uy » Davlat yordami » Xodimlarni boshqarish bilan bog'liq muammolar. Xodimlarning charchashi: hissiy va professional

Xodimlarni boshqarish bilan bog'liq muammolar. Xodimlarning charchashi: hissiy va professional

Biz ishlashdan qo'rqmaymiz: o'tiramiz va o'tiramiz.

"Xalq donoligi"

Kompaniyaning asosiy aktivi va biznesning o'sishi potentsiali sifatida xodimlar.

Bizning konsalting amaliyotimiz ko'pincha javoblarni emas, balki savollarni keltirib chiqaradi. Savollar to'planadi, "qoziqda joylashadi" va bu massani tahlil qilish va tushunish uchun zarur bo'lgan tanqidiy massani to'plash uchun eng yaxshi soatini kutadi.

Qanotlarda kutilgan yana bir masala kompaniyalarda xodimlarni yollash bilan bog'liq. Aniqrog'i, hatto ishga qabul qilish tartibi ham emas, balki chuqurroq jarayonlar, u yoki bu masala bilan bog'liq, bu har bir biznes uchun juda muhimdir. Endi nuqtaga.

Rivojlangan (aniqrog'i, o'ylangan) korxonalarda tashkilot xodimlariga nisbatan standart tartib-qoidalar mavjud. Bular odatda hisobga olinadi:

Rejalashtirish,
ishga olish,
Rivojlanish,
Ta'lim,
Boshqaruv,
Motivatsiya,
aylanish,
Moslashuv,
O'rganish,
Sertifikatlash.

Bir so'z bilan aytganda, tashkilot xodimlari bilan bog'liq faoliyat qobiliyatli, zarur va o'ta mas'uliyatli. Ko'rinishidan, hamma narsa juda oddiy: kadrlar bo'limiga aqlli fikrlaydigan odamni qo'ying - va bu yo'nalish"yopiq". Umuman olganda, shunday bo'ladi. Ammo, ular aytganidek, nuanslar mavjud. Bu muhokama qilinadi.

Nuance BIRINCHI. Xodimlarni rejalashtirish.

Bizning so'zimizni qabul qiling: ehtimol o'nta kompaniyadan faqat bittasi moliyaviy, xaridlar, savdo, logistika va hokazolarni emas, balki xodimlarni ham rejalashtirish kerakligini biladi (va murojaat qiladi!).

Juda odatiy misol: kompaniya ko'rsatadi Yangi mahsulot. Shunga ko'ra, "hamma narsa reja bo'yicha": moliya, logistika, asbob-uskunalar ... Va "H" vaqti kelganda, KUDONAT (!) (boshqa qanday qilib?) ma'lum bo'ladiki, kompaniyani tashkil etadigan kerakli mutaxassis yo'q. uskunalar (xizmat ko'rsatadi, targ'ib qiladi, maslahat beradi, sotadi va hokazo). Ya'ni, "chang'i topsak, chang'i uchamiz" kabi vaziyat yuzaga keladi. Tanishmisiz? Shunday qilib, agar xodimlar boshqa faoliyat sohalariga (masalan, moliya) o'xshash tarzda rejalashtirilgan bo'lsa, printsipial jihatdan bunday vaziyat bo'lmaydi.

Nuance SECOND. Xodimlarni rivojlantirish.

Bunday kuzatish bor: rahbar qanchalik kuchli bo'lsa, unga bo'ysunuvchilar kuchsizroq bo'ladi. Mantiq shunday: rahbar nafaqat hokimiyat yuki bo'lgan, balki yuqori darajadagi malakani ham nazarda tutadigan shaxsdir. Agar rahbar bostirish vakolatiga ega bo'lsa, uning fikri har doim hamma narsadan ustundir va nuqtai nazar eng to'g'ridir. Vaqt o‘tishi bilan bu qo‘l ostidagilarning irodasining ma’lum darajada yetishmasligiga olib keladi, ular “Menga buyurdilar – qilaman, o‘ylayman, deydi – o‘ylayman” kabi ijrochilarga aylanadi. Muammo va muhimi shundaki, agar bunday rahbar kompaniyani tark etsa, uning qo'l ostidagilaridan hech biri o'z kuchiga ishonmaslik va irodali zaif odam roliga tezda ko'nikish tufayli uni to'liq almashtira olmaydi. ijrochi. "Meros" tomonidan kelgan har qanday yangi rahbar faqat "siz, xo'jayin, kerak bo'lganda" ishlashi mumkin bo'lgan xodimlarning "boshqariladigan suruvini" oladi. Demak, agar korxonada kadrlar tayyorlash (kurslar, treninglar, nazariy mashg‘ulotlar, har qanday narsa bo‘yicha bilimlarni sinab ko‘rish, murabbiylik va h.k.), uning malaka va ko‘nikmalarini rivojlantirish bo‘yicha muntazam tadbirlar o‘tkazib turilsa, birinchidan, bunday holat tezda yuzaga kelgan bo‘lar edi. ochib berdi, ikkinchidan, bilim har doim ishonch beradi. Shunga ko'ra, vakolatga ega bo'lgan vakolatli xodimni ezib tashlash qiyinroq va tajribali HR menejeri kadrlar zaxirasini o'z vaqtida oladi.

Xodimlar zaxirasi - bu o'ziga xos "havo yostig'i" bo'lib, u qachon juda foydali:

xodimlarni rejalashtirilgan yoki to'satdan almashtirish (ta'til, farmon, ishdan bo'shatish, kasallik, uzoq xizmat safari va boshqalar);
buyurtmalarning ko'payishi va shunga mos ravishda ishning intensivligi va hajmi;
loyihalarning paydo bo'lishi, ularning amalga oshirilishi xodimlarning ma'lum vakolatlarini talab qiladi.

Nuance UCHINCHI. Kimligini bilmayman, lekin kimdir kerak.

Ko'pgina tashkilotlar uchun juda keng tarqalgan holat. Bunday qarorlarning mantig'i shundan iboratki, biznes ko'lamining o'sishi bilan kimdir allaqachon bardosh bera olmasligi hissi paydo bo'ladi. Yana bir tushuntirish: biz yollashimiz mumkin qo'shimcha xodimlar. Mana bunday. Ko'p emas, kam emas. Ya'ni, kompaniya rahbariyati biznes jarayonlarini tahlil qilish va ishchi xodimlarga yukni o'lchash o'rniga, "har qanday holatda" xodimlarni ishga olishga qaror qiladi. Ayniqsa, ko'pincha bu tarzda turli rahbarlar uchun o'rinbosarlar soni ortadi. Amaliyotimizda biz aylanma va hajm bo'yicha o'rtacha kompaniyada turli menejerlar o'rinbosarlari soni beshtaga yetganiga duch keldik!

Biz, maslahatchilar sifatida, bu masalada har doim tashkilotda nima qilishga vaqtingiz yo'qligini tushunishdan boshlashni tavsiya qilamiz va aslida nima uchun? Ushbu savollarga javob topish E belgisini qo'yadi va ko'pincha "boshqa birovni" yollash zarurati haqidagi savolni yopadi.

Nuance FOUR. Ishga olish.

Kompaniyalarda kadrlar bilan bog'liq asosiy muammo - bu xodimlarni rejalashtirish va ishga olishning eng puxta o'ylangan tartibi (tizimi) yo'qligi. Rejalashtirish haqida aytdik, menimcha, mohiyati aniq. Ammo ishga qabul qilish TIZIMining o'ziga kelsak, muammo hali ham bir xil ...

Ishga qabul qilish tizimi mutaxassislarni qidirish, tanlash, sinovdan o'tkazish va ishga olishning puxta o'ylangan zanjiridir. Turli darajadagi mas'uliyat darajasidagi mutaxassislar (menejerlar, ya'ni) aniq sabablarga ko'ra oddiy xodimlarni yollash tizimidan farq qilishi kerak: bu nafaqat nomzodlar bilan suhbatlashish va o'rganishning boshqa tartibi, balki boshqa tartib ham nazarda tutilgan. suhbatdan o'tish uchun: qoida tariqasida, intervyu bir necha bosqichda intervyu oluvchi darajasining oshishi bilan o'tkaziladi. Bu haqda quyida batafsilroq.

Bizning fikrimizcha, taniqli rake kabi, xodimlarni yollash tartibi belgilanmagan tashkilotni kutishdagi eng muhim xatolar quyidagilardir:

1) TOP rahbariyati yollangan mutaxassisning profilini aniqlamaydi (tayinlamaydi): uning tajribasi, sohaga mansubligi, vakolatlari, shaxsiyati turi, xarakteri, etakchilik turi (agar biz menejer haqida gapiradigan bo'lsak);

2) nomzodning o'rganilgan fazilatlari, uning tajribasi, shuningdek, boshqa muhim masalalar belgilanmagan. Suhbatning darajalari (ya'ni, qachon va kim tomonidan) ular o'rganilayotgani aniqlanmagan;

3) intervyu darajasining har birining vakolatlari belgilanmagan;

4) Kompaniya mutaxassislari tomonidan nomzod bilan suhbat o'tkazish to'g'risidagi hisobotning yagona shakli yaratilmagan. Kadrlar xizmati va tashkilotning yuqori rahbariyati o'rtasida aloqa yo'q;

5) Nomzodga taqdim etilgan ma'lumotlar muvofiqlashtirilmagan (bu qarama-qarshi javoblarga va nomzod tomonidan ishonchsizlik paydo bo'lishiga olib keladi).

Ishga qabul qilish jarayonida yuqoridagi xatolarga nima olib kelishi mumkin:

1) Agar bir kishi (ko'pincha - kadrlar bo'limi boshlig'i) ishga yollansa, u buni O'Z ko'rinishiga ko'ra qiladi. Shunga ko'ra, hamma narsani "yoqdi - yoqtirmaslik" ga qisqartirish mumkin. Boshqacha qilib aytganda, kadrlarni tanlash (jumladan, asosiy xodimlar) BIR shaxsning ixtiyorida, uning tushunchasi va dunyoqarashi, uning malakasi, insoniy fazilatlari va ko'zlangan maqsadlari;

2) Agar ishga qabul qilish tartibi tartibga solinmagan bo'lsa va ma'lum bir tashkilot uchun maqbul bo'lmasa, ba'zi lavozimlar oylar davomida "yopiq" bo'lishi mumkin. Masalan, asosiy mutaxassisning yo'qligi tashkilot uchun nimaga olib kelishini taxmin qilish mumkin. Vaholanki, birgina (!) zarur mutaxassis yo‘qligi sababli hatto yirik ishlab chiqarish korxonalarida ham isitma bo‘lgan misollarni amaliyotimizda ko‘rdik;

3) har bir intervyu darajasining vakolatlari aniqlanmaganligi sababli kompaniya potentsial qimmatli nomzodlarni yo'qotishi mumkin;

4) Nomzodlarga taqdim etilgan ma'lumotlarning izchilligi yo'qligi sababli kompaniya noqulay imidjga ega bo'lishi mumkin: bunday ma'lumotlar tezda tarmoqqa ish beruvchilar sharhlariga bag'ishlangan maxsus resurslarga tarqaladi va shu bilan kerakli nomzodlarni topish vaqtini oshiradi. .

Bizning amaliyotimizda kompaniyadagi ko'plab (!) muammolar aynan kompaniyaning kadrlar xizmatining ishi tufayli yuzaga kelganligi ma'lum bo'lgan holatlarga duch keldik. Aynan shuning uchun siz xodimlar bilan bog'liq jarayonlar o'z yo'nalishini yoki kadrlar xizmati rahbarining rahm-shafqatiga yo'l qo'ymasligingiz kerak. Siz shunchaki yaxshi tushunishingiz kerakki, lider rahbar tomonidan qabul qilinishi kerak, yig'ilishlarda nafaqat "stol" ma'lumotlari, balki nomzodning ishbilarmonlik hissi, umumiy bozor yo'nalishi, qiymat tizimi, profil bozorini bilishi va hokazo.

Alohida va juda muhim muammo - bu yuqori darajadagi xodimlarni yollash. Aksariyat kompaniyalarda toplarni yollash boshqa xodimlarni yollash bilan bir xil tartibda amalga oshiriladi. Muammo shundaki, eng yuqori lavozimga nomzodni kadrlar xizmati tomonidan anketa-tekshirishdan tashqari, uning hayoti va biznes dunyoqarashi, etakchilik turi, psixologik barqarorligi va boshqalarni tushunish uchun ular yuqori darajadagi menejerlar tomonidan amalga oshirilishi kerak. tarix nomzodini tekshirish uchun xavfsizlik bo'yicha mutaxassislarni jalb qilish juda tavsiya etiladi. Aynan shu sabab tufayli kadrlar xizmati, TOP nomzodlar bilan ishlashning boshqa sxemasi bo'yicha ishlash, nomzodni o'z darajasida rad etish imkoniyatiga ega bo'lmasligi kerak.

Nuance FIFTH. Motivatsiya dinamikaning manbai sifatida.

Suhbat o'tkazish va nomzodlarni o'rganishda umumiy haqiqat: ularning motivatsiyasini aniqlash. Biroq, biz buni ko'pincha topamiz bu ish kadrlar bo'limi mutaxassislari bajarilmaydi yoki rasmiy ravishda bajariladi. Shuni ta'kidlashni istardimki, bu masala umuman kompaniya uchun ham, xususan, aniq nomzodlar uchun ham juda muhim. Buning sabablari oddiy:

1) Kompaniya (aniqrog'i, uning rahbariyati) har bir xodimning motivatsion komponentini to'g'ri tushunishi kerak. Bu har bir xodim uchun ishni optimal tashkil etish (rotatsiya, o'qitish va boshqalar) uchun ham, motivatsiya tizimining eng to'g'ri versiyasini ishlab chiqish uchun ham talab qilinadi;

2) Kompaniya rahbariyati har bir alohida xodimning motivatsiyasini hisobga olgan holda kompaniyada xodimlarning "harakatini" ishlab chiqishi kerak. Shuni inobatga olish kerakki, hech bo'lmaganda kompaniyaga pul "ishlab topadigan" lavozimlarni moddiy rag'batlantirish birinchi o'rinda turadigan xodimlar egallashi kerak.

Motivatsiya - bu kompaniya maqsadlari xodimlarning maqsadlariga aylanishining ma'lum bir kafolati. Shu sababli, aniqlik kiritish haqiqatini e'tiborsiz qoldirmaslik kerak ichki motivatsiya xodimlar, shuningdek, xodimlarni rag'batlantirishning to'liq tizimini amalda yaratish.

Nuance SIX. Xodimlarni sertifikatlash.

Xodimlarning bilim va malakasi DOIMO pasayish tendentsiyasi borligini ular dunyoga necha marta aytishdi. Bu xodimlarning ma'lum bir "xotirjamligi" bilan bog'liq bo'lib, men bu erda ishlaganimdan beri hammaga mos kelishimni anglatadi. Albatta, va tajriba va ish tajribasiga (sanoatda, korxonada yoki umuman mutaxassislik bo'yicha) asoslangan o'z "kasbiyligiga" o'ziga ishonch.

Xodimlarni sertifikatlash tizim sifatida quyidagilar uchun zarur:

1) Xodimlarning bilim va malaka darajasi nafaqat pasaymadi, balki asta-sekin o'sib bordi;

2) Kompaniyaning kadrlar salohiyatini rivojlantirish maqsadida eng bilimli, malakali xodimlarni aniqlash;

3) xodimlarni rag'batlantirish tizimiga toifa, toifa va boshqalarni ko'paytirish shaklida o'zgartirishlar kiritish. To'g'ri va shaffof yondashuv bilan bu kompaniyaning boshqa xodimlariga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Ushbu nuance bilan bog'liq holda, shuni tushunish kerakki, agar xodimlar ma'lum bir ohangda saqlanmasa, bir muncha vaqt o'tgach, vaziyat barcha keyingi oqibatlarga olib keladigan bunday sokin botqoqqa o'xshay boshlaydi. Shuni tushunish kerakki, kompaniya ko'pincha tashkilot va xodimlar sifatida bir-biriga qarama-qarshi maqsadlarga ega. Shunday qilib, kompaniya o'z maqsadlariga erishish uchun qo'lidan kelganicha harakat qilishi kerak, shunda biznes hech bo'lmaganda barqaror bo'lib qolishi va maksimal darajada faol rivojlanishi kerak. Bu, jumladan, kadrlar mehnati samaradorligini oshirish, kadrlar bilim va malakasi darajasini oshirish bilan ta’minlanmoqda. Shu sababli, tashkilot xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish masalasiga ko'proq e'tibor qaratish lozim. Ko'rinib turibdiki, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish xodimlarni tayyorlash va malakasini oshirishga nisbatan davriy va ikkilamchi tartibdir.

YETTINCHI nuance. Xodimlarni moslashtirish.

Tajribali kadrlar xodimlari yangi ishga qabul qilingan xodimlar uchun eng "xavfli" davr ishning dastlabki ikki oyi ekanligini bilishadi. Ushbu davrda nafaqat yangi xodim baholanadi, balki xodim tashkilot va uning jamoasini o'zlarining qadriyatlar tizimiga muvofiqligini baholaydi, shuningdek o'zlari uchun ma'lum bir "konfor zonasi" ni qidiradi: menejerlar bilan potentsial psixologik va biznes muvofiqligini aniqlash. , jamoasi, shuningdek, o'z prof. yangi joyga muvofiqligi.

Uchun yangi xodim bu davr O'TDI va tashkilot va o'zi uchun maksimal foyda bilan o'tdi, bu butun davr uchun talab qilinadi sinov muddati(yoki induksiya muddati, agar bunday sinov muddati bo'lmasa) u moslashuvi uchun mas'ul bo'lgan xodimning (yoki bir nechta) izdoshi (iloji boricha) edi.

Tajribadan shuni ta'kidlaymizki, yangi xodimlarning eng tez va samarali moslashuvi uchun moslashuv dasturini oldindan tayyorlash (va tasdiqlash) majburiy ko'rsatilishi kerak:

ishga qabul qilish uchun mas'ul bo'lgan xodimlar (lar);
moslashish davri oxirida yangi xodim erishishi kerak bo'lgan parametrlar va natijalar;
kalendar jadvali ishga tushirish (kim, qaerda, nima, qaysi vaqtda qanday bilim / ko'nikmalar beradi / tekshiradi va hokazo);
yangi xodim erishishi kerak bo'lgan oraliq natijalar (aytaylik, har oyda birinchi uch oydan besh oygacha);
yangi xodim muvaffaqiyatli attestatsiyadan o'tgan taqdirda, moslashish jarayoniga jalb qilingan xodimlarni moddiy va / yoki nomoddiy rag'batlantirish parametrlari.

Yangi xodim ishga qabul qilingan paytdan boshlab ro'yxatiga ega bo'lishi kerak nazariy savollar va moslashish davri (yoki sinov muddati) oxirida sinovdan o'tkaziladigan amaliy ko'nikmalar. Bu uning moslashish davrini aniqlaydi va mezonlarini aniqlaydi.

Nuance SAKKIZINCHI. Xodimlarning rotatsiyasi.

Aylanish - bu jarayon ishchi kuchini almashtirish tashkilot xodimlari. Ya'ni, bu shaxsning turli ishlab chiqarish sohalarida va/yoki turli lavozimlarda tashkilot manfaatlari yo'lida foydalanishi. Shartlarni kelishib olish kerak: ko'tarilmasdan aylanish - gorizontal aylanish, ko'tarilish bilan aylanish - vertikal aylanish.

Xodimlarni almashtirishning asosi foydalanish qobiliyatidir mehnat resurslari tashkilot uchun optimal tarzda korxonalar. Xodimlarni almashtirish uchun ko'proq imkoniyatlarga ega bo'lish uchun xodimlarni tegishli (va nafaqat) kasblarga o'rgatish, ko'nikma, bilim berish va ularning darajasini tekshirish kerak. Tashkilot qo'shimcha pul to'laganda yoki xodimni qo'shimcha kasbga (kasbga) ega bo'lish uchun rag'batlantirganda yoki boshqa nozik tarzda rag'batlantirganda (masalan, ta'tilga kunlarni qo'shish orqali) moddiy rag'batlantirish sharoitida jarayon yanada muvaffaqiyatli bo'ladi. bo'yicha konsalting loyihalar bo'yicha tajribamiz ishlab chiqarish korxonalari Ushbu chora bir vaqtning o'zida xodimlar xarajatlarini kamaytirishi va tashkilotni "uchuvchi kasal bo'lib qolgan, aviatsiya bo'lmaydi" holatlaridan himoya qilishi mumkinligini taklif qiladi. Ya'ni, xodimlarning qo'shimcha vakolatlari tufayli tashkilot xodimlarni yanada moslashuvchan va oqilona boshqarish imkoniyatiga ega.

Vertikal rotatsiya - bu tashkilotda o'z etakchilaringizni "tarbiyalash" jarayoni. Agar biror kishi xodimlarning umumiy massasidan ajralib tursa, u natijalarni ko'rsatsa va ko'proq tushunishga va yaxshiroq ishlashga intilsa, unda bunday xodimlarga pul tikish, ularni tashkilotda targ'ib qilish arziydi. Bunday xodimlar, qoida tariqasida, tezda yangi funksionallikka integratsiyalashadi va tashqi xodimlarga qaraganda hamkasblari bilan umumiy til topishadi.

* * * * *

Xulosa sifatida

1. Xodimlar har qanday tashkilotning eng muhim manbalaridan biri (aniqrog'i, ASSET!). Na bino va inshootlar, na asbob-uskunalar va mexanizmlar, na moliya - bu har qanday tashkilotning asosi va harakatlantiruvchi kuchi bo'lgan xodimlardir. Shu sababli, xodimlar bilan ishlash juda muhim va mas'uliyatli ish sohasi bo'lib, uni TOP rahbariyati rejalashtirishi, muvofiqlashtirishi va nazorat qilishi kerak. Tashkilotning eng qimmatli narsasi - bu uning xodimlari, bizning so'zimizni qabul qiling. Buni eslab qoling.

2. Xodimlarni jalb qilishga harakat qilish kerak:

hayotga ijobiy munosabatda bo'lgan, har qanday biznesga ichki munosabat bilan qabul qilinadigan " hammasi yaxshi bo'ladi", lekin emas" bu mumkin emas»;
tez tushunadigan va to'g'ri va tez bajara oladigan qobiliyatli;
aniqki, yangi joyga FOYDALI bo'lish uchun boradi va raqamga xizmat qilish uchun emas (ishlash uchun);
pul ishlashni yoki KATTA PUL olishni xohlovchilar. Aynan ishlang!;
TIZIMLI yashash va ishlashga qodir;
TARTIBIni tushunadigan va sevadigan (boshda, ishda, ish joyida);
NATIJA UChUN ishlashga qodir bo'lganlar;
"o'zinikidan voz kechmaydigan va birovnikiga qaramaydi" - tashkilotning qadriyatlari va mulkini hurmat qila oladigan va ularga oqilona munosabatda bo'lganlar.

Oxirigacha o'qiganlar uchun yaxshi o'ylangan ishga qabul qilish arizasi shaklidagi kichik bonus. Siz olishingiz mumkin.

Xodimlarni boshqarishning qiyin vazifasida omad tilaymiz!

Muassasa xodimlarini boshqarish hozirda muhim mavzu. Bu mehnat vazifalarini bajarishda natijalarni yaxshilash uchun xodimlarning faoliyatiga ta'sir qilish tamoyillari, usullari va shakllari to'plami. Xodimlarni boshqarish muammolari nafaqat menejment uchun, balki korxonada ishlaydigan odamlar uchun ham dolzarbdir.

Vaziyatning rivojlanishi uchun ideal stsenariy - odamlar kompaniyada yuqori sifat bilan ishlashlari va o'z ishlarini o'z vaqtida bajarishlari va ish beruvchi ularga haddan tashqari talablar bilan qat'iy munosabatda bo'lmaydi. Ammo hodisalarning bunday rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan turli sabablarga ko'ra juda kamdan-kam uchraydi. Kompaniyada maksimal samaradorlik natijasiga erishmoqchi bo'lgan menejer o'z tajribasidan tashqari, turli xil texnologiyalarga ega bo'lishi kerak. tizim shakllanishi tashkilotdagi munosabatlarning samaradorligi va paydo bo'lgan muammolar, qiyinchiliklar va qiyinchiliklarni tezkor tahlil qilish.

Korxona xodimlarini boshqarish ko'p qirrali va murakkab vazifa bo'lib, uni hal qilish katta moliyaviy, vaqt va tashkiliy xarajatlarni talab qiladi. Xodimlarni boshqarish muammolari xo'jayin nafaqat oddiy odamlar jamoasini boshqarishi kerakligi bilan bog'liq, bu allaqachon qiyin vazifa, balki ko'pincha amaliy ko'nikmalarga ega va ko'pincha undan yuqori bo'lgan professionallar jamoasini boshqarishi kerak. ta'lim.

Xodimlarni boshqarishda qanday dolzarb muammolar paydo bo'lishi mumkin

Noto'g'ri rahbarlik bilan xodimlarni boshqarishda bunday dolzarb muammolar paydo bo'lishi mumkin:

juda yaxshi kompaniya obro'si emas)
tovarlarning qoniqarsiz sifati)
bankrot bo'lish ehtimolini oshiradi.

Ko'pgina hollarda, xodimlarni boshqarishda muammolar rahbariyatning aybi bilan yuzaga keladi (statistik ma'lumotlarga ko'ra, taxminan 71%). Bularning barchasi menejerlarning har doim ham xodimlarni malakali va yaxshi boshqarishga qodir emasligi bilan bog'liq.

Korxonada xodimlarning samaradorligi har doim ma'lum darajada rahbarga bog'liq. Bu erdan bir qator muammolar paydo bo'lishi mumkin: menejer tomonidan inqirozni erta bosqichda sezmaslik, barcha muammolarni vaqtinchalik qiyinchiliklar deb hisoblash, xodimlarning intizomini kuchaytirish, xodimlarga nisbatan jazolarni kuchaytirish, stress tufayli rahbariyat tomonidan shoshilinch qarorlar qabul qilish. , xodimlarni o'g'irlash, ommaviy chiqib ketish.

Bizning zamonda ishchilarning ko'plab huquqlari buzilgan, ammo bu nafaqat menejerning, balki o'z ishini yomon yoki sifatli bajara oladigan xodimning ham aybi bo'lishi mumkin. Aynan shu sababli nizo kelib chiqishi mumkin. Xodimlarni boshqarish kabi nozik masalada yaxshi natijaga erishish uchun muassasadagi mavjud muammolarni doimiy ravishda kuzatib borish kerak. Turli muammolarni oldini olish uchun doimiy ravishda ishchi kuchini boshqarish mahoratini o'rganish kerak.

Xodimlarni boshqarishda bir qator muammolar yuzaga keladi:

Biz ko'rib chiqqan xodimlarni boshqarishning ushbu dolzarb muammolarining barchasi ularni hal qilish va yana takrorlanmaslik kerakligini ko'rsatadi va faqat yaxshi rahbar buni nazariy va amaliy usullardan foydalangan holda engishi mumkin. asosiy maqsad xodimlarni boshqarish - bu tashkilot maqsadlariga muvofiq xodimlarning ko'nikmalaridan samarali foydalanish qobiliyati. Ammo shu bilan birga, siz doimo mehnat sharoitlariga, har bir xodimning sog'lig'ini saqlashga va jamoada to'g'ri munosabatlar o'rnatishga e'tibor qaratishingiz kerak.

Inson resurslarini boshqarish muammolari ko'plab korxonalarda uchraydi, shuning uchun qurilmaga bo'lgan talab zamonaviy tizimlar HR boshqaruvi juda yuqori. Tashkilotlar bugungi kunda inson resurslarini yaxshi boshqarishga tobora ortib borayotgan ehtiyoj va bu ish uchun mas'ul bo'lgan xizmatlarning holati o'rtasidagi tafovutni ko'rishmoqda. Bu nafaqat kadrlar bo'limi to'g'risidagi nizomni o'zgartirish, balki xodimlarni boshqarish modeliga tuzatishlar kiritish kerak.

Xodimlarni boshqarish muammolari

Xodimlarni boshqarish funktsiyalari tashkilotda kadrlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda bevosita yoki bilvosita ishtirok etadigan bir nechta bo'limlar orasida taqsimlanishi mumkin.

Bunday bo'limlar ishida muvofiqlashtirish juda muhim, uning yo'qligi xodimlarni samarali boshqarish imkonini bermaydi. Korxonada xodimlarni boshqarish vazifasini aynan kadrlar bo'limi o'z zimmasiga olishi kerak. Kadrlar xizmatining vazifalari barcha darajadagi xodimlarni tanlash va ularni joylashtirishni o'z ichiga oladi. Ammo amalda faqat ayrim tashkilotlarda kadrlar bo'limi xodimlari samarali ishlaydi.

Tashkilotlarda ko'pincha kadrlar bo'limi e'lon qilgan maqsadlar va u bajaradigan funktsiyalar o'rtasida aniq qarama-qarshilik mavjud. Korxonaning kadrlar bo'limi boshlig'i ro'yxatda bo'lim band bo'lgan holatlar, xodimlarni nazorat qilish va xodimlarning rag'batlantirilishini oshirish choralarini ko'rsatadi. Lekin, aslida, bo'lim yuqorida sanab o'tilgan jarayonlar bilan kamdan-kam shug'ullanadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'plab kadrlar muammolarini hal qilish korxona rahbariyatiga bog'liq, ammo vaziyatni dastlabki tahlil qilish zarur.

Xodimlarni boshqarish bilan bog'liq yana bir muammo bor, u tez-tez uchraydi Rossiya kompaniyalari. Bu yo'qligi haqida yagona tizim xodimlar bilan ishlash. Bunday tizim tashkilotda ishlaydigan mutaxassislarning qobiliyatlarini o'rganishni, ularning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishi uchun variantlarni taklif qilishni o'z ichiga oladi.

Korxonaning boshqaruv jamoasi

Kadrlar bo'limi ishini hamma menejerlar ham to'g'ri tashkil eta olmaydi. Tadbirkor xodimlarni boshqarishning dolzarb muammolarini bilishi kerak, bu eng keng tarqalgan xatolardan qochishga yordam beradi. Muammo shundaki, xodimlar bilan ishlash ko'pincha rahbariyat tomonidan faqat vaziyatni yaxshilash uchun boshlanadi, ammo u yomonlashmoqda, kompaniya sanoatdagi o'z mavqeini yo'qotmoqda.

Xodimlarni boshqarish amaliyotini qayta ko'rib chiqish jamoaning sog'lig'ini sezilarli darajada yaxshilashi mumkin. Ammo bu erda hamma ishchilar ham yangi usullarni qabul qilmasligini hisobga olish kerak. Agar rahbariyat va xodimlarning bir qismi o'rtasida ziddiyat yuzaga kelsa, kompaniya ichidagi vaziyat yomonlashishi mumkin.

Agar o'z vaqtida choralar ko'rilsa, tashkilotda xodimlarni boshqarishning ko'plab muammolaridan qochish mumkin. Eng tez-tez uchraydigan muammolarga quyidagilar kiradi:

malakali mutaxassislarni ishdan bo'shatish;
yo'qligi mehnat intizomi, xodimlarning past ish intizomi;
ishchilarning past malakasi va bir qator menejerlar;
jamoadagi nizolar va salbiy muhit;
motivatsiyaning past darajasi;
xodimlarning tashabbuskorligi pastligi;
rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi ziddiyat.

Har bir rahbar hozirgi vaziyatni tahlil qilib, keyin qaror qabul qilishi kerak.

Kadrlarni rivojlantirish dasturlari

Kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishi xodimlarning malaka darajasiga bog'liq. Mutaxassislarni tayyorlashga e'tibor qaratilsa va malakasini oshirish mumkin strategik rejalashtirish. Mutaxassislarni qayta tayyorlash va ularning malakasini oshirish kompaniyaning samarali ishlashi uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega, biroq hamma kompaniya rahbarlari buni tushunavermaydi. Ammo kadrlar tayyorlash masalasi juda muhim. Bu qanday haqida yirik tashkilotlar shuningdek, kichik firmalar. Xodimlarning malakasini oshirishni ustuvor vazifalar qatoriga qo'yish kerak, shunda kompaniya malakali mutaxassislar bilan ta'minlanadi.

Korxonalar boshqaruv xodimlarining malakasini oshirish zarur. Gap kadrlar, marketing va boshqalar bo'limlarini boshqaradigan menejerlar haqida ketmoqda. Dasturlar to'plami zamonaviy voqelikka mos kelishi kerak. Tashkilotning chiziqli menejerlari boshqaruv samaradorligini baholashni o'rgatadigan dasturlarni to'ldirishsa yaxshi bo'ladi. Ushbu trening menejerlarga ishchi kuchidan maksimal darajada foydalanishni o'rganishga yordam beradi. Bu tashkilot uchun juda foydali, chunki kompaniyaning raqobatbardoshligi qo'shimcha kapital kiritish hisobiga emas, balki mehnat jarayonini samarali tashkil etish hisobiga ortadi.

Xodimlarni rivojlantirishni rejalashtirish kerak. Xodimlarning ishdan bo'shatilishi, mutaxassislarning nafaqaga chiqishi va armiyaga chaqirilishi tufayli yuzaga keladigan xodimlarning tabiiy harakatini hisobga olish kerak. Kadrlar bo'limi oldindan ekvivalent almashtirishni tayyorlashi, tayyorgarlik darajasini oshirishi, jamoani birlashtirishi va jamoaning salohiyatini oshirishi kerak.

Ko'p e'tibor Yaqinda mehnat samaradorligini oshirish uchun beriladi. Bu muammo oddiy xodimlar, menejerlar va texnik xodimlarga tegishli. Alohida-alohida, quyi darajadagi muammolarni ko'rib chiqishga arziydi - ularning o'ziga xos xususiyatlari bor.

Bugungi kunda xodimlarni samarali boshqarishga yordam beradigan ko'plab amaliy usullar mavjud. Mavjud muammolarni doimiy ravishda kuzatib borsangiz, menejmentda muvaffaqiyatga erishishingiz mumkin.

Eng keng tarqalgan HR muammolari

Xodimlarni boshqarishning asosiy muammolari quyidagilar bo'lishi mumkin:

"Eng yaxshi talaba" Muammo shundaki, bo'lim boshlig'i eng ko'p bo'ladi eng yaxshi mutaxassis. Lekin u faqat o'z ishini biladi, o'z sohasini mukammal yo'naltiradi va boshqa sohalarni biladi umumiy fikr. Bu korxonadagi odamlarni boshqarishda xatolarga olib kelishi mumkin.
"Sizning yigitingiz." Menejerlar ko'pincha xodimlarning qarshiligini engib o'tishlari kerak. Va ishchilar ishdagi ziddiyatli vaziyatlardan charchashlari mumkin.
ijobiy proyeksiya. Muammo shundaki, menejerlar aqlan o'zlarini xodimlarning o'rniga qo'yib, keyin odam o'rnida qanday harakat qilishlari haqida o'ylashadi. Buni qilish mumkin emas, chunki har bir inson vaziyatga o'z nuqtai nazariga ega. Bundan tashqari, har bir xodim bor individual xususiyatlar xarakter.
"Sirk yulduzi" Ko'pgina kompaniya egalari, ish haqi olayotgan xodim ko'p ishlashi kerak, deb hisoblashadi.
O'lchamdagi katta farq ish haqi. Gap boshliqlar va kompaniya xodimlarining daromadlari o'rtasidagi sezilarli tafovut haqida bormoqda. Bo'shliq sezilarli bo'lishi mumkin, keyin daromad sezilarli darajada farqlanadi.
"Qahramonni kutish" Xodimlar bilan muloqotda bo'lgan bir qator menejerlar bo'limda barcha muammolarni bir zumda hal qiladigan qahramon paydo bo'lishini kutayotganga o'xshaydi. Bu ideal ishchi hech qachon kasal bo'lmaydi, u tungacha ishlashga tayyor va yaxshi ish sharoitlarini talab qilmaydi. Ammo amalda bunday xodimlarni topib bo'lmaydi va menejer hozirgi xodimlardan noroziligini bildiradi. Bularning barchasi korxonadagi nizolarni yanada kuchaytiradi.
Bir qator menejerlar o'zlari va bo'limda ishlaydigan mutaxassislar o'rtasida har tomonlama masofani saqlashadi. Xodimlarni boshqarish qat'iy talablarga asoslanadi, menejer ko'pincha da'vo qiladi. Bunday etakchilik uslubi qulay muhit yaratishga yordam bermaydi. Xodimlar menejerdan uzoqlashmoqda.
Kadrlar almashinuvi. Sabablari boshqacha bo'lishi mumkin. Xodimlar ish haqining pastligi sababli ketishadi. Bundan tashqari, rahbarning odamlarni boshqarishga qodir emasligi, mutaxassislar ishining samarasiz tashkil etilishi ishdan bo'shatishga undamoqda. Tashkilotlar yosh mutaxassislarni ishga olishdan qochishlari mumkin va ular ishga qabul qilinganda, jamoadagi muhit shu qadar salbiy bo'lishi mumkinki, yangi kelganlar ishdan ketadi. Shunday qilib, kompaniya istiqbolli mutaxassislarni yo'qotadi.

Xodimlarni boshqarishning ushbu muammolari ko'plab kompaniyalar uchun dolzarbdir. Nazariy bilimlardan foydalangan holda va zamonaviy amaliy ko'nikmalarni qo'llagan malakali rahbar jamoada yuzaga keladigan barcha noxush vaziyatlarni engadi.

Xodimlarni boshqarish bo'yicha maslahatchi faoliyatining eng muhim yo'nalishlaridan biri bu odamlar axloq va huquq tamoyillari va normalaridan chetga chiqqanda, xodimlar bilan bog'liq muammolarning oldini olishdir. Menejmentda har qanday qabul qilinishi mumkin bo'lmagan xatti-harakatlar odatda deyiladi og'ish. Avvalo, biz xatti-harakatlarning salbiy shakllarini, suiiste'mol qilishni (kiyimlarni qalbakilashtirish, mijozlarni aldash), axloqiy illatlar sohasini, axloqiy yovuzlikni (barcha darajadagi o'g'irlik va yolg'on), ijtimoiy patologiyalarni (alkogolizm, giyohvandlik) tushunamiz.

Suiiste'molning oldini olish

Odatda, ish beruvchilar xodimlarni kuzatmaslik sizning hamyoningizni ochiq qoldirish demakdir, deb o'ylashadi. Agar kimdir o'g'irlik qilsa, oxir oqibat hamma yutqazadi. Bo'lim boshliqlari firma zarariga qo'shimcha daromad olishlari mumkin:

ijrochi direktori- shaharning biznes elitasi bilan aloqalar imkoniyatlari to'g'risida;
texnik direktor - kompaniyaning "miyalari" ni sotish, foydalanish bo'yicha texnik resurslar firmalar, nou-xaularni sotish, sanoat josusligi, muhandislik xizmatlari va boshqalar;
kapital qurilish menejeri - savdo sohasida qurilish materiallari va xizmatlar;
iqtisodiy masalalar bo'yicha menejer - parallel ishlab chiqarish, narxlar bilan o'ynash, qayta sotish ishini ta'minlash bo'yicha qimmatli qog'ozlar, tashqi va ichki aktsiyalarni "yuvish" moliyaviy firibgarlik;
ishlab chiqarish boshlig'i - hisobga olinmagan zaxiralar asosida ishlab chiqarishni tashkil etish, hisobga olinmagan qo'shimcha mahsulotlarni sotish, "xorijiy" buyurtmalarni bajarish bo'yicha;
menejer tijorat masalalari- resurslar va mahsulotlarni sotish va qayta sotish, foydali buyurtmalar bo'yicha;
mahsulot sifati bo'yicha menejer - mahsulotlarni nikohlash, parallel ravishda ishlab chiqarilgan hisobga olinmagan mahsulotlarni sotish bo'yicha;
HR menejeri - "daromadli" joylarda savdo qilish, chet elga xizmat safarlarini tashkil etish, kompaniya foydalari bilan savdo qilish, ishchi kuchi, o'g'irlikda sheriklik;
ijtimoiy va maishiy masalalar bo'yicha menejer - ijtimoiy infratuzilma ob'ektlarini sotish, kompaniya xodimlari uchun imtiyozlarni taqsimlash.

Tushunmovchiliklar va suiiste'mollarni oldini olish uchun kadrlar bo'yicha maslahatchilar menejerlarga muhrni o'z seyflarida saqlashni, xodimlarga muhrlangan hujjatlar, blankalar va bo'sh varaqlarni qoldirmaslikni tavsiya qiladi. Hujjat tasdiqlangandan keyin unga turli qo'shimchalar kiritmaslik uchun barcha hujjatlarda matndan so'ng darhol rahbar va bosh buxgalterning imzolari ko'rsatilgan satrlarga muhr qo'yiladi. Ushbu tavsiyalarning amalga oshirilishi tasdiqlanmagan, ro'yxatdan o'tmagan hujjatlar, qayd etilmagan operatsiyalar yo'qligiga ishonch hosil qilish imkonini beradi. Korxonada sodir etilgan o‘g‘irlik faktlarini aniqlagandan so‘ng, bunga qanday omillar sabab bo‘lganligi, buni sodir etgan shaxslarning maqsadi nimadaligini aniqlash zarur. O'g'irlik, to'liq ishlashni istamagan yoki qila olmaydigan shaxslarning beparvoligi bilan osonlashadi. Xodimlar ba'zan qasddan yoki begona shaxs nomidan g'arazli sabablarga ko'ra yoki zarar etkazish uchun korxonaga zarar keltiradigan harakatlarni qasddan qiladilar. Xodimlarni o'g'irlashning oldini olish qiyin - korxonada ishlaydiganlar uning "zaif tomonlarini" ko'rishadi, ular o'g'irlikni qanday yashirishni bilishadi. Xodimlar agar xohlasalar o'g'irlik qilishadi va o'g'irlik qilish imkoniyati mavjud. O'g'irlash qobiliyati moddiy boyliklarni tasarruf etuvchi yoki ularga tegishli nazoratsiz kirish huquqiga ega bo'lgan xodimlar uchun mavjud. O'g'irlik istagi shaxsiy sabablar (qarzlar, favqulodda holatlar, shafqatsiz moyilliklar va boshqalar) yoki rasmiy bezovta qiluvchi omillar (qadriyatlarning noto'g'ri hisobi, past ish haqi, menejerni "o'rnatish" niyati va boshqalar) mavjud bo'lganda paydo bo'ladi.

Buning sabablarini bilib, maslahatchi qarshi choralar ishlab chiqadi. Ularning maqsadi xodimlarning o'g'irlik qila olmaydigan sharoitlarni yaratish, xodimlarning qasddan yoki qasddan bo'lmagan harakatlaridan korxonaning yo'qotishlarini minimallashtirishdir. Xodimlar tomonidan o'g'irlik ehtimolini blokirovka qilish xodimlarning ishini kuzatish va nazorat qilish, buxgalteriya hisobiga asoslangan. moddiy boyliklar va ularning harakatlari va har bir o'g'irlik holatini tahlil qilish. Biznes-jarayonlar va texnologik jarayonlarning tavsifiga asoslanib, xodimlarning qadriyatlarga kirish rejimini va ularni himoya qilishni ta'minlash rejimini ishlab chiqish kerak. Ish tavsiflarining mavjudligi va qimmatbaho narsalarga kirish rejimi, agar kerak bo'lsa, xodimning aybini isbotlash imkonini beradi. Nazorat bir necha usul bilan amalga oshiriladi:

ish vaqtini nazorat qilish;
hisobotlarni nazorat qilish;
audio va video uskunalardan foydalangan holda vazifalarning bajarilishini yashirin nazorat qilish;
xodimlarning ish aloqalarini kuzatish (kim bilan

muzokaralar yoki o'zaro ta'sir va natijalar qanday);

Xodimlarning turmush darajasini monitoring qilish (daromad va xarajatlarni taqqoslash, xulq-atvorning daromadga muvofiqligi) va boshqalar.

Umumiy qoidabuzarliklar tovarlarni o'g'irlash. Inson tabiati shundayki, halol odamlar orasida har doim "insofsizlar" bo'lishi mumkin va shuning uchun mol yoki mulkni o'g'irlashning oldini olish choralarini yodda tutish kerak. O'g'irlikning oldini olish allaqachon o'rnatilgan amaliyotni to'xtatishdan ko'ra osonroqdir. Bu erda maslahatchi korxonaning buxgalteriya hisobi va saqlashdagi "zaif tomonlarini" aniq ko'rsatishi kerak mumkin bo'lgan usullar o'g'irlik. Omborlarda tovarlarni o'rash va qadoqlash paytida o'g'irlash, yukni tashuvchidan yoki tashuvchiga etkazib berish paytida o'ramlarni o'g'irlash sodir bo'ladi. Ushbu usullar taqchillik ko'rinishini yaratadi, bu bilan etkazib beruvchilar va oluvchilar uzoq vaqt davomida bir-birlari bilan shug'ullanishadi. Tovarlarni to'g'ridan-to'g'ri saqlash kameralaridan o'g'irlash mumkin, chunki kamerada ko'p miqdordagi tovarlar bilan tanqislik darhol aniqlanmaydi. Ko'pincha sotib olingan deb taxmin qilingan tovarlarni etkazib beruvchilar bilan kelishilgan holda postscriptlar mavjud bo'lib, ular keyinchalik ichki ehtiyojlar uchun ishlatilgan (binolarni, jihozlarni va boshqalarni ta'mirlash). Bu kompaniyadan pul undirishning juda keng tarqalgan usuli.

Korxona hududidan to'siqsiz chiqish bilan ko'plab o'g'irlik holatlari mumkin. Agar bunday o'g'irlik xavfi mavjud bo'lsa, xodimlarni shaxsiy tintuv qilish, ularning sumkalari yoki avtomobillarini tekshirishni joriy etish kerak. lekin ushbu chora-tadbirlar kasaba uyushma tashkiloti bilan kelishuv yoki jamoa shartnomasi bilan ta'minlanishi kerak. Korxonaning moliya va buxgalteriya organlari tomonidan o'g'irlikning oldini olish bo'yicha ko'plab chora-tadbirlar ko'zda tutilgan. Ularga yo'l qo'ymaslik uchun, u bilan xulosa qilish kerak bo'lgan xodimga ega bo'lish tavsiya etiladi haqida kelishuv javobgarlik: u tovarlar (materiallar, uskunalar va boshqalar) harakati ustidan dastlabki nazoratni amalga oshiradi.

Suiiste'mollik ham bo'lishi mumkin tijorat va rasmiy sirlarni oshkor qilish. Maxfiy ma'lumotlarning tarqalishi firma manfaatlariga zarar etkazadi. Uning yordami bilan siz soliq, bojxona va boshqalar bilan ziddiyatga olib kelishi mumkin davlat organlari, shartnomani tuzish yoki bajarilishini buzish, kompaniya obro'siga putur etkazish, kompaniyani jinoiy tuzilmalar tomonidan shantaj qilish. Ishdan bo'shatilganda, mutaxassislar o'zlarining "boshlarida", disketlarda yoki qog'oz tashuvchilarda foydalanadigan ko'plab rasmiy ma'lumotlarni olib ketishadi. yangi ish. Buning oldini olish qiyin. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasining 29-moddasi (4-bet) har bir fuqaroning ma'lumotni erkin qidirish va olish huquqini kafolatlaydi. Bu huquq faqat shu bilan cheklanishi mumkin huquqiy asoslar, axborotni himoya qilish uchun (masalan, tijorat sirlari). Ammo agar kompaniya ustavida faoliyat turlari orasida tijorat sirlarini himoya qilish ko'rsatilmagan bo'lsa, uning ushbu sohadagi faoliyati qonuniy deb hisoblanmaydi. Tijorat sirini himoya qilishni qonuniylashtirish uchun tijorat siri mavjudligining turli jihatlarini tartibga soluvchi hujjatlar to'plamini tayyorlash kerak. Kompaniyada axborot xavfsizligini tashkil etish uchun mas'ul shaxslarning huquq va majburiyatlarini belgilash zarur, ular ushbu shaxslar bilan tuzilgan mehnat shartnomalarida va ularning lavozim yo'riqnomalarida kiritilishi kerak.

Qarang: Solop A.S. Biznes sirlari. - Kiev: UFIMB, 1997 yil.

"Bo'lganidek" yoki ilgari qilinganidek emas, balki ishlab chiqarish tamoyillari asosida qurilgan xodimlarni boshqarish tizimini yaratish nafaqat omon qolish, balki har qanday kompaniya uchun muhim, shubhasiz jozibali vazifa deb hisoblanishi mumkin. taraqqiyot va farovonlik bilan bozor sharoitlari. Yuqori rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan biznesni rivojlantirish strategiyasi har doim tashkilot xodimlari tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Menejment ushbu yordamga va o'z maqsadlariga erishishda muvaffaqiyatga faqat xodimlarni boshqarish tizimi ta'minlagan taqdirdagina ishonishi mumkin talab qilinadigan sifat kadrlar bo'limi.

Kadrlar texnologiyalari, ishlab chiqarish texnologiyalaridan farqli o'laroq, tayyor holda o'tkazilmaydi; ular "joyida" tanishtiriladi va o'stiriladi. Bu o'rtasidagi sezilarli farqlarga bog'liq turli tashkilotlar. Turli kompaniyalar nafaqat o'z faoliyat yo'nalishi bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega, balki o'zlarining munosabatlari, bilimlari, noto'g'ri qarashlari, motivatsiyasi, ma'lum malakaga ega bo'lgan shaxsiy xodimlari, tashkilotdagi tajribasi, kompaniyaga bo'lgan ishonch darajasiga ega bo'lgan o'z menejerlariga ham ega. boshqaruv, motivatsiya va h.k. ma'lum bir tashkilot sharoitida "o'sib borayotgan" kadrlar texnologiyalari hozirgi vaqtda tegishli yo'nalishda qanday ish olib borilayotganini sinchkovlik bilan tahlil qilishni talab qiladi. Bu imkon qadar katta bloklarda yaratilayotgan texnologiya ma'lum bir tashkilot uchun allaqachon yaxshi o'rnatilgan va tanish usullar va tartiblarni o'z ichiga olishini ta'minlash uchun muhim ahamiyatga ega, shuning uchun mavjud qoidalar va ko'rsatmalar imkon qadar to'liq foydalaniladi (agar shunday bo'lsa). ular qoniqarli sifatga ega).

Zamonaviy kadrlar texnologiyalaridan foydalangan holda xodimlarni boshqarish tizimini yaratishning asosiy bosqichlari diagramma shaklida taqdim etilishi mumkin: (13-rasm).

Guruch. 13. Xodimlarni boshqarish tizimini yaratishning asosiy bosqichlari.

Mavjud vaziyatni tahlil qilish 2-bobda amalga oshirildi. Ushbu tahlil natijalariga ko'ra quyidagi muammolar mavjudligini aniqlash mumkin:

Muammo 1. Kadrlar siyosatining yo'qligi.

Muammoni hal qilish: Tashkilotga qachon, qaerda, qancha va qanday (qanday malakali) xodimlar kerak bo'lishini aniqlash. Xodimlarni tanlash va ishdan bo'shatish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan aniq rejalarni ishlab chiqish.

Yangi xodimlarni tanlash tartibi qat'iy ketma-ketlikda joylashtirilgan bir qator nisbatan mustaqil bloklarni o'z ichiga oladi, ularning har biri o'z maqsadi, vazifalari, harakatlar sxemasi, usullari va vositalari, ma'lum bir ijrochiga ega. Qabul qilish kadrlar bo'limi, xavfsizlik xizmati, shifokor, ma'lum bir vakansiyani to'ldirishdan manfaatdor bo'lgan kompaniyalar bo'limlari boshliqlarining o'zaro hamkorligi orqali amalga oshiriladi. Har bir shaxs o'z vakolatlari doirasida qabul qilish tartibining ma'lum bir bosqichi uchun javobgardir. Yangi xodimni izlash, tanlash va ishga qabul qilish bo'yicha belgilangan tartib-qoidalarga rioya etilishini umumiy nazorat qilish va javobgarlik kadrlar bo'yicha menejerga yuklanadi.

Xodimni tanlash tartibining asosiy bloklari (bosqichlari). bo'sh lavozim quyidagilar:

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni baholash;

Lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablar to'plamini ishlab chiqish;

Lavozimga tanlov e'lon qilish, nomzodlarni qidirish;

Nomzodlarni tanlash;

Ishga qabul qilish;

Yangi xodimni moslashtirish.

Tanlov jarayonini davom ettirishning zaruriy sharti qoniqarli natijalarga erishgan holda oldingi bosqichni toʻliq yakunlash boʻlib, kompaniya rahbariyati yoki nomzodning oʻzi har qanday bosqichda (qabul qilish toʻgʻrisida buyruq chiqarilgunga qadar) keyingi bosqichni davom ettirishdan bosh tortishi mumkin. ).

Muammo 2. Xodimlardan yetarli darajada samarali foydalanmaslik.

1. Ishga yollash siyosati yo'q

Yechim: Bo‘lim xodimlarini rejalashtirish kadrlar bo‘limiga ishga qabul qilish dasturi uchun kerakli ma’lumotlarni taqdim etadi. Kadrlar bo'limiga o'z bo'linmalarida mavjud bo'sh ish o'rinlari to'g'risida ma'lumot beradigan bo'lim boshliqlari asosiy ijrochilar bo'lishi kerak (bo'sh ish o'rinlari yil boshida rejalashtirilgan bo'lishi mumkin yoki "yonish" mumkin). Kadrlar xizmati xodimlari ushbu bo'sh ish o'rinlari mavjudligini tekshiradilar kadrlar bilan ta'minlash kompaniyalar.

Muammo 3. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish yaxshi rivojlanmagan.

Muammoni hal qilish: samaradorlikni baholash - bu xodimlar va menejerlarni rag'batlantiradigan voqea kasbiy rivojlanish. Garchi zamonaviy kadrlar texnologiyalariga ko'ra, yaqinda sertifikatlash kabi xodimlarni baholash tartibi tavsiya etilmaydi. Sertifikatlash imtihoni shaklida baholashni o'tkazish xodimlar uchun stressli voqea bo'ldi. Shuning uchun attestatsiyani baholash tartibi bilan almashtirish tavsiya etiladi.

Baholash jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

xodimning o'zini o'zi baholashi;

bevosita rahbarni baholash;

tengdoshlarni baholash.

Umuman olganda, baholovchilar soni odatda besh kishidan oshmaydi va olingan ma'lumotlar o'rtasidagi munosabatlarni kuzatish oson. Xodimning o'zini-o'zi baholashi va boshqalar tomonidan baholanishi o'rtasidagi kuchli tafovut odamlarga o'z ishidagi kamchiliklarni tushunishga yordam beradi.

Shuningdek, baholash tartibining natijalari ish haqining bonus qismining funktsional ko'rsatkichlari bilan bevosita bog'liq bo'lishi tavsiya etiladi. Bu xodimlarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini rag'batlantiradi.

Muammo 4. Malaka oshirish siyosati mavjud emas (kadrlar malakasini oshirish)

Bunday izchil ta'lim tizimi umuman mavjud emas edi. Bu zarurat tufayli nuqtali ravishda amalga oshirildi: xavfsizlik choralari, sifat tizimi, qozonxona operatorlari va boshqalar. o'quv jarayonini moliyalashtirish mos ravishda qoldiq tamoyili bo'yicha amalga oshirildi.

Hozirgi vaqtda o'qitish tizimi asos bo'lgan asosiy yondashuv quyidagi tashkiliy bosqichlardan iborat:

Yaratilgan korporativ dastur 6 yil davomida kadrlar tayyorlash, uning doirasida yillik alohida o'quv dasturlari ham mavjud. Ikkinchisiga ko'ra, har yili o'qitish xarajatlari hajmi va xarajatlari hisoblab chiqiladi Keyingi yil. Birinchidan, dastur korxona xodimlariga zarur bo'lgan maksimal o'quv dasturlarini o'z ichiga oladi. Taxminlarga ko'ra, bunday hajmni bajarish uchun 5 million rubl kerak bo'ladi.

Moliyaviy xizmat kompaniyaning byudjetini, boshqa xarajatlar moddalarini baholaydi va kompaniya 5 emas, balki 3 million rubl ajratish imkoniyatiga ega ekanligi haqida xabar beradi.

Xodimlar xizmatidan keladi Pul, moliyachilar tomonidan belgilanadi, ammo o'quv dasturi qisqartirilmaydi yoki qisqartirilmaydi. Mavjud miqdor ichida boshqa variantlarni toping. Masalan, bir kishini Moskvaga 500 dollarga o‘qishga yuborish o‘rniga, 1000 dollar sarflab, Moskvadan o‘qituvchi taklif qilib, 50 kishini Chelyabinskda to‘g‘ridan-to‘g‘ri korxonada o‘qitish mumkin.

Muammoni hal qilish: tashkilot tashkilotning joriy manfaatlarini individual ravishda oshirish dasturlarini amalga oshiradi va istiqbolli dasturlarni ishga tushirishga tayyorgarlik ko'radi.

Muammo 5. Moddiy rag'batlantirishning samarasiz tizimi.

Muammoni hal qilish: ushbu natijalarni aks ettiruvchi ko'rsatkichlar bilan bog'langan mulkiy rag'batlantirish tizimi joriy etilganda xodimlarning ish natijalarini aniqlash yaxshiroqdir.

6-muammo: Bajarilayotgan ish ustidan nazorat yo'q.

Muammoni hal qilish: bajarilgan ish "Ish joyining tavsifi" hujjatlarida ko'rsatilgan ( ish tavsiflari), bu amalga oshirilishi ustidan nazoratni ta'minlaydi.

Muammo 7. Ixtisoslashgan bo'lim yo'q ijtimoiy rivojlanish xodimlar.

Muammoni hal qilish: Kirish tashkiliy tuzilma ijtimoiy rivojlanish bo'limi.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish juda qiyin ish bo'lib, buning uchun odatda tashqi maslahatchilar taklif etiladi. Tahlilning asosiy natijalari tashkilot rahbariyatining yig'ilishida ko'rib chiqilishi mumkin. Olingan natijalarni muhokama qilgandan so'ng, KEMMA MChJ maqsadlariga javob beradigan xodimlarni boshqarish tizimini ishlab chiqish bosqichi boshlanadi.

Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi, qoida tariqasida, quyidagi yo'nalishlarni o'z ichiga oladi:

Xodimlarni tanlash tizimi

Tashkilotda xodimlarni moslashtirish

Trening

Xodimlar faoliyatini baholash

Tashkilot xodimlarini axborot bilan ta'minlash

Xodimlarning o'z ishidan qoniqishini davriy nazorat qilish, kadrlar almashinuvi sabablarini tahlil qilish

Tizim ijtimoiy himoya ishchilar

Rasmiy va ijtimoiy o'sish tizimi

Mehnatni rag'batlantirish tizimi