Grupi do të jetë në gjendje të arrijë pak a shumë në mënyrë efektive qëllimet e tij, në varësi të ndikimit të faktorëve të mëposhtëm: madhësia, përbërja, normat e grupit, kohezioni, konflikti, statusi dhe roli funksional anëtarët e saj.

PERMASA. Teoricienët e menaxhimit i kanë kushtuar shumë kohë përcaktimit të madhësisë ideale të grupit. Autorët e shkollës së menaxhimit administrativ besonin se grupi formal duhet të ishte relativisht i vogël. Sipas Ralph K. Davis, grupi ideal duhet të përbëhet nga 3-9 persona. Keith Davis, një teoricien modern që i ka kushtuar shumë vite studimit të grupeve, priret të ndajë mendimin e tij. Ai beson se numri i preferuar i anëtarëve të grupit është 5 persona. Studimet tregojnë se në fakt 5 deri në 8 persona vijnë në takime në grup.

Disa studime sugjerojnë se grupet me 5 deri në 11 anëtarë priren të marrin vendime më të mira se ato me më shumë se ajo madhësi. Hulumtimet kanë treguar gjithashtu se në grupet me 5 persona, anëtarët priren të jenë më të kënaqur sesa në grupet më të mëdha apo më të vogla. Shpjegimi për këtë duket të jetë se në grupet me 2 ose 3 anëtarë, mund të shqetësohen se përgjegjësia e tyre personale për vendimet është shumë e dukshme. Nga ana tjetër, në grupet që përbëhen nga më shumë se 5 persona, anëtarët e saj mund të kenë vështirësi, ndrojtje në shprehjen e mendimeve të tyre para të tjerëve.

Në përgjithësi, me rritjen e madhësisë së një grupi, komunikimi ndërmjet anëtarëve të tij bëhet më i vështirë, dhe bëhet më e vështirë arritja e marrëveshjes për çështjet që lidhen me aktivitetet e grupit dhe përmbushjen e detyrave të tij. Një rritje në madhësinë e grupit gjithashtu përforcon tendencën që grupet të ndahen në nëngrupe në mënyrë joformale, gjë që mund të çojë në qëllime dhe klika kontradiktore.

PËRBËRJA. Përbërja këtu i referohet shkallës së ngjashmërisë së personaliteteve dhe këndvështrimeve, qasjeve që ata tregojnë gjatë zgjidhjes së problemeve. Një arsye e rëndësishme për të vendosur një pyetje në vendimin e grupit është përdorimi i pozicioneve të ndryshme për të gjetur zgjidhjen optimale. Prandaj, nuk është për t'u habitur që në bazë të hulumtimit rekomandohet që grupi të përbëhet nga personalitete të ndryshme, pasi kjo premton të jetë më efektive sesa nëse anëtarët e grupit do të kishin pikëpamje të ngjashme. Disa njerëz i kushtojnë më shumë vëmendje detajeve të rëndësishme të projekteve dhe problemeve, ndërsa të tjerë duan të shohin të gjithë pamjen, disa duan t'i qasen problemit nga një këndvështrim sistemik dhe të marrin në konsideratë marrëdhëniet e aspekteve të ndryshme. Sipas Miner, kur “grupet përputhen në atë mënyrë që të përfshijnë njerëz shumë të ngjashëm ose shumë të ndryshëm, atëherë grupet me këndvështrime të ndryshme dalin me zgjidhje më cilësore. Pikëpamjet e shumta dhe perspektivat perceptuese po japin fryte.”

RREGULLAT E GRUPIT. Siç u zbulua nga studiuesit e parë të grupeve në kolektivët e punës, normat e miratuara nga grupi kanë një ndikim të fortë në sjelljen e individit dhe në drejtimin në të cilin grupi do të punojë: për të arritur qëllimet e organizatës ose për të rezistuar. ato. Normat janë krijuar për t'u treguar anëtarëve të grupit se çfarë sjellje dhe punë pritet prej tyre. Normat kanë një ndikim kaq të fortë sepse vetëm duke i përshtatur veprimet e tyre me këto norma një individ mund të llogarisë në përkatësinë e një grupi, njohjen dhe mbështetjen e tij. Kjo vlen si për organizatat joformale ashtu edhe për ato formale.

Nga këndvështrimi i organizatës, mund të themi se normat mund të jenë pozitive dhe negative. Norma pozitive konsiderohen ato që mbështesin qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe inkurajojnë sjelljen që synon arritjen e këtyre qëllimeve. Normat negative kanë efekt të kundërt; ata inkurajojnë sjelljen që nuk është e favorshme për arritjen e qëllimeve organizative. Normat që inkurajojnë zellin e punonjësve, përkushtimin e tyre ndaj organizatës, shqetësimin për cilësinë e produktit ose shqetësimin për kënaqësinë e klientit janë norma pozitive. Shembuj të normave negative janë ato që nxisin kritikat jokonstruktive të kompanisë, vjedhjet, mungesat dhe produktivitetin e ulët.

Një nga studiuesit klasifikoi normat e grupit:

1) krenaria për organizatën;

2) arritja e qëllimeve;

3) përfitimi;

4) punë kolektive;

5) planifikimi;

6) kontrolli;

7) aftësimi profesional i personelit;

8) risitë;

9) marrëdhëniet me klientin;

10) mbrojtja e ndershmërisë.

Udhëheqësit duhet të tregojnë kujdes në gjykimet e tyre për normat e grupit. Për shembull, një grup menaxherësh të nivelit më të ulët që mendojnë se është e drejtë të pajtohen gjithmonë me eprorët mund të duket se shfaqin një shkallë të lartë besnikërie. Megjithatë, në fakt, një normë e tillë do të çojë në shtypjen e iniciativave dhe opinioneve që janë shumë të dobishme për organizatën. Një shtypje e tillë e informacionit të rëndësishëm është e mbushur me një ulje të efektivitetit të vendimeve.

KOHEZIONI. Kohezioni i grupit është një masë e tërheqjes së anëtarëve të grupit ndaj njëri-tjetrit dhe ndaj grupit. Një grup shumë koheziv është një grup anëtarët e të cilit tërhiqen fort nga njëri-tjetri dhe e shohin veten të ngjashëm. Meqenëse një grup koheziv funksionon mirë si ekip, një nivel i lartë kohezioni mund të rrisë efektivitetin e të gjithë organizatës nëse qëllimet e të dyve janë në përputhje me njëri-tjetrin. Grupet shumë kohezive priren të kenë më pak probleme komunikimi dhe ato që kanë janë më pak të rënda se të tjerët. Ata kanë më pak keqkuptime, tensione, armiqësi dhe mosbesim, dhe produktiviteti i tyre është më i lartë se në grupet jo kohezive. Por nëse qëllimet e grupit dhe të gjithë organizatës nuk janë konsistente, atëherë shkallë të lartë koheziviteti do të ndikojë negativisht në produktivitetin në të gjithë organizatën. Kjo u demonstrua në një eksperiment në seksionin e sinjalizimit bankar të uzinës Hawthorne.

Udhëheqja mund ta ketë të mundur rritjen e efektit pozitiv të kohezionit duke u takuar periodikisht dhe duke theksuar qëllimet globale të grupit, si dhe duke lejuar çdo anëtar të shohë kontributin e tij/saj në arritjen e këtyre qëllimeve. Menaxhmenti gjithashtu mund të ndërtojë kohezionin duke lejuar takime periodike të vartësve për të diskutuar problemet e mundshme ose aktuale, ndikimin e ndryshimeve të ardhshme në operacione dhe projekte dhe prioritete të reja për të ardhmen.

Një pasojë e mundshme negative e një shkalle të lartë kohezioni është mendimi i grupit.

KONSITENCËSIA E GRUPIT- kjo është tendenca e një individi për të shtypur pikëpamjet e tij reale për ndonjë fenomen për të mos prishur harmoninë e grupit. Anëtarët e grupit mendojnë se mosmarrëveshja dëmton ndjenjën e tyre të përkatësisë dhe për këtë arsye mosmarrëveshja duhet të shmanget. Për të ruajtur atë që kuptohet si marrëveshje dhe harmoni midis anëtarëve të grupit, anëtari i grupit vendos që është më mirë të mos shprehë mendimin e tij. Në një atmosferë unanimiteti në grup, detyra kryesore për individin është të ruajë vijë e përbashkët në diskutim edhe nëse ai ose ajo ka informacion ose besim të ndryshëm. Ky trend është vetë-përforcues.

Meqenëse askush nuk shpreh mendime të ndryshme nga të tjerët, dhe nuk ofron informacione apo këndvështrime të ndryshme, të kundërta, të gjithë supozojnë se të gjithë të tjerët mendojnë në të njëjtën mënyrë. Meqenëse askush nuk flet, askush nuk e di se edhe anëtarët e tjerë mund të jenë skeptikë ose të shqetësuar. Si rezultat, problemi zgjidhet me më pak efikasitet, pasi nuk diskutohen dhe vlerësohen të gjitha informacionet e nevojshme dhe zgjidhjet alternative. Kur ka konsensus grupor, gjasat për një zgjidhje mediokre që nuk do të dëmtojë askënd rritet.

KONFLIKT. Është përmendur më parë se dallimet e opinioneve zakonisht çojnë në punë më efikase në grup. Megjithatë, kjo gjithashtu rrit mundësinë e konfliktit. Ndërsa një shkëmbim aktiv i mendimeve është i dobishëm, ai gjithashtu mund të çojë në mosmarrëveshje brenda grupit dhe manifestime të tjera të konfliktit të hapur, të cilat janë gjithmonë të dëmshme. Shkaqet e konfliktit në grupe të vogla dhe metodat e zgjidhjes së tyre në të gjitha departamentet e organizatës janë të njëjta. Prandaj, me to do të merremi më vonë në kapitujt e mëvonshëm të librit.

STATUSI I ANËTARËVE TË GRUPIT. Statusi i një individi në një organizatë ose grup mund të përcaktohet nga një sërë faktorësh, duke përfshirë vjetërsinë në hierarkinë e punës, titullin e punës, vendndodhjen e zyrës, arsimin, talentet sociale, ndërgjegjësimin dhe përvojën. Këta faktorë mund të rrisin ose ulin statusin në varësi të vlerave dhe normave të grupit. Studimet kanë treguar se anëtarët e grupit me status të lartë janë në gjendje të ndikojnë në vendimet e grupit më shumë se anëtarët e grupit me status të ulët. Megjithatë, kjo jo gjithmonë çon në rritjen e efikasitetit.

Një person që ka punuar në një kompani për një kohë të shkurtër mund të ketë ide më të vlefshme dhe përvojë më të mirë në lidhje me një projekt sesa një person me status të lartë të fituar me vite të tëra pune në menaxhimin e kësaj kompanie. E njëjta gjë vlen edhe për shefin e departamentit, statusi i të cilit mund të jetë më i ulët se nënkryetari. Për të marrë vendime efektive, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha informacionet që lidhen me një çështje të caktuar dhe të peshohen të gjitha idetë në mënyrë objektive. Për të funksionuar në mënyrë efektive, një grup mund të ketë nevojë të punojë së bashku për të siguruar që mendimet e anëtarëve të rangut më të lartë të mos e dominojnë atë.

ROLI I ANËTARËVE TË GRUPIT. Një faktor kritik në përcaktimin e efektivitetit të grupit është sjellja e secilit prej anëtarëve të tij. Që një grup të funksionojë në mënyrë efektive, anëtarët e tij duhet të sillen në një mënyrë që promovon qëllimet e tij dhe ndërveprimin shoqëror. Ekzistojnë dy fusha kryesore të fokusit për krijimin e një grupi që funksionon mirë. Rolet e synuara të shpërndara në mënyrë të tillë që të mund të zgjedhin detyrat në grup dhe t'i kryejnë ato. Rolet Mbështetëse nënkuptojnë sjellje që kontribuojnë në mirëmbajtjen dhe rigjallërimin e jetës dhe aktiviteteve të grupit. Këto sjellje janë përmbledhur në tabelë. 15.1.

Shumica e menaxherëve amerikanë janë në role të synuara, ndërsa menaxherët japonezë janë në role të synuara dhe mbështetëse. Duke diskutuar këtë çështje, profesor Richard Pascal dhe profesor Anthony Athos thonë:

“Japonezët janë jashtëzakonisht të ndjeshëm ndaj ndërveprimeve dhe marrëdhënieve në grup. Qëndrimi i tyre ndaj grupeve është shumë i ngjashëm me qëndrimin ndaj martesës në vendet perëndimore. Dhe, interesant, japonezët theksojnë të njëjtat çështje dhe shqetësime në marrëdhëniet e punës që ne theksojmë në martesë: ato kanë të bëjnë me besimin, ndihmën e ndërsjellë dhe besnikërinë. Në Perëndim, drejtuesit e grupeve të punës priren të fokusohen në aktivitete produktive dhe të injorojnë aspektet sociale, ndërsa në Japoni ruajtja e kënaqësisë së anëtarëve të grupit të punës shkon paralelisht me përmbushjen e roleve të synuara.”

Faktorët kryesorë të efektivitetit të ndikimeve psikologjike janë:

• vetitë e iniciatorit të ndikimit;
• tiparet e adresuesit të ndikimit;
• cilësia e marrëdhënies që zhvillohet midis iniciatorit dhe adresuesit të ndikimit psikologjik;
• përputhshmëria e llojit, formës, metodës dhe taktikave të ndikimit me qëllimin, situatën dhe karakteristikat personale të iniciatorit dhe të adresuarit.

Figura qendrore në ndikimin psikologjik në kuadrin e sistemit "lider-pasues" është lideri si iniciator i ndikimit. Efektiviteti i ndikimit varet kryesisht nga cilësitë e tij morale, psikologjike, profesionale.

Yu. A. Sherkovin, duke folur për sugjerimin si një metodë ndikimi psikologjik, thekson se shkalla e gatishmërisë së një partneri për të përqendruar vëmendjen e tij në informacion, perceptimin dhe pranimin e tij varet kryesisht nga ideja e tij subjektive për një komunikues.

Në tërësi faktorët e mëposhtëm të lidhur me liderin si iniciator i ndikimit, përcaktojnë efektivitetin e tij:

• prestigji i liderit (lideri si iniciues i ndikimit mund të rrisë prestigjin e tij, qoftë duke treguar kompetencën e tij reale të lartë, qoftë duke përdorur autoritetin e një personi apo grupi tjetër);
• vetitë personale (sharmi, vullneti i fortë, superioriteti intelektual, karakterologjik, etj.);
• shkalla e zotërimit të një kompleksi aftësish të veçanta, në veçanti, për të zgjedhur dhe zbatuar sa më shumë mënyra efektive dhe teknikat, duke marrë parasysh qëllimin dhe karakteristikat e adresuesit të ndikimit, për të kuptuar shpejt dhe mirë njerëzit, për të marrë parasysh karakteristikat dhe kushtet e tyre (për shembull, nëse adresuesi i ndikimit është i qetë, nëse gjërat e tjera janë të barabarta, rezultatet më të mira do të jepen nga bindja, dhe nëse ai është i emocionuar, një sugjerim i shkurtër);
• tiparet e sjelljes së rolit të liderit si iniciator i ndikimit;
• natyrën e qëndrimit të përgjithshëm dhe të situatës së iniciatorit të ndikimit ndaj adresuesit;
• qëndrimi i liderit si iniciator i ndikimit në përmbajtjen e këtij procesi (në studimet eksperimentale u zbulua se qëndrimi i folësit ndaj përmbajtjes së fjalimit u transmetohet dëgjuesve dhe në këtë mënyrë ndikon në rezultatet e ndikimit; u zbulua një marrëdhënie midis besimit të folësit në atë që ai u përcjell dëgjuesve, bindjes së tij, të folurit dhe efektivitetit të ndikimit psikologjik);
• ndikimi i mjedisit social tek lideri si iniciator i ndikimit (pozitiv apo negativ).

Nëse vlerësimi i statusit dhe rolit të sjelljes së liderit është mjaft i lartë, dhe prania e lidhjeve të tij me grup social Natyrisht, nëse personaliteti i liderit është padiskutim pozitiv për ndjekësit dhe nuk ka as dyshimin më të vogël për mossinqeritetin e qëllimeve të tij dhe, së fundi, nëse lideri, si iniciator i ndikimit, ka besim në besueshmërinë e informacionin që ai ofron dhe bindjen në idetë e tij, atëherë procesi i ndikimit do të jetë shumë efektiv.

Çdo person është i ndjeshëm ndaj ndikimeve të jashtme në një mënyrë ose në një tjetër. Kjo aftësi është e zakonshme për të gjithë njerëzit, megjithëse në shkallë të ndryshme. Në lidhje me metodat e ndryshme të ndikimit psikologjik, ai vepron si sugjestibilitet (sugjestivë), bindje, etj. Dallohen llojet e mëposhtme të ndjeshmërisë ndaj ndikimit psikologjik:

• 1) sipas shkallës së vetëdijes - e qëllimshme dhe e paqëllimshme;
• 2) sipas përmbajtjes së ndikimit - të përgjithshëm dhe të veçantë;
• 3) nga numri i objekteve të ndikimit - individual dhe grupor;
• 4) sipas kushteve të ndikimit - personale dhe situata.

Për më tepër, efektiviteti i ndikimit përcaktohet nga rrethanat e mëposhtme që lidhen me adresuesin e ndikimit:

• pjesëmarrja e adresuesit në procesin e transmetimit të informacionit (adresuesi i përgjigjet më mirë mesazhit nëse ai vetë merr pjesë në këtë proces në një mënyrë ose në një tjetër; për shembull, vartësi e percepton informacionin më mirë nëse udhëheqësi nuk i jep vetëm udhëzime, por diskuton mënyrat e mundshme për zgjidhjen e problemit);
• adresuesi ka mekanizma të mbrojtjes psikologjike nga ekspozimi.

Siç tregoi A. V. Kirichenko, mbrojtja psikologjike është ana e kundërt e çdo ndikimi psikologjik. Ai “filtron” ndikimet, duke i ndarë të dëshirueshmen nga të padëshirueshmet, të dobishmet nga të dëmshmet, duke i pranuar apo bllokuar ato.

Mbrojtja psikologjike - komplekse, shumë nivele, sistem dinamik, funksioni kryesor i të cilit është të parandalojë një shkelje të stabilitetit të brendshëm të individit, të mbrojë psikikën e njeriut (strukturën personale) nga ndikimet e jashtme negative, të padëshiruara, shkatërruese. Mbrojtja psikologjike manifestohet në nivel ndërpersonal dhe intrapersonal dhe është e natyrshme për çdo person normal të rritur.

Si rezultat i hulumtimit empirik, A. V. Kirichenko zbuloi se efektiviteti i ndikimit psikologjik në nivelin socio-psikologjik rregullohet nga "filtri i sigurisë", "filtri i interesit" dhe "filtri i besimit". Këta “filtra”, duke shoshitur të gjitha ndikimet e jashtme, përcaktojnë automatikisht dhe pothuajse menjëherë nivelin e rrezikut psikologjik, si dhe rëndësinë e ndikimeve psikologjike për individin, duke i pranuar apo bllokuar ato. Është puna e “filtrave” që shpjegon natyrën selektive të mbrojtjes psikologjike dhe dinamizmin e saj, që konsiston në “luhatjet e forcës së saj si lart ashtu edhe poshtë”.

“Filtri i sigurisë”, i cili kryen funksionin e mbrojtjes së jashtme psikologjike të përgjithshme të individit, lejon, duke u mbështetur në shenja stereotipike, të identifikojë në formën e një partneri, por në ndërveprim çdo gjë që mund të përbëjë një kërcënim për sigurinë personale, të krijojë të pakëndshme. Kushtet e jetesës. Funksionimi i këtij "filtri" bazohet në mekanizmin e lashtë psikologjik "ne - ata".

"Filtri i interesit" mbron një person nga një tepricë e kontakteve psikologjike me njerëz të ndryshëm, nga ngopja me komunikimin njerëzor, duke ndarë ndërveprimin domethënës nga i parëndësishëm. Ky nënsistem i mbrojtjes psikologjike "filtron" të gjithë "ne" anëtarët e shoqërisë në bazë të "dobishmërisë - padobishmërisë". Shenja psikologjike "e dobishme - e padobishme" ("interesante - jo interesante"), e cila qëndron në themel të funksionimit të këtij filtri, mbron psikikën e njeriut nga mbingarkesa e informacionit, mbitensioni dhe, si rezultat, shkatërrimi i tij i mundshëm.

Funksioni kryesor i "filtrit të besimit" është të identifikojë midis njerëzve "të sigurt" dhe "interesant" ata të cilëve një person mund të hapet plotësisht. "Filtri i besimit", duke bërë ekzaminimin më delikat midis mjedisit social, i lejon një personi të mbrohet sa më shumë që të jetë e mundur nga ndikimet e synuara psikologjike. Bazuar në sistemin e shenjave "besim - mosbesim", një person krahason imazhin integral të një partneri komunikimi me "modelin" e tij të një partneri të cilit mund t'i besohet. Nëse imazhi i reflektuar i bashkëbiseduesit përkon me këtë "model", ai fillon të veprojë si një forcë motivuese për të zbuluar personin tek bashkëbiseduesi, ai ndjen se "partnerit mund t'i besohet".

Përveç mbrojtjes socio-psikologjike, psikika e njeriut mbrohet nga ndikimet shkatërruese nga jashtë me një sistem të mbrojtjes ndërpersonale.

Mbrojtja psikologjike mund të drejtohet në elementë të ndryshëm strukturorë të ndikimit:

• mbi iniciatorin (qëndrimi kritik ndaj liderit si person);
• për përmbajtjen (ndjekësi nuk i pranon argumentet dhe argumentet e liderit);
• mbi situatën, kushtet e ndikimit (për shembull, ndjekësi mund të mos perceptojë një vërejtje të mprehtë kritike në prani të anëtarëve të tjerë të grupit).

Në të njëjtën kohë, mund të vërehet një "transferim" i marrëdhënies mbrojtëse nga një element në tjetrin. Kështu, shpesh mungesa e autoritetit të liderit krijon një qëndrim kritik ndaj asaj që ai thotë.

Përveç kësaj, mbrojtja psikologjike karakterizohet nga:

• karakter selektiv: i njëjti adresues i ndikimit mund të zbulojë një shkallë të ndryshme kundërshtimi ndaj iniciatorëve të ndryshëm të ndikimit;
• dinamizëm - luhatje e forcës së saj në varësi të situatës së ndikimit dhe personalitetit të iniciatorit.

Duhet të kihet parasysh se procesi i ndikimit nuk është i njëanshëm. Shpesh ajo merr karakterin e ndërveprimit kur individi A prek individin B, dhe ky i fundit jo vetëm që reagon ndaj këtij ndikimi, por, nga ana tjetër, ka një ndikim tek individi A. Nëse kjo skemë plotësohet me reagime, atëherë do të kemi një sistem të mbyllur në të cilin ka një shkëmbim të vazhdueshëm rolesh. Për më tepër, partnerët në ndikimin psikologjik janë të lidhur me njëri-tjetrin, megjithëse me qëllime të ndryshme, Njohje. Kështu, lideri kërkon të njohë ndjekësit në mënyrë që të përcaktojë taktikat e ndërveprimit, të zgjedhë metodat më efektive për zgjidhjen e problemeve në grup, dhe ndjekësit mësojnë liderin për të përcaktuar kompetencën e tij dhe, rrjedhimisht, masën e besimit ose mosbesimi tek ai.

Lideri dhe ndjekësit janë të lidhur edhe nga marrëdhëniet emocionale, të cilat janë rezultat i njohjes së tyre për njëri-tjetrin. Marrëdhëniet emocionale mund të kenë konotacione pozitive dhe negative, por në çdo rast ato ndikojnë në drejtimin dhe forcën e ndikimit psikologjik. Për shembull, simpatia e ndjekësit për liderin rrit shkallën e besimit, heq barrierat e komunikimit dhe në këtë mënyrë rrit efektivitetin e ndikimit.

Së fundi, rëndësia e llojit, formës dhe metodës së tij me qëllimet, situatën dhe karakteristikat personale të iniciatorit dhe adresuesit është e rëndësishme për efektivitetin e ndikimit.

Varet nga mjetet e ndikimit Lideri mbi ndjekësit mund të ndahet në dy lloje të ndikimit psikologjik: autoritare dhe dialoguke. Çdo lloj ndikimi korrespondon me detyra të ndryshme të zgjidhura në procesin e ndërveprimit komunikues (Tabela 4.2).

Tabela 4.2. Karakteristikat krahasuese lloj autoritar dhe dialogues i ndikimit psikologjik

Opsionet e analizës						Ndikimi dialogjik
Vendosja psikologjike e iniciatorit të ndikimit			"Nga lart poshtë"			"Në mënyrë të barabartë"
Pozicioni psikologjik i adresuesit të ndikimit			Objekti pasiv i ndikimit, dëgjimi dhe perceptimi i informacionit			Një pjesëmarrës i barabartë, aktiv në ndërveprim, i cili ka të drejtën e mendimit të tij, d.m.th. jo vetëm që mbështet reagime, por edhe të marrin pjesë në procesin e arritjes së qëllimit të komunikimit
	Metoda e prezantimit të përmbajtjes së mesazhit	Aksiomë ose dogmë		Problem apo sfidë
	Formulari i deklaratës	Jopersonale ("besohet", "ka një mendim", "dihet se ...", etj.)		I personifikuar ("Unë besoj", "për mendimin tim", "Unë e di se ...")
	Mjetet e ndikimit	kërkesë, udhëzim frymëzues, etj.		sugjerim, pyetje, metodat e sugjerimit indirekt etj.
	Kontabilizimi për karakteristikat e adresuesit	Nuk zbatohet		Zbatuar
	Ndjenjat e veta të iniciatorit të ndikimit në lidhje me përmbajtjen e mesazhit, situatën dhe adresuesit	Duke u fshehur		shprehur hapur
	Veçoritë e shoqërimit joverbal të mesazhit	Shprehje të pashprehura të fytyrës, gjeste të mbyllura		Gjeste të hapura, shprehje aktive të fytyrës
	Parimi i ndërtimit të fazave të ekspozimit
	Pozicioni hapësinor i iniciatorit të ndikimit	"Mbi adresuesin" (në krye të tavolinës, në foltore, në podium, etj.)		Në të njëjtin nivel (në një tryezë të rrumbullakët, pranë njëri-tjetrit, etj.)
	Pozicioni hapësinor i adresuesve në format masive të ndikimit	Çdo marrës sheh vetëm iniciatorin		Adresuesit shohin jo vetëm iniciatorin e ndikimit, por edhe njëri-tjetrin

Ndikimi autoritar mund të përdoret vetëm në kuadër të zbatimit të llojeve të tilla të pushtetit si pushteti legjitim dhe shtrëngues. Lideri mund të përdorë llojin dialogues të ndikimit psikologjik në zbatimin e llojeve të tilla të pushtetit si ekspert dhe referues.

Siç thekson M. R. Bityanova, ndikimi autoritar mund të ketë një efekt të fortë, por jetëshkurtër. Ndikimi dialogjik, duke mos pasur një efektivitet të tillë gjatë komunikimit dhe menjëherë pas tij, prodhon një "efekt pasojash" më të madhe dhe ka një ndikim më të fortë në qëndrimet, motivimet, bindjet dhe strukturat e tjera personale të adresuesve. Detyra e liderit është të kombinojë në mënyrë harmonike llojet autoritare dhe dialoguese të ndikimit mbi ndjekësit, duke marrë parasysh vetitë e këtyre llojeve të ndikimit dhe shtrirjen e zbatimit të tyre.

Varet nga qëllimet të dallojë ndikime imperative, personale dhe manipuluese. Krahasimi i karakteristikave të tyre (Tabela 4.3) sugjeron se përdorimi i ndikimeve manipuluese dhe shpesh imperative zvogëlon efektivitetin e ndikimit.

Tabela 4.3. Karakteristikat e ndikimeve manipulative, imperative dhe personale

Ndikimi manipulues	ndikim imperativ	Ndikimi Personal
Rezultati është i dëshirueshëm vetëm për iniciatorin	Rezultati është i dëshirueshëm kryesisht për iniciatorin, por mund të ndikojë në interesat e adresuesit	Rezultati mund ose nuk mund të ndikojë në interesat e iniciatorit
	Pëlqimi i adresuesit nuk merret parasysh	Pëlqimi i adresuesit ose mungesa e tij merret parasysh
Informacioni që nuk pajtohet me dëshirën e palës manipuluese nuk bëhet i ditur		Marrësit i jepen të gjitha faktet
Objektit të manipulimit nuk i jepet mundësia e zgjedhjes së lirë dhe të pavarur	Marrësi është i detyruar të përmbushë kërkesën e drejtpërdrejtë të iniciatorit	Marrësi është i lirë të zgjedhë

Kur zgjidhni një ose një metodë tjetër të ndikimit psikologjik si udhëheqës, është e nevojshme të merren parasysh një numër karakteristikash (Tabela 4.4).

Tabela 4.4. Karakteristikat e metodave kryesore të ndikimit psikologjik

Tabela e mësipërme bën të mundur zgjedhjen e metodës kryesore të ndikimit psikologjik, duke marrë parasysh vlerat e saj karakteristike dhe reagimet e mundshme të adresuesit.

Modele situatë-dinamike të ndikimit psikologjik

Nëse e konsiderojmë ndikimin psikologjik si një lloj sistemi integral, mund ta imagjinojmë atë si një grup përbërësish situativë dhe strukturorë-dinamikë, marrëdhënia ndërmjet të cilave përcakton efektivitetin e ndikimit.

Si komponentë situativë të ndikimit psikologjik janë:

• subjekti i ndikimit (ajo për të cilën duhet të sigurohet ky ndikim);
• përmbajtja e ndikimit (çfarë raportohet);
• marrëdhëniet ndërmjet iniciatorit dhe adresuesit të ndikimit;
• aftësia për të përdorur saktë llojet, format, metodat dhe taktikat e tij (për iniciatorin e ndikimit psikologjik) dhe aftësinë për të vlerësuar saktë shkallën e dëshirueshmërisë së ndikimit dhe, nëse është e nevojshme, të ndërtoni mbrojtje kundër tij (për adresuesin e ndikimi psikologjik);
• njohja e karakteristikave individuale të partnerit, por ndërveprimit dhe vetes;
• veçoritë e situatës së ndërveprimit ndërmjet iniciatorit dhe adresuesit.

Komponentët strukturorë-dinamikë të ndikimit psikologjik janë (sipas V.P. Sheinov):

• duke u angazhuar në kontakt prezantimi i informacionit te marrësi i ndikimit për të aktivizuar drejtimin e tij specifik në përputhje me qëllimin e ndikimit;
• faktorët e sfondit - gjendja e vetëdijes dhe gjendja funksionale e adresuesit, automatizmat e tij të qenësishëm, skenarët e zakonshëm të sjelljes, duke marrë parasysh të cilat ju lejojnë të krijoni një sfond të favorshëm të ndikimit të jashtëm (besimi te iniciatori, statusi i tij i lartë, atraktiviteti, etj.);
• objektivat e ndikimit - burimet e motivimit të adresuesit: nevojat e tij aktuale dhe manifestimet e tyre - interesat, prirjet, dëshirat, prirjet, besimet, idealet, ndjenjat, emocionet, etj., në të cilat drejtohet ndikimi;
• motivimi për aktivitet rezultati i veprimit total të përfshirjes në kontakt, faktorët e sfondit dhe ndikimi në objektiv ose përdorimi i teknikave speciale (formimi i motivimit të brendshëm, aktualizimi i drejtpërdrejtë i motivit të dëshiruar), i cili e shtyn adresuesin në aktivitet në drejtimin e përcaktuar nga iniciator (marrja e një vendimi, kryerja e një veprimi).

Në varësi të mjeteve të ndikimit psikologjik që përdoren në nivelin e secilit prej komponentëve dinamikë të përzgjedhur dhe cilat procese intrapersonale po udhëheqin, mund të dallohen gjashtë modele situative-dinamike të ndikimit psikologjik (Tabela 4.5, sipas V.P. Sheinov).

Siç shihet nga kjo tabelë, më efektive janë modelet logjike, personale dhe të orientuara shpirtërisht të ndikimit psikologjik të liderit tek ndjekësit.

• Tabela përdor zhvillimet e M. R. Bityanova (shih: Bityanova M. R. Psikologjia sociale: tekst shkollor. kompensim. Botimi i 2-të, i rishikuar. Shën Petersburg: Peter, 2010).
• Cm.: Bityanova M. R. Psikologji Sociale.
• Cm.: Sheinov V, P. Ndikimi psikologjik. Mn.: Korrja, 2007.

1

Artikulli diskuton faktorët socio-psikologjikë që ndikojnë në punën e ekipit në periudha veçanërisht të vështira për organizatën - gjatë periudhave të krizave ekonomike. Autorët tregojnë qëllimin kryesor të menaxhimit në kushte ndryshim organizativ, e cila zbret në shpërndarjen racionale të burimeve të ndërmarrjes dhe organizimin e punës efektive të personelit. Janë dhënë shembuj specifikë të ndikimit të një grupi mbi një person, të mundshëm Pasojat negative për kompaninë, si rezultat i injorimit të rolit të faktorëve socialë dhe psikologjikë nga ana e drejtuesve të lartë. Opsionet e pranueshme janë duke u shqyrtuar politika e personelit për organizatat që veprojnë në kushte paqëndrueshmërie të shkaktuar nga faktorë politikë dhe ekonomikë, si dhe nga elementë të mikro- dhe makro-mjedisit. Propozohet një model faktorial i stabilitetit të personelit në një krizë, i ndjekur nga një përshkrim i fazave të tij.

faktorët socio-psikologjikë

identitetin e punonjësit

ekipi

paqëndrueshmëria

politika e personelit

1. Alekhina L.L. Në pyetjen e pasojave ekonomike të anëtarësimit të Rusisë në OBT / L.L. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Vestnik OrelGIET. - 2013. - Nr.4 (26). – S. 145–149.

2. Alekhina L.L. Menaxhimi i situatës: qasje dhe zgjidhje / L.L. Alekhina, A.A. Alekhin // Vestnik OrelGIET. - 2014. - Nr.3 (29). – Fq. 56–61.

3. Borodushko I.V. Bazat e menaxhimit: një libër shkollor për universitetet / I.V. Borodushko, V.V. Lukasheviç. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 271 f.

4. Maslova V.M. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor. - M.: Shtëpia botuese Yurayt, 2012. - 488 f.

5. Mikhailov M. Pse kompanitë bëjnë një luftë "të përjetshme" me personelin? // Menaxhimi i personelit. - 2015. - Nr. 1. - F. 30–34.

6. Smetanin V. Psikologjia sociale për të ndihmuar oficerët e personelit // Manuali i menaxhimit të personelit. - 2010. - Nr. 8. - F. 34–39.

7. Shamarova G. Problemet e menaxhimit të potencialit njerëzor // Menaxhimi i personelit. - 2008. - Nr 8. -S. 16–23.

Situata aktuale e vështirë në ekonominë ruse nuk mund të mos ndikonte në funksionimin e shumë subjekteve afariste dhe punonjësve të tyre. Nëse hyrja e fundit e Rusisë në OBT supozoi përfitime ekonomike dhe politike për shtetin tonë, si rritja e të ardhurave (publike dhe personale), rritja e punësimit dhe veçanërisht në industritë e eksportit ekonomisë, si dhe rritjen e efiçencës së aktivitetit të huaj ekonomik duke thjeshtuar sistemin detyrimet doganore dhe barriera të tjera tregtare. Si rrjedhojë transparenca, siguria e kushteve tregtare dhe thjeshtësimi i tyre, qasja jodiskriminuese etj. - e gjithë kjo duhet të ndihmojë në optimizimin e aktiviteteve të organizatave, uljen e kostove të tyre, dhe në këtë mënyrë të krijojë një klimë të favorshme për tregtinë dhe atraktiviteti i investimeve.

Megjithatë, sot situata ekonomike dhe politike në vend është jashtëzakonisht e paqëndrueshme. Për më tepër, kriza në ekonomi u përkeqësua pjesërisht nga sanksionet e vazhdueshme nga Perëndimi. Si pasojë e fenomeneve të tilla, organizatat dhe ndërmarrjet si subjekte ekonomike u gjendën në një situatë jashtëzakonisht të vështirë dhe veprimtaria e tyre zhvillohet në kushte jostabiliteti.

Koha jonë karakterizohet nga ndryshime të vazhdueshme shkencore, teknike, ekonomike, politike dhe sociale. Këto ndryshime sjellin në jetën e organizatës jo vetëm tendenca pozitive, si rritja e produktivitetit, optimizimi i punës, zhvillimi i aftësive intelektuale të punonjësit dhe përmirësimi i kushteve të punës. Por edhe për çdo ndërmarrje, këto janë gjithnjë e më shumë vështirësi që ndërlikojnë marrëdhëniet ndërpersonale në një ekip punonjësish, ndryshojnë disponimin e tyre në organizatë. Në të njëjtën kohë, vlerat e njerëzve rivlerësohen.

Në botën moderne, kompanitë dhe organizatat ndeshen me një numër të madh problemesh dhe për t'u përballur me to është e nevojshme të ecni në hap me kohën. Qëllimi i menaxhimit modern është të sigurojë arritjen e qëllimeve të organizatës përmes shpërndarjes racionale të burimeve të ndërmarrjes dhe organizimit të punës efektive të stafit.

Ndryshimi organizativ është një pjesë integrale e biznes modern. Jo vetëm kompanitë ruse, por edhe të huaja po hyjnë në një epokë paqëndrueshmërie të paprecedentë, dhe për të mbijetuar, është e nevojshme të mbështetemi vetëm në burimet njerëzore. Ky realitet kërkon mirëkuptim dhe vetëdije se mjedisi i jashtëm është jashtëzakonisht i ndryshueshëm. E gjithë kjo e bën të nevojshme përvetësimin dhe zotërimin e aftësive të reja të mbijetesës dhe aftësisë për të ndryshuar në kohë dhe në mënyrën e duhur, pasi është një nga faktorët përcaktues për suksesin e një kompanie moderne.

Kështu, çdo ndryshim në procesin e prodhimit dhe menaxhimit në organizatë ka ndikim në stafin e saj. Prandaj, punonjësit e kompanisë janë objekt i modernizimit të vazhdueshëm. Profesionet e reja shfaqen, të vjetrat pësojnë ndryshime ose pushojnë së ekzistuari fare, në të njëjtën kohë, teknologjitë kolektive po përmirësohen, vlera dhe vlera po rriten. proceset e menaxhimit dhe burimet e punës. Ekziston një konkurrencë e drejtpërdrejtë në rritje midis punonjësve për pozicionet më prestigjioze profesionale në organizatë. E gjithë kjo ndryshon dukshëm klimën socio-psikologjike të subjektit ekonomik. Dhe duke pasur parasysh paqëndrueshmërinë e përkohshme në vend, faktorët socio-psikologjikë mund të ulin ndjeshëm potencialin e punës dhe kapacitetin e stafit.

Meqenëse çdo firmë nuk është një sistem i vetëqëndrueshëm dhe është i varur nga faktorë të jashtëm, sekreti i mbijetesës varet nga aftësia e menaxherëve për të analizuar dhe gjetur mundësi për të shmangur kërcënimet që hapen në mjedisi i jashtëm në raport me organizatën dhe në kohë për t'ua përshtatur atë. Meqenëse faktorët mjedisorë në botën moderne janë të lëvizshëm dhe të ndryshueshëm, bëhet gjithnjë e më e vështirë parashikimi i tyre. Si rezultat, menaxhmenti po bën gjithnjë e më shumë kërkesa kompetencat kryesore menaxherët e të gjitha niveleve të menaxhimit, dhe gjithashtu njeh vlerën e një qasjeje situative ndaj menaxhimit. Kjo qasje qëndron në aftësinë e një personi drejtues për të interpretuar saktë situatën aktuale dhe për të zgjedhur teknikat dhe metodat më efektive të ndikimit në kushtet e kësaj situate të veçantë.

Në shumicën e librave mbi menaxhimin, mund të gjendet një ndarje e kushtëzuar e faktorëve socio-psikologjikë gjithashtu në 2 grupe: faktorët makro-mjedisor dhe faktorët mikro-mjedisor. Është e qartë se nën faktorët e makromjedisit nënkuptojmë mjedisin e gjerë dhe hapësirën sociale të organizatës, gjendjen ekonomike, gjendjen e ndërgjegjes publike, shkallën e demokratizimit etj. Nën faktorët socio-psikologjikë të mikromjedisit, ata nënkuptojnë, para së gjithash, mjedisin e menjëhershëm të punonjësit, tiparet e organizimit të punës, ndërtimin e lidhjeve të komunikimit, gjendjen e kushteve të punës, shkallën e ndërveprimit ndërmjet formal. dhe strukturat informale, zhvillimin e mjedisit material të kompanisë.

Për menaxhmentin e lartë të ndërmarrjeve në vendin tonë, konsiderata parësore e ndikimit të faktorëve socio-psikologjikë nuk është ende tipike, ato shpesh thjesht injorohen. Ky është gabimi kryesor i stafit administrativ. Në fund të fundit, në një periudhë krize, kohezioni i ekipit, motivimi, integrimi dhe organizimi i tij do të ndihmojnë çdo organizatë të mbijetojë, të luftojë sfidat e kohës dhe të mbetet efektive në aktivitetet e saj.

Për rrjedhojë, nga njëra anë, tërësia e të gjithë faktorëve mbizotërues socio-psikologjikë në organizatë është në gjendje të ndikojë në të gjithë ekipin në tërësi, por nga ana tjetër, mund të ndikojë edhe në personalitetin specifik të secilit punonjës individualisht. Kështu, ne do të shqyrtojmë ndikimin e faktorëve socio-psikologjikë nga dy pozicione. Nga pikëpamja e liderit dhe ndikimi i tij në ekip dhe nga këndvështrimi i ekipit, klima morale dhe psikologjike mbizotëruese në organizatë dhe pozicioni i personalitetit të punonjësit në një grup joformal.

Në fazën e zbatimit të ndryshimeve në ndërmarrje vëmendje e madhe tërheqin problemet, burimi i të cilave janë shkaqe personale. Paqëndrueshmëria në fuqinë punëtore, qarkullimi i stafit, performanca e dobët, promovimet dhe zbritjet e pashpjegueshme, pushimet nga puna ose rotacionet e punonjësve mund të jenë të gjitha rezultat i një vendimi të vetëm të një menaxheri. Duhet të merret parasysh edhe stili i menaxhimit i adoptuar në kompani dhe besueshmëria e administratës. Drejtuesit-diktatorët shtypin personalitetin e punonjësit, formojnë një ekip pasiv punonjësish "shabllon" që i kënaqin ata, drejtorët demokratë gjithashtu nuk janë idealë, vartësit e tyre zakonisht thurin intriga, i shmangen punës, veprojnë në një atmosferë lejueshmërie. Si rezultat, shfaqen drejtues joformalë, të cilët përpiqen, me mbështetjen e kolegëve, të ndryshojnë menaxhimin e kompanisë.

Kështu, duke minuar të gjithë atmosferën socio-psikologjike në organizatë, shefi ka probleme me vartësit e tij në një ose një rast tjetër. Për më tepër, një drejtues i tillë ka si mbështetës të veprimeve të ndërmarra prej tij, ashtu edhe kundërshtarë të zjarrtë, ka një "thyerje" në ekip. Prandaj, çdo punonjësi i ri, i vendosur në këtë organizatë, gjendet menjëherë në një situatë të vështirë dhe përballet me zgjedhjen se çfarë pozicioni do të marrë, me kushtin që gjatë gjithë kësaj kohe të jetë nën presionin e kolegëve të tij. Ndërsa të qenit i nënshtruar presionit të grupit mund të mos jetë as një "i ri" në organizatë, është e mundur që ky të jetë thjesht një punonjës i zakonshëm që nuk ka një aktiv. pozicioni i jetës, i cili është një interpretues i shkëlqyer, por që ndikohet kaq lehtë nga strukturat informale. Ky nuk është gjë tjetër veçse një shembull i ndikimit të faktorit socio-psikologjik në formimin e personalitetit. Duke i shtuar kësaj edhe situatën e paqëndrueshmërisë në ekonomi, kemi një kërcënim në rritje për më tej funksionimin efikas organizatave apo bizneseve.

Tani merrni parasysh pozicionin e dytë të ndikimit të faktorëve socio-psikologjikë, përkatësisht ekipin dhe formimin e personalitetit në të. Vini re se zhvillimi i aftësive tuaja individuale në grup është një detyrë mjaft e vështirë, pasi ka presion të vazhdueshëm nga jashtë. Zakonisht orientimet e vlerave dhe normave të sjelljes në një ekip duhen dekada për t'u zhvilluar dhe më pas bëhen inerciale. Çdo individ ose i pranon ato dhe vazhdon të punojë, duke iu përshtatur mendimit të drejtuesve joformalë, ose nuk i pranon ato, gjë që krijon situata konflikti.

Gjatë krizave, stafi i kompanisë është në një pozicion të veçantë, kryesisht për shkak të shkeljeve garanci sociale në ekip, si dhe situatën në rritje të ankthit. Strukturat informale që ekzistojnë në çdo ndërmarrje janë veçanërisht të rrezikshme në këtë moment. Po krijohet një mjedis negativ novator. Sigurisht, nëse askush nuk është përfshirë ndonjëherë në zhvillimin e komunikimeve dhe krijimin e udhëzimeve të sakta në grupe në një organizatë. Këtu është shumë e rëndësishme të kapet disponimi i kolektivit të punës dhe shkalla e solidaritetit të tij me udhëheqjen në një periudhë jostabiliteti.

Pra, në rastin kur ekipi fillimisht nuk merr pjesë aktive në jetën e kompanisë, është i përçarë, secili punonjës kryen vetëm detyrat e tij, komunikimet janë të vështira, çdo iniciativë dhe propozim racionalizimi nga ana e një punonjësi të zakonshëm nuk do të gjeni kthimet e duhura. Me shumë mundësi, ata do të shprehen në një rreth të ngushtë punëtorësh dhe, duke mos gjetur mbështetje midis "të tyre", do të mbeten idetë e një entuziast. Do të ketë një shtypje të personalitetit, e cila do të zëvendësohet nga pakënaqësia me punën dhe mosgatishmëria për vetë-zhvillim të mëtejshëm. Çfarë do të ketë menaxhmenti i organizatës nga kjo? Qarkullim i lartë i stafit, përshtatje e ulët, konflikte, reduktim i potencialit të punës. Një situatë tjetër është gjithashtu e mundur. Në vazhdim veprimtaria e punësçdo punonjës merr një rol të veçantë organizativ. Por ka procese të pakthyeshme në tregun e punës ose në sferën ekonomike në tërësi, të cilat ndikojnë në aktivitetet e organizatës. Administrata fillon të rishikojë strategjia e personelit dhe politika e ndërmarrjes, ka një optimizim të fuqisë punëtore. Prandaj, rolet e punonjësve po ndryshojnë, të tyre detyrat zyrtare, qëllimi dhe natyra e punës. Jo të gjithë në ekip pajtohen me ndryshime të tilla, por dikush thjesht riorientohet për një kohë të gjatë. Kuptimi i punonjësit për rolin e tij të punës pushon së përmbushuri plotësisht kërkesat e kolegëve të tij, lind një konflikt me natyrë shkatërruese.

Për rrjedhojë, formimi i personalitetit të punonjësit ndikohet nga vërejtjet kritike të kolegëve, duke e çuar atë në një gjendje stresuese, dhe pretendimet e tij, disonancë në botën e brendshme të punonjësit. E gjithë kjo çon në kryerjen joefikase të detyrave të tyre të punës dhe një ulje të produktivitetit në departament, njësi strukturore, organizata në tërësi, dhe ndoshta humbja e një punonjësi të vlefshëm nga kompania.

Kështu, problemet që shfaqen në kushte moderne paqëndrueshmëria e krizës, kërkojnë nga drejtuesit e njësisë ekonomike punë të vazhdueshme socio-psikologjike me punonjësit e tyre. Administrata e ndërmarrjes duhet të ketë një plan të mirë-zhvilluar për stabilizimin e ekipit në krizë, i cili duhet të funksionojë jo vetëm në periudha acarimi, por edhe në mënyrë proaktive, duke formuar një ekip të njëanshëm, koheziv dhe solidar. Në një situatë të tillë, një politikë aktive ose parandaluese e personelit në organizatë do të ishte e përshtatshme.

Me një politikë parandaluese në fushën e personelit, menaxhmenti i kompanisë ka parashikime të arsyeshme për zhvillimin e situatës së personelit për mesataren dhe periudha afatshkurtra dhe ofrohen gjithashtu aktivitete për zhvillimin e stafit.

Me një politikë aktive të personelit, menaxhmenti i kompanisë ka parashikime të arsyeshme për zhvillimin e saj dhe mjete të përshtatshme për të ndikuar te punonjësit. Në kompanitë me një politikë aktive të personelit, zhvillohen programe kundër krizës, monitorohet rregullisht situata, këto programe rregullohen duke marrë parasysh parametrat e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në të mesme dhe periudha afatgjata. Efektiviteti i politikës së personelit do të rritet nëse tregohen mënyrat për të arritur gjendjen optimale të potencialit të burimeve njerëzore të organizatës dhe cili do të jetë rezultati i këtyre risive për secilin punonjës individualisht.

Një politikë aktive e personelit fokusohet në faktorë të tillë strategjikë të suksesit si afërsia me tregun nëpërmjet fokusimit në fushën e aktivitetit dhe në kërkesat e klientëve; mirëmbajtjen e nevojshme duke përdorur mjetet e duhura teknike dhe cilesi e larte produkte; përdorimin e arritjeve të progresit shkencor dhe teknologjik dhe teknologjitë më të fundit; ndjenjën e përgjegjësisë ekonomike dhe respektimin e ekuilibrit ekonomik; i aftë potenciali i personelit; adaptive dhe fleksibël strukturat organizative. Mekanizmat e përdorur nga menaxhmenti në analizën e personelit dhe situatave të tjera çojnë në faktin se bazat për parashikimin dhe programet mund të jenë racionale (të vetëdijshme) dhe irracionale (vështirë të përshtatshme për algoritmizimin dhe përshkrimin) në natyrë.

Pra, ne propozojmë modelin tonë të unifikuar faktorial të stabilitetit të stafit në një krizë socio-ekonomike (figura).

Tani do të zbulojmë më në detaje fazat e formimit dhe menaxhimit të faktorëve socio-psikologjikë në ekip.

Faza e parë - përgatitore, duhet të konsistojë në një studim paraprak socio-psikologjik të faktorëve që sigurojnë stabilitetin e personelit në organizatë. Në çdo kompani, shërbimi i menaxhimit të personelit formon listën e vet të faktorëve socio-psikologjikë që ndikojnë në performancën dhe kënaqësinë e stafit, dhe më pas zhvillon një program veprimi me detajimin e mëvonshëm të pikave.

Faza e dytë është e qëllimshme, pra krijimi i një të menduari kolektiv të njëanshëm, i cili mbështetet veçmas nga personaliteti i secilit punonjës. Këtu po punojmë me grupin, duke krijuar një ekip konservatorësh dhe një ekip ndryshimesh. Si rregull, punonjësit e ndërmarrjeve ruse janë gjithmonë shumë të vështirë dhe hezitojnë të pranojnë risitë dhe ndryshimet në punën e tyre. Për më tepër, sa më e vjetër të jetë mosha mesatare e punonjësve, aq më e vështirë është përgatitja e stafit për ndryshime të detyruara, punëtorët nuk janë shumë të lëvizshëm. Më pas, formohen kanale komunikimi që përplasin interesat e grupeve për të zhvilluar një vizion të përbashkët dhe për të identifikuar udhëheqësit e njohur përgjithësisht në ekip.

Modeli faktor i stabilitetit të stafit në një krizë

Faza e tretë është operacionale. Në këtë fazë, po merren masa për të rritur shpirtin e ekipit, nivelin e kënaqësisë në punë, ruajtjen e një qëndrimi pozitiv ndaj organizatës, krijimin e masave shtesë për optimizimin e një politike efektive të personelit dhe mbështetjen e drejtuesve të grupeve joformale nga drejtuesit e lartë. Kjo fazë është shumë e rëndësishme, pasi krijimi i një ekipi të vetëm me të njëjtat vlera është një nga pikat më të rëndësishme dhe më të rëndësishme për krijimin e stabilitetit të stafit, të gatshëm për të ndryshuar në kohë krize dhe jostabiliteti.

Faza e fundit është ajo përfundimtare, përfshin monitorimin e programit aktual për të minimizuar ndikimin negativ të faktorëve socio-psikologjikë dhe mundësinë e përgatitjes së ekipit për vështirësi të reja (ekonomike, politike, personeli), nëse ka të dukshme në të ardhmen e afërt. .

Si përfundim, vërejmë se pasojat më negative të paqëndrueshmërisë për organizatën janë ndryshimet në gjendjen socio-psikologjike të stafit. Jo të gjitha kompanitë e kuptojnë këtë dhe nuk kanë programe të zhvillimit të punonjësve në situata krize. Në këto raste, burimi njerëzor, si burimi kryesor i punës efektive, vepron kundër organizatës, duke gjeneruar fillimisht konflikte brenda ndërmarrjes, e më pas duke e shkatërruar atë plotësisht.

konkluzioni

Marrja parasysh e natyrës ciklike të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, ruajtja e efikasitetit të personelit, potenciali i tij i personelit, besueshmëria në produktivitet dhe rezultatet e punës, rritja e kënaqësisë me përmbajtjen dhe kushtet e punës janë detyra urgjente për drejtuesit strategjikë dhe një garanci e konkurrueshmëria e lartë e kompanisë. Për të zgjidhur këtë problem, ne kemi zhvilluar një model të unifikuar të stabilitetit të personelit në kushtet e paqëndrueshmërisë gjatë krizave socio-ekonomike. Ky model është mjaft i përgjithshëm, ndaj duhet të përshtatet për secilën kompani veç e veç, duke pasur parasysh rrymën kultura organizative dhe shkallën e zhvillimit të udhëzimeve personale dhe grupore në fuqinë punëtore. Mos harroni se qëndrimi pozitiv i punonjësve ndaj organizatës, pranimi i qëllimeve dhe vlerave të saj, perspektivat për zhvillimin e saj janë një kusht për stabilitetin e stafit, dhe rrjedhimisht të kompanisë në tërësi. Dhe sa më shpejt që udhëheqja e organizatës të angazhohet në formimin e një ekipi solidar dhe të kontrolluar, pa paragjykuar zhvillimin e individualitetit në të, kompani më e lehtë"mbijetojnë" kushtet e paqëndrueshmërisë.

Rishikuesit::

Rudakova O.V., doktoreshë e ekonomisë, profesoreshë, shef. departamenti " Teoria ekonomike dhe ekonomia botërore”, FGBOU VPO “Oryol State Institute of Economics and Trade”, Orel;

Polyanin A.V., Doktor i Ekonomisë, Profesor i Asociuar, ud kokë departamenti "Menaxhimi dhe menaxhimi i ekonomisë kombëtare", ud dekani i fakultetit "Shteti, Menaxhimi komunal dhe ekonomia e ekonomisë kombëtare", dega Oryol, Institucioni Arsimor Buxhetor Federal i Shtetit të Arsimit të Lartë Profesional "Akademia Ruse e Ekonomisë Kombëtare dhe shërbim publik nën Presidentin e Federatës Ruse, Orel.

Vepra u prit nga redaktorët më 1 prill 2015.

Lidhje bibliografike

Alekhina L.L., Ilyin I.V. NDIKIMI I FAKTORËVE SOCIO-PSIKOLOGJIK NË FORMIMIN E PERSONALITETIT NË EKIPIN E PUNONJËSVE TË ORGANIZATËS NË KUSHTET E PASTABILITETIT // Hulumtimi Bazë. - 2015. - Nr.2-12. - S. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (data e hyrjes: 03/20/2020). Ne sjellim në vëmendjen tuaj revistat e botuara nga shtëpia botuese "Academy of Natural History"

STUDIMI I FAKTORËVE KRYESORË PSIKOLOGJIKË QË NDIKOJNË NË EFIÇENCA TË VEPRIMTARIVE TË PËRBASHKËTA TË KOLEKTIVEVE TË PUNËS

Yarovaya Marina Yurievna
Universiteti Shtetëror Rajonal i Moskës
Bachelor i Psikologjisë

shënim
Artikulli diskuton faktorët kryesorë psikologjikë që ndikojnë disi në efektivitetin aktivitete të përbashkëta në një kolektiv. Në këtë drejtim po studiohen studime për problemin e aktiviteteve të përbashkëta; jepet karakteristika e subjektit të veprimtarisë së përbashkët; përshkruan vetitë kryesore të subjektit të veprimtarisë së përbashkët; identifikohen faktorët kryesorë që ndikojnë në efektivitetin e aktiviteteve të përbashkëta.

KËRKIMI I FAKTORËVE KYÇE PSIKOLOGJIKË QË NDIKON NË EFIÇENCËN E PRAKTIKËS SË GRUPIT TË STAFI

Yarovaya Marina Yurevna
Universiteti Shtetëror Rajonal i Moskës
bachelor i psikologjisë

Abstrakt
Artikulli diskuton faktorët kryesorë psikologjikë që gjithsesi ndikojnë në efikasitetin e praktikës në grup në ekip. Në këtë drejtim janë duke u studiuar kërkimet që mbulojnë çështjet e praktikës në grup; përcaktohet lënda e praktikës në grup; janë përshkruar veçoritë kryesore të lëndës së praktikës në grup; përcaktohen faktorët kyç që ndikojnë në efikasitetin e praktikës në grup.

Lidhja bibliografike për artikullin:
Yarovaya M.Yu. Studimi i faktorëve kryesorë psikologjikë që ndikojnë në efektivitetin e aktiviteteve të përbashkëta të kolektivit të punës // Kërkime shkencore humanitare. 2016. Nr 12 [Burimi Elektronik]..03.2019).

Në fillim të viteve 1960, në Rusi u kryen shumë studime për të studiuar aktivitete të përbashkëta. kërkime psikologjike i cili dha një kontribut të madh në edukimin, formimin dhe zhvillimin e psikologjisë kolektive të punës. Shkencëtarë të ndryshëm e formuluan këtë problem në mënyrën e tyre, por të gjitha pohimet ishin të ndërlidhura me termat e mëposhtëm: "aktiviteti në grup", "aktiviteti në grup", "ndërveprimi në grup", "aktiviteti kolektiv", "aktiviteti i përbashkët", "aktiviteti i përbashkët", etj .P. Edhe sot e kësaj dite, megjithë ndryshimet në formulime, problemi i veprimtarisë së përbashkët është në qendër të vëmendjes së psikologëve të punës dhe menaxhimit, psikologëve socialë dhe organizativë.

Në botën moderne, për prodhimin vendas që synon përmirësimin e mirëqenies ekonomike të njerëzve, kryesorja problem socialështë ndërtimi i një sistemi stimulues efektiv që do t'i motivonte punonjësit për një punë të frytshme të përbashkët dhe për të arritur qëllimet, duke marrë parasysh rëndësinë e faktorëve psikologjikë.

Ky problem u studiua nga specialistë në fushën e psikologjisë inxhinierike dhe psikologjisë së punës (F. D. Gorbov dhe M. A. Novikov); psikologë socialë(B. G. Ananyeva dhe E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, H. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova dhe të tjerë, qëllimi i të cilëve ishte optimizimi i marrëdhënieve ndërpersonale dhe përmirësimi i treguesve të efikasitetit të veprimtarisë së përbashkët të punës së ekipeve.

Në vitet 1970, fenomenet psikologjike u studiuan intensivisht në grupe që performonin punë e përbashkët: organizimi (A. S. Chernyshev), gjendjet e tyre emocionale dhe psikologjike (A. N. Lutoshkin), përpjekjet vullnetare në grup (L. I. Akatov), ​​motivimi për aktivitet në grup (E. I. Timoshchuk), harmonia (N. N. . Obozov), etj., të cilat mund të kenë një ndikim në efikasitetin e aktiviteteve.

Natyrisht, disa dukuri dhe probleme të aktiviteteve të përbashkëta në ndërmarrje u morën parasysh në psikologjinë sociale të grupeve dhe kolektivëve të punës, si dhe u përfshinë në studimin e klimës socio-psikologjike, cilësitë e lidershipit, stilin e udhëheqjes etj. Megjithatë, vetëm në Në vitet 1980, aktivitetet e përbashkëta filluan të fitojnë statusin e një lënde të veçantë të kërkimit shkencor.

Bazuar në analizën e studimeve eksperimentale dhe teorike, ne kemi një sërë idesh në lidhje me temën e aktiviteteve të përbashkëta:

• subjekti është një individ (në këtë rast, aktiviteti është individual, dhe subjekti është secili pjesëmarrës veç e veç, gjë që nënkupton arritjen e një rezultati nga vetëm një prej pjesëmarrësve);
• subjekti është një grup individësh që zgjidhin (sipas përkufizimit të L. I. Umansky) një detyrë "të përbashkët" në "një hapësirë ​​në të njëjtën kohë" .

Në studimet e R. L. Krichevsky, karakteristika kryesore e subjektit të veprimtarisë së përbashkët është qëllimi i ndërveprimit kolektiv të grupit, i cili varet nga motivi i aktiviteteve të pjesëmarrësve.

Sipas A. L. Zhuravlev, karakteristikat kryesore të subjektit të veprimtarisë së përbashkët janë "qëllimi, motivimi, niveli i integritetit, strukturimi, qëndrueshmëria, organizimi, efektiviteti, veçoritë hapësinore dhe kohore të kushteve të jetesës së subjektit kolektiv".

Siç mund ta shohim, përkufizimi i lëndës bazohet në përbërësit strukturorë dhe veçoritë individuale të vetë veprimtarisë.

Pra, le të theksojmë vetitë themelore të subjektit të veprimtarisë së përbashkët, të ndërlidhura:

a) qëllimshmëria;

b) motivimi;

c) integriteti:

Frekuenca dhe intensiteti i kontakteve;

Niveli i ndërlidhjes funksionale;

d) strukturimi (konsiston në një shpërndarje të qartë të funksioneve dhe përgjegjësive kryesore;

e) qëndrueshmëri në veprime;

e) organizimin.

Duke e përcaktuar ndërveprimin si "një sistem veprimesh në të cilin veprimet e një personi ose grupi personash përcaktojnë veprime të caktuara të të tjerëve, dhe veprimet e këtij të fundit, nga ana tjetër, përcaktojnë veprimet e të parit", AL Zhuravlev vëren se "struktura aktiviteti i përbashkët në fakt po merr formë, funksionon dhe zhvillohet pikërisht përmes ndërveprimit ndërmjet pjesëmarrësve të tij individualë.

Aktiviteti i përbashkët kërkon një nivel të lartë kohezioni grupor dhe unitet të orientuar drejt vlerave të pjesëmarrësve. Personeli mund të shkojë pak a shumë në mënyrë efektive në zbatimin e detyrave, në varësi të faktorëve të mëposhtëm.

Madhësia e grupit. Sipas Ralph K. Davis, madhësia ideale e grupit duhet të jetë ndërmjet 3-9 persona. Mendimi i tij ndahet nga Keith Davis, i cili beson se numri optimal i anëtarëve të grupit duhet të jetë 5 persona. Ekziston një mendim se një grup prej 5-9 personash është më koheziv dhe më funksional, ndërsa në një grup prej më pak se pesë pjesëmarrësish, kreativiteti është ulur ndjeshëm. Kjo ndikohet nga një numër më i vogël i ideve të paraqitura për diskutim, si dhe nga një numër i madh i refuzimeve të vendimeve të rrezikshme për të shmangur përgjegjësinë e personalizuar. Grupet e mëdha (më shumë se 9 pjesëmarrës) gjithashtu kanë vështirësitë e tyre, pasi këto grupe janë të vështira për t'u koordinuar dhe anëtarët e tij shpesh kanë vështirësi në shprehjen e ideve të tyre para të tjerëve.

Përbërja e ekipit(këtu marrim parasysh ngjashmërinë e personaliteteve, këndvështrimeve, qasjeve, të manifestuara në zgjidhjen e problemeve). Bazuar në hulumtimin e shkencëtarëve, mund të konkludohet se në një grup të përbërë nga individë që nuk janë të ngjashëm me njëri-tjetrin, efektiviteti i aktiviteteve të përbashkëta do të jetë shumë më i lartë në krahasim me një grup njerëzish ku mbizotërojnë këndvështrime të ngjashme për situata të ndryshme. . Sipas O. Miner, grupet me këndvështrime të ndryshme zhvillojnë zgjidhje më cilësore.

Normat e grupit, siç dihet, përfshijnë rregulla të hartuara dhe miratuara nga grupi i punës që rregullojnë marrëdhëniet midis të gjitha subjekteve të veprimtarisë në fuqinë punëtore. Normat i tregojnë ekipit se çfarë duhet të jetë disiplina. Dhe vetëm përmbushja e të gjitha normave të miratuara i lejon secilit pjesëmarrës të jetë pjesë e ekipit, duke llogaritur në njohjen dhe mbështetjen e tij.

Kohezioni në grup përfaqëson një shkallë të caktuar uniteti të subjekteve të saj, qëndrueshmëri në veprime në kryerjen e veprimtarive të përbashkëta dhe stabilitet të marrëdhënieve. Në ekipet ku mbizotërojnë marrëdhëniet e besimit, nuk ka probleme në komunikimin midis njerëzve, vërehen ritme të larta të produktivitetit të punës në grup dhe rritet edhe efektiviteti i vetë aktivitetit. Por mund të ketë një situatë ku një shkallë e lartë kohezioni ndikon negativisht në produktivitetin e të gjithë ndërmarrjes. Kjo ndodh kur qëllimet e grupit dhe e gjithë organizatës nuk pajtohen.

Konflikti në grup. Prania e njerëzve të ndryshëm në një grup ndihmon në rritjen e efikasitetit të punës së tij në tërësi. Por ndërkohë që shkëmbimi aktiv i mendimeve është shumë i dobishëm, ai gjithashtu mund të çojë në mosmarrëveshje brenda grupit dhe manifestime të tjera konflikti, të cilat janë gjithmonë të dëmshme.

Statusi i anëtarëve të grupit tregon pozicionin e secilit subjekt të grupit në raport me pjesëmarrësit e tjerë të tij, si dhe rolin e tij në sistemin e marrëdhënieve ndërpersonale. Rritja dhe rënia e statusit mund të ndikohet nga faktorë të tillë si pozicioni, niveli i arsimit, përvoja, kohëzgjatja e shërbimit dhe të tjerë, në varësi të vlerave dhe normave të grupit. Jo më pak i rëndësishëm është fakti që ata pjesëmarrës statusi i të cilëve është i lartë kanë një ndikim më të madh në vendimet përfundimtare në grup. Por duhet marrë parasysh fakti që shpesh "të ardhurit" sjellin kaq interesante, ide të jashtëzakonshme që janë më të dobishme dhe më efektive për organizatën. Në këtë drejtim, është jashtëzakonisht e rëndësishme që menaxhmenti i organizatës të krijojë një klimë të tillë në të cilën secili anëtar i grupit do të shprehte mendimin e tij për çdo situatë të propozuar, pavarësisht nga statusi i tij në ekip.

Rolet e anëtarëve të grupit. Në mënyrë që një grup të funksionojë në mënyrë efektive, të gjithë subjektet e tij duhet të punojnë për të arritur qëllimet e përbashkëta. Ekzistojnë dy drejtime kryesore të roleve për krijimin e një grupi normalisht pune: objektivi (të jetë në gjendje të zgjedhë detyrat e grupit dhe t'i kryejë ato); mbështetëse (kontribuojnë në rigjallërimin e jetës dhe aktiviteteve të ekipit).

Natyrisht, çdo punonjës i ekipit të punës jep një kontribut të caktuar në arritjen e qëllimit organizativ në dy fusha kryesore: kryen rolin e tij profesional (objektiv); si dhe rolin brenda grupit (publik).

Prandaj, efektiviteti i aktiviteteve të përbashkëta varet drejtpërdrejt nga sa saktë grupi i punës pranon njohuritë, aftësitë e tij në rolet e synuara dhe brenda grupit, bazuar në qëllimet dhe objektivat organizative.

Ministria e Arsimit e Rajonit Omsk

Kolegji i Transportit Motorik FGOUSPO Omsk

"Faktorët socio-psikologjikë të efektivitetit të veprimtarisë në grup"

Plotësuar nga një student i grupit 2111

Leinveber A.V

Kontrolluar nga mësuesi OUD

Popova A.P.

Prezantimi

Kur analizohen qasje të ndryshme teorike për studimin e veprimtarisë së përbashkët, tërhiqet vëmendja për faktin se, duke supozuar rëndësinë e tij më të rëndësishme në zhvillimin e proceseve të tjera dhe ndikimin e ndërsjellë të fenomeneve psikologjike të veprimtarisë së përbashkët, shumica e autorëve, në parim, bëjnë mos diskutoni çështjen e thelbit psikologjik të kësaj të fundit. Një analizë e teksteve specifike të përshkrimeve të procedurave eksperimentale dhe interpretimi i rezultateve të tyre tregon se në nivelin e empirizmit, studiuesit studiojnë në të vërtetë realitete të ndryshme, të bashkuara vetëm me emrin e përbashkët "aktivitet i përbashkët". Kjo çon në formimin e një tabloje shumë mozaike, në të cilën studimet individuale të veprimtarisë së përbashkët, në vend që të thellohen, zhvillohen dhe plotësohen njëra-tjetrën, në pjesën më të madhe bashkëjetojnë në mënyrë të pavarur, duke mos pasur praktikisht asnjë pikë kryqëzimi. Edhe pse është e qartë se nëse nuk zbulohen dhe tregohen themelet fillestare të aktiviteteve të përbashkëta, atëherë çështja e efektivitetit krahasues tipe te ndryshme organizimi i tij, si dhe ndikimi i faktorëve të ndryshëm psikologjikë në të, në masë të madhe e humb kuptimin.

Në këtë drejtim, bëhet e qartë se çështja e studimit të aktiviteteve të përbashkëta dhe faktorëve që ndikojnë në efektivitetin e saj është mjaft e rëndësishme.

Në punën tonë do të prekim fenomenin e aktivitetit të përbashkët dhe faktorët psikologjikë që përcaktojnë efektivitetin e tij. Por ne e konsiderojmë të arsyeshme shqyrtimin e këtij fenomeni me një analizë të subjektit të veprimtarisë së përbashkët, në mungesë të së cilës nuk mund të flitet për ndonjë aktivitet të përbashkët.

Analiza e studimeve teorike dhe eksperimentale të veprimtarisë së përbashkët tregon një gamë të gjerë idesh rreth temës së saj. Megjithatë, pas gjithë këtij diversiteti të veçantë, ekzistojnë disa skema të përgjithshme për përshkrimin e tij. Në një pjesë të konsiderueshme të punës, specifikat e lëndës së veprimtarisë së përbashkët nuk merren parasysh fare. Ndërsa refuzojnë të diskutojnë "hapur" problemin e temës së veprimtarisë së përbashkët, autorët, megjithatë, nuk mund ta shmangin plotësisht atë, pasi çdo studim i veprimtarisë supozon një përgjigje për pyetjen "Kush po vepron?".

Nga analiza e literaturës vijojnë dy interpretime të mundshme të thelbit të lëndës së veprimtarisë së përbashkët.

1. Subjekt i veprimtarisë së përbashkët është një individ.

Në një sërë veprash, kjo situatë paradoksale deklarohet drejtpërdrejt: këto janë rastet kur autorët flasin për një model të përbashkët-individual të veprimtarisë së përbashkët (LI Umansky), për një lloj individual të zgjidhjes së problemeve në veprimtari të përbashkët (NP Shcherbo) ose caktoni termin "aktivitet i përbashkët" një situatë e një zgjidhjeje individuale të një problemi në kushtet e bashkëprezencës së heshtur të një personi tjetër (N. N. Obozov).

Baza teorike për një kuptim të tillë të temës së veprimtarisë së përbashkët është pozicioni i E. V. Shorokhova, sipas të cilit "nuk ka psikologji specifike sociale që nuk do të ishte psikologjia e individëve që janë në marrëdhënie të caktuara".

Duhet theksuar se me këtë qasje, përdorimi i termit "veprimtari e përbashkët" duket të jetë joproduktive, pasi fenomenet e studiuara prej tij mund të përshkruhen fare mirë në terma të veprimtarisë individuale.

Një pamje e ngjashme e temës së veprimtarisë së përbashkët është karakteristikë e shumë veprave perëndimore në të cilat të përbashkëta dhe aktivitete individuale konsiderohen si dy pole të të njëjtit vazhdimësi, dhe për këtë arsye, për shembull, puna e një studenti në prani të një të rrituri konsiderohet tashmë si një shkallë e caktuar bashkimi. J. Silverman dhe I. Dzheringer besojnë se në veprimtarinë e përbashkët një lëndë me nivel më të lartë zhvillimi kognitiv sikur “përthith” veprimtarinë e një individi me nivel më të ulët, që në fund të veprojë vetëm njëri partner dhe tjetri të jetë dakord me të.

Një interpretim i ngjashëm është paraqitur në studimet e modelit konkurrues të veprimtarisë së përbashkët. Meqenëse vetë aktiviteti në këtë situatë është i organizuar në atë mënyrë që arritja e një rezultati nga një pjesëmarrës nënkupton mosarritjen e tij nga të tjerët, është e qartë se, në thelb, një aktivitet i tillë është individual dhe çdo pjesëmarrës individual është i tij. subjekt. Siç theksojnë me të drejtë përfaqësuesit e kësaj qasjeje, objekti i vërtetë i studimit këtu nuk është përputhshmëria, por veçoritë e sjelljes individuale në kushtet e mungesës së mjeteve për të arritur qëllimin.

2. Nën temën e veprimtarisë së përbashkët nënkuptohet një grup individësh që zgjidhin (me përkufizimin e L. I. Umansky) një detyrë "të përbashkët" në "një hapësirë ​​në të njëjtën kohë".

Studiuesit që i përmbahen kësaj ideje të temës së veprimtarisë së përbashkët e ndërtojnë kërkimin e tyre sipas skemës: dy ose më shumë pjesëmarrësve u ofrohet një detyrë e caktuar, dhe procesi i zgjidhjes së saj interpretohet bazuar në besimin apriori se është zbatuar. nga një grup, subjekt kolektiv, kumulativ (këto terma përdoren si sinonime). ). Megjithatë, është e qartë se vetë fakti i paraqitjes së detyrës para individëve bashkëprezentues nuk garanton një formë grupore ose të përbashkët të zgjidhjes së saj. Dhe përpjekjet e përshkruara në literaturë për të siguruar "përbashkësinë" e problemit me një udhëzim të përshtatshëm, si "Vendosni së bashku ..." ose kërkesa për të marrë " vendim të përbashkët”, vështirë se mund të konsiderohet si e mjaftueshme për të siguruar përputhshmërinë e zgjidhjes. Na duket se edhe në ato situata eksperimentale ku grupet përbëheshin nga anëtarë të komuniteteve realisht ekzistuese, fakti i ekzistencës së një grupi si subjekt i veprimtarisë nuk mund të thuhet apriori, por duhet të jetë rezultat i një analize të veprimtarinë dhe ndërveprimin e individëve të përfshirë në të.

Shumica dërrmuese e studiuesve, në përgjithësi, duke njohur dhe madje duke pranuar idenë e temës së veprimtarisë së përbashkët të përshkruar më sipër si fillestare, besojnë se tiparet e treguara në të janë të nevojshme, por jo të mjaftueshme. Prandaj, përveç bashkëprezencës kohore-hapësinore dhe pranisë së një detyre “të përbashkët”, autorë të ndryshëm propozojnë të ndryshme kushte shtesë duke kontribuar, sipas tyre, në shndërrimin e një grupi individësh në një subjekt të suksesshëm të veprimtarisë së përbashkët. Kushtet e tilla mund të jenë:

1) veçoritë specifike të vetë materialit, i cili përdoret në detyrën "e përgjithshme";

2) karakteristikat individuale të pjesëmarrësve;

3) karakteristikat socio-psikologjike të grupit;

4) ndarja e funksioneve, roleve, veprimeve dhe operacioneve.

Një grup i madh veprash i qasen problemit të temës së veprimtarisë së përbashkët nga pikëpamja e strukturës dhe përmbajtjes reale të vetë veprimtarisë.

Një përpjekje për të identifikuar në vetë strukturën psikologjike të veprimtarisë së përbashkët të arsimit, duke karakterizuar cilësisht lëndën e saj, si dhe mekanizmat që çojnë në formimin e tyre, është paraqitur në veprën e R. L. Krichevsky. Në studimin e tij, një karakteristikë e rëndësishme e subjektit të veprimtarisë së përbashkët është drejtimi i ndërveprimit në grup, i cili, sipas autorit, përcaktohet nga motivi i veprimtarisë së tyre.

Në veprën e M. G. Yaroshevsky, për të karakterizuar subjektin e veprimtarisë së përbashkët, përfshihet një analizë e temës së cilës i drejtohet veprimtaria e tij. Supozohet se subjekti i veprimtarisë së përbashkët formohet nën ndikimin e karakteristikave të tij lëndore: caktimi dhe rëndësia shoqërore, si dhe përmbajtja e tij specifike.

Sipas A.I. Dontsov, as vetë grupi si subjekt i veprimtarisë, as format dhe metodat e veprimtarisë së tij nuk mund të përkufizohen si të tilla jashtë lidhjes me subjektin e veprimtarisë së përbashkët. Rezultatet e studimit tregojnë se "është objektiviteti i aktivitetit të përbashkët të kushtëzuar nga shoqëria ai që mund të konsiderohet si bazë dhe faktor kryesor në integritetin socio-psikologjik të ekipit si një subjekt i përgjithshëm i veprimtarisë".

AL Zhuravlev veçon "qëllimshmërinë, motivimin, nivelin e integritetit (integrimit), strukturimin, qëndrueshmërinë, organizimin (kontrollueshmërinë), efektivitetin (produktivitetin), veçoritë hapësinore dhe kohore të kushteve të jetesës së një subjekti kolektiv" si karakteristika kryesore të subjektit. të veprimtarisë së përbashkët.

Kështu, përkufizimi i subjektit bazohet në përbërësit strukturorë dhe veçoritë individuale të vetë veprimtarisë, dhe subjekti nuk vepron si një integrim ose rezultat i ndikimit të karakteristikave të mësipërme, por si një shumë e thjeshtë e vetive ngjitur të aktivitet.

Pra, mund të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

1. Shumica e punimeve karakterizohen nga ideja se veprimtaria e përbashkët sigurohet nga një kombinim i caktuar i kushteve të jashtme, specifikave të detyrës, udhëzimeve, përzgjedhjes së pjesëmarrësve sipas karakteristikat individuale dhe marrëdhëniet ndërpersonale etj. Prandaj, çështja e kritereve për zgjedhjen e një subjekti të veprimtarisë së përbashkët në përgjithësi nuk shtrohet si problem i veçantë. Në këtë drejtim, është e kuptueshme mungesa e plotë e interesit për pyetjet nëse pjesëmarrësit e pranojnë veprimtarinë e dhënë nga jashtë si të përbashkët; si, në bazë të një pranimi të tillë, formohet subjekti i veprimtarisë së përbashkët aktuale; nëse subjektet e veprimtarive në grup dhe të përbashkëta janë identike etj.

2. Meqenëse veprimtaria e përbashkët përcaktohet nga kushtet e jashtme, dhe si subjekt i përgjithshëm i saj konsiderohet shuma e individëve që kryejnë këtë veprimtari, atëherë të gjitha karakteristikat e tyre individuale dhe personale, mënyrat e ndërveprimit dhe të komunikimit interpretohen si karakteristika të subjektit të veprimtarisë së përbashkët.