Kompetencat menaxheriale. Kompetencat kryesore të një drejtuesi për menaxhimin efektiv të vartësve - një listë kontrolli "e tmerrshme" për vetë-ekzaminim dhe vlerësim

Për zbatimin efektiv nga menaxherët e të gjitha niveleve në hotelin e tyre detyrat funksionale dhe arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes, është e nevojshme që ato të plotësojnë disa kërkesa. V aktivitete praktike kur formohen kërkesat për personelin drejtues të një ndërmarrje hoteliere, zakonisht dallohen dy grupe kërkesash - "të kesh" (përcaktohen kërkesat në fushën e arsimit, përvojën e punës, përveç kësaj mund të jetë - mosha, gjinia, patentë shoferi, etj. .), dhe gjithashtu "të jesh në gjendje" (njohuri, aftësi dhe aftësi, si profesionale të përgjithshme ashtu edhe specifike, për shembull, aftësi për të punuar me një sistem të caktuar rezervimi kompjuterik, etj.). Shumica e këtyre kërkesave janë të përfshira në përshkrimet e punës punonjësit.

V menaxhim modern personeli, lista e kërkesave përcaktohet gjithnjë e më shumë në përputhje me qasjen e bazuar në kompetenca. Le të shqyrtojmë shkurtimisht thelbin e tij dhe veçoritë e aplikimit në biznesin e hotelerisë.

Pas analizimit të përkufizimeve të konceptit të "kompetencës", mund të dallohen dy qasje kryesore. Qasja e parë, e quajtur më shpesh si qasja evropiane, në të cilën kompetencat kuptohen si përshkrim i detyrave të punës ose rezultateve të pritura të punës. Kjo do të thotë, kompetenca konsiderohet si aftësia e një punonjësi për të vepruar në përputhje me standardet e miratuara në organizatë (përcaktimi i standardit minimal që duhet të arrihet nga punonjësi). Në qasjen amerikane, kompetencat janë më shumë një përshkrim i sjelljes së një punonjësi. Kjo qasje filloi në punën e studiuesve dhe konsulentëve të specializuar në fushën e menaxhim efektiv. Kompetenca kuptohet prej tyre si karakteristika kryesore e një punonjësi, duke pasur të cilën ai është në gjendje të tregojë sjelljen e duhur dhe, si rezultat, të arrijë rezultate të larta në punë. Një variacion specifik zakonisht plotësohet nga një tregues se cilat cilësi përfshin karakteristika kryesore.

Në versionin rus, kompani të ndryshme përdorin të dyja qasjet. Në standardet e reja arsimin e lartë Për shembull, në drejtimin e trajnimit, kompetencat "Menaxhment" nxjerrin në pah njohuritë, aftësitë dhe aftësitë që duhet të zotërojë një i diplomuar në universitet. Ky standard dallon kulturore të përgjithshme dhe kompetencat profesionale.

Në kuadrin e këtij botimi, autori e kupton kompetencën si një karakteristikë integrale të aktiviteteve të një punonjësi, duke pasqyruar aftësitë, aftësitë dhe aftësitë e tij, duke e lejuar atë të kryejë në mënyrë efektive detyrat e tij dhe të shprehur në sjelljen e tij në vendin e punës. Prandaj, çdo kompetencë mund të matet përmes kësaj sjelljeje të vëzhgueshme (karakteristikat e sjelljes vlerësohen sipas kritereve të paracaktuara - çfarë saktësisht dhe si bën punonjësi).

Shumica e ekspertëve pajtohen që të gjitha kompetencat e drejtuesve të biznesit mund të ndahen në tre grupe kryesore - korporative, profesionale, menaxheriale. Shpesh, brenda këtyre grupeve të kompetencave, dallohen dy nëngrupe: nëngrupi i parë është njohuria ( aspektet teorike), aftësitë dhe aftësitë ( përvojë praktike), nëngrupi i dytë - karakteristikat personale të punonjësve (karakteristikat psikologjike, të sjelljes - vetitë e temperamentit, tiparet e sistemit nervor, niveli intelektual, tiparet e karakterit, motivimi, etj.).

Kompetencat e korporatës përcaktohen nga veçoritë, strategjia dhe vlerat e korporatës së një hoteli të caktuar. Këto kompetenca vendosen për të gjitha kategoritë e punonjësve. Kompetencat profesionale (nganjëherë të quajtura teknike) pasqyrojnë njohuritë e punonjësve (për shembull, një gjuhë të huaj (një ose dy) në një nivel të caktuar), aftësinë për të përdorur teknologji të caktuara (teknologji për riparimin e pajisjeve në një hotel, gatim, prezantime, shitjet, etj.) .p.), programet kompjuterike (programet e rezervimit, programet e kontabilitetit, etj.), aftësitë e ndryshme të veçanta (aftësitë e negociatave të vështira, aftësitë për trajtimin e kundërshtimeve dhe ankesave, etj.). Kompetenca të tilla mund të jenë unike (të përcaktuara vetëm për një punonjës), ato pasqyrojnë specializimin e tij të ngushtë dhe thonë për atë që ai është një specialist i rrallë në një fushë të caktuar. Ky mund të jetë, për shembull, një kuzhinier në një restorant hoteli që njeh mirë një ose një tjetër kuzhinë të rrallë, etj. Kompetencat menaxheriale janë shpesh të ngjashme, sepse çdo lider duhet të kryejë funksionet standarde të menaxhimit - planifikimin, organizimin (organizimin), motivimin (stimulimin e stafit), koordinimin dhe kontrollin.

Në disa metoda, propozohet të përshkruhen kompetenca menaxheriale jo vetëm për menaxherët, por edhe për specialistët, d.m.th. ata që nuk kanë vartës. Këto mund të jenë kompetenca në fushën e vetë-menaxhimit - menaxhimi i vetes dhe i burimeve të tij, për shembull, koha e punës, aftësitë e vetë-zhvillimit dhe vetëorganizimit, përcaktimi i qëllimeve, planifikimi i detyrave, etj. Kjo qasje është efektive për përcaktimin e perspektivave për zhvillimin e një punonjësi brenda organizatës, duke planifikuar një rezervë personeli.

Si të zhvilloni një model të kompetencës drejtuese për një hotel të caktuar?

Ka disa qasje. E para është më e thjeshta dhe më pak e kushtueshme - kopjimi i sistemit nga një hotel tjetër. Por kjo nuk është efektive, sepse. ju mund të kopjoni kompetencat profesionale dhe menaxheriale në një farë mase, por ato të korporatave do të kenë ende të tyren, të përcaktuara nga misioni, qëllimet dhe vlerat e korporatës së një hoteli të caktuar.

Opsioni i dytë është më i ndërlikuar dhe i përdorur shpesh - përzgjedhja e kompetencave nga burime të ndryshme, udhëzuesit e kompetencave dhe përsosja e tyre për nevojat e një hoteli të caktuar.

Zhvillimi i modelit më të shtrenjtë dhe që kërkon kohë është një studim për krijimin e modelit tuaj të kompetencës në përputhje me specifikat e një hoteli të veçantë nga shërbimi i menaxhimit të personelit, specialistë të brendshëm dhe, nëse është e nevojshme, konsulentë të ftuar.

Fazat kryesore në zhvillimin e një modeli të kompetencave menaxheriale në një hotel:

1. Përkufizimi i udhëheqësit dhe pjesëmarrësve ekipi i projektit për të zhvilluar një model kompetencash.
2. Formulimi i qëllimeve dhe objektivave të ekipit të projektit, afatet për zbatimin e fazave individuale të projektit, etj.
3. Përcaktimi i një liste të grupeve të kompetencave (korporative, profesionale, menaxheriale) për punonjësit e hoteleve që mbajnë poste të larta.
4. Krijimi i një profili të çdo pozicioni të kokës në një hotel të caktuar. V pamje e përgjithshme profili i pozicionit kuptohet si një standard i caktuar i njohurive, aftësive dhe aftësive, si dhe cilësitë personale të nevojshme për të arritur sukses në këtë pozicion dhe në këtë hotel. ato. profili i punës është një grup kompetencash të nevojshme për këtë punë. Kjo fazë është shumë e rëndësishme, kështu që ne do ta shqyrtojmë atë në më shumë detaje.
   • Përcaktohen kriteret e efikasitetit, d.m.th. me metodën e "brainstorming" apo metodave të tjera të ngjashme, përcaktohet se çfarë dhe si duhet të jetë në gjendje të bëjë lideri përkatës për të përmbushur me efektivitet detyrimet që i ngarkohen. ato. është duke u ndërtuar një model ideal, në të cilin përshkruhen njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për këtë pozicion. Më tej, në këtë listë bëhen rregullime në varësi të asaj se sa kjo listë korrespondon me situatën jo "tani", por "nesër", d.m.th. në përputhje me strategjinë e zhvillimit të hotelit.
   • Pasi të përcaktohet një listë e caktuar e gjerë e kompetencave, ato grupohen sipas llojit - korporative, profesionale dhe menaxheriale. Rekomandohet të përfshihen në profil nga 3-5 deri në 7-10 kompetenca për çdo grup kompetencash.

Shembuj të kompetencave të menaxherit të hotelit

Kompetencat e korporatës	Kompetencat profesionale	Kompetencat menaxheriale
Fokusi ndaj klientitZhvillim profesionalEfikasiteti personal Orientimi në rezultat Një përgjegjësi Respekt për të ftuarit dhe kolegët të menduarit pozitiv	ProfesionalizmiOrganizimi i komunikimeve Rezistenca ndaj stresit Aftësia për të mbrojtur këndvështrimin e dikujt Aftësia për të negociuar Aftësitë e prezantimit Njohuri të gjuhës së huaj Njohuri të programeve të specializuara kompjuterike	LidershipiOrganizimi i aktivitetevePlanifikimi Shpërndarja e detyrave Organizimi i një sistemi për monitorimin e aktiviteteve të vartësve Stimulimi i vartësve Koordinimi i aktiviteteve të vartësve Trajnimi dhe zhvillimi i vartësve vetëorganizim

Është e qartë se për menaxherët e niveleve të ndryshme, kompetencat menaxheriale do të jenë të ndryshme - për menaxherët e lartë ky do të jetë padyshim një vizion strategjik, dhe për menaxherët e linjës (shërbyesja, administratori i lartë, etj., të cilët kanë vetëm ekzekutues në vartësi) - organizimi i vartësit e punës aktuale.

• Më pas, është shumë e rëndësishme të vendosni se çfarë kuptimi i jepet emrit të secilës kompetencë, d.m.th. Përcaktoni ato dhe tregoni qartë treguesit e sjelljes. Për shembull, shpesh përdoret kompetenca e "fokusit ndaj klientit", por disa e kuptojnë këtë si një qasje situative në fokusimin në nevojat e mundshme të klientit, të tjerët - përmbushjen e një kërkese reale të klientit në përputhje me dëshirat e tij, ende. të tjerët - respektimi i rreptë i standardeve të shërbimit, etj. Përveç përshkrimit të përkufizimit të vetë kompetencës, është e nevojshme të përshkruhet përkufizimi i koncepteve kryesore të përdorura në përshkrimin e saj, d.m.th. të hartojë një fjalorth termash dhe konceptesh të përdorura në modelin e kompetencave të punonjësve të hotelit. E gjithë kjo bëhet për të dhënë një përkufizim të kompetencës që nuk do të lejojë kuptimin e paqartë të saj. Nëse ende lind një dyshim i tillë, atëherë kompetenca nuk është e shprehur saktë (nuk ka përshkrim të qartë (nuk ka tregues) të sjelljes së kërkuar (të dëshirueshme) të punonjësit). Gjithashtu duhet pasur parasysh se përshkrimi i kompetencës duhet të mbulojë të gjitha detyrat kryesore (“funksionalitetin”) të pozicionit.

4.4. Nënfaza tjetër është shkallëzimi - zgjedhja e një shkalle sasiore për vlerësimin e disponueshmërisë së kompetencave midis punonjësve. Sistemi më i thjeshtë për vlerësimin e kompetencave është nivelet - të kërkuara, nën të nevojshme, mbi të kërkuara. Sistemet në pikë mund të përdoren - për shembull, një sistem me pesë pikë: 1 pikë - kompetenca nuk shprehet plotësisht (e shprehur dobët), 2 pikë - shprehet rrallë (jo mjaftueshëm e shprehur), 3 pikë - më shpesh nuk shprehet (mjaft e shprehur ), 4 pikë - më shpesh e shprehur sesa jo (e shprehur mirë), 5 pikë - e shprehur fuqishëm (e shprehur në mënyrë të shkëlqyeshme). Sistemi me pesë pikë nuk është shumë i suksesshëm, sepse. nuk lejon të identifikohet një ndryshim i vogël në kompetenca, kështu që mund të përdoret një sistem shkallëzimi me dhjetë pika. Nëse merrni një vlerë më të vogël se 5 pikë, punonjësi ose duhet të pushohet nga puna ose të transferohet në një pozicion tjetër (nëse një vlerë e tillë është në kompetencat profesionale), ose të punojë seriozisht në trajnimin dhe zhvillimin e tij si udhëheqës (nëse, për shembull, janë marrë nota të larta në kompetencat korporative dhe profesionale) .

4.5. Pasi të përcaktohet përmbajtja (përcaktimi) i kompetencës dhe të zgjidhet sistemi i shkallëzimit, përcaktohet se cili është kriteri për posedimin e kësaj kompetence - dëshmi e pranisë së kësaj kompetence te një punonjës. Prandaj, formulohen kërkesa të mëtejshme për dëshmi të demonstrimit të kompetencës së menaxherit. Për shembull, prova e pranisë së kompetencës së "shpërndarjes së detyrave" është mungesa e detyrave të pashpërndara, shpërndarja e detyrave në përputhje me nivelin e kompetencës së vartësve dhe specializimin e tyre, etj. Zakonisht këto janë 2-3 propozime të vogla (kërkesa), të cilat përcaktojnë nivelin më të lartë të kompetencës (ky do të jetë rezultati maksimal - 5 ose 10 pikë, në varësi të shkallës së përzgjedhur të vlerësimit). Tjetra, provat për demonstrimin e kompetencës përcaktohen në rend zbritës - për shembull, plotësohen dy kërkesa, dhe e treta plotësohet në më pak se 50% të rasteve, dhe më pas do të jetë 9 pikë, atëherë - një kërkesë plotësohet gjithmonë, e dyta - pjesërisht, dhe e treta më shpesh nuk plotësohet fare, etj. duke zbritur.

• Përcaktimi i vlerës së faktorëve të peshimit (“peshave”) për çdo kompetencë të përfshirë në profilin e pozicionit. Për çdo hotel, kompetenca të ndryshme kanë rëndësi të ndryshme për suksesin e një punonjësi në një pozicion të caktuar, kështu që atyre u caktohen "pesha" të ndryshme. “Peshat” e kompetencave zgjidhen në mënyrë të tillë që të pasqyrojnë rëndësinë e kësaj kompetence për një pozicion të caktuar. Shuma e vlerave të të gjithë koeficientëve të peshës për të gjitha kompetencat në profilin e një pozicioni të caktuar duhet të jetë një ose 100% (varësisht se çfarë dimensioni ka koeficienti i peshës - i pjesshëm (0.1; 0.15; 0.2, etj.) ose përqindje. (10%, 15%, 20%, etj.).

Për të zhvilluar një model kompetence për konsulentët e burimeve njerëzore të KKRpei, shpesh përdoret metoda e intervistave ose intervistave parashikuese të bazuara në shembuj të sjelljes. opsione të ndryshme metoda e "brainstorming", pyetësorët dhe intervistat, metoda e "incidenteve kritike", metoda e atributeve të drejtpërdrejta dhe metoda të tjera të ngjashme.

1. Lëshimi i modelit në punë - njohja e punonjësve me modelin e kompetencës, plotësimi i një profili kompetence për çdo punonjës që zë pozicioni drejtues ne hotel. Për këtë mund të përdoren metoda të ndryshme vlerësimi, për shembull, metoda 360 gradë, kur menaxheri vlerëson veten, ai vlerësohet nga vartësit, një menaxher më i lartë (nëse ka), drejtues të departamenteve të tjera që janë në të njëjtin nivel hierarkie. në sistemin e menaxhimit.

Një shembull i vlerësimit të nivelit të kompetencës së drejtuesit të shërbimit të hotelierisë së një hoteli

Emri i kompetencave	Koeficienti i peshës	Vlera standarde	vlera aktuale	Devijimi i vlerës aktuale nga standardi
Kompetencat e korporatës
Fokusi ndaj klientit	0,14	10	9	1
Respekt për të ftuarit dhe kolegët	0,15	10	10	0
Orientimi në rezultat	0,10	9	8	1
Kompetencat profesionale
Plotësimi i standardeve të shërbimit	0,15	10	9	1
Njohuri të gjuhës së huaj	0,10	9	9	0
Rezistenca ndaj stresit	0,09	9	6	3
Kompetencat menaxheriale
Lidershipi	0,09	8	5	3
Organizimi i sistemit të kontrollit	0,09	9	4	5
Shpërndarja e detyrave	0,09	9	6	3
TOTALI për të gjitha grupet e kompetencave	1,00

Është i përshtatshëm për qartësi që rezultatet e vlerësimit të paraqiten grafikisht sipas profilit të pozicionit - në formën e një tabele, grafiku, figure, diagrami (shpesh përdoret një grafik radar).

Sipas tabelës së mësipërme dhe grafikut të paraqitur, shihet se ky menaxher ka devijime të vogla (kryesisht jo më shumë se një pikë) në kompetencat e korporatës dhe profesionale (ato kanë “peshën” më të madhe në këtë model), me përjashtim të kompetenca e “rezistencës ndaj stresit”. Megjithatë, ka devijime të konsiderueshme në kompetencat menaxheriale. Në të njëjtën kohë, këto kompetenca në këtë model kanë vlerat më të vogla të koeficientëve të peshës, gjë që shpjegohet me praninë në këtë hotel të pozicionit të drejtorit të shërbimit katering, i cili ushtron drejtim të përgjithshëm të të gjitha departamenteve të shërbimit të hotelierisë. (restorante, bare, kafene, shërbim në dhomë, shërbime banketi, etj.). P.). Prandaj, menaxhmenti i hotelit në lidhje me drejtuesin e shërbimit të kateringut (në fakt, zëvendësdrejtorin e shërbimit të kateringut), mund të vendosë për trajnime shtesë për rezistencën ndaj stresit dhe aftësitë efektive të menaxhimit.

Është mjaft e qartë se nuk ka punonjës idealë, askush nuk do të ketë vlerësime 100% prej 10 pikësh, dhe kjo, në përgjithësi, nuk është e nevojshme (si rregull, ata që kanë vlerësime të larta janë punonjës shumë të vështirë për t'u menaxhuar, të ashtuquajturat "yje", jo rrallë dallohen nga besnikëria e ulët ndaj organizatës). Është e rëndësishme që gjatë vlerësimit të një punonjësi sipas modelit të kompetencës, të arrihet një ekuilibër i caktuar i pikëve pozitive dhe negative në mënyrë që të ketë akoma më shumë vlerësime pozitive, veçanërisht për ato kompetenca që u caktohen peshat më të larta, si në shembullin e mësipërm.

1. Përcaktimi i "boshllëqeve" në profilet e kompetencave (devijimi i vlerësimeve të marra nga vlera normative dhe marrja e vendimeve për këto "boshllëqe". Vendimet, para së gjithash, varen nga madhësia e "boshllëqeve" dhe rëndësia e kompetencave, prandaj, siç është përmendur tashmë, ato në përgjithësi mund të ekzistojnë vetëm tre lloje: shkarkimi i një punonjësi që nuk korrespondon me profilin e pozicionit; transferimi i tij në një pozicion tjetër të cilit i përgjigjet, ose përfshihet në trajnimin dhe zhvillimin e tij.
2. Bërja e rregullimeve në modelin e kompetencës së hotelit në lidhje me një ndryshim në çdo parametër të rëndësishëm në aktivitetet e hotelit - ndryshimi i sistemit të vlerave të korporatës, qëllimet e zhvillimit, prezantimi i pozicioneve të reja, etj.
3. Vlerësimi i efektivitetit të aplikimit të modelit të kompetencës në hotel. Nga sa më sipër, është e qartë se zhvillimi i modelit tuaj unik të kompetencës është mjaft i shtrenjtë. Prandaj, si çdo nënsistem shtesë në sistemin e menaxhimit që është zhvilluar në hotel, ai duhet të jetë efektiv, d.m.th. efekti i aplikimit të tij duhet të jetë më i lartë se kostoja e zhvillimit të tij. Kompleksiteti i vlerësimit të efektit të zhvillimit dhe aplikimit të një modeli kompetencash qëndron në faktin se ai mund të shfaqet në diçka që nuk është gjithmonë e mundur të matet me saktësi, për shembull, në rritjen e kënaqësisë së punonjësve me punën në një ndërmarrje me një sistem vlerësimi të drejtë. , dhe, si rezultat, në rritjen e besnikërisë së stafit. Por megjithatë, duhet të kryhet puna për vlerësimin e efektivitetit, dhe në situata të tilla, të përdoret metodat e ekspertëve vlerësimet, anketat e punonjësve, pyetësorët, etj.

Kërkesat për një model efektiv kompetence

1. Modeli duhet të jetë unik, d.m.th. të zhvillohet për një hotel të caktuar dhe të korrespondojë me qëllimet e tij dhe strategjinë e zhvillimit (kjo është arsyeja pse faza e tretë e punës për modelin e kompetencave të pjesës nuk është të përcaktojë listën e grupeve të kompetencave, por të qartësojë qëllimet, strategjinë e zhvillimit dhe të korporatës vlerat e hotelit, në përputhje me të cilat kompetencat dhe u caktojnë "peshat").
2. Modeli duhet të ketë një fokus strategjik, d.m.th. kompetencat duhet të formulohen duke marrë parasysh perspektivat e zhvillimit të hotelit.
3. Duhet të jetë mjaft e thjeshtë. Si më shumë kompetenca përmban një model, aq më e vështirë është të aplikohet. Modeli duhet të jetë i qartë dhe i lehtë për t'u kuptuar.
4. Përmbajtja e kompetencave nuk duhet të mbivendoset, prandaj është më mirë të kombinohen kompetenca të ngjashme ose të specifikohen më qartë (për shembull, negocimi, komunikimi me furnitorët, bërja e prezantimeve, etj.).
5. Modeli duhet të jetë i drejtë për të gjithë ata që janë të përfshirë në përdorimin e tij.
6. Nuk duhet të jetë subjektiv. Kompetencat në model duhet të shkruhen në formën e treguesve specifikë të sjelljes (shembuj të demonstrimit të sjelljes efektive), të cilat mund të vlerësohen lehtësisht duke përdorur metodat e disponueshme. Nëse kompetencat nuk shprehen duke përdorur terma që karakterizojnë sjelljen e tyre në punë, atëherë ato nuk mund të vëzhgohen, dhe për këtë arsye të vlerësohen objektivisht dhe për këtë arsye nuk është e mundur të identifikohen "boshllëqet" dhe të ndërtohet një sistem trajnimi i punonjësve.

Çfarë i jep hotelit përdorimin e modelit të kompetencës?

1. Po krijohet një sistem i qartë kriteresh për përzgjedhjen dhe vlerësimin, formimin e programeve të trajnimit dhe zhvillimit për stafin e hotelit, duke marrë parasysh veçoritë specifike dhe strategjinë e zhvillimit të tij.
2. Po krijohet një bazë objektive për planifikimin e karrierës së punonjësve, rotacionin e tyre, promovimin në rezervën e personelit.
3. Po formohen standardet e cilësisë për kryerjen e punës nga punonjësit e pozicioneve përkatëse.
4. Interesi dhe motivimi i punonjësve për përmirësimin e kompetencave të tyre është në rritje, e për rrjedhojë rritet edhe konkurrueshmëria dhe efikasiteti i hotelit në tërësi.
5. Siguri Kulturë korporative në organizim sigurohet besnikëria e stafit ndaj hotelit.

Kështu, zhvillimi i një modeli të kompetencës menaxheriale është një mjet premtues dhe i dobishëm për hotelet, jo vetëm në lidhje me menaxhmentin, por edhe për të gjithë punonjësit e ndërmarrjes. Megjithatë, ky është një proces mjaft i gjatë, i mundimshëm, i cili gjithashtu kërkon fonde shtesë për të paguar shërbimet e specialistëve të tërhequr ose për të trajnuar punonjësit e shërbimit të personelit të tyre.

Për më tepër, futja e një modeli kompetence është një ndryshim i rëndësishëm në organizimin e aktiviteteve të punonjësve, dhe për këtë arsye në mënyrë të pashmangshme do të shkaktojë rezistencë nga ekipi (veçanërisht nëse nuk ka masa për të parandaluar rezistencën përmes ngjarjeve shpjeguese dhe futjes graduale të ndryshimeve) . E gjithë kjo mund të anulojë avantazhet e mësipërme të këtij modeli. Prandaj, të gjitha të mirat dhe të këqijat duhet të peshohen seriozisht kur vendoset nëse do të përdoret modeli i kompetencës në aktivitetet e një hoteli të caktuar.

Prania ose mungesa e aftësive dhe kompetencave të drejtorit të nevojshme për kryerjen me sukses të detyrave të tij të punës ndikon drejtpërdrejt në konkurrueshmërinë e kompanisë që ai drejton, në suksesin e saj në treg.

Nga ky artikull do të mësoni:

• Çfarë është një sistem vlerësimi i kompetencave;
• Cilat kompetenca në punën e një drejtuesi janë të detyrueshme;
• Cilat aftësi dhe kompetenca janë kyçe për një drejtor;
• Si të krijoni një model kompetence për një drejtor të një kompanie.

Kompetencat e përgjithshme dhe profesionale si kriter për pajtueshmërinë e punonjësve

Koncepti i "kompetencës" në praktikën e biznesit u propozua të përdorej nga psikologu amerikan David Clarence McClelland, i cili botoi veprën e tij "Testimi për kompetencë në vend të inteligjencës" në 1973, i cili u bë arsyetimi teorik përdorimi i këtij termi për të vlerësuar përshtatshmërinë e aftësive të punonjësit për pozicionin e mbajtur. Kompetencat e përgjithshme dhe profesionale janë karakteristika të matshme të nevojshme për një person për të kryer me sukses detyrat e tij të punës, ato në çdo rast duhet të plotësohen me kompetenca të veçanta që janë specifike si për një fushë të caktuar të veprimtarisë ashtu edhe për pozicionin. Kështu, kompetencat janë një grup specifik detyrash dhe standardesh për zbatimin e tyre, të vendosura për një profesion dhe pozicion të caktuar, që lehtëson procesin e vlerësimit të personelit.

Ekzistojnë dy qasje funksionale për përcaktimin e kompetencave të kërkuara. Shkolla Britanike e Psikologjisë së Punës nënkupton aftësinë e një punonjësi për të vepruar në përputhje me standardet e vendosura për kryerjen e një lloji të caktuar aktiviteti. Prandaj, çdo detyrë e kryer nga një punonjës ka përshkrimin dhe listën e vet të rezultateve të pritura. Shkolla amerikane propozon të merret si bazë një qasje personale, kur kërkohen cilësi të caktuara personale për të kryer një lloj aktiviteti të caktuar.

Secila prej këtyre qasjeve funksionale mund të përdoret për të përcaktuar kompetencat e drejtorit. Është e qartë se kompetencat profesionale dhe personale të menaxherëve tashmë i nënshtrohen kërkesave të shtuara, sepse ata kanë një përgjegjësi të veçantë dhe, para së gjithash, prej tyre varet arritja e qëllimeve strategjike të vendosura për kompaninë. Por nga drejtori, kreu i kompanisë, do të kërkohet cilësi shtesë e nevojshme që kompania që ai drejton të jetë e suksesshme dhe konkurruese.

Cilat janë kompetencat kryesore të drejtorit të ndërmarrjes

Ashtu si çdo menaxher tjetër, për kryerjen me sukses të detyrave të tij, drejtorit të kompanisë, përveç arsimimit dhe përvojës, do t'i nevojiten edhe kompetenca të tilla profesionale si:

• Vetë-vlerësim objektiv për të përfaqësuar me saktësi pikat e forta dhe të dobëta të tij;
• Aftësia për t'u përshtatur me ndryshimet e vazhdueshme, dëshira për ndryshim në mënyrë që të menaxhohet në mënyrë efektive në kushtet e tregut që ndryshojnë spontanisht, të zgjidhë me sukses problemet teknologjike dhe metodologjike;
• Aftësia e biznesit, sipërmarrja - aftësia për të gjurmuar, kuptuar dhe përdorur informacionin ekonomik, financiar, shkencor dhe industrial për të mirën e biznesit, për parashikime dhe analiza, për të gjetur zgjidhje të reja objektivat strategjike, zhvillimi i planeve dhe drejtimeve të reja;
• Aftësitë e komunikimit - aftësia për të komunikuar me njerëz të ndryshëm, për të shprehur logjikisht dhe në mënyrë të kuptueshme mendimet dhe udhëzimet e tyre, për të shpjeguar dhe udhëzuar vartësit, për të ndikuar tek ata;
• Qëllimi - aftësia për të parë qartë qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato në mënyrë efektive, punë konsistente dhe metodike për të arritur rezultate optimale;
• Aftësia për të vlerësuar saktë vartësit e tyre, aftësia e tyre për të shpërndarë përgjegjësitë dhe deleguar autoritetin, për të formuar ekipe efikase;
• Energjik - potencial i lartë fizik dhe mendor i nevojshëm për të kryer detyra komplekse;
• Aftësia për të mësuar, dëshira për të mësuar, për të mësuar gjëra të reja;
• Aftësia për të vlerësuar shpejt situatën dhe për të marrë shpejt vendimet e duhura dhe të informuara.

Më vete, mund të veçohen ato aftësi që janë të detyrueshme për një person që menaxhon një ndërmarrje. Kompetencat kryesore drejtorët e nevojshëm për punë efektive:

• Aftësia për të identifikuar, formuluar dhe përcjellë te punonjësit qëllimet taktike për çdo njësi, për të formuar një ekip njerëzish me mendje të njëjtë dhe për të organizuar zbatimin qëllimi strategjik në mënyrë të tillë që çdo punonjës i kompanisë të interesohet drejtpërdrejt për këtë;
• Kompetenca komunikuese - aftësia për të dëgjuar dhe bindur, për të ndikuar tek bashkëbiseduesi, pa rënë nën ndikimin e personalitetit dhe përvojës së tij; të ndërtojnë strukturën optimale të komunikimit të brendshëm dhe të jashtëm të biznesit të tyre personal;
• Aftësia për të zgjedhur pozicionet kyçe punonjësit e duhur që plotësojnë më së miri kërkesat dhe kompetencat që janë të nevojshme për biznes të suksesshëm;
• Menaxhimi i kohës personale dhe korporative - aftësia për të shpërndarë dhe përdorur në mënyrë optimale Koha e punes, strukturimi i punës së kryer duke marrë parasysh prioritetet;
• Aftësia për t'u çlodhur dhe çlodhur, për të minimizuar ndikimin në shëndetin fizik dhe mendor të stresit profesional.

Këto aftësi dhe kompetenca janë ato kryesore në punën e drejtorit të kompanisë, por duhet pasur parasysh edhe specifikat e veprimtarisë së drejtuesit. Kështu, për shembull, kompetencat e një menaxheri dyqani mund të përfshijnë të tilla Kërkesa shtesë, si:

• Dëshira për të rritur fitimet e tyre duke rritur shitjet;
• Interes dhe nderim për ato mallra që shet dyqani.

Përveç kësaj, kompetenca e drejtorit të dyqanit, si dhe e drejtuesit të çdo kompanie që operon në sektorin e shërbimeve, përfshin respektin dhe besnikërinë ndaj klientëve dhe klientëve.

Si të zhvillohet një model që merr parasysh aftësitë dhe kompetencat e nevojshme në punën e një drejtori kompanie

Zhvillimi i modelit të kompetencës së drejtorit duhet të kryhet në disa faza. Së pari ju duhet të hartoni - atë standard të njohurive, përvojës, aftësive, aftësive, kualifikimeve, cilësive të karakterit të nevojshëm për kryerjen e suksesshme të detyrave. Në të njëjtën kohë, si bazë merret një standard i caktuar, për të cilin përcaktohen kriteret e nevojshme. Pas kësaj, ju duhet të përcaktoni listën e grupeve të kompetencave dhe të vendosni se cilat kompetenca do të duhet të përfshihen në një ose një grup tjetër. Zakonisht përdoren tre grupe kompetencash: korporative, menaxheriale dhe profesionale. Kompetencat dhe aftësitë e përzgjedhura do të duhet të shpërndahen ndërmjet këtyre grupeve.

Faza tjetër është shumë e rëndësishme, në të cilën për secilën kompetencë është e nevojshme të formulohet një emër dhe përkufizim, si dhe të vendosen tregues të sjelljes, sipas të cilëve do të përcaktohet shkalla e përputhshmërisë. Në këtë fazë, është e nevojshme jo vetëm të jepet një përkufizim i qartë i vetë kompetencës, por edhe të përshkruhet një përkufizim për termat dhe konceptet kryesore. Kjo është e nevojshme në mënyrë që kriteret e pranueshmërisë të jenë të paqarta dhe të mos lejojnë ndonjë interpretim tjetër. Më pas zgjidhet një shkallë vlerësimi, zakonisht këto janë pikë ose nivele - të kërkuara, mbi të nevojshme, nën të kërkuara dhe gjithashtu përcaktohet se çfarë duhet të konsiderohet kriter për praninë e kësaj kompetence. Si përfundim, për çdo kompetencë duhet të vendoset një kriter i rëndësisë së saj - pesha, pasi jo të gjithë janë ekuivalent për veprimtarinë e suksesshme të drejtorit.

Burime të tjera që mund t'i gjeni të dobishme:

• Pse po ndryshojnë kompetencat menaxheriale?
• Si kanë ndryshuar kompetencat e menaxhimit gjatë 10 viteve të fundit
• Pse roli i CEO po transformohet nga një menaxher tradicional në një partner për punonjësit e tij

Shkollat ​​perëndimore të biznesit ishin të parat që folën për evolucionin e kompetencave menaxheriale në fund të viteve 1980. Idetë dhe aftësitë që u mësuan sipërmarrësve gradualisht humbën efektivitetin e tyre.

Po disa shkollat arriti në përfundimin se udhëheqësi merr vendime më të balancuara dhe të shpejta vetë sesa në një diskutim ekipor. Thjesht sepse menaxheri i lartë nuk duhet të luftojë njëkohësisht për legjitimitet, të bëjë kompromise, të rregullojë "lëvizjet e nëndheshme" brenda ekipit.

Një shembull tjetër: më parë dominoi ideja se çdo kontradiktë e hapur duhet të eliminohet shpejt. Tani konflikti konsiderohet një fazë e pashmangshme e zhvillimit. Dhe nëse nuk ka konflikte në organizatë, ato duhet të provokohen artificialisht.

Ekonomia botërore po zhvillohet në mënyrë kaq dinamike saqë grupi i aftësive me të cilat menaxherët largohen nga shkolla e biznesit nuk është më i rëndësishëm për dhjetë vitet e ardhshme.

Sot mjedis biznesi kërkon punë komplekse të brendshme nga çdo Drejtor i Përgjithshëm: të monitorojë rëndësinë e kompetencave të tyre dhe t'i ndryshojë ato në përputhje me kërkesat e kohës.

Kërkonte kompetenca menaxheriale

Në forumin ekonomik në Davos, përfaqësuesit e komunitetit të biznesit diskutojnë periodikisht për kompetencat menaxheriale. Në një nga seksionet, pjesëmarrësve u jepen pyetësorë dhe u kërkohet të vlerësojnë në një shkallë me dhjetë pikë, duke përmendur kompetencat që, sipas tyre, janë më të rëndësishmet sot.

Si rezultat, disa kompetenca bëhen udhëheqëse, të tjera, përkundrazi, dalin nga lista. Por jo sepse nuk nevojiten më. Kompetencat menaxheriale drop-down shpesh shkojnë në kategorinë e "të nevojshme si parazgjedhje", domethënë, pa to, puna e një menaxheri nuk është më e mundur.

Për shembull, jo shumë kohë më parë, "kontrolli i cilësisë" hyri në grupin standard të aftësive të një drejtori. Sot çdo element i punës së një drejtuesi duhet të jetë cilësor, përndryshe tregu nuk do ta falë.

Praktikuesi tregon

Rëndësia e kompetencave të caktuara menaxheriale përcaktohet nga faza në të cilën cikli i jetes organizata ndodhet.

Për një kompani që është në fazat e hershme të zhvillimit, është e rëndësishme të jetë fleksibël dhe t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve në treg. Me fjalë të tjera, përqendrohuni në sipërmarrjen dhe inovacionin. Kjo është mënyra e vetme që ajo mund të rritet.

Një kompani që kalon nga "vazhdoni" në "të rinjtë" duhet të centralizohet. Drejtori duhet të forcojë funksionin e administratës dhe të theksojë efikasitetin duke zhvilluar kompetencat e nevojshme.

Së fundi, një organizatë e pjekur nuk mund të lejohet të bëhet jo fleksibël apo e politizuar. Nëse fryma e sipërmarrjes humbet, kompania në mënyrë të pashmangshme do të fillojë të plaket para kohe.

Kështu, në kushtet e ndryshimeve të shpejta sot, ekzistojnë katër grupe të rëndësishme të kompetencave menaxheriale:

• aftësia për të arritur qëllimet e synuara;
• aftësia për të strukturuar, analizuar, sistemuar informacionin dhe për të marrë vendime bazuar në të;
• sipërmarrja dhe inovacioni;
• kompetencat në fushën e integrimit (punë ekipore).

Po flet Menaxher i përgjithshëm

Tregu ka formuluar pesë kërkesa të reja për menaxherët që nuk janë përmendur më parë.

Përvojë pune në kushte pasigurie të lartë. Deri në vitin 2014, tregjet po rriteshin dhe mjaftonte vetëm për të vazhduar. Tani po rriten vetëm ata sektorë që nuk mund të mendohej për disa vite më parë: Bujqësia dhe mbrojtjes. Sidoqoftë, sektorët e tjerë po ngecin në mënyrë jolineare - të ardhurat e qendrave mjekësore janë në rënie, por në të njëjtën kohë telemjekësia po zhvillohet në mënyrë aktive. Si rezultat, skenari i "prerjes së bishtave" gjithashtu nuk funksionon në mënyrë lineare - në këtë mënyrë mund të humbisni një pikë të re rritjeje.

Gatishmëria për të punuar në një mjedis të varfër me burime. Së bashku me faktorin e parë, kjo quhet sipërmarrje vendase. Kompanitë janë të detyruara të eksperimentojnë shumë me drejtime të reja, duke mos kuptuar se cili do të funksionojë. Aftësia për të prerë pesë kapele nga një lëkurë bëhet jashtëzakonisht e rëndësishme. Kjo është aftësia për të hyrë në aleanca ad hoc me konkurrentët, dhe aftësia për të hyrë shpejt në tregje të reja dhe për të ulur në mënyrë të arsyeshme kostot.

Qasja "sipërmarrëse". Askush nuk e anuloi detyrën e rritjes ose rënies shumë përpara menaxherëve dhe aksionerëve. Megjithatë, nuk ka burime për të nxitur këtë rritje. Drejtori sot i kërkohet “të gjejë një temë”.

Eksperiencë praktike në fushën reale. Për shembull, punoni në degët rajonale, ku " biznes i vërtetë”, si dhe përvojë të suksesshme në nxjerrjen e sipërmarrjeve nga kriza, rritjen e biznesit në një treg në rënie, etj.

Aftësia për të frymëzuar punonjësit me besim në të ardhmen. Një cilësi e rëndësishme e një drejtuesi është aftësia për të hequr entropinë nga stafi - frika nga pasiguria. Si dhe aksesueshmëria e tij për publikun e gjerë: mundësia për t'i bërë një pyetje një menaxheri të lartë drejtpërdrejt nga secili punonjës.

Këto ndryshime konfirmohen nga analitika moderne. Ekziston një disproporcion i qartë – sot tregu ka nevojë për sipërmarrës dhe novatorë. Kompanitë moderne presin që menaxherët të zhvillojnë biznesin, të përmirësohen rezultat financiar(megjithëse në një treg në rënie) dhe rritje përballë pasigurisë. Dhe tregu u ofron burokratëve dhe stagnatorëve me përvojë në kompani të mëdha që lëvizin ngadalë. Topat aktuale janë gati për të menaxhuar vetëm një biznes të krijuar, të cilin do ta optimizojnë pa ndryshime aktive, duke bërë vetëm rregullime të shkëlqyera.

Kompetencat menaxheriale që kanë humbur rëndësinë e tyre

Fraza e njohur e Kozma Prutkov "Një specialist është si një fluks, plotësia e tij është e njëanshme" nuk ka më kuptim praktik. Bota ka ndryshuar, shumë kompetenca të profilit të ngushtë, si pronësia gjuhë të huaja, menaxhimi i projektit, nuk mund të konkurrojë më me sukses me kompetencat e "profilit të gjerë": ndërkulturore, adaptive, etj.

CEO duke folur

Konstantin Borisov, Drejtor i Përgjithshëm i Partnerëve Mbështetës, Moskë

Deri në vitin 2014, kompanitë kërkonin menaxherë me këto kompetenca:

• përvojë në një kompani të madhe me procese biznesi dhe praktika të vendosura mirë (mundësisht një shkollë "perëndimore");
• përvoja e rritjes së shpejtë të biznesit (shpesh pavarësisht nga kostot e marketingut), hapja e drejtimeve ose rajoneve të reja;
• vizioni strategjik, prania e një plani ambicioz rritjeje, gatishmëria për të infektuar ekipin me të;
• aftësia për të frymëzuar dhe udhëhequr njerëzit;
• "e shtrenjte" pamjen- një këmishë e përshtatur, mansheta të personalizuara dhe atribute të tjera të një "maja të vërtetë"; përfituesit kompanitë e mëdha donin të shihnin njerëz si ata, menaxherë ambiciozë dhe të shtrenjtë.

CEO duke folur

Deri vonë, drejtorit i kërkohej të kishte ekspertizë në industri: të kishte përvojë në fushën në të cilën operon kompania e tij, të njihte në mënyrë perfekte të gjitha proceset. Tani, kur teknologjia po zhvillohet me një ritëm shpërthyes, kjo kërkesë ka humbur rëndësinë e saj. Sot, një CEO duhet të kuptojë teknologjinë dhe ndikimin e saj në biznes, dhe të parashikojë ndryshimet që do të sjellë në mënyrën se si drejtohet një kompani në një industri të caktuar. Për ta bërë këtë, është e nevojshme zhvillimi i kompetencave dixhitale dhe rritja e ndërgjegjësimit në fushën e teknologjisë.

Kjo kompetencë u shfaq relativisht kohët e fundit dhe po përparon me shpejtësi. Teknologjitë e reja mund të shqetësojnë çdo organizatë. Nëse CEO i injoron ato, atëherë biznesi ka shumë të ngjarë të jetë i dënuar të dështojë.

Cilat kompetenca menaxheriale do të kërkohen në të ardhmen

Shkolla Britanike e Biznesit ka formuluar 50 tendenca në menaxhimin modern. Për shembull, punë projektimi do të performojnë ekipe virtuale të përbëra nga përfaqësues të kulturave dhe moshave të ndryshme.

Prandaj, drejtori duhet të mësojë të komunikojë dhe të kuptojë karakteristikat e secilit anëtar të ekipit. Stili autoritar më në fund do të bëhet një gjë e së shkuarës. Dhe menaxheri do të kryejë shumë funksione: jo vetëm një menaxher, por edhe një psikolog dhe një specialist në inxhinierinë sociale.

Me fjalë të tjera, menaxhimi do të bëhet një koncept kolektiv. Për t'u quajtur menaxher, menaxheri do të duhet të zotërojë disa fusha të detyrueshme të njohurive menjëherë.

Për shembull, për t'u bërë një menaxher-mësues, duke transferuar njohuri. Kjo qasje bazohet në konceptin tashmë të kërkuar të një organizate që mëson vetë.

• Marrja e vendimeve të menaxhimit në kohë krize: Bordet e drejtorëve me reputacion

CEO duke folur

Vladimir Mozhenkov, Themelues, anëtar i bordit të drejtorëve të grupit të kompanive AvtoSpetsCentre, themelues i kompanisë Audi Center Taganka, ish-president i Shoqatës Ruse të Tregtarëve të Automobilave, trajner biznesi, Moskë

Nuk janë ndërtesat dhe teknologjia që e bëjnë një biznes të suksesshëm, por aftësitë intelektuale të punonjësve. Prandaj, roli i drejtorit po ndryshon: nga një menaxher tradicional, ai kthehet në një partner. Menaxherët në vend të funksioneve imperative fillojnë të kryejnë funksione shërbimi, duke krijuar kështu kushte për punë të rehatshme në kompani. Më parë, regjisori, duke përparuar në karrierën e tij, mund të mbetej, relativisht, një punëtor prodhimi, vetëm kompetencat e tij ndryshuan. Sot, lideri në një masë më të madhe nuk duhet të kishte aplikuar, por aftësitë psikologjike. Fokusi është në aftësinë për të formuar marrëdhëniet personale. Shumë procese po ndodhin tani në kryqëzimin e teknologjive, dhe menaxheri jo vetëm që duhet të jetë i aftë për këtë, por edhe të gjejë specialistë të ngushtë nga çdo fushë në mënyrë që të krijojë ekipe të integruara për të punuar në kushte të reja.

CEO duke folur

Yaroslav Glazunov, Partner Menaxhues i zyrës ruse të Spencer Stuart, Moskë

Ekzistojnë tre kompetenca universale menaxheriale të CEO, të cilat nuk varen nga faktorë të jashtëm dhe janë gjithmonë të rëndësishme:

• vizion strategjik;
• lidershipi;
• Menaxhimi i ndryshimit.

Këto tre aftësi do të vazhdojnë të jenë prioritet në të ardhmen. Liderët dallohen nga aftësia për të udhëhequr njerëzit, përshtatshmëria dhe aftësia për të menaxhuar ndryshimin. Por një aftësi e tillë si të kuptuarit e teknologjisë ka të ngjarë të zhduket, pasi është e zbatueshme vetëm në një moment të caktuar. Brenda pak vitesh, teknologjitë e reja do të shpërndahen aq shumë në botëkuptimin dhe jetën tonë të përditshme, saqë thjesht nuk do t'u kushtojmë vëmendje atyre.

CEO duke folur

Konstantin Borisov, Drejtor i Përgjithshëm i Partnerëve Mbështetës, Moskë

Së shpejti do të fillojnë të vijnë kërkesat për të gjetur një menaxher që mund të punojë me punonjësit e rinj në një mënyrë demokratike të shkathët, dhe jo në një sistem vartësie të ngurtë dhe marrëdhëniesh të "Unë jam shefi - ti je budalla". Stili autoritar është i mirë për distanca të shkurtra, nuk funksionon më për distanca të gjata. Në vend të tij do të vijë stili i punës në grup. Do të ketë nevojë për drejtorë të aftë për të përfshirë dhe udhëhequr. Problemi është se kjo nuk mund të mësohet nga ana, vetë menaxherët duhet t'i zhvillojnë këto kompetenca në vetvete.

Pse po ndryshojnë kompetencat e menaxhimit

Si vepronin menaxherët më parë? Relativisht, ata gjetën mjete për zgjidhjen e problemeve dhe i futën në një thes të madh; dhe sa më shumë mjete të kishte në çantë, aq më me përvojë konsiderohej menaxheri. Dhe nëse ishte e nevojshme të godiste një gozhdë në mur (për të zgjidhur një problem), atëherë ai nxori çekiçin e nevojshëm nga çanta dhe e goditi me çekiç. Sot, për të vazhduar analogjinë, muret janë bërë beton, dhe mjetet e vjetra janë të kota.

Arsyeja 1. Ndryshimi mjedisi i jashtëm. Për shembull, sistemet e djeshme të motivimit janë absolutisht të pazbatueshme për gjeneratën moderne Z - brezi "dixhital" i lindur në periudhën e globalizimit. objektivi kryesor jeta e tyre nuk është për të fituar para ose për të bërë karrierë, por thjesht "të jenë të lumtur". Një përfaqësues i këtij brezi në pyetjen "Pse nuk erdhët në punë dje?" mund të përgjigjet lehtësisht: "Nuk isha në humor dhe nesër, nëse dua, nuk do të vij". Këta punonjës janë të motivuar për rezultate të menjëhershme. Metodat e vjetra nuk funksionojnë për ta. Koha kur punonjës të tillë do të përbëjnë shumicën e personelit në kompani nuk është e largët.

CEO duke folur

Vladimir Mozhenkov, Anëtar i Bordit të Drejtorëve të grupit të kompanive AvtoSpetsCentre, themelues i kompanisë Audi Center Taganka, ish-President i Shoqatës Ruse të Tregtarëve të Automobilave, trajner biznesi, Moskë

Pesë apo shtatë vjet më parë, vendimet strategjike konsideroheshin prerogativë vetëm e menaxhmentit të lartë, sepse vetëm menaxhmenti i lartë kishte njohuritë e nevojshme. Sot, çdo ditë merret aq shumë informacion sa drejtori nuk mund të jetë fizikisht konsumatori i vetëm i saj. Ai duhet të ndajë të dhënat me punonjësit. Si me shume njerez të dini se çfarë po ndodh në departamentin fqinj dhe çfarë po bën një koleg, aq më të larta janë rezultatet. Si rezultat, punonjësit mund të kenë informacion të mjaftueshëm për të bërë propozime të arsyeshme strategjike në nivel të njësive strukturore.

Praktikuesi tregon

Peter Shtrom, Shef i Zyrës Përfaqësuese të Institutit Adizes në Rusi, Zëvendës President i Institutit Adizes, Moskë

Arsyeja 2. Ndryshimi në standardet e korporatës. Njëherë e një kohë, një kompani e qëndrueshme konsiderohej e mirë. Më vonë - ai që përshtatet me ndryshimet më shpejt se të tjerët. Kohët e fundit shoqëri e mirë- Kryesisht proaktive. Kjo do të thotë, është një organizatë që është më e mirë se të tjerët në parashikimin e ndryshimeve të jashtme dhe parashikimin e zhvillimit të nevojave të reja. Prandaj, menaxherët duhet të kryejnë funksione sipërmarrëse: të pushtojnë tregje të reja, të prezantojnë inovacione, duke përfshirë inovacione të vogla në vendin e punës. Të dyja kërkojnë mendim krijues, iniciativë, zgjuarsi dhe gatishmëri për të marrë rreziqe. Në realitetet e sotme, është e nevojshme të reagoni ndaj ndryshimeve me shpejtësi rrufeje. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrohet efektiviteti në arritjen e rezultatit. Dhe për këtë është e rëndësishme të vazhdoni me teknologjinë.

Si mund të zhvillojë një lider kompetenca të reja menaxheriale?

Për të gjurmuar rëndësinë e aftësive dhe kompetencave menaxheriale në Perëndim, ata kanë prezantuar praktikën e vlerësimit të programeve arsimore bazuar në të ashtuquajturat pikë krediti.

Rekrutuesit tani kanë një shkallë vlerësimi ku çdo ngjarje trajnimi merr pikë krediti. Duke folur relativisht, njohuritë aktuale në një fushë profesionale kapin vlerën e 500 pikë krediti. Drejtori duhet ta rekrutojë këtë numër çdo pesë vjet. Nga këto, 200 pikë janë një kurs bazë formimi i avancuar dhe pjesa tjetër janë kurse ose seminare për zhvillimin e fushave ndërfunksionale të njohurive, të cilat drejtori i zotëron vetë. Një kurs mesatar prej katër deri në gjashtë muaj vlen përafërsisht 30 pikë krediti. Duke mësuar vazhdimisht, një menaxher mund të shënojë 50-60 pikë në një vit.

Me fjalë të tjera, drejtori duhet të trajnohet afërsisht dy herë në vit. Dhe mesatarisht, një herë në vit, krahasoni orët me industrinë në mënyrë që të kuptoni se ku të rriteni.

Kopjimi i materialit pa miratim lejohet nëse ka një lidhje dofollow në këtë faqe

Cilat janë strategjitë e zhvillimit të kompetencave, cilat janë avantazhet dhe kufizimet e secilës prej tyre, si të përmirësohen sa më shumë aftësitë e stafit mënyra efektive, tha faqja për portalinJulia Sinitsyna, drejtor i konsulencës Talent Q.

Cilat janë kompetencat?

Në vitin 1973, David K. McClelland botoi një artikull duke argumentuar se testet tradicionale të aftësive dhe njohurive dhe kredencialet arsimore nuk parashikonin sukses në punë dhe jetë. Ai bëri thirrje që të kërkohen “kompetenca” në vetitë, motivimin dhe sjelljen e një personi, të cilat do të përcaktonin cilësitë bazë të një individi, duke paracaktuar sjelljen efektive të një personi në punë. Të gjithë i njohin situatat kur një profesionist i madh dhe një ekspert i njohur vihet në krye të kolegëve, por ai nuk përballon detyrat e reja. Ky është pikërisht rasti kur një person, pavarësisht se ka njohuri dhe aftësi profesionale, nuk ka modele të sjelljes (kompetenca) menaxheriale.

Në librin e tij Menaxheri kompetent (1982), Richard Boyatzis e përkufizoi kompetencën si më poshtë: "karakteristika themelore e një personi, e cila mund të jetë një motiv,

tipare të personalitetit, aftësi, aspekt i vetë-imazhit, roli social apo njohuri... Me fjalë të tjera, kompetenca është rezultat i ndërveprimit të cilësive të tilla të një punonjësi si:

aftësitë

tiparet e personalitetit

Njohuritë dhe aftësitë

Motivimi

Ne mund të ofrojmë një model universal që përmban kompetenca që lidhen me tre fusha:

Menaxhimi i marrëdhënieve - pasqyron mënyrën se si një person ndërvepron me të tjerët.

Menaxhimi i detyrave - pasqyron qasjen e një personi për organizimin e aktiviteteve, zgjidhjen e problemeve të biznesit.

Vetë-menaxhimi - pasqyron tiparet e sferave emocionale-vullnetare dhe motivuese.

Zhvillimi i kompetencave dhe strategjive për zhvillimin e tyre

Çdo person është individual. Sidoqoftë, ekziston një ngjashmëri e caktuar në atë që nuk është e lehtë për secilin prej nesh të kuptojë dhe të pajtohet me nevojën për të ndryshuar sjelljen e zakonshme - "imazhi ynë për veten" mbështetet dhe forcohet nga idetë e zakonshme.

Kompania mund të ofrojë informacion metodologjik mjaft të vlefshëm për zhvillimin e kompetencës. Sidoqoftë, është e rëndësishme të kuptoni se çfarë saktësisht mbart punonjësi përgjegjësi të plotë për zhvillimin tuaj.

Kur do të zhvilloni ndonjë nga kompetencat (ose disa nga pjesët përbërëse të saj), para së gjithash është e rëndësishme të vlerësoni se sa akute e ndjen punonjësi mungesën e zhvillimit të kësaj kompetence për punë efektive ose zhvillim karriere.

Fakti është se motivimi është një "motor kompetence", pa të cilin është e pamundur të "shkosh" kudo. Motivimi praktikisht nuk është zhvilluar. Mënyra më e lehtë për të përvetësuar dhe zotëruar njohuri dhe aftësi të reja. Gjithashtu zhvillohen karakteristikat dhe aftësitë personale, por në një masë më të vogël.

Si rregull, procesi i zhvillimit të një kompetence zgjat 2 vjet nëse zbatohet në mënyrë aktive në punë, por ju mund të zhvilloni komponentë individualë, veçanërisht ato që lidhen me njohuritë dhe aftësitë (për shembull, një algoritëm për vendosjen e qëllimeve), në një periudhë më të shkurtër. .

Për të zhvilluar kompetencën nga niveli minimal në atë të kërkuar, dhe aq më tepër për ta sjellë atë në automatizëm, është një detyrë shumë e vështirë. Ekzistojnë disa strategji për zhvillimin e kompetencave, secila me avantazhet dhe kufizimet e veta:

Strategjitë e zhvillimit të kompetencave

1. Zhvillimi dobësitë

Veçoritë:

Përmirësimi i kompetencave më pak të zhvilluara, për t'i "tërhequr" në nivelin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale, zvogëlon mundësinë e gabimeve kritike në punë.

Kufizimet:

Nuk është i zbatueshëm për kompetencat e vështira për t'u zhvilluar, në të cilat një komponent i tillë si "Motivimi" luan një rol mbizotërues.

2. Kompensimi i dobësive nëpërmjet përdorimit aktiv të pikave të forta

Veçoritë:

Kompetencat e zhvilluara në nivel të lartë aplikohen për të kompensuar mungesën e zhvillimit të kompetencave të tjera.

Kufizimet:

Tendenca për t'iu përmbajtur një stili të zakonshëm sjelljeje kufizon aftësinë për t'u përshtatur me kushtet në ndryshim.

Mbizotërimi i manifestimeve të sjelljes të çdo kompetence mbart rreziqe (përshkruar në detaje në Shtojcën nr. 1 "Rreziqet tipike të përqendrimit të tepruar në zhvillimin e kompetencës" dhe Shtojcën nr. 2 "Destruktorët e karrierës").

3. Një qasje komplekse për zhvillimin e kompetencave

Veçoritë:

Kombinimi i veprimeve për të "tërhequr" dobësitë dhe kompensimin e tyre nëpërmjet kompetencave më të zhvilluara ju lejon të arrini rezultatet më të mira duke balancuar përmirësimin e të gjitha kompetencave.

Kështu, një strategji gjithëpërfshirëse është më efektive, pasi ju lejon të mbështeteni jo vetëm në vetvete pikat e forta por edhe për të punuar në kompetencat më pak të zhvilluara, duke arritur ekuilibër dhe harmoni në zhvillim, si dhe efikasitet në sjellje.

Parimet e PARË të Zhvillimit

Në mënyrë që procesi i zhvillimit të kompetencave të jetë efektiv, është e nevojshme t'i përmbahemi parimit zhvillim të vazhdueshëm E PARË:

Përqendrohuni në prioritetet(përqendrimi në prioritetet) - përcaktoni qëllimet e zhvillimit sa më saktë që të jetë e mundur, zgjidhni një fushë specifike për përmirësim;

zbatoni diçka çdo ditë(praktikoni rregullisht) - kryeni rregullisht aktivitete zhvillimore, duke aplikuar njohuri dhe aftësi të reja në praktikë, duke zgjidhur detyra më komplekse që shkojnë përtej "zonës së rehatisë";

Pasqyrimnëçfarëndodh(vlerësoni përparimin) - monitoroni vazhdimisht ndryshimet në sjelljen tuaj, analizoni veprimet dhe rezultatet e arritura, arsyet e suksesit dhe dështimit;

Kërkoni komente dhe mbështetje(kërkoni mbështetje dhe reagime) - përdorni reagime dhe mbështetje për të mësuar nga ekspertë, kolegë me përvojë, dëgjoni mendimet dhe rekomandimet e tyre;

Transferimitë mësuaritnëtjetërhapat(vendosni qëllime të reja për veten tuaj) - përmirësoni vazhdimisht, përcaktoni vazhdimisht qëllime të reja zhvillimi për veten tuaj, mos u ndalni këtu.

Metodat e zhvillimit të kompetencave

Kompetencat mund të zhvillohen përmes disa metodave. Në mënyrë që përmirësimi i kompetencave të jetë sa më efektiv, është e nevojshme të përdoren metoda zhvillimi nga tre kategori kryesore, secila prej të cilave përfshin mënyrën e vet të zotërimit të modeleve të sjelljes së suksesshme, karakterizohet nga avantazhet e veta, si dhe disa kufizime. :

1. Trego (teoria e të mësuarit) - identifikimi i modeleve të sjelljes së suksesshme në procesin e studimit të pavarur të materialit teorik (literaturë e biznesit, kurse video, kërkimi i materialeve në internet, etj.), si dhe në rrjedhën e pjesëmarrjes në tematikë. programet arsimore (trajnime, seminare, kurse, marrja e një arsimi të dytë të lartë në një specialitet tjetër, diploma MBA dhe programe të tjera arsimore).

2. Trego (duke mësuar nga përvoja e të tjerëve) - identifikimi i modeleve të sjelljes së suksesshme duke vëzhguar personat me një nivel të lartë zhvillimi të këtyre kompetencave në situata pune, duke diskutuar me ta metodat dhe teknikat që i lejojnë ata të arrijnë rezultate të larta; si dhe përmirësimi i kompetencave me përfshirjen e një trajneri, mentori, duke marrë reagime nga njerëz me përvojë.

3. Do (zbatim praktik) - zotërimi i modeleve të sjelljes së suksesshme duke zbatuar rregullisht njohuritë e fituara teorike në aktivitete reale, si gjatë kryerjes së detyrave që janë pjesë e detyrave të drejtpërdrejta të punonjësit, ashtu edhe gjatë kryerjes së detyrave dhe projekteve të veçanta që janë shtesë për detyrat kryesore ose jo të lidhura me veprimtarinë profesionale.

Avantazhet dhe kufizimet e aplikimit metoda të ndryshme zhvillimin

1. Trego (teoria e të mësuarit)

1.1. vetë-edukimi

(literaturë biznesi, kurse video, internet, etj.)

Përparësitë:

Ofron një mundësi për të marrë njohuritë teorike të nevojshme për zhvillim në një kohë të përshtatshme

Ju lejon të kuptoni dhe përpunoni thellësisht materialin teorik të nevojshëm për zhvillim.

Rregullsia e aktiviteteve të vetë-edukimit është një test i motivimit personal

Kufizimet:

Nuk ka gjithmonë kohë të mjaftueshme për studim të pavarur të materialit teorik.

Është e vështirë të vlerësohet nxitimi i vetë-zhvillimit për shkak të mungesës së reagimeve nga njerëzit e tjerë.

Nuk është gjithmonë e qartë se si mund të zbatohet një teknikë ose qasje tjetër në jetën reale.

1.2. Pjesëmarrja në trajnime, seminare dhe programe të tjera arsimore

Përparësitë:

Le të marrë njohuri baze dhe aftësi për temën me interes.

Ofron një mundësi për t'u konsultuar me trajnerë të cilët janë ekspertë në këtë fushë.

Ndihmon për të përmirësuar njohuritë dhe aftësitë që tashmë zotëroni.

Kufizimet:

Gjatë trajnimit përdoren detyra që simulojnë situata specifike të punës, por nuk pasqyrojnë kompleksitetin e plotë të problemeve reale.

Gjatë trajnimit, aftësitë e reja nuk konsolidohen plotësisht, ato duhet të përpunohen në aktivitete reale praktike.

2.1. Vëzhgimi i veprimeve të të tjerëve

Përparësitë:

Mundësi për të marrë informacion rreth teknikave praktike specifike që janë efektive në situata reale biznesi (përfshirë kompaninë tuaj).

Mundësia për të mësuar modele të suksesshme të sjelljes duke vëzhguar sjelljen e njerëzve me një nivel të lartë të zhvillimit të kompetencave, pavarësisht nëse ata janë punonjës të kompanisë.

Ju lejon të konsultoheni me kolegë me përvojë, të kërkoni mendimin e tyre dhe rekomandime specifike për mënyrat më të mira për të bërë punën.

Kufizimet:

Nuk është gjithmonë e mundur të gjesh njerëz në mjedisin tënd, të cilët janë pikë referimi në fushën ku jeni fokusuar të zhvilloni.

Kolegët më me përvojë ose të tjerët me një model sjelljeje ideale mund të kenë sukses në mënyra që nuk janë personalisht të përshtatshme për ju dhe ju nuk do të jeni në gjendje t'i zbatoni ato.

Jo gjithmonë interpretuesit me përvojë mund të tregojnë në detaje për metodat dhe teknikat që përdorin për të arritur sukses, të shpjegojnë skemën e veprimeve.

2. Trego (duke mësuar nga përvoja e të tjerëve)

2.2. Marrja e reagimeve, zhvillimi me përfshirjen e një mentori, zhvillimi i stërvitjes me përfshirjen e një mentori, trajneri

Përparësitë:

Ju lejon të merrni mendimin e njerëzve me të cilët ndërveproni më shpesh veprimtari profesionale, për sjelljen tuaj (kolegë, vartës, menaxher).

Mundësia për të diskutuar dhe, së bashku me një mentor, trajner me përvojë, të zhvilloni skema veprimi që korrespondojnë me karakteristikat e aktivitetit tuaj.

Supozon një qasje individuale, ofron mundësinë për një rregullim më të synuar të kompetencave tuaja.

Kufizimet:

Komentet e marra nga kolegët mund të mos jenë gjithmonë objektive.

Gatishmëria juaj e brendshme për të dëgjuar vlerësime kritike është e nevojshme.

Mund të jetë e vështirë të gjesh punonjës brenda kompanisë, të cilët, në mënyrë sistematike dhe të rregullt, do të ndihmojnë në zhvillimin,
kryejnë mentorim.

3. Bëj (praktiko)

3.1. Zhvillimi në vendin e punës

Përparësitë:

Ju jep mundësinë të konsolidoni njohuritë dhe aftësitë që keni fituar në kursin e vetë-studimit të letërsisë, duke kaluar trajnime dhe programe trajnimi, duke vëzhguar sjelljen e njerëzve të tjerë etj.

Ju lejon të përpunoni rregullisht aftësitë dhe aftësitë e nevojshme, stilet e sjelljes në situata të njohura pune.

Ofron përfshirje të lartë në zhvillim, sepse mund të vëreni një rritje të rezultateve të punës kur aplikoni njohuri dhe aftësi të reja.

Kufizimet:

Nuk do të jetë mjaft efektiv pa përgatitje paraprake teorike.

Efektive në rast të aplikimit kompleks me metoda të tjera të zhvillimit individual.

Përdorimi i aftësive të formuara dhe praktikuara në mënyrë të pamjaftueshme në situata reale të punës mund të çojë në gabime dhe të zvogëlojë përkohësisht efikasitetin.

Rryma juaj detyrat zyrtare dhe detyrat mund të mos lejojnë gjithmonë praktikimin e njohurive dhe aftësive të reja në praktikë.

3.2 Detyra/projekte të veçanta

Përparësitë:

Ai ofron një mundësi për të praktikuar aftësitë dhe sjelljen e nevojshme kur nuk ka kushte të përshtatshme për këtë në aktivitetin tuaj profesional.

Ju lejon të përpunoni aftësitë dhe sjelljen e nevojshme në situata atipike.

Kufizimet:

Një projekt i tillë duhet të jetë i nevojshëm dhe i dobishëm për organizatën ose për ju personalisht.

Detyrat dhe projektet e veçanta nuk ju lejojnë të praktikoni rregullisht aftësitë, sepse. shfaqen herë pas here.

menaxher i përgjithshëm

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Deformimet në menaxhim janë rezultat i zhvillimit të pabarabartë të kompetencave menaxheriale të drejtuesit

kujt: pronarët, menaxherët e lartë, menaxherët dhe ata që duan të bëhen ata

Si të dukeni në pasqyrë në mënyrë që ajo t'ju sjellë më shumë para

Artikulli ofron një shterues lista e kompetencave menaxheriale për menaxhimin efektiv të vartësve sipas Alexander Fridman. Pas leximit, do të jeni në gjendje të formoni vektorin e zhvillimit tuaj menaxherial dhe, si rezultat i natyrshëm, të fitoni me shume para për veten dhe kompaninë tuaj. Së shpejti zhvillohet përralla, por jo shpejt vepra është bërë. Le të fillojmë me disa tekste...

"Mbikëqyrës! Sa shumë në këtë tingull ... "

"Mbikëqyrës! Sa shumë është shkrirë në këtë tingull për zemrën ruse! Sa shumë bëri jehonë…”- më lejoni të korrigjoj një frazë nga një poezi e famshme e Aleksandër Pushkinit.

“Të jesh lider është e lavdishme dhe e nderuar. Njihuni, jepni urdhra dhe fryni faqet tuaja”, - me këto mendime në mendje, shumë ëndërrojnë të bëhen liderë. Gjëja më e keqe është se shumë keshtu sillen duke marrë një pozicion drejtues.

Simptoma të njohura: "Më lehtë ta bësh vetë", "rrëshqitje", "Injorimi i standardeve"?

Zoti ju ruajt, duke parë kompetencat tuaja menaxheriale, mashtroni veten!

Vërtetë, me këtë qasje, një ditë të bukur, simptomat e mëposhtme të pakëndshme shfaqen në kompaninë / divizionin tuaj: "Është më e lehtë ta bësh vetë sesa t'u besosh vartësve", zgjidhja e detyrave elementare vjen me një "rrëshqitje" të konsiderueshme, vartësit injorojnë standardet e cilësisë dhe teknologjitë e performancës së punës.

Siç e përmenda në artikullin tim të mëparshëm "", në një situatë të tillë, para së gjithash duhet të shikosh në pasqyrë dhe nxirrni përfundime.

"Unë do të udhëheq të tjerët, le të më mësojnë mua"

Mirë, le të themi se jeni dakord (pasi keni lexuar artikullin nga paragrafi i mëparshëm) që menaxheri mban përgjegjësi të plotë për të gjitha veprimet e vartësve të tij. “Epo, mirë, mbart. Por çfarë të bëjmë me të? Si të korrigjoni situatën aktuale në kompani/divizion?”- dëgjoi klithma të padurueshme nga publiku.

A keni menduar ndonjëherë për faktin se për një udhëheqje efektive ju nevojiten kompetenca të caktuara menaxheriale? Mjerisht, ato nuk transferohen së bashku me portofolin. Dhe ka vetëm dy opsione - ose mbështetuni vetëm në përvojën tuaj (siç bëjnë shumë), ose - zhvillojnë me qëllim kompetencat e tyre(përvoja në këtë rast do të jetë një shtesë e mirë).

Ka vetëm dy opsione: ose mbështetuni vetëm në përvojën tuaj (siç bëjnë shumë), ose zhvilloni me qëllim kompetencat tuaja

Por!.. Për të zhvilluar me qëllim diçka, së pari duhet përcaktuar. Në punën time profesionale përpiqem të shmang “rishpikjen e timonit”. Prandaj, baza për zhvillimin e liderëve në " Hap Studio” mori Sistemi i Alexander Fridman"Një grup kompetencash menaxheriale për menaxhimin efektiv të punës së vartësve."

Kompetencat menaxheriale: sa varet prej tyre?

Përvoja ime modeste menaxheriale e ka treguar këtë qarku punon 100%.. Me të, unë identifikova kompetencat e mia më të pazhvilluara (dhe disa, kam frikë të them, mungojnë plotësisht). Dhe pastaj - gjithçka është e thjeshtë dhe komplekse në të njëjtën kohë - ai mori zhvillimin e tyre të qëllimshëm. Në fakt, vazhdoj ta bëj rregullisht.

Lista kontrolluese "Tri grupe të kompetencave menaxheriale për menaxhimin efektiv të punës së vartësve sipas Alexander Fridman"

Ka kuptim të punosh me grupe radhazi. Fillimisht, filloni të punoni me kompetencat tuaja nga “Grupi nr. 1”, pastaj nga “Grupi nr. 2”, dhe vetëm pas kësaj – merrni seriozisht “Grupin nr. 3”.

Si ta bëni materialin e mëposhtëm sa më të dobishëm për veten tuaj? Përdoreni atë si një lloj liste kontrolli. Listoni të gjitha aftësitë/kompetencat në tabelë. Vlerësoni shkallën e zotërimit të secilit në një shkallë me pesë pikë. Vendosni pranë çdo artikulli hapat tuaj të ardhshëm për të zhvilluar këtë kompetencë.

Për ata që duan të marrin im personal tabela aktuale, kam përgatitur një surprizë të vogël në fund të artikullit.

Grupi nr. 1 "Menaxhimi i efikasitetit tuaj"

1. Marrja e Vendimeve
2. Përfaqësimi i zgjidhjes
3. Planifikimi
4. Vetë-zhvillimi

Kompetencat nga ky grup përcaktohen kryesisht nga efektiviteti personal lider. Unë propozoj të analizoj secilën në detaje.

1.1. Marrja e Vendimeve

Më e rëndësishmja, përpara se të merrni ndonjë vendim, përcaktojnë qëllimet që keni ndërmend të arrini. Shmangni vendimin e parë që ju vjen në mendje (gjithmonë merrni kohë për të menduar).

Konsideroni disa zgjidhje alternative. Bëni një listë të kritereve të rëndësishme

Mendoni disa alternativat Zgjidhjet. Kompozoni listën e kritereve të rëndësishme, sipas të cilit do të vendosni “cilën nga opsionet të zgjidhni”. Për të përmirësuar cilësinë vendimet e menaxhmentit mirë për të mësuar bazat të menduarit logjik dhe metodat e analizës cilësore të informacionit.

1.2. Përfaqësimi i zgjidhjes

Në fakt, kjo "Shitni" zgjidhjen tuaj: vartësit, kolegët, eprorët. Pse është e nevojshme kjo? Zgjidhjet "të shitura" kryhen me shumë më tepër entuziazëm (efikasitet).

Në zhvillimin e kësaj kompetence, materialet mbi drejtimin, krijimin dhe strukturimin logjik prezantime.

1.3. planifikimi operacional

Ne po flasim për planifikimin e punës suaj, si dhe përdorimin e planifikimit për të gjithë vartësit. Sidoqoftë, mos harroni se monitorimi i zbatimit të planeve është gjithashtu i rëndësishëm. Më shumë për këtë më poshtë në kompetencën “Kontrolli” nga “Grupi Nr. 2”.

1.4. Vetë-zhvillimi

Gjithçka është e thjeshtë këtu. Është e nevojshme të përmirësohet vazhdimisht (të gjithë e dinë, por askush nuk e bën), si në menaxhimin e njerëzve ashtu edhe në zhvillimin e synuar të kompetencave të tyre menaxheriale. Punoni në baza të rregullta kupa mangësitë e tyre.

Mësoni të dëgjoni me kujdes kritikë konstruktive. Thjesht mos i ngatërroni qëllimet: keni nevojë gjeni dobësitë tuaja me qëllim të zhvillimit të tyre të mëtejshëm, dhe jo për t'u përfshirë në "vetë-gërmim". Në kuadër të kompetencës, unë rekomandoj përdorimin e vlerave të mira nga Vladimir Tarasov: "Zgjidhni një karrierë horizontale" dhe "Thuajini vetes të vërtetën". Mund të filloni me artikullin "".

Grupi nr. 2 “Menaxhimi i veprimeve të vartësve”

1. Menaxhimi i grupit
2. Rregullore
3. Delegacioni
4. Koordinimi
5. Kontrolli
6. Motivimi operacional

Kompetencat nga ky grup ju lejojnë të arrini sjelljen e kërkuar të vartësve nga pikëpamja e sistemit të menaxhimit për shkak të formimit të "rregullave të lojës" dhe kontrollit mbi respektimin e tyre.

2.1. Kompetenca "Menaxhimi i ekipit"

Nevoja për të studiuar rregullat dhe modelet e sjelljes në grup dhe organizimit të punës në grup. Ku do të jetë e dobishme? Kryerja e takimeve, diskutimeve në grup, menaxhimit punë kolektive vartësit etj.

Ekstremet që ndodhin rregullisht: një metodë direktive për të menaxhuar një grup ose anarki totale. Nëse ky është rasti me ju, kjo tregon se menaxheri duhet ta "pompojë" seriozisht këtë kompetencë.

2.2. Rregullore

Është e nevojshme të zhvilloheni si në veten tuaj ashtu edhe në vartësit tuaj. Për sa kohë që proceset e biznesit të parregulluara mbeten në kompaninë tuaj, zbatimi i tyre varet vetëm nga cilësia e kujtesës, njohuria dhe vullneti i mirë i punonjësve tuaj.

Të gjitha sekretet e akordimit sistemi i rregulloreve"zjarr" në artikullin "".

2.3. Delegacioni

Delegimi është formulimi i një detyre të detajuar, duke marrë parasysh fushën e zhvillimit të afërt të vartësve, dhe jo vetëm fjalë të shkurtra "bëje ..."

Delegacioni- transferimi i punës te vartësit, si dhe përgjegjësia dhe autoriteti. Kur delegoni, merrni parasysh 2 faktorë të rëndësishëm:

• kompleksiteti i detyrës, risia e saj, kritikiteti / rëndësia e rezultatit.
• njohuri, përvojë, karakteristika personale të vartësit (me fjalë të tjera, zona e zhvillimit proksimal të punonjësit).

Një pikë e rëndësishme: nëse situata është e tillë që NUK mund të delegoni shumicën e detyrave për shkak të nivelit të ulët të konfigurimit të këtyre faktorëve në vartës, atëherë ose duhet të zhvillohet në nivelin e kërkuar; ose, - nëse ai nuk dëshiron dhe / ose nuk mund të zhvillohet, - zjarrit. Ndaloni të angazhoheni në vetë-mashtrim - një mrekulli nuk do të ndodhë!

Për mendimin tim, për të përdorur në mënyrë efektive delegimin, është shumë të dobishme për t'u zbatuar në kompaninë/divizionin tuaj “ ”. Përndryshe, ju mund të delegoni në mënyrë efektive, vetëm rezultatet e punës së kryer do t'ju zhgënjejnë përsëri dhe përsëri.

2.4. Koordinimi

Aftësia për të mbështetur mënyra e reagimit në kryerjen e detyrave nga vartësit, për t'i mbështetur ata në procesin e punës. Unë rekomandoj dallimin e mbështetjes nga përpjekjet e vartësve për të "transplantuar majmunin" (për të kthyer plotësisht ose pjesërisht punën e deleguar më parë).

Lëvizja e "majmunëve" është e nevojshme çrrënjos. Nuk duhet të përjashtohet që vartësit tuaj të "transplantojnë majmunë" sepse janë shumë të mësuar me të (ju vetë i keni lejuar më parë!). Një rekomandim i thjeshtë: sapo të hasni një problem të ngjashëm, bëni një pyetje të drejtpërdrejtë: "A doni që unë të transplantoj një majmun, apo ndoshta e kam keqkuptuar disi situatën aktuale?"

Lexoni më shumë se si të mos bëheni "viktimë e majmunëve" "".

2.5. Kontrolli

Thelbi i kontrollit është vlerësimi i korrespondencës midis parametrave të detyrës dhe rezultatit të marrë. Kontrolli ndahet në 3 lloje kryesore:

• Filloni kontrollin: sigurohuni edhe një herë që vartësi të ketë gjithçka të nevojshme për të përfunduar detyrën, dhe gjithashtu ai e ka kuptuar atë saktë.
• Kontrolli i ndërmjetëm: vlerësimi i korrektësisë së detyrës në fazat e ndërmjetme (është e rëndësishme që këto faza të rregullohen në mënyrë që të mos jetë tepër vonë për të korrigjuar devijimet e zbuluara).
• Kontrolli përfundimtar: vlerësimin e rezultatit përfundimtar. Unë rekomandoj që t'i kushtoni vëmendje faktit që detyrat nuk janë përfunduar 99%. Rezultati i ekzekutimit të detyrës mund të ketë vetëm 2 opsione: ose është përfunduar plotësisht, ose nuk është përfunduar.

Kushtojini vëmendje të veçantë fillimit dhe kontrollit të ndërmjetëm. Në vijën e finishit, shpesh është tepër vonë për të rregulluar ndonjë gjë.

Si rezultat i kontrollit, duhet të jetë vlerësuarat cilësinë e punës së kryer, si dhe rezultatin e saj. Po sikur rezultati të jetë negativ? Gjeni fillimisht shkakun. Dhe vetëm atëherë identifikoni dhe ndëshkoni përgjegjësit.

2.6. Motivimi operacional

Lideri duhet kuptojnë teoritë themelore motivuese, si dhe në të gjitha tiparet e sistemit të motivimit të korporatës. Nëse vartësit (dhe aq më tepër udhëheqësi) nuk e kuptojnë sistemin e motivimit, atëherë ai thjesht ndalon së punuari.

Prandaj, detyra e udhëheqësit është t'u përcjellë vartësve (deri në fazën e të kuptuarit 100%) të gjitha nuancat e sistemit të motivimit të korporatës+ shtoni metoda personale të motivimit operacional nga arsenali juaj si ato plotësuese. Më shumë për një nga metodat efektive të motivimit "".

Nga rruga, pyetja e ndërlikuar "Kush është një punonjës i motivuar?" Hajde miku im, nuk jemi në provim. Punonjës i motivuar - ky është një person që dëshiron të bëjë punën e tij ashtu siç i duhet kompanisë.

Grupi nr. 3 “Menaxhimi i të menduarit të vartësve”

1. Udhëheqja Operacionale
2. Teknikat e Komunikimit
3. stërvitje

Ëndrra e çdo udhëheqësi është të ndikojë në veprimet dhe veprimet e vartësve. përmes të menduarit të tyre. Dhe falë kësaj, për të arritur rezultatin e dëshiruar të punës. Epo, pse jo një përrallë?

Një, jo! Jo aq e thjeshtë. Kompetencat nga "Grupi numër 3" Unë rekomandoj të zotëroni dhe përdorni në mënyrë aktive vetëm pas një përmirësimi të kompetencave nga "Grupi numër 1" dhe "Grupi numër 2". Jo, mirë, sigurisht që mund të filloni nga këtu. Më lejoni të marr me mend se kush jeni: hipnotizues apo gjeni?

3.1. Udhëheqja Operacionale

Udhëheqja është aftësia për të ndikuar te vartësit pa ushtruar kompetencat e tyre. Për të ndërtuar kompetencë, ka kuptim të zhvilloni koeficientin tuaj emocional (EQ).

Jam i sigurt se shumë do të donin të kuptonin më në detaje se çfarë është udhëheqja. Pro mekanizmat e udhëheqjes Vladimir Tarasov tregon në detaje në kursin audio "Arti i Menaxhimit Personal". Unë rekomandoj shumë të dëgjoni, rishikoni dhe dëgjoni përsëri.

A është e mundur të bëhet pa udhëheqje operacionale? Po ti mundesh. Megjithatë, me "udhëheqjen" kompania/departamenti juaj do të jetë më efikas se pa të. Nga rruga, fjala "operativ" do të thotë i kufizuar nga qëllimi profesional i marrëdhënieve tuaja të shërbimit.

3.2. Teknikat e komunikimit (komunikimi)

Përdoret për forcimin e të gjitha kompetencave të tjera(mënyra se si komunikoni me vartësit, kolegët, menaxherët, të tjerët). Është komunikimi ai që do të përcaktojë efektivitetin e ndërveprimit (pra dhe efektivitetin e punës suaj) me kolegët, vartësit dhe menaxhmentin. Pasoja e dukshme: sa më mirë t'i zotëroni teknikat e komunikimit, aq më shumë do të arrini në punë dhe në jetë.

Sigurisht, ka njerëz që kanë komunikime "nga Zoti", por çfarë të bëni nëse kjo nuk ka të bëjë me ju. Asgje e keqe. Detyra juaj është të zgjeroni të paktën këtë kompetencë deri në nivelin e mesëm. Kjo do të jetë më se e mjaftueshme për të përfunduar me sukses detyrat e liderit. Unë rekomandoj të lexoni "".

3.3. stërvitje

Ndihma për vartësit si në skenë ashtu edhe në arritjen e qëllimeve profesionale. Por kjo kompetencë duhet përdorur me kujdes ekstrem. Para se të "merrni dikë në stërvitje", është e nevojshme të merren parasysh shumë faktorë: gjendja morale dhe psikologjike e një personi, aftësitë e tij, zona e zhvillimit proksimal, përvoja, etj.

Përfitimet e kompetencës - një punonjës mund të arrijë shumë efikasitet dhe rezultate më të mëdha(pak njerëz fitojnë gara serioze pa trajner).

Përfitojnë si punonjësi ashtu edhe kompania. Të dy fitojnë më shumë para dhe janë më konkurrues në treg

Për mendimin tim, me qasjen e duhur, ne e marrim situatën "Win-Win": 1) Kostoja e një vartësi në tregun e punës po rritet, ai mund të arrijë më shumë në jetë. 2) Kompania merr fitim shtesë për shkak të një punonjësi më me përvojë dhe efikas.

Cila është përgjegjësia më e rëndësishme e një drejtuesi?

Ka shumë mosmarrëveshje se cilat nga detyrat e një drejtuesi janë më të rëndësishme. Për mendimin tim, një nga detyrat më të rëndësishme të një drejtuesi është angazhohen në zhvillimin dhe përmirësimin e rregullt të kompetencave të tyre menaxheriale.

Shumë shtrembërime në menaxhimin e kompanisë / departamentit tuaj (dhe ato ekzistojnë gjithmonë në një formë ose në një tjetër) janë rezultat i një raporti jashtëzakonisht të pabarabartë midis shkallës suaj të zotërimit të kompetencave të mësipërme.

Supozoni se keni një "Planifikim" të mirë-vendosur në kompani / departament. Sidoqoftë, nëse në të njëjtën kohë nuk keni kompetencën "Kontroll", atëherë të gjitha përfitimet e planifikimit "do të shkojnë dëm". Dhe dështimi i vazhdueshëm për të përmbushur planet dhe detyrat, në vend të përfitimit, do të minojë themelet e sistemit të qeverisjes dhe autoritetin tuaj.

Detyrë shtëpie për udhëheqësit

Tani merrni një laps dhe shkruani detyrat tuaja të shtëpisë:

1. Bëni vetes një tabelë me një listë të kompetencave të mësipërme menaxheriale të një drejtuesi.
2. Vlerësoni secilën prej tyre në një shkallë prej pesë pikësh.
3. Vendosni pranë çdo artikulli hapat tuaj të ardhshëm për të zhvilluar këtë kompetencë. Po, mundësisht me afate specifike.

Unë do ta jap tryezën time në duar të mira

Lexuesit e këtij artikulli lexojnë gjithashtu

Si të vlerësoni kompetencat menaxheriale të menaxherëve të lartë dhe menaxherëve të mesëm gjatë një interviste pune

Strategjia për promovimin dhe zhvillimin e faqes dhe BIZNESIT në internet për sistemin e gjenerimit të plumbit dhe shitje të vazhdueshme shtesë