สมาคมเดมิง (เศรษฐกิจใหม่). Deming William Edwards เศรษฐกิจใหม่ Edward Deming New Economy

การปกครองแบบเผด็จการที่ครอบงำ การประเมินอย่างต่อเนื่องของบุคคลและองค์กร การแข่งขัน - ทั้งหมดนี้ต้องทิ้งไว้เมื่อวานนี้และเปิดหน้าใหม่ในประวัติศาสตร์ของ Edward Deming กล่าว คนที่ทำเพื่อความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นมามากแล้ว พูดถึงกลไกง่ายๆ ที่จะนำคุณไปสู่การเติบโต นวัตกรรม และตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่ง ระบบความรู้เชิงลึกที่เขาบรรยายไว้ในหนังสือ The New Economy ของเขา มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อผู้ประกอบการอุตสาหกรรม หน่วยงานของรัฐ และภาคการศึกษา เพราะมีเพียงระบบนี้เท่านั้นที่สามารถนำสังคมสมัยใหม่ให้พ้นจากวิกฤตได้

ว. เอ็ดเวิร์ด เดมิง. เศรษฐกิจใหม่ - M.: Eksmo, 2006 .-- 208 p.

ดาวน์โหลดบทสรุปสั้นๆ ในรูปแบบ หรือ

จุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือเพื่อแสดงให้ผู้อ่านเห็นเส้นทางสู่ความรู้ ทำให้เขาต้องการเรียนรู้ นักศึกษาวิศวกรรมศาสตร์สามารถเรียนรู้เครื่องมือและกลไกใหม่ๆ ได้ แต่พวกเขาต้องการเทคนิคการจัดการใหม่ๆ เพื่อนำความรู้ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ

บทที่ 1. อะไรกับเรา?

ความรู้ที่จำเป็นในการปรับปรุงบางสิ่งบางอย่างมาจากภายนอก ปัญหาของเราคือการก่อตัวของระบบการศึกษาดังกล่าวและวัฒนธรรมดังกล่าวซึ่งมีคุณค่าในการเรียนรู้ นวัตกรรมต้องการผู้นำ ประธานบริษัทคนหนึ่งเขียนว่า: "พนักงานของโรงงานมีหน้าที่รับผิดชอบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์" ไม่ค่ะ พนักงานไม่รับผิดชอบอะไรเลย เขาแค่พยายามทำงานของเขา ผู้เขียนบทความ - ประธานบริษัท - เป็นคนเดียวที่รับผิดชอบด้านคุณภาพ ไม่สามารถวัดผลลัพธ์ของกิจกรรมการจัดการส่วนใหญ่ได้ ตัวอย่างเช่น ประโยชน์ของการฝึกอบรมไม่สามารถวัดผลได้ รูปแบบการจัดการปัจจุบันเป็นแหล่งที่มาของการสูญเสียและการสูญเสียที่ใหญ่ที่สุด มหาศาลจนไม่สามารถประมาณหรือวัดขนาดได้

บทที่ 2 การบาดเจ็บล้มตายจำนวนมาก

ผลของการทำงานหนักและความขยันคืออะไร? คำตอบ: เราขุดลึกลงไปในรูที่เราเป็นอยู่แล้วเท่านั้น การทำงานหนักและความขยันอย่างเดียวไม่สามารถพาเราออกจากหลุมได้ อันที่จริงก็ต่อเมื่อเราเกินความรู้เท่านั้นที่เราสังเกตเห็นว่าเรากำลังนั่งอยู่ในหลุม

อันดับเป็นเรื่องตลก จริงๆ แล้ว ผลิตภาพแรงงานขึ้นอยู่กับระบบที่บุคคลทำงานเป็นหลัก ไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวเขาเอง การจัดอันดับคนไร้ประโยชน์เพียงใดคือสมการง่ายๆ ที่จะเข้าใจ สมมติ X- นี่คือผลงานของใครบางคน ( xy) - อิทธิพลของระบบที่มีต่อผลิตภาพแรงงาน สมมติว่าเรามีตัวเลขที่อธิบายประสิทธิภาพการทำงานที่แท้จริงของ ข้อผิดพลาด 8 รายการต่อปี หรือยอดขาย 8 ล้านดอลลาร์ จากนั้น: x +(xy) = 8 จำเป็นต้องกำหนด X... น่าเสียดาย ในสมการเดียว เรามีสองสิ่งที่ไม่รู้ จอห์นนี่จากชั้นประถมศึกษาปีที่ 6 รู้ว่าสมการนี้ไม่สามารถแก้ไขได้ ถึงกระนั้น คนที่ใช้สิ่งจูงใจตามบุญก็คิดว่าพวกเขาได้พบแล้ว X... พวกเขาละเลยเทอมที่สอง - ( xy) ซึ่งครอบงำสมการ

การจัดอันดับทำให้เกิดการแข่งขันระหว่างพนักงาน ทีมงาน และแผนกต่างๆ มันทำให้เสียเกียรติพนักงานและมีรากฐานมาจากการไม่สามารถเข้าใจการเบี่ยงเบนได้ การจ่ายเงินตามบุญ ทำให้เกิดความไม่ลงรอยกันในหมู่พนักงานและเน้นความสำเร็จของตำแหน่งที่แน่นอน ยกย่อง มากกว่าการทำงาน มันทำลายความร่วมมือ เป้าหมายของทุกคนในระบบรางวัลตามบุญคือการเอาใจเจ้านาย ส่งผลให้ศีลธรรมเสื่อม คุณภาพทนทุกข์ และผู้ที่ตัดสินคนก็วางพวกเขาไว้บนขั้นบันไดตามลำดับชั้น และไม่ได้ช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น รางวัลที่มีประสิทธิภาพสูงจะเหมือนกับรางวัลของผู้พยากรณ์สำหรับสภาพอากาศที่ดี ค่าตอบแทนจูงใจมุ่งเน้นไปที่ตัวเลขและเบี่ยงเบนความสนใจจากจุดประสงค์ ทีมงาน แผนกต่างๆ ของบริษัททำงานเป็นศูนย์กำไรที่แยกจากกัน และไม่พยายามเพิ่มประสิทธิภาพทั้งองค์กร ผู้คนหมดความหวังว่าสักวันจะมีใครสักคนเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างงานของพวกเขากับงานของผู้อื่น เพราะพวกเขาไม่ได้สื่อสารกัน

ขั้นตอนแรกในองค์กรใด ๆ ที่ต้องทำคือการวาดผังงานที่แสดงให้เห็นว่ากลุ่มการสร้างต่างๆ เกี่ยวข้องกันอย่างไร แล้วทุกคนจะเข้าใจว่างานของพวกเขาคืออะไร ตามกฎแล้ว หากบริษัทดำเนินการจัดการตามเป้าหมาย เป้าหมายของบริษัทจะกระจัดกระจายไปตามแผนกหรือแผนกต่างๆ สันนิษฐานว่าหากแต่ละแผนกหรือแผนกมีส่วนสนับสนุนของตนเอง บริษัทโดยรวมก็จะทำงานให้สำเร็จ แต่ข้อสันนิษฐานนี้ไม่เป็นความจริงทั้งหมด: หน่วยโครงสร้างมักต้องพึ่งพาอาศัยกัน

เป้าหมายเชิงปริมาณนำไปสู่การบิดเบือนและการฉ้อโกง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อระบบไม่สามารถทำได้ แทนที่จะแนะนำมาตรการเชิงปริมาณ ผู้จัดการควรทำงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการ อัตราการผลิตเป็นญาติสนิทของเป้าหมายเชิงปริมาณ การจัดการตามผลลัพธ์ไม่ได้ลดน้อยลงแต่ทำให้ปัญหารุนแรงขึ้น มีอะไรผิดปกติกับการจัดการแบบนี้? มันมาจากสมมติฐานที่ว่าทุกสิ่งที่เราพบมีสาเหตุมาจากสาเหตุเฉพาะ อย่างไรก็ตาม เราต้องทำงานบนระบบ

จากประสบการณ์ของผม ปัญหาและโอกาสในการปรับปรุงสถานการณ์ส่วนใหญ่สัมพันธ์กันดังนี้ 94% มาจากระบบ (ความรับผิดชอบของผู้บริหาร) และ 6% จากเหตุผลพิเศษ นี่คือเหตุผลที่ความขยันขันแข็งและทักษะของพนักงานไม่สามารถแก้ไขข้อผิดพลาดพื้นฐานของระบบได้ การแต่งตั้งรองประธานฝ่ายคุณภาพจะนำไปสู่ความผิดหวังและความคับข้องใจเท่านั้น คุณภาพเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง ไม่สามารถมอบหมายให้คนอื่นได้

ขนาดของการสูญเสียที่ร้ายแรงที่สุดจากการกระทำหรือการเฉยเมยของผู้นำตาม Lloyd S. Nelson ไม่เป็นที่รู้จัก อย่างไรก็ตาม เราต้องเรียนรู้ที่จะจัดการกับความสูญเสียเหล่านี้ ความเชื่อที่ว่าถ้าปัญหาไม่สามารถวัดได้ ก็ไม่สามารถแก้ไขได้เป็นตำนานที่มีราคาแพงมาก การวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วนเกี่ยวกับสาเหตุและผลกระทบของระบบการจัดการที่มีอำนาจเหนือกว่าทำให้เกิดคำถาม: มีใครสนใจเกี่ยวกับผลกำไรระยะยาวบ้างไหม?

การประยุกต์ใช้หลักการควบคุมคุณภาพทางสถิติที่สำคัญที่สุด ซึ่งฉันหมายถึงความรู้เกี่ยวกับสาเหตุทั่วไปและสาเหตุเฉพาะ อยู่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ระวังสามัญสำนึก. สามัญสำนึกกระตุ้นให้เราประเมินเด็กที่โรงเรียน คนในที่ทำงาน ทีม แผนก ตัวแทนจำหน่าย ค่าโรงพยาบาล สามัญสำนึกกำหนดว่าเรากำหนดบรรทัดฐานสำหรับบุคคลและกลุ่ม สามัญสำนึกต้องมีการสนทนากับโอเปอเรเตอร์เมื่อลูกค้าบ่นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ: "เราได้คุยกับโอเปอเรเตอร์แล้ว สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นอีก" สิ่งสำคัญคือต้องทำงานในกระบวนการที่ทำให้เกิดข้อผิดพลาด ไม่ใช่กับบุคคลที่ขายสินค้าคุณภาพต่ำ

การพึ่งพาเงินเดือนกับปริมาณการขายเป็นการเคลื่อนไหวที่ผิด ดีกว่าที่จะจ่ายเงินเดือนให้ผู้ขายคงที่ ถ้าบริษัทจ่ายค่าคอมมิชชั่นก็เน้นที่การขาย เมื่อเธอจ่ายค่าจ้างคงที่ ลูกค้าคือเป้าหมาย หากการวางแผนทั้งหมดขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่เป็นตัวเลข คุณจะบรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างไร

บทที่ 3 แนะนำระบบ

ระบบคือเครือข่ายของส่วนประกอบที่พึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ระบบต้องมีจุดมุ่งหมาย หากไม่มีเป้าหมาย ระบบก็ไม่มีอยู่จริง เป้าหมายดังกล่าวควรมีความชัดเจนต่อผู้เข้าร่วมทั้งหมด โดยสรุปเป็นแผนสำหรับอนาคต วัตถุประสงค์คือการตัดสินคุณค่า (แน่นอนว่าเรากำลังพูดถึงระบบที่มนุษย์สร้างขึ้น) ระบบต้องมีการควบคุม เธอควบคุมตัวเองไม่ได้ หากปล่อยระบบไว้ในอุปกรณ์ของตนเอง ระบบจะกลายเป็นศูนย์กลางการแสวงหาผลกำไรที่เห็นแก่ตัว แข่งขันกัน และเป็นอิสระอย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้จึงทำลายระบบ ความลับอยู่ที่การทำงานร่วมกันของส่วนประกอบเพื่อประโยชน์ของเป้าหมายทั่วทั้งองค์กร

เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะต้องควบคุมความพยายามของส่วนประกอบทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของระบบ เราเสนอการกำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กรที่ทุกคน ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น พนักงาน ซัพพลายเออร์ ลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม - จะต้องต่อสู้ดิ้นรนมาเป็นเวลานาน

มนุษย์รู้สึกว่าจำเป็นต้องเคลื่อนไหว ไม่ใช่รถยนต์ รถไฟ รถประจำทางหรือเครื่องบิน เห็นได้ชัดว่าการเลือกเป้าหมายเป็นเรื่องของการชี้แจงค่านิยม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องเลือกระหว่างตัวเลือกที่เป็นไปได้ ระบบใดต้องการคำแนะนำจากภายนอก ระบบไม่สามารถเข้าใจตัวเองได้

ทุกคนเข้าใจว่างานของตนเกี่ยวข้องกับงานของผู้อื่นอย่างไร ตอนนี้เขาสามารถทำงานได้อย่างมีสติ แผนภาพนี้ในฐานะแผนผังองค์กรมีความสำคัญมากกว่าพีระมิดทั่วไป ปิรามิดแสดงเฉพาะว่าใครรับผิดชอบต่อใคร ปิรามิดไม่ได้อธิบายระบบการผลิต เธอไม่ได้พูดอะไรกับพนักงานเกี่ยวกับวิธีการประสานงานกับเพื่อนร่วมงานของเธอ ปิรามิดไม่มีข้อความใด ๆ เลย หมายความว่าก่อนอื่นทุกคนควรชอบเจ้านายของตน (ได้คะแนนดี) ลูกค้าไม่มีที่ในปิรามิด ปิรามิดเป็นแผนผังองค์กรทำลายระบบ ปิรามิดมีส่วนทำให้เกิดการกระจายตัวขององค์กร

ผลล่าช้าผลกระทบของการกระทำของฝ่ายบริหารสามารถแสดงออกได้ภายในเวลาไม่กี่เดือนหรือหลายปี ผลลัพธ์ในทันทีบางครั้งก็เป็นศูนย์หรือเป็นลบ ดังนั้นการตีความการเปลี่ยนแปลงจึงอาจผิดพลาดได้ ตัวอย่างง่ายๆคือการฝึกอบรม ผลลัพธ์ในทันทีเพียงอย่างเดียวคือต้นทุน ค่าใช้จ่าย ผลของการฝึกจะปรากฏออกมาเป็นเวลาหลายเดือนหรือหลายปี นอกจากนี้ยังไม่สามารถวัดได้ แล้วทำไมบริษัทต่างๆ ถึงใช้เงินไปกับการฝึกอบรม? ฝ่ายบริหารเชื่อว่าผลประโยชน์จะมีมากกว่าต้นทุนในอนาคต กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการได้รับคำแนะนำจากทฤษฎี ไม่ใช่ตัวเลข พวกเขาแสดงสติปัญญา วิธีแก้ปัญหาที่คิดไม่ดีต่อปัญหาสามารถให้ผลลัพธ์ในทันทีในทิศทางที่ถูกต้อง แต่เมื่อเวลาผ่านไปอาจทำให้เกิดภัยพิบัติได้ ตัวอย่างเช่น การลดขนาดช่วยลดค่าใช้จ่ายของบริษัท แต่ในเวลาที่เหมาะสมจะนำไปสู่ผลกระทบที่ร้ายแรง ในเวลาเดียวกันผลประโยชน์จากวิธีแก้ปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่งอาจไม่ปรากฏเป็นเวลานาน แนวคิดนี้แสดงโดย Peter Senge ในหนังสือ

รายละเอียดของงานควรเป็นมากกว่าการกำหนดการกระทำ: ทำสิ่งนี้ ทำสิ่งนี้ ทำสิ่งนี้หรือสิ่งนั้น ควรระบุว่าเหตุใดจึงต้องมีงานนี้ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของระบบทั้งหมดได้อย่างไร

หากองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรได้รับการปรับให้เหมาะสม (แต่ละองค์ประกอบสำหรับผลกำไรส่วนบุคคล แต่ละส่วนเป็นองค์ประกอบหลัก) บริษัทจะไม่มีประสิทธิภาพ เมื่อทั้งหมดได้รับการปรับให้เหมาะสมแล้ว ส่วนประกอบแต่ละส่วนจะมีประสิทธิภาพน้อยลง

ความล้มเหลวของทฤษฎีการแข่งขันหากนักเศรษฐศาสตร์เข้าใจทฤษฎีระบบ บทบาทของความร่วมมือในการเพิ่มประสิทธิภาพ พวกเขาจะเลิกเถียงว่าการแข่งขันคือความรอด

บทที่ 4 ระบบความรู้เชิงลึก

ต้องเปลี่ยนรูปแบบการจัดการที่โดดเด่น แต่ระบบไม่สามารถเข้าใจตัวเองได้ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงต้องมาจากภายนอก บทนี้แสดงให้เห็นถึงมุมมองภายนอก - เลนส์ชนิดหนึ่งที่ฉันเรียกว่าระบบความรู้เชิงลึก ระบบความรู้เชิงลึกประกอบด้วยสี่องค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน:

• เข้าใจระบบ
• ความรู้เรื่องเบี่ยง
• ทฤษฎีความรู้
• จิตวิทยา

ทำความเข้าใจกับระบบความกลัวนำไปสู่ตัวเลขเท็จ หากการรักษาตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งเป็นเดิมพัน ทุกคนจะให้ข่าวดีกับเจ้านายเท่านั้น การคำนวณทางสถิติและการคาดคะเนจากตัวเลขเท็จทำให้เกิดความสับสน ความรำคาญ และการตัดสินใจที่ไม่ดี ผู้นำต้องศึกษาจิตวิทยาคน จิตวิทยากลุ่ม จิตวิทยาสังคม และจิตวิทยาการเปลี่ยนแปลง เขายังต้องรู้เกี่ยวกับความเบี่ยงเบน เงื่อนไขของความเสถียรของระบบ เหตุผลทั่วไปและเฉพาะสำหรับการเบี่ยงเบน เพื่อที่จะจัดการระบบโดยรวมและทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างมีประสิทธิภาพ

ความรู้เรื่องการเบี่ยงเบนเรามักจะทำผิดพลาดสองครั้งที่มีค่าใช้จ่ายสูง:

• ความผิดพลาด 1. การตอบสนองต่อผลลัพธ์ราวกับว่ามันเกิดจากสาเหตุเฉพาะ ในขณะที่มันเกิดจากสาเหตุทั่วไปของการปฏิเสธ
• ความผิดพลาด 2. การตอบสนองต่อผลลัพธ์ราวกับว่ามันเกิดจากสาเหตุทั่วไปของการปฏิเสธ โดยที่จริงแล้วมันเกิดจากสาเหตุเฉพาะ

ดร. Shewhart ได้แนะนำขั้นตอนที่จะช่วยคุณลดความสูญเสียทางเศรษฐกิจจากความผิดพลาดเหล่านี้ กระบวนการนี้อาจมีหรือไม่มีการควบคุมทางสถิติ ด้วยการควบคุมทางสถิติ เราสามารถคาดการณ์ความเบี่ยงเบนในอนาคตได้ สามารถคาดการณ์ต้นทุน ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพ และปริมาณได้ ในกรณีเช่นนี้ Shewhart พูดถึงสภาพที่มั่นคง มิฉะนั้น กระบวนการนี้จะไม่เสถียร และไม่สามารถคาดการณ์ "พฤติกรรม" ของกระบวนการได้

ทฤษฎีความรู้ฝ่ายบริหารกำลังคาดการณ์ ทฤษฎีความรู้อธิบายว่าทำไมการจัดการในรูปแบบใด ๆ จึงเป็นการคาดการณ์ การพยากรณ์อย่างมีเหตุผลต้องใช้ทฤษฎี มันสร้างความรู้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและการขยายทฤษฎีตามการคาดการณ์และการสังเกตในอดีต ถ้าไม่มีทฤษฎีเบื้องต้น ก็ไม่มีอะไรต้องศึกษาหรือแก้ไข หากปราศจากทฤษฎี เราก็ไม่มีคำถามใดๆ ให้ถาม ดังนั้นจึงไม่มีความรู้ใดที่ปราศจากทฤษฎี ทฤษฎีเป็นหน้าต่างสู่โลก ทฤษฎี "ไหล" ไปสู่การมองการณ์ไกล หากปราศจากการมองการณ์ไกล ประสบการณ์และตัวอย่างไม่ได้สอนอะไรเราเลย การคัดลอกตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จโดยไม่เข้าใจทฤษฎีก็สามารถนำไปสู่หายนะได้

ไม่มีมูลค่าที่แท้จริงสำหรับลักษณะ เงื่อนไข หรือเงื่อนไขใด ๆ ตามที่กำหนดโดยการวัดหรือการสังเกต การวัดใหม่แต่ละครั้ง (การเปลี่ยนแปลงในคำจำกัดความการปฏิบัติงาน) หรือการสังเกตจะให้ตัวเลขใหม่

คำจำกัดความการดำเนินงานเป็นขั้นตอนที่เกิดขึ้นภายในแนวคิดของวิธีการสื่อสารและแปลเป็นวิธีการวัดที่แน่นอน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป็นคำจำกัดความที่บุคคลที่มีเหตุผลสามารถเห็นด้วยและสามารถใช้ในทางปฏิบัติได้

ข้อมูลไม่ใช่ความรู้ ความรู้ขึ้นอยู่กับทฤษฎี หากปราศจากทฤษฎี ย่อมเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ข้อมูลที่มาถึงเรา

จิตวิทยาช่วยให้เราเข้าใจผู้คน ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนและสถานการณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ ครูและนักเรียน ผู้อำนวยการและผู้ใต้บังคับบัญชา และระบบการจัดการ ทุกคนแตกต่างกัน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องตระหนักถึงความแตกต่างเหล่านี้และใช้ประโยชน์จากพวกเขาเพื่อเพิ่มความสามารถและศักยภาพของแต่ละบุคคลให้สูงสุด นี่ไม่ใช่การประเมินคน น่าเสียดายที่ธรรมาภิบาลในปัจจุบันตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าทุกคนเหมือนกัน

บางคนมีนิสัยชอบการเรียนรู้ตามธรรมชาติ การเรียนรู้คือที่มาของนวัตกรรม บางคนมีความปรารถนาโดยกำเนิดที่จะสนุกกับงานของตน ธรรมาภิบาลช่วยให้เรารักษาและเพิ่มพูนคุณสมบัติเชิงบวกที่สืบทอดมาเหล่านี้

แรงจูงใจภายนอกบางครั้งให้ผลลัพธ์เชิงบวกทางอ้อม สิ่งเร้าภายนอกบางอย่างสร้างความนับถือตนเอง แต่การยอมจำนนต่อแรงจูงใจภายนอกอย่างสมบูรณ์ทำลายความเป็นตัวของตัวเอง แรงจูงใจภายนอกทำลายแรงจูงใจภายใน ขึ้นเงินเดือนเท่าไรก็ไม่กระทบต่อผลิตภาพของพนักงานแต่อย่างใด

รางวัลที่เป็นตัวเงินหรือรางวัลสำหรับการกระทำที่มีผู้ทำเพื่อความพึงพอใจของตนเองเท่านั้นถือเป็นการดูถูก ถ้าคนๆ หนึ่งได้รับรางวัลจากคนที่พวกเขาไม่เคารพ เขาอาจจะรู้สึกอับอายขายหน้า ใครก็ตามที่พึ่งพาแรงจูงใจภายนอกจะทำลายความภาคภูมิใจในตนเอง เด็ก ๆ จะรู้สึกดีที่สุดเมื่อพวกเขาจัดการกิจกรรมใหม่ ๆ แรงจูงใจที่แท้จริงของพวกเขากำลังเติบโต

สิ่งที่สำคัญที่สุดที่ผู้นำสามารถทำได้คือทำความเข้าใจว่าอะไรสำคัญสำหรับบุคคลหนึ่งๆ ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจะสามารถช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นและอาจแทนที่แรงจูงใจภายนอกด้วยแรงจูงใจภายใน รางวัลเงินสดสำหรับงานที่ทำเพื่อความสุขคือการประเมินค่าสูงไป การแสดงความกตัญญูมีความหมายต่อบุคคลมากกว่ารางวัลที่เป็นตัวเงิน

บทที่ 5. ความเป็นผู้นำ

การทำความเข้าใจความรู้เชิงลึกจะเปลี่ยนการจัดการ การเปลี่ยนแปลงในองค์กรใด ๆ เกิดขึ้นภายใต้การนำของผู้นำ หน้าที่ของผู้นำคือการช่วยเปลี่ยนแปลงองค์กร ผู้นำบรรลุการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? ประการแรก เขามีความรู้เชิงทฤษฎี ประการที่สอง เขารู้สึกรับผิดชอบต่อตัวเองและองค์กรของเขาสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ประการที่สาม เขาเป็นนักปฏิบัติ เขามีแผนจะค่อยเป็นค่อยไปและสามารถอธิบายได้ในแง่ง่ายๆ

บทที่ 6 การจัดการทรัพยากรมนุษย์

หากคุณไม่สามารถโต้เถียงกับเจ้านายได้ ก็ไม่คุ้มที่จะร่วมงานกับเขา
พลโทเลสลี่ อี. ไซมอน สหรัฐอเมริกา

ในรูป 3 แสดงพลังทำลายล้างที่เกิดขึ้นจากรูปแบบรางวัลที่มีอยู่ตลอดจนผลที่ตามมา พวกเขาดึงแรงจูงใจภายใน ความเคารพตนเอง และศักดิ์ศรีออกจากตัวบุคคล จากชีวิตของเขา ทีละหยด พวกเขาทำให้เกิดความกลัวในตัวเขา ความต้องการการป้องกันและแรงจูงใจภายนอก การเปลี่ยนแปลงในหนังสือเล่มนี้ออกแบบมาเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับส่วนล่างของแผนภาพและย่อส่วนด้านบนลงทุกปี

ข้าว. 3. พลังที่แสดงไว้ที่ด้านบนสุดของแผนภาพกำลังกีดกันผู้คนและประเทศแห่งนวัตกรรม และขัดขวางการพัฒนาวิทยาศาสตร์ประยุกต์ เราต้องแทนที่พวกเขาด้วยการจัดการที่จะฟื้นฟูความแข็งแกร่งของแต่ละบุคคล

ตัวอย่างของความหวังที่ไม่สมหวัง บริษัทแห่งหนึ่งได้ตั้งเป้าหมายไว้สองประการ:

• สร้างระบบแรงจูงใจที่ตระหนักถึงความเป็นเลิศ นวัตกรรม การอุทิศตนและการอุทิศตน
• สร้างและรักษาสภาพแวดล้อมการทำงานที่กระตุ้นเพื่อดึงดูด รักษา และพัฒนาคนในเชิงรุกและมีความสามารถ

เป้าหมายเหล่านี้เข้ากันไม่ได้ เป้าหมายแรกจะทำให้เกิดความขัดแย้งและการแข่งขันระหว่างผู้คนซึ่งนำไปสู่ความเสื่อมทรามอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ มันจะทำลายความสุขในการทำงานและป้องกันไม่ให้เป้าหมายที่สองเกิดขึ้นไม่ว่าจะสูงส่งแค่ไหน

ข้าว. 4. สถิติเกี่ยวกับผลิตภาพแรงงานหรือการหยุดชะงัก หากมี สามารถวาดเป็นกราฟได้ อินดิเคเตอร์เป็นตัวกำหนดลักษณะของระบบและตัวที่อยู่ภายนอก

บทที่ 7 ทดลองกับลูกปัดสีแดง

อย่าสับสนระหว่างเหตุและผล
ยิปซีเรนนี่

ข้าว. 7. ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการทดลอง การคำนวณขอบเขตการควบคุม ผลลัพธ์แสดงในกราฟ (ขวา); การตีความกราฟ เปรียบเทียบกับการทดสอบครั้งก่อน (ซ้าย)

กระบวนการนี้อยู่ภายใต้การควบคุมทางสถิติ คนงานที่ขยันขันแข็งทำทุกอย่างตามกำลังของตน วิธีเดียวที่จะลดสัดส่วนของเม็ดสีแดงในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายคือการลดจำนวนเม็ดสีแดงในวัสดุป้อนเข้า (ซึ่งเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหาร)

เมื่อมันจบลง ฉันคิดถึงงานของฉัน ผู้คนพยายามทำให้ดีที่สุดในสถานการณ์ที่ไม่มีอะไรขึ้นอยู่กับพวกเขาบ่อยเพียงใด และพวกเขาพยายามอย่างเต็มที่ จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปด้วยแรงจูงใจ ความพากเพียร ความปรารถนาของพวกเขา? หลายคนยอมแพ้

ระบบกลับกลายเป็นว่ามีเสถียรภาพ ความแปรปรวนและผลลัพธ์ของผู้ปฏิบัติงานที่ขยันขันแข็ง ในขณะที่ระบบยังคงไม่เปลี่ยนแปลง สามารถคาดการณ์ได้ ความเบี่ยงเบนทั้งหมด - ความแตกต่างในผลผลิตของคนงานที่ขยันขันแข็งในกระบวนการสุ่มตัวอย่างลูกปัดสีแดงและความแตกต่างในแต่ละวันสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ขยันแต่ละคน - ถูกหยั่งรากตั้งแต่ต้นจนจบในกระบวนการเอง ไม่มีหลักฐานว่าคนงานคนหนึ่งดีกว่าอีกคนหนึ่ง ข้อสันนิษฐานของผู้บริหารว่าคนงานที่ขยันขันแข็งสามคนที่ทำงานได้ดีที่สุดในอดีตจะยังคงดีที่สุดในอนาคตได้รับการพิสูจน์ว่าไม่มีมูล การบริหารจัดการคือการทำนาย ไม่ใช่เกม

ตอนนี้ผู้อ่านสามารถมองหาลูกปัดสีแดงในบริษัทและในงานของพวกเขา

บทที่ 8 Shewhart และแผนภูมิควบคุม

ดร.ชูฮาร์ตได้ให้วิสัยทัศน์ใหม่เกี่ยวกับวิทยาศาสตร์และการจัดการแก่โลก เขาคิดค้นวิธีใหม่ในการวิเคราะห์ความเป็นเนื้อเดียวกันและความแตกต่าง เขาเห็นการเบี่ยงเบนสองประเภท - การเบี่ยงเบนสาเหตุทั่วไปและการเบี่ยงเบนเหตุผลพิเศษ สาเหตุทั่วไปของการเบี่ยงเบนจะมาจากจุดบนแผนภูมิควบคุมซึ่งไม่เกินขีดจำกัดการควบคุมเป็นเวลานาน สาเหตุทั่วไปของการเบี่ยงเบนจะไม่เปลี่ยนแปลงในแต่ละวันและจากกลุ่มหนึ่งไปอีกกลุ่มหนึ่ง เหตุผลเฉพาะสำหรับการเบี่ยงเบนเป็นอีกเรื่องหนึ่งโดยสิ้นเชิง ตรวจพบ ณ จุดที่เกินขอบเขตการควบคุม

ผลงานที่สำคัญต่อไปของดร. เชฟฮาร์ตคือข้อสรุปว่าสิ่งที่ดีที่สุดที่เราสามารถทำได้คือทำผิดพลาด 1 หรือ 2 ที่ไม่ค่อยจะเป็นไปได้ เช่น ยึดถือกฎเกณฑ์ที่ว่า ในระยะยาว จะลดความสูญเสียทางเศรษฐกิจสุทธิจากความผิดพลาดทั้งสองประเภทให้เหลือน้อยที่สุด ด้วยเหตุนี้ เขาได้คิดค้นแผนภูมิควบคุมและแนะนำกฎสำหรับการคำนวณขอบเขตการควบคุม เลือกจุดบนกราฟ จุดที่อยู่นอกขอบเขตการควบคุมจะเป็นสัญญาณ (สัญญาณคือคำนิยามการปฏิบัติงานสำหรับการกระทำ) ของสาเหตุเฉพาะ

เมื่อแผนภูมิควบคุมระบุว่าไม่มีสาเหตุเฉพาะ เรากำลังพูดถึงกระบวนการที่เสถียรหรือกระบวนการที่อยู่ภายใต้การควบคุมทางสถิติ ในสถานะของการควบคุมทางสถิติ ระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนดนั้นสมเหตุสมผล ในกรณีที่ไม่มีการควบคุมทางสถิติ การพยากรณ์จึงเป็นไปไม่ได้ กระบวนการนี้ไม่เป็นระเบียบ แผนภูมิควบคุมในรูปที่ 7 เป็นตัวอย่างของกระบวนการในสถานะควบคุมทางสถิติ เมื่อบรรลุการควบคุมทางสถิติแล้ว การปรับปรุงกระบวนการจะตามมา โดยมีเงื่อนไขว่าต้นทุนของการควบคุมนั้นคาดว่าจะนำมาซึ่งประโยชน์เชิงเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ การปรับปรุงสามารถกำหนดได้ดังนี้: ลดค่าเบี่ยงเบน, ลดค่าเฉลี่ยให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม, ทั้งสองตัวเลือก

ขอบเขตที่ยอมรับได้ไม่ใช่ขอบเขตการควบคุม ขีดจำกัดการควบคุมสามารถคำนวณได้จากข้อมูลที่มีอยู่ จุดที่อยู่นอกขอบเขตการควบคุมบ่งชี้ถึงความจำเป็นในการระบุสาเหตุเฉพาะ และหากเป็นไปได้ ให้กำจัดสาเหตุนั้น ฉันเชื่อว่าไม่มีความเชื่อมโยงระหว่างการควบคุมและขอบเขตที่ยอมรับได้ ขอบเขตการควบคุม เมื่อเราไปถึงสถานะที่แท้จริงของการควบคุมทางสถิติแล้ว ให้อธิบายกระบวนการและบอกเราว่าพรุ่งนี้จะเป็นอย่างไร การ์ดควบคุมเป็นเสียงของกระบวนการ

ตัวอย่างของแนวทางที่ผิด หลังจากการตรวจสอบเป็นประจำทุกสัปดาห์ ผู้ตรวจสอบบ่นว่าโรงงานมีภาชนะที่เป็นพิษที่ไม่ได้ติดฉลากเจ็ดใบ ใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการละเมิด? ค้นหาและลงโทษเขา มิฉะนั้น การละเมิดนี้จะเกิดขึ้นอีกครั้ง ... การเรียกร้องใด ๆ ต่อการประพฤติมิชอบในด้านการแพทย์ การก่อสร้าง หรือการบัญชี แสดงว่าเหตุการณ์นั้นเกิดจากเหตุผลพิเศษ - กล่าวคือ เกิดขึ้นจากความผิดของใครบางคน การศึกษาโดยใช้ทฤษฎีความเบี่ยงเบนเพียงเล็กน้อยจะนำไปสู่ข้อสรุปที่ต่างออกไป: เหตุการณ์เดียวกันอาจเป็นผลมาจากกระบวนการเอง กล่าวคือ แนวปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับ

บทที่ 9 การทดลองช่องทาง

จุดประสงค์ของบทนี้คือเพื่อแสดงให้เห็นถึงความสิ้นเปลืองของการแทรกแซงตามผลลัพธ์ในการทำงานของระบบ นี่คือการทดสอบช่องทางง่ายๆ

กฎข้อที่ 1 ถือกรวยไว้เหนือเป้าหมายโดยตรงแล้วโยนลูกบอลผ่าน 50 ครั้ง แต่ละครั้งถือเป็นจุดตก (รูปที่ 9) กฎข้อที่ 2 หลังจากการโยนแต่ละครั้ง ให้ย้ายกรวยเพื่อชดเชยข้อผิดพลาดจากการโยนครั้งสุดท้าย (เช่น หากลูกบอลตกลงมาจากเป้าหมาย 30 ซม. ให้ย้ายกรวยลงไป 30 ซม.) อย่างที่คุณเห็น การแทรกแซงกระบวนการที่เสถียร (การเปลี่ยนจากกฎ 1 เป็นกฎ 2) ทำให้ผลลัพธ์แย่ลงเท่านั้น

ข้าว. 9. คะแนนตกของลูกบอลตามกฎ 1 (ซ้าย) และ 2 (ขวา)

กลไกบางประการสำหรับการใช้ความคิดเห็นในทางที่ผิด ได้แก่ การแทรกแซงเศรษฐกิจในระดับของกฎหมายของรัฐบาลกลางหรือของรัฐ เล่น "โทรศัพท์พัง" ...

ในการปรับปรุงระบบที่เสถียรนั้นจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในกระบวนการ หากระบบไม่ปรับต้นทุนของการปรับปรุง อาจเป็นการดีกว่าถ้าเน้นไปที่ระบบอื่นๆ ที่คู่ควรแก่การเอาใจใส่มากกว่า เราต้องศึกษาด้านเศรษฐกิจของการลดความแปรปรวน

บทที่ 10. ข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับทฤษฎีการเบี่ยงเบน

ความเบี่ยงเบนคือชีวิต และชีวิตคือการเบี่ยงเบน ตัวอย่างจากชีวิต ทนายความที่มีการศึกษาที่ยอดเยี่ยม แต่ไม่คุ้นเคยกับทฤษฎีทางสถิติ อธิบายแต่ละกรณีด้วยเหตุผลเฉพาะ - เขาไม่ทราบความแตกต่างระหว่างเหตุผลทั่วไปและเหตุผลเฉพาะ

ผู้นำทุกคนควรพัฒนานิสัยที่จะไม่ขอความคิดเห็นเกี่ยวกับการขึ้นๆ ลงๆ (รายวัน รายเดือน หรือรายปี) ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงแบบสุ่ม

ฟังก์ชั่นการสูญเสียอธิบายความสูญเสียที่เกิดขึ้นโดยระบบจากค่าต่างๆ ของพารามิเตอร์ควบคุม ใช้เฉพาะกับการสูญเสียที่วัดได้เท่านั้น ประการแรก ฟังก์ชันการสูญเสียช่วยให้เราก้าวออกจากโลกแห่งข้อกำหนด (เช่น การปฏิบัติตามข้อกำหนด) เพื่อค่อยๆ ลดความแปรปรวนผ่านการปรับปรุงกระบวนการ ในทางปฏิบัติ เราได้นำเสนอฟังก์ชันการสูญเสียเป็นพาราโบลา (รูปที่ 10) ดร.ทากุจิเรียกพวกเขาว่าความสูญเสียต่อสังคม ควรสังเกตว่าฟังก์ชั่นการสูญเสียไม่จำเป็นต้องแม่นยำ อันที่จริงไม่มีฟังก์ชันการสูญเสียที่แน่นอน

ข้าว. 11. เพื่อให้เกิดความสูญเสียน้อยที่สุด พยายามทำให้ฟังก์ชันการกระจายการผลิต P (x) ใกล้เคียงกับค่าเล็กน้อยที่ μ = 0

คุณธรรม: การวัดความแปรปรวนไม่ใช่ความสำเร็จ สิ่งที่สำคัญกว่ามากคือต้องตั้งศูนย์เบี่ยงเบนให้อยู่ตรงกลาง

ในเวอร์ชันภาษาอังกฤษจะคุ้นเคยมากกว่า: PDCA (plan-do-check-act)

Edwards (หรือ Edward) Deming เป็นที่ปรึกษาชาวอเมริกันที่มีชื่อเสียงในด้านทฤษฎีการจัดการคุณภาพ ตลอดจนผู้สร้างระบบ "การผลิตแบบลีน" และหลักการปรับปรุงคุณภาพ 14 ประการ ผู้ชายคนนี้มีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อการพัฒนาการจัดการและเศรษฐศาสตร์ แม้ว่าเขาจะทำงานในญี่ปุ่นเป็นหลัก แต่งานเขียนของเขาก็ได้รับความนิยมไปทั่วโลก หลายบริษัทใช้หลักการและข้อเสนอที่ Deming พัฒนาขึ้นเพื่อพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพการผลิต

ชีวิตของเดมิง

ย้อนกลับไปในปี 1900 ในสหรัฐอเมริกา นักวิทยาศาสตร์ในอนาคตชื่อ Edward Deming ถือกำเนิดขึ้น ชีวประวัติของชายคนนี้เต็มไปด้วยรางวัลและรางวัลมากมายที่เขาได้รับจากการมีส่วนร่วมในการพัฒนาสถิติและการจัดการ Deming Edward อุทิศเวลาเพียงพอในการฝึกอบรม เขาได้รับการศึกษาที่มหาวิทยาลัยไวโอมิง (ในปี 1972 เขาได้รับรางวัลในฐานะนักศึกษาที่โดดเด่นที่สุดของมหาวิทยาลัยแห่งนี้) โคโลราโด มหาวิทยาลัยเยล ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เอ็ดเวิร์ด เดมิง ได้รับปริญญาด้านฟิสิกส์ คณิตศาสตร์ และอิเล็กทรอนิกส์

ก่อนที่จะทำงานในประเทศญี่ปุ่นในปี 1946 Deming สอนฟิสิกส์ที่ Colorado School of Mines (1923-1925) และทำงานให้กับกระทรวงเกษตรของสหรัฐอเมริกา (1927-1939) การทำงานในญี่ปุ่นถือเป็นจุดสูงสุดในอาชีพการงานของเขาและทำให้เขาโด่งดังไปทั่วโลก นอกจากเธอแล้ว เอ็ดเวิร์ด เดมิงยังให้คำปรึกษาในกรีซ อินเดีย อาร์เจนตินา เม็กซิโก ฝรั่งเศส และประเทศอื่นๆ ในช่วงปี พ.ศ. 2490-2495 เขาเป็นสมาชิกของคณะอนุกรรมการตัวอย่างทางสถิติแห่งสหประชาชาติ

เมื่อมาถึงญี่ปุ่น Deming แทบไม่มีความเชื่อมโยงใดๆ เลย ยกเว้นนักสถิติคนหนึ่งชื่อ Ishikawa Kaoru ผู้สอนมา ด้วยความบังเอิญที่โชคดี พ่อของเขาเป็นหัวหน้าองค์กรที่ทรงอิทธิพลที่เรียกว่าสหพันธ์องค์การเศรษฐกิจแห่งประเทศญี่ปุ่น (Nihon Keidanren) เขาเป็นคนที่ช่วยจัดงานสัมมนาครั้งแรกของ Deming ในปี 1950 ซึ่งมีผู้บริหารจาก 21 บริษัท เข้าร่วม บริษัทเหล่านี้คิดเป็น 85% ของเมืองหลวงของญี่ปุ่น

การสัมมนาประสบความสำเร็จ และหลังจากนั้น Deming ก็กลายเป็นที่ปรึกษาชั้นนำให้กับบริษัทขนาดใหญ่ในญี่ปุ่น

Edward Deming ไม่ได้หยุดทำงานจนกระทั่งเสียชีวิตในปี 2536 ในสหรัฐอเมริกา ความคิดของเขาได้รับการยอมรับในปี 1980 เท่านั้น แม้ว่าเขาจะอายุมากแล้ว นักวิทยาศาสตร์ก็ยังทำงานและให้คำแนะนำแก่หัวหน้าบริษัทขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกาและประเทศอื่นๆ ทั่วโลก

อาชีพและความสำเร็จของ Deming ไม่ใช่เรื่องง่ายในช่วงเริ่มต้นของชีวิตในฐานะนักวิทยาศาสตร์ แต่เขาสามารถมั่นใจได้ว่าเขาเป็นที่รู้จักไปทั่วโลกและไม่ถูกลืมหลังจากการตายของเขา งานและคำสอนของเดมิงมีความเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญในปัจจุบัน

ตระกูล

ในปี 1922 เอ็ดเวิร์ด เดมิง แต่งงานครั้งแรก ครอบครัวของเขากับ Agness Bell อยู่ได้ไม่นานจนถึงปี 1930 ความเป็นอยู่ที่ดีถูกขัดจังหวะด้วยการเสียชีวิตอย่างกะทันหันของภรรยาของเขา

สองปีต่อมานักวิทยาศาสตร์ได้แต่งงานกับ Lola Shup อีกครั้ง คราวนี้ความสุขในครอบครัวยาวนานถึง 52 ปี จนกระทั่งโลล่าถึงแก่กรรมในปี พ.ศ. 2527 จากการแต่งงานสองครั้งนักวิทยาศาสตร์ได้ทิ้งลูกสาวสามคนไว้ ทั้งสามและเอ็ดเวิร์ด เดมิง (ภาพด้านล่าง) เป็นครอบครัวที่เข้มแข็งและเปี่ยมด้วยความรักอย่างไม่ต้องสงสัย ลูกสาวของเขาให้หลานเจ็ดคนและเหลนห้าคน

งานนักวิทยาศาสตร์

ในอาชีพการงานของเขา เอ็ดเวิร์ด เดมิงได้มีส่วนสนับสนุนอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนในการพัฒนาการจัดการ หนังสือของเขาได้รับการยอมรับและความนิยม จนถึงปัจจุบัน หนังสือสามเล่มของเขาได้รับการตีพิมพ์เป็นภาษารัสเซีย:

• "พ้นวิกฤต: กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับการจัดการคน ระบบ และกระบวนการ"
• "พ้นวิกฤต".
• "เศรษฐกิจใหม่".

Edward Deming มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนา “เศรษฐกิจใหม่” แค่บอกเราว่าหลักการทำธุรกิจ “ตะวันตก” นั้นล้าสมัยไปแล้ว และเศรษฐกิจกำลังเข้าสู่ยุคใหม่ด้วยกฎใหม่ของเกม

รางวัล

Deming ได้รับการยอมรับและเคารพจากทั่วโลกตลอดอาชีพการงานของเขา ผลงานของเขาในการพัฒนาการจัดการและเศรษฐศาสตร์ได้รับการยืนยันจากรางวัลมากมาย:

• เครื่องราชอิสริยาภรณ์อันศักดิ์สิทธิ์ระดับที่สอง (ได้รับใน พ.ศ. 2503 ในญี่ปุ่น)
• National Medal of Technology (ได้รับในสหรัฐอเมริกาในปี 1987)
• ชื่อของเขาถูกแกะสลักไว้บนผนังใน Daytona Hall of Fame (1986)
• รางวัลอาชีพดีเด่นด้านวิทยาศาสตร์ (ได้รับในประเทศสหรัฐอเมริกาในปี พ.ศ. 2531)

นอกจากนี้ในญี่ปุ่นในปี พ.ศ. 2494 ยังได้รับการอนุมัติรางวัลซึ่งมีชื่อของนักวิทยาศาสตร์ ได้รับจากผู้ที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการคุณภาพ

ชาวอเมริกันใช้เวลา 30 ปีในการชื่นชมงานของ Deming และตระหนักถึงความเกี่ยวข้อง หลักการ 14 ข้อของ Edward Deming กลายเป็นที่รู้จักและเป็นที่ยอมรับเมื่อไม่นานมานี้ ถึงแม้ว่าหลักการเหล่านี้จะถูกกำหนดขึ้นในปี 1980

เดมิงเริ่มทำงานเกี่ยวกับกฎการจัดการเหล่านี้หลังจากสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง แม้ว่าเวลาจะผ่านไปนานตั้งแต่เริ่มแนวคิดนี้และการกำหนดขั้นสุดท้าย หลักการของ Deming ยังคงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน กฎทั้งหมดเหล่านี้จะทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพหากคุณใช้เวลาเพียงพอในการดำเนินการในกระบวนการของธุรกิจสมัยใหม่

1. ตั้งเป้าหมายหลัก

อย่าไล่ตามผลกำไรทันทีและครั้งเดียว จำเป็นต้องปรับให้เข้ากับระยะยาวและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คุณต้องพยายามทำให้แน่ใจว่าบริษัทของคุณมีความสามารถในการแข่งขัน จัดหาทรัพยากรแรงงาน และจัดหาสินค้าที่มีคุณภาพและจำเป็น

2. การปรับโครงสร้างสู่ปรัชญาใหม่

รูปแบบการจัดการแบบตะวันตกไม่ได้ให้เหตุผลในตัวเองอีกต่อไปและกำลังนำเศรษฐกิจตกต่ำอย่างช้าๆ เพื่อให้สามารถดำรงอยู่ได้ จำเป็นต้องเชี่ยวชาญหลักการทำงานใหม่และนำไปใช้ ญี่ปุ่นได้เริ่มต้นยุคเศรษฐกิจใหม่และในปัจจุบันจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้อย่างเคร่งครัด

3. ความเป็นอิสระจากเช็ค

การควบคุมและการตรวจสอบที่เข้มงวดอย่างต่อเนื่องไม่ควรเป็นแนวทางและเป้าหมายหลักในการปรับปรุงระดับคุณภาพ ผลการตรวจสอบควรแสดงว่าคุณภาพอยู่ในระดับสูงสุดแล้วและจะไม่อยู่ที่นั่นหลังจากนั้น

4. ราคาถูกไม่ได้แปลว่ามีคุณภาพสูง

อย่าไปตามหาของถูก ให้ใส่ใจคุณภาพ หากซัพพลายเออร์ไม่สามารถยืนยันคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้ คุณไม่ควรร่วมมือกับเขาต่อไป การลดจำนวนซัพพลายเออร์จะทำให้คุณมีความสัมพันธ์ระยะยาวและส่งผลให้ต้นทุนการจัดซื้อโดยรวมลดลง

5. อย่าหยุดเพียงแค่นั้น

กระบวนการปรับปรุงและปรับปรุงไม่ควรหยุด แม้ว่าระบบจะดูเหมือนว่าจะทำงานได้อย่างสมบูรณ์ ในระดับสูงสุดแล้ว ให้รู้ว่ามีกระบวนการที่สามารถป้องกันได้ดียิ่งขึ้นอยู่เสมอ โลกไม่หยุดนิ่งแม้แต่นาทีเดียว ความคิดใหม่ๆ และความต้องการใหม่ๆ เกิดขึ้นทุกขณะ กระบวนการผลิต การส่งมอบบริการ และขั้นตอนการวางแผนสามารถดีขึ้นและดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

6. การฝึกอบรมบุคลากร

มุ่งมั่นที่จะสร้างความมั่นใจว่าบุคลากรมีความคุ้นเคยและเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นในการผลิตและการจัดหาสินค้าและบริการ มีส่วนร่วมในการฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานมีคุณสมบัติสูงสุด

7. ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

ผู้จัดการควรให้ความสำคัญสูงสุดกับกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ แสดงโดยตัวอย่างของเขาเองตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสูงและทัศนคติที่รับผิดชอบในการทำงาน ผู้จัดการต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการทำงานในลักษณะที่ว่าในกรณีที่มีข้อบกพร่อง ทำงานผิดพลาด จะต้องดำเนินการตามมาตรการทันทีเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านี้ ภาวะผู้นำไม่ควรเป็นเพียงคำพูด แต่เป็นวิธีการทำงาน ผู้จัดการควรรับผิดชอบต่อคุณภาพเป็นหลัก ไม่ใช่สถิติ

8. ขับไล่ความกลัว

ความกลัวมักเป็นที่ปรึกษาที่ไม่ดีทั้งในชีวิตและที่ทำงาน ลูกน้องไม่ควรกลัวความเป็นผู้นำ หากผู้ใต้บังคับบัญชากลัวเจ้านายของเขา เขาก็จะไม่สามารถอุทิศตนให้กับการทำงานได้อย่างเต็มที่ เนื่องจากความคิดส่วนใหญ่ของเขาในระหว่างวันทำงานจะเน้นไปที่วิธีหลีกเลี่ยงการปะทะ (ประชุม) กับผู้จัดการ ไปหาลูกน้อง เปิดใจคุยกัน การสื่อสารแบบสองทางส่งผลดีต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้นำเสมอ และเป็นผลให้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของงาน

9. ปฏิเสธการทำงานจริง

ทุกวันนี้บริษัทจำนวนมากทำงานอย่างถูกต้องตามหลักการนี้ กล่าวคือ แต่ละแผนกทำงานเฉพาะเจาะจงของตนเอง และไม่ร่วมมือกับแผนกอื่นๆ Edward Deming ให้เหตุผลว่าการทำงานเป็นทีม ผู้เชี่ยวชาญจากโปรไฟล์ต่างๆ จะได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการได้เร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

10. ยกเลิกคำขวัญ เทศน์ และทัศนคติของพนักงาน

คำขวัญและคำเทศนาไม่ส่งผลต่อกระบวนการทำงานโดยรวม แต่มุ่งเป้าไปที่คนงานเท่านั้น คุณภาพและประสิทธิผลขึ้นอยู่กับโครงสร้างโดยรวมของระบบ ไม่ใช่เฉพาะผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน คำขวัญและทัศนคติเป็นการเสียเวลาและความพยายามซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นศูนย์เท่านั้น

11. ลบบรรทัดฐานโดยพลการ

ควรหลีกเลี่ยงคำแนะนำและมาตรฐานในการทำงานกับอัตราและโควต้าตามอำเภอใจ หรือไม่ใช้เลยจะดีกว่า ความช่วยเหลือและข้อเสนอแนะจากผู้บริหารระดับสูงจะส่งผลต่อกระบวนการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

12. ขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานภาคภูมิใจในผลงานของตน

เป้าหมายของการทำงานของพนักงานไม่ควรเป็นปริมาณ แต่เป็นคุณภาพ การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานควรอยู่ในระดับต่ำสุด

13. กระตุ้นการพัฒนาตนเอง

ทุกวันนี้ไม่มีความจำเป็นสำหรับคนทำงานที่ทำหน้าที่ของตนอย่างไม่ใส่ใจ ในสภาวะของตลาดบริการในปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงทุกนาที ความรู้และทักษะจะชนะ ให้พนักงานมีโปรแกรมการพัฒนาตนเองและการพัฒนาวิชาชีพ จากนี้ไปจะมีคุณภาพและประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

14. สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเปลี่ยนแปลง

หากเป้าหมายของระบบการผลิตมีคุณภาพสูง ระบบการผลิตจะต้องมุ่งมั่นและพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ ทุกคนในบริษัทควรให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงในระบบ และโครงสร้างความเป็นผู้นำควรจัดในลักษณะที่ทุกวันเป็นแรงผลักดันให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนก้าวหน้า

ผลงานของหนังสือ:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (ภาษาอังกฤษ), UDC 330, BBK 65 01 (7USA), D30

เศรษฐกิจใหม่ / W. Edward Deming; [เลน จากอังกฤษ ต. กูเรช]. - M.: Eksmo, 2006 .-- 208 p. - (ห้องสมุดผู้เชี่ยวชาญ)

การปกครองแบบเผด็จการที่ครอบงำการประเมินอย่างต่อเนื่องของบุคคลและองค์กรการแข่งขัน - ทั้งหมดนี้ต้องทิ้งไว้ในเมื่อวานและเปิดหน้าใหม่ในประวัติศาสตร์กล่าวว่าการเติบโตของ Edward Deming นวัตกรรมและตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่ง ระบบลึก ความรู้ที่บรรยายโดยเขาในหนังสือของเขา The New Economy มีความจำเป็นอย่างยิ่งในขณะนี้สำหรับผู้ประกอบการอุตสาหกรรม หน่วยงานของรัฐ และการศึกษา เพราะมีเพียงสิ่งนี้เท่านั้นที่สามารถนำสังคมสมัยใหม่ให้พ้นจากวิกฤต ดร.เดมิงเสนอแนวทางในการดำเนินการซึ่งจะไม่มีผู้ขาดทุน .

หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของผู้อ่านหลากหลายกลุ่มที่ไม่สนใจปัญหาการพัฒนาสังคมโดยรวมและการเติบโตทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะ

คำนำ

หมายเหตุสำหรับรุ่นที่สอง

บทที่ 1. อะไรกับเรา?

บทที่ 2 การบาดเจ็บล้มตายจำนวนมาก

บทที่ 3 แนะนำระบบ

บทที่ 4 ระบบความรู้เชิงลึก

บทที่ 5. ความเป็นผู้นำ

บทที่ 6 การจัดการทรัพยากรมนุษย์

บทที่ 7 ทดลองกับลูกปัดสีแดง

บทที่ 8 Shewhart และแผนภูมิควบคุม

บทที่ 9 การทดลองช่องทาง

บทที่ 10. ข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับทฤษฎีการเบี่ยงเบน

ภาคผนวก

การซื้อสินค้าและบริการ

ดัชนีหัวเรื่อง

คำนำ

เรายังคงนำภูมิปัญญาจากบทเรียนของ W. Edward Deming ต่อไป พ่อของเราได้แก้ไขต้นฉบับของ New Economics for Industrial, Government, and Education ฉบับที่ 2 จนกระทั่งถึงแก่กรรมในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2536 เขาแสวงหาความชัดเจนจากความคิดเห็นของผู้อ่านในฉบับพิมพ์ครั้งแรก และตลอดเวลาที่เขาพยายามช่วยให้ผู้คนได้รับความรู้ที่จำเป็นในการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการจัดการแบบใหม่ หนทางสู่การเปลี่ยนแปลงคือการใช้ระบบความรู้เชิงลึกที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้

ตลอดชีวิตอันยาวนานและเกิดผลของเขา พ่อของเรามีความสุขกับการทำงานและการเรียน ใน New Economy เขาเขียนว่า "ยินดีที่ได้ร่วมงานกับคนที่รักงานของเขา" ผ่านการสื่อสารกับผู้คนมากมายทั่วโลก เรารู้ว่า ดร. ดับเบิลยู เอ็ดเวิร์ด เดมิง ช่วยให้ผู้อื่นพบกับความสุขในความพยายามของพวกเขา และงานของเขาได้สัมผัสถึงความละเอียดอ่อนในจิตวิญญาณของพวกเขา

ในเดือนพฤศจิกายน 1993 คุณพ่อของเราได้ก่อตั้งสถาบัน W. Edward Deming วัตถุประสงค์ของสถาบันคือเพื่อส่งเสริมความเข้าใจในระบบความรู้เชิงลึกของ Deming เพื่อสันติภาพและความเจริญรุ่งเรืองของโลก ด้วยความพยายามของผู้คนที่อุทิศตนเพื่อเป้าหมายนี้ เราหวังว่าจะทำงานต่อไปในชีวิตของเขา

Diana Deming Cahill
ลินดา เดมิง แรตคลิฟฟ์

หมายเหตุสำหรับรุ่นที่สอง

Dr. Deming ทำงานเกี่ยวกับ New Economics จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 1993 ฉบับที่สองมีการแก้ไขที่ทำขึ้นเอง การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่กลับไปที่บทที่ 4 ซึ่งเขาเน้นว่าระบบความรู้เชิงลึกเป็นมุมมองภายนอกที่สำคัญต่อการจัดการระบบ

แอพพลิเคชั่นที่ชื่อว่า "การซื้อสินค้าและบริการ" ก็ปรากฏตัวขึ้นเช่นกัน ดร.เดมิงแนะนำเนื้อหานี้ในการสัมมนาสี่วันของเขา จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้อ่านที่ต้องการเข้าใจงานของเขาเกี่ยวกับความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ให้ดีขึ้น

ใน New Economy ผู้เขียนได้อ้างอิงถึงงานก่อนหน้าของเขา Overcoming the Crisis เป็นจำนวนมาก ผู้อ่านที่ต้องการเข้าใจแนวคิดของ Edward Deming มากขึ้นควรศึกษาหนังสือเล่มนี้ก่อน ผู้อ่านจะพบข้อมูลที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเกี่ยวกับชีวิตของแพทย์และรายการสิ่งพิมพ์ของเขาในบทความ "The World of W. Edward Deming" * Cecilia Kilian ซึ่งเป็นปลัดกระทรวงมา 39 ปี

กว่าสี่สิบปีที่ W. Edward Deming ให้คำปรึกษาทั่วโลก ลูกค้าของเขามีทั้งการผลิต โทรศัพท์ บริษัทรถไฟ สายการบิน บริษัทวิจัยผู้บริโภค นักสังคมศาสตร์ โรงพยาบาล หน่วยงานของรัฐ และองค์กรวิจัยในมหาวิทยาลัยและสถาบันอุตสาหกรรมและบริษัทต่างๆ

ผลกระทบของทฤษฎีของ Dr. Deming ที่มีต่อการผลิตและอุตสาหกรรมการบริการในสหรัฐอเมริกานั้นมหาศาล การปฏิวัติคุณภาพที่เขาริเริ่มได้เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของสหรัฐอเมริกาอย่างมาก

ในปี 1987 ดร.เดมิงได้รับคำสั่งเทคโนโลยีแห่งชาติจากประธานาธิบดีเรแกน ในปี 1988 เขาได้รับรางวัล National Academy of Sciences Excellence Award

Dr. Deming ได้รับรางวัลอื่นๆ มากมาย รวมถึง American Society for Quality Control Shewhart Medal ในปี 1956 และรางวัล Samuel S. Wilkes จาก American Statistical Association ในปี 1983

ในปี 1980 American Society for Quality Control ได้ก่อตั้ง Deming Annual Quality and Productivity Awards ดร.เดมิงเป็นสมาชิกของสถาบันสถิติระหว่างประเทศ ในปี 1983 เขาได้รับเลือกเป็นสมาชิกของ National Academy of Engineering Sciences และในปี 1986 ภาพเหมือนของนักวิจัยได้รับการติดตั้งในหอเกียรติยศวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของเมืองเดย์ตัน (สหรัฐอเมริกา) ในปี 1991 ชื่อของเขาถูกเสนอชื่อเข้าสู่หอเกียรติยศยานยนต์

ดร.เดมิงอาจเป็นที่รู้จักดีที่สุดจากผลงานของเขาในญี่ปุ่น ซึ่งเขาได้ฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงและวิศวกรในบริษัทต่างๆ ในด้านเทคนิคการควบคุมคุณภาพมาตั้งแต่ปี 1950 การฝึกอบรมนี้มีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเศรษฐกิจญี่ปุ่น Japan Science and Technology Alliance ได้จัดตั้งรางวัล Deming Award for Achievement ในด้านคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ ในปี 1960 จักรพรรดิแห่งญี่ปุ่นได้มอบรางวัลแก่ Dr. Deming the Order of the Sacred Treasure, Second Class

ในปีพ.ศ. 2471 เดมิงได้รับปริญญาดุษฎีบัณฑิตสาขาฟิสิกส์คณิตศาสตร์จากมหาวิทยาลัยเยล ต่อจากนั้น มหาวิทยาลัยหลายแห่งมอบ JDs และปริญญาเอกกิตติมศักดิ์ให้แก่เขา: University of Wyoming, Riviere College, University of Maryland, Ohio State University, Clarkson University of Technology, Miami University, George Washington University, Colorado State University, Fordam University, University Alabama State , Oregon State University, Yale University, Harvard University, Cleary College และ Shenando University มหาวิทยาลัยเยลยังมอบรางวัล Wilbur Lucius Cross และ Riviere College ให้แก่เขาด้วยเครื่องอิสริยาภรณ์ของ St. Mary Magdalene

Dr. Deming ได้เขียนหนังสือจำนวนหนึ่งและ 171 บทความ งาน Out of Crisis ของเขาได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศหลายภาษา หนังสือและภาพยนตร์หลายเล่มอุทิศให้กับชีวิต ปรัชญา และบทเรียนของนักวิทยาศาสตร์ที่โดดเด่น ผู้คนมากกว่า 10,000 คนเข้าร่วมการสัมมนาสี่วันของ Dr. Deming ทุกปีเป็นเวลาสิบปี

หนังสือเล่มนี้จัดทำขึ้นสำหรับผู้ที่อยู่ภายใต้การปกครองแบบเผด็จการที่มีอำนาจเหนือกว่า ความสูญเสียครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นทำให้เศรษฐกิจของเราตกต่ำเป็นเวลานาน คนส่วนใหญ่คิดว่ารูปแบบการจัดการดังกล่าวมีอยู่เสมอและไม่เปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม อันที่จริง สิ่งเหล่านี้ถูกประดิษฐ์ขึ้นในสมัยของเรา และอยู่บนพื้นฐานของปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ซึ่งส่งผลกระทบต่อทุกด้านของชีวิต - รัฐบาล อุตสาหกรรม การศึกษา การดูแลสุขภาพ

เราเติบโตขึ้นมาในสภาพแวดล้อมการแข่งขันระหว่างผู้คน ทีม แผนก แผนกต่างๆ นักเรียนโรงเรียนมหาวิทยาลัย นักเศรษฐศาสตร์ได้สอนเราว่าการแข่งขันจะช่วยแก้ปัญหาของเราได้ อันที่จริง การแข่งขันอย่างที่เราเห็นในตอนนี้เป็นการทำลายล้าง มันจะดีกว่ามากถ้าทุกคนทำงานเป็นระบบเดียวในนามของชัยชนะของทุกคน สิ่งนี้ต้องการความร่วมมือและรูปแบบการจัดการใหม่

การเปลี่ยนแปลงของระบบที่มีอยู่เป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือจากความรู้เชิงลึก ระบบความรู้เชิงลึกประกอบด้วยสี่องค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน นี้:

• การทำความเข้าใจระบบ
• ความรู้เรื่องการเบี่ยงเบน
• ทฤษฎีความรู้
• จิตวิทยา.

จุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือเพื่อแสดงให้ผู้อ่านเห็นเส้นทางสู่ความรู้ ทำให้เขาต้องการเรียนรู้

หลักการจัดการสิบสี่ข้อของฉันเป็นผลมาจากการใช้ความรู้เชิงลึกเพื่อเปลี่ยนจากรูปแบบการจัดการที่มีอยู่ไปเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ

หนังสือเล่มนี้สามารถใช้เป็นตำราสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ เป้าหมายของโรงเรียนธุรกิจไม่ควรที่จะรักษารูปแบบการจัดการที่โดดเด่นในปัจจุบัน แต่เพื่อเปลี่ยนรูปแบบ นักศึกษาวิศวกรรมศาสตร์สามารถเรียนรู้เครื่องมือและกลไกใหม่ๆ ได้ แต่พวกเขาต้องการเทคนิคการจัดการใหม่ๆ เพื่อนำความรู้ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ กล่าวอีกนัยหนึ่งโรงเรียนต้องเตรียมนักเรียนสำหรับอนาคตไม่ใช่อดีต

สองบทแรกของหนังสือเล่มนี้อธิบายถึงรูปแบบการจัดการที่โดดเด่นและให้คำแนะนำสำหรับการปรับปรุง บทที่ 3 ให้ทฤษฎีระบบ ในระบบที่ปรับให้เหมาะสม ทุกคนชนะ - ผู้ถือหุ้น ซัพพลายเออร์ พนักงาน และลูกค้า บทที่ 4 สำรวจกรอบความรู้เชิงลึกที่สามารถใช้เพื่อทำความเข้าใจและเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรที่เราดำเนินการอยู่ บทต่อไปนี้พัฒนาทฤษฎีที่สรุปไว้ในบทที่ 3 และ 4 โดยให้ตัวอย่างเชิงปฏิบัติสำหรับธุรกิจ การศึกษา และรัฐบาล

หลายคนช่วยฉันด้วยหนังสือเล่มนี้ ฉันแสดงความขอบคุณต่อพวกเขาผ่านบันทึกย่อตลอดข้อความ และด้วยความยินดีอย่างยิ่งที่ข้าพเจ้าขอแสดงความนับถือ Cecilia S. Kilian เลขานุการผู้อุทิศตน

ปีที่ออก: 2006

ประเภท:เศรษฐกิจ

สำนักพิมพ์:“เอกซ์โม่”

รูปแบบ: DjVu

คุณภาพ:หน้าที่สแกน

เลขหน้า: 208

คำอธิบาย:หนังสือ "เศรษฐกิจใหม่" มีไว้สำหรับผู้ที่อยู่ภายใต้การปกครองแบบเผด็จการที่มีอำนาจเหนือกว่า ความสูญเสียครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นทำให้เศรษฐกิจของเราตกต่ำเป็นเวลานาน คนส่วนใหญ่คิดว่ารูปแบบการจัดการดังกล่าวมีอยู่เสมอและไม่เปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม อันที่จริง สิ่งเหล่านี้ถูกประดิษฐ์ขึ้นในสมัยของเรา และอยู่บนพื้นฐานของปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ซึ่งส่งผลกระทบต่อทุกด้านของชีวิต - รัฐบาล อุตสาหกรรม การศึกษา การดูแลสุขภาพ เราเติบโตขึ้นมาในสภาพแวดล้อมการแข่งขันระหว่างผู้คน ทีม แผนก แผนกต่างๆ นักเรียนโรงเรียนมหาวิทยาลัย นักเศรษฐศาสตร์ได้สอนเราว่าการแข่งขันจะช่วยแก้ปัญหาของเราได้ อันที่จริง การแข่งขันอย่างที่เราเห็นในตอนนี้เป็นการทำลายล้าง มันจะดีกว่ามากถ้าทุกคนทำงานเป็นระบบเดียวในนามของชัยชนะของทุกคน สิ่งนี้ต้องการความร่วมมือและรูปแบบการจัดการใหม่
การเปลี่ยนแปลงของระบบที่มีอยู่เป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือจากความรู้เชิงลึก ระบบความรู้เชิงลึกประกอบด้วยสี่องค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน นี้:

• การทำความเข้าใจระบบ
• ความรู้เรื่องการเบี่ยงเบน
• ทฤษฎีความรู้
• จิตวิทยา.

จุดประสงค์ของหนังสือ "เศรษฐกิจใหม่" เพื่อแสดงให้ผู้อ่านเห็นถึงเส้นทางสู่ความรู้ ทำให้เขาต้องการเรียนรู้
หลักการจัดการสิบสี่ข้อของฉันเป็นผลมาจากการใช้ความรู้เชิงลึกเพื่อเปลี่ยนจากรูปแบบการจัดการที่มีอยู่ไปเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ
หนังสือเล่มนี้สามารถใช้เป็นตำราสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ เป้าหมายของโรงเรียนธุรกิจไม่ควรที่จะรักษารูปแบบการจัดการที่โดดเด่นในปัจจุบัน แต่เพื่อเปลี่ยนรูปแบบ นักศึกษาวิศวกรรมศาสตร์สามารถเรียนรู้เครื่องมือและกลไกใหม่ๆ ได้ แต่พวกเขาต้องการเทคนิคการจัดการใหม่ๆ เพื่อนำความรู้ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ กล่าวอีกนัยหนึ่งโรงเรียนต้องเตรียมนักเรียนสำหรับอนาคตไม่ใช่อดีต
สองบทแรกของ The New Economy อธิบายถึงรูปแบบการจัดการที่โดดเด่นและให้คำแนะนำสำหรับการปรับปรุง บทที่ 3 ให้ทฤษฎีระบบ ในระบบที่ปรับให้เหมาะสม ทุกคนชนะ - ผู้ถือหุ้น ซัพพลายเออร์ พนักงาน และลูกค้า บทที่ 4 สำรวจกรอบความรู้เชิงลึกที่สามารถใช้เพื่อทำความเข้าใจและเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรที่เราดำเนินการอยู่ บทต่อไปนี้พัฒนาทฤษฎีที่สรุปไว้ในบทที่ 3 และ 4 โดยให้ตัวอย่างเชิงปฏิบัติสำหรับธุรกิจ การศึกษา และรัฐบาล เนื้อหาในเล่ม

กับเราเป็นยังไงบ้าง?
ขาดทุนหนัก
แนะนำระบบ
ระบบความรู้เชิงลึก
ความเป็นผู้นำ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ทดลองลูกปัดสีแดง
Shewhart และแผนภูมิควบคุม
การทดลองช่องทาง
ข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับทฤษฎีการเบี่ยงเบน
การซื้อสินค้าและบริการ

ประเทศ:

สหรัฐอเมริกา

พื้นที่ทางวิทยาศาสตร์: โรงเรียนเก่า: รู้จักกันในชื่อ:

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ
ผู้ก่อตั้งการจัดการคุณภาพโดยรวม;
ที่ปรึกษาด้านการจัดการคุณภาพสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ในอเมริกาและญี่ปุ่น

รางวัลและของรางวัล

2498 - เหรียญวอลเตอร์ Shewhart (สมาคมควบคุมคุณภาพแห่งอเมริกา)
2506 - เครื่องอิสริยาภรณ์ศักดิ์สิทธิ์ ระดับ II
1972 - ตำแหน่ง "บัณฑิตดีเด่นที่สุด" ของมหาวิทยาลัยไวโอมิง
1983 - ผู้ได้รับรางวัล Frederick Taylor Award (สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา)
1983 - ผู้ชนะรางวัล Samuel S. Wilkes (สมาคมสถิติอเมริกัน)
2529 - ตำแหน่งสมาชิกกิตติมศักดิ์สถาบันวิศวกรรมเครื่องกลแห่งชาติ
1988 - ชื่อนักวิทยาศาสตร์ดีเด่น (US National Academy of Sciences)

เดมิง, วิลเลียม เอ็ดเวิร์ดส์(อ. วิลเลียม เอ็ดเวิร์ด เดมิง, 14 ตุลาคม - 20 ธันวาคม) หรือที่เรียกว่า เอ็ดเวิร์ด เดมิง- นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน นักสถิติ และที่ปรึกษาทฤษฎีการจัดการคุณภาพ Deming เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดีจากข้อเสนอในการปรับโครงสร้างองค์กรที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของเขา ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ ภายใต้ชื่อ "Lean Manufacturing"

เขาเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้ง American Society for Quality Control ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2489 เขาได้รับรางวัลอันทรงเกียรติที่สุดรางวัลหนึ่งที่ก่อตั้งโดยสมาคมนี้ - เหรียญชูฮาร์ต

ปีแรก

William Edwards Deming เกิดที่เมือง Sioux City รัฐไอโอวา เติบโตในเมือง Polk City รัฐไอโอวา ในฟาร์มไก่ของปู่ของเขา Henry Coffin Edwards จากนั้นในฟาร์มในเมือง Povella รัฐไวโอมิง ที่พ่อของเขาซื้อให้ พ่อ - วิลเลียม อัลเบิร์ต เดมิง (อังกฤษ. วิลเลียม อัลเบิร์ต เดมิง). แม่ - Plama Irene Edwards (อังกฤษ. พลัมไอรีน เอ็ดเวิร์ดส์) .

ทำงานที่ญี่ปุ่น

รางวัลและตำแหน่ง

ดร.เดมิงเป็นผู้รับรางวัลเหรียญแห่งเทคโนโลยีแห่งชาติของสหรัฐอเมริกาและได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหอเกียรติยศเพื่อความสำเร็จด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในปีพ.ศ. 2503 ดร.อี. เดมิง ได้รับรางวัล Order of the Blessed Treasure ระดับ 2 นี่เป็นหนึ่งในคำสั่งสูงสุดของประเทศญี่ปุ่นที่มอบให้กับจักรพรรดิ

สมาคมที่ตั้งชื่อตามเขาทำงานในหลายประเทศทั่วโลก

ภาพรวมโดยย่อของปรัชญาของเดมิง

ปรัชญาของ Edwards Deming สรุปได้ดังนี้:

"เดมิงสอนว่าด้วยการนำหลักการจัดการที่เหมาะสมมาใช้ องค์กรสามารถปรับปรุงคุณภาพในขณะที่ลดต้นทุนได้ (โดยการลดของเสีย การทำงานซ้ำ การเสื่อมสภาพของพนักงานและการดำเนินคดี ในขณะที่เพิ่มความภักดีของลูกค้า) กุญแจสำคัญคือการฝึกปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเพื่อแสดงถึงการผลิตเป็น ระบบและไม่เป็นชิ้นเป็นอัน”

ในปี 1970 ปรัชญาของ Deming ถูกสรุปโดยผู้สนับสนุนชาวญี่ปุ่นของเขาบางคนโดยฝ่ายค้านต่อไปนี้:

A) เมื่อผู้คนและองค์กรให้ความสำคัญกับคุณภาพเป็นหลัก ซึ่งกำหนดโดยความสัมพันธ์ต่อไปนี้: (ภาษาอังกฤษ:) คุณภาพมักจะเพิ่มขึ้น และค่าใช้จ่ายจะลดลงเมื่อเวลาผ่านไป ข) อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้คนและองค์กรให้ความสำคัญกับ "ต้นทุน" เป็นหลัก ต้นทุนมักจะเพิ่มขึ้นและคุณภาพลดลงเมื่อเวลาผ่านไป

ระบบความรู้อันลึกซึ้งของเดมิง

“รูปแบบการจัดการที่จัดตั้งขึ้นจะต้องผ่านการเปลี่ยนแปลง ระบบไม่สามารถเข้าใจตัวเอง การเปลี่ยนแปลงต้องใช้มุมมองภายนอก จุดประสงค์ของบทนี้คือการให้มุมมองจากภายนอก - แว่นขยายที่ฉันเรียกว่าระบบความรู้ลึก มันทำให้เรามี แผนที่ทฤษฎีเพื่อให้เข้าใจถึงองค์กรที่เรากำลังดำเนินการอยู่"

“ขั้นแรกคือการเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพ การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่มีระยะเวลา มันมาจากการเริ่มต้นของการทำความเข้าใจระบบความรู้เชิงลึก บุคลิกภาพที่เปลี่ยนแปลงไปจะเริ่มรับรู้ความหมายใหม่เกี่ยวกับชีวิตของเขาเกี่ยวกับเหตุการณ์ เกี่ยวกับตัวเลข เกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน

“เมื่อบุคคลเข้าถึงระบบความรู้เชิงลึกแล้ว เขาจะนำหลักการนี้ไปใช้กับความสัมพันธ์ใดๆ กับคนอื่น ๆ เขาจะมีพื้นฐานในการตัดสินการตัดสินใจของตนเองและสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เขาอยู่ บุคลิกภาพที่เปลี่ยนแปลงจะ :

• เป็นตัวอย่าง;
• เป็นผู้ฟังที่ดีแต่ไม่ยอมประนีประนอม
• สอนคนอื่นอย่างต่อเนื่อง และ
• ช่วยให้ผู้คนหลุดพ้นจากแนวปฏิบัติและความเชื่อในปัจจุบัน และก้าวไปสู่ปรัชญาใหม่โดยไม่รู้สึกผิดเกี่ยวกับอดีต "

Deming เชื่อว่าผู้จัดการทุกคนควรมีสิ่งที่เขาเรียกว่า Deep Knowledge System ซึ่งประกอบด้วยสี่ส่วน:

1. เข้าใจระบบ : เข้าใจกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต และผู้บริโภค (หรือผู้รับ) สินค้าและบริการ ( อธิบายไว้ด้านล่าง);
2. ความรู้เรื่องการเบี่ยงเบน : ช่วงและสาเหตุของการเบี่ยงเบนในคุณภาพ และการใช้การสุ่มตัวอย่างทางสถิติในการวัด
3. ทฤษฎีความรู้ : แนวคิดอธิบายความรู้และขอบเขตของสิ่งที่สามารถรู้ได้
4. ความรู้ด้านจิตวิทยา : แนวความคิดเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์

Deming อธิบายว่า: “คุณไม่จำเป็นต้องโดดเด่นในด้านความรู้ทั้งสี่นี้หรือทั้งสี่ในคราวเดียวเพื่อทำความเข้าใจและนำไปใช้ 14 คะแนนสำหรับการจัดการในอุตสาหกรรมการศึกษาและการจัดการเป็นไปตามธรรมชาติเนื่องจาก การนำความรู้ภายนอกมาประยุกต์ใช้เพื่อเปลี่ยนรูปแบบการจัดการแบบตะวันตกในปัจจุบันให้เป็นรูปแบบที่เหมาะสมที่สุด "

"ส่วนต่าง ๆ ของระบบความรู้เชิงลึกที่เสนอที่นี่ไม่สามารถแยกออกได้ พวกมันมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ดังนั้นความรู้ด้านจิตวิทยาจึงไม่สมบูรณ์หากปราศจากความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง"

“ผู้จัดการคนต้องเข้าใจว่าทุกคนมีความแตกต่างกัน นี่ไม่ใช่การประเมินคน เขาต้องเข้าใจว่าประสิทธิภาพของแต่ละคนนั้นควบคุมโดยระบบที่เขาทำงานเป็นหลัก และระบบอยู่ในความรับผิดชอบของผู้บริหาร นักจิตวิทยาที่มีความเข้าใจในเบื้องต้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงจะแสดงในการทดลองด้วยลูกปัดสีแดง (Ch. 7) ไม่สามารถมีส่วนร่วมในการปรับปรุงแผนการประเมินผู้คนได้อีกต่อไป "

เข้าใจระบบเกี่ยวข้องกับการทำความเข้าใจว่าปฏิสัมพันธ์ (เช่น ผลย้อนกลับ) ระหว่างองค์ประกอบของระบบสามารถนำไปสู่ข้อจำกัดภายในซึ่งจะทำให้ระบบประพฤติตัวเป็นสิ่งมีชีวิตเดี่ยวที่แสวงหาสภาวะคงตัวโดยอัตโนมัติ สถานะคงตัวที่กำหนดผลลัพธ์ของระบบ ไม่ใช่องค์ประกอบเฉพาะของระบบ ดังนั้นจึงเป็นโครงสร้างขององค์กร แทนที่จะเป็นพนักงานทีละคน ที่ยึดกุญแจในการปรับปรุงคุณภาพของผลลัพธ์ ผลลัพธ์ของระบบ

ความรู้เรื่องการเบี่ยงเบนรวมถึงความเข้าใจว่าทุกสิ่งที่วัดได้นั้นมีทั้งส่วนเบี่ยงเบน "ปกติ" เนื่องจากความยืดหยุ่นของระบบ และ "เหตุผลพิเศษ" ที่สร้างข้อบกพร่อง คุณภาพเกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างสิ่งเหล่านี้เพื่อขจัด "สาเหตุพิเศษ" ในขณะที่ควบคุมความเบี่ยงเบนปกติ เดมิงสอนว่าการเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองต่อความเบี่ยงเบน "ปกติ" จะทำให้ระบบทำงานได้แย่ลงเท่านั้น การทำความเข้าใจความแปรปรวนรวมถึงความแน่นอนทางคณิตศาสตร์ที่ความแปรปรวนมักจะเกิดขึ้นภายในหกส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของค่าเฉลี่ย

ระบบความรู้เชิงลึกเป็นพื้นฐานสำหรับการประยุกต์ใช้ 14 Control Points ที่มีชื่อเสียงของ Deming ดังอธิบายด้านล่าง

หลักการสำคัญ 14 ประการของเดมิง

1. ความสม่ำเสมอของวัตถุประสงค์: ตั้งเป้าหมายและมั่นคงและสม่ำเสมอในการบรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง โดยจัดสรรทรัพยากรในลักษณะที่บรรลุเป้าหมายและความต้องการในระยะยาว ไม่ใช่แค่การทำกำไรในระยะสั้นเท่านั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการแข่งขัน บริษัทและให้คนในการทำงาน.
2. ปรัชญาใหม่: นำปรัชญาใหม่มาใช้ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ที่เริ่มต้นในญี่ปุ่น เราไม่สามารถเข้ากันได้ในระดับที่ยอมรับกันโดยทั่วไปของความล่าช้า ข้อผิดพลาด ข้อบกพร่องในวัสดุ ข้อบกพร่องในการทำงาน จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงการจัดการแบบตะวันตกเพื่อยับยั้งการตกต่ำอย่างต่อเนื่องของเศรษฐกิจ
3. เลิกเสพติดการควบคุมมวล: ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบและการตรวจสอบจำนวนมากเพื่อให้ได้คุณภาพ โดยหลักการสร้างคุณภาพลงในผลิตภัณฑ์ ต้องการหลักฐานทางสถิติของคุณภาพ "ในตัว" ทั้งในกระบวนการผลิตและในฟังก์ชันการจัดซื้อ
4. ยุติการฝึกซื้อในราคาต่ำที่สุด... ควบคู่ไปกับราคาขอการยืนยันคุณภาพอย่างจริงจัง ลดจำนวนซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์เดียวกันโดยปฏิเสธบริการของผู้ที่ไม่สามารถยืนยันคุณภาพทางสถิติได้ มุ่งมั่นที่จะรับการจัดส่งส่วนประกอบที่กำหนดทั้งหมดจากผู้ผลิตเพียงรายเดียว โดยพิจารณาจากการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวของความภักดีและความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เป้าหมายในกรณีนี้คือการลดต้นทุนโดยรวม ไม่ใช่แค่ต้นทุนเริ่มต้นเท่านั้น
5. ปรับปรุงทุกกระบวนการ... ปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดของการวางแผน การผลิต และการส่งมอบบริการอย่างต่อเนื่อง วันนี้ และตลอดไป มองหาปัญหาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกิจกรรมและการทำงานทั้งหมดในบริษัท ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผล และลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการพัฒนาและการออกแบบ การจัดหาส่วนประกอบและวัสดุ การบำรุงรักษาและการปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ วิธีการจัดการและการจัดองค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร - เป็นความรับผิดชอบหลักของฝ่ายจัดการ
6. นำการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่บุคลากรสู่การปฏิบัติ: นำแนวทางที่ทันสมัยมาใช้ในการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่สำหรับพนักงานทุกคน รวมถึงผู้นำและผู้จัดการ เพื่อใช้โอกาสของแต่ละคนให้ดียิ่งขึ้น เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของวัสดุ วิธีการ ออกแบบผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ฟังก์ชัน และวิธีการบำรุงรักษา ต้องใช้ทักษะและความสามารถใหม่ๆ
7. สร้างความเป็นผู้นำ... เรียนรู้และฝึกฝนความเป็นผู้นำด้วยวิธีการทำงานที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีที่สุด ผู้นำทุกระดับไม่ควรรับผิดชอบต่อตัวเลขที่เปลือยเปล่า แต่สำหรับคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพโดยอัตโนมัตินำไปสู่ผลผลิตที่สูงขึ้น ผู้จัดการและผู้จัดการต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการทันทีเมื่อได้รับสัญญาณของข้อบกพร่อง อุปกรณ์ที่ชำรุดหรือทำงานผิดปกติ เครื่องมือที่ไม่ดี คำแนะนำในการทำงานที่ไม่ชัดเจน และปัจจัยอื่นๆ ที่เป็นอันตรายต่อคุณภาพ
8. ขับไล่ความกลัว... ส่งเสริมการสื่อสารแบบสองทางที่มีประสิทธิภาพและใช้วิธีการอื่นเพื่อขจัดความกลัว ความกลัว และความเกลียดชังออกจากภายในองค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้นเพื่อประโยชน์ของบริษัท พนักงานที่เกรงกลัวหัวหน้าไม่สามารถให้ความร่วมมืออย่างเหมาะสม สิ่งที่ดีที่สุดที่คาดหวังได้ในสถานการณ์เช่นนี้คือการยอมจำนนอย่างขุ่นเคือง ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องการอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม สถานการณ์นี้จะไม่มีวันนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี ความร่วมมือที่แท้จริงสามารถบรรลุผลสำเร็จมากกว่าความพยายามของปัจเจกบุคคล แต่ปฏิสัมพันธ์นี้จะดีไม่ได้หากปราศจากการปลูกฝังความไว้วางใจ ความมั่นใจ และความเคารพซึ่งกันและกัน คนที่ทำงานด้วยความกลัวพยายามหนีจากสายตาของคนที่พวกเขากลัว และคุณจะคาดหวังผลตอบแทนที่อาจเกิดขึ้นจากผู้ที่มีความปรารถนาหลักที่จะไม่ถูกสังเกตได้อย่างไร
9. ทลายสิ่งกีดขวางระหว่างดิวิชั่น,บริการ,หน่วยงาน. บุคลากรจากพื้นที่ทำงานที่แตกต่างกัน - นักวิจัย นักพัฒนา ตัวแทนการผลิต การค้า และการบริหาร - ต้องทำงานเป็นทีม (ทีม) เพื่อแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ บริษัทส่วนใหญ่มีการจัดระเบียบตามหน้าที่ แต่ต้องดำเนินการในลักษณะที่สามารถทำงานร่วมกันได้
10. เลิกใช้สโลแกนและอุทธรณ์ที่ว่างเปล่า... หลีกเลี่ยงการใช้โปสเตอร์ สโลแกน และคำอุทธรณ์สำหรับคนงานที่ต้องการงานที่ไม่ผิดพลาดจากพวกเขา ระดับการผลิตใหม่ ฯลฯ แต่อย่าพูดอะไรเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ การเรียกร้องดังกล่าวทำให้เกิดความเกลียดชังเท่านั้น ปัญหาคุณภาพและประสิทธิภาพการผลิตที่ไม่ดีส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับระบบ ดังนั้นวิธีแก้ไขจึงเกินเอื้อมสำหรับคนทำงานทั่วไป
11. ขจัดบรรทัดฐานและการมอบหมายจำนวนโดยพลการ... ขจัดคำแนะนำในการทำงานและมาตรฐานที่กำหนดบรรทัดฐานตามอำเภอใจ โควตาสำหรับผู้ปฏิบัติงาน และเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับผู้จัดการ แทนที่ด้วยการสนับสนุนและความช่วยเหลือจากผู้บริหารระดับสูงของคุณเพื่อบรรลุการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง
12. ให้โอกาสพนักงานภาคภูมิใจในผลงาน... ขจัดอุปสรรคที่ขโมยมาจากคนงานและผู้นำ ทำให้พวกเขาภาคภูมิใจในการทำงานน้อยลง นี่หมายถึงการละทิ้งการประเมินประจำปี (การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน) และวิธีการจัดการตามเป้าหมาย และอีกครั้ง ความรับผิดชอบของผู้จัดการ หัวหน้างาน หัวหน้าคนงานควรเปลี่ยนจากการบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณเป็นการบรรลุคุณภาพ
13. ส่งเสริมการแสวงหาการศึกษา... จัดตั้งโครงการส่งเสริมการศึกษาและช่วยเหลือตนเองที่มีชีวิตชีวาสำหรับผู้ปฏิบัติงานทุกคน องค์กรต้องการมากกว่าแค่คน องค์กรต้องการพนักงานที่พัฒนาจากผลการศึกษา ความรู้เป็นบ่อเกิดของความก้าวหน้าที่ประสบความสำเร็จในการบรรลุความสามารถในการแข่งขัน
14. ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผล... กำหนดความมุ่งมั่นแน่วแน่ของผู้บริหารระดับสูงอย่างแน่วแน่ในการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง และความมุ่งมั่นของพวกเขาในการดำเนินการตามหลักการทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงไม่เพียงแต่ประกาศอย่างจริงจังถึงความมุ่งมั่นที่ยั่งยืนในด้านคุณภาพและประสิทธิภาพ ต้องรู้ด้วยว่าตนมีพันธะสัญญาอะไร นั่นคือสิ่งที่พวกเขาควรทำ สร้างโครงสร้างในผู้บริหารระดับสูงที่จะให้โมเมนตัมในแต่ละวันเพื่อก้าวไปสู่หลักการ 13 ประการที่ร่างไว้ข้างต้น และดำเนินการเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การสนับสนุนไม่เพียงพอที่นี่ จำเป็นต้องมีการดำเนินการที่เป็นรูปธรรม