ev » hesaplamalar » Akıllı proje yönetimi ve simülasyon modelleme. Proje Yönetiminde Akıllı Proje Yönetimi ve Simülasyon Modelleme Vaka Çalışmaları

Akıllı proje yönetimi ve simülasyon modelleme. Proje Yönetiminde Akıllı Proje Yönetimi ve Simülasyon Modelleme Vaka Çalışmaları

Proje yönetiminde temel tanımlar. Projenin ilerlemesini izlemek. Örgütsel yapılar. Ağ grafiği. geçici modeller Kaynak yönetimi. Proje ilerleme takibi. Ganga Haritası. Erken Başlangıç/Geç Başlangıç Programları. Matris Projesi. Kritik Yol Yöntemi (CPM). Programların değerlendirme ve revizyon yöntemi (Program Değerlendirme ve Rapor Tekniği - PERT). Zaman-Maliyet Modeli. Bağımsız bir proje (Pure Project). Proje İşi Döküm Yapısı (WBDS). Proje Yönetimi ( proje Yönetimi). Fonksiyonel proje (Fonksiyonel Proje). İmalat sektöründe ürün geliştirme ve teknolojik süreç seçiminin modellenmesiÜrün tasarımı. Üretim akışını tasarlamak. Süreç analizi. Bir ürün yaratma sürecinde mükemmellik kriterleri. Başabaş Analizi. Sanal Fabrika Haritası teknolojik süreç. (SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI). Matrix "kalite evi" (Kalite Evi). Sürekli akış. Gösterilen üretim (İş Atölyesi). Ürün-Süreç Matrisi. Fonksiyonel maliyet analizi (Değer Analizi / Değer Mühendisliği). Üretimdeki teknolojiler. Entegre üretim sistemleri. Hizmet sektöründeki teknolojiler. Teknolojiye yapılan yatırımın geri dönüşünün değerlendirilmesi. Otomatik sistemler planlama ve üretim yönetimi (Otomatik Üretim Planlama ve Kontrol Sistemleri - MP&CS). Otomatik Malzeme Taşıma Sistemleri (AMH). Esnek üretim sistemleri (Esnek Üretim Sistemleri - FMS). Entegre üretim sistemleri (Bilgisayar Entegre İmalat - CIM). Ofis otomasyonu (Ofis Otomasyonu). Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) sistemi. İstemci/Sunucu Sistemleri. Karar Destek ve Uzman Sistemler. Görüntü tanıma sistemleri (Görüntü İşleme Sistemleri. Elektronik Veri Değişimi - EDI). MODÜL 3: HİZMET TASARIM MODELLERİ VE HİZMET SÜRECİ SEÇİMİ Hizmetlerin özü. Hizmetlerin operasyonel sınıflandırması. Hizmet organizasyonlarının tasarımı. Servis bağlantılarının yapılandırılması. Üç tür hizmet sistemi. Müşterinin ortamındaki hizmet (Alan Tabanlı Hizmetler). Hizmet girişiminin ortamındaki hizmet (Tesislere Dayalı Hizmetler). Servis paketi. Hizmet garantileri (Hizmet Garantileri). Servis planı(Hizmet Planı). Hizmet-sistem matrisi (Hizmet-Sistem Tasarım Matrisi). Hizmet Odağı Kuyruk yönetimini modelleme Kuyruk sorununun ekonomik özü. Kuyruk sistemi. kuyruk modelleri. Kuyrukların bilgisayar modellemesi. Gelen akışın yoğunluğu (Varış Oranı). Hizmet yoğunluğu (Hizmet Oranı). Son sıra (Sonlu Kuyruk). Çok kanallı, çok fazlı yapı (Çok Kanallı, Çok Fazlı). Tek kanallı, tek fazlı yapı (Tek Kanal, Tek Faz). Sıra Poisson Dağılımı. Kuyruk sistemi. Üstel Dağılım. Kalite yönetimi modellemesi Kalite gereksinimleri ve kalite güvence maliyetleri. İyileştirmelerin sürekliliği. Şinto sistemi. Toplam Kalite Yönetimi (TKY). Kalite güvencesinin maliyeti (Cost of Quality - COQ). Tasarım Kalitesi. Kaynakta Kalite. Sürekli İyileştirme (CI). "Sıfır Hata" (Sıfır Hata). Bir kıyaslamanın tanımı (Benchmarking). Kalite göstergeleri (Kalite Boyutları). Poka Yoke prosedürü. Uygunluk kalitesi. ISO standartları 9000. "Planlama - uygulama - kontrol - tepki" döngüsü (PDCA Döngüsü - Planla-Uygula-Kontrol Et-Uygula). MODÜL 4 "MODELLEME ÜRETİM KAPASİTELERİ VE İŞ SÜRECİ" Stratejik kapasite planlaması. Kapasite Esnekliği. Karar ağacı. Kapasite Kullanım Oranı. Üretim kapasitesi (Kapasite). Güç rezervi (Kapasite Yastığı). Stratejik Kapasite Planlaması. Odaklama gücü (Kapasite Odağı). Üretimin ölçek etkisi (Kapsam Ekonomileri). Tam zamanında (JIT) üretim sistemleri JIT mantığı. Japonların üretkenliğe yaklaşımı. JIT'in Kuzey Amerika varyantları. JIT sistem gereksinimleri. Hizmet sektöründe JIT. Otomatik kalite kontrol (Otomatik Denetim). Toplam Kalite Kontrol (TQC). "Çekme" (çekme) üretim sistemi "Kanban" (Kanban Çekme Sistemi). Grup teknolojisi (Grup Teknolojisi). Kaynakta Kalite. Kalite Çemberleri. Pencereyi Dondur yöntemi. Ekipmanların önleyici bakım ve onarımı (Önleyici Bakım). Özel fabrikalar ağı (Odaklanmış Fabrika Ağı). Tam Zamanında (JIT) sistemi. Kademeli program (Seviye Çizelgesi). Aşağıdan yukarıya yönetim (Aşağıdan-Yuvarlak Yönetim). Üretim ve hizmet tesislerinin yerleşimiÜretim tesislerinin yerleştirilmesi için kriterler. Sanayi işletmelerinin yerleşim yöntemleri. Servis nesnelerinin yerleştirilmesi. Analitik Delphi modeli. Ağırlık merkezi yöntemi. Regresyon modeli. "Faktör derecelendirme" sistemleri (Faktör derecelendirme sistemleri). Ardalan Sezgisel Yöntem. Ekipmanın yerleştirilmesi ve tesislerin yerleşimi Ekipman yerleştirmenin ana yolları. Ekipmanın teknolojik prensibe göre yerleştirilmesi. Konu prensibine göre üretimin yerleştirilmesi. Montaj hattı dengeleme (Montaj-Hat Dengeleme). Sistematik Yerleşim Planlama (SLP) yöntemi. Ofis Düzeni. Öncelik İlişkisi. Konu prensibine göre ekipmanların yerleştirilmesi (Ürün Yerleşimi). Ekipmanın grup teknolojisi ilkesine göre yerleştirilmesi (Grup Teknoloji Düzeni). Sabit bir nesneye hizmet verme ilkesine göre ekipmanın yerleştirilmesi (Sabit Konum Düzeni). Ekipmanın teknolojik prensibe göre yerleştirilmesi (Proses Düzeni). Hizmetin yeri ve ticaret işletmeleri(Perakende Hizmet Düzeni). "Servis ortamı" (Servicescape). Üretim tesislerinin bilgisayarlı yerleşiminin karşılaştırmalı yöntemi (Tesislerin Bilgisayarlı Göreli Tahsisi Tekniği - CRAFT). Tact (Döngü Süresi).

MODÜL 5 "İŞ SÜRECİ MODELLEME VE İŞ DÜZENLEMESİ"İş süreci planlanırken alınan kararlar. Emek sürecinin planlanmasında davranışsal yönler. Emek sürecinin planlanmasında fizyolojik yönler. Emek yöntemleri. Emeğin ölçülmesi ve düzenlenmesi. Emek için mali teşvik sistemleri.

Emek ölçümü (İş Ölçümü). Örnek gözlem yöntemi (İş Örneklemesi). MOST (Çoğu İş Ölçüm Sistemi) normalleştirme yöntemi. Çalışma süresini ölçme yöntemleri (Yöntemler Zaman Ölçümü). Mikro element standartları (Elemental Standart-Zaman Verileri). Mikro element tayınlama sistemleri (Önceden Belirlenmiş Hareket-Zaman Veri Sistemleri - PMTS). Zaman normu (Standart Zaman). Normal zaman. İş sürecinin planlanması (İş Tasarımı). Genişletilmiş sorumluluklara sahip çalışma sistemleri (İş Zenginleştirme). Mali teşvik sistemleri (Mali Teşvik Planları). Sosyoteknik emek sistemleri (Sosyoteknik Sistemler). İş Uzmanlığı. Gelire katılım (Kazanç Paylaşımı). Kâra katılım (Kar Paylaşımı). Doğum fizyolojisi (İş Fizyolojisi). Zamanlama (Zaman Etüdü). Tedarik yönetimi modellemesi. Satınalma müdürlüğü Tedarik zinciri yönetimi. Tedarik. Tam zamanında satın alma. Küresel tedarik kaynakları. Canlı Yayınlar elektronik bilgi tedarikte. Dış kaynak kullanımı. Hızlı yanıt (Hızlı Yanıt - QR). Kargo değeri (Değer Yoğunluğu). Tedarik "tam zamanında" (Tam Zamanında Satın Alma). Lojistik. "Üret ya da satın al" (Yap ya da Satın Al). Stratejik ortaklık. Malzeme akışlarının yönetimi (Malzeme Yönetimi). Tedarik zinciri. Tüketici isteklerine etkin yanıt (Efficient Consumer Response - ECR). tahmin Talep yönetimi. Tahmin türleri. talep bileşenleri Nitel tahmin yöntemleri. Zaman serisi analizi. Nedensel (nedensel) tahmin. Tahmin yöntemi seçimi. Odaklanma tahmini. Bilgisayar tahmini.

Zaman serisi analizi. Grup Onayı (Panel Uzlaşması). Bağımlı Talep. Pazar araştırması. Düzleştirici Sabitler Alfa. Çim Kökleri. Delphi Yöntemi Yürütme Kararı. Bağımsız Talep. Nedensel (nedensel) bağlantı (Nedensel İlişki). Doğrusal regresyona dayalı tahmin (Lineer Regresyon Tahmini). mevsimsel faktör(Mevsimsel Faktör). Hareketli ortalamalar. Talebin mevsimsellikten arındırılması. Ortalama mutlak sapma. İzleme Sinyali. Eğilim Etkisi. Odaklanma tahmini (Odak Tahmini). Üstel yumuşatma.

kümülatif planlama

Planlama türleri. Hiyerarşik üretim planlaması. Kümülatif üretim planlaması Kümülatif planlama yöntemleri. Uzun, orta ve kısa vadeli planlama (Uzun, Orta ve Kısa Menzilli Planlama). Nakit stok (Eldeki Envanter). Ana Üretim Programı (MPS). Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP). Kaba Kapasite Planlaması. Karma Strateji. Toplam planlama stratejiler üretim planlaması(Üretim Planlama Stratejileri). Saf Strateji.

Bu makale, akıllı proje yönetimi üzerine bir dizi makalenin ilk yayını olarak planlanmıştır.
Yayın, proje yönetimi (PM) simülasyonu ve PM entelektüelleştirme konularını kısaca tartışacaktır.

Okuyucunun proje yönetimi teorisi ve sistem analizi ve muhtemelen bilgi sistemleri tasarımı hakkında yüzeysel bir bilgiye sahip olduğu varsayılmaktadır. Alanların tamamında veya herhangi birinde derinlemesine bilgi, yorum yazmak için karşı konulmaz bir istek duymanıza neden olabilir, hoş geldiniz! ... veya yazara ağır bir şey fırlatmak ...
O halde başlayalım.

1. Proje modeli

PMBoK 5 (1) uyarınca, proje yönetimi bilgisinin birkaç alanı vardır (hepsine değinmeyeceğiz). Alanların her birinde, proje farklı açılardan ele alınır, her türlü varlık / nesne, yönetim yöntemleri ve bunların proje üzerindeki etkileri, başarmak için çalışmayı organize etmenin bir yolu olarak ayırt edilir. özel amaç veya problem çözme. Burada sadece proje yönetiminde tanımlanabilecek tipik nesneleri, bunların özelliklerini, ilişkilerini ve ayrıca simülasyonun genel mekaniğini ve proje yaşam döngüsüne uygunluğunu kısaca açıklıyoruz.

Tipik nesneler ve özellikleri
proje aşağıdaki özelliklere sahiptir: yönetici, ad, tür, planlanan başlangıç tarihi, fiili başlangıç tarihi, planlanan bitiş tarihi, fiili bitiş tarihi, yaşam döngüsünün mevcut durumu, açılış proje bakiyesi, mevcut proje bakiyesi.
Diğer nesneler temelinde hesaplanan veya belirlenen özellikler: proje ekibi, tamamlanan iş yüzdesi, gerçekleştirilen iş miktarındaki gecikme veya öncü, terim olarak gecikme veya öncü, planlanan maliyet.
Görev/İş- aşağıda belirtilenlerin eklendiği projeye benzer özellikler belirtilmiştir: kabul eden, sorumlu yürütücü, gerçekleştirilen işin türü, proje, yer, tamamlanma yüzdesi.
Diğer nesneler temelinde hesaplanan veya belirlenen özellikler: proje içindeki yürütme sırası, sanatçıların bileşimi, durum değişikliklerinin tarihi, görevi / işi tamamlama maliyeti.
maddi kaynak(sabit varlıklar): nesnenin türü, kayıt tarihi, işletmeye alma tarihi, isim, defter değeri.
Hesaplanmış veya belirlenmiş: amortisman, mevcut durum, şu anda kullanıldığı yer, kullanım planı.
Tüketilebilir kaynak(hammaddeler, yedek parçalar): kaynak türü, ilk stoklar, yer, teslim tarihi, son kullanma tarihi.
Tahmini veya belirlenmiş: mevcut rezervler, tüketim yoğunluğu
Personel: tam ad, kalıcı yerleşim.
Tahmini veya belirlenmiş: işe uygunluk, diğer çalışanlarla uyumluluk, işin süresi boyunca mevcut konum, ilgiliyse, çalışma programı.
Risk: meydana gelme olasılığı, hasar maliyeti, tanım, etki süresi, risk tetikleyici göstergesi.
Hesaplanmış veya belirlenmiş: sonuçları ortadan kaldırmak için önlemler, meydana gelmeyi veya kaçınmayı önlemek için önlemler, maliyet, uygulamanın zamanlaması.

İlişkiler ve bağımlılıklar
Proje görevi- proje süresi içerisinde gerçekleştirilir.
görev -- görev- hiyerarşik bir ilişkiye (dikey) sahip olabilir, yürütme sırasının bir göstergesi (yatay) şeklinde bir ilişkiye sahip olabilir.
Malzeme kaynağı -- görev– kullanım çizelgesini gösteren görevle çizelgenin ilişkisine bağlıdır.
Tüketilebilir kaynak--görev- uygulanması için gerekli marjın bir göstergesi ile programın göreve oranı ile bağlanır.
Personel - görev– çalışma takvimi ve görevdeki kullanım yüzdesinin belirtildiği çeşitli görevlerde kullanılabilir.
Risk--[Nesne]– [Nesne] ile ilişki belirlenirken, oluşma olasılığı belirtilir.
Tabii ki, bu tam bir nesne listesi değil.

mekanik
Her modelleme döngüsü, yürütülen projenin 1 gün/saati olan sabit bir zamana karşılık gelir. Bunu yapmak için, projedeki tüm şartları ve aralıkları kabul edeceğiz - 1 gün / saatin katları. Simülasyon döngü şeması aşağıda gösterilmiştir:

Simülasyon döngüsü aşağıdaki gibidir:

Simüle edilecek proje için başlangıç değerlerini ayarlayın. Bir proje oluşturulur, bir proje takvimi, bir risk ağacı hazırlanır. Bu aşamada proje yönetimi için entelektüel destek fonksiyonları da mevcuttur ancak bu adım bir karar verici olmadan tamamlanamaz.
Yineleme, etkin değerlerin belirlenmesiyle başlar.
Bir vuruşun yürütülmesi. Her simülasyon döngüsü aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir:
- kaynaklar görevlere harcanır,
- arıza olasılığı (riskler) kontrol edilir,
- proje için iş listesinden belirli bir miktar iş yapılır,
- proje için finansal işlemler.
Belirli bir ölçü için hesaplanan değerleri saklar
Simülasyonu sonlandırma koşullarının kontrol edilmesi.
Simülasyonun tamamlanması ve sonuçların çıktısı (simülasyon adımları ile analitik, toplu ve detaylı değerler). Simülasyon sonunda son (son) değerler ve simülasyonun sonlandırılma nedenleri kaydedilir.
Optimizasyon, analitik modülleri ve karar desteği kullanılmadan kullanıcının (veya karar vericiye - karar vericiye) projenin durumu hakkında bilgi verilmesi. Kullanıcının mevcut duruma tepki vermesi (gerekirse) veya simülasyona devam etmesi gerekir.
Kullanıcı yönetimi kararlarının mevcut değerlere dayalı olarak değerlendirilmesi ve ayrıca optimizasyon algoritmaları, analitik modülleri ve karar desteği kullanılarak kullanıcı tarafından yapılan değişikliklerin ve yönetim kararlarının geriye dönük olarak değerlendirilmesi.

Projenin yaşam döngüsüne göre aşağıdakileri ayırt edeceğiz:

proje başlatma ve planlama - 1 adım
proje uygulaması - döngünün 2-5, 7 ve 8 adımı
projenin tamamlanması - 6. adım

Genel açıklamalar
Ara simülasyon adımlarının tüm verileri, mevcut simülasyon içinde kaydedilir ve toplanır. Optimizasyon algoritmalarının daha sonraki çalışmaları sırasında (simülasyon döngüsünün 8. adımında), hem mevcut hem de önceki tamamlanmış simülasyonların verileri (simülasyon tamamlamanın sonucuna göre ayarlanmış) kullanılabilir.
Birkaç eşzamanlı proje faaliyeti ile, kullanılan kaynaklar üzerinde anlaşmazlıklar olmadığında, onlar için simülasyon paralel olarak gerçekleştirilir (yani, eşzamanlı yürütme simüle edilir).
Birden fazla çalışan/kaynak türü varsa, kullanılan kaynaklarda herhangi bir anlaşmazlık yoksa simülasyon her biri için paralel olarak gerçekleştirilir (yani aynı anda tüketilir).

2. Uygulama teknolojileri

İncelenen ana konular:

proje veri yapısını veritabanında depolamak
veritabanı yapısı ile kullanıcı etkileşimi için arayüz
simülatör sunucu uygulama araçları
veritabanı ve simülatör sunucusu arasındaki etkileşim için arayüz
sinir ağının depolanması ve simülatörün ara yineleme adımları
uygulama arayüzü ve sinir ağı arasındaki etkileşim

Projenin nesnelerini ve aralarındaki bağlantıları görmek kolay olduğu için ilişkisel veritabanı ilişkileri şeklinde temsil etmek ve bu formda saklamak da zor değildir, yani. ilişkisel bir veritabanı yeterli olacaktır - örneğin MySQL.
Arayüzü geliştirmek için Yii 2 çerçevesini (ve ilgili teknoloji yığınını - PHP, HTML, vb.) seçeceğiz.
Simülasyon sunucusu uygulaması - Node.js
Node.js için sinir ağı uygulaması gibi -
Ön uç (Yii2) ve Node.js ile etkileşim - github.com/oncesk/yii-node-socket
Sinir ağının kendisinin depolama formatı sorunu, aşağıdaki gereksinimlere tabi olan açık kalır:

Sinir ağının özelliklerinin yansıması (ilişkiler, bağlantıların ağırlıkları vb.)
Güvenli erişim (ağ üzerinde doğrudan kullanıcı etkisinden kaçının)
Ağı eğitme yeteneği.

3. Kontrol mantığı

Proje yönetimi bilgisi alanlarının her biri için, yazarın yüzeysel olarak aşina olduğu problem ifadeleri ve bunları çözmek için tanımlanmış matematiksel yöntemler vardır. Kontrol modeline bağlı olarak, bu kuralların bilgisi ve problem çözme yöntemleri sistem ve kullanıcı arasında yeniden dağıtılmalıdır. Yönetim modelleri aşağıdaki gibidir: (1)

bildirimlerle yönetim- sistem nesneyi (projeyi) etkilemez, ancak göstergelerdeki değişiklikler ve eylem gerçekleştirme olasılığı hakkında bildirimler görüntüler (karar verme ve karar vericiden maksimum bilgi gereklidir).
etkileşimli kontrol- sistem kontrol eylemleri sunar, ancak karar karar vericide kalır (karar verme karar vericide kalır).
buluşsal kontrol- sistem kendi başına kararlar alır ve bazı eylemleri gerçekleştirir (karar verici, yönetim sürecinin dışında tutulur).

Yönetimin uygulanması, projenin özelliklerinin tamamının izlenmesi ve analiz edilmesinden ve değişimlerinin dinamiklerini dikkate alarak belirli bir süre için “normal” den sapmalarının değerlendirilmesinden oluşur. Kontrol eylemleri, elde edilen veriler temelinde seçilir (yani, herhangi bir etkinin böyle bir özelliğinin bir kombinasyonu varsa), benzer durumlara sahip benzer projeler ve bunlarda alınan kararlar analiz edilir. Sapmanın derecesine veya düzeyine göre, belirli etki yöntemleri uygulanabilir:

Görevler arasında kaynakların yeniden dağıtımı;
yeniden dağıtım emek kaynakları görevler arasında;
Görevleri yeniden planlamak;
Tedarik planlaması;
Risklerin sonuçlarını ortadan kaldırmak için kaçınma veya önlem alma.

Etki yöntemleri için aşağıdaki özellikler önemlidir: duruma uygunluk derecesi, uygulama süresi, uygulama maliyeti, uygulamanın olası başlama zamanı. Uygulanabilir maruz kalma modunu belirlemek için önemlidir:

Uzmanlar tarafından belirtilen özellikler.
Tamamlanan projelerin birikmiş veri tabanındaki bilgilerin mevcudiyeti.

Bu mekanizmaları sinir ağları ve bulanık mantık kullanarak oluşturmak mantıklıdır. Bu algoritmalar hem proje başlatma ve planlama aşamasında hem de uygulama aşamasında kullanılabilir. Bir analiz yapmak mümkündür - kontrol eylemi uygulandıktan sonra özelliklerin nasıl değiştirileceği.

4. Simülasyonun entelektüelleştirilmesi

O. incelik yürütme aşamasında, karar verici yönetim sürecinden tamamen dışlanabilir. Bunun için ne gerekli? Olayları modellemek için bazı özelliklerin (yaklaşık olanlar) iyileştirilmesi gerekir. Kontrol eylemlerini gerçekleştirmek için sistemin konu alanı hakkında bazı ek bilgileri “bilmesi” gerekir, örneğin:
1. Kaynakların görevler arasında yeniden dağıtılması.

kaynakların değiştirilebilirliği - yazışma matris tabloları ile ayarlanabilir;
kaynakların arızalanma olasılığı - olasılık, Xmin ila Xmax aralığında belirtilir;
birkaç uygulayıcı tarafından paralel kullanım olasılığı - görevin mantıksal bir özelliği olarak.

2. Emek kaynaklarının görevler arasında yeniden dağıtılması.

personelin değiştirilebilirliği ve uyumsuzluğu - yazışma matris tabloları ile ayarlanabilir;
işgücü verimliliği - aşağıdaki verilere dayalı olarak hesaplanmış bir değer olarak: iş deneyimi, yaş, ileri eğitim vb.
gerçekleştirilen iş türlerinin oranı ve uygulanması için gereken beceriler benzer şekilde matrislerle çözülür;
işgücü kaynaklarının devamsızlık olasılığı (hastalık olasılığı) - olasılık, Xmin ila Xmax aralığında belirtilir;
bir işin birkaç sanatçı tarafından paralel olarak yürütülmesi olasılığı - görevin mantıksal bir özelliği olarak.

3. Görevlerin zamanlamasını değiştirme.

Görevin mantıksal bir özelliği olarak görevi askıya almak mümkün mü, yoksa yürütme sürekli mi olmalı;
görevin “kritik yola” dahil olup olmadığı (yani, uygulamasının zamanlaması, projenin tamamlanma zamanlamasını doğrudan etkiler), “anında” sistem tarafından belirlenir.

4. Tedarik planlaması.

kaynak tüketiminin yoğunluğu - sistem tarafından "anında" belirlenir.
satın alma fırsatı gerekli ekipman- görevin mantıksal bir özelliği olarak.

5. Risklerin sonuçlarından kaçınmak veya bunları ortadan kaldıracak önlemler almak.

ekipman arızası olasılığı - olasılık, Xmin ila Xmax aralığında gösterilir;
sonuçlardan kaçınma ve sonuçların ortadan kaldırılması için olası seçenekler - matrisler veya uygunluk listeleri ile çözülür (uyum derecesini gösterir).

Bu, kapsamlı bir görev listesi değildir. Burada şunu da belirtmek gerekir ki hiçbir proje için evrensel bir çözüm olamaz ve bir proje için iyi olan, diğeri için ölümdür. O. Sistemi eğitmek için benzer projeler seçerek, yazmaya ve sınıflandırmaya izin verecek belirli temel özelliklere, bunların kombinasyonlarına ve değerlerine ihtiyaç vardır, örneğin:

ilgili kaynak türleri;
atanan görev türleri;
ilgili personelin nitelikleri ve becerileri;
bütçenin büyüklüğü;
projenin süresi;
projenin başarısı;
katılımcı sayısı vb.

Son rolden uzak, hem yukarıda açıklanan özelliklerin hem de projenin kendisinin özelliklerinin belirsizlik faktörü tarafından oynanacaktır.

5. Çoklu ajans

Yukarıda belirtildiği gibi, kaynakların kullanımına ilişkin anlaşmazlıklar hem proje içinde görevler arasında hem de aynı kaynakları kullanan farklı projeler arasında olabilir. Kaynaklarla çalışmayı basitleştirmek için "Resource Arbiter" olarak adlandıracağımız bir aracı seçeceğiz. "Projeler"in temsilcilerinin gerekli kaynaklar Gerçekleştirilen görevlerin veya projelerin önemine (kritikliğine) bağlı olarak ayrılmış kaynakları bile yeniden dağıtmayı mümkün kılacaktır.

Çözüm

Bu simülasyon modellemesi veya proje yönetimi simülasyonu ne verecek? Cevap basit:

bildirimlerle yönetim- belirli ilkelerin bilgisi veya proje yönetimi ile ilgili sorunları çözme yeteneği için eğitim veya test karar vericileri olarak kullanılabilir.
etkileşimli kontrol- bazı uygulamaların geliştirilmesi ve model üzerinde test edilmesi. Bu, karar vericinin kendisi tarafından PM problemlerini çözmek için yöntemlerdeki ustalığı değerlendirmek için (kendi kendine inceleme) modeli duruma uyacak şekilde değiştirmeyi veya tam tersini mümkün kılacaktır.
buluşsal kontrol- çok sayıda simülasyon çalıştırma olasılığı ve daha sonraki analizleri için bu simülasyonlar hakkında belirli deneyimlerin (verilerin) toplanması.

Ancak, taklit ve simülasyonun kendisi nihai hedef değildir. Simülasyon tabanında yeterince doğru basit ve karmaşık modellerin birikmesi, simülasyon modelinin davranışının geliştirilmesi ve hata ayıklanması ve etkileşimli etkileşim ve sezgisel kontrol gerçekleştiren modüllerin (karar verici olmadan) kullanılması mümkündür. gerçek projeleri kontrol etmek (veya kontrolü akıllıca desteklemek) için birikmiş kurallar ve algoritmalar (3).
Böyle bir sistemin belirli sayıda katılımcının katılımıyla bir SaaS çözümü şeklinde uygulanması, diğer katılımcıların (sistemi öğrenme olasılığı ile) iş deneyimine (kişisel olmayan) erişime izin verecektir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

1. Yöntemyönetimsel karar vermede durumsal modelleme

durumsal modelleme karar verme süreçlerini düzenlemek için ana mekanizmaları tanımlamanın mümkün olduğu bir model düşünme teorisine dayanmaktadır. Model düşünme teorisinin merkezinde, beynin yapılarında bir nesnenin ve dış dünyanın bilgi modelinin oluşumu fikri yatmaktadır. Bu bilgi, kişi tarafından zaten sahip olduğu bilgi ve deneyime dayalı olarak algılanır. Uygun insan davranışı, hedef durumun oluşturulması ve başlangıçtaki durumun zihinsel olarak hedef duruma dönüştürülmesiyle oluşturulur. Modeli oluşturmanın temeli, nesnenin, konu alanının semantiğini yansıtan belirli ilişkilerle birbirine bağlı bir dizi öğe biçiminde tanımlanmasıdır.

Karmaşık ekonomik, politik, sosyal durumları modelleme geri bildirim ve çok sayıda kontrol parametresi, dahili bir model tanımlama dili, sayısal entegrasyon araçları, optimize ediciler ve gelişmiş bir arayüz dahil olmak üzere özel araç paketleri gerektirir.

Bugün biri etkili yollar kritik durumların analizi ve karmaşık organizasyonel ve teknik komplekslerin işleyişi, durumsal modelleme sistemleridir.

Durumsal modelleme yöntemlerinin kullanımına dayalı bir kurumsal strateji oluşturmanın uygulanması, bir dizi aşamanın uygulanmasını içerir:

Bir sanayi kuruluşunun işleyişi için gerçek koşulların stratejik bir analizine dayanan bir strateji oluşturmanın gerekçesi;

Geliştirme ve kullanım belirli bir tür durumların resmileştirilmiş bir tanımı için modeller veya bunların kombinasyonları;

İşletmenin dış ve iç ortamındaki çeşitli değişiklik senaryoları altında durumların gelişimini modellemek;

Mümkün olduğunca çok sayıda yönetici, uzman ve icracı durumlarının modellenmesi sürecine dahil olun.

Geleneksel olarak, durumsal yaklaşımın yalnızca mevcut örgütsel sorunları çözerken kullanılması gerektiğine inanılmaktadır. Ancak bir kalkınma stratejisinin oluşturulması, mevcut koşulların, işletmenin iç ve dış ortamının ve diğer faktörlerin dikkate alınmasını içerir. Bu, incelenen vakada durumsal yaklaşımı uygulamanın uygunluğu hakkında bir sonuca varmamızı sağlar.

Durumsal modelleme, verilerin izlenmesi, bir durumun gelişimindeki eğilimlerin analiz edilmesi, stratejik ve operasyonel düzeylerde davranışların tahmin edilmesi ve modellenmesi gibi görevlerin çözülmesine olanak tanır. Durumsal modelleme sistemleri, karar vermeyi yönetmek ve desteklemek için evrensel bir araçtır. en büyük organizasyonlar, kamu kurumları ve diğer çeşitli şirketler. Buradaki en önemli bileşen, farklı senaryoların olası sonuçlarını hesaplamaya izin veren dinamik (taklit) modelleme araçlarıdır. Durumsal modelleme sürecinde, en iyi çözümü bulmak, riskleri değerlendirmek, iş oyunlarını tahmin etmek ve yürütmek için optimizasyon yöntemleri kullanılır.

Son yıllarda, veritabanlarında bilgi keşfi (KDD) teknolojileri aktif olarak geliştirilmiştir. KDD teknolojisine dayalı olarak, çok sayıda yazılım ürünleri bilgi ve bilişsel problemleri çözmek için uygundur. Otomatik veri işleme ve analiz unsurları, "veri ambarları" (veri madenciliği) kavramının ayrılmaz bir parçası haline geliyor. Metin-analitik sistemler (TAS), büyük bilgi dizilerinden karar vermek için gerekli bilgilerin çıkarılmasına ve analiz edilmesine izin verdikleri için en büyük öneme sahip olabilir.

Belge yönetimi ve bilgi çıkarma yazılım araçlarının yanı sıra güçlü rapor oluşturucular, çeşitli tanımların öğelerini tek bir çalışma alanında toplamanıza ve aynı anda soruna farklı bakış açılarından bakmanıza olanak tanır. Durumsal merkezin özel bir bölümü, temel parametrelerin izlenmesini ve görselleştirilmesini, metinlerden ve verilerden örtük bilginin çıkarılmasını ve ayrıca raporların oluşturulmasını ve yayınlanmasını düzenler. Yukarıdaki işlevlerin uygulanması sayesinde, bilgisayar veri işlemeyi uygulamadan uygulamaya değil, bir sorundan diğerine organize etmek mümkün hale gelir, bu da toplu kararlar almak için birleşik bir sistem oluşturmayı mümkün kılar.

Durumsal bir sistemin tanımını vermek için önce kavramı anlamak gerekir. durumlar. Kelimenin kendisi günlük olarak çeşitli açılardan kullanılmaktadır ve bazen durum, olay, süreç, konum vb. kavramlardan ayrılamaz. Durumsal yönetimin kurucuları Klykov [Klykov, 1974a] ve Pospelov, ilk çalışmalarında durumu devletle açıkça tanımlamaktadır. Bir durum (ayrık küme), statik bir sistemin belirli noktalarında bulunan bir dizi işlem (operasyonel öğeler) olarak anlaşılır [Pospelov, 1972]. Daha sonra yazarlar, nesneler arasındaki ilişkiler hakkında bilgi ekleyerek kavramı genişletir: "Mevcut durum, nesnenin yapısı ve belirli bir zamanda işleyişi hakkındaki tüm bilgilerin toplamıdır."[Pospelov, 1986]. Tüm bilgiler aynı zamanda birçok ardışık olay veya süreç tarafından ifade edilebilen nedensel ilişkileri de içerir. Bu anlamda durum, zaman içinde yalnızca bir ana karşılık gelebilen durum ve olaydan temel olarak farklıdır.

Pirinç. 1 - Durumların sınıflandırılması.

Durumu devletten ayırmaya çalışan bazı yazarlar, bunu kelimenin eş anlamlısı olarak görüyorlar. ilişki. Bu konunun diğer araştırmacıları, durumu bir tür genelleme kavramı olarak sunmaktadır. Şekil 1'de. durumların sınıflandırılması verilmiştir.

Bu yaklaşım oldukça tartışmalı ve tartışmalıdır, ancak yine de durumu belirlemek için kullanılabilecek ana unsurları gösterir. Buna dayanarak, durumun iki önemli özelliği ayırt edilebilir: ilk verilerin çokluğu ve heterojenliği. Durumun her zaman bir dizi verinin bir tür değerlendirmesi (analiz, genelleme) olduğuna dikkat etmek önemlidir. Ayrıca, bu değerlendirme özneldir, çünkü belirli bir kişinin (insan-makine sistemi) genelleme araçlarına ve yöntemlerine bağlıdır.

Yukarıdaki tüm formülasyonları özetleyerek, durum aşağıdaki gibi tanımlanabilir: Sistemin durumu, meydana gelen olaylara ve devam eden süreçlere bağlı olan sabit ve neden-sonuç ilişkilerinden oluşan nesnelerin özelliklerinin ve aralarındaki ilişkilerin toplamının bir değerlendirmesidir (analiz, genelleme)..

Durumları kullanan bir sistemin genelleştirilmiş bir açıklamasına (ekranına) denir. durumsal model(SANTİMETRE). Bu bağlamda tüm durumsal sistemler durumsal modelleme sistemleri (SSM) olarak adlandırılabilir. Bu sistem sınıfının kısaltılmış adı "SS"den daha anlamlıdır ve semiyotik sistem, semantik ağ ve durumsal ağ gibi terimler için yaygın olarak kullanılan kısaltmalardan farklıdır.

Oldukça sık, SM yanlışlıkla simülasyon olarak adlandırılır, bu nedenle durumsal modellemeyi simülasyonla eşitler. Sistem sadece bilgi gösteriyorsa ve durumun anlaşılması sadece konu tarafından oluşturulmuşsa, o (sistem) izleme sistemlerinden farklı değildir. Bir modelin oluşturulduğu herhangi bir program veya gerçek nesneleri yayınlayan bir cihaz, CCM, SC veya durumsal oda olarak adlandırılabilir.

Söz konusu sistem sınıfını daraltmak için aşağıdaki tanımı sunuyoruz: SMS, SMS'e dayalı bilgilerin depolanmasına, görüntülenmesine, simüle edilmesine (simüle edilmesi) veya analiz edilmesine izin veren bir yazılım ve donanım araçları kompleksi olarak anlaşılmaktadır..

"Durumsal merkez" (SC) teriminin net bir tanımını vermek oldukça zordur. çok Genel görünüm durumsal merkez (oda veya salon), mevcut durumun gözlemlendiği veya olası bir durumun analiz edildiği oda olarak adlandırılabilir.. Ancak bu yaklaşımla, bir gözlemcinin bulunduğu herhangi bir oda ve ülkedeki durumla ilgili haber yayınlayan bir televizyon, durum odası olarak kabul edilebilir. Odada ayrıca bir radyo, telefon, faks, bilgisayar ve coğrafi harita varsa, odaya kişisel SC denilebilir.

SC bölünebilir harici Ve dahili. Harici SC'ler, operasyonel personelin durumu değerlendirmesi için gerekli teknik veya bilgi ortamı olarak hizmet eder. Dahili SC'ler, görüntüleme, modelleme, analiz veya kontrol düzeyinde bir durum kavramıyla çalışır. Aslında, dahili SC'ler durumun işlenmesini otomatikleştirirken, harici SC'ler tanımlama ve analiz için gerekli olan ilk verileri otomatikleştirir. Daha fazla değerlendirme için aşağıdaki SP (dahili) tanımını kabul edeceğiz:

SC, görüntüleme, modelleme, durum analizi ve yönetim süreçlerini otomatikleştirmek için bir dizi yazılım ve donanım araçları, bilimsel ve matematiksel yöntemler ve mühendislik çözümleridir.

SC, kontrol süreçlerini otomatikleştirmek için çeşitli SMS, bilimsel ve matematiksel yöntemler ve mühendislik çözümleri kümesidir.

SC'nin yapısı, herhangi bir otomatik kontrol sistemi gibi şunları içerir: Farklı türde yazılım (yazılım, teknik, dil vb.). SC'nin 4 ana seviyesi vardır: bilimsel ve matematiksel, mühendislik, yazılım ve teknik. Bilimsel ve matematiksel seviye bir kümedir. bilimsel teoriler, yöntemler, algoritmalar, diğer seviyeleri uygulamak için gerekli araştırma ve geliştirme. Bir SC oluşturmanın uygunluğunu kanıtlamaya, işleyişinin etkinliğini belirlemeye, heterojen bileşenleri entegre etmeye, hataları doğru ve zamanında düzeltmeye olanak tanır.

Mühendislik seviyesi, donanım ve yazılımın seçiminde ve geliştirilmesinde belirli kararları temsil eder. Gerekli teknolojik ve tasarım hesaplamalarını, modelleri içerir. teknik cihazlar ve tesisler, program özellikleri, işlem algoritmaları vb.

programı ve teknik seviyeler uygulanması için gerekli olan uygun güvenliği içerir. üst seviyeler görevler ve fonksiyonlar. Seviyeler aşağıdaki zorunlu bileşenleri içerir:

--ölçüm (sensör ortamı);

--çevrenin bilgi (durumsal veya simülasyon) modeli;

--Çarşamba günü bilgi desteği;

--donanım destek ortamı;

--görselleştirme ortamı;

--operasyon ekibi.

Altında ölçme (veya duyusal) SC ortamı, sorunlu ortamın durumu hakkında bilgi elde etmeye hizmet eden bir dizi donanım ve yazılım aracı olarak anlaşılır. Bunlar anten sistemleri, iletişim kanalları, video ve ses aktarımları, sensörler vb. olabilir. Ölçüm ortamının ana görevi, gerçek dünyanın seçilmiş bazı parçalarına SC bilgi modelinin yeterliliğini sağlamaktır.

Çevrenin bilgi (durumsal veya simülasyon) modeli en az aşağıdaki bileşenlerden oluşan bir kümedir [Gasov, 1990]: problem ortamının modellenmiş kavramları kümesini belirleyen tematik bir bileşen; model nesneler arasındaki uzamsal ilişkileri tanımlayan uzamsal bir bileşen; model nesnelerinin bir dizi grafik sembole (grafik ilkelleri) eşlenmesini belirten bir grafik bileşeni. çözüm yönetim karar kasası

Bilgi Destek Ortamı -- bu, SC'nin bilgi modelinin ve görselleştirme ortamının işleyişini sağlayan bir dizi program ve bilgi akışıdır. Her şeyden önce buna CCM, uzman sistemler ve simülasyon sistemleri dahildir. Herhangi bir SC'nin karakteristik bir özelliği, durumsal modelin araziye bağlanmasıdır, bu nedenle coğrafi bilgi sistemleri dahil edilebilir. Örneğin, rapor [Friedman, 1999] CBS tabanlı durumsal modelleme kullanan bir karar destek sistemini ele almaktadır. Durumların gelişimini değerlendirmek için sinir ağlarına ve genetik algoritmalara dayalı tahmin sistemleri kullanılabilir. Grafik ve metin gösteriminin verimliliği, fraktal ve bilişsel grafikler kullanılarak sağlanabilir.

Donanım Destek Ortamı-- bu, SC'nin bilgi destek ortamının çalışmasını sağlayan bir dizi teknik bilgi işlem aracıdır: bilgisayarlar, ofis ekipmanı, ağ ekipmanı vb.

görselleştirme ortamı-- bu, bir insan operatör ile SC'nin donanım ve yazılım ortamı arasında bir bilgi ve komut arayüzü sağlayan, toplu ve bireysel kullanım için bir dizi ekrandır.

Operasyon görevlisi -- kendi iç bünyesine sahip uzmanlardan oluşan bir ekiptir. örgütsel yapı. Operasyonel personelin amacı, sistemin donanım ve yazılım ortamı tarafından oluşturulan gerçek dünya durumunun bilgi modelinin analizine dayalı olarak SC'nin düzenli görevlerine bir çözüm sağlamaktır.

2. Yönetim kararlarının hazırlanması için etik temeller. ahlaki karar

Yönetimsel bir karar verme süreci, bilgi desteği ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bir piyasa ekonomisinde, bağımsız, bağımsız mal ve hizmet üreticileri ile "bilim - teknoloji - üretim - pazarlama - tüketim" döngüsünün sürekliliğini sağlayan herkes, bilgi olmadan piyasada başarılı bir şekilde faaliyet gösteremez. Bir girişimci, diğer üreticiler, potansiyel tüketiciler, hammadde, bileşen ve teknoloji tedarikçileri hakkında, fiyatlar hakkında, durum hakkında bilgiye ihtiyaç duyar. emtia piyasaları ve sermaye piyasaları, iş hayatındaki durum, sadece kendi ülkesindeki değil, dünyadaki genel ekonomik ve siyasi durum, uzun vadeli ekonomik gelişme eğilimleri, bilim ve teknolojinin gelişme beklentileri ve olası sonuçları hakkında, hakkında yasal koşullar yönetim, vb.

Bir çözüm seçme sorununa farklı yaklaşımların varlığının nedenleri ve rasyonelliği, ancak yönetimde karar vermenin sistematik bir süreç olduğu için, bu sürecin sistemik doğasının bir işlevi olması gerektiği açık olduğunda bulunabilir. tüm bu yaklaşımların üzerine inşa edildiği temel veya temel olarak hareket eden bazı faktörlerin etkisi - ekonomik, sosyal, davranışsal vb. Karar verme sürecinin dört aşamadan oluştuğunu varsayarsak: bir karar geliştirme motivasyonu; teknoloji ve çözüm geliştirme mekanizması; karar seçimi (istemli eylem - motivasyon); kararın sonuçları (seçimin sonucu önceden motive edilir), ardından başlangıç noktası motivasyondur. Ancak psikolojik anlamda motivasyon, belirli motive edici nedenlerle istemli eylemlerin koşullandırılmasından başka bir şey değildir.

Yönetsel karar verme sorumluluğu konusu, karar vericilere maddi, manevi ve politik olarak ağır bir yük getirmektedir. Ancak bu bağlamda sorumluluk, ister doğrudan (özel bir kuruluşta olduğu gibi) ister dolaylı (kolektif veya kamu kuruluşları). Ve güç ve hiyerarşileri ekonomik organizasyon iyi bilindiği gibi mülkiyet hakkından ayrılamaz.

Etik konular genellikle yönetimde ortaya çıkar. Kurumsal borçlanma, politika, pazarlama ve sermaye yatırımı gibi alanlara nüfuz ederek, yaygın olarak tartışılan rüşvet, gizli anlaşma ve hırsızlık konularının çok ötesine geçerler.

“Doğru”, “doğru” ve “adil” etik kavramlardır. Adil kabul edilen insanların davranışlarıyla ilgili bir yargı ifade ederler. Diğer insanlara karşı doğru ve yanlış davranışlar, doğru ve yanlış davranışlar, adil ve haksız kararlar olduğuna inanıyoruz. Bu inançlar bizim ahlaki standartlarımızdır. Ahlaki normlar farklı bireyler için farklıdır, çünkü bu normların dayandığı değerler de farklıdır; ve hiç kimse, belirli bir ahlaki normun doğru ya da yanlış olduğunu kesin olarak söyleyemez, yeter ki, verili norm sadece bizim yararımıza değil, toplumun diğer üyelerine karşı yükümlülüklerimizi de gerçekten yansıtıyorsa. Sorun şu ki, en basit durumda bile "biz" ve "ötekiler" ve "faydalar" ve "yükümlülükler" arasında ayrım yapmak oldukça zordur ve özellikle yönetimde bu ayrımı yapmak zordur. Niye ya? Farklı insan grupları her zaman iş dünyasında yer alır - yöneticiler çeşitli seviyeler ve farklı işlevlere sahip, farklı beceri ve eğitim derecelerine sahip işçiler, farklı malzemelerin tedarikçileri, farklı ürünlerin distribütörleri, farklı türde borç verenler, çeşitli holdinglerin hissedarları ve çeşitli toplulukların, eyaletlerin ve ülkelerin vatandaşları - ve bir kişinin yararı diğer belirli insan gruplarıyla ilgili olarak görevlerin reddi olarak hizmet edebilir.

Etik ikilemler aslında yönetimsel ikilemlerdir, çünkü bunlar bir kuruluşun ekonomik performansı (gelirler, maliyetler ve karlarla ölçülür) ile performansının sosyal yansıması (kuruluş içindeki ve dışındaki insanlara karşı yükümlülüklerde kendini gösterir) arasındaki çatışmadır. Bu yükümlülüklerin doğası elbette birçok şekilde yorumlanabilir, ancak çoğu zaman sadık çalışanları korumaya, rekabetçi pazarlar yaratmaya ve topluluk üyeleri için yararlı ve güvenli ürün ve hizmetler üretmeye yönelik önlemleri içerir.

Endişeli yöneticinin yukarıdaki etik ikilemin doğasını anlamaya çalışırken karşılaştığı nispeten küçük sorunun ayrıntılı bir incelemesinde, yönetim etiğinin karmaşıklığına ilişkin beş sonuç çıkarılabilir:

1. Çoğu etik karar, mümkün olan en geniş sonuçlara sahiptir.

Yönetsel kararların ve eylemlerin sonuçları, birinci düzeyin sonuçlarıyla sınırlı değildir. Aksine, sonuçları toplumun tamamına yayılır ve bu uzantı etik ikilemin özüdür: Yöneticilerin kararları, hem organizasyon içinde hem de toplum içinde, kontrollerinin dışında olan diğer insanlar üzerinde bir etkiye sahiptir, ancak yine de karar verme aşamasında dikkate alınmalıdır. Rüşvet hükümet prosedürlerini değiştirir. Çevre kirliliği topluluk üyelerinin sağlığını etkiler. Tehlikeli maddelerin kullanımı bir bireyin hayatını mahvedebilir. Burada bir ikilem var çünkü çoğu insan yönetimsel eylemin geniş sonuçlarını kabul ediyor. İkilem, birden fazla alternatifin, karışık sonuçların, şüpheli vakaların ve yukarıdaki eylemlere yol açan karar verme sürecini karmaşıklaştıran kişisel katılımın varlığından kaynaklanmaktadır.

2. Çoğu etik kararın birden fazla alternatifi vardır.

Yönetimdeki etik konuların temelde ikiye bölünmüş olduğuna inanılır - "evet" ve "hayır" arasında bir seçim ve başka alternatif yok. Yönetici rüşvet vermeli mi, ödememeli mi? Fabrika havayı kirletmeli mi, kirletmemeli mi? Şirket tehlikeli ürünler üretmeli mi, üretmemeli mi? İkili yapı, etik sorunları tam bir karşıtlık içinde sunsa da, yönetsel ikilemi tam olarak yansıtmamaktadır. Sayısız örneğin gösterdiği gibi, etik bir seçim yapılırken birden fazla alternatif göz önünde bulundurulmalıdır.

3. Çoğu etik kararın karışık sonuçları vardır.

Genel olarak yönetimdeki etik konuların büyük ölçüde finansal kazançların ve sosyal maliyetlerin antitezi olduğu varsayılır. Dolaylı bir rüşvet ödeyin, ancak anında teslimat yoluyla ithal edilen malların ticari hacmini koruyun. Hava veya su ortamına bir miktar zarar verin, ancak arıtma tesislerinin kurulumu ve işletimi için gereksiz maliyetlerden kaçının. İnsanlar için tehlikeli olan ancak malzeme ve işçilik maliyetlerini azaltan bazı ürünler geliştirin. İkili çerçeve gibi, antitetik sonuç modeli de etik sorunları keskin bir şekilde sunar, ancak yönetimsel ikilemi doğru bir şekilde tasvir etmez. Sosyal faydalar ve maliyetler ile finansal gelir ve giderler, neredeyse tüm etik seçim alternatifleriyle ilişkilidir.

4. Çoğu etik kararın şüpheli sonuçları vardır.

Genel olarak yönetimdeki etik konuların risk veya şüphe içermediği ve her alternatif için bilinen bir sonuca sahip olduğu varsayılır. Rüşveti ödeyin ve ithal mallarınızı hızla alın. Bir atık su arıtma tesisine yatırım yapın ve emisyon, Y işletme maliyetinde yüzde X oranında azaltılacaktır. Birim başına Z dolar ek maliyetle tamamen güvenli bir ürün üretin. Deterministik bir model - yani olasılıkları olmayan - analiz sürecini basitleştirir, ancak yönetimsel ikilemi doğru bir şekilde tanımlamaz. Çünkü düşünülen alternatiflerden herhangi birinin hangi sonuçlara yol açacağı ve kabul edilen etik kararların çoğunun hangi sonuçlara yol açacağı hiç belli değil.

5. Etik kararların çoğu kişisel çıkarlarla ilgilidir.

Genel olarak, yönetimdeki etik konuların, yöneticilerin hayatlarından ve kariyerlerinden ayrılmış, büyük ölçüde kişisel olmadığına inanılmaktadır. Aslında, bireysel bir yöneticinin her karakter özelliği, verdiği kararlarda açık bir şekilde mevcuttur ve genellikle kendi kariyerinde ilerleme arzusu, yöneticinin kendi gözünde eylemlerine rağmen, organizasyonun veya topluluğun diğer üyelerine karşı bariz yükümlülüklerinden daha ağır basar. kendi kariyeri açısından oldukça motive olabilir.

Etik kararlar, doğru ile yanlış arasında basit bir seçim değildir; bir organizasyonun ekonomik ve sosyal davranışı arasındaki denge hakkında karmaşık yargılardır. Ekonomik ve sosyal davranış arasında bir denge olmalı mı? Bu denge nasıl sağlanır? Burada üç analiz yöntemi önemlidir: ekonomik, yasal ve etik.

1. Ekonomik analiz-- ekonomik ve sosyal davranış arasında bir çözüm seçerken kişisel olmayan piyasa güçlerine dayanan, mikroekonomik teori açısından belirli bir etik içeriğe sahip olarak yönetim sorunlarının çoğunu düşünme yeteneği.

2. Hukuki Analiz-- "doğru" ve "yanlış" arasındaki seçimde kişisel olmayan sosyal güçlere dayanarak, hukuk teorisi temelinde etik içerikli sorunların her birini ele alma yeteneği. Buradaki temel inanç, demokratik bir toplumun kendi kurallarını koyabileceği ve kişi ve kuruluşların bu kurallara uyması halinde, o toplumun üyelerine mümkün olduğunca adil davranılacağıdır.

3. Etik Analiz- "Doğru" ve "yanlış" arasındaki seçimde temel ilkelere dayanarak, normatif felsefe yapısını kullanarak ahlaki bir içeriğe sahip sorunların her birini ele alma yeteneği. Normatif felsefenin altında yatan inanç, bir toplumdaki rasyonel düşünen tüm bireyler aynı fayda ve mantık ilkeleri üzerinde hareket ederse, o toplumun üyelerine de mümkün olduğunca adil davranılacağıdır.

Özetle, ekonomik ve sosyal davranış arasında nispeten doğru bir dengenin sağlanmasına yardımcı olabilecek üç analiz biçimi vardır. Bu analiz biçimleri şunlardır: ekonomik, kişisel olmayan piyasa güçlerine dayalı; yasal, kişisel olmayan sosyal güçlere dayalı; ve felsefi, kişisel ilke ve değerlere dayalı.

Ancak ne ekonomik, ne yasal, ne de tek başına felsefi analiz, etik ikilemleri çözmenin bir aracı olarak tamamen tatmin edici değildir. Bir organizasyonun ekonomik ve sosyal davranışı arasında bir denge bulmaya çalışırken, hiçbir form bize güvenle söyleyebileceğimiz bir eylem planına karar verme yöntemi vermez - "doğru", "doğru" ve "adil".

Ekonomik analiz. Kişisel olmayan piyasa güçleri aracılığıyla Pareto Optimalliği arayışı oldukça çekicidir - tek yapmamız gereken geliri en üst düzeye çıkarmak ve maliyetleri en aza indirmek ve siyasi kararlarla birleşen piyasa ilişkileri, başkalarına verdiğimiz zararı ve kaybı ortadan kaldıracak veya ortadan kaldıracaktır. Bununla birlikte, mikroekonomik teori ile ilgili hem pratik hem de teorik sorunlar vardır. Piyasaların o kadar verimli olmadığını ve seçmenlerin o kadar cömert olmadığını kabul etmeliyiz.

Hukuki Analiz. Kişisel olmayan sosyal süreçler kavramı da çekicidir - tek yapmamız gereken yasalara uymaktır ve o zaman nüfusun çoğunluğunun kolektif ahlaki standartlarını takip ettiğimizi hissedebiliriz. Ancak bireysel normların, inançların ve değerlerin kurumsallaştırılarak yasal bir yapıya kavuşturulduğu bir süreçle karşı karşıya kaldığımızda bu kavram bozulmaktadır. Kabul edilmelidir ki, bireysel ahlaki değerler ve standartlar ile ulusal hukuk kanunları arasında çok fazla farklılık, çok fazla uzlaşma vardır.

felsefi analiz. Kişisel rasyonel analiz kavramı da çekicidir - tek yapmamız gereken kararlarımızı tek bir ahlaki ilkeye (tercih veya tutarlılık) veya tek bir değere (adalet veya özgürlük) dayandırmaktır - ancak rasyonel analizin doğal bir kusuru vardır. Ahlaki yankılanmada ilkelerden herhangi birini veya değerlerden herhangi birini kullanmaya çalışırken, mantıksal bir sonuca ulaşmak için nedensel zincire ikinci bir ilke veya ikinci bir değer (genellikle birinciyle doğrudan çelişen) eklememiz gerektiğini görürüz. çözüm. Çelişen ilkelerin veya değerlerin bir kombinasyonunun rasyonel olamayacağını kabul etmeliyiz.

Kararlardan veya eylemlerden biri yeterli mali getiri sağlıyorsa, mevcut mevzuata uyuyorsa, topluluk üyelerinin çoğunluğu için önemli faydalar sağlıyorsa, herkesin olduğu gibi aynı alternatifler ve temel faktörlerle karşılaşmasını dilemek mümkün olduğunda. Sosyal işbirliği potansiyelini artırma anlamında “adil” ve başkalarının seçimlerini yapma yeteneklerini kullanma anlamında “tarafsız” - o zaman bir karar veya eylemin “doğru”, “doğru” olduğunu söyleyebiliriz. ve "adil".

kullanılmış literatür listesi

1. Mardas A.N., Mardas O.A. Organizasyonel yönetim. Petersburg: "Peter", 2003 - 336 s.

2. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovitsky L.E. Yönetim M.: INFRA-M, 2003 - 288 s.

3. Khomutskaya L. P. Yönetimin etik sorunları. // Etik ve estetik: 40 yıl sonra. Bilimsel konferans materyalleri. 26-27 Eylül 2000 Rapor ve konuşma özetleri. St. Petersburg: St. Petersburg Felsefe Derneği, 2000. S. 160-164

4. Emerson G. Modern yönetim. M.: "NORMA", 2005 - 434 s.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

Bilgi türleri ve değerlendirilmesi için kriterler. Bilgi sistemi ve yönetim muhasebesi. Yönetim kararlarının bilgilerinin hazırlanması. aşamalar bilgi eğitimi yönetimsel kararlar alırken. Uyarlanabilir bir iş modelleri sisteminin oluşumu.

özet, eklendi 09/10/2010

Yönetim fonksiyonunun bir bileşeni olarak karar verme. Modern organizasyonlarda yönetimsel kararların hazırlanması. LLC "Magnit-NN" de modelleme öğelerini kullanarak yönetimsel kararlar alma ve uygulama sürecinin etkinliği.

dönem ödevi, eklendi 02/23/2012

Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Modern bir organizasyonun yönetiminde "risk" kavramı. Yönetim kararlarının geliştirilmesinde risk yönetimi. Risk değerlendirmesi. Yönetimsel kararların alınmasında temel risk yönetimi teknikleri ve yöntemleri.

dönem ödevi, 19/11/2014 eklendi

Bilgi ve personel profesyonelliğinin belirsizlikler üzerindeki etkisi. Yönetim kararlarında dikkate alınmalarına bir örnek. Dış analiz ve İç ortam. Yönetimsel karar vermede belirsizlik için muhasebe sorunlarının analizini geliştirmek için öneriler.

dönem ödevi, eklendi 01/06/2012

Yönetim kararı kavramı. Problem durum modellemesinin özellikleri. Zor durumlarda çözüm geliştirme süreci. Temel ve alternatif kavramlar, yönetimsel karar verme sürecinin klasik ve geriye dönük bir modeli.

dönem ödevi, 20/12/2010 eklendi

Yönetimsel kararlar alma durumunun analizinin özü. Uzmanlık organizasyon yöntemleri: vaka yöntemi, iki aşamalı sorgulama, faktör analizi ve çok boyutlu ölçekleme. Durumun analizi devlet organları yönetimsel kararlar alma gücü.

dönem ödevi, 26/07/2010 eklendi

Risklerin özü ve sınıflandırılması. Risk altındaki yönetim kararlarının geliştirilmesi ve seçimi için teknikler. Bir seyahat şirketinin temel özelliği. Seyahat şirketi LLC Romanova Olga's Travel Company'de yönetimsel kararlar alma riski.

dönem ödevi, 21/01/2014 eklendi

Yönetim kararlarını geliştirmek için yöntem kavramı ve türleri. Sovyet yönetim kararlarının geliştirilmesi okulunun gelişim tarihi. Ekonomik, matematiksel ve ekonomik uygulamaların özü ve özellikleri uzman yöntemler işletmede yönetim kararlarının geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 12/20/2009

Yönetim kararlarının özü ve işlevleri, sınıflandırılması ve gelişim aşamaları. Matematiksel modelleme ve yaratıcı düşünmeye dayalı yönetim karar verme yöntemleri. "Beyin fırtınasının" özellikleri, avantajları ve dezavantajları.

dönem ödevi, eklendi 03/06/2014

öz ve özelliklerçözümler. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Karar verme yetkilerinin dağılımının açıklaması. LLC "Lider" organizasyonunda yönetim yapısı ve yönetim kararları alma yöntemlerinin incelenmesi.

1. Proje modeli

PMBoK 5 (1) uyarınca, proje yönetimi bilgisinin birkaç alanı vardır (hepsine değinmeyeceğiz). Alanların her birinde, proje farklı açılardan ele alınır, her türlü varlık / nesne, yönetim yöntemleri ve proje üzerindeki etkileri, belirli bir hedefe ulaşmak veya bir sorunu çözmek için çalışmayı organize etmenin bir yolu olarak ayırt edilir. Burada sadece proje yönetiminde tanımlanabilecek tipik nesneleri, bunların özelliklerini, ilişkilerini ve ayrıca simülasyonun genel mekaniğini ve proje yaşam döngüsüne uygunluğunu kısaca açıklıyoruz.

Simüle edilecek proje için başlangıç değerlerini ayarlayın. Bir proje oluşturulur, bir proje takvimi, bir risk ağacı hazırlanır. Bu aşamada proje yönetimi için entelektüel destek fonksiyonları da mevcuttur ancak bu adım bir karar verici olmadan tamamlanamaz.
Yineleme, etkin değerlerin belirlenmesiyle başlar.
Bir vuruşun yürütülmesi. Her simülasyon döngüsü aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir:
- kaynaklar görevlere harcanır,
- arıza olasılığı (riskler) kontrol edilir,
- proje için iş listesinden belirli bir miktar iş yapılır,
- proje için finansal işlemler.
Belirli bir ölçü için hesaplanan değerleri saklar
Simülasyonu sonlandırma koşullarının kontrol edilmesi.
Simülasyonun tamamlanması ve sonuçların çıktısı (simülasyon adımları ile analitik, toplu ve detaylı değerler). Simülasyon sonunda son (son) değerler ve simülasyonun sonlandırılma nedenleri kaydedilir.
Optimizasyon, analitik modülleri ve karar desteği kullanılmadan kullanıcının (veya karar vericiye - karar vericiye) projenin durumu hakkında bilgi verilmesi. Kullanıcının mevcut duruma tepki vermesi (gerekirse) veya simülasyona devam etmesi gerekir.
Kullanıcı yönetimi kararlarının mevcut değerlere dayalı olarak değerlendirilmesi ve ayrıca optimizasyon algoritmaları, analitik modülleri ve karar desteği kullanılarak kullanıcı tarafından yapılan değişikliklerin ve yönetim kararlarının geriye dönük olarak değerlendirilmesi.

Projenin yaşam döngüsüne göre aşağıdakileri ayırt edeceğiz:

proje başlatma ve planlama - 1 adım
proje uygulaması - döngünün 2-5, 7 ve 8 adımı
projenin tamamlanması - 6. adım

2. Uygulama teknolojileri

İncelenen ana konular:

proje veri yapısını veritabanında depolamak
veritabanı yapısı ile kullanıcı etkileşimi için arayüz
simülatör sunucu uygulama araçları
veritabanı ve simülatör sunucusu arasındaki etkileşim için arayüz
sinir ağının depolanması ve simülatörün ara yineleme adımları
uygulama arayüzü ve sinir ağı arasındaki etkileşim

Projenin nesnelerini ve aralarındaki bağlantıları görmek kolay olduğu için ilişkisel veritabanı ilişkileri şeklinde temsil etmek ve bu formda saklamak da zor değildir, yani. ilişkisel bir veritabanı yeterli olacaktır - örneğin MySQL.
Arayüzü geliştirmek için Yii 2 çerçevesini (ve ilgili teknoloji yığınını - PHP, HTML, vb.) seçeceğiz.
Simülasyon sunucusu uygulaması - Node.js
Node.js için bir sinir ağının uygulanması, örneğin - habrahabr.ru/post/193738
Ön uç (Yii2) ve Node.js ile etkileşim - github.com/oncesk/yii-node-socket
Sinir ağının kendisinin depolama formatı sorunu, aşağıdaki gereksinimlere tabi olan açık kalır:

Sinir ağının özelliklerinin yansıması (ilişkiler, bağlantıların ağırlıkları vb.)
Güvenli erişim (ağ üzerinde doğrudan kullanıcı etkisinden kaçının)
Ağı eğitme yeteneği.

2. Kontrol mantığı

bildirimlerle yönetim- sistem nesneyi (projeyi) etkilemez, ancak göstergelerdeki değişiklikler ve eylem gerçekleştirme olasılığı hakkında bildirimler görüntüler (karar verme ve karar vericiden maksimum bilgi gereklidir).
etkileşimli kontrol- sistem kontrol eylemleri sunar, ancak karar karar vericide kalır (karar verme karar vericide kalır).
buluşsal kontrol- sistem kendi başına kararlar alır ve bazı eylemleri gerçekleştirir (karar verici, yönetim sürecinin dışında tutulur).

Görevler arasında kaynakların yeniden dağıtımı;
Emek kaynaklarının görevler arasında yeniden dağıtılması;
Görevleri yeniden planlamak;
Tedarik planlaması;
Risklerin sonuçlarını ortadan kaldırmak için kaçınma veya önlem alma.

Uzmanlar tarafından belirtilen özellikler.
Tamamlanan projelerin birikmiş veri tabanındaki bilgilerin mevcudiyeti.

3. Simülasyonun entelektüelleştirilmesi

kaynakların değiştirilebilirliği - yazışma matris tabloları ile ayarlanabilir;
kaynakların arızalanma olasılığı - olasılık, Xmin ila Xmax aralığında belirtilir;
birkaç uygulayıcı tarafından paralel kullanım olasılığı - görevin mantıksal bir özelliği olarak.

2. Emek kaynaklarının görevler arasında yeniden dağıtılması.

personelin değiştirilebilirliği ve uyumsuzluğu - yazışma matris tabloları ile ayarlanabilir;
işgücü verimliliği - aşağıdaki verilere dayalı olarak hesaplanmış bir değer olarak: iş deneyimi, yaş, ileri eğitim vb.
gerçekleştirilen iş türlerinin oranı ve uygulanması için gereken beceriler benzer şekilde matrislerle çözülür;
işgücü kaynaklarının devamsızlık olasılığı (hastalık olasılığı) - olasılık, Xmin ila Xmax aralığında belirtilir;
bir işin birkaç sanatçı tarafından paralel olarak yürütülmesi olasılığı - görevin mantıksal bir özelliği olarak.

3. Görevlerin zamanlamasını değiştirme.

Görevin mantıksal bir özelliği olarak görevi askıya almak mümkün mü, yoksa yürütme sürekli mi olmalı;
görevin “kritik yola” dahil olup olmadığı (yani, uygulamasının zamanlaması, projenin tamamlanma zamanlamasını doğrudan etkiler), “anında” sistem tarafından belirlenir.

4. Tedarik planlaması.

kaynak tüketiminin yoğunluğu - sistem tarafından "anında" belirlenir.
gerekli ekipmanı satın alma olasılığı - görevin mantıksal bir özelliği olarak.

5. Risklerin sonuçlarından kaçınmak veya bunları ortadan kaldıracak önlemler almak.

ekipman arızası olasılığı - olasılık, Xmin ila Xmax aralığında gösterilir;
sonuçlardan kaçınma ve sonuçların ortadan kaldırılması için olası seçenekler - matrisler veya uygunluk listeleri ile çözülür (uyum derecesini gösterir).

ilgili kaynak türleri;
atanan görev türleri;
ilgili personelin nitelikleri ve becerileri;
bütçenin büyüklüğü;
projenin süresi;
projenin başarısı;
katılımcı sayısı vb.

Son rolden uzak, hem yukarıda açıklanan özelliklerin hem de projenin kendisinin özelliklerinin belirsizlik faktörü tarafından oynanacaktır.

4. Çoklu ajans

Yukarıda belirtildiği gibi, kaynakların kullanımına ilişkin anlaşmazlıklar hem proje içinde görevler arasında hem de aynı kaynakları kullanan farklı projeler arasında olabilir. Kaynaklarla çalışmayı basitleştirmek için "Resource Arbiter" olarak adlandıracağımız bir aracı seçeceğiz. “Projeler” aracılarının, gerçekleştirilen görevlerin veya projelerin önemine (kritikliğine) bağlı olarak ayrılmış kaynakları bile yeniden dağıtmayı mümkün kılacak gerekli kaynakları arayacakları ona aittir.

Çözüm

Bu simülasyon modellemesi veya proje yönetimi simülasyonu ne verecek? Cevap basit:

bildirimlerle yönetim- belirli ilkelerin bilgisi veya proje yönetimi ile ilgili sorunları çözme yeteneği için eğitim veya test karar vericileri olarak kullanılabilir.
etkileşimli kontrol- bazı uygulamaların geliştirilmesi ve model üzerinde test edilmesi. Bu, karar vericinin kendisi tarafından PM problemlerini çözmek için yöntemlerdeki ustalığı değerlendirmek için (kendi kendine inceleme) modeli duruma uyacak şekilde değiştirmeyi veya tam tersini mümkün kılacaktır.
buluşsal kontrol- çok sayıda simülasyon çalıştırma olasılığı ve daha sonraki analizleri için bu simülasyonlar hakkında belirli deneyimlerin (verilerin) toplanması.

Kullanılan kaynakların listesi

pmlead.ru/?p=1521 . [İnternette]
www.aaai.org/ojs/index.php/aimagazine/article/view/564. [İnternette]
us.analytics8.com/images/uploads/general/US_2010-10_Whitepaper_BI_Project_Management_101.pdf . [İnternette]

Modern yönetim biliminin özelliklerinden biri de modellerin kullanılmasıdır. M. Mescon, M. Albert ve F. Hedouri tarafından belirtildiği gibi, bilimsel yönetim okulunun en dikkate değer ve belki de en önemli katkısı, basit bir nedensel değerlendirme için çok karmaşık durumlarda nesnel kararlar almayı sağlayan modellerin geliştirilmesidir. alternatifler.

R. E. Shannon'ın tanımına göre, "bir model, bir nesnenin, sistemin veya fikrin bütünün kendisinden başka bir biçimde temsilidir." Bu anlamda, tüm yönetim teorileri, aslında, organizasyonun veya alt sistemlerinin herhangi birinin çalışmasının modelleridir. Modelin temel özelliği, uygulandığı gerçek durumun basitleştirilmesidir. Model oluşturulduktan sonra değişkenlere nicel değerler atanır. Bu, her bir değişkeni ve aralarındaki ilişkileri objektif olarak karşılaştırmanıza ve tanımlamanıza olanak tanır.

Modelleme yönteminin aktif kullanımının nedenleri:

Birçok organizasyonel durumun doğal karmaşıklığı;

deney yapmanın imkansızlığı gerçek hayat ihtiyaç duyulduğunda bile;

Gelecek için liderlik yönelimi.

Bu nedenle durum modelleme, karmaşık durumlarda karar vermeyle ilgili birçok sorunun üstesinden gelmek için güçlü bir analitik araçtır.

Bir model oluşturmanın ana aşamaları:

1. Sorun ifadesinin iyileştirilmesi.

2. Nesnenin ana parametreleriyle ilgili yasaların formülasyonu.

3. Formüle edilmiş düzenliliklerin matematiksel ifadelerinde kayıt.

4. Gerçek performans göstergelerinin modele göre hesaplananlarla (teorik ve / veya deneysel analiz) karşılaştırılmasına dayanan modelin incelenmesi.

5. Ek faktörler, kısıtlamalar ve kriterler getirmek için incelenen nesne hakkında veri toplanması ve modelin düzeltilmesi.

6. Nesne yönetimi problemlerini çözmek için modelin uygulanması.

7. Modelin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi.

Bir yönetim durumunu modellerken, üç temel model türü kullanılabilir: fiziksel, analog ve matematiksel modeller.

Fiziksel model bir nesnenin veya sistemin büyütülmüş veya küçültülmüş açıklamasının yardımıyla bir şeyi keşfetmenize olanak tanır. Örneğin, bir tasarımcının çizimi belli bir ölçeğe indirgenmiştir.

analog model incelenmekte olan nesneyi, gerçek bir nesne gibi davranan, ancak öyle görünmeyen bir analog olarak temsil eder. Örneğin, üretim hacmi ve maliyetler arasındaki ilişkiyi gösteren bir grafik veya bir işletmenin organizasyon şeması.

Matematiksel (sembolik) bir model, bir nesnenin veya olayın özelliklerini veya özelliklerini tanımlamak için sembolleri kullanır. Bu tür bir model muhtemelen en çok organizasyonel karar vermede kullanılır.

1930'larda 20. yüzyıl matematik, istatistik ve ekonomi teorisinin kesiştiği noktada, yeni bir ekonomi bilimi dalı ortaya çıktı - ekonometri. Ekonometrik analiz yöntemleri, yönetim teorisi tarafından hızla talep edildi.

Ekonometri- konusu, matematiksel ve istatistiksel analiz yoluyla ekonomik fenomenlerin ve süreçlerin nicel yönünün incelenmesi olan bilimsel bir disiplin.

Ekonometrinin ana aracı, görevi matematiksel istatistik yöntemlerini kullanarak gerçek malzeme üzerinde ekonomik teorileri test etmek olan ekonometrik modeldir. Yönetimdeki nihai uygulamalı görevleri arasında ikisi ayırt edilir: bir yönetim durumunun gelişimini tahmin etmek ve gelişimi için çeşitli olası senaryoları simüle etmek.

Bir ekonometrik model oluştururken, regresyon analizi, zaman serisi analizi, eşzamanlı denklem sistemleri gibi analiz yöntemleri ile olasılık teorisi ve ekonomik istatistiklerin diğer yöntem ve araçları kullanılır.

En genel haliyle, lineer denklemler sistemi olarak oluşturulmuş herhangi bir ekonometrik model aşağıdaki gibi yazılabilir:

burada y, endojen model değişkenlerinin mevcut değerlerinin vektörüdür;

А - modelin içsel değişkenlerinin mevcut değerleri arasındaki etkileşim katsayıları matrisi;

Z, modelin gecikmeli (gecikme) değişkenlerinin içsel ve simüle edilmiş göstergelerin mevcut değerleri üzerindeki etkisinin katsayılarının bir matrisidir;

C, dış etkilerin katsayılarının matrisidir;

х - modelin dışsal göstergelerinin değerlerinin vektörü;

t, zaman periyodunun indeksidir;

I - gecikme indeksi (gecikme);

p, maksimum gecikmenin süresidir.

Yönetimde kullanılan farklı spesifik modellerin sayısı, geliştirildikleri problemlerin sayısı kadar fazladır. Yönetim sürecinin gelişiminin analizinde, çözüm geliştirmesinde ve tahmininde kullanılan en yaygın model türleri şunlardır: oyun teorisi, kuyruk teorisi modeli, envanter yönetim modeli, model doğrusal programlama ve simülasyon modelleme.

Oyun Teorisi bir kararın rakipler üzerindeki etkisini modelleme yöntemidir. Bu, oyunlarda optimal stratejileri veya çatışma koşullarında optimal karar verme analizini incelemek için matematiksel bir yöntemdir. Bu durumda, çatışma ve oyun bir tür matematiksel eş anlamlıdır. Oyun, iki veya daha fazla tarafın kendi çıkarlarını gerçekleştirmek için mücadeleye katıldığı bir süreç olarak anlaşılır.

Amerikalı bir matematikçi, oyun teorisinin gelişimine büyük katkı yaptı. John Nash. J. Nash'den önce matematikçiler, bir tarafın kazancının diğerinin kaybına eşit olduğu sıfır toplamlı oyunlarla uğraşıyorlardı. J. Nash, toplamı sıfır olmayan oyunları analiz etmek için bir metodoloji geliştirdi - kazanan katılımcıların toplamının kaybeden katılımcıların kayıplarının toplamına eşit olmadığı bir oyun sınıfı. Sıfır toplamlı olmayan bir oyuna bir örnek, bir sendika ve şirket yönetimi arasındaki ücret artışı müzakeresi olabilir. Böyle bir çatışma durumu, ya her iki tarafın da acı çektiği uzun bir grevle ya da karşılıklı yarar sağlayan bir anlaşmaya varılmasıyla sonuçlanabilir. Ayrıca, J. Nash, her iki tarafın da ideal bir strateji kullandığı ve istikrarlı bir dengenin yaratılmasına yol açan bir durumu matematiksel olarak modellemiştir.

Oyun teorisinin pratik uygulaması, bir yandan organizasyonun rakiplerinin eylemlerini tahmin etmeyi sağlarken, diğer yandan tüm bileşenleri dikkate alarak organizasyon içi çatışmaları modelleyerek üstesinden gelmeyi mümkün kılar. . Gerçek yönetim durumları çok karmaşık olduğundan ve hızla değiştiğinden, oyun teorisi açıklanan diğer modellerde olduğu kadar sık kullanılmaz. Bununla birlikte, rekabetçi bir ortamda karar verme durumunda dikkate alınması gereken en önemli faktörlerin belirlenmesi gerektiğinde gereklidir.

Kuyruk teorisi modeli, veya optimal hizmet modeli, ihtiyaca göre en uygun hizmet kanalı sayısını belirlemek için kullanılır. Kuyruk modelleri, çok az ve çok fazla olması durumunda ek yükü dengelemek için sahip olunan en uygun hizmet kanalı sayısını belirlemek için bir araçtır. Bu modelin uygulanabileceği durumlar arasında, örneğin, ücretsiz vezne bekleyen banka müşterileri, makine veri işleme için sırada bekleyenler, ekipman tamircileri vb. sayılabilir.

Envanter yönetimi modeli kaynaklar için sipariş verme zamanını ve miktarlarını ve ayrıca kütleyi belirlemek için kullanılır bitmiş ürün depolarda. Bu modelin amacı, belirli maliyetlerle ifade edilen stok birikiminin olumsuz etkilerini en aza indirmektir. Bu maliyetlerin üç ana türü vardır: sipariş, depolama ve stok kayıpları.

Doğrusal programlama modeli rekabet eden ihtiyaçların varlığında kıt kaynakları tahsis etmenin en iyi yolunu belirlemek için kullanılır. Doğrusal programlama, üretim problemlerini çözmek için personel tarafından yaygın olarak kullanılır.

Anketlere göre, uygulayıcı yöneticiler arasında en popüler olan doğrusal programlama ve envanter yönetimi modelleridir.

Ele alınan tüm modeller "gerçekliğin ikamesi" olduğundan, taklit kullanımını ima ederler. Ancak bir yöntem olarak taklit modelleme gerçek bir durumdaki değişiklikleri belirlemek için bir model oluşturma sürecini ve deneysel uygulamasını belirtir. Tipik olarak simülasyon, doğrusal programlama gibi matematiksel yöntemler için çok karmaşık olan durumlarda kullanılır. Bunun nedeni çok sayıda değişken, değişkenler arasındaki belirli ilişkilerin matematiksel analizinin zorluğu veya yüksek düzeyde belirsizliktir.

Bir model oluşturma biçimlerinden biri, ekonomik analiz. Kesintisiz analiz, tipik bir "ekonomik model" olarak kabul edilir.

Belirli bir modelleme yöntemi nöro-dilsel modelleme. Aynı zamanda NLP tam olarak nicel bir yöntem değildir. İnsanların öznel deneyimlerini modellemenin mekanizmalarına ve yöntemlerine dayanır. NLP'nin ana görevleri, diğer insanlar tarafından daha sonra özümsenmeleri için belirli veya istisnai yetenekleri modellemektir. NLP modellemesi genellikle personel yönetiminde, örneğin etkili iletişim kurarken kullanılır.

Karar verme yöntemleri. Karar verme teorisi, yönetsel kararların rasyonelliğini artırmayı amaçlar. Bu teori şu şekilde görülebilir: Daha fazla gelişme yöneylem araştırması. Yönetim kararları teorisinin konusu, karar verme sürecinin kendisi, seçim ilkelerinin oluşumu, değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi ve belirlenen hedeflere en uygun kararları seçme yöntemleridir.

Yönetimde kullanılan hemen hemen her karar verme yöntemi teknik olarak bir tür modelleme olarak değerlendirilebilir. Ancak geleneksel olarak "model" terimi yalnızca yöntemlere atıfta bulunur. Genel. Modellemeye ek olarak, çeşitli alternatifler arasından seçim yapmak için nesnel olarak bilinçli bir karar vermenize yardımcı olacak birkaç yöntem vardır.

organizasyonun hedeflerine ulaşmasına en çok katkıda bulunandır. Bu anlamda ana karar verme yöntemleri, ödeme matrisi ve karar ağacıdır.
Ödeme matrisi istatistiksel karar teorisinin yöntemlerinden biridir. Bu yöntem, yöneticinin çeşitli çözümlerden birini seçmesine yardımcı olur. Örneğin, hedeflere ulaşmak için en elverişli stratejiyi seçerken.

Karar ağacı, mevcut seçeneklerden en iyi eylem planını seçmek için kullanılan bir yöntemdir. Bir karar ağacı, bir karar probleminin şematik bir temsilidir. Karar ağacı, getiri matrisinin yanı sıra, yöneticiye "çeşitli eylem yönlerini hesaba katma, onlarla ilişkilendirme" fırsatı verir. finansal sonuçlar, bunları kendilerine atanan olasılığa göre ayarlayın ve ardından alternatifleri karşılaştırın. Bu açıdan bakıldığında, karar ağacı yönteminin ayrılmaz bir parçası beklenen değer kavramıdır. Büyük ölçüde, bu araç tutarlı kararlar almak için geçerlidir.

Bu bölümde sunulan yöntemlerin hiçbir şekilde modern yönetim biliminde kullanılan nicel araştırma yöntemlerinin tam bir listesi olmadığı vurgulanmalıdır. Bununla birlikte, çeşitli araştırma yöntemleri sınıfları (türleri) ve karar verme yöntemleri hakkında genel bir fikir verirler.

Bu nedenle, yönetime nicel yaklaşım uygulamaktır. istatistiksel yöntemler, optimizasyon modelleri, bilgi modelleri ve bilgisayar simülasyon yöntemleri. Nicel yaklaşım çerçevesinde geliştirilen çeşitli yöntemlerin kullanılması, bilimsel bir yaklaşım, durum modelleme ve sistematik araştırma yönelimi kullanımına dayalı olarak alınan kararların kalitesini önemli ölçüde artırabilir.

______________________________________________________________________________________________________________________

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: per. İngilizceden. Moskova: Delo, 2005, s. 226.

Ayvazyan S.A. Ekonometrinin temelleri. Moskova: UNITI, 2001, s. 19–20.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: per. İngilizceden. Moskova: Delo, 2005, s. 236.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: per. İngilizceden. Moskova: Delo, 2005, s. 241–242.

Eğitim çıktısı:

Yönetim Geçmişi: öğretici/ E.P. Kostenko, E.V. Mikhalkina; Güney Federal Üniversitesi. - Rostov-na-Donu: Güney Federal Üniversitesi Yayınevi, 2014. - 606 s.

Akıllı proje yönetimi ve simülasyon modelleme. Proje Yönetiminde Akıllı Proje Yönetimi ve Simülasyon Modelleme Vaka Çalışmaları

1. Proje modeli

2. Uygulama teknolojileri

3. Kontrol mantığı

4. Simülasyonun entelektüelleştirilmesi

5. Çoklu ajans

Çözüm

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Benzer Belgeler

1. Proje modeli

2. Uygulama teknolojileri

2. Kontrol mantığı

3. Simülasyonun entelektüelleştirilmesi

4. Çoklu ajans

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Popüler