» »

Główne problemy i cele przedsiębiorstwa. Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji

W toku swojej działalności przedsiębiorstwo musi podjąć szereg decyzji:
  • jaki produkt lub asortyment produktów powinien być wytwarzany i sprzedawany;
  • na jakie rynki musisz wejść z tym produktem i jak wzmocnić swoją pozycję na rynku;
  • jak wybrać optymalną technologię produkcji;
  • jakie materiały pozyskać i jak z nich korzystać;
  • jak alokować dostępne modele i środki finansowe;
  • jakie wskaźniki swojej działalności przedsiębiorstwo preferuje (powinno) osiągnąć w stosunku do? specyfikacje produkowane wyroby, ich jakość, wydajność produkcji.

Działania mające na celu rozwiązanie tych problemów nazywane są ogólną polityką biznesową przedsiębiorstwa lub firmy.

Głównymi celami przedsiębiorstwa mogą być:
  • zdobyć lub posiadać duży udział w dowolnym rynku dla ϲʙᴏ swojego produktu;
  • osiągnąć więcej Wysoka jakośćϲʙᴏ jego towarów;
  • zająć wiodącą pozycję w dziedzinie technologii w przemyśle;
  • maksymalizować wykorzystanie dostępnych surowców, zasobów ludzkich i finansowych;
  • zwiększyć rentowność swojej działalności;
  • osiągnąć najwyższy możliwy poziom zatrudnienia.
W wyniku prowadzonej działalności polityka biznesowa danego przedsiębiorstwa przeradza się w: konkretny plan działania na rzecz jego realizacji, która obejmuje trzy etapy:
  1. ustalenie ϲʙᴏ terminowych jasnych wskaźników ilościowych, które firma zamierza osiągnąć w wyniku ϲʙᴏ głównego celu swojej działalności;
  2. określenie głównych kierunków i działań strategicznych, które przedsiębiorstwo musi wykonać, aby osiągnąć swoje cele. Przy ϶ᴛᴏm brane są pod uwagę dwa główne czynniki:
    • w jaki sposób iw jakim stopniu na przedsiębiorstwo w toku swojej działalności będą oddziaływać czynniki zewnętrzne;
    • jakie są dostępne? słabe strony przedsiębiorstwo i jego wewnętrzne możliwości. W jakim stopniu te pierwsze zostaną pokonane, a drugie potencjalnie wykorzystane;
  3. opracowanie elastycznego systemu planowania długoterminowego wpisującego się w strukturę przedsiębiorstwa (określenie strategii, która zapewni osiągnięcie celów)

Misja to wspólny cel, który powoduje, że członkowie organizacji dzielą aspiracje do czegoś. Misja firmy - ϶ᴛᴏ odpowiedź na pytanie: dlaczego firma robi to, co robi. Misja to cel, który łączy wiele ról. Na podstawie misji formułowane są długoterminowe cele przedsiębiorstwa lub wyniki jakościowe, które zamierza osiągnąć poza nim okres planowania, do którego ma zamiar podejść.

Strategia— ϶ᴛᴏ sposób lub środki do osiągnięcia celu długoterminowego. Strategia odpowiada na pytanie: jakie alternatywy lepiej wykorzystać: zasoby dostępne w organizacji czy możliwości osiągania celów.

Główne zadania przedsiębiorstwa- osiągnąć oczekiwane rezultaty w okresie planowania. Warto zauważyć, że determinują je interesy właściciela, wielkość kapitału, sytuacja w przedsiębiorstwie oraz otoczenie zewnętrzne. Prawo do wyznaczania zadań dla personelu przedsiębiorstwa przysługuje właścicielowi, niezależnie od jego statusu (osoba prywatna, organy rządowe lub akcjonariuszy)

Do zadań działającego przedsiębiorstwa należeć będzie:
  • uzyskiwanie dochodów przez właściciela przedsiębiorstwa (wśród właścicieli może być państwo, udziałowcy, osoby prywatne);
  • dostarczanie konsumentom produktów przedsiębiorstwa w ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii umów i popytu rynkowego;
  • zapewnienie personelu przedsiębiorstwa pensja, normalne warunki pracy i możliwość rozwoju zawodowego;
  • tworzenie miejsc pracy dla ludności mieszkającej w sąsiedztwie przedsiębiorstwa;
  • bezpieczeństwo środowisko: zbiorniki lądowe, powietrzne i wodne;
  • zapobieganie awariom w pracy przedsiębiorstwa (zakłócenia dostaw, produkcja wadliwych produktów, gwałtowne zmniejszenie wielkości produkcji i spadek rentowności)

Nie zapominaj, że najważniejszym zadaniem przedsiębiorstwa we wszystkich przypadkach jest: generowanie dochodu poprzez sprzedaż produktów konsumentom(wykonana praca, świadczone usługi) Na podstawie uzyskanych dochodów, społecznych i zapytania gospodarcze kolektyw pracy i właściciele środków produkcji.

Formowanie celu firmy

Warto powiedzieć, że polityka, podobnie jak strategia, należy do kategorii środków. Warto powiedzieć, że polityka odpowiada na pytanie: jak należy realizować zadania?.

Firma ma określone wymagania dotyczące procesu formułowania celów:
  • cele muszą być osiągalne i realistyczne;
  • cele powinny być jasne i jednoznacznie sformułowane;
  • cel powinien być jak najdokładniej opisany w terminach i uzyskać wymagany projekt ilościowy;
  • cel musi mieć termin;
  • cele powinny motywować działania wydajnościowe we właściwym kierunku;
  • cel musi być sformułowany i sformalizowany;
  • cele indywidualnych i grupowych celów przedsiębiorstwa i firmy muszą być zgodne;
  • cele mają na celu określony efekt i powinny być odpowiednie do weryfikacji i korekty.

Każde przedsiębiorstwo, formułując cele, z konieczności analizuje otoczenie swojego istnienia. Analiza otoczenia organizacji – ϶ᴛᴏ proces identyfikacji krytycznej ważne elementy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, które mogą wpływać na zdolność firmy do realizacji jej celów. Analizując otoczenie firmy, rozróżnia się otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne.

Czynniki środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa to personel, środki produkcji, informacje i zasoby finansowe. Wynikiem interakcji tych czynników jest produkt końcowy(wykonana praca, świadczone usługi) Środowisko wewnętrzne składa się z elementów, usług, działów bezpośrednio zaangażowanych w proces działalność produkcyjna i obejmują marketing, zarządzanie, personel, organizację procesu działania, motywację. Zmiana tych elementów w takim czy innym stopniu determinuje działalność firmy. Są to elementy, na które firma bezpośrednio wpływa.

Czynniki otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa występują jako konsumenci produktów, dostawcy komponentów do produkcji, a także agencje rządowe i ludność mieszkająca w sąsiedztwie przedsiębiorstwa. Otoczenie zewnętrzne bezpośrednio determinuje efektywność przedsiębiorstwa. Otoczenie zewnętrzne obejmuje dostawców, konsumentów, państwo, konkurencję, społeczeństwo, przyrodę, instrumenty finansowe, Polityka fiskalna. Środowisko zewnętrzne składa się z pracy i środowiska ogólnego.

Obszar roboczy- bezpośrednie elementy, z którymi styka się przedsiębiorstwo. Warto powiedzieć, że dla każdej firmy środowisko pracy może być mniej więcej takie samo, w zależności od przynależności branżowej i ogólnej polityki biznesowej. Dostawcy, konsumenci, konkurenci tworzą najbliższe otoczenie, czyli środowisko pracy, wszystko inne jest zawarte w odległym otoczeniu, które kształtują czynniki społeczne, polityczne, ekonomiczne i technologiczne.

Ogólne środowisko kształtuje strategię firmy i wyznacza kierunek jej rozwoju. W przypadku ϶ᴛᴏm firma koniecznie bierze pod uwagę wpływ środowiska pracy i ϲʙᴏ oraz wewnętrzne możliwości. Całość środowiska wewnętrznego i zewnętrznego będzie środowiskiem organizacyjnym przedsiębiorstwa.

DEFINICJA

Cel organizacji reprezentuje stan końcowy lub pożądany wynik, do którego dąży każda firma. Firma zawsze ma jeden wspólny cel, do którego osiągnięcia powinni dążyć wszyscy pracownicy.

Cechą definiującą cele jest to, że muszą być realistycznie wykonalne i osiągalne, a jednocześnie zrozumiałe dla zespołu.

Podczas planowania kierownictwo firmy prowadzi rozwój celów, informując swojego pracownika. W niektórych firmach wszyscy pracownicy mogą być zaangażowani w opracowywanie celów taktycznych. Wspólna definicja celów − główny motyw oraz koordynacyjną siłę przedsiębiorstwa, ponieważ w wyniku tego procesu każdy pracownik rozumie, do czego powinien dążyć.

Cele i zadania organizacji mogą obejmować zdobycie i utrzymanie udziału w określonym rynku, osiągnięcie wyższej jakości produktów, zwiększenie rentowności firmy, osiągnięcie maksymalnego zatrudnienia itp.

Wymagania dotyczące celów i zadań

Cele i zadania organizacji powinny być:

1.) Osiągalne (nie można przecenić celu);

2.) Konkretny (określić termin);

3.) Adres (wskazać artystę);

4.) Elastyczny (zmieniany zgodnie ze zmianami w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym);

5.) Spójny (jeśli firma stawia sobie kilka celów, muszą one być ze sobą spójne).

Cele i zadania organizacji wyznaczone przez kierownictwo są wykorzystywane w procesie tworzenia i oceny efektywności przedsiębiorstwa.

Cele i zadania organizacji wyznaczają ogólne wytyczne dla działań.

Zadania organizacji

DEFINICJA

Zadania organizacji są celami, które muszą zostać osiągnięte w określonym czasie w okresach, na które jest liczony decyzja zarządcza. Cele organizacyjne to cele, które nie są związane z czasem.

W zależności od struktury organizacji każde stanowisko charakteryzuje się szeregiem zadań uznawanych za niezbędny wkład w osiąganie celów przedsiębiorstwa. Jednocześnie zadania wskazują na bezpośrednie cele firmy, które można skwantyfikować.

Cele i zadania organizacji ukierunkowane są głównie na generowanie dochodu z produkcji lub sprzedaży produktów.

Zadaniem organizacji może być zapewnienie pracownikom wynagrodzeń, generowanie dochodów dla właścicieli firmy, dostarczanie konsumentom produktów wysokiej jakości zgodnie z zapotrzebowaniem i umowami, ochrona środowiska, zapobieganie zakłóceniom w firmie itp.

  1. Krajowa specyfika publiczna,
  2. Cechy rozwoju społeczeństwa, które rozwinęły się historycznie,
  3. Warunki geograficzne i przyrodnicze,
  4. Czynniki środowiska kulturowego itp.

Cele i zadania organizacji

Cele i zadania organizacji mogą być określane przez interesy właścicieli, sytuację w firmie i otoczeniu zewnętrznym, a także wielkość kapitału firmy.

Cele i zadania organizacji mogą wyznaczać zarówno właściciele firmy, jak i menedżerowie i pracownicy. Przy formułowaniu i ustalaniu celów i zadań organizacji właściciele opierają się na własnych priorytetach, najczęściej jest to zysk poprzez produkcję lub sprzedaż.

Dział formułujący i konkretyzujący odpowiednie cele i zadania organizacji musi brać pod uwagę realne warunki ich realizacji. Zadania i cele powinny być adekwatne z punktu widzenia zainteresowań i profilu organizacji, do ich realizacji potrzebna jest wystarczająca ilość środków materialnych i finansowych.

Głównym celem większości przedsiębiorstw jest przewyższenie wyniku nad poniesionymi kosztami, czyli maksymalizacja zysków i wysoki poziom rentowności. Aby osiągnąć ten cel, przedsiębiorstwa wykonują szereg zadań: wytwarzanie produktów wysokiej jakości, wprowadzanie nowych technologii, opracowywanie strategii i taktyki postępowania, zapewnienie konkurencyjności, dbanie o pracowników itp.

Przykłady rozwiązywania problemów

PRZYKŁAD 1

środowisko wewnętrzne podejmuje decyzje

Linia przerywana między wydajnością a nagrodą zewnętrzną oznacza, że ​​może istnieć związek między wydajnością pracownika a przyznanymi mu nagrodami. Faktem jest, że te nagrody odzwierciedlają możliwości nagrody określone przez menedżera dla: ten pracownik i organizacji jako całości. Linia przerywana między wynikami a nagrodami postrzeganymi jako sprawiedliwe (8) służy do wykazania, że ​​zgodnie z teorią równości ludzie mają własną ocenę uczciwości nagród przyznawanych za określone wyniki. Satysfakcja (9) jest wynikiem nagród zewnętrznych i wewnętrznych, biorąc pod uwagę ich uczciwość (8). Satysfakcja jest miarą tego, jak cenna jest nagroda (1). Ta ocena wpłynie na postrzeganie przyszłych sytuacji przez osobę.

Odchylenia, na które system musi reagować, aby osiągnąć swoje cele, mogą być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Do czynników wewnętrznych należy zaliczyć problemy związane ze zmiennymi opisanymi w rozdz. 3. Czynniki zewnętrzne – to wszystko, co wpływa na organizację z jej otoczenia, konkurencja, przyjmowanie nowych przepisów, zmiany technologiczne, pogorszenie ogólnej sytuacji gospodarczej, zmiany w systemie wartości kulturowych i wiele więcej, o których dyskutowaliśmy wcześniej. Całkowicie dopuszczalne jest postrzeganie zarządzania przede wszystkim jako próby zapewnienia, że ​​organizacja funkcjonuje jako system z efektywnym sprzężeniem zwrotnym, tj. jako system zapewniający charakterystykę wyjściową na zadanym poziomie, pomimo wpływu zewnętrznych i wewnętrznych czynników odchylających. Jednak, jak już zrozumieliśmy, dobre zarządzanie wykracza daleko poza zwykłe dążenie do zapewnienia status quo i odpowiedniego reagowania na pojawiające się wyzwania. Jeśli organizacja nie stara się dostosowywać i poprawiać swoich wyników od samego początku, jest mało prawdopodobne, aby pozostała efektywna w dłuższej perspektywie.

Ekonomia bada zewnętrzne i wewnętrzne relacje przemysłu naftowego i gazowego, ich cechy oraz najważniejsze zjawiska w ich działalności. Wreszcie nauka ta bada wyniki wpływu poziomu i wydajności pracy przemysł naftowy i gazowy o wskaźnikach rozwoju gospodarki narodowej kraju i realizacji celów wyznaczonych przez przyspieszenie rozwoju społeczno-gospodarczego ZSRR. Na tej podstawie należy określić kierunki doskonalenia pracy branż w interesie gospodarki narodowej.

Teraz zaczęto dzielić księgowość na dwa podsystemy - zewnętrzny - finansowy i wewnętrzny - zarządczy (produkcyjny, operacyjny). Taki podział wynika z różnicy celów i zadań rachunkowości zewnętrznej i wewnętrznej.

Znaczące sygnały rozumiane są jako prawidłowe reakcje, na które bardziej niż inne, HMS, czyli człowiek, przyspieszają w kierunku osiągnięcia celu. Znaczące sygnały są z reguły realizowane z dużymi ograniczeniami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Możliwość zbliżenia się (osiągnięcia) celu i złożoność jego realizacji powodują, że szczególny nastrój emocjonalny, motywacja człowieka znacznie zwiększają jego aktywność zawodową. To pomaga mu aktualizować i wykonywać te czynności, z których

Koncepcje efektywności zewnętrznej i wewnętrznej są ze sobą ściśle powiązane, ponieważ cele całego społeczeństwa i cele samego systemu edukacyjnego w dużej mierze pokrywają się. Należy jednak odróżnić te koncepcje, gdyż zewnętrzna efektywność inwestycji w edukację charakteryzuje stosunek kosztów kształcenia do rezultatów osiąganych dzięki realizacji celów społeczeństwa. Zatem wynik kształcenia w tym przypadku ocenia się na podstawie tego, jak produktywne społecznie i ekonomicznie okazują się osoby, które uzyskały wykształcenie, jak dobrze system edukacyjny przygotowuje swoich absolwentów do pełnienia swojej roli w społeczeństwie, w jakim stopniu wykształcenie zaspokaja potrzeby społeczeństwa w zakresie siły roboczej i promuje zatrudnienie.

Do zajęcia praktyczne Potrzebni są przywódcy różnego typu. Obserwacje zmian wymagań dla menedżerów ujawniają konkretną wiedzę, cechy charakteru i umiejętności do realizacji postawionych celów. Praktyka nakłada znacznie szerszy zakres wymagań na menedżerów najwyższego szczebla. Często wszystkie możliwe wymagania nie mogą być zrealizowane przez jedną osobę. Jednak rekrutacja kilku menedżerów, z których każdy uzupełnia drugiego, skupiając się na konkretnym podsystemie zarządzania, pozwala rozwiązać ten problem. W zależności od celów strategicznych i taktycznych, od charakterystyki składu i kombinacji czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego to przedsiębiorstwo on potrzebuje różne rodzaje przywódcy.

Widać z tego, że przejście od kapitału pożyczonego według czasu obiegu - długookresowego i krótkookresowego do podziału pożyczonego kapitału na zewnętrzny i wewnętrzny zmierza do określonego celu, aby odzwierciedlić udział pożyczonych środków tylko z na zewnątrz i pokazać wpływ pożyczonych środków finansowych związanych bezpośrednio z działalnością finansową i gospodarczą tego przedsiębiorstwa.

Nieprzestrzeganie tych warunków nieuchronnie prowadzi do zaciągania pożyczek z zewnątrz lub już pożyczonych środków. Szybkie wypełnienie przez nabywcę zobowiązań wobec tego przedsiębiorstwa pozwala przedsiębiorstwu samemu wypełnić swoje zobowiązania spłaty zadłużenia zewnętrznego i wewnętrznego, stworzyć niezbędne warunki do uzupełnienia dla rozwoju we właściwym czasie i we właściwej wysokości.

Luka między deprecjacją waluty zewnętrznej i wewnętrznej, tj. Dla IEO ważna jest dynamika jego kursu walutowego i siły nabywczej. Jeśli wewnętrzna inflacyjna deprecjacja pieniądza przewyższa deprecjację waluty, to przy innych warunkach bez zmian, zachęca się do importu towarów, aby sprzedawać je na rynku krajowym po wysokich cenach. Jeśli zewnętrzna deprecjacja waluty wyprzedzi wewnętrzną wywołaną inflacją, wówczas powstają warunki do dumpingu walutowego – masowego eksportu towarów po cenach poniżej średniej światowej, związanego ze spadkiem siły nabywczej pieniądza nie nadążającego za deprecjacją ich wymiany stawkę, w celu wyparcia konkurentów na rynkach zagranicznych. Dumping walutowy charakteryzuje się tym, że: 1) eksporter, kupując towary na rynku krajowym po cenach, które wzrosły pod wpływem inflacji, sprzedaje je na rynku zagranicznym za stabilniejszą walutę po cenach poniżej średniej światowej; waluta do zdeprecjonowanej krajowej 3) eksport towarów na masową skalę zapewnia eksporterom nadwyżki zysków. Cena dumpingowa może być niższa niż cena lub koszt produkcji. Jednak zbyt niskie ceny są nieopłacalne dla eksporterów, gdyż konkurencja z towarami krajowymi może powstać w wyniku ich reeksportu przez zagranicznych kontrahentów.

W zależności od celu (celów kompilacji) raportowanie może mieć charakter zewnętrzny i wewnętrzny. Raportowanie zewnętrzne służy do informowania użytkowników zewnętrznych - zainteresowanych osób fizycznych i prawnych - o charakterze działalności, rentowności i stanie majątkowym przedsiębiorstwa. Sporządzanie sprawozdawczości wewnętrznej (wewnątrzekonomicznej) spowodowane jest koniecznością zarządzania wewnątrzfirmowego.

W trakcie planowania zrozumiemy proces opracowywania i przyjmowania celów o charakterze ilościowym i jakościowym oraz określania sposobów ich najskuteczniejszego osiągania [Kovalev, 1999, s. 278]. Wynikiem planowania jest plan lub zbiór (system) planów. Plan jest wynikiem uporządkowanego procesu, który określa parametry do osiągnięcia celów w przyszłości. Planowanie jest skutecznym narzędziem osiągania wyznaczonych celów poprzez podejmowanie skoordynowanych działań w zmieniającym się środowisku zewnętrznym i wewnętrznym. wyższy cel planowanie polega na terminowej identyfikacji środków i alternatyw, które ograniczyłyby ryzyko podejmowania błędnych decyzji.

Standardy dzielą się na standardy zewnętrzne i wewnętrzne. Standardy zewnętrzne określają organizację czynności audytowych, są głównym elementem systemu jego regulacji regulacyjnej. Standardy wewnętrzne są opracowywane w firmach audytorskich i wykorzystywane do różnych celów.

W literaturze ekonomicznej audyt dzieli się na dwa typy zewnętrzne i wewnętrzne. Jednocześnie pojęcie „audytu” kojarzy się z czynnościami kontrolnymi wykonywanymi przez audytora całkowicie niezależnego od właścicieli, udziałowców i organy wykonawcze podmiot gospodarczy w celu wyrażenia obiektywnej opinii o rzetelności sprawozdawczości. Rozważ z tych stanowisk proponowane rodzaje audytu.

Zazwyczaj na korzyść podziału wysuwa się tylko jeden argument, różni użytkownicy, w tym przypadku zewnętrzni i wewnętrzni, potrzebują różnych danych i dlatego należy stosować inną metodologię. Jeśli jednak argumentować konsekwentnie, konieczne będzie uznanie, że zarówno użytkownicy zewnętrzni, jak i wewnętrzni są heterogeniczni. Wśród zewnętrznych wyróżniają się dostawcy, bankierzy, organy podatkowe i mają bardzo różne cele wśród wewnętrznych - pracownicy, administracja, właściciele, którzy też mają inne cele. Stąd wniosek powinien wynikać ilu użytkowników i ile kont.Ale jest to absurdalne i nierealistyczne podejście. Procesy gospodarcze każdego przedsiębiorstwa mają charakter holistyczny, a rachunkowość, odzwierciedlając je, można jedynie ujednolicić. Inną kwestią jest to, jak te procesy zostaną odzwierciedlone w systemie księgowym. I tutaj rachunkowość powinna podkreślać interesy różnych grup.

W oparciu o metodologię generowania informacji dla użytkowników zewnętrznych i wewnętrznych, Koncepcja jasno określa cele rachunkowości, potwierdza przestrzeganie podstawowych zasad globalnej praktyki księgowej. W szczególności zasady ilościowego odzwierciedlenia (pomiaru) autonomii organizacji ciągłości działalności działającego przedsiębiorstwa okresu sprawozdawczego, ostrożności w ocenie (konserwatyzm) stałości istotności.

Celem zewnętrznej i wewnętrznej porównywalności opodatkowania w toku badań naukowych i praktycznych oraz opracowania strategii podatkowych stosunków prawnych jest klasyfikacja podatkowa. O jego konieczności decyduje także różnorodność form podatkowych i stosowanych reżimów podatkowych. Podział wszystkich rodzajów podatków na grupy odbywa się zgodnie z obiektywnymi kryteriami klasyfikacji. Cechy te uwzględniają różnice w podatkach w zależności od specyfiki ich naliczania, płatności, przypisania do kosztów lub wyników działalności produkcyjnej, zwrotu na koszt kontrahenta zewnętrznego (przelew podatkowy).

PODSYSTEM PLANOWANIA I KONTROLI (PODSYSTEM PLANOWANIA I STEROWANIA) - jednostka, która otrzymuje informacje z podsystemu produkcyjnego o stanie systemu i pracach w toku. Podsystem planowania i kontroli na podstawie złożonych informacji otrzymywanych ze środowiska zewnętrznego i wewnętrznego podejmuje decyzje dotyczące długoterminowych celów i funkcji.

RODZAJE INNOWACYJNYCH KONSTRUKCJI – główne jednostki konstrukcyjne i klasyfikacyjne prowadzące badania, rozwój, Praca projektowa itp. zawarte w

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Podstawy zarządzania.]

Działalność przedsiębiorcza- zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej - niezależna, prowadzona na własne ryzyko działalność obywateli i ich stowarzyszeń, mająca na celu systematyczny zysk z użytkowania mienia, sprzedaży towarów, wykonywania pracy lub świadczenia usług przez osoby zarejestrowane w tym charakterze w sposób przewidziany prawem. W Federacji Rosyjskiej rozporządzenie działalność przedsiębiorcza na podstawie prawa cywilnego.

Przedsiębiorca realizuje swoje funkcje, prawa i obowiązki bezpośrednio lub przy pomocy menedżerów. Przedsiębiorca, w którego biznesie uczestniczą podlegli mu pracownicy, pełni wszystkie funkcje menedżera. Przedsiębiorczość poprzedza zarządzanie. Innymi słowy, najpierw organizowany jest biznes, potem zarządzanie.

Przede wszystkim konieczne jest zdefiniowanie pojęcia „organizacja”. Można zidentyfikować główne istotne cechy organizacji:

  • obecność dwóch lub więcej osób, które uważają się za członków tej samej grupy;
  • obecność wspólnego wspólne działania Ci ludzie;
  • obecność pewnych mechanizmów lub systemów koordynacji działań;
  • obecność co najmniej jednego wspólny cel podzielane i akceptowane przez bezwzględną większość (w grupie).

Łącząc te cechy, możesz uzyskać praktyczną definicję organizacji:

Organizacja to grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane dla osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

W literaturze krajowej rozpowszechniła się typologia organizacji według branż:

    przemysłowa i gospodarcza,

    budżetowy,

    administracyjne i zarządcze,

    badania,

    edukacyjne, medyczne,

    społeczno-kulturowe itp.

Ponadto wydaje się, że możliwe jest określenie organizacji:

    według skali działalności:

      duże, średnie i małe;

    według statusu prawnego:

    według własności:

      stan,

    • publiczny

      organizacje o własności mieszanej;

    według źródeł finansowania:

      budżet,

      poza budżetem

      organizacje o mieszanym finansowaniu.

Rola kierownictwa w organizacji

Czy organizacja może obejść się bez zarządzania? Prawie wcale! Nawet jeśli organizacja jest bardzo mała, prosta, do jej pomyślnego funkcjonowania potrzebne będą przynajmniej elementy zarządzania.

Zarządzanie jest niezbędne, aby organizacja odniosła sukces.

Sukces jest wtedy, gdy organizacja działa oszczędnie, tj. przynosi zysk w ilości wystarczającej do jego reprodukcji i utrzymania w stanie konkurencyjnym.

Sukcesy i porażki organizacji są zwykle kojarzone z sukcesami i porażkami zarządzania. W praktyce Zachodu powszechnie przyjmuje się, że jeśli przedsiębiorstwo działa nieopłacalnie, to nowy właściciel będzie wolał przede wszystkim zmienić kierownictwo, ale nie pracowników.

Otoczenie wewnętrzne organizacji

W większości przypadków zarządzanie dotyczy organizacji, które są systemami otwartymi i składają się z wielu współzależnych części. Rozważ najważniejsze zmienne wewnętrzne organizacji.

Główne zmienne wewnętrzne tradycyjnie obejmują: struktura, zadania, technologie i ludzie.

Ogólnie rzecz biorąc, cała organizacja składa się z kilku poziomów zarządzania i różnych działów, które są ze sobą powiązane. To się nazywa struktura organizacyjna. Wszystkie działy organizacji można przypisać do jednego lub drugiego obszaru funkcjonalnego. Obszar funkcjonalny odnosi się do pracy wykonanej dla organizacji jako całości: marketingu, produkcji, finansów itp.

Zadanie jest zalecana praca do wykonania? ustalony sposób i w terminy. Każde stanowisko w organizacji obejmuje szereg zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć cele organizacji. Zadania są tradycyjnie podzielone na trzy kategorie:

    zadania do pracy z ludźmi;

    zadania do pracy z maszynami, surowcami, narzędziami itp.;

    zadania związane z obsługą informacji.

W dobie szybkiego wzrostu innowacyjności i innowacji zadania stają się coraz bardziej szczegółowe i wyspecjalizowane. Każde pojedyncze zadanie może być dość złożone i dogłębne. W związku z tym wzrasta znaczenie kierowniczej koordynacji działań w rozwiązywaniu takich problemów.

Następna zmienna wewnętrzna to technologia. Pojęcie technologii wykracza poza tak konwencjonalne rozumienie jak technologia produkcji. Technologia to zasada, procedura organizowania procesu optymalnego wykorzystania różnego rodzaju zasobów (pracy, materiałów, pieniędzy tymczasowych). Technologia to sposób, który pozwala na jakąś transformację. Może to dotyczyć obszaru sprzedaży – jak najbardziej optymalnie sprzedać wyprodukowany towar, lub obszaru zbierania informacji – jak w najbardziej kompetentny i efektywny kosztowo sposób zebrać informacje niezbędne do zarządzania przedsiębiorstwem itp. Ostatnio dokładnie Technologia informacyjna stały się kluczowym czynnikiem w uzyskaniu zrównoważonego przewaga konkurencyjna kiedy robisz interesy.

Ludzie są centralnym ogniwem w każdym systemie sterowania. Istnieją trzy główne aspekty zmiennej ludzkiej w organizacji:

    zachowanie jednostek;

    zachowanie ludzi w grupach;

    zachowanie lidera.

Zrozumienie i zarządzanie zmienną ludzką w organizacji jest najbardziej złożoną częścią całego procesu zarządzania i zależy od wielu czynników. Wymieniamy niektóre z nich:
ludzkie zdolności. Według nich ludzie w organizacji są najbardziej podzieleni. Umiejętności danej osoby należą do cech, które najłatwiej jest modyfikować, na przykład poprzez trening.
Wymagania. Każda osoba ma nie tylko materiał, ale także potrzeby psychologiczne(z szacunkiem, uznaniem itp.). Z punktu widzenia zarządzania organizacja powinna dążyć do tego, aby zaspokojenie potrzeb pracownika prowadziło do realizacji celów organizacji.
Postrzeganie lub jak ludzie reagują na wydarzenia wokół nich. Czynnik ten ma znaczenie dla rozwoju różnego rodzaju zachęt dla pracownika.
Wartości lub podzielane przekonania o tym, co jest dobre, a co złe. Wartości są wpajane człowiekowi od dzieciństwa i kształtują się przez całą działalność. Wspólne wartości pomagają liderom zbliżać ludzi do osiągania celów organizacji.
Wpływ otoczenia na osobowość. Dziś wielu psychologów twierdzi, że ludzkie zachowanie zależy od sytuacji. Zaobserwowano, że w jednej sytuacji człowiek zachowuje się uczciwie, w innej – nie. Fakty te wskazują na znaczenie stworzenia środowiska pracy, które wspiera pożądany przez organizację rodzaj zachowania.

oprócz wymienione czynniki dotyczy to osób w organizacji grupy I przywództwo menedżerskie. Każda osoba chce należeć do grupy. Akceptuje normy zachowania tej grupy, w zależności od tego, jak bardzo ceni swoją przynależność do niej. Organizację można traktować jako rodzaj formalnej grupy ludzi, a jednocześnie w każdej organizacji istnieje wiele grup nieformalnych, które powstają nie tylko na gruncie zawodowym.

Ponadto w każdej formalnej lub nieformalnej grupie są liderzy. Przywództwo to sposób, w jaki lider wpływa na zachowanie ludzi i sprawia, że ​​zachowują się oni w określony sposób.

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Organizacje jako systemy otwarte są silnie uzależnione od zmian w środowisku zewnętrznym. Organizacja, która nie rozumie swojego otoczenia i swoich granic, jest skazana na śmierć. W zewnętrznym środowisku biznesu, podobnie jak teorie darwinowskie, zachodzi najostrzejsza selekcja naturalna: przetrwają tylko ci, którzy mają wystarczającą elastyczność (zmienność) i potrafią się uczyć – aby utrwalić w swojej strukturze genetycznej cechy niezbędne do przetrwania (dziedzictwo darwinowskie). .

Organizacja jest w stanie przetrwać i stać się efektywna tylko wtedy, gdy potrafi dostosować się do otoczenia zewnętrznego.

Z punktu widzenia intensywności interakcji między organizacją a jej otoczeniem można umownie wyróżnić trzy grupy:

    Lokalne środowisko(środowisko bezpośredniego wpływu) – są to czynniki, które bezpośrednio wpływają na działalność organizacji i są pod bezpośrednim wpływem działalności organizacji (definicja Elvar Elbing). Obiektami środowiska lokalnego tradycyjnie są konsumenci, dostawcy, konkurencja, przepisy prawa i agencje rządowe oraz związki zawodowe.

    Globalnego Środowiska(środowisko oddziaływania pośredniego) – najczęstsze siły, zdarzenia i trendy, które nie są bezpośrednio związane z działalnością operacyjną organizacji, ale ogólnie tworzą kontekst biznesowy: społeczno-kulturowy, technologiczny, sił handlowych, ekonomiczny, środowiskowy, polityczne i prawne.

    Międzynarodowe środowisko(środowisko biznesowe firm międzynarodowych) – gdy firma wychodzi poza kraj pochodzenia i zaczyna rozwijać się na rynkach zagranicznych, w grę wchodzą czynniki Międzynarodowy biznes, które najczęściej zawierają unikatowe cechy kultury, gospodarki, regulacji państwowych i innych, a także sytuację polityczną.

Struktury zarządzania

Struktura zarządzania- zestaw powiązań zarządczych, które są ze sobą powiązane i podporządkowane oraz zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości.
(Zarząd organizacji: Encykl. slov.-M., 2001)

Aby osiągnąć cele i wypełnić odpowiadające im zadania, kierownik musi stworzyć strukturę organizacyjną (organizacyjny system zarządzania) przedsiębiorstwa. W najogólniejszym znaczeniu tego słowa struktura systemu to zbiór powiązań i relacji między jego elementami. Z kolei system organizacyjny zarządzanie to zbiór jednostek i stanowisk połączonych relacjami i podporządkowaniem. Tworząc strukturę zarządzania, menedżer powinien w jak największym stopniu uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa i cechy jego interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

Proces tworzenia struktury zarządzania organizacją składa się zwykle z trzech głównych etapów:

    określenie rodzaju struktury organizacyjnej (podporządkowanie bezpośrednie, funkcjonalne, macierzowe itp.);

    podział wydziałów strukturalnych (aparat administracyjny, wydziały samodzielne, programy celowane itd.);

    delegowanie i przeniesienie na niższe szczeble władzy i odpowiedzialności (relacje kierownictwo-podporządkowanie, relacje centralizacja-decentralizacja, organizacyjne mechanizmy koordynacji i kontroli, regulacja działalności pionów, opracowanie regulacji dotyczących podziałów i stanowisk strukturalnych).

Organizacją i kierowaniem pracą przedsiębiorstwa zajmuje się aparat zarządzania. Struktura aparatu zarządzania przedsiębiorstwem determinuje skład i wzajemne powiązania jego działów oraz charakter przypisywanych im funkcji. Ponieważ rozwój takiej struktury wiąże się z ustaleniem listy odpowiednich działów i kadry ich pracowników, kierownik określa relacje między nimi, treść i zakres wykonywanej przez nich pracy, prawa i obowiązki każdego pracownika .

Z punktu widzenia jakości i efektywności zarządzania wyróżnia się następujące główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem:

    typ hierarchiczny, do którego liniowy struktura organizacyjna, struktura funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania, struktura kadrowa, liniowo-kadrowa struktura organizacyjna, pionowa struktura zarządzania;

    typ organiczny, w tym brygada lub wielofunkcyjna struktura zarządzania; struktura projektu kierownictwo; struktura zarządzania macierzą.

Rozważmy je bardziej szczegółowo.

Hierarchiczny typ struktur kontrolnych. Na nowoczesne przedsiębiorstwa najczęściej struktura hierarchiczna kierownictwo. Takie struktury zarządzania budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi przez F. Taylora na początku XX wieku. Niemiecki socjolog M. Weber, opracowując koncepcję racjonalnej biurokracji, dał najpełniejsze sformułowanie sześciu zasad.

1. Zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy szczebel jest kontrolowany przez wyższy szczebel i mu podlega.

2. Wynikająca z poprzedniej zasady korespondencji uprawnień i odpowiedzialności pracowników kierownictwa z ich miejscem w hierarchii.

3. Zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników według pełnionych funkcji.

4. Zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynację różnych zadań.

5. Zasadą wynikającą z poprzedniej jest bezosobowość wykonywania przez pracowników swoich funkcji.

6. Zasada kwalifikowanej selekcji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się ściśle według wymagań kwalifikacyjnych.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywamy strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną.

Wszystkich pracowników można podzielić na trzy główne kategorie: menedżerowie, specjaliści, wykonawcy. Liderzy- osoby wykonujące główna funkcja oraz sprawowanie ogólnego zarządu przedsiębiorstwa, jego usług i oddziałów. Specjaliści- osoby pełniące główną funkcję i zajmujące się analizą informacji i przygotowywaniem decyzji dotyczących problemów ekonomicznych, finansowych, naukowych, technicznych, inżynierskich itp. Wykonawcy- osoby pełniące funkcję pomocniczą, np. praca przy sporządzaniu i wykonywaniu dokumentacji, działalność gospodarcza.

W strukturze zarządzania różne przedsiębiorstwa wiele wspólnego. Umożliwia to menedżerowi, w pewnych granicach, korzystanie z tzw. struktur typowych.

W zależności od charakteru powiązań pomiędzy poszczególnymi działami wyróżnia się następujące typy struktur zarządzania organizacją:

    liniowy

    funkcjonalny

    dywizyjny

    matryca

Liniowa struktura sterowania

Na czele każdego oddziału stoi szef obdarzony wszystkimi uprawnieniami, odpowiedzialny wyłącznie za pracę podległych jednostek. Jego decyzje, przekazywane od góry do dołu w łańcuchu, obowiązują wszystkie dolne ogniwa. Lider z kolei podlega wyższemu liderowi.

Zasada jedności dowodzenia zakłada, że ​​podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. Organ wyższy nie ma prawa wydawać rozkazów żadnym wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego.

Główną cechą liniowego OSU jest obecność wyłącznie liniowych relacji, które determinują wszystkie jego plusy i minusy:

Plusy:

    bardzo przejrzysty system relacji typu „szef – podwładny”;

    wyrazić odpowiedzialność;

    szybka reakcja na bezpośrednie zamówienia;

    łatwość budowy samej konstrukcji;

    wysoki stopień „przejrzystości” działań wszystkich jednostek strukturalnych.

Minusy:

brak usług wsparcia;

niemożność szybkiego rozwiązania problemów pojawiających się między różnymi podziałami strukturalnymi;

wysoka zależność od osobistych cech menedżerów na każdym szczeblu.

Strukturę liniową stosują małe i średnie firmy o prostej produkcji.

Funkcjonalna struktura zarządzania

Jeżeli do liniowej struktury zarządzania wprowadzi się bezpośrednie i odwrotne powiązania funkcjonalne pomiędzy różnymi jednostkami strukturalnymi, to przekształci się ona w strukturę funkcjonalną. Obecność powiązań funkcjonalnych w tej strukturze pozwala różnym działom na wzajemną kontrolę pracy. Ponadto możliwe staje się aktywne włączanie różnych usług serwisowych do OSU.

Na przykład Usługa zapewniająca sprawność urządzeń produkcyjnych, Usługa kontrola techniczna itp. Połączenia nieformalne pojawiają się również na poziomie bloków strukturalnych.

Przy strukturze funkcjonalnej zarządzanie ogólne sprawuje kierownik liniowy za pośrednictwem szefów organów funkcjonalnych. Jednocześnie menedżerowie specjalizują się w określonych funkcjach kierowniczych. Piony funkcjonalne mają prawo wydawania poleceń i poleceń podległym wydziałom. Przestrzeganie instrukcji organu funkcjonalnego w ramach jego kompetencji jest obowiązkowe dla połączeń produkcyjnych.

Ta struktura organizacyjna ma swoje zalety i wady:

Plusy:

    usunięcie większości obciążeń z najwyższego szczebla zarządzania;

    stymulowanie rozwoju więzi nieformalnych na poziomie bloków strukturalnych;

    zmniejszenie zapotrzebowania na lekarzy ogólnych;

    w konsekwencji poprzedniego plusa - poprawa jakości produktów;

    możliwe staje się tworzenie podstruktur centrali.

Minusy:

    znaczne skomplikowanie komunikacji w przedsiębiorstwie;

    pojawienie się dużej liczby nowych kanałów informacyjnych;

    pojawienie się możliwości przeniesienia odpowiedzialności za awarie na pracowników innych działów;

    trudności w koordynowaniu działań organizacji;

    tendencja do nadmiernej centralizacji.

Oddziałowa struktura zarządzania

Oddział to duży pododdział strukturalny przedsiębiorstwa, który ma dużą niezależność dzięki włączeniu wszystkich niezbędnych usług.

Należy zauważyć, że czasami podziały przybierają formę spółek zależnych firmy, nawet sformalizowanych prawnie jako odrębne osoby prawne, w rzeczywistości będąc części składowe jedna całość.

Ta struktura organizacyjna ma następujące zalety i wady:

plusy:

    tendencje do decentralizacji;

    wysoki stopień samodzielności podziałów;

    rozładunek menedżerów podstawowego poziomu zarządzania;

    wysoki stopień przetrwania na dzisiejszym rynku;

    rozwój umiejętności przedsiębiorczych w zarządzaniu działami.

Minusy:

    pojawienie się funkcji powielania w działach:

    osłabienie więzi pomiędzy pracownikami różnych pionów;

    częściowa utrata kontroli nad działalnością oddziałów;

    brak takiego samego podejścia do zarządzania różnymi działami CEO przedsiębiorstw.

Struktura kontroli macierzy

W przedsiębiorstwie z macierzowym OSU praca jest stale prowadzona w kilku kierunkach jednocześnie. Przykładem macierzowej struktury organizacyjnej jest organizacja projektu, który działa w następujący sposób: przy starcie nowy program Wyznaczany jest odpowiedzialny lider, który prowadzi ją od początku do końca. Z pionów specjalistycznych przydziela się mu do pracy niezbędnych pracowników, którzy po zakończeniu realizacji powierzonych im zadań wracają do swoich pionów strukturalnych.

Macierzowa struktura organizacyjna składa się z podstawowych struktur podstawowych typu „koło”. Takie struktury rzadko mają charakter trwały, ale powstają głównie w przedsiębiorstwie w celu szybkiego wprowadzenia kilku innowacji jednocześnie. Podobnie jak wszystkie poprzednie konstrukcje mają swoje plusy i minusy:

plusy:

    umiejętność szybkiego skupienia się na potrzebach swoich klientów;

    obniżenie kosztów opracowywania i testowania innowacji;

    znaczne skrócenie czasu wprowadzania różnych innowacji;

    rodzaj kuźni kadry zarządzającej, ponieważ prawie każdy pracownik przedsiębiorstwa może zostać mianowany kierownikiem projektu.

Minusy:

    podważanie zasady jedności dowodzenia i w konsekwencji konieczność stałego monitorowania przez kierownictwo równowagi w zarządzaniu pracownikiem, który jest jednocześnie podporządkowany zarówno kierownikowi projektu, jak i własnemu bezpośredni przełożony z tego jednostka strukturalna z którego pochodził;

    niebezpieczeństwo konfliktów między kierownikami projektów a kierownikami działów, z których otrzymują specjalistów do realizacji swoich projektów;

    duże trudności w zarządzaniu i koordynowaniu działań organizacji jako całości.

Środowisko organizacji składa się z różnych elementów, które stale ze sobą oddziałują. Stopień zarządzania firmą będzie determinowany poziomem wiedzy o szansach, jakie otwierają się w otoczeniu zewnętrznym, czających się w nim zagrożeniach oraz umiejętności ucieleśnienia tych szans i przeciwdziałania zagrożeniom przy pomocy potencjału organizacji, tj gotowość swojego środowiska wewnętrznego.

Pod środowisko wewnętrzne organizacji jest rozumiany jako całość wszystkich wewnętrznych czynników organizacji, które determinują procesy jej życia. Środowisko wewnętrzne firmy uznawane jest za uniwersalne, niezależnie od forma organizacyjna firm.

Głównymi zmiennymi w samej organizacji, które wymagają uwagi kierownictwa, są cele, struktura, zadania, technologia i ludzie.

Cele. Organizacja to grupa ludzi o wspólnych świadomych celach. Organizację można postrzegać jako środek do celu, który umożliwia ludziom wspólne robienie tego, czego nie mogliby zrobić indywidualnie. Cele to określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które grupa stara się osiągnąć poprzez współpracę. Podczas procesu planowania kierownictwo opracowuje cele i komunikuje je członkom organizacji.

Organizacja może mieć różne cele. Organizacje prowadzące działalność gospodarczą koncentrują się na tworzeniu określonych towarów lub usług z określonymi ograniczeniami - pod względem kosztów i zysków.

Struktura organizacyjna- to logiczna relacja pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zbudowana w takiej formie, która pozwala najskuteczniej osiągać cele organizacji.

Zadania Przepisane zadanie, seria zadań lub praca, która musi zostać wykonana we wcześniej ustalony sposób we wcześniej ustalonych ramach czasowych. Z technicznego punktu widzenia zadania są przypisane nie pracownikowi, ale jego stanowisku. Uważa się, że jeśli zadanie zostanie wykonane w określony sposób i w wyznaczonym czasie, organizacja będzie działać pomyślnie. Zadania organizacji tradycyjnie dzielą się na trzy kategorie: praca z ludźmi, przedmiotami i informacją.

Technologia- sposób na przekształcenie surowców - czy to ludzi, informacji czy materiałów fizycznych - w pożądane produkty i usługi. Zadania i technologia są ze sobą ściśle powiązane. Wykonanie zadania wymaga użycia konkretna technologia jako sposób przekształcania materiału wejściowego w formę wyjściową.

Ludzie. A organizacja, kierownictwo i podwładni to tylko grupy ludzi. Kluczem do każdego modelu zarządzania są ludzie. Istnieją trzy główne aspekty zmiennej ludzkiej w sytuacyjnym podejściu do zarządzania: zachowanie jednostek, zachowanie osób w grupach, charakter zachowania lidera, funkcjonowanie menedżera jako lidera oraz jego wpływ na zachowanie jednostek w grupach. Zachowanie ludzkie jest wynikiem kombinacji indywidualne cechy osobowość i środowisko zewnętrzne.

Czynniki wpływające na indywidualne zachowanie i sukces:

1) Potrzeby psychiczne i fizyczne

2) Wydajność

3) Potrzeby

4) Wartości i postawy

5) Wartości i roszczenia

Wszystkie zmienne wewnętrzne są ze sobą powiązane (ryc. 1.1). W całości uważane są za podsystemy socjotechniczne. Zmiana jednego z nich w pewnym stopniu wpływa na pozostałe.

Ryż. 1.1. Związek zmiennych wewnętrznych

Otoczenie zewnętrzne obejmuje wszystkie siły i organizacje, z którymi firma styka się w codziennych i strategicznych działaniach.

Lider musi brać pod uwagę środowisko zewnętrzne jako całość, ponieważ organizacja jest: otwarty system zależne od wymiany wejść i wyjść ze światem zewnętrznym.

Znaczenie czynników zewnętrznych różni się w zależności od organizacji oraz od jednostki do jednostki w ramach tej samej organizacji. Czynniki, które mają bezpośredni wpływ na organizację, określane są jako środowisko bezpośredniego oddziaływania; wszystkie inne - do środowiska pośredniego wpływu.

Wszystkie czynniki środowiskowe są współzależne i wzajemnie na siebie oddziałują. Złożoność środowiska zewnętrznego odnosi się do ilości i różnorodności czynników zewnętrznych, na które organizacja jest zmuszona reagować. Mobilność środowiska charakteryzuje się szybkością, z jaką zachodzą w środowisku zmiany. Niepewność otoczenia jest funkcją ilości informacji dostępnych dla danego czynnika oraz zaufania do wiarygodności tych informacji.

Główny czynniki środowiskowe o bezpośrednim oddziaływaniu są dostawcami materiałów, zasoby pracy i kapitał, prawa i organy państwowa regulacja, konsumenci i konkurenci.

Dostawcy. Z punktu widzenia podejście systemowe organizacja jest mechanizmem przekształcania nakładów w wyniki. Główne rodzaje nakładów to materiały, sprzęt, energia, kapitał i praca. Zależność między organizacją a jej łańcuchem dostaw jest jednym z najbardziej uderzających przykładów bezpośredniego wpływu środowiska na działalność i sukces organizacji.

Ustawy i państwowe organy regulacyjne. Interakcje między kupującymi a sprzedającymi podlegają licznym ograniczeniom prawnym. Każda organizacja ma specyficzny status prawny, a to określa, w jaki sposób może prowadzić swoją działalność i jakie podatki musi płacić.

Konsumenci. Samo przetrwanie i uzasadnienie istnienia organizacji zależy od jej zdolności do znalezienia konsumenta wyników swojej działalności i zaspokojenia jej potrzeb. Klienci decydując o tym, jakich towarów i usług chcą i za jaką cenę, określają niemal wszystko, co wiąże się z wynikami jego działań dla organizacji.

Zawodnicy. Jeśli nie zaspokajasz potrzeb konsumentów tak skutecznie jak konkurencja, przedsięwzięcie nie przetrwa długo. W wielu przypadkach to konkurenci, a nie konsumenci, decydują o tym, jaki rodzaj produktu sprzedać i o jaką cenę poprosić.

Czynniki środowiskowe o pośrednim oddziaływaniu zwykle nie wpływają na organizację tak zauważalnie, jak bezpośrednie czynniki środowiskowe. Jednak muszą być brane pod uwagę. Główne czynniki środowiskowe o pośrednim oddziaływaniu to technologia, stan gospodarki, otoczenie polityczne i czynniki społeczno-kulturowe.

Technologia jest zarówno zmienną wewnętrzną, jak i czynnikiem zewnętrznym o dużym znaczeniu. Innowacje technologiczne wpływają na wydajność wytwarzania i sprzedaży produktów, szybkość, z jaką produkt staje się przestarzały, sposób gromadzenia, przechowywania i dystrybucji informacji oraz rodzaje usług i produktów, jakich oczekują klienci organizacji.

Stan gospodarki. Kierownictwo musi być w stanie ocenić, jak ogólne zmiany stanu gospodarki wpłyną na stan organizacji.

Czynniki społeczno-kulturowe. Każda organizacja działa w co najmniej jednym środowisku kulturowym, więc postawy wartości życiowe i tradycje wpływają na organizację.

Sytuacja polityczna. Pewne aspekty środowiska politycznego są szczególnie interesujące dla kierownictwa. Jednym z nich są nastroje administracji, organów ustawodawczych i sądów w stosunku do biznesu. Drugi to grupy specjalnego zainteresowania i lobbyści. Duże znaczenie ma również czynnik stabilności politycznej.

Organizacje muszą być w stanie skutecznie reagować i dostosowywać się do zmian w środowisku zewnętrznym, aby zapewnić przetrwanie i osiągnąć swoje cele.

Aby zbadać środowisko wewnętrzne i zewnętrzne organizacji, możesz przeprowadzić Analiza SWOT , po opracowaniu matrycy zarządzania do wyboru alternatyw strategicznych (rys. 1.2.).

Podczas wypełniania matrycy należy przestrzegać następujących zaleceń:

1) Jasno rozłóż wszystkie czynniki. Dzieląc czynniki na wewnętrzne i zewnętrzne, należy zadać sobie pytanie, czy możemy na nie wpłynąć. Jeśli możemy, czynnik jest wewnętrzny, jeśli nie, to zewnętrzny.

2) Czynnikiem może być zarówno mocna, jak i słaba strona

3) Sformułowanie w komórkach powinno mieć formę rozkazu: „wdrożyć”, „opracować” itp.

4) Liczba czynników w blokach nie ma znaczenia. Konieczny jest wybór naprawdę wpływających czynników.

Środowisko wewnętrzne Środowisko zewnętrzne S- MOC S 1 ……… S 2 ……… W - SŁABE STRONY W 1 ………….. W 2 ………….
O – MOŻLIWOŚCI ZEWNĘTRZNE O 1 …… O 2 …… Pole SO Pole WO
T- ZAGROŻENIA ZEWNĘTRZNE T 1 …… T 2 …… Pole ST Pole WT

Ryż. 1.2. Macierz wyboru alternatyw strategicznych

Metodą badania stanu wewnętrznego organizacji i otoczenia konkurencyjnego jest metoda menedżerska Analiza STEP (rys. 1.3).

Ryż. 1.3. Zarządzanie macierzą STEP

Macierz powinna przedstawiać tylko te czynniki, które aktualnie istnieją. Nie są dozwolone żadne wybiegające w przyszłość propozycje. Ponieważ czynniki STEP są czynnikami środowiskowymi, ich sformułowanie powinno być takie, aby było jasne, że sama firma nie może wpływać na ten czynnik. Z reguły blok „T” ma zwiększoną złożoność, powinien odzwierciedlać zaawansowane kierunki rozwoju podobnych branż na świecie.

1.4. Pytania bezpieczeństwa na ten temat

1. Definicja organizacji.

2. Ogólna charakterystyka organizacje.

3. Główne elementy środowiska wewnętrznego organizacji.

4. Czynniki otoczenia zewnętrznego organizacji

5. Cechy nowoczesnego menedżera.