Thelbi dhe përmbajtja e sistemit të menaxhimit të cilësisë, struktura dhe kërkesat për të. Përshkrimi dhe drejtimet e veprimtarisë së JV "Frebor", struktura organizative e departamentit të kontrollit të cilësisë dhe zhvillimi i masave për përmirësimin e aktiviteteve të saj.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë për industrinëwndërmarrje e degës(Për shembullNdërmarrje e përbashkët « Frebor»)

Prezantimi

V Ekonomia e tregut vëmendje e madhe i kushtohet problemeve të cilësisë. Konkurrenca serioze, si në tregjet kombëtare dhe botërore, çoi në zhvillimin e programeve të përmirësimit të cilësisë. Në kërkimin shkencor dhe në praktikë, u bë i nevojshëm zhvillimi i treguesve objektivë për të vlerësuar aftësinë e firmave për të prodhuar produkte me karakteristikat e kërkuara të cilësisë. Këto karakteristika konfirmohen nga certifikata e konformitetit për produktet.

Megjithatë, me kalimin e kohës, për të ruajtur statusin e tyre konkurrues, organizatat nuk kishin më prova të mjaftueshme se procesi i prodhimit që ata organizuan ishte në gjendje të siguronte nivelin e dakorduar të cilësisë. Kjo u lehtësua nga ashpërsimi i mëtejshëm i konkurrencës, drejtimi i zhvillimit të së cilës ishte kryesisht i paracaktuar nga metodologjia e re për menaxhimin e cilësisë së produkteve dhe shërbimeve. Faza moderne e zhvillimit të metodologjisë së cilësisë mbulon jo vetëm problemet e cilësisë së produktit dhe shërbimit, por edhe cilësinë e vetë menaxhimit, i cili është drejtpërdrejt përgjegjës për procesin e formimit të nivelit të duhur të cilësisë së produktit.

Pasoja e kësaj janë sistemet e përhapura të menaxhimit të cilësisë (QMS), të cilat, si rregull, bëhen nënsistemi i kontrollit të çdo prodhimi, duke mbuluar të gjitha fazat e ndërmarrjes.

Përmirësimi i cilësisë së produkteve aktualisht konsiderohet si një kusht vendimtar për konkurrencën e tij në tregun vendas dhe të jashtëm. Konkurrueshmëria e produkteve përcakton në masë të madhe prestigjin e një vendi dhe është një faktor vendimtar në rritjen e pasurisë së tij kombëtare.

Duhet të theksohet se cilësia e produktit është një nga kriteret më të rëndësishme për funksionimin e një ndërmarrje në një treg relativisht të ngopur dhe konkurrencë mbizotëruese pa çmim. Rritja e nivelit teknik dhe cilësisë së produkteve përcakton shkallën e progresit shkencor dhe teknologjik dhe rritjen e efikasitetit të prodhimit në përgjithësi, ka një ndikim të rëndësishëm në intensifikimin e ekonomisë, konkurrencën e mallrave vendase dhe standardin e jetesës së popullsia e vendit.

Rritja e nivelit teknik dhe cilësisë së produkteve të prodhuara është aktualisht tipari më karakteristik i punës së ndërmarrjeve në vendet e industrializuara. Në kontekstin e konkurrencës mbizotëruese joçmimi dhe një tregu të ngopur, është cilesi e larte produkti shërben si një faktor kryesor suksesi.

Rritja e prodhimit të produkteve me cilësi të lartë nga ndërmarrjet bjelloruse duhet të çojë në fund të fundit në një intensifikimin e ekonomisë, një rritje të standardit të jetesës së popullsisë dhe një rritje të konkurrencës së mallrave bjelloruse në tregjet e brendshme dhe botërore. Ndërmarrje moderneështë e nevojshme të mësohet se si të përdoren në mënyrë më efektive levat ekonomike, organizative dhe ligjore të ndikimit në procesin e formimit, sigurimit dhe ruajtjes së nivelit të kërkuar të cilësisë në të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit.

Organizata Ndërkombëtare për Standardizim (ISO) e trajton cilësinë si një grup karakteristikash dhe karakteristikash të një produkti ose shërbimi që u jep atyre aftësinë për të kënaqur nevojat e kushtëzuara ose të nënkuptuara (ISO 8402 - 94). Koncepti i cilësisë është i lidhur ngushtë me koncepte të tilla si niveli teknik i produkteve, konkurrueshmëria e mallrave, treguesit e cilësisë, laku i cilësisë. Ngopja e tregut me produkte të teknologjisë së lartë dhe mallra cilësore të konsumit është shenja kryesore e një ekonomie me gjak të plotë dhe të begatë.

Sot në botë përdoren sisteme të ndryshme të menaxhimit të cilësisë. Por për të qenë të suksesshëm sot, ata duhet të sigurojnë që tetë parimet kryesore mund të zbatohen. menaxhimi i sistemit cilësi e zotëruar nga kompanitë kryesore ndërkombëtare. Këto parime përbëjnë bazën e serisë ISO 9000 të standardeve ndërkombëtare të menaxhimit të cilësisë.

Është e nevojshme të kuptohet se koncepti modern i menaxhimit të cilësisë është koncepti i menaxhimit të çdo aktiviteti të qëllimshëm, i cili, siç tregon përvoja, ju lejon të arrini sukses jo vetëm në fushën e prodhimit, por edhe në administratën shtetërore dhe komunale, në forcat e armatosura dhe zona të tjera.

Duke përcaktuar rëndësinë dhe rëndësinë e kësaj çështjeje, u zgjodh tema e projektit të diplomës "Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë në një ndërmarrje industriale (në shembullin e JV" Frebor ").

Objekti i studimit është Frebor JV, e specializuar në prodhimin e tufave të fibrave polisulfone të zbrazëta, dializatorëve për pastrimin e gjakut ekstrakorporal, qarkullimin e gjakut, komponentët e dializatorit, sistemet universale mjekësore të transfuzionit-infuzionit, përçuesit e infuzionit, kateterët urologjikë, sondat gastrike, dhe linjat e infuzionit. Të gjitha produktet janë të destinuara për përdorim në mjekësi, prandaj vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet përmirësimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Objekti kërkimortezëpunaështë sipërmarrje e përbashkët Frebor.

Lënda e studimit- Sistemi i menaxhimit të cilësisë së ndërmarrjes.

Qëllimitezëështë zhvillimi i masave që synojnë përmirësimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Hulumtoni thelbin dhe përmbajtjen e sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Struktura dhe kërkesat për sistemin e menaxhimit të cilësisë.

Të hetojë rolin dhe problemet e përmirësimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Jepni një përshkrim të objektit në studim.

Analizoni strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.

Analizoni strukturën organizative të departamentit të kontrollit të cilësisë.

Kryerja e një analize teknike, ekonomike dhe treguesit financiarë aktivitetet e ndërmarrjes.

Analizoni sistemin e menaxhimit të cilësisë së ndërmarrjes.

Zhvillimi i masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Zhvilloni masa konstruktive dhe teknologjike.

Merrni parasysh se si organizohen masat për mbrojtjen e punës.

Gjatë hulumtimit janë përdorur këto metoda: monografike, ekonomike dhe statistikore, llogaritëse dhe konstruktive etj.

Burimi kryesor i informacionit mbi këtë ndërmarrjeështë bilanci i ndërmarrjes dhe pasqyra e të ardhurave për vitet 2006, 2007 dhe 2008, statuti i ndërmarrjes, tekstet shkollore, botimet në revista, puna e ekonomistëve vendas dhe të huaj.

1. Sistemi i menaxhimit të cilësisë

1.1 Thelbi dhe përmbajtja e sistemit të menaxhimit të cilësisë.Qasjet ndaj ndërtimitQMS

Tashmë në fund të viteve '60, shkencëtarë dhe specialistë nga shumë vende arritën në përfundimin se cilësia nuk mund të garantohet vetëm duke kontrolluar produktin e përfunduar. Cilësia duhet të sigurohet shumë më herët - në procesin e studimit të kërkesave të tregut, në fazën e zhvillimit të projektimit, kur zgjidhni furnizuesit e lëndëve të para, materialeve dhe përbërësve, dhe, natyrisht, kur shisni produkte, mirëmbajtjen gjatë operimit nga konsumatori dhe asgjësimi pas përdorimit.

Një qasje e tillë e integruar siguron krijimin e një procesi të mbyllur, i cili fillon me identifikimin e nevojave të tregut dhe përfshin të gjitha fazat e përmirësimit të produkteve të prodhuara ose të zhvilluara, përgatitjen e prodhimit, prodhimit, shitjes dhe shërbimit pas shitjes bazuar në një sistem efektiv të "feedback" dhe planifikim, duke marrë parasysh kushtet e tregut. , me kosto minimale për sigurimin e cilësisë.

Një grup masash organizative dhe teknike të nevojshme për

duke i ofruar konsumatorit garanci për një cilësi të vazhdueshme të produkteve, përputhshmërinë e tyre me kërkesat e standardeve dhe kontratës, quhet sistemi i cilësisë.

Menaxhimi i cilësisë kuptohet si një grup parimesh, teknikash, mjetesh dhe metodash për zbatimin e funksioneve të menaxhimit të proceseve të sigurimit dhe përmirësimit të parametrave të cilësisë së objektit ose sistemit përkatës.

Sistemi i menaxhimit të cilësisë (QMS) është një sistem menaxhimi për drejtimin dhe kontrollin e një organizate në lidhje me cilësinë.

Sistemi i cilësisë së çdo ndërmarrje zhvillohet duke marrë parasysh aktivitetet specifike të ndërmarrjes, specifikat e produkteve të prodhuara dhe tregun e konsumit, por në çdo rast, ai duhet të mbulojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit, të ashtuquajturat " cikli i cilësisë", i cili përfshin aktivitetet e mëposhtme:

Marketingu, kërkimi dhe hulumtimi i tregut;

Dizajni dhe zhvillimi i produktit;

Përgatitja dhe zhvillimi i proceseve të prodhimit;

Furnizimi material dhe teknik;

Prodhimi;

Kontrolli, testimi dhe inspektimi;

Paketimi dhe ruajtja;

Zbatimi dhe shpërndarja;

Instalimi dhe funksionimi;

asistencë teknike dhe shërbim;

ISO - organizatë ndërkombëtare mbi standardizimin, një federatë mbarëbotërore e organeve kombëtare të standardeve (organet anëtare ISO). Qëllimi i ISO është të zhvillojë parimet e standardizimit dhe të hartojë standarde të bazuara në to që lehtësojnë proceset integruese në fusha dhe fusha të ndryshme të veprimtarisë.

Parimi prapa zhvillimit të standardeve ISO është mjaft i thjeshtë. Nisma për krijimin e standardeve të reja vjen nga organizatat që përdorin standardet (si rregull, këta janë prodhues të produkteve ose shërbimeve që duhet t'i integrojnë ato me produkte ose shërbime të tjera). Këto organizata formojnë kërkesat bazë për standardin dhe ia transmetojnë ato përfaqësuesve të tyre kombëtarë (sipas vendit) në ISO. ISO vendos për fizibilitetin e zhvillimit të standardeve të reja dhe pas një vendimi pozitiv përcaktohet një komitet teknik, i cili do të hartojë një draft standard. Drafti i standardit i shpërndahet komiteteve anëtare të ISO për studim dhe vlerësim. Pas një votimi pozitiv, ai miratohet si standard ISO.

Standardet e zhvilluara nga ISO janë grupuar në familje. ISO 9000 është një familje standardesh të lidhura me cilësinë e krijuar për të ndihmuar organizatat e të gjitha llojeve dhe madhësive të zhvillojnë, zbatojnë dhe mirëmbajnë QMS efektive.

Parimet e menaxhimit të cilësisë kuptohen si udhëzimet bazë që formojnë bazën e përgjithshme dhe përcaktojnë natyrën e zbatimit optimal të proceseve të menaxhimit të cilësisë për funksionimin e sistemit përkatës.

Gjatë zhvillimit të standardeve ISO 9001 dhe 9000 (2000), u morën parasysh tetë parime të menaxhimit të cilësisë:

- orientimi ndaj klientit të organizatës;

- rolin e lidershipit në integrimin e objektivave të menaxhimit, dhe mjedisi i brendshëm organizatat;

- përfshirja e punonjësve për të përdorur aftësitë e tyre në dobi të organizatës;

- qasja ndaj menaxhimit si proces;

- një qasje sistematike ndaj menaxhimit;

- përmirësimi i vazhdueshëm si qëllim i organizatës;

- mënyra e vendimmarrjes bazuar në fakte;

- marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët.

Le të shqyrtojmë përmbajtjen e tyre.

ORdheepër konsumator. Zbatimi i parimit të orientimit ndaj klientit është një aktivitet që synon studimin dhe kuptimin e të gjitha nevojave dhe pritshmërive të konsumatorëve, përfshirë kërkesat për cilësinë, paketimin, kohën e dorëzimit, çmimin, shërbimin, etj.; studimi i nevojave të palëve të tjera të interesuara (pronarët, aksionarët, personeli, furnitorët, shteti, rajoni dhe shoqëria në tërësi); sigurimin e ndërgjegjësimit dhe optimizimit të raportit të të gjitha kërkesave, nevojave dhe pritshmërive të të gjitha palëve të interesuara dhe regjistrimin dokumentar të tyre; sigurimi që qëllimet dhe objektivat e organizatës plotësojnë nevojat dhe pritshmëritë e konsumatorëve; pasqyrimi i parimit të orientimit ndaj klientit në Manualin për cilësinë, politikën, qëllimet e organizatës.

Ludhëheqja e udhëheqjes. Udhëheqësit vendosin unitetin e qëllimit dhe udhëheqjes në të gjithë organizatën. Ata krijojnë dhe mbajnë një mjedis në të cilin njerëzit mund të përfshihen plotësisht në arritjen e objektivave të organizatës.

Zbatimi i parimit të lidershipit është një aktivitet që synon:

Për të ofruar udhëzime që ju mundësojnë të merrni produktivitetin më të madh të brendshëm dhe kënaqësinë maksimale të klientit;

Demonstrimi i respektimit të parimeve të sistemit të menaxhimit të cilësisë me shembull personal;

Kuptimi dhe reagimi ndaj ndryshimeve të jashtme;

Marrja në konsideratë e nevojave të të gjitha palëve të interesuara, duke përfshirë konsumatorët, pronarët, personelin, furnitorët, shoqërinë në tërësi;

Parashikimi i së ardhmes së organizatës;

Vendosja e synimeve dhe objektivave strategjike largpamëse;

Krijimi dhe ruajtja e vlerave të përbashkëta dhe etikës së brendshme në të gjitha nivelet e organizatës;

Krijimi i besimit dhe eliminimi i frikës;

Sigurimi i punëtorëve me burimet e nevojshme, trajnimin dhe lirinë e veprimit me përgjegjësinë dhe llogaridhënien e kërkuar;

Inicimi, inkurajimi dhe njohja e kontributit të punonjësve;

Mësimdhënia dhe promovimi i njerëzve;

Mbajtja e një marrëdhënieje të hapur dhe të ndershme.

Vtërheqja e punëtorëve. Njerëzit në të gjitha nivelet janë shtylla kurrizore e organizatës dhe përfshirja e tyre e plotë lejon që aftësitë e tyre të përdoren për të mirën e organizatës.

Zbatimi i parimit të përfshirjes së punonjësve është zbatimi i aktiviteteve në organizatë që synojnë:

- të sigurohet që stafi të kuptojë rëndësinë e kontributit të tyre dhe rolin e organizatës;

- përcaktimin e përgjegjësisë së secilit për rezultatet e aktiviteteve të tyre;

- përcaktimi i rolit dhe përgjegjësisë së personelit, përfshirja e tyre në zgjidhjen e problemeve;

- përfshirja e personelit në një kërkim aktiv të mundësive për përmirësim dhe fokusimi në krijimin e vlerës shtesë për konsumatorët;

- përfshirja e personelit në vlerësim treguesit e vet në krahasim me qëllimet dhe objektivat tuaja personale;

- përfshirja e personelit në një kërkim aktiv të mundësive për të përmirësuar kompetencën, njohuritë dhe përvojën e tyre;

- krijimi i kushteve për shkëmbim të lirë të njohurive dhe përvojës.

I gjithë personeli i ndërmarrjes - nga menaxhmenti i lartë tek punonjësi - duhet të përfshihet në aktivitetet e menaxhimit të cilësisë.

Pqasja e procesit. Zbatimi i parimit të qasjes së procesit është zbatimi i aktiviteteve në ndërmarrje që synojnë:

- të përcaktojë proceset e nevojshme për lëshimin e produkteve;

- vendosja e sekuencës dhe ndërveprimit të proceseve në ndërmarrje;

- vendosja e përgjegjësisë dhe autoritetit të qartë për menaxhimin e proceseve;

- përcaktimi i inputeve dhe outputeve (rezultateve) të proceseve;

- përcaktimin e kritereve për matjen dhe analizimin e proceseve;

- identifikimin e furnizuesve dhe konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm të proceseve;

- përcaktimin e metodave për të siguruar efektivitetin dhe efikasitetin e proceseve;

- përcaktimi i marrëdhënies së çdo procesi me funksionet e ndërmarrjes;

- përcaktimin dhe sigurimin e burimeve, metodave dhe materialeve të nevojshme për arritjen e qëllimeve të proceseve;

- vlerësimin e rreziqeve, pasojave dhe ndikimit të proceseve tek klientët, furnitorët dhe palët e tjera të interesuara.

Thelbi i qasjes së procesit qëndron në faktin se performanca e secilës punë konsiderohet si një proces, dhe funksionimi i organizatës si një zinxhir i proceseve të ndërlidhura të nevojshme për lëshimin e produkteve. Procesi konsiderohet si një grup aktivitetesh të ndërlidhura dhe ndërvepruese që transformojnë inputin në output.

Qasja e procesit siguron:

- marrëdhënia e të gjitha llojeve të aktiviteteve, qëndrueshmëria dhe fokusi i tyre në arritjen e qëllimeve të organizatës;

- orientimi i njësive dhe shërbimeve për të arritur rezultatin përfundimtar, të përcaktuar nga një qëllim i përbashkët;

- dukshmëria dhe qartësia për personelin e aktiviteteve në ndërmarrje;

- aftësia për të analizuar procesin, për të vlerësuar ndikimin në proceset e tjera, për ta përmirësuar atë dhe për t'u përshtatur me ndryshimet;

Dukshmëria e të gjitha fushave të ndërmarrjes dhe konsistenca e tyre;

Matshmëria e rezultateve sipas karakteristikave numerike;

Lehtësimi i menaxhimit të organizatës;

Duke i bashkuar njerëzit dhe forcuar punë ekipore, motivimin e personelit për të arritur qëllimet e proceseve dhe organizimit.

Me këtë qasje, bëhet e mundur ushtrimi i kontrollit mbi përdorimin e çdo lloj burimi, analizimi dhe kërkimi i mundësive për të ulur koston e prodhimit të produkteve dhe ofrimit të shërbimeve.

Me kalimin në një qasje procesi, aktivitetet për të vlerësuar rreziqet, pasojat dhe ndikimin e proceseve te konsumatorët dhe palët e tjera të interesuara fitojnë konkretitet, rëndësi dhe një marrëdhënie të ngushtë midis burimeve të investuara dhe rezultateve të marra.

Në qasjen e procesit, menaxhimi i rezultateve të procesit transferohet në menaxhimin e vetë proceseve.

Figura 1.1 - Modeli i një sistemi të menaxhimit të cilësisë bazuar në një qasje procesi

MEqasje sistematike ndaj menaxhimit. Përcaktimi, të kuptuarit dhe menaxhimi i një sistemi procesesh të ndërlidhura përmirëson efektivitetin dhe efikasitetin e organizatës. .

Zbatimi i parimit qasje sistemore për menaxhmentin është zbatimi në organizimin e aktiviteteve që synojnë:

- strukturimi i sistemit duke krijuar dhe zhvilluar një sistem procesesh që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara të organizatës;

- krijimi i një sistemi të tillë në të cilin qëllimet e përcaktuara arrihen në mënyrën më efikase;

- të kuptuarit e ndërvarësisë së proceseve në sistem;

- vendosja e qëllimeve dhe përcaktimi se si duhet të ndërveprojnë shërbimet specifike në sistem për të arritur qëllimet;

- përmirësimi i vazhdueshëm i sistemit nëpërmjet matjes dhe vlerësimit;

- para së gjithash, identifikimi i mundësive dhe burimeve, dhe më pas marrja e vendimeve për veprim.

Parimi i qasjes sistemore ndaj menaxhimit është i lidhur ngushtë me parimin e qasjes së procesit dhe me përfaqësimin e sistemit të cilësisë si një grup procesesh të ndërlidhura.

Ppërmirësim i vazhdueshëm. Zbatimi i parimit të përmirësimit të vazhdueshëm është zbatimi i aktiviteteve në ndërmarrje që synojnë:

vendosjen e objektivave për menaxhimin dhe matjen e përmirësimit të vazhdueshëm;

- vlerësimi, njohja dhe konfirmimi i përmirësimeve;

- duke përdorur një qasje të qëndrueshme për përmirësim të vazhdueshëm në të gjithë organizatën;

- sigurimin e punonjësve me mundësi trajnimi për metodat dhe mjetet e përmirësimit të vazhdueshëm;

- formimi i nevojës për secilin punonjës të ndërmarrjes për përmirësim të vazhdueshëm të produkteve, procesit dhe sistemit në tërësi, motivimi i personelit të përfshirë në përmirësime;

- bërjen e parimit të përmirësimit të vazhdueshëm të produkteve, proceseve dhe sistemeve si synim për çdo punonjës të organizatës;

- përmirësimi i vazhdueshëm i efikasitetit të të gjitha proceseve;

- regjistrimi i përmirësimeve.

PMarrja e vendimeve bazuar në fakte. Zbatimi i parimit të vendimmarrjes bazuar në fakte është zbatimi në organizimin e veprimtarive që synojnë:

Organizimi i monitorimit, matjeve, grumbullimi i të dhënave dhe informacioneve;

Sigurimi i besimit në vlefshmërinë dhe saktësinë e të dhënave dhe informacionit;

Përdorimi i metodave të provuara për të analizuar të dhënat dhe informacionin;

Kuptimi i vlerës dhe zbatimi i duhur metodat statistikore për analizën dhe përpunimin e informacionit;

Vendimmarrja dhe zbatimi i veprimeve bazuar në rezultatet e analizës së fakteve të regjistruara;

Vendosja e të dhënave për ata që kanë nevojë.

Vmarrëdhënie të dobishme me furnitorët. Organizata dhe furnitorët janë të ndërvarur dhe marrëdhënia e tyre reciprokisht e dobishme rrit aftësinë e tyre për të krijuar vlerë. Zbatimi i parimit të marrëdhënieve reciproke të dobishme me furnitorët është zbatimi në organizimin e aktiviteteve që synojnë:

- të identifikojë dhe përzgjedhë furnizuesit kryesorë;

- vendosja e marrëdhënieve që balancojnë përfitimet afatshkurtra me qëllimet afatgjata të ndërmarrjes dhe shoqërisë;

- vendosja e kontakteve të qarta dhe të hapura;

- bashkimi i njohurive dhe burimeve të partnerëve kryesorë;

- inicimi, inkurajimi dhe njohja e përmirësimeve dhe arritjeve të furnitorëve;

- inicimi i zhvillimit dhe përmirësimit të përbashkët të produkteve dhe proceseve;

– punë e përbashkët në një kuptim të qartë të nevojave të konsumatorit;

- zhvillimi i veprimeve të përbashkëta për përmirësim;

- shkëmbimin e informacionit dhe planeve për të ardhmen.

Qëllimi kryesor i këtij parimi është të ndryshojë strategjinë e ndërmarrjes në lidhje me ndërveprimin me furnitorët e saj. Vetëm një marrëdhënie reciproke e dobishme u ofron të dyja palëve mundësitë më të mira dhe përfitime maksimale.

1.2 Struktura e SMC. Kërkesat e sistemit të menaxhimit të cilësisë

SMC si sistem përbëhet nga këto elemente: organizimi, proceset, dokumentet, burimet.

Siç përcaktohet nga ISO, një organizatë është një grup njerëzish dhe objektesh të nevojshme me një ndarje të përgjegjësive, autoriteteve dhe marrëdhënieve. Me fjalë të tjera, një organizatë kuptohet si një grup elementësh të strukturës organizative dhe stafit që lidhen me cilësinë, rregullat për ndërveprimin e tyre, si dhe personelin përgjegjës për cilësinë.

Procesi është një grup elementesh të ndërlidhura dhe ndërvepruese të aktivitetit që shndërrojnë "inputet" në "outpute". Në këtë rast, "inputet" e një procesi janë zakonisht "outpute" të proceseve të tjera. Proceset në një organizatë zakonisht planifikohen dhe zbatohen me qëllim të shtimit të vlerës (nga "brenda" në "jashtë").

Koncepti i një procedure ka një rëndësi të madhe në SMC. Një procedurë është një mënyrë e vendosur për të kryer një aktivitet ose një proces. Kështu, një procedurë mund të quhet një proces; nga ana tjetër, është një dokument që zyrtarizon mënyrën e duhur për të kryer një proces.

Dokument - informacion i postuar në mediumin përkatës. Dokumentet kryesore të QMS janë renditur në shiritin anësor. Dokumentet e tjera organizative dhe administrative të ndërmarrjes, për shembull, "Rregulloret për nënndarjet" dhe "Përshkrimet e punës", duhet të shoqërohen me dokumentet e sistemit të cilësisë.

Dokumentet e sistemit të menaxhimit të cilësisë:

- urdhra dhe rregullore për ndërmarrjen në lidhje me SMC ("Për përmirësimin e sistemit të cilësisë", "Për përfaqësuesin e menaxhmentit", "Për menaxherin e projektit", "Për shërbimin e sistemit të cilësisë");

- politika e cilësisë - drejtimet dhe objektivat kryesore të organizatës në fushën e cilësisë, të formuluara zyrtarisht nga menaxhmenti;

- procedurat e sistemit të cilësisë;

- manual i cilësisë - një dokument që përshkruan politikën e cilësisë dhe përshkruan sistemin e cilësisë;

- udhëzimet e punës lidhur me cilësinë;

- udhëzimet e kontrollit në lidhje me cilësinë;

ISO 9001: 2000 Sistemet e Menaxhimit të Cilësisë. Kërkesat ”përcakton kërkesat bazë për sistemin e menaxhimit të cilësisë (sistemi i cilësisë), por nuk shpjegon se si mund të përmbushen këto kërkesa. Kjo bën të mundur përdorimin e këtij standardi në organizatat që kryejnë aktivitete të ndryshme dhe të merren parasysh, gjatë vëzhgimit të tij, veçoritë e secilës organizatë.

Një sistem cilësie zakonisht krijohet në lidhje me nevojën për të konfirmuar aftësinë e organizatës për të ofruar cilësinë e kërkuar të produktit, për të rritur kënaqësinë e klientit dhe cilësinë e produktit.

Nëse ndonjë kërkesë e këtij standardi nuk mund të zbatohet për shkak të specifikave të organizatës dhe produkteve të saj, lejohet përjashtimi i kësaj kërkese. Të gjitha kërkesat për sistemin e cilësisë në standard janë përcaktuar në 5 seksione.

- Sistemi i Menaxhimit të Cilësisë;

- përgjegjësinë e menaxhmentit;

- Manaxhimi i burimeve;

- proceset e ciklit jetësor të produktit;

- matje, analizë dhe përmirësim;

Sistemi i Menaxhimit të Cilësisë. Kjo klauzolë e standardit përmban kërkesa të përgjithshme për një sistem të menaxhimit të cilësisë dhe kërkesat për dokumentacion.

Kërkesat kryesore të përgjithshme për sistemin e cilësisë janë formuluar si më poshtë. Organizata duhet:

- të përcaktojë proceset e nevojshme për sistemin e menaxhimit të cilësisë dhe zbatimin e tyre në të gjithë organizatën;

- të përcaktojë sekuencën dhe ndërveprimin e këtyre proceseve;

- të përcaktojë kriteret dhe metodat e nevojshme për të siguruar efektivitetin, si në zbatimin ashtu edhe në menaxhimin e këtyre proceseve;

- të sigurojë disponueshmërinë e burimeve dhe informacionit të nevojshëm për të mbështetur këto procese dhe monitorimin e tyre;

- monitorojnë, masin dhe analizojnë këto procese;

- ndërmarrë veprimet e nevojshme për arritjen e rezultateve të planifikuara dhe përmirësimin e vazhdueshëm të këtyre proceseve.

Përgjegjësia e menaxhimit. Në përputhje me këtë standard, menaxhmenti i lartë i organizatës siguron efektivitetin e sistemit të cilësisë duke:

- Bërja e një angazhimi të dokumentuar ndaj organizatës në formën e një politike të cilësisë dhe objektivave të cilësisë;

- analiza e sistemit të cilësisë;

- sigurimi i sistemit të cilësisë me burimet e nevojshme;

- organizimi i punës së personelit për të krijuar dhe funksionuar me sukses sistemin e cilësisë së organizatës, shpërndarjen e përgjegjësisë dhe autoritetit të punonjësve në fushën e cilësisë.

- Të dhënat hyrëse për rishikimin e menaxhmentit duhet të përfshijnë informacionin e mëposhtëm:

- rezultatet e auditimeve;

- vlerësimet e produkteve nga konsumatorët;

- vlerësimin e funksionimit të proceseve dhe cilësisë së produktit;

- përbërjen dhe rezultatet e veprimeve parandaluese dhe korrigjuese;

- efektivitetin e masave të marra bazuar në rezultatet e analizave të mëparshme nga menaxhmenti;

- ndryshimet që mund të ndikojnë në sistemin e cilësisë;

Manaxhimi i burimeve. Organizata duhet të përcaktojë dhe të sigurojë burimet e nevojshme për të arritur qëllimet dhe objektivat e tyre, përfshirë në fushën e cilësisë dhe përmbushjes së kërkesave të klientëve. Kjo i referohet të gjitha llojeve të burimeve - njerëzore, infrastrukturës, mjedisit të prodhimit, burimet financiare... Standardi ISO 9001: 2000 i kushton vëmendje më të madhe burimeve njerëzore, pasi kompetenca dhe qëndrimi ndaj punës së personelit përcaktojnë kryesisht cilësinë e produkteve. Në përputhje me këtë standard, organizata duhet:

- të përcaktojë kompetencën e nevojshme të personelit që kryen punë që ndikojnë në cilësinë e produkteve;

- të sigurojë trajnime ose të ndërmarrë veprime të tjera për të përmbushur këto nevoja;

- të vlerësojë efektivitetin e masave të marra;

- të sigurojë që personeli i tij është i vetëdijshëm për rëndësinë dhe rëndësinë e aktiviteteve të tyre dhe kontributin e tyre në arritjen e objektivave të cilësisë;

- të mbajë shënime të përshtatshme të arsimimit, trajnimit, aftësive dhe përvojës së personelit.

Proceset e ciklit jetësor të produktit. Proceset e ciklit jetësor të produktit quhen gjithashtu procese biznesi, ose procese thelbësore. Proceset thelbësore janë kyçe për organizatën pasi ato i shtojnë vlerë produktit. Proceset mund të përbëhen nga nën-procese.

Zbatimi i proceseve gjatë ndërveprimit të tyre mund të ndodhë në mënyrë sekuenciale ose paralelisht, dhe rezultatet e disa proceseve janë hyrje për të tjerët.

Kur planifikoni proceset e ciklit jetësor të produktit në organizatë, është e nevojshme të përcaktohet:

- objektivat e cilësisë dhe kërkesat e produktit;

- lista, sekuenca dhe ndërveprimi i proceseve të ciklit jetësor të produktit;

- objektivat për çdo proces të ciklit jetësor, të zgjeruara nga objektivat e cilësisë së organizatës, duke përfshirë kërkesat e produktit;

- nevoja për zhvillimin e dokumenteve për një përshkrim të përgjithshëm të proceseve në sekuencën e tyre dhe duke marrë parasysh ndërveprimin dhe përshkrimin e secilit prej proceseve;

- pronarët e procesit, përgjegjësitë dhe autoritetet e tyre;

- burimet e nevojshme për të kryer secilin prej proceseve, duke marrë parasysh arritjen e qëllimeve të proceseve;

- procedurat dhe metodat për verifikimin, vlefshmërinë, monitorimin, kontrollin dhe testimin e produkteve për të siguruar korrektësinë e proceseve dhe për të konfirmuar cilësinë e produkteve;

- kriteret për marrjen e vendimit për korrektësinë e proceseve dhe përputhshmërinë e produkteve me kërkesat e vendosura;

- metodat, metodat dhe formularët për regjistrimin e të dhënave, të cilat përmbajnë dëshmi objektive se proceset janë nën kontroll dhe cilësia e produktit plotëson kërkesat e përcaktuara.

1.3 Problemet e përmirësimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë

Sipas ISO 9000: 2000, parimi i përmirësimit të vazhdueshëm të organizatës në tërësi (dhe rrjedhimisht SMC-ja e saj) është një nga 8 parimet bazë të menaxhimit të cilësisë. Gjatë zbatimit të këtij parimi, udhëhiquni nga rekomandimet për përmirësimin e SMC, të dhëna në standardin ISO 9004: 2000. Thelbi i këtyre rekomandimeve është që të gjitha sistemet (në proceset e organizatës duhet t'i nënshtrohen vazhdimisht matjeve, analizave të përmirësimeve. Kjo duhet të bëhet nga ekipet e punës së proceseve, të gjithë anëtarët e ekipit nën drejtimin e pronarëve dhe me koordinimi i pergjithshem i menaxhmentit Permiresimi i vazhdueshem çon ne nje rritje vjetore te peshes se te gjithe organizates me 10-20% Nese flasim per proceset e ciklit te jetes atehere nje vemendje e vecante duhet kushtuar fazes se kerkimit dhe zhvillimit te produkteve. mjetet dhe metodologjitë e mëposhtme komplekse për përmirësimin e cilësisë:

- punë kolektive në ekip;

- analiza e llojeve dhe pasojave të mënyrave të dështimit (FMEA-metodologjia);

- vendosja e funksionit të cilësisë (metodologjia QFD);

- metodologjia e riinxhinierimit;

- metodologjia e krahasimit;

- Metodologjia Six Sigma;

- metodologjia (metodat, qasjet) e Genichi Taguchi;

- metodologjia e vetëvlerësimit;

- Metodologjia e zgjidhjes së problemeve.

Aktivitetet në sistemin e menaxhimit të cilësisë, duke përfshirë aktivitetet për përmirësimin e cilësisë, bazohen në bashkëpunimin e vazhdueshëm dhe të qëndrueshëm ndërmjet njerëzve, d.m.th. mbi punën efektive ekipore në ekip. Puna ekipore është motori (lokomotiva) e sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Ekziston një numër i madh opsionesh dhe stilesh të punës kolektive të personelit të organizatave në ekipe. Konsideroni dy raste ekstreme.

Një rreth cilësor është një grup punëtorësh, për shembull, anëtarë të të njëjtit ekip që bëjnë të njëjtën punë, të cilët mblidhen së bashku për të diskutuar çështjet e cilësisë:

- vullnetarisht;

- rregullisht, për shembull një herë në javë;

- gjatë orarit normal të punës;

- nën drejtimin e menaxherit tuaj, për shembull, një kryepunëtor;

- të identifikojnë, analizojnë dhe zgjidhin problemet që lidhen me punën e tyre;

- t'u bëjë rekomandime drejtuesve të lartë dhe menaxherëve të organizatës për çështje të përmirësimit të cilësisë.

Analiza e formave dhe pasojave të dështimeve (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-metodology), e njohur edhe si "Analiza e Riskut", përdoret si një nga masat parandaluese për zbulimin sistematik të shkaqeve, pasojave të mundshme. Metodologjia FMEA përdoret zakonisht nga ekipe ndërfunksionale për të analizuar format dhe pasojat e dështimeve të produktit dhe procesit, por ka shembuj të aplikimit të suksesshëm të kësaj metodologjie në qarqet e cilësisë.

Vendosja e funksionit të cilësisë (QFD)

është një metodologji për transformimin sistematik dhe të strukturuar të dëshirave të klientëve në kërkesa cilësore për një produkt, shërbim dhe/ose proces.

Riinxhinierimi është një metodologji për përmirësim përmes rimendimit themelor, modifikimit rrënjësor, apo edhe ridizajnimit rrënjësor të proceseve, që synon arritjen e një përmirësimi të konsiderueshëm të treguesve kritikë të performancës në një organizatë, në veçanti:

- një rritje në vlerën e shtuar;

- përmirësimi i treguesve të cilësisë së proceseve dhe/ose produkteve;

- reduktimi i kostos dhe rritja e fitimit;

- zvogëlimi i kohës së ciklit të prodhimit;

- dhe, si rezultat, një rritje në konkurrencën jo vetëm të produkteve, por edhe të organizatës në tërësi.

Six Sigma bazohet në faktin se ekziston një korrelacion i drejtpërdrejtë midis numrit të defekteve të produktit, rritjes së kostove të prodhimit dhe kënaqësisë së klientit.

Në metodologjinë Six Sigma, treguesi kryesor është numri i defekteve për njësi të produktit, duke përfshirë të gjitha fazat e prodhimit të tij. Vlera sigma tregon se sa shpesh mund të ndodhë një defekt.

Një nga mënyrat për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të cilësisë është përdorimi i teknologjisë së informacionit. Në kushtet moderne të tregut, kërkesat për vlefshmërinë dhe shpejtësinë e vendimeve në menaxhimin e proceseve prodhuese dhe financiare janë jashtëzakonisht të larta. Në këtë drejtim, vihet në pah nevoja e përdorimit të teknologjive moderne të informacionit, duke përfshirë sistemet softuerike për menaxhimin e aktiviteteve tregtare, administrative dhe ekonomike të një sipërmarrjeje. Sigurimi i ndërmarrjes me sisteme të tilla kontrolli, duke marrë parasysh specifikat e industrisë, lejon rritjen e efikasitetit ekonomik të prodhimit, kontribuon në racionalizimin e tij, ofron një mundësi për të marrë shpejt të dhëna prodhuese dhe ekonomike për planifikimin dhe menaxhimin e suksesshëm të proceseve të prodhimit.

Automatizimi i proceseve QMS të ndërmarrjes lejon:

- të kontrollojë në mënyrë të detajuar procesin e ndërveprimit ndërmjet organizatës dhe klientit, duke filluar nga marrja e një letre urdhri për ekzekutimin e punës deri në momentin e transferimit të plotë të dokumentacionit të projektit dhe përfundimit të punës sipas kontratës;

- të sigurojë ndërveprimin e planifikuar të të gjitha ndarjeve strukturore të organizatës (me kontroll mbi afatet) gjatë kryerjes së punës para-projektuese dhe projektuese;

- të sigurojë kontrollin mbi afatin kohor të lëshimit dhe plotësinë e të gjithë dokumentacionit të punës dhe projektimit të lëshuar, kontrollin e kërkesës, kohës dhe përbërjes së korrespondencës me klientin për të marrë të dhënat fillestare për detyrat e projektimit;

- të organizojë një rishpërndarje efektive të punës ndërmjet interpretuesve nëse është e nevojshme për zëvendësimin e tyre (sëmundje, nevoja e prodhimit, etj.);

- të sigurojë të gjitha nivelet e menaxhimit me informacionin përkatës për ecurinë e punës së para-projektimit dhe projektimit;

- organizimi i punës së interpretuesve, ofrimi i listës së punimeve që do të kryhen, kujtimi i punimeve aktuale dhe të vonuara, kontrolli i performancës.

2. Sipërmarrja e përbashkët "Frebor", karakteristikat e saj dhe analiza e punës

2.1 Karakteristikat e sipërmarrjes së përbashkët Frebor

Ndërmarrja e përbashkët bjelloruse-gjermane "Fresenius-Borisov-Dializotechnik" është një kompani me përgjegjësi të kufizuar.

Figura 2.1 - Vendndodhja e sipërmarrjes së përbashkët Frebor

Ndërmarrja e përbashkët Frebor u krijua më 29 dhjetor 1988 me pjesëmarrjen e Ministrisë së Mjekësisë Bioprom të BRSS midis tre palëve: uzina e përgatitjeve mjekësore Borisov, kompania gjermane Lindore Fresenius dhe Shoqëria Aksionare Pharmindustriya (Rusi). Aktiviteti prodhues filloi në vitin 1992.

Historia e kompanisë daton që nga viti 1988. Në territorin e ish-BRSS, nuk kishte një prodhim të tillë të dializuesve ("veshkat artificiale"), megjithë numrin e madh të pacientëve që kishin nevojë për to - rreth 10 milion njerëz. Për të përshpejtuar vënien në punë dhe zhvillimin e pajisjeve speciale teknologjike të blera nga kompania Fresenius në kurriz të buxhetit të shtetit për prodhimin e dializatorëve dhe zhvillimin e prodhimit të tyre, u vendos të krijohej një ndërmarrje e përbashkët në Borisov.

Kompania gjermane "Fresenius" mori përsipër furnizimin dhe instalimin e pajisjeve, trajnimin e personelit dhe solli njohuritë e veta. Për shkak të një sërë vështirësish dhe arsyesh politike, ndërmarrja në të vërtetë lëshoi ​​produktet e saj të para në 1992.

Njohuritë dhe teknologjitë për prodhimin e fibrave unike polisulfonike të përdorura në Frebor JV i përkasin Fresenius, janë të patentuara dhe mund të përdoren vetëm me lejen e tij.

Kur Frebor JV u krijua në 1988, kompania Fresenius u transferua teknologjinë më të fundit prodhimi i dializatorëve polisulfonikë dhe, në veçanti, "know-how" i teknologjisë për prodhimin e një fibre unike polisulfone, si kontribut në fondin e saj ligjor.

Themeluesit e ndërmarrjes janë:

- "Fresenius" - 21.8% e aksioneve, një prodhues i njohur lider i pajisjeve të dializës me një rrjet të gjerë fabrikash dhe zyrash përfaqësuese në të gjithë botën;

RUE "Fabrika e Borisovit të Përgatitjeve Mjekësore" - 78.2% e aksioneve, në bazë të saj u krijuan objektet e prodhimit të ndërmarrjes së përbashkët në Borisov.

Kapitali i autorizuar i ndërmarrjes është 53,282,726 USD.

Histori e shkurtër.

1988 - Nënshkrimi i një marrëveshjeje midis qeverisë së BRSS dhe Fresenius Medical Care për krijimin e një sipërmarrjeje të përbashkët.

1992 - Vënie në punë.

1993 - Fillimi i prodhimit të sistemeve transfuzion-infuzion UMS

1994 - Nisja e linjës së fibrave polisulfone

1995 - Certifikimi ndërkombëtar TUV

1996 - Arritja e kapacitetit të projektimit

1997 - Nisja e linjës së dytë të fibrave polisulfone

2001 - Çmimi i Qeverisë së Republikës së Bjellorusisë për arritjet në fushën e cilësisë

2003 - Certifikimi sipas STB ISO 14001-2000

2004 - Sistemi i Integruar i Menaxhimit, i certifikuar për përputhje me EN 13485: 2003 dhe ISO 9001: 2000.

2004 - Konfirmimi i çmimit të Qeverisë së Republikës së Bjellorusisë për arritjet në fushën e cilësisë

2005 - Akreditimi i laboratorit mikrobiologjik të ndërmarrjes

2005 - Vënia në punë e një vendi të ri për montimin e sistemeve të infuzionit

2006 - Marrja e një certifikate mjedisore të konformitetit, që konfirmon se sistemi i menaxhimit mjedisor të ndërmarrjes përputhet me kërkesat e STB ISO 14001-2005

2007 - Marrë diplomën "Sipërmarrësi më i mirë i vitit 2006 në fushën e veprimtarisë mjekësore"

2007 - Konfirmimi i çmimit të Qeverisë së Republikës së Bjellorusisë për arritjet në fushën e cilësisë

Zhvillimi i sipërmarrjes së përbashkët u krye në 2 faza. Në fazën e parë (1988) u përvetësua prodhimi i dializatorëve, kanulave dhe linjave të gjakut. Në fazën e dytë (1992) u instaluan makina për prodhimin e membranave polisulfonike.

Aktualisht, JV "Frebor" është një nga ndërmarrjet më të mëdha në fushën e prodhimit të dializatorëve jo vetëm në hapësirën post-sovjetike, por në të gjithë botën.

Aktiviteti kryesor i JV Frebor është prodhimi i dializuesve polisulfonikë ("veshka artificiale"), linjave të gjakut arterial dhe venoz, sistemeve të infuzionit, sistemeve kryesore universale (pikatorë) dhe një sërë produktesh të tjera mjekësore (UMS-1-1 sistemet e transfuzionit të gjakut. , pajisje për marrjen e gjakut nga dhuruesit, grupe linjash për gomesorbimin (pastrimi i gjakut sipas segmenteve), përcjellës dhe linja për infuzion (për dispenzuesit e shiringave dhe pompat e infuzionit), etj.).

Zona e prodhimit edhe për pjesën kryesore prodhimi ndihmës, magazinë, administrative dhe komoditet dhe një sërë ambientesh të tjera janë dhënë me qira ndërmarrje shtetërore"Fabrika e përgatitjeve mjekësore në Borisov".

Në ambientet e marra me qira, u krijua një prodhim efikas, unik për nga teknologjia e aplikuar, prodhimi i pajisjeve mjekësore njëpërdorimshe për trajtimin e pacientëve renale, bazuar në përdorimin e teknologjive më të fundit botërore për prodhimin e fibrave polisulfonike të përdorura në dializer. certifikuar sipas standardeve ndërkombëtare (GMP, ISO 9002).

Objektet e prodhimit të bazuara në teknologjitë unike FMC dhe të projektuara për të prodhuar 2 milionë dializer dhe 2 milionë grupe linjash gjaku në vit u vunë në punë në maj të vitit 1992. Në vitin 1993, teknologjia për prodhimin e sistemeve universale mjekësore të transfuzionit-infuzionit UMS dhe importe të tjera -U prezantuan produkte zëvendësuese, lëshimi i të cilave aktualisht mbulon plotësisht nevojat e kujdesit shëndetësor të Republikës së Bjellorusisë. Në vitin 1994 hyri në punë linja për prodhimin e fibrave polisulfone, elementi kryesor i filtrit të një dializeri kapilar dhe në vitin 1997 u lançua një linjë e dytë.

Numri i produkteve kryesore të prodhuara në këtë moment është planifikuar të rritet në të ardhmen dhe të prodhojë, për shembull, dializatorë për një milion copë. më shumë në vit.

2.2 Karakteristikat e produkteve dhe tregjet e shitjes së tyre

Dializatorët polisulfonikë të zotëruar në prodhim në JV Frebor janë një filtër kompleks i bërë nga një mori fibrash polisulfone (analoge artificiale të enëve të gjakut në veshka), të cilat sigurojnë procesin e pastrimit të gjakut nga toksinat.

Procesi teknologjik për prodhimin e dializatorëve përfshin fazat e mëposhtme:

- prodhimi i fibrës polisulfonike;

- prodhimi (hedhja) e pjesëve të trupit;

- montimi i dializatorëve;

- sterilizimi i dializatorëve.

Parimi i funksionimit të dializerit është që, për shkak të strukturës poroze të predhave të fibrave, substancat e dëmshme për trupin - toksinat hiqen përmes poreve të guaskës së fibrës në pjesën e jashtme, dhe gjaku i pastruar i pacientit rrjedh më tej dhe kthehet prapa. ndaj trupit të njeriut.

Dializatori bazohet në fibra polisulfone, të prodhuara duke përdorur një teknologji të veçantë, e cila pastron gjakun nga toksinat kur ai kalon nëpër dializer.

Thelbi prodhimit teknologjik fibra polisulfonike konsiston në faktin se polisulfoni dhe aditivët specialë treten në dimetilacetamid, dhe më pas fibrat nxirren nga masa e formuar në një makinë të veçantë tjerrëse. Në këtë rast, me ndihmën e një lëngu, në këllëfin e fibrave formohen shumë pore. Rezulton fibra polisulfone, e cila është një enë boshe me një guaskë poroze, e cila më pas thahet, mblidhet në tufa me trashësi të ndryshme (në varësi të llojit të dializatorit) dhe pritet në një gjatësi të caktuar.

Fijet kapilare polisulfonike prodhohen në një njësi tjerrëse të vazhdueshme duke përdorur teknologjinë Fresenius.Procesi teknologjik përbëhet nga tre cikle: përgatitore, tjerrëse (tjerr) dhe rigjenerim (trajtimi i lëngjeve të përfshira në procesin teknologjik).

Në pjesën përgatitore përgatitet masa tjerrëse për të siguruar homogjenitetin e saj. Fijet formohen në një sistem grykë dhe drejtohen nëpër banjat e larjes dhe vendosjes, ku çlirohen nga tretësi (dimetilacetamidi) dhe më pas futen në dhomat e tharjes. Kur thahen në dhoma, fijet marrin një formë specifike për shkak të teksturës.

Fibra e tharë mbështillet automatikisht në një kazan me një numër të caktuar fibrash, në varësi të llojit të paketës së fibrave. Paketat mbështillen në një film të veçantë dhe vendosen në kuti kartoni. Kutitë me tufa fibrash dhe informacione përkatëse për serinë, sasinë dhe llojin e paketës transportohen në magazinë. Nga magazina, kutitë transportohen në zonën e montimit të dializatorit.

Së bashku me linjat e gjakut, ato formojnë një grup për hemodializën (pastrimin e gjakut tek njerëzit me sëmundje të veshkave).

Një tipar dallues i dializatorëve polisulfonikë është se ata janë biologjikisht më të përputhshëm me gjakun, pacientët i perceptojnë fizikisht më lehtë dhe ndihen më rehat kur i përdorin.

Përshkueshmëria e lartë, biokompatibiliteti i jashtëzakonshëm, vëllimi minimal i mbushjes përgjatë qarkut të gjakut me një aktivitet mjaft të lartë të sipërfaqes së membranës polisulfone - këto janë avantazhet e produktit ndaj dializuesve të pllakave kuprofane të prodhuara më parë, të cilët po ndërpriten kudo. Këto avantazhe i bëjnë dializatorët një produkt unik që jo vetëm që plotëson standardin ndërkombëtar të cilësisë ISO 9002, por është gjithashtu shumë i kërkuar në tregun global të pajisjeve mjekësore.

Ndryshe nga dializatorët, linjat e gjakut nuk janë aq unike, por kanë një rëndësi të madhe në mjekësi, pasi ato përdoren në një larmi procedurash të transfuzionit të gjakut, nga marrja e gjakut nga një dhurues deri te procesi kompleks dhe i shtrenjtë i hemodializës, d.m.th. pastrimi i gjakut nga toksinat tek njerëzit me probleme me veshkat.

Kapaciteti prodhues i ndërmarrjes është 2.5 milion njësi. dializatorë; 5.5 milionë linja gjaku; 12.0 milion km fibra (përfshirë rreth 2.5 milion km prodhim komercial); 4.0 milion copë sistemet e infuzionit.

Gjatë aktivitetit të saj prodhues, Frebor JV ka arritur një rritje të ndjeshme të vëllimeve të prodhimit. Duke përdorur një përzgjedhje të kujdesshme të personelit të punës dhe duke i trajnuar ata me aftësitë e nevojshme të prodhimit, futjen e një mënyre funksionimi me tre turne, një rritje të ritmit të prodhimit, u arrit të arriheshin vëllime që fillimisht ishin planifikuar me një mesatare prej 20 %.

Aktualisht, në strukturën teknologjike të Frebor JV mund të dallohen katër lloje kryesore të prodhimit: prodhimi i dializatorëve, prodhimi i linjave të gjakut, prodhimi i fibrave dhe prodhimi i sistemeve të infuzionit. Diagrami i ndërlidhjes së prodhimit është paraqitur në figurën 2.2.

Figura 2.2 - Skema e marrëdhënies së prodhimit

Kështu, JV "Frebor" është një ndërmarrje që prodhon produkte të teknologjisë së lartë, me rëndësi shoqërore. Fushëveprimi i vendimeve të marketingut të kompanisë varet dhe përcaktohet nga kompania Fresenius, si në fushën e importeve për prodhim ashtu edhe në fushën e eksportit të produkteve të gatshme.

Për Republikën e Bjellorusisë, prodhimi i sistemeve të dializatorëve nuk është vetëm i rëndësishëm, por edhe i nevojshëm. Kjo për faktin se numri i pacientëve që kanë nevojë për këto produkte është 2000 persona. në vit. Në mungesë të tij, shteti do të detyrohet të blejë dializatorë jashtë vendit dhe të paguajë në valutë.

Sipas të dhënave të siguruara nga specialisti i hemodializës nga qendra e hemodializës në Spitalin Klinik të Katërt të Qytetit të Minskut, në Republikën e Bjellorusisë ka nevojë çdo vit për mjekim të rreth 2000 personave. Për më tepër, secili prej pacientëve duhet të vizitojë qendrën e hemodializës rreth tre herë në javë, e cila kërkon rreth 150 dializer për pacient në vit. Kështu, nevoja totale e republikës është deri në 300 mijë komplete dializë në vit.

Për të plotësuar nevojat e vendeve të CIS, vlerësohet se nevojiten më shumë se 10 milionë dializues çdo vit. Këto studime për nevojat e dializatorëve u kryen paraprakisht gjatë ekzistencës së Bashkimit Sovjetik dhe nuk pësuan shumë ndryshime.

Për Bjellorusinë, e cila është një nga vendet e pakta në botë (janë katër prej tyre - Gjermania, Japonia, SHBA dhe Bjellorusia), ku prodhohen dializues, ekziston një mundësi unike për t'i blerë ato me një çmim të ulët në krahasim me çmimet botërore për dializatorët.

Ky lloj prodhimi ekziston vetëm në katër vende. Ka katër linja prodhimi të dializatorëve në Gjermani në firmën Fresenius (pionierja e teknologjisë), në Japoni - dy linja, në SHBA - dy linja (por vetëm një linjë funksionon) dhe në Bjellorusi - dy linja.

Analiza e tregjeve të shitjeve për produktet e JV "Frebor" tregon se tregu i brendshëm i Republikës së Bjellorusisë merr jo më shumë se 6% të vëllimit të përgjithshëm të produkteve të gatshme. Konsumatorët kryesorë të produkteve mjekësore janë, para së gjithash, institucionet mjekësore, sistemet e Ministrisë së Shëndetësisë.

Figura 2.2 - Struktura e shitjeve të produkteve të JV "Frebor"

Lëshimi i produkteve të gatshme u bëhet ndërmarrjeve forma të ndryshme pronësia e Borisov PO « ekran", « Oblkoopnigtorg "Minsk, LLC « Lajmëtari "Borisov, LLC « Panacea”, etj. Pesha e furnizimeve për këto ndërmarrje është 4%.

Duhet të theksohet se marrësi kryesor i produkteve Frebor JV është Fresenius ose 90% e vëllimit të përgjithshëm, d.m.th. produktet shkojnë në tregun e jashtëm, dhe vetëm një pjesë e vogël prej 6% shkon në Rusi dhe Lituani. Struktura e shitjeve të produkteve të JV "Frebor" është paraqitur në figurën 2.3.

2.3 Analiza e strukturës organizative të menaxhimit të JV "Frebor"

Struktura organizative e JV "Frebor" përfshin aparatin drejtues (shërbimet e menaxhimit) dhe drejtpërdrejt njësitë e prodhimit.

Organi suprem i ndërmarrjes është Mbledhja e Përgjithshme e Pjesëmarrësve. Ai përbëhet nga gjashtë përfaqësues, tre përfaqësues nga secili pjesëmarrës. Mbledhja e përgjithshme e pjesëmarrësve zhvillon drejtimin e përgjithshëm të ekonomisë dhe zhvillim social ndërmarrjet, vendos procedurën e shpërndarjes së fitimit neto, vendos për lirimin letra me vlerë me propozimin e drejtuesit të shoqërisë, për blerjen e letrave me vlerë të shoqërive të tjera, vendos për krijimin dhe ndërprerjen e veprimtarisë së degëve, filialeve dhe divizioneve të tjera të veçanta.

Mbledhja e përgjithshme e pjesëmarrësve në mbledhjet e saj shqyrton dhe vendos çështjet në kompetencën e saj, por aktivitetet e këshillit nuk lejohen në veprimtaritë operative dhe administrative të administratës. Të gjitha çështjet e veprimtarive operacionale të ndërmarrjes vendosen nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe zëvendësit e emëruar prej tij, drejtuesit e departamenteve të aparatit drejtues, punëtorive, departamenteve, seksioneve, etj., si dhe kryepunëtorët.

Drejtori teknik i uzinës ndjek një politikë teknike, përcakton drejtimet kryesore në fushën e projektimit të produkteve dhe teknologjive, zhvillon drejtime premtuese për zhvillimin e ndërmarrjes, koordinon punën kërkimore dhe zhvillimore për futjen e pajisjeve dhe teknologjisë së re.

Drejtor komercial drejton dhe zbaton politikën e marketingut dhe shitjes që synon zgjidhjen e problemeve të shitjeve të përshpejtuara të produkteve duke studiuar tregun dhe përshtatjen me të, prodhimin, zhvillon një strategji afatgjatë marketingu. Drejtori tregtar menaxhon furnizimin dhe shitjet materialo-teknike të produkteve, punën e banesave dhe shërbimeve komunale etj.; zgjidh çështjet organizative për shitjen e produkteve; drejton departamentin e organizimit të punës dhe pagat dhe departamenti i personelit; është përgjegjës për koordinimin e punës së të dy vendeve të prodhimit dhe departamenteve të tjera të Frebor JV, është drejtpërdrejt përgjegjës për zbatimin, funksionimin dhe përmirësimin e sistemit të menaxhimit të integruar, dhe është gjithashtu përgjegjës për përcaktimin dhe zbatimin e politikës së cilësisë dhe mjedisit në Frebor JV dhe zbatimin e detyrave në përputhje me ISO 9001, ISO 13485 dhe ISO 14001 për ndërmarrjen.

Zëvendësdrejtori për Çështjet e Përgjithshme drejton punën për sigurimin në kohë të prodhimit kryesor dhe ndihmës me burime materiale, punën e shërbimit të transportit të uzinës.

Shefi i departamentit të personelit kryen punë për politikën e personelit, zgjidh situatat e konfliktit që lindin midis administratës dhe kolektivit të punës të ndërmarrjes, si dhe çështje të tjera ekonomike dhe ekonomike të parashikuara nga statuti i ndërmarrjes.

Departamenti i Planifikimit dhe Ekonomisë zhvillon planet vjetore, tremujore të ndërmarrjes dhe dyqaneve individuale, monitoron zbatimin e tyre, përcakton mënyrat për të eleminuar mangësitë, organizon dhe përmirëson planifikimin brenda dhe brenda dyqanit, zhvillon standarde për formimin e fondeve të nxitjes ekonomike, ruan statistikat operacionale, analizon ecurinë e njësive kryesore, punishteve dhe fabrikave, zhvillon dhe paraqet për miratim projekte, çmime për produkte të reja, studion dhe zbaton praktikat më të mira në organizimin e planifikimit ekonomik etj.

Dokumente të ngjashme

tezë, shtuar 18.06.2010


Analiza e sistemit të menaxhimit të cilësisë në OJSC Kazanorgsintez. Monitorimi i problemeve kryesore që lidhen me sistemin e menaxhimit të cilësisë së organizatës, zhvillimi i rekomandimeve për eliminimin e tyre. Përshkrimi i punës së drejtuesit të departamentit të kontrollit të cilësisë.

tezë, shtuar 26.04.2014


Struktura e sistemit të menaxhimit të cilësisë, parimet dhe drejtimet e aktiviteteve të tij, rëndësia në ndërmarrje. Kërkesat e sistemit sipas standardeve ISO. Detyrat e zgjidhura nga funksionimi i SMC. Zhvillimi i një procedure për vlerësimin e kërkesave të rëndësishme të klientëve.

punim afatshkurtër, shtuar 14.04.2010


Thelbi, koncepti dhe përmbajtja e sistemit të menaxhimit të cilësisë. Analiza e menaxhimit të cilësisë dhe zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e tij në SHA "Nefteyuganskiy Khlebokombinat". Përvoja vendase dhe ndërkombëtare në përmirësimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë.

tezë, shtuar 02/10/2012


Aspekte teorike zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë në ndërmarrje. Analiza e sistemit të menaxhimit të cilësisë së OOO "Megaplast". Analiza e gjendjes financiare dhe cilësisë së produktit, rezultatet e hulumtimit në fushën e sistemeve të menaxhimit të cilësisë.

tezë, shtuar 05/06/2010


Karakteristikat organizative të ndërmarrjes SHA "SPZ". Thelbi dhe përmbajtja e sistemit të menaxhimit të cilësisë. Rekomandime për përmirësimin e tij në kompani. Masat për përmirësimin e sigurisë dhe shëndetit në punë të punëtorëve si një faktor që ndikon në cilësinë e produktit.

punim afatshkurtër, shtuar 30.06.2012


Karakteristikat kryesore të cilësisë. Historia e shfaqjes dhe zhvillimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë. Koncepti dhe thelbi i proceseve. Drejtimet e kompanisë. Vlerësimi i efektivitetit të aplikimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë në aktivitetet e Dorgmash LLP.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2012


Konceptet dhe treguesit për vlerësimin e nivelit të cilësisë së produktit, llojet dhe metodat kontroll teknik cilësisë. Qëllimet dhe parimet e zhvillimit, formimit dhe certifikimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë së produktit në ndërmarrje, llogaritja e kostos dhe vlerësimi ekonomik.

tezë, shtuar 06/09/2010


Thelbi i sistemit të menaxhimit të cilësisë, vlerësimi i efektivitetit të tij në ndërmarrje në shembullin e kompanisë "Shtëpia e Sigurimeve VSK". Zhvillimi i ideve për cilësinë. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të kompanisë. Formimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë.

punim termi shtuar 26.06.2014


Zbatimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë. Certifikimi i sistemeve të menaxhimit të cilësisë (ISO 9000), menaxhimit mjedisor (ISO 14000), sistemeve të menaxhimit të shëndetit dhe sigurisë së organizatave (OHSAS 18 001: 2007) në shembullin e OJSC "Lenta".

Aspekte teorike dhe metodologjike të sistemit të menaxhimit të cilësisë dhe konkurrencës së organizatës. Thelbi dhe përmbajtja e standardeve ndërkombëtare të sistemit të menaxhimit të cilësisë. Roli i sistemit të menaxhimit të cilësisë në rritjen e konkurrencës.

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet në fund të faqes, ekziston një listë me vepra të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Punime të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.Wshm>
1816.		Modernizimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë në Avto-Stil LLC	120,45 KB
	Përmirësimi i cilësisë është i pamundur pa ndryshuar qëndrimin ndaj cilësisë në të gjitha nivelet. Thirrjet për përmirësim të cilësisë nuk mund të realizohen nëse drejtuesit në nivele të ndryshme nuk e përqafojnë cilësinë si një mënyrë jetese.
20360.		ANALIZA DHE VLERËSIMI I SISTEMIT TË MENAXHIMIT TË CILËSISË SË NDËRMARRJES	231,25 KB
	Qëllimi i kësaj pune është të analizojë efektivitetin e sistemeve të cilësisë në prodhim, përkatësisht të zbulojë konceptin e një sistemi të cilësisë, si funksionon ai në një ndërmarrje. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të studiohet i gjithë sistemi i sigurimit të cilësisë dhe dokumentacioni përkatës, si dhe mënyrat për të kontrolluar performancën e njësive bazë të funksioneve të tyre; të vlerësojë koston e cilësisë, të shqyrtojë metodat për vlerësimin e cilësisë në përgjithësi dhe në veçanti për ndërmarrjen, të nxjerrë në pah rolin e certifikimit dhe standardizimit në menaxhimin e cilësisë.
20377.		ZBATIMI I SISTEMIT TË MENAXHIMIT TË CILËSISË HAASP (NË SHEMBULLIN E SH.PK "SLADKOEZHKA")	303.7 KB
	Baza metodologjike e studimit ishin metodat e analizës krahasuese, sistemike, të situatës. Puna u krye duke përdorur një gamë të gjerë metodash abstrakte-logjike, llogaritëse-statistikore, grafike dhe matematikore: analiza logjike dhe historike, induksioni dhe deduksioni, krahasimi, metoda e abstraksionit shkencor, parashikimi, përpilimi i tabelave dhe përshkrimi i tyre, ndërtimi i diagrameve. , grafikët, diagramet.
1472.		Vlerësimi i funksionimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë në ndërmarrjen OJSC "Neftekamskneftekhim"	3,29 MB
	Në vendet e industrializuara, shumë firma dhe kompani operojnë sisteme cilësore që sigurojnë me sukses cilësi dhe konkurrencë të lartë të produkteve të tyre. Në pjesën më të madhe, këto sisteme janë të ngjashme me sistemet e integruara vendase të menaxhimit të cilësisë së produktit, por ndryshe nga ato, ato janë shumë më efikase.
13969.		Studimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë së kompanisë "Kama - Trade"	367,97 KB
	1 8 parimet e sistemit të menaxhimit të cilësisë si bazë për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë në kompaninë OOO Kamatrade. Marrja e vendimeve të duhura është gjithmonë sfiduese për një organizatë dhe vetëm përdorimi i informacionit të bazuar në prova, përvojës dhe intuitës mund të ndihmojë. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të organizohet një kërkim për fakte që karakterizojnë mospërputhjet, në shumicën dërrmuese të të cilave janë të dhëna statistikore, për të zhvilluar metoda për analizimin dhe përpunimin e të dhënave për të identifikuar themelore ...
1327.		Drejtimet kryesore për zbatimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë në OJSC "Nomos Bank"	375,59 KB
	Zhvillimi i ndërmarrjeve në sektorin real të ekonomisë kërkon krijimin e një sistemi bankar të qëndrueshëm në Rusi, karakteristika më e rëndësishme e të cilit është plotësimi në kohë dhe i plotë i nevojave ligjore dhe individët për tërheqjen dhe vendosjen e fondeve ...
16643.			10,96 KB
	Reformimi i sektorit të arsimit, përmirësimi i sistemit të formimit profesional dhe punësimi i të diplomuarve janë probleme urgjente të çdo arsimi të lartë rus. institucion arsimor... Prandaj, në sistemin e menaxhimit të cilësisë universitare, procesi i ndihmës në punësimin e të diplomuarve në tregun e punës ka një rëndësi të madhe. Në kuadrin e GOU VPO ChelSU, kjo zonë trajtohet nga një qendër shërbimi special ...
5341.		Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë në shembullin e punëtorisë përgatitore të LLC "Neftekamsk Tyre Plant SSC"	443,23 KB
	Cilësia e produktit është një nga kriteret më të rëndësishme për funksionimin e një ndërmarrje në një treg relativisht të ngopur dhe konkurrencë mbizotëruese pa çmim. Përmirësimi i nivelit teknik dhe cilësisë së produkteve përcakton ritmin e progresit shkencor dhe teknologjik
16688.		NEVOJA PËR NJË "PROCES PËR LEHTËSIMIN E PUNËSIMIT TË TË diplomuarve" NË KUADRI TË NJË SISTEM TË MENAXHIMIT TË CILËSISË.	11.02 KB
	Reformimi i sferës së arsimit, përmirësimi i sistemit të formimit profesional dhe punësimi i të diplomuarve janë probleme urgjente të çdo institucioni arsimor të lartë rus. Prandaj, në sistemin e menaxhimit të cilësisë universitare, procesi i ndihmës në punësimin e të diplomuarve në tregun e punës ka një rëndësi të madhe...
21004.		PËRCAKTIMI I EFIÇENCAVE EKONOMIKE TË ZBATIMIT TË NJË SISTEM TË MENAXHIMIT TË CILËSISË NË NJË DEPO LOKOMOTIVE RIPARIMI	282,98 KB
	Efikasiteti i të gjithë transportit hekurudhor varet në masë të madhe nga aktivitetet e suksesshme të prodhimit dhe financiare të depos së lokomotivës. Në kushtet aktuale, specialistët kanë nevojë për njohuri dhe aftësi për të vlerësuar dëmet e parandaluara dhe kostot cilësore, për të përcaktuar efikasitetin ekonomik të projekteve investuese dhe për të zhvilluar masa. që synojnë përmirësimin e cilësisë së produkteve. Puna e kursit analizon punën e furnitorëve bazuar në vlerësimin e vlerësuar nga furnizuesi i motorëve elektrikë ekonomikisht ...

Meqenëse ndërmarrja OJSC "Geomash" nuk rregullon kompetencat dhe detyrat e prodhimit të punonjësve të BUK, është e nevojshme të zhvillohet një përshkrim i punës për këtë divizion.

Përshkrimi i punës hartohet nga drejtuesi i departamentit për vartësit e tij të afërt.

Përshkrimet e punës për pozicionet drejtpërdrejt në varësi të tij miratohen nga Drejtori i Përgjithshëm i OJSC Geomash.

Kopja e parë e përshkrimit të punës për çdo punonjës mbahet në departamentin e personelit, e dyta është në krye të departamentit, e treta është tek punonjësi.

Përshkrimet e punës për punonjësit e BUK duhet të zhvillohen në përputhje me rregulloret e njësisë. Kompleti i përshkrimeve të punës duhet të mbulojë të gjitha funksionet e njësisë dhe të shpërndajë në mënyrë të barabartë ngarkesën e punës midis punonjësve, duke marrë parasysh kualifikimet e tyre.

Çdo përshkrim i punës përmban një përkufizim të qartë se si kjo punë ndryshon nga të gjitha punët e tjera. Përgjegjësia për plotësinë e pajisjes së organizatës me përshkrimet e punës bie mbi drejtuesin e departamentit të personelit.

Gjithashtu për punonjësit e ndërmarrjes është e nevojshme të zhvillohet një matricë përgjegjësie, e cila do të përcaktojë se kush brenda organizatës është i lidhur me një proces të caktuar, si dhe do të përcaktojë ata që janë përgjegjës për procesin.

Tabela 2 - Matrica e shpërndarjes së përgjegjësisë në sistemin e menaxhimit të cilësisë së OJSC "Geomash"

	Emri i procesit	Personat përgjegjës
Drejtori i Përgjithshëm i OJSC "Geomash"	Shefi i BUK	Shef i Departamentit të Kontrollit të Cilësisë	Shefi i FSO	Kryeteknolog
	Menaxhimi i dokumenteve të sistemit të menaxhimit të cilësisë
	Analiza e SMC nga menaxhmenti
	Procedura për pajisjen e ndërmarrjes me personel me kualifikimet e kërkuara
	Trajnimi i personelit
	Procedura për mirëmbajtjen e pajisjeve teknologjike në gjendje pune
	Procedura dhe organizimi për prodhimin e pajisjeve dhe mjeteve teknologjike, sigurimin e tyre të prodhimit
	Sigurimi i ndërmarrjes me burime energjetike
	Menaxhimi i Informacionit Teknik
	Procedura e zhvillimit, regjistrimit, marrëveshjes, miratimit dhe analizës së planit teknik financiar
	Procedura për zhvillimin, bashkërendimin dhe miratimin e planit të masave organizative dhe teknike
	Procedura e regjistrimit marrëveshje plotësuese për prodhimin e produkteve
	Procedura për zhvillimin e proceseve teknologjike
	Procedura për zhvillimin, koordinimin, miratimin e dokumentacionit të projektimit
	Analiza, vlerësimi dhe përzgjedhja e një furnizuesi
	Procedura për inspektimin në hyrje të materialeve, lëndëve të para, produkteve gjysëm të gatshme dhe përbërësve
	Planifikimi i prodhimit dhe sigurimi i menaxhimit operacional të prodhimit
	Procedura për kontrollin dhe testimin e produkteve në procesin e prodhimit
	Kontrolli i instrumenteve matëse dhe pajisjeve të testimit
	Auditimet e brendshme
	Menaxhimi i produkteve jokonformuese gjatë prodhimit
	Shërbimi pas shitjes së produkteve
	Veprimet korrigjuese dhe parandaluese
Shënim: O - përgjegjës; Dhe - i informuar; Y- Pjesëmarrës

Politika e cilësisë së OJSC "Geomash" synon performancë cilësore të gjitha llojet e veprimtarive të ndërmarrjes për përmbushjen e detyrimeve kontraktuale.

Rezultati i një politike të tillë mund të jetë një zhvillim zigzag i ndërmarrjes në vend të lëvizjes së drejtpërdrejtë drejt një qëllimi specifik.

Geomash OJSC duhet t'i përmbahet një strategjie diferencimi për shkak të preferencave të ndryshme të klientëve. Avantazhi konkurrues i organizatës do të jetë edhe më i prekshëm.

Politika e kompanisë në fushën e sigurimit të cilësisë së produktit duhet të bazohet në parimet themelore të mëposhtme:

• - orientimi ndaj klientit;
• - udhëheqja e kreut;
• - përfshirja e punonjësve;
• - përmirësim të vazhdueshëm;
• - marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët.

Bazuar në këtë, është e nevojshme të zhvillohen synime për menaxhmentin e lartë për të ardhmen dhe të caktohet një person përgjegjës. Objektivat e cilësisë duhet të jenë të matshme dhe në përputhje me politikën e cilësisë. Objektivat e cilësisë së menaxhmentit të lartë për vitin 2016 janë përmbledhur në Tabelën 3.

Tabela 3? Objektivat e cilësisë së menaxhimit të lartë për vitin 2016

Perspektivat		Treguesit	Kriteret	Ekzekutues përgjegjës
Financiare		Kursim energjie	2 690 mijë rubla.	Kryeinxhinier
Tregu	Produkt i ri	Krijimi i llojeve të reja të pajisjeve të shpimit	Në përputhje me planin e R&D për vitin 2016	Kryeinxhinier
Proceset	Kostot e reduktuara të prodhimit	Ulja e intensitetit të punës, zvogëlimi i ciklit të prodhimit të produkteve të prodhimit për shkak të prezantimit të zgjidhjeve të projektimit dhe teknologjisë	Kursimi i 1300 mijë rubla.	Kryeinxhinier
Financiare		Ulja e intensitetit të punës për shkak të rishikimit të normave kohore	Kursimi 480 mijë rubla.	zv gjen. drejtor për ekonomi.
Financiare
Proceset		Shkurtimi i kohës për eliminimin e pretendimeve të konsumatorëve	Deri në 8.5 ditë	zv gjen. drejtor cilësor
Financiare		Ulja e kostos së eliminimit të defekteve të brendshme
Proceset	Rritja e volumit të produkteve të tregtueshme	Rritja e produktivitetit të punës		zv gjen. Drejtor i prodhimit dhe MTO
Cilësia e blerjes	Numri i produkteve të blera që plotësojnë kërkesat e dokumentacionit teknik	Jo më pak se 92%	zv gjen. Drejtor i prodhimit dhe MTO
Rritja e kënaqësisë së klientit	Rritja e numrit të porosive të bëra në kohë të rënë dakord me konsumatorin		zv gjen. Drejtor i prodhimit dhe MTO
Proceset	Futja e teknologjive të reja në proceset e prodhimit	Ulja e intensitetit të punës, reduktimi i ciklit të prodhimit të produkteve të prodhimit për shkak të futjes së teknologjive të reja	Kursimi i 300 mijë rubla.	zv gjen. Drejtor i Zhvillimit dhe Modernizimit
Financiare		Ulja e numrit të punonjësve në OJSC "Geomash"
Proceset	Sigurimi i ndërmarrjes me personel të kualifikimeve të kërkuara	Dërgoni punonjës për të studiuar në një universitet në shkritore		Asistent i gjenit. drejtor i burimeve njerëzore

Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të sigurojë që:

• - politika e cilësisë është në përputhje me objektivat e organizatës;
• - përfshijnë një angazhim për të përmbushur kërkesat dhe për të përmirësuar vazhdimisht efektivitetin e sistemit të menaxhimit të cilësisë;
• - krijuar bazën për vendosjen dhe analizimin e objektivave të cilësisë;
• - duhet t'i komunikohet personelit të ndërmarrjes dhe i kuptueshëm për të;
• - është analizuar për përshtatshmërinë e vazhdueshme.

Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të sigurojë që objektivat e cilësisë të vendosen në departamentet dhe nivelet e duhura.

Duke krijuar një hartë procesi, kryhet dokumentacioni i tij, si rezultat, organizata ka mundësinë të menaxhojë këtë proces, të bëjë ndryshime në të, të vlerësojë efektivitetin dhe efikasitetin e procesit.

Harta e procesit duhet të përfaqësojë procesin me plotësinë e nevojshme për të marrë rezultate të qëndrueshme dhe të pranueshme të procesit. Nuk është e nevojshme që në hartën e procesit të tregohen të gjitha detajet që punonjësit e kualifikuar duhet të dinë vetë. Prandaj, një qëllim tjetër i hartës së procesit është të zgjidhë "problemet e tegelit" midis departamenteve të përfshira në proces. Rezultatet e punës së një departamenti (ose njësie organizative) duhet të pretendohen plotësisht nga departamenti pasardhës, dhe këto rezultate duhet të jenë të mjaftueshme për të kryer punën. "Outputet" nga një departament duhet të korrespondojnë plotësisht me "inputet" e tjetrit. Për të siguruar një "docking" të tillë, është duke u zhvilluar një hartë procesi. Harta e procesit "Menaxhimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë" të OJSC "Geomash" është paraqitur në Tabelën 4.

Tabela 4- Harta e procesit "Menaxhimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë"

Emërtimi dhe emri i procesit	Menaxhimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë
Statusi i procesit	Procesi i menaxhimit
P. GOST ISO 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Qëllimi i procesit	Përmirësimi i vazhdueshëm i SMC-së së kompanisë
Menaxheri i procesit	Shef i Departamentit të Kontrollit të Cilësisë
Pjesëmarrësit në proces	Menaxherët e procesit; Liderët njësitë strukturore
Komponentët e procesit (aktivitetet kryesore)	Planifikimi i operimit, përmirësimi dhe menaxhimi i SMC; Menaxhimi i procesit SMC të ndërmarrjes; Dokumentimi dhe menaxhimi i dokumenteve të SMC të ndërmarrjes; Planifikimi dhe dokumentimi i... Kombinati duhet të ketë dhe të zbatojë një sistem racional për mbledhjen, kontabilizimin, përpunimin, analizimin dhe ruajtjen e të dhënave të informacionit për cilësinë e produkteve për një periudhë të caktuar; Për të siguruar cilësinë e kërkuar të secilit lloj produkti, ndërmarrja duhet të operojë një sistem të veçantë të menaxhimit të cilësisë së produktit; - përmirësimi i furnizimit material dhe teknik duhet të kryhet nga aftësia për të gjetur furnitorët e duhur, për të rritur interesin e secilit furnizues dhe për të vendosur kontakte të ngushta me ta të një natyre të shumëanshme; - veprimet e menaxhimit duhet të jenë efektive dhe të kryhen në lidhje me të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit; - sistemi i menaxhimit të cilësisë së produktit mund të konsiderohet efektiv kur produktet e prodhuara plotësojnë kërkesat e klientit dhe prania e një sistemi efektiv të menaxhimit të cilësisë së produktit njihet nga klienti; - krijimi i një sistemi të trajnimit të vazhdueshëm në fushën e menaxhimit të cilësisë së produktit dhe edukimit të të gjithë punëtorëve; - sistemi i menaxhimit të cilësisë së produktit duhet të jetë i qartë për të gjithë; - tërheqja e një rrethi shumë më të gjerë punëtorësh në grupe cilësore dhe rritja e aktivitetit dhe efikasitetit të punës së tyre; - zgjerimi dhe zbatimi i një sërë masash për të siguruar zbatimin e faktorit njerëzor në marrëdhëniet industriale dhe sociale; - përdorimi i profesionistëve në fushën e menaxhimit të cilësisë së produktit gjatë kryerjes së të gjitha punëve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë së produktit. Produkti për rishikimin e menaxhmentit duhet të përfshijë informacionin e mëposhtëm: - rezultatet e kontrolleve të cilësisë; - reagimet nga konsumatorët; - performanca e procesit dhe konformiteti i produktit; - statusi i veprimeve parandaluese dhe korrigjuese; - veprimet përcjellëse që dalin nga rishikimi i mëparshëm i menaxhmentit; - ndryshimet që mund të ndikojnë në sistemin e menaxhimit të cilësisë; - rekomandime për përmirësim. Rezultati nga rishikimi i menaxhmentit duhet të përfshijë të gjitha vendimet dhe veprimet që lidhen me: - të përmirësojë efektivitetin e sistemit të menaxhimit të cilësisë dhe proceseve të tij; - përmirësimi i produktit sipas kërkesave të klientit; - kërkesat për burime. Përfundime për kapitull: në përgjithësi, zbatimi i të gjitha masave të propozuara që synojnë përmirësimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë në Geomash OJSC do të përmirësojë besueshmërinë e brendshme dhe të jashtme të ndërmarrjes, do të rrisë konkurrencën dhe do të përmirësojë cilësinë e produktit.

Nëse vëreni një gabim në tekst, zgjidhni fjalën dhe shtypni Shift + Enter

Suksesi i qëndrueshëm i një organizate arrihet përmes aftësisë së saj për të përmbushur nevojat dhe pritshmëritë e klientëve të saj dhe palëve të tjera të interesuara në një mënyrë të qëndrueshme dhe të balancuar. Suksesi i qëndrueshëm mund të arrihet përmes menaxhimit efektiv të organizatës, përmes ndërgjegjësimit të organizatës për mjedisin e saj të ekzistencës, përmes trajnimit dhe aplikimit të duhur të përmirësimit dhe/ose inovacionit.

Futja e një sistemi të menaxhimit të cilësisë i jep ndërmarrjes: së pari, lëvizja e flukseve të informacionit në ndërmarrje "vendoset në rregull", unifikohet, identifikohet, regjistrohet, duke përdorur dokumente rregullatore zyrtare. Kjo siguron që produktet dhe dokumentacioni shoqërues të përmbushin kërkesat e konsumatorëve. Së dyti, personeli trajnohet dhe trajnohet. Së treti, dokumentacioni është lehtësisht i gjurmueshëm dhe rezultati në dalje bëhet i njëjtë transparent. Së katërti, jepen dëshmi të efektivitetit (dokumentet që konfirmojnë konformitetin ose mospërputhjen e produktit me pritshmëritë e konsumatorit), pasqyrohen planet, synimet dhe, më e rëndësishmja, pasqyrohen pasojat e vendimeve. Kjo i lejon menaxhmentit të rregullojë shpejt veprimet e tyre - derisa të mbyllen të gjitha çështjet. Së pesti, përcaktohen kriteret për vlerësimin e përzgjedhjes së palëve - furnitorë dhe kontraktorë - dhe përgatitet dokumentacioni i nevojshëm. Së gjashti, kryhen kontrolle speciale - për përputhjen e aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes me rregullat e përcaktuara. Së shtati dhe e fundit, rregullat dhe metodat për t'iu përgjigjur mospërputhjeve të zbuluara dhe kërcënimeve të mundshme janë duke u zhvilluar dhe vënë në fuqi. Kështu, përshtatshmëria dhe efektiviteti i sistemit të menaxhimit të cilësisë në ndërmarrje vlerësohet rregullisht dhe vazhdimisht dhe, nëse është e nevojshme, i nënshtrohet rregullimeve.

Për funksionimin e suksesshëm të sistemit të menaxhimit të cilësisë në ndërmarrje, nuk mund të ndalet në rezultatin e arritur, është e nevojshme të kryhet punë të përhershme për të përmirësuar funksionimin e proceseve të sistemit të menaxhimit të cilësisë, për të përmirësuar cilësinë e produkteve dhe shërbimeve të ofruara.

GOST R 9004: 2010 u zhvillua për të siguruar përputhje me ISO 9001 dhe pajtueshmëri me standardet e tjera të sistemit të menaxhimit. Ky standard ofron udhëzime për organizatat për të arritur sukses të qëndrueshëm duke adoptuar një qasje të menaxhimit të cilësisë. Ai është i zbatueshëm për çdo organizatë, pavarësisht nga madhësia, lloji dhe lloji i veprimtarisë së saj.

Krahasuar me ISO 9001, synimet për kënaqësinë e klientit dhe cilësinë e produktit janë zgjeruar për të përfshirë kënaqësinë e të gjitha palëve të interesuara dhe aktivitetet e organizatës në tërësi.

Ky standard ndërkombëtar përmban udhëzime dhe rekomandime. Nuk është menduar për certifikim ose përdorim në kontrata dhe rregullore, as për përdorim si udhëzues për zbatimin e GOST R ISO 9001.

ISO 9004 inkurajon përdorimin e vetëvlerësimit si një mjet i rëndësishëm për vlerësimin e nivelit të pjekurisë së një organizate, duke përfshirë lidershipin, strategjinë, sistemin e menaxhimit, burimet dhe proceset, në mënyrë që të identifikohen pikat e forta dhe dobësitë si dhe mundësitë për përmirësim dhe/ose inovacion.

ISO 9001 dhe ISO 9004 janë promovuar si një çift standardesh të pranuara reciprokisht me një strukturë të ngjashme. ISO 9004 ofron udhëzime për zhvillimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të sistemeve të menaxhimit të cilësisë, dhe ISO 9001 përdoret për të vlerësuar dhe vendosur kërkesat për sistemet e menaxhimit të cilësisë. ISO 9004: 2009 tani është një standard i ndryshëm nga ISO 9001. Nuk është një shtrirje e thjeshtë e ISO 9001. Ai ka një strukturë dhe shtrirje të ndryshme. Kjo reflektohet edhe në titullin e ISO 9004: 2009, Menaxhimi për suksesin e qëndrueshëm të një organizate. Qasja e Menaxhimit të Cilësisë”.

Edicioni i ri i ISO 9004 bazohet në bindjen se klientët e kënaqur janë themeli i suksesit të një organizate. Dhe për të siguruar sukses të qëndrueshëm, një organizatë duhet të shkojë më tej dhe të përmbushë nevojat dhe pritshmëritë e të gjithë aktorëve. Kjo nënkupton zbatimin e parimeve të menaxhimit të cilësisë tashmë për të siguruar suksesin e qëndrueshëm të organizatës. ISO 9004: 2009 sugjeron që suksesi i qëndrueshëm mund të arrihet përmes zbatimit të matur të tetë parimeve të menaxhimit të cilësisë përmes menaxhimit proaktiv të procesit, duke përfshirë:

Monitorimi dhe analiza e rregullt e mjedisit të organizatës;

Përcaktimi i nevojave dhe pritshmërive të palëve të interesuara;

Krijimi dhe ruajtja e një misioni, vizioni dhe vlerash që dalin nga nevojat dhe pritshmëritë e palëve të interesuara;

Krijimi, zbatimi dhe komunikimi i qartë i strategjive dhe politikave për të përmbushur misionin dhe vizionin që mbështesin vlerat;

Transformimi strategjinë e përgjithshme në qëllime dhe objektiva specifike, të matura në tregues specifikë dhe të vendosur për individë të veçantë;

Përcaktimi, sigurimi dhe menaxhimi i burimeve të brendshme dhe të jashtme të nevojshme për arritjen e qëllimeve afatshkurtra dhe afatgjata;

Ofrimi i produkteve që do të përmbushin nevojat dhe pritshmëritë e klientëve dhe palëve të tjera të interesuara në mënyrë të vazhdueshme;

Monitorim, matje, analizë dhe rishikim i rregullt treguesit kryesorë organizatat;

Përmirësim i vazhdueshëm, inovacion dhe mësim.

Struktura e ISO 9004 ka pësuar rishikime të rëndësishme:

Seksioni 4 mbi Menaxhimin për Suksesin e Qëndrueshëm të një Organizate i adresohet mjedisit të biznesit dhe palëve të interesuara. Këtu praktikisht ISO 9004 dhe ISO 9001 kanë ndryshuar plotësisht, pavarësisht se ISO 9001 përmban ndryshime në lidhje me mjedisin e biznesit që ndikojnë në sistemin e menaxhimit të cilësisë.

Seksioni 5 mbi strategjinë dhe politikën shqyrton misionin, vizionin, vlerat, strategjinë dhe politikat dhe disa shtesa për të demonstruar ndërveprimet e tyre. Këtu ISO 9004 është larguar nga "përgjegjësia e menaxhimit" e thjeshtë e ISO 9001, duke e bërë këtë seksion më fleksibël, më të gjerë në aplikim dhe më në përputhje me praktikat më të mira ndërkombëtare.

Klauzola 6 mbi menaxhimin e burimeve mbulon një fushë më të gjerë se klauzola përkatëse e ISO 9001, duke përfshirë burime shtesë: financat, njohuritë, informacionin, teknologjinë dhe burimet natyrore. Kështu, ISO 9004 merr në konsideratë të gjitha burimet reale të nevojshme për të arritur konformitetin e produktit.

Klauzola 7 mbi menaxhimin e procesit është më e përgjithshme se klauzola ekuivalente e ISO 9001, Lëshimi i produktit dhe më i gjerë në fushëveprim. Menaxhimi i procesit ISO 9004 është i zbatueshëm për të gjitha proceset në një organizatë, edhe duke përfshirë proceset e jashtme.

Klauzola 8 mbi monitorimin, menaxhimin, rishikimin dhe rishikimin mbulon të gjitha klauzolat nga klauzola 8 e ISO 9001, me përjashtim të klauzolave ​​të përmirësimit të vazhdueshëm, të cilat janë zhvendosur në një klauzolë të veçantë 9.

Klauzola 9 mbi përmirësimin, inovacionin dhe të mësuarit në lidhje me pikën 8.5 të ISO 9001 shtoi inovacionin dhe të mësuarit - dy koncepte shumë të rëndësishme për çdo organizatë për të arritur sukses të qëndrueshëm.

Zbatimi, mirëmbajtja dhe zhvillimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë në përputhje me kërkesat e Standardit Ndërkombëtar ISO 9001: 2008 kontribuon në rritjen e efikasitetit dhe konkurrencës së aktiviteteve të OJSC Nefteyuganskneftekhim. Futja e një sistemi të menaxhimit të cilësisë rrit ndjeshëm përfitimin dhe transparencën e ndërmarrjes - thjeshton tërheqjen e investimeve për modernizim dhe zhvillim, sqaron përgjegjësinë e secilit punonjës, rëndësinë e tij në punën për rezultatin e përgjithshëm të NKNK.

Disponueshmëria e një sistemi të certifikuar të menaxhimit të cilësisë shoqëri aksionare garanton konsumatorët e produkteve dhe shërbimeve që të gjitha proceset e kompanisë kontrollohen dhe menaxhohen, produktet e furnizuara në tregjet ruse dhe të huaja janë të cilësisë në përputhje me kërkesat e standardeve ndërkombëtare.

Por është e pamundur të përcaktohet kufiri i zhvillimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë - në fund të fundit, siç thonë ata, "nuk ka kufi për përsosmërinë".

Për punën dhe zhvillimin e mëtejshëm efektiv të shoqërisë aksionare " Nefteyuganskneftekhim "duhet të përmirësohet vazhdimisht. ISO 9004: 2009 ofron udhëzime që shkojnë përtej kërkesave të dhëna në ISO 9001 dhe përfshin një konsideratë të efektivitetit dhe efikasitetit të sistemit të menaxhimit të cilësisë, dhe për rrjedhojë potencialin për përmirësim në performancën e përgjithshme të një organizate.

ISO 9004: 2009 është i zbatueshëm për proceset e një organizate, dhe kështu parimet e menaxhimit të cilësisë mbi të cilat bazohet mund të shtrihen në të gjithë organizatën. Fokusi i këtij standardi është arritja e përmirësimit të vazhdueshëm, i matur nga kënaqësia e klientëve dhe palëve të tjera të interesuara.

Në kontekstin e krizës financiare globale, prodhimi i dobët po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Në të vërtetë, tani detyra kryesore e secilës ndërmarrje nuk është vetëm të përballojë kushte të tilla të vështira, por edhe të vazhdojë të zhvillohet. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përmirësohet efikasiteti i ndërmarrjes në të gjitha fushat e veprimtarisë. Para së gjithash, kjo do të ndodhë duke optimizuar kostot, duke rritur produktivitetin e burimeve në dispozicion, si dhe duke përmirësuar cilësinë e produkteve.

Duke përmbledhur, duhet të theksohet se analiza e dokumentacionit dhe procedurave të dokumentuara në ndërmarrjen OJSC Nefteyuganskneftekhim tregoi aspektet e mëposhtme pozitive:

1. I gjithë dokumentacioni i ndërmarrjes zhvillohet në përputhje me standard ndërkombëtar 9001:2008;

2. Menaxhimi, analiza, rëndësia e procedurave të dokumentuara kryhet në përputhje me kërkesat e STP 4.2.3-01 "Menaxhimi i dokumentacionit QMS", STP 4.2.4-01 "Menaxhimi i të dhënave", STP 8.3-01 "Menaxhimi të produkteve jo konform", STP 8.5. 2-01 "Procedura për marrjen e masave korrigjuese dhe parandaluese";

3. Përveç kërkesave të standardit, në manualin e cilësisë përfshihen edhe procedura shtesë;

4. Veprimtaria e ndërmarrjes është në përputhje me MS ISO 14001: 2004, sistemi i menaxhimit të shëndetit dhe sigurisë është në përputhje me kërkesat e OHSAS 18001: 2007.

Nga ana tjetër, studimi dhe vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të SMC në ndërmarrje dhe çështjet e zbatimit në përgjithësi nxorën në pah problemet e mëposhtme:

1. Manuali i cilësisë nuk shtjellon pikën 4.2.3 (f) të standardit “Sigurimi i identifikimit të dokumenteve me origjinë të jashtme të përcaktuara nga organizata si të nevojshme për planifikimin dhe funksionimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë;

2. Manuali i cilësisë nuk përfshin një procedurë për identifikimin, rikuperimin dhe heqjen e të dhënave;

3. Kur analizohet dinamika e raportit kapital-punë, vihet re një tendencë për uljen e këtij treguesi;

4. Për shkak të uljes së kërkesës së konsumatorit, ka një tendencë për ulje të vëllimit të prodhimit të llojeve kryesore të produkteve: EPDM, neonol, stiren, oksid etilen, polietileni.

Për të përmirësuar procedurat e dokumentuara në ndërmarrje, është e nevojshme të kryhen masat e mëposhtme:

1. Futja në STP 4.2.3-01 "Menaxhimi i Dokumentacionit QMS" një procedurë për identifikimin e dokumenteve me origjinë të jashtme, të përcaktuar nga organizata si të nevojshme për planifikimin dhe funksionimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë;

2. Përfshirja në STP 4.2.4-01 "Menaxhimi i të dhënave" një procedurë e dokumentuar për identifikimin, restaurimin dhe tërheqjen e të dhënave;

3. Marrja e vendimeve të nevojshme për rritjen e raportit kapital-punë në ndërmarrje, veçanërisht për modernizimin e prodhimit dhe optimizimin e numrit të punëtorëve;

4. Hyrja në tregje të reja dhe kërkimi i partnerëve të rinj, gjë që mund të çojë në një rritje të vëllimit të prodhimit të llojeve kryesore të produkteve.

Për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të cilësisë në tërësi, si dhe për të adoptuar përvojën e ndërmarrjeve udhëheqëse dhe të huaja, janë të mundshme masat e mëposhtme:

Kalimi në një sistem të integruar të menaxhimit të cilësisë duke përdorur MS ISO 9004: 2009, i cili siguron zhvillim të qëndrueshëm dhe inovativ të ndërmarrjes;

Kalimi në sistemin e "prodhimit të dobët", synon përmirësimin e vazhdueshëm të organizatës dhe arritjen e konkurrencës së saj afatgjatë.

Sipas standardit ISO 9000: 2000, parimi i përmirësimit të vazhdueshëm të organizatës në tërësi (dhe rrjedhimisht QMS e saj) është një nga 8 parimet themelore të menaxhimit të cilësisë. Gjatë zbatimit të këtij parimi, duhet të udhëhiqet nga rekomandimet për përmirësimin e SMC të dhëna në standardin ISO 9004: 2000. Thelbi i këtyre rekomandimeve është që të gjitha sistemet dhe proceset e organizatës duhet të maten, analizohen dhe përmirësohen vazhdimisht. Kjo duhet të bëhet nga ekipet e procesit, nga të gjithë anëtarët e ekipit, nën drejtimin e pronarëve dhe me koordinimin e përgjithshëm të udhëheqjes së organizatës. Përmirësimi i vazhdueshëm çon në përmirësimin vjetor të biznesit të të gjithë organizatës me 10-20%.

Kur bëhet fjalë për proceset e ciklit jetësor, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet fazës së kërkimit dhe zhvillimit të produktit. Kjo është për shkak të parimit të mirënjohur të rritjes së rendit të madhësisë në kostot e cilësisë me secilën fazë të progresit nga projektimi në prodhim, dërgimi i produkteve dhe më pas në funksionimin e tij, domethënë nëse parandalohen ose eliminohen gabimet në fazën e projektimit. kushton 1 mijë rubla, atëherë në fazën e prodhimit të makinës do të kushtojë 10 mijë rubla, në fazën e instalimit dhe komisionimit në vendin e klientit - 100 mijë rubla, gjatë funksionimit do të kushtojë 1 milion rubla, nëse është e mundur.

Hulumtimi mbi kostot e sigurimit të cilësisë në inxhinierinë mekanike vendase çon në rezultate të ngjashme. Ato ilustrohen nga të dhënat e paraqitura në tabelë. 2.17.

Tabela 2.17. Ndikimi i kostove totale sipas fazave të jetës së produktit në sigurimin e cilësisë

Parimet dhe metodat bazë të përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë u formuluan nga kompanitë kryesore amerikane në industritë e tyre AT&T, Avon, Corp. Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Arritja e angazhimit të menaxhmentit të lartë.

2. Krijimi i një bordi drejtues për përmirësimin e cilësisë.

3. Përfshirja e të gjithë ekipit drejtues.

4. Sigurimi i pjesëmarrjes kolektive në përmirësimin e cilësisë.

5. Sigurimi i pjesëmarrjes individuale në përmirësimin e cilësisë.

6. Krijimi i grupeve për përmirësimin e sistemeve, rregullimin e proceseve.

7. Përfshirja më e plotë e furnitorëve në luftën për cilësi.

8. Masat për sigurimin e cilësisë së funksionimit të sistemit të menaxhimit.

9. Planet afatshkurtra dhe strategjia afatgjate për përmirësimin e performancës. 10. Krijimi i një sistemi të njohjes së meritave të interpretuesve.

Këto drejtime pasqyrojnë thelbin e themeleve organizative dhe ekonomike të përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë.

Që rreth viteve 1980, metodat e përmirësimit rrënjësor organizativ kanë filluar të zhvillohen dhe përdoren gjithnjë e më shumë. Ato quhen gjithashtu teknika të përmirësimit të procesit të biznesit (BPM). Ato kanë natyrë afatshkurtër dhe kanë për qëllim përmirësimin e një ose më shumë proceseve të biznesit - kryesisht në fushën e menaxhimit, për shembull, menaxhimi i kostove, prokurimi, porositja, transportimi i produkteve ose produkteve gjysëm të gatshme, magazinimi, marrëdhëniet me furnitorët dhe konsumatorët, dizajni i produktit dhe procesit, etj.

Fakti është se nëse proceset e prodhimit në vitet 1950-80 po zhvilloheshin fuqishëm dhe tashmë mund të siguronin zero defekte ose disa devijime për milion produkte, atëherë proceset e menaxhimit të biznesit praktikisht nuk ndryshuan që nga fillimi i shekullit të 20-të dhe një gabim prej 20%. u konsiderua mjaft e pranueshme. Si rezultat, menaxhimi i BP u bë një frenë në zhvillimin e organizatave dhe u propozuan disa metoda për përmirësimin rrënjësor të tyre (me 300-1500%) në një periudhë të shkurtër kohore (2-6 muaj).

Kjo metodologji integron qasje të tilla si krahasimi, rinovimi i procesit (riinxhinierimi), përmirësimet e synuara, zhvillimi i proceseve të reja, proceset e inovacionit, kostoja e aktivitetit dhe analiza e pamjes së madhe, në një mënyrë logjike për të futur ndryshime rrënjësore dhe të shpejta në një proces të vetëm biznesi. Në një studim të organizatave prodhuese në Japoni, Gjermani dhe Shtetet e Bashkuara, SBP njihet si qasja më e rëndësishme e përdorur në mbarë botën për të përmirësuar organizatat. Analiza e llojeve dhe efekteve u emërua gjithashtu ndër metodat më efektive. kërcej FMEA(Japoni), analiza Pareto (Gjermani), kontrolli statistikor i procesit (SHBA).

Dallimi më i rëndësishëm midis metodologjisë SBP dhe përmirësim të vazhdueshëmështë se kjo e fundit fokusohet në përjashtimet dhe parandalimin e gabimeve, ndërsa e para fokusohet në marrjen e gjërave menjëherë.

SBP është përdorimi sistematik i ekipeve ndërfunksionale për të analizuar dhe përmirësuar metodat e punës së një organizate duke rritur efikasitetin, produktivitetin dhe përshtatshmërinë e proceseve organizative.

Përmirësimi i proceseve të biznesit do t'i japë organizatës suaj efektet e treguara në tabelë. 2.18.

Tabela 2.18. Efektet e përmirësimit të proceseve të biznesit

Shembuj tipikë të përmirësimeve të arritura me UPS janë:

Cilësia e prodhimit është përmirësuar me 1000%;

Shpenzimet e përgjithshme të reduktuara me 30-50%;

Koha e ciklit zvogëlohet me 40-60%;

Koha e dorëzimit zvogëlohet nga javë në orë;

Numri i ideve të gjeneruara nga punonjësit është rritur me 100%, dhe cilësia e tyre është përmirësuar me 50%;

Kapaciteti u rrit me 40-60%;

Stoqet ranë me 50-70%.

Përvoja ka treguar se përdorimi i SBP qoftë edhe për një proces ka një ndikim të madh në të gjithë organizatën dhe krijon një shkatërrim të konsiderueshëm në të, dhe për më shumë se tre procese, gjeneron një tendencë që organizata të dalë nga një gjendje e kontrolluar. Duke pasur parasysh këtë, pavarësisht nga efikasiteti i lartë i SBP-së për proceset individuale, në tërësi për organizatën, përmirësimi i vazhdueshëm mund të jetë më i dobishëm. Përdorimi i njëkohshëm i të dyja qasjeve është premtues.

Supozoni se gjatë një viti, një organizatë që ka rreth 500 BP të brendshme përmirësoi 3 procese nga 500 me 1000%.Në të njëjtën kohë, performanca e organizatës në tërësi u bë më e mirë vetëm me 6% (Fig. 2.27).

Oriz. 2.27. Ndryshimet në tregues me përmirësim të vazhdueshëm dhe rrënjësor, si dhe pa përmirësim dhe kur përdoren të dy llojet e tij

Krahasoni këto rezultate me metodologjinë e përmirësimit të vazhdueshëm, e cila aplikohet në të 500 proceset dhe siguron një përmirësim prej 15% në vit. Mund të shihet se metodologjia e përmirësimit të vazhdueshëm tejkalon metodologjinë e SBP me 9% në vit dhe jep një epërsi ndaj konkurrentëve me 10%. Ky avantazh është për faktin se të gjithë punonjësit punojnë për të përmirësuar të gjitha proceset e prodhimit dhe të biznesit.

Nëse një organizatë nuk përmirësohet, ajo nuk qëndron në vend në treg, por rrëshqet me një normë prej 5-10% në vit krahasuar me konkurrentët ndërsa përmirësohen (shih Figurën 2.27).

Kur ndërthuren përmirësimi rrënjësor dhe i vazhdueshëm, përmirësimi që rezulton tejkalon përmirësimin e vazhdueshëm me 60% në vit (shih Figurën 2.27). Është për këtë arsye që një organizatë duhet të përdorë të dy llojet e përmirësimit nëse vërtet dëshiron të jetë më e mira.

Të dhëna në tabelë. 2.19 lista kontrolluese tregon ndryshimet në mënyrën se si organizatat i qasen përmirësimit të vazhdueshëm dhe rrënjësor.

Zgjedhja e një strategjie përmirësimi bëhet nga menaxhmenti i organizatës bazuar në një analizë të gjendjes së punëve në organizatë. Një kompani inxhinierike mund të përdorë listën e mëposhtme të pyetjeve për ta bërë këtë.

1. A rritet numri i konsumatorëve të mallrave dhe shërbimeve të kompanisë suaj nga viti në vit?

2. A janë shpenzimet tuaja të mbeturinave dhe defekteve më pak se 1% e kostos suaj të shitjeve?

Tabela 2.19. Përmirësim i vazhdueshëm dhe rrënjësor

3. A i përmbushni oraret e prodhimit?

4. A i përmbaheni kostove të planifikuara të prodhimit?

5. A përdorni vetëm ato materiale, pjesë dhe përbërës që plotësojnë kërkesat e specifikimeve teknike?

6. Keni më pak se 5% humbje të kohës së punës për shkak të mungesës dhe mungesës nga puna apo për arsye të tjera?

7. Është qarkullimi vjetor fuqi punëtore më pak se 5%?

8. A jeni në gjendje të tërhiqni goditjet më të mira për kompaninë tuaj?

9. A po shpenzoni shumën e duhur të parave për trajnimin e stafit tuaj, duke marrë parasysh madhësinë e humbjeve nga gabimet e stafit?

10. A i kryejnë punonjësit tuaj detyrat 90% të kohës së tyre të punës?

11. A i kuptoni saktë kërkesat e klientëve tuaj për produktet ose shërbimet tuaja?

12. Dëshironi të rrisni moralin e punonjësve tuaj?

13. A mendoni se punonjësit e kompanisë mund të punojnë më mirë se ata?

14. A refuzon inspektimi juaj i ardhshëm më pak se 1% të pjesëve dhe komponentëve që mbërrijnë në ndërmarrjen tuaj?

15. A keni më pak se 5% të punëtorëve të prodhimit si mbikëqyrës në objektin tuaj?

16. A duhet punë jashtë orarit e punëtorëve tuaj jo-prodhues më pak se 5% të kohës së tyre të punës?

17. A mendoni se mund të reduktoni kostot e prodhimit dhe të shkurtojë ciklin e prodhimit?

18. A mund të mburreni për mungesën e ankesave nga klientët tuaj nëse do të llogarisnit në vlerësimet lavdëruese?

19. A është norma e rritjes së produktivitetit të punës në kompaninë tuaj gjatë 5-10 viteve të fundit më e lartë se norma e rritjes së inflacionit?

20. A ka qenë norma e rritjes së dividentëve tuaj të paguar në aksione më e lartë se norma e rritjes së inflacionit gjatë 5 viteve të fundit?

Një përgjigje pozitive ("po") duhet të vlerësohet në 1 pikë. Bazuar në rezultatet e vlerësimit të përgjigjeve për të gjitha pyetjet në formën e shumës së pikëve, mund të bëhen rekomandimet e mëposhtme.

18–20 - kompania po punon mirë. Përmirësimi i vazhdueshëm duhet të kryhet si zakonisht për të vazhduar me konkurrencën.

14-17 - procesi i përmirësimit të vazhdueshëm duhet të intensifikohet.

10-13 - është e nevojshme të veçohen 1-2 prodhime ose BP që përkeqësojnë në masën më të madhe punën e ndërmarrjes dhe të zbatohet metodologjia SBP për to së bashku me përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të tjera. Më pas aplikoni SBP për 1–2 PP ose PSU të tjera. Përsëriteni ciklin derisa numri i pikëve të arrijë 18-20.

0-9 - me ndihmën e njësive kryesore të prodhimit ose BP-ve, sillni numrin e pikëve në 10-13. Pastaj zbatoni strategjinë e rekomanduar më sipër.

Metodologjia e Përmirësimit Radikal të Procesit të Biznesit (BPM) mund të ndahet në 5 nën-procese të quajtura faza.

Faza I. Organizimi i punës për përmirësim. Ekipi i përmirësimit administrativ mëson metodologjinë e SBP-së, zgjedh proceset kritike dhe emëron pronarët e tyre. Pronari i Procesit formon një Ekip të Përmirësimit të Procesit (PCT) që vendos kufijtë e procesit, parametrat e matshëm për të gjithë procesin, identifikon qëllimet e përmirësimit të procesit dhe zhvillon një plan projekti.

Faza II. Kuptimi i procesit. Fatkeqësisht, shumica e proceseve të biznesit nuk janë të dokumentuara dhe nëse janë, ato shpesh nuk e ndjekin këtë dokumentacion. Gjatë kësaj faze, PCB-ja rishikon procesin ekzistues (“siç është”), verifikon përputhshmërinë me procedurat aktuale, mbledh të dhëna për koston dhe kohën e ciklit dhe përafron aktivitetet e përditshme me procedurat.

Kjo fazë përmban 6 veprime:

Ndërtimi i diagrameve (block-diagrams) të rrjedhave të procesit;

Përgatitja e një modeli simulimi;

Inspektimi sistematik i procesit;

Analiza e kostos së procesit dhe e kohës së ciklit;

Zbatimi i snap-it të shpejtë;

Përafrimi i procesit me procedurat.

Qëllimi i Fazës II është të studiojë në detaje procesin dhe komponentët e tij (kostoja, koha e ciklit, koha e përpunimit, shkalla e gabimit, etj.). Një diagram rrjedhjeje dhe një model simulimi i një procesi ekzistues (modeli i procesit "siç është") do të jenë të dobishëm për përmirësimin e tij gjatë fazës III.

Faza III. Drejtimi i procesit. Për të kuptuar ndryshimin midis ridizajnimit të procesit, krahasimit dhe zhvillimit të procesit të ri (riinxhinierimi i procesit), le të përqendrohemi në Fazën III, ku zbatohen të 3 këto metodologji.

Faza e racionalizimit është më e rëndësishmja për përmirësimin e proceseve të biznesit. Është këtu që po përpunohet metodologjia e UBP, në të vërtetë përdoren aftësitë krijuese të anëtarëve të UWB.

Faza e racionalizimit përbëhet nga 6 veprime (Figura 2.28):

Ridizajnimi i procesit;

Zhvillimi i një procesi të ri;

Benchmarking;

Analiza e përmirësimeve, kostove dhe rreziqeve;

Përzgjedhja e proceseve të preferuara;

Planifikimi paraprak i zbatimit.

Kjo fazë përdor 3 qasje të ndryshme.

1. Ridizajnimi i procesit (përmirësimet e synuara, riinxhinierimi i procesit).

2. Zhvillimi i një procesi të ri (procesi i inovacionit).

3. Benchmarking.

Ridizajnimi i procesit. Kjo qasje (Tabela 2.20) eliminon mbeturinat e ndryshme në procesin ekzistues, duke reduktuar njëkohësisht kohën e ciklit dhe duke përmirësuar efikasitetin. Pasi diagrami i rrjedhës së procesit është ridizajnuar, automatizimi dhe teknologjia e informacionit përdoren për të maksimizuar aftësinë e procesit për të përmirësuar efikasitetin, produktivitetin dhe përshtatshmërinë. Ridizajnimi i procesit nganjëherë quhet përmirësim i fokusuar sepse fokusohet në procesin ekzistues. Ridizajnimi rezulton në përmirësime që variojnë nga 300-1000%.

Tabela 2.20. Ridizajnimi i procesit

Zhvillimi i një procesi të ri. Një metodologji e re e projektimit të procesit fillon me krijimin e një modeli ideal të procesit. Më pas zhvillohet një proces i ri që zbaton këtë model. Kjo merr parasysh përparimet më të fundit në mekanizim, automatizim, kompjuterizim dhe teknologjia e informacionit të cilat janë në dispozicion, duke rezultuar në përmirësime prej 700-2000%. Zhvillimi i një procesi të ri nganjëherë referohet si proces i inovacionit, sepse suksesi i tij bazohet kryesisht në inovacionin dhe kreativitetin e anëtarëve të PCB-së, ose riinxhinierimin e procesit.

Benchmarking. Ky mjet shumë popullor ju lejon të krahasoni një proces ekzistues me procesin më të mirë analog në një ose industri të ndryshme.

Jo të gjitha proceset kalojnë përmes ridizajnimit, zhvillimit të varianteve të reja dhe krahasimit. Një, dy ose të treja metodologjitë e përmendura përdoren sipas rastit.

Ridizajnimi i procesit përdoret më së shpeshti sepse tenton të ulë rrezikun dhe koston. Rezultatet tipike të kësaj qasjeje janë përmirësimi 200-1000% për rreth 70% të proceseve të biznesit.

Zhvillimi i një procesi të ri, duke siguruar shkallën më të madhe të përmirësimit, është më i kushtueshëm dhe kërkon kohë për t'u zbatuar, por përfshin shkallë të lartë rreziku. Shpesh herë, zhvillimi i një procesi të ri përfshin ristrukturimin e departamenteve dhe është shumë shkatërrues për organizatën. Shumica e organizatave mund të zbatojnë në mënyrë efektive vetëm një ndryshim të kësaj madhësie në të njëjtën kohë.

Benchmarking ofron një metodologji të provuar për matjen e performancës që mund të përdoret për të vlerësuar dhe zgjedhur një sërë alternativash. Mbreti i standardeve është i dobishëm rreth 10% të rasteve.

Faza IV. Zbatimi, matja dhe kontrolli. Në këtë fazë, ekipi është i angazhuar në "instalimin" e procesit të përzgjedhur, sistemeve të matjes dhe kontrollit. Sistemet e reja të matjes dhe kontrollit duhet të ofrojnë reagime për punonjësit në mënyrë që ata të ndjejnë rezultatet e përmirësimeve të bëra tashmë dhe të përmirësojnë më tej procesin.

Kjo fazë përbëhet nga 5 veprimet e mëposhtme:

Planifikimi përfundimtar i zbatimit;

Zbatimi i një procesi të ri;

Krijimi i sistemeve të matjes në proces;

Krijimi i një sistemi të dhënash feedback;

Përcaktimi i kostos së cilësisë së dobët.

Faza V. Përmirësim i vazhdueshëm. Tani që metrikat e procesit kanë ndryshuar në mënyrë dramatike, procesi duhet të vazhdojë të përmirësohet, por zakonisht me një ritëm shumë më të ngadaltë (10-20% në vit). Gjatë kësaj pjese të ciklit, pronari i procesit do të monitorojë efikasitetin, produktivitetin dhe përshtatshmërinë e të gjithë procesit. Ekipet e përmirësimit në departamente (grupet e punës natyrore), secili në fushën e vet të veprimtarisë, do të punojnë vazhdimisht për të përmirësuar pjesën e tyre të procesit. Kjo është qasja më e pranueshme.

Le të analizojmë rezultatet e SBP të marra në disa organizata.

McDonnel Douglas uli kostot e përgjithshme me 20-40%; stoqet janë ulur me 30-70%; kostoja e materialeve reduktohet me 5-25%; cilësia është përmirësuar me 60–90%; kostot administrative janë ulur me 20-40%.

Federal-Mogul ka reduktuar kohët e ciklit të zhvillimit nga 20 javë në 20 ditë pune, me një ulje prej 75% në kohën e prodhimit.

Morton International Castings reduktoi stoqet e produkteve të gatshme dhe lëndëve të para me 10-20%; koha e ciklit është përmirësuar me 10-15%.

Colgate Palmolive uli kostot e menaxhimit dhe shpërndarjes së porosive me 25%; numri i shitjeve u rrit për shkak të përmirësimit të shërbimit ndaj klientit.

Numri i depove në Grand Met është ulur nga 24 në 8; gama e shërbimeve për konsumatorët është rritur me 30%; Kohët e reduktuara të ciklit të menaxhimit të porosive/furnizimit.

Letërsia

1. ISO 9001-2000. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Kërkesat.

2. Ogvozdin V.E. Kontrolli i cilësisë. Bazat e teorisë dhe praktikës. - M .: Delo dhe Shërbimi, 2002.

3. ISO 9000-2000. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Bazat dhe fjalori.

4. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Bazat e Menaxhimit / Per. nga anglishtja - M .: Delo, 1992.

5. Menaxhimi i përgjithshëm i cilësisë: Libër shkollor për universitetet / Gludkin OP, Gorbunov NM, Gurov AI, Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. - M .: Radio dhe komunikim, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Për menaxherin për menaxhimin e cilësisë. - Minsk: Bel-GISS, 2001.

7. Teknologjia e kontrollit teknik në inxhinieri mekanike. Manuali i referencës / Nën gjeneralin. ed. V.N. Chupyrina. - M .: Shtëpia botuese e standardeve, 1990.

8. ISO 9004-2001. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Rekomandime për përmirësimin e performancës.

9. Procedura për zbatimin e një sistemi të menaxhimit të cilësisë në një organizatë // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2001. - Nr.10.

10. Virsan V. Pikat e forta dhe të dobëta të standardeve Seria ISO 9000 version i ri: strategjia e zbatimit // Standardet dhe cilësia. - 2001. - Nr. 12. - F. 56–61.

11. Smirnov V.A., Bruver A.V., Amyaliev A.A. Përvoja në zhvillimin e një sistemi të cilësisë // Metodat e menaxhimit të cilësisë, 2002. - № 8.

12. Sorokin V.N. Zbulimi ynë i Amerikës // Standardet dhe Cilësia. - 2002. - Nr. 3.

13. Lapidus V.A. Metodat Statistikore, Menaxhimi i Cilësisë Totale, Certifikimi dhe më shumë ... // Standardet dhe Cilësia. - 1996. - Nr.4-7.

14. CondoE. Menaxhimi i cilësisë në të gjithë kompaninë. - N. Novgorod: SMC "Prioriteti", 2002.

15. M. Porter. Konkurrenca: Per. nga anglishtja - M .: Shtëpia Botuese "Williams", 2000.

16. Mark D.A., McGown K. Metodologjia e analizës dhe projektimit strukturor / Per. nga anglishtja - M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Riinxhinierimi i një korporate: një manifest i një revolucioni në biznes: Per. nga anglishtja - S. Pb .: Shtëpia Botuese e Universitetit të Shën Petersburgut, 1997.

18. Gardner R. Dhjetë mësime mbi përmirësimin e procesit për udhëheqësit // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr. 7.

19. Svitkin M. Qasja e procesit për zbatimin e sistemeve të menaxhimit të cilësisë në një organizatë // Standardet dhe cilësia. - 2002. - Nr. 3.

20. Thomas A. Little. Dhjetë Kërkesat Organizative menaxhim efektiv procesi // Standardet dhe cilësia. - 2003. - Nr. 4.

21. Eliferov V.G. Standardi ndërkombëtar ISO 9001: 2000 "në pëllëmbën e dorës" // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr.9.

22. Ivanova G. N., Polotskiy Yu. I. Përdorimi i qasjes së procesit në sistemin e menaxhimit të cilësisë // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2001. - Nr.9.

23. Taguti G., Fadke M. Dizajni optimal si një teknikë cilësore // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003 - Nr. 9.

24. Adler Yu.P., Shper V.L. Në rrugën drejt kontrollit të procesit statistikor // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr. 3.

25. Lapidus V.A. Sistemi statistikor i kontrollit të procesit. Sistemi Shewhart // Besueshmëria dhe Kontrolli i Cilësisë. - 1999. - Nr.5-7.

26. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky O. A, Shekhanov Yu. F. Sistemi i menaxhimit të cilësisë dhe qasja e procesit // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2001. - Nr. 2.

27. BerzhK. Teoria e qafës dhe aplikimet. - M .: Letërsi e huaj, 1962.

28. Kane M.M., Aleshkevich I.L. dhe të tjerë. Analiza statistikore e ndërvarësive ndërmjet treguesve të ndryshëm të saktësisë së ingranazheve me nxitje gjatë bluarjes dhe rruajtjes në Kushtet e punës/ Sht. Art. “Inxhinieri Mekanike dhe Instrumentare”. - Minsk: "Shkolla e Lartë", 1974. - Numri. 6.

29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E. Sa më tej në pyll, aq më shumë procese // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2002. - Nr.8.

30. Repin V.V. Përvojë në zbatimin e një sistemi të menaxhimit të procesit të biznesit // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr. 5.

31. Gardner R. Tejkalimi i paradokseve të proceseve // ​​Standardet dhe cilësia. 2002. - Nr. 1.

32. Kremser V. Menaxhimi i projektit - rruga drejt menaxhimit të proceseve të biznesit? // Metodat e menaxhimit të cilësisë. 2003. - Nr. 12.

33. ISO 9004-4: 1993. Pjesa 4. Udhëzime për përmirësimin e cilësisë.

34. Solomakho V.L., Tsitovich B.V., Temichev A.M., Smirnov V.G. Standardizimi dhe certifikimi. - Minsk: "VUZ-Uniteti". 2001.

35. Craig R. J. ISO 9000: Udhëzime për marrjen e certifikatës së regjistrimit. - M .: RIA "Standardet dhe Cilësia", 2000.

36. Kachalov V.A. Mospërputhjet në certifikimin e QMS: Disa rezultate të auditimeve të para në përputhje me ISO 9001: 2000 // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr. 11.

37. Mikulchik A.A., Michasov V.A. Menaxhimi i dokumenteve në sistemin e cilësisë së ndërmarrjes // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2002. - Nr. 4.

38. Mikulchik A.A., Michasov V.A., Vlasov S.E. Automatizimi i menaxhimit të dokumenteve në sistemin e cilësisë së ndërmarrjes // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr. 4.

39. Nikitin V.A. Menaxhimi i cilësisë bazuar në Standardet ISO 9000: 2000. - SPb .: Peter, 2002.

40. V. A. Kondrikov Kuptimi i filozofisë së cilësisë // Standardet dhe cilësia. - 2003. - Nr. 11.

41. A. A. Afanasyev Sistemi i menaxhimit plus ... // Standardet dhe cilësia. 2002. - Nr. 4.

42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. SMC si një mjet për të rritur konkurrencën dhe efikasitetin e një ndërmarrje // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2003. - Nr. 11.

43. Polotskiy Yu.A., Vinogradov A.V. Identifikimi dhe përshkrimi i rrjetit të proceseve // ​​Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2002. - Nr. 11.

44. Neve G. Hapësira e Dr. Deming. Libër. 1. - Togliatti: Fondacioni Publik i Qytetit "Zhvillimi përmes Cilësisë", 1999.

45. Goncharov E. Si të zhvillohet një sistem i menaxhimit të cilësisë në përputhje me qasja e procesit// Standardet dhe cilësia. - 2003. - Nr.12.

46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Procesi nën mikroskop // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2002. - Nr. 7.

47. Galleev V.I., Pichugin K.V. Kuzhina e qasjes së procesit // Metodat e menaxhimit të cilësisë. 2003. - Nr. 4.

48. Zvorykin N.M. Zbatimi i qasjes së procesit në një ndërmarrje industriale // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2004. - Nr. 1.

49. Maklakov S.V. BPwin dhe Erwin: CASE - mjetet e zhvillimit të sistemeve të informacionit. - M .: DIALOG - MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S.B., Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Përmirësimi i cilësisë së ndërmarrjes duke përdorur sistemet e informacionit të klasës ERP // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2000. - Nr. 4.

52. "Shtatë mjete cilësore" në ekonominë japoneze. - M .: Shtëpia botuese e standardeve, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Aplikimi i mjeteve softuerike në sistemin e menaxhimit të cilësisë // Standardet dhe cilësia. - 2004. - Nr. 1.

54. Chaika I., Galleev V. Standardet e serisë ISO 9000 2000: si t'i zotëroni ato në Rusi // Standardet dhe cilësia. - 2001. - Nr.5-6.

55. Svitkin M. Standardet e serisë ISO 9000 2000: hapa të rinj në praktikën e menaxhimit të cilësisë // Standardet dhe cilësia. - 2000. - Nr. 12.

56. Svitkin M. Aspekte praktike të zbatimit të standardeve të serisë ISO 9000: 2000 // Standardet dhe cilësia. - 2003. - Nr. 1.

57. Aleshin B.S., Aleksandrovskaya L.N., Kruglov V.I., Sholom A.M. Aspektet filozofike dhe sociale të cilësisë. - M .: Logos, 2004.

58. Basovsky L. E., Protasiev V. B. Menaxhimi i cilësisë: Një libër shkollor. - M .: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Korotkov I.A. Një qasje sistematike për parashikimin e teknologjisë dhe prodhimit të produkteve: Libër mësuesi. kompensim. - M .: Globus, 2006.

60. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Belosludtseva G.B. et al. Organizimi i prodhimit dhe menaxhimit në ndërmarrjet e makinerisë: Sht. detyrat. - M.: shkollë e diplomuar, 2007.

61. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Boriskin V.P. Projektimi dhe prodhimi i produkteve: Teksti mësimor. kompensim. - Art. Oskol: TNT, 2007.

62. Organizimi, rregullimi dhe stimulimi i punës në ndërmarrjet e inxhinierisë mekanike: Libër mësuesi. - M .: Shkolla e lartë, 2005.

63. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Aristova V.L. et al. Organizimi dhe rregullimi i punës në inxhinieri mekanike: Libër mësuesi. kompensim. - M .: MGOU, 2004.