Eng muhim fiziologik ehtiyojlarni qondirish uchun ishchilarga normal mehnat sharoitlari va ish haqi, oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-joyga bo'lgan ehtiyojni maqbul darajada qondirishga imkon berish (turli odamlar uchun va turli mamlakatlar yoki bir mamlakatning turli mintaqalari uchun bu daraja sezilarli darajada farq qilishi mumkin). Bu vazifa, birinchi navbatda, ish haqining etarli darajasi va xodimlarning ehtiyojlarini qondiradigan ijtimoiy paketning mazmuni bilan hal qilinadi.

Ishchilar dam olish va tiklanish uchun ham etarli vaqtga ega bo'lishi kerak. Masalan, Vladimir Andreev, IFD "KAPITAL" moliyaviy guruhining marketing va jamoatchilik bilan aloqalar bo'limi direktori, xodimlarning samaradorligini saqlab qolish haqida shunday deydi: " Yaxshi dam olish- samarali ishning kaliti. Agar may bayramlari bo'lmasa, ular ixtiro qilinishi kerak edi. Ta'tildan keyin, albatta, bir necha kun ish kunlariga moslashish bo'ladi, ammo tajriba shuni ko'rsatadiki, deyarli har doim mehnat zichligi va unumdorligi oshib boradi.

Menejerlar ba'zan unutib qo'yadigan yana bir ish sohasi bor. Bu xodimlarning sog'lig'ini saqlash uchun. Xodimning salomatligi va jismoniy tayyorgarligi tashkilot uchun ularning malakasi va tajribasi kabi muhim manba hisoblanadi. Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, ushbu sohaga investitsiyalar va to'g'ri boshqaruv siyosatini tanlash tashkilot uchun eng yuqori daraja foydali. Misol uchun, Control Data kompyuter korporatsiyasi kuniga kamida bir quti sigaret chekadigan xodimlarning kasallik ta'tillari xarajatlari chekmaydiganlarga qaraganda 18% ko'proq ekanligini aniqladi. Gipertenziya, shuningdek, tibbiy xarajatlarni 11% ga oshiradi. 30% ortiqcha vaznga ega bo'lgan odamlarning sog'lig'i 20% ortiqcha vaznli odamlarga qaraganda 11% ko'proq turadi.

Xodimlarning sog'lig'iga g'amxo'rlik davolash usullarini qo'shish (sanatoriy va reabilitatsiya davolash) bilan cheklanmasligi kerak. Yaxshi menejerlar kasallikning oldini olish, xodimlarni yaxshi jismoniy holatda saqlash zarurligini tushunadilar.

Ba'zi kompaniyalar ishchilarning sog'lig'ini saqlash uchun maqsadli harakatlar qilmoqdalar.

Yirik kompaniyalarni o'z ichiga olgan Washington Health Business Group tashkiloti sog'liqni saqlash dasturlarini amalga oshirishning bir qancha usullarini ishlab chiqdi. U xodimlarga bepul sog‘lom atıştırmalıklar (popkorn, meva) taklif qilishni, kompaniya hududida velosiped tokchalari va dush kabinalarini jihozlashni, sport musobaqalarini tashkil etishni, sog‘liqni saqlash dasturida ma’lum muvaffaqiyatlarga erishgan xodimlarni rag‘batlantirishni tavsiya qiladi. Vashington prezidenti biznes guruhi sog'liqni saqlash bo'yicha Uillis Goldbek shunday deydi: "Yaxshi sog'lik uchun mukofot biznesning farovonligiga ham yordam beradi. Yaxshi ish».

Ba'zi yirik G'arb kompaniyalari o'zlarining barcha xodimlarining sog'lig'iga jiddiy e'tibor berishadi - top-menejerlardan tortib oddiy ishchilargacha. Bu, xususan, har yili tibbiy ko'rikdan o'tish va to'g'ri ovqatlanish va jismoniy faollik bo'yicha maslahatlarni o'z ichiga oladi. Misol uchun, Texasda joylashgan Messa Petroleum kompaniyasi salomatlik dasturining 700 nafar ishtirokchisining har biri uchun yiliga 600 dollar sarflaydi. Texasda joylashgan Forney Engineering firmasi piyoda sayrga chiqqanlar, sog‘liqni saqlash bo‘yicha tavsiyalarga amal qilganlar va ozganlar uchun pul mukofotlarini o‘rnatdi.

1988 yilda Yaponiya Mehnat vazirligi tadbirkorlarni o'z xodimlariga jismoniy tarbiya va sog'lomlashtirish ishlari bo'yicha instruktor-metodik, ovqatlanish bo'yicha mutaxassis, trener va psixolog bo'lishini majbur qildi. Ushbu mutaxassislar guruhi ishining maqsadi kasalliklar va stressning oldini olishdir.

Yaponiyadagi savdo korxonalarining qariyb 65 foizi ishchilar va xizmatchilar bilan sport va sog'lomlashtirish ishlari bilan shug'ullanadi. Masalan, Tokio gaz kompaniyasida 10 yil davomida jismoniy tarbiya va salomatlik dasturining amalga oshirilishi kasallanish darajasini 67 foizga kamaytirdi. Korxonada xodimlar salomatligini mustahkamlashga bag‘ishlangan 5 kishidan iborat maxsus guruh mavjud.

Nippon Jifu Bottle korporatsiyasining lavozimga ko'tarilish istagida bo'lgan xodimlari turizm va jismoniy tarbiya bilan shug'ullanishlari shart. Ko‘tarilish uchun har bir nomzod rahbariyatga jismoniy tarbiya va salomatlik dasturini taqdim etishi kerak. Maxsus testlarga ko‘ra, xodimlarning jismoniy tayyorgarligi tizimli ravishda tekshiriladi.

Evropa mamlakatlarida jismoniy tarbiya va sog'lomlashtirish ishlariga katta e'tibor berilmoqda. Germaniyada so‘ralgan ishchi va xizmatchilarning 95% dan ortig‘i turizm va jismoniy tarbiya bilan muntazam shug‘ullanish zarurligini ma’qullagan. “Sport ish joyida” va “130-ga sozlang” davlat dasturlari katta muvaffaqiyatlarga erishmoqda. Tez yurish, oson yugurish, harakatda jismoniy mashqlar, puls daqiqada 130 zarbaga yetganda va bu darajada 10 daqiqa davomida saqlanib qolsa, sog'liq uchun eng qulay hisoblanadi. Mutaxassislarning ta'kidlashicha, yaxshi ta'sir ko'rsatish uchun haftada kamida ikki marta bunday mashqlarni bajarish muhimdir.

Mamlakatimizda sport-sog‘lomlashtirish dasturlarining ulkan foydalari amalga oshirila boshlandi. Korporativ sport tadbirlari va turli tashkilotlar ishtirok etadigan sport tadbirlari tobora o'tkazilmoqda.

Mavjud motivatsiya nazariyalarining hech biri rahbarlar tafakkuriga motivatsiya bo'yicha yirik mutaxassis tomonidan ishlab chiqilgan ehtiyojlar nazariyasi kabi ta'sir ko'rsatmaydi. Avraam Maslou.

Maslou nazariyasi menejerlarga xodimning xatti-harakatlarining intilishlari va motivlarini to'liqroq tushunish imkonini beradi. Maslou odamlarning motivatsiyasi ularning ehtiyojlarining keng doirasi bilan belgilanishini isbotladi. Agar ilgari menejerlar bo'ysunuvchilarni deyarli faqat iqtisodiy rag'batlantirish bilan rag'batlantirishgan bo'lsa, chunki odamlarning xatti-harakati asosan ularning quyi darajadagi ehtiyojlari bilan belgilanadigan bo'lsa, Maslou nazariyasi tufayli xodimlarni tashkilotga kerak bo'lgan narsalarni qilishga majbur qiladigan nomoddiy rag'batlantirishlar ham mavjudligi ayon bo'ldi.

Maslou dinamik munosabatlardagi va ierarxiyani tashkil etuvchi inson ehtiyojlarining beshta asosiy guruhini aniqladi (1-sxema). Buni ko'tarilgan qadamlar sifatida tasvirlash mumkin.

Sxema 1. Inson motivatsiyasiga bo'lgan ehtiyojlar ierarxiyasi, ularning ustuvorligi tartibida

Inson ehtiyojlari ierarxiyasi nazariyasi muntazamlikka asoslanadi: bir darajadagi ehtiyojlar qondirilsa, keyingi, yuqori darajadagi ehtiyoj paydo bo'ladi. Qondirilgan ehtiyoj rag'batlantirishni to'xtatadi.

Odamlar ehtiyojlarini ma'lum bir tartibda qondirishlari kerak - bir guruh qanoatlansa, ikkinchisi birinchi o'ringa chiqadi.

Inson kamdan-kam hollarda to'liq qoniqish holatiga erishadi, butun umri davomida u nimanidir xohlaydi.

Motivatsion guruhlarni batafsilroq ko'rib chiqish kerak.

2.1. Fiziologik ehtiyojlar

Bu guruh ehtiyojlari asosiy, birlamchi inson ehtiyojlaridan, ba'zan hatto ongsiz ehtiyojlardan iborat. Ba'zan ular biologik ehtiyojlar deb ataladi. Bular insonning organizmning yashashi, hayotni saqlab turishi va davom etishi uchun zarur bo'lgan oziq-ovqat, suv, issiqlik, uyqu, dam olish, kiyim-kechak, boshpana va boshqalarga bo'lgan ehtiyojlaridir. Mehnat muhitiga nisbatan ular ish haqi, qulay mehnat sharoitlari, ta'tillar va boshqalarga bo'lgan ehtiyoj sifatida namoyon bo'ladi.

Yuqori daromadlar munosib yashashni ta'minlaydi, masalan, qulay kvartirada yashash, yaxshi ovqatlanish, kerakli, qulay va moda kiyimlarini kiyish va hk.

Hayotning asosiy ehtiyojlarini to'lash uchun xodimlar uzoq muddatli imtiyozlar bilan rag'batlantirilishi, sezilarli yuqori daromad va etarli ish haqini ta'minlashi, ularga ish uchun tanaffuslar, ta'tillar va ta'tillar berishlari kerak. bayramlar kuchni tiklash uchun.

Agar odamda faqat shu ehtiyojlar hukmron bo'lib, qolgan hamma narsani siqib chiqarsa, u mehnatning ma'nosi va mazmuni bilan unchalik qiziqmaydi, lekin asosan o'z daromadini oshirish va mehnat sharoitlarini yaxshilash haqida qayg'uradi.

Agar inson hamma narsadan mahrum bo'lsa, u birinchi navbatda o'zining fiziologik ehtiyojlarini qondirishga intiladi. Natijada uning kelajak haqidagi qarashlari o'zgarishi mumkin.

Shaxsning noroziligi, shuningdek, xodim shikoyat qiladigan ehtiyoj darajasidan yuqori darajadagi ehtiyojlarning noroziligini ham ko'rsatishi mumkin. Misol uchun, biror kishi tanaffusga muhtoj deb hisoblasa, aslida dam olish yoki ta'tilga emas, balki xavfsizlikka ehtiyoj sezishi mumkin.

2.2. Xavfsizlik va kelajakka ishonchga bo'lgan ehtiyoj

Agar insonning fiziologik ehtiyojlari etarli bo'lsa, u darhol tananing xavfsizligi bilan bog'liq boshqa ehtiyojlarga ega.

Bu guruh? asosiy hayot motivatorlaridan biri bo'lib, u ham jismoniy (xavfsizlik, mehnatni muhofaza qilish, mehnat sharoitlarini yaxshilash va boshqalar) va iqtisodiy (ijtimoiy kafolatlangan bandlik, kasallik va qarilik holatida ijtimoiy sug'urta) ta'minotini o'z ichiga oladi. Ushbu guruhning ehtiyojlarini qondirish insonda kelajakka ishonchni ta'minlaydi, o'zini azob-uqubatlardan, xavf-xatarlardan, kasallikdan, jarohatlardan, yo'qotishlardan yoki mahrumliklardan himoya qilish istagini aks ettiradi. Kelajakka ishonch kafolatlangan bandlik, sug‘urta polisi, pensiya olish, banklarda pul saqlash imkoniyati, munosib ta’lim olish orqali sug‘urta salohiyatini yaratish orqali erishiladi.

Hayotining muhim davrida og'ir mahrumlikdan aziyat chekkanlar uchun bu ehtiyoj boshqalarga qaraganda tezroq.

Xodimlarning xavfsizlik ehtiyojlarini qondirish uchun ish beruvchiga quyidagilar kerak:

1) ishchilarni yaratish xavfsiz sharoitlar mehnat;

2) ishchilarni himoya kiyimlari bilan ta'minlash;

3) ish joylarida maxsus jihozlarni o'rnatish;

4) ishchilarni xavfsiz asboblar va asboblar bilan ta'minlash.

2.3. Ijtimoiy ehtiyojlar (aid qilish va tegishli bo'lish ehtiyojlari)

Fiziologik va xavfsizlik ehtiyojlari qondirilgach, ijtimoiy ehtiyojlar birinchi o'ringa chiqadi.

Bu guruhda? bir-biri bilan do'stlik, sevgi, muloqot va hissiy aloqalarga bo'lgan ehtiyoj:

1) do'stlar va hamkasblarga ega bo'lish, bizga e'tibor beradigan, quvonch va tashvishlarimizni baham ko'radigan odamlar bilan muloqot qilish;

2) jamoaning a'zosi bo'ling va guruhning qo'llab-quvvatlashi va hamjihatligini his eting.

Bularning barchasi odamlar bilan iliq munosabatda bo'lish, qo'shma tadbirlarda ishtirok etish, rasmiy va norasmiy guruhlarni yaratish istagida ifodalanadi. Agar inson ijtimoiy ehtiyojlar bilan qanoatlansa, u o'z ishini uning bir qismi deb biladi qo'shma tadbirlar. Ish - bu do'stlik va do'stlik uchun mustahkamlovchi muhit.

Ijtimoiy munosabatlarning qisqarishi (ishdagi aloqalar va norasmiy do'stlik) ko'pincha yoqimsiz hissiy tajribalarga, pastlik kompleksining paydo bo'lishiga, jamiyatdan tashqarida bo'lish hissi va boshqalarga olib keladi.

Xodimlarning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun menejment:

1) xodimlarni guruhlar va jamoalar yaratishga ilhomlantirish;

2) bir guruh odamlarning o'zaro munosabatlarini mustahkamlash va engillashtirish uchun birgalikda ishlashlari va o'ynashlari uchun sharoit yaratish va ularga ruxsat berish;

3) barcha guruhlarning boshqa guruhlardan farqlanishiga imkon berish;

4) almashish uchun yig'ilishlar, uchrashuvlar o'tkazish professional masalalar barchani qiziqtirgan masalalarni muhokama qilish va kasbiy muammolarni hal qilishga hissa qo'shish.

2.4. Hurmatga bo'lgan ehtiyoj (tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash)

Uch kishining ehtiyojlari qachon past darajalar, inson o'z e'tiborini shaxsiy ehtiyojlarini qondirishga qaratadi. Bu guruhning ehtiyojlari odamlarning kuchli, malakali, o'ziga va o'z pozitsiyasiga ishonchli, mustaqillik va erkinlikka intilish istagini aks ettiradi. Bu shuningdek, obro', obro'-e'tibor, xizmat ko'rsatish va kasbiy o'sish, jamoada etakchilik, shaxsiy yutuqlarni tan olish, boshqalarning hurmatini o'z ichiga oladi.

Har bir inson o'zining ajralmasligini his qilishdan mamnun. Odamlarni boshqarish san'ati - bu har bir xodimga uning ishi umumiy muvaffaqiyat uchun juda muhim ekanligini tushuntirish qobiliyatidir. Taniqsiz yaxshi ish xodimni umidsizlikka olib keladi.

Jamoada inson o'z rolidan mamnun bo'ladi, agar unga shaxsiy hissasi va yutuqlari uchun umumiy mukofot tizimidan farqli ravishda munosib imtiyozlar berilsa va ularga murojaat qilinsa, o'zini qulay his qiladi.

Eng ob'ektiv va barqaror o'zini o'zi qadrlash tashqi shon-shuhrat, shon-shuhrat yoki noloyiq maqtovga emas, balki boshqalarning munosib hurmatiga asoslanadi.

2.5. O'z-o'zini anglash zarurati (o'zini namoyon qilish)

Bular ruhiy ehtiyojlardir. Ushbu ehtiyojlarning namoyon bo'lishi barcha oldingi ehtiyojlarni qondirishga asoslanadi. Inson o'ziga yoqqan narsani qilmaguncha, yangi norozilik va yangi bezovtalik paydo bo'ladi, aks holda u topa olmaydi. xotirjamlik. Ma'naviy ehtiyojlar ijodkorlik, shaxsning o'zini o'zi anglashi orqali o'zini namoyon qiladi.

Inson o'zi bo'lishi mumkin bo'lgan narsaga aylanishi kerak. Har bir inson hayratlanarli darajada g'oyalarga boy, lekin u bunga ishonch hosil qilishi kerak.

Insonning o'zini eng to'liq ochib berishga, bilim va ko'nikmalaridan foydalanishga, o'z g'oyalarini amalga oshirishga, individual iste'dod va qobiliyatlarni ro'yobga chiqarishga, o'zi xohlagan hamma narsaga erishishga, eng yaxshi bo'lishga va o'z hayotidan mamnun bo'lishga intilishi. hozirgi paytdagi mavqeini inkor etib bo'lmaydi va hamma tomonidan tan olinadi. O'z-o'zini ifoda etishga bo'lgan bu ehtiyoj hammadan eng yuqorisidir inson ehtiyojlari.

Bu guruhda odamlarning eng yaxshi, boshqalardan ko'ra ko'proq individualligi, tomonlari va qobiliyatlari namoyon bo'ladi.

Uchun samarali boshqaruv odamlarga kerak:

1) ishlab chiqarish vazifalarini bajarish uchun ularga shaxsiy javobgarlikni yuklash;

2) ularga o'z fikrini ifoda etish, o'zini anglash imkoniyatini berish, ularga zukkolikni talab qiladigan o'ziga xos, o'ziga xos asar berish va shu bilan birga maqsadlarga erishish va muammolarni hal qilish vositalarini tanlashda ko'proq erkinlik berish.

Boshqalar va hatto tengdoshlari ustidan hokimiyat va ta'sirga ehtiyoj sezadigan odamlar quyidagi imkoniyatlardan kelib chiqadi:

1) boshqarish va nazorat qilish;

2) ishontirish va ta'sir qilish;

3) raqobat;

4) qo'rg'oshin;

5) maqsad va vazifalarga erishish.

Bularning barchasi yaxshi ish uchun maqtov bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Odamlar o'zlarining yaxshi ishlashini va o'z yo'lida individual ekanligini tushunishlari muhimdir.

Rahbarlar uchun insonning barcha ehtiyojlari ierarxik tartibda joylashtirilganligi muhim ahamiyatga ega.

pastki darajadagi ehtiyojlar.

1. Fiziologik ehtiyojlar.

2. Xavfsizlik va kelajakka ishonch ehtiyoji.

3. Ijtimoiy ehtiyojlar (mansublik va tegishlilik ehtiyojlari).

4. Hurmatga bo'lgan ehtiyoj (tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash).

Yuqori darajadagi ehtiyojlar.

5. O'z-o'zini anglash (o'zini namoyon qilish) ehtiyoji.

Birinchidan, birinchi navbatda quyi darajadagi ehtiyojlar qondirilishi kerak va shundan keyingina yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish mumkin.

Boshqacha aytganda, och qolgan odam birinchi navbatda ovqat topishga harakat qiladi va ovqatlangandan keyingina boshpana qurishga harakat qiladi. Siz endi to'yib ovqatlangan odamni non bilan jalb qila olmaysiz, faqat nonga ega bo'lmaganlar qiziqadi.

Qulaylik va xavfsizlikda yashash, inson avvalambor ijtimoiy aloqalarga bo'lgan ehtiyoj tufayli faoliyatga undaydi, keyin esa faol ravishda boshqalardan hurmat izlay boshlaydi.

Inson o'zgalar tomonidan ichki qoniqish va hurmatni his qilgandan keyingina uning eng muhim ehtiyojlari o'z salohiyatiga mos ravishda o'sishni boshlaydi. Ammo agar vaziyat tubdan o'zgarsa, eng muhim ehtiyojlar keskin o'zgarishi mumkin. Misol uchun, bir nuqtada ishchi xavfsizlik ehtiyoji uchun fiziologik ehtiyojni qurbon qilishi mumkin.

Quyi darajadagi ehtiyojlari qondirilgan ishchi to'satdan ishini yo'qotish xavfiga duch kelganda, uning e'tibori darhol ehtiyojlarning pastki darajasiga o'tadi. Agar menejer xavfsizlik ehtiyojlari (ikkinchi daraja) hali qondirilmagan xodimlarni ijtimoiy mukofot (uchinchi daraja) taklif qilish orqali rag'batlantirishga harakat qilsa, u ko'zlangan maqsadli natijalarga erisha olmaydi.

Agar hozirgi vaqtda xodim asosan xavfsizlik ehtiyojlarini qondirish imkoniyati bilan rag'batlantirilsa, menejer ushbu ehtiyojlar qondirilishi bilanoq, odam o'zining ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish imkoniyatini izlashiga amin bo'lishi mumkin.

Inson hech qachon o'z ehtiyojlarini to'liq qondirish hissini boshdan kechirmaydi.

Agar quyi darajadagi ehtiyojlar endi qondirilmasa, odam bu darajaga qaytadi va bu ehtiyojlar to'liq qondirilmaguncha emas, balki bu ehtiyojlar etarli darajada qondirilganda qoladi.

Shuni yodda tutish kerakki, quyi darajadagi ehtiyojlar yuqori darajadagi ehtiyojlar quriladigan poydevorni tashkil qiladi. Agar quyi darajadagi ehtiyojlar qondirilgan bo'lsa, menejer yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish orqali xodimlarni rag'batlantirish orqali muvaffaqiyatga erishish imkoniyatiga ega bo'ladi. Ehtiyojlar ierarxiyasining yuqori darajasi inson xulq-atvoriga ta'sir qila boshlashi uchun quyi darajadagi ehtiyojni to'liq qondirish shart emas. Misol uchun, odamlar odatda xavfsizlik ehtiyojlari ta'minlanishi yoki fiziologik ehtiyojlari to'liq qondirilishidan ancha oldin biron bir jamiyatda o'z o'rnini qidira boshlaydi.

Kontseptsiyadagi asosiy nuqta, ierarxiya Maslou ehtiyojlari Ehtiyojlar hech qachon hammasi yoki hech narsa tamoyili asosida qondirilmaydi. Ehtiyojlar bir-biriga mos keladi va inson bir vaqtning o'zida ikki yoki undan ortiq ehtiyoj darajasida rag'batlantirilishi mumkin.

Maslou o'rtacha odam o'z ehtiyojlarini quyidagicha qondirishni taklif qildi:

1) fiziologik - 85%;

2) xavfsizlik va himoya - 70%;

3) sevgi va tegishlilik - 50%;

4) o'z-o'zini hurmat qilish - 40%;

5) o'z-o'zini namoyon qilish - 10%.

Biroq, bu ierarxik tuzilma har doim ham qattiq emas. Maslou ta'kidlaganidek, "ehtiyojlarning ierarxik darajalari qat'iy tartibga ega bo'lishi mumkin bo'lsa-da, aslida bu ierarxiya "qattiq" emas. To'g'ri, ko'pchilik uchun ularning asosiy ehtiyojlari ko'rsatilgan tartibda bo'lgan. Biroq, bir qator istisnolar mavjud. Shunday odamlar borki, ular uchun, masalan, o'zini hurmat qilish sevgidan ko'ra muhimroqdir.

Maslou nuqtai nazaridan, odamlarning harakat motivlari asosan iqtisodiy omillar emas, balki har doim ham pul yordamida qondirib bo'lmaydigan turli ehtiyojlardir. Bundan u ishchilarning ehtiyojlari qondirilsa, mehnat unumdorligi ham ortadi, degan xulosaga keldi.

Maslou nazariyasi ishchilarni nima samaraliroq ishlashini tushunishga muhim hissa qo'shdi. Odamlarning motivatsiyasi ularning ehtiyojlarining keng doirasi bilan belgilanadi. Yuqori motivatsiyaga ega bo'lgan shaxslarni ikki guruhga bo'lish mumkin.

Birinchisiga hukmronlik uchun hokimiyatga intiladiganlar kiradi.

Ikkinchi guruhga guruh muammolarining yechimiga erishish uchun hokimiyatga intiluvchilar kiradi. Ikkinchi turdagi hukmronlik zarurligiga urg'u beriladi. Shuning uchun, bir tomondan, menejerlar o'rtasida bu ehtiyojni rivojlantirish, ikkinchi tomondan, ularni qondirishga imkon berish kerak, deb ishoniladi.

Muvaffaqiyatga kuchli ehtiyoj sezadigan odamlar tadbirkor bo'lish ehtimoli ko'proq. Ular o'z raqobatchilaridan yaxshiroq narsani qilishni yaxshi ko'radilar, ular mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor va juda ko'p tavakkal qilishadi.

Rivojlangan kuchga bo'lgan ehtiyoj ko'pincha tashkilot ierarxiyasida yuqori darajalarga erishish bilan bog'liq. Bunday ehtiyojga ega bo'lganlar, asta-sekin ish zinapoyasini ko'tarib, martaba qilish ehtimoli ko'proq.

2.6. O'z-o'zini amalga oshirishni baholash

O'z-o'zini amalga oshirishni o'lchash uchun etarli baholash vositasining yo'qligi dastlab Maslouning asosiy da'volarini tasdiqlash uchun har qanday urinishlarni to'xtatdi. Biroq, Shaxsiy Orientatsiya Inventarining (POI) rivojlanishi tadqiqotchilarga o'zini o'zi anglash bilan bog'liq qadriyatlar va xatti-harakatlarni o'lchash qobiliyatini berdi. Bu Maslou kontseptsiyasiga muvofiq o'z-o'zini namoyon qilishning turli xususiyatlarini baholash uchun mo'ljallangan o'z-o'zidan hisobot so'rovi. U 150 ta majburiy tanlov bayonotidan iborat. Har bir juft bayonotdan respondent unga eng mos keladiganini tanlashi kerak.

POI ikkita asosiy shkala va o'nta kichik o'lchovdan iborat.

Birinchi asosiy o'lchov insonning qadriyatlar va hayotning ma'nosini izlashda boshqalarga emas, balki o'ziga qaratilganligini o'lchaydi (xususiyat: avtonomiya, mustaqillik, erkinlik - qaramlik, ma'qullash va qabul qilish zarurati).

Ikkinchi asosiy shkala "vaqt bo'yicha kompetensiya" deb ataladi. Bu insonning o'tmish yoki kelajakka e'tibor qaratishdan ko'ra, hozirgi paytda yashash darajasini o'lchaydi.

O'z-o'zini amalga oshirishning muhim elementlarini o'lchash uchun o'nta qo'shimcha kichik o'lchovlar ishlab chiqilgan: o'z-o'zini amalga oshirish qadriyatlari, ekzistensiallik, hissiy reaktivlik, spontanlik, o'z-o'zini qiziqtirish, o'zini o'zi qabul qilish, tajovuzkorlikni qabul qilish, yaqin munosabatlar qobiliyati.

POI shuningdek, o'rnatilgan yolg'onni aniqlash shkalasiga ega.

Tadqiqot maqsadlari uchun 150 ballli POIdan foydalanishning yagona asosiy cheklovi uning uzunligidir. Jons va Crandall (Jones and Crandall, 1986) qisqacha o'z-o'zini namoyon qilish indeksini ishlab chiqdilar. Shkala 15 balldan iborat.

1. Men hech qanday his-tuyg'ularimdan uyalmayman.

2. Men boshqalar xohlagan narsani qilishim kerakligini his qilaman (N).

3. Men odamlar mohiyatan yaxshi va ularga ishonish mumkinligiga ishonaman.

4. Men sevganlarimga jahl qilishim mumkin.

5. Men qilayotgan ishimni boshqalar ham ma’qullashi kerak (N).

6. Men zaif tomonlarimni qabul qilmayman (N).

7. Men yoqtirmaydigan odamlarni yoqtirishim mumkin.

8. Men muvaffaqiyatsizlikdan qo'rqaman (N).

9. Men murakkab sohalarni tahlil qilmaslik yoki soddalashtirmaslikka harakat qilaman (N).

10. Mashhur bo'lgandan ko'ra, o'zing bo'lgan afzal.

11. Hayotimda o'zimni alohida bag'ishlaydigan hech narsa yo'q (N).

12. Garchi bu istalmagan oqibatlarga olib kelsa ham, his-tuyg'ularimni ifoda eta olaman.

13. Men boshqalarga yordam berishga majbur emasman (N).

14. Men nomuvofiqlikdan charchadim (N).

15. Ular meni sevadi, chunki men sevaman.

Respondentlar har bir bayonotga 4 xonali shkala yordamida javob berishadi:

1) rozi bo'lmaslik;

2) qisman rozi emas;

3) qisman rozilik bildirish;

4) rozi bo'ling.

Bayonotdan keyingi (N) jami summalarni hisoblashda ushbu element uchun ball teskari bo'lishini bildiradi (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Umumiy qiymat qanchalik yuqori bo'lsa, respondent shunchalik ko'p o'zini namoyon qiladi.

Bir necha yuzlab kollej talabalari o'rtasida o'tkazilgan tadqiqotda Jons va Crendall o'z-o'zini namoyon qilish indeksi ko'rsatkichlari barcha uzoqroq POI ballari (r = +0,67) va o'z-o'zini hurmat qilish va "ratsional xatti-harakatlar va e'tiqod" ko'rsatkichlari bilan ijobiy bog'liqligini aniqladilar. " O'lchov ma'lum bir ishonchlilikka ega va "ijtimoiy maqbullik" javoblarini tanlashga moyil emas. Shuningdek, o'z-o'ziga ishonch bo'yicha treningda ishtirok etgan kollej o'quvchilari shkala bilan o'lchanadigan o'z-o'zini namoyon qilish darajasini sezilarli darajada oshirganligi ko'rsatildi.

O'z-o'zini namoyon qiladigan odamlarning xususiyatlari.

1. Voqelikni yanada samarali idrok etish.

2. O'zingizni, boshqalarni va tabiatni qabul qilish (o'zingizni ular kabi qabul qiling).

3. Darhollik, soddalik va tabiiylik.

4. Muammoga e'tibor qaratildi.

5. Mustaqillik: shaxsiy hayotga bo'lgan ehtiyoj.

6. Avtonomiya: madaniyat va muhitdan mustaqillik.

7. Idrokning yangiligi.

8. Yig'ilish yoki mistik tajribalar (katta hayajon yoki yuqori taranglik lahzalari, shuningdek, dam olish, tinchlik, baxt va osoyishtalik lahzalari).

9. Jamoat manfaati.

10. Chuqur shaxslararo munosabatlar.

11. Demokratik xarakter (xurofotning yo'qligi).

12. Vositalar va maqsadlarni ajratish.

13. Falsafiy hazil tuyg'usi (do'stona yumor).

14. Ijodkorlik (ijodkorlik qobiliyati).

15. Madaniyatga qarshilik (ular o'z madaniyati bilan uyg'un bo'lib, undan ma'lum bir ichki mustaqillikni saqlaydilar).

Gumanistik psixologiya nuqtai nazaridan, faqat odamlarning o'zlari tanlagan tanlovlari uchun javobgardirlar. Bu degani, agar odamlarga tanlash erkinligi berilsa, ular o'z manfaatlaridan kelib chiqib harakat qiladilar, degani emas. Tanlov erkinligi to'g'ri tanlovni kafolatlamaydi. Ushbu yo'nalishning asosiy tamoyili - berilgan imkoniyatlar orasida erkin tanlov qiladigan mas'uliyatli shaxs modelidir.

Har bir rahbar o'z qo'l ostidagilar tashkilot ishlariga aralashishlari, maqsadlarini baham ko'rishlari va tashkilotning barqaror faoliyatiga xalaqit beradigan muammolarni hal qilishda yuqori faollik ko'rsatishlari uchun o'z kuchlarini to'liq bag'ishlagan holda yaxshi ishlarga intilishlarini xohlaydi. Ushbu maqsadga erishish uchun tashkilot rahbariyati juda muhim vazifani bajarishi kerak - xodimlarni rag'batlantirish uchun sharoit yaratish va uni amalda qo'llash.

Motivatsiya nima? Menejment uchun bu har bir xodimning mehnat salohiyatidan maksimal darajada foydalanish uchun xodimlarni boshqarishga imkon beradigan harakatlar tizimi. Xodimga kelsak, u uchun motivatsiya ajralib turadigan fazilatlardir maxsus kompaniya boshqalardan va unda ishlash istagini uyg'otadi. Ya'ni, butun kompaniya va shaxsan o'zi uchun ma'lum bir natijaga erishish uchun insonni mehnatga majbur qiladigan omillar haqida gapirish kerak.

Ehtiyojlar motivatsiyaning eng muhim shartidir. Mehnatni rag'batlantirishning asosi nafaqat xodim uchun eng muhim ehtiyojlar, balki xodimning ushbu kompaniyada ishlash vaqtida ularni qanchalik qondirish imkoniyatiga ega ekanligi, kelajakda ularni qondirish uchun qanday istiqbollarni ko'rishi.

Mehnat motivatsiyasining asosini tashkil etuvchi va tashkiliy xulq-atvor va inson mehnatiga ta'sir qiluvchi juda ko'p ehtiyojlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

1. Fiziologik ehtiyojlar - bu insonning biologik organizm sifatida mavjudligini ta'minlaydigan ehtiyojlar, masalan, suvga, havoga, uning tomiga bo'lgan ehtiyoj. Xodimning eng muhim fiziologik ehtiyojlarini qondirish uchun tashkilot unga oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-joyga bo'lgan ehtiyojlarini maqbul darajada qondirishga imkon beradigan normal ish sharoitlari va ish haqi bilan ta'minlashi kerak (turli odamlar uchun va turli mamlakatlar uchun bu daraja mumkin). sezilarli darajada farq qiladi). Ishchi dam olish va tiklanish uchun ham etarli vaqtga ega bo'lishi kerak. Ko'pgina kompaniyalar rahbariyati xodimning sog'lig'i va yaxshi jismoniy shakli uning malakasi va tajribasi bilan bir xil resurs ekanligini allaqachon tushuna boshlagan. Shu sababli, xodimlarning sog'lig'ini yaxshilash va yaxshi jismoniy shaklni saqlashga qaratilgan dasturlarga tobora ko'proq e'tibor qaratilmoqda. Bunday dasturlarga quyidagilar kiradi: sug'urta polisini to'lash, sport zallari, sudlar, xodimlar uchun suzish havzasini ijaraga olish va boshqalar.
2. xavfsizlik ehtiyojlari. Bu jismoniy yoki ruhiy xavfdan himoyalanish, xavfsiz ish joyiga ega bo'lish, xavfsiz ish, ishonch kabi ehtiyojlarni o'z ichiga olishi mumkin. ertaga va h.k. Xavfsizlik ehtiyojlarini qondirish xavfli ishlab chiqarishlarda xavfsizlikni yaxshilash bo'yicha tizimli ishlar orqali yordam beradi. Shuningdek, ushbu ehtiyojlar guruhi inqiroz davrida ham ish o'rinlarini saqlab qolish siyosatini olib boradigan kompaniyalar tomonidan to'liq hisobga olinadi.
3. Ijtimoiy guruhga tegishli bo'lish ehtiyoji inson hayotida juda muhim rol o'ynaydi. Kasbiy ish jarayonida ishchilarning hamkasblari bilan o'rnatadigan ijtimoiy aloqalari muhim omil bu ularning mehnat motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Xodimlarga ushbu ehtiyojlar guruhini qondirishga yordam berish uchun ko'plab kompaniyalar mehnat jamoasini birlashtirish va yig'ish uchun ataylab jamoaviy tadbirlarni tashkil qiladi - muhim voqealar va tashkilot uchun sanalarni umumiy nishonlash, sayohatlar. Har qanday jamoaviy tadbirlar, shu jumladan sport, do'stona munosabatlarni o'rnatish va saqlash uchun ajoyib imkoniyatdir.
4. Qadrlash va hurmat qilish zarurati. Odamlar jamiyatda yoki tashkilotda ma'lum bir o'rinni egallashga moyil bo'lib, bu pozitsiyani ma'lum maqom belgilari (alohida ofis, mashina, ma'lum bir hududdagi kvartira, kiyinish uslubi va boshqalar) bilan ta'kidlaydilar. Inson ko'pincha o'zi ishlayotgan tashkilot bilan tanish bo'lganligi sababli, u uchun uning tashkiloti boshqa odamlar nazarida jozibali va munosib ish joyi sifatida ko'rinishi muhimdir. Bu, shuningdek, o'z-o'zini hurmat qilish zarurati haqida va professional yutuqlar muvaffaqiyatga erishish istagi, boshqalar tomonidan obro'li va hurmatga sazovor bo'lgan ishga ega bo'lish va tashkilot, rahbariyat, hamkasblar yoki qo'l ostidagilardan ma'qullash, e'tirof olish. Ushbu ehtiyojlar guruhini qondirish uchun tashkilotdagi mavjud ish haqi tizimi, ish faoliyatini baholash tizimi, rasmiy va kasbiy o'sish va martaba rejalashtirish tizimi xizmat qilishi mumkin. Bundan tashqari, xodimlarning qadrlanishi va hurmat qilinishiga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun tashkilot eng taniqli xodimlarning xizmatlarini nishonlaydigan bayramlarni tashkil qilishi mumkin.
5. O'z-o'zini amalga oshirish zarurati - bu o'z kasbiy va shaxsiy salohiyatini maksimal darajada oshirish istagi. O'z-o'zini namoyon qilishga yuqori ehtiyojga ega bo'lgan odamlar o'zlarini eng yaxshi tarzda bajarishga intilishadi. Bu ularni tashkilotning eng qimmatli aktiviga aylantiradi. Ushbu zaxiradan foydalanish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish - asosiy qadam, bu tashkilotning raqobatbardoshligi va samaradorligini oshirishga yordam beradi.
6. Kuch va ta'sirga bo'lgan ehtiyoj. Tashkilot kontekstida bu motiv nafaqat odamning boshqa odamlarga ta'sir qilish istagida, balki ishda ko'proq mustaqillikka intilishida ham namoyon bo'lishi mumkin. Ushbu ehtiyojlar guruhini hisobga olish ko'payib borayotgan kompaniyalar o'z xodimlariga ko'proq vakolat va mas'uliyat berishga tayyor ekanligida namoyon bo'ladi.
7. Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj. Insonning mehnat xulq-atvorini tushunish uchun yuqori natijaga erishish zarurati, raqobat muhitida muvaffaqiyatga erishish istagi katta ahamiyatga ega. Muvaffaqiyatga ehtiyoji yuqori bo'lgan odamlar muammolarni hal qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishadi, o'zlariga juda qiyin maqsadlarni qo'yishadi va bu maqsadlarga erishish uchun hisoblangan xavflarni oladilar. Muvaffaqiyatli kompaniyalar tanlovlar va tanlovlar tashkil etish, eng yaxshi xodimlarni taqdirlash, xodimlarni shakllantirish orqali ushbu ehtiyojlar guruhidan maksimal darajada foydalanishga intilishadi. loyiha guruhlari ayniqsa muhim muammolarni hal qilish, yangi mahsulotlar yaratish topshirilgan.

Ehtiyojlarni qondirish va xodimlarning motivatsiyasini boshqarishning barcha usullarini (va ular juda ko'p) uch guruhga bo'lish mumkin:

• tashkiliy va ma'muriy;
• material;
• ijtimoiy-psixologik.

Xodimlarni rag'batlantirishni kuchaytirish usullarining birinchi guruhi - tashkiliy va ma'muriy usullar - mehnat intizomiga ongli ehtiyoj, burch hissi, shaxsning ma'lum bir tashkilotda ishlash istagi, madaniyat kabi xatti-harakatlar motivlariga qaratilgan. mehnat faoliyati. Ma'muriy usullar tizimiga quyidagilar kiradi: federal qonunlar, farmonlar, nizomlar, qoidalar, ko'rsatmalar, ya'ni tashkilotdagi xodimning mehnat faoliyatini tartibga soluvchi huquqiy normalar va hujjatlar. Menejer barcha qoidalarga rioya qilinishini va barcha ko'rsatmalarning bajarilishini aniq nazorat qilishi kerak, tk. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi va boshqa qonunlar buzilgan korxonalarda mehnat motivatsiyasi kamayadi.

Moddiy rag'batlantirishga kelsak, uning xodimlarning motivatsiyasi va mehnat xatti-harakatlariga ta'siri ko'p jihatdan xodimlar tomonidan qanchalik adolatli qabul qilinganligi, ularning fikricha, ish haqi to'g'ridan-to'g'ri ish natijalari bilan bog'liqligi bilan bog'liq. Rag'batlantirish boshqa a'zolar tomonidan ham adolatli deb qabul qilinishi kerak ishchi guruhi shunday qilib, ular o'zlarini chetda his qilmasliklari va yomonroq ishlay boshlamasliklari uchun.

Moddiy rag'batlantirish tizimi ish haqi va mukofotlardan (bonuslardan) tashqari, pensiya jamg'armalari, foydani taqsimlash, o'qish uchun to'lovlar (xodim yoki uning bolalari uchun), uy yoki mashina sotib olish uchun foizsiz kreditlar, oziq-ovqat yoki sayohat xarajatlarini o'z ichiga olishi mumkin. xodimlar uchun, xodimlarning ta'tillari uchun to'lovlar va boshqalar.

Tashkilot va xodimlar uchun adolatli va mos keladigan ish uchun haq to'lash tizimini ishlab chiqish va joriy etish xodimlarning mehnat motivatsiyasi darajasini oshirish va umuman tashkilotning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishda muhim omil bo'lishi mumkin.

Xodimlar ish haqi va rag'batlantirish tizimini (shu jumladan tashkilotda mavjud bo'lgan imtiyozlarni) adolatli deb bilishlari uchun quyidagi choralar ko'rilishi mumkin:

• tashkilotda faoliyat yuritayotgan mehnatni rag'batlantirish tizimidan va ma'lum imtiyozlar berish amaliyotidan xodimlarning qoniqishini kamaytiradigan omillarni sotsiologik so'rovlar orqali aniqlash va kerak bo'lganda tegishli tuzatish choralarini ko'rish;
• xodimlarni rag'batlantirish miqdori (bonuslar, nafaqalar va boshqalar) qanday hisoblanganligi, kimga va nima uchun berilishi to'g'risida yaxshiroq xabardor qilish;
• bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy aloqalar jarayonida xodimlarga haq to'lashda adolatsizlik bo'lishi mumkinligini aniqlash, keyinchalik adolatni tiklash uchun mukofotlar berish va boshqa rag'batlantirishlarni taqsimlash;
• mehnat bozoridagi vaziyatni va xodimlar o'zlarini taqqoslashlari mumkin bo'lgan kasbiy guruhlarning mehnatiga haq to'lash darajasini doimiy ravishda kuzatib borish va ularning mehnatiga haq to'lash tizimiga o'z vaqtida o'zgartirishlar kiritish.

Ijtimoiy-psixologik usullar ijtimoiy munosabatlar, axloqiy va psixologik ta'sir bilan bog'liq. Ularning yordami bilan fuqarolik va vatanparvarlik tuyg'ulari faollashadi, qadriyat yo'nalishlari motivatsiya, xatti-harakatlar normalari, ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish, ma'naviy rag'batlantirish orqali tartibga solinadi. Ularning asosi vazifani ongli burchga, shaxsning ichki ehtiyojiga aylantirish uchun mehnatga ma’naviy rag‘batlantirishdan foydalanish va shaxsga ta’sir ko‘rsatishdir.

Bu usullarga quyidagilar kiradi:

• mehnatni rag'batlantirish usullari, ya'ni. ishni bajarish uchun zarur bo'lgan malakalarning xilma-xilligi, ishning ahamiyati va mas'uliyati, xodimga mustaqillikning ta'minlanishi, bajarilgan vazifalarning to'liqligi;
• xodimlarning shaxsiy turlari va xususiyatlarini hisobga olgan holda jamoalarni shakllantirish, normal psixologik muhitni, ijodiy muhitni yaratish;
• rahbarning qo'l ostidagilarga shaxsiy namunasi. Birinchidan, bu menejerning qiyofasi bo'lib, u xodimlarga o'zini namoyon qilish va samarali boshqaruv bilan kompaniya ishiga jalb qilish nuqtai nazaridan motivatsion ta'sir ko'rsatadi. Bundan tashqari, rahbarning kuchi ko'pincha boshqa xodimlarni boshqarish funktsiyalarini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan shaxsiy misolga asoslanadi;
• yo'naltiruvchi shart-sharoitlar, ya'ni tashkilotning maqsadlari va uning vazifasi. Har bir xodim ushbu maqsadlarni bilishi kerak, chunki u shaxsiy ehtiyojlarni qondirish bilan birga, bir vaqtning o'zida butun tashkilot maqsadlarini amalga oshirish uchun ishlaydi;
• xodimning ta'lim darajasini oshirish imkoniyati, turli treninglarga, malaka oshirish kurslariga yo'llanma, malaka oshirish va chet elda ishlash imkoniyati xodimlarning motivatsiyasiga juda ijobiy ta'sir ko'rsatadi;
• xodimlarning boshqaruvda ishtirok etishi;
• xodimlar va ularning oila a'zolari uchun dam olishni tashkil etish (vaucherlarni to'liq yoki qisman to'lash), shuningdek xodimlarning oilalariga yordam dasturlari;
• madaniy va ma’naviy ehtiyojlarni qondirish imkoniyatidir ijtimoiy aloqa xodimlar;
• ijtimoiy xulq-atvor normalarini o'rnatish va jamoaning rivojlanishini ijtimoiy rag'batlantirish. Deyarli har qanday odam nafaqat kundalik hayotda, balki ishda ham xulq-atvorning har qanday axloqiy me'yorlariga amal qiladi. Shuning uchun, agar menejment ijtimoiy xulq-atvor normalarini aniqlasa yoki ular jamoa a'zolari va rahbariyat o'rtasidagi kelishuv asosida yoki yillar davomida ishlab chiqilgan an'analar asosida ishlab chiqilsa, unda bu holat ijtimoiy va ma'naviyatning oshishiga yordam beradi. jamoadagi iqlim va muhim rag'batlantiruvchi omil;
• ma'naviy jazo choralari va mukofotlarini belgilash, ya'ni ijobiy va salbiy rag'batlantirishning oqilona kombinatsiyasi. Tanbeh va mulohazalar ko'rinishidagi ma'naviy jazo choralari an'anaga ko'ra ishlab chiqilgan korxonalarda motivatsion ta'sir kuchiga ega. Xuddi shu narsa ma'naviy mukofotlar bilan sodir bo'ladi;
• xodimlarni ijtimoiy profilaktika va ijtimoiy himoya qilish - bu bepul tibbiy yordam, profilaktik ko'riklar, nafaqalar, oziq-ovqat talonlari, bepul talonlar, sayohat kompensatsiyasi va boshqa turdagi pul bo'lmagan rag'batlantirish;
• mehnatni rag'batlantirishning sovet modeliga ko'proq xos bo'lgan ma'naviy va axloqiy usullar. Bu shiorlar bilan aytilgan so'l maqsadlarga yo'naltirilganlik;
• intizomiy choralar. Quyidagi omillarni hisobga olish juda muhimdir: to'g'ri tanlov joylarda (jamoat oldida yoki rahbarning ish joyida), intizomiy jazo choralarining o'z vaqtida qo'llanilishi, jazoning og'irligining huquqbuzarlik og'irligiga mutanosibligi, sabablarini tushuntirish, jazolarning shaxssizligi.

Bundan tashqari, D.Xekman va G.Oldxem ishining xarakteristikalari nazariyasiga xodimlarni rag'batlantirishning ijtimoiy-psixologik usullarini kiritish mumkin. Nazariyaning asosiy g'oyasi shundan iboratki, insonning qulay psixologik holati ehtimolining oshishi ishning beshta muhim xususiyatining mavjudligi bilan bog'liq, ulardan uchtasi uning mazmuni bilan bog'liq, xususan:

• Turli malakalar xodimning turli qobiliyatlari asosida kasbiy vazifalarni bajarishni o'z ichiga oladi.
• Ishni tugatish - bu ishni boshidan oxirigacha bajarish qobiliyati.
• Vazifaning ahamiyati - bu bajarilgan ishning boshqa odamlarga (tashkilot ichida yoki kengroq muhitda) ta'siri.

Pudratchiga berilgan avtonomiya ishchilarning o'zlari xohlagancha ishni rejalashtirish, rejalashtirish va bajarish erkinligi va huquqiga ega bo'lish darajasidir. Mustaqil qarorlar qabul qilish imkoniyatlari bajarilgan ish uchun shaxsiy javobgarlik hissini oshiradi.

Teskari aloqa - bu xodimning o'z faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlari. Agar ish shunday tashkil etilsa, odamlar o'z mehnatlari natijalari to'g'risida ma'lumot bilan ta'minlansa, ular qanchalik samarali ishlashlari haqida ko'proq tushunchaga ega bo'ladilar.

Sem Blek xodimlarning motivatsiyasini oshiradigan quyidagi omillarni aniqlaydi:

1. Yuqoridan pastga, pastdan yuqoriga va xodimdan xodimga yo'naltirilgan to'liq va haqqoniy ma'lumotlar.
2. Xodim va ish beruvchi o'rtasida ishonch muhiti.
3. Xavfsiz va sog'liq uchun zararsiz ish sharoitlari.
4. Munosib mukofot.
5. Mojarolar yo'q.
6. Ishdan qoniqish.
7. Tashkilotingiz bilan faxrlanish va kelajakka ishonch.

Yuqorida faqat xodimlarni rag'batlantirishning asosiy va umumiy usullari ko'rib chiqildi, shuning uchun kompaniyadagi lavozim darajasi va ish stajining oshishi bilan xodimning motivatsiya paketi yangi imtiyozlar bilan to'ldirilishini yodda tutish kerak. Va ma'lum bir sohadagi eksklyuziv mutaxassislar uchun ular individual motivatsiya sxemasini tuzadilar. Bundan tashqari, bitta kompaniyada turli toifadagi xodimlar uchun mo'ljallangan bir nechta motivatsion dasturlar bo'lishi mumkin. Masalan, egallab turgan lavozimiga bog'liq bo'lgan dasturlar mavjud va ular top-menejerlarga, ba'zan esa o'rta menejerlarga taqdim etiladi (maqomi motivatsion paketlar).

Status motivatsiyasi paketi quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

• kompaniyaning foydasida ishtirok etish, masalan, foyda va / yoki aktsiyalardan foizlarni olish;
• shaxsiy kompaniya avtotransport vositalari bilan ta'minlash;
• xodimga shaxsiy haydovchini tayinlash;
• mobil telefon uchun cheksiz to'lov;
• oldindan hisobotlarsiz mehmondo'stlik xarajatlarini qoplash;
• biznes aksessuarlari narxini qoplash va boshqalar.

Umuman olganda, beshta asosiy qadam samarali motivatsiya tizimiga olib keladi:

Qadam 1. Tashkilotning strategik maqsad va vazifalarini shakllantirish.
Qadam 2. Har bir xodimning funktsiyalarini aniqlash va aniq ish tavsiflarini tuzish.
Qadam 3. Har bir xodimning strategiya doirasidagi hissasini baholang. Natija - baholash mezonlari - biz nimani rag'batlantiramiz.
Qadam 4. Shu kabi bozordagi mutaxassislarning ish haqini monitoring qilish va yagona tarif shkalasini ishlab chiqish.
5-qadam. Turli toifadagi xodimlar uchun ishlab chiqilgan baholash mezonlarini hisobga olgan holda individual ish haqi tizimini ishlab chiqish. strategik maqsadlar va tashkilotning vazifalari.

Albatta, motivatsiya tizimini yaratishga yondashuvlar turli kompaniyalar bir xil emas. Bunday tizim kompaniyaning moliyaviy va tashkiliy resurslariga bog'liq. Va, albatta, ko'p narsa ushbu tizimdan xodimlarni boshqarish vositasi sifatida qanchalik samarali foydalanilishi bilan belgilanadi.

Yekaterina Xanaxbeeva

Xodimning mehnat xulq-atvorini boshqara olishi, xodimni eng muhim vazifalarni bajarishga yo'naltira olishi menejer uchun asosiy narsa nima?

Xodimlar har bir aniq rahbarning mulki bo'lmagan, xodimlar o'z mehnatini qo'llash joyini tanlashi, o'zlari ishlayotgan korxona va tashkilotlarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan sharoitlarda, xodimdan olingan natija uning ehtiyojlari qondirilganligiga bog'liq.

Agar xodim ma'lum bir korxonada ishlash orqali o'z ehtiyojlarini aniq qondirish imkoniyatiga ega bo'lsa, unda uning mehnat salohiyati bu erda maksimal samaradorlik bilan amalga oshirilishi mumkin.

Menejerning ishi xodimni tashkilot duch keladigan natijalarga erishishga undash bilan bog'liq.

Menejmentda motivatsiya nazariyalarining ikki guruhi ajratiladi: mazmun va jarayon. Motivatsiyaning mazmunli nazariyalari, birinchi navbatda, odamlarni harakatga undaydigan ehtiyojlarni aniqlashga qaratilgan, ayniqsa ish hajmi va mazmunini aniqlashda.

Motivatsiyaning jarayon nazariyalari shuni anglatadiki, xodimlarning xatti-harakati nafaqat ehtiyojlar ta'sirida belgilanadi va shakllanadi, balki hislar va kutishlarga ham kuchli bog'liqdir.

Bu nazariyalarning ikkala guruhi ham ehtiyoj tushunchasiga asoslanganligi uchun biz bu haqda qisqacha to‘xtalib o‘tamiz.

Qur'on va Payg'ambarimiz (S.G.V.) hadislarida zikr qilingan butun chiziq ehtiyojlar, shuningdek, ularning yuzaga kelish shartlari. Va muhim nuqta bu erda xodimlarning ehtiyojlari doimo o'zgarib turadi va har qanday menejer menejerning rag'batlantirilishi xodimning motivatsiyasi va mehnat salohiyatini ro'yobga chiqarishga ta'sir qiladimi yoki yo'qligini doimiy ravishda nazorat qilishi kerak.

Qur’oni karim (Baqara surasi, 58-oyat)da insonning ehtiyoji ortib borayotganiga misol keltiriladi: “So‘ngra: “Ey Muso! Biz bir xil ovqatga toqat qila olmaymiz. Biz uchun Robbingga duo qil, bizga yer o'z sabzavot, ilik, sarimsoq, yasmiq va piyozdan o'stirgan narsalarni chiqarsin.

Bular. odamlar, hatto Alloh taoloning eng yaxshi taomiga ega bo'lsalar ham, boshqa taomlarni, hatto undan ham battarroq, lekin xuddi shunday bo'lmasa-da, xohlay boshlaganiga misol.

Buxoriy 1717-hadisda Payg‘ambarimiz (s.a.v.): “Agar Odam bolasining ikki vadisi to‘la pul bo‘lsa, uchinchisini ham xohlar edi...” deganlarini zikr qiladi. Bu yerda, ko‘rib turganimizdek, Payg‘ambarimiz sollallohu alayhi vasallam insonning biror narsaga bo‘lgan ehtiyojining ko‘rinishini uning mavjud bo‘lgan narsalari va unga odat bo‘lib qolgan narsalar bilan bog‘laydilar (ikkinchi vadi tilladan keyin ishtaha ajralmas holga keladi).

Ko‘pgina hadislarda har bir insonning kamoloti bilan dunyoga, uning foydalariga bo‘lgan muhabbati ortib borishi aytiladi. Buxoriy 425-hadisda insonning mohiyati shundan iboratki, uning ehtiyoji ortib borishi haqida misol keltiradi. Bu hadis do'zaxda bo'lganidan keyin faqat do'zaxdan olib chiqishni so'ragan va boshqa hech narsa da'vo qilmaslikka va'da bergan odamni tasvirlaydi.

Ammo oradan biroz vaqt o‘tgach, u kishi: “Ey Robbim, meni jannat eshiklariga yaqinlashtirgin”, deb so‘raydi. Shunda Alloh taolo unga: «O‘zing so‘ragan narsangdan boshqa hech narsa so‘ramasligingga qasam va va’da bermadingmi?» deydi. Oradan biroz vaqt o‘tgach, o‘sha odam so‘raydi: “Robbim! Meni jannatga olib ket!” Shunda Alloh taolo aytadi: “Hollingga voy, ey Odam farzandi, naqadar xiyonatkorsan! Qasam ichib, sizga berilgan narsadan boshqa narsani so'ramaslikka va'da bermadingizmi? …

Ammo hadislarda ham bir kishining ehtiyojlarini qondirish boshqa odamlarning manfaatlariga tajovuz qilish bilan birga bo'lmasligi va bu jamiyatning boshqa a'zolarining hayoti va mol-mulki xavfsizligining kafolati ekanligi tushuntirilgan (No hadis). . 1360 Buxoriy rivoyati : «Rasululloh sollallohu alayhi vasallam aytdilar: «Agar odamlarga (faqat) da'volari asosida berilgan bo'lsa, (ko'pchilikning) jonlari va mollari. boshqa) odamlar yo'qolgan bo'lar edi."

Har bir insonning ehtiyojlari doimiy ravishda o'zgarib turadi va menejer (rahbar) samarali boshqarish uchun ishchi kuchining har bir a'zosining eng dolzarb ehtiyojlarini bilishi kerakligi sababli, menejment boshqariladiganlik qoidasi kabi tushunchani ajratib turadi. Bu bevosita ushbu menejerga bo'ysunadigan xodimlar sonini nazarda tutadi. Tashkilotning maqsadi va ko'lamiga va tashkilotning tashkiliy tuzilmasining turiga qarab, boshqaruv darajasi 5 dan 17 kishigacha bo'lishi mumkin.

Bu korxona yoki tashkilotning har bir bo'linmasida boshqaruv qobiliyati qoidasi qanchalik to'g'ri o'rnatilganligiga, har bir rahbar o'ziga bo'ysunuvchi har bir xodimning ehtiyojlarini o'rganish va ularning mehnat faoliyatini samarali rag'batlantirish uchun etarli vaqtga ega bo'ladimi-yo'qligiga bog'liq.

Biznes karerasida bir necha bosqichlar mavjud.

Birinchisi - tayyorgarlik (18-22 yosh) - oliy yoki o'rta kasb-hunar ta'limi bilan bog'liq. Bu erda hali so'zning haqiqiy ma'nosida martaba yo'q, chunki u bitiruvchi tashkilot xodimlariga qabul qilingan paytdan boshlanadi.

Ikkinchisi - moslashish bosqichi (23-30 yosh) - yosh mutaxassisning mehnat olamiga kirishi, yangi kasbni egallashi, jamoada o'z o'rnini topishi bilan bog'liq. Ushbu bosqichning o'rtasi menejerlik karerasining boshlanishiga to'g'ri kelishi mumkin, buning uchun tor mutaxassisning oldingi pozitsiyasi hamma narsani yaratadi. old shartlar

Uchinchi - barqarorlashtirish bosqichi (30-40 yosh) - xodimlarning istiqbolli va istiqbolsiz bo'linishini anglatadi. Birinchisi uchun martaba ko'tarilishi uchun cheksiz imkoniyatlar ochiladi; ikkinchisi, "shipga" etib, kichik menejerlar yoki mutaxassislar lavozimlarida abadiy qoladilar. Ammo bu vaqtga kelib hamma professionalga aylanadi

To'rtinchisi - konsolidatsiya bosqichi (40-50 yil). Menejerlik faoliyatini davom ettirishga tayyor va qodir bo'lgan shaxslar bir necha yillar oralig'ida martaba zinapoyasidan yuqoriga ko'tarilishadi. Ko'proq hal qiluvchi xarakterga ega bo'lgan kishi chiziq menejerlarining karerasini davom ettiradi va kamroq qat'iy, ammo o'ychan xodimlar bilan.

Beshinchisi - etuklik bosqichi (50-60 yosh) - odamlar o'z bilim va tajribasini yoshlarga o'tkazishga e'tibor berishni taklif qiladi.

Oltinchi - yakuniy bosqich (60 yoshdan keyin) - pensiyaga tayyorgarlik ko'rishni anglatadi

Trampolin karerasi modeli.
Menejerlar va mutaxassislar orasida keng tarqalgan. Xodimning hayot yo'li uzoq vaqt davomida martaba zinapoyasiga ko'tarilish, uning bilim, tajriba va malaka potentsialini bosqichma-bosqich oshirishdan iborat, mos ravishda lavozimlar yanada murakkab va yaxshi haq to'lanadigan lavozimlarga o'zgartiriladi. Muayyan bosqichda xodim u uchun eng yuqori lavozimni egallaydi va unda uzoq vaqt qolishga harakat qiladi, keyin pensiya shaklida tramplindan sakrashning bir turi mavjud.

"Ladder" karyera modeli.
Har bir qadam xodimning ma'lum bir vaqt davomida (5 yildan ortiq bo'lmagan) egallagan ma'lum bir pozitsiyasini ifodalaydi, malakasi, ijodkorligi va ishlab chiqarish tajribasi o'sishi bilan mutaxassis martaba ko'tariladi. Xodim o'z martabasining yuqori bosqichiga maksimal potentsial davrida erishadi (katta tajriba to'plangan, yuqori malakaga ega bo'lgan, dunyoqarash kengligi, kasbiy mahorat va bilim). Yuqori o'rinni egallagandan so'ng, tizimli tushish ekstremal vaziyatlarda qiyin qarorlarni va katta jamoani boshqarishni talab qilmaydigan kamroq intensiv ishlarni bajarishdan boshlanadi.
Karyera modeli "Crossroads".
U ma'lum bir qat'iy ish davridan so'ng, rahbar yoki mutaxassis attestatsiyadan o'tadi, uning natijalariga ko'ra lavozimni ko'tarish, boshqa joyga ko'chirish va lavozimini pasaytirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. O'z falsafasida bu insonning individualligiga qaratilgan Amerika martaba modeli.
Ilon karerasi modeli.
Bu qisqa muddatga (1-2 yil) tayinlash orqali xodimning bir lavozimdan ikkinchisiga gorizontal harakatlanishini ta'minlaydi. Bu liniya menejeriga muayyan boshqaruv funktsiyalarini chuqurroq o'rganish imkonini beradi. Bu bilim foydali bo'ladi yuqori lavozim. Ushbu modelning afzalligi insonning uni qiziqtiradigan boshqaruv funktsiyalarini bilish ehtiyojlarini qondirish imkoniyatidadir. Bu boshqaruv apparatida kadrlarning doimiy harakatini, aniq tayinlash tizimining mavjudligini, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni batafsil o'rganishni nazarda tutadi (Yaponiyada keng qo'llaniladi).

Biznes karerasini rejalashtirish va nazorat qilish.

Xodimning martaba rejalashtirish - bu kompaniya manfaatlari yo'lida kasbiy bilim va ko'nikmalarni rivojlantirish va amalga oshirishga yordam beradigan rasmiy va malaka oshirish bosqichlarida uning lavozimga ko'tarilishini tashkil etish.

Xodimlarning martabasini rejalashtirish bo'yicha xodimlarni boshqarish xizmati faoliyatida kompaniyaning manfaatlari va maqsadlarining eng uyg'un kombinatsiyasi (xodimlarni o'qitishga investitsiyalarni kafolatlash, ularning kompaniya manfaatlariga sodiqligini ta'minlash, aylanmani kamaytirish, samarali foydalanish) xodimlarning shaxsiy manfaatlari va maqsadlari bilan (o'z-o'zini hurmat qilish va tan olish ehtiyojlarini qondirish, mustaqillikka erishishda). Bu ular o'rtasida samarali va barqaror munosabatlarni shakllantirish imkonini beradi. Shu sababli, martaba rejalashtirish professional yuksalish va o'sish imkoniyatlariga individual yondashuvga asoslanadi.

Xodimlarning martabasini rejalashtirish va amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

o'quv dasturlari va maslahatlar shaklida kompaniyada mavjud bo'lgan reklama imkoniyatlari bilan tanishish individual rejalar malaka oshirish;

kompaniyada ochilayotgan ta'lim imkoniyatlari haqida muntazam ma'lumot berish va maslahat berish va bo'sh ish o'rinlari;

mansab inqirozlariga qarshi kurashuvchi yordam va psixologik maslahat dasturlarini ishlab chiqish;

uch yo'nalishda harakat qilish (malaka yoki xizmat ko'rsatish darajasini oshirish, gorizontal harakat (aylanish), pasaytirish).

Biznes martabangizni samarali boshqarish uchun shaxsiy rejalar tuzishingiz kerak.

Karyera rejasi - bu reja individual ish o'z faoliyat sohasidagi shaxsiy maqsadga erishishni ta'minlaydigan xodim. Menejer xodimdan pensiya yoshiga etganida u qanday lavozimni kutayotganini bilib olishi va maqsadga erishish uchun reja tuzishda yordam berishi kerak. Rahbariyat xodimga ko'tarilish rejasini ishlab chiqish uchun vaqt berishi va buning uchun barcha rag'batlarni berishi kerak. Xodim ustuvor va uzoq muddatli vazifalarni mustaqil ravishda belgilashi kerak.

Ishga qabul qilishni rejalashtirish xodimlarning kasbiy o'sishi rejalarini tashkilot maqsadlari bilan bog'lash imkonini beradi. Xodimlar va menejerlar tashkilot ichidagi kasbiy o'sishga e'tibor qaratishlari kerak. Agar xodimning karerasi tashkilot bilan bog'liq bo'lsa, u uning ajralmas qismiga aylanadi, uning muammolari bilan qiziqadi, farovonlik va o'sishga yordam beradi, chunki uning kasbiy o'sishi bevosita tashkilot muvaffaqiyatiga bog'liq.

23. Ehtiyojlarni tasniflash tizimi.

Hozirgi menejment nazariyasida xodimlarning imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish, ularning bevosita ehtiyojlarini ro'yobga chiqarish bilan bog'liq muayyan muammolarni hal qilishga qaratilgan insonning bevosita ehtiyojlarining bir qancha tasniflari mavjud.

Aristotel davridan boshlab inson ehtiyojlarini tasniflashning ushbu tizimi qo'llaniladi. Mashhur tasnifning muallifi psixolog Maslou. Uning tasniflash tizimida insonning barcha ehtiyojlari to'rt guruhga bo'lingan.

1. insonning barcha fiziologik ehtiyojlarini o'z ichiga olgan guruh;

2. inson ehtiyojlari guruhi - xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj;

3. bunday tasnifning guruhi - shaxsning har qanday guruh yoki odamlar guruhiga aloqadorligining barcha ehtiyojlari;

4. Ushbu tasnifga ko'ra inson ehtiyojlari guruhi o'zini o'zi anglash, o'zini namoyon qilish va tan olish ehtiyojidir.

Ushbu to'rtta guruh o'zaro ma'lum bir ierarxik zinapoyani tashkil qiladi, bu erda ularning qoniqishi joylashuv mezoni hisoblanadi. Ushbu tasnifdan foydalanib, ish haqini har doim ham ko'tarmaslik hissa qo'shishi mumkin bo'lmagan faktni kuzatish mumkin yaxshiroq ish bo'ysunuvchi.

Ya'ni, inson ehtiyojlarining har bir bosqichida ta'sir qilish dastaklari mavjud. Shuning uchun barcha variantlarni alohida ko'rib chiqish, har bir xodimga individual yondashish kerak.

24. Moddiy ehtiyojlar motivatsiyaning asosi sifatida. Motivlar va rag'batlantirish. Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari.

25. Ish haqining mohiyati va tuzilishi.

ish haqi - ishchi kuchining takror ishlab chiqarishni ta'minlaydigan, ishchi va uning oila a'zolarining jismoniy va ma'naviy ehtiyojlarini qondiradigan iste'mol tovarlari va xizmatlar narxiga mos keladigan ishchi kuchi narxi.

Ish haqi uchun fondlar mavjud: a) ishchi kuchi narxini tavsiflovchi davlatlar; b) ish beruvchilarning xarajatlari ishchi kuchi; v) xodimning joriy daromadini tashkil etuvchi kompensatsiya.

Ish haqining tuzilishi uning tarkibiy qismlarini, xarajatlar va foyda moddalarini, umumiy ish haqidagi ma'lum bir elementning ulushini aks ettiradi.

Ishga haq to'lash tarkibi biznes sohasiga, korxona turiga, xodimning majburiyatlarining xususiyatiga bog'liq va odatda quyidagi elementlardan iborat:

asosiy ish haqi

· qo'shimcha ish haqi;

rag'batlantirish va kompensatsiya to'lovlari.

Asosiy ish haqi xodimning mehnat natijalariga bog'liq bo'lib, tarif stavkalari, toifalar bo'yicha stavkalar, mansabdor shaxslarning ish haqi, shuningdek amaldagi qonun hujjatlarida belgilanganidan ortiq bo'lmagan miqdorda nafaqalar va qo'shimcha to'lovlar bilan belgilanadi.

Asosiy ish haqi fondi quyidagi elementlardan shakllantiriladi:

aqlli stavkalarda bajarilgan ish (ishlagan soat) uchun hisoblangan ish haqi, tarif stavkalari, korxonada qabul qilingan mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlaridan qat'i nazar, rasmiy ish haqi yoki o'rtacha ish haqi;

Fuqarolik-huquqiy shartnoma, shu jumladan mehnat shartnomasi bo'yicha ishlarni bajarganlik uchun korxona jamoasi tarkibiga kirmaydigan xodimlarning mehnatiga haq to'lash, bunda korxona xodimlarga bajarilgan ish uchun bevosita haq to'lash sharti bilan;

yillik to'lov va qo'shimcha dam olish kunlari qonun hujjatlariga muvofiq foydalanilmagan ta’til uchun pul kompensatsiyasi;

davlat yoki fuqarolik majburiyatlarini bajarishga jalb qilingan xodimlarning ish vaqti uchun haq to'lash, agar bu majburiyatlar bajarilgan bo'lsa ish vaqti, qonun hujjatlariga muvofiq;

dam olish va bayram (ishlamaydigan) kunlardagi ishlarga, qonun hujjatlarida belgilangan stavkalar bo‘yicha qo‘shimcha ish vaqtiga haq to‘lash;

zararli mehnat sharoitlari uchun qo'shimcha haq (og'ir, zararli, ayniqsa zararli mehnat sharoitida, ko'p smenali ish rejimida, tungi vaqtda ishlaganlik uchun) va amaldagi qonun hujjatlarida nazarda tutilgan boshqa qo'shimcha to'lovlar.

Asosiy ish haqini hisoblash usuli mehnatga haq to'lash tizimiga bog'liq.

Qo'shimcha ish haqi - bu ortiqcha ish, mehnat yutuqlari, zukkolik va maxsus shartlar mehnat. Qo'shimcha ish haqi korxonaning iqtisodiy faoliyati natijalariga bog'liq; mukofotlar, mukofotlar, boshqa rag‘batlantirish va kompensatsiya to‘lovlari, shuningdek qonun hujjatlarida nazarda tutilmagan nafaqalar va qo‘shimcha to‘lovlar shaklida belgilanadi. Qo'shimcha ish haqi quyidagi shakllarda bo'ladi:

noqulay va zararli mehnat sharoitlari uchun qo'shimcha to'lovlar;

texnik jihatdan asoslangan standartlarga muvofiq ish uchun qo'shimcha to'lovlar;

kasblarni birlashtirish va ijrochilik uchun nafaqalar qo'shimcha mas'uliyat;

kechki va tungi smenalarda ishlash uchun qo'shimcha to'lovlar;

rahbarlik uchun ustalar va brigada rahbarlariga mukofotlar;

sinf bonuslari;

davlat tomonidan belgilangan ilmiy darajalar va unvonlar, faxriy unvonlar uchun nafaqalar;

rahbarlar va mutaxassislarning malakasi uchun shaxsiy nafaqalar;

tartibsiz ish vaqti uchun qo'shimcha to'lovlar;

ish vaqtidan tashqari ish, dam olish va bayram kunlaridagi ish uchun qo'shimcha to'lovlar;

davlat vazifalarini bajarish uchun qo'shimcha to'lovlar;

Chernobil AESdagi avariyani tugatishda ishtirok etganlik, shuningdek radioaktiv ifloslanish zonasida yashaganlik uchun nafaqalar va qo'shimcha to'lovlar.

26. Mehnatni tashkil etishning mohiyati: kadrlarni joylashtirish, kadrlar funksiyalarini konkretlashtirish, korxonada mehnat taqsimoti shakllari.

Har qanday tashkilotning - davlat korxonasi, muassasasi yoki xususiy tijorat firmasining muvaffaqiyatli ishlashini tashkilotning tashkiliy-texnik salohiyatini yanada aniqroq baholash, zarur zaxiralarni aniqlash imkonini beradigan aniq tashkiliy va mehnat me'yorisiz tasavvur qilib bo'lmaydi. o'z xodimlaridan samaraliroq foydalanish, mehnatni tashkil etish va unga haq to'lashni takomillashtirish shartlari; jamoada ijtimoiy va mehnat munosabatlarini normallashtirish yo'llarini topish va hokazo.

Ramka joylashtirish

Asosiy yordamchi vositalar Kompaniya o'z xodimlarining samarali ishlashi uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish uchun foydalanishi mumkin bo'lgan ish tavsiflari, moslashuvni qo'llab-quvvatlash va xodimlarni jalb qilish jarayoni.

Lavozim tavsifining mavjudligi xodimga o'z vazifalarini tez va aniq bajarishga, xodimlarning vazifalarini aniq taqsimlashga va muayyan funktsiyalarni bajarishda keraksiz takrorlanishlarning oldini olishga imkon beradi.

Korxonalarda mehnat taqsimotining quyidagi shakllari mavjud:

funktsional - xodimlarning ishlab chiqarishda bajaradigan funktsiyalari va ularning ishlab chiqarish jarayonida ishtirok etish xususiyatiga qarab. Shu asosda ishchilar ishchilar va xizmatchilarga bo'linadi. Xodimlar menejerlar, mutaxassislar va texnik ijrochilarga bo'lingan. O'z navbatida, ishchilar asosiy ishchilar, xizmat ko'rsatuvchi ishchilar va yordamchi ishchilarning funktsional guruhlarini shakllantirishlari mumkin. Ikkinchisi orasida ta'mirlash va transport ishchilari, sifat nazoratchilari, energiya xizmati xodimlari va boshqalar guruhlari ajralib turadi;

texnologik - bosqichlar, ish turlari, mahsulotlar, yig'ishlar, qismlar, texnologik operatsiyalar bo'yicha. U ishlab chiqarish texnologiyasiga muvofiq ishchilarni joylashtirishni belgilaydi va ko'p jihatdan mehnat mazmuni darajasiga ta'sir qiladi. Tor ixtisoslashuv bilan ishda monotonlik paydo bo'ladi, juda keng ixtisoslashgan holda, ishni sifatsiz bajarish ehtimoli ortadi. Mehnat tashkilotchisining mas'uliyatli vazifasi mehnatni texnologik taqsimlashning maqbul darajasini topishdan iborat. Ushbu bo'linish shaklining navlari - kichik batafsil, mazmunli va operatsion mehnat taqsimoti;

professional - mutaxassisliklar va kasblar bo'yicha. Mehnat taqsimotining ushbu shakli asosida turli kasbdagi ishchilarning kerakli soni belgilanadi. Kasb - kasbiy tayyorgarlik natijasida olingan ma'lum nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarga ega bo'lgan shaxs faoliyatining bir turi. Mutaxassislik – kasb turi, xodimning kasb doirasidagi ixtisoslashuvi;

malaka - kasbiy bilim va ish tajribasiga muvofiq ishning murakkabligi va aniqligiga ko'ra. Bu yerda mehnat taqsimoti zarur ish malakasi asosida ishchilarning malaka darajasiga qarab amalga oshiriladi.

27. Mehnatni ratsional qayta tashkil etishning asosi sifatida stavkalash. Mehnatni tashkil etishni takomillashtirish.

Uchun to'g'ri tashkil etish korxonada mehnat qilish uchun ma'lum bir ishni bajarish uchun qancha mehnat talab qilinishini bilish kerak, aks holda har bir xodimning mehnat o'lchovini, ya'ni mehnat stavkasini belgilash kerak.

Mehnat normasi - ma'lum bir ishlab chiqarish muhitida muayyan ish yoki operatsiyani bajarish uchun ruxsat etilgan maksimal vaqt miqdorini aniqlash (vaqt birligi uchun ishlab chiqarilgan mahsulotlarning minimal ruxsat etilgan miqdori - soat, smena).

Korxonada mehnatni tartibga solish mehnat va ish haqini to'g'ri tashkil etish uchun asos bo'lib, u progressiv, texnik jihatdan asoslangan standartlarni joriy etishga asoslanishi kerak.

Mehnatni normalashning eksperimental statistik va analitik usullari mavjud.

Analitik usul bir qator operatsiyalarni o'z ichiga oladi:

· o'rganish mehnat jarayoni, tarkibiy elementlarga bo'lingan;

mehnat xarajatlariga ta'sir qiluvchi barcha omillarni o'rganish;

operatsiyaning yanada mukammal tarkibini va uni amalga oshirish usullarini loyihalash;

ish joyiga xizmat ko'rsatishni yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish;

ishni bajarish uchun vaqtni hisoblash;

normani ishlab chiqarishga joriy etish.

Ratsionning analitik usuli, o'z navbatida, tayyor vaqt me'yorlaridan foydalangan holda analitik hisob-kitoblarga va analitik tadqiqotlarga bo'linishi mumkin, unga ko'ra standartlar ish vaqtini to'g'ridan-to'g'ri o'rganish, vaqtni hisobga olish va fotosuratlardan keng foydalanish orqali aniqlanadi. ish kuni va ish vaqtining yo'qolishini o'rganishning tanlangan usuli.

Xronometraj - har bir mahsulotni ishlab chiqarishda takrorlanadigan operatsiyaning alohida elementlarining davomiyligini kuzatish va o'lchash yo'li bilan operatsion vaqt xarajatlarini o'rganish usuli. Uning asosiy bosqichlari:

Kuzatishga tayyorgarlik

kuzatuv;

kuzatish ma'lumotlarini qayta ishlash, tahlil qilish: operatsiyaning har bir elementining davomiyligini tekshirish, vaqt seriyalarining barqarorligini tekshirish, amaldagi standartlar bilan taqqoslash;

· Ilg'or tajribalar va amalga oshirilgan tashkiliy chora-tadbirlarni hisobga olgan holda, operatsiyaning oqilona tarkibini, uning elementlarining davomiyligini va umuman operatsiyani aniqlash.

Ish kunini suratga olish - ish kunining butun yoki bir qismida uning davomiyligini kuzatish va o'lchash orqali ish vaqtini o'rganish usuli, xususan: ish joyiga xizmat ko'rsatish vaqti, tayyorgarlik-yakuniy vaqt va ishdagi tanaffuslar vaqti.

Ham vaqt, ham ish kunini suratga olish vaqt normalarini aniqlash va asoslash imkonini beradi - ma'lum bir tashkiliy tuzilmada tegishli son va malakaga ega bo'lgan bitta ishchi yoki ishchilar guruhi tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot yoki ish uchun sarflangan vaqt. va texnik shartlar. Vaqt chegarasi odam-soat yoki odam-daqiqada belgilanadi.

28. Xodimlarni ijtimoiy himoya qilish chora-tadbirlari va korxona ijtimoiy xizmatining majburiyatlari.

29. Kadrlar almashinuvi, baholash va uning darajasini pasaytirish choralari. Aylanma motivlarini tahlil qilish.

Kadrlar almashinuvi har qanday tashkilot uchun asosiy muammolardan biridir. Kadrlar almashinuvining ikki turi mavjud - jismoniy va psixologik (yashirin). Jismoniy aylanma turli sabablarga ko'ra tashkilotni tark etgan va tark etgan xodimlarni qamrab oladi. Yashirin yoki psixologik kadrlar almashinuvi tashqi tomondan tashkilotni tark etmagan, lekin uni haqiqatda tark etgan, tashkilot faoliyatidan chetlashtirilgan xodimlar orasida sodir bo'ladi.

Yashirin xodimlar almashinuvi hujjatlarda qayd etilmaydi, ammo unumdorlikka sezilarli darajada zarar etkazishi mumkin. Xodimlar uchun passiv qarshilik yoki yashirin sabotaj ko'rsatish odatiy hol emas; ular jismonan mavjud, lekin ruhiy jihatdan yo'q. Ular kun davomida ishlamaydilar, faqat eng kerakli narsalarni qilishadi. Yoki bundan ham yomoni, ular o'z vazifalarini etarli darajada bajarmaydilar.

Bunday xodimlarning soni ko'p bo'lsa, quyidagi ko'rinishlar tez-tez uchraydi:

Mahsulot sifatining pasayishi.

Ishlab chiqarish chiqindilarining yuqori darajasi.

Ko'p yurish.

Ko'p kech ish.

Ko'p virusli / shamollash.

Ko'pchilik qobiliyatli va to'g'ri odamlar chiqish.

Ish kamdan-kam hollarda o'z vaqtida bajariladi.

Xodimlar o'zlarining manfaati uchun emas, balki "amakisi uchun" ishlayotganiga ishonishadi.

Mashina va asbob-uskunalarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish, ofis va boshqa jihozlarning tez-tez buzilishiga olib keladi.

Xodimlar tanaffus, tushlik va hokazolarga juda ko'p vaqt sarflashadi, vaqtni behuda sarflashadi.

Xodimlar qilgan ishi uchun aybdor emas - ular aybdorlarni qidiradilar.

Xodimlar o'z malakalarini oshirmaydilar; deyarli butunlay eski tajribaga tayanadi.

Umuman kompaniya va xususan rahbariyat dushman sifatida qaraladi.

Kelib chiqishi bo'yicha kadrlar almashinuvining sabablari uch guruhga bo'linadi:

Oilaviy va maishiy sharoitlar bilan bog'liq;

Mehnat va yashash sharoitlaridan norozilik bilan bog'liq;

Mehnat intizomini buzish bilan bog'liq

30. Menejment va etakchilik. Rasmiy va norasmiy rahbar.

Boshqaruv(falsafa) - sub'ektning biror maqsadga erishish uchun ob'ektni o'zgartirishga qaratilgan faoliyati.

Tizimda etakchilik paydo bo'ladi va ishlaydi norasmiy munosabatlar odamlar va ulardan birining ijtimoiy guruhning boshqa a'zolariga ta'sirida ifodalanadi. Psixologik xususiyatga ega bo'lgan bunday ta'sirni ifodalash shakllari xilma-xildir: o'zgarishlar xulq-atvor sohasiga ta'sir qiladi, individual xususiyatlar, munosabatlar va izdoshlarning motivatsiyasi bilan bog'liq. Ta'sirning yakuniy maqsadi odamlarni guruh oldida turgan muammoni hal qilishga yo'naltirishdir.

Rahbarlik norasmiy, norasmiy munosabatlar tizimida vujudga keladi. Ba'zi munosabatlar asosan biznes xarakteriga ega bo'lishi mumkin va ular guruh oldida turgan asosiy vazifani - norasmiy biznes munosabatlarini hal qilish bilan bog'liq. Norasmiy munosabatlarning yana bir turi asosan hissiy xarakterga ega bo'lib, nafaqat mehnat jarayoni, balki jamoa a'zolari o'rtasidagi shaxslararo muloqotning turli shakllari bilan bog'liq. Bunday holda, biz norasmiy hissiy rejaning munosabatlar tizimi haqida gapiramiz.

Etakchilik- norasmiy munosabatlar tizimi tomonidan yaratilgan hodisa. Lekin boshqaruv- rasmiy munosabatlar tizimida sodir bo'ladigan hodisa. Bundan tashqari, rahbarning roli oldindan belgilangan. ijtimoiy tashkilot, funktsiyalar doirasi ko'rsatilgan. Rahbarning roli o'z-o'zidan paydo bo'ladi, u muassasaning kadrlar bilan ta'minlanishida emas.

norasmiy rahbar rasman yetakchilik mavqeiga ega boʻlmagan, biroq maʼlum shaxsiy xususiyatlari tufayli hayotiy tajriba va xulq-atvor bilan qoʻshilib, alohida pozitsiyani egallagan guruh aʼzosi. Va ular bevosita rahbardan ko'ra boshqalarga ta'sir qiladi.

rasmiy rahbar(nominal) - maqom yoki mansab kuchi bilan ta'sirga ega bo'lgan shaxs. Rasmiy ravishda rahbar maqomiga ega bo'lgan, lekin amalda o'z vazifalarini bajarmaydigan.

31. Ta'sir va kuch. Turli ta'sir usullarini solishtirish.

Ta'sir - bu bir kishining xatti-harakati bo'lib, u boshqa odamning xatti-harakati, munosabati, his-tuyg'ularida o'zgarishlarga olib keladi. Kuch - bu boshqalarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyati. Menejmentga nisbatan etakchilik - bu shaxslar va guruhlarga ta'sir o'tkazish, ularning sa'y-harakatlarini tashkilot maqsadlariga erishish uchun yo'naltirish qobiliyati.

Fransuz va Raven tasnifiga ko'ra, hokimiyatning beshta asosiy shakli mavjud:

majburlashga asoslangan hokimiyat. Rahbar, agar u ularga nisbatan qo'llanilishi mumkin bo'lgan jazo miqdori yoki shaklini nazorat qilsa, boshqalarga ta'sir qilishi mumkin;

mukofotga asoslangan kuch. Menejer boshqa shaxs ustidan hokimiyatga ega bo'lsa, agar u menejer uni mukofotlashi yoki rad etishi mumkinligiga ishonsa;

· ekspert hokimiyati - boshqaruvchi maxsus va foydali bilimlarning tashuvchisi sifatida qabul qilinganda amalga oshiriladi;

mos yozuvlar kuchi (misol kuchi). Menejerning xususiyatlari yoki xususiyatlari ijrochi uchun shunchalik jozibaliki, u xuddi shunday bo'lishni xohlaydi;

Qonuniy hokimiyat - shaxsning tashkilotdagi tegishli lavozimga ko'ra boshqalarni boshqarish huquqiga asoslanadi. Ijrochining qobiliyati yetakchining qobiliyatiga yaqinlashgani sari, unga ta’sir o‘tkazish uchun ijrochidan hamkorlik izlashga ehtiyoj ortib borardi. Ijrochini ko'proq hamkorlikka undashi mumkin bo'lgan ta'sirning ikkita shakli - ishontirish va boshqaruvda xodimlarning ishtiroki.

Ta'sirdan samarali foydalanish uchun menejer bir qator shartlarni bajarishi kerak:

Ular murojaat qiladigan ehtiyoj faol va kuchli (haqiqiy) bo'lishi kerak;

Ta'sir qilingan shaxs ta'sirni qandaydir ehtiyojni qondirish yoki qoniqtirmaslik (u yoki bu darajada) manbai deb bilishi kerak;

Ta'sir o'tkazilayotgan shaxs, ijro etish uning ehtiyojlarini qondirish yoki qondirmaslikka olib kelishini etarlicha yuqori ehtimollik bilan kutishi kerak;

· Ta'sir o'tkazilayotgan shaxs, uning harakatlari menejerning kutganlarini qondirish uchun yaxshi imkoniyatga ega ekanligiga ishonishi kerak.

32. Etakchilik samaradorligini oshirish yo'llari.

33. Konflikt tushunchasi. Mojarolar turlari. Nizolarni boshqarish va ularni oldini olish usullari. Mehnat nizolari.

Mojaro(lat. ziddiyatli - to'qnashdi) - ijtimoiy o'zaro ta'sir jarayonida yuzaga keladigan manfaatlar, maqsadlar, qarashlar bo'yicha qarama-qarshiliklarni hal qilishning eng keskin usuli, bu o'zaro ta'sir ishtirokchilarining qarama-qarshiligidan iborat bo'lib, odatda qoidalar va me'yorlardan tashqariga chiqadigan salbiy his-tuyg'ular bilan birga keladi.

Konfliktning tabiati qarama-qarshi tomonlarning o'ziga xos xususiyatlariga, shuningdek, ularning kurashi qanday sharoitlarda borishiga bog'liq.

Quyidagi ziddiyatlar mavjud:

Ichki konfliktlar - ma'lum bir ob'ekt doirasidagi qarama-qarshi tomonlarning o'zaro ta'siri, masalan, ma'lum bir hayvon turi doirasida (tur ichidagi kurash). Ob'ektning rivojlanish jarayoni nafaqat ichki ziddiyatlarning rivojlanishi, balki uning tashqi sharoitlar, atrof-muhit bilan doimiy o'zaro ta'siri bilan ham tavsiflanadi.

Tashqi konfliktlar - bu turli ob'ektlarga, masalan, jamiyat va tabiat, organizm va atrof-muhit o'rtasidagi va boshqalar bilan bog'liq qarama-qarshiliklarning o'zaro ta'siri.

Antagonistik konfliktlar - bu murosasiz dushman ijtimoiy guruhlar va kuchlarning o'zaro ta'siri. "Antagonizm" atamasi biologiya va tibbiyotda keng tarqalgan: zaharlar, dorilar, mikroblar antagonizmi, mushaklar, tishlar antagonizmi va boshqalar. Matematiklar antagonizmni manfaatlarning ana shunday qarama-qarshiligi (o'yin nazariyasi ma'nosi) deb hisoblashadi, bunda bir tomonning yutug'i paydo bo'ladi. ikkinchisining yo'qolishiga teng, ya'ni kattaligi bo'yicha teng va belgisiga qarama-qarshidir. Sof shaklda antagonizm kamdan-kam hollarda o'zini namoyon qiladi - bozor raqobati, urush, inqilob, sport va boshqalar.

Mojarolarni boshqarish - Bu rahbarning ziddiyatli vaziyatni ko'rish), uni tushunish va uni hal qilish uchun yo'l-yo'riq ko'rsatish qobiliyatidir.

Konfliktlarni boshqarish boshqaruv faoliyati sohasi sifatida quyidagi bosqichlardan iborat:

konfliktni idrok etish va vaziyatni dastlabki baholash;

Konfliktni tekshirish va uning sabablarini izlash;

nizoni hal qilish yo'llarini izlash;

tashkiliy chora-tadbirlarni amalga oshirish.

Tashkilotdagi ziddiyat deyarli har doim ko'rinadi, chunki u ma'lum ichki va tashqi ko'rinishlarga ega: jamoada yuqori darajadagi keskinlik; ish qobiliyatining pasayishi; ishlab chiqarishning yomonlashishi va moliyaviy ko'rsatkichlar; etkazib beruvchilar va mijozlar bilan munosabatlarni o'zgartirish va boshqalar.

Shuni hisobga olish kerakki, konfliktning ob'ektiv darajasi va uni idrok etish adekvat bo'lishi kerak, aks holda quyidagilar yuzaga kelishi mumkin:

Pseudo-mojarolar (haqiqiy ravishda mavjud bo'lmagan nizolar);

Konfliktning ahamiyatini ortiqcha baholash yoki kam baholash;

sezmaslik, mavjud ziddiyatga e'tibor bermaslik.

Mojarolarni boshqarish nafaqat yuzaga kelgan qarama-qarshilikni tartibga solishni, balki uning oldini olish uchun sharoit yaratishni ham o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, belgilangan ikkita boshqaruv vazifasining eng muhimi bu oldini olishdir. Bu mojarolarning oldini olish bo'yicha yaxshi tashkil etilgan ish bo'lib, ularning sonini kamaytiradi va buzg'unchi nizoli vaziyatlarning yuzaga kelishi ehtimolini istisno qiladi.

mehnat nizosi- bu ish beruvchi (yoki uning vakillari) va xodim (xodimlar) o'rtasidagi mehnat munosabatlarini tartibga solish bo'yicha maxsus yurisdiktsiya organining ruxsati uchun olingan kelishmovchiliklar.

kelishmovchilik o'zaro ta'sir qiluvchi tomonlar tomonidan vaziyatga turlicha baho berishdir.

Mehnat nizolarining sababi, qoida tariqasida, mehnat huquqbuzarliklari yoki ba'zi hollarda huquqbuzarlik mavjudligi to'g'risidagi halol noto'g'ri tushunchadir.

Turlari mehnat nizolari bahsli sub'ektlar bo'yicha:

yakka tartibdagi mehnat nizolari - ular alohida xodimlarning manfaatlariga daxl qilganda;

jamoaviy mehnat nizolari - butun mehnat jamoasining manfaatlariga ta'sir qilganda (masalan, ish beruvchining jamoaviy talablarga rioya qilmasligi); mehnat shartnomasi) yoki uning bir qismi (alohida tarkibiy birlik).

34. Tashkilot xodimlarining ish natijalarini baholash. Turli toifadagi ishchilarning mehnatini baholashga yondashuvlar.

35. Boshqaruv xodimlari faoliyatini baholash mezonlari va usullari: mutaxassislar, xodimlar va menejerlar.