Paketa e mjeteve organizative. Mjetet e menaxhimit organizativ

dhe dispozitat themelore.

Njoftimi 4.2. Grumbullimi, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, mjeti,

kombinim, bashkëpunim, koordinim, metodologji, rekrutim, sekuencë,

pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura,

rezultati, metoda, mjeti, lënda, teknologjia, universaliteti,

unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Arsyetimi,

zhvillim, miratim, përshtatje, klasifikim, aplikim dhe modernizim

mjetet moderne të organizatës. ,^

Të gjitha aktivitetet organizative të një individi, grupi, shoqërie

duhet të sigurohet nga një ose një grup tjetër specifik

mjetet e ndikimit të qëllimshëm, të përfaqësuara nga një koncept i tillë,

si një paketë veglash.

Përkufizimi 4.2.1. Instrumentim (nga lat. instrumentum - mjet

punë) - një grup i porositur, një grup mjetesh të qëllimshme

ndikimi dhe metodat e zbatimit të tyre.

Ndryshe nga një mjet i vetëm, përzgjedhja, përshtatja dhe aplikimi

e cila mund të kryhet në mënyrë të rastësishme, bazuar në mbizotërimin

rrethanat, grupi i mjeteve është zhvilluar fillimisht dhe

është formuar si një kompleks i vetëm për ofrimin e aktiviteteve të caktuara.

Kjo përcaktohet si grupi aktual i zotëruar

mjetet, si dhe teknologjia e bashkëpunimit, kombinimit dhe aplikimit të tyre.

Për më tepër, marrëdhënie të tilla krijohen jo vetëm brenda relativisht

grupe të pavarura instrumentesh kërkimi dhe ndikimi, por edhe ndërmjet komponentëve të tyre individualë ose në një kompleks.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve

organizatat bazohen në unitetin e procesit universal të kërkimit

dhe ndikimin, përdorimin e potencialit të tij, përmbajtjen

dhe rezultate nga gamën më të gjerë të shkencëtarëve dhe praktikuesve. Kjo lejon

eliminoni paralelizmin, përmirësoni renditjen

organizimin, përmirësojnë ndjeshëm efikasitetin e funksionimit të tij

dhe zhvillim, duke siguruar koordinim të qëllimshëm të veprimeve

të gjithë pjesëmarrësit, përdoruesit dhe madje edhe vëzhguesit.

Një koordinim i tillë kërkohet nga një sërë objektivash

faktorët dhe qëllimet subjektive. Para së gjithash, mjetet e kërkimit

justifikuar, formuar dhe zbatuar universalisht

organizimi objektiv dhe subjektiv. Për më tepër,

shpesh është ai që bëhet jo vetëm i vetmi, por i vetmi

bazën për zhvillimin dhe zbatimin e ndikimit të synuar

për një organizatë të përzier.

Ilustrimi 4 . 2. një. Kushtet meteorologjike për organizimin e fluturimeve të avionëve.

Mjetet e kërkimit dhe ndikimit duhet të jenë të mjaftueshme

të pavarura, grumbullimi i tyre natyror nuk mund të deformohet

veçanërisht të rëndësishme për një shumëllojshmëri të gjerë të konformistëve

organizatat ku raportet përgatiten sipas parimit “aq sa ju nevojitet,

do të tregojmë kaq shumë”, dhe ajo që ndodhi dhe rezultatet e saj janë të kualifikuara

shpjegim: "E kemi planifikuar". Zgjidhja e suksesshme e kësaj

problemet kërkojnë sigurimin e nivelit të kërkuar

pavarësia e përdorimit të instrumenteve kërkimore dhe vlefshmëria

dhe efikasitetin e ndikimit. Mbi këtë bazë është formuluar

rregull i rëndësishëm organizativ.

ndikim efektiv.

Në kushte reale, është e rëndësishme të kuptohet se instrumentale

qasja në fakt përcakton jo vetëm dy manifestime të pavarura procedurale, por të gjithë shkallën e mundshme të përzgjedhjes

vlerësimi, korrelacioni, transformimi, bashkëpunimi etj. i të hulumtuarit

dhe të ndryshueshme. Për më tepër, konfigurimi i kësaj shkalle mund të mos ketë

vetëm lineare, por edhe paralele dhe të degëzuara, duke përfshirë

shumëdimensionale, përfaqësim që aktivizon zhvillimin dhe aplikimin

modifikimet e derivateve si mjete të pavarura,

siç është klasifikimi dhe korrigjimi përkatës i tij.

Format e modelimit të një palete të tillë mjetesh në proces

edhe përshtatjet mund të diferencohen dhe të sillen në subjektive

baza e objektit, procedura, struktura, specifikat

dhe karakteristika të tjera të një organizate të caktuar. Kjo lejon

të përcaktojë më në detaje përdorimin e mjeteve të ndryshme

kërkimin dhe ndikimin, zgjerojnë dhe prezantojnë ato në formën e një universale

varg metodash dhe mjetesh, zgjedhje e diferencuar,

modifikoni dhe përdorni me qëllim më modernen

modelet e organizimit intelektual dhe material

(shih aneksin 4).

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse

organizata është hedhur bazat për zhvillimin, zbatimin dhe aplikimin

një metodologji specifike për analizë dhe vlerësim. Efikasiteti

hulumtimi përcaktohet nga universaliteti, diversiteti

dhe niveli i zhvillimit të paletës instrumentale, formimi

një gamë të gjerë aplikimesh të nevojshme të një shumëllojshmërie të gjerë të

procedurat duke i renditur këto dhe komponentë të tjerë në një të vetme

grup i konfigurimeve të aplikuara.

E gjithë kjo vërteton bindshëm se baza absolutisht e nevojshme

zhvillimi dhe zbatimi i çdo ndikimi bëhet

mjetet adekuate për analizën dhe vlerësimin e izoluar dhe studiuar

cilësitë e organizatës, të përcaktuara nga subjekti-objekt

orientim. Për më tepër, si subjekti ashtu edhe objekti i organizatës kanë

mbi formimin dhe zbatimin e kësaj pakete mjetesh përcaktimi i tij

ndikim. Pra, për shembull, është subjekti që përfaqëson

dhe luan skenarët më të mundshëm për zhvillimin e situatës,

dhe qasja e objektit formon drejtpërdrejt bazat e nevojshme

ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve të modelimit të organizatës.

Mjetet aktuale të modelimit janë të gjera dhe të ndryshme

përdoret në programim, projektim, zhvillim, ndërtim

dhe duke shoqëruar funksionimin dhe zhvillimin e një shumëllojshmërie të gjerë të

organizatave. Shembuj të një përdorimi të tillë jepen gjerësisht dhe në detaje në publikimet shkencore dhe raportet kërkimore.

programet e kryera drejtpërdrejt në ndërmarrje të veçanta

dhe në organizata. Ata hapen dhe

tregojnë bindshëm natyrën organizative të formimit dhe

efikasiteti i aplikimit të modelimit, shkathtësia, kompleksiteti

dhe efektivitetin e kësaj pakete mjetesh organizative.

Thelbi dhe efekti kryesor i aplikimit të tij është se

se modelimi lejon, duke kryer një eksperiment, të shmanget

gabime katastrofike, identifiko tendencat ekstreme,

identifikoni zonat premtuese. Kjo lejon shumë

më pak mjete, por me garanci më të mëdha, për të arritur vendimtare

risi në ndërtimin, përshtatjen dhe aplikimin e një specifike

mjetet për kërkimin dhe transformimin e të përzierave

dhe organizimi subjektiv.

V jeta reale edhe kur nuk i kushtohet vëmendje e veçantë

mbi përdorimin e mjeteve të tilla, në paraqitjet e intelektualëve

organizimi i vetëdijes së tij, individit nuk i intereson,

në një mënyrë ose në një tjetër, "rrëshqet" veprimet e ardhshme dhe të mundshmet e tyre

pasoja, që në vetvete është tashmë një simulim. Pikërisht

kjo natyrë përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe

perspektiva strategjike e formimit dhe zhvillimit të modelimit

si një nga njësitë themelore të përfaqësimit modern

paketa universale e mjeteve të organizatës.

Është e qartë se instrumenti i kërkimit përfshin shumë

të tjera shumë të ndryshme, vazhdimisht në përmirësim

mjetet dhe mënyrat e studimit të organizatës. Përbërja, përmbajtja e tyre,

modelet e ndërveprimit dhe të përdorimit përcaktohen nga qëllimet,

objektet dhe kushtet e përdorimit, një formë e integrimit të individit

hulumtim në proces ndryshim organizativ dhe zhvillimit

organizatat (shih Aneksin 4). Shembuj të një integrimi të tillë do të ishin

diskutuar në kapitullin 6.3 të tekstit shkollor, këtu autorët kufizohen

tashmë janë dhënë dispozita për prezantimin e mjeteve kërkimore

dhe vlerësimin e vendit dhe rolit të tij në formimin, funksionimin

dhe zhvillimin e një organizate moderne.

Aplikimi i qasjes së objektit në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën

kërkimin dhe zgjidhjen e hierarkisë në zhvillim

kontradikta organizative. Ndryshe nga vetëorganizimi, rëndësia e tyre

në ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve universale

organizimi rritet në mënyrë dramatike, ndërsa kalon në sferën e formimit

dhe zhvillimin e marrëdhënieve menaxheriale. Gjatë zbatimit praktik të mjeteve të organizatës, si pjesë e zhvillimit dhe zbatimit

ndikimi specifik i kontradiktës drejtpërdrejt

lindin në shpërndarjen e pushteteve dhe sigurimin e koordinimit

ndërmjet pjesëmarrësve në këtë proces.

Në të vërtetë, diversiteti i të kuptuarit, kontradiktat e zbatimit

apo edhe duke zëvendësuar thelbin e koordinimit me përmbajtjen e organizatës

ndodh shpesh në teori dhe praktikë.

Tendenca të ngjashme janë realizuar në krahasimin, analizën dhe vlerësimin e tyre

mbi to, përfundimet e aktualizuan sërish çështjen e teorisë

raporti dhe aplikim praktik konceptet e organizatës

dhe koordinimi.

Në rrjedhën e vërtetimit, ndërtimit dhe përdorimit të një të integruar

grupi i mjeteve të kërkimit dhe organizimi i raportit të ndikimit

dhe koordinimi bëhet një nga dispozitat kryesore. Më shumë

për më tepër, ajo shtyn një numër shkencëtarësh dhe praktikuesish në supozimin e

që organizata përfshin, duhet ose mund të përfshijë në tërësi

ndikim.

Zgjidhja e arsyeshme e këtij problemi është e nevojshme për të përcaktuar

manifestimi funksional i agregatit koordinues në paketën e veglave

organizimit dhe mund të konsiderohet konceptualisht mbi

modeli tjetër (Fig. 4.2.1).

Siç mund të shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli,

manifestohet korrelacioni real i organizimit dhe koordinimit

prania ose mungesa e marrëdhënieve hierarkike në to. Vërtet,

mund të organizohet vetëm një vartës, por suksesi i ndërveprimit

varet nga ata që nuk janë të varur nga ju. Lidhja e veprimeve të përbashkëta

entitete të ndryshme, të pavarura për të arritur një unifikuar

në këtë fazë, qëllimi sigurohet nga funksioni i koordinimit (shih Shtojcën

2). Në këtë manifestim, koordinimi nuk përfshihet në funksion të organizatës,

por është absolutisht e nevojshme të zhvillohet përdorimi i mjeteve

organizatave.

Megjithatë, analiza e mëtejshme tregon se veprimi i kontrollit,

duke u ngritur në një nivel më të lartë për të cilin të gjithë të përfshirë

në këtë bashkëveprim janë vartësit e të cilëve

veprimi i përbashkët është i mundur dhe i nevojshëm sipas rastit

organizoj, më së shpeshti bëhet joadekuat, vonë

ose të emaskuluara nga procedura administrativo-burokratike.

Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në

organizatë e integruar vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh,

që nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe siguron efektivitet

zgjidhjen e detyrave të caktuara.

Paketa e mjeteve të koordinimit fillimisht veçohet si

alternativa të organizatës, duke ofruar të drejtpërdrejta, të shpejta, të barabarta

ndërveprim ndërmjet të gjithë aktorëve të përfshirë

ose përfituesit e rezultateve. Ajo zhvillohet

formuar, zbatuar, korrigjuar dhe zhvilluar më

në bazë të barazisë, në kohë reale, brenda një të vetme

tregu social-ekonomik dhe administrativo-juridik

hapësirë, e cila ju lejon të krijoni kushte për të siguruar

kontabilitetin më të plotë, gjithëpërfshirës, ​​të balancuar dhe të pavarur

si interesat private ashtu edhe ato të përgjithshme.

Në të njëjtën kohë, përmbajtja dhe rezultatet e koordinimit janë kryesisht

gradat varen nga statusi dhe gjendja e lëndëve përkatëse,

e cila jo gjithmonë siguron barazi të mundësive për ta

ndërveprimet. Në këtë rast, koordinimi është latente ose i hapur

është transpozuar në një organizatë të kryer nga një nivel më i lartë,

bazuar në prioritetin e statusit të tij formal ose informal,

dhe në disa raste qëndrimi i njërës nga palët.

Është ky fenomen që shpesh ngatërrohet me koordinimin që hyn,

sipas disa studiuesve, direkt në përbërje

organizatave. Ndërkohë, orientimi i njëanshëm vertikal i një ndikimi të tillë tregon qartë mungesën fillestare në

koordinimin dhe zbatimin e tij në mënyrë rigoroze organizative,

parime të zhvilluara në mënyrë hierarkike. Në të vërtetë, pa ardhur në

marrëveshje bashkëpunimi të pranueshme reciprokisht, palët, si

si rregull apelojnë në një nivel më të lartë, duke u mbështetur në organizimin e tij

pjesëmarrje në zgjidhjen e problemeve.

Konfigurimi i mësipërm pasqyron raportin e organizatës dhe

koordinimi jo vetëm në studim, por edhe në ndikimin në objekt.

Ai lejon mundësinë e ndërveprimit dhe madje

transformimi i organizatës dhe koordinimi me qëllime specifike

dhe në nivele specifike të qeverisjes. Problemi i zbatimit kompleks

mjetet për organizimin dhe koordinimin, ofrimin

ndërveprimi i tyre në procese dhe sistemet e kontrollit do të jetë më i madh

diskutuar në detaje në pjesën e fundit të tekstit, këtu autorët

ndaluni në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Universaliteti i mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm

në zhvillimin dhe zbatimin e një mekanizmi të vetëm ose të qëllimshëm të tij

ndërrimi me funksione të tilla si koordinimi. Ajo,

siç tregohet në fillim të këtij kapitulli, mund të jetë edhe më

realizohet drejtpërdrejt në absolutisht të nevojshme,

integrim organik dhe konsistent i kërkimit dhe

ndikimi në objekt. Në këtë drejtim, një paketë mjetesh universale

bëhet një nga më të veçantat dhe në të njëjtën kohë më

ndeshen shpesh me manifestime agregate të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë nga më të ndryshmet

konfigurimet e një kombinimi të mjeteve, mjeteve, metodave të jashtme,

teknikat, procedurat për ndikim të drejtpërdrejtë në formim

dhe zhvillimi i marrëdhënieve organizative në procese dhe sisteme reale,

mjetet e organizimit përdoren në formën e kompleksit

struktura universale që kombinojnë komponentë individualë

në një mekanizëm organizativ që funksionon mirë dhe në mënyrë të qëllimshme.

Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po përmirësohen vazhdimisht dhe

janë ndërtuar me konfigurime inovative që përcaktojnë kryesisht

thelbi dhe përmbajtja e ndryshimeve dhe zhvillimit organizativ

organizatave.

Konfigurimet për ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve të tilla

të kuptueshme dhe të larmishme, detyrat që zgjidhin janë specifike, por në përgjithësi

grumbullimet më të zakonshme të modeleve bazë mund

paraqitet si më poshtë (Fig. 4.2.2).

Konfigurimet e paraqitura këtu kanë një të thjeshtuar (linear-horizontal)

përfaqësim që pasqyron parimet bazë, përmbajtjen

dhe sekuencën e zhvillimit dhe ndërtimit të tyre. Në praktikë

një varësi e tillë mund të degëzohet, zhvillohet, specializohet

dhe të modernizohen jo vetëm në fazën e zhvillimit, por edhe

kursi i aplikimit të mjeteve specifike * i cili zgjerohet ndjeshëm

paleta e aplikimit të përdorimit të saj.

Në këtë rast, sekuenca

dhe vazhdimësia e ndërrimit linear të zinxhirëve të paraqitur,

duke pasqyruar një metodologji specifike për ndërtimin e mjeteve organizative.

Pra, në zinxhirin në nivelin e parë, rendi është tashmë i tij

statusi përcakton ngurtësinë e rregullores së zbatimit të asaj

ose një ekip tjetër. Rast pas rasti,

për të formuar, përshtatur dhe aplikuar metoda të aplikuara,

duke siguruar arritjen sa më të plotë të qëllimeve të organizatës

përmes projektimit dhe përdorimit të synuar të njërit apo tjetrit

grumbullimi.

Përkufizimi 4.2.2. Grumbullim (nga lat. addgedo - bashkim) -

ndërtimi dhe aplikimi i përbërjeve të qëndrueshme.

Zinxhirët e sekuencës të paraqitura në grumbullime të modeleve bazë

formimi dhe aplikimi i mjeteve, duke ruajtur

logjika e përgjithshme e ndërtimit të tyre, mund dhe duhet të përshtatet,

të modifikohet dhe modernizohet në përputhje me ndryshimin

dhe zhvillimin e qëllimeve, objekteve dhe kushteve të organizatës. Për më tepër,

modelet bazë dhe synojnë të pasqyrojnë vetëm konfigurimin e përgjithshëm

ndërtimi dhe aplikimi i një agregati specifik mjetesh si

prototipi i projektimit të një aplikuar me qëllim

mjetet e organizimit.

Në të njëjtën kohë, këto modele quhen themelore sepse, në rrjedhën e

zhvillimi dhe aplikimi i mjeteve organizative që ato janë të vendosura mirë,

themeluar dhe përdorur si algoritëm fillestar

për të ndërtuar modifikime të reja. Si një objektiv

dhe njësia e përfunduar, ato janë mbledhur në bazë të një qasjeje modulare

ndaj përdorimit të mjeteve. Pra, kombinime të përdorura zakonisht

shtohen komponentë individualë ose zinxhirë të tërë

agregate mjaft të qëndrueshme të përdorura në procedura të ndryshme,

mekanizmat dhe kushtet e organizatës.

Për shembull, metoda e kontraktimit të ekipit, e cila optimizon format, rritet

cilësinë dhe reduktimin e kohës së punës, të përdorura në

shumëllojshmëri modelesh dhe mekanizmash biznesi. ku

si mjet organizimi mund të përdoret universal

metodë e vetë-mjaftueshmërisë që kursen burime,

interesi dhe përgjegjësia e interpretuesve të veçantë për

rezultatet përfundimtare të punës. Një qasje e tillë e aplikuar për ndërtimin

Paketa e mjeteve të organizatës u zhvillua, u zbatua, afatgjatë

koha u ndoq në aplikim dhe tregoi efikasitetin e saj të lartë

SHA "Fabrika e dytë e orëve në Moskë".

Dominanti vertikal i konstruksionit të modelit të paraqitur në

oriz. 4 2 2, thekson një shumëllojshmëri jashtëzakonisht të gjerë të paletave dhe

mundësia e zbatimit të një sekuence transformimesh cilësore

në formimin dhe aplikimin e mjeteve të aplikuara

organizatave. Kështu, sekuenca e dhënë në model

zgjedhja e një mjeti nga paleta: porosi - porosi - tregues

etj., pasqyron diversitetin e konsiderueshëm të mundësive të një të veçantë

metodë e ndikimit, e cila përcakton kryesisht raportin e efektivitetit

organizimin dhe menaxhimin.

Dhe me të vërtetë, rendi dhe rendi si me të vërtetë mbizotërues

(më shumë se 65% e të gjitha të zhvilluara dhe të zbatuara në vend

praktika e akteve) metodat organizative dhe administrative

ndikimet e formatojnë organizatën si një funksion të ngurtë

menaxhim që centralizon vendimmarrjen. Ato ofrojnë

zhvillimi i përmbajtjes specifike të veprimeve në nivelin e adoptimit

vendimet me transferimin e mëvonshëm të përgjegjësisë

dhe monitorimin e zbatimit të planit të miratuar.

Në të kundërt, zbatohen udhëzimet (më pak se 12% e totalit

akte) për të tërhequr vëmendjen e interpretuesit në një specifik

problem. Një ndikim i tillë përfundimisht delegon autoritetin

për gjetjen e disonancës, zhvillimin, miratimin dhe zbatimin

vendimi për interpretuesin, domethënë, praktikisht përcakton nevojën

vetëorganizimin dhe vetëqeverisjen e tij.

Është e rëndësishme të kuptohet se me zgjerimin e zbatimit të udhëzimeve, profesionale

niveli i kualifikimit të interpretuesit dhe të gjithë organizatës

në përgjithësi, fiton një prirje të qëndrueshme rritëse, në ndryshim nga

nga zbatimi i centralizimit komandues, i cili me kalimin e kohës

ul, duke çorganizuar vazhdimisht si procesin ashtu edhe sistemin.

Një paradoks i tillë është për faktin se interpretuesi humbet pavarësinë,

dhe lideri është i mbingarkuar me përgjegjësi.

Kjo tregon se si përcaktohet zgjedhja e instrumentit të ndikimit

dhe në disa raste përcakton drejtpërdrejt ideologjinë e zbatimit

aktivitete organizative.

Analiza e ndikimit të zgjedhjes së një instrumenti të veçantë në formim

dhe zbatimi i ideologjisë së organizatës ju lejon të bëni një strategji

përfundim i rëndësishëm.

Konkluzioni 4 . 2. një. Zgjedhja e mjeteve përcaktohet nga strategjitë

organizatave.

Kjo thekson edhe një herë vendin dhe rolin e mjeteve në zhvillim

dhe zbatimin e organizimit procedural. Ata shfaqen

në orientimin e rreptë të strategjisë së zhvilluar dhe të zbatuar

mbi metodat dhe mjetet e zbatimit të tij që i korrespondojnë.

Në përgjithësi, pjesa e parë e modelit të paraqitur në Fig. 4.2.2, zbulon

një gamë formash administrimi që kombinojnë metodat e zakonshme,

mënyra specifike dhe mjete universale me mekanizëm

organizimi shoqëror. Funksionimi i tij bazohet në mënyrë objektive

mbi përdorimin e informacionit, administrativ,

mjete financiare, strukturore dhe mjete të tjera të organizatës, duke siguruar

veprimi i të gjithë veglave universale në tërësi.

Në këtë qasje, nën mjetet e organizatës, në një rast të veçantë,

i referohet të gjitha burimeve të përdorura ose të prodhuara dhe të përdorura

produktet e menaxhimit, të cilat ofrojnë

arritjen e rezultatit të dëshiruar. Theksi këtu është në ndërtimin

modelet e aplikimit të organizatës dhe njësive të administrimit mbi

bazuar në atë të paraqitur në fig. 4.2.2 mjetet bazë. Në

Në këtë rast, shumëllojshmëria e mjeteve të përdorura është e kufizuar vetëm nga disponueshmëria

në sistem me kompetencat dhe burimet për zbatimin e tyre dhe

në masë të madhe përcakton efikasitetin e përgjithshëm të zhvillimit

dhe aplikimi i mjeteve të organizatës.

Qasja e aplikuar ka treguar efikasitet të jashtëzakonshëm në

përdorimi i tij si bazë edukative dhe metodologjike për ndërtimin

dhe zbatimin e trajnimit profesional të menaxherëve të nivelit të lartë

kualifikimet për programet “Master i Administrimit të Biznesit

". U theksua nevoja për një qasje të tillë

në “Parimet e Standardit Evropian MBA”, në bazë të të cilave

modifikimet e aplikuara të programit të trajnimit të menaxherëve

në Rusi. Rezultatet e tyre konfirmuan një rritje të konsiderueshme

efekt edukativ dhe metodologjik në drejtim të mësimdhënies së lëndës bazuar në

duke aplikuar një qasje të aplikuar në organizatë. Por shumica

aplikimi i kësaj qasjeje tregoi rezultate të rëndësishme në prodhim

organizatat, ku mbi bazën e saj zhvillohet dhe zbatohet

një gamë e tërë produktesh moderne shkencore dhe industriale.

Natyrisht, qasja e aplikuar për zhvillimin dhe aplikimin

mjetet organizative duhet të përfshijnë burime

rregullimi si reagimi më i shpejtë i organizatës

për të ndryshuar situatën. Baza e saj është e qëllimshme

rritjen e nivelit të vetëorganizimit përmes konsistencës

decentralizimi dhe delegimi me faza. Për më tepër, paketa e veglave

rregullimi dhe vetë-rregullimi jo vetëm që zhvillon një të re,

por gjithashtu rrit ndjeshëm efikasitetin e përdorimit të tashmë

potencial në dispozicion.

Është ky efekt që siguron arritjen e maksimumit

realizojnë potencialin e brendshëm të organizatës dhe përdorin modernen

metodologjitë e paketës së mjeteve të zhvillimit

vetëorganizim. Ato ofrojnë rezultate të jashtëzakonshme.

përmirësimi i organizimit të proceseve të korporatës në konkurrencë,

kushtet e tregut. Arritja e këtij rezultati bazohet

mbi optimizimin selektiv të aplikimit të tashmë të zotëruar

mjetet dhe përmirësojnë efikasitetin e kombinimit dhe grumbullimit të tyre.

konsiderohet vetëm si një normativ ose strukturëformues

koeficienti i vlerësimit të konformitetit, renditja

etj. Por përmirësimi i objektit dhe zgjerimi në rritje

konfigurimi i ndikimit të tij tek një person dhe një grup punonjësish

në mënyrën e zhvillimit të vetëorganizimit. Në organizata reale

u konstatua se koeficientët nuk janë llogaritur në bazë të vlerësimit

apo edhe madhësia e pagesave me para në dorë, dhe brenda grupit të formuar prej tij

rirenditja ka një efekt të fuqishëm në aktivizim

veprimet e individit. Një shembull kryesor i përdorimit të të tillëve

qasja është përdorimi i grumbullimeve të instrumenteve të vlerësimit

organizimi i prodhimit.

Mbi këtë bazë u zhvillua, u zbatua dhe u zbatua me sukses

në punëtoritë nr. 21 dhe 23 të SHA "Fabrika e Dytë e Orëve në Moskë". Ajo

ka treguar efektivitetin e delegimit të një autoriteti të tillë drejtpërdrejt

punonjës në mënyrë që të krijohet një mekanizëm për vetërregullim

ndarjen, specializimin, konsolidimin, bashkëpunimin, intensifikimin dhe shpërblimin e punës brenda ekipit të asamblesë. Në përgjithësi, i zgjeruar

blloqe, një procedurë e tillë mund të përfaqësohet si më poshtë.

mënyrë (Fig. 4.2.3)

Bërja e një vetë-fotoje

kryer në të vërtetë

detyrat e punonjësve

Klasifikimi

përgjegjësitë fikse

për punë, funksione, detyra

Vlerësimi i klasifikimit

përgjegjësitë sipas specifikave të tyre

peshë, vështirësi

Rishpërndarja e punës

funksionet, detyrat,

kryhet nga punonjësi

Formimi i përbërjes

detyrat funksionale

pozicionet

Regjistrimi i ekzekutimit

punonjës zyrtar

detyrat funksionale

Funksionale personale

analiza e vazhdueshme

punët, funksionet, detyrat

Formimi

lista e klasifikuar

detyrat

punët, funksionet, detyrat,

kryhet nga punonjësi

punët, funksionet, detyrat,

kryhet nga punonjësi

punëtor

Vlerësimi i vetëorganizuar

performanca nga punonjësi

funksionale zyrtare

përgjegjësitë

dhe bashkëpunimin në punë

Zhvillimi dhe zbatimi i procedurës së paraqitur bazohet,

siç u përmend më lart, për delegimin e të drejtave dhe detyrimeve të regjistrimit

dhe vlerësimin e veprimeve të vazhdueshme drejtpërsëdrejti te kryerësi i tyre. Ajo reduktohet në regjistër i vetëm lista e të zbatuarve praktikisht

punimet, funksionet, detyrat me faktin e tyre

vlerësimi. Duke analizuar përmbajtjen dhe rezultatet e punës, ekipi kolektivisht

merr vendim për të rritur çmimin e disave, të padeklaruara,

por llojet e punës që kërkon teknologjia, për shkak të proporcional

duke ulur të tjerët, performanca e të cilave pretendon më shumë,

se sa kërkohet, numri i mbledhësve.

bazohet në rregullimin e lirë të vlerësimit të kryer

bot, i cili çon në një ndryshim në koston e një njësie vlerësimi dhe në mënyrë të konsiderueshme

transformim më kompleks i marrëdhënieve brenda ekipit.

Kjo qasje ju lejon të reformoni rrënjësisht organizatën

dhe pagesa për punë, duke ofruar mundësi për shumë më tepër

manovrim i drejtuesve dhe interpretuesve. Në të njëjtën kohë, ajo ruan

bazë vetëorganizuese për përdorimin e një mjeti të tillë që

lejon të sigurohet përshtatshmëria e tij e organizimit shoqëror dhe në thelb

rrisin besueshmërinë e tij.

Si rezultat, në përputhje të plotë me funksionimin e parimit të tregut

konjukturë, në brigadë kryhet vetërregullimi i përhershëm

ndarje, specializim, konsolidim, bashkëpunim,

intensifikimin, vlerësimin dhe shpërblimin e montuesve në kushte relativisht

një shumë konstante e fondit të pagave për një të caktuar

vëllimi dhe cilësia e punës së kryer gjatë një periudhe të caktuar

koha. Kështu, mekanizmi i socio-ekonomike

ju lejon të përshtatni në mënyrë më efektive organizimin real

ndaj marrëdhënieve të tregut.

Është e qartë se përveç vetë-rregullimit, futja e mjeteve të tilla

fillimisht përfshinte bashkëpunimin e nevojshëm dhe rregullator

ndikimi i menaxherëve dhe specialistëve, të integruar organikisht

v procedurë e përgjithshme. Më vonë u bë një

nga faktorët e vërtetimit, zhvillimit dhe zbatimit të transferimit dhe

ndarjet e ndërmarrjeve dhe organizatave, të cilat lejuan më shpejt

përgatitja e tyre për të punuar në kushtet e tregut.

organizata të ndryshme të ideologjisë së tregut treguan një të jashtëzakonshme

efektiviteti dhe perspektivat për aplikimin dhe zhvillimin e vlerësimit

instrument organizimi dhe koordinimi. Përshtatja dhe zbatimi

ndërmarrjet dhe organizatat e mesme dhe të vogla kanë treguar potencialin e saj

përmirësim në bazë të

Formimi i një mekanizmi për vetëregjistrimin vijues

Përcaktimi i bazës së informacionit të justifikimit dhe llogaritjes

organizimi subjektiv dhe i përzier i individit dhe grupit;

Zhvillimi i mjeteve të deklarimit dhe aksesi i aktivizuar

Integrimi i qëllimshëm i përmbajtjes së përdorimit

prirjet në formimin, zhvillimin, përshtatjen dhe specializimin e tërësisë

paleta të mjeteve organizative të përshtatura, private

brenda kontekstit të një organizate të caktuar. Ajo manifestohet më qartë

në zhvillimin dhe zbatimin e teknikave dhe metodave praktike

organizimin e aktiviteteve, të pozicionuara në mënyrë specifike në organizative

struktura e ndërmarrjes, divizioni, individi.

mch Ilustrimi 4.2.2. Renditja sipas klasës, thellësia e bitit,

shkathtësi.

Pra, duke përcaktuar të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e punonjësit

dokumentet rregullojnë rreptësisht përmbajtjen e profesionale

aktivitetet, hierarkia e vartësisë, procedurat e prodhimit

dhe ndërveprimi administrativ me kolegët, i drejtpërdrejtë

organizimi i procesit të punës dhe vendit të punës. Kështu,

në to mjetet në thelb përcaktojnë dhe

specializojnë përbërjen dhe përmbajtjen e paletës së ndikimit organizativ.

Ilustrimi 4.2.3. Përshkrimet e Punës, pozicioni mbi ndarjen.

Udhëzime të ngjashme për përmirësimin e mjeteve të organizatës

i zhvilluar me qëllim, në detaje dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse

disiplinë të tillë si organizimi shkencor punë (JO), që vë

qëllimi i tij është të optimizojë organizimin e ndërsjellë të lëndës, mjeteve,

kushtet, produktin dhe kryerësin e punës. Së bashku me të krijuarit tashmë

dhe teknikat dhe mjetet e përdorura tradicionalisht

V Kohët e fundit NUK po zhvillon qasje të reja për

organizatë vetërregulluese puna (për shembull, rrjeti ose softueri

objektiv) bashkëpunimi i bazuar në përdorimin e inovative

burimet e teknologjive moderne të informacionit

Thelbi i ndërtimit dhe aplikimit të sistemit NOT manifestohet në delegim

vëllimi në rritje dhe shumëllojshmëria e detyrave dhe fuqive

për zbatimin e tyre në ekzekutues të veçantë, funksionimin

në kohë reale. Në kushtet e tregut, kjo kufizon

apo edhe përjashton mundësinë e ndikimit efektiv hierarkik,

e cila në mënyrë të pashmangshme e zhvendos qendrën e gravitetit në nivelin e performancës.

Është e qartë se një organizim i tillë stimulon formimin dhe

aplikimi i një game të gjerë mjetesh operacionale të organizatës

dhe koordinim i bazuar në vetëorganizim dhe inicim të ndërsjellë.

Një qasje e tillë percepton në mënyrë më të plotë dhe gjithëpërfshirëse,

mobilizon dhe përdor burimet e tregut dhe kushtet e konkurrencës

funksionimin dhe zhvillimin e sipërmarrjes së organizatës bazuar në

zgjerimi dhe thellimi i praktikës së aplikimit të mjeteve të aktivizimit,

mobilizimi, vetërregullimi.

Ilustrimi 4.2.4. Organizimi i kompanive të shpërndarjes,

pjesëmarrje në fitime.

Në kushtet e tregut, profesional-individ

përshtatja e kësaj qasjeje si një perspektivë e pavarur

drejtimet e përmirësimit, formimit dhe aplikimit të organizimit

mjetet. Kjo manifestohet në kohët e fundit

koha e trendit të rritjes së vlerës së besimit personal të liderit

grup specialistësh më të afërt, shpërndarje dhe konsolidim

pas tyre ka përgjegjësi të bazuara në miratimin dhe vlerësimin e performancës

zbatimin e tyre personal nga një ose një punonjës tjetër.

Për shembull, natyra operative e punës së dispeçerit përcakton

tension i lartë, dinamizëm dhe intensitet i organizimit të tij, i cili është i mundur vetëm në bazë të përshtatjes së individit

cilësitë e një punonjësi ndaj përmbajtjes dhe veçorive të zbatimit

proces teknologjik, komercial ose ndonjë proces tjetër. Ajo shprehet

në formimin dhe konsolidimin e mjeteve të përshtatura

vetëorganizimi i punonjësit, duke siguruar identifikimin dhe përdorimin

individuale të tij psikofiziologjike, intelektuale,

cilësitë e komunikimit të individit. Gjatë individit

përshtatje janë përdorur në mënyrë efektive të tilla organizative

teknika të tilla si individualizimi procedural, alternimi i aktiviteteve,

vetë-relaksim, auto-trajnim, inicim inovativ

Më sipër dhe përdoret në literaturën shkencore

drejtimet dhe shembujt e manifestimit të mjeteve të organizatës

na lejojnë të nxjerrim një përfundim për natyrën objektivo-subjektive, të hapur

natyra e formimit dhe zhvillimit të saj, një zonë e gjerë përshtatjeje

dhe aplikacionet. Në të njëjtën kohë, universaliteti i perceptimit të tij ruhet.

dhe përdorimi, duke siguruar përshtatshmërinë e ndërveprimit

organizata dhe interpretues të ndryshëm. Kjo lejon në shënjestër

dhe të përmirësohen përgjithmonë si vetë instrumente,

dhe metodologjinë e zbatimit të tyre në organizata dhe situata të ndryshme.

Koncepti i paraqitur në këtë kapitull e arsyeton nocionin

fakti që në përgjithësi instrumenti modern i organizatës është

në mënyrë të përhershme, proaktive, të specializuar dhe gjithëpërfshirëse

burimi në zhvillim i mjeteve të integrimit, bashkimit dhe i qëllimshëm

hulumtimi dhe ndikimi organizativ në procese

dhe sistemet.

Mbi këtë bazë, në veprimtaritë kërkimore-shkencore dhe praktike

paketa e veglave zakonisht cilësohet si kompleks

i përshtatur reciprokisht, i jashtëm ndaj objektit, teorik

dhe teknikat dhe mjetet praktike të kërkimit dhe ndikimit,

pozicionuar në paletën e metodave të aplikimit të tyre. Në të njëjtën kohë, lejohet

kuptimi më i gjerë i një shprehjeje të veçantë instrumentale

si një mjet i kërkimit të jashtëm ose ndikimit në organizatë.

Kjo qasje lejon jo vetëm klasifikimin e hapur dhe të gjerë

forma të vendosura të mjeteve organizative, por edhe

parashikoni mjaft qartë dhe patjetër drejtimin, përmbajtjen

dhe tendencat e modernizimit, përmirësimit dhe inovacionit të tij.

Blloku informativ dhe metodologjik i kapitullit 4.2

Detyrat e kontrollit

1. Jepni një shembull të përdorimit tuaj të një ose një pakete tjetër veglash.

2. Analizoni formimin e marrëdhënieve brenda paketës së veglave.

3. Si janë të ndryshme mjetet e kërkimit dhe ndikimit?

4. Rendisni të paraqitura në fig. 4.2.2 mjetet nga:

forca e veprimit;

Vështirësitë e aplikimit;

shpeshtësia e përdorimit.

5. Jepni një shembull të grumbullimeve më të zakonshme të instrumenteve

organizatave.

6. Krahasoni përdorimin e mjeteve të organizatës në situata

aplikacionet 1, 4 dhe 5.

Adresat e vendeve përkatëse

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. et al. Menaxhimi organizativ. - M.: Vaj

dhe Gazi, 1993.

2. Gastev A. K Si të punohet. - M.: Ekonomi, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizimi dhe planifikimi i prodhimit. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Parimet e organizimit. - M.: Ekonomi, 1989.

5. Ouchi U. Metodat e organizimit të prodhimit: Japoneze dhe Amerikane

qasjet - M.: Ekonomi, 1984.

6. Pinchot G. dhe an. Organizata Inteligjente. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Organizimi shkencor i punës. - M.: Respublika, 1992.

8. Scott W. R. dhe një. organizatat formale. - S.Fr., 1992.

MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV

Emri i parametrit	Kuptimi
Tema e artikullit:	MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV
Rubrika (kategoria tematike)	teknologjitë

3.1 Matricat e rrjetit

Matricat e rrjetit janë më mjet efektiv në menaxhimin e projektit. Οʜᴎ përfaqësojnë një nivel më të lartë të zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit dhe përdoren në të gjitha fazat cikli i jetes projekti.

Në matricën e rrjetit, puna e projektimit përshkruhet grafikisht në një sekuencë të caktuar dhe duke marrë parasysh marrëdhëniet dhe varësitë midis tyre. Le të marrim si shembull një fragment të matricës së rrjetit (Fig. 9).

Oriz. 9 Fragment i matricës së rrjetit

Matrica e rrjetit është e kombinuar me rrjetin kohor të shkallës kalendarike. "Korridoret" horizontale të rrjetit korrespondojnë me zyrtarët, njësitë strukturore ose nivelet e menaxhimit. "Korridoret" vertikale korrespondojnë me intervale kohore individuale.

Kur ndërtohet një matricë, tre konceptet bazë– puna, ngjarja dhe rruga.

Puna- ϶ᴛᴏ një proces që kërkon kohë dhe burime. Në grafik, ajo përshkruhet si një shigjetë e fortë.

Fjala "punë" gjithashtu i referohet pritje dhe varësia.

pritje- Kërkon proces ϶ᴛᴏ shpenzime kohe, por nuk kërkon burime. Në grafik, ai tregohet nga një shigjetë me pika me një tregues të kohës së pritjes.

Varësia (punë e rreme) tregon vetëm ekzistencën e një lidhjeje ndërmjet aktiviteteve, kur fillimi i aktivitetit varet nga përfundimi i aktiviteteve të tjera. Nuk ka nevojë për kohë dhe burime. Varësia tregohet me një shigjetë me pika pa treguar kohën.

Ngjarja Tregohet, si rregull, në formën e një rrethi dhe përfaqëson rezultatin e përfundimit të të gjithë punës së përfshirë në të. Në të njëjtën kohë, ngjarja ju lejon të filloni të gjithë punën që del prej saj.

Nga shembulli i mësipërm (Fig. 9) mund të shihet se katër ngjarje ndodhin brenda kornizës së procesit të kontrollit, ku ngjarja 1 është ajo fillestare, ngjarjet 2 dhe 3 janë të ndërmjetme dhe ngjarja 4 është e fundit. Këto ngjarje lidhen me kryerjen e punës, me punën 1-2 dhe 2-4 që kryen drejtori, punën 1-3 dhe 3-4 nga zëvendësi i tij dhe punën 1-4 nga kryeinxhinieri.

Formohet sekuenca e punës nga ngjarja fillestare në atë përfundimtare rrugë. Rruga që ka në matricën e rrjetit kohëzgjatja më e gjatë, i quajtur zakonisht kritike dhe tregohet, si rregull, nga një shigjetë e trashë ose e dyfishtë.

Kur ndërtoni matricat e rrjetit, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përmbaheni rregullave themelore të mëposhtme.

· Rregulli i emërtimit të veprave.

Nuk lejohet përcaktimi i veprave paralele me të njëjtin kod (Fig. 10a). Kjo do të thotë që duhet të ketë vetëm një shigjetë midis dy ngjarjeve ngjitur. Përndryshe, është jashtëzakonisht e rëndësishme të futet një ngjarje dhe varësi shtesë në matricë dhe të veçohet një nga punimet me to (Fig. 10b).

· Rregulli i ndalimit të "qyjeve pa krye".

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit nga e cila nuk del asnjë punë (përveç ngjarjes përfundimtare të rrjetit). Prania e ngjarjeve të tilla do të thotë se është futur punë shtesë ose ka një gabim në teknologjinë për zbatimin e tyre.

· Rregulli i ndalimit të ngjarjeve të pasigurta.

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë (përveç ngjarjes origjinale të rrjetit). Në këtë rast, kushti i fillimit nuk do të vendoset për aktivitetet që dalin nga ngjarje të tilla të pasigurta. Prandaj, puna nuk do të kryhet.

· Rregulli i imazhit të dorëzimit.

Furnizimi- ϶ᴛᴏ rezultatin e marrë jashtë sistemit të menaxhimit të projektit. Dorëzimi është përshkruar si një rreth me një kryq brenda. Në shembullin e dhënë (Fig. 10c), kërkohet dorëzimi për të kryer punën 2-3. Si rregull, pranë rrethit të dorëzimit tregoni numrin e specifikimit që zbulon përmbajtjen e tij.

· Rregulli i lidhjeve organizative dhe teknologjike midis punimeve.

Matrica e rrjetit merr parasysh vetëm varësinë e treguar drejtpërdrejt ndërmjet punëve (Fig. 10d). Për të treguar se aktiviteti 4-5 duhet të paraprihet jo vetëm nga aktiviteti 3-4, por edhe nga aktiviteti 1-2, matrica tregon gjithashtu marrëdhënien midis ngjarjeve 2 dhe 4.

· rregull teknologjik ndërtimi i matricave të rrjetit.

Për të ndërtuar një matricë rrjeti, është jashtëzakonisht e rëndësishme të përcaktohet se cilat punime duhet të kryhen para fillimit të kësaj pune, cilat do të fillojnë pas përfundimit të saj, të cilat janë jashtëzakonisht të rëndësishme të kryhen njëkohësisht me këtë punë.

· Rregulli i kodimit të ngjarjeve.

Të gjitha ngjarjet në matricë duhet të kenë numra të pavarur. Për këtë ngjarje, kodoni numra të plotë pa boshllëqe. Në këtë rast, ngjarjes pasuese i caktohet numri tjetër vetëm pas caktimit të numrave për të gjitha ngjarjet e mëparshme.

Rregullat për specifikimin e aktiviteteve, pritjeve dhe varësive:

1) shigjeta (puna) duhet të drejtohet gjithmonë nga një ngjarje me një numër më të ulët në një ngjarje me një numër më të madh;

2) përkatësia e veprës (shigjetës) në një "korridor" të caktuar horizontal jepet nga seksioni i tij horizontal;

3) kohëzgjatja e punës ose e pritjes përcaktohet nga projeksioni horizontal i distancës midis ngjarjeve përkatëse;

4) varësitë ndërmjet punëve pa pritur tregohen me shigjeta vertikale. Në këtë rast, projeksioni i tyre në boshtin kohor është i barabartë me zero;

5) animi i shigjetave përgjatë boshtit të kohës në të majtë nuk lejohet.

Le të shqyrtojmë procedurën për ndërtimin e një matrice rrjeti duke përdorur shembullin e fragmentit "Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi" (Tabela 1).

Tabela 1

"Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një trust ndërtimi" (opsion)

Le t'i transferojmë punimet e paraqitura në matricën e rrjetit, duke marrë parasysh sekuencën, kohëzgjatjen dhe performuesit e tyre (Fig. 11).

Figura 11 - Matrica e rrjetit të fragmentit të projektit “Përgatitja e propozimeve për

përmirësimi i organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi"

Avantazhi i matricës së rrjetit është një shfaqje vizuale e parametrave kohorë të projektit, njohja e të cilave është jashtëzakonisht e rëndësishme për manovrimin e burimeve të projektit dhe menaxhimin e projektit në tërësi.

Vijat me pika në diagramin e rrjetit tregojnë ngadalësinë në ekzekutimin e punës.

Formulari i veprave që nuk kanë rezerva kohore rrugë kritike. Për shembullin e konsideruar (Fig. 11), një nga rrugët kritike është sekuenca e punimeve: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Kohëzgjatja totale e tyre është 6 ditë.

Kohëzgjatja e rrugës kritike ju lejon të përcaktoni kohëzgjatjen e direktivës së projektit:

ku është kohëzgjatja e rrugës kritike;

Probabiliteti i zbatimit të projektit në kushte të caktuara. Vlera normale e këtij treguesi është në rangun nga 0.6 në 1.0;

Shpërndarja e kohëzgjatjes i aktiviteti në rrugën kritike.

Kohëzgjatja aktuale e një pune individuale është një ndryshore e rastësishme me një ligj normal të shpërndarjes. Parametrat e tij mund të llogariten duke përdorur formula të përafërta:

ku , , , - kohëzgjatja më e mundshme, optimiste, e pritur dhe pesimiste e punës, përkatësisht;

Varianca e kohëzgjatjes aktuale të punës.

Parametrat kryesorë të modelit të rrjetit

Parametrat kryesorë të modelit të rrjetit përfshijnë:

Numri i ngjarjes (N);

Data e hershme e ndodhjes së një ngjarjeje - ϶ᴛᴏ momenti më i hershëm i mundshëm i ndodhjes j- ngjarja dhe ajo përcaktohet nga koha e kryerjes së të gjitha punëve që i paraprijnë kësaj ngjarje. Natyrisht, data e hershme për ndodhjen e një ngjarjeje mund të ndodhë kur të përfundojë e gjithë puna e gjatësisë maksimale të shtegut:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), për (i,j)нV + j,

ku V + j , është bashkësia e harqeve në modelin e rrjetit të përfshirë në ngjarjen j;

Data e vonuar e ndodhjes së ngjarjes - ϶ᴛᴏ më e fundit nga momentet e pranueshme të ndodhjes i- ngjarja, në të cilën është ende e mundur të kryhen të gjitha punët pasuese pa tejkaluar afatin për të gjithë projektin. Përcaktimi i datave të vonuara për ndodhjen e ngjarjeve kryhet në mënyrë rigoroze në mënyrë të njëpasnjëshme në rend zbritës të numrave të ngjarjeve, duke filluar nga ngjarja përfundimtare, sipas formulës:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), për (i,j)нV - i ,

ku V - i , është grupi i harqeve në modelin e rrjetit që del nga ngjarja i;

Rezervë - ϶ᴛᴏ ndryshim midis vonesës dhe datat e hershme ndodh ngjarja:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametrat e modelit të rrjetit janë specifikuar në kulmet si më poshtë:

Konsideroni përcaktimin e parametrave bazë të modelit të rrjetit duke përdorur shembullin e një projekti, të dhënat fillestare për të cilat janë paraqitur në Tabelën 2.

tabela 2

Të dhënat fillestare për projektin

Numri i punes	Titulli i Punës	Numri i punës së mëparshme	Kohëzgjatja, ditë
	Koordinimi i kërkesave të klientëve	-
	Zhvillimi i dokumentacionit dhe projektimi i ndërtesës	-
	Përfundimi i punës së projektimit
	Punimet e fondacionit
	dizajn peizazhi
	Ndërtimi i një gardh	2, 3
	Ndërtimi i katit të parë
	Përfundimi i ndërtimit të gardhit
	Instalimi i portës së hyrjes
	Përfundimi i ndërtimit të katit të parë
	Instalimi i dyerve te garazhit	8, 10
	Instalimi i sistemit mahi
	punimet e peizazhit
	Montimi i çatisë, dritareve dhe dyerve	9, 11, 12
	Puna e brendshme dhe dorëzimi i projektit te klienti	13, 14

Modeli i rrjetit të këtij projekti është paraqitur në fig. 12.

3.3 Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit

Për një ndarje të qartë detyrat zyrtare dhe përgjegjësia në procesin e menaxhimit të projektit, është duke u zhvilluar një matricë për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (matrica RAZ).

Matrica RAZU është një tabelë, në titullin e rreshtave të së cilës tregohen detyrat e menaxhimit që do të zgjidhen, dhe në titullin e grafikut - performuesit (zyrtarët, divizionet dhe shërbimet). Në kryqëzimin e vijave dhe grafikut, lidhja e ekzekutuesit përkatës me detyrën përkatëse tregohet me një shenjë konvencionale (Tabela 3).

Tabela 3

Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit (opsion)

Le të shqyrtojmë një variant të mundshëm të shenjave konvencionale të matricës RAZU për aspekte të ndryshme të menaxhimit.

Simbolet për përcaktimin e përgjegjësisë për zgjidhjen e një problemi:

Unë jam vendimi i vetëm (i nënshkruar) dhe përgjegjësia personale;

! – përgjegjësia personale dhe pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale (me nënshkrim);

P - pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale pa të drejtë nënshkrimi.

Simbolet për përcaktimin e aktiviteteve për zbatimin e detyrave:

P - planifikimi;

O - organizatë;

K - kontrolli;

X - koordinimi;

A është aktivizimi.

Simbolet për përcaktimin e aktiviteteve për përgatitjen dhe mirëmbajtjen zbatimi i detyrave:

C - miratimi, shikimi;

T - ekzekutimi i drejtpërdrejtë;

M - përgatitja e propozimeve;

± – llogaritjet;

- mospjesëmarrje në punë.

Për të përcaktuar qëndrimin e secilit interpretues ndaj çdo detyre menaxheriale, përdoret një sondazh ekspertësh, më shpesh i bazuar në një matricë preferencash.

Matrica e preferencës është një matricë katrore ϶ᴛᴏ, rreshtat dhe kolonat e së cilës korrespondojnë me grupin e shenjave konvencionale të matricës ONCE (Tabela 4). Çdo element i matricës së preferencës është një numër i plotë:

0 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është më pak i preferueshëm se karakteri që korrespondon me kolonën;

1 - nëse shenjat janë ekuivalente;

2 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është i preferueshëm ndaj karakterit që korrespondon me kolonën.

Tabela 4

Shenjat konvencionale	T	UNË JAM	P	O	X	A	TE	!	Total
T
UNË JAM
P
O
X
A
TE
!

Nga tabela rezulton se, për shembull, simboli "T" preferohet nga simbolet "I", "P", "O", "A" dhe "K", është i barabartë me simbolin "X" dhe është inferior ndaj simbolit "!".

Është e qartë se të gjitha simbolet janë ekuivalente me veten e tyre, në lidhje me këtë, diagonalja e matricës është njësi.

Për çdo rresht të matricës, llogaritet shuma e vlerave të elementeve të saj dhe kjo shumë konsiderohet si një vlerësim i rëndësisë së simbolit përkatës nga një ekspert i veçantë.

Çdo ekspert plotëson një matricë preferencash për secilin interpretues. Më tej, në lidhje me një interpretues individual, për çdo simbol, vlera mesatare e rëndësisë së tij llogaritet bazuar në vlerësimet e të gjithë ekspertëve. Si rregull, kjo është mesatarja aritmetike ose mesatarja. Në bazë të vlerave mesatare, simboleve u caktohen renditjet dhe zgjidhet një prej tyre me gradën më të lartë, ose disa prej tyre në rast të gradave të barabarta.

Përcaktimi i koeficientëve të inputit të punës për zgjidhjen e problemeve të kontrollit ( TE r) bëhet edhe në bazë të plotësimit të matricës së preferencës nga ekspertët. Në të njëjtën kohë, detyrat krahasohen sipas kompleksitetit të tyre. Si rezultat, për secilën detyrë, merret një vlerë mesatare e kushtëzuar e intensitetit të punës. Kur pjesëtohet kjo vlerë me shumën e vlerave të ngjashme për të gjitha detyrat, merret vlera TE T.

PLANIFIKIMI I PROJEKTIT

4.1 Konceptet dhe përkufizimet bazë

Thelbi i planifikimit konsiston në:

a) vendosja e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato në bazë të formimit të një grupi punësh (masash, veprimesh) që duhet të kryhen;

b) aplikimin e metodave dhe mjeteve për zbatimin e këtyre punimeve;

c) lidhjen e burimeve të nevojshme për zbatimin e tyre;

d) koordinimin e veprimeve të organizatave - pjesëmarrëse në projekt.

Aktiviteti i zhvillimit të planeve mbulon të gjitha fazat e krijimit dhe ekzekutimit të projektit. Fillon me pjesëmarrjen e menaxherit të projektit (menaxherit të projektit) në procesin e zhvillimit të konceptit të projektit, vazhdon me përzgjedhjen e vendimeve strategjike për projektin, si dhe me zhvillimin e detajeve të tij, duke përfshirë përgatitjen e kontratës. propozimet, lidhjen e kontratave, realizimin e punimeve, dhe përfundon me përfundimin e projektit.

Në faza e planifikimit janë përcaktuar të gjithë parametrat e nevojshëm për zbatimin e projektit:

Kohëzgjatja për secilin nga elementët e kontrolluar të projektit;

Nevoja për fuqi punëtore, materiale, teknike dhe burime financiare;

Kushtet e dorëzimit të lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe pajisjeve teknologjike;

Kushtet dhe vëllimet e përfshirjes së projektimit, ndërtimit dhe organizatave të tjera.

Proceset dhe procedurat e planifikimit të projektit duhet të sigurojnë që projekti të jetë i realizueshëm brenda kornizës kohore të specifikuar kosto minimale, brenda kostove normative të burimeve dhe me cilësinë e duhur.

Në një projekt të mirëorganizuar, një organ specifik menaxhues duhet të jetë përgjegjës për zbatimin e çdo qëllimi: menaxheri i projektit për të gjitha qëllimet (misioni i projektit), ekzekutuesit përgjegjës për qëllimet private, etj. Kjo do të thotë, pema e qëllimeve të projektit duhet të përputhet. strukturën e nënseksionit të organizatës përgjegjëse për zbatimin e projektit. Për këtë, është duke u zhvilluar një e ashtuquajtur matricë përgjegjësie, e cila përcakton përgjegjësitë funksionale zbatuesit e projektit, specifikon grupin e punimeve për zbatimin e të cilave ata janë personalisht përgjegjës.

Sa më i lartë të jetë niveli i organit drejtues, aq më shumë tregues të përgjithësuar e të përmbledhur merr vendime për menaxhimin e njësive vartëse. Me rritjen e nivelit të hierarkisë, rritet intervali kohor ndërmjet nxjerrjes së objektivave të planit, kontrollit të ekzekutimit të tyre etj., puna në mënyrë të pavarur, pavarësisht nga nënndarjet e nivelit të njëjtë ose fqinj. Funksionimi i pavarur i njësive duhet të sigurohet me rezerva të caktuara burimesh, të cilat janë gjithashtu jashtëzakonisht të rëndësishme për t'u planifikuar.

Qëllimi kryesor i planifikimit konsiston në ndërtimin e një modeli të zbatimit të projektit. Është e nevojshme të koordinohen aktivitetet e pjesëmarrësve të projektit͵ me ndihmën e tij, të përcaktohet rendi në të cilin duhet të kryhet puna, etj.

Planifikimiështë një grup procedurash të ndërlidhura.
Pritet në ref.rf
Faza e parë e planifikimit të projektit është zhvillimi i planeve fillestare, të cilat janë bazë për zhvillimin e buxhetit të projektit, përcaktimin e kërkesave për burime, organizimin e mbështetjes së projektit, kontraktimin, etj.
Pritet në ref.rf
Planifikimi i projektit i paraprin kontrollit të projektit dhe është bazë për zbatimin e tij, pasi bëhet një krahasim ndërmjet treguesve të planifikuar dhe aktualë.

4.2 Proceset e planifikimit

Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme për një projekt, pasi rezultati i zbatimit të tij është zakonisht një objekt, produkt ose shërbim unik. Shtrirja dhe detajet e planifikimit përcaktohen nga dobia e informacionit që mund të merret si rezultat i procesit dhe varet nga përmbajtja (qëllimi) i projektit.

Këto procese mund të përsëriten dhe të jenë pjesë e një procedure përsëritëse të kryer derisa të arrihet një rezultat i caktuar. Për shembull, nëse data origjinale e përfundimit të projektit është e papranueshme, atëherë burimet e kërkuara, kostoja dhe nganjëherë qëllimi i projektit duhet të ndryshohen. Rezultati në këtë rast do të jenë termat, vëllimet, nomenklatura e burimeve, buxheti dhe përmbajtja e projektit ͵ që korrespondojnë me qëllimet e tij. Vetë procesi i planifikimit nuk duhet të jetë plotësisht i algoritmit dhe i automatizuar, pasi përmban shumë parametra të pasigurt dhe shpesh varet nga faktorë të rastësishëm. Për këtë arsye, opsionet e planit të propozuara si rezultat i planifikimit mund të ndryshojnë nëse zhvillohen nga ekipe të ndryshme, specialistët e të cilëve vlerësojnë ndryshe ndikimin e faktorëve të jashtëm në projekt.

Proceset bazë të planifikimit mund të përsëritet disa herë, si gjatë gjithë projektit ashtu edhe gjatë fazave të tij individuale. Proceset kryesore të planifikimit përfshijnë:

♦ Planifikimi dhe dokumentacioni i fushëveprimit të projektit;

♦ përshkrim i fushës së projektit͵ përcaktimi i fazave bazë të zbatimit të projektit͵ zbërthimi i tyre në elementë më të vegjël dhe të menaxhueshëm;

♦ hartimin e një buxheti, duke vlerësuar koston e burimeve të nevojshme për të kryer punën e projektit;

♦ përcaktimi i punimeve, formimi i një liste punimesh specifike që sigurojnë arritjen e qëllimeve të projektit;

♦ rregullim (rend) i punës, përkufizim dhe dokumentacion varësitë teknologjike dhe kufizimet në punë;

♦ vlerësimi i kohëzgjatjes së punës, kostove të punës dhe burimeve të tjera të nevojshme për kryerjen e punës individuale;

♦ planifikim, analizë e varësive teknologjike të ekzekutimit të punës, kohëzgjatjes së punës dhe kërkesave për burime;

♦ Planifikimi i burimeve, duke përcaktuar se çfarë burimesh (njerëz, pajisje, materiale) dhe në çfarë sasie do të kërkohen për të përfunduar punën e projektit. Përcaktimi se në çfarë termash është përfunduar puna, duke marrë parasysh burimet e kufizuara;

♦ buxhetimi͵ lidhja e kostove të vlerësuara me aktivitete specifike;

♦ krijimi (zhvillimi) i planit të projektit͵ mbledhja e rezultateve të proceseve të tjera të planifikimit dhe kombinimi i tyre në një dokument të përbashkët.

Mbështetja e proceseve të planifikimit kryhen si një çështje me rëndësi të madhe. Kjo perfshin:

♦ planifikimi i cilësisë, përcaktimi i standardeve të cilësisë të përshtatshme për një projekt të caktuar dhe gjetja e mënyrave për t'i arritur ato;

♦ planifikimi (dizajnimi) organizativ, përcaktimi, vrojtimi, dokumentimi dhe shpërndarja e roleve, përgjegjësive dhe vartësisë së projektit;

♦ përzgjedhja e personelit, formimi i ekipit të projektit në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit͵ përzgjedhja e burimeve njerëzore të nevojshme të përfshira në projekt dhe puna në të;

♦ Planifikimi i komunikimit, përcaktimi i nevojave për informacion dhe komunikim të pjesëmarrësve të projektit: kujt dhe çfarë informacioni nevojitet, kur dhe si duhet t'u jepet;

♦ identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve, përcaktimi se cili faktor pasigurie dhe në çfarë mase mund të ndikojë në rrjedhën e zbatimit të projektit, përcaktimi i skenarëve të favorshëm dhe të pafavorshëm për zbatimin e projektit, dokumentimi i rreziqeve;

♦ planifikimi i furnizimit, duke përcaktuar se çfarë, si, kur dhe me kë të blihet dhe të furnizohet;

♦ Planifikimi i propozimeve, dokumentimi i kërkesave të produktit dhe identifikimi i furnitorëve të mundshëm.

4.3 Nivelet e planifikimit

Përcaktimi i niveleve të planifikimit është gjithashtu objekt i planifikimit dhe kryhet për çdo projekt specifik, duke marrë parasysh specifikat e tij, shkallën, gjeografinë, kohën, etj. Gjatë këtij procesi, përcaktohet lloji dhe numri i niveleve të planifikimit që korrespondojnë me paketat e punës të alokuara për projektin, përmbajtja e tyre dhe marrëdhëniet kohore.

Planet (grafikët, rrjetet) si shprehje e rezultateve të proceseve të planifikimit duhet të formojnë në agregat një strukturë të caktuar piramidale që ka vetitë e grumbullimit të informacionit, të diferencuar sipas niveleve të menaxhimit të ndërgjegjësimit, të ndara sipas periudhave të zhvillimit (afatshkurtër, afatmesëm. afatgjatë dhe afatgjatë). Nivelet e planifikimit dhe sistemi i planeve duhet të ndërtohen duke përdorur parimet e ʼʼ reagimeʼʼ, duke ofruar një krahasim të vazhdueshëm të të dhënave të planifikuara me të dhënat aktuale dhe kanë fleksibilitet, rëndësi dhe efikasitet të madh.

Grumbullimi i planeve të rrjetit kalendar (oraret)është një mjet i rëndësishëm dhe shumë efektiv për menaxhimin e projekteve komplekse. Duke përdorur këtë mjet, pjesëmarrësit e projektit mund të marrin plane rrjeti të shkallëve të ndryshme të grumbullimit, në shtrirje dhe përmbajtje, që korrespondojnë me të drejtat dhe detyrimet e tyre sipas projektit. I thjeshtuar, grumbullimi i planeve të rrjetit për tre nivele duhet të paraqitet në formën e një piramide informacioni (Fig. 13). Këtu, bazuar në planin e detajuar të rrjetit (në fund të piramidës), në niveli tjeter menaxhimit, plani transferohet vetëm me faza kyçe (piketa).

Planet e rrjetit janë të grumbulluara për shkak të faktit se plani i përgjithshëm i rrjetit përbëhet nga shumë plane rrjeti privat. Në secilin prej këtyre planeve private, përcaktohet rruga më e gjatë. Këto shtigje më pas vendosen në vend të pjesëve individuale të rrjetit. Me këtë grumbullim në rritje, fitohen planet e rrjetit me shtresa.

Zakonisht ekzistojnë llojet e mëposhtme të planeve:

♦ plan konceptual;

♦ plan strategjik për zbatimin e projektit;

♦ plane taktike (të detajuara, operacionale).

Planifikimi konceptual, rezultati i të cilit është një plan konceptual, është procesi i zhvillimit të dokumentacionit kryesor për projektin, kërkesa teknike, vlerësime, të zgjeruara planet kalendarike, procedurat e kontrollit dhe menaxhimit. Planifikimi konceptual kryhet në periudha fillestare cikli jetësor i projektit.

Planifikim strategjikështë një proces i zhvillimit të planeve strategjike, të zgjeruara dhe afatgjata.

Planifikimi i detajuar (operativ, taktik). lidhur me zhvillimin e planeve (planeve) taktike, të detajuara për menaxhimin operacional në nivel të ekzekutuesve përgjegjës.

Nivelet e planit (grumbullimit). duhet të korrespondojë me nivelet e menaxhimit. Sa më i lartë të jetë niveli, aq më shumë informacion i përmbledhur dhe i përgjithësuar përdoret për menaxhim. Secili prej niveleve ka përfaqësimin e vet të të dhënave hyrëse, të cilat zakonisht janë:

Kërkesat dhe detyrimet kontraktuale;

Përshkrimi i burimeve në dispozicion dhe kufizimet në përdorimin e tyre (kushtet, intensiteti, vendosja, etj.);

Modelet e vlerësuara dhe të kostos;

Dokumentacion për zhvillime të ngjashme.

Niveli Planifikim strategjik lidhur me dy pyetje kryesore:

Çfarë do të shkojmë për të bërë?

Si do ta bëjmë?

Si rregull, qëllimet private (specifike) të projektit mund të ndryshojnë me zbatimin e tij, ndërsa synimet strategjike projekt͵ misioni i tij mbetet i pandryshuar. Për këtë arsye, faza e planifikimit strategjik është e një rëndësie të veçantë. Këtu duhet të merret qartësia maksimale për projektin, për fazat kryesore të zbatimit të tij, për qëllimet që duhen arritur.

Modeli i planifikimit strategjik mund të përmbajë disa nën-faza (Fig. 14). Nën-fazat e planifikimit strategjik mund të mos kenë një sekuencë të caktuar, të paracaktuar. Si rregull, ato kryhen disa herë, kur informacioni i marrë pas fazës tjetër të analizës ose ekzekutimit të procedurës përdoret në fazën tjetër, kthehet përsëri në fazat e mëparshme ose të mëparshme me tashmë të rafinuar ose disa informacione shtesë.

Metodat e analizës SWOT(Përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet - avantazhet, dobësitë, mundësitë, kërcënimet) përdoren shpesh për qëllime të planifikimit strategjik, veçanërisht për të vlerësuar parametrat specifikë të vetë organizatës dhe mjedisit të saj. Për të kryer një analizë SWOT përdoret Tabela 5. Për ta plotësuar, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

♦ Cilat janë avantazhet tona, si mund t'i realizojmë ato?

♦ Cilat janë dobësitë tona, si mund ta zvogëlojmë ndikimin e tyre?

♦ Çfarë mundësish ekzistojnë, si mund t'i shfrytëzojmë ato?

♦ Çfarë mund të parandalojë kërcënimet?

♦ Çfarë mund të bëjmë për të kapërcyer problemin?

Tabela 5

Tabela për analizën SWOT

Sipas rezultateve të analizës SWOT, në veçanti, është e mundur të përcaktohet se cila nga strategjitë duhet të përfshijë strategjinë për një projekt të caktuar.

Dymbëdhjetë strategji të mundshme për projekte:

♦ i orientuar nga ndërtimi;

♦ e bazuar në financa, që përfshin marrëveshje financimi jo të parëndësishme, ndoshta duke përdorur borxhe ose subvencione, dhe ku ka një fokus në flukset monetare ose koston e kapitalit;

♦ gjendje;

♦ dizajn kur teknologjia e projektimit ofron përparësi të konsiderueshme ndaj teknologjive të tjera;

♦ ndërtuar mbi marrëdhëniet klient-kontraktor, në të cilat forma të ndryshme partneritetet ndërmjet klientit dhe kontraktorit;

♦ teknologjike, e fokusuar në përdorimin e teknologjive më moderne, por edhe më të prirura ndaj rrezikut;

♦ i orientuar nga vënia në punë;

♦ sigurimi i optimizmit të raportit të shpenzimeve, cilësisë dhe kushteve;

♦ i orientuar nga burimet, veçanërisht në rast të kostos së kufizuar ose të lartë të burimeve, mungesës dhe veçantisë së tyre;

♦ fokusuar në shkallën e problemeve që zgjidhen ose në një vëllim të caktuar, për shembull, duke ofruar një numër të caktuar vendesh pune në rajon;

♦ i orientuar drejt rastësisë ose rastësive të paparashikuara;

♦ pasiv, kur nuk ka fare strategji si të tillë dhe sjellje mjedisi paparashikueshme.

4.4 Struktura e ndarjes së punës

Struktura e ndarjes (zbërthimit) të punimeve (SPP)(WBS - Struktura e ndarjes së punës) - një strukturë hierarkike e zbërthimit vijues të projektit në nënprojekte, paketa pune të niveleve të ndryshme, paketa të detajuara të punës. CPP është mjeti bazë për krijimin e një sistemi të menaxhimit të projektit, pasi ju lejon të zgjidhni problemet e organizimit të punës, shpërndarjes së përgjegjësisë, vlerësimit të kostove, krijimit të një sistemi raportimi, mbajtjes në mënyrë efektive të procedurave për mbledhjen e informacionit mbi performancën e punës dhe shfaqjen e rezultateve. në një informacion sistem menaxhimi për të përmbledhur oraret e punës, kostot, burimet dhe datat e përfundimit.

CPP ju lejon të përafroni planin e projektit me nevojat e klientit, të paraqitura në formën e specifikimeve ose përshkrimeve të punës. Nga ana tjetër, CPP është një mjet i përshtatshëm menaxhimi për menaxherin e projektit, pasi ju lejon të:

♦ përcaktojnë punën, paketat e punës që sigurojnë arritjen e nën-qëllimeve (qëllimeve private) të projektit;

♦ kontrolloni nëse të gjitha qëllimet do të arrihen si rezultat i zbatimit të projektit;

♦ të krijojë një strukturë të përshtatshme raportimi që korrespondon me objektivat e projektit;

♦ të përcaktojë piketat (rezultatet kryesore) në nivelin e duhur të detajeve në plan, të cilat duhet të bëhen piketë për projektin;

♦ Shpërndani përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve të projektit midis ekzekutuesve të tij dhe në këtë mënyrë të siguroheni që e gjithë puna në projekt të jetë e përgjegjshme dhe të mos dalë jashtë syve;

♦ Sigurojuni anëtarëve të ekipit të kuptojnë qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të projektit.

Paketat e punës zakonisht korrespondojnë me nivelin më të ulët të detajeve të CPP dhe përbëhen nga punime të detajuara. Paketat e punës mund të ndahen në hapa nëse janë të një rëndësie të madhe. As puna e detajuar, as, për më tepër, hapat nuk janë elementë të KPP-së.

Zhvillimi i CPP është ose nga lart-poshtë ose nga poshtë-lart, ose të dyja qasjet përdoren njëkohësisht. Procesi përsëritës i përdorur për këtë qëllim mund të përfshijë qasje të ndryshme për zbulimin e informacionit. Për shembull, përdoret teknika e ʼʼstuhi mendimeshʼʼ, e realizuar si në kuadër të ekipit të projektit, ashtu edhe me përfshirjen e përfaqësuesve të pjesëmarrësve të tjerë të projektit. Si rezultat i ndërtimit të CRR, duhet të merren parasysh të gjitha qëllimet e projektit dhe të krijohen të gjitha parakushtet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të tij.

Niveli i detajeve CPP varet nga përmbajtja e projektit, kualifikimet dhe përvoja e ekipit të projektit, sistemi i menaxhimit të përdorur, parimet e shpërndarjes së përgjegjësisë në ekipin e projektit, sistemi ekzistues i menaxhimit dhe raportimit të dokumenteve, etj. Në procesin e krijimit të një CPP , specifikime teknike të detajuara ose vetëm specifikime funksionale me kërkesa për punoj në mënyrën më të përgjithshme.

Struktura hierarkike e projektit͵ krijuar në bazë të CPP-së, ju lejon të aplikoni procedurat për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit mbi ecurinë e projektit në përputhje me nivelet e menaxhimit, paketat e punës, pikat kryesore, etj., Për të përmbledhur informacionin mbi oraret e punës, kostot, burimet dhe afatet.

Sistemi i menaxhimit të projektit duhet të përfshijë aftësinë për të paraqitur informacion mbi të dhënat e planifikuara dhe aktuale të projektit në përputhje me strukturën e CPP-së, përveç, natyrisht, paraqitjeve standarde të ndërtuara mbi bazën e filtrave sipas treguesve të projektit (kushtet, burimet, përgjegjës, etj.).

Baza për zbërthimin e CPP mund të jetë:

♦ komponentë të një produkti (objekt, shërbim, linjë biznesi) që rrjedhin nga zbatimi i projektit;

♦ elementë procesorë ose funksionalë të veprimtarive të organizatës që zbaton projektin;

♦ fazat e ciklit jetësor të projektit͵ fazat kryesore;

♦ ndarjet e strukturës organizative;

♦ vendndodhje gjeografike për projekte të shpërndara në hapësirë.

Në praktikë, përdoren struktura të kombinuara CPP, të ndërtuara duke përdorur disa baza dekompozimi.

Arti i dekompozimit të projektit konsiston në koordinimin e aftë të strukturave bazë të projektit, të cilat përfshijnë, para së gjithash:

Struktura organizative(OBS - Organizata Breakdown Structure);

Struktura

MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV – koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë “MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV” 2017, 2018.

Kur sqaroni vendin dhe rolin e morfologjisë në mjetet e organizatës, është e rëndësishme të mbani mend përparësinë e thelbit të koncepteve të procesit, sistemit, mekanizmit mbi formën e zbatimit të tyre. Ai manifestohet jo vetëm në faktin se forma bëhet rezultat konkret i ndërtimit të një procesi, krijimit të një sistemi, funksionimit të një mekanizmi, por edhe në faktin se një proces tashmë në vazhdim, një sistem i krijuar realisht ose një mekanizëm operativ mund të përvetësojë, transformojë dhe përmirësojë forma të ndryshme, individualisht të specializuara.

Në të njëjtën kohë, kryerja e këtij apo atij klasifikimi të organizatës procedurale bëhet bazë për identifikimin dhe paraqitjen e përbërjes dhe përmbajtjes së elementeve të saj, grumbullimin dhe zbatimin e tyre në zgjidhjen e problemeve specifike. Kjo qasje zbulohet në mënyrë më të qartë dhe të larmishme si rezultat i studimit dhe prezantimit të mjeteve të organizatës, që është objekt i kapitullit vijues të këtij teksti shkollor.

Njoftimi 4.2. Mbledhja, ndikimi, aktiviteti, ndryshimi, mjeti, kombinimi, bashkëpunimi, koordinimi, metodologjia, grupi, sekuenca, pasojat, aplikimi, përshtatja, procedura, rezultati, metoda, mjetet, subjekti, teknologjia, universaliteti, unifikimi, faktori, funksioni, pjesa, efikasiteti. Arsyetimi, zhvillimi, miratimi, përshtatja, klasifikimi, aplikimi dhe modernizimi i mjeteve moderne të organizatës.

Arsyetimi, zhvillimi, ndërtimi dhe aplikimi i mjeteve të organizatës bazohen në unitetin e procesit universal të kërkimit dhe ndikimit, përdorimin e potencialit, përmbajtjes dhe rezultateve të tij nga gamë më e gjerë e shkencëtarëve dhe praktikës. Kjo bën të mundur eliminimin e paralelizmit, përmirësimin e qëndrueshmërisë së organizatës, rritjen e ndjeshme të efikasitetit të funksionimit dhe zhvillimit të saj, duke siguruar koordinim të qëllimshëm të veprimeve të të gjithë pjesëmarrësve, përdoruesve dhe madje edhe vëzhguesve.

Logjika e ndërtimit dhe përdorimit të mjeteve komplekse të organizatës është hedhur në themelet për zhvillimin, zbatimin dhe aplikimin e një metodologjie specifike për analizë dhe vlerësim. Efektiviteti i kërkimit përcaktohet nga shkathtësia, diversiteti dhe niveli i zhvillimit të paletës instrumentale, formimi i një game të gjerë metodash të nevojshme për aplikimin e një larmie të gjerë procedurash duke i rregulluar këta dhe komponentë të tjerë në një grup të vetëm konfigurimesh të aplikuara.

Zbatimi i qasjes së objektit në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën për të studiuar dhe zgjidhur kontradiktat hierarkike në zhvillim të organizatës. Në ndryshim nga vetëorganizimi, rëndësia e tyre në ndërtimin dhe përdorimin e mjeteve universale të organizimit rritet në mënyrë dramatike, pasi ato kalojnë në sferën e formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve menaxheriale. Gjatë praktikës

Një zgjidhje e arsyeshme e këtij problemi është e nevojshme për të përcaktuar manifestimin funksional të agregatit të koordinimit në paketën e mjeteve të organizatës dhe mund të konsiderohet konceptualisht në modelin e mëposhtëm (Fig. 4.2.1).

Siç shihet edhe nga një analizë sipërfaqësore e ndërtimit të këtij modeli, marrëdhënia reale ndërmjet organizimit dhe koordinimit manifestohet në praninë ose mungesën e marrëdhënieve hierarkike në to. Në të vërtetë, vetëm një vartës mund të organizohet, por suksesi i ndërveprimit varet edhe nga ata që nuk janë vartës ndaj jush. Ndërlidhja e veprimeve të përbashkëta të subjekteve të ndryshme, të pavarura për të arritur një qëllim të vetëm në këtë fazë sigurohet nga funksioni i koordinimit (shih Shtojcën 2). Në këtë manifestim, koordinimi nuk hyn në funksionin e organizatës, por zhvillon absolutisht përdorimin e mjeteve të organizatës.

Në të njëjtën kohë, analiza e mëtejshme tregon se veprimi i kontrollit, duke u ngritur në një nivel më të lartë, për të cilin të gjithë ata që marrin pjesë në këtë ndërveprim janë vartës, veprimet e përbashkëta të të cilëve janë të mundshme dhe të nevojshme për t'u organizuar në përputhje me rrethanat, më së shpeshti bëhet i papërshtatshëm, i vonuar ose i eskuluar nga procedurën administrativo-burokratike. Në këtë rast, përmbajtja e ndikimit transformohet disi në një organizatë që integrohet vazhdimisht në një paketë të vetme mjetesh, e cila nuk justifikohet gjithmonë nga situata dhe ofron një zgjidhje efektive për detyrat e vendosura.

Konfigurimi i dhënë pasqyron raportin e organizimit dhe koordinimit jo vetëm në studim, por edhe në ndikimin në objekt. Ai lejon mundësinë e ndërveprimit dhe madje transformimit të organizatës dhe koordinimit me qëllime specifike dhe në nivele specifike të menaxhimit. Problemi i zbatimit kompleks të mjeteve të organizimit dhe koordinimit, duke siguruar ndërveprimin e tyre në procese dhe sistemet e menaxhimit do të shqyrtohet më në detaje në seksionin e fundit të tekstit shkollor, këtu autorët ndalen në dallimet midis tyre të theksuara tashmë më lart.

Universaliteti i mjeteve të organizatës manifestohet jo vetëm në zhvillimin dhe aplikimin e një mekanizmi të vetëm ose ndërrimin e tij të qëllimshëm me funksione të tilla si koordinimi. Ai, siç u tregua në fillim të këtij kapitulli, mund të realizohet edhe në mënyrën më të drejtpërdrejtë në një kombinim absolutisht të nevojshëm, organik dhe konsistent të kërkimit dhe ndikimit në objekt. Në këtë drejtim, paketa universale e veglave bëhet një nga manifestimet specifike dhe në të njëjtën kohë agregatet më të zakonshme të një organizate të caktuar.

Bazuar në përdorimin e një palete të gjerë të një shumëllojshmërie të gjerë konfigurimesh, një kombinim të mjeteve, mjeteve, metodave, teknikave, procedurave të jashtme për të ndikuar drejtpërdrejt në formimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve organizative në proceset dhe sistemet reale, mjetet e organizatës përdoren në forma e strukturave komplekse universale që kombinojnë komponentë individualë në një mekanizëm që funksionon mirë dhe vepron me qëllim. Procedurat bazë të një mekanizmi të tillë po përmirësohen dhe zgjerohen vazhdimisht me konfigurime inovative që përcaktojnë në masë të madhe thelbin dhe përmbajtjen e ndryshimeve organizative dhe zhvillimin e organizatës.

Oriz. 4.2.2. Modelet bazë të konfigurimit të paketës së veglave të organizimit

/info/120952 "> modelet bazë të zinxhirit të sekuencave për formimin dhe përdorimin e mjeteve, duke ruajtur logjikën e përgjithshme të ndërtimit të tyre, mund dhe duhet të përshtaten, modifikohen dhe modernizohen në përputhje me ndryshimin dhe zhvillimin e qëllimeve, objektet dhe kushtet e organizatës Për më tepër, modelet bazë janë të dizajnuara për të pasqyruar vetëm konfigurimin e përgjithshëm të ndërtimit dhe përdorimit të një pakete vegla specifike si një prototip për ndërtimin e mjeteve të aplikuara të qëllimshme të organizatës. Në këtë qasje, mjetet e organizatës, në një rast të veçantë, kuptohen si të gjitha burimet e përdorura ose produktet e menaxhimit të prodhuara dhe të aplikuara, me ndihmën e të cilave arrihet rezultati i dëshiruar. Theksi këtu është në ndërtimin e modeleve të aplikuara të organizatës dhe njësive të administrimit bazuar në atë të paraqitur në Fig. 4.2.2 mjetet bazë. Në të njëjtën kohë, shumëllojshmëria e mjeteve të përdorura kufizohet vetëm nga fuqitë dhe burimet e disponueshme në sistem për zbatimin e tyre, dhe në një masë të madhe përcakton efektivitetin e përgjithshëm të zhvillimit dhe aplikimit të mjeteve të organizatës. Udhëzime të ngjashme për përmirësimin e mjeteve të organizatës janë zhvilluar me qëllim, në detaje dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse nga një disiplinë e tillë si organizata shkencore e punës (SOT), e cila synon të optimizojë organizimin e ndërsjellë të lëndës, mjeteve, kushteve, produktit dhe performuesit të punës. Së bashku me metodat dhe mjetet tashmë të krijuara dhe të përdorura tradicionalisht, NOT ka zhvilluar kohët e fundit qasje të reja për organizimin vetë-rregullues të punës (për shembull, rrjeti ose programi i synuar) bashkëpunimi bazuar në përdorimin e burimeve inovative të teknologjive moderne të informacionit. . Drejtimet dhe shembujt e shfaqjes së mjeteve të organizimit të dhëna më sipër dhe të përdorura në literaturën shkencore na lejojnë të konkludojmë për natyrën objektive-subjektive, natyrën e hapur të formimit dhe zhvillimit të saj, si dhe shtrirjen e gjerë të përshtatjes dhe aplikimit. Në të njëjtën kohë, ruhet universaliteti i perceptimit dhe përdorimit të tij, i cili siguron përshtatshmërinë e ndërveprimit të organizatave dhe interpretuesve të ndryshëm. Kjo ju lejon të përmirësoni qëllimisht dhe në mënyrë të përhershme si vetë mjetet ashtu edhe metodologjinë për aplikimin e tyre në organizata dhe situata të ndryshme. Koncepti i përshkruar në këtë kapitull vërteton nocionin se, në përgjithësi, paketa moderne e mjeteve të organizatës është një burim i përhershëm, proaktiv, i specializuar dhe në zhvillim gjithëpërfshirës i mjeteve të integrimit, unifikimit dhe kërkimit të qëllimshëm dhe ndikimit organizativ në procese dhe sisteme. Jepni një shembull të grumbullimeve më të zakonshme të mjeteve organizative. Krahasoni zbatimin e mjeteve të organizatës në situatat e shtojcave 1, 4 dhe 5. Përbërja, përmbajtja, ndërlidhjet e ndryshimeve organizative janë jashtëzakonisht të ndryshme dhe përfshijnë të gjithë paletën e mundshme të ndikimeve të qëllimshme dhe rezultatet e tyre. Për më tepër, ndryshimet reale organizative, si rregull, sigurohen nga përdorimi i një kombinimi të caktuar të metodave dhe mjeteve të ndikimit, lëndëve të përshtatura me qëllimet dhe kushtet për arritjen e tyre. Në këtë kuptim, paketa e mjeteve të organizatës bëhet burimi kryesor për zhvillimin dhe zbatimin e ndryshimeve organizative. Në zgjidhjen e këtij problemi, mund të mbështetet drejtpërdrejt në zhvillimin e morfologjisë së organizatës. Kështu, në kapitullin 3.2, në modelin e mjeteve morfologjike për organizimin e kërkimit dhe ndikimit, dallohet qartë një transformim si manifestim i zhvillimit probabilist të një organizate dhe reforma si një ndryshim i synuar organizativ. Kjo bën të mundur strukturimin e analizës së situatës dhe sintezën e ndikimit që synon zgjidhjen konstruktive të saj. Kapitulli 4.2. Paketa e mjeteve organizative Sipërmarrësit dhe biznesmenët, në çfarëdo niveli të ekonomisë që bashkëpunojnë me partnerë të huaj, kishin nevojë për njohuri dhe aftësi në fushën e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve në lidhje me marrëdhëniet dhe ndërveprimin me firmat ndërkombëtare që përfshihen në procesin e shkëmbimeve ndërkombëtare (blerje-shitje). të mallrave ose shërbimeve. Në këtë fazë, marketingu ndërkombëtar u bë filozofi, metodologji dhe mjete për organizimin dhe zbatimin e proceseve të komunikimit në fushën e shkëmbimeve ndërkombëtare. Sidoqoftë, ndërlikimi i marrëdhënieve, depërtimi i marketingut në të gjitha aktivitetet e kompanisë, dhe jo vetëm në shitje, pasiguria e marrjes së vendimeve menaxheriale në kushte të huaja, zhvillimi i rrjeteve të marketingut kërkonte një filozofi dhe mjete të reja për zbatimin e biznesit ndërkombëtar. komunikimet.Pra menaxhimi i marketingut nderkombetar eshte kthyer ne filozofi dhe mjet per intensifikimin e biznesit nderkombetar.Menaxhimi nderkombetar i marketingut eshte kthyer ne nje funksion te integruar, zbatimi i te cilit synon intensifikimin e procesit te formimit dhe riprodhimit te kerkeses per mallra dhe sherbime, rritjen e fitimeve ne nderkombetare. biznes.Kjo për faktin se hyrja në marrëdhëniet ekonomike botërore shoqërohet me procese globalizimi dhe ndërkombëtarizimi të ekonomive të vendeve - partnerëve të biznesit. Globalizimi pasqyron formimin dhe zhvillimin e proceseve konvergjente dhe divergjente në fushën e ndërveprimit midis kulturave kombëtare dhe ndërkombëtare të tyre jonizimi. Përkundër faktit se marketingu kombëtar dhe ndërkombëtar bazohen në të njëjtat parime dhe mjete për organizimin e aktiviteteve të marketingut, ndryshimi midis tyre përcaktohet më shumë nga diversiteti dhe pangjashmëria e komunikimeve midis vendeve sesa nga ndryshimi në komunikimet rajonale të biznesit brenda një vendi të caktuar. Në këtë kontekst, mund të themi se marketingu brenda vendit duhet të bazohet në konceptin e nacionalizimit intensiv të marrëdhënieve të tregut, dmth., duke marrë parasysh karakteristikat dhe kulturën e brendshme, kombëtare, dhe marketingu ndërkombëtar - në konceptin e ndërkombëtarizimit të marrëdhënieve të tregut ndëretnik. , duke marrë parasysh veçoritë e funksionimit të rrjeteve kombëtare të biznesit të vendeve të tjera, parimet e zgjerimit ndërkombëtar të rrjeteve kombëtare, depërtimit ndërkombëtar dhe integrimit ndërkombëtar. Fatkeqësisht, shkenca e menaxhimit vendas nuk "vuajti" nga pragmatizmi. Karakteristika e tij ishte dhe është një skematizëm gjithëpërfshirës, ​​i pambështetur as nga një koncept i bazuar shkencërisht i veprimtarisë menaxheriale, as nga mjetet përkatëse specifike për organizimin e punës në çdo objekt shoqëror dhe tërësinë e tyre ndërvepruese. Mjetet e menaxhimit të kohës nuk duhet të ngatërrohen me mediat e tyre. Pra, një laptop, një PDA ose një organizator i thjeshtë janë vetëm përfaqësues të mediave elektronike dhe letrës të mjeteve të menaxhimit të kohës. Edhe nëse ndryshimet nuk do të ishin aq të rëndësishme, menaxherët do të duhej të merrnin parasysh mjedisin, pasi organizata, si një sistem i hapur, varet nga bota e jashtme për furnizimin me burime, energji, personel dhe gjithashtu konsumatorë. Meqenëse mbijetesa e organizatës varet nga menaxhimi, menaxheri duhet të jetë në gjendje të identifikojë faktorë të rëndësishëm në mjedis që do të ndikojnë në organizatën e tij. Për më tepër, ai duhet të sugjerojë mënyra të përshtatshme për t'iu përgjigjur ndikimeve të jashtme. Përgjatë këtij libri do të njiheni me mjetet dhe metodat në dispozicion të liderit për planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin e mjedisit të brendshëm në përgjigje të ndryshimeve të jashtme. Aftësia për të kuptuar në kohë se cili projekt nuk ia vlen të zhvillohet më tej mund të zgjidhë problemin e paraqitur në titullin e seksionit. Përdorimi i informacionit në formë elektronike shmang kostot e mëdha të kërkimit të panevojshëm dhe përmirëson cilësinë e vendimeve të marra në një fazë të hershme - gjë që është shumë e rëndësishme, pasi në fushën e kërkimit dhe zhvillimit, çdo hap tjetër është zakonisht më i shtrenjtë se ai i mëparshmi. një. Aplikacion sistemet elektronike lejon kompaninë bioteknike të provojë fatin e saj më shpesh, dhe në këtë mënyrë të rrisë shanset e saj për sukses. Një organizatë e tillë duhet të përmirësojë cilësinë e projekteve - kandidatë për zhvillim të mëtejshëm. Nëse ndonjë prej tyre rezulton joproduktive, është e nevojshme të ndalet sa më shpejt dhe t'i jepet drita jeshile një tjetri. Nëpërmjet përdorimit të mjeteve të informacionit, fillimet e rreme mund të reduktohen ndjeshëm dhe shkalla e braktisjes mund të rritet, duke rritur kështu përqindjen e barnave të ardhshme në zhvillim. Në çdo fazë të zhvillimit prodhimi social njeriu duhet të përballet me detyrën e zgjedhjes së opsionit më të mirë, më efektiv për investime kapitale, i cili siguron një rritje të ekonomisë së ekonomisë kombëtare, ndërmarrjes. Për të kryer llogaritjet dhe për të vlerësuar opsionet për vendimet ekonomike, kërkohen metoda dhe mjete ekonomike të bazuara shkencërisht. Në industri dhe ndërtim, efikasiteti ekonomik i investimeve kapitale dhe teknologjisë së re përcaktohet nga sektorët dhe industria në tërësi, ndërmarrjet dhe shoqatat individuale, fushat e naftës dhe gazit, organizatat e ndërtimit, masat organizative dhe teknike në rastet e mëposhtme Marrëdhënia konceptuale e teorisë së organizatës me fushat e tjera të njohurive, siç u përmend tashmë në fillim të këtij dhe në përmbajtjen e kapitullit të mëparshëm, manifestohet më plotësisht në formimin dhe zbatimin e mjeteve për studimin e tyre. Zbatimi praktik i aplikimit të teorisë së organizimit si një mjet i sigurt shprehet në ndërtimin, strukturimin dhe prezantimin e disiplinave të tilla industriale si teknologjia dhe disiplinave të tilla të aplikuara shoqërore si konfliktologjia ose shkenca politike. Kjo dëshmon bindshëm për universalitetin e formulimit dhe aplikimit të mjeteve të organizatës në çdo fushë dijeje dhe fushë praktike. Në jetën reale, edhe kur vëmendja nuk përqendrohet në mënyrë specifike në përdorimin e mjeteve të tilla, në paraqitjet e organizimit intelektual të vetëdijes së vet, individi gjithsesi, në një mënyrë ose në një tjetër, lëviz nëpër veprimet e ardhshme dhe pasojat e tyre të mundshme, të cilat në vetvete është tashmë një simulim. Është kjo natyrë që përcakton vendin kyç, rolin përcaktues dhe perspektivën strategjike të formimit dhe zhvillimit të modelimit si një nga njësitë themelore të përfaqësimit modern të instrumentit universal të organizatës. Në të njëjtën masë që një person është i varur nga një tjetër, ai ose ajo potencialisht i nënshtrohet pushtetit të atij personi tjetër. Brenda organizatave, një person i largon të tjerët duke kontrolluar aksesin në informacion, njerëz dhe mjete, të cilat ne i përcaktojmë si më poshtë Karakteristikat kryesore në formimin e rendit është respektimi i unitetit metodologjik, logjik, organizativ dhe informativ. Si një paketë veglash e përdorur për të lidhur dhe kontrolluar ecurinë e projektimit të detyrave komplekse, mund të rekomandohet optimizimi i modeleve në grafikët e rrjetit, duke marrë parasysh burimet e disponueshme të alokuara për dizajn. Kuadri rregullator funksionimi në shërbimin e menaxhimit të personelit të IAOI duhet të regjistrohet në dokumentet përkatëse metodologjike dhe rregullatore të organizatës. Ata duhet të formulojnë dispozita të përgjithshme dhe përmbajtjen e detyrave të zbatuara në një mënyrë të automatizuar, udhëzime për përdoruesit për zgjidhjen e detyrave individuale, një përshkrim të formave të dokumenteve hyrëse dhe dalëse. Me rritjen e konkurrencës në ekonominë tonë të bazuar në informacion, informacioni për klientët po bëhet një burim biznesi gjithnjë e më i rëndësishëm. Çdo kompani dhe çdo punonjës i njohurive ka për detyrë të shfrytëzojë sa më shumë të dhënat që disponon. Shumë përdorues të rinj nuk mund të përballojnë koston e lartë të mjeteve të bazës së të dhënave ose subspecialistëve shumë të aftë. Për fat të mirë, ndërsa miniera e të dhënave merr përsipër një platformë të zakonshme si kompjuteri personal, çmimet në mënyrë të pashmangshme do të ulen pasi shfrytëzimi i të dhënave shpërthen në popullaritet në kompanitë e të gjitha madhësive dhe brenda divizioneve të tyre. Së shpejti, çdo përdorues biznesi do të jetë në gjendje të kryejë përpunim kompleks informacioni, i disponueshëm më parë vetëm për organizatat që mund të paguajnë shumë para për të. Minierat e të dhënave do të përshkojnë kudo, do të bëhen standarde

Modelet e rrjetit janë mjeti kryesor organizativ i PM. Lejoni të kryeni planifikimin, zvogëloni kohëzgjatjen e punës, optimizoni koston e punës, organizoni menaxhimin operacional dhe kontrollin mbi ecurinë e projektit.

Modeli i rrjetit është një grafik i drejtuar që përshkruan të gjitha proceset (detyrat e menaxhimit) të nevojshme për të arritur qëllimin e projektit, të paraqitur në një sekuencë teknike.

Konceptet themelore: punë - procesi i punës, që kërkon kohë dhe burime (ky term përfshin edhe pritjen, që kërkon kohë, por nuk kërkon burime); ngjarja - fakti i përfundimit të një grupi pune ose rezultati i kryerjes së disa punimeve, duke lejuar që të tjerat të fillojnë; shteg - një sekuencë e vazhdueshme shigjetash, duke filluar nga ngjarja fillestare deri në atë përfundimtare.

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e procesit PM, ku të gjitha operacionet, detyrat e menaxhimit, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për projektin, përcaktohen në sekuencën teknologjike për interpretues dhe ditë kalendarike specifike.

Përdorimi i një matrice rrjeti ju lejon të llogaritni shpejt të gjithë gamën e punës dhe t'i siguroni menaxhimit të projektit informacion gjithëpërfshirës që ju lejon të merrni vendime për menaxhimin.

Matrica e rrjetit duhet të përdoret në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit. Kur ndërtohet një matricë rrjeti, modeli ekzistues i rrjetit kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale.

Korridoret horizontale karakterizojnë nivelet e menaxhimit, ndarjet strukturore, zyrtarët që marrin pjesë në zgjidhjen e detyrave menaxheriale.

Korridoret vertikale pasqyrojnë faza individuale, procese që ndodhin në kohë (ndoshta llogaritja e zakonshme në ditë).

Matrica RAZU është një vegël grafike-analitike me ndihmën e së cilës identifikohen interpretuesit përgjegjës për punët individuale. Rreshtat - detyrat e menaxhimit, kolonat - njësitë strukturore, zyrtarët.

Mbi bazën e tij, është e mundur të ndahen përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit dhe të llogaritet matematikisht ngarkesa e punës së çdo njësie strukturore ose zyrtari në zbatimin e projektit.

Matrica konsiderohet si një mjet për të koordinuar inputet dhe rezultatet e sistemit të menaxhimit të projektit.

Në fushat e matricës, simbolet e kushtëzuara tregojnë marrëdhënien e njësive strukturore dhe zyrtarëve me zgjidhjen e një detyre specifike menaxhimi.

ITM (modeli i teknologjisë së informacionit) është një model organizativ i menaxhimit të projektit, i cili është mjeti kryesor organizativ që përcakton sekuencën dhe ndërlidhjen e të gjitha proceseve të menaxhimit të projektit.

Ai përmban një përshkrim standard të procedurës dhe kushteve për zgjidhjen e problemeve për menaxhimin e projektit, i cili përcakton qartë se kush, kur, në çfarë kushtesh zgjidh detyra të caktuara, kush është përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e tyre.

Zhvillimi dhe zbatimi i ITM siguron krijimin e kushteve në sistemin PM, kur rezultatet e ndërmjetme sigurojnë arritjen e rezultateve përfundimtare të projektit, dhe gjithashtu ju lejon të siguroni qëndrueshmërinë e zgjidhjes së detyrave të menaxhimit dhe të përcaktoni kushtet për zbatimin e tyre.

Ndërtimi i një ITM fillon me mbledhjen e informacionit në lidhje me proceset kryesore dhe detyrat e menaxhimit të nevojshme për zbatimin e projektit. Informacioni i plotësuar dhe i analizuar saktë shërben si bazë për plotësimin e tabelës së informacionit, e cila bën të mundur lidhjen midis punime të veçanta. Mbi bazën e tij është përpiluar ITM.

Tabela e informacionit përfshin kolonat e mëposhtme:

1. Detyrat e menaxhimit

2. Informacioni fillestar për zgjidhjen e kësaj detyrë menaxheriale(raporte, analiza, akte, dokumente legjislative, etj.)

3. Burimi i informacionit (kush e ka transmetuar atë dhe nga ku)

4. Dokumenti që rezulton i marrë gjatë zgjidhjes së një problemi menaxherial;

5. Kryerës i detyrës (mund të ketë disa)

6. Afatet (si rregull, tregohet afati për paraqitjen e dokumentit që rezulton)

7. Konsumatorët e dokumentit që rezulton

Më pas, në bazë të tabelës së informacionit, formohet një ITM, i cili i paraqet të gjitha informacionet nga tabela e informacionit në një formë më vizuale.

Modeli ZhCP

Planifikimi i burimeve të projektit.

Burimet- kjo është gjithçka që mund të përdoret nga kompania për të arritur qëllimet e saj, për të përmbushur nevojat e veta dhe nevojat e subjekteve të mjedisit të jashtëm.

Financiare - para të gatshme, llogaritë e arkëtueshme, letrat me vlerë, investime financiare, pjesëmarrje në kapitali i autorizuar organizata të tjera etj. E veçanta e tyre është se nuk mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë. Si dhe nuk mund të krijohet brenda kompanisë. Këto burime përdoren dhe krijohen kur kompania ndërvepron me mjedisi i jashtëm. (Për të shpenzuar para ose për të blerë letra me vlerë, duhet të shpenzoni transaksion biznesi duke përfshirë ndonjë kompani ose organizatë tjetër.) Kështu, burimet financiare pasqyrojnë marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e jashtëm.

Prodhimi - materialet, burimet e punës, punët dhe shërbimet e brendshme, produkte të gatshme etj. E veçanta e këtyre burimeve është se ato mund të përdoren (konsumohen) drejtpërdrejt brenda kompanisë dhe / ose të krijohen brenda kompanisë. në proceset e prodhimit ose janë rezultat i këtyre proceseve.

Burimet materiale dhe njerëzore. Njerëzit janë më të rëndësishmit, pasi ato janë të paruajtshme dhe jo grumbulluese. Gjithashtu, ne nuk mund të ruajmë pajisje teknike dhe pajisje të përmasave të mëdha. Janë duke u zhvilluar oraret për përdorimin e burimeve njerëzore dhe mjeteve teknike. Grafikët e përdorimit të burimeve në një shkallë kohore mb, duke marrë parasysh dhe përjashtuar fundjavat dhe pushime Publike, mb orare - nga specializimi i P. ose si sasi e kohës që kërkohet për P në% të kohës totale të projektit. Ose orë njeriu. Kufijtë e përdorimit të burimeve në zhvillimin e orareve (është e pamundur pa pushim 24 orësh për njerëzit dhe mirëmbajtje për makineritë).

Konflikti i burimeve - një mospërputhje midis nevojës dhe mundësisë së përdorimit të burimeve (1.5 ose 2 Orari i punes përdorimi i burimeve)

Nuk ka kufi minimal (konsulentët 10-30 minuta), kufijtë normalë janë 8 orë, maksimumi është 16 orë pa pushim për gjumë.

Planifikimi i burimeve- përcaktimi i burimeve njerëzore, fizike, materiale dhe të tjera në çfarë sasie dhe në çfarë kohe duhet të jenë përdoret për të përfunduar punën e projektit.

Planifikimi i burimeve është i lidhur ngushtë me vlerësimin e kostos së projektit dhe varet drejtpërdrejt nga kufizimet e projektit të vendosura nga Klienti (koha ose kostoja).

Kufijtë e konsumit të burimeve: minimale (0-8 orë), normale (8 orë), maksimale (16 orë).

Prosusch-Xia në bazë të dekompozimit të veprave.

Për PR është e nevojshme:

* Koncepti i miratuar i projektimit

* përshkrimi i grupit të burimeve (dmth. disponueshmëria e mundshme e burimeve) Niveli i detajeve dhe specializimi i grupit të burimeve mund të ndryshojë.

* zbërthimi i punës së projektit

* Vlerësimi i kohëzgjatjes së operacioneve ose punimeve

* politika e organizatës performuese

* informacion historik se çfarë dhe çfarë llojesh janë konsumuar për projektet e mëparshme të ngjashme.

Metodat dhe mjetet e planifikimit të burimeve.

Për PR mund të aplikohet mendimet e ekspertëve, software, analoge të projekteve të tjera.

Rezultati i PR është një plan burimesh, d.m.th., një përshkrim i llojeve të burimeve dhe në çfarë sasie janë konsumuar për secilin element të nivelit më të ulët të ndarjes së punës.

Konfliktet e burimeve mund të ndodhin gjatë PR.

Metodat e nivelimit të burimeve:

1) Shtrirja - në prani të rezervave kohore për shkak të rritjes së punës do të vazhdojë të zvogëlojë efektivitetin e tyre.

2) Kompresimi - duke rritur intensitetin e përdorimit të rrëshirës

3) Normalizimi (ekzekutimi paralel i punës) - ndani punën në seksione dhe kryeni ato një nga një.

Për të përmirësuar efikasitetin e prokurimit dhe dërgesave në pr-th, mund të përdorni cross-docking - organizimi i dërgesave në përputhje me aplikacionin (në sasinë e duhur, në kohën e duhur, në përputhje me cilësinë)

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet përkatëse. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Është e qartë se aktivitete të tilla, siç u përmend më lart, shërbejnë për rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të projektit në parametra të ndryshëm (kosto, kohë, etj.). Ndër elementët e aktivitetit të projektit mund të emërtohen edhe mjetet organizative. Llojet e mëposhtme të mjeteve organizative dallohen http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit(një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të "rrjeteve"):

të paraqesë të gjithë procesin e zbatimit të projektit në formë vizuale,

· të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· Përgatitni një plan të koordinuar të bazuar në shkencë për zbatimin e të gjithë gamës së punës në projekt për përdorim më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktim të kohës.

2. Matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhimit (CAM):

Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur të ndahen detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative dhe dinamike dhe sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

Ndihmon për të kryer hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë, rregullimin e sekuencës dhe marrëdhënies së zgjidhjes së problemeve të menaxhimit.

Planifikimi i projektit

Procesi i planifikimit është në qendër të zbatimit të projektit. Planifikimi në një formë ose në një tjetër kryhet gjatë gjithë jetës së projektit. "Planifikimi është një proces i vazhdueshëm i përcaktimit të rrugës më të mirë të veprimit për të arritur qëllimet tuaja, duke pasur parasysh situatën aktuale" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Në fillim të ciklit jetësor të një projekti, zakonisht zhvillohet një plan paraprak informal - një ide e përafërt e asaj që do të duhet të bëhet gjatë zbatimit të projektit. Vendimi për të zgjedhur një projekt bazohet kryesisht në vlerësimet e planit paraprak. Planifikimi formal dhe i detajuar i projektit fillon pasi të merret vendimi për hapjen e tij. Përcaktohen ngjarjet kryesore - formulohen piketa të projektit, detyrat, punët dhe varësia e tyre reciproke.

Plani i projektit është një dokument i vetëm, i qëndrueshëm dhe konsistent që përfshin rezultatet e planifikimit të të gjitha funksioneve të menaxhimit të projektit dhe është baza për ekzekutimin dhe kontrollin e projektit.

Grafikët e rrjetit dhe matricat e rrjetit

Projekti përbëhet nga shumë faza dhe hapa të realizuar nga interpretues të ndryshëm. Ky proces kompleks duhet të jetë i koordinuar qartë dhe i lidhur në kohë. Kërkesat e mëposhtme vendosen në sistemet e planifikimit dhe menaxhimit:

aftësia për të vlerësuar gjendjen aktuale;

parashikoni rrjedhën e ardhshme të punës;

ndihmojnë në zgjedhjen e drejtimit të duhur për të ndikuar në problemet aktuale në mënyrë që i gjithë kompleksi i punimeve të kryhet në afatet sipas buxhetit.

Në këtë fazë, përcaktohet sekuenca e punës që është pjesë e WBS, duke rezultuar në një plan rrjeti. Ky grafik përfaqëson një model dinamik informacioni që pasqyron marrëdhëniet midis aktiviteteve të nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të projektit. Diagrami i rrjetit është gjithashtu i dobishëm në zhvillimin e sistemeve të mëdha në të cilat janë të punësuar shumë kryerës të punës, për menaxhimin operacional të zhvillimit.

Diagrami i rrjetit përshkruan të gjitha marrëdhëniet dhe rezultatet e gjithë punës së nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar të zhvillimit, në formën e një grafiku të drejtuar, d.m.th. një skemë grafike e përbërë nga pika - kulme grafiku, të lidhura me vija të drejtuara - shigjeta, të cilat quhen skaje grafiku. Kohëzgjatja e punës mund të përcaktohet në prani të normave të intensitetit të punës - me llogaritjen e duhur; në mungesë të standardeve të intensitetit të punës - me ekspertizë. Bazuar në orarin e rrjetit dhe kohëzgjatjen e parashikuar të punës, llogariten parametrat kryesorë të orarit.

Ekzistojnë dy mënyra të mundshme për ndërtimin modelet e rrjetit. Në rastin e parë, shigjetat në grafik përshkruajnë punën, dhe kulmet - ngjarjet. Modele të tilla klasifikohen si "Job-Arrow" dhe quhen grafikët e rrjetit. Në qasjen e dytë, përkundrazi, ngjarjet korrespondojnë me shigjetat, dhe punët korrespondojnë me kulmet. Modele të tilla klasifikohen si "Work-top" dhe quhen rrjete të përparësisë (secila punë pasuese është e lidhur me atë të mëparshme). Në Fig. Figura 2.1 dhe 2.2 tregojnë shembuj të këtyre llojeve të modeleve.

Punimet janë çdo veprim që çon në arritjen e rezultateve të caktuara - ngjarjeve. Ngjarjet, përveç asaj fillestare, janë rezultat i kryerjes së punës. Vetëm një punë ose sekuencë punësh mund të ekzekutohet ndërmjet dy ngjarjeve ngjitur.

Për të ndërtuar modele rrjeti, është e nevojshme të përcaktohen marrëdhëniet logjike ndërmjet punëve. Arsyeja e ndërlidhjeve janë, si rregull, kufizimet teknologjike (fillimi i disa punimeve varet nga përfundimi i të tjerëve). Kompleksi i ndërlidhjeve midis punëve përcakton sekuencën e ekzekutimit të punës në kohë.

Fig.2.1 Modeli i rrjetit të tipit "Job-arrow" - Diagrami i rrjetit.

Fig.2.2 Modeli i rrjetit të tipit "Work-node" - Rrjeti i përparësisë

Gjatë menaxhimit të aktiviteteve të projektit, shpesh përdoren mjete për krijimin e modeleve të rrjetit hierarkik. "Procesi i ndërtimit të një rrjeti bëhet me hapa" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Para së gjithash, krijohet niveli rrënjësor i rrjetit hierarkik, i cili përbëhet nga tranzicione strukturore të sistemit të punës që përfaqëson modulet e tij. Gjithashtu në këtë fazë krijohen vende që modelojnë pikat e ndërveprimit. Këto vende dhe tranzicione strukturore janë të lidhura me harqe në përputhje me fazën e zbatimit të projektit. Tre hapat e ardhshëm të gjenerimit kryhen në mënyrë sekuenciale për secilin modul. Në hapin e dytë, krijohet një rrjet që implementon modulin. Ky rrjet, nga ana tjetër, do të përmbajë tranzicione strukturore. Në këtë fazë të ndërtimit, harqet nuk krijohen, por plotësohen në hapin tjetër, ku krijohen nënrrjeta që korrespondojnë me tranzicionet strukturore. Pas kësaj, operatorët individualë transmetohen. Në procesin e ndërtimit të një rrjeti të tillë, krijohen harqe për rrjetin e nivelit të dytë. Në hapin e katërt, krijohen tranzicione strukturore që zbatojnë procedurat dhe funksionet, nëse ka. Në hapin e fundit - optimizimi i rrjetit - hiqen të gjitha tranzicionet boshe, domethënë tranzicionet që kanë trupa bosh dhe nuk kanë shprehje në harqet e daljes.

Matricat e rrjetit, siç u përmend më lart, janë një nivel më i lartë i zhvillimit shkencor të grafikëve të rrjetit. Ato janë "një paraqitje grafike e proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi) tregohet në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe ndërlidhja dhe varësia e nevojshme" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ kornizë.htm#slide0040 .htm

Kombinohet me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka "korridore" horizontale dhe vertikale: "korridoret" horizontale karakterizojnë nivelin e kontrollit, nënndarje strukturore ose ekzekutiv që kryejnë këtë apo atë punë; operacionet vertikale - faza dhe individuale të procesit të menaxhimit të projektit, që ndodhin në kohë (Shtojca 1).

Procesi i ndërtimit të një matrice rrjeti bazuar në rrjetin e përparësisë ("Work-top") përfshin hapat e mëposhtëm. Para së gjithash, ky është përkufizimi i pjesëmarrësve në zbatimin e projektit, shpërndarja e tyre në mënyrë hierarkike dhe prezantimi në formën e një tabele (për shembull, siç tregohet në Shtojcën 1): rresht pas rreshti nga lart poshtë në përputhje me pozicioni i zënë në projekt. Përcaktohet se çfarë mund të bëjë secili dhe çfarë kërkohet prej tij realisht për nevojat e projektit. Më pas përpilohet një listë punimesh, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për arritjen e qëllimeve. Duke përdorur, për shembull, metodën e rrugës kritike, përcaktohet rendi i ekzekutimit të punës. Më pas, duke shënuar punën simbol(rreth, katror, ​​etj.), Ato shpërndahen në qelizat e rrjetit në shkallë kalendarike, në të cilën vendoset modeli, elementët e të cilit më pas lidhen me shigjeta, duke ilustruar - nga ana tjetër - sekuencën e punës.

Kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren tre koncepte bazë: "punë" (përfshirë pritjen dhe varësinë), "ngjarja" dhe "rruga".

Puna është një proces pune që kërkon kohë dhe burime; koncepti i "punës" përfshin procesin e pritjes, domethënë një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kohë, e cila përshkruhet nga një shigjetë me pika me një përcaktim të kohës së pritjes mbi të.

Ngjarja - rezultati i ekzekutimit të të gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, duke ju lejuar të filloni të gjithë punën që del prej saj; në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht tregohet si një rreth.

Shtegu - një sekuencë e vazhdueshme punimesh, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare; rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet rruga kritike dhe tregohet në matricë me një shigjetë të trashë ose të dyfishtë.

Dallohen parametrat e mëposhtëm të grafikëve të rrjetit:

koha e fillimit të hershëm (RN) të kësaj pune;

koha e përfundimit të hershëm (RO) të kësaj pune;

koha e fillimit me vonesë (LN) të kësaj pune;

koha e përfundimit me vonesë (LT) të kësaj pune;

një rezervë e plotë kohe për këtë punë;

rezervë kohore private për këtë punë;

Faktori i stresit në punë.

Kjo do të thotë, këtu mund të shihet se pothuajse të gjitha ato shoqërohen me një kufizim të përkohshëm të punës, në bazë të të cilit mund të pohojmë me besim se përdorimi i diagrameve të rrjetit në përgjithësi dhe i matricave të rrjetit në veçanti është krijuar për të siguruar, së pari nga të gjitha, planifikimi i kohës së punimeve të ndryshme. Metodat e planifikimit të rrjetit janë "metoda qëllimi kryesor i të cilave është minimizimi i kohëzgjatjes së projektit" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Kjo, nga ana tjetër, do të lejojë planifikim më racional të punës dhe burimeve në fazat e aktiviteteve të projektit, disa ose të gjitha do të identifikohen pikërisht si rezultat i ndërtimit të një matrice rrjeti.