmë ekzistencën dhe konfliktet që lindin mbi baza biznesi . Në veçanti, për shkak të mungesës ose mosnjohjes nga punonjësit të normave të ndërveprimit ndërfunksional. Kjo shprehet në dëshirën për të imponuar punë "kufitare", për shembull, në transferimin e produktit te "fqiu" etj. Natyra afariste e pretendimeve të ndërsjella të punonjësve shndërrohet shumë shpejt në antipati ndërpersonale, gjë që regjistrohet me sukses nga konfliktologët e përmendur. Pas kësaj, fillon lufta heroike me pasojat ...

rregullat marrëdhëniet ndërpersonale . Në ndryshim nga paragrafi i mëparshëm, këtu theksohet rëndësia e mbajtjes së marrëdhënieve "të ngrohta" ndërpersonale nga sistemi motivues. Rëndësia e kësaj shtrese motivuese do të konfirmohet nga kushdo që ka përjetuar dështimin e një biznesi për shkak të antipative ndërpersonale, konflikteve ndërindividuale mbi baza jo parimore (të brendshme) etj. Në përgjithësi, shumë, shumë pak punonjës kanë sukses në nuk duron antipatitë personale në sferën e marrëdhënieve të biznesit. Mjetet më të mira për të mbajtur marrëdhënie normale ndërpersonale:

a) përfshirja në kulturën e korporatës së vlerave që lidhen me sferën e marrëdhënieve ndërindividuale brenda organizatës;

b) ruajtjen e kushteve motivuese që gjenerojnë interesin e punonjësve për ndërveprim pa konflikt.

Një mekanizëm stimulues optimal duhet të jetë i ndjeshëm ndaj kushteve brenda organizatës dhe jashtë organizatës. ato. Mekanizmi optimal i nxitjes duhet të jetë fleksibël dhe adekuat përgjigje ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe të brendshme për organizimin e llojeve të ndryshme.

Mekanizmi nxitës në përputhje me frekuencën e miratuar duhet të rishikohet për pajtueshmëri me kushtet e ndryshuara të jashtme dhe të brendshme. Mund të jetë subjekt i ndryshimit në përputhje me kriteret:

• të pranueshme për punëtorët gradualizmi ;
• duke mbajtur pozitiven dhe duke eleminuar negativen në një mekanizëm të ndryshueshëm;
• strategjike dhe taktike justifikim .

Tipologjia e objekteve ndaj të cilave drejtohet efekti motivues-stimulues mund të ketë baza të ndryshme. Tabela 1 liston thekse të mundshme nxitëse, të cilat përcaktohen në varësi të prioriteteve të organizatës operative. Kur ndërtohet një hierarki e thekseve nxitëse, duhet të merren parasysh shumë faktorë: faza e jetës së organizatës, traditat e vendosura, strategjia për jetën e ardhshme të organizatës, drejtimi i kulturës së korporatës, natyra e politikës së personelit, etj. ., etj. Në këtë drejtim, vështirë se është e mundur të jepet sistemi i vetëm korrekt i prioriteteve për stimulim. (Le të vërejmë në kllapa se penalizimi i punonjësve konsiderohet nga ne si nxitje me shenjën e kundërt.)

Tabela 1

Artikuj nxitës	Thekse nxitëse
subjekt i stimulimit	punëtor individual grupi (departamenti, divizioni, etj.) organizatë në tërësi
përshtatshmëria rregullatore	shkelje e treguesve normativë pajtueshmërinë rregullatore tejkalimi i treguesve normativë
niveli i profesionalizmit	pajtueshmërinë me nivelin e kualifikimit zhvillim profesional ngritjen e nivelit arsimor duke zgjeruar grupin e specialiteteve transferimi i aftësive te kolegët
shkalla e stresit kur bën punë	fizike emocionale mendore organizative
shkalla e përgjegjësisë	minimale
subjekt i përgjegjësisë	pajisje dhomë cilësia e materialeve mjaftueshmëria e teknologjisë afati kohor i mirëmbajtjes kualiteti i produktit niveli i kostos së prodhimit siguria e punonjësve trajnime shtesë të punonjësve
shkalla e rrezikut (rrezikut)	shëndetin
duke kursyer	Koha e punes material financave
përfshirja në	rritje në shitje rritje fitimi në shfrytëzimin e kapaciteteve promovimin e produktit zbatimin e planit
përvojë pune në organizatë	provë 1 vit pune ne organizate 2 vjet pune ne organizate 3 vite pune ne organizate
rikuperimi i kostove të energjisë	afatshkurtër (relaksim) afatgjatë (rekreacion)
pagesat dhe përfitimet sociale	pagesa e pushimeve pagesa për pushime pagesa për mungesën e pushimeve të sëmura pagesa e pushimit të sëmurë pagesa e pushimit të lehonisë Sigurim shëndetsor sigurimi shtesë i pensionit vakte falas
Racionale oferta	duke bërë një propozim racional pjesëmarrja në zbatimin e një propozimi racional për rezultatin e zbatimit
ndihma e ndërsjellë e lidhur	këshillim duke bërë një pjesë të punës pjesëmarrje tjetër
Menaxhimi grupe	ekipi krijues i krijuar për detyrën departamenti, divizioni
Karriera	interpretues i zakonshëm menaxher i nivelit të ulët menaxher i mesëm personeli i shërbimit

Një algoritëm i përafërt për krijimin e një sistemi pagash

Përshkrimi i funksioneve dhe përgatitja e përshkrimeve të punës

Funksioni - një veçori e kontributit të punonjësit në organizatë, specifikat kryesore të punës së tij, duke përfshirë një përshkrim të produktit përfundimtar karakteristik. Përshkrimet e Punës - një përshkrim tipik i funksioneve kryesore që punonjësi që mban këtë pozicion duhet të zbatojë. Përshkrimet e punës janë përpiluar në bazë të: ideve për detyra tipike profesionale; pozicionet në vendin e punës në strukturën organizative; foto të ditës së punës; përvoja e vetë punonjësit, etj. Përshkrimet e vendeve të punës merren parasysh gjatë zhvillimit të një sistemi stimulimi të punës. Përshkrimet e punës duhet të pasqyrojnë jo vetëm detyrat, por edhe kriteret për vlerësimin e performancës së personit që mban këtë pozicion.

Përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave strategjike të organizatës.

Mekanizmi për stimulimin e punës duhet të lidhet me arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës dhe të kontribuojë në zgjidhjen e detyrave të saj kryesore.

Vlerësimi i rëndësisë së çdo vendi pune në prioritetet e organizatës.

Vlerësimi bazohet në analizën e vendeve të punës. Në procesin e analizës vlerësuese, rëndësia e vendit të punës përcaktohet në kontekstin e kontributit të tij në arritjen e qëllimeve strategjike dhe taktike të organizatës, nivelin e kërkuar të arsimit dhe përgjegjësinë e punonjësit që e zë atë, intensitetin e kërkuar të punës dhe specifikat e kushteve të punës. Rezultati i vlerësimit është vendosja e prioriteteve të qarta në strukturën e pozicionit ekzistues për organizatën dhe, rrjedhimisht, vendosja e pagave më të larta / më të ulëta (bazuar në nevojat e brendshme të organizatës).

Analiza kushtet e tregut në lidhje me koston e specialistëve. Kjo analizë është e nevojshme për të gjetur çmimet mesatare të tregut për specialistët e profilit të interesit. Ajo kryhet në bazë të informacionit në dispozicion: njoftime në media, të dhëna agjencitë e rekrutimit dhe etj.

Krijim shkallë tarifore.

Për të krijuar një shkallë tarifore, duhet të mbështeteni në:

• prioritetet e punës të zhvilluara të vetë organizatës (klauzola 3)
• treguesit mesatarë të kostos së specialistëve në tregun e punës (klauzola 4)

Rezultati duhet të jetë një tabelë tarifat e tarifave për pozicione të ndryshme me "fork" pagese (niveli maksimal dhe min i pagesës).

6. Përcaktimi i pagave individuale.

Për të përcaktuar pagat e një punonjësi të caktuar, përcaktohet shuma e pagave, në përputhje me "pirunin" e pagesës dhe karakteristikat individuale të specialistit - përvojën dhe kohëzgjatjen e shërbimit, kualifikimet, arsimin, etj.

Pjesë fikse e pagave

Konstante konservatore (CC) pjesë e pagave – Paga bazë (norma) paguar për kryerjen e detyrat zyrtare. (Tarifa shqyrtohet nga komisioni i tarifave, i cili mblidhet një herë në vit, me përjashtim të situatave emergjente, si inflacioni etj.)

Një tipar karakteristik i shpërblimit të QC është pavarësia e tij nga sasia e punës së kryer nga punonjësi. QC paguhet në mënyrë të detyrueshme, në shumën kontraktuale në rast të përfundimit të kohës së planifikuar, me përjashtim të shkelje e rëndë kërkesat rregullatore (shkelja e disiplinës, shkaktimi i dëmit material, etj.).

Konstante vjetore pjesë e shpërblimit - shpërblim shtesë për punonjësit, duke u rritur me kalimin e kohës së punës së tij në këtë organizatë: mbi pensionin(rregulluar çdo vit). Kjo shtesë matet si përqindje e normës bazë. Vlera e përqindjes së pagesës shtesë për kohëzgjatjen e shërbimit duhet të jetë rreptësisht e fiksuar dhe të jetë e përbashkët për të gjithë punonjësit e organizatës. Shpërblimi për kohëzgjatjen e shërbimit mund të matet jo vetëm në formë monetare, por edhe në çdo formë tjetër materiale të vlefshme për punonjësin.

Pjesa konstante e ndryshueshme e pagave(pagesa e ndeshjes)- ky është një shpërblim shtesë i punonjësit, i paguar kur plotësohen treguesit e planifikuar, në mungesë të sanksioneve disiplinore, ankesave nga menaxhmenti, dëmtimit vlerat materiale organizatave. Pjesa statikisht e ndryshueshme e pagave përfshin bonuse mujore, tremujore dhe vjetore. Qëndrueshmëria e këtij elementi të shpërblimit qëndron në faktin se punonjësi detyrimisht e merr këtë pjesë nëse ai korrespondonte kërkesat funksionale dhe të punës.

Pjesa e ndryshueshme e pagave

Pjesa variabile e pagave ndahet në:

• sistemi i shpërblimit për duke kryer lidhje - bonus(niveli operacional);
• sistemi i shpërblimit për menaxhmenti i lartë dhe punonjësit e lartë (niveli strategjik) - bonus;
• sistemi i shpërblimit për menaxhmenti i mesëm (niveli taktik) - " bonus bonus";
• sistem bonus që stimulon risitë që janë progresive për organizatën (propozime racionalizimi, ide premtuese, etj.) - Bonus progresi (PB)("aeroplani" i racionalizimit).

Le të përcaktojmë vlerën e njësive të futura të sistemit të stimulimit të punës.

BONUS - { BONUS- 1) shpërblim shtesë, bonus; 2) një zbritje shtesë e dhënë nga shitësi blerësit në përputhje me kushtet e transaksionit ose një marrëveshje të veçantë. - Fjalor komercial. - M. - “Fondacioni i Kulturës Juridike”.-1992.

Bonus- ky është një shpërblim shtesë i punonjësve që paguhet për faktin (e konfirmuar me një akt ose faturë dhe faturë), një herë në muaj ose një herë në tremujor, për rezultatet e aktiviteteve të tyre që janë të rëndësishme për organizatën. Këto mund të jenë: rritja e vëllimit të shitjeve të produkteve, përmirësimi i cilësisë së produktit, rritja e produktivitetit të punës, rritja e sasisë së produktit pa sakrifikuar cilësia, ulja e kostove të prodhimit, kryerja e një detyre shtesë mbi atë të planifikuar, etj.

Për shkak të specifikave të ndryshme të veprimtarisë së përfaqësuesve të profesioneve dhe specialiteteve të ndryshme BONUS të ndara në:

• komerciale (për punonjësit e lidhjes tregtare të ndërmarrjes) ;
• industriale (për punonjësit e lidhjes së prodhimit të ndërmarrjes) ;
• shërbimi (për punonjësit e lidhjeve që shërbejnë procesin bazë në ndërmarrje) .

Mekanizmi për llogaritjen e bonusit për një punonjës të secilës prej këtyre lidhjeve, natyrisht, duhet të jetë i ndryshëm, për shkak të ndryshimit thelbësor në specifikat e aktiviteteve të këtyre lidhjeve të organizatës.

Përveç kësaj, bonusi mund të jetë personal dhe ekipor.

Bonusi personal (LB)- shpërblime që nxisin merita të larta individuale të punonjësit në zgjidhjen e detyrave strategjike dhe taktike të ndërmarrjes (arritja e rezultateve më të larta individuale, kontribuimi në kosto më të ulëta të prodhimit, rritja e vëllimit të produkteve / shërbimeve të shitura, kursimi i burimeve, etj.)

Bonusi i ekipit (KB)- një shpërblim bonus për grupin për arritjen e qëllimeve të njësisë së tij, strategjikisht ose taktikisht i rëndësishëm për organizatën në tërësi (rritje e shitjeve, rritje e konkurrencës, rritje e fitimeve, rritje e produktivitetit në njësi, etj.)

BONUS- shpërblim shtesë fitimi neto ndërmarrje industriale, tregtare, bankare, shoqëritë aksionare, të cilat paguhen në vendet kapitaliste ch.arr. liderë dhe zyrtarë të lartë. - Fjalor fjalësh të huaja. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- shpërblim shtesë nga fitimi neto i ndërmarrjeve industriale, tregtare, bankare, të cilat u paguhen anëtarëve të bordeve të tyre, drejtorëve, punonjësve të lartë etj. - Fjalori tregtar. - M. - “Fondacioni i Kulturës Juridike”.-1992.

Bonus- ky është një shpërblim (bonus) shtesë për përfaqësuesit e menaxhmentit të lartë, i cili paguhet për kontributin menaxher në nivelin strategjik (themelor). në një përmirësim të dukshëm treguesit e përgjithshëm financiaro-ekonomik dhe të ekipit të korporatave. (Për shembull, rritja e fitimit të përgjithshëm të ndërmarrjes, promovimi dhe sigurimi i një produkti/shërbimi të ri në treg, zbatimin e suksesshëm instalimet strategjike, një reduktim i ndjeshëm në kostot e prodhimit, kursime të konsiderueshme në burime, një rritje në efikasitetin e prodhimit, etj.)

Mekanizmi nxitës për menaxherët e mesëm është ende një fushë problematike e kërkimit. Thelbi i problemit është si më poshtë. Nëse shpërblimet e menaxherit mesatar kryhen përmes linjës së bonusit, atëherë menaxheri mund të kufizojë gamën e përpjekjeve të tij në produktivitetin e aktiviteteve vetëm të njësisë që ai menaxhon. Megjithatë, jo gjithmonë produktiviteti i lartë i vetëm një lidhjeje çon në efikasitetin e të gjithë ndërmarrjes. Përveç kësaj, është e lehtë të imagjinohet aktiviteti shumë produktiv i një njësie, e cila nuk zbaton prioritetet strategjike të ndërmarrjes. Për shembull, departamenti tregtar mund të prodhojë vëllime të larta shitjesh për produkte që, për ndonjë arsye, janë planifikuar të ndërpriten. Në të njëjtën kohë, ky departament komercial mund të shesë dobët ato produkte të ndërmarrjes që kanë prioritet strategjik. Është e qartë se bonusi në raste të tilla do të stimulojë punën e menaxherit të mesëm, e cila qëndron jashtë “kanalit” strategjik të kompanisë.

Nga ana tjetër, nëse puna e menaxherit të mesëm inkurajohet sipas sistemit “bonus”, menaxheri do të jetë “vitalisht” i interesuar për zbatimin e udhëzimeve strategjike nga njësia e tij. Por zbatimi i mirëfilltë i këtyre udhëzimeve strategjike mund të bie ndesh me sistemin e bonusit për interpretuesit përgjatë vijës "bonus". Si pasojë, mund të lindin konflikte serioze interesi midis menaxherit (i shpërblyer me një bonus) dhe interpretuesve të tij (të shpërblyer me një bonus).

Çmimi i Menaxhimit të Mesëm - shpërblim shpërblimi i përbërjes mesatare të menaxherëve që përbëhet nga dy pjesë kryesore Bonusi i ekipit dhe bonuse, me funksionimin e suksesshëm të njësisë së menaxhuar në kuadër të strategjisë së organizatës. Me fjale te tjera:

Pjesa e parë në bonusi i bonusit nxirret nga Bonusi i Ekipit;

Pjesa e dytë në bonus-bonus plotësohet në kurriz të Bonusit.

Pjesë Bonusi i ekipit në BONUS BONUS menaxheri mesatar llogaritet si përqindje fikse (e rënë dakord më parë) e Bonusi i ekipit(shuma e bonusit të marrë, si rregull, më pak se niveli minimal i bonusit për interpretuesit). Bonusi për menaxherin e mesëm ka për qëllim stimulimin e punës organizative dhe menaxheriale në grup për t'u përmirësuar efikasiteti. I paguar jo më shumë se një herë në tremujor. Këto shpërblime nuk i paguhen menaxherit mesatar kur performanca e njësisë që i është besuar është e ulët.

Pjesë bonuse në BONUS BONUS menaxheri mesatar përcaktohet si një përqindje fikse e llogaritur nga fitimi vjetor neto i ndërmarrjes (shuma e bonusit të marrë, si rregull, më pak se niveli minimal i bonuseve të menaxhmentit të lartë). Ky çmim stimulon përafrimin taktik të punës së njësisë së menaxhuar me qëllimet strategjike kryesore të organizatës. Bonus për menaxherin e mesëm e papaguar ose në rast fitimi minimal për rezultatet për vitin, ose divergjenca taktikat e punës së njësisë së tij me strategjinë e ndërmarrjes.

Burimi i dyfishtë i fondit të bonusit të menaxhimit të mesëm, në varësi të zgjedhjes së raportit optimal të këtyre pjesëve, bën të mundur:

• stimuloni punën e menaxherit, që synon zgjidhjen e njësisë së tij detyrat operative dhe taktike;
• stimulojnë punën e menaxherit, që synon përshtatje strategjike puna e njësisë së menaxhuar.

Ne kemi shqyrtuar aspektet kryesore, por aspak të gjitha, të krijimit të një sistemi efektiv të motivimit dhe stimujve për punëtorët. Sidoqoftë, autori shpreson që thekset e prezantuara të analizës së sistemit të motivimit të punës do të ndihmojnë liderët e biznesit të bëjnë ndryshime pozitive në politika e personelit e cila do të arrijë qëllimin e këtij neni.

Letërsia

Anisimov O.S. "Versioni metodologjik i aparatit kategorik të psikologjisë", Novgorod., 1990. - 334 f.

Bovykin V.I. Menaxhimi i ri: (menaxhimi i ndërmarrjes në nivelin e standardeve më të larta; teoria dhe praktika e menaxhimit efektiv). - M.: Shtëpia Botuese OAO "Ekonomia", 1997. - 368 f.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Libër mësuesi për speciale ekonomike. universitetet. - M.: shkollë e diplomuar., 1994 - 224 f.

Leontiev Alexey Nikolaevich. Punime të zgjedhura psikologjike. / Veprimtari. Vetëdija. Personaliteti /, v.2, M .: "Pedagogji", 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: Per. Nga anglishtja. – M.: “Delo”, 1992. F. 369.

Fusnotat

1 Është interesante të theksohet në margjina se në veprën e njohur të klasikëve të menaxhimit Meskon M.Kh. dhe të tjera.“Bazat e Menaxhimit”, jepet tema e motivimit vetëm dhjetë faqe me vëllim të përgjithshëm të librit - 680 faqe.Kjo është afërsisht 1.5 për qind. Pak më shumë tema motivuese jepen faqet në literaturën e specializuar për menaxhimin e personelit. Përjashtim bën vetëm libri i lartpërmendur i V. Bovykin "Menaxhimi i ri", i mbushur me çështje motivuese.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, Shef i Departamentit të Menaxhimit të Prodhimit, Universiteti Shtetëror i Moskës. Lomonosov.

3 Përcaktuar këtu i referohet atyre veprimeve për të cilat është i interesuar iniciatori nxitës.

4 Sigurisht, këtu nuk i konsiderojmë stimujt negativë që lidhen me detyrimin e një personi për të vepruar kundër vullnetit të tij si dhunë pa bazë humaniste. Detyrimi është i mundur vetëm nëse punonjësi ka pranuar norma të përgjithshme, por shkel ato më specifike se sa shkel kushtet e kontratës. Këto shkelje në organizatë duhet të shërbehen nga një sistem i heqjes së lidhjeve, gjobave disiplinore, etj. I njëjti punonjës që nuk ka pranuar normat e përgjithshme të organizatës nuk duhet të pranohet fare në punë, sepse. mund të veprojë si shkatërrues i "themelit" të organizatës.

5 Shih, për shembull, botimin tonë "Një model efektiv i takimeve të biznesit" në nr. 9 "Konsulenti i drejtorit" 1998

6 Pse optimale stimulimi ? OPTIMAL /lat. optimus është më i miri / - më i favorshmi, më i përshtatshmi (Fjalor fjalësh të huaja.-M.-UNVES.-1995). Në rast të përplasjes së dy interesave (punonjës dhe punëdhënës; interpretues dhe menaxher, etj.), më i miri, d.m.th. mund të jetë vetëm optimale reciproke i favorshëm opsion nxitës. Kjo qasje eliminon “tërheqjen e luftës” mes dy palëve, secila prej të cilave ka interesin e vet specifik.

Shërbimi i personelit të ndërmarrjes u krijua për të kryer një sërë detyrash shumë specifike, njëra prej të cilave është sigurimi i nivelit të efikasitetit të lartë të personelit, për të siguruar përmbushjen e kësaj detyre, është një sistem i motivimit të punonjësve të ndërmarrjes. duke u zhvilluar. gjegjësisht, në kompani po zhvillohet një sistem stimulimi i personelit, i cili është një nga detyrat më të rëndësishme të shërbimit të menaxhimit të personelit në organizatë. Gjatë zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi nxitës, është e nevojshme të merren parasysh me kujdes specifikat e biznesit, situata në një kompani të caktuar, situata financiare e organizatës, etj.

Nuk është sekret që çdo person ka nevoja: parësore dhe dytësore. Fillore (jetike) kanë një "korridor", megjithëse ndryshojnë për ngarkuesin dhe drejtorin. Sekondarët (psikologjikë) nuk kanë "korridor" dhe janë të njëjtë për të gjithë, pavarësisht nga statusi i personit.

Ju mund të mashtroni personelin e kompanisë pa u ndëshkuar jo më shumë se 2 herë. Më tej në ekip vjen - pakënaqësia, një qëndrim negativ ndaj kryerjes së detyrave të dikujt, motivimi i shmangies fillon të mbizotërojë. Profili mbizotërues i nevojave të punonjësve tregon shkallën e zhvillimit të shoqërisë. Është e nevojshme të ekzaminohet periodikisht profili i nevojave të punonjësve në mënyrë që të parandalohen me kohë të gjitha problemet që rezultojnë në punën e organizatës në tërësi.

Nevojat kryesore që duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të një sistemi motivimi në një ndërmarrje:

nevojat sociale:

Caktimi i punonjësve për punë që do t'i lejonte ata të komunikonin.

Krijimi i një shpirti ekipor në vendin e punës.

Mbajtja e takimeve periodike me vartësit jo vetëm për të marrë vendime strategjike, por edhe për të diskutuar çështje aktuale.

Mbajtja e grupeve joformale nëse ato nuk shkaktojnë dëme reale në organizatë.

Krijimi i kushteve për aktivitet social të punonjësve jashtë organizatës.

nevoja për respekt

Rritje e vazhdueshme e përmbajtjes së punës së punonjësve.

Sigurimi i tyre me reagime efektive për rezultatet e punës dhe reagimin e menaxherit.

Vlerësimi dhe inkurajimi i rezultateve të arritura.

Përfshirja e vartësve në formulimin e qëllimeve dhe zhvillimin e zgjidhjeve.

Delegimi i të drejtave dhe kompetencave të mjaftueshme për vartësit.

Promovimi i vartësve përmes gradave.

Sigurimi dhe mbështetja e trajnimit dhe rikualifikimit të vartësve.

nevoja për vetë-shprehje

Përcaktimi dhe realizimi i saktë i potencialit të çdo punonjësi.

Caktimi i vartësve detyra komplekse dhe të rëndësishme që kërkojnë përkushtim të plotë.

Nxitja dhe zhvillimi i aftësive krijuese të vartësve dhe të tyre.

Shpërblimi për punën është një stimul material, megjithëse është i jashtëm. Por për shumicën e punëtorëve, ai është kryesori dhe vendimtar kur aplikojnë për një punë. Motivimi dhe stimulimi janë të kundërta. Motivimi është ajo që është brenda. Ka shumë teori të motivimit në menaxhim. Ka teori të Taylor, Mayo, Maslow, Aldelfer, Barnard, McKeland, Herzberg). Por për secilën kompani specifike, shërbimi i menaxhimit të personelit zhvillon sistemin e vet të motivimit që plotëson kërkesat e një kompanie të caktuar, merr parasysh situatën e brendshme psikologjike në ekip, gjendjen e punëve në kompani, etj.

Për shembull, studimet e shkencëtarëve sovjetikë në vitet '70. i shekullit të kaluar tregoi një nivel të ulët të zhvillimit të shoqërisë në tërësi, kjo për shkak të nervozizmit, pasigurisë, paqartësisë që mbizotëronte në shoqërinë sovjetike në atë kohë. Gerchikov vuri në dukje se në vitet '90 të shekullit të kaluar shoqëria jonë ishte e ndarë në kritikë të 50x50 shkatërruese dhe konstruktive. Ai vëren se njerëz të ndryshëm motivim të ndryshëm Prandaj, ato duhet të stimulohen në mënyra të ndryshme. Njerëzit me një motiv mbizotërues shmangie preferojnë gjobat dhe sanksionet. Njerëzit e motivuar nga arritjet preferojnë parimin "të fituar - merre atë" (20%). 80% është sistemi tradicional i pagave për vendin tonë.

Fito

I kuadrant II kuadrant

Shmangia e Arritjeve

Kuadranti IV Kuadranti III

Faturë

Strategjitë motivuese:

I kuadrant - për të forcuar motivimin përmes stimulimit, dëgjoni me kujdes dhe shikoni se çfarë ofrojnë punonjësit. Ky kuadrant përfshin punonjësit më efektivë me stimulimin e duhur: metodën e karotës dhe shkopit.

Kuadranti III - kjo kategori gjithashtu duhet të ratifikohet, të ketë një zëvendësim adekuat, karakterizohet nga produktiviteti i ulët i punës, stimujt jashtëzakonisht të ashpër (kamzhik) janë të përshtatshëm. Këta janë njerëz që po e prishin kompaninë, aktiviteti i tyre është shkatërrues për kompaninë. Pothuajse, në gabimin më të vogël, ata përpiqen të heqin qafe njerëz të tillë, në mënyrë që të mos pësojnë humbje më të rënda - t'i pushojnë nga puna. (Si rregull, ka rreth 10% të njerëzve të tillë në kompani, këta janë punëtorë lumpen që i përmbahen rregullit - "Unë nuk dua të fitoj, dua të marr").

Kuadranti IV - Kjo kategori përfshin punonjësit më fitimprurës për kompaninë, kjo është kategoria e njerëzve ("shkolla e vjetër") që nuk dinë të punojnë keq, janë shumë të përgjegjshëm për përmbushjen e porosive, të përgjegjshëm ndaj stimuj jofinanciare, por jo kudo mund të gjesh përdorim për to, interpretues shumë të mirë dhe jo më shumë.

G. Ford: “Ne organizuam biznes i mirë. Por ka njerëz që e njohin më mirë se ne. Këta janë ata që kanë mësuar të vjedhin (përfshirë orarin e punës). Ata duhet të trajtohen me shumë kujdes. Mos trego se e ke kuptuar. Mbyllni vrimën përmes së cilës ai mbart. Dhe shikojeni atë: ai do të kërkojë dhe do të gjejë tjetrin. Vendimi në një rast kaq të vështirë merret nga udhëheqësi. Rasti është i vështirë, sepse më shpesh "sëmundje" të tilla prekin punonjësit kryesorë të ndërmarrjes, të cilët kanë qenë në krye për shumë vite.

Statistikat thonë se: 20% e njerëzve punojnë gjithmonë mirë, 15% gjithmonë punojnë keq. Rreth 65% e njerëzve kanë nevojë për stimuj materialë dhe jomaterialë për të rritur produktivitetin e tyre, prandaj, përfitimi nga aktivitetet e këtyre njerëzve për kompaninë, si do të ndërtohet sistemi i motivimit në kompani varet nga përfitimi i këtyre 65% për kompaninë. shkaku i përbashkët.

Sipas studimeve sociologjike, raporti i pagave minimale dhe maksimale në Suedi dhe Japoni është 1:3, 1:4; në Evropën Perëndimore 10-15:1, në vendet e pazhvilluara 20-30:1.

Është në modë të krahasosh menaxhimin e motivimit në kompani me përdorimin e ujit të gjallë në përralla. Në botën e biznesit, ky mjet magjik është interesi i njerëzve për të arritur qëllimet e tyre, kënaqësia e tyre në punë dhe kryerja kuptimplotë e detyrave të tyre. Një kuptim i thellë i përmbajtjes së këtyre faktorëve dhe përdorimi i aftë i tyre mund të "ringjallë" kompaninë, d.m.th. ndryshojnë në mënyrë cilësore funksionimin e tij dhe lidhin të gjitha nivelet e tij në një organizëm të vetëm.

Ekziston një menaxhim i motivimit të personelit bazuar në teoritë e procesit të motivimit, në veçanti, në teorinë e pritjeve. Teoritë e procesit të motivimit shpjegojnë se si një person shpërndan përpjekjet për të arritur qëllimet dhe se si ai zgjedh një lloj sjelljeje të veçantë. Teoria e pritshmërisë, e lidhur kryesisht me veprën e Victor Vroom, bazohet në supozimin se nevoja për diçka nuk është e vetmja. kusht i nevojshëm për të arritur qëllimin. Një person duhet gjithashtu të presë që lloji i sjelljes që ai ka zgjedhur të çojë në plotësimin e nevojave ose në përvetësimin e asaj që ai dëshiron.

Kjo do të thotë që kur zgjidhni një mënyrë për të motivuar një punonjës, është e rëndësishme të merren parasysh jo vetëm veprimet e tij, por edhe procesi i mendimit, duke përfshirë një analizë të pavarur të detyrës, zgjedhjen e një metode specifike të punës, pritshmërinë e pasojat e mundshme, rezultatet e aktiviteteve dhe shpërblimet e dikujt. Kushti i punës efektive, sipas teorisë së pritshmërive, është të kuptuarit se ekziston një marrëdhënie e qartë ndërmjet kryerjes së detyrave dhe marrjes së dëmshpërblimit.

Teoria e pritshmërisë analizon marrëdhëniet e mëposhtme:

Kostot dhe rezultatet e punës (Z-R);

Rezultatet dhe shpërblimi (P-B);

Shpërblimi dhe valenca (kënaqësia me shpërblimin).

Ndërveprimi i këtyre komponentëve mund të shkruhet me formulën:

Transformimi i cilitdo prej variablave në formulë mund të çojë në ndryshime të rëndësishme në motivimin e punonjësve, të cilat do të shprehen në një rritje ose ulje të përpjekjeve të njerëzve.

Gjatë zhvillimit të sistemit të stimulimit në ndërmarrjen tonë, kemi menduar për një kohë të gjatë: cila është mënyra më e mirë për të përcaktuar komponentin konstant të shpërblimit?

Më i popullarizuari tani është sistemi i gradave ose notave. Arritëm në përfundimin se do ta përdorim si matricë për përpilimin e komponentit të pagave të shpërblimit të punëtorëve.

Shkalla e notave bazohet në profesionin kryesor të fitimit (nganjëherë ka dy, por jo më shumë). Sipër - personi i parë i kompanisë. Pozicionet e mbetura renditen në raport me to, niveli i pagave sipas gradës, notës.

Më pas, përcaktohet një grup pagash zyrtare për çdo klasë. Për shembull: menaxher: kategoria 1 (duke punuar në kompani për më shumë se 5 vjet - 15,000 =; menaxher i kategorisë së 2-të - duke punuar në kompani nga 2 deri në 5 vjet, paga - 12,000 =; menaxher i kategorisë së 3-të (të trajnuar) përvoja në kompani nga 0 deri në 2 vjet ka një komponent pagash prej 8000 = Kur të arrini në hapin më të lartë - rritja e karrierës.Mendohet mundësia e transferimit të një punonjësi në një shkallë më të lartë të shkallës së karrierës.Ambiciet e tij, dëshirat dhe reale vlerësohen mundësitë.

Mbani në mend se njerëzve nuk u pëlqen nivelimi. Atyre u duhet dhënë mundësia të mësojnë diçka në procesin e punës, të përpiqen për diçka, të arrijnë diçka dhe të marrin përfitimet e duhura për sukses. Kjo vlen edhe për karrierën dhe rritjen profesionale në kompani. Ndoshta punonjësi nuk ka ngjitur shkallët e karrierës, por ai u rrit profesionalisht. U bë profesionist në pozicionin e tij specifik, kjo gjithashtu duhet të inkurajohet dhe të shpërblehet financiarisht.

Rrjeti i notimit është shumë i mirë për sa i përket motivimit, stimulon zhvillimin e një specialisti, si në karrierë ashtu edhe në atë profesionalisht. Ai përcakton punësimin, kompleksitetin e punës, përgjegjësinë e punonjësit në kompani, rëndësinë e tij, rëndësinë për kauzën e përbashkët, si rezultat, një rritje të cilësisë së punës.

Është e rëndësishme të arrihet një gjendje e tillë e punëve në kompani, kur qëllimet e kompanisë përkojnë sa më shumë që të jetë e mundur me qëllimet e secilit punonjës individual. Dhe kjo nuk është aq e lehtë për t'u arritur, një sistem motivimi i vendosur dhe i ndërtuar mirë sigurisht që ndihmon në këtë.

Faktorët që ndikojnë në listën e pagave:

Numri: duhet të aprovoni qartë sa vende pune nevojiten? Sa numër i punonjësve nevojitet? Sa numër i punonjësve ju nevojitet?

Kryerja e certifikimit të vendeve të punës në ndërmarrje.

Pasaporta e vendit të punës përfshin:

Titulli i punës (sipas profesionit).

numri i vendit të punës (numri i shërbimit, departamenti, vendi, numri i inventarit).

Karakteristikat e përgjithshme:

1.1. Lloji i produkteve të gatshme të prodhuara (sasia, cilësia).

1.2. Përshkrimi i pajisjeve: operacionet teknologjike, modeli, lloji, kërkesat për të punuar me këtë pajisje.

1.3. Organizata e punës: kodi i specialitetit, emri i tij, forma e organizimit - kolektive ose individuale, karakteristikat e kufijve të vendit të punës (zona e punës), kërkesat për punonjësin (mosha, gjinia, gjendja shëndetësore), lejet e punës, frekuentimi i kërkuar sipas turneve.

Treguesit normativë:

1.4. Vlerësimi i nivelit teknik dhe ekonomik.

1.5. Treguesit normativë të nivelit organizativ dhe ekonomik: produktiviteti i punës (prodhimi), planifikimi i vendit të punës, pajisjet teknike, pajisjet organizative.

2. Udhëzimet e punës (përfitimet për t'u përmendur).

Pasaportizimi fillon me profesionin kryesor. Pasaporta e vendit të punës është baza e pjesës tarifore dhe racionale.

Fondet. Në mënyrë tipike, një kompani operon me kapital dhe e di qartë anën e kostos. Llogaritja e listës së pagave kryhet sipas disa mekanizmave.

Duhet të kihet parasysh se ne paguajmë për rezultatin përfundimtar, dhe jo për kostot e kësaj pune (në fund të fundit, ju mund të bëni disa punë për një javë pa dobi, kur mund dhe duhet të bëhet në një afat të përcaktuar qartë dhe me një rezultat të caktuar përfundimtar). Edhe pse që nga shekulli i 18-të merret parasysh edhe çmimi i rezultatit. Duhet të ketë një kosto pune. Kjo përcaktohet gjatë procesit të normalizimit.

Lista e pagave (thr.) Vëllimi normativ Shuma e kostove

kostot e punës(njerëz/orë)

Vëllimi normativ i kostove të punës varet nga numri i vendeve të punës, numri, kompleksiteti i punës, përgjegjësia, specifika, sezonaliteti. Për të reduktuar këtë shifër, shumë ndërmarrjet moderne aplikojnë dhe mjaft sukses një fenomen relativisht i ri në Rusi outstaffing.

Kompania po zhvillon gjithashtu një sistem të shtesave dhe shtesave. Ne konsiderojmë si pagesë shtesë atë që lidhet me vendin e punës - dëmshmërinë e punës etj., konsiderojmë si shtesa - gjithçka që lidhet me një person (për kohëzgjatjen e shërbimit, etj.)

Para se të kalojmë në pjesën e ndryshueshme, duhet theksuar se shpërblimet, si pjesë variabile e pagave, janë pjesa më motivuese, ajo pasqyron cilësinë e punës si të një personi ashtu edhe të një ndërmarrje në tërësi. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se shpërblimet duhet të paguhen në kohë, përndryshe roli i tyre motivues bie shumë, ose thjesht pushon të ketë një efekt stimulues, dhe madje anasjelltas: ata nuk do të më paguajnë në kohë gjithsesi. kështu që unë nuk do të nxitoj për të përfunduar këtë detyrë dhe nuanca të tjera!!! Deri në atë pikë sa të refuzojë të bëjë më shumë punë.

Shpërblimet mund të jenë individuale ose kolektive. Sistemi i bonusit për këto 2 kategori duhet të zhvillohet me kujdes të veçantë. Qëllimi i bonuseve është të merren parasysh të gjitha nivelet e interesave, dhe ka vetëm tre prej tyre: kompania, punonjësi dhe departamenti.

Është shumë e rëndësishme të rritet efikasiteti i ndërveprimit ndërmjet menaxhmentit dhe departamenteve të kompanisë dhe ndërveprimit ndërmjet vetë departamenteve. Kjo bëhet përmes një sistemi pretendimesh të ndërsjella. Në kompani, një herë në muaj, planifikohet një diskutim kolektiv (një seminar, një takim - çfarëdo). Takime të tilla ndihmojnë në identifikimin në kohë të gabimeve në punën e ndërveprimit të departamenteve, shprehin dëshirat konstruktive, propozimet për aktivitete të përbashkëta. i persekutuar qellim specifik: unifikimi i të gjitha departamenteve në një përpjekje për të arritur qëllimin e përbashkët të kompanisë - për të marrë fitimin më të madh.

Çmimi i Shefit të Departamentit - në fondin e bonusit të departamentit, ai duhet të jetë gjithmonë në krye të listës. Kjo stimulon në mënyrë të përsosur menaxherin, e bën atë më të mbledhur, përgjegjës për detyrën që kryen departamenti, ai është entuziast, i interesuar, i vëmendshëm dhe i përgjegjshëm për zbatimin e projektit aktual. Me një qasje kompetente arrihet optimizimi, koherenca dhe performanca e lartë e të gjitha departamenteve dhe jo shfaqja e aktivitetit të vrullshëm.

Kur ndërtojmë çdo sistem motivimi, ne gjithmonë marrim parasysh interesat e kompanisë - ne zhvillojmë në detaje skemat e asaj që stimulojmë, çfarë treguesish, çfarë duam të arrijmë me një ose një tjetër mjet motivimi, dhe gjithashtu marrim parasysh nevojat. të punonjësve.

Parimet kryesore të ndërtimit të një sistemi nxitës sot:

1. Sistemi i motivimit duhet të jetë i thjeshtë, i kuptueshëm për punonjësit (pa terma të komplikuar, koeficientë dhe konfuzione të tjera për njerëzit e zakonshëm).

2. Absolutisht transparente.

3. Duhet të marrë parasysh sa më objektivisht të jetë e mundur rezultatet e aktiviteteve të secilit punonjës, departamente dhe aktivitetet e përgjithshme të ndërmarrjes (kriteret e vlerësimit duhet të jenë të arritshme, të kuptueshme, transparente).

Çdo deklaratë çmimi duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

Kushtet e bonusit (treguesit e planit).

Treguesit e bonusit (çfarë mund të ndikojnë realisht punonjësit me bonus). Kjo është shumë e rëndësishme, duhet të "tërhiqet", ndoshta edhe në një mbledhje të përgjithshme.

Bonus bazë dhe shtesë. (Nëse kryesori nuk e zgjidh çështjen e stimujve. Për shembull, disa punonjës janë në kushte të tjera pune, po zhvillohet një sistem shtesë bonus).

Zbritjet e bonusit, gjobat, sanksionet deri në shkarkim (kornizë e qartë: kush, kur dhe për çfarë konkretisht). Porositë duhet të jenë të disponueshme për punonjësit, ju mund të përdorni tabelën e informacionit si për porositë rreth masa disiplinore, dhe për porositë për çmime dhe shpërblime.

Lëshohen bonuse të synuara: një bonus bazuar në rezultatet e vitit, shpërblime për një festë profesionale. (Për këtë po krijohet i ashtuquajturi “fondi i drejtorit”).

Ndihmë financiare në masën e pagës ose 50% të pagës: më parë pushim vjetor të një punonjësi (përveç pagesës së pushimeve), me diagnozën fillestare të një sëmundjeje të rëndë, si dhe nevojën për shtrimin në spital të një punonjësi, aksidente (aksident, zjarr, etj.), vdekje të të afërmve të një punonjësi, etj.

Shpesh paraqiten koeficientë të ndryshëm. Çdo ndërmarrje i zhvillon dhe zbaton këta koeficientë duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të saj.

Pra, pse po futet një sistem stimulimi në organizata dhe a është vërtet i nevojshëm?

1. Menaxhimi i motivimit të punonjësve, motivimi i pamenaxhuar mund të çojë në humbje të mëdha dhe madje edhe në shkatërrim të kompanisë.

2. Tërheqja dhe mbajtja e punonjësve të kualifikuar të kërkuar nga kompania.

3. Inkurajimi i punonjësve për arritjen e rezultateve më të mira, si rezultat i rritjes së produktivitetit të punës dhe fitimeve të të gjithë organizatës.

1. Pozicionimi i kompanisë si punëdhënësi më i mirë në tregun e punës.

2. Imazhi i kompanisë në tërësi.

Motivimi është një nga faktorët më të rëndësishëm që përcakton sjelljen e një punonjësi në procesin e punës. Kontabiliteti i tij në sistemin e menaxhimit të personelit kërkon metoda dhe teknologji të përshtatshme.

Motivimi është procesi i stimulimit të vetes dhe të tjerëve për aktivitete që synojnë arritjen e qëllimeve individuale dhe qëllimeve të përgjithshme të organizatës, aktivitete që inkurajojnë dhe stimulojnë punonjësit e organizatës për të përmbushur qëllimet e tyre me ndikim më të madh. Krijimi i tij bazohet në konsiderimin e ndërsjellë të interesave të organizatës dhe punonjësit.

Stimulus (lat. stimulus - shkop me majë që shtynte bagëtinë) - një shtysë e jashtme për veprim, një shtytje, një arsye motivuese 2. Në një kuptim të gjerë, një stimul është një ndikim i tillë i një personi mbi një tjetër që e shtyn atë në një veprim të drejtuar, iniciatori i nevojshëm i ndikimit.

Stimulimi- procesi i ndikimit të një personi përmes një objekti të jashtëm që është domethënës për të (objekt, kushte, situatë, etj.), duke e shtyrë një person në veprime të caktuara(disi: qëndrimi në kushte komode etj.) 3 .

Qëllimet e zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi të stimujve (motivimit) material dhe jomaterial për personelin e ndërmarrjes

Këto përfshijnë sa vijon:

♦ rritje e të ardhurave dhe përmbushje e prodhimit dhe planet financiare;

♦ përmirësimi i cilësisë së produkteve dhe shërbimeve të ndërmarrjes;

♦ rritjen e interesit material të punonjësve të ndërmarrjes dhe sigurimin e tyre garanci sociale;

♦ Inkurajimi i personelit të kompanisë për të punuar në mënyrë sa më efikase për shumën minimale të parave me një iluzion të vazhdueshëm të përshtatshmërisë së shpërblimit të marrë dhe pashmangshmërinë e një dënimi të merituar;

♦ ruajtja e interesit të personelit për zbatimin e suksesshëm të transformimeve të mundshme strukturore në ndërmarrje, duke stimuluar personel të kualifikuar. kategori të ndryshme;

♦ tërheqja dhe mbajtja e specialistëve të kualifikuar, zhvillimi i cilësive të tilla të personelit si iniciativa, besnikëria dhe përkushtimi ndaj ndërmarrjes;

♦ krijimin e stimujve për të përmirësuar cilësinë e vendimeve të menaxhimit nga drejtuesit e lartë të ndërmarrjes, duke kontribuar në rritjen e efikasitetit dhe uljen e kostos;

♦ forcimi i disiplinës së punonjësve, besnikërisë ndaj ndërmarrjes dhe përgjegjësisë së përbashkët të personelit;

♦ Sqarim, koordinim dhe sjellje të sistemit të qëllimeve të menaxhimit në nivelin e çdo vendi pune (çdo pozicioni).

Parimet e menaxhimit të motivimit

Aktualisht, parimet e mëposhtme të menaxhimit të motivimit janë të njohura dhe të vërtetuara shkencërisht, kur anëtarët e ekipit punojnë me të vërtetë me efikasitet maksimal:

1) motivimi (shpërblimi) përfshin jo vetëm elemente materiale dhe monetare, por edhe jomonetare (morale, sociale, organizative, etj.);

2) motivimi i stafit është optimal në masën që vartësit janë të informuar për çështjet që lidhen me rezultatet e punës;

3) punonjësve u sigurohet liria e pranueshme e veprimit dhe aftësia për të kontrolluar situatën, e drejta për të marrë vendime në lidhje me kryerjen e punës. Vetë të kuptuarit se një person mund të kontrollojë situatën i sjell atij kënaqësi. Të kesh zgjedhje dhe kontroll është një nevojë nënndërgjegjeshme njerëzore. Prandaj, është e natyrshme që delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë në nivelet më të ulëta të menaxhimit të organizatës rrit motivimin e vartësve;

4) motivimi i punonjësve që kryejnë një punë të caktuar rritet nëse atyre u jepet mundësia të marrin pjesë në zgjidhjen e çështjeve që ndikojnë në rezultatet e punës.

Për të rritur pavarësinë dhe aktivitetin e punonjësve, për të arritur vlefshmërinë e veprimeve të tyre, për ta bërë punën më interesante dhe më të larmishme, dhe lidhjet midis punonjësve më intensive, për të rritur interesin e punonjësve për rezultatet e punës së tyre. dhe në ndihmën e ndërsjellë, duhet të respektohen rregullat e mëposhtme:

♦ renditje dhe shpërndarje e qartë e detyrave sipas shkallës së rëndësisë. Një shpërndarje dhe rishpërndarje e arsyeshme e detyrave midis punonjësve lejon, për shembull, të rrisë ndjenjën e përgjegjësisë, ndjenjën e rëndësisë së tyre, të zgjidhë problemin e monotonisë së punës, etj.;

♦ vendosjen e shenjave të sasisë dhe cilësisë së punës, reagime për punën e kryer;

♦ përmirësim i domosdoshëm i kushteve të punës së punonjësit në kompani;

♦ ofrimin e një mundësie që punonjësi të përdorë njohuritë dhe përvojën e tij të fituar dhe, nëse është e nevojshme, të marrë ndihmë dhe mbështetje.

Performuesit zakonisht janë të përkushtuar për arritjen e rezultateve të dëshiruara në masën që menaxhmenti është i interesuar për rezultatet e dëshiruara.

Motivimi sjell rezultate kur vartësit marrin njohje për kontributin e tyre në rezultatet e punës, për një status të merituar në ekip. Për shembull, për një menaxher, mjedisi dhe madhësia e zyrës, pjesëmarrja në kongrese prestigjioze, funksioni i përfaqësuesit të kompanisë në negociata të rëndësishme, një udhëtim jashtë vendit, një emërim i jashtëzakonshëm i punës theksojnë pozicionin e tij në sytë e kolegëve dhe të huajve. Sidoqoftë, kjo metodë kërkon delikatesë: privimi i pjesshëm ose i plotë i një punonjësi të një statusi të dhënë më parë, si rregull, çon në një reagim jashtëzakonisht të dhunshëm, deri në largimin nga puna. Ajo që dikur funksiononte si nxitje mund të shndërrohet në një mallkim.

Stimujt e papritur, të paparashikueshëm dhe të parregullt janë më motivues sesa ato të parashikueshëm kur praktikisht bëhen pjesë e pagës.

Puna e bërë dhe shpërblimi i papritur nuk duhet të ndahen me shumë kohë: sa më i gjatë të jetë intervali kohor, aq më i vogël është efekti. Me fjalë të tjera, përforcimi është efektiv nëse është i menjëhershëm, d.m.th. reagimi ndaj veprimeve të punonjësve duhet të jetë i menjëhershëm dhe i drejtë. Pastaj ata fillojnë të kuptojnë se arritjet e tyre të jashtëzakonshme jo vetëm që vihen re, por edhe shpërblehen në mënyrë të prekshme.

Punonjësit duhet të stimulohen për arritje të ndërmjetme, pa pritur përfundimin e të gjithë punës. Është e rëndësishme të kihet parasysh se sukseset e mëdha janë të vështira për t'u arritur dhe për këtë arsye relativisht të rralla. Prandaj, është e dëshirueshme që të përforcohet motivimi pozitiv përmes intervaleve jo shumë të mëdha kohore. Por për këtë, detyra e përgjithshme duhet të ndahet dhe të planifikohet në faza, në mënyrë që çdo punonjës të mund të marrë një vlerësim adekuat dhe shpërblim të duhur që korrespondon me vëllimin e detyrës së përfunduar aktualisht.

Është e rëndësishme që punonjësi të ndihet i sigurt, sepse këtë e kërkon nevoja e brendshme për vetë-pohim. Suksesi sjell sukses.

Si rregull, çmimet e mëdha, që rrallë i jepen dikujt, shkaktojnë zili tek të tjerët, ndërsa ato të vogla dhe të shpeshta shkaktojnë kënaqësi. Një person është i prirur për një vlerësim krahasues të arritjeve të tij jo sipas treguesit absolut, por kryesisht duke krahasuar me rezultatet e të tjerëve. Prandaj, pa arsye serioze, për hir të ruajtjes së ekipit, nuk duhet të veçohet vazhdimisht një nga punonjësit, edhe nëse e meriton.

Është e dobishme të organizohet një konkurrencë e brendshme, ndoshta edhe konkurrencë, ndërmjet punonjësve për t'i inkurajuar ata të punojnë me efikasitet më të madh. Gjëja kryesore është që konkurrenca të mos çojë në një situatë ku dështimi i disave bëhet një shpërblim për të tjerët.

Raporti ndërmjet përforcimit pozitiv, shpërblimit dhe reagimit negativ (kërcënimi i sanksioneve) duhet të jetë adekuat. Përforcimi pozitiv është më efektiv dhe konstruktiv sesa veprimi negativ.

Zakonisht, menaxhmenti i lartë i vendos vetes detyrën për të arritur një cilësi të tillë të punës së vartësve që të përmbushen qëllimet e ndërmarrjes. Sidoqoftë, për të marrë rezultate të mira, është e nevojshme të vendosni një numër qëllimesh që konsiderohen të rëndësishme si nga menaxherët ashtu edhe nga vartësit e tyre. Nëse ky kusht nuk plotësohet, është i mundur demotivimi i stafit. Një kombinim i suksesshëm i qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve individuale të punonjësve arrihet nëse, gjatë stimulimit të punonjësve, merret parasysh shkalla e kënaqësisë (pakënaqësisë) me punën e secilit anëtar të ekipit. Por edhe eliminimi i faktorëve të pakënaqësisë me punën nuk nënkupton aspak mundësinë e shfaqjes së kënaqësisë.

Stimujt e mëposhtëm janë tipike: promovimi, zgjerimi i kompetencave, rritja e pushtetit, përqindja e efektit ekonomik, njohja, vendi më i mirë në tryezë në takim, mirënjohja verbale nga kreu në prani të kolegëve, bonus material që tregon për çfarë. , sigurim jete dhe shendetesi, pushime te jashtezakonshme me pagese, siguri pune, kredi studentore me norma te reduktuara, blerje banese, riparime automjetesh personale dhe gaz, kontrata pune afatgjata, komunikim direkt me drejtuesit e larte, fatura mjekesore etj. Nuk ka një grup standard stimujsh; ai duhet të synohet dhe të fokusohet tek një punonjës specifik.

Punonjësit janë më të motivuar kur pritshmëritë e tyre përmbushen në masën më të madhe. “Teoria e drejtësisë” thotë se nëse punëtorët besojnë se janë të papaguar më pak në krahasim me pagat e pranuara në tregun e punës, atëherë ulin intensitetin e punës së tyre dhe kur besojnë se paguhen më shumë, punojnë më intensivisht. Kështu që

është e rëndësishme që punonjësit të shpërblehen në mënyrë të tillë që ata ta konsiderojnë punën e tyre të vlerësuar drejt.

Në të njëjtën kohë, punonjësit, rezultatet e të cilëve janë më të larta, duhet të shpërblehen në total më shumë se ata që tregojnë rezultat të ulët. Nëse shuma e pagës është e garantuar pavarësisht performancës, atëherë punonjësi ka pak nxitje për të arritur qëllimet, dhe nëse thjesht rritni pagën e një punonjësi në një kohë kur ai arrin rezultate të larta, atëherë në të ardhmen do të jetë mjaft e vështirë të përgjigjet ndaj një përmirësimi ose përkeqësimi të mëvonshëm të arritjeve të tij.

Sistemi i motivimit jomaterial

Sistemi i motivimit formohet nga elementë të përhershëm dhe të ndryshueshëm, përfitime dhe faktorë të motivimit jomaterial.

Sipas teorisë japoneze të menaxhimit "hoshen management" (një nga përkthimet e këtij termi tingëllon si "majë shtize"), të gjitha përpjekjet e bëra nga punonjësit e kompanisë duhet të jenë të njëanshme: misioni i kompanisë, strategjia, detyrat e zgjidhura nga çdo njësi dhe secili punonjësi duhet të konvergojë në një pikë, e cila është sa më afër qëllimit të kompanisë dhe siguron lëvizjen e saj përpara. Këtu është e përshtatshme të krahasohet një kompani me një anije ku marinarët punojnë së bashku, kapiteni dhe navigatori shohin saktësisht se ku dhe si lëviz anija, si të përdorin mundësitë e një ere të mirë dhe të shmangin rreziqet; vetëm atëherë anija do të arrijë në destinacionin e saj. Për motivimin jomaterial, mund të dallohen komponentët e mëposhtëm: kultura e korporatës, konkurrenca, komunikimi, politika sociale.

Këta elementë janë aq të lidhur ngushtë sa që shpesh është e vështirë t'i ndash ato.

Korporata kultura është një grup elementësh që motivojnë punonjësit pa asnjë pagesë monetare, duke krijuar një klimë të favorshme për punë. Elementet bazë të kulturës së korporatës përfshijnë: misionin e kompanisë (filozofia dhe politika e përgjithshme); qëllimet bazë (strategjia e kompanisë); Kodi i Etikes kompanitë (marrëdhëniet me klientët, furnitorët, punonjësit); stili i korporatës (ngjyra, logoja, flamuri, uniforma).

Misioni i kompanisë, saj qëllimet bazë për shumica e punonjësve të kompanive perëndimore janë një e dhënë, një pjesë integrale e punës; ato janë të artikuluara qartë dhe të disponueshme për publikun.

Kodi i Etikes- një dokument zyrtar i kompanisë që përshkruan marrëdhëniet e punonjësve me grupe të ndryshme njerëzish (klientë të jashtëm dhe të brendshëm), të cilave çdo punonjës është i detyruar t'i përmbahet. Në shumë kompani, shkelja e kodit konsiderohet një shkelje e rëndë disiplinore që mund të çojë në sanksione të ndryshme deri në përfundimin e punësimit.

Stili i korporatës me gjithë kompleksin e tij të elementeve u jep punonjësve ndjenjën e përkatësisë ndaj kompanisë, krenarinë për të. Nga individë të ndryshëm, punëtorët kthehen në një ekip të vetëm me ligjet, të drejtat dhe detyrat e tyre. Të gjithë elementët e stilit të korporatës duhet të shprehen qartë në Rregulloren e Stafit.

Si element simbolik mund të përdoret fotografia e liderit. Në vendin tonë, ndoshta, një teknikë e tillë do të ngjallë asociacione me periudhën socialiste, por në çdo kompani ka njerëz që kanë luajtur një rol vendimtar në një fazë ose në një tjetër të funksionimit të saj. Në shumicën e kompanive perëndimore, në mure ka postera me portrete të punonjësve të shquar të kompanisë, me deklaratat e tyre. Ajo gjithashtu ngre shpirtin e korporatës.

Për të zhvilluar kulturën e korporatës, po krijohen projekte të tilla si "Kodi i punonjësve", "Portofoli i punonjësve", "Menaxheri", "Mentori". "Portofoli i punonjësve" është një grup i të gjitha dokumenteve të nevojshme për të punuar në kompani, pas studimit të të cilave, punonjësi mund të marrë të gjitha përgjigjet për pyetjet që kanë lindur nga mentori ose menaxheri i tij.

Në një numër kompanish, kur punësohet një punonjës i ri, kryhet orientimi, por më shpesh kjo nuk mjafton.

Orientimi (përshtatja) e personelit në hotelin Radisson SAS Slavyanskaya kryhet si më poshtë.

Punonjësit para së gjithash mësojnë për shfaqjen e çdo vendi të lirë, dhe më pas tashmë është kryer një kërkim i jashtëm. Në Rregulloren e Stafit, në paragrafin “Trajnimi dhe ngritja në detyrë” thuhet: “Kur promovoni, jepni përparësi punonjësve të dalluar me përvojë në krahasim me aplikantët e rinj për punë”. Kushdo që dëshiron të transferohet për të punuar në një shërbim tjetër duhet të sjellë në departamentin e personelit një aplikim të nënshkruar nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.

Dita e parë e punës e punonjësve të rinj është e enjtja, punonjësit e qendrës së trajnimit i presin në hyrje të shërbimit. Të enjten dhe të premten ata i nënshtrohen orientimit dhe trajnimit, të hënën fillojnë detyrat e tyre imediate.

Orientimi i përgjithshëm i hotelit kryhet nga departamenti i trajnimit. Ky është një histori e detajuar në lidhje me hotelin me foto dhe video, një ekskursion, njohje me rregullat e sigurisë, sigurinë nga zjarri, studimin e rregulloreve për personelin dhe rregulloret e punës. Në ditën e dytë, punonjësit e rinj i nënshtrohen orientimit profesional direkt në departament.

konkurrenca ekonomike. Nga natyra, një person ka një fillim konkurrues, një dëshirë për të qenë i pari. Është e rëndësishme që punonjësit me të vërtetë më të mirë të shpërblehen, askush nuk dëshiron që të gjitha pagesat të jenë egalitare. Baza e konkurrencës ekonomike krijohet nga sistemi për vlerësimin e punës së personelit të kompanisë. Konkurrenca, nga njëra anë, siguron realizimin e frymës konkurruese të punonjësve, nga ana tjetër, i lejon administratës të veçojë më të mirët dhe të tregojë mirënjohjen ndaj tyre. Stili konkurrues i punës siguron kuptimin më të mirë të qëllimeve dhe objektivave të departamentit dhe kompanisë nga të gjithë punonjësit, si dhe kultivon ndjenjën e përfshirjes së të gjithëve në rezultatet e punës së të gjithë ekipit.

Komunikimiështë një mjet për zbatimin e kulturës së korporatës dhe elementit të saj. Mungesa e komunikimit të fortë dhe cilësor çon në humbjen e ndjenjës së pronësisë nga punonjësit në punët e kompanisë. Komunikimi mund të realizohet përmes postës elektronike, revistës së korporatës, takimeve, memorandumeve informative, faqes së internetit.

Pa dyshim, komunikimi duhet të jetë i dyanshëm. Elementi kryesor i komunikimit efektiv është reagimi i rregullt, i cili mund të sigurohet nga anketat e punonjësve, fokus grupet, takimet e rregullta me menaxherët dhe organizimi i linjave telefonike përmes postës elektronike.

politika sociale e korporatave, duke qenë një element i kulturës së korporatës, nënkupton zhvillimin dhe zbatimin e aktiviteteve dhe programeve që sigurojnë siguri sociale dhe një status të lartë shoqëror të punonjësit të kompanisë. Ai përcakton kushtet e punës, pushimet e korporatës, kominoshe të markës, etj.

Pushimet e korporatave në izolim nga qëllimet e kompanisë, nga puna e përbashkët, ato humbasin kuptimin e tyre; për më tepër, ato mund të bëjnë dëm të konsiderueshëm. Një festë e korporatës nënkupton një kuptim të qëllimit të kësaj ngjarje (diskutimi i çdo çështje pune, krijimi i marrëdhënieve joformale, rekreacioni, etj.). Festa duhet të dekorohet në atë mënyrë që të jetë e qartë: kjo është një festë e kësaj kompanie, dhe jo e ndonjë tjetër. Kjo lehtësohet nga përdorimi i elementeve të stilit dhe dizajnit të korporatës në përputhje me qëllimet e festës, një program që thekson elementet e korporatizmit. Mbajtja e festave të korporatave duhet të rregullohet qartë. Duhet të dihet paraprakisht se kur do të zhvillohen, nëse do të marrin pjesë drejtues, cila është procedura e mbajtjes së tyre, si dhe buxheti për festat e vitit të ardhshëm. Këshillohet që të rregullohen të gjitha ngjarjet e brendshme, pavarësisht shkallës së tyre: takimet e punonjësve të rinj apo veteranëve, lamtumira e daljes në pension, ditëlindjet, çmimet, nëse bëhet në prapaskenë apo nëse mblidhen të gjithë punonjësit e kompanisë.

Ekziston një grup faktorësh që nuk kanë efekt të drejtpërdrejtë motivues tek punonjësit, d.m.th. mos i inkurajoni të punojnë më mirë; mes tyre - paga, kushtet e punës, pajisjet e vendit të punës, paketa sociale, garancitë. Por nëse këta faktorë mungojnë, atëherë padyshim që demotivon punonjësit. Sistemi i motivimit material (shpërblimi në para plus paketa sociale) është kusht themelor për futjen e mekanizmave të motivimit jomaterial, pasi vetëm pas plotësimit të nevojave bazë, punonjësi mendon për vetërealizim dhe zhvillim.

Ndër faktorët motivues të paprekshëm janë mundësia e suksesit, njohja, puna e lidhur me përgjegjësinë, me punën ekipore ose mundësia për të treguar kreativitet. Secili person gjen të tijën. Prandaj, një qasje individuale është jashtëzakonisht e rëndësishme, talenti i një drejtuesi për të gjetur një motiv që inkurajon një punonjës të caktuar të veprojë.

Përveç metodave universale të motivimit, çdo kategori personeli kërkon një teknologji të ndryshme për të lidhur interesat e tyre me interesat e kompanisë dhe për të gjetur një formë për zbatimin e tyre.

Kohët e fundit po rritet numri i atyre për të cilët motivi për promovim është më i rëndësishëm. Që ky mjet të funksionojë në mënyrë efektive, na duhen kritere të qarta për rotacionin e brendshëm të personelit dhe trajnimin e tyre. Shpesh është mungesa e rrugëve të karrierës si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht ajo që bëhet arsyeja kryesore për largimin nga puna të një punonjësi.

Trajnimi i stafit luan një rol të dyfishtë motivues për një punonjës - ai është një modul thelbësor i planifikimit të karrierës dhe rrit vlerën e tij në tregun e punës përmes përvetësimit të njohurive dhe aftësive të reja.

Për shumë njerëz, pjesëmarrja në një ekip është një motivues i fortë. Ndonjëherë ky faktor jo vetëm që e pengon punonjësin të kërkojë një punë të re, por gjithashtu formon dëshirën e tij për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij.

Qëndrimi i vëmendshëm ndaj fëmijëve të punonjësve është gjithashtu shumë faktor i rëndësishëm motivimi. Shumica e këtyre programeve nuk kërkojnë investime të konsiderueshme. Për shembull, nuk është e vështirë të organizosh një konkurs vizatimesh për fëmijë me një shpërblim solemn, pije çaji dhe dhurata, por do të rrisë ndjeshëm shpirtin e punonjësve prindër.

Motivimi është diçka që lind brenda vetë personit. Idealisht, i gjithë sistemi i motivimit synon t'i bëjë punonjësit të ndihen të lumtur: një punonjës i lumtur do të thotë një klient i lumtur. Por lumturia është një ndjenjë e brendshme e një personi, dhe në një masë të tillë (deri në gjendjen e lumturisë) është e pamundur të motivosh dikë nga jashtë. Qëllimi i çdo drejtuesi është të krijojë një situatë ku punonjësi vullnetarisht i jepet kauzës, motivon veten.