V.A. Kwartałnowa

Zarządzanie strategiczne w turystyce

PROBLEMY TWORZENIA STRATEGII ROZWOJU TURYSTYKI

Pole działania biznesmena w turystyce zawsze porównywane było do szachownicy. Porównanie jest intrygujące, ale tak naprawdę nieistotne. Jeśli strategia kapitałowa ogranicza się do połączenia zestawu mocno ustalonych zasad, strategii zarządzania można się bardzo łatwo nauczyć. W rzeczywistości konkurująca w Rosji gospodarka turystyczna zmusza prawie każdy hotel czy biznes turystyczny lub zakład do znalezienia własnych nowych rozwiązań, podczas gdy granice biznesowej szachownicy ogranicza jedynie wyobraźnia i ofensywa graczy.

Jedno podejście przenika wszystkie kolejne rozważania: powodzenie strategii korporacji (spółki akcyjnej lub stowarzyszenia), biorąc pod uwagę, że wszystkie wysiłki zmierzają do osiągnięcia efektywności, nikogo nie będzie ograniczać żadną formułą. Oni - stratedzy - mogą i powinni działać w ramach ważkiego podejścia koncepcyjnego, mocno ugruntowanego na fakcie skuteczności.

Sekcja „Strategie rozwoju turystyki” wskazuje na zmienność charakteru otaczających okoliczności, którym muszą się przeciwstawić decyzje zarządcze. Zakres i kierunek celów i zadań można jednoznacznie i przekonująco udowodnić. Ale kierownictwo nie zawsze może poufnie zatwierdzić ramy, w których produkt turystyczny firmy przejdzie jego koło życia(Twój apel). Jeszcze mniej potrafi przewidzieć naturę konkurencji lub z góry znać kaprysy obecnej sytuacji gospodarczej. W konsekwencji strategia biznesowa musi być przygotowana na zmiany, a jeśli to konieczne, na szybkie zmiany.

Angażowanie się w biznes wymaga bycia strategiem i taktykiem, elastycznie równoważącym reakcje oparte na solidnych celach. Tworząc zrównoważoną filozofię procesu wzrostu, trzeba jednocześnie zachować elastyczność, aby liczyć się z nieprzewidzianymi szansami. Musisz być przygotowany do poruszania się w nowych kierunkach bez odchodzenia od ustalonego planu strategicznego, nawet ze względu na ekscytującą nowość. Jednocześnie w obawie przed niebezpieczeństwem emocjonalnego zaangażowania w „ugruntowaną niezawodność” produktu, nie należy wahać się z inwestycją i inwestycją gwarantującą ekwiwalent zwrotu.

Zarówno stanowczość, jak i elastyczność są potrzebne w przezwyciężaniu okoliczności i alternatyw, przed którymi stoi firma i które zostały wybrane do utrzymania strategii wzrostu i taktyki atrakcyjności. Tak więc w rozdziale „Integracja struktur przedsiębiorczości jako czynnik wzrostu efektywności turystyki” udokumentowano szereg problemów, które są najbardziej dokuczliwe spółki akcyjne w branży turystycznej, a które doprowadzając je do kryzysu, powodują zderzenie nowych inicjatyw organizacyjnych ze zwykłymi działaniami zarządczymi. W oparciu o doświadczenia poszczególnych przedsiębiorców odnoszących sukcesy, proponuje się listę praktycznych kroków, aby połączyć dwa przedsiębiorstwa w jedną organizację, która potencjalnie może stać się większa pod względem swoich możliwości niż suma jej różnych elementów.

Potrzeba rzeczywistego poszukiwania rozwiązań w przeciwieństwie do tematów opartych na intuicji, tradycji i pochopnym rozumowaniu to temat kolejnego rozdziału – „Cicha rewolucja w filozofii zarządzania turystyką”. Ujawnia się znaczenie i znaczenie umiejętności menedżerskich dla praktyki turystycznej, które do niedawna często były negowane przez pracowników administracji państwowej i regulacji turystycznej. Umiejętności te obejmują: rozwiązywanie trudnych do osiągnięcia celów, które są umieszczane w programie przez wykonawców; przekazanie odpowiedzialności pierwszej linii zarządzania zamiast kilku menedżerów najwyższego szczebla, którzy skoncentrowali rzeczywistą władzę zarządzania; zwiększona uwaga zmiana technologiczna zamiast opracowywania środków racjonalizujących i uzasadniających przestrzeganie starych polityk; ścisłe monitorowanie charakteru konkurencji; utrzymywanie atmosfery niezadowolenia na wszystkich szczeblach w biurze lub firmie.

Sekcja „Ewolucja najwyższego kierownictwa” analizuje problematykę strategii z góry, czyli sposób, w jaki jej osiągnięcie przedstawiane jest kierownictwu korporacji. Członkowie zarządu ponoszą pełną odpowiedzialność – i nie mogą delegować ani przenosić tej odpowiedzialności na innych – za wyznaczanie długoterminowych celów i określanie strategii, która najskuteczniej zrealizuje zamierzone cele. Obejmuje to: rozwijanie skutecznych uprawnień w zakresie planowania i kontroli decyzji; nadzorowanie planów zarządzania operacyjnego aż do osiągnięcia sukcesu; porównanie aktualnych wyników z projektami wstępnymi (pomysłami); wykazanie woli i zdolności do powodowania lub zapobiegania odchyleniom od planu oraz do interweniowania w odpowiednim czasie, jeśli kierownictwo nie było w stanie zadowalająco zakończyć programu.

Ostatecznie sukces realizacji strategii stowarzyszenia turystycznego jest przedsięwzięciem osobistym, ściśle uwarunkowanym temperamentem i umiejętnościami przywódców, odpowiedzialny, na dobre lub na złe, na utrzymanie własnego zasada zarządzania... Rozdział „Zasada wiodąca i style realizacji organizacyjnej” ujawnia zasadę zarządzania poszczególnymi liderami. Ważne jest, aby zrozumieć, że w ciągu jednego dnia środowisko biznesowe może dogłębnie zmienić rolę kluczowego lidera. Jego zadaniem jest samodzielne dokonywanie mniej fundamentalnych zmian, pomimo rozwoju organizacji i procesu, co do którego należy podjąć decyzję. Nie tyle posiadanie własnej zdolności do podejmowania decyzji, ile uwolnienie firmy od osobistych wpływów. Sposób, w jaki realizuje problem, zapewniając ścisłą koncentrację i filigranowe umiejętności zarządzania, jest esencją zasady zarządzania i sprawdzania go jako lidera.

1.1. Strategie rozwoju turystyki

Proces wzrostu każdej gospodarki zależy od szeregu współdziałających wysiłków. Jednym z głównych linków jest Polityka publiczna turystyka.

Drugim czynnikiem jest etap rozwoju gospodarki turystycznej – czy to rozwój prywatnej przedsiębiorczości w turystyce, czy rozwój turystyki socjalnej. Trzecim czynnikiem, dotychczas nierozpoznanym, jest wpływ działań zarządczych na firmy turystyczne, których roczne wyniki w dużej mierze wpływają na promocję produktu turystycznego. Podsumowując, taka polityka zarządzania jest ważna nie tylko: wysiłki te mogą mieć decydujące znaczenie dla rozwoju gospodarki kraju w ogóle, a turystyki w szczególności.

Wiadomo, że skuteczny kierunek zarządzania może zapewnić rozwój firmy turystycznej szybszy niż wzrost. ogólna ekonomia, czy sektor turystyki, a nawet produkcja towarów i usług związanych z świadczeniem usług turystycznych. Ponadto zarządzanie napędzane wzrostem może pobudzić rozwój całych nowych gałęzi przemysłu, takich jak produkcja pojazdów dostawczych. Wzmożona aktywność zarówno sektora turystycznego, jak i przemysłowego, wzmacniające się wzajemnie, współdziałające ze sobą, rozwijają i wzmacniają gospodarkę kraju jako całości. Doświadczenie pokazuje, że wszelka dyskusja o alternatywach zarządczych w celu zwiększenia wzrostu gospodarki narodowej powinna być rozpatrywana z punktu widzenia:

Jaki rozwój strategiczny jest najbardziej odpowiedni dla zarządzania firmą turystyczną;

Do jakiego programu sterującego można zastosować? nowa sfera działalność biura podróży.

Aby odkryć praktyczny zakres obu podejść, ważne jest, aby najpierw przeanalizować stosowane strategie rozwoju. działalność turystyczna w liczbie obce kraje oraz w Rosji, a następnie podkreślić konkretne konkretne środki, które można zastosować jako metody zarządzania.

Strategie rozwoju

Z analizy wynika, że ​​firmy, które z powodzeniem konkurują w branży turystycznej kierują się trzema strategicznymi metodami, stosowanymi zarówno osobno, jak i łącznie:

1. rozwój istniejącego produktu w ustalonych kierunkach turystyki;

2. Rozszerzenie geografii podróży i sprzedaży o nowe obszary destynacji turystycznej;

3. wprowadzenie przeciwsfer działalności turystycznej, w tym poprzez tworzenie nowych firm.

Rozwój turystyki w oparciu o ugruntowany rynek. Najbardziej uderzającym przykładem firmy turystycznej, która rozwinęła się dzięki wzmocnieniu turystyki w Rosji, jest Biuro Międzynarodowej Turystyki Młodzieżowej „Sputnik”. Od 1958 do 1998 Sputnik zachowuje prawie stały wzrost wyprzedaże i oferty turystyczne. Za okres od 1969 do 1985 roku. firma zwiększała swoje możliwości o 15 procent rocznie, znacznie wyprzedzając tempo wzrostu większości innych firm w kraju. Do 1992 roku Sputnik był właściwie jedynym producentem, którego wskaźniki poświadczały: zróżnicowany wzrost i udało się zbliżyć do poziomu zrównoważonej sprzedaży produktu turystycznego we wszystkich regionach byłego ZSRR i Federacja Rosyjska, nawet w obliczu własnej decentralizacji.

Rozwój poprzez nowe produkty turystyczne w oparciu o istniejący przemysł. Tylko nieliczne firmy mogą z roku na rok rozwijać swoją działalność, sprzedając na rynku tylko jeden produkt. Sukces wielu przedsiębiorstw został osiągnięty inną strategią - stworzeniem nowego produktu w ich działalności. W ten sposób biuro podróży „Academservice” zastosowało tę właśnie metodę, aby włamać się do istniejącego biznesu turystycznego poprzez nowe wycieczki i rynki, corocznie poszerzając rynek swojej oferty turystycznej.

W przeciwieństwie do Sputnika, od 1993 roku Academservice rozwija się poprzez systematyczne wprowadzanie nowych tras i wycieczek oraz nowych rodzajów programów pobytowych. Istotnym elementem tej strategii jest celowe nagradzanie określonej kompletności rynku. Na przykład Academservice opracował nie tylko nowe pakiety wycieczek, ale także odpowiednie programy dla klientów o różnych potrzebach. Wspomniana firma posiada specjalistów, managerów sprzedaży i programistów, którzy przy użyciu komputerów i systemy informacyjne opracowali własny system sprzedaży i działalności turystycznej do automatyzacji. Nowe wycieczki i usługi, w połączeniu z popytem na rynku, pozwoliły korporacji rozszerzyć swój rynek w niektórych regionach i osiągnąć niezwykłe wskaźniki rozwoju firmy.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Specyfika organizacji turystyki, cele, istota i funkcje zarządzania. Charakterystyka biura podróży, jego struktura, lista usług i produktów turystycznych. Strategia i perspektywy doskonalenia zarządzania Biuro podróży planowanie zysku.

praca dyplomowa, dodana 14.01.2011


Efektywność ekonomiczna działalności LLC „Algorytm”. Misja i strategia projektowa organizacji. Uzasadnienie systemu działań usprawniających zarządzanie strategiczne firmą turystyczną, mających na celu zwiększenie efektywności jej działań.

praca semestralna, dodana 25.07.2011


Teoretyczne podstawy zarządzania strategicznego: koncepcja, cechy wyboru, realizacja i kontrola strategii – kierunek działań organizacji, którym powinna ona prowadzić do celu. Rozwój biura podróży „Arcadia-tour”.

praca semestralna, dodano 24.01.2010


Istota planowania strategicznego. Analiza zewnętrznych i środowisko wewnętrzne przedsiębiorstw. Metody "GAP" -, "Lots" -, "SWOT" -analiza. ogólna charakterystyka biuro podróży „City Travel”. Formowanie misji i celów firmy. Opracowanie strategii jego rozwoju.

praca semestralna, dodana 03.05.2011


praca semestralna dodana 22.03.2012


Ogólna charakterystyka branży hotelarskiej i turystycznej. Wizerunek firmy turystycznej i technologia jej tworzenia za pomocą technologii PR. Struktura produktu turystycznego i jego promocja na rynku na przykładzie inicjatywy touroperatora LLC „Turpolis-Natali”.

praca dyplomowa, dodana 17.06.2013


Planowanie strategiczne i jego istota. Cele i misja firmy. Ocena środowiska zewnętrznego. Ankieta kierownictwa silnych i Słabości przedsiębiorstw. Analiza alternatyw i wybór strategii. Opracowanie strategicznych alternatyw dla sklepu 585 Gold.

praca semestralna dodana 12.06.2011 r.

Istota i zasady strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Definicja pojęcia strategii. Komponenty strategii. Polityka marketingowa jako podstawa planowania działalności firmy. Marketing strategiczny. Planowanie strategiczne. Warunki powstania strategicznego zarządzania biurem podróży. Korzyści ze strategicznego podejścia do zarządzania. Główne zadania strategicznego zarządzania biurem podróży. Rodzaje i metody graficznego przedstawiania problemów biur podróży. Poziomy strategii w zarządzaniu strategicznym. Cykl zarządzania strategicznego. Misja i cele organizacji.

Analiza otoczenia zewnętrznego i sił konkurencyjnych w branży. Cztery poziomy kształtowania strategii organizacji: strategia korporacji, strategia jednorodnej grupy produkcyjnej (strategia biznesowa), strategie funkcjonalne, strategie operacyjne. Rodzaje konkurencji dla biur podróży w gospodarka rynkowa... Analiza konkurencji branżowej. Ocena atrakcyjności branży z punktu widzenia indywidualnej firmy. Koncepcja rombu narodowego M. Portera. Determinanty przewagi konkurencyjnej. Pojęcie sił napędowych. Mapa systemu "organizacja - otoczenie zewnętrzne". Analiza makrootoczenia. Analiza mikrootoczenia. Model pięciu sił konkurencji. Metodyka mapowania grup strategicznych. Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa."

Analiza SWOT i analiza PEST. Znaczenie i cel analizy wewnętrznej. Analiza środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa. Cel analizy wewnętrznej. Zasady analizy wewnętrznej. Ocena mocnych i słabych stron. Identyfikacja mocnych i słabych stron według rodzaju działalności. Strategiczna analiza kosztów oparta na „łańcuchu wartości”. Postanowienia ogólne... Analiza PEST. h Najistotniejsze dla strategii przedsiębiorstwa są cztery grupy czynników. Cel analizy PEST. Procedura przeprowadzania analizy PEST.

Analiza środowiska wewnętrznego organizacji i jej komponentów. Procedura i metody oceny aktualnego stanu firmy turystycznej. Ocena istniejących strategii. Skuteczność zewnętrzna strategii. Skuteczność wewnętrzna strategii. Analiza wykorzystania potencjału organizacji. Mocne i słabe strony organizacji. Analiza SWOT. Analiza porównawcza przewagi konkurencyjne... Ocena konkurencyjności firmy. Wskaźnik konkurencyjności firmy. Wskaźnik konkurencyjności produktu. Kryterium wydajności działalność produkcyjna konkurenci. Podejścia strukturalne i funkcjonalne do określania pozycji firmy w środowisku konkurencyjnym. Wskaźniki ekonomiczne firmy. Macierzowe metody oceny poziomu konkurencyjności. Pojęcie statusu konkurencyjnego firmy. Cechy kluczowych czynników sukcesu w turystyce.

Strategie zachowania firmy w konkurencyjnym środowisku. Rodzaje strategii. Klasyfikacja strategii konkurencji. Podstawowe strategie. Ekonomia skali i efekt rozwojowy. Strategia minimalizacji kosztów. Strategia koncentracji. Strategia różnicowania. Strategia innowacji. Strategie portfelowe. Klasyfikacja strategii dywersyfikacji. Strategia wypompowywania i likwidacji kapitału. Podejścia do strategii zmiany kursu i restrukturyzacji. Strategie funkcjonalne. Kierunki realizacji strategii ofensywnej. Strategia bezpośrednia i odwrotna integracja pionowa... Strategie specyficzne dla lidera. Strategie dla organizacji podążających za liderem. Strategie dla słabych organizacji i organizacji w kryzysie. Strategia konkurencji w branżach rozdrobnionych. Rozdrobniona koncepcja przemysłu. Tworzenie portfela strategii. Determinanty portfela strategii organizacji. Etapy tworzenia portfolio strategii. Narzędzia zarządzania strategicznego wykorzystywane w tworzeniu portfela strategii. Dopasowanie strategiczne. Klasyfikacja meczów strategicznych. Algorytm analizy korespondencji strategicznej.

Zmiany strategiczne. Zamierzona i realizowana strategia. 4 trwałe rodzaje zmian. Reorganizacja organizacji. Radykalna transformacja organizacji. Umiarkowana konwersja. Normalne zmiany. Niezmienne funkcjonowanie organizacji. Obszary zmian strategicznych.

Wdrażanie strategii. Przyczyny złego zarządzania. Kultura organizacji. Normy etyczne i postulaty wiary. Cechy i możliwości zmiany struktur organizacyjnych. Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Regionalna struktura zarządzania. Sieciowe formy organizacji biznesu. Grupy sieciowych form organizacji. Proces rozwoju organizacyjnego. Elementy planu realizacji strategii. Rodzaje sytuacji w zarządzaniu. Zarządzanie według rankingu cele strategiczne Zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek. Ocena skuteczności strategii.

Turystyka religijna

Turystyka religijna jako przedmiot badań. Podstawy praktycznej organizacji podróży. Definicja turystyki religijnej, jej miejsce w systemie działalności turystycznej. Odmiany turystyki religijnej. Turystyka religijna świecka i pielgrzymkowa. Formy, rodzaje i kategorie turystyki religijnej. Branża turystyki religijnej i kierunki jej rozwoju w Rosji i za granicą. Produkty turystyczne i organizacje turystyczne wyspecjalizowane w turystyce religijnej. Potencjał turystyki religijnej. Zasady i formalności dotyczące międzynarodowych wyjazdów turystycznych, w tym pielgrzymek. Ubezpieczenia turystyczne, specyfika ubezpieczeń w turystyce religijnej. Licencjonowanie działalności turystycznej. Orzecznictwo. Przedmioty turystyki religijnej.

Istota i typy religii. Definicja i struktura religii. Funkcje religii w społeczeństwie. Typologia współczesnych religii. Zainteresowanie turystów turystyką religijną.

Turystyka religijna w chrześcijaństwie. Historia powstania i podstawy doktryny chrześcijaństwa. Prawosławie w Rosji. Prawosławie: wyznawcy, terytorium i infrastruktura turystyczna. Pielgrzymka prawosławna. Ośrodki wyznaniowe prawosławia w Rosji i krajach WNP. Ośrodki prawosławne, klasztory i świątynie w wielu obcych krajach. Katolicyzm. Katolicyzm i protestantyzm: tereny, ośrodki religijne, pielgrzymki i wycieczki. Chrześcijańskie sanktuaria w Ziemi Świętej.

Turystyka religijna w islamie. Historia powstania i podstawy doktryny islamu. Terytorium rozprzestrzeniania się islamu. Miejsca kultu religijnego islamu.

Turystyka religijna w buddyzmie. Buddyzm i jego główne kierunki. Terytorium rozprzestrzeniania się buddyzmu. Obiekty religijne buddyzmu.

Turystyka religijna w hinduizmie. Filozofia religijna i kierunki hinduizmu. Charakterystyka terytorium rozprzestrzeniania się hinduizmu. Święte miejsca i pielgrzymki w hinduizmie.

Turystyka pielgrzymkowa i wycieczkowa przedstawicieli innych religii i ruchów. Turystyka religijna w judaizmie. Turystyka religijna w sikhizmie. Turystyka religijna w konfucjanizmie. Turystyka religijna w Shinto.

Cechy praktycznej organizacji podróży w turystyce religijnej. Charakterystyczne cechy praktycznej organizacji wycieczek turystycznych do prawosławnych miejsc świętych. Wymagania dotyczące umiejętności przewodnika. Osobliwości związane z organizacją wyjazdów pielgrzymów na pielgrzymkę do Mekki. Cechy praktycznej organizacji wyjazdów do Indii, a także innych krajów Wschodu. Praktyczna organizacja wycieczek w Himalaje (Tybet). Etyka turystyki religijnej.

Zarządzanie i strategie turystyczne

Zarządzanie, doradztwo i przedsiębiorczość

Zarządzanie organizacją CD. Wymagania dotyczące obowiązkowej minimalnej treści programu edukacyjnego w specjalności Zarządzanie organizacją Index Basic jednostki dydaktyczne dyscyplina akademicka SD. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Kwestie strategiczne rozwój produkcji i struktura przemysłowa; zarządzanie strategiczne strategią przedsiębiorstwa; Marketing strategiczny; analiza sytuacyjna; kształtowanie celów strategicznych i strategii przedsiębiorstwa; strategia i polityka techniczna przedsiębiorstwa; zagraniczna strategia gospodarcza...

A także inne prace, które mogą Cię zainteresować
65768.		Podstawowe funkcje marketingowe	18,62 KB
	Badania marketingowe identyfikują trzy możliwe podejścia: funkcjonalne instytucjonalno-dystrybucyjne i koncepcyjno-zarządcze Funkcje marketingowe wyróżnia się w zależności od rodzaju działania marketingowe: funkcja badania rynku sprzedaży ...
65769.		Awarie technologiczne i ochrona ludności przed ich skutkami	28,62 KB
	W zależności od skali zdarzenia awaryjne dzielą się na wypadki, w których obserwuje się zniszczenia systemy techniczne konstrukcje pojazdów, ale nie ma ofiar ludzkich i katastrof, w których obserwuje się nie tylko zniszczenia wartości materialne ale także utratę życia.
65770.		Słowianie i Turcy. Przystąpienie do Rosji środkowej i dolnej Wołgi i Uralu	35 KB
	Turcy są drugą co do wielkości grupą etniczną w Rosji po Słowianach. mieszkał w Rosji 11 mln. Jednak według oficjalne źródła Muzułmanie, z których większość to Turcy, stanowią 20 ludności Rosji.
65771.		Fazy ​​ruchu narodowego i kwestia narodowa w programach i działaniach partii politycznych na Ukrainie i Białorusi	19,61 KB
	W trzeciej fazie ożyła kompletna struktura społeczna, a ruch został podzielony na skrzydła konserwatywno-klerykalne, liberalne i demokratyczne, z których każde miało swój własny program Partie liberalne i konserwatywne...
65773.		Nowoczesna koncepcja marketingowa	69,59 KB
	Obecnie w teorii marketingu istnieje 5 koncepcyjnych podejść do jego organizacji. Pojęcie czystego marketingu można podsumować hasłem Produkuj to, co się sprzedaje, a nie sprzedawaj tego, co jest produkowane.
65775.		Zagrożenia w życiu codziennym i bezpieczne zachowanie	212,5 KB
	Pojęcie zagrożenia pożarowego Pojęcie zagrożenia pożarowego jest pojemne i wieloaspektowe. W tym przypadku o zagrożeniu pożarowym decyduje rodzaj obiektu, stopień palności przetworzonych, wyprodukowanych lub zużytych materiałów, kultura technologiczna produkcji oraz stopień dokładności...
65776.		Westfalski system MO	14,33 KB
	Kończąc się klęską Francji i triumfalnym zwycięstwem bismarckich Niemiec, ustanowiono krótkotrwały pokój frankfurcki, który stał się trzecią modyfikacją systemu westfalskiego. stosunki międzynarodowe... Ta wojna zakończyła się całkowitą klęską Niemiec, Japonii i ich sojuszników stworzonych ...

Planowanie strategiczne firmy turystycznej

Wstęp. 2

1 Planowanie strategiczne. 4

1.1 Pojęcie i istota zarządzania strategicznego 4

1.2 Planowanie strategiczne w branży turystycznej 7

1.2.1 Formowanie celów rozwojowych 10

1.2.2 Analiza środowiska zewnętrznego .. 12

1.3 Strategie rozwoju i czynniki je determinujące 21

2. Planowanie strategiczne na przykładzie firmy Megatest. 24

2.1. Główne cechy zarządzanie strategiczne w turystyce. 24

2.2. Cechy firmy Megatest. 26

2.3. Analiza SWOT (analiza możliwości wewnętrznych i otoczenia zewnętrznego) .32

Wniosek.36

Referencje .. 38

Wstęp

Dlaczego wybrałem ten konkretny temat? Przede wszystkim ze względu na jego trafność. Konkurencyjna gospodarka turystyczna w Rosji praktycznie zmusza każdą firmę hotelową lub turystyczną lub instytucję do znalezienia własnych nowych rozwiązań. Zakres i kierunek celów i zadań można jednoznacznie i przekonująco udowodnić. Ale kierownictwo nie zawsze może poufnie zatwierdzić ramy, w których produkt turystyczny firmy przejdzie przez swój cykl życia (obrót). Jeszcze mniej potrafi przewidzieć naturę konkurencji lub z góry znać kaprysy obecnej sytuacji gospodarczej. W konsekwencji strategia biznesowa musi być przygotowana na zmiany, a jeśli to konieczne, na szybkie zmiany. Angażowanie się w biznes wymaga bycia strategiem i taktykiem, elastycznie równoważącym reakcje oparte na solidnych celach.

Życie firmy jest niemożliwe bez planowania. Przy tworzeniu dowolnego przedsiębiorstwa konieczne jest określenie celów i zadań jego działalności, co determinuje planowanie długofalowe. Planowanie długoterminowe definiuje planowanie średnio- i krótkoterminowe, które są zaprojektowane na krótszy okres i dlatego są bardziej szczegółowe. Podstawą planowania jest plan sprzedaży, ponieważ produkcja nastawiona jest przede wszystkim na to, co będzie sprzedawane, czyli na to, aby na rynku był popyt. Wielkość sprzedaży determinuje wielkość produkcji, która z kolei determinuje planowanie wszystkich rodzajów zasobów, w tym: zasoby pracy, surowce i zapasy materiałów. Wymaga to planowania finansowego, planowania kosztów i zysków. Planowanie powinno odbywać się według sztywnego schematu, z wykorzystaniem obliczeń wielu wskaźników ilościowych.

Analiza strategiczna jest obecnie jedną z podstawowych dyscyplin, którą każdy menedżer musi znać. Proces planowania strategicznego obejmuje szereg ważnych operacji: planowanie kosztów, planowanie produkcji, planowanie sprzedaży i Planowanie finansowe(planowanie zysków). Analiza strategiczna, jako nauka, pozwala przedsiębiorcy zaplanować działalność firmy w krótkim, średnim i długim okresie w celu zapewnienia, że ​​firma otrzyma maksymalny możliwy zysk przy najniższych kosztach w obliczu niestabilnych warunków rynkowych. Oczywiście wynika to z nieuniknionego ryzyka finansowego, zwłaszcza we współczesnych rosyjskich warunkach, ale prawidłowo przeprowadzone planowanie pozwala

Pomaga zminimalizować ryzyko.

Celem pracy jest pokazanie znaczenia analiza strategiczna dla przedsiębiorstwa turystycznego.

Obiektem badań jest firma turystyczna Megatest LLC (Moskwa). Przedmiotem badania jest strategiczne zarządzanie firmą turystyczną.

Zadania rozwiązane w pracy:

Przeanalizuj teoretyczne koncepcje planowania strategicznego, pokaż znaczenie tego typu planowania dla nowoczesnego biznesu;

Rozważ cechy planowania strategicznego w turystyce;

Charakteryzować nowoczesne tendencje zarządzanie strategiczne w turystyce;

Rozważ cechy zarządzania strategicznego badanej firmy;

Przeprowadź analizę SWOT firmy.

W pracy wykorzystano literaturę dotyczącą strategicznego i ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, publikacje z czasopism poświęconych omawianemu problemowi, materiały badanej firmy, które są publikowane w serwisie.

1 Planowanie strategiczne

1.1 Pojęcie i istota zarządzania strategicznego.

Planowanie strategiczne to proces formułowania misji i celów organizacji, wyboru konkretnych strategii identyfikacji i pozyskiwania niezbędnych zasobów oraz alokowania ich w celu zapewnienia efektywnego działania organizacji w przyszłości. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej misją jest dostarczanie innowacji i zmiany organizacyjne w ilości wystarczającej do odpowiedniej reakcji na zmiany w środowisku zewnętrznym. Planowanie strategii nie kończy się natychmiastowym działaniem. Zwykle kończy się ustaleniem ogólnych kierunków, których przestrzeganie zapewnia wzrost i umocnienie pozycji organizacji.

Planowanie strategiczne to zestaw działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania określonych strategii, które mają pomóc organizacji osiągnąć jej cele. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie w wystarczającym stopniu innowacji i zmian w organizacji. Istnieją cztery główne typy działania zarządcze w ramach procesu planowania strategicznego:

Alokacja zasobów

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Koordynacja wewnętrzna

Foresight strategiczny organizacji

Alokacja zasobów.

Proces ten obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, skąpe talenty do zarządzania i wiedza technologiczna.

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Adaptacja obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, które poprawiają relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Firmy muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych możliwości, jak i zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do środowiska.

Koordynacja wewnętrzna

Obejmuje koordynację działań strategicznych w celu odwzorowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia efektywnej integracji operacji wewnętrznych.

Świadomość strategii organizacyjnych

Działalność ta polega na wdrażaniu systematycznego rozwoju myślenia menedżerów poprzez kształtowanie organizacji przedsiębiorstwa, która może czerpać naukę z przeszłych decyzji strategicznych.

Planowanie strategiczne polega głównie na wyborze głównych celów działalności firmy i koncentruje się na określeniu zamierzonych efektów końcowych, z uwzględnieniem środków i metod osiągnięcia przedstawionych celów oraz zapewnieniem niezbędne zasoby... Jednocześnie rozwijane są również nowe możliwości dla firmy, np. rozbudowa mocy produkcyjnych poprzez budowę nowych przedsiębiorstw lub zakup sprzętu, zmiana profilu przedsiębiorstwa czy radykalna zmiana technologii. Planowanie strategiczne obejmuje okres 10-15 lat, ma długofalowe konsekwencje, wpływa na funkcjonowanie całego systemu zarządzania i opiera się na ogromnych zasobach. Planowanie strategiczne ma na celu zapewnienie kompleksowej podstawy naukowej problemów, z jakimi może zmierzyć się firma w nadchodzącym okresie i na tej podstawie opracowanie wskaźników rozwoju firmy na okres planowania.

Przy opracowywaniu planu podstawą jest:

Analiza perspektyw rozwoju firmy, wyjaśnienie czynników wpływających na rozwój odpowiednich trendów;

Analiza pozycji w walce konkurencyjnej, której zadaniem jest określenie konkurencyjności produktów firmy na różnych rynkach oraz możliwości poprawy wyników pracy w obszarach konkurencyjnych we wszystkich rodzajach działalności;

Wybór strategii w oparciu o analizę perspektyw firmy dla różnych rodzajów działalności oraz określenie priorytetów dla poszczególnych rodzajów działalności pod kątem jej efektywności i dostępności zasobów;

Analiza kierunków dywersyfikacji rodzajów działalności, poszukiwanie nowych więcej skuteczne gatunki działania i określenie oczekiwanych rezultatów.

Właściwa strategia obsługi dotyczy trzech głównych elementów każdej działalności usługowej:

1.potrzeby klientów; 2. zdolność firmy do zaspokojenia tych potrzeb; długoterminowa rentowność firmy.

Wiele firm działa bez formalnie przyjętych planów. W nowych start-upach menedżerowie są tak zajęci, że po prostu nie mają czasu na planowanie. W dojrzałych firmach wielu menedżerów twierdzi, że do tej pory radzili sobie dobrze bez formalnego planowania i dlatego nie może to mieć większego znaczenia. Nie chcą tracić czasu na przygotowanie pisemnego planu. Według nich sytuacja na rynku zmienia się zbyt szybko, by plan mógł się przydać, a na końcu po prostu posypie się kurzem na półce. To z tych i wielu innych powodów wiele firm nie stosuje formalnego planowania.

Ale formalne planowanie obiecuje wiele korzyści dla menedżera:

1. Planowanie zachęca liderów do ciągłego myślenia naprzód. Prowadzi to do wyraźniejszej koordynacji działań podejmowanych przez firmę. Prowadzi to do ustalenia wskaźników wydajności do późniejszego monitorowania. Zmusza firmę do jaśniejszego określenia celów i polityki. To sprawia, że ​​firma jest bardziej przygotowana na nagłe zmiany.

1.2 Planowanie strategiczne w branży turystycznej.

Wiadomo, że skuteczny kierunek zarządzania może zapewnić rozwój firmy turystycznej szybszy niż wzrost ogólnej gospodarki, czy sektora turystycznego, a nawet produkcji towarów i usług związanych z dostarczaniem turystyki. Ponadto zarządzanie napędzane wzrostem może pobudzić rozwój całych nowych gałęzi przemysłu, takich jak produkcja pojazdów dostawczych. Wzmożona aktywność zarówno sektora turystycznego, jak i przemysłowego, wzmacniające się wzajemnie, współdziałające ze sobą, rozwijają i wzmacniają gospodarkę kraju jako całości. Doświadczenie pokazuje, że wszelka dyskusja o alternatywach zarządczych w celu zwiększenia wzrostu gospodarki narodowej powinna być rozpatrywana z punktu widzenia:

• jaki rozwój strategiczny jest najbardziej odpowiedni dla zarządzania firmą turystyczną;
• jaki program zarządzania można przyjąć dla nowej dziedziny działalności biura podróży.

Aby ujawnić praktyczne ramy obu podejść, ważne jest, aby najpierw przeanalizować strategie stosowane do rozwoju działalności turystycznej w wielu obcych krajach i w Rosji, a następnie wskazać konkretne konkretne środki, które można wykorzystać jako metody zarządzania.

Proces planowania:

Tak więc ogólnie przyjęty proces planowania strategicznego składa się z następujących elementów:

Określenie misji firmy;

Analiza środowiska zewnętrznego;

Analiza wewnętrznych możliwości firmy;

Badanie alternatyw strategicznych, które przyczyniają się do osiągnięcia wyznaczonych celów oraz wybór strategii;

Rozwój struktura organizacyjna firma, podstawowe zasady motywowania i kontroli;

Wdrożenie strategii;

Planowanie i zarządzanie operacyjne;

Ewaluacja strategii (monitorowanie postępów w realizacji strategii i w razie potrzeby dokonywanie w niej odpowiednich korekt)

Rysunek 1.1 Etapy planowania strategicznego.

1.2.1 Formowanie celów rozwojowych.

Pierwszą i być może najważniejszą decyzją planistyczną jest wybór celów przedsiębiorstwa.

Główny wspólny cel przedsiębiorstwo – jasny powód jego istnienia – jest wyznaczane jako jego misja. Cele są opracowywane, aby wypełnić tę misję.

Deklaracja misji szczegółowo opisuje status przedsiębiorstwa oraz dostarcza wskazówek i wskazówek dotyczących wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Misja przedsiębiorstwa powinna zawierać:

1. Zadanie przedsiębiorstwa w zakresie jego głównych usług lub produktów, jego głównych rynków i głównych technologii

Główne zadania planowania strategicznego to:

1. Planowanie wzrostu zysku.

2. Planowanie kosztów przedsiębiorstwa, a w konsekwencji ich redukcja.

3. Wzrost udziału w rynku, wzrost udziału w sprzedaży.

4. Doskonalenie polityki społecznej firmy.

Zatem głównym zadaniem planowania jest maksymalizacja zysków w wyniku działań oraz realizacja jego najważniejszych funkcji: planowania marketingu, produktywności, innowacji i innych.

Na ustalanie celów i formułowanie strategii mają wpływ różne grupy zewnętrzne i wewnętrzne (rysunek 1.2).

Rysunek 1.2. Grupy, które działają w wyznaczaniu celów i kształtowaniu strategii firmy

2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady pracy przedsiębiorstwa.

Wyznaczanie celów to proces przekształcania celu biznesowego w określony zestaw celów. Jednocześnie w ten sposób rozpoczyna się niezbędny proces ukierunkowania wysiłków każdej części organizacji we właściwym kierunku. Cele są potrzebne dla każdego kluczowego wyniku, który menedżer uważa za kluczowy dla sukcesu. Konkretne kluczowe wyniki mogą zazwyczaj obejmować wielkość i pozycję w branży, rozwój firmy, zwrot z inwestycji, wzrost dywidendy, wielkość rynku, reputację produktów wysokiej jakości i/lub przywództwa technologicznego, zdolność do działania w niestabilnej gospodarce, stopień dywersyfikacji, siłę finansową, klienta usługi, zdolność do konkurowania kosztami.

Wymagane są zarówno cele długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Cele długoterminowe mają dwa cele: po pierwsze wskazują, co należy zrobić dzisiaj, aby osiągnąć cele długoterminowe, a po drugie, obecność takich celów popycha menedżera do podejmowania dzisiejszych decyzji z długofalową perspektywą.

Cele krótkoterminowe konsekwentnie wskazują, jakie natychmiastowe i natychmiastowe rezultaty mają zostać osiągnięte. Pokazują zarówno szybkość, z jaką organizacja musi przejść wybraną ścieżką, jak i wymagany poziom działań („ile i kiedy” należy zrobić).

Cel i zadania organizacji muszą być mierzalne. Firmy, których menedżerowie wyznaczają cele dla każdego kluczowego wyniku, a następnie podejmują agresywne działania, aby osiągnąć to, co należy osiągnąć, są lepszymi „kandydatami” na zwycięzców niż firmy, których menedżerowie działają z nadziejami, prośbami i dobrymi intencjami. Należy wykluczyć zwroty: „maksymalizuj zyski”, „zmniejsz koszty”, „zwiększ efektywność”, „zwiększ sprzedaż”.

W myśleniu strategicznym ważne jest ustalenie kompleksowej hierarchii celów na wszystkich poziomach przywództwa, od góry do dołu. Zapewnia to wszystkim menedżerom nie tylko jasność zadań, ale także realność ich realizacji (co zapewnia udział w procesie menedżerów niższego szczebla).

1.2.2 Analiza środowiska zewnętrznego

Środowisko zewnętrzne jest traktowane jako połączenie dwóch względnie niezależnych podsystemów:

· · makrośrodowisko;· · najbliższe otoczenie.

Makrośrodowisko (makrośrodowisko) tworzy warunki ogólne otoczenie dla lokalizacji przedsiębiorstwa turystycznego. W większości przypadków środowisko makro nie jest specyficzne dla konkretnej firmy. Jednak każdy z nich doświadcza jego wpływu i nie może go kontrolować.

Studia nad wskaźniki demograficzne makrootoczenie zajmuje ważne miejsce w analizie możliwości rynkowych przedsiębiorstwa turystycznego. Marketing powinien uwzględniać kwestie związane z wielkością populacji, jej rozmieszczeniem w poszczególnych krajach i regionach, strukturą wiekową z podziałem ludności w wieku produkcyjnym, studentów i emerytów. Tym samym rynek turystyczny dla osób starszych rozwija się obecnie najszybciej. Międzynarodowa turystyka 55-latków i starszych w latach 1995-2000 wzrosła o 35%, od 2001 do 2002 roku. - o 41%, a do 2005 roku ma wzrosnąć o kolejne 60%. Na Kaukaskich Wodach Mineralnych 68% ogółu turystów to dojrzali podróżnicy.

Urbanizacja jest jednym z głównych warunków rozwoju masowych form turystyki, ponieważ stopień wyjazdu ludności na wyjazdy turystyczne jest wprost proporcjonalny do stopnia urbanizacji. Co więcej, im większe miasto, tym większa liczba jego mieszkańców wyjeżdżających na wycieczki turystyczne.

Po zebraniu danych na temat trendów zachodzących w procesach demograficznych można przeanalizować ich możliwy wpływ na działalność firmy turystycznej, określić kierunki głównych wysiłków i przewidzieć wyniki przyszłej pracy.

Gospodarczy czynniki są nie mniej ważne niż czynniki demograficzne. Nie wystarczy wiedzieć, ilu potencjalnych klientów ma firma. Ważne jest, aby określić, o ile więcej i jakie usługi będą chcieli kupić. Na efektywny popyt ludności wpływa wiele czynników, w tym poziom rozwoju gospodarczego samego kraju oraz wielkość wynagrodzenie oraz inflacja i bezrobocie. Należy wziąć pod uwagę dużą zależność popytu na usługi turystyczne na poziomie dochodów.

Ważna jest również znajomość struktury rozkładu dochodów pomiędzy różnymi grupami ludności. Nierównomierność takiego rozkładu jest zjawiskiem całkowicie naturalnym. Dlatego decydując się na obsługę określonego segmentu rynku, firma musi kierować się sytuacją finansową swoich potencjalnych klientów.

Naturalny czynniki wpływają również na działalność przedsiębiorstwa turystycznego. Czynniki naturalne (klimat, topografia, flora i fauna) są najważniejszym elementem zachęcającym klientów do podróży i przyciągającym turystów do określonego regionu lub kraju.

Najmocniejsze są ugruntowane w społeczeństwie normy, systemy reguł społecznych, wartości duchowe, stosunek ludzi do przyrody, pracy, między sobą i do siebie. firmani,

Postęp naukowy i technologiczny niesie ze sobą ogromne możliwości i nie mniej poważne zagrożenie dla firmy. Wszelkie innowacje grożą przemieszczeniem, przestarzałymi technologiami i metodami pracy, co jest obarczone najbardziej nieprzyjemnymi konsekwencjami, jeśli nie poświęcisz należytej uwagi badaniu czynników naukowych i technicznych.

Analiza ustaw i innych aktów normatywnych, które ustanawiają normy prawne i ramy stosunków, daje firmie turystycznej możliwość samodzielnego określenia dopuszczalne limity działania i akceptowalne metody obrony ich interesów.

http://www.z-r.biz/ Bezpośrednie otoczenie jest reprezentowane przez te elementy zewnętrznego otoczenia marketingowego, z którymi firma turystyczna jest w bezpośredniej interakcji.

Pierwszymi „wśród równych sobie” w bezpośrednim otoczeniu zewnętrznym firmy turystycznej są oczywiście konsumentów. Przestudiowanie ich pozwala lepiej zrozumieć, jakie usługi będą przez nich najbardziej akceptowane, na ile można oczekiwać sprzedaży, na ile można powiększyć krąg potencjalnych klientów.

Kolejnym najważniejszym składnikiem najbliższego otoczenia zewnętrznego są: konkurenci, zaangażowani w ciągłą rywalizację o preferencje konsumentów. Amerykański specjalista ds. marketingu J. Pildych w swojej książce „The Way to the Buyer” podkreśla, że ​​poznanie konkurencji oznacza, nie szczędząc czasu i wysiłku, skrupulatne jej badanie. Po co to jest? I za to, że to konkurenci wyznaczają kryteria, które firma musi osiągnąć lub przewyższyć.

Prawie żadna firma turystyczna nie jest w stanie samodzielnie zorganizować wycieczki, zapewnić klientom wszystkich niezbędnych pojazdy, zapewnić zakwaterowanie, zorganizować posiłki itp. W tym celu zwykle zaangażowane są odpowiednie przedsiębiorstwa i organizacje („podwykonawcy”), dostarczając brakujące ogniwa w: kompleksowa obsługa:

· Zakwaterowanie;· firmy transportowe; · biura wycieczek i inne firmy zapewniające eskortę i wsparcie informacyjne turyści;· przedsiębiorstwa pośrednictwa turystycznego;· przedsiębiorstwa handlowe;· przedsiębiorstwa Żywnościowy itp.

Relacje z kontaktowymi odbiorcami mają istotny wpływ na działalność przedsiębiorstwa turystycznego. Reprezentują grupy osób, organizacji, instytucji potencjalnie lub faktycznie wpływających na działalność firmy. Potencjalny wpływ może wyrażać się zarówno w zachowaniu neutralności w stosunku do firmy, jak iw manifestacji określonego stosunku do niej.

Głównymi odbiorcami kontaktu wokół biura podróży są:

· kręgi finansowe(banki, fundusze inwestycyjne, finansowe, Firmy ubezpieczeniowe oraz inne instytucje finansowe i kredytowe); środki masowego przekazu(prasa, radio, telewizja); publiczny(związki konsumenckie, formacje społeczne, a także ludność, która nie działa jako żadna zorganizowana siła, np. mieszkańcy obszaru uzdrowiskowego); personel firmy, od czyjej opinii o działalności ich przedsiębiorstwa zależy stosunek do pracy. Ponadto dobry wizerunek firmy w jej oczach własnych pracowników ma również korzystny wpływ na innych odbiorców kontaktu. W związku z tym wymagane jest od kierownictwa przedsiębiorstwa turystycznego podjęcie wysiłków na rzecz podnoszenia poziomu świadomości pracowników na temat działalności firmy, podejmowanie działań stymulujących ich pracę oraz zwiększanie gwarancji socjalnych.

Zadanie badania marketingowe polega na pozyskiwaniu informacji o nastrojach panujących w kontaktach z odbiorcami, przewidywaniu najbardziej prawdopodobnych działań w stosunku do firmy, a także znajdowaniu sposobów na nawiązanie konstruktywnej współpracy z opinią publiczną.

Tym samym firma turystyczna na rynku nie działa w odosobnieniu, ale w otoczeniu i pod wpływem różnych sił, które składają się na zewnętrzne środowisko marketingu. Relacje zachodzące między podmiotami otoczenia a firmą są zróżnicowane i ze względu na charakter wpływu ze strony firmy mogą być kontrolowane i niekontrolowane. Zadanie przedsiębiorstwa sprowadza się do minimum niekontrolowanych czynników środowiskowych i poszukiwania możliwości pośredniego wpływu na nie.

Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznych możliwości firmy nazywana jest również analizą SWOT. Ten element planowania strategicznego jest wykorzystywany przez najszersze grono rosyjskich firm niemal stale, ponieważ nawet małe przedsiębiorstwo intuicyjnie wyszukuje swoje nisze rynkowe i jest zmuszone do mierzenia planów rozwoju biznesu swoimi zasobami.

Jednak możliwości wykorzystania analizy SWOT w warunkach niestabilności gospodarczej, finansowej i politycznej są znacznie szersze. Wspomnimy tylko o tzw. prognozach scenariuszowych, które powinny być opracowywane przez komórki odpowiedzialne za planowanie strategiczne. Każda z tych prognoz jest tak naprawdę strategią rozwoju firmy, opracowaną w oparciu o zastosowanie wszystkich elementów planowania strategicznego, która może być realizowana w ramach określonego scenariusza (scenariusza) rozwoju wydarzeń. Opracowanie alternatywnych strategii rozwoju firmy zajmuje dużo czasu, ale przygotowane z wyprzedzeniem prognozy te pozwalają firmie działać według jasno opracowanego planu w przypadku określonego scenariusza zdarzeń, co wyklucza możliwość podejmowania pochopnych, impulsywnych decyzji, które stawiają firmę po ich wdrożeniu w rozterkę.

Podstawowe zasady przeprowadzania analizy SWOT:

Zasada nr 1. Dokładnie określ zakres każdej analizy SWOT. Firmy często przeprowadzają ogólną analizę, która obejmuje całą ich działalność. Najprawdopodobniej będzie zbyt ogólna i bezużyteczna dla menedżerów, którzy są zainteresowani możliwościami na określonych rynkach lub segmentach. Skupienie analizy SWOT np. na konkretnym segmencie daje pewność, że zostaną zidentyfikowane dla niego najważniejsze mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia.

Zasada 2. Zrozum różnice między elementami SWOT: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia. Mocne i słabe strony to wewnętrzne cechy firmy, a więc pod jej kontrolą. Szanse i zagrożenia są związane z charakterystyką otoczenia rynkowego i organizacja nie ma na nie wpływu.

Zasada 3. Mocne i słabe strony można uznać za takie tylko wtedy, gdy kupujący je tak postrzegają. W analizie należy uwzględnić tylko najistotniejsze mocne i słabe strony. Pamiętaj, że należy je zdefiniować w świetle konkurencji. Silna strona będzie silna tylko wtedy, gdy rynek tak ją zobaczy. Na przykład jakość produktu będzie silna tylko wtedy, gdy będzie działał lepiej niż produkty konkurencji. I wreszcie, takich mocnych i słabych stron może być wiele, więc nie rozumiesz, które z nich są głównymi. Aby tego uniknąć, zalety i słabości należy uszeregować według ich znaczenia w oczach kupujących.

Zasada 4. Musisz być obiektywny i używać różnorodnych danych wejściowych. Oczywiście nie zawsze można przeprowadzić analizę opartą na wynikach szeroko zakrojonych badań marketingowych, ale z drugiej strony nie można jej powierzyć jednej osobie, ponieważ nie będzie ona tak dokładna i głęboka jak przeprowadzona analiza w formie dyskusji grupowej i wymiany pomysłów. Ważne jest, aby zrozumieć, że analiza SWOT to nie tylko lista podejrzeń menedżerów. Powinna opierać się w jak największym stopniu na obiektywnych faktach i danych badawczych.

Zasada 5. Unikaj długich i niejednoznacznych stwierdzeń. Zbyt często analiza SWOT jest osłabiana właśnie dlatego, że zawiera takie stwierdzenia, które najprawdopodobniej nic nie znaczą dla większości kupujących. Im dokładniejsze sformułowanie, tym bardziej użyteczna będzie analiza.

1. Kultura organizacji. Jaki klimat pracy panuje w przedsiębiorstwie?

Na kulturę przedsiębiorstwa składa się wiele norm, zasad i wartości, którymi kieruje się w swojej działalności. Kultura obejmuje istniejący system relacji między ludźmi w przedsiębiorstwie, podział władzy, styl zarządzania, kwestie personalne, wyznaczanie perspektyw rozwoju. Osiągnięty poziom kultury może pomóc przedsiębiorstwu w kompetentnej pracy, brak kultury, wręcz przeciwnie, utrudni normalną realizację jego zachowań biznesowych. Tutaj liczy się wszystko – od projektu biura po reakcję pracowników na ten czy inny wariant strategii marketingowej.

Ponieważ kultura przedsiębiorstwa nie ma wyraźnej manifestacji, raczej trudno jest ją zbadać. Istnieje jednak kilka stabilnych punktów, które należy wyjaśnić, aby spróbować wskazać te słabe i silne strony kultura daje przedsiębiorstwu.

Po pierwsze, firmy o silnej kulturze mają tendencję do podkreślania znaczenia ludzi, którzy dla nich pracują. Takie przedsiębiorstwa płacą duże skupienie wyjaśnianie ich filozofii korporacyjnej, promowanie ich wartości.

Po drugie, oh kulturę przedsiębiorstwa można oceniać po tym, jak buduje ono relacje z konkurencją i traktuje swoich klientów.

Po trzecie, wgląd w kulturę przedsiębiorstwa zapewnia obserwacja, jak pracownicy pracują w swoich miejscach pracy, jak zorganizowany jest system karier i jakie kryteria są stosowane do awansu pracowników.

Czwarty, Zrozumienie kultury ułatwia istnienie stabilnych przykazań, niepisanych norm postępowania w przedsiębiorstwie, świadomość wszystkich pracowników i to, jak poważnie je traktują. Jeśli pracownicy dobrze znają historię firmy, traktują zasady i symbole poważnie i z szacunkiem, to jest to możliwe dzięki wysoki stopień prawdopodobieństwo założenia, że ​​firma ma silną kulturę.

Szczególne znaczenie analizy kultury przedsiębiorstwa polega na tym, że nie tylko determinuje ona relacje wewnątrzfirmowe, ale także ma poważny wpływ na to, jak przedsiębiorstwo buduje swoją interakcję z otoczeniem zewnętrznym.

Zarządzanie podróżami musi od samego początku wykazywać, że rozwój to nie tylko hołd złożony nadziejom negocjowanym na corocznych spotkaniach, ale także główny cel zjednoczenia. Oznacza to kształtowanie celów rozwojowych dla każdego segmentu działalności firmy, wymaganych wyników oraz odmowę rozwiązywania zwykłych problemów. Niemal bez wyjątku kierownictwo najpotężniejszych stowarzyszeń turystycznych na świecie stosuje tę taktykę. Znajduje to odzwierciedlenie w ich decyzjach, wysiłkach kompensacyjnych, definicjach poszukiwania zasoby finansowe, a także w ich ocenie odpowiedniości spółek zależnych i strukturalnych powiązań zarządzania.

Dzięki swojej filozofii rozwoju firma może osiągać wyniki, pozostawiając konkurencję w tyle. Na przykład dwie duże firmy turystyczne sprzedające wycieczki z Rosji do Stanów Zjednoczonych miały historycznie odmienne wyniki. Największą różnicą między obiema firmami było to, że firma A – ta odnosząca większe sukcesy – miała bardzo rygorystyczną politykę rozwoju. Firma B nie miała takiego. Zespół wykonawczy, menedżerowie firmy A, postawili sobie niezwykłe „wyzwanie: firma musi rosnąć szybciej niż krajowa gospodarka turystyczna. Zdecydowali się przestrzegać tej zasady rok po roku, nie tylko dlatego, że ich zdaniem program reprezentował zrównoważony praktyki biznesowej, ale także zapewnienie wdrażania świeżych alternatyw, które wspierają żywotność ich organizacji.

Firma A nie tylko postawiła sobie wyższy cel - zwrot zainwestowanego kapitału, w przeciwieństwie do firmy B, ale jej zarząd osiągnął wzrost przychodów w zakresie od 4 do 12 procent dla każdej sekcji biznesu turystycznego.

Firma A celowo zainwestowała 60 do 70 procent swoich zysków w przedsiębiorstwa i projekty, które mogą oferować alternatywne możliwości rozwoju powyżej średniej dla firmy jako całości. Wręcz przeciwnie, spółka B wiązała powołanie kapitału ze spadkiem kosztów. W praktyce doprowadziło to do reinwestycji w szereg systemów sprzedaży, śmierci proponowanego pakietu sprzedażowego dla Rosji i wycofania się firmy z rynku rosyjskiego.

Środki przeznaczone przez kierownictwo firmy A na zrekompensowanie kosztów dla każdego indywidualnego wskaźnika zapewniły satysfakcję obu pozycji: zwrotu z inwestycji kapitałowej i celu rozwojowego.

1.3 Strategie rozwoju i czynniki je determinujące.

Tych czynników jest wiele. Prosty model głównych czynników, które należy wziąć pod uwagę i które zasadniczo determinują strategię, pokazano na rysunku 7. Interakcja tych czynników jest zwykle złożona i jest specyficzna dla branży i firmy.

Strategia z reguły nie zapewnia sukcesu, jeśli nie zostanie wytyczona granica między sytuacją wewnętrzną i zewnętrzną, nie zapewni się zdobycia znaczących przewag konkurencyjnych, a wyniki firmy nie ulegną poprawie.

Rysunek 1.3. Czynniki decydujące o strategicznym wyborze firmy

W ten sposób. Plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby w razie potrzeby można je było modyfikować i przeorientować. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy w dłuższym okresie czasu, zdając sobie sprawę, że sprzeczne i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe zmiany są nieuniknione.

2. Planowanie strategiczne na przykładzie firmy „Megatest” 2.1. Ogólne cechy zarządzania strategicznego w turystyce 2. rozwój istniejącego produktu w ustalonych kierunkach turystyki 3. rozszerzenie geografii podróży i sprzedaży o nowe obszary destynacji turystycznej; 4. wprowadzenie przeciwsfer działalności turystycznej, w tym poprzez tworzenie nowych firm. Rozwój turystyki w oparciu o ugruntowany rynek... Najbardziej uderzającym przykładem firmy turystycznej, która rozwinęła się dzięki wzmocnieniu turystyki w Rosji, jest Biuro Międzynarodowej Turystyki Młodzieżowej „Sputnik”, którego oddziały istnieją w całej Rosji. Od 1958 do 1998 Sputnik utrzymuje niemal stały wzrost sprzedaży i oferty turystycznej. Za okres od 1969 do 1985 roku. firma zwiększała swoje możliwości o 15 procent rocznie, znacznie wyprzedzając tempo wzrostu większości innych firm w kraju. Do 1992 roku Sputnik był właściwie jedynym producentem, którego wskaźniki świadczyły o zróżnicowanym wzroście i zdołał zbliżyć się do poziomu zrównoważonej sprzedaży produktów turystycznych we wszystkich regionach byłego ZSRR i Federacji Rosyjskiej, nawet w warunkach własnej decentralizacji. r rozwój kosztem nowych produktów turystycznych w oparciu o istniejący przemysł... Tylko nieliczne firmy mogą z roku na rok rozwijać swoją działalność, sprzedając na rynku tylko jeden produkt. Sukces wielu przedsiębiorstw został osiągnięty inną strategią - stworzeniem nowego produktu w ich działalności. W ten sposób biuro podróży „Academservice” zastosowało tę właśnie metodę, aby włamać się do istniejącego biznesu turystycznego poprzez nowe wycieczki i rynki, corocznie poszerzając rynek swojej oferty turystycznej. W przeciwieństwie do Sputnika, od 1993 roku Academservice rozwija się poprzez systematyczne wprowadzanie nowych tras i wycieczek oraz nowych rodzajów programów pobytowych. Istotnym elementem tej strategii jest celowe nagradzanie określonej kompletności rynku. Na przykład Academservice opracował nie tylko nowe pakiety wycieczek, ale także odpowiednie programy dla klientów o różnych potrzebach. Wyspecyfikowana firma posiada specjalistów, managerów sprzedaży i programistów, którzy przy pomocy komputerów i systemów informatycznych opracowali do automatyzacji własny system sprzedaży i działalności turystycznej. Nowe wycieczki i usługi, w połączeniu z popytem na rynku, pozwoliły korporacji rozszerzyć swój rynek w niektórych regionach i osiągnąć niezwykłe wskaźniki rozwoju firmy. Rozwój nowych działań... Niektóre duże firmy osiągnęły przyzwoity rozwój stosując trzeci rodzaj strategii – weszły w nowe obszary działalności lub biznesu. Od prawie 10 lat turecka firma „Troika”, która jest szczególnie zainteresowana opracowywaniem i wdrażaniem programów turystycznych i transport, zdała sobie sprawę, że same zainteresowania i umiejętności nie zapewnią jej odpowiedniego rozwoju dochodów i wzrostu zysków. Kierownictwo firmy zdecydowało się zainwestować w budownictwo, transport i turystykę związaną z Rosją. A dziś Troika stała się najbardziej reprezentatywną firmą w infrastrukturze turystycznej Rosji. Wzrost gospodarczy Spółka - kilkadziesiąt procent rocznie - stała się możliwa w wyniku przeniesienia kapitału z ugruntowanego biznesu z Europą Zachodnią na nowy alternatywny obszar działalności w Rosji. Pomimo presji konkurencji na rosyjskim rynku turystycznym, a także pewnych trudności, firma z powodzeniem rozwija swoją działalność w zakresie budownictwa, przewozów ładunków i turystyki z Rosją. Lanta-Tour to kolejny przykład firmy stosującej podobną strategię. Początkowo turystyka była podporządkowana promocji wycieczek w Stanach Zjednoczonych, ale potem nastąpiła inwestycja w rozwój podróży do Francji i Hiszpanii. Kolejnym krokiem jest przyspieszony rozwój tras i wycieczek do krajów Afryki Północnej i Beneluksu. W ciągu 5 lat firma osiągnęła znaczący wzrost sprzedaży i zysków. Przy wyborze odpowiedniej strategii należy pamiętać, że podejścia opisane powyżej mogą być dość podobne. W rzeczywistości większość firm często łączy Różne rodzaje strategie rozwoju programów rozwojowych na kilka lat. Jednak strategia biznesowa musi się zmieniać i, jeśli to konieczne, zmieniać się szybko, biorąc pod uwagę pojawiające się okoliczności gospodarcze i zmiany w ruchu turystycznym. Na wczesnych etapach rozwoju produktu (koncepcja i innowacja) mogą wystąpić: ważny punkt rozwiązania. W drugim etapie umiejętny marketing i skuteczna kontrola nad siecią dystrybucji stają się bardziej ważne elementy... Na ostatnim etapie kluczowa staje się kontrola bieżących kosztów. Firma musi mieć pewność, że na każdym etapie rozwoju nic nie wychodzi poza jej specyficzne ramy. Jednak terminowa świadomość konieczności zmian w przyjętej strategii jest kluczowa dla utrzymania atrakcyjności turystycznej. 2.2. Cechy firmy „Megatest” Spółka " Megatest powstała w 1990 roku. Bazując na wynikach z lat ubiegłych, jest jednym z wiodących biur podróży w Rosji. Specjalizuje się w wycieczkach po Rosji: wycieczkach i przygodach. Główne kierunki: Karelia, Kamczatka, Bajkał, Elbrus, Ałtaj, Ładoga, Wyspy Sołowieckie itp. Przedmiotem działalności firmy „Megatest” jest: organizacja i świadczenie usług przewodników-tłumaczy, zapewnienie wyjazdów, obsługa wycieczek, teatr i rozrywka oraz inne imprezy, transport i inne usługi dla turystów; organizacja usług dla turystów zagranicznych na terenie Federacji Rosyjskiej oraz sprzedaż wycieczek turystom zagranicznym na zasadach komercyjnych, opracowywanie i realizacja nowych tras turystycznych; Dokonywanie na podstawie umowy rezerwacji usług transportowych, hotelowych i innych oraz zapewnienie świadczenia usług uzgodnionych i opłaconych przez turystów na terytorium Federacji Rosyjskiej; wdrożenie działań na rzecz poprawy wydajność ekonomiczna, jakość i konkurencyjność usług produkowanych po najniższych kosztach; sprzedaż sprzętu; organizacja pracy sklepów handlowych, sprzedaż zakupionego sprzętu; praca w zakresie cateringu publicznego (prowadzenie restauracji, kawiarni i stołówek). Misja firmy: Zapewnij aktywny wypoczynek i zapoznaj się z zabytkami kraju. Zestawienie celów: Celem działalności Megatestu jest zwiększenie zysków w 2004 roku o 20% poprzez organizowanie nowych działań, w tym organizowanie wycieczek dla obywateli zagranicznych i rosyjskich na Kaukaz i Ural; Wzrost sprzedaży sprzętu o 30% dzięki ofercie sprzętu do sportów zimowych (narciarstwo zjazdowe, snowboard i produkty pokrewne; 5. Stworzenie własnej pracowni szycia namiotów i odzieży turystycznej. Otoczenie zewnętrzne:

Na Rynek rosyjski działa turystyka aktywna wąskie koło biura podróży, z których każde stara się zająć na nim określoną niszę, np. specjalizując się tylko w pewne rodzaje podróże lub ograniczanie aktywności do „swojego” regionu. W każdym regionie nie ma wielu takich aktywnych operatorów, jeden lub dwa, a także kilka biur podróży, które pomagają im w sprzedaży voucherów. Na przykład tak duży region, jak Ałtaj, jest podzielony głównie między dwóch operatorów - nowosybirską firmę „Brothers Govor and K” oraz firmę Barnaul „Turimpex”. W Petersburgu z powodzeniem działają agencje „Neva-Tour”, „Kopis”, realizując aktywne wycieczki wzdłuż Przesmyku Karelskiego. W Niżnym Nowogrodzie od ponad pięciu lat działa firma „Team Gorky”, specjalizująca się w turystyce wodnej.

Ale największym sektorem rynku jest Moskwa. Skupiają się tutaj główni touroperatorzy turystyki aktywnej. Najbardziej znane z nich to Alpindustriya, Alfprofsport, Travelers Association, Vertical, Active Rest. Każdy z operatorów moskiewskich ma swoją dość wąską specjalizację. Zatem głównymi obszarami pracy agencji Alpindustriya są podróże w góry oraz sprzedaż sprzętu turystycznego za pośrednictwem własny sklep... Według wicedyrektora agencji Aleksandra Jelkowa największym zainteresowaniem cieszą się trasy kaukaskie, a główną klientelą są obcokrajowcy. Kolejna firma „Alfprofsport”, utworzona na bazie Zarządu Obozów Alpejskich, w niedalekiej przeszłości dobrze zorganizowała wyjazdy kilku grup turystów w Himalaje. W zróżnicowanym biurze podróży „Stowarzyszenie Podróżników”, oprócz działów wyjazdowych i krajowych, powstał sektor turystyki przygodowej. Jak zauważa szefowa sektora Tatyana Kulikova, firma tworzy głównie autorskie programy podróży w tak egzotycznych krajach jak Nepal, Kenia, Ekwador, Peru, Wenezuela. Jeśli chodzi o wewnętrzne trasy rosyjskie, tutaj preferowana jest współpraca z operatorami regionalnymi. Stosunkowo młoda firma „Vertical” jest również dobrze znana w Moskwie. Głównymi kierunkami jej działalności są wycieczki górskie i konne. Według dyrektora generalnego firmy Ivan Vvedensky w 1998 roku na górskich szlakach w samej Azji Środkowej obsłużono około 400 osób. Według dyrektora firmy Aleksandra Smychkovicha w sezonie 2003 niedrogie spływy kajakowe rzekami Karelii i programy w regionie Bajkał cieszą się największym zainteresowaniem. „Specyfiką tego roku jest zmniejszenie liczby zapytań turystów zagranicznych i pewien wzrost na tym tle popytu na aktywny wypoczynek Rosjan”.

W klienteli znanej moskiewskiej firmy „Active Rest”, która oferuje różne trasy w całej Rosji (Karelia, Ałtaj, Bajkał, Kamczatka), dominują także Rosjanie. W swoich opracowaniach „Active Rest” skupia się na obiecujących programach łączonych: część piesza + rafting, spływy kajakowe + wycieczki, wspinaczka górska + rafting. Rozwijając autorskie programy, firma Adventure Collection próbuje znaleźć swoją niszę. Na ten sezon letni przygotowana została nowa górska trasa spacerowa „Tor linowy”. Turystyka jeździecka w Moskwie jest reprezentowana przez liczne małe firmy. Jeden z nich – „Międzynarodowy Klub Turystyki Jeździeckiej i Sportowej”, potrafił zjednoczyć wokół siebie miłośników jazdy konnej i klienci korporacyjni... Według Natalii Polikarpovej, szefowej działu turystyki wewnętrznej Międzynarodowego Klubu, zapotrzebowanie na szlaki konne stale rośnie, a „w niedalekiej przyszłości ten rodzaj rekreacji może stać się dominujący w turystyce przygodowej”. Główne regiony szlaków konnych to Ałtaj, środkowa strefa Rosji (Kostroma, Riazań), region moskiewski, Ural.

Potencjalna baza klientów turystyki przygodowej jest bardzo mała. Na przykład pojemność rynku turystycznego w Moskwie i pobliskich regionach eksperci szacują na zaledwie 3-4 tys. osób. Ponadto do niedawna najczęstszymi nabywcami aktywnych wycieczek w Rosji (alpinizm, wędkarstwo, łowiectwo) byli obcokrajowcy. V Ostatnio proporcja popytu zaczęła się stopniowo zmieniać na korzyść Rosjan.

Ten sektor rynku rozwija się dość dynamicznie. Wiele, w większości niedrogich programów touroperatorskich jest tworzonych na bieżąco i nie jest realizowanych w oddzielnych segmentach, jak to było dotychczas praktykowane, ale w pełnych pakietach turystycznych, obejmujących podróże, transfery, posiłki, część aktywną, usługi przewodnickie, wynajem niezbędny sprzęt i wyposażenie osobiste.

Wśród najbardziej obiecujących rodzajów turystyki aktywnej w przyszłości eksperci nazywają trasy wodne, piesze, konne i łączone (rejs + część piesza, wycieczki + część aktywna, spacer + część samochodowa, górskie wody, piesze, konne i wodne).

Trasy turystyki aktywnej dzielą się na szlaki piesze, górskie lub trekkingowe, wodne, narciarskie, konne, rowerowe i samochodowe. Dodatkowo trasy są klasyfikowane według stopnia trudności - od 1 do 6 kategorii. Z reguły złożoność komercyjnych wycieczek aktywnych nie przekracza 3 kategorii.

Zwolennicy aktywnego wypoczynku to bardzo specyficzna klientela – z reguły rodziny i grupy zwracają się do biur podróży. Wzrost sprzedaży wycieczek sportowych stymuluje profesjonalizm touroperatorów – „aktywny” turysta nie może uciec z prostym opisem hotelu, plaży i transferu – potrzebuje dokładnych informacji o rozkładzie trasy, stopniu trudności przeszkód, danych o rodzaje namiotów, tratw, śpiworów, plecaków itp.

Kolejny trend nadchodzącego sezonu odzwierciedla zmianę geograficznego charakteru popytu – prawie wszyscy touroperatorzy odnotowują znacznie zwiększoną popularność wycieczek do Ałtaju, w tym rafting na Katuniu i Chuya, odpoczynek nad jeziorem Teletskoye, trasy trekkingowe w rejonie ​Góra Belukha itp.

Popularność (choć powoli – ze względu na wysoki koszt biletów lotniczych) różnych tras – od pieszych i wodnych po rowerowe – wokół Bajkału rośnie. Charakterystyczną cechą popytu na wycieczki po Bajkale jest przewaga grup turystów zagranicznych.

Mówiąc o zapotrzebowaniu turystów zagranicznych na zajęcia na świeżym powietrzu, należy zauważyć, że istnieje wyraźna przewaga popytu na trasy w regionach górskich (Pamir, Tien Shan, Ałtaj) i egzotycznych (Bajkał, Kamczatka, Biegun Północny itp.).

Firma Megatest opracowała i przetestowała na zagranicznych grupach nową egzotyczną wyprawę narciarską na Biegun Północny, zaczynając od 89 równoleżnika.

Trasy na północnym zachodzie (głównie w Karelii) są nadal popularne wśród dość licznej kategorii ubogich klientów.

Trasy jeździeckie w Centralnej Rosji cieszą się dużym zainteresowaniem. Aktywny wypoczynek nad jeziorem Seliger i niedrogie trasy wokół Moskwy i pobliskich regionów, takie jak rafting na rzece Osetr pod Moskwą, cieszą się stabilnym popytem.

Generalnie, w opinii touroperatorów Moskwy i nierezydentów, w bieżącym i przyszłym sezonie można spodziewać się dynamicznego wzrostu popytu na trasy „aktywne”, które należy przygotować nie tylko dla biur podróży, ale także dla producentów sprzętu turystycznego .

2.3. Analiza SWOT (analiza możliwości wewnętrznych i otoczenia zewnętrznego).

Analiza SWOT (SWOT oznacza siłę, wartość, szanse, zagrożenie.)

Najpierw przeprowadzimy analizę SWOT dla głównej działalności - świadczenie usług turystycznych .

Mocne strony firmy:

2. Umiejętność profesjonalnego konkurowania. .3. Pełne wykorzystanie technologicznej i marketingowej ekonomii skali 4. Obecność kilku stałych partnerów w miastach na głównych obszarach, co pozwala jednemu partnerowi zwrócić się do drugiego w przypadku nieprzewidzianych okoliczności. Skuteczna reklama.

6. Istnienie zapotrzebowania na usługi firmy na rynku konsumenckim.

7. Udostępnienie sprzętu do wynajęcia.

Słabe strony firmy:

1. Brak jasnej strategii 2. Czynnik sezonowości świadczonej usługi (wzrost popytu latem ze względu na okres urlopowy i spadek zimą) .3. Brak własnych autobusów na wycieczki po Moskwie.

Możliwości firmy:

1. Obsługa dodatkowych grup konsumentów, dostęp do nowy rynek rozszerzenie linii produktów.

2. Rosnące zainteresowanie zajęciami na świeżym powietrzu 3. Przewaga ludności o przeciętnych dochodach 4. Nadmiar podaży nad popytem na rynku usług w Moskwie.

Zagrożenia dla firmy:

1. Wejście na rynek silnego konkurenta.

2. Wzrost efektywnego popytu na wycieczki wyjazdowe. Zwiększone koszty transportu 4. Zmiany w gustach konsumentów 5. Pogorszenie sytuacji ekologicznej w kraju.

Analiza SWOT działalności „Megatestu” jako sprzedawcy sprzętu turystycznego.

Mocne strony firmy:

1. Dostępność niezbędnych środków finansowych.

3. Obecność stałych dostawców sprzętu, z którymi zawarto wieloletnie umowy.

4. Istnienie zapotrzebowania na usługi firmy na rynku konsumenckim.

5. Efektywne zarządzanie i logistyka, pozwalające na bieżąco śledzić stany towarów w magazynie niezbędne do ciągłej pracy.

6. Zbliż do siebie lokalizację sklepów i magazynu.

7. Elastyczny system rabatów dla stałych klientów.

Słabe strony firmy:

1. Brak jasnej strategii.

2. Czynnik sezonowości świadczonej usługi (wzrost popytu w okresie letnim ze względu na okres urlopowy i spadek w okresie zimowym).

3. Ze względu na krótki czas własnej produkcji urządzeń relacje z dostawcami materiałów nie są wystarczająco stabilne.

Możliwości firmy:

1. Istnienie popytu na niedrogi sprzęt 2. Rosnące zainteresowanie zajęciami na świeżym powietrzu.

Zagrożenia dla firmy:

1. Szybki wzrost na tym rynku może doprowadzić do znacznej nadwyżki podaży nad popytem i pojawienia się nieodebranych towarów w magazynie.

Alternatywne strategie biura podróży „Megatest”

1. Działania w wybranych obszarach bez poszerzania geografii głównych obszarów, np. poprzez zwiększenie liczby klientów w wyniku skuteczniejszej kampanii reklamowej. Pozyskiwanie nowych klientów poprzez podnoszenie jakości świadczonych usług, np. towarzyszenie grupie przez lekarza, może przyciągnąć uwagę osób cierpiących na wszelkie dolegliwości, ale preferujących aktywny wypoczynek. Jakość usługi można również poprawić, oferując podróże grupom zróżnicowanym ze względu na wiek, a co za tym idzie zdolności fizyczne, oddzielnie można tworzyć grupy rodzinne. Poszerzanie geografii kierunków, opracowywanie nowych tras, wycieczki. Na przykład ostatnio zainteresowanie wzbudziły podróże na Kaukaz. Mogą to być wędrówki piesze, jazda konna, szlaki wodne. Ponadto, ten kierunek może być interesujące, gdyż pozwoli przezwyciężyć sezonowość świadczonych usług. Na tych obszarach możliwa jest współpraca z ośrodkami narciarskimi, choć na razie przede wszystkim tego typu usługi będą oczywiście przyciągać rosyjskich klientów. Kolejna strategia jest typowa dla Megatest, która wiąże się ze specyfiką świadczonych usług - rozszerzenie sprzedaży sprzętu poprzez sprzedaż sprzętu do narciarstwa alpejskiego. Dodatkowo istnieje możliwość poszerzenia produkcji urządzeń o własne warsztaty tworząc nowe warsztaty lub zwiększając moce produkcyjne i przestrzeń w istniejących warsztatach.

Tym samym „Megatest” może nie tylko wybrać jedną strategię, ale połączyć kilka z nich. W tej chwili „Megatest” wybierze strategię 2, 3, 4.

Wniosek.

Analiza strategiczna jest obecnie jedną z podstawowych dyscyplin, którą każdy menedżer musi znać. Planowanie strategiczne pozwala zaplanować działania firmy w krótkich, średnich i długich okresach, tak aby w obliczu niestabilnych warunków rynkowych firma otrzymała maksymalny możliwy zysk przy jak najniższych kosztach. Oczywiście wiąże się to z nieuniknionym ryzykiem finansowym, zwłaszcza w dzisiejszych rosyjskich warunkach, ale odpowiednie planowanie pomoże zminimalizować ryzyko.

Z analizy wynika, że ​​firmy, które z powodzeniem konkurują w branży turystycznej kierują się trzema strategicznymi metodami, stosowanymi zarówno osobno, jak i łącznie:

Rozwój istniejącego produktu w istniejących kierunkach turystyki, - poszerzenie geografii wycieczek i sprzedaży o nowe obszary destynacji turystycznej, - wprowadzenie przeciwsfer działalności turystycznej, w tym poprzez tworzenie nowych firm.

Jednak strategia biznesowa musi się zmieniać i, jeśli to konieczne, zmieniać się szybko, biorąc pod uwagę pojawiające się okoliczności gospodarcze i zmiany w ruchu turystycznym. W ten sposób. Plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby w razie potrzeby można je było modyfikować i przeorientować. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działaniami firmy w dłuższym okresie czasu, zdając sobie sprawę, że sprzeczne i stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe zmiany są nieuniknione.

Wyniki analizy strategicznej badanej firmy pozwoliły stwierdzić, że Megatest LLC w celu przezwyciężenia zagrożeń zewnętrznych i problemów wewnętrznych może nie tylko wybrać jedną strategię, ale połączyć kilka z nich. Strategie pozyskiwania nowych klientów bez rozszerzania geografii tras za pomocą ruchów marketingowych, poszerzania geografii tras, rozszerzania sprzedaży sprzętu poprzez sprzedaż sprzętu do narciarstwa alpejskiego, wzrostu sprzedaży sprzętu narciarskiego, wzrostu produkcji proponowanych urządzeń. własna produkcja- rozbudowa mocy produkcyjnych jednostka produkcyjna firmy.

Oczywiście powinienem też powiedzieć o mojej opinii na temat perspektyw planowania strategicznego - w nowoczesne warunki jego wdrożenie nie jest takie proste – stale zmieniające się otoczenie zewnętrzne i wymagania zarządcze, brak stabilności na rynku rosyjskim – dlatego zarządzanie strategiczne w większości rosyjskich firm dopiero raczkuje.

Bibliografia

1. Afonin IV Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa: Zarządzanie strategiczne, innowacje, inwestycje, ceny: Podręcznik. dodatek / I. V. Afonin.-M .: Dashkov i K, 2002.-379s.

2. Strategia T Baazitowa: niektóre aspekty formułowania i stosowania / T. Bajazitow. // Zarządzanie firmą.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov VE Zarządzanie strategiczne: Podręcznik. podręcznik dla uczelni na temat ek. specjalności / W.E.Głuszakow. - Mińsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

4. Goldstein G. Ya Zarządzanie strategiczne. Notatki z wykładów. - Podręcznik - M .: "Filin", 2002.

5. Gulajew W.G., Organizacja działalność turystyczna, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Zarządzanie strategiczne w turystyce. Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2002.

7. Lyukshinov AN Zarządzanie strategiczne: Podręcznik. podręcznik dla uczelni na temat ek. specjalności / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 s.

8. Zarządzanie turystyką: Ekonomia turystyki: Podręcznik.-M .: Finanse i statystyka, 2001.-320 s.

9. Zarządzanie turystyką: Turystyka i systemy sektorowe: Podręcznik.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-272 s.

10. Miruk T. Planowanie strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa / T. MIRUKA. // Konsultant dyrektora.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipow G.K. Za mgłą i zapachem tajgi? - // Biznes turystyczny, 2003, nr 5.

12. Panov AI Zarządzanie strategiczne: Podręcznik. podręcznik dla uczelni / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 s.

13. Papirian G.A. Zarządzanie w hotelarstwie.-M.: Ekonomia 2002.-207 p. Soboleva.a., Sobolevi.i. Analiza finansowa i ekonomiczna działalności biura podróży: Przewodnik po studiach.- M.: Finanse i statystyka, 2002.-128p.

14. Jakowlew G. Strategie w biznesie turystycznym / G. JAKOWLEW. // Konsultant dyrektora.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15.http: //www.megatest.ru/mainrus.htm Oficjalna strona internetowa firmy „Megatest”

Glushakov V.E. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik. podręcznik dla uczelni na temat ek. specjalności / W.E.Głuszakow. - Mińsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

Zarządzanie turystyką: Turystyka i systemy sektorowe: Podręcznik.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-272 s.

V.A. Kvartalnov Zarządzanie strategiczne w turystyce. Podręcznik - M.: Finanse i statystyka, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Oficjalna strona internetowa firmy „Megatest”

Osipow G.K. Za mgłą i zapachem tajgi? - // Biznes turystyczny, 2003, nr 5.

Jakowlew G. Strategie w branży turystycznej / G. JAKOWLEW. // Konsultant dyrektora.-2003.-N 7. - S. 2-8.