Management inteligent de proiect și modelare prin simulare. Management inteligent de proiect și modelare prin simulare Studii de caz în managementul proiectelor

Definiții de bază în managementul proiectelor. Monitorizarea progresului proiectului. Structuri organizatorice. Diagrama rețelei. modele temporare. Managementul resurselor. Urmărirea progresului proiectului. Diagrama Ganga. Programe de pornire devreme/pornire târziu. Proiectul Matrix. Metoda căii critice (CPM). Metoda de evaluare și revizuire a programelor (Tehnica de evaluare și raportare a programelor - PERT). Model timp-cost. Un proiect independent (Pure Project). Structura de defalcare a lucrărilor de proiect (WBDS). Management de proiect ( management de proiect). Proiect funcțional (Proiect funcțional). Modelarea dezvoltării produsului și alegerea procesului tehnologic în sectorul de producție Design de produs. Proiectarea fluxului de producție. Analiza procesului. Criterii de excelență în procesul de creare a unui produs. Analiza pragului de rentabilitate. Harta fabricii virtuale proces tehnologic. (DIAGRAMA FLUXULUI DE PROCES). Matrix „house of quality” (Casa calității). Flux continuu. Producția prezentată (Job Shop). Matricea produs-proces. Analiza costurilor funcționale (Analiza valorii / Ingineria valorii). Tehnologii în producție. Sisteme de producție integrate. Tehnologii în sectorul serviciilor. Evaluarea rentabilității investiției în tehnologie. Sisteme automatizate planificarea și managementul producției (Sisteme automate de planificare și control a producției - MP&CS). Sisteme automate de manipulare a materialelor (AMH). Sisteme flexibile de fabricație (Flexible Manufacturing Systems - FMS). Sisteme integrate de fabricație (Computer-Integrated Manufacturing - CIM). Automatizare de birou (Automatizare de birou). Sistem de proiectare asistată de calculator (CAD). Sisteme client/server. Sprijin decizional și sisteme expert. Sisteme de recunoaștere a imaginilor (Image Processing Systems. Electronic Data Interchange - EDI). MODULUL 3: MODELE DE PROIECTARE SERVICII ȘI SELECTAREA PROCESULUI DE SERVICII Esența serviciilor. Clasificarea operațională a serviciilor. Proiectarea organizațiilor de servicii. Structurarea contactelor de service. Trei tipuri de sisteme de servicii. Serviciu în mediul clientului (Servicii pe teren). Serviciu în mediul întreprinderii de servicii (Facilities-Based Services). Pachet de servicii. Garanții de servicii (Garanții de servicii). Plan de service(Planul de service). Matrice serviciu-sistem (Service-System Design Matrix). Focalizarea serviciului Modelarea managementului cozilor Esența economică a problemei cozilor. Sistem de așteptare. modele de coadă. Modelarea computerizată a cozilor. Intensitatea fluxului de intrare (Rata de Sosire). Intensitatea serviciului (Rata de serviciu). Coada finală (Coadă finită). Structură multicanal, multifază (Multichannel, Multiphase). Structură monocanal, monofazată (Single Channel, Single Phase). Coadă Distribuția Poisson. Sistemul de așteptare. Distribuție exponențială. Modelarea managementului calitatii Cerințe de calitate și costuri de asigurare a calității. Continuitatea îmbunătățirilor. Sistemul Shinto. Managementul calității totale (TQM). Costul asigurării calității (Cost of Quality - COQ). Calitatea designului. Calitate la Sursa. Îmbunătățirea continuă (CI). „Zero defecte” (Zero Defects). Definiția unui benchmark (Benchmarking). Indicatori de calitate (Dimensiuni de calitate). Procedura Poka Yoke. Calitatea conformității. Standardele ISO 9000. Ciclul „planificare – execuție – verificare – reacție” (Ciclul PDCA – Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează). MODULUL 4 SIMULAREA CAPACITĂȚILOR DE PRODUCȚIE ȘI A PROCESULUI DE LUCRU Planificarea strategică a capacității. Flexibilitate de capacitate. Arborele de decizie. Rata de utilizare a capacității. Capacitate de producție (Capacitate). Rezervă de putere (pernă de capacitate). Planificarea strategică a capacității. Puterea de focalizare (Capacity Focus). Efectul de scară al producției (Economie de scop). Sisteme de producție Just-in-time (JIT). Logica JIT. Abordarea japoneză a productivității. Variante nord-americane ale JIT. Cerințe de sistem JIT. JIT în sectorul serviciilor. Control automat al calității (Inspecție automată). Control total al calității (TQC). Sistem de producție „Pulling” (tragere) „Kanban” (Kanban Pull System). Tehnologia de grup (Tehnologia de grup). Calitate la Sursa. Cercuri de calitate. Metoda de înghețare a ferestrei. Întreținerea preventivă și repararea echipamentelor (Preventive Maintenance). O rețea de fabrici specializate (Focused Factory Network). Sistem Just-In-Time (JIT). Program în trepte (Level Schedule). Management de jos în sus (Managementul de jos în sus). Amplasarea instalațiilor de producție și servicii Criterii de amplasare a instalațiilor de producție. Metode de amplasare a întreprinderilor industriale. Amplasarea obiectelor de serviciu. Model analitic Delphi. Metoda centrului de greutate. Model de regresie. Sisteme „Factor-rating” (Sisteme Factor-rating). Metoda Euristică Ardalan. Amplasarea echipamentelor și amenajarea spațiilor Principalele moduri de amplasare a echipamentelor. Amplasarea echipamentelor conform principiului tehnologic. Plasarea producției conform principiului subiectului. Echilibrarea liniei de asamblare (Assembly-Line Balancing). Metoda Systematic Layout Planning (SLP). Aspect birou. Relație prioritară. Amplasarea echipamentelor conform principiului subiectului (Dispunerea produsului). Amplasarea echipamentelor conform principiului tehnologiei de grup (Group Technology Layout). Amplasarea echipamentelor conform principiului deservirii unui obiect fix (Fixed-Position Layout). Amplasarea echipamentelor conform principiului tehnologic (Process Layout). Locația serviciului și întreprinderi comerciale(Dispunerea serviciului de vânzare cu amănuntul). „Peisaj de servicii” (Servicescape). Metoda comparativă de amplasare computerizată a instalațiilor de producție (Tehnica de alocare relativă computerizată a facilităților - CRAFT). Tact (Timp ciclului).

MODULUL 5 „MODELAREA PROCESULUI DE MUNCA SI REGLEMENTAREA MUNCII” Deciziile luate la planificarea procesului de muncă. Aspecte comportamentale în planificarea procesului de muncă. Aspecte fiziologice în planificarea procesului de muncă. Metode de muncă. Măsurarea și reglarea muncii. Sisteme de stimulente financiare pentru munca.

Măsurarea forței de muncă (Work Measurement). Metoda de observare a probelor (Work Sampling). Metoda de normalizare MOST (Most Work Measurement Systems). Metode de măsurare a timpului de lucru (Metode Time Measurement). Standarde de microelement (Elemental Standard-Time Data). Sisteme de raționalizare cu microelemente (Predetermined Motion-Time Data Systems - PMTS). Norma de timp (Timp standard). Ora normală. Planificarea procesului de muncă (Job Design). Sisteme de lucru cu responsabilități extinse (Job Enrichment). Sisteme de stimulare financiară (planuri de stimulare financiară). Sisteme sociotehnice ale muncii (Sisteme sociotehnice). Specializarea Muncii. Participarea la venituri (Partajarea câștigului). Participarea la profit (Partajarea profitului). Fiziologia travaliului (Fiziologia muncii). Timing (Studiu de timp). Modelarea managementului aprovizionării. Managementul achizitiilor Managementul lanțului de aprovizionare. Achiziții. Cumpărând exact la timp. Surse globale de aprovizionare. cursuri informatii electroniceîn aprovizionare. Externalizarea. Răspuns rapid (Quick Response - QR). Valoarea încărcăturii (densitatea valorii). Achiziții „just la timp” (Just-in-Time Purchasing). Logistică. „Produce sau cumpără” (Face sau Cumpără). Parteneriat strategic. Managementul fluxurilor de materiale (Materials Management). Lanț de aprovizionare. Răspuns eficient la solicitările consumatorilor (Efficient Consumer Response - ECR). Prognoza Managementul cererii. Tipuri de prognoză. componente ale cererii. Metode de prognoză calitativă. Analiza serii temporale. Prognoza cauzală (cauzoală). Alegerea metodei de prognoză. Concentrarea predicției. Prognoza computerizată.

Analiza serii temporale. Consimțământul grupului (Consensul panelului). Cerere dependentă. Cercetare de piata. Constante de netezire Alpha. Rădăcini de iarbă. Metoda Delphi Hotărârea executivă. Cerere independentă. Conexiune cauzală (cauzoală) (Relație cauzală). Prognoza bazată pe regresie liniară (Linear Regression Forecasting). factor sezonier(Factor sezonier). Medii mobile. Desezonalizarea cererii. Abaterea medie absolută. Semnal de urmărire. Efect de tendință. Prognoza de focalizare (Focus Forecasting). Netezire exponențială.

Planificarea cumulativă

Tipuri de planificare. Planificarea ierarhică a producției. Planificarea cumulativă a producţiei.Metode de planificare cumulativă. Planificare pe termen lung, mediu și scurt (planificare pe termen lung, intermediar și scurt). Stoc de numerar (inventar la îndemână). Programul principal de producție (MPS). Planificarea cerințelor de capacitate (CRP). Planificarea generală a capacității. Strategie mixtă. Planificarea agregată Strategii planificarea productiei(Strategii de planificare a producției). Strategie pură.

Acest articol este planificat ca prima publicație dintr-o serie de articole despre managementul inteligent al proiectelor.
Publicația va discuta pe scurt problemele simulării managementului de proiect (PM) și intelectualizării PM.

Se presupune că cititorul are cunoștințe superficiale despre teoria managementului de proiect și analiza sistemelor și, eventual, proiectarea sistemelor informaționale. Cunoașterea aprofundată în toate sau unul dintre domenii poate provoca o dorință irezistibilă de a scrie un comentariu, ceea ce este binevenit!... sau arunca ceva greu asupra autorului...
Asadar, haideti sa începem.

1. Model de proiect

În conformitate cu PMBoK 5 (1), există mai multe domenii de cunoaștere a managementului de proiect (nu le vom atinge pe toate). În fiecare dintre domenii, proiectul este considerat din unghiuri diferite, se disting tot felul de entități/obiecte, metode de management și impactul acestora asupra proiectului, ca modalitate de organizare a muncii pentru a realiza scop specific sau rezolvarea problemelor. Aici descriem doar pe scurt obiectele tipice care pot fi identificate în managementul proiectelor, caracteristicile, relațiile acestora, precum și mecanica generală a simulării și corespondența acesteia cu ciclul de viață al proiectului.

Obiecte tipice și caracteristicile lor
Proiect are următoarele caracteristici: manager, nume, tip, data de începere planificată, data de început efectivă, data de încheiere planificată, data de încheiere reală, starea curentă a ciclului de viață, soldul de deschidere al proiectului, soldul curent al proiectului.
Caracteristici calculate sau determinate pe baza altor obiecte: echipa de proiect, procent de lucru finalizat, decalaj sau avans în cantitatea de muncă efectuată, decalaj sau avans în termeni, cost planificat.
Sarcină/Slujbă- aici sunt indicate caracteristici similare proiectului, la care se adauga urmatoarele: acceptant, executant responsabil, tipul lucrarii executate, proiect, loc, procent de finalizare.
Caracteristici calculate sau determinate pe baza altor obiecte: succesiunea de execuție în cadrul proiectului, componența executanților, istoricul schimbărilor de stat, costul finalizării sarcinii/lucrării.
resursa materiala(imobilizări): tipul obiectului, data înregistrării, data punerii în funcțiune, denumirea, valoarea contabilă.
Calculat sau determinat: amortizare, stare curentă, unde este utilizat în prezent, program de utilizare.
Resursa consumabila(materii prime, piese de schimb): tipul de resursă, stocurile inițiale, locația, data livrării, data expirării.
Estimată sau determinată: rezerve de curent, intensitatea consumului
Personal: nume complet, plasament permanent.
Estimată sau determinată: disponibilitate pentru muncă, compatibilitate cu alți angajați, locație curentă pe durata lucrării, acolo unde este implicat, program de lucru.
Risc: probabilitatea de apariție, costul daunei, descrierea, durata influenței, indicatorul de declanșare a riscului.
Calculat sau determinat: măsuri de eliminare a consecințelor, măsuri de prevenire a apariției sau evaziunii, cost, momentul implementării.

Relații și dependențe
Proiect - sarcină- se realizează în limitele de timp ale proiectului.
sarcină — sarcină- poate avea o relație ierarhică (verticală), poate avea o relație sub forma unei indicații a secvenței de execuție (orizontală).
Resursă materială -- sarcină– este legat prin relația dintre program și sarcină, indicând programul de utilizare.
Resurse consumabile - sarcină– este legat prin raportul dintre program și sarcină cu indicarea marjei necesare pentru implementarea acesteia.
Personal - sarcină– poate fi folosit în cadrul mai multor sarcini, pentru care sunt indicate programul de lucru și procentul de utilizare în sarcină.
Risc--[Obiect]– la precizarea relației cu [Obiect] se indică probabilitatea de apariție.
Desigur, aceasta nu este o listă completă de obiecte.

Mecanica
Fiecărui ciclu de modelare îi corespunde un timp fix - 1 zi/oră de executare a proiectului. Pentru a face acest lucru, vom accepta toți termenii și intervalele din proiect - multipli de 1 zi/oră. Diagrama buclei de simulare este prezentată mai jos:


Ciclul de simulare este următorul:

1. Setați valorile inițiale pentru proiectul care urmează să fie simulat. Se creează un proiect, se pregătește un program de proiect, un arbore de risc. În această etapă sunt disponibile și funcțiile de suport intelectual pentru managementul proiectelor, dar acest pas nu poate fi finalizat fără un decident.
2. Iterația începe cu determinarea valorilor efective.
3. Executarea unei bătăi. Fiecare ciclu de simulare efectuează următoarele operații:
   • resursele sunt cheltuite pe sarcini,
   • se verifică probabilitatea defecțiunilor (riscurilor),
   • o anumită cantitate de muncă este efectuată din lista de lucrări pentru proiect,
   • tranzactii financiare pentru proiect.
4. Stochează valorile calculate pentru o anumită măsură
5. Verificarea condițiilor de terminare a simulării.
6. Finalizarea simulării și obținerea rezultatelor (valori analitice, agregate și detaliate prin pași de simulare). La sfârșitul simulării, se salvează ultimele valori (finale) și motivele pentru terminarea simulării.
7. Emiterea către utilizator (sau factor de decizie - decident) a informațiilor despre starea proiectului fără utilizarea de optimizări, module de analiză și suport de decizie. Utilizatorul trebuie să reacționeze la starea curentă (dacă este necesar) sau să continue simularea.
8. Evaluarea deciziilor de management al utilizatorilor pe baza valorilor curente, precum și o retrospectivă a modificărilor acestora și a deciziilor de management luate de utilizator folosind algoritmi de optimizare, module de analiză și suport de decizie.

În conformitate cu ciclul de viață al proiectului, vom distinge între:

• inițializarea și planificarea proiectului - 1 pas
• implementarea proiectului - pasul 2-5, 7 și 8 al ciclului
• finalizarea proiectului - pasul 6

Remarci generale
Toate datele etapelor intermediare de simulare sunt salvate și acumulate în simularea curentă. În timpul lucrărilor ulterioare ale algoritmilor de optimizare (la a 8-a etapă a ciclului de simulare), pot fi utilizate datele atât ale simulărilor finalizate curente, cât și ale anterioare (ajustate pentru rezultatul finalizării simulării).
Cu mai multe activități simultane de proiect, simularea acestora se realizează ca și în paralel (adică se simula execuția simultană), în absența neînțelegerilor privind resursele utilizate.
Dacă există mai mulți angajați/tipuri de resurse, simularea se realizează pentru fiecare dintre aceștia în paralel (adică sunt consumați simultan), dacă nu există neînțelegeri privind resursele utilizate.

2. Tehnologii de implementare

Principalele probleme luate în considerare:

• stocarea structurii datelor proiectului în baza de date
• interfață pentru interacțiunea utilizatorului cu structura bazei de date
• instrumente de implementare a serverului de simulare
• interfață pentru interacțiunea dintre baza de date și serverul simulatorului
• stocarea rețelei neuronale și etapele intermediare de iterație ale simulatorului
• interacțiunea dintre interfața aplicației și rețeaua neuronală

Deoarece este ușor de văzut obiectele proiectului și legăturile dintre ele, este ușor de reprezentat sub formă de relații de baze de date relaționale și stocarea în această formă nu este, de asemenea, dificilă, i.e. va fi suficientă o bază de date relațională - MySQL, de exemplu.
Pentru a dezvolta interfața, vom alege cadrul Yii 2 (și stiva de tehnologie corespunzătoare - PHP, HTML etc.).
Implementarea serverului de simulare - Node.js
Implementarea rețelei neuronale pentru Node.js, cum ar fi -
Interacțiune cu frontend (Yii2) și Node.js - github.com/oncesk/yii-node-socket
Întrebarea formatului de stocare al rețelei neuronale în sine rămâne deschisă, care este supusă următoarelor cerințe:

1. Reflectarea proprietăților rețelei neuronale (relații, greutăți ale conexiunilor etc.)
2. Acces securizat (evitați impactul direct al utilizatorului asupra rețelei)
3. Capacitatea de a antrena rețeaua.

3. Logica de control

Pentru fiecare dintre domeniile de cunoaștere a managementului de proiect, există enunțuri de probleme și metode matematice descrise de rezolvare a acestora, cu care autorul este familiarizat superficial. În funcție de modelul de control, cunoașterea acestor reguli și metode de rezolvare a problemelor ar trebui redistribuită între sistem și utilizator. Modelele de management sunt următoarele: (1)

1. management cu notificări- sistemul nu afectează obiectul (proiectul), dar afișează notificări despre modificări ale indicatorilor și despre posibilitatea de a efectua acțiuni (luarea deciziei și cunoștințe maxime sunt cerute de la decident).
2. control interactiv- sistemul ofera actiuni de control, dar decizia ramane la decident (luarea deciziei ramane la decident).
3. controlul euristic- sistemul ia decizii și realizează unele acțiuni pe cont propriu (factorul de decizie este exclus din procesul de management).

Implementarea managementului propriu-zis constă în monitorizarea și analizarea totalității caracteristicilor proiectului și evaluarea abaterii acestora de la „normal” pentru un timp dat, ținând cont de dinamica schimbării acestora. Acțiunile de control sunt selectate pe baza datelor obținute (adică, dacă o astfel de combinație de caracteristici ale oricărui efect se potrivește), precum și proiecte similare cu situații similare și sunt analizate deciziile luate în cadrul acestora. În funcție de gradul sau nivelul de abatere, pot fi aplicate anumite metode de influență:

1. Redistribuirea resurselor între sarcini;
2. Redistribuirea resurselor de muncăîntre sarcini;
3. Reprogramarea sarcinilor;
4. Planificarea achizițiilor;
5. Evadarea sau luarea de măsuri pentru eliminarea consecințelor riscurilor.

Pentru metodele de influență sunt importante următoarele caracteristici: gradul de conformitate cu situația, durata implementării, costul implementării, timpul posibil de începere a implementării. Pentru a determina modul de expunere aplicabil, este important:

1. Caracteristici specificate de experți.
2. Disponibilitatea informațiilor în baza de date acumulată a proiectelor finalizate.

Este logic să construim aceste mecanisme folosind rețele neuronale și logica fuzzy. Acești algoritmi pot fi utilizați atât în ​​etapa de inițializare și planificare a proiectului, cât și în etapa de implementare a acestuia. Este posibil să se efectueze o analiză - cum se modifică caracteristicile după aplicarea acțiunii de control.

4. Intelectualizarea simulării

Acea. în etapa de executare tact, decidentul poate fi exclus complet din procesul de management. Ce este nevoie pentru asta? Pentru modelarea evenimentelor sunt necesare perfecţionarea unor caracteristici (aproximative). Pentru a efectua acțiuni de control, sistemul trebuie să „știe” câteva informații suplimentare despre domeniul subiectului, de exemplu:
1. Redistribuirea resurselor între sarcini.

• interschimbabilitatea resurselor - poate fi stabilită prin tabele matrice de corespondență;
• probabilitatea eșecului resurselor - probabilitatea este indicată în intervalul de la Xmin la Xmax;
• posibilitatea utilizării paralele de către mai mulți executanți – ca proprietate logică a sarcinii.

2. Redistribuirea resurselor de muncă între sarcini.

• interschimbabilitatea și incompatibilitatea personalului - pot fi stabilite prin tabele matrice de corespondență;
• productivitatea muncii - ca valoare calculată pe baza datelor privind: experiență de muncă, vârstă, pregătire avansată etc.
• raportul dintre tipurile de muncă efectuate și abilitățile necesare pentru implementarea acesteia este rezolvat în mod similar prin matrice;
• probabilitatea de absenteism a resurselor de muncă (probabilitatea de îmbolnăvire) - probabilitatea este indicată în intervalul de la Xmin la Xmax;
• posibilitatea executării în paralel a unei lucrări de către mai mulți interpreți - ca proprietate logică a sarcinii.

3. Modificarea programului de sarcini.

• este posibilă suspendarea sarcinii sau execuția ar trebui să fie continuă - ca proprietate logică a sarcinii;
• dacă sarcina este inclusă în „calea critică” (adică, momentul implementării acesteia afectează direct momentul finalizării proiectului) este determinat de sistemul „din mers”.

4. Planificarea achizițiilor.

• intensitatea consumului de resurse – determinată de sistemul „din mers”.
• oportunitate de cumpărare echipamentul necesar- ca proprietate logică a sarcinii.

5. Evitarea sau luarea de măsuri pentru eliminarea consecințelor riscurilor.

• probabilitatea defecțiunilor echipamentelor - probabilitatea este indicată în intervalul de la Xmin la Xmax;
• posibile opțiuni de sustragere și eliminare a consecințelor – rezolvate prin matrice sau liste de conformitate (indicând gradul de conformare).

Aceasta nu este o listă exhaustivă de sarcini. Aici este, de asemenea, necesar de remarcat faptul că nu poate exista o soluție universală pentru niciun proiect, iar ceea ce este bun pentru un proiect este moartea pentru altul. Acea. sunt necesare anumite caracteristici cheie, combinațiile lor și valorile lor, care ar permite tastarea și clasificarea, selectarea proiectelor similare pentru antrenarea sistemului, de exemplu:

• tipuri de resurse implicate;
• tipuri de sarcini atribuite;
• calificările și aptitudinile personalului implicat;
• mărimea bugetului;
• durata proiectului;
• succesul proiectului;
• numărul de participanți etc.

Departe de ultimul rol va fi jucat de factorul de incertitudine atât al caracteristicilor descrise mai sus, cât și al caracteristicilor proiectului în sine.

5. Multi-agenție

După cum sa menționat mai sus, dezacordurile cu privire la utilizarea resurselor pot fi atât în ​​cadrul proiectului între sarcini, cât și între proiecte diferite care utilizează aceleași resurse. Pentru a simplifica munca cu resurse, vom selecta un agent, pe care îl vom numi „Resource Arbiter”. Pentru el îl vor contacta agenții „Proiectelor”. resursele necesare, care va face posibilă redistribuirea chiar și a resurselor rezervate în funcție de importanța (criticitatea) sarcinilor sau proiectelor în curs de realizare.

Concluzie

Ce va oferi astfel de modelare de simulare sau simulare de management de proiect? Raspunsul este simplu:

1. management cu notificări- poate fi folosit ca instruire sau testare a factorilor de decizie pentru cunoasterea anumitor principii sau capacitatea de a rezolva probleme legate de managementul proiectelor.
2. control interactiv- dezvoltarea unor practici si testarea lor pe model. Acest lucru va face posibilă schimbarea modelului pentru a se potrivi cu situația, sau invers, pentru a evalua stăpânirea metodelor de rezolvare a problemelor PM de către însuși decident (autoexaminare).
3. controlul euristic- posibilitatea unui număr mare de rulări de simulare și acumularea anumitor experiențe (date) despre aceste simulări pentru analiza lor ulterioară.

Cu toate acestea, imitația și simularea în sine nu este scopul final. Ca urmare a acumulării de modele simple și complexe suficient de precise în baza de simulare, dezvoltarea și depanarea comportamentului modelului de simulare și modulelor care realizează interacțiune interactivă și control euristic (fără decident), este posibilă utilizarea reguli și algoritmi acumulați pentru a controla (sau a susține controlul inteligent) proiecte reale ( 3).
Implementarea unui astfel de sistem sub forma unei soluții SaaS, cu implicarea unui anumit număr de participanți, va permite accesul la experiența de lucru (impersonală) a altor participanți (cu posibilitatea de a învăța sistemul).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

1. Metodămodelarea situațională în luarea deciziilor manageriale

modelare situațională se bazează pe o teorie model a gândirii, în cadrul căreia se pot descrie principalele mecanisme de reglare a proceselor decizionale. În centrul teoriei modelului de gândire se află ideea formării unui model informațional al unui obiect și al lumii externe în structurile creierului. Aceste informații sunt percepute de o persoană pe baza cunoștințelor și experienței pe care le are deja. Comportamentul uman oportun se construiește prin formarea situației țintă și transformând mental situația inițială în una țintă. Baza construirii modelului este descrierea obiectului sub forma unui set de elemente interconectate prin anumite relații care reflectă semantica domeniului subiectului.

Modelarea unor situații economice, politice, sociale complexe cu părereși un număr mare de parametri de control necesită pachete de instrumente specializate, inclusiv un limbaj intern de descriere a modelului, instrumente de integrare numerică, optimizatori și o interfață dezvoltată.

Astăzi unul dintre moduri eficiente analiza situațiilor critice, precum și funcționarea complexelor organizaționale și tehnice complexe sunt sisteme de modelare situațională.

Implementarea formării unei strategii de întreprindere bazată pe utilizarea metodelor de modelare situațională presupune implementarea unui număr de etape:

Justificarea formării unei strategii bazată pe o analiză strategică a condițiilor reale de funcționare a unei întreprinderi industriale;

Dezvoltare și utilizare un anumit fel modele sau combinarea acestora pentru o descriere formală a situațiilor;

Modelarea desfasurarii situatiilor in diverse scenarii de schimbari in mediul extern si intern al intreprinderii;

Implicarea în procesul de modelare a situațiilor a cât mai mulți manageri, specialiști și interpreți.

În mod tradițional, se crede că abordarea situațională ar trebui utilizată numai atunci când se rezolvă problemele organizaționale curente. Dar formarea unei strategii de dezvoltare presupune luarea în considerare a circumstanțelor actuale, a mediului intern și extern al întreprinderii și a altor factori. Acest lucru ne permite să facem o concluzie cu privire la oportunitatea aplicării abordării situaționale în cazul studiat.

Modelarea situațională permite rezolvarea unor sarcini precum monitorizarea datelor, analiza tendințelor de dezvoltare a unei situații, predicția și modelarea comportamentului la nivel strategic și operațional. Sistemele de modelare situațională sunt un instrument universal pentru gestionarea și sprijinirea procesului decizional cele mai mari organizații, autorităţi publice şi altele diverse firme. Cea mai importantă componentă aici este mijloacele de modelare dinamică (imitație), care permit să se calculeze posibilele consecințe ale diferitelor scenarii. În procesul de modelare situațională, metodele de optimizare sunt folosite pentru a găsi cea mai bună soluție, a evalua riscurile, a prezice și a conduce jocuri de afaceri.

În ultimii ani, tehnologiile de descoperire a cunoștințelor în baze de date (KDD) au fost dezvoltate în mod activ. Bazat pe tehnologia KDD, un număr mare de produse software adecvat pentru rezolvarea problemelor informaţionale şi cognitive. Elementele de prelucrare și analiză automată a datelor devin parte integrantă a conceptului de „depozite de date” (data mining). Sistemele analitice text (TAS), care permit extragerea și analiza cunoștințelor necesare pentru luarea deciziilor din matrice mari de informații, pot fi de cea mai mare importanță.

Instrumentele software de gestionare a documentelor și extragerea cunoștințelor, precum și generatorii de rapoarte puternici, vă permit să agregați elemente de descrieri diferite într-un singur spațiu de lucru și să oferiți o privire asupra problemei din diferite puncte de vedere în același timp. O secțiune specială a centrului situațional organizează monitorizarea și vizualizarea parametrilor cheie, extragerea cunoștințelor implicite din texte și date, precum și generarea și publicarea rapoartelor. Datorită implementării funcțiilor de mai sus, devine posibilă organizarea prelucrării datelor computerizate nu de la aplicație la aplicație, ci de la o problemă la alta, ceea ce face posibilă construirea unui sistem unificat de luare a deciziilor colective.

Pentru a da o definiție a unui sistem situațional, este necesar să înțelegem mai întâi conceptul situatii. Cuvântul în sine este folosit zilnic în diverse aspecte și este uneori inseparabil de concepte precum stare, eveniment, proces, poziție etc. Fondatorii managementului situațional, Klykov [Klykov, 1974a] și Pospelov, identifică clar situația cu statul în primele lor lucrări. O situație (un set discret) este înțeles ca un set de tranzacții (elemente operaționale) situate în anumite puncte ale unui sistem static [Pospelov, 1972]. Mai târziu, autorii extind conceptul adăugând informații despre relațiile dintre obiecte: „situația actuală este totalitatea tuturor informațiilor despre structura obiectului și funcționarea acestuia la un moment dat în timp„[Pospelov, 1986]. Toate informațiile presupun și relații cauzale, care pot fi exprimate prin multe evenimente sau procese succesive. În acest sens, situația este fundamental diferită de starea și evenimentul, care pot corespunde doar unui moment în timp.

Orez. 1 - Clasificarea situaţiilor.

Unii autori, încercând să separe situația de stat, îl consideră sinonim al cuvântului relaţie. Alți cercetători ai acestei probleme prezintă situația ca un fel de concept generalizator. În Fig.1. se dă clasificarea situaţiilor.

Această abordare este destul de controversată și controversată, dar, totuși, indică principalele elemente care pot fi utilizate pentru a determina situația. Pe baza acestui fapt, se pot distinge două proprietăți importante ale situației: multiplicitatea și eterogenitatea datelor inițiale. Este important de menționat că situația este întotdeauna un fel de evaluare (analiza, generalizare) a unui set de date. Mai mult, această evaluare este subiectivă, deoarece depinde de mijloacele și metodele de generalizare a unei anumite persoane (sistemul om-mașină).

Rezumând toate formulările de mai sus, situația poate fi definită după cum urmează: Situația sistemului este o evaluare (analiza, generalizare) a totalității caracteristicilor obiectelor și a relațiilor dintre ele, care constau în relații constante și cauză-efect care depind de evenimentele care au avut loc și de procesele în desfășurare..

Se numește o descriere (afișare) generalizată a unui sistem folosind situații model situațional(CM). În acest sens, toate sistemele situaționale pot fi numite sisteme de modelare situațională (SSM). Numele prescurtat pentru această clasă de sisteme este mai eufonic decât „SS” și diferă de abrevierile utilizate în mod obișnuit pentru termeni precum sistem semiotic, rețea semantică și rețea situațională.

Destul de des, SM este numit în mod eronat simulare, echivalând astfel modelarea situațională cu simularea. Dacă sistemul afișează doar informații, iar înțelegerea situației este formată exclusiv de subiect, atunci acesta (sistemul) nu diferă de sistemele de urmărire. Orice program în care este creat un model, sau un dispozitiv care difuzează obiecte reale, poate fi numit CCM, SC sau cameră situațională.

Pentru a restrânge clasa de sisteme luate în considerare, introducem următoarea definiție: SMS se referă la un set de instrumente software și hardware care vă permit să stocați, afișați, simulați (simulați) sau analizați informații pe baza SMS-ului.

Este destul de dificil de dat o definiție clară a termenului „centru situațional” (SC). În chiar vedere generala centru situațional (camera sau hol) poate fi numit o încăpere în care se observă situația actuală sau se analizează o posibilă situație. Cu toate acestea, prin această abordare, orice cameră în care se află un observator și o televiziune care difuzează știri despre situația din țară poate fi considerată o cameră de situație. Dacă în cameră există și un radio, telefon, fax, computer și o hartă geografică, atunci camera poate fi numită SC personal.

SC poate fi împărțit în externși intern. SC-urile externe servesc ca mediu tehnic sau informațional necesar personalului operațional pentru a evalua situația. SC-urile interne operează cu conceptul de situație la nivel de afișare, modelare, analiză sau control. De fapt, SC-urile interne automatizează procesarea situației în sine, în timp ce cele externe automatizează datele inițiale necesare identificării și analizei acesteia. Pentru o analiză suplimentară, vom accepta următoarea definiție a SP (internă):

SC este un set de instrumente software și hardware, metode științifice și matematice și soluții de inginerie pentru automatizarea proceselor de afișare, modelare, analiză și control a situației.

SC este un set de diverse SMS-uri, metode științifice și matematice și soluții de inginerie pentru automatizarea proceselor de control.

Structura SC, ca orice sistem de control automatizat, include tipuri diferite software (software, tehnic, lingvistic etc.). SC are 4 niveluri principale: științifice și matematice, inginerie, software și tehnice. Nivelul științific și matematic este un set teorii științifice, metode, algoritmi, cercetare și dezvoltare necesare implementării altor niveluri. Permite fundamentarea oportunității creării unui SC, determinarea eficienței funcționării acestuia, integrarea componentelor eterogene, efectuarea corectării corecte și în timp util a erorilor.

Nivelul de inginerie reprezintă decizii specifice în selecția și dezvoltarea de hardware și software. Include calculele tehnologice și de proiectare necesare, modele dispozitive tehniceși premisele, specificațiile programului, algoritmii de operare etc.

Program și niveluri tehnice conţin securitatea adecvată necesară implementării niveluri superioare sarcini si functii. Nivelurile includ următoarele componente necesare:

--măsurare (mediul senzorului);

--model informativ (situațional sau de simulare) al mediului;

--miercuri suport informativ;

--mediu de suport hardware;

--mediul de vizualizare;

--echipa operațională.

Sub măsurare (sau senzorială) Mediul SC este înțeles ca un set de instrumente hardware și software care servesc la obținerea de informații despre starea mediului cu probleme. Acestea pot fi sisteme de antene, canale de comunicație, transmisii video și audio, senzori etc. Sarcina principală a mediului de măsurare este de a asigura adecvarea modelului informațional SC la un fragment selectat din lumea reală.

Model informativ (situațional sau de simulare) al mediului este un set de cel puţin următoarele componente [Gasov, 1990]: o componentă tematică care determină ansamblul conceptelor modelate ale mediului problemei; o componentă spațială care definește relațiile spațiale dintre obiectele modelului; o componentă grafică care specifică maparea obiectelor model într-un set de simboluri grafice (primitive grafice). rezoluție seif de decizie managerială

Mediu de suport pentru informații -- acesta este un set de programe și fluxuri de informații care asigură funcționarea modelului informațional și a mediului de vizualizare al CS. În primul rând, aceasta include CCM, sisteme expert și sisteme de simulare. O trăsătură caracteristică a oricărui SC este legarea modelului situațional de teren, astfel încât sistemele de informații geografice pot fi incluse. De exemplu, raportul [Friedman, 1999] ia în considerare un sistem de sprijinire a deciziilor care utilizează modelarea situațională bazată pe GIS. Pentru evaluarea evoluției situațiilor pot fi utilizate sisteme de prognoză bazate pe rețele neuronale și algoritmi genetici. Eficiența reprezentării grafice și a textului poate fi obținută prin utilizarea graficii fractale și cognitive.

Mediu de suport hardware-- este un set de instrumente tehnice de calcul care asigură funcționarea mediului de suport informațional al SC: calculatoare, echipamente de birou, echipamente de rețea etc.

Mediu de vizualizare-- acesta este un set de ecrane pentru uz colectiv și individual, care oferă o interfață de informare și comandă între un operator uman și mediul hardware și software al SC.

Personal operațional -- este o echipa de specialisti cu propriul intern structura organizationala. Scopul personalului operațional este de a oferi o soluție ansamblului de sarcini obișnuite ale CS pe baza analizei modelului informațional al situației din lumea reală, format din mediul hardware și software al sistemului.

2. Baze etice pentru pregătirea deciziilor manageriale. decizie morală

Procesul de luare a unei decizii manageriale este indisolubil legat de suportul informativ al acestuia. Într-o economie de piață, producătorii independenți, independenți de bunuri și servicii, precum și toți cei care asigură continuitatea ciclului „știință – tehnologie – producție – marketing – consum” nu vor putea funcționa cu succes pe piață fără informații. Un antreprenor are nevoie de informații despre alți producători, despre potențiali consumatori, despre furnizorii de materii prime, componente și tehnologie, despre prețuri, despre situația de pe piețele de mărfuriși piețele de capital, despre situația din viața de afaceri, despre situația economică și politică generală nu numai în propria țară, ci în întreaga lume, despre tendințele de dezvoltare economică pe termen lung, perspectivele de dezvoltare a științei și tehnologiei și posibilele rezultate, despre conditiile legale management, etc.

Motivele existenței diferitelor abordări ale problemei alegerii unei soluții și raționalitatea acesteia pot fi găsite numai atunci când este clar că, întrucât luarea deciziilor în management este un proces sistematizat, atunci natura sistemică a acestui proces ar trebui să fie o funcție a influenţa unui factor care acţionează ca bază sau fundament pe care se construiesc toate aceste abordări - economice, sociale, comportamentale etc. Presupunând că procesul decizional constă în patru faze: motivarea elaborării unei decizii; mecanism de dezvoltare a tehnologiei și soluției; alegerea deciziei (act volitiv - motivare); rezultatele deciziei (consecința alegerii sunt premotivate), atunci punctul de plecare este motivația. Totuși, motivația în sens psihologic nu este altceva decât condiționarea acțiunilor voliționale de anumite cauze motivante.

Problema responsabilității pentru luarea deciziilor manageriale pune o grea povară materială, morală și politică asupra factorilor de decizie. Cu toate acestea, responsabilitatea în acest context este împletită cu conceptul de proprietate, sau mai exact cu dreptul de proprietate asupra drepturilor de proprietate, fie directă (ca într-o organizație privată) sau indirectă (ca în cazul colectivului sau organizatii publice). Și puterea și ierarhiile ei în organizarea economică sunt inseparabile, după cum se știe, de dreptul de proprietate.

Probleme etice apar adesea în management. Ele depășesc cu mult problemele discutate în mod obișnuit de mită, coluziune și furt, pătrunzând în domenii precum împrumuturile corporative, politica, marketingul și investițiile de capital.

„Corect”, „adevărat” și „corect” sunt concepte etice. Ei exprimă o judecată cu privire la comportamentul oamenilor, care este considerată corectă. Credem că există modalități corecte și greșite de a ne comporta față de ceilalți, acțiuni corecte și greșite, decizii corecte și incorecte. Aceste convingeri sunt standardele noastre morale. Normele morale sunt diferite pentru diferiți indivizi, deoarece valorile pe care se bazează aceste norme sunt și ele diferite; și nimeni nu poate spune cu certitudine că o anumită normă morală este corectă sau greșită, cu condiția ca norma dată să reflecte cu adevărat obligațiile noastre față de ceilalți membri ai comunității, și nu numai în avantajul nostru. Problema este că este destul de dificil, chiar și în cea mai simplă situație, să se facă distincția între „noi” și „ceilalți” și între „beneficii” și „obligații”, și este deosebit de dificil să se facă această distincție în management. De ce? Diferite grupuri de oameni sunt întotdeauna implicate în afaceri - managerii pe diferite niveluriși cu diferite funcții, lucrători cu diferite abilități și grade de pregătire, furnizori de materiale diferite, distribuitori de diferite produse, creditori de diferite tipuri, acționari ai diferitelor exploatații și cetățeni ai diferitelor comunități, state și țări - și beneficiul uneia poate servi ca o negație a îndatoririlor în raport cu alte grupuri specifice de oameni.

Dilemele etice sunt de fapt și dileme manageriale, deoarece sunt conflictul dintre performanța economică a unei organizații (măsurată prin venituri, costuri și profituri) și reflectarea socială a performanței acesteia (manifestată în obligații față de oameni atât din interiorul cât și din exteriorul organizației). Natura acestor obligații poate fi, desigur, interpretată în multe feluri, dar cel mai adesea ele includ măsuri de protejare a angajaților loiali, de a crea piețe competitive și de a produce produse și servicii care sunt utile și sigure pentru membrii comunității.

Într-o examinare detaliată a problemei relativ minore cu care se confruntă managerul anxios în încercarea de a înțelege natura dilemei etice de mai sus, se pot trage cinci concluzii cu privire la complexitatea eticii manageriale:

1. Majoritatea deciziilor etice au cele mai largi implicații posibile.

Rezultatele deciziilor și acțiunilor manageriale nu se limitează la consecințele primului nivel. Dimpotrivă, rezultatele lor se extind asupra întregii societăți, iar această extindere este esența dilemei etice: deciziile managerilor au impact asupra altor persoane – atât în ​​cadrul organizației, cât și în cadrul societății – care sunt în afara controlului lor, dar trebuie totuşi luate în considerare.în timpul luării deciziilor. Mita schimbă procedurile guvernamentale. Poluarea mediului afectează sănătatea membrilor comunității. Utilizarea materialelor periculoase poate distruge viața unui individ. Există o dilemă aici, deoarece majoritatea oamenilor recunosc implicațiile largi ale acțiunii manageriale. Dilema decurge din existența alternativelor multiple, a rezultatelor mixte, a cazurilor îndoielnice și a implicării personale care complică procesul de luare a deciziilor care duce la acțiunile de mai sus.

2. Majoritatea deciziilor etice au alternative multiple.

Se crede în mod obișnuit că problemele etice în management sunt fundamental dihotomice - o alegere între „da” și „nu” și fără alte alternative. Ar trebui ca managerul să plătească mită sau nu? Fabrica ar trebui să polueze aerul sau nu? Firma ar trebui să producă produse periculoase sau nu? Deși structura dihotomică prezintă probleme etice în contrast puternic, ea nu reflectă cu acuratețe dilema managerială. După cum arată numeroase exemple, trebuie luate în considerare multiple alternative în a face o alegere etică.

3. Majoritatea deciziilor etice au rezultate mixte.

În general, se presupune că problemele etice în management sunt în mare măsură antiteza câștigurilor financiare și a costurilor sociale. Plătiți mită indirectă, dar păstrați volumul comercial al mărfurilor importate prin livrare instantanee. Cauzați unele daune mediului aerului sau apei, dar evitați costurile inutile pentru instalarea și funcționarea instalațiilor de tratare. Dezvoltați un produs care este periculos pentru oameni, dar reduceți costurile materiale și ale forței de muncă. La fel ca cadrul dihotomic, modelul de rezultat antitetic prezintă clar probleme etice, dar nu descrie cu acuratețe dilema managerială. Beneficiile și costurile sociale, precum și veniturile și cheltuielile financiare sunt asociate cu aproape toate alternativele de alegere etică.

4. Majoritatea deciziilor etice au consecințe îndoielnice.

În general, se presupune că problemele etice în management sunt lipsite de riscuri sau îndoieli, având un rezultat cunoscut pentru fiecare alternativă. Plătiți mita și obțineți rapid bunurile importate. Investiți într-o stație de tratare a apelor uzate și emisiile vor fi reduse cu X procente la costul Y de funcționare. Produceți un produs complet sigur la un cost suplimentar de Z dolari pe unitate. Un model determinist – adică unul fără probabilități – simplifică procesul de analiză, dar nu descrie cu acuratețe dilema managerială. Pentru că nu este deloc clar la ce consecințe va duce oricare dintre alternativele luate în considerare și nu este deloc clar la ce consecințe vor duce majoritatea deciziilor etice acceptate.

5. Majoritatea deciziilor etice sunt interesate de sine.

În general, se crede că problemele etice în management sunt în mare măsură impersonale, separate de viețile și carierele managerilor. De fapt, fiecare trăsătură de caracter a unui manager individual este prezentă în mod inconfundabil în deciziile pe care le ia și, adesea, dorința de a-și avansa în propria carieră depășește obligațiile evidente ale managerului față de ceilalți membri ai organizației sau comunității, deși în propriii ochi acțiunile sale. poate fi destul de motivat din punctul de vedere al propriei cariere.morala.

Deciziile etice nu sunt o simplă alegere între bine și rău; sunt judecăţi complexe despre echilibrul dintre comportamentul economic şi cel social al unei organizaţii. Ar trebui să existe un echilibru între comportamentul economic și cel social? Cum se ajunge la acest echilibru? Trei metode de analiză sunt relevante aici: economică, juridică și etică.

1. Analiză economică-- capacitatea de a considera multe dintre problemele managementului ca având un anumit conținut etic din punctul de vedere al teoriei microeconomice, bazându-se pe forțele impersonale ale pieței în alegerea unei soluții între comportamentul economic și cel social.

2. Analiza juridică-- capacitatea de a lua în considerare fiecare dintre problemele care au conținut etic, pe baza teoriei juridice, bazându-se pe forțe sociale impersonale în alegerea între „drept” și „greșit”. Convingerea de bază aici este că o societate democratică își poate face propriile reguli și că dacă oamenii și organizațiile respectă acele reguli, atunci membrii acelei societăți vor fi tratați cât mai corect posibil.

3. Analiza etică- capacitatea de a lua în considerare fiecare dintre problemele care au un conţinut moral, folosind structura filosofiei normative, bazându-se pe principiile de bază în alegerea între „drept” şi „greşit”. Convingerea care stă la baza filozofiei normative este că, dacă toți indivizii care gândesc rațional dintr-o societate operează pe aceleași principii de utilitate și logică, atunci membrii acelei societăți vor fi, de asemenea, tratați cât mai corect posibil.

Pe scurt, există trei forme de analiză care pot ajuta la realizarea unui echilibru relativ corect între comportamentul economic și cel social. Aceste forme de analiză sunt: ​​economice, bazate pe forţe impersonale ale pieţei; legală, bazată pe forțe sociale impersonale; și filozofic, bazat pe principii și valori personale.

Dar nici analiza economică, nici juridică, nici analiza filozofică în mod izolat nu este complet satisfăcătoare ca mijloc de rezolvare a dilemelor etice. Atunci când încercăm să găsim un echilibru între comportamentul economic și social al unei organizații, niciuna dintre forme nu ne oferă o metodă de a decide asupra unui curs de acțiune pe care să o putem spune cu încredere - „corect”, „adevărat” și „echitabil”. ".

Analiză economică. Urmărirea optimității Pareto prin forțele impersonale ale pieței este destul de atractivă - tot ce trebuie să facem este să maximizăm veniturile și să minimizăm costurile, iar relațiile de piață, împreună cu deciziile politice, vor elimina sau anula răul și pierderile pe care le provocăm altora. Cu toate acestea, există atât probleme practice, cât și teoretice cu teoria microeconomică. Trebuie să recunoaștem că piețele nu sunt atât de eficiente și alegătorii nu sunt atât de generoși.

Analiza juridică. Conceptul de procese sociale impersonale este, de asemenea, atractiv – tot ce trebuie să facem este să ne supunem legii, iar atunci putem simți că respectăm standardele morale colective ale majorității populației. Cu toate acestea, acest concept se destramă atunci când ne confruntăm cu un proces în care normele, credințele și valorile individuale sunt instituționalizate într-o structură juridică. Trebuie să admitem că există prea multe diferențe, prea multe compromisuri între valorile și standardele morale individuale și legile juridice naționale.

Analiza filozofică. Conceptul de analiză rațională personală este, de asemenea, atractiv – tot ce trebuie să facem este să ne bazăm deciziile pe un singur principiu moral (preferință sau consistență) sau pe o singură valoare (dreptate sau libertate) – dar analiza rațională are un defect inerent. Când încercăm să folosim oricare dintre principii sau oricare dintre valorile în rezonanță morală, constatăm că trebuie să adăugăm un al doilea principiu sau a doua valoare (adesea în conflict direct cu primul) lanțului cauzal pentru a ajunge la o logică. concluzie. Trebuie să recunoaștem că o combinație de principii sau valori contradictorii nu poate fi rațională.

Dacă una dintre decizii sau acțiuni generează un randament financiar adecvat, respectă legislația în vigoare, oferă beneficii semnificative pentru majoritatea membrilor comunității, atunci când se poate dori ca toată lumea să se confrunte cu același set de alternative și factori de bază pe care îl are „corect” în sensul creșterii potențialului de cooperare socială și „imparțial” în sensul exercitării capacității celorlalți de a-și alege – atunci putem spune că o decizie sau o acțiune este „corectă”, „corectă” și „corect”.

Lista literaturii folosite

1. Mardas A. N., Mardas O. A. Management organizațional. Sankt Petersburg: „Petru”, 2003 - 336 p.

2. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovitsky L.E. Management M.: INFRA-M, 2003 - 288 p.

3. Khomutskaya L. P. Probleme etice ale managementului. // Etic și estetic: 40 de ani mai târziu. Materiale ale conferinței științifice. 26-27 septembrie 2000 Rezumate de rapoarte și discursuri. Sankt Petersburg: Societatea filozofică din Sankt Petersburg, 2000. P. 160-164

4. Emerson G. Management modern. M.: „NORMA”, 2005 - 434 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Tipuri de informații și criterii de evaluare a acestora. Sistem informatic si contabilitate de gestiune. Pregătirea informațiilor pentru deciziile de management. etape instruire informaţională la luarea deciziilor manageriale. Formarea unui sistem adaptativ de modele de afaceri.

rezumat, adăugat 09.10.2010


Luarea deciziilor ca componentă a funcției manageriale. Pregătirea deciziilor manageriale în organizațiile moderne. Eficiența procesului de luare și implementare a deciziilor manageriale folosind elemente de modelare în SRL „Magnit-NN”.

lucrare de termen, adăugată 23.02.2012


Clasificarea deciziilor de conducere. Conceptul de „risc” în managementul unei organizații moderne. Managementul riscului în elaborarea deciziilor de management. Evaluare a riscurilor. Tehnici și metode de bază de management al riscului în luarea deciziilor manageriale.

lucrare de termen, adăugată 19.11.2014


Influența informației și a profesionalismului personalului asupra incertitudinilor. Un exemplu de luare în considerare a acestora în deciziile de management. Analiza externă și mediu intern. Recomandări pentru îmbunătățirea analizei problemelor de contabilizare a incertitudinii în luarea deciziilor manageriale.

lucrare de termen, adăugată 01/06/2012


Conceptul de decizie de management. Caracteristicile modelării situației problemei. Procesul de dezvoltare a soluțiilor în situații dificile. De bază și concepte alternative, un model clasic și retrospectiv al procesului decizional managerial.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2010


Esența analizei situației luării deciziilor manageriale. Metode de organizare a expertizei: metoda cazului, chestionare în două runde, analiză factorială și scalare multidimensională. Analiza situatiei in organisme guvernamentale putere în luarea deciziilor manageriale.

lucrare de termen, adăugată 26.07.2010


Esența și clasificarea riscurilor. Tehnici de elaborare și selecție a deciziilor de management sub risc. Caracteristica principală a unei companii de turism. Risc în luarea deciziilor manageriale în compania de turism SRL Romanova Olga's Travel Company.

lucrare de termen, adăugată 21.01.2014


Conceptul și tipurile de metode de elaborare a deciziilor de management. Istoria dezvoltării școlii sovietice de dezvoltare a deciziilor manageriale. Esența și caracteristicile aplicării economice, matematice și metode experte dezvoltarea deciziilor de management la nivelul intreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2009


Esența și funcțiile deciziilor manageriale, clasificarea acestora și etapele de dezvoltare. Metode de luare a deciziilor de management bazate pe modelare matematică și gândire creativă. Caracteristicile „brainstormingului”, avantajele și dezavantajele sale.

lucrare de termen, adăugată 03.06.2014


Esența și caracteristici solutii. Clasificarea deciziilor de conducere. Descrierea repartizării puterilor de decizie. Studiul structurii manageriale și metodelor de luare a deciziilor manageriale în organizația SRL „Lider”.

Acest articol este planificat ca prima publicație dintr-o serie de articole despre managementul inteligent al proiectelor.
Publicația va discuta pe scurt problemele simulării managementului de proiect (PM) și intelectualizării PM.

Se presupune că cititorul are cunoștințe superficiale despre teoria managementului de proiect și analiza sistemelor și, eventual, proiectarea sistemelor informaționale. Cunoașterea aprofundată în toate sau unul dintre domenii poate provoca o dorință irezistibilă de a scrie un comentariu, ceea ce este binevenit!... sau arunca ceva greu asupra autorului...
Asadar, haideti sa începem.

1. Model de proiect

În conformitate cu PMBoK 5 (1), există mai multe domenii de cunoaștere a managementului de proiect (nu le vom atinge pe toate). În fiecare dintre domenii, proiectul este considerat din unghiuri diferite, se disting tot felul de entități/obiecte, metode de management și influența acestora asupra proiectului, ca modalitate de organizare a muncii pentru atingerea unui scop specific sau rezolvarea unei probleme. Aici descriem doar pe scurt obiectele tipice care pot fi identificate în managementul proiectelor, caracteristicile, relațiile acestora, precum și mecanica generală a simulării și corespondența acesteia cu ciclul de viață al proiectului.

Obiecte tipice și caracteristicile lor
Proiect are următoarele caracteristici: manager, nume, tip, data de începere planificată, data de început efectivă, data de încheiere planificată, data de încheiere reală, starea curentă a ciclului de viață, soldul de deschidere al proiectului, soldul curent al proiectului.
Caracteristici calculate sau determinate pe baza altor obiecte: echipa de proiect, procent de lucru finalizat, decalaj sau avans în cantitatea de muncă efectuată, decalaj sau avans în termeni, cost planificat.
Sarcină/Slujbă- aici sunt indicate caracteristici similare proiectului, la care se adauga urmatoarele: acceptant, executant responsabil, tipul lucrarii executate, proiect, loc, procent de finalizare.
Caracteristici calculate sau determinate pe baza altor obiecte: succesiunea de execuție în cadrul proiectului, componența executanților, istoricul schimbărilor de stat, costul finalizării sarcinii/lucrării.
resursa materiala(imobilizări): tipul obiectului, data înregistrării, data punerii în funcțiune, denumirea, valoarea contabilă.
Calculat sau determinat: amortizare, stare curentă, unde este utilizat în prezent, program de utilizare.
Resursa consumabila(materii prime, piese de schimb): tipul de resursă, stocurile inițiale, locația, data livrării, data expirării.
Estimată sau determinată: rezerve de curent, intensitatea consumului
Personal: nume complet, plasament permanent.
Estimată sau determinată: disponibilitate pentru muncă, compatibilitate cu alți angajați, locație curentă pe durata lucrării, acolo unde este implicat, program de lucru.
Risc: probabilitatea de apariție, costul daunei, descrierea, durata influenței, indicatorul de declanșare a riscului.
Calculat sau determinat: măsuri de eliminare a consecințelor, măsuri de prevenire a apariției sau evaziunii, cost, momentul implementării.

Relații și dependențe
Proiect - sarcină- se realizează în limitele de timp ale proiectului.
sarcină — sarcină- poate avea o relație ierarhică (verticală), poate avea o relație sub forma unei indicații a secvenței de execuție (orizontală).
Resursă materială -- sarcină– este legat prin relația dintre program și sarcină, indicând programul de utilizare.
Resurse consumabile - sarcină– este legat prin raportul dintre program și sarcină cu indicarea marjei necesare pentru implementarea acesteia.
Personal - sarcină– poate fi folosit în cadrul mai multor sarcini, pentru care sunt indicate programul de lucru și procentul de utilizare în sarcină.
Risc--[Obiect]– la precizarea relației cu [Obiect] se indică probabilitatea de apariție.
Desigur, aceasta nu este o listă completă de obiecte.

Mecanica
Fiecărui ciclu de modelare îi corespunde un timp fix - 1 zi/oră de executare a proiectului. Pentru a face acest lucru, vom accepta toți termenii și intervalele din proiect - multipli de 1 zi/oră. Diagrama buclei de simulare este prezentată mai jos:


Ciclul de simulare este următorul:

1. Setați valorile inițiale pentru proiectul care urmează să fie simulat. Se creează un proiect, se pregătește un program de proiect, un arbore de risc. În această etapă sunt disponibile și funcțiile de suport intelectual pentru managementul proiectelor, dar acest pas nu poate fi finalizat fără un decident.
2. Iterația începe cu determinarea valorilor efective.
3. Executarea unei bătăi. Fiecare ciclu de simulare efectuează următoarele operații:
   • resursele sunt cheltuite pe sarcini,
   • se verifică probabilitatea defecțiunilor (riscurilor),
   • o anumită cantitate de muncă este efectuată din lista de lucrări pentru proiect,
   • tranzactii financiare pentru proiect.
4. Stochează valorile calculate pentru o anumită măsură
5. Verificarea condițiilor de terminare a simulării.
6. Finalizarea simulării și obținerea rezultatelor (valori analitice, agregate și detaliate prin pași de simulare). La sfârșitul simulării, se salvează ultimele valori (finale) și motivele pentru terminarea simulării.
7. Emiterea către utilizator (sau factor de decizie - decident) a informațiilor despre starea proiectului fără utilizarea de optimizări, module de analiză și suport de decizie. Utilizatorul trebuie să reacționeze la starea curentă (dacă este necesar) sau să continue simularea.
8. Evaluarea deciziilor de management al utilizatorilor pe baza valorilor curente, precum și o retrospectivă a modificărilor acestora și a deciziilor de management luate de utilizator folosind algoritmi de optimizare, module de analiză și suport de decizie.

În conformitate cu ciclul de viață al proiectului, vom distinge între:

• inițializarea și planificarea proiectului - 1 pas
• implementarea proiectului - pasul 2-5, 7 și 8 al ciclului
• finalizarea proiectului - pasul 6

Remarci generale
Toate datele etapelor intermediare de simulare sunt salvate și acumulate în simularea curentă. În timpul lucrărilor ulterioare ale algoritmilor de optimizare (la a 8-a etapă a ciclului de simulare), pot fi utilizate datele atât ale simulărilor finalizate curente, cât și ale anterioare (ajustate pentru rezultatul finalizării simulării).
Cu mai multe activități simultane de proiect, simularea acestora se realizează ca și în paralel (adică se simula execuția simultană), în absența neînțelegerilor privind resursele utilizate.
Dacă există mai mulți angajați/tipuri de resurse, simularea se realizează pentru fiecare dintre aceștia în paralel (adică sunt consumați simultan), dacă nu există neînțelegeri privind resursele utilizate.

2. Tehnologii de implementare

Principalele probleme luate în considerare:

• stocarea structurii datelor proiectului în baza de date
• interfață pentru interacțiunea utilizatorului cu structura bazei de date
• instrumente de implementare a serverului de simulare
• interfață pentru interacțiunea dintre baza de date și serverul simulatorului
• stocarea rețelei neuronale și etapele intermediare de iterație ale simulatorului
• interacțiunea dintre interfața aplicației și rețeaua neuronală

Deoarece este ușor de văzut obiectele proiectului și legăturile dintre ele, este ușor de reprezentat sub formă de relații de baze de date relaționale și stocarea în această formă nu este, de asemenea, dificilă, i.e. va fi suficientă o bază de date relațională - MySQL, de exemplu.
Pentru a dezvolta interfața, vom alege cadrul Yii 2 (și stiva de tehnologie corespunzătoare - PHP, HTML etc.).
Implementarea serverului de simulare - Node.js
Implementarea unei rețele neuronale pentru Node.js, de exemplu - habrahabr.ru/post/193738
Interacțiune cu frontend (Yii2) și Node.js - github.com/oncesk/yii-node-socket
Întrebarea formatului de stocare al rețelei neuronale în sine rămâne deschisă, care este supusă următoarelor cerințe:

1. Reflectarea proprietăților rețelei neuronale (relații, greutăți ale conexiunilor etc.)
2. Acces securizat (evitați impactul direct al utilizatorului asupra rețelei)
3. Capacitatea de a antrena rețeaua.

2. Logica de control

Pentru fiecare dintre domeniile de cunoaștere a managementului de proiect, există enunțuri de probleme și metode matematice descrise de rezolvare a acestora, cu care autorul este familiarizat superficial. În funcție de modelul de control, cunoașterea acestor reguli și metode de rezolvare a problemelor ar trebui redistribuită între sistem și utilizator. Modelele de management sunt următoarele: (1)

1. management cu notificări- sistemul nu afectează obiectul (proiectul), dar afișează notificări despre modificări ale indicatorilor și despre posibilitatea de a efectua acțiuni (luarea deciziei și cunoștințe maxime sunt cerute de la decident).
2. control interactiv- sistemul ofera actiuni de control, dar decizia ramane la decident (luarea deciziei ramane la decident).
3. controlul euristic- sistemul ia decizii și realizează unele acțiuni pe cont propriu (factorul de decizie este exclus din procesul de management).

Implementarea managementului propriu-zis constă în monitorizarea și analizarea totalității caracteristicilor proiectului și evaluarea abaterii acestora de la „normal” pentru un timp dat, ținând cont de dinamica schimbării acestora. Acțiunile de control sunt selectate pe baza datelor obținute (adică, dacă o astfel de combinație de caracteristici ale oricărui efect se potrivește), precum și proiecte similare cu situații similare și sunt analizate deciziile luate în cadrul acestora. În funcție de gradul sau nivelul de abatere, pot fi aplicate anumite metode de influență:

1. Redistribuirea resurselor între sarcini;
2. Redistribuirea resurselor de muncă între sarcini;
3. Reprogramarea sarcinilor;
4. Planificarea achizițiilor;
5. Evadarea sau luarea de măsuri pentru eliminarea consecințelor riscurilor.

Pentru metodele de influență sunt importante următoarele caracteristici: gradul de conformitate cu situația, durata implementării, costul implementării, timpul posibil de începere a implementării. Pentru a determina modul de expunere aplicabil, este important:

1. Caracteristici specificate de experți.
2. Disponibilitatea informațiilor în baza de date acumulată a proiectelor finalizate.

Este logic să construim aceste mecanisme folosind rețele neuronale și logica fuzzy. Acești algoritmi pot fi utilizați atât în ​​etapa de inițializare și planificare a proiectului, cât și în etapa de implementare a acestuia. Este posibil să se efectueze o analiză - cum se modifică caracteristicile după aplicarea acțiunii de control.

3. Intelectualizarea simulării

Acea. în etapa de executare tact, decidentul poate fi exclus complet din procesul de management. Ce este nevoie pentru asta? Pentru modelarea evenimentelor sunt necesare perfecţionarea unor caracteristici (aproximative). Pentru a efectua acțiuni de control, sistemul trebuie să „știe” câteva informații suplimentare despre domeniul subiectului, de exemplu:
1. Redistribuirea resurselor între sarcini.

• interschimbabilitatea resurselor - poate fi stabilită prin tabele matrice de corespondență;
• probabilitatea eșecului resurselor - probabilitatea este indicată în intervalul de la Xmin la Xmax;
• posibilitatea utilizării paralele de către mai mulți executanți – ca proprietate logică a sarcinii.

2. Redistribuirea resurselor de muncă între sarcini.

• interschimbabilitatea și incompatibilitatea personalului - pot fi stabilite prin tabele matrice de corespondență;
• productivitatea muncii - ca valoare calculată pe baza datelor privind: experiență de muncă, vârstă, pregătire avansată etc.
• raportul dintre tipurile de muncă efectuate și abilitățile necesare pentru implementarea acesteia este rezolvat în mod similar prin matrice;
• probabilitatea de absenteism a resurselor de muncă (probabilitatea de îmbolnăvire) - probabilitatea este indicată în intervalul de la Xmin la Xmax;
• posibilitatea executării în paralel a unei lucrări de către mai mulți interpreți - ca proprietate logică a sarcinii.

3. Modificarea programului de sarcini.

• este posibilă suspendarea sarcinii sau execuția ar trebui să fie continuă - ca proprietate logică a sarcinii;
• dacă sarcina este inclusă în „calea critică” (adică, momentul implementării acesteia afectează direct momentul finalizării proiectului) este determinat de sistemul „din mers”.

4. Planificarea achizițiilor.

• intensitatea consumului de resurse – determinată de sistemul „din mers”.
• posibilitatea de a cumpăra echipamentul necesar – ca proprietate logică a sarcinii.

5. Evitarea sau luarea de măsuri pentru eliminarea consecințelor riscurilor.

• probabilitatea defecțiunilor echipamentelor - probabilitatea este indicată în intervalul de la Xmin la Xmax;
• posibile opțiuni de sustragere și eliminare a consecințelor – rezolvate prin matrice sau liste de conformitate (indicând gradul de conformare).

Aceasta nu este o listă exhaustivă de sarcini. Aici este, de asemenea, necesar de remarcat faptul că nu poate exista o soluție universală pentru niciun proiect, iar ceea ce este bun pentru un proiect este moartea pentru altul. Acea. sunt necesare anumite caracteristici cheie, combinațiile lor și valorile lor, care ar permite tastarea și clasificarea, selectarea proiectelor similare pentru antrenarea sistemului, de exemplu:

• tipuri de resurse implicate;
• tipuri de sarcini atribuite;
• calificările și aptitudinile personalului implicat;
• mărimea bugetului;
• durata proiectului;
• succesul proiectului;
• numărul de participanți etc.

Departe de ultimul rol va fi jucat de factorul de incertitudine atât al caracteristicilor descrise mai sus, cât și al caracteristicilor proiectului în sine.

4. Multi-agenție

După cum sa menționat mai sus, dezacordurile cu privire la utilizarea resurselor pot fi atât în ​​cadrul proiectului între sarcini, cât și între proiecte diferite care utilizează aceleași resurse. Pentru a simplifica munca cu resurse, vom selecta un agent, pe care îl vom numi „Resource Arbiter”. La el se vor adresa agenții „Proiecte” pentru resursele necesare, ceea ce va face posibilă redistribuirea chiar și a resurselor rezervate în funcție de importanța (criticitatea) sarcinilor sau proiectelor în curs de îndeplinire.

Concluzie

Ce va oferi astfel de modelare de simulare sau simulare de management de proiect? Raspunsul este simplu:

1. management cu notificări- poate fi folosit ca instruire sau testare a factorilor de decizie pentru cunoasterea anumitor principii sau capacitatea de a rezolva probleme legate de managementul proiectelor.
2. control interactiv- dezvoltarea unor practici si testarea lor pe model. Acest lucru va face posibilă schimbarea modelului pentru a se potrivi cu situația, sau invers, pentru a evalua stăpânirea metodelor de rezolvare a problemelor PM de către însuși decident (autoexaminare).
3. controlul euristic- posibilitatea unui număr mare de rulări de simulare și acumularea anumitor experiențe (date) despre aceste simulări pentru analiza lor ulterioară.

Cu toate acestea, imitația și simularea în sine nu este scopul final. Ca urmare a acumulării de modele simple și complexe suficient de precise în baza de simulare, dezvoltarea și depanarea comportamentului modelului de simulare și modulelor care realizează interacțiune interactivă și control euristic (fără decident), este posibilă utilizarea reguli și algoritmi acumulați pentru a controla (sau a susține controlul inteligent) proiecte reale ( 3).
Implementarea unui astfel de sistem sub forma unei soluții SaaS, cu implicarea unui anumit număr de participanți, va permite accesul la experiența de lucru (impersonală) a altor participanți (cu posibilitatea de a învăța sistemul).

Lista surselor utilizate

1. pmlead.ru/?p=1521 . [În internet]
2. www.aaai.org/ojs/index.php/aimagazine/article/view/564. [În internet]
3. us.analytics8.com/images/uploads/general/US_2010-10_Whitepaper_BI_Project_Management_101.pdf . [În internet]

Una dintre caracteristicile științei moderne de management este utilizarea modelelor. După cum remarcă M. Mescon, M. Albert și F. Hedouri, cea mai notabilă și poate cea mai semnificativă contribuție a școlii de management științific este dezvoltarea de modele care să permită luarea unor decizii obiective în situații prea complexe pentru o simplă evaluare cauzală. de alternative.

Conform definiției lui R. E. Shannon, „un model este o reprezentare a unui obiect, sistem sau idee într-o altă formă decât întregul însuși”. În acest sens, toate teoriile de management, de fapt, sunt modele ale activității organizației sau ale oricăruia dintre subsistemele acesteia. Caracteristica principală a modelului este simplificarea situației reale la care se aplică. După crearea modelului, variabilelor li se atribuie valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele.

Motive pentru utilizarea activă a metodei de modelare:

Complexitatea naturală a multor situații organizaționale;

Imposibilitatea de a efectua experimente în viata reala chiar și atunci când sunt necesare;

Orientare de conducere pentru viitor.

Astfel, modelarea situației este un instrument analitic puternic pentru a depăși multe dintre problemele asociate cu luarea deciziilor în situații complexe.

Principalele etape ale construirii unui model:

1. Rafinarea enunțului problemei.

2. Formularea legilor referitoare la principalii parametri ai obiectului.

3. Înregistrarea în expresii matematice a regularităţilor formulate.

4. Studiul modelului pe baza unei comparații a indicatorilor efectivi de performanță cu cei calculați conform modelului (analiza teoretică și/sau experimentală).

5. Acumularea datelor asupra obiectului studiat și corectarea modelului în vederea introducerii unor factori, restricții și criterii suplimentare.

6. Aplicarea modelului pentru rezolvarea problemelor de management al obiectelor.

7. Dezvoltarea și îmbunătățirea modelului.

La modelarea unei situații manageriale pot fi utilizate trei tipuri de bază de modele: modele fizice, analogice și matematice.

Modelul fizic vă permite să explorați ceva cu ajutorul unei descrieri extinse sau reduse a unui obiect sau a unui sistem. De exemplu, desenul unui designer redus la o anumită scară.

model analogic reprezintă obiectul studiat ca un analog care se comportă ca un obiect real, dar nu arată ca unul. De exemplu, un grafic care ilustrează relația dintre volumul de producție și costuri sau o organigramă a unei întreprinderi.

Un model matematic (simbolic) folosește simboluri pentru a descrie proprietățile sau caracteristicile unui obiect sau eveniment. Acest tip de model este probabil cel mai des folosit în luarea deciziilor organizaționale.

În anii 1930 Secolului 20 la intersecția dintre matematică, statistică și teoria economică, a apărut o nouă ramură a științei economice - econometria. Metodele de analiză econometrică au fost rapid solicitate de teoria managementului.

Econometrie- o disciplină științifică, al cărei subiect este studiul laturii cantitative a fenomenelor și proceselor economice prin intermediul analizei matematice și statistice.

Instrumentul principal al econometriei este modelul econometric, a cărui sarcină este de a testa teoriile economice pe materialul real folosind metodele statisticii matematice. Printre sarcinile sale finale aplicate în management, se disting două: prognozarea dezvoltării unei situații manageriale și simularea diferitelor scenarii posibile pentru dezvoltarea acesteia.

La construirea unui model econometric, sunt utilizate metode de analiză precum analiza de regresie, analiza serii de timp, sisteme de ecuații simultane, precum și alte metode și instrumente ale teoriei probabilităților și statisticii economice.

În cea mai generală formă, orice model econometric construit ca un sistem de ecuații liniare poate fi scris după cum urmează:

unde y este vectorul valorilor curente ale variabilelor endogene ale modelului;

А – matricea coeficienților de interacțiuni între valorile curente ale variabilelor endogene ale modelului;

Z este o matrice de coeficienți de influență ai variabilelor întârziate (lag) ale modelului asupra valorilor curente ale indicatorilor endogeni și simulați;

C este matricea coeficienților influențelor externe;

х – vector de valori ale indicatorilor exogeni ai modelului;

t este indicele perioadei de timp;

I – indice de întârziere (lag);

p este durata decalajului maxim.

Numărul de modele specifice diferite utilizate în management este la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care au fost dezvoltate. Cele mai frecvente tipuri de modele utilizate în analiza, dezvoltarea soluției și prognozarea dezvoltării procesului de management sunt: ​​teoria jocurilor, modelul teoriei cozilor de așteptare, modelul de gestionare a stocurilor, modelul programare liniarăși modelarea prin simulare.

Teoria jocului este o metodă de modelare a impactului unei decizii asupra concurenților. Aceasta este o metodă matematică pentru studierea strategiilor optime în jocuri, sau analiza luării optime a deciziilor în condiții de conflict. În acest caz, conflictul și jocul sunt un fel de sinonime matematice. Un joc este înțeles ca un proces în care două sau mai multe părți participă la lupta pentru realizarea intereselor lor.

Un matematician american a avut o mare contribuție la dezvoltarea teoriei jocurilor John Nash. Înainte de J. Nash, matematicienii erau angajați în așa-numitele jocuri cu sumă zero, în care câștigul unei părți este egal cu pierderea celeilalte. J. Nash a dezvoltat o metodologie de analiză a jocurilor cu o sumă diferită de zero - o clasă de jocuri în care suma participanților câștigători nu este egală cu suma pierderilor participanților învinși. Un exemplu de joc cu sumă diferită de zero ar fi o negociere de creștere a salariilor între un sindicat și conducerea companiei. O astfel de situație de conflict se poate încheia fie într-o grevă lungă în care ambele părți suferă, fie la ajungerea la un acord reciproc avantajos. De asemenea, J. Nash a modelat matematic o situație în care ambele părți folosesc o strategie ideală, care duce la crearea unui echilibru stabil.

Aplicarea practică a teoriei jocurilor permite, pe de o parte, prezicerea acțiunilor concurenților organizației, iar pe de altă parte, face posibilă depășirea conflictelor intra-organizaționale prin modelarea acestora, luând în considerare toate componentele. . Întrucât situațiile reale de management sunt foarte complexe și se schimbă rapid, teoria jocurilor nu este folosită la fel de des ca alte modele descrise. Cu toate acestea, este necesar atunci când se cere să se determine cei mai importanți factori care trebuie luați în considerare într-o situație decizională într-un mediu concurențial.

Modelul teoriei cozilor, sau model optim de servicii, este folosit pentru a determina numărul optim de canale de servicii în raport cu nevoia acestora. Modelele de coadă sunt un instrument pentru determinarea numărului optim de canale de servicii de avut pentru a echilibra cheltuielile generale în cazurile prea puține și prea multe. Situațiile în care acest model este aplicabil includ, de exemplu, clienții băncii care așteaptă un casier gratuit, așteptarea la coadă pentru prelucrarea datelor mașinii, reparatorii de echipamente etc.

Model de management al stocurilor folosit pentru a determina momentul plasării comenzilor pentru resurse și cantitatea acestora, precum și masa produse terminateîn depozite. Scopul acestui model este de a minimiza efectele negative ale acumulării de stocuri, exprimate în anumite costuri. Există trei tipuri principale de aceste costuri: comenzi, depozitare și pierderi de stoc.

Model de programare liniară folosit pentru a determina cea mai bună modalitate de a aloca resursele limitate în prezența nevoilor concurente. Programarea liniară este folosită în mod obișnuit de membrii personalului pentru a rezolva problemele de producție.

Potrivit sondajelor, modelele de programare liniară și de gestionare a stocurilor sunt cele mai populare printre managerii practicanți.

Întrucât toate modelele luate în considerare sunt „înlocuitori ai realității”, ele implică utilizarea imitației. Dar imitația ca metodă modelare denotă procesul de creare a unui model și aplicarea experimentală a acestuia pentru a determina schimbări într-o situație reală. De obicei, simularea este utilizată în situații prea complexe pentru metode matematice, cum ar fi programarea liniară. Acest lucru se datorează unui număr mare de variabile, dificultății analizei matematice a anumitor relații dintre variabile sau unui nivel ridicat de incertitudine.

Una dintre formele de construire a unui model este analiză economică. Analiza pragului de rentabilitate este considerată un „model economic” tipic.

O metodă specifică de modelare este modelare neuro-lingvistică. În același timp, NLP nu este tocmai o metodă cantitativă. Se bazează pe mecanismele și metodele de modelare a experienței subiective a oamenilor. Sarcinile principale ale NLP sunt modelarea abilităților specifice sau excepționale pentru asimilarea lor ulterioară de către alte persoane. Modelarea NLP este adesea folosită în managementul personalului, de exemplu, atunci când se construiește comunicații eficiente.

Metode de luare a deciziilor. Teoria deciziei urmărește creșterea raționalității deciziilor manageriale. Această teorie poate fi văzută ca dezvoltare ulterioară cercetare operațională. Subiectul teoriei deciziilor manageriale îl constituie procesul decizional în sine, formarea principiilor de selecție, elaborarea criteriilor de evaluare și a metodelor de alegere a deciziilor care sunt cele mai adecvate scopurilor stabilite.

Aproape orice metodă de luare a deciziilor utilizată în management poate fi considerată tehnic ca un fel de modelare. În mod tradițional însă, termenul „model” se referă doar la metode general. Pe lângă modelare, există o serie de metode care vă ajută să luați o decizie informată în mod obiectiv de a alege dintre mai multe alternative.

cea care contribuie cel mai mult la realizarea scopurilor organizatiei. În acest sens, principalele metode de luare a deciziilor sunt matricea de plăți și arborele de decizie.
Matricea de plată este una dintre metodele teoriei deciziei statistice. Această metodă ajută managerul să aleagă una dintre mai multe soluții. De exemplu, în alegerea unei strategii care este cel mai propice pentru atingerea obiectivelor.

Un arbore de decizie este o metodă utilizată pentru a selecta cel mai bun curs de acțiune dintre opțiunile disponibile. Un arbore de decizie este o reprezentare schematică a unei probleme de decizie. La fel ca și matricea de plăți, arborele de decizie oferă managerului posibilitatea de a „ține cont de diverse domenii de acțiune, de a corela cu acestea. rezultate financiare, ajustați-le în funcție de probabilitatea care le este atribuită și apoi comparați alternativele. Din acest punct de vedere, o parte integrantă a metodei arborelui de decizie este conceptul de valoare așteptată. În cea mai mare măsură, acest instrument este aplicabil pentru luarea unor decizii consecvente.

Trebuie subliniat faptul că metodele prezentate în acest capitol nu reprezintă nicidecum o listă completă a metodelor de cercetare cantitativă utilizate în știința modernă a managementului. Cu toate acestea, ele oferă o idee generală a diferitelor clase (tipuri) de metode de cercetare și metode de luare a deciziilor.

Astfel, se aplică abordarea cantitativă a managementului metode statistice, modele de optimizare, modele informaționale și metode de simulare pe calculator. Utilizarea diferitelor metode dezvoltate în cadrul abordării cantitative poate îmbunătăți semnificativ calitatea deciziilor luate pe baza utilizării unei abordări științifice, modelării situației și orientării către cercetarea sistemică.

______________________________________________________________________________________________________________________

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: per. din engleza. Moscova: Delo, 2005, p. 226.

Ayvazyan S. A. Fundamentele econometriei. Moscova: UNITI, 2001, p. 19–20.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: per. din engleza. Moscova: Delo, 2005, p. 236.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: per. din engleza. Moscova: Delo, 2005, p. 241–242.

Ieșire tutorial:

Istoricul managementului: tutorial/ E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universitatea Federală de Sud. - Rostov-pe-Don: Editura Universității Federale de Sud, 2014. - 606 p.