» »

Główne cechy celów strategicznych. Rodzaje planowania strategicznego

Etapy planowania strategicznego

Proces planowanie strategiczne składa się z kilku etapów.

1. Na pierwszym etapie planowania istotną decyzją jest wybór celów organizacji.

Główny wspólny cel organizacje, tj. jako misja wyznaczona jest jasno wyrażona przyczyna jego istnienia (odpowiedzialne zadanie, rola, przydział). Cele są opracowywane, aby wypełnić tę misję.

Deklaracja misji szczegółowo określa status organizacji oraz wskazuje kierunek i kierunek wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych.

Deklaracja misji powinna zawierać:

1. zadanie organizacji w zakresie głównych usług, głównych konsumentów, głównych technologii - tj. w jakie działania jest zaangażowana organizacja;

2. czynniki środowiskowe w odniesieniu do organizacji;

3. kultura organizacji – jaki klimat pracy panuje w organizacji, jakich ludzi ten klimat przyciąga.

Na przykład misją wydziału ochrony socjalnej jest zaspokajanie potrzeb społecznych ludności. Misją Ośrodka Pomocy Społecznej Rodzinom i Dzieciom jest wszechstronna pomoc i wsparcie rodzinom i dzieciom.

Niektórzy przywódcy nie przywiązują wagi do wyboru misji. Dotyczy to zwłaszcza szefów organizacji komercyjnych. Wierzą, że misja przynosi zysk.

Misja jest ważna dla organizacji, ale wartości i cele liderów wyższego szczebla wpływają na organizację. Badacze zauważają, że na zachowanie strategiczne mają wpływ wartości (Igor Ansof). Zestaw Gut i ​​Tigiri 6 orientacje wartości które wpływają na podejmowanie decyzji zarządczych, a także zależą od nich wybrane cele.

2. Drugi etap. Cele organizacji ochrony socjalnej są kształtowane i ustalane w oparciu o misję organizacji. Cele muszą mieć pewne cechy:

Konkretne i mierzalne cele – np. zapewnienie wsparcia rodziny wielodzietne zarejestrowany na wydziale (liczba bezwzględna), np. celem uczelni niepaństwowej jest zapewnienie szkoleń dla specjalistów po niższych kosztach;

Orientacja czasowa - kiedy należy osiągnąć wynik (długoterminowe - 5 lat, średnioterminowe 1-5 lat, krótkoterminowe do roku);

Osiągalne cele — aby służyć efektywności organizacji, cele muszą być osiągalne. Cele powinny się wzajemnie wspierać – tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją innych celów organizacji. Jeśli ten warunek nie zostanie spełniony, organizacja może mieć konflikt między działami. Na przykład celami ośrodka pomocy społecznej dla rodzin i dzieci są:

* realizacja prawa do ochrony rodzin i dzieci przez państwo;

* promowanie rozwoju i wzmacniania rodziny, jako instytucja socjalna;

* poprawa warunków społeczno-ekonomicznych życia i dobrobytu rodziny;

* humanizacja więzi rodzinnych ze społeczeństwem i państwem;

* tworzenie harmonijnych relacji wewnątrzrodzinnych;

* zapobieganie przestępczości i zaniedbaniu nieletnich.

3. Na trzecim etapie procesu planowania strategicznego, po ustaleniu misji i celów organizacji, badane jest otoczenie zewnętrzne organizacji. Środowisko zewnętrzne oceniane jest według trzech parametrów:

Zmiany, które wpływają różne aspekty aktualna strategia;

Jakie czynniki stanowią zagrożenie dla strategii;

Jakie czynniki reprezentują więcej możliwości osiągnięcia celu poprzez dostosowanie planu.

Zwracaj uwagę głównie na czynniki takie jak rozwój społeczny, ekonomiczny, polityczny, technologiczny, warunki rynkowe siła robocza, inwestycja.

Analiza środowiskowa to proces, za pomocą którego planiści strategiczni monitorują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji w celu określenia szans i zagrożeń dla organizacji.

4. Czwarty etap. Badanie zarządcze mocnych i słabych stron organizacji – metodologiczna ocena obszarów funkcjonalnych organizacji, mająca na celu identyfikację jej strategicznych mocnych i słabych stron. Ankieta obejmuje badanie takich czynników wewnętrznych: marketing, kondycja finansowa, produkcja, stan kadry, kultura organizacji:

Marketing - udział w rynku i konkurencyjność; oferowane towary lub usługi; sytuacja demograficzna; możliwość promowania nowych produktów lub usług na rynku; sprawność obsługi klienta; możliwości reklamowe; na przykład dla uczelni niepaństwowej ważne są dwa aspekty marketingu: marketing usługi edukacyjne i specjalistów.

Aktualna kondycja finansowa organizacji musi być uwzględniona w każdym planowaniu, ponieważ nieobecność rezerwy finansowe zdolne zrujnować każde przedsięwzięcie. Analizując kondycję finansową, główną uwagę należy zwrócić na możliwość obniżenia kosztów produkcji, stopień uzależnienia przedsiębiorstwa od dostawców, stopień fizycznego i moralnego zużycia sprzętu. W odniesieniu do organizacji sfera społeczna, to o ich kondycji finansowej decyduje ich forma organizacyjno-prawna. Źródło finansowania agencje rządowe(czym są służby socjalne obecnie) to przede wszystkim środki budżetowe. Jednocześnie państwo ustanawia pewne normy finansowania budżetowego odpowiednich kosztów. Oznacza to, że zarządzanie finansami powinno być ukierunkowane na optymalizację kosztów (wybór najlepszych, najlepsza opcja). Dlatego wiele typów służby socjalne są płacone. Możliwe jest również użycie dodatkowe źródła zasoby finansowe;

Produkcja - celowe działanie, aby stworzyć coś pożytecznego; czy organizacja może produkować towary lub usługi po niższej cenie niż konkurenci; czy jest dostęp do nowych materiałów i technologii; czy sprzęt jest nowoczesny; produkcja, tj. świadczenie usług socjalnych jest celowym działaniem wszystkich usług socjalnych;

Stan personelu - rodzaj pracowników; kompetencje pracowników i najwyższego kierownictwa; system nagród; rozwój zawodowy pracowników; ocena wyników;

Kultura - obyczaje, obyczaje, klimat moralny i psychologiczny. To kultura wewnętrzna kształtuje wizerunek organizacji zarówno wśród dostawców i konsumentów, jak i na rynku. zasoby pracy, przyciągając w ten sposób niezbędnych pracowników.

5. Piąty etap. Analiza alternatyw strategicznych. Po dokonaniu oceny środowiska zewnętrznego i zbadaniu środowiska wewnętrznego organizacji, kierownictwo może określić strategię, którą należy zastosować. Organizacja stoi przed 4 głównymi alternatywami strategicznymi:

1) ograniczony wzrost – większość organizacji przestrzega. Cele wyznaczane są z wcześniej osiągniętych, z uwzględnieniem inflacji. Strategia ograniczonego wzrostu stosowana jest w dojrzałych branżach o statycznej technologii, a organizacja jest zadowolona ze swojej pozycji. To najłatwiejszy, najwygodniejszy i najmniej ryzykowny sposób robienia rzeczy.

2) wzrost - roczny wzrost poziomu celów krótko- i długoterminowych w stosunku do poziomu z roku poprzedniego. Strategia ta jest stosowana w szybko rozwijających się branżach o zmieniających się technologiach. Wzrost może być wewnętrzny lub zewnętrzny. Wzrost wewnętrzny to ekspansja towarów lub usług. Wzrost zewnętrzny - przejęcie firmy dostawcy lub jedna firma przejmie inną;

3) redukcja – strategia ta jest rzadko wybierana przez menedżerów. Cele są poniżej tych osiągniętych w przeszłości. Mogą być 3 opcje:

a) likwidacja – całkowita sprzedaż nieruchomości;

b) odcięcie nadmiaru - niektóre podziały są rozdzielone;

c) ograniczenie lub reorientacja – ograniczenie części ich działalności;

4) kombinacja – połączenie dowolnej z trzech strategii. Ten typ jest zwykle wybierany przez duże firmy.

6. W szóstym etapie następuje wybór strategii. Wybierana jest alternatywa strategiczna, która zmaksymalizuje długoterminową efektywność organizacji, czyli wynik.

Na wybór mają wpływ czynniki:

1) ryzyko – jaki poziom ryzyka uznaje się za dopuszczalny. Wysoki stopień ryzyko może zniszczyć organizację;

2) znajomość strategii z przeszłości – często na przywództwo mają wpływ strategie z przeszłości;

3) reakcja na właścicieli (jeśli spółka akcyjna) – właściciele udziałów ograniczają elastyczność kierownictwa przy wyborze alternatywy (struktury handlowe);

4) czynnik czasu – decyzja może przyczynić się do sukcesu lub porażki organizacji (wdrożenie dobrego pomysłu w niefortunnym momencie może doprowadzić do upadku organizacji).

7. Siódmy etap to realizacja planu strategicznego. Plan musi być realistyczny.

Należy zastanowić się nad głównymi elementami formalnego planowania:

1. Taktyka - strategie krótkoterminowe, które są zgodne z planami długoterminowymi. Charakterystyka planów taktycznych:

a) przy opracowywaniu strategii opracowywane są plany taktyczne;

b) taktyki opracowywane są na poziomie menedżerów średniego szczebla;

c) rezultaty planów taktycznych pojawiają się szybko i korelują z konkretnymi działaniami (rezultaty strategii mogą pojawić się za kilka lat).

Celem taktycznym pracy socjalnej na tym etapie jest zaspokojenie potrzeb najbardziej potrzebujących ochrona socjalna kategorie ludności, z uwzględnieniem możliwości gospodarki (odkąd realizowana jest obecnie ukierunkowana polityka społeczna).

2. Polityka – zawiera ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji, które ułatwiają osiągnięcie celów. Polityka jest zwykle formułowana przez liderów wyższego szczebla przez długi czas. Na przykład polityka zapewniania równych szans zatrudnienia kobiet; nieujawnianie tajemnic handlowych organizacji.

3. Procedury – opisuje działania, które należy podjąć w konkretnej sytuacji. Jeśli sytuacja decyzyjna się powtarza, kierownictwo stosuje sprawdzony w czasie sposób działania i opracowuje w tym celu ustandaryzowane wytyczne. Zasadniczo procedura jest zaprogramowanym rozwiązaniem. Na przykład procedura przyznawania emerytury z tytułu pracy.

4. Regulamin – opracowywany w sytuacji, gdy kierownictwo ogranicza działania pracowników w celu zapewnienia, że ​​określone działania są realizowane w określony sposób. Oznacza to, że reguła określa, co należy zrobić w konkretnej pojedynczej sytuacji. Zasady różnią się od procedur tym, że mają na celu rozwiązanie konkretnego i ograniczonego problemu. Procedura jest przeznaczona do sytuacji, w której ma miejsce sekwencja kilku powiązanych ze sobą czynności.

Czasami konflikty powstają z powodu niechęci pracowników do przestrzegania zasad i procedur. Aby uniknąć sytuacji konfliktowej, kierownik musi poinformować podwładnych o celach zasad, wyjaśnić, dlaczego konieczne jest wykonanie pracy dokładnie zgodnie z przepisami lub procedurami.

Zarządzanie wdrażaniem jest potrzebne do realizacji planu strategicznego. Rozważ narzędzia zarządzania, które zapewniają spójność:

Budżet to metoda alokacji skwantyfikowanych zasobów w celu osiągnięcia skwantyfikowanych celów.

Zarządzanie przez cele to proces składający się z 4 współzależnych i powiązanych ze sobą etapów:

a) opracowanie jasnych, zwięzłych sformułowań celów;

b) opracowanie realnych planów ich realizacji;

c) systematyczna kontrola, pomiar i ocena pracy i wyników;

d) działania korygujące w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

1) Pierwszy etap - opracowanie celów - powtarza schemat procesu planowania.

Po opracowaniu długoterminowych i krótkoterminowych celów dla organizacji, menedżerowie formułują te cele dla pracowników. Następny poziom linia opadająca. Liderzy muszą wspierać pracowników w następujących obszarach: informacja; wyjaśnienie relacji między poziomami władzy i odpowiedzialności; wsparcie ze strony stałego personelu; koordynacja pozioma i pionowa; Surowce.

2) Na drugim etapie zarządzania celowego określane są główne zadania i środki niezbędne do osiągnięcia celów; nawiązywanie relacji między głównymi działaniami; wyjaśnienie ról, relacji, delegowanie odpowiednich uprawnień; szacunkowy czas potrzebny na każdą większą operację; określenie zasobów wymaganych dla każdej operacji; sprawdzanie terminów i korygowanie planów działań.

3) Po upływie określonego czasu określany jest stopień realizacji celów, identyfikacja problemów i przeszkód, określenie przyczyn problemów, identyfikacja osobistych potrzeb i nagroda za efektywną pracę.

4) Jeżeli cele nie zostały osiągnięte, kierownictwo dokładnie ustaliło przyczynę, konieczne jest podjęcie decyzji, jakie środki należy podjąć, aby skorygować odchylenie.

5) Jeśli cele zostaną osiągnięte, proces zarządzania przez cele może rozpocząć się od nowa - wraz z ustaleniem celów na nadchodzący okres.

8. Ósmy etap. Ocena planu strategicznego odbywa się poprzez porównanie wyników pracy z celami. Ewaluację należy przeprowadzać systematycznie i w sposób ciągły. Oceniając proces planowania strategicznego, należy odpowiedzieć na 5 pytań:

1. Czy strategia jest wewnętrznie zgodna z możliwościami organizacji?

2. Czy strategia wiąże się z akceptowalnym stopniem ryzyka?

3. Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do realizacji strategii?

4. Czy strategia uwzględnia zewnętrzne zagrożenia i szanse?

5. Czy strategia jest najlepszym sposobem wykorzystania zasobów organizacji?

Kryteria oceny: ilościowe (wzrost wolumenu usług, poziom kosztów); wysokiej jakości (umiejętność przyciągnięcia wysoko wykwalifikowanych menedżerów i specjalistów, rozszerzenie zakresu usług dla klientów, wykorzystanie możliwości).

Po wybraniu strategii i opracowaniu planu kierownictwo powinno określić, czy struktura organizacji sprzyja osiąganiu celów. Strategia definiuje strukturę. Struktura powinna zawsze odzwierciedlać strategię.

Strategiczne i taktyczne cele zarządzania Praca społeczna główne kierunki jej rozwoju można określić w koncepcji pracy socjalnej i programowo-celowym modelu zarządzania pracą socjalną; Pracownik socjalny może uczestniczyć w programach planowania, polityki społecznej.

Istota planowania strategicznego

Planowanie strategiczne jako funkcja zarządcza jest podstawą, na której budowany jest cały system funkcji zarządczych, czyli podstawą funkcjonalnej struktury systemu zarządzania. Planowanie strategiczne to narzędzie, za pomocą którego kształtuje się system celów funkcjonowania przedsiębiorstwa i jednoczą się w jego osiągnięciu wysiłki całego zespołu przedsiębiorstwa.

Planowanie strategiczne to zestaw procedur i rozwiązań, za pomocą których opracowywana jest strategia przedsiębiorstwa zapewniająca osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Logika tej definicji jest następująca: działania aparatu zarządzania i podejmowane na jego podstawie decyzje tworzą strategię przedsiębiorstwa, która pozwala firmie osiągać swoje cele.

Proces planowania strategicznego jest narzędziem, za pomocą którego można uzasadniać decyzje zarządcze w zakresie działalności gospodarczej. Jej najważniejszym zadaniem jest dostarczanie innowacji i zmiany organizacyjne niezbędne do życia przedsiębiorstwa. Jako proces, planowanie strategiczne obejmuje cztery rodzaje działań (funkcje planowania strategicznego) (rys. 4.2). Obejmują one:

alokacja zasobów, adaptacja do otoczenie zewnętrzne, wewnętrzna koordynacja i regulacje, zmiany organizacyjne.

1. Przydział zasobów. Proces ten obejmuje planowanie alokacji zasobów, takich jak zasoby materialne, finansowe, pracownicze, informacyjne itp. Strategia działania przedsiębiorstwa opiera się nie tylko na rozszerzaniu działalności, zaspokajaniu potrzeb rynku, ale także na efektywnym zużyciu zasobów, stałym obniżaniu kosztów produkcji. Dlatego efektywna alokacja zasobów pomiędzy różne obszary działalności, poszukiwanie kombinacji ich racjonalnej konsumpcji jest najważniejszą funkcją planowania strategicznego.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego. Adaptację należy rozumieć w szerokim tego słowa znaczeniu jako przystosowanie przedsiębiorstwa do zmieniających się rynkowych warunków gospodarowania. Otoczenie rynkowe w stosunku do podmiotów gospodarczych zawsze zawiera korzystne i niekorzystne warunki (korzyści i zagrożenia). Zadaniem tej funkcji jest dostosowanie mechanizmu ekonomicznego przedsiębiorstwa do tych warunków, czyli wykorzystanie przewag konkurencyjnych i przeciwdziałanie różnorodnym zagrożeniom. Oczywiście funkcje te pełnią również w bieżącym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jednak efektywność zarządzania operacyjnego zostanie osiągnięta tylko wtedy, gdy: przewagi konkurencyjne a bariery zostaną przewidziane z góry, tj. zaplanowany. W tym zakresie zadaniem planowania strategicznego jest stworzenie nowych korzystnych możliwości dla przedsiębiorstwa poprzez stworzenie odpowiedniego mechanizmu przystosowania przedsiębiorstwa do otoczenia zewnętrznego.

3. Koordynacja i regulacja. Ta funkcja zakłada koordynację wysiłków jednostki strukturalne firmy (przedsiębiorstwa, branże, warsztaty), aby osiągnąć cel planu strategicznego. Strategia przedsiębiorstwa obejmuje złożony system powiązanych ze sobą celów i zadań. Dekompozycja tych celów i zadań przewiduje ich podział na mniejsze komponenty i przypisanie do odpowiednich jednostek strukturalnych i wykonawców. Proces ten nie zachodzi spontanicznie, ale planowo w planie strategicznym. Dlatego wszystkie elementy planu strategicznego powinny być połączone zasobami, podziałami strukturalnymi oraz wykonawcami i procesami funkcjonalnymi. Powiązanie to zapewnia system kształtowania wskaźników planistycznych (patrz rozdział 1), a także obecność w przedsiębiorstwie w aparacie zarządzania odpowiedniej komórki lub wykonawcy odpowiedzialnego za koordynację. Przedmiotem koordynacji i regulacji są wewnętrzne operacje produkcyjne.

4. Zmiany organizacyjne. Działalność ta przewiduje utworzenie organizacji zapewniającej skoordynowaną pracę kadry zarządzającej, rozwój myślenia menedżerów z uwzględnieniem dotychczasowych doświadczeń planowania strategicznego. Docelowo funkcja ta przejawia się w przeprowadzaniu różnych przekształceń organizacyjnych w przedsiębiorstwie: redystrybucji funkcji kierowniczych, uprawnień i odpowiedzialności pracowników aparatu zarządzania; stworzenie systemu motywacyjnego, który przyczynia się do osiągnięcia celu planu strategicznego itp. Ważne jest, aby te zmiany organizacyjne były dokonywane nie jako reakcja przedsiębiorstwa na obecną sytuację, co jest typowe dla zarządzania sytuacyjnego, ale w wyniku organizacyjnego foresightu strategicznego.

Planowanie strategiczne, jako odrębny rodzaj działalności zarządczej, stawia szereg wymagań pracownikom aparatu zarządzania, zakłada obecność pięciu elementów:

Pierwszym elementem jest umiejętność symulowania sytuacji. Proces ten opiera się na holistycznym przedstawieniu sytuacji, które obejmuje umiejętność zrozumienia wzorców interakcji między potrzebami a zapotrzebowaniem konsumentów nabywców, konkurentów z jakością ich produktów i potrzebami własnej firmy, tj. jego zdolność do zaspokojenia potrzeb klientów. Dlatego najważniejszą częścią planowania strategicznego jest analiza. Jednak złożoność i niespójność danych wyjściowych powoduje złożoność i zmienność prac analitycznych wykonywanych w ramach planowania strategicznego, utrudniając modelowanie sytuacji. Pod tym względem rola analityka jest trudna do przecenienia: im większa jest jego zdolność do abstrakcji, tym wyraźniejsze stają się powiązania między składnikami, które spowodowały sytuację. Umiejętność przejścia od konkretu do abstrakcji i odwrotnie jest ważnym warunkiem kompetencji strategicznych. Wykorzystując tę ​​umiejętność przy opracowywaniu planu strategicznego, możesz zidentyfikować potrzebę i możliwość zmian w firmie.

Drugim elementem jest umiejętność identyfikacji potrzeby zmian w firmie. Intensywność zmian w przedsiębiorstwach i organizacjach w warunkach gospodarka rynkowa znacznie wyższy niż planowany, co tłumaczy się dużą dynamiką zewnętrznego otoczenia rynkowego. W warunkach monopolu wszelkie zmiany mają na celu utrzymanie ekspansji firmy. Obecnie są one reprezentowane przez różnorodne zmienne charakteryzujące firmę: od efektywności kosztów produkcji po podejście firmy do ryzyka, w tym asortyment, jakość produktów i obsługę posprzedażową. Określenie potrzeby zmiany wymaga dwóch rodzajów umiejętności:

Gotowość pracowników aparatu zarządzania do reagowania na pojawiające się trendy z znane czynniki w branży;

Potencjał naukowo-techniczny, inteligencja, intuicja, zdolności twórcze menedżerów, pozwalające, w oparciu o połączenie znanych i nieznanych czynników, przygotować firmę do działania w nieprzewidzianych okolicznościach, znaleźć możliwości zwiększenia swojej konkurencyjności.

Trzecim elementem jest umiejętność opracowania strategii zmian. Poszukiwanie racjonalnej strategii to intelektualny, twórczy proces znalezienia akceptowalnej opcji funkcjonowania przedsiębiorstwa. Opiera się na zdolności menedżerów i specjalistów do przewidywania rozwoju sytuacji, do odtworzenia „mozaikowego płótna” przyszłych wydarzeń z odrębnych, odmiennych czynników. Twórcy planu strategicznego muszą umieć pisać różne scenariusze, biegle posługiwać się narzędziami prognostycznymi.

Czwarty to umiejętność posługiwania się niezawodnymi metodami w trakcie zmian. Arsenał środków i metod planowania strategicznego jest dość duży. Obejmuje: modele strategiczne oparte na metodach badań operacyjnych; macierz Boston Advisory Group (BCG); krzywa doświadczenia; model McKinsey "75"; wykres rentowności „Maisigma” itp. Te i inne modele planowania strategicznego zostały szczegółowo omówione w pracy B. Karlofa „Strategia Biznesu”.

Piątym elementem jest umiejętność wcielania strategii w życie. Istnieje dwukierunkowa relacja między strategią jako naukowo uzasadnionym planem a praktycznymi działaniami pracowników przedsiębiorstwa. Z jednej strony wszelkie działania niewsparte planem są zazwyczaj bezużyteczne. Z drugiej strony proces myślenia, któremu nie towarzyszy aktywność praktyczna, również jest bezowocny. Dlatego pracownicy przedsiębiorstwa zaangażowani w realizację strategii muszą znać technologię.

Termin „zarządzanie strategiczne” powstał na przełomie lat 60. i 70. w celu odróżnienia obecnego zarządzania na poziomie produkcji od zarządzania realizowanego na najwyższym szczeblu. Nie wynika jednak z tego, że przed wskazanym okresem firmy w ogóle nie pełniły tej funkcji. Konieczność rozróżnienia między zarządzaniem strategicznym a codziennym wynika przede wszystkim z dwóch okoliczności: specyfiki zarządzania kapitałem i zarządzania produkcją; warunki prowadzenia działalności.

W powiększeniu system zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej można przedstawić w postaci trzech powiązanych ze sobą, ale stosunkowo niezależnych elementów (poziomów): administracji; organizacje; kierownictwo.

Administrację jako podmiot zarządzania reprezentują właściciele kapitału przedsiębiorstwa, np. w spółka akcyjna- przez akcjonariuszy. W celu efektywnego zarządzania | przedsiębiorstwa, administracja tworzy odpowiednią organizację, którą reprezentuje aparat zarządzania i regulamin jego pracy. Oprócz właścicieli kapitału przedsiębiorstwa w budowę racjonalnej organizacji zaangażowani są odpowiedni specjaliści - organizatorzy produkcji i zarządzania. Aby efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem w ramach tworzonej organizacji, administracja zatrudnia kadrę liderów i specjalistów, zwanych menedżerami. Umowność takiego podziału polega na tym, że ta sama osoba może jednocześnie znajdować się w trzech blokach, np. wspólnikiem może być pracownik spółki, czyli działać jako menedżer i organizator. Dlatego zwyczajowo mówi się o trzech poziomach zarządzania: wyższym, średnim i niższym. Liderzy na najwyższym (instytucjonalnym) szczeblu, który reprezentuje administracja, zajmują się głównie opracowywaniem długofalowych (wieloterminowych) planów, formułowaniem celów, dostosowywaniem przedsiębiorstwa do różnego rodzaju zmian, zarządzaniem relacjami między przedsiębiorstwem a środowisko zewnętrzne, tj co nazywamy planowaniem strategicznym. Menedżerowie średniego i niższego szczebla, reprezentowani głównie przez menedżerów zatrudnionych, w ramach opracowanej strategii najwyższego szczebla pełnią funkcje zarządzania procesami i operacjami, co jest taktyką przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne (prospektywne) i taktyczne (bieżące) ma swoją charakterystykę, metodologię i algorytmy realizacji. Jako wiodącą ideę, odzwierciedlającą istotę przejścia do planowania strategicznego z obecnego zarządzania, była potrzeba przeniesienia uwagi kadry zarządzającej wyższego szczebla na otoczenie przedsiębiorstwa, aby odpowiednio wcześnie i odpowiednio reagować na zachodzące w nim zmiany.

Różnice między zarządzaniem strategicznym a operacyjnym można dostrzec w wielu cechach projektowych, które zostały zaproponowane przez autorytatywnych twórców teorii zarządzania strategicznego (Ansoff, 1972; Schendel i Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce i Robertson, 1985 i itp.) (Tabela 4.1).

Charakterystyka porównawcza znaków zarządzania strategicznego i operacyjnego

Oznaki

Kierownictwo operacyjne

Zarządzanie strategiczne

1. Misja (cel) przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo istnieje w celu produkcji towarów i usług w celu generowania dochodu ze sprzedaży

Przetrwanie przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej poprzez ustanowienie dynamicznej równowagi z otoczeniem zewnętrznym

2. Koncentracja uwagi kierownictwa

Struktura wewnętrzna przedsiębiorstwa, poszukiwanie sposobów na efektywne wykorzystanie zasobów

Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, tworzenie przewag i barier konkurencyjnych, śledzenie zmian w otoczeniu zewnętrznym, adaptacja do zmian w otoczeniu

3. Uwzględnienie czynnika czasu

Skoncentruj się na perspektywie średnio- i krótkoterminowej

Perspektywa długoterminowa

4. Czynniki budowy systemu sterowania

Funkcje, metody, struktury organizacyjne zarządzania; technika i technologia sterowania; proces organizacji i zarządzania

Zachęty personalne, moralne i materialne, wsparcie informacyjne, rynek

5. Zarządzanie personelem

Spojrzenie na personel jako zasób przedsiębiorstwa

Spojrzenie na pracowników jako na potencjał naukowy i techniczny, źródło dobrostanu przedsiębiorstwa

6. Ocena skuteczności

Efektywne gospodarowanie zasobami

Szybkość i adekwatność reakcji na zmiany w środowisku zewnętrznym

Planowanie strategiczne to rodzaj planowania, który opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie działalności przedsiębiorstwa; ukierunkowuje działalność produkcyjną na potrzeby konsumentów; zapewnia niezbędne zmiany w organizacji, adekwatne do zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym, co pozwala przedsiębiorstwu przetrwać i długofalowo osiągać swoje cele.

Brak strategicznego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem jest często główną przyczyną porażki w walce rynkowej. Może to przejawiać się w dwóch formach, charakteryzujących śpiew i kolejność opracowywania planu.

Po pierwsze, przedsiębiorstwo planuje swoją działalność wychodząc z założenia, że ​​otoczenie zewnętrzne w ogóle się nie zmieni lub że nie zajdą w nim zmiany jakościowe, które mogą mieć wpływ na życie przedsiębiorstwa. W praktyce takie podejście rodzi chęć sporządzania długoterminowych planów, które ściśle regulują procesy i operacje biznesowe, nie przewidują możliwości ich korekty. Plan ten opiera się na ekstrapolacji istniejących praktyk biznesowych na przyszłość. Jednocześnie plan strategiczny powinien przewidywać, co organizacja musi zrobić dzisiaj, aby w przyszłości osiągnąć zamierzony cel, w oparciu o to, że zmieni się otoczenie zewnętrzne. Zatem głównym zadaniem planowania strategicznego jest przewidywanie stanu otoczenia zewnętrznego w odniesieniu do przedsiębiorstwa w przyszłości oraz nakreślenie zestawu odpowiedzi na te zmiany, który zapewniłby osiągnięcie celu funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Po drugie, przy tradycyjnym podejściu do planowania, opracowanie planu rozpoczyna się od analizy wewnętrznych możliwości i zasobów przedsiębiorstwa. W tym przypadku z reguły okazuje się, że firma nie jest w stanie osiągnąć swojego celu, ponieważ osiągnięcie to wiąże się z potrzebami rynku i zachowaniem konkurencji. Szczegółowa analiza możliwości wewnętrznych pozwala

określić, ile produktów firma może wyprodukować, tj. zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa i poziom kosztów wytworzenia tej ilości produktów. Ilość sprzedanych produktów i cena sprzedaży pozostają nieznane. Dlatego ta technologia planowania jest sprzeczna z ideą planowania strategicznego opartego na badaniach rynku.

Struktura planowania strategicznego

Planowanie strategiczne można postrzegać jako dynamiczny zestaw sześciu powiązanych ze sobą procesów zarządzania, które logicznie następują jeden po drugim. Jednocześnie istnieje silne sprzężenie zwrotne i wpływ każdego procesu na inne.

Proces planowania strategicznego obejmuje:

Ustalenie misji przedsiębiorstwa, organizacji;

Formułowanie celów i zadań dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, organizacji;

Ocena i analiza środowiska zewnętrznego;

Ocena i analiza struktury wewnętrznej;

Rozwój i analiza alternatyw strategicznych;

Wybór strategii.

Proces zarządzania strategicznego (oprócz planowania strategicznego) obejmuje również:

Realizacja strategii;

Ocena i kontrola realizacji strategii.

Jak widać na ryc. 4.3 planowanie strategiczne jest jednym z elementów zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne jest czasami postrzegane jako synonim terminu „planowanie strategiczne”. Jednak tak nie jest. Oprócz planowania strategicznego, zarządzanie strategiczne zawiera mechanizm wdrażania decyzji.

Główne elementy planowania strategicznego:

1. Określenie misji organizacji. Proces ten polega na ustaleniu sensu istnienia firmy, jej celu, roli i miejsca w gospodarce rynkowej. W literaturze zagranicznej termin ten nazywany jest zwykle misją korporacyjną lub koncepcją biznesową. Charakteryzuje kierunek w biznesie, którym kierują się firmy, w oparciu o potrzeby rynku, charakter konsumentów, cechy produktu oraz dostępność przewag konkurencyjnych.

2. Formułowanie celów i zadań. Terminy „cele” i „zadania” są używane do opisania charakteru i poziomu aspiracji biznesowych związanych z konkretnym rodzajem działalności. Cele i zadania powinny odzwierciedlać poziom obsługi klienta. Muszą motywować ludzi w firmie. Zdjęcie celu musi zawierać co najmniej cztery rodzaje celów:

Cele ilościowe;

Cele jakościowe;

Cele strategiczne;

Cele taktyczne itp.

Cele dla niższych poziomów firmy są uważane za zadania.

3. Analiza i ocena środowiska zewnętrznego. Proces ten jest zwykle uważany za wstępny proces planowania strategicznego, ponieważ stanowi podstawę do opracowania strategii zachowania.

Analiza środowiska obejmuje badanie dwóch jego elementów:

Makrośrodowiska;

Najbliższe otoczenie.

Analiza makrośrodowiskowa obejmuje badanie wpływu na firmę takich elementów środowiska, jak:

stan gospodarki;

Regulacje prawne;

procesy polityczne;

Środowisko naturalne i zasoby;

Społeczne i kulturowe składniki społeczeństwa;

Poziom naukowy i technologiczny;

Infrastruktura itp.

Bezpośrednie otoczenie analizowane jest według następujących głównych elementów:

Klient;

Dostawca;

Zawodnicy;

Rynek pracy.

4. Analiza i ocena struktury wewnętrznej (środowiska). Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala określić te wewnętrzne możliwości i potencjał, na które firma może liczyć w walce konkurencyjnej w procesie osiągania swoich celów. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala lepiej zrozumieć cele firmy i sformułować jej misję.

Środowisko wewnętrzne badane jest w następujących obszarach:

Zasoby ludzkie;

Organizacja zarządzania;

Finanse;

Marketing;

Struktura organizacyjna itp.

5. Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych, wybór strategii (etap 5, 6). Proces ten jest uważany za rdzeń planowania strategicznego, ponieważ podejmuje decyzje o tym, w jaki sposób firma osiągnie swoje cele i zrealizuje misję firmy. Aby dokonywać skutecznych wyborów strategicznych, kadra kierownicza wyższego szczebla musi mieć jasną, wspólną wizję rozwoju firmy. Wybór strategiczny musi być zdecydowany i jednoznaczny.

6. Realizacja strategii. Wdrożenie planu strategicznego jest procesem krytycznym, ponieważ w przypadku planu rzeczywistego prowadzi firmę do sukcesu. Często dzieje się odwrotnie: dobrze zaprojektowany plan strategiczny może „nie zawieść”, jeśli nie zostaną podjęte żadne środki w celu jego realizacji.

Nierzadko zdarza się, że firmy nie wdrażają wybranej strategii. Powody tego:

Nieprawidłowa analiza i błędne wnioski;

Nieprzewidziane zmiany w środowisku zewnętrznym;

Niezdolność firmy do zaangażowania swojego wewnętrznego potencjału w realizację strategii.

Pomyślną realizację strategii ułatwia spełnienie następujących wymagań:

Cele i działania strategii powinny być dobrze ustrukturyzowane, komunikowane i rozumiane przez pracowników;

Niezbędne jest posiadanie jasnego planu działania w celu realizacji strategii, zapewniającego planowi wszystkie niezbędne zasoby.

7. Ocena i kontrola strategii. Ocena i monitorowanie realizacji strategii jest logicznym procesem końcowym w planowaniu strategicznym. Proces ten zapewnia sprzężenie zwrotne pomiędzy procesem osiągania celów planu strategicznego a samymi celami. Sposobem zapewnienia takiej zgodności jest kontrola, która ma następujące zadania:

Wyznaczenie systemu kontrolowanych parametrów;

Ocena stanu parametrów kontrolowanego obiektu;

Wyjaśnienie przyczyn odchyleń parametrów obiektu od przyjętych standardów, norm i innych standardów;

W razie potrzeby dostosowanie wskaźników planu lub postępu realizacji strategii.

Głównym zadaniem takiej kontroli jest ustalenie, w jakim stopniu realizacja strategii prowadzi do realizacji celów i misji firmy. Dlatego korekty oparte na wynikach kontroli strategicznej mogą dotyczyć zarówno strategii, jak i celów firmy, co zasadniczo odróżnia ten rodzaj kontroli od kontroli operacyjnej, w której cele obecnego planu są niewzruszone.

Zalety i wady planowania strategicznego

Główną zaletą planowania strategicznego jest im większa aktualność planowanych wskaźników, tym większe prawdopodobieństwo realizacji zaplanowanych scenariuszy rozwoju wydarzeń.

Obecne tempo zmian w gospodarce jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i szans. Daje najwyższemu kierownictwu firmy możliwość tworzenia planu na długi czas, stanowi podstawę do podejmowania decyzji, pomaga zmniejszyć ryzyko w podejmowaniu decyzji oraz zapewnia integrację celów i zadań wszystkich działów strukturalnych i kierownictwo firmy.

W krajowej praktyce zarządzania przedsiębiorstwem planowanie strategiczne jest rzadko stosowane. Jednak w przemyśle krajów rozwiniętych staje się to raczej regułą niż wyjątkiem.

Cechy planowania strategicznego.

Należy uzupełnić o aktualną;

Plany strategiczne są opracowywane corocznie na spotkaniach kierownictwa wyższego szczebla firmy;

Roczne uszczegółowienie planu strategicznego odbywa się jednocześnie z opracowaniem rocznego planu finansowego (budżetu);

Większość zachodnich firm uważa, że ​​należy usprawnić mechanizm planowania strategicznego.

Wraz z wyraźnymi zaletami planowanie strategiczne ma szereg wad, które ograniczają zakres jego zastosowania, pozbawiają go wszechstronności w rozwiązywaniu wszelkich problemów ekonomicznych.

Wady i ograniczone możliwości planowania strategicznego:

1. Planowanie strategiczne nie daje i nie może ze swej istoty dawać szczegółowego opisu obrazu przyszłości. Może dać jakościowy opis stanu, do którego firma powinna dążyć w przyszłości, jaką pozycję może i powinna zajmować na rynku i w biznesie, aby odpowiedzieć główne pytanie- czy firma przetrwa w konkurencji.

2. Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i realizacji planu. Jego teoria opisowa sprowadza się do określonej filozofii lub ideologii prowadzenia biznesu. Dlatego też konkretny zestaw narzędzi zależy w dużej mierze od osobistych cech konkretnego menedżera, a generalnie planowanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki najwyższego zarządzania, zdolności menedżera do poprowadzenia firmy do celów strategicznych. Cele planowania strategicznego zapewniają następujące czynniki: wysoki profesjonalizm i kreatywność pracowników; ścisłe powiązanie organizacji z otoczeniem zewnętrznym; aktualizacje produktów; poprawa organizacji produkcji, pracy i zarządzania; realizacja aktualnych planów; włączenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w realizację celów i zadań przedsiębiorstwa.

3. Proces planowania strategicznego dla jego realizacji wymaga znacznej inwestycji zasobów i czasu w porównaniu z tradycyjnym planowaniem długoterminowym. Wynika to z bardziej rygorystycznych wymagań dotyczących planu strategicznego. Musi być elastyczny, reagować na wszelkie zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w otoczeniu zewnętrznym. Liczba pracowników zaangażowanych w planowanie strategiczne jest wyższa niż w planowaniu długoterminowym.

4. Negatywne konsekwencje błędów w planowaniu strategicznym są z reguły znacznie poważniejsze niż w tradycyjnym, perspektywicznym. Szczególnie tragiczne są konsekwencje błędnej prognozy dla przedsiębiorstw prowadzących niekwestionowaną działalność gospodarczą. Wysoki stopień ryzyka w planowaniu długoterminowym można wytłumaczyć tymi obszarami produkcji i działalności gospodarczej, w których podejmowane są decyzje o wprowadzeniu nowych produktów; kierunki inwestycji; nowe możliwości biznesowe itp.

5. Planowanie strategiczne powinno być uzupełnione mechanizmami realizacji planu strategicznego, tj. efekt można osiągnąć nie przez planowanie, ale przez zarządzanie strategiczne, którego rdzeniem jest planowanie strategiczne. A to zakłada przede wszystkim stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej, która umożliwia realizację strategii, systemów motywowania pracy, elastycznej organizacji zarządzania itp. Dlatego tworzenie podsystemu planowania strategicznego w konkretnym przedsiębiorstwie należy rozpocząć od uporządkowania systemu zarządzania, od podniesienia ogólnej kultury zarządzania, wzmocnienia dyscypliny wykonawczej, usprawnienia przetwarzania danych itp. Pod tym względem planowanie strategiczne nie jest panaceum na wszystkie bolączki zarządzania, a jedynie jednym z narzędzi.



Istota planowania strategicznego i długoterminowego

Strategia to nadrzędny program działania lub ogólny kompleksowy plan dla przedsiębiorstwa, który ustala priorytety problemów, zasobów i sekwencji kroków w celu zapewnienia, że ​​misja zostanie osiągnięta i osiągnięta zostanie linia strategiczna organizacji.

Planowanie strategiczne to proces kształtowania misji i celów organizacji, wyboru konkretnych strategii organizacji do określenia i uzyskania niezbędne zasoby oraz ich dystrybucję w celu zapewnienia efektywnego działania organizacji w przyszłości. W gospodarce rynkowej, gdy przedsiębiorstwo postrzegane jest jako system otwarty, konieczne jest uwzględnienie zarówno czynników wewnętrznych (szanse), jak i zewnętrznych (wpływ konsumentów, konkurentów, rynków zbytu itp.).

Istnieją dwie definicje charakteryzujące proces planowania w przód:

  • Planowanie długoterminowe opiera się na ekstrapolacji aktualnego trendu rozwojowego, tj. robienie planów od przeszłości do przyszłości. Co więcej, wszystkie przeszłe wzorce i cechy strukturalne przeniesione do przyszłego rozwoju.
  • Planowanie strategiczne.

Znakiem rozpoznawczym planowania strategicznego jest planowanie od przyszłości do teraźniejszości. Szczególne miejsce zajmuje analiza perspektyw przedsiębiorstwa, której zadaniem są te trendy, zagrożenia, szanse i indywidualne sytuacje awaryjne które są w stanie zmienić obecny trend.

Pierwsze podejście (planowanie długoterminowe) jest typowe dla planowania produkcji wyrobów, które są w fazie rozwoju i charakteryzują się stabilnością. procesy technologiczne i cechy.

Drugie podejście (planowanie strategiczne) jest skuteczne w procesie aktualizacji produktów, tworzenia nowych branż i reorganizacji istniejących.

Planowanie strategiczne jest iteracyjne, tj. powtarzalny proces definiowania strategicznych celów rozwoju przedsiębiorstwa, opracowywania strategii ich osiągnięcia i alokowania na to niezbędnych zasobów.

Proces planowania strategicznego można przedstawić jako następującą sekwencję działań:

  • Ocena strategii;
  • Analiza alternatyw;
  • Wybór strategii;
  • Zarządzanie strategią;
  • Analiza środowiska zewnętrznego;
  • Analiza mocnych i słabych stron;
  • Cele;
  • Misja.

Proces planowania jest skomplikowany, ponieważ ze względu na obecność sprzężeń zwrotnych między różne etapy rozwój każdego z nich można powtórzyć kilka razy. Złożoność procesu planowania determinowana jest treścią każdego etapu, co wymaga dużej ilości pracy badawczej.

Misja i cele

Misja jest głównym celem nadrzędnym organizacji, jasno wyrażoną przyczyną jej istnienia. Cele są opracowywane, aby wypełnić tę misję. Misja nie powinna zależeć od aktualnego stanu przedsiębiorstwa. Misja nie jest akceptowana jako główny cel wskazać otrzymanie zysku, ponieważ może to znacznie ograniczyć zakres ścieżek i kierunków rozwoju rozważanych przez organizację, co będzie prowadzić do nieefektywnej pracy.

Cel ogólny organizacji – stanowi podstawę do opracowania strategii organizacji i wyznaczenia kluczowych celów dla najważniejszych podsystemów organizacji:

  • Marketing;
  • Produkcja;
  • Praca badawcza;
  • Personel;
  • Finanse;
  • Kierownictwo.

Charakterystyka celów:

  • Cele powinny być konkretne i mierzalne.
  • Powinna istnieć orientacja celów w czasie (długoterminowe - pięć lub więcej lat, średnioterminowe - od 1 do 5 lat, krótkoterminowe - do 1 roku).
  • Cele muszą być osiągalne. Wyznaczanie celów, które przekraczają możliwości organizacji z powodu ograniczeń zasobów lub czynników zewnętrznych, może być katastrofalne.
  • Cele organizacji powinny się wzajemnie wspierać, tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją innych celów.

Cele będą istotną częścią planowania strategicznego tylko wtedy, gdy zostaną poprawnie sformułowane, skutecznie przedstawione, a kierownictwo będzie o nich poinformowane i będzie stymulowało ich realizację w całej organizacji.

Analiza środowiska zewnętrznego

Umożliwia organizacji terminowe przewidywanie zagrożeń i szans, opracowywanie planów awaryjnych i strategii, która umożliwi organizacji osiągnięcie jej celów i transformację potencjalne zagrożenia w dochodowe możliwości.

Zagrożenia i szanse stojące przed organizacją można podzielić na siedem obszarów:

  • Siły ekonomiczne;
  • Czynniki polityczne;
  • czynniki rynkowe;
  • Czynniki technologiczne;
  • Czynniki konkurencji;
  • czynniki międzynarodowe;
  • Inne czynniki pozasystemowe.

Nowoczesny przedsiębiorstwa produkcyjne zarówno w Rosji, jak i za granicą tzw SZKODNIK-analiza.

Analiza PEST- to narzędzie marketingowe zaprojektowane w celu identyfikacji politycznych (politycznych), ekonomicznych (ekonomicznych), społecznych (społecznych) i technologicznych (technologicznych) aspektów otoczenia zewnętrznego, które wpływają na działalność firmy. Wyniki analizy PEST umożliwiają ocenę zewnętrznej koniunktury gospodarczej w zakresie działalności produkcyjnej i handlowej.



Planowanie strategiczne to najważniejszy rodzaj działalności zarządczej w przedsiębiorstwie. Rozwój duży biznes wymaga budowania dobrze opracowanych planów, efektywnego wdrażania dostarczanych przez nie rozwiązań, a także odpowiedniej oceny wyników prac. Jakie są główne etapy planowania strategicznego? Jakie czynniki mogą wpływać na ich treść?

Czym jest planowanie strategiczne?

Przed zbadaniem etapów planowania strategicznego jako niezbędny element zarządzanie przedsiębiorstwem, rozważ podejścia badaczy do zrozumienia istoty odpowiedniego terminu.

Panuje powszechny pogląd, zgodnie z którym planowanie strategiczne można rozumieć jako proces tworzenia i utrzymywania mechanizmów zapewniających równowagę między długofalowymi celami biznesowymi a możliwościami ich osiągnięcia w bieżącym warunki rynkowe... Głównym zadaniem planowania strategicznego jest identyfikacja przez kierownictwo podstawowych zasobów, dzięki którym możliwy jest przyszły rozwój przedsiębiorstwa.

Kluczowe etapy planowania

Główne etapy planowania strategicznego, zdaniem badaczy, można zapisać na poniższym zestawieniu:

  • zdefiniowanie kluczowych celów biznesowych;
  • analiza otoczenia społecznego, w którym działa firma (w aspekcie rynkowym, prawnym, politycznym);
  • wybór skutecznej strategii;
  • realizacja zapisów strategii;
  • ocena wyników rozwiązania przydzielonych zadań.

Rozważmy teraz bardziej szczegółowo specyfikę zaznaczonych pozycji.

Etapy planowania: wyznaczanie celów

Tak więc pierwszym etapem planowania strategicznego jest sformułowanie kluczowych celów. Jeśli mówimy o firmie, która jest uznawana za komercyjną i działa na wolnym rynku, to odpowiedni punkt planu może być związany z procesem ekspansji rynkowej. Zatem kluczowe cele rozwoju biznesu można powiązać z:

  • z zajęciem określonego udziału w rynku,
  • ze wzrostem przychodów do określonych wskaźników,
  • z zapewnieniem reprezentacji marki w takiej a takiej geografii rynku.

Wyznaczanie celów będzie w dużej mierze zależeć od aktualnego etapu rozwoju biznesu. Tak więc dla firmy rozpoczynającej działalność priorytetem może być kapitalizacja, której towarzyszy wzrost przychodów lub kosztów środków trwałych. W przypadku większego biznesu prawdopodobne jest, że nacisk na rozwój będzie kształtowany w oparciu o potrzebę poszerzenia geografii swojej obecności na rynku.

Pierwszy etap planowania strategicznego może obejmować działania, które wiążą się z pewnymi filozoficznymi aspektami rozwoju firmy. Oznacza to, że firma może postawić sobie cel, którym nie jest tylko osiągnięcie dowolnego wskaźniki ekonomiczne, ale także np. ma na celu rozwiązanie ważnego problemu społecznego, ideologicznego. Na przykład pobudzenie nauki w regionie czy zwiększenie popularności jakichkolwiek kierunków kształcenia poprzez tworzenie miejsc pracy wymagających odpowiednich kwalifikacji od pracowników. Można zauważyć, że niektóre przedsiębiorstwa w zasadzie nie uwzględniają aspektów związanych z rentownością przy wyznaczaniu odpowiedniego celu. Filozoficzny, ideologiczny komponent rozwoju biznesu staje się dla nich priorytetem.

Jednak bez względu na metodologię wyznaczania celów, muszą one spełniać szereg kryteriów. Mianowicie: orientacja na określony przedział czasu, mierzalność (w jednostkach walutowych, w liczbie specjalistów w określonej specjalizacji), spójność z innymi celami, zasoby firmy, sterowalność (istnieją sposoby monitorowania procesów towarzyszących osiągnięciu celu , a także interweniować w nich, jeśli to konieczne) ...

Po ustaleniu celów firma może rozpocząć wdrażanie następujących kroków w procesie planowania strategicznego. W szczególności analiza otoczenia społecznego. Przyjrzyjmy się jego kluczowym cechom.

Etapy planowania: analiza otoczenia społecznego

Do etapów planowania strategicznego należą te, które wiążą się, jak wspomnieliśmy powyżej, z analizą otoczenia społecznego, w którym działa firma. Jej składowymi mogą być: sfera rynkowa, prawna, społeczno-gospodarcza i polityczna.

Jakie są najważniejsze cechy pierwszej części środowiska społecznego? Wśród nich:

  • poziom konkurencji (który można ocenić np. na podstawie liczby graczy działających w tym segmencie);
  • aktualna i potencjalna intensywność popytu;
  • cechy infrastruktury (jakość komunikacji transportowej wykorzystywanej przez przedsiębiorstwa w trakcie interakcji z dostawcami, a także przy dostawie towarów do konsumenta końcowego).

Jeśli mówimy o prawnym komponencie infrastruktury społecznej, to jej kluczowe cechy można nazwać:

  • intensywność opodatkowania, określona przez odpowiednie akty prawne- na przykład Kodeks Podatkowy Federacji Rosyjskiej, prawa federalne, regionalne i gminne źródła prawa, które ustalają kryteria pobierania podatków na takim czy innym poziomie;
  • obecność barier prawnych w rozpoczynaniu działalności gospodarczej (wyraża się to koniecznością uzyskania licencji, certyfikatów i innych zezwoleń);
  • intensywność kontroli i procedur nadzorczych z góry określonych przepisami różnych źródeł prawa, obowiązki sprawozdawcze do Federalnej Służby Podatkowej i innych organów.

Odnosząc się do sfery społeczno-gospodarczej, jako jednego z elementów składowych środowiska społecznego, warto powiedzieć, że jej kluczowe cechy mogą przedstawiać się następująco:

  • poziom siły nabywczej populacji (jeśli odbiorcami docelowymi są osoby fizyczne);
  • wypłacalność docelowej kategorii klientów w statusie osób prawnych;
  • obecne stopy bezrobocia;
  • cechy społeczno-kulturowe Grupa docelowa klienci;
  • wypłacalność i wiarygodność dostawców.

Kolejnym krytycznym elementem otoczenia społecznego, w którym firma będzie działać i który wymaga analizy, jest sfera polityczna. W niektórych przypadkach wskazane jest, aby firmy składające się na etapy planowania strategicznego przeanalizowały wskazany obszar jako priorytet. Zdarza się, że sytuacja w polityce wpływa na biznes w znacznie większym stopniu niż niektóre kalkulacje ekonomiczne. Za główne cechy charakterystyczne sfery politycznej jako elementu otoczenia społecznego, w którym firma będzie się rozwijać, uważa się:

  • stopień otwartości granic, dostępność niektórych rynków zagranicznych;
  • poziom rozwoju procedur demokratycznych w kraju;
  • ogólna stabilność polityczna (determinowana np. poziomem zaufania publicznego do władz).

Niektórzy analitycy uważają, że lista ta powinna zawierać jeszcze jedną pozycję – poziom politycznej konkurencji, czyli obecność w systemie instytucji politycznych kanałów, za pośrednictwem których każdy może uczestniczyć w wyborach i innych komunikatach politycznych. Kwalifikacja wyborcza z jakichkolwiek względów powinna zatem zostać ograniczona do minimum. Ten punkt widzenia ma jednak kontrargument, że efektywny rozwój gospodarki i biznesu może się równie dobrze odbywać przy minimalnej konkurencji politycznej – jak np. w Chinach czy Singapurze.

Metody analizy środowiska społecznego

Najważniejszym niuansem charakteryzującym rozważane przez nas etapy planowania strategicznego są metody, którymi mogą kierować się liderzy firm w trakcie rozwiązywania określonych problemów. Odpowiednie narzędzia zarządzania są szczególnie ważne przy analizie otoczenia społecznego, w którym działa przedsiębiorstwo. Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo odpowiednim metodom.

Współcześni badacze uważają analizę SWOT za jedną z najskuteczniejszych. SWOT to skrót od angielskich słów siła - " silne strony„Słabe strony – „słabe strony”, szanse – „szanse”, a także zagrożenia – „zagrożenia”. W ten sposób każdy z powyższych elementów otoczenia społecznego – sfera rynkowa, prawna, społeczno-gospodarcza i polityczna – może być zbadany pod kątem mocnych i słabych stron firmy, szans i zagrożeń charakteryzujących komunikację biznesu w interakcji: z konkurencją , jeśli mówimy o analizie rynku, jeśli mówimy o sferze prawa, z konsumentami i dostawcami, jeśli mówimy o sferze społeczno-gospodarczej, ze strukturami politycznymi.

Inną godną uwagi techniką, którą menedżerowie przedsiębiorstw mogą wykorzystać podczas opracowywania etapów procesu planowania strategicznego, jest analiza portfela. Jest to szczególnie skuteczne przy badaniu rynkowego komponentu otoczenia społecznego, w którym firma będzie się rozwijać. Za pomocą analizy portfelowej kierownictwo firmy może przeanalizować jej model biznesowy i zidentyfikować najbardziej i najmniej obiecujące obszary komunikacji z zewnętrznymi graczami, najbardziej efektywne opcje inwestycyjne, najatrakcyjniejsze pomysły i koncepcje rozwoju firmy.

Tak więc po rozwiązaniu rozważanego problemu, który obejmuje etapy planowania strategicznego – analizę otoczenia społecznego, menedżerowie przedsiębiorstw mogą przejść do kolejnego – wyboru skutecznej strategii rozwoju biznesu. Rozważmy to bardziej szczegółowo.

Etapy planowania: wybór strategii

Jakie plany strategiczne rozważają menedżerowie przedsiębiorstw? Rozważane przez nas etapy planowania strategicznego mogą, jak zauważyliśmy powyżej, zbiegać się z różnymi etapami rozwoju firmy.

Tak więc specyfika planowania firmy, która dopiero weszła na rynek, oraz priorytety wyznaczane przez menedżerów firmy, która już stała się poważnym graczem, mogą się znacznie różnić. Dlatego wybór strategii rozwoju firmy może być w dużej mierze zdeterminowany przez etap, na którym znajduje się ona w budowaniu biznesu. Oczywiście nie bez znaczenia będą również wyniki badań analitycznych przeprowadzonych metodą SWOT, podejście portfelowe lub inne narzędzia.

Współcześni eksperci identyfikują następujące główne strategie rozwoju biznesu: stabilność, wzrost, redukcja. Możliwe jest również ich łączenie – w tym przypadku budowana jest strategia łączona. Przestudiujmy ich specyfikę.

Strategia stabilności

Jednym z czynników decydujących o wyborze priorytetów w rozwoju firmy, jak zauważyliśmy powyżej, może być, jak zauważyliśmy powyżej, analiza otoczenia społecznego przedsiębiorstwa ujęta w etapach rozwoju planowania strategicznego. W przypadku, gdy okaże się, że obecne warunki, w jakich firma będzie działać, nie sprzyjają jej aktywnemu rozwojowi, wówczas kierownictwo może podjąć decyzję o wyborze strategii stabilności. Podobny scenariusz jest możliwy, jeśli np. prace analityczne wykażą, że segment rynku, w którym rozwija się firma, jest dostatecznie nasycony, siła nabywcza klientów docelowych jest przeciętna, a sytuacja polityczna nie pozwala liczyć na ekspansję marki obecność na rynkach zagranicznych. Cechy strategii stabilności, jeśli mówimy o nowoczesnym przedsiębiorstwie handlowym, mogą być następujące:

  • pierwszeństwo użytkowania fundusze własne firmy;
  • ograniczona intensywność przyciągania funduszy kredytowych i inwestycji portfelowych;
  • nacisk na redukcję kosztów i zwiększenie w efekcie rentowności przedsiębiorstwa;
  • zapewnienie wzrostu przychodów – w miarę możliwości optymalizacja bieżącej działalności produkcyjnej.

Ogólnie rzecz biorąc, charakterystyka etapów planowania strategicznego związanego z określeniem priorytetów rozwojowych będzie odzwierciedlać dążenie firmy do rozwoju w średnim tempie, stosowania w przeważającej mierze konserwatywnego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, odmowy inwestowania w koncepcje, które z dużym prawdopodobieństwem być nieskuteczne pomimo ich atrakcyjności zewnętrznej.

Strategia Rozwoju

Analiza otoczenia społecznego, w jakim firma będzie działać, może wykazać np., że poziom konkurencji w obecnym segmencie rynku jest niski, otoczenie polityczne sprzyja interakcji z dostawcami zagranicznymi, a siła nabywcza klientów docelowych jest wysoka.

W tym przypadku podejścia, za pomocą których kierownictwo buduje etapy planowania strategicznego organizacji, mogą charakteryzować się dążeniem liderów firmy do zapewnienia:

  • bardziej intensywny przychód, któremu może towarzyszyć wzrost kosztów i spadek rentowności, ale w wartościach bezwzględnych może dać większy zysk;
  • aktywne kredytowanie, przyciąganie inwestorów;
  • inwestowanie w obiecujące innowacyjne koncepcje.

Strategia redukcji

Innym możliwym scenariuszem jest to, że wyniki prac analitycznych wskazują, że społeczne warunki pracy w firmie są dalekie od optymalnych. Wyrażać się to może np. wzrostem bezrobocia i w konsekwencji spadkiem siły nabywczej docelowych klientów firmy.

W takim przypadku obecna skala biznesu może okazać się nieopłacalna. Dzięki temu kierownictwo, budując etapy rozwoju planowania strategicznego, może zdecydować się na wybór strategii ograniczania biznesu. Jego główne cechy:

  • odmowa inwestowania w jakiekolwiek duże projekty;
  • ograniczenie geograficznej obecności marki w regionach o niskiej rentowności biznesu;
  • redukcja kosztów w celu zwiększenia rentowności firmy przy bieżących obrotach;
  • przedterminowa spłata kredytów.

Jaka może być połączona strategia rozwoju biznesu? Z reguły jej stosowanie oznacza, że ​​zastosowanie pewnych podejść jest zdeterminowane stanem rzeczy w określonym obszarze działalności lub w wydzielonym regionie obecności marki.

Równie dobrze może się okazać, że w jednym państwie, w którym działa firma – kryzys gospodarczy, w innym stabilny wzrost gospodarki narodowej. W efekcie zarząd budujący etapy rozwoju planowania strategicznego może zdecydować o zastosowaniu strategii wzrostu w pierwszym kraju, a stabilności lub redukcji w drugim. Ta sama zasada podejmowania decyzji może dotyczyć różnych obszarów produkcji. Na przykład może się okazać, że produkcja telewizorów jest mniej opłacalna niż dostarczanie żelazek na rynek. W efekcie kierownictwo, określając etapy planowania strategicznego w przedsiębiorstwie, może podjąć decyzję o zmniejszeniu intensywności produkcji telewizorów, zmniejszając tym samym inwestycje w tej części biznesu, a co do dostaw żelazek wyśle ​​dodatkowe środki finansowe do tego segmentu.

Kolejnym etapem planowania strategicznego jest właściwie realizacja tych scenariuszy, które wymyśla kierownictwo przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem w tym przypadku jest ustalenie Odpowiedzialne osoby oraz struktury firmy, która będzie bezpośrednio zaangażowana w praktyczne wdrażanie metod i podejść przyjętych na najwyższym szczeblu zarządzania. Przyjrzyjmy się temu bardziej szczegółowo.

Etapy planowania: realizacja strategii

Sekwencja etapów planowania strategicznego obejmuje więc nie tylko część teoretyczną, ale także praktykę wdrażania tych decyzji, które zostały wypracowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Jak zauważyliśmy powyżej, kluczowym zadaniem w tym przypadku jest wyznaczenie osób odpowiedzialnych, które będą bezpośrednio uczestniczyć w rozważanych działaniach. Kierownictwo firmy będzie musiało przede wszystkim umiejętnie delegować niezbędne uprawnienia na poziom podległych struktur. W trakcie rozwiązywania tego problemu menedżerowie będą musieli zwrócić uwagę na:

  • określenie mechanizmów finansowania wymaganych działań;
  • budowanie procedur kontroli wewnętrznej i raportowania;
  • określenie kryteriów jakości pracy osób i struktur organizacji odpowiedzialnych za realizację wybranej strategii.

Po wdrożeniu decyzji menedżerów do praktyki konieczne jest śledzenie ich efektywności, ocena wyników pracy menedżerów.

Kroki planowania: ocena wyników

Rozważany etap ma bardzo prostą treść. Właściwie jedyne, co muszą zrobić menedżerowie lub te struktury, które są odpowiedzialne za ocenę wyników praktycznego wdrożenia podejść do rozwoju biznesu, to porównanie wyników z celami wyznaczonymi na pierwszym etapie. W niektórych przypadkach konieczna może być również prawidłowa interpretacja wyników – jeśli chodzi o raportowanie do właścicieli lub inwestorów firmy.

Tak więc planowanie strategiczne obejmuje etapy ułożone w określonej logicznej kolejności. Najważniejszą rzeczą dla menedżerów jest przestrzeganie kolejności pracy nad każdym z nich. To kryterium jest jednym z kluczowych w osiąganiu pożądanych rezultatów w rozwoju biznesu.

Sama realizacja projektów rozwoju biznesu nie świadczy jeszcze o rozbudowanym i rozwijanym w przedsiębiorstwie zarządzanie strategiczne... Jednak w systematycznie utrzymującej się i prężnie rozwijającej się firmie portfele projektów realizowane są zgodnie ze strategicznymi planami działań, które są konsekwencją procesów wyższego rzędu. Planowanie strategiczne ma kluczowe znaczenie dla procesów zarządzanie strategiczne i realizuje być może najtrudniejszą część planowania działalności nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Istotne aspekty planowania strategicznego

Starożytni greccy filozofowie uważali strategię za „sztukę przywódców wojskowych”. Metaforycznie strategia nowoczesny biznes można postrzegać jako „wielką drogę do bogactwa”. Strategię firmy jako zjawisko stosowane należy postrzegać w szerokim i wąskim ujęciu. W szerokim znaczeniu odnosi się do szczególnej zdolności dyrektora generalnego w długim okresie do przewidywania i przyjmowania wyzwań zewnętrznych i wewnętrznych.

W wąskim znaczeniu strategia to długoterminowy plan rozwoju firmy z ustalonym horyzontem planowania, który może doprowadzić biznes do znaczącego sukcesu. Przez taki sukces rozumiemy jakościowo nowy stan biznesu w stosunku do jego roli i miejsca w wyrównaniu sił przemysłu. Zawężając pojęcie strategii jeszcze bardziej, stwierdzamy, że jest to dokument, a ta forma pokazania obiecującego planu zdobywa wszystko we współczesnym świecie. większe znaczenie... Oto kilka kryteriów dobrej strategii, którą należy znaleźć podczas przeglądania dokumentu:

  • tworzy u właściciela poczucie dumy z przyszłego zmaterializowanego wizerunku jego firmy;
  • maluje obraz wzrostu dobrobytu właścicieli;
  • kreuje wizerunek zapewniający konkurencyjność firmy w krótkim i długim okresie;
  • to satysfakcja kluczowego personelu firmy.

Planowanie strategiczne jako koncepcja dużo bardziej konkretna niż sama strategia organizacji jest postrzegana jaśniej i prościej. Po pierwsze, poziom sformalizowania planowania jest znacznie wyższy. Po drugie, skład powstałych dokumentów jest oczywisty. Tego typu planowanie będziemy rozumieć jako usystematyzowaną procedurę opracowywania zestawu długoterminowych środków do prowadzenia i rozwoju biznesu. Kompleks ten powinien gwarantować kreowanie zysku poprzez uzyskiwanie i utrzymywanie przewag konkurencyjnych w długim okresie.

Na istotę planowania strategicznego składa się kilka kluczowych aspektów samej strategii biznesowej.

  1. Po pierwsze, wdrażany proces planowania ma na celu wyeliminowanie pierwotnej przyczyny problemu biznesowego. Problemy są niemal zawsze obecne w systemie zarządzania firmą i nie pozwalają na właściwą akceptację i odzwierciedlenie wyzwań rynku zewnętrznego i zagrożeń wewnętrznych.
  2. Po drugie, planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie jest ważną procedurą tworzenia korespondencji między jego długofalowymi celami, szansami i szansami na minimalizację sytuacji ryzyka w przyszłości.
  3. Po trzecie, istota i funkcje planowania strategicznego odtwarzają modelowanie przyszłości firmy w oparciu o cele i koncepcję długofalowego rozwoju.
  4. Wreszcie po czwarte, planowanie strategiczne to procedura regularnego dostosowywania i korygowania samych planów w miarę zmieniającej się sytuacji, podczas gdy wizja, misja, wartości i cele długoterminowe pozostają niezmienione.

Stosunek planowania strategicznego i zarządzania

Powszechna jest koncepcja funkcjonalnego układu procedur zarządzania, w której planowanie jest jedną z funkcji. Proces planowania strategicznego jest częścią zarządzania strategicznego jako nadrzędny element systemu kontroli. Specyficzny jest tylko zakres tego planowania.

Specyfika planowania strategicznego utrudnia wytyczenie linii podziału między planowaniem, analizą i organizacją. System ten regularnie odtwarza zbiór sformalizowanych wyników z koncepcji rozwój strategiczny firm do planu inicjatyw strategicznych, przekształcanych dalej w projekty. Proces tworzenia wyników systemu obejmuje następujące podstawowe kroki.

  1. Powstanie modelu AS-IS. Analiza sytuacyjna otoczenia zewnętrznego i potencjału zasobowego firmy.
  2. Rozpoczęcie prac nad modelem AS-TO-BE. Wyjaśnienie wizji, misji. Znalezienie głównego problemu. Opracowanie długofalowych celów firmy i koncepcyjne odszyfrowanie idei ich realizacji. Przekształcenie celów jakościowych w ilościowe. Modele zysku.
  3. Opracowanie podstawowej strategii w oparciu o wybrane alternatywy oraz przyjęte strategie rozwoju i wzrostu. Budowanie firmy na najwyższym poziomie.
  4. Opracowanie strategii biznesowej, funkcjonalnej, produktowej i regionalnej.
  5. Opracowanie planu inicjatyw strategicznych oraz zintegrowanego modelu etapów realizacji strategii.

Celem planowania jest podejmowanie fundamentalnych i optymalnych decyzji długoterminowych, a zarządzanie strategiczne nastawione jest na osiągnięcie założonych w strategii rezultatów. Wyniki mogą oznaczać: udział w rynku, nowe produkty, rynki, technologie itp. Mówiąc o zarządzaniu strategicznym mamy na myśli przede wszystkim działania organizacyjne oparte na wynikach planowania. Z kolei planowanie strategiczne to proces analityczno-planistyczny.

Model włączenia planowania strategicznego do zarządzania strategicznego

Powyżej przedstawiono model procesu zarządzania strategicznego. Na nim widzimy zaznaczony na niebiesko blok planowania, który oddaje etap wdrażania i wdrażania strategii poprzez opracowanie planu inicjatyw strategicznych. Co więcej, proces wydaje się rozgałęziać (nie jest to pokazane na schemacie). Z jednej strony schodzi do poziomu taktyki, gdzie korporacyjny portfel projektów deweloperskich kształtowany jest z perspektywy strategii inwestycyjnej. Z drugiej strony, biorąc pod uwagę główny cel zarządzania strategicznego, dzięki strategicznym działaniom controllingu zachowana jest koncentracja kierownictwa firmy na wynikach obiektowo-czasowych.

Cele i zadania planowania strategii

Planowanie strategiczne przedsiębiorstwa inicjują jego właściciele. Prędzej czy później, w zależności od etapu koło życia organizacja komercyjna, jego forma organizacyjno-prawna (PJSC, NAO, LLC), udziałowcy, właściciele przedsiębiorstwa wycofują się z operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem lub są usunięci z mocy prawa. Z dyrektor generalny firma zawiera umowę, której kluczowe punkty muszą być budowane zgodnie ze strategią, która służy jako podstawa do przeniesienia na niego odpowiedzialności za wynik.

Zasadniczo „udokumentowana granica” jest wytyczona między właścicielami firm a dyrektorem generalnym w formie strategii. Na tym kończą się kompetencje i uprawnienia właścicieli reprezentowanych przez zarząd, a zaczynają się prawa i obowiązki DG. Rolą planowania strategicznego jest pełnienie roli narzędzia takiego przeniesienia odpowiedzialności, które jednocześnie otwiera furtkę na działania zarządcze w długim okresie trwania kontraktu. Mając na uwadze powyższe uwagi, wyznaczmy główne cele planowania na poziomie strategicznym.

  1. Stworzenie obrazu przyszłego stanu organizacji, odpowiadającego wizji, misji i wyzwaniom otoczenia jej działalności.
  2. Sformułuj listę zadań dla dyrektora generalnego na okres kierowania przez niego spółką w ramach kontraktu.

Model targetowania strategicznego planowania firmy

Wyznaczone cele możemy rozszerzyć na zadania z zakresu planowania strategicznego, korzystając z przedstawionego powyżej modelu. Należy pamiętać, że w realizacji strategii przeszłych, współczesnych i przyszłych występują wewnętrzne momenty zatrzymania, które mają charakter problemu, który należy zdiagnozować poprzez poszukiwanie sposobu ich wyeliminowania. Wśród zadań planowania w zarządzaniu strategicznym wyróżnia się:

  • przeprowadzić dynamiczną analizę rozwoju firmy i realizacji aktualnej strategii;
  • analizować otoczenie zewnętrzne i stan wewnętrzny firmy pod kątem ten moment(JAK JEST);
  • zidentyfikować podstawowy problem zarządzania przedsiębiorstwem i zatwierdzić sposób jego wyeliminowania;
  • sprecyzować wizję i misję firmy;
  • formułować cele rozwoju biznesu;
  • rozwijać koncepcja strategiczna rozwój firmy;
  • podejmować fundamentalne i optymalne decyzje o sposobach, środkach i środkach przejścia firmy do stanu TO-BE;
  • opracować plan inicjatyw strategicznych;
  • wyjaśnić polityki wynikające z głównych strategii funkcjonalnych: finansowych, marketingowych, personalnych, inwestycyjnych itp.

Rodzaje i funkcje planowania strategii

We współczesnym świecie strumienie zdarzeń przyspieszają. Czy jest to granica? Na czym polegać iw jakich ramach czasowych? Wydaje mi się, że przyspieszenie jest sztuczne. W firmie, której kierownictwo szanuje paradygmat regularnego zarządzania, muszą istnieć cztery rzeczy, które są niewzruszone, nawet w niestabilnym środowisku. W zależności od stopnia niezmienności znajdują się one od góry do dołu, ponadto pozycje trzecią i czwartą można zamieniać w zależności od sytuacji.

  1. Wizja.
  2. Misja.
  3. Politycy.
  4. Cele strategiczne.

Cele z góry wyznaczają programy działań na rzecz realizacji strategii, które w zależności od dynamiki sytuacji mogą ulegać zmianom. Ta okoliczność wynika ze zmienności kompozycji obszarów zainteresowania, na które kierownictwo powinno zwracać uwagę, zmierzając do celów biznesowych. Otoczenie zewnętrzne nieustannie się zmienia, zmienia się struktura zasobów firmy, powstają nieodwracalne akty siły. To w taki czy inny sposób kształtuje różnice gatunkowe i specyficzną treść działań planistycznych na najwyższym poziomie hierarchii.

W literaturze wyróżnia się następujące rodzaje planowania strategicznego:

  • długoterminowy;
  • średnioterminowy;
  • krótkoterminowe;
  • operacyjne planowanie.

Z jednej strony można zgodzić się, że w oparciu o zasady planowania może mieć miejsce podejście hierarchiczne. Ale wydaje mi się, że jest to trochę napięte, bo jeśli gdzieś długofalowe planowanie przecina się ze strategicznym, to inne rodzaje, nawet organizacyjnie, bardzo różnią się od działań związanych ze strategią. Inną kwestią jest to, że dychotomicznie proces planowania strategicznego organizacji może być realizowany z przydzieleniem funkcji zarządczej i strategicznej lub bez tworzenia odrębnej jednostki.

Ponadto planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie w polityce zarządzania przedsiębiorstwem powinno być inicjowane z określoną częstotliwością lub powinno rozpoczynać się w momencie wystąpienia istotnych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Opierając się na tych sugerowanych komentarzach, podkreśliłbym odpowiednie rodzaje planowania. Jednak brak pogłębionego studium metodologicznego zajęć tego typu działalności świadczy jedynie o tym, że rozwój zarządzania strategicznego w Rosji nie przeszedł jeszcze etapu „młodości”. Specyficzne zróżnicowanie działalności determinowane jest także gałęzią gospodarki, w której działa przedsiębiorstwo, oraz treścią funkcjonalną procesu planowania. Tradycyjnie planowanie strategiczne spełnia następujące cztery funkcje.

  1. Funkcja mobilizacji i wewnętrznej koordynacji zarządzania firmą.
  2. Funkcja adaptacyjna zapewniająca dostosowanie firmy do zmieniających się warunków biznesowych.
  3. Funkcja dystrybucji dostępnych i perspektywicznych zasobów biznesowych.
  4. Funkcja rozwijania systemowego myślenia menedżerskiego.

Podstawowe metodologie planowania strategii

Metodologia planowania strategicznego w historii światowej myśli o zarządzaniu wywodzi się z Harvardu. Szkoła biznesu znana z pomysłów z zakresu metody analizy SWOT, była ośrodkiem naukowym, w którym rozwijano teorię modelu planowania strategicznego, który później stał się klasykiem. Poniżej przedstawiamy schemat tego modelu.

Wykres planowania strategicznego Harvard Business School

Bazując na możliwościach otoczenia rynkowego i wykorzystując jego mocne strony, firma zaczyna formułować strategię. Proces planowania strategicznego wykorzystuje z jednej strony czynniki sukcesu znajdujące się na przecięciu szans i zagrożeń ze strony otoczenia. Z innej perspektywy gotowość firmy do radzenia sobie z jej Słabości a wykorzystanie potencjału jego siły pomaga tworzyć i utrzymywać unikalne przewagi konkurencyjne na poziomie strategicznym. Metoda opracowana w Harvard School zaleca użycie specjalne zasady planowanie strategiczne, wśród których najważniejsze są następujące.

  1. Zasada przypisania odpowiedzialności za opracowanie strategii zatrudnionemu szefowi firmy. Plan strategiczny powinien opracować osoba, która będzie go realizowała, a uchwalić powinna upoważniona przez właścicieli rada dyrektorów.
  2. Zasada usystematyzowanego i logicznie ustrukturyzowanego myślenia o strategii, z wyłączeniem gwałtowności i spontaniczności jej formułowania.
  3. Zasada zawartości informacyjnej. Treść procedur planowania strategicznego powinna być dostępna, prosta, a jednocześnie skoncentrowana na informacjach.
  4. Zasada niepowtarzalności i kreatywności projektu opracowania strategii.
  5. Zasada kompletności produktu procesu planowania strategicznego implikuje skończoność optymalnego wyboru strategii spośród możliwych alternatyw.
  6. Zasada zwięzłości i łatwości odbioru tekstu strategii.
  7. Zasada realizowalności sformułowanej strategii.

Zasady planowania strategicznego sformułowane dla metodyki harvardzkiej mają pełne zastosowanie do wszystkich kolejnych modeli, które w rzeczywistości są jej schematyczną interpretacją. Kolejnym tradycyjnym rozwinięciem jest model Igora Ansoffa. Specyfika planowania strategicznego według Ansoffa polega na wykorzystaniu najbardziej sformalizowanych procedur tworzenia strategii na poziomie wystarczająco szczegółowego i sztywnego schematu blokowego, na zastąpieniu planu wartości zarządzania przedsiębiorstwem jasnym wyznaczeniem celów. Między innymi amerykański naukowiec wprowadził wiele informacje zwrotne, co pozwoliło znacznie rozwinąć zasadę interaktywności i ciągłości procesu planowania. Poniżej przedstawiono uproszczony model I. Ansoffa.

Uproszczony schemat planowania strategicznego I. Ansoff

Treść instrumentalna metodologii

Istota planowania strategicznego przejawia się w zarysie jego etapowej realizacji. Skład ilościowy tych etapów i ich zawartość jest bardzo zróżnicowana w zależności od takich czynników jak:

  • forma własności przedsiębiorstwa;
  • gałąź działalności;
  • etap cyklu życia firmy;
  • skala działalności;
  • poziom zróżnicowania działań;
  • rodzaj systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Uogólniony schemat technologii planowania strategicznego w firmie

Ogólnie, nowoczesna technologia planowanie strategii jest wbudowane w konkretny łańcuch technologiczny, który podsumowano na powyższym schemacie. W naszym artykule nie poruszymy kwestii rozwoju misji, od razu przejdziemy do ogólna strategia co zawiera następujące produkty planowanie strategiczne:

To są cztery główne strategie. A jeśli pierwsze trzy dotyczą perspektywy długoterminowej, to zaczynając od strategii konkurencyjnej, budowane są plany dla perspektywy średnioterminowej, bliższej chwili obecnej. Jeśli chodzi o strategię korporacyjną, należy zauważyć, że nie jest to strategia firmy jako taka i nie każda firma ją posiada, ponieważ potrzebują jej tylko wieloprofilowe, zdywersyfikowane firmy. Innymi słowy, strategia korporacyjna ma charakter portfelowy i nie jest wymagana, jeśli biznes ma charakter mono.

Opracowanie strategii konkurencyjnej opiera się na dogłębnym badaniu analitycznym otoczenia operacyjnego i stanu firmy. Do analizy wykorzystuje się liczne narzędzia planowania strategicznego. Wśród nich odnotowuje się rodzaje analiz, modele znane w teorii i praktyce, które są prezentowane dla każdego znaczącego elementu systemu. analiza strategiczna na poniższym schemacie. Wszystkie przedstawione metody planowania strategicznego nie są oczywiście obowiązkowe do stosowania w specyficzny rozwój planu, ale służą jako potężne zasoby pomocnicze, których wybór zależy od doświadczenia i umiejętności menedżerskich.

Schemat korespondencyjny narzędzi wykorzystywanych na etapie tworzenia strategii konkurencyjnej

Po procedurze wyboru alternatyw strategicznych następuje opracowanie strategii funkcjonalnych: rozwoju sprzedaży, produkcji, B+R, w zakresie finansów, kadr, marketingu itp. Planowanie strategiczne w każdej iteracji kończy się przyjęciem i zatwierdzeniem dokumentu zwanego „planem strategicznym firmy”, który przez co najmniej kilka lat służy jako cel do przyjęcia. decyzje taktyczne oraz do zarządzania operacyjnego. Podsumowanie tego dokumentu przedstawiono poniżej.

Kwestie planowania strategicznego

Niestety musimy to przyznać nowoczesny system planowanie strategiczne, które rozwinęło się w wielu firmach, powoduje pewien nihilizm wśród top managementu. Powstaje naturalne pytanie: czy minął szczyt popularności zarządzania strategicznego i czy rzeczywiście istniał? Wydaje się, że nadzieje na „złotą formułę” strategii w dużej mierze zawiodły, a przyczyn jest kilka. W związku z tym rozważmy niektóre problemy, które doprowadziły wielu liderów biznesu do zrozumienia obecnej sytuacji wraz z rozwojem tego komponentu zarządzania.

  1. Moim zdaniem najważniejszy powód tkwi w tym, że procedury łączenia dobrze sformułowanych strategii z oddolnymi projektami i procesami za pośrednictwem tego samego BSC okazały się niezwykle uciążliwe. Jednocześnie dynamika rzeczywistych wydarzeń wymaga regularnego dostosowywania tych samych map korporacyjnych, na które po prostu nie ma zasobów, a to jest elementarnie nieopłacalne.
  2. Współczesne modele planowania długoterminowego cierpią z powodu nadmiernego mechanizmu, braku elastyczności, co jest dziś ważne. Niemal zawsze, w momentach pośrednich, modele te okazują się nieco nieistotne. Dane wyjściowe można uzyskać poprzez modelowanie scenariuszy z opracowaniem różne opcje rozwój biznesu. Jest to jednak również dość kosztowne przedsięwzięcie, które wymaga wydzielenia funkcji planowania strategii wraz z wydzieleniem odrębnej jednostki strukturalnej.
  3. Trzeci problem ma konotację czysto rosyjską i wiąże się z koncentracją strategii na wzroście kapitalizacji biznesu. Na pierwszy rzut oka nie ma nic złego w takim stanowisku. To bardzo godny cel dla każdego właściciela. Jednak w praktyce krajowej udział inwestorów spekulacyjnych jest często wielokrotnie większy niż liczba „strategicznych” akcjonariuszy. Stanowiska obu typów akcjonariuszy dotyczące strategii są często przeciwstawne. Ci pierwsi zawsze mają na celu zwiększenie kapitalizacji, ponieważ ostatecznie koncentrują się na sprzedaży swoich udziałów. Strategie zaprojektowane z podobnym, milczącym przesłaniem od właścicieli do pewnego stopnia dewaluują ideę planowania z wyprzedzeniem.

Czy wszystko opisane powyżej oznacza, że ​​w rodzimym biznesie nie ma perspektyw na planowanie strategiczne? Zupełnie nie. Powiedziałbym nawet, że przeciwnie, są perspektywy i leżą one na płaszczyźnie własnych badań naukowych i wypracowania alternatywnych modeli, a nie ślepego tłumaczenia metodologii najlepszych przykładów szkoły zachodniej. Jako najwyższy element zarządzania, strategia skłania się do ideologicznego aspektu prowadzenia biznesu. Innymi słowy, ideologia głównych właścicieli firm jest dla niej ważna, ale nie tylko.

Nowoczesne firmy są w systemie otwartym o charakterze globalnym, ale Rosyjski biznes jest bardzo specyficzny i wydaje mi się, że w nadchodzących dziesięcioleciach jego cechy narodowe będą się tylko wzmacniać. Oznacza to, że w oparciu o ideologię państwa i strategię rozwoju biznesu można zbudować nową produktywną koncepcję planowania strategicznego. W tym kierunku poczyniono pewne postępy, ale nie są one wystarczające. Uważam, że gdyby państwo, biorąc pod uwagę światowe doświadczenia, znalazło okazję do uporządkowania nauk stosowanych” nowy paradygmat zarządzanie strategiczne, przełom Rosyjskie firmy na rynki międzynarodowe z czasem staną się bardziej prawdopodobne i skuteczne.