Introducere

munca salariala gradata

Sistemul tradițional de compensare materială presupune împărțirea remunerației bănești a angajaților într-o parte constantă (salariul de bază) și una variabilă (prime, bonusuri). Totodata, salariul de baza este o remuneratie garantata angajatului pentru indeplinirea unei game strict stabilite de sarcini de serviciu la un anumit loc de munca, cu un anumit nivel de performanta si in conformitate cu regulile si standardele adoptate de companie. Dacă salariul este legat și de nivelul de calificare cerut la un anumit loc de muncă, iar creșterea calificării salariatului presupune o creștere a salariului acestuia în cadrul unei singure poziții, atunci partea fixă salariile incepe sa lucreze si ca stimulent pentru dezvoltarea angajatului, crescand nivelul de profesionalism al acestuia.

În prezent, formele tradiționale de remunerare sunt considerate ineficiente, ceea ce face companiile ruseștiîmbunătățirea sistemului de remunerare prin dezvoltarea unei forme corecte de stimulente pentru ca angajații să atingă obiectivele organizației. Dar practica arată că nu toate sistemele de salarizare îndeplinesc așteptările angajaților și îi motivează slab să-și dedice mai multă energie pentru prosperitatea companiei.

Pentru a motiva personalul, este necesar să ne concentrăm pe două sarcini principale: stabilizarea climatului moral și psihologic în echipă și schimbarea sistemului de motivare materială. Dezvoltarea unui sistem de remunerare care să țină cont de toate cerințele necesare nu este o sarcină ușoară și consumatoare de resurse.

La implementarea acesteia contribuie și relația schimbată dintre angajator și angajați. Angajații devin din ce în ce mai conștienți de problemele angajatorului în menținerea întreprinderii, deoarece în caz contrar se vor confrunta cu disponibilizări, i.e. pierderea sursei lor de venit. Aceasta înseamnă că, în condițiile depășirii crizei, angajatul trebuie să-și amintească de necesitatea echilibrării intereselor ambelor părți la contractul de muncă și să înțeleagă că nu mai poate dicta termeni, ci dimpotrivă, va trebui să facă semnificative. concesii. În această etapă, angajatul a ajuns să înțeleagă necesitatea respectării intereselor comune ale relațiilor de muncă cu angajatorul. Noul sistem eficient de remunerare ar trebui să fie mai larg și să-l lege într-o mai mare măsură de realizările financiare și economice ale companiei și, prin urmare, de performanța unui anumit angajat.

Un sistem prea rigid de remunerare, care este folosit de angajator, în viitorul apropiat poate duce la consecințe negative.

De câțiva ani, companiile autohtone implementează în mod activ un sistem de evaluare a pozițiilor - notare - pentru a calcula eficient salariile angajaților.

Scopul studiului este dezvoltarea unui sistem de salarii individuale bazat pe gradare.

1. Notarea ca metodă de îmbunătățire a sistemului de salarizare la întreprindere

.1 Clasificare: obiective, concept și esență

Notarea este un sistem de proceduri de evaluare și ierarhizare a pozițiilor, în urma căruia acestea sunt repartizate pe grupe (grade) în funcție de valoarea lor pentru companie.

Esența notării este simplă: toate pozițiile companiei sunt evaluate după o serie de criterii, precum nivelul de responsabilitate, cerințele de calificare, impactul asupra rezultatelor financiare etc., în funcție de specificul activității companiei. Ca urmare, se creează un sistem de niveluri funcționale și de locuri de muncă, unde posturile sunt aranjate ierarhic în conformitate cu valoarea lor pentru afacere. „Furacul” de plată și valoarea garanțiilor și prestațiilor sociale sunt legate de grad. Astfel, remunerația angajaților devine nu doar transparentă și echitabilă, ci, ceea ce este foarte important, gestionabilă.

Sistemul de notare a venit la noi din SUA, unde la începutul anilor 60 ai secolului trecut, Edward N. Hay a dezvoltat o metodologie de evaluare a posturilor de diferite profiluri profesionale pe baza unor criterii universale. De atunci, sistemul de notare s-a impus cu succes în Occident și astăzi este considerat cea mai bună bază pentru un sistem de salarizare transparent și gestionabil.

În Rusia, sistemul de notare a înlocuit grila de salarii din epoca sovietică, care s-a dovedit prea stângace și depășită pentru afacerile în plină expansiune și în schimbare rapidă. Principalele blocaje ale scalei tarifare sovietice au fost logica internă opaca, rigiditatea structurii ierarhice. Adesea, atunci când se folosea grila de salarizare, era necesar să se denumească oficial funcția, de exemplu, „un inginer dintr-o astfel de categorie”, doar pentru a stabili salariul corespunzător. Această problemă este rezolvată de sistemul de notare. Vă permite să construiți în mod flexibil o schemă de niveluri de locuri de muncă, luând în considerare nu numai calificările și experiența, ci și alți factori la fel de semnificativi, cum ar fi nivelul de responsabilitate managerială și financiară, complexitatea deciziilor luate și altele. Astfel, în sistemul de notare, fiecare post își găsește locul în „tabelul de grade” și primește o evaluare corespunzătoare sub forma unei „furcă” de salariu. Un expert cu înaltă calificare care „închide” o secțiune responsabilă a procesului de afaceri poate avea o notă mai mare decât șeful unui departament într-un domeniu non-nucleu al activităților companiei. Acest lucru oferă angajaților nu numai management, ci și cariera profesionala, ceea ce este cu siguranță important pentru cei care lucrează în afaceri mari și mijlocii.

În același timp, experiența implementării sistemului de notare în companiile rusești a arătat și punctele slabe ale acestui sistem. Notarea este o procedură destul de greoaie și consumatoare de timp și necesită și implicarea consultanților externi. Notarea efectuată pe cont propriu este adesea subiectivă: nu sunt atât posturile care sunt evaluate, cât oamenii care le ocupă, atunci când fiecare manager încearcă să „elimine” note mai mari pentru el și unitatea sa.

Obiectivele de notare (de ce introduc companiile gradarea locurilor de muncă? Acest lucru se face pentru a):

stabiliți valoarea obiectivă a fiecărui angajat pentru companie;

creșterea transparenței perspectivelor de carieră pentru angajați;

· creșterea eficienței utilizării fondului de salarii de la 10 la 50%;

Evaluează calitativ personalul actual;

atrage atenția potențialilor candidați de pe piața muncii.

Notarea vă permite să sistematizați toate pozițiile din companie, să stabiliți limite superioare și inferioare de salariu pentru fiecare nivel (grad) și să creați un instrument de salarizare. După notare, fiecare angajat poate vedea legătura dintre munca sa și veniturile companiei.

Primul pas în notare (prima sarcină) constă în compararea posturilor în funcție de parametrii dați, sau, cu alte cuvinte, în același sistem de coordonate, și clasarea posturilor în funcție de importanța lor pentru organizație.

Proporțional cu punctele primite, se poate determina cuantumul remunerației de bază pentru fiecare post, pornind de la postul cu ponderea minimă sau munca cea mai semnificativă sau masivă pentru organizație (marcator sau poziție de referință). Pentru a face acest lucru, trebuie să apelăm la piață: cum este plătită acolo poziția noastră „minimă” sau de referință? După ce ați aflat acest lucru, puteți calcula proporțional salariile pentru alți angajați.

Pot exista sau nu limite clare între scale. Aceasta nu este atât o sarcină matematică, cât și organizațională: la urma urmei, este adesea necesar să se rezolve problemele de creștere a prestigiului unui anumit angajat într-o organizație sau de alegere a unei promovări „orizontale” în cadrul unei clase - de exemplu. marire de salariu. În plus, doar intersectarea granițelor de grad face posibilă implementarea așa-numitei cariere orizontale: un angajat poate fi mutat într-un alt grad (creștere) fără a crește salariul.

A doua sarcină pe care o rezolvă metoda de notare este stabilirea prețurilor (determinarea salariilor) pe baza semnificației unui anumit loc de muncă sau a unei poziții pentru organizație. Vă permite să plătiți nu numai valoarea de piață a angajatului, ci și valoarea muncii acestuia pentru companie. Nu trebuie să uităm că facturarea este atât un instrument de carieră, cât și o modalitate de planificare a costurilor și a numărului de personal dintr-o companie.

Deoarece notele combină poziții similare în conținut și diferite la nivel ierarhic, acest lucru face posibilă „legarea” diferitelor niveluri de stimulente suplimentare materiale și nemateriale (nemonetare) de diferite clase, de exemplu, diferențe în volumul și conținutul pachete sociale, beneficii pentru diferite categorii de angajati etc.

A treia sarcină rezolvată prin notare este motivația. Pentru angajați, aceasta va fi motivația în carieră; pentru candidații la locul de muncă, va fi motivația de atracție.

Tehnologiile de clasificare sunt diferite, dar au unele caracteristici comune.

Repartizarea posturilor după importanță pentru organizație.

Definiţia grades.

Atribuirea pe posturi a anumitor salarii - tarife.

Studiul nivelului de piață al salariilor.

Analiza si corectarea neconcordantelor.

Esența notării este de a compara semnificația internă a pozițiilor pentru organizație (valoarea intrinsecă) cu semnificația lor pe piață (valoarea externă). Prin urmare, notarea începe cu un studiu al pozițiilor din cadrul organizației. Scopul este de a distribui pozițiile în funcție de importanța lor pentru companie. Pentru a face acest lucru, sunt utilizate două tipuri de proceduri - analitice și non-analitice:

Metoda de evaluare, clasificare sau comparare în pereche, în care pozițiile sunt clasificate „în ansamblu”, fără a fi împărțite în părți componente (metode non-analitice);

Compararea „greutăților” posturilor: lucrările sunt evaluate „pe părți” (factori compensați) în cadrul unor proceduri speciale: punctare, metodă factorială etc. (metode de analiză).

Abordarea non-analitică este ideografică - datele obținute cu ajutorul ei sunt incomparabile, iar scara de rang este ordinală: distanța dintre posturi nu poate fi exprimată în formă numerică.

Cea mai obiectivă și precisă abordare analitică. Este mai consumator de timp și necesită calificări speciale ale dezvoltatorilor, o cantitate mare de date și o investiție semnificativă de timp pentru a configura instrumentul.

1.2 Elaborarea unui sistem de salarizare individuală pentru personalul întreprinderilor pe baza de gradare

Până în prezent, sistemul de notare este cel mai bun și singurul sistem justificat de calculare a salariilor oficiale pe baza metodei factor-punct și a modelelor matrice-matematice. Autorul acestei tehnici este un om de știință american Edward Hay. Prin urmare, este adesea numit în glumă „hei contorul de salariu”.

Popularitatea și cererea în creștere pentru metodele de clasificare se datorează faptului că acestea au rezistat timpului.

Mai întâi, să definim ce este ce. Grading (din engleză grading) - clasificare, sortare, ordonare. Notarea este poziționarea posturilor, adică repartizarea acestora în structura ierarhică a întreprinderii în conformitate cu valoarea acestei poziții pentru întreprindere.

Este foarte greu de găsit o astfel de metodă universală de remunerare care să țină cont atât de interesele angajatorului, cât și ale angajatului. Întreprinderea încearcă întotdeauna să plătească ținând cont de obiectivele sale, dar suficient pentru ca angajatul să nu plece, iar acesta din urmă, la rândul său, caută să primească cât mai mult posibil. Este sistemul de notare care vă permite să „legați” salariile și logica afacerii, precum și să dezlegați nodul problemelor asociate cu motivația personalului.

Până în prezent, următoarele sisteme de notare și modificările acestora sunt introduse în practică, în funcție de gradul de complexitate.

Primul grad de complexitate este un sistem de clasare a pozițiilor în funcție de grade de complexitate. Nu necesită calcule matematice și poate fi implementat de managerii de top ai companiei după pregătirea lor preliminară. Nu are nimic de-a face cu versiunea originală a sistemului de notare. Dar unii consultanți îl implementează masiv în întreprinderile mici și mijlocii din Rusia și Ucraina.

Al doilea grad de complexitate este sistemul lui Edward Hay, care se bazează într-adevăr pe metode de factor punctual. Dar aceasta nu este o versiune originală, ci un sistem de notare pe care companiile americane de consultanță l-au modificat pentru piața CSI. Vom prezenta versiunea sa (cu unele simplificări pentru o percepție mai ușoară) în această publicație în continuare. Aproximativ această opțiune poate fi implementată în firmele cu personal redus.

Al treilea și al patrulea grad de complexitate sunt sisteme de clasificare originale reale, care, în ciuda protecției lor prin drepturi de autor, și-au găsit drumul către piețele din Rusia și Ucraina. Aceste sisteme se bazează nu numai pe metoda punct-factor, ci și pe calculele matematice corecte și complexe ale greutății, treptei, matricilor, tabele de ghidare de profil, grafice și, cel mai important, pe respectarea exactă și consecventă a etapelor de metodologia.

Aceste metode necesită foarte multă muncă. Implementarea lor se întinde pe o perioadă de la 6 luni la un an și este însoțită de o cantitate mare de flux de lucru și recomandări însoțitoare. Prin urmare, aici este indispensabil un consultant extern.

Introducerea acestui sistem de remunerare face întreprinderea competitivă pe piețele interne și externe, pe măsură ce „transparența” companiei pentru investitori crește și, în consecință, crește capitalizarea.

În plus, prin introducerea unui sistem de notare, o întreprindere se poate poziționa ca un jucător serios pe piața mondială a muncii și poate atrage manageri de top, precum și specialiști cu înaltă calificare din întreaga lume, să lucreze sau să coopereze.

Sistemul de notare evaluează toate tipurile de locuri de muncă, făcându-l un instrument extrem de valoros în modelarea structurii de salarizare. Criteriul de evaluare a posturilor este nivelul de influență a poziției poziției asupra companiei în ansamblu și tipul de impact asupra rezultatului final.

Mulți profesioniști din domeniul plății pot avea impresia că gradarea este analogă cu sistemul de tarife. Fără îndoială, există asemănări. La urma urmei, atât grila de salarizare, cât și gradele reprezintă o structură ierarhică a posturilor, în care salariile sunt construite pe bază de angajamente. Dar există și diferențe semnificative (Tabelul 1).

Tabelul 1.1. Diferențele între sistemul de tarife și grade

Sisteme tarifare	Sisteme de clasificare
1. Construit pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și experienței profesionale	1. Oferă o gamă mai largă de criterii, inclusiv astfel de indicatori de evaluare a postului cum ar fi: - management; - comunicatii; - responsabilitatea; - complexitatea lucrării; - independenta; - costul erorii și altele
2. Pozițiile sunt aliniate din ce în ce mai mult	2. Nivelarea permite intersectarea părților a două grade din apropiere. Ca urmare, un muncitor sau maistru de grad inferior, datorita profesionalismului sau, poate avea un salariu de oficial mai mare decat, de exemplu, un specialist in protectia muncii care se afla in gradul unui ordin superior din apropiere.
3. Structura ierarhică a grilei de salarizare se bazează pe salariul minim înmulțit cu coeficienții (inter-rank, inter-industrial, inter-job și inter-skill)	3. Structura de notare se construiește numai pe ponderea poziției, care se calculează în puncte
4. Toate posturile sunt aliniate în funcție de o creștere strictă a verticală (de la muncitor la manager)	4. Posturile sunt plasate doar pe principiul importanței pentru companie

Deci, de exemplu, la o întreprindere care este angajată în dezvoltări intelectuale, după manageri va exista un grad de personal IT ca principal câștig și profitabil, și numai atunci va fi un grad de angajați (avocați, manageri etc.) plasat.

Pentru ce întreprinderi este potrivit sistemul de notare?

În primul rând, acest sistem este convenabil pentru întreprinderile mari și mijlocii, deoarece, spre deosebire de construirea carierei pe verticală, vă permite să vă construiți o carieră pe orizontală, în cadrul propriului nivel. De exemplu, o creștere a calificărilor și a educației lucrătorilor va afecta nivelul de plată, deoarece ponderea factorului cunoaștere va crește, iar salariile vor crește, în ciuda faptului că angajatul va rămâne în poziția sa. În plus, în întreprinderile mari există un număr mare de posturi, ceea ce creează multe probleme. Prin urmare, în sistemele utilizate anterior de stabilire a salariilor oficiale a fost necesară denumirea formală a posturilor pentru a le plasa cumva într-o verticală ierarhică. Această problemă este rezolvată de sistemul de notare.

1.3 Dezvoltarea și implementarea sistemului de notare

Dezvoltarea sistemului de notare include următorii pași.

) Pregătirea pentru evaluare, selectarea factorilor. Înființarea unui cerc de angajați care vor fi direct implicați în dezvoltarea sistemului. Pentru a evita evaluarea posturilor conform unui sistem de puncte, pe baza faptului că „doar o astfel de persoană”, raportul optim este de cinci angajați ai întreprinderii și doi consultanți externi. Factorii cheie sunt selectați prin metoda evaluării experților și clasificați în funcție de gradul de importanță, semnificație pentru organizație (tabel).

Tabelul.1.2. Factorii cheie și greutatea lor

) Descrierea factorilor în funcție de nivelurile de impact și ajustarea pentru diferențele dintre niveluri în cadrul fiecărui factor. Următorul tabel descrie unul dintre factori, cum ar fi nivelul de responsabilitate.

Masa. 1.3. Factorul de responsabilitate

	Nivel de responsabilitate
	Responsabilitate numai pentru munca lor, nu există nicio responsabilitate pentru rezultatul financiar al activităților lor.
	Responsabilitatea pentru rezultatul financiar al acțiunilor individuale aflate sub controlul supraveghetorului imediat.
	Responsabilitate pentru rezultatele financiare ale activităților obișnuite în cadrul sarcinilor funcționale.
	Dezvoltarea deciziilor care afectează rezultatul financiar al unui grup sau diviziune, coordonarea deciziilor cu șeful.
	Responsabilitate totala pentru rezultatele financiare ale departamentului, pentru valorile materiale, cheltuielile organizatorice in limita bugetului departamentului.
	Responsabilitate deplină pentru rezultatele financiare și de altă natură ale întregii zone de lucru (grup de departamente).

) Elaborarea unei scări de factor punctual. Punctajul maxim pentru evaluare este de 500 de puncte. Pentru a determina punctajul maxim pentru fiecare factor, 500 de puncte sunt înmulțite cu ponderea acelui factor și împărțite la 100%. În continuare, intervalul pe scara de nivel este setat. Toate calculele obținute sunt introduse în matricea factorului scor (tabelul următor).

Tabelul.1.4. Matricea punctaj-factor pentru determinarea notelor

		Scorul maxim	Puncte pe niveluri
Nivel de responsabilitate
Tensiune și condiții
Contribuția la realizări
Cunoștințe și abilități
Educație necesară
Numărul de subordonați

) Pe baza factorilor de evaluare selectați și determinând ponderea acestora, sunt evaluate toate posturile din companie. Evaluarea posturilor se realizează în comun cu experți folosind documente întocmite în prealabil:

Descriere structura organizationala cu fișe de post;

descrierea matricei scor-factor pe niveluri.

Se însumează punctajele obținute la diverși factori, în baza cărora se obține rezultatul final al evaluării postului.

Tabelul.1.5. Rezultatele evaluării postului „Inginer Metrologie”

Nivel de responsabilitate
Tensiune si conditii de munca
Contribuția la atingerea obiectivelor organizației
Cunoștințe și abilități
Educație necesară
Numărul de subordonați

Pentru fiecare poziție, se întocmește un astfel de tabel. În plus, este întocmit un tabel generalizat pentru toate pozițiile.

Masa. 1.6. Rezultatele evaluării pentru toate posturile

Poziţie	Scorul factorilor						Suma punctelor
Director
Referent
Contabil șef
Contabil
Inginer metrolog
Şeful Departamentului de Marketing
Operator

Rezultatul unei astfel de evaluări este alinierea tuturor pozițiilor din ierarhie de la numărul maxim de puncte egal cu 500 la cel minim - 54 de puncte.

) Numărul de note în firmă se determină prin împărțirea numărului maxim de puncte la minimul, în cazul nostru rezultatul va fi 9 note. Aceeași notă include poziții apropiate și egale ca importanță și valoare a contribuției la organizație pe baza evaluării punctaj-factor.

) Stabilirea intervalelor de salarii de funcționare incluse în fiecare grad se realizează folosind intervalele coeficienților de raport (se folosește un coeficient de 30%). Intervalele (intervalele) valorilor coeficienților raportului de salarizare reflectă diferențele individuale în contribuția la forța de muncă a unui angajat din fiecare grup de calificare, adică reguli pentru determinarea valorilor cantitative ale coeficienților pentru grupurile de calificare. Flexibilitatea coeficienților din intervalul stabilit pentru un anumit grad creează oportunități suplimentare de construire a creșterii carierei pentru angajați în condițiile unor oportunități limitate de avansare în carieră în organizație. Să formăm coeficienții rapoartelor și notele din tabel.

Masa. 1.7. Coeficienții raportului

	Numărul de puncte				Lățimea de bandă

) În plus, intervalele coeficienților sunt traduse în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minimi și maximi din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere de 12,5 mii de ruble. Rezultatul este o „furcătură” a salariilor oficiale în tabel.

Masa. 1.8. Matrice salarială, freacă.

	Salariu minim	Salariu mediu	Salariul maxim

Atunci când stabilesc o „furcă” de salarii pentru fiecare grad, întreprinderile sunt adesea ghidate de salariile de pe piață. Pentru aceasta sunt folosite diferite abordări:

valoarea inferioară a salariului oficial - la nivelul valorii medii de piață, valoarea superioară - o depășește, de exemplu, cu 30%;

valoarea medie a salariului de serviciu este la nivelul valorii medii de piata, cea maxima o depaseste cu 15-30%, cea minima este mai mica decat media cu 15-30% etc.

Într-adevăr, pentru a dezvolta o politică de compensare competitivă, este necesar să se țină cont de valorile de piață ale salariilor și ale salariilor oficiale ale specialiștilor din grupurile profesionale relevante. Dar nu mai puțin importantă este furnizarea unor rate obiective între locuri de muncă ale salariilor oficiale. Orientarea doar către valorile de piață ale salariilor poate duce la o încălcare a justiției interne în stabilirea salariilor oficiale. În acest caz, valoarea postului va fi determinată exclusiv de situația pieței muncii, fără a ține cont de nevoile interne ale întreprinderii, de specificul acesteia, ceea ce poate determina ca lucrătorii să se simtă nedreptăți în salarii cu toate consecințele posibile.

De fapt, pentru a preveni creșterea fondului de salarii, este necesar să se revizuiască de mai multe ori toate etapele formării matricei pentru a se asigura că remunerația angajaților corespunde valorii medii de piață și nu conduce la o majorarea fondului de salarii.

Furcile salariale ale gradului precedent se suprapun cu furcile salariale ale gradului următor, i.e. salariul unui specialist cu un nivel ridicat de profesionalism poate fi mai mare decât salariul unui manager cu puțină experiență în acest post.

Acest mod de a construi un sistem de facturare este un instrument bun pentru securizarea specialiștilor într-o organizație. Angajații au un stimulent să se dezvolte în profesia lor în funcția lor, specializarea crește, cunoștințele angajaților devin înguste, dar mai profunde.

O creștere a salariului în cadrul unui grad poate fi asociată cu creșterea profesională a unui angajat, care va fi determinată pe baza rezultatelor unei evaluări anuale sau semestriale a unui angajat din punct de vedere al competențelor, în funcție de eficacitatea acestuia. În acest caz, se dezvoltă competențe, iar nivelul cerut de exprimare a acestora se stabilește pentru diferite categorii de salarii din cadrul aceluiași grad.

Practicanții acestui sistem sugerează revizuirea salariilor în cadrul sistemului propus o dată pe an pentru a ajusta salariile în timp în funcție de schimbările din situația pieței.

Notarea este o modalitate de a optimiza alocarea resurselor unei organizații.

Vă permite să conectați sistemul de bonusuri și distribuirea beneficiilor sociale; ajută la calcularea corespondenței așteptărilor salariale cu dinamica pieței muncii; vă permite să eficientizați salariile (principiul justiției interne, care stă la baza sistemului, vă permite să evitați răspândirea salariilor în cadrul organizației); crește manevrabilitate (deoarece fiecare angajat începe să înțeleagă că veniturile sale depind direct de evaluarea funcției sale); crește transparența companiei pentru investitori (datorită standardizării sistemului de management) și, în consecință, crește capitalizarea (valoarea).

Notarea este poziționarea posturilor, repartizarea acestora în structura ierarhică a organizației în conformitate cu valoarea acestei poziții pentru întreprindere și cu dimensiunea și structura salarială determinate pentru fiecare grupă. Cu toate acestea, utilizarea sistemului de notare nu numai că contribuie la optimizarea fondului de salarii al angajaților, ci necesită și resurse de întreținut. Principala problemă a organizației este de a evalua raportul dintre costul implementării și rentabilitatea financiară așteptată.

2. Analiza sistemului de salarizare

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii PKF Stroymontazh LLC

PKF Stroymontazh LLC este o entitate comercială independentă cu drepturi de entitate juridică.

Numele complet al întreprinderii: Societate cu răspundere limitată „Firma de producție și comercială Stroymontazh”

PKF Stroymontazh LLC este situat la Chelyabinsk, st. Stalevarov, 5.

Organizatoric forma legalaîntreprinderi - o societate cu răspundere limitată.

Firmele constituite pe baza unei societăți cu răspundere limitată sunt organizații de producție și alte organizații comerciale create prin acord între persoane juridice și cetățeni prin combinarea contribuțiilor acestora în vederea realizării activitate economicăși obținerea de venituri. Astfel de companii sunt legale

Membrii unei societăți cu răspundere limitată poartă răspundere materială în limita contribuțiilor lor.

Firma are un nume de companie, care indică tipul și subiectul activităților sale.

Companiile pot încheia acorduri în nume propriu, pot dobândi proprietăți și drepturi personale neproprietate și pot suporta obligații, pot fi reclamanți și pârâți în arbitraj, instanță, instanță de arbitraj. O companie poate fi formată din doi sau mai mulți membri. Acestea pot include întreprinderi, instituții, organizații, organisme guvernamentale cât şi cetăţenii.

Compania poate înființa sucursale care acționează ca subdiviziuni separate și poate deschide reprezentanțe pe teritoriul Rusiei. În același timp, sucursalele și reprezentanțele nu se bucură de statutul de persoană juridică. În același timp, o companie poate avea structuri economice subsidiare și dependente cu drepturi de persoană juridică.

Societatea cu răspundere limitată „PKF Stroymontazh” este o entitate comercială independentă cu drepturi de entitate juridică. SRL „PKF Stroymontazh” desfășoară achiziționarea, deplasarea, depozitarea și vânzarea de bunuri, prestarea de servicii, precum și alte tipuri de activități economice neinterzise de lege și prevăzute de statutul său.

Principalele activități ale companiei: construcția și montarea conductelor de gaz, conducte de apă, canalizare din polietilenă și conducte de oțel. Servicii de sudare a conductelor de polietilena.

Pentru a îndeplini funcția principală, PKF Stroymontazh LLC îndeplinește multe funcții suplimentare, cum ar fi:

Incheierea contractelor de furnizare de bunuri;

Organizarea promovării mărfurilor de la producători la locurile de consum;

Studiul cererii clienților;

Asigurarea depozitarii marfurilor;

Formarea sortimentului comercial.

Compania are la dispozitie spatii de birouri, un etaj comercial, depozite si un parc de 3 vehicule mijlocii.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi descrisă sub forma unei diagrame (Figura 1).

Figura 1 - Structura organizatorică a PKF Stroymontazh LLC

Structura întreprinderii PKF Stroymontazh LLC este funcțională.

Structura funcțională s-a dezvoltat ca rezultat inevitabil al procesului de management. Particularitatea structurii funcționale constă în faptul că, deși se păstrează unitatea de comandă, dar pentru funcțiile individuale de conducere, unitati speciale ai căror angajați au cunoștințe și abilități în acest domeniu de management.

Blocurile funcționale tradiționale ale companiei sunt departamentele de producție, marketing, finanțe. Acestea sunt domeniile largi de activitate, sau funcțiile, pe care fiecare firmă le are pentru a se asigura că obiectivele sale sunt atinse. Dacă dimensiunea întregii firme sau a unui anumit departament este mare, atunci principalele departamente funcționale pot fi la rândul lor subdivizate în divizii funcționale mai mici.

Ele sunt numite secundare sau derivate. Ideea principală aici este de a maximiza beneficiile specializării și de a nu permite supraîncărcarea conducerii.

Avantajele unei structuri funcționale includ faptul că încurajează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea efortului și consumului. resurse materialeîn zonele funcționale, îmbunătățește coordonarea activităților

2.2 Analiza sistemului de salarizare pe exemplul întreprinderii PKF Stroymontazh LLC

Contabilitatea muncii și a salariilor ocupă pe bună dreptate unul dintre locurile centrale în întregul sistem de contabilitate al întreprinderii.

Metodologia de analiză a sistemului de remunerare este în mare măsură unică pentru fiecare organizație și depinde în principal de obiectivele stabilite. Orice întreprindere are propriul set de indicatori pentru evaluarea productivității afacerii, dar, în același timp, putem vorbi despre mai multe grupuri de indicatori care sunt tipici, comuni majorității companiilor și formează baza analizei sistemului de remunerare.

Luați în considerare componența și structura personalului întreprinderii (tabelul 1).

Tabelul 2.1. Compoziția și structura personalului PKF Stroymontazh LLC

Indicator
		Lideri		Specialiști
1. Personalul întreprinderii
2. Structura personalului pe sexe
3. Compoziția de vârstă a personalului
4. Repartizarea personalului pe vechime
peste 5 ani
5. Nivelul educațional
Special secundar
Inaltime incompleta

Astfel, din tabelul 1 se poate observa că în întreprindere lucrează în total 81 de persoane, în timp ce 12 persoane (14,81%) ocupă funcții de conducere, 17 persoane (20,99%) sunt specialiști, 52 persoane (64,20%) sunt muncitori. În același timp, în întreprindere sunt 19 femei, 62 bărbați (Figura 2). O mare parte a managerilor sunt bărbați (10 persoane), lucrătorii sunt și ei în majoritate bărbați (48 de persoane), dar specialiștii de la întreprindere sunt în majoritate femei (13 persoane din 17).

Figura 2 - Structura personalului pe sexe

Organizația angajează în mare parte tineri profesioniști. Vârsta principală a personalului întreprinderii este de 37-50 de ani (37% sau 30 de persoane), 32% dintre angajați au vârsta cuprinsă între 26 și 36 de ani, 25% au vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani și doar 6% din personalul are peste 50 de ani (Figura 3) .

Figura 3 - Compoziția de vârstă a personalului

Figura 6 arată că 31% dintre angajați lucrează pentru companie de mai mult de 5 ani, 27% lucrează pentru companie de 3 până la 5 ani, 28% de 1 până la 3 ani și 14% au mai puțin de un an. a experienței de muncă.

Figura 4 - Distribuția personalului în funcție de vechimea în muncă

Figura 4 arată că 47% dintre angajați au studii superioare, 16% au studii superioare incomplete, iar 37% au studii medii de specialitate. Acest lucru indică calificarea înaltă a personalului organizației.

Figura 5 - Nivelul educațional

Imaginează-ți personalul angajaților companiei (tabelul 2.2).

Tabelul 2.2. Personalul PKF Stroymontazh LLC

	Poziţie	Numar de angajati	Salariu, freacă.
	CEO
	Contabil șef
	Director de productie
	Director HR
	Director comercial
	CFO
	Șef departament transport și depozitare
	Șef departament vânzări
	Șef Departament Achiziții
	Şeful Departamentului de Marketing
	Contabil
	Manager de resurse umane
	Director de vânzări
	Manager de achizitii
	Manager de marketing
	Economist
	Maistru
	Instalator
	Sofer de redirecționare
	Seful de depozit
	Secretar
	Personal de service junior

Tabelul 2 arată că CEOîntreprinderea primește un salariu de 53,6 mii de ruble. pe luna. Managerii de prim nivel au un salariu de 40,2 mii de ruble. pe luna. Managerii de al doilea nivel au un salariu de 29,48 mii de ruble. pe luna. Specialiștii companiei au un salariu de 20,1 până la 24,12 mii de ruble. pe luna. Lucrătorii întreprinderilor au un salariu de 12,06 până la 18,76 mii de ruble. pe luna.

Astfel, compania folosește un sistem de salarizare simplu bazat pe timp.

Dezavantajul formei de remunerare bazată pe timp este că salariul oficial sau tariful nu poate lua în considerare diferențele în volumul muncii prestate de angajații aceleiași profesii și calificări. Astfel de diferențe se datorează unor niveluri diferite de productivitate a muncii.

Luați în considerare nivelul salariilor diferitelor categorii de lucrători (tabelul 2.3).

Tabelul 2.3. Nivelul salariilor pe categorii de angajați SRL „PKF Stroymontazh”

După cum se poate observa din Tabelul 3, salariile personalului de conducere diferă semnificativ de salariile specialiștilor (cu 11,42 mii ruble) și ale lucrătorilor (cu 18,85 mii ruble).

3. Dezvoltarea unui sistem de salarizare de bază pentru întreprindere

.1 Aplicarea sistemului de clasificare pe exemplul PKF Stroymontazh

Pentru a asigura principii uniforme de organizare a remunerației și raționalizării forței de muncă pentru angajații diviziilor întreprinderii, a fost elaborat un regulament privind remunerarea și raționalizarea forței de muncă pentru angajații PKF Stroymontazh LLC. Principalele componente ale remunerației conform regulamentului sunt:

documente de reglementare: standarde de cost al muncii, instrucțiuni pentru locul de muncă și protecția muncii, fișe de post, reglementări privind diviziile etc.;

un sistem tarifar care determină diferențierea plății în funcție de complexitatea muncii, calificările salariatului, condițiile de muncă la locul de muncă;

plăți suplimentare și bonusuri cu caracter stimulativ, care leagă valoarea salariului unui angajat cu calitățile personale de afaceri;

adaosuri și indemnizații cu caracter compensatoriu, care garantează salariatului plata în sumele prevăzute de lege;

bonusuri și remunerații unice aplicate în scopul interesului material al angajatului.

Pentru executare sarcini de producție PKF Stroymontazh LLC operează următoarele sisteme de salarizare:

timp - bonus si salariu - bonus plata;

lucru la bucată - salariu bonus și individual.

Salariul salariaților este format din două părți: fix și variabil. Partea permanentă include salariile acumulate pe baza salariului de bază, indemnizațiile și plățile suplimentare plătite în condițiile legii. Partea variabilă constă dintr-o varietate de bonusuri pentru calitatea muncii și eficacitatea indicatorilor individuali, bonusuri bazate pe rezultatele muncii unității, bonusuri pentru participarea personală la proiecte.

Sistemul de notare este convenabil pentru companiile mari și mijlocii, deoarece, spre deosebire de construirea carierei pe verticală, vă permite să vă construiți o carieră pe orizontală, de exemplu, o creștere a calificărilor unui lucrător va afecta nivelul de plată, deoarece ponderea a factorului cunoștințe va crește, iar salariul va crește, deși angajatul va rămâne în funcția sa.

Notarea are următoarele obiective:

reducerea costurilor cu personalul, optimizarea salariilor;

relație transparentă și de înțeles între nivelul veniturilor angajatului și valoarea funcției pentru companie între toate funcțiile;

determinarea simplă a nivelului de plată pentru posturile noi;

angajatul are o idee despre posibilele modificări ale veniturilor sale cu diverse opțiuni de dezvoltare a carierei;

crește nivelul de motivare a personalului și contribuie la reținerea acestuia;

crește manevrabilitate, deoarece fiecare angajat începe să înțeleagă că veniturile sale depind direct de evaluarea funcției sale;

crește transparența companiei pentru investitori.

Atingerea acestor obiective formează un sistem eficient de management, motivare și remunerare a personalului din întreprindere.

Principii de gradare: fezabilitate economică, claritate și transparență, corectitudine, uniformitate.

Schema procesului de notare include următorii pași

Descrierea posturilor. Pozițiile sunt descrise prin metode de analiză a muncii precum intervievarea, interogarea, observarea. Pe baza rezultatelor analizei muncii, se realizează o descriere a posturilor, care poate conține următoarele date:

informații generale (titlul funcției, data întocmirii descrierii, denumirea unității structurale; numele șefului etc.);

standarde de performanță și condiții de muncă;

calități personale, trăsături de caracter, aptitudini și nivel de educație etc.

Determinarea valorii pozițiilor. Pentru a face acest lucru, în practică, sunt utilizate două tipuri de proceduri de determinare a valorii unei poziții, prezentate în Anexa 1.

Clasele clădirii. În funcție de numărul de puncte marcate (după metoda factor-punct) sau de rangurile stabilite (după metode non-analitice), pozițiile pot fi aranjate ierarhic. După aceea, ele trebuie combinate în clase. O notă este o serie de puncte sau ranguri de locuri de muncă în care sunt considerate echivalente și echivalente cu compania și au aceeași gamă de salarii.

Notele sunt formate într-o varietate de moduri. Atunci când se utilizează metode non-analitice, notele se formează pe baza rangurilor stabilite pentru posturi. Rangurile sunt împărțite în intervale bazate pe înțelegerea subiectivă a managerilor și specialiștilor și sunt acceptabile pentru o anumită companie. Când utilizați metoda factor - puncte, sarcina principală care trebuie rezolvată pentru a combina pozițiile în note este de a determina intervalele de puncte din fiecare grad.

În această etapă, este important să se definească limitele claselor, prin urmare, se fac pași aproximativ egali pentru a marca granițele dintre note. Pentru comoditate, sunt introduse categorii mai largi de personal, inclusiv mai multe grade. De exemplu, angajații (ocupați din clasa a 10-a până în clasa a 6-a), angajații cu înaltă calificare (clasa 7-9), managerii (clasa 3-5), managerii de top (clasa 1-2)

Stabilirea ratelor de intercalificare (salariile de oficialitate) pentru fiecare grad. La stabilirea unei „furci” de salarii pentru fiecare grad, întreprinderile sunt ghidate de salariile de piață (externe) și de factorii interni (valoarea pozițiilor respective, capacitățile financiare ale companiei etc.). Pentru aceasta sunt folosite diferite abordări:

valoarea inferioară a salariului oficial ar trebui să fie la nivelul valorii medii de piață, valoarea superioară - o depășește, de exemplu, cu 30%;

valoarea medie a salariului oficial ar trebui să fie la nivelul valorii medii de piață, maxima - o depășește cu 15-30%, iar cea minimă - sub medie cu 15-30%.

Intervalele pot fi formate în două moduri:

stabiliți pentru fiecare grad o „furcă” a salariilor oficiale;

determinați intervalele rapoartelor de intercalificare (coeficienți).

Acești coeficienți arată de câte ori salariile oficiale ale gradului corespunzător sunt mai mari decât salariul minim stabilit la întreprindere. Intervalele stabilite ale coeficienților se traduc în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere. Un exemplu de construire a coeficienților rapoartelor de intercalificare este considerat în Tabelul 3.

Tabelul 3.1. Un exemplu de construire a ratelor de intercalificare

			Valoarea medie în interval, Kavg.	Creștere absolută, Xred	Creștere relativă, Kaverage, %	Lățimea de bandă	Suprapunere în rază

Procedura finală a acestei etape este compararea salariilor oficiale efective ale angajaților companiei cu „fișoanele” salariilor oficiale stabilite pentru gradul corespunzător. Pe baza comparației, este necesară ajustarea salariilor oficiale: creșteți-le pentru acele posturi ale căror salarii sunt mai mici decât cele prevăzute de „furcă”. Cât despre salariile peste limita superioară a „furcă”, acestea nu ar trebui în niciun caz reduse. Aceste posturi ar trebui, de asemenea, să fie reevaluate sau introduse indemnizații temporare. Treptat, salariile ar trebui să se stabilească pe măsură ce salariul minim oficial crește.

Implementarea sistemului de notare. În această etapă, este important să informați angajații întreprinderii despre modificarea salariilor oficiale. Implementarea sistemului de notare se realizează conform ciclului Deming, care include planificarea, testarea, efectuarea ajustărilor și implementarea.

Rezultatul notării ar trebui să fie o evaluare a pozițiilor din întreprindere, care poate fi folosită pentru a eficientiza salariile de bază, pentru a distribui pachete sociale, pentru a elabora planuri de dezvoltare a personalului și multe altele. Evaluarea poate fi prezentată sub forma unui format standard care descrie toate pozițiile din cadrul întreprinderii. Formatul trebuie să includă: titlul postului, apartenența sa liniară, indicatori pe grilele de evaluare a muncii, un indicator integral al valorii muncii, numărul gradului, cerințele pentru standardele de comportament în muncă, intervalul de salariu, posibilele beneficii.

Departamentul de Organizare a Muncii și Salariilor (denumit în continuare UOTiZ) este o subdiviziune structurală a PKF Stroymontazh LLC. Șeful UOTiZ este subordonat direct: departamentului de organizare a muncii și salarizare (în continuare - OOTiZ) și departamentului de raționalizare a muncii (în continuare - ONT). Următoarele sarcini sunt încredințate UOTiZ:

îmbunătățirea organizării și reglementării muncii în diviziile structurale ale companiei;

organizarea de plăți și stimulente pentru angajați;

contabilizarea folosirii timpului de lucru.

Astfel, UOTiZ are toate puterile necesare și are suficiente informații pentru a dezvolta și implementa un sistem de remunerare bazat pe note la PKF Stroymontazh LLC. Întregul proces pentru această lucrare a fost împărțit în etape:

pregătitoare;

Evaluarea posturilor si profesiilor;

Determinarea notelor posturilor și profesiilor pe baza notelor;

Stabilirea tarifelor pentru fiecare grad pentru muncitori și a unei game de salarii pentru gradele de specialiști și manageri;

formalizarea sistemului de notare la întreprindere.

Principala caracteristică a dezvoltării sistemului de notare pentru PKF Stroymontazh LLC a fost stabilirea unor clase ocupaționale separat pentru fiecare unitate structurală a întreprinderii. Aceasta se datorează fragmentării lor geografic, în funcție de munca prestată și de serviciile prestate. Pentru fiecare etapă, următorul domeniu de activitate este alocat cu indicarea perioadei de implementare a acestora, prezentată în Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Structura procesului de notare la PKF Stroymontazh LLC

Nume de scena	Scopul muncii
1 pregătitoare
2 Descrierea posturilor și profesiilor	Elaborarea întrebărilor pentru evaluarea angajaților Efectuarea unei descrieri și sistematizare a informațiilor primite
3 Evaluarea posturilor și profesiilor	Identificarea factorilor cei mai semnificativi pentru evaluare Descrierea nivelurilor de evaluare pentru fiecare dintre factori Definirea pentru fiecare categorie de factori relevanti pentru aceasta Completarea fisei de evaluare a posturilor pe coloane
4 Determinarea notelor	Atribuirea unei ponderi fiecărui factor de evaluare Determinarea unui punctaj pentru fiecare post și profesie Stabilirea unei note
5 Stabilirea tarifelor pentru angajați și a intervalelor de salarizare pentru specialiști și manageri	Analiza salariilor (tendință internă și externă) Stabilirea tarifelor și a salariilor Corectarea evaluării Elaborarea unei proceduri de stabilire a tarifelor și a salariilor pentru transferuri și angajare posturi și profesii
6 Formalizarea sistemului de remunerare pe bază de note din companie	Întocmirea și emiterea unui ordin privind introducerea unui nou sistem de salarizare și elaborarea unei noi reglementări privind sistemul de remunerare și raționalizarea forței de muncă Transferul salariaților la noi salarii și tarife Ajustarea remunerației angajaților
TOTAL pentru întregul proces, săptămâni

Etapa pregătitoare. Tranziția la un nou sistem de salarizare duce la o schimbare a fondului de salarii, a dimensiunii și structurii acestuia. HSE a stabilit că tranziția la noul sistem de salarizare ar avea ca rezultat o creștere a masei salariale cu 8 până la 15 la sută în medie. După aceea, o listă a tuturor posturilor și profesiilor este întocmită pe baza tabelului actual de personal al PKF Stroymontazh LLC. Asemenea tip de personal ca managerii de top au intrat în sistemul de notare, pentru categoria specialiştilor diferenţa de remunerare va fi luată în considerare la stabilirea salariului în furca de grad. În ceea ce privește categoriile de lucrători, gradul profesiei va fi stabilit ținând cont de categoria pentru această profesie.

Efectuați posturi și fișe de post. Toate informațiile necesare sunt preluate din reglementările privind departamentele, departamentele și diviziile, precum și fișele posturilor ale angajaților întreprinderii. Pentru fiecare post și profesie se colectează următoarele informații:

informații generale (titlul funcției, data întocmirii descrierii, denumirea unității structurale; numele șefului etc.);

îndatoriri, responsabilități și autorități;

relațiile cu alți angajați și organizații externe;

standarde de performanta si conditii de munca.

Efectuarea unei evaluări a posturilor de funcții și profesii. Pozițiile sunt evaluate folosind abordarea conținutului poziției, adică Locurile de muncă sunt evaluate în funcție de valoarea lor pentru companie. Pentru a evalua poziția, UOTiZ a ales dintr-o varietate de factori cei mai semnificativi pentru PKF Stroymontazh LLC:

Preț de eroare;

Conditii de munca;

Necesitatea de a căuta abordări non-standard;

Necesitatea de a lucra cu echipamente complexe;

Volumul informațiilor colectate și prelucrate;

Necesitatea actualizării cunoștințelor;

Intensitatea interacțiunii interne;

Intensitatea interacțiunii externe;

Independența de luare a deciziilor;

Numărul de subordonați.

Specialiștii UOTiZ efectuează o evaluare preliminară a pozițiilor și profesiilor companiei în următoarea ordine:

Posturile sunt evaluate pe o scară, adică fișa de evaluare a postului se completează pe coloane, se prezintă o fișă de probă conform tabelului 4.

Fiecare poziție este evaluată în funcție de nivelul descris pentru fiecare dintre factori. Toți angajații PKF Stroymontazh LLC sunt împărțiți în trei categorii - manageri, specialiști și muncitori. Relația dintre categoria de personal și factorii legați de aceasta este prezentată în tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. Scala de evaluare a postului

		Manageri (directori de mijloc și de linie)	Specialiști
Influența asupra rezultatului	Prețul unei greșeli
	Conditii de munca
Lucrul cu informații și interacțiune
Control
	Numărul de subordonați

Poziția evaluată este comparată cu pozițiile deja evaluate pentru factorul considerat;

O fișă cu evaluări preliminare ale posturilor este transferată șefului compartimentului pentru evaluarea expertizei;

Fișa de evaluare a postului cu evaluarea de expertiză a șefului de compartiment se depune la comisia de evaluare a postului (denumită în continuare CPC). COP include specialiști șefi și șefi de departamente în toate domeniile de activitate.

Evaluarea se realizează fără participarea angajaților care ocupă aceste posturi. Pentru a asigura o mai mare acuratețe în evaluarea posturilor, specialiștii Departamentului de Sănătate și Securitate și COP au dreptul de a invita experți. La evaluarea posturilor de manageri de mijloc, șeful unității este expert. La evaluarea posturilor de conducători de linie, specialişti, muncitori, expertul este şeful unităţii sau un angajat căruia şeful unităţii i-a delegat autoritatea (şef de departament, şef de magazin).

Determinarea notelor posturilor și profesiilor pe baza evaluărilor pozițiilor include o serie de pași:

Fiecărui factor de evaluare i se atribuie o pondere care îi determină importanța față de alți factori în conformitate cu Tabelul 6.

Tabelul 3.4. Ponderile factorilor de evaluare a poziției

Numele factorului	Ponderile factorilor de evaluare a poziției, %
	Manageri de mijloc	Managerii de linie	Specialiști
Prețul unei greșeli
Conditii de munca
Necesitatea de a căuta abordări non-standard
Necesitatea de a lucra cu echipamente complexe
Volumul informațiilor colectate și prelucrate
Necesitatea actualizării cunoștințelor
Intensitatea interacțiunii interne
Intensitatea interacțiunii externe
Autonomia de luare a deciziilor
Numărul de subordonați

Pentru fiecare poziție, un punctaj se determină ca suma punctajelor pe factori, ținând cont de coeficientul de ponderare al fiecărui factor. Intervalul valorilor punctajelor este determinat în conformitate cu Tabelul 3.5.

Tabelul 3.5. Tabel de corespondență a punctajului cu nota postului și profesiei

Numărul de grad al postului și profesiei	Gama de puncte de calificare
	Manageri de mijloc și de linie	Specialiști

Stabilirea gradului pentru diferite categorii de muncitori. Gradul posturilor de manageri și specialiști este determinat în conformitate cu formula 1:

GradeRiS = ∑(evaluarea poziției pe scara 1* greutatea 1+ evaluarea poziției pe scara 2* greutatea 2 + … + evaluarea poziției pe scara N*greutatea N) (1)

Gradul posturilor de muncitori se determină în conformitate cu formula:

GradRAB \u003d ∑ (scor de ocupație pe o scară de 1 * greutate 1 + scor de profesie pe o scară de 2 * greutate 2 + ... + scor de profesie pe o scară N * greutate N) + nota (2)

Stabilirea tarifelor pentru muncitori si a unei game de salarii pentru manageri si specialisti, in functie de gradul pe care il ocupa. Ratele salariale orare pentru lucrători au fost stabilite în funcție de durata săptămânii de lucru. Nivelul de remunerare a managerilor, specialiștilor și angajaților depinde de nivelul de competență al acestora. Diferențierea remunerației angajaților în intervalul de grad de salariu se realizează în conformitate cu procedura de stabilire a salariilor:

trei trepte în furca salarială pentru specialiști și angajați;

cinci pași în furca salarială de la clasele 4 la 15 pentru directori (directori de linie și manageri de mijloc);

nouă trepte în interiorul furcii salariale din clasa a XVI-a pentru directori (directori de top și manageri de mijloc).

Prima treaptă de salariu (minim) este stabilită pentru angajații nou admiși în organizație în cadrul furcii de salarizare a gradului corespunzător. În cazul transferului definitiv (temporar) într-un alt post, salariatului i se atribuie prima treaptă (minimă) salarială din intervalul de salarizare a gradului pentru noua funcție. La transferul în cadrul unei unități pe o nouă poziție în timpul creșterii carierei, salariatului i se stabilește salariul unui nou grad cu o treaptă mai mare decât salariul actual.

Angajații departamentului de mișcare și dezvoltare a personalului trebuie să facă modificările corespunzătoare ale salariului din contractul de muncă al salariatului sub forma unui acord la contractul de muncă.

Formalizarea sistemului de notare la întreprindere. Introducerea unui sistem de clasificare presupune schimbări în documentele de personal. În acest caz, are loc o schimbare a condițiilor de lucru organizaționale. Angajatorul trebuie să anunțe salariatul în scris cu cel puțin două luni înainte de modificarea salariului sau rata tarifară.

Pe lângă formalitățile organizatorice ale sistemului de notare din documentele organizației, este necesar să se introducă sistemul în mintea personalului, să se arate toate avantajele acestuia și să se învețe pe șefii de departamente să lucreze în acest sistem. Introducerea sistemului de notare la PKF Stroymontazh LLC ar trebui să aibă loc prin crearea unui nou sistem de salarizare în companie, care ar trebui să includă:

un ordin de introducere a unui sistem de notare;

reglementare privind sistemul de salarizare și raționalizarea muncii a salariaților pe bază de note;

procedura de introducere a unui nou post în statul personal;

procedura de evaluare/reevaluare a posturilor;

măsuri de actualizare a sistemului de notare

Practica arată că sistemul de remunerare bazat pe note are următoarele avantaje:

ajută la gestionarea salarizării și flexibilizează sistemul de salarizare;

vă permite să analizați rapid structura fondului de salarii, salariile oficiale și să urmăriți dinamica acestora;

un instrument convenabil pentru determinarea mărimii salariului de bază al unei noi poziții;

vă permite să urmăriți nivelurile și departamentele în care există neconcordanțe în statul de plată;

rezolvă problema calculării plăților suplimentare pentru munca prestată după standarde mai mici sau mai mari decât cele oficiale;

vă permite să determinați cât costă compania o poziție de orice nivel;

este o modalitate eficientă de a integra divizii de dimensiuni diferite ale companiei într-o singură structură;

optimizează plasarea resurselor de muncă

Sistemul de notare crește transparența perspectivelor de carieră pentru angajați și ajută la atragerea atenției potențialilor candidați pe piața muncii. Există două opțiuni pentru modul în care un lucrător își poate crește tariful:

prin schimbarea calificărilor, prin perfecţionarea calificărilor şi obţinerea unui rang superior sau schimbarea profesiei într-una mai semnificativă pentru o firmă cu o notă mai mare decât cea anterioară;

prin schimbarea condițiilor de muncă pe măsură ce acestea devin mai periculoase.

Pentru specialiști, există și opțiuni de creștere a salariului:

din cauza unei schimbări de grad, la trecerea într-o altă funcție, care aparține unui grad superior, presupune o muncă mai grea sau cu condiții vătămătoare;

prin cresterea nivelului in cadrul clasei, daca specialistul nu are sanctiuni disciplinare si a lucrat minim 3 ani.

Astfel, angajații își confirmă nota cu rezultatele lor, devine posibil să existe o abordare flexibilă în evaluarea posturilor în concordanță cu importanța locului de muncă pentru companie, iar componența echipei se stabilizează.

Organizația nu stă pe loc, se dezvoltă, iar prioritățile stabilite mai devreme pot fi schimbate. Aceste schimbări ar trebui să se reflecte în compoziția și numărul de factori de evaluare a muncii.

Pentru a menține actualizat sistemul dezvoltat de remunerare bazat pe note, este necesară o „upgrade” regulată a sistemului. Pentru început, se determină frecvența monitorizării, de obicei se verifică adecvarea sistemului o dată pe an: pe de o parte, acest lucru permite ca schimbări importante atât în ​​cadrul companiei, cât și pe piața muncii să nu scape de sub control, pe pe de altă parte, o astfel de frecvență nu va permite schimbarea ei dincolo de recunoaștere.

Ajustările pot fi fie moi, fie dure. Modificările ușoare ale sistemului de notare includ o modificare a ponderilor factorilor compensați. De exemplu, era important să se concentreze pe un astfel de factor precum „conținutul muncii”, dar după o anumită unificare a activităților, accentul se poate muta, de exemplu, pe „experiența de muncă”. Modalitățile grele de ajustare a sistemului includ de obicei schimbarea numărului sau conținutului factorilor înșiși, a dimensiunii severității unui anumit factor. În acest caz, este necesară reevaluarea tuturor posturilor și profesiilor în funcție de noi factori. Aceasta este aproape o revizuire completă a sistemului.

Există situații în care nu este necesară revizuirea modelului de note în ansamblu. De exemplu: este necesar să se revizuiască atribuirea unui post separat la grad sau să se determine locul unei noi poziții în sistem. În acest caz, se stabilește procedura de ajustare a notelor și situațiile care pot fi considerate un semnal despre necesitatea de a face modificări la sistemul de notare. De regulă, următoarele evenimente duc la corectarea modelului:

Apariția unui nou post, care trebuie să treacă prin aceeași procedură de evaluare ca toate posturile și profesiile din companie și repartizat la una sau la alta grad.

Modificări ale valorii de piață a specialiștilor individuali - care este asociată cu deschiderea de noi companii concurente în regiune sau o disponibilizare masivă de personal, un exces sau lipsă de absolvenți universitari etc. Este mai bine să faceți acest lucru introducând indemnizații, transferând angajații la un contract sau revizuind salariul.

Ar trebui să păstrați un jurnal al ajustărilor sau să înregistrați toate abaterile de la metodologia de notare acceptată.

Un sistem de clasificare bine construit are o durată de viață lungă, dar, după cum arată practica, necesită o revizuire completă la fiecare 2-3 ani.

Pentru PKF Stroymontazh LLC, introducerea unui sistem de salarizare bazat pe note va permite:

optimizarea fondului de salarii și gestionarea acestui grup de costuri;

eficientizarea salariilor și eliminarea fragmentării în repartizarea fondului de salarii între departamente;

efectuați o simplă determinare a nivelului de plată pentru noile poziții;

crește nivelul de motivare a personalului și contribuie la consolidarea acestuia;

creșterea transparenței perspectivelor de carieră pentru angajați, ceea ce ajută la atragerea atenției potențialilor candidați pe piața muncii;

legarea unui sistem de prime și repartizarea beneficiilor sociale între angajați;

luați în considerare complexitatea și condițiile de muncă la stabilirea salariului sau a tarifului pentru angajați.

Deoarece orice proiect conține riscuri, procesul de dezvoltare și implementare a unui sistem de notare într-o organizație implică următoarele riscuri pentru care managementul ar trebui să fie pregătit: necesită costuri mari de dezvoltare și implementare; este necesar suport constant al sistemului la zi; există pericolul unei abordări subiective în elaborarea și evaluarea notelor; dificultatea de adaptare a personalului la noul sistem de salarizare

Concluzie

Notarea poate crește semnificativ motivația angajaților. Este eficientă datorită abordărilor variabile ale utilizării motivatorilor, adică. același factor motivațional este utilizat în moduri diferite. Notarea nu numai că vă permite să evaluați în mod optim poziția, să stabiliți salariile, dar determină și locul acestei poziții în structura organizatorică a managementului, indică importanța acesteia și oferă o direcție clară pentru avansarea ulterioară. Pe lângă cele de mai sus, notarea are și alte avantaje:

vă permite să optimizați statul de plată, să eliminați dublarea funcțiilor, să eliminați posturi neimportante din lista de personal, să ajustați salariile în raport cu importanța posturilor, să reduceți salariul la 10%, fără consecințe negative pentru companie, deoarece există o utilizare mai rațională a fondurilor;

contribuie la crearea corectitudinii interne în sistemul de remunerare, care se realizează prin dezvoltarea sau ajustarea părții permanente din salariu, luând în considerare valoarea funcției și impactul acesteia asupra performanței companiei;

notarea este un instrument convenabil care vă permite să gestionați fluctuația personalului. Reducerea cifrei de afaceri, care poate fi unul dintre obiectivele notării, permite companiei să economisească bani la selecția și formarea noilor angajați. Multe companii, dimpotrivă, atunci când introduc un sistem de notare, merg în mod conștient la

Primit în redacție creșterea fluctuației personalului, deoarece notarea oferă un sistem clar de evaluare și selectare a personalului în conformitate cu competențele cerute, iar specialiștii care nu îndeplinesc aceste cerințe pot fi înlocuiți. Notele evidențiază, de asemenea, posturi importante din punct de vedere strategic, pentru care stabilitatea personalului este importantă, și posturi nesemnificative, schimbarea frecventă a angajaților în care nu afectează activitățile organizației. Astfel, managerii pot gestiona personalul mai rațional.

Principalul dezavantaj al gradării este costul destul de ridicat al implementării acestui sistem într-o întreprindere, precum și dificultatea de a determina rentabilitatea financiară așteptată. În același timp, nu numai costurile inițiale pentru crearea unui sistem de clasificare sunt mari, ci și pentru întreținerea ulterioară a acestuia. Introducerea unei scheme de notare ca un tribut adus modei este inadecvată.

Notarea se justifică, mai ales în companiile mari. În acestea, structura personalului poate fi foarte neclară, iar optimizarea acesteia poate duce la beneficii semnificative în viitor. În firmele mici pot fi supuși notării doar o anumită categorie de angajați, pentru care sistemul de notare, datorită specificului activităților lor, va fi cel mai eficient. În orice caz, introducerea notelor este o schimbare revoluționară care presupune costuri semnificative, oricât de progresivă ar fi. Organizația trebuie să fie pregătită intern pentru astfel de reforme, iar conducerea este convinsă că este o notare care va optimiza costurile cu personalul.

Lista surselor utilizate

1. Vikhansky O.S. Management strategic. - M.: Unitate, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: „Gadariki”, 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. - M.: Finanțe și statistică, 2012.

Ivanov I.N. Managementul corporației. - M.: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. Motivație 100%: Și unde este butonul lui. - M.: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Furnizarea unui sistem de management al personalului. - M.: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motivația și motivele. - Sankt Petersburg: Peter, 2013

Kamushkin N.I. Fundamentele managementului. - Minsk: Cunoștințe noi, 2012.

Kashanina T.V. Drept corporativ - M.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zaharov D.K. Formarea unui sistem de management al personalului. - M.: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Managementul strategic al corporațiilor. - Sankt Petersburg: „KultInformPress”, 2010.

D. Milkovich. Sistemul de remunerare și metodele de stimulare a personalului. Ed. Top, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. etc Management corporativ. - M .: „Școala superioară”, 2012.

Masyutin S.A. Mecanisme de guvernanță corporativă. - M.: „Finstatinform”, 2013.

Morozova Zh A. Salariu. Impozite. M.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. Structura într-un pumn: crearea unei organizații eficiente / Per. din. ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 2012

Podorigora M.G. Comportament organizational: tutorial pentru studenții seniori și studenți. - Taganrog: Editura TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. management. Un ghid pentru pregătirea pentru examene. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin și alții, managementul organizației: un manual. Moscova: Unitate - Dana, 2008

Fritsevici A.S. Adopţie decizii de managementîn organizaţie // Buletinul Economic. - 2013. - Nr. 2 (12)

Frolov S.S. Sociologia organizațiilor: manual. - M.: Gardariki, 2006

Motivarea personalului. Trusa de instrumente. - M.: Biblioteca tehnologiilor de personal, 2013

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

abstract

Lucrarea cursului conține 57 de pagini, 6 formule, 16 tabele, 34 de surse utilizate.

Salariile, sistemul de remunerare, forma de remunerare, personalul, functia salariala, sporul, indemnizatia, rata, plata suplimentara, productivitatea muncii, resursele de munca.

Obiectul studiului este VKM-Steel LLC.

Scopul lucrării este de a explora sistemul de remunerare în VKM-Steel LLC și de a formula principalele direcții de îmbunătățire a acestuia la această întreprindere.

Metode de cercetare - anchetă, chestionare, analitică, economico-statistică și metoda de comparație.

Gradul de implementare este parțial.

Domeniul de aplicare - în practica managementului personalului VKM-Steel LLC.

Introducere

1. Bazele teoretice ale sistemului de salarizare la întreprindere

1.1 Esența și funcțiile salariilor

1.2 Forme și sisteme de remunerare

1.3 Experiență străină în aplicarea formelor și sistemelor moderne

salariile

2. Analiza sistemului de salarizare la întreprindere pe exemplul VKM-Stal SRL

2.1 Studiul stării actuale a resurselor de muncă

la întreprindere

2.2 Analiza sistemului actual de salarizare la întreprindere

2.3 Evaluarea eficacității sistemului de remunerare la întreprindere

3. Îmbunătățirea sistemului de salarizare la VKM-Stal SRL

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

În Rusia modernă, multe întreprinderi industriale interne introduc noi mecanisme de management pentru a asigura nivelul necesar de performanță. În situația crizei financiare globale, șefii întreprinderilor se confruntă cu sarcina de a crea astfel de mecanisme de management care să poată asigura eficiența maximă a afacerii în ansamblu. Fără îndoială, această sarcină este complexă, iar pentru a o rezolva, este necesară implementarea întreaga linie măsuri care vizează optimizarea întregului management şi procesele economice functionarea intreprinderilor.

Pe de o parte, practica măsurilor anticriză a arătat că procesele și sistemele de management al resurselor umane, în special sistemul de remunerare și stimulente pentru personal, au devenit obiectele primare de optimizare. Și acest lucru nu este nerezonabil: remunerația angajaților este unul dintre cele mai semnificative elemente de cost ale oricăror întreprinderi ai căror proprietari doresc să obțină un instrument de management pentru acest articol, înțelegând unde se află pârghiile unei posibile optimizări și influențe asupra performanței angajaților.

Pe de altă parte, principiile și regulile de reglementare a remunerației și a stimulentelor de muncă care s-au păstrat în multe întreprinderi industriale încă din epoca sovietică nu îndeplinesc cerințele unei piețe în schimbare și nevoile de afaceri în realitățile de astăzi, mai ales într-o situație de criză economică. , ca urmare a căreia există o necesitate obiectivă de îmbunătățire a remunerației și a stimulentelor de muncă.personalul întreprinderii.

Pe baza practicii din ultimii ani, putem concluziona că scopul cheie al sistemului de remunerare și stimulente pentru personal este soluționarea progresivă a principalelor sarcini ale „triunghiului afacerilor” în domeniul remunerației și stimulentelor și anume: pe partea actionarilor - aceasta este pentru a asigura rentabilitatea maxima a investitiei personalului in ceea ce priveste fondul de salarii; din partea managerilor - asigurarea legăturii rezultatelor activității de muncă a salariaților cu nivelul veniturilor primite; din partea personalului - căutarea unui loc de muncă care să satisfacă nevoile cheie și să corespundă principalilor motivatori ai activității de muncă. Succesul măsurilor în cadrul construcției diferitelor modele de sistem de remunerare și stimulente pentru muncă depinde de cât de corect sunt definite obiectivele și direcțiile de îmbunătățire a remunerației și a stimulentelor pentru muncă.

Relevanța rezolvării problemelor de mai sus pentru economia rusă a determinat tema lucrării cursului.

Scopul acestui curs este de a explora sistemul de salarizare în VKM-Steel LLC și de a formula principalele direcții de îmbunătățire a acestuia la această întreprindere.

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost rezolvate următoarele sarcini:

Să dezvăluie esența și funcțiile salariilor;

Luați în considerare formele și sistemele de remunerare;

Să studieze experiența străină în aplicarea formelor și sistemelor moderne de remunerare;

Efectuați un studiu al stării actuale a resurselor de muncă în VKM-Steel LLC;

Analizează sistemul salarial actual în VKM-Steel LLC;

Evaluarea eficienței sistemului de salarizare în VKM-Steel LLC;

Propune cel mai avansat sistem de remunerare din VKM-Stal LLC.

Obiectul de studiu al lucrării este VKM-Steel LLC.

Baza teoretică și metodologică pentru redactarea unei lucrări semestriale au fost lucrările și publicațiile experților ruși și străini cu privire la problemele luate în considerare.

1. Fundamentele teoretice ale sistemului de salarizare la întreprindere

1.1 Esența și funcțiile salariilor

Salariile reprezintă partea principală a fondurilor alocate pentru consum, care reprezintă o pondere a venitului (producția netă), care depinde de rezultatele finale ale muncii echipei și este distribuită între angajați în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite. , contribuția reală de muncă a fiecăruia și valoarea capitalului investit.

ÎN teorie economică Există două concepte principale pentru determinarea naturii salariilor:

a) salariile sunt prețul muncii. Valoarea și dinamica sa se formează sub influența factorilor pieței și, în primul rând, a cererii și ofertei;

b) salariile sunt expresia monetară a valorii mărfii „putere de muncă” sau „forma convertită a valorii mărfii forței de muncă”. Valoarea sa este determinată de condițiile de producție și de factorii pieței - cerere și ofertă, sub influența cărora salariile deviază de la costul muncii.

Pe piața muncii, vânzătorii sunt lucrători cu o anumită calificare, specialitate, iar cumpărătorii sunt întreprinderi și firme. Pretul fortei de munca este salariul de baza garantat sub forma de salarii, tarife, forme de munca la bucata si salarii pe ora. Cererea și oferta de muncă se diferențiază în funcție de pregătirea sa profesională, luând în considerare cererea de la consumatorii săi specifici și oferta de la proprietarii săi, adică se formează un sistem de piețe pentru tipurile sale individuale.

Cumpărarea și vânzarea forței de muncă se realizează prin contracte de muncă (contracte), care sunt principalele documente de reglementare Relatii de munca intre angajator si angajat.

Condiția cea mai importantă pentru organizarea producției sociale și stimularea activității de muncă de mare eficiență este stabilirea unei măsuri a muncii și a unei măsuri a plății acesteia. O măsură a remunerației este remunerația sau salariile primite de lucrători pentru furnizarea muncii lor. În practică, salariul sau venitul unui anumit angajat poate lua forma diferitelor plăți bănești: salarii lunare, salarii pe oră, bonusuri, remunerații, onorarii, compensații etc.

Esența salariului constă în faptul că reprezintă ponderea lucrătorilor, exprimată în bani, în acea parte a venitului național care este direcționată spre consumul personal și distribuția în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite de fiecare lucrător în domeniul social. producție.

Salariul îndeplinește mai multe funcții. Funcția de reproducere constă în asigurarea posibilității de reproducere a forței de muncă la un nivel social normal de consum, adică în determinarea unui astfel de cuantum absolut al salariilor care să permită realizarea condițiilor de reproducere normală a forței de muncă, cu alte cuvinte, menținerea, și chiar îmbunătățirea condițiilor de viață ale unui angajat care ar trebui să poată trăi normal (plătirea unui apartament, mâncare, haine, adică cele de bază), care ar trebui să aibă o oportunitate reală de a se odihni de la muncă pentru a-și reda forța necesară pentru munca. De asemenea, angajatul trebuie să fie capabil să crească și să educe copii, viitoare resurse de muncă. De aici sensul inițial al acestei funcții, rolul ei definitoriu în raport cu ceilalți. În cazul în care salariul la locul principal de muncă nu oferă angajatului și membrilor familiei acestuia reproducere normală, se pune problema câștigurilor suplimentare. Munca pe două sau trei fronturi este plină de epuizarea potențialului de muncă, scăderea profesionalismului, deteriorarea disciplinei muncii și a producției etc.

Funcția socială se distinge uneori de funcția reproductivă, deși este o continuare și o completare la prima. Salariile, ca una dintre principalele surse de venit, nu trebuie doar să contribuie la reproducerea forței de muncă ca atare, ci și să permită unei persoane să beneficieze de un set de beneficii sociale - servicii medicale, recreere de calitate, educație, creșterea copiilor. în sistemul de învăţământ preşcolar etc. Și în plus, pentru a asigura o existență confortabilă a unei persoane care lucrează la vârsta de pensionare.

Funcția de stimulare este importantă din punctul de vedere al conducerii întreprinderii: este necesară încurajarea angajatului la activitate de muncă, maximizarea rentabilității și creșterea eficienței muncii. Acest scop este servit prin stabilirea cuantumului câștigului în funcție de rezultatele muncii realizate de fiecare. Separarea salariilor de eforturile personale de muncă ale lucrătorilor subminează baza de muncă a salariului, duce la o slăbire a funcției de stimulare a salariului, la transformarea acesteia în funcție de consum și stinge inițiativa și eforturile de muncă ale unei persoane.

Angajatul ar trebui să fie interesat să-și îmbunătățească calificările pentru a primi mai multe câștiguri, deoarece. calificările superioare plătesc mai mult. Întreprinderile sunt interesate de personal mai înalt calificat pentru a crește productivitatea muncii și pentru a îmbunătăți calitatea produselor. Implementarea funcției de stimulare este realizată de conducerea întreprinderii prin sisteme de remunerare specifice bazate pe evaluarea rezultatelor muncii și a relației dintre mărimea fondului de salarizare (PAY) și eficiența întreprinderii.

Direcția principală de îmbunătățire a întregului sistem de organizare a salariilor este asigurarea unei dependențe directe și rigide a salariilor de rezultatele finale ale activității economice a colectivelor de muncă. În rezolvarea acestei probleme, un rol important îl joacă alegerea corectă și aplicarea rațională a formelor și sistemelor de salarizare, care vor fi discutate mai jos.

Funcția de statut a salariului presupune că statutul, determinat de cuantumul salariului, corespunde statutului de muncă al salariatului. Statutul se referă la poziția unei persoane într-un anumit sistem. relatii socialeși conexiuni. Statutul de angajare este un loc acest angajatîn raport cu ceilalţi angajaţi atât pe verticală cât şi pe orizontală. Prin urmare, cuantumul remunerației pentru muncă este unul dintre principalii indicatori ai acestui statut, iar compararea acestuia cu propriile eforturi de muncă face posibilă aprecierea echității remunerației. Aceasta presupune dezvoltarea deschisă a unui sistem de criterii de remunerare a anumitor grupuri, categorii de personal, ținând cont de specificul întreprinderii, care ar trebui să se reflecte în contractul colectiv (contracte). Funcția de statut este importantă, în primul rând, pentru angajații înșiși, la nivelul pretențiilor lor la salariul pe care angajații profesiilor corespunzătoare îl au la alte întreprinderi, și orientarea personalului către un nivel superior de bunăstare materială. Pentru a implementa această funcție, este nevoie și de o bază materială, care este întruchipată în eficiența corespunzătoare a muncii și a activităților companiei în ansamblu.

Funcția de reglementare este reglementarea pieței muncii și a profitabilității firmei. Desigur, ceteris paribus, angajatul va fi angajat de întreprinderea unde plătesc mai mult. Dar un alt lucru este și adevărat - este neprofitabil ca o întreprindere să plătească prea mult, altfel profitabilitatea ei scade. Întreprinderile angajează muncitori, iar muncitorii își oferă forța de muncă pe piața muncii. Ca orice piață, piața muncii are legile formării prețului muncii.

Funcția producție-cotă a salariilor determină gradul de participare a muncii vie (prin salarii) la formarea prețului bunurilor (produse, servicii), ponderea acesteia în costurile totale de producție și costurile forței de muncă. Această pondere vă permite să stabiliți gradul de ieftinitate (cost ridicat) al forței de muncă, competitivitatea acesteia pe piața muncii, deoarece numai forța de muncă vie pune în mișcare forța de muncă întruchipată, ceea ce înseamnă că necesită respectarea obligatorie a limitelor inferioare ale costului muncii. și anumite limite ale creșterilor salariale. Această funcție întruchipează implementarea funcțiilor anterioare printr-un sistem de tarife (salarii) și grile, plăți și indemnizații suplimentare, bonusuri, procedura de calcul a acestora și dependența de statul de plată.

Funcția de partajare a producției este importantă nu numai pentru angajatori, ci și pentru angajați. Unele sisteme de salarizare fără tarife și alte sisteme implică o dependență strânsă a salariilor individuale de fondul de salarii și de contribuția personală a angajatului. În cadrul întreprinderii, fondul de salarii al unităților individuale poate fi construit pe o dependență similară (prin coeficientul de contribuție la muncă (KTV) sau în alt mod).

Soluția unei probleme în două direcții este legată de organizarea salariilor la întreprindere:

Să garanteze remunerarea fiecărui angajat în conformitate cu rezultatele muncii sale și cu costul muncii de pe piața muncii;

Să se asigure că angajatorul atinge un astfel de rezultat în procesul de producție care să-i permită (după vânzarea produselor pe piața mărfurilor) să își recupereze costurile și să realizeze profit.

Astfel, prin organizarea salariilor se realizează compromisul necesar între interesele angajatorului și ale salariatului, contribuind la dezvoltarea relațiilor de parteneriat social între cele două forțe motrice ale economiei de piață.

Scopul economic al salariilor este de a asigura condițiile vieții umane. De dragul acestui lucru, o persoană își închiriază serviciile. Nu este surprinzător faptul că lucrătorii se străduiesc să obțină salarii mari pentru a-și satisface mai bine nevoile. Mai mult, un nivel ridicat al salariilor poate avea un efect benefic asupra economiei țării în ansamblu, asigurând o cerere mare de bunuri și servicii.

Astfel, principalele cerințe pentru organizarea salariilor la întreprindere, care să răspundă atât intereselor salariatului, cât și intereselor angajatorului, este asigurarea creșterii salariale necesare; reducând în același timp costurile pe unitatea de producție; o garanție a creșterii salariilor pentru fiecare angajat pe măsură ce crește eficiența întreprinderii în ansamblu.

1.2 Forme și sisteme de remunerare

Întreprinderile dezvoltă și aprobă în mod independent formele și sistemele de remunerare. Tarifele și salariile la întreprinderi pot fi folosite ca linii directoare pentru diferențierea salariilor în funcție de profesie, calificările lucrătorilor și complexitatea condițiilor de muncă ale acestora.

Sistemul de plată este o anumită relație între indicatorii care caracterizează măsura (norma) muncii și măsura plății acesteia în cadrul și peste standardele muncii, care garantează salariatului să primească salarii în concordanță cu rezultatele efectiv atinse ale muncii (față de norma) si pretul convenit intre angajat si forta de munca angajator .

În practica de organizare a salariilor, există două tipuri de raționalizare a forței de muncă: tarifară (stabilirea standardelor de calitate a muncii) și organizatorică și tehnică (stabilirea normelor pentru cantitatea de muncă în condițiile organizatorice și tehnice existente pentru implementarea acesteia). În Federația Rusă, întreprinderile folosesc cel mai adesea sistemul de reglementare a tarifelor, care a fost instituit în fostul sistem economic.

Reglementarea organizatorică și tehnică este asigurată de fiecare întreprindere în mod independent, dar metodologia acesteia trebuie să fie comună, în caz contrar principiul egalității de salariu pentru muncă egală va fi asigurat numai în cadrul întreprinderii, dar nu în cadrul întregii societăți.

La baza remunerației se află sistemul tarifar, care este un set de standarde cu ajutorul cărora se realizează diferențierea și reglementarea salariilor în funcție de complexitatea muncii prestate; condiții de muncă (normale, dificile, nocive, mai ales dificile și mai ales nocive); condiții naturale și climatice pentru efectuarea muncii; intensitatea și natura muncii.

Sistemul tarifar include următoarele articole: tarif tarifar; barem tarifar; coeficienți tarifari și cărți de referință de calificare tarifară.

Grila tarifară este un tabel cu tarife orare sau zilnice, începând de la primul, cel mai mic nivel. În prezent se folosesc cu precădere grile tarifare din șase cifre, diferențiate în funcție de condițiile de muncă. În fiecare grilă sunt prevăzute tarife pentru achitarea muncii la cota și a lucrătorilor la timp.

Tariful este suma plății pentru forța de muncă de o anumită complexitate, produsă pe unitatea de timp (oră, zi, lună). Tariful este întotdeauna exprimat în bani, iar mărimea acestuia crește pe măsură ce categoria crește.

Categoria este un indicator al complexității muncii prestate și al nivelului de calificare al lucrătorului. Raportul dintre marimile tarifelor, in functie de categoria de munca prestata, se determina cu ajutorul coeficientului tarifar, care este indicat in baremul tarifar pentru fiecare categorie. La înmulțirea coeficientului tarifar corespunzător cu rata (salariul) din prima categorie, care este baza, salariul este determinat pentru o anumită categorie. Coeficientul tarifar din prima categorie este egal cu unu. Începând de la a doua categorie, coeficientul tarifar crește și atinge valoarea maximă pentru categoria cea mai înaltă prevăzută de baremul tarifar.

UTC poate fi recomandată întreprinderilor nestatale ca principală. În ceea ce privește întreprinderile nebugetare, acestea pot, în mod independent, în funcție de situația și capacitățile lor financiare, să elaboreze o scară tarifară, să determine numărul de categorii ale acesteia, mărimea creșterii progresive absolute și relative a coeficienților tarifari în cadrul rețelei.

Categoriile repartizate muncitorilor, salariile oficiale specifice stabilite de angajați, sunt indicate în contracte, acorduri sau în comenzi pentru o întreprindere sau organizație. Aceste documente trebuie aduse la cunoștința departamentului de contabilitate, deoarece ele, împreună cu documentele de ieșire ale salariatului sau foaia de pontaj, stau la baza calculării salariilor.

Avantajul sistemului tarifar de remunerare este că, în primul rând, la determinarea cuantumului remunerației pentru muncă, permite luarea în considerare a complexității acesteia și a condițiilor de prestare a muncii; în al doilea rând, asigură individualizarea remunerației, ținând cont de experiența de muncă, abilitățile profesionale, experiența de muncă continuă în organizație; în al treilea rând, face posibilă luarea în considerare a factorilor de intensitate crescută a muncii și de efectuarea muncii în condiții care se abat de la normal. Contabilitatea acestor factori în remunerație se realizează prin plăți și alocații suplimentare la tarifele și salariile.

Sistemul de remunerare fără tarife face ca câștigurile angajatului să fie complet dependente de rezultatele finale ale muncii echipei din care face parte angajatul. În acest sistem, nu există un salariu sau un tarif fix. Utilizarea unui astfel de sistem este recomandabilă doar în acele situații în care există o oportunitate reală de a lua în considerare rezultatele muncii unui angajat cu interesul general și responsabilitatea fiecărei echipe.

Toate sistemele de salarizare, în funcție de indicatorul principal utilizat pentru a determina rezultatele muncii, sunt de obicei împărțite în două grupuri mari, numite forme de salariu.

Forma salariilor este una sau alta clasa de sisteme de salarizare, grupate in functie de principalul indicator de contabilizare a rezultatelor muncii in evaluarea muncii prestate de salariat in vederea platii acestuia.

Există două forme principale de salariu: pe oră și pe bucată.

Pe timp - o formă de remunerare în care salariile sunt acumulate unui angajat la o rată fixă ​​sau un salariu pentru timpul efectiv lucrat.

Lucrări la bucată - o formă de remunerare pentru volumul de muncă efectiv efectuat (produse fabricate) pe baza prețurilor curente pe unitatea de muncă.

Timpul și formele de salarizare la bucată au propriile lor varietăți, care sunt denumite în mod obișnuit sisteme.

Există mai multe sisteme ale formei de remunerare bazate pe timp: simple pe bază de timp, timp-bonus, timp-bonus cu o sarcină normalizată, „salarii flotante” etc.

Salariile în cadrul unui sistem simplu bazat pe timp sunt calculate la tariful unui angajat din această categorie pentru timpul efectiv lucrat. Tariful orar, zilnic, lunar poate fi setat.

Salariul unui angajat pe o lună (Zpm) la tariful orar stabilit al unui angajat din această categorie (Tch) se determină după formula:

Zp.m. = Tch ChChf, (1,1)

unde Chf este numărul de ore efectiv lucrate într-o lună.

Salariile unui muncitor pe o lună la un tarif zilnic sunt determinate în mod similar.

Cu plata lunară, calculul salariului se efectuează pe baza salariilor (ratele) lunare fixe, a numărului de zile lucrătoare efectiv lucrate de angajat într-o lună dată, precum și a numărului de zile lucrătoare planificate în funcție de muncă. program pentru o lună dată.

Sistemul de salarizare timp-bonus – este o combinație a unui salariu pe timp simplu cu sporuri pentru îndeplinirea indicatorilor cantitativi și calitativi conform prevederilor speciale privind sporurile angajaților.

În cadrul sistemului de salarizare, salariile sunt plătite nu la tarife, ci la salariile oficiale lunare stabilite. Sistemul oficial de salarizare este utilizat pentru manageri, specialiști și angajați. Salariu oficial lunar - suma absolută a salariului, stabilită în conformitate cu funcția deținută. Sistemul salarial de remunerare poate include elemente de bonusuri pentru indicatorii cantitativi și calitativi.

Partea variabilă a salariului include elemente precum suprataxe și indemnizații. Prin natura lor, se apropie tocmai de această parte a salariului, dar ca frecvență diferă de salariul oficial sau tariful. Fiecare element al salariului își îndeplinește funcțiile. Plățile și indemnizațiile suplimentare sunt de obicei asociate cu condiții speciale de muncă. Sunt relativ stabile și personalizate, adică sunt setate pentru o anumită persoană.

O serie de plăți și alocații suplimentare sunt obligatorii pentru întreprinderile de toate formele de proprietate. Plata acestora este garantată de stat și stabilită Codul Muncii RF. În anumite domenii de aplicare a muncii se aplică alte suprataxe și alocații. În cele mai multe cazuri, aceste suprataxe sunt, de asemenea, obligatorii, dar sumele lor specifice sunt negociate direct la întreprindere.

Prin natura plăților, suprataxele și indemnizațiile se împart în compensatorii (pentru munca seara și noaptea; pentru munca suplimentară; pentru munca în weekend și sărbători etc.) și stimulatoare (pentru calificări înalte (specialiști); pentru competențe profesionale. (muncitori) pentru munca cu un numar mai mic de angajati etc.).

Astfel, particularitățile muncii se reflectă în suprataxe și indemnizații, a căror listă întreprinderea o stabilește în mod independent, fără a încălca garanțiile de stat pentru tipurile lor compensatorii. Suplimentările și indemnizațiile pot fi stabilite ca procent din partea constantă a salariilor sau în sume absolute.

Întreprinderile de orice formă de proprietate trebuie să aibă tabele de personal aprobate de conducerea întreprinderii, care să indice funcțiile angajaților și salariile lunare corespunzătoare acestor funcționari.

Salariul lunar al fiecărei categorii de muncitori poate fi diferențiat în funcție de nivelul de calificare, titlul academic, gradul etc. în conformitate cu regulamentul privind profesia (funcţia).

Lucrătorii și angajații de conducere, ingineri și tehnici pentru rezultatele activităților financiare și economice pot fi recompensați din profitul întreprinderii conform prevederilor aprobate de întreprindere.

Compensații pentru manageri intreprinderi de stat trebuie stipulat in contractul (contractul) de munca, deci se numeste contract.

Sistemul de salarizare la bucată este utilizat atunci când este posibil să se țină cont de indicatorii cantitativi ai rezultatului muncii și să-i ajusteze prin stabilirea standardelor de producție, a standardelor de timp și a unei sarcini de producție normalizate. În cadrul sistemului de salarizare la bucată a lucrătorilor, plata se face la bucată în funcție de cantitatea de produse produse. Baza salariului la bucată este rata de muncă la bucată pe unitatea de produse, lucrări, servicii, care este determinată de formula:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

unde Tst - tariful orar al lucrării efectuate, rub.;

Nchvyr, - rata producției pe oră de muncă;

Roșu - rata.

Rata la bucată și, în consecință, forma de remunerare la bucată, poate fi individuală și colectivă.

În funcție de metoda de calcul a câștigurilor pentru salariu la bucată, există mai multe forme de remunerare.

Sistemul de salarizare directă la bucată - când munca salariaților este plătită la bucată direct pentru numărul de produse (operații) produse după următoarea formulă:

Zed = RedCV, (1,3)

unde Zed - câștiguri la bucată, freacă;

Roșu - preț;

B este numărul de produse produse.

Poate fi folosit acolo unde creșterea producției depinde în principal de muncitor, unde munca executantului este raționalizată, unde nevoia de extindere a producției de produse și servicii iese în prim-plan. Acest sistem nu stimulează suficient muncitorul să îmbunătățească calitatea produselor și să utilizeze în mod economic resursele de producție.

Bonus de lucru la bucată - atunci când salariile includ bonusuri pentru depășirea standardelor de producție, atingerea anumitor indicatori de calitate: livrarea muncii de la prima prezentare, absența căsătoriei, reclamații, economisirea materialelor. Acesta servește drept bază pentru motivarea angajaților pentru a îmbunătăți rezultatele atât cantitative, cât și calitative ale muncii.

Munca indirectă la bucată este utilizată pentru plata forței de muncă a lucrătorilor auxiliari (ajustatori, comisori etc.). Suma câștigurilor lor este determinată ca procent din câștigurile principalelor lucrători a căror muncă îi deservesc:

În cazul plății indirecte la bucată, tariful se stabilește pe baza tarifului obiectului normalizat al lucrării principale, care este deservit de lucrătorul indirect:

unde Pk este o rată indirectă de bucată, frecați. si politist;

Тс - rata tarifară, rub. si politist;

Q este volumul normalizat al muncii principale a unui lucrător indirect, care este deservit de un lucrător indirect la bucată.

Acest sistem motivează interesul angajatului pentru îmbunătățirea menținerii proceselor de producție, utilizarea rațională a resurselor etc.

Coardă - când câștigurile totale sunt determinate pentru efectuarea anumitor etape de muncă sau pentru întreaga gamă de muncă prestată. O variație a formei de muncă la bucată este remunerarea angajaților care nu fac parte din personalul întreprinderii și prestează muncă în baza unor contracte de drept civil încheiate. Remunerația forfetară stimulează performanța întregii game de muncă cu un număr mai mic de angajați și într-un timp mai scurt.

Tarifele pentru munca la bucata se stabilesc cu o forma individuala de remunerare dupa formula:

Cu o formă colectivă de muncă după formula:

unde Cancer este o rată la bucată, freacă. și polițist;

Pi - prețul celui de-al i-lea tip de lucru, frecare. și polițist;

gi - volumul celui de-al i-lea tip de muncă în unități fizice;

Q - cantitatea totală de muncă pe rezultatul final, în termeni fizici.

Pentru reducerea termenelor de finalizare a unei sarcini bucată cu bucată cu efectuarea calitativă a muncii, lucrătorilor li se plătește un bonus. Apoi sistemul va fi numit acord-bonus.

Printre alte forme de plată, trebuie remarcat modelul fără tarif, care vizează îmbunătățirea organizării și stimularea muncii. Sintetizează principalele avantaje ale salariilor de timp și de lucru și oferă o legătură flexibilă a salariilor cu performanța întreprinderii și a angajaților individuali. Se bazează pe dependența completă a salariului salariatului de rezultatele finale ale muncii colectivului de muncă și de evaluarea muncii lucrătorului. Esența sa constă în faptul că fiecărui angajat al echipei i se atribuie un anumit nivel de calificare, care nu formează un salariu. Acest model poate fi aplicat:

Pe baza unui coeficient constant al nivelului de calificare al angajatului;

Pe baza coeficienților nivelului de calificare constanți și actuali.

În primul caz, pentru angajat se stabilește un singur coeficient constant al nivelului de calificare, care reflectă contribuția acestuia la rezultatul muncii echipei. În al doilea caz, coeficientul constant este stabilit în conformitate cu principalele rezultate ale muncii angajatului, luând în considerare calificările sale, productivitatea muncii, atitudinea față de muncă, iar coeficientul actual ia în considerare caracteristicile muncii într-o anumită perioadă de timp.

Astfel, în practica organizării salariale, există două tipuri de sisteme de salarizare: tarifar și netarifare. De asemenea, se disting următoarele forme principale de salarizare: timp, lucru la bucată și lucru la bucată.

1.3 Experiență străină în aplicarea formelor și sistemelor moderne de remunerare

În străinătate, s-a acumulat o vastă experiență în aplicarea unei game largi de sisteme de salarizare. Sistemele țărilor individuale se caracterizează prin trăsături distinctive: Suedia - salarii de solidaritate, Japonia - plata pentru experiență și inovație, Germania - stimularea creșterii productivității, SUA - plata calificărilor, Marea Britanie - plata conform contractelor individuale, în Franța - individualizare a salariilor, Italia - plata unor suprataxe colective și individuale la tariful industriei și a unor suprataxe datorate creșterii costului vieții. În același timp, există un accent general al sistemelor de salarizare pe creșterea eficienței producției.

În țările cu economii de piață dezvoltate, acestea abandonează treptat formele tradiționale de salarizare în funcție de producția individuală. Acest lucru se datorează faptului că, în condițiile progresului științific și tehnologic, este din ce în ce mai dificil să se măsoare contribuția personală a unui lucrător individual la procesul de producție general, pe de o parte, iar pe de altă parte, sarcinile de stimulare a cooperării. în cadrul colectivului de muncă, capacitatea membrilor lor de a se restructura și de a percepe inovațiile și simțul responsabilității vin în prim-plan pentru fiabilitatea și calitatea produsului. De aici și orientarea către forme de remunerare bazate pe timp, care se bazează în primul rând pe gradul de utilizare a mașinilor, economii de materii prime și energie, diligență în muncă etc., i.e. indicatori de succes la nivelul grupului (echipei) și al echipei companiei în ansamblu. Cu toate acestea, salariile nete pe timp nu se aplică. Toate sistemele de salarizare bazate pe timp se bazează pe cadrul de reglementare ceea ce îi sporește eficacitatea. In acelasi loc in care se pastreaza forma lucrarii la bucata are loc o reducere generala a partii variabile a salariilor.

În Suedia, partea variabilă a salariului asociată cu performanța generală a crescut, formele tradiționale de lucru la bucată și-au pierdut din importanță, se pune accent pe sistemele de bonusuri și pe recompensarea succesului în randamentele productive la nivel de grup.

În Germania, pe lângă formele flexibile de organizare a muncii, se acordă multă atenție remunerației pentru combinarea profesiilor și asumarea unor responsabilități suplimentare. În consecință, structura salarială ia în considerare factori precum stresul psihologic și responsabilitatea pentru organizarea muncii, pentru calitatea acesteia, pentru asigurarea funcționării echipamentelor.

Sistemul de merit este folosit și în politica salarială. Sistemul de „evaluare a meritelor” este conceput pentru a stabili salariile pentru angajații de aceeași calificare, dar cu indicatori diferiți ai calității muncii. Factorii prin care sunt evaluați angajații pot fi de producție (respectarea standardelor, nivelul de căsătorie, utilizarea timpului de lucru etc.) și personali (inițiativa, munca și activitatea creativă, asumarea responsabilității pentru deciziile în producție, capacitatea de a lucra în o echipă etc.). Metodele de evaluare a meritelor angajaților sunt diferite - notare, chestionare, revizuire de specialitate, gruparea angajaților pe baza rezultatelor evaluării performanței acestora. Evaluarea meritului este cea mai utilizată în Statele Unite.

Diverse forme de participare financiară a angajaților contribuie la aprofundarea interesului angajaților față de afacerile companiei, încurajează personalul să lucreze cu eficiență ridicată, ceea ce se traduce în cele din urmă prin creșterea profitului și a productivității muncii.

Stimularea îmbunătățirii calității forței de muncă (dezvoltarea personalului) vizează:

Recrutarea si selectia personalului la angajare;

Certificarea sistematică a personalului;

Consolidarea personalului la întreprinderi;

Crearea unor condiții organizatorice, tehnice și socio-economice adecvate de muncă la întreprinderi;

Stimulente materiale pentru creșterea continuă a nivelului profesional și de calificare al angajaților.

Mecanismul de dezvoltare a personalului este implementat în sisteme specifice de remunerare, plăți suplimentare și indemnizații. Un rol deosebit de important îl au ratele suplimentare de venit pe care salariatul le primește de la întreprindere.

1) Sistemul de atragere a lucrătorilor în întreprindere poate prevedea, de exemplu, tineri cu rate salariale inițiale suficient de mari care nu necesită stimulente financiare. În Japonia, pentru tineri se acordă o alocație familială specială, a cărei mărime scade odată cu vârsta și vechimea în muncă concomitent cu o creștere a salariului de bază, reflectând creșterea nivelului profesional și de calificare al angajatului.

2) Folosit pe scară largă în țări străine diverse metode certificare. Cea mai cunoscută metodă este evaluarea meritelor unui angajat. Esența acestei evaluări constă în faptul că angajații cu aceleași calificări și care ocupă aceleași posturi, datorită abilităților, experienței, obiectivelor lor, pot obține rezultate diferite. Evaluarea meritelor în întreprinderi poate fi utilizată pentru a lua decizii privind promovarea, creșterea (scăderea) salariilor, formarea profesională (recalificare), reînnoirea (încetarea) contractului, concedierea de la muncă.

evaluarea afacerii, calitati personale angajații reprezintă un instrument important pentru creșterea competitivității acestora pe piața muncii din cadrul companiei.

3) Reținerea personalului la întreprindere are loc prin sistemele existente de salarii, beneficii sociale, dividende pe acțiunile companiei etc. Japonia are cea mai interesantă experiență de reținere a personalului cu ajutorul unui sistem de salarizare, unde salariile pentru prima angajare sunt de 3,5–4 ori mai mici decât cele pentru cei care au absolvit deja. activitatea munciiîn această firmă. Sistemul „angajării pe viață” prevede creșteri salariale automate în funcție de vârsta lucrătorului. Dar recent, acest sistem a fost completat de recompense pentru realizări. Ca parte a salariului în sine, există și „taxele pentru trai”, care includ locuință, transport și tipuri similare de alocații pentru a asigura diverse necesități ale vieții. Valoarea totală a acestor indemnizații este de 9-10% din câștigurile tarifare ale salariatului, iar în valoarea totală a câștigurilor aceasta este o sumă nesemnificativă. Cu toate acestea, se pare că niciuna dintre aspirațiile vitale ale lucrătorului nu scapă atenției angajatorului. Dezvoltarea sentimentului de comunitate al personalului cu firma este servită de beneficii sociale suplimentare, beneficii și servicii oferite personalului pe bază „voluntară” pe lângă cele obligatorii stabilite de sistemul de asigurări sociale de stat. Acestea includ prevederile pentru limită de vârstă între companii, care au fost convertite din fostele fonduri de indemnizație de concediere. Aproximativ 10% dintre companiile din Japonia au fonduri de pensii. Aceste fonduri sunt oferite cu stimulente fiscale, ceea ce oferă firmelor un stimulent suplimentar pentru a păstra personalul.

4) Crearea unui nivel adecvat de conditii organizatorice si tehnice la intreprinderi se manifesta in reinnoirea sistematica a echipamentelor si tehnologiei, imbunatatirea conditiilor de munca, care, in egala masura, contribuie la atragerea si retinerea personalului. Nivelul organizatoric și tehnic ridicat al producției determină o creștere a productivității muncii, duce la creșterea calității produselor și la reducerea pierderii timpului de lucru. Aceste condiții includ și organizarea și reglementarea muncii - aceasta din urmă este un element al organizării salariilor și, prin urmare, afectează dimensiunea și diferențierea acesteia. Condițiile socio-economice ale muncii sunt metodele recompensării sale materiale și morale. Printre acestea, un rol important îl joacă metodele de stabilire și reglementare a ratelor și a salariilor: cote salariale uniforme, creșterea automată a cotelor salariale, modificarea cotelor pe baza rezultatelor evaluărilor de merit. Acest lucru ne permite să luăm în considerare specificul industriilor individuale și ale grupurilor de lucrători.

5) Stimularea îmbunătățirii continue a nivelului de calificare este asigurată prin utilizarea sistemelor de plată pentru cunoștințe, calificări, combinare de profesii etc. Esența plății pentru cunoștințe este că angajatul este plătit nu numai pentru ceea ce face la locul de muncă, ci și pentru ceea ce poate face potențial, având cantitatea de cunoștințe pentru asta. Acest sistem este eficient în condiții de modernizare rapidă a producției, trecere la producția de produse noi.

Experiența țărilor străine, așa-numita piață clasică (de exemplu, Franța, Germania, Suedia, Japonia etc.) merită cea mai mare atenție. Principalele forme de reglementare a salariilor sunt:

reglementare de stat - stabilirea unui salariu minim, dimensiunea maximă a creșterii acestuia în timpul inflației, politica fiscală;

reglementarea negocierilor colective la nivel național și sectorial - pe bază de contract între guvern, lideri din industrie și sindicate, procedura generală de indexare a veniturilor, formelor și sistemelor de salarizare, mărimea creșterilor unice ale nivelului său, plățile sociale iar beneficiile (inclusiv indemnizațiile de șomaj) sunt determinate;

contracte colective corporative - firmele stabilesc mărimea tarifelor și a salariilor, plăți și indemnizații suplimentare, aprobă un sistem de împărțire a profitului etc.;

piata muncii - determina salariul mediu etc.

Toate aceste forme sunt strâns interconectate, interacționează și se influențează reciproc, creând un singur mecanism de reglementare a salariilor. Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile și instrumentele specifice de reglementare și organizare a salariilor folosind exemplul Franței.

Reglementarea de stat a salariilor se realizează în trei direcții: prin sistemul fiscal, legislație și contracte de muncă, precum și stabilirea dependenței de creștere a fondului de salarii de dinamica inflației. Unul dintre elementele care stau la baza calculului impozitelor locale este fondul de salarizare (18% din valoarea acestuia). Alte plăți de impozite ale întreprinderilor sunt, de asemenea, legate de fondul de salarizare. Astfel, 2,6% din fond este transferat către organizațiile de stat angajate în recalificarea personalului (dacă întreprinderea nu are un astfel de centru), iar 1% către organizații specializate care construiesc locuințe (dacă nu există o construcție proprie). Aceasta înseamnă că chiar și o mică creștere a salariilor poate duce la o scădere vizibilă a venitului net rămas la dispoziția întreprinderii. Aceste pierderi pot fi evitate prin îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă disponibile, introducerea tehnologiei progresive, a metodelor moderne de organizare și conducere a producției.

Veragă centrală în reglementarea creșterii fondului de salarii este codul muncii și relațiile contractuale privind problemele salariale dintre sindicate, ministere, întreprinderi și lucrători individuali. Codul Muncii adoptat de Parlament stabilește principalul garanții sociale lucrătorilor: salariul minim, condițiile de acordare a indemnizației de șomaj, mărimea pensiei și vechimea necesară pentru a o primi, durata concediului plătit, principiile angajării, alte aspecte care afectează direct sau indirect formarea fondul de salarii și cheltuielile sociale.

În acordurile dintre sindicatele sectoriale și ministere (contractele naționale de muncă), se stabilesc sisteme tarifare uniforme pentru sectoarele economiei cu o gamă destul de largă de remunerare în cadrul fiecărei categorii. Contractele naționale de muncă definesc, de asemenea, vechimea în muncă pentru creșterea salariilor. De exemplu, după doi ani, salariul unui angajat poate fi majorat cu 2% din cotă, sub rezerva certificării anuale pozitive.

Acordurile privind remunerarea muncii încheiate la nivelul întreprinderilor se formalizează sub formă de contracte colective și de muncă. Contractul colectiv se încheie între întreprinderi și salariați de comun acord cu sindicatul local. Contractul prevede mărimea tarifelor și a salariilor în vigoare la întreprindere, precum și alte condiții de remunerare (plata concediilor, remunerația anuală, diferite tipuri de plăți suplimentare).

Între salariat și administrația întreprinderii se încheie un contract (contract) de muncă. Acesta specifică cuantumul specific al salariilor și alte condiții de remunerare.

În funcție de calitatea și eficiența muncii în multe întreprinderi, angajații primesc un bonus anual (al treisprezecelea salariu). O dată la trei ani, pe baza unui acord special privind dobânda la venit, li se plătește o primă pentru veniturile primite, de regulă, nu mai mult de 1,5 din tariful. Remunerația anuală este acordată angajaților pe o perioadă de cinci ani. În acest timp, suma remunerației este creditată într-un cont bancar special, a cărui dobândă nu este impozitată, ceea ce creează un interes pentru munca la întreprindere.

În Franța există și un mecanism de reglementare a fondului de salarii în funcție de inflație. Confederațiile de întreprinderi și administrația financiară convin și stabilesc cuantumul fondului de salarii pentru anul următor, dar creșterea fondului de salarii nu trebuie să depășească creșterea inflației.

În concluzie, trebuie menționat că nu se poate transfera mecanic franceza sau orice altă experiență în economia noastră. Cu toate acestea, analiza sa este utilă. Va contribui la intensificarea căutării de noi abordări și modele de organizare și reglementare a salariilor în conditii moderne. Dar nu numai în străinătate, sunt dezvoltate și implementate noi modele de remunerare. În țara noastră s-a acumulat experiență în introducerea unui astfel de sistem de remunerare destul de original și promițător ca „fără tarif”.

salariile companiei

2. Analiza sistemului de salarizare la întreprindere pe exemplul VKM-Stal LLC

2.1 Studiul stării actuale a resurselor de muncă la întreprindere

Societatea cu răspundere limitată „VKM-Steel” a fost înființată pe baza deciziei fondatorului (Decizia fondatorului nr. 1 din 12 mai 2005) și în conformitate cu lege federala din 8 februarie 1998 Nr. 14-FZ „Cu privire la Societăţile cu răspundere limitată”.

Obiectivele principale ale SRL „VKM-Steel” sunt:

Extinderea piețelor de vânzare prin dezvoltarea de noi tipuri de produse și creșterea competitivității produselor fabricate, ținând cont de potențialul de export;

Dezvoltarea de noi mecanisme moderne de finanțare a proiectelor de investiții printr-o combinație de fonduri proprii și împrumutate ale investitorilor și sprijinul statului;

Asigurarea impactului social și comercial prin creșterea semnificativă a volumelor de producție, creșterea numărului de locuri de muncă și creșterea salariilor.

Principalele activități ale VKM-Stal LLC sunt:

Fabricarea de piese turnate din oțel pentru vagoane de marfă;

Dezvoltare, producție și vânzare de produse chimice, gaze, petrol și altele

Echipamente, echipamente auto specializate si piese de schimb, material rulant de marfa pentru transport feroviar;

Dezvoltarea și integrarea celor mai noi tipuri de tehnologii care îmbunătățesc proprietățile funcționale și de consum produse industrialeși bunuri de larg consum;

Implementarea activitatii economice straine;

Consultanta si expertiza in activitati economice, juridice si financiare;

Implementarea activitatilor de leasing;

Furnizare de servicii pentru transportul de mărfuri pe calea ferată;

Atragerea de fonduri împrumutate și investiții în țară și în străinătate sub orice formă utilizată în practica comercială, inclusiv vânzarea și cumpărarea de acțiuni, obligațiuni, bilete la ordin și alte valori mobiliare;

Furnizare de servicii de consultanta in domeniul managementului organizatiilor;

Organizarea si desfasurarea tranzactiilor comerciale pe piata valorilor mobiliare.

Tot personalul întreprinderii este împărțit în personal din activitatea principală (industrial și de producție) și personal al organizațiilor care se află în bilanțul întreprinderii (personal non-industrial, non-core).

Securitatea întreprinderii cu resurse de muncă este prezentată în tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Securitatea întreprinderii „VKM-Stal” SRL cu resurse de muncă pentru 2010-2012

	Număr, pers.	Abatere 2012 - 2010 (+,-)
Numar mediu de angajati
Total muncitori
Inclusiv: Lucrători esențiali; Muncitori auxiliari
RFP total

La sfârşitul anului 2012, numărul salariaţilor era de 2058 persoane (în 2011 - 2028 persoane, în 2010 - 1884), dintre care 494 persoane erau angajate în producţia auxiliară, 1473 persoane direct în producţia principală, 91 persoane în administraţie. .

Cea mai importantă etapă în analiza furnizării unei întreprinderi cu forță de muncă este studiul mișcării acesteia. Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă în VKM-Steel LLC, analizăm tabelul 2.2.

Tabel 2.2 - Informații pentru analiza mișcării forței de muncă a SRL VKM-Stal pentru anii 2010-2012

	Indicator				Abatere 2012 de la 2010	Creștere 2012 - 2010, %
	Formată din salariați la începutul perioadei, pers.
	Total acceptat, pers.
	Total abandonat, oameni, inclusiv:
	La cererea ta;
	Transferat la alte întreprinderi
	Concedat pentru încălcarea disciplinei muncii;
	La reducere
	Format din salariati la sfarsitul perioadei, pers.
	Numărul mediu de angajați, pers.
	Număr de angajați care au lucrat timp de un an, pers.
	Raportul rotației de admisie, % (p. 2: p. 9)
	Rata cifrei de afaceri la pensii, % (p.3:p.9)
	Raportul total al cifrei de afaceri, % [(linia 2+linia 3): rândul 9]
	Rata de rotație a personalului, % [(p.4+p.6):p.9]
	Rata de reținere a cadrelor, % (p.10:p.9)

Din datele din Tabelul 2.2 se poate observa că la întreprinderea studiată, raportul total al cifrei de afaceri pentru perioada 2010-2012. a scăzut cu 31%. Rata de rotație pentru admitere în 2012 este mai mică decât rata de pensionare.

Se acordă multă atenție disciplinei în întreprindere, astfel încât numărul persoanelor concediate pentru încălcarea disciplinei muncii (absentism, întârziere etc.) a scăzut de 2 ori. Dar, la cererea lor, în 2012, 14 persoane mai puțin au demisionat - 276 de persoane (inclusiv lucrători temporari).

Procentul de angajați a scăzut cu 42%. A crescut și numărul de angajați care au lucrat la întreprindere pe tot parcursul anului. Se poate concluziona că lucrătorii sunt mulțumiți de condițiile de muncă și de nivelul câștigurilor.

Tabel 2.3 - Utilizarea resurselor de muncă în VKM-Steel LLC pentru 2010-2012

Indicator				Abatere 2012 - 2010 +/-
Numărul mediu de lucrători (HR)
Lucrat pe an de un muncitor:
Ore (H)
Ziua medie de lucru (P), ore
Fond de timp de lucru, h.

Datele din Tabelul 2.3 ne permit să afirmăm că la întreprinderea analizată fondul efectiv al timpului de lucru a crescut în perioada de studiu 2010-2012. cu 4.318.83,3 ore Resursele de muncă disponibile ale OOO VKM-Steel nu sunt utilizate pe deplin. În medie, un muncitor a lucrat 237,2 zile în loc de 238,2, în legătură cu care pierderea extraplanificată a timpului de lucru pe întreaga zi a fost de 1 zi pe lucrător și 1682 de zile pentru toți.

Pentru a identifica cauzele pierderilor de timp de lucru pe toată ziua și în cadrul schimburilor, sunt comparate datele soldului efectiv și planificat al timpului de lucru (tabelul 2.4)

Tabel 2.4 - Bilanțul timpului de lucru pe un muncitor mediu al VKM-Stal SRL

indicatori de producție conform Regulamentului privind bonusurile.

Tabel 2.6 - Compoziția salariului de bază (partea permanentă) a angajaților VKM-Stal SRL

	Indicator				Fapt de abatere. 2012, +/-	Faptul de creștere. 2012, %
						din 2010	din planul 2012	de fapt 2010.	conform planului pentru 2012
	Calendarul fondului de timp, incl.
	Festiv
	Sfârșit de săptămână
	Fondul nominal de timp de lucru, zile
	Absențe de la serviciu, zile, inclusiv:
	Sărbători anuale
	Fondul de participare al timpului de lucru, zile
	Durata zilei de lucru, ora.
	Bugetul timpului de lucru, oră
	Zile scurte înainte de vacanță, oră.
	Timp de nefuncționare în cadrul turei, oră
	Fond de timp de lucru util, oră

Tipul de plată	Metoda de calcul
Lucrători pe bucată - după denumirea tipului de muncă și a profesiei	Rata bucata inmultita cu cantitatea de munca efectuata (pentru produsul final bun acceptat de Departamentul de Control al Calitatii si predat depozitului de vanzari sau altor divizii)
Cronometre - după dimensiune categoria de calificareși denumirea profesiei	Tariful orar înmulțit cu orele efectiv lucrate
Manageri, specialiști și angajați (RSiS) - în funcție de mărimea salariului oficial conform tabelului de personal	Salariul înmulțit cu orele efective lucrate

Salariul de serviciu este o recompensă bănească garantată pentru angajat pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin și se stabilește în funcție de baremul tarifar, ținând cont de complexitatea muncii, de calificările angajatului și de importanța unității structurale.

Pentru a consolida responsabilitatea personală a angajaților pentru calitatea muncii lor, sunt introduse implementarea în timp util a documentelor organizatorice și administrative ale întreprinderii, disciplina de înaltă performanță, stimulente materiale suplimentare - o alocație pentru coeficientul atitudinii calității față de muncă (KKT).

Bonusul pe coeficientul unei atitudini de calitate față de muncă reflectă viziunea personală a supervizorului imediat asupra atitudinii calității față de muncă a unui angajat care îi este subordonat. Valoarea indemnizației pentru CCP este determinată din salariul oficial și depinde de evaluarea muncii angajatului pentru luna de raportare. Alocația maximă este de 0,67 (Tabelul 2.7).

Tabel 2.7 - Indicatori pentru evaluarea calității muncii managerilor, specialiștilor și angajaților VKM-Stal SRL

Evaluarea calității muncii angajaților se realizează de către șeful unității structurale, iar pentru directorii pe domenii - de către directorul general.

Întreprinderea înregistrează pentru fiecare lucrător (un grup de lucrători cu răspundere colectivă) toate cazurile de nerespectare a anumitor cerințe normative de calificare, îndeplinirea sarcinilor de serviciu, precum și cazurile de luare și neluare a deciziilor eficiente în situații extreme sau critice.

Ca un stimulent suplimentar pe baza rezultatelor activității unității structurale pentru perioada de raportare, angajaților li se acordă un bonus din punct de vedere al indicatorilor și al sumelor în conformitate cu Regulamentul „Cu privire la sporurile pentru managerii, specialiștii și angajații SRL VKM- Steel” și Regulamentul „Cu privire la remunerarea și stimulentele pentru munca lucrătorilor cheie și a lucrătorilor auxiliari”.

Bonusul maxim planificat la întreprindere este de 50%. Bonusul se acumulează la îndeplinirea indicatorilor de bonus principal și suplimentar.

Principalul indicator al bonusurilor pentru toate diviziile structurale și managerii de toate nivelurile este indicatorul „Îndeplinirea planului de profit din vânzările de produse”, pentru implementarea căruia se percepe un bonus de 20%.

Principalul indicator al bonusurilor pentru principalii lucrători este indicatorul „Îndeplinirea standardelor de producție cu 100%. Indicatorii bonusurilor pentru principalii lucrători sunt prezentați în Tabelul 2.8.

Tabel 2.8 - Indicatori de bonus pentru lucrătorii principali și auxiliari ai VKM-Stal SRL

	Rata bonus
	Pentru lucrătorii esențiali: - indeplinirea normelor de productie in proportie de 100%; - fara produse defecte
	Pentru lucrătorii auxiliari din diferite divizii structurale: a) un curatenitor de spatii industriale, spatiu de birouri, bai; însoțitor de vestiar: îndeplinirea la timp și de înaltă calitate a sarcinilor; 2) întreținerea exemplară a zonelor fixe (băi etc.) b) pentru reparator, strungar, morar, electrician, încărcător, polizor: 1) îndeplinirea standardelor de producție de către muncitorul principal; 2) fără timp de nefuncţionare a liniei de asamblare

Baza pentru acumularea bonusurilor lucrătorilor o constituie datele de contabilitate operațională, contabilitate și raportare statistică.

Valoarea primei poate fi redusă pentru: producția de produse substandard; nerespectarea de către lucrători proces tehnologic; incapacitatea de a furniza rezultate planificate ale produselor adecvate; neîndeplinirea planurilor și măsurilor de protecție a naturii; incapacitatea de a lua măsuri pentru întărirea ordinii și disciplinei; depășirea descărcărilor normative ale MPC; nerespectarea ordinelor și ordinelor administrației; cultură scăzută de producție; absenteism etc.

Plăți suplimentare la salarii se fac și la întreprinderea VKM-Stal LLC. Suplimentul pentru munca în mai multe schimburi este stabilit în următoarele sume (pentru manageri, specialiști și angajați):

• - când se lucrează în 2 schimburi pentru fiecare oră de lucru în tura de seară - 20% (10 ruble pentru lucrătorii principali și auxiliari);
• - când se lucrează în 3 schimburi pentru fiecare oră de lucru în tura de seară - 20%; pentru fiecare oră de muncă tura de noapte- 40% (30 de ruble pentru lucrătorii principali și auxiliari);
• - pentru serviciu zilnic - 20% pentru fiecare ora de lucru pe timp de noapte (de la 22:00 la 06:00 dimineata).
• - plata suplimentara catre salariati pentru un salariat temporar absent se face in cuantum de 25% din salariul de functionare stabilit pentru functia cumulata.

Pentru lucrătorii SA care lucrează în condiții de muncă periculoase, se stabilesc plăți suplimentare către salariul de bază(tabelul 2.9). Aceștia sunt lucrători cu profesii precum un oțel, un asistent de oțel, un mașinist, un sudor, un slinger, un operator de macara etc.

Tabel 2.9 - Plăți suplimentare către lucrătorii întreprinderii SRL „VKM-Stal”, care lucrează în condiții de muncă periculoase

Suplimentările pentru intensitatea muncii pentru lucrătorii angajați în muncă activă pe benzi transportoare, linii de producție se stabilesc în funcție de valoarea indicatorului factorului de intensitate al lucrătorului la locul de muncă la tarifele salariale orare prezentate în Tabelul 2.10.

Tabel 2.10 - Plăți suplimentare pentru intensitatea muncii către lucrătorii VKM-Stal SRL

Pentru a stimula personalul, a recunoaște contribuția personală de muncă a angajatului la dezvoltarea întreprinderii, a crește interesul angajaților pentru obținerea de rezultate finale înalte, a crește productivitatea muncii, a economisi resurse materiale și energetice și a întări disciplina muncii, întreprinderea are următoarea recompensă sistem, prezentat în tabelul 2.11.

Tabelul 2.11 - Sistemul de recompensare a angajaților întreprinderii SRL „VKM-Stal”

		Cantitate, frecați.
	Anuntul multumesc
	Recompensarea cu Certificatul de Onoare al întreprinderii
	Intrarea pe Aleea Gloriei Muncii a intreprinderii
	Recompensă cu un certificat de onoare, recunoștință din partea șefului administrației districtului Proletarsky al Apărării Civile Saransk
	Recompensă cu un Certificat de Onoare, recunoștință din partea șefului administrației Apărării Civile din Saransk
	Recompensarea cu Certificat de Onoare, recunoștința Adunării de Stat a Republicii Moldova
	Acordarea premiilor Şefului Republicii Moldova, Guvernului Republicii Moldova
	Atribuirea titlurilor de departament „Inginer onorific” etc.
	Atribuirea titlurilor onorifice ale Federației Ruse
	Premierea cu ordine și medalii ale Federației Ruse

În conformitate cu actualul contract colectiv, SRL VKM-Stal a stabilit plățile prezentate în Tabelul 2.12.

Tabel 2.12 - Plăți și asistență materială către angajații VKM-Stal SRL

		Cantitate, frecați.
	Plata unei remunerații unice la împlinirea vârstei de pensionare
	Plata unei indemnizații forfetare către rude în cazul decesului unui angajat
	Plata unei indemnizații unice către rude în cazul decesului unui pensionar al cărui ultim loc de muncă a fost VKM-STAL SRL
	Plata unei indemnizații unice rudelor în cazul decesului unui veteran al celui de-al Doilea Război Mondial
	Plata unei prestații forfetare în cazul decesului rudelor apropiate
	Compensație pentru costul unui voucher către DOL pentru copiii angajaților întreprinderii	10% din cost
	Oferirea de cadouri de Revelion copiilor angajaților
	Rambursarea cheltuielilor angajatilor care au suferit o interventie chirurgicala daca detin actele aferente	10% din cost
	Plata beneficiilor unui angajat care a părăsit întreprinderea din cauza recrutării și a revenit în întreprindere după serviciu
	Rambursare pentru mese calde	40 de ruble/zi
	Asistență financiară unică pentru înregistrarea căsătoriei
	Asistență financiară unică la nașterea unui copil

Pentru o analiză mai completă a sistemului de remunerare la întreprindere, este necesar, în opinia noastră, să analizăm fondul de salarizare (WFP) al VKM-Stal SRL pentru anii 2010-2012.

Pentru a analiza componența și structura fondului de salarii și dinamica acestuia, am folosit date în prețuri comparabile conform maselor salariale pentru anii 2010-2012. an.

Tabel 2.13 - Analiza compoziției, structurii și dinamicii statului de salariu al VKM-Stal SRL

Indicator				2012 abatere de la 2010 în ud. greutate, %	Rata de creștere până în 2010, %
Sumă, mii de ruble		Sumă, mii de ruble		Cantitate, frecați.
1. Costurile cu forța de muncă ca parte a costului (costuri de producție)
2. Plăți din profitul rămas la dispoziția întreprinderii
Total salariu

Pe baza datelor prezentate în Tabelul 2.13, putem concluziona că în raportarea anului 2012, structura statelor de plată a organizației a fost de 99,65% reprezentată de costurile cu forța de muncă ca parte a costului și 0,35% din plăți din profit rămase la dispoziția întreprinderii. . Situația la începutul perioadei de studiu a fost similară. A existat o ușoară abatere a ponderii costului forței de muncă în costul de producție - cu 0,36% dintr-un punct și, în consecință, pentru plățile din profit - cu -0,36% dintr-un punct față de 2012. O proporție semnificativă din fondurile alocate pentru consum în 2010, 2011 și 2045 a fost ocupată de acea parte a acestora care este inclusă în prețul de cost și este rambursată în încasările din vânzările de produse (99,29%; 99,48% și 99,65%). Analiza ratelor reale de creștere a elementelor din masa salarială reflectă o creștere a costurilor cu forța de muncă ca parte a costului cu 5.930,3 mii de ruble. sau 13,5%. O scădere semnificativă a ratei efective de creștere este asociată cu o scădere a plăților din profit în 2012, față de 2010, cu 55,7%. În general, întreprinderea a înregistrat o creștere a fondurilor alocate pentru consum (FZP) cu 13,1%, care în termeni absoluti s-a ridicat la 5.790,9 mii de ruble. Într-o anumită măsură, scăderea plăților din profit cu 55,7% a fost și ea un punct negativ, întrucât scăderea ratei efective de creștere este asociată cu prezența unei pierderi pe baza rezultatelor activităților economice ale întreprinderii în perioada din 2010. până în 2012.

În concluzie, trebuie menționat că sistemul de salarizare la întreprinderea VKM-Steel are o serie de deficiențe.

În primul rând, la baza sistemului de salarizare se află grilele tarifare organizate pe baza ETCS. În același timp, ETKS nu a fost revizuit de mult timp, iar de la ultima sa ediție s-au schimbat multe: nivelul de salarizare, piața muncii, lista profesiilor și specialităților, sistemul de valori al salariatului, etc.

În al doilea rând, mulți lucrători nu înțeleg particularitățile acestui sistem de salarizare: ce determină câștigurile lor personale, mărimea bonusului, modul în care sunt formați.

În al treilea rând, sistemul de bonusuri aplicat este utilizat în principal pentru implementarea funcțiilor de putere ale administrației, și nu ca un stimulent.

În al patrulea rând, nivelul de remunerare la această întreprindere este mai mare decât la alte întreprinderi din oraș, dar mai scăzut decât în ​​republica în ansamblu.

În etapa următoare, se efectuează o analiză a formelor și sistemelor de remunerare. Trebuie să înceapă cu o descriere comparativă a formelor și sistemelor de remunerare, concepute pentru a fi baza fundamentarea oportunității aplicării acestora . Analiza în acest caz se bazează pe identificarea condițiilor care determină utilizarea muncii la bucată sau a salariilor pe oră, pe baza contabilizării costurilor și rezultatelor muncii, precum și a caracteristicilor echipamentelor, tehnologiei, organizarea producției și a forței de muncă, cerințele pentru calitatea muncii, nevoia de a combina interesele personale cu cele colective.

Întrucât oportunitatea alegerii formelor și sistemelor de remunerare decurge din respectarea condițiilor de aplicare a acestora, prevalența diferite forme iar sistemele de salarizare este o consecință a particularităților organizării muncii și producției. Poate fi determinat fie de suma de fonduri cheltuite pentru salarii pentru fiecare sistem, fie pe baza rezultatelor cercetare sociologică.

De asemenea, este necesar să se identifice fezabilitatea utilizării unei opțiuni fără tarif pentru organizarea salariilor. Dacă la întreprindere se utilizează sistemul de salarizare fără tarife, atunci analiza acestuia relevă, în primul rând, validitatea stabilirii niveluri de calificare muncitorii. În plus, este foarte important ca reglementarea fără tarife să analizeze totalitatea și gradul de influență al indicatorilor care reflectă contribuția unui anumit angajat la performanța generală a echipei.

Este recomandabil să finalizați analiza formelor și sistemelor de remunerare evaluarea pozițiilor premium, activează în întreprindere.

Toate sistemele de bonus aplicate trebuie să fie rentabile, adică rezultatele din implementarea evenimentului trebuie să depășească costurile, care sunt, de asemenea, considerate ca aspect important analiză.

criteriu eficiență economică este următoarele inegalități:

E - P > 0 sau > 1,

unde E – efectul introducerii sistemului de bonusuri;

P - suma primei plătite,

Efectul poate fi exprimat în diferite unități, dar atunci când îl comparăm cu costurile, adică cu prima, rezultatul ar trebui exprimat în termeni monetari:

unde U D, U B sunt nivelurile atinse și, respectiv, de bază ale indicatorului de bonus, în unități ale indicatorului de bonus;

C i sunt termenii efectului;

n este numărul de termeni ai efectului.

Modificarea absolută (A D - A B) sau relativă a indicatorului de bonus este ajustată pentru a obține o expresie monetară a efectului obținut. Cu o modificare absolută a indicatorului de bonus - cu valoarea efectului pe unitate a indicatorului de bonus - cu o modificare relativă - cu efectul total obținut prin introducerea sistemului de bonus -

La evaluarea eficacității sistemului de bonusuri, trebuie avut în vedere faptul că valoarea bonusului în raport cu salariul principal nu trebuie să fie mai mică de 10%, ceea ce este considerat ca fiind prag psihologic. Se crede că în caz contrar bonusul nu va fi perceput de angajat ca o formă de stimulent. În plus, mărimea bonusului ar trebui să fie legată de eforturile de muncă ale angajatului necesare pentru atingerea nivelului adecvat de performanță al indicatorului de bonus. De asemenea, este necesar să se țină cont de factori care nu depind de eforturile de muncă ale angajatului, ci afectează amploarea efectului obținut.

Condiții individuale salariile și stimulentele sunt prevăzute în contractele (contractele) de muncă încheiate cu angajații întreprinderii, prin urmare, este necesar să se analizeze relația dintre contractul (contractul) de muncă și contractul colectiv al întreprinderii, precum și respectarea normelor sociale. protectia angajatului.

Implementarea tuturor etapelor analizei organizării salariilor vă permite să obțineți o imagine reală a stării sale în întreprindere. Pentru fiecare dintre aspectele analizei se poate efectua un studiu mai profund folosind setul adecvat de instrumente, care depinde de scopul și de disponibilitatea informațiilor inițiale. Numai cu o abordare cuprinzătoare a cercetării, rezultatele analizei vor avea un impact eficient asupra îmbunătățirii organizării salariilor pentru lucrători, consolidarea efectului său de stimulare, creșterea eficienței producției și a competitivității întreprinderii.

Metodologia de studiere a sistemului de remunerare include următoarele etape:

1. Cercetarea structurii organizatorice a departamentului de organizare a muncii și a salariilor.

2. Un studiu al satisfacției angajaților din întreprindere cu salariile, un sistem de beneficii, stimulente și protecție socială.

3. Studiul principalelor elemente de organizare a salariilor.

3.1. Studiu de raționalizare a forței de muncă:

acoperirea lucrătorilor prin raționalizarea forței de muncă;

calitatea standardelor aplicate;

gradul de respectare a normelor;

nivelul de tensiune.

3.2. Studiul sistemului tarifar:

conformitatea stării actuale a sistemului tarifar cu datele de referință și de reglementare ale acestuia;

valabilitatea facturării lucrărilor și angajaților;

valabilitatea tarifului de categoria I a baremului tarifar;

valabilitatea ponderii tarifului în salarii;

justificarea plăților suplimentare pentru condițiile de muncă.

3.3. Studiul formelor și sistemelor de remunerare:

respectarea formelor de remunerare aplicabile la bucată și în funcție de timp cu condițiile de oportunitate de utilizare;

valabilitatea stabilirii coeficienților de salarizare în sistemul fără tarife;

evaluarea eficacității sistemelor de bonusuri;

evaluarea tangibilității psihologice a mărimii primei.

În prima etapă, se realizează o evaluare a structurii organizaționale în ceea ce privește eficacitatea funcționării. De ce sunt analizate? fluxurile de informațiiîntre SSM și alte departamente ale întreprinderii, înscriind denumirile documentelor pe care le primește fiecare dintre acestea.

Compararea fluxurilor face posibilă determinarea listei de probleme pe care OH&S ar trebui să le abordeze, identificarea verigilor redundante și lipsă, creșterea eficienței obținerii de informații și îmbunătățirea eficienței managementului muncii.

La întreprinderile mijlocii și mici, este recomandabil să se reducă numărul de sectoare din OH&S prin combinarea puterilor, păstrând în același timp funcțiile.

Se evidențiază satisfacția față de sistemul de prestații, salarii, stimulente și protecție socială, precum și dinamica evaluării schimbărilor din sistemul de stimulente pentru muncă în perioada trecută. Într-o anumită măsură, acest lucru face posibilă evaluarea impactului factorilor care afectează mediul intern, cum ar fi bunăstarea materială și remunerarea angajaților, organizarea procesul munciiȘi baza socialaîntreprinderilor.

Studiul poate fi realizat cu ajutorul testelor, cercetărilor sociologice, metodei de autoexaminare.

În continuare, sunt identificate elementele de organizare a salariilor care au determinat o satisfacție scăzută a lucrătorilor. Pentru a face acest lucru, se efectuează un studiu al organizării salariilor cu un studiu detaliat al principalelor elemente: raționalizare, raționalizare tarifară, forme și sisteme de remunerare.

Sursele de informare sunt datele de reglementare, indicatorii de performanță ai organizației, actele legislative. Studiul trebuie realizat pe organizații, divizii structurale, categorii de lucrători și grupuri de lucrători la întreprindere.

Este logic să începem studiul principalelor elemente ale organizării salariilor într-o organizație cu un studiu al raționalizării forței de muncă, inclusiv un studiu al acoperirii lucrătorilor prin raționalizarea forței de muncă, gradul de implementare a standardelor, calitatea și nivelul de tensiune. .

Atunci când se studiază raționalizarea forței de muncă, împreună cu un studiu regulat al costului timpului de lucru folosind metoda observațiilor cronometrice și a fotografiilor zilei de lucru, se recomandă studierea periodică a acoperirii lucrătorilor prin raționalizarea forței de muncă, care se caracterizează prin ponderea munca standardizata in total, determinată de intensitatea muncii și de număr.

Practica organizațiilor confirmă necesitatea studierii impactului calității standardelor aplicate, care se caracterizează prin nivelul de implementare, compoziție și structură, precum și gradul de tensiune. La studierea normelor actuale pe baza efectuării observațiilor cronometrice se dă scor generalși în comparație cu perioada de bază. în plus, este necesar să se efectueze calcule similare pentru ateliere, tipuri de lucrări, procese și operațiuni.

Gradul de conformitate cu standardele poate fi evaluat în întreprinderi în două moduri. Primul compară cantitatea de produse fabricate pentru perioada de raportare cu cantitatea pe care angajatul trebuie să o realizeze conform standardelor stabilite. A doua metodă compară timpul normalizat pentru toate lucrările efectuate în perioada de raportare și timpul efectiv petrecut în muncă. Ambele moduri de determinare a indicatorului de performanță a standardelor de producție pot fi exprimate prin următoarele formule:

P=Ch100%=Ch100%

unde: P - indeplinirea standardelor de productie,%; Vf - producția reală a lucrătorului, buc., t, m;

Nvyr - rata de producție a lucrătorului, buc., t, m; Ti - timp normalizat de prestare a muncii, ore standard;

Tf - timpul efectiv alocat executării lucrării conform fișei de pontaj, h.

Următorii factori influențează procentul mediu de conformitate cu normele:

date privind orele efective lucrate;

contabilizarea inexactă a pierderilor de timp de lucru și a orelor suplimentare;

calificarea lucrătorului;

experiență și vechime;

nivelul tehnologiei progresive;

abateri de la conditiile normale de productie etc.

Practica arată că la majoritatea întreprinderilor de astăzi nu există o contabilizare a timpului efectiv lucrat, contabilizarea orelor suplimentare și a pierderilor. Toate acestea nu fac posibilă determinarea în mod fiabil a procentului de performanță al standardelor de producție și, prin urmare, luarea în considerare și controlul costurilor forței de muncă.

Etapa finală a studiului raționalizării forței de muncă este studiul gradului de intensitate al normelor, demonstrând conformitatea normelor utilizate cu costurile forței de muncă în condiții fezabile economic. Calculul nivelului de tensiune se efectuează conform formulelor

unde: Un - nivelul de tensiune al normelor;

Vn - timpul necesar pentru finalizarea lucrării în aceste condiții organizatorice și tehnice, calculat conform standardelor, min, h;

Hvr - norma stabilită de timp, min, h; P este procentajul standardelor de timp îndeplinite.

Tensiunea optimă este egală cu unu, care corespunde egalității normei calculate conform standardelor și stabilite la întreprindere. Practica efectuării studiului a relevat necesitatea asigurării aceleiași intensități a standardelor la întreprindere pe tip de muncă.

Ca estimare provizorie în studiul gradului de intensitate al normelor existente, este recomandabil să se utilizeze următorul indicator estimat: dacă diferențele în implementarea normelor nu depășesc abaterea de 10% de la valorile medii, atunci curentul normele sunt destul de tensionate.

Practica efectuării studiului a arătat necesitatea asigurării unei intensități egale a standardelor la întreprindere pe tip de muncă. Normele sunt considerate a fi la fel de subliniate dacă valorile efective în sunt egal corelate cu normele stabilite de standarde. Ca estimare tentativă în studiul gradului de tensiune al normelor actuale, este recomandabil să se utilizeze următorul indicator estimat: dacă diferențele în implementarea normelor nu depășesc abaterea de 10% de la valorile medii, atunci curentul normele sunt destul de tensionate.

pentru că calificare tarifară cărțile de referință și coeficienții regionali conțin date de reglementare și de referință care trebuie respectate, apoi studiul sistemului tarifar prevede o evaluare în principal a legitimității stabilirii categoriilor și stabilirii nivelului de calificare pe baza comparației cu cărțile de referință tarifare-calificare și calificare. . În această etapă, este posibil să se realizeze certificarea selectivă a calificărilor și a competenței profesionale a angajaților.

Întregul set de indicatori este evaluat în funcție de conformitatea cu cerințele. Nivelul de conformitate poate avea următoarele evaluări:

* mai jos cerințele;

* Îndeplinește cerințele;

* cerințele de mai sus.

Studiul rezultatelor certificării selective permite tragerea unei concluzii despre nivelul de reglementare tarifară a salariilor. Valabilitatea tarifării lucrărilor este o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a sistemului tarifar.

În etapa de studiu a sistemului tarifar, este recomandabil să se efectueze o anchetă selectivă a validității tarifării lucrărilor și angajaților.

Compararea categoriei de salariu mediu a muncii și a angajaților contribuie la luarea deciziilor corecte de management. Astfel, un studiu comparativ al categoriei medii de locuri de muncă și lucrători face posibilă tragerea următoarelor concluzii:

* dacă categoria medie de muncă este egală sau ușor diferită de categoria medie de muncitori, atunci organizarea muncii și plata în ceea ce privește reglementarea tarifelor este corectă;

* dacă categoria medie de muncă depășește categoria medie de salariați, dar nu mai mult de 1, atunci postul este admisibil, într-o anumită măsură stimulează salariații să-și mărească categoria;

* dacă categoria medie de muncă este cu peste 1 mai mare decât categoria medie de muncitori, atunci rezultatul acestei situații este o creștere a căsătoriei;

* dacă categoria medie a lucrătorului este mai mare, atunci întreprinderea este obligată să plătească lucrătorului diferența dintre categorii, ceea ce duce la depășirea fondului de salarii, ceea ce este irațional din postura de manager.

Studiul sistemului tarifar face posibilă crearea unei baze pentru utilizarea rezonabilă a suprataxelor și a suprataxelor. Se efectuează un studiu privind plățile și indemnizațiile suplimentare pentru conformitatea cu cerințele stabilite. Primele pentru vechime în muncă trebuie să respecte documentul, care conține baremul de stabilire a indemnizației, regulile de stabilire a vechimii în muncă, procedura de calcul și stabilire a indemnizațiilor.

Studiul formelor și sistemelor de remunerare ar trebui să înceapă cu identificarea condițiilor care determină utilizarea muncii la bucată sau a salariilor pe timp pe baza caracteristicilor echipamentelor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii, contabilizarea costurilor și rezultatele muncii, cerințele de calitate. a muncii.

Deoarece oportunitatea alegerii formelor și sistemelor de remunerare decurge din respectarea condițiilor de aplicare, prevalența diferitelor forme și sisteme de remunerare este o consecință a particularităților organizării muncii și producției. Poate fi determinată de suma de fonduri cheltuite pentru salarii pentru fiecare sistem sau pe baza rezultatelor cercetărilor sociologice.

Este necesar să se identifice fezabilitatea utilizării unei opțiuni fără tarife pentru organizarea salariilor. Dacă într-o organizație se folosește un sistem de salarizare fără tarife, atunci studiul relevă validitatea stabilirii nivelurilor de calificare ale angajaților. În plus, studiul gradului de influență a indicatorilor care reflectă contribuția lucrătorului la rezultatele globale ale muncii este esențial pentru reglementarea fără tarife.

Studiul formelor și sistemelor de remunerare trebuie completat cu o evaluare a pozițiilor bonus din întreprindere.

Toate sistemele de bonusuri utilizate trebuie să fie rentabile, adică rezultatele implementării măsurilor trebuie să depășească costurile. Criteriul eficienței economice este respectarea următoarelor inegalități:

unde: E - efectul introducerii sistemului de bonusare; P este suma primei plătite.

Efectul poate fi exprimat în diferite unități, dar în comparație cu costurile, cu o primă, rezultatul ar trebui exprimat în termeni monetari:

E \u003d (Up-Ub) H \u003d

unde: UD, Ub - prin urmare, nivelurile atinse și de bază ale indicatorului de bonus în unități ale indicatorului de bonus;

Ct - termenii efectului;

n este numărul de termeni ai efectului.

Modificarea absolută (LE - Y6) sau relativă a indicatorului de bonus este ajustată pentru a obține valoarea monetară a efectului obținut. Cu o modificare absolută a indicatorului de bonus - cu valoarea efectului pe unitate a indicatorului de bonus, cu o modificare relativă - cu efectul total obținut prin introducerea sistemului de bonus.

La analizarea eficacității sistemului de bonusuri, trebuie avut în vedere faptul că mărimea bonusului în raport cu salariul principal nu trebuie să fie mai mică de 10%, ceea ce este considerat ca un prag de tangibilitate psihologică. Se crede că în caz contrar bonusul nu va fi perceput de angajat ca o formă de stimulent. În plus, mărimea bonusului ar trebui să fie legată de eforturile de muncă ale angajatului necesare pentru atingerea nivelului de performanță al indicatorului de bonus. Este necesar să se țină cont de factori care nu depind de eforturile lucrătorului, ci afectează dimensiunea efectului obținut.

Condițiile individuale de remunerare și stimulentele de muncă sunt prevăzute în contractele de muncă încheiate cu angajații întreprinderii și, prin urmare, este necesar să se studieze relația dintre contractul de muncă și contractul colectiv al întreprinderii, precum și respectarea securității salariatului. .

Implementarea etapelor studiului organizării salariilor face posibilă obținerea unei imagini reale a statului în organizație. Pentru fiecare dintre criteriile de cercetare se poate realiza un studiu aprofundat folosind un set de instrumente, care depinde de scopul și de disponibilitatea informațiilor de bază.

Concluzie: Deci, orice întreprindere acționează ca un complex patrimonial și economic, adică un set de sisteme care asigură funcționarea și dezvoltarea întreprinderii. Sistemul de remunerare ales corect face posibilă atingerea eficienței întreprinderii. Pentru alegerea potrivita sistemele salariale activate, merită să studiați algoritmul prin care puteți alege un sistem de salarizare pentru întreprindere. Sunt evidențiate principalele caracteristici ale fiecărui sistem, care permit compararea. Datorită faptului că fiecare sistem este unic, o comparație directă este inadecvată. Evaluarea eficacității fiecăruia ar trebui efectuată pentru situații specifice. Deoarece nu există un sistem mai mult sau mai puțin bun, toate sistemele sunt create pentru condițiile lor. Atunci când alegeți un sistem, o organizație trebuie să fie întotdeauna definită cu un obiectiv strategic de resurse umane. Obiectivele pot fi: reținerea personalului, motivarea pentru calitatea performanței muncii, productivitate ridicată, creșterea calificărilor angajaților, sprijin pentru loialitatea companiei, transparența și ușurința de înțelegere a sistemului, dependența salariilor de efortul depus. Toate sistemele se comportă diferit. În unele situații sunt lideri, în unele rămân în urmă, în unele situații sunt la egalitate cu restul.

Alegerea unui sistem de remunerare este un proces important în procesul de creare sau reformare a unui sistem într-o organizație. Această problemă este un complex complex cu care trebuie să lucreze echipa de management. A fost prezentată o metodologie de alegere a sistemului de salarizare optim și eficient la întreprindere. Algoritmul include acțiuni care trebuie întreprinse pentru a obține rezultatul dorit. Este necesar să se efectueze o muncă analitică, care ar trebui să țină cont de un număr mare de criterii, de la psihologia lucrătorilor până la analiză și dinamica performanței la întreprindere. Algoritmul descris poate fi aplicat oricărei întreprinderi, ceea ce o face un instrument flexibil pentru gestionarea organizațiilor.