MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV

Emri i parametrit	Kuptimi
Tema e artikullit:	MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV
Kategoria (kategoria tematike)	teknologjitë

3.1 Matricat e rrjetit

Matricat e rrjetit janë mjeti më efektiv në menaxhimin e projektit. Οʜᴎ përfaqësojnë një nivel më të lartë të zhvillimit shkencor të diagrameve të rrjetit dhe përdoren në të gjitha fazat cikli i jetes projekti.

Në matricën e rrjetit, puna e projektimit përshkruhet grafikisht në një sekuencë specifike dhe duke marrë parasysh marrëdhëniet dhe varësitë midis tyre. Si shembull, do të japim një fragment të matricës së rrjetit (Fig. 9).

Oriz. 9 Fragment i matricës së rrjetit

Matrica e rrjetit kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike. “Korridoret” horizontale të rrjetit korrespondojnë me zyrtarët, njësitë e biznesit ose nivelet e menaxhimit. "Korridoret" vertikale korrespondojnë me intervale të veçanta kohore.

Kur ndërtohet një matricë, tre konceptet bazë- puna͵ ngjarje dhe shteg.

Puna- ϶ᴛᴏ një proces që konsumon kohë dhe burime. Në grafik, ajo përshkruhet si një shigjetë e fortë.

Puna përfshin gjithashtu pritje dhe varësia.

pritje- Kërkon proces ϶ᴛᴏ konsumon kohë por nuk kërkon burime. Në tabelë, ajo tregohet nga një shigjetë e ndërprerë që tregon kohën e pritjes.

Varësia (punë fiktive) tregon vetëm ekzistencën e një lidhjeje ndërmjet punëve, kur fillimi i punës varet nga përfundimi i punëve të tjera. Nuk ka nevojë për kohë dhe burime.... Varësia tregohet me një shigjetë me pika pa tregues të kohës.

Ngjarja caktohet, si rregull, në formën e një rrethi dhe përfaqëson rezultatin e kryerjes së të gjithë punës së përfshirë në të. Në këtë rast, ngjarja ju lejon të filloni të gjitha punët në dalje.

Nga shembulli i dhënë (Fig. 9) mund të shihet se në kuadër të procesit të kontrollit janë katër ngjarje, ku ngjarja 1 është fillestare, ngjarjet 2 dhe 3 janë të ndërmjetme dhe ngjarja 4 përfundimtare. Këto ngjarje lidhen me kryerjen e punimeve, dhe punimet 1-2 dhe 2-4 kryhen nga drejtori, punimet 1-3 dhe 3-4 - nga zëvendësi i tij, dhe puna 1-4 - nga kryeinxhinieri.

Formohet radha e punimeve nga ngjarja fillestare në atë përfundimtare rrugë... Rruga që ka kohëzgjatjen më të gjatë në matricën e rrjetit zakonisht quhet kritike dhe tregohet, si rregull, nga një shigjetë e trashë ose e dyfishtë.

Kur ndërtoni matricat e rrjetit, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përmbaheni rregullave themelore të mëposhtme.

· Rregulli i emërtimit të veprave.

Nuk lejohet të caktohen punë paralele me të njëjtin kod (Fig. 10a). Kjo do të thotë që duhet të ketë vetëm një shigjetë midis dy ngjarjeve ngjitur. Përndryshe, është jashtëzakonisht e rëndësishme të futet një ngjarje dhe varësi shtesë në matricë dhe të veçohet një nga punimet me to (Fig.10b).

· Rregulla e ndalimit të "rrugëve pa krye".

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit nga e cila nuk del asnjë punë (përveç ngjarjes përfundimtare të rrjetit). Prania e ngjarjeve të tilla do të thotë se është futur punë e panevojshme ose ka një gabim në teknologjinë e ekzekutimit të tyre.

· Rregulla e ndalimit të ngjarjeve të pasigurta.

Nuk duhet të ketë ngjarje në matricën e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë (përveç ngjarjes origjinale të rrjetit). Në këtë rast, kushti i fillimit nuk do të vendoset për punët që dalin nga ngjarje të tilla të pasigurta. Për rrjedhojë, puna nuk do të përfundojë.

· Rregulli i fotografisë së dorëzimit.

Furnizimi- ϶ᴛᴏ rezultatin e marrë jashtë sistemit të menaxhimit të projektit. Dorëzimi është përshkruar si një rreth me një kryq brenda. Në shembullin e treguar (Fig. 10c), kërkohet dorëzimi për të kryer punën 2-3. Si rregull, pranë rrethit të dorëzimit tregoni numrin e specifikimit që zbulon përmbajtjen e tij.

· Rregulli i lidhjeve organizative dhe teknologjike midis punimeve.

Matrica e rrjetit merr parasysh vetëm marrëdhënien e treguar drejtpërdrejt ndërmjet aktiviteteve (Fig. 10d). Për të treguar se puna 4-5 duhet të paraprihet jo vetëm nga puna 3-4, por edhe nga puna 1-2, matrica tregon gjithashtu marrëdhënien midis ngjarjeve 2 dhe 4.

· Rregulli teknologjik ndërtimi i matricave të rrjetit.

Për të ndërtuar një matricë rrjeti, është jashtëzakonisht e rëndësishme të përcaktohet se çfarë pune duhet të kryhet para fillimit të kësaj pune, cilat janë nisur pas përfundimit të saj, të cilat janë jashtëzakonisht të rëndësishme për t'u kryer njëkohësisht me këtë punë.

· Rregulli i kodimit të ngjarjeve.

Të gjitha ngjarjet në matricë duhet të kenë numra të veçantë. Për këtë, ngjarjet janë të koduara si numra të plotë pa boshllëqe. Në këtë rast, ngjarjes së radhës i caktohet një numër tjetër vetëm pasi t'u caktohen numra të gjitha ngjarjeve të mëparshme.

· Rregullat për specifikimin e punëve, pritjeve dhe varësive:

1) shigjeta (puna) duhet të drejtohet gjithmonë nga një ngjarje me një numër më të ulët në një ngjarje me një numër më të madh;

2) përkatësia e veprës (shigjetave) në një "korridor" të caktuar horizontal përcaktohet nga seksioni i tij horizontal;

3) kohëzgjatja e punës ose e pritjes përcaktohet nga projeksioni horizontal i distancës midis ngjarjeve përkatëse;

4) varësitë ndërmjet punëve pa pritur tregohen me shigjeta vertikale. Për më tepër, projeksioni i tyre në boshtin kohor është i barabartë me zero;

5) animi i shigjetave përgjatë boshtit të kohës në të majtë nuk lejohet.

Le të shqyrtojmë procedurën për ndërtimin e një matrice rrjeti duke përdorur shembullin e fragmentit "Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi" (Tabela 1).

Tabela 1

"Përgatitja e propozimeve për përmirësimin e organizimit të menaxhimit të projektit në një trust ndërtimi" (opsion)

Le t'i transferojmë punimet e paraqitura në matricën e rrjetit, duke marrë parasysh sekuencën, kohëzgjatjen dhe performuesit e tyre (Fig. 11).

Figura 11 - Matrica e rrjetit të fragmentit të projektit “Përgatitja e propozimeve për

përmirësimi i organizimit të menaxhimit të projektit në një besim ndërtimi "

Avantazhi i matricës së rrjetit është një shfaqje vizuale e parametrave kohorë të projektit, njohja e të cilave është jashtëzakonisht e rëndësishme për manovrimin e burimeve të projektit dhe menaxhimin e projektit në tërësi.

Vijat me pika në grafikun e rrjetit tregojnë ngadalësi për punë.

Formohen punë që nuk kanë rezerva kohore rrugë kritike... Për shembullin e konsideruar (Fig. 11), një nga rrugët kritike është sekuenca e punimeve: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Kohëzgjatja totale e tyre është 6 ditë.

Kohëzgjatja e rrugës kritike ju lejon të përcaktoni kohëzgjatjen e direktivës së projektit:

ku është kohëzgjatja e rrugës kritike;

Mundësia që projekti të zbatohet në kushtet e dhëna. Vlera normale e këtij treguesi është në rangun nga 0.6 në 1.0;

Varianca e kohëzgjatjes i-të punë si pjesë e rrugës kritike.

Kohëzgjatja aktuale e një pune individuale është një ndryshore e rastësishme me një ligj normal të shpërndarjes. Parametrat e tij mund të llogariten duke përdorur formula të përafërta:

ku,,, - kohëzgjatja më e mundshme, optimiste, e pritshme dhe pesimiste e punës, përkatësisht;

Shpërndarja e kohës aktuale të funksionimit.

Parametrat bazë të modelit të rrjetit

Parametrat kryesorë të modelit të rrjetit përfshijnë:

Numri i ngjarjes (N);

Data e hershme e fillimit të ngjarjes - ϶ᴛᴏ momenti më i hershëm i mundshëm i fillimit j- ngjarja dhe ajo përcaktohet nga koha e kryerjes së të gjitha punëve që i paraprijnë kësaj ngjarje. Është e qartë se data e hershme e fillimit të ngjarjes mund të vijë kur do të përfundojë e gjithë puna e kohës maksimale të udhëtimit:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), për (i, j) ÎV + j,

ku V + j, është bashkësia e harqeve në modelin e rrjetit të përfshirë në ngjarjen j;

Data e vonë e fillimit të ngjarjes - ϶ᴛᴏ më e fundit nga momentet e lejuara të fillimit i- ngjarja, në të cilën është ende e mundur për të përfunduar të gjitha punët e mëvonshme pa tejkaluar afatin për të gjithë projektin. Përcaktimi i kohës së vonuar të ndodhjes së ngjarjeve kryhet në mënyrë rigoroze në mënyrë sekuenciale në rend zbritës të numrave të ngjarjeve, duke filluar me ngjarjen përfundimtare, sipas formulës:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), për (i, j) ÎV - i,

ku V - i, është grupi i harqeve në modelin e rrjetit, që dalin nga ngjarja i;

Rezervë - ϶ᴛᴏ ndryshim midis vonesës dhe datat e hershme ndodhja e ngjarjes:

R k = T (P) k - T (P) k.

Parametrat e modelit të rrjetit janë specifikuar në kulmet si më poshtë:

Le të shqyrtojmë përcaktimin e parametrave bazë të modelit të rrjetit duke përdorur shembullin e një projekti, të dhënat fillestare për të cilat janë paraqitur në Tabelën 2.

tabela 2

Të dhënat fillestare për projektin

Numri i punes	Titulli i punës	Numri i punës së mëparshme	Kohëzgjatja, ditë
	Koordinimi i kërkesave të klientëve	-
	Zhvillimi i dokumentacionit dhe projektimi i ndërtesës	-
	Përfundimi punë projektimi
	Punimet e fondacionit
	Dizajni i peizazhit
	Ndërtimi i gardhit	2, 3
	Ndërtimi i katit të parë
	Përfundimi i punës për ndërtimin e gardhit
	Montimi i portave hyrëse
	Perfundimi i punimeve per ndertimin e katit te pare
	Instalimi i një dere garazhi	8, 10
	Instalimi i sistemit mahi
	Peizazhi
	Montimi i çatisë, dritareve dhe dyerve	9, 11, 12
	Puna e brendshme dhe dorëzimi i projektit te klienti	13, 14

Modeli i rrjetit të këtij projekti është paraqitur në Fig. 12.

3.3 Matrica për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ

Për një ndarje të qartë të detyrave dhe përgjegjësive të punës në procesin e menaxhimit të projektit, është duke u zhvilluar një matricë për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ (matrica RAZU).

Matrica RAZU është një tabelë, titujt e rreshtave të së cilës tregojnë detyrat e menaxhimit që duhet të zgjidhen, dhe në titullin e kolonave - ekzekutuesit (zyrtarët, divizionet dhe shërbimet). Në kryqëzimin e vijave dhe grafikut, një shenjë konvencionale tregon qëndrimin e interpretuesit përkatës ndaj detyrës përkatëse (Tabela 3).

Tabela 3

Matrica për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit (opsion)

Konsideroni një version të mundshëm të simboleve konvencionale të matricës RAZU për aspekte të ndryshme të menaxhimit.

· Simbolet për përcaktimin e përgjegjësisë për zgjidhjen e një problemi:

Unë jam vendimi i vetëm (i nënshkruar) dhe përgjegjësia personale;

! - përgjegjësia personale dhe pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale (nënshkruar);

R - pjesëmarrja në vendimmarrje kolegjiale pa të drejtë nënshkrimi.

· Simbolet për identifikimin e aktiviteteve për zbatimin e detyrave:

P - planifikimi;

О - organizatë;

K - kontrolli;

X - koordinimi;

A - aktivizimi.

· Simbolet për identifikimin e aktiviteteve stërvitore dhe mirëmbajtjen zbatimi i detyrave:

С - miratimi, shikimi;

T - ekzekutimi i drejtpërdrejtë;

M - përgatitja e propozimeve;

± - llogaritjet;

- - mospjesëmarrje në punë.

Për të përcaktuar qëndrimin e secilit interpretues ndaj çdo detyre menaxheriale, përdoret një sondazh ekspertësh, më së shpeshti në bazë të një matrice preferencash.

Matrica e preferencës - ϶ᴛᴏ matrica katrore, rreshtat dhe kolonat e së cilës korrespondojnë me grupin e simboleve konvencionale të matricës RAZU (Tabela 4). Çdo element i matricës së preferencës është një numër i plotë:

0 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është më pak i preferuar se karakteri që korrespondon me kolonën;

1 - nëse shenjat janë të barabarta;

2 - nëse karakteri që korrespondon me rreshtin është i preferueshëm ndaj karakterit që korrespondon me kolonën.

Tabela 4

Simbolet	T	UNË JAM	P	O	X	A	TE	!	Total
T
UNË JAM
P
O
X
A
TE
!

Nga tabela rezulton se, për shembull, simboli "T" preferohet nga simbolet "I", "P", "O", "A" dhe "K", është i barabartë me simbolin "X" dhe është inferior ndaj simbolit "!".

Natyrisht, të gjitha simbolet janë ekuivalente me veten e tyre, në këtë drejtim, diagonalja e matricës është uniteti.

Për çdo rresht të matricës, llogaritet shuma e vlerave të elementeve të saj dhe kjo shumë konsiderohet si një vlerësim i rëndësisë së simbolit përkatës nga një ekspert i veçantë.

Çdo ekspert plotëson një matricë preferencash për secilin interpretues. Më tej, në lidhje me një interpretues individual për çdo simbol, vlera mesatare e rëndësisë së tij llogaritet bazuar në vlerësimet e të gjithë ekspertëve. Në mënyrë tipike, kjo është mesatarja aritmetike ose mesatarja. Mbi bazën e vlerave mesatare, simboleve u caktohen renditjet dhe zgjidhet një prej tyre me gradën më të lartë, ose disa - në rastin e të njëjtave rang.

Përcaktimi i koeficientëve të kompleksitetit të zgjidhjes së problemeve të kontrollit ( TE r) kryhet edhe në bazë të plotësimit të matricës së preferencës nga ekspertë. Në këtë rast, detyrat krahasohen për nga kompleksiteti i tyre. Si rezultat, për secilën detyrë, merret vlera mesatare e kushtëzuar e intensitetit të punës. Kur kjo vlerë pjesëtohet me shumën e vlerave të ngjashme për të gjitha detyrat, vlera TE T.

PLANIFIKIMI I PROJEKTIT

4.1 Konceptet dhe përkufizimet bazë

Thelbi i planifikimit përbëhet nga:

a) vendosja e qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato bazuar në formimin e një grupi punësh (masash, veprimesh) që duhet të kryhen;

b) aplikimin e metodave dhe mjeteve për zbatimin e këtyre punimeve;

c) lidhjen e burimeve të nevojshme për zbatimin e tyre;

d) koordinimin e veprimeve të organizatave - pjesëmarrëse në projekt.

Aktivitetet e planifikimit mbulojnë të gjitha fazat e krijimit dhe ekzekutimit të projektit. Fillon me pjesëmarrjen e menaxherit të projektit (menaxherit të projektit) në procesin e zhvillimit të konceptit të projektit dhe vazhdon me zgjedhjen e vendimeve strategjike për projektin, si dhe me zhvillimin e detajeve të tij, duke përfshirë përgatitjen e propozimeve për kontrata, lidhja e kontratave, ekzekutimi i punës dhe përfundon në përfundim të projektit.

Në faza e planifikimit janë përcaktuar të gjithë parametrat e nevojshëm për zbatimin e projektit:

Kohëzgjatja për secilin nga elementët e kontrolluar të projektit;

Nevoja për punë, materiale dhe teknike dhe burimet financiare;

Koha e dorëzimit të lëndëve të para, materialeve, komponentëve dhe pajisjeve teknologjike;

Kushtet dhe vëllimet e tërheqjes së projektimit, ndërtimit dhe organizatave të tjera.

Proceset dhe procedurat e planifikimit të projektit duhet të sigurojnë që projekti të jetë i realizueshëm brenda kornizës kohore të specifikuar me kosto minimale, në kuadër të kostove normative të burimeve dhe me cilësinë e duhur.

Në një projekt të mirëorganizuar, një organ i caktuar qeverisës duhet të jetë përgjegjës për zbatimin e çdo qëllimi: menaxheri i projektit për të gjitha qëllimet (misioni i projektit), ekzekutuesit përgjegjës për qëllime të veçanta, etj. Kjo do të thotë, pema e të gjithë projektit duhet të përkojnë me strukturën e nënseksionit.emri i organizatës përgjegjëse për zbatimin e projektit. Për këtë, është duke u zhvilluar një e ashtuquajtur matricë përgjegjësie, e cila përcakton përgjegjësitë funksionale interpretuesit në projekt, specifikon një grup punimesh, për zbatimin e të cilave ata janë personalisht përgjegjës.

Sa më i lartë të jetë niveli i organit drejtues, aq më të përgjithësuar, tregues të agreguar merr vendime për menaxhimin e njësive vartëse. Me rritjen e nivelit të hierarkisë, rritet intervali kohor ndërmjet nxjerrjes së objektivave të planifikuar, kontrollit të ekzekutimit të tyre etj., puna në mënyrë të pavarur, pavarësisht nga nënndarjet e nivelit të njëjtë ose fqinj. Funksionimi i pavarur i nënndarjeve duhet të sigurohet me rezerva të caktuara burimesh, të cilat janë gjithashtu jashtëzakonisht të rëndësishme për t'u planifikuar.

Qëllimi kryesor i planifikimit konsiston në ndërtimin e një modeli për zbatimin e projektit. Është e nevojshme të koordinohen aktivitetet e pjesëmarrësve të projektit me ndihmën e tij, të përcaktohet rendi në të cilin duhet të kryhet puna, etj.

Planifikimiështë një tërësi procedurash të ndërlidhura me marrëdhënie reciproke.
Postuar në ref.rf
Hapi i parë në planifikimin e projektit është zhvillimi i planeve fillestare, të cilat janë baza për zhvillimin e një buxheti të projektit duke përcaktuar kërkesat për burime, organizimin e mbështetjes së projektit për lidhjen e kontratave, etj.
Postuar në ref.rf
Planifikimi i projektit i paraprin kontrollit të projektit dhe është baza për zbatimin e tij, pasi bëhet një krahasim midis treguesve të planifikuar dhe aktualë.

4.2 Proceset e planifikimit

Planifikimi është një nga proceset më të rëndësishme për një projekt͵ pasi rezultati i zbatimit të tij është zakonisht një objekt, produkt ose shërbim unik. Shtrirja dhe detajet e planifikimit përcaktohen nga dobia e informacionit që mund të merret si rezultat i procesit dhe varet nga përmbajtja (qëllimi) i projektit.

Këto procese mund të përsëriten dhe të jenë pjesë e një procedure përsëritëse të kryer derisa të arrihet një rezultat i caktuar. Për shembull, nëse data fillestare e përfundimit të një projekti është e papranueshme, atëherë burimet e kërkuara, kostoja dhe nganjëherë qëllimi i projektit duhet të ndryshohen. Rezultati në këtë rast do të jenë termat, vëllimet, nomenklatura e burimeve, buxheti dhe përmbajtja e projektit të rënë dakord, në përputhje me qëllimet e tij. Vetë procesi i planifikimit nuk duhet të jetë plotësisht algoritmik dhe i automatizuar, pasi përmban shumë parametra të papërcaktuar dhe shpesh varet nga faktorë të rastësishëm. Për këtë arsye, opsionet e planit të propozuara si rezultat i planifikimit mund të ndryshojnë nëse ato zhvillohen nga ekipe të ndryshme, specialistë në të cilët vlerësojnë ndryshe ndikimin e faktorëve të jashtëm në projekt.

Proceset bazë të planifikimit mund të përsëritet disa herë, si gjatë gjithë projektit ashtu edhe gjatë fazave të tij individuale. Proceset kryesore të planifikimit përfshijnë:

♦ planifikimi i përmbajtjes së projektit dhe dokumentimi i tij;

♦ përshkrim i përmbajtjes së projektit përcaktimi i fazave bazë të zbatimit të projektit zbërthimi i tyre në elementë më të vegjël dhe të menaxhueshëm;

♦ hartimin e vlerësimeve, vlerësimin e kostos së burimeve të nevojshme për të kryer punën e projektit;

♦ përcaktimi i punimeve, formimi i një liste punimesh specifike që sigurojnë arritjen e qëllimeve të projektit;

♦ renditje (rend) punimesh, përkufizimi dhe dokumentacioni varësitë teknologjike dhe kufizimet e punës;

♦ Vlerësimi i kohëzgjatjes së punës, kostove të punës dhe burimeve të tjera të nevojshme për të përfunduar punime individuale;

♦ llogaritja e orarit, analiza e varësive teknologjike të performancës së punës, kohëzgjatja e punës dhe kërkesat për burime;

♦ Planifikimi i burimeve, duke përcaktuar se çfarë burimesh (njerëz, pajisje, materiale) dhe në çfarë sasie do të kërkohen për të përfunduar punën e projektit. Përcaktoni kur puna është duke u përfunduar duke pasur parasysh kufizimet e burimeve;

♦ buxhetimi që lidh kostot e vlerësuara me lloje specifike të aktiviteteve;

♦ krijimi (zhvillimi) i një koleksioni të planit të projektit të rezultateve të proceseve të tjera të planifikimit dhe integrimi i tyre në një dokument të përbashkët.

Mbështetja e proceseve të planifikimit kryhet sipas nevojës. Kjo perfshin:

♦ planifikimi i cilësisë, përcaktimi i standardeve të cilësisë të përshtatshme për këtë projekt dhe gjetja e mënyrave për t'i arritur ato;

♦ planifikimi organizativ (projektimi), përcaktimi, vrojtimi, dokumentimi dhe shpërndarja e roleve, përgjegjësive dhe linjave të raportimit të projektit;

♦ rekrutimi i personelit, formimi i një ekipi projekti në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit një grup burimesh njerëzore të nevojshme të përfshira në projekt dhe që punojnë në të;

♦ planifikimi i komunikimeve, përcaktimi i nevojave për informacion dhe komunikim të pjesëmarrësve të projektit: kush dhe çfarë informacioni nevojitet, kur dhe si duhet t'u jepet;

♦ Identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve, përcaktimi i cilit faktor pasigurie dhe në çfarë mase mund të ndikojë në ecurinë e zbatimit të projektit përcaktimi i skenarëve të favorshëm dhe të pafavorshëm për zbatimin e projektit që dokumentojnë rreziqet;

♦ planifikimi i furnizimeve, përcaktimi se çfarë, si, kur dhe me ndihmën e kujt do të blejë dhe furnizojë;

♦ Planifikimi i propozimeve, dokumentimi i kërkesave të produktit dhe identifikimi i furnitorëve të mundshëm.

4.3 Nivelet e planifikimit

Përcaktimi i niveleve të planifikimit është gjithashtu një objekt planifikimi dhe kryhet për çdo projekt specifik, duke marrë parasysh specifikat e tij, shkallën, gjeografinë, kohën, etj. Gjatë këtij procesi, përcaktohen lloji dhe numri i niveleve të planifikimit që korrespondojnë me paketat e përzgjedhura të punës për projektin, marrëdhëniet e tyre thelbësore dhe kohore.

Planet (oraret, rrjetet) si shprehje e rezultateve të proceseve të planifikimit duhet të formojnë në tërësi një strukturë piramidale me vetitë e grumbullimit të informacionit, të diferencuara sipas niveleve të menaxhimit të ndërgjegjësimit, të shkallëzuara nga koha e zhvillimit (afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë). Nivelet e planifikimit dhe sistemi i planifikimit duhet të ndërtohen duke përdorur parimet ʼʼ reagimeʼʼ që ofrojnë krahasim të vazhdueshëm të të dhënave të planifikuara me të dhënat aktuale dhe kanë fleksibilitet, rëndësi dhe efikasitet të madh.

Grumbullimi i orareve të rrjetit (oraret)është një mjet i rëndësishëm dhe shumë efektiv për menaxhimin e projekteve komplekse. Me ndihmën e këtij mjeti, pjesëmarrësit e projektit mund të marrin plane rrjeti të shkallëve të ndryshme të grumbullimit, në vëllim dhe përmbajtje, që korrespondojnë me të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre për projektin. Grumbullimi i thjeshtuar i planeve të rrjetit për tre nivele duhet të paraqitet në formën e një piramide informacioni (Fig. 13). Këtu, bazuar në planin e detajuar të rrjetit (në fund të piramidës), në niveli tjeter menaxhimi transferohet në një plan me vetëm pika kyçe (piketa).

Planet e rrjetit rriten për shkak se plani i përgjithshëm i rrjetit përbëhet nga shumë plane rrjeti privat. Në secilin prej këtyre planeve private, përcaktohet rruga më e gjatë. Këto shtigje vendosen më pas për pjesët individuale të rrjetit. Me këtë grumbullim gradual, fitohen planet e rrjetit me shumë nivele.

Zakonisht dallohen llojet e mëposhtme të planeve:

♦ plan konceptual;

♦ plan strategjik për zbatimin e projektit;

♦ plane taktike (të detajuara, operacionale).

Planifikimi konceptual, rezultati i të cilit është plani konceptual, është procesi i zhvillimit të dokumentacionit bazë për projektin, kërkesa teknike, vlerësimet, oraret e konsoliduara, procedurat e kontrollit dhe menaxhimit. Planifikimi konceptual kryhet në periudha fillestare cikli jetësor i projektit.

Planifikim strategjikështë një proces i zhvillimit të planeve strategjike, të integruara, afatgjata.

Planifikimi i detajuar (operativ, taktik). të lidhura me zhvillimin e planeve (planeve) taktike, të detajuara për menaxhimin operacional në nivel të interpretuesve përgjegjës.

Nivelet e planit (grumbullimit). duhet të korrespondojë me nivelet e menaxhimit. Sa më i lartë të jetë niveli, aq më shumë informacion i përmbledhur dhe i përgjithësuar përdoret për menaxhim. Secili prej niveleve ka përfaqësimin e vet të të dhënave hyrëse, të cilat zakonisht janë:

Kërkesat dhe detyrimet kontraktuale;

Përshkrimi i burimeve në dispozicion dhe kufizimet në përdorimin e tyre (koha, intensiteti, vendosja, etj.);

Modelet e vlerësimit dhe kostos;

Dokumentacion për punë të ngjashme.

Niveli Planifikim strategjik lidhet me dy pyetje kryesore:

Çfarë do të shkojmë për të bërë?

Si ta bëjmë atë?

Si rregull, qëllimet private (specifike) të projektit mund të ndryshojnë gjatë zbatimit të tij, ndërsa synimet strategjike projekti͵ misioni i tij mbetet i pandryshuar. Për këtë arsye theksohet faza e planifikimit strategjik. Këtu duhet të merret qartësia maksimale për projektin, për fazat kryesore të zbatimit të tij, për qëllimet që duhen arritur.

Modeli i planifikimit strategjik mund të përmbajë disa nënstaza (fig. 14). Nën-fazat e planifikimit strategjik mund të mos kenë një sekuencë të caktuar, të paracaktuar. Si rregull, ato kryhen disa herë, kur informacioni i marrë pas fazës tjetër të analizës ose ekzekutimit të procedurës përdoret në fazën tjetër, kthehet përsëri në fazat e mëparshme ose të mëparshme me të specifikuara tashmë ose disa informacione shtesë.

Metodat e analizës SWOT(Përparësitë, Dobësitë, Mundësitë dhe Kërcënimet - Përfitimet, dobësitë, mundësitë, kërcënimet) përdoren shpesh për qëllime të planifikimit strategjik, veçanërisht për vlerësimin e parametrave specifikë të vetë organizatës dhe mjedisit të saj. Për të kryer një analizë SWOT, përdorni tabelën 5. Për ta plotësuar atë, është jashtëzakonisht e rëndësishme t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

♦ Cilat janë avantazhet tona, si mund t'i realizojmë ato?

♦ Cilat janë dobësitë tona, si mund ta zvogëlojmë ndikimin e tyre?

♦ Çfarë mundësish ekzistojnë, si mund të përfitojmë prej tyre?

♦ çfarë mund të parandalojë kërcënimet?

♦ Çfarë mund të bëjmë për të kapërcyer problemin?

Tabela 5

Tabela e analizës SWOT

Bazuar në rezultatet e analizës SWOT, në veçanti, është e mundur të përcaktohet se cila nga strategjitë duhet t'i atribuohet strategjisë për një projekt specifik.

Dymbëdhjetë strategji të mundshme për projekte:

♦ i orientuar nga ndërtimi;

♦ bazuar në financim, që përfshin përdorimin e skemave jo të parëndësishme të financimit, mundësisht me përdorimin e detyrimeve të borxhit ose subvencioneve, si dhe me një fokus të veçantë në flukset financiare ose koston e kapitalit;

♦ gjendje;

♦ dizajn, kur teknologjia e projektimit ofron përparësi të konsiderueshme ndaj teknologjive të tjera;

♦ ndërtuar mbi një marrëdhënie klient-kontraktor, në të cilën forma të ndryshme marrëdhëniet e partneritetit ndërmjet klientit dhe kontraktorit;

♦ teknologjike, e fokusuar në përdorimin e teknologjive më moderne, por edhe më të rrezikuara;

♦ i fokusuar në vënien në punë;

♦ sigurimin e optimizimit të raportit të kostove, cilësisë dhe kushteve;

♦ i orientuar nga burimet, veçanërisht me kosto të kufizuar ose të lartë të burimeve, mungesën dhe veçantinë e tyre;

♦ fokusuar në shkallën e problemeve që zgjidhen ose në një vëllim të caktuar, për shembull, duke siguruar një numër të caktuar vendesh pune në rajon;

♦ i fokusuar në rastësi ose emergjenca të paparashikuara;

♦ pasiv, kur nuk ka fare strategji si të tillë dhe sjellje mjedisi paparashikueshme.

4.4 Struktura e ndarjes së punës

Struktura e zbërthimit (zbërthimit) të punës (CPP)(WBS - Struktura e ndarjes së punës) - një strukturë hierarkike e zbërthimit vijues të projektit në nënprojekte, paketa pune të niveleve të ndryshme dhe paketa të detajuara të punës. CPP është një mjet bazë për krijimin e një sistemi të menaxhimit të projektit, pasi lejon zgjidhjen e problemeve të organizimit të punës, ndarjen e përgjegjësisë, vlerësimin e kostos, krijimin e një sistemi raportimi, mbështetjen efektive të procedurave për mbledhjen e informacionit mbi performancën e punës dhe shfaqjen e rezultateve në informacion. sistem menaxhimi për të përmbledhur oraret e punës, kostot, burimet dhe datat e përfundimit.

CPP ju lejon të përafroni planin e projektit me nevojat e klientit, të paraqitura në formën e specifikimeve ose përshkrimeve të punës. Nga ana tjetër, CPP është një mjet i përshtatshëm menaxhimi për një menaxher projekti, pasi lejon:

♦ përcaktojnë aktivitete, paketa pune që sigurojnë arritjen e nënobjektivave (objektivave private) të projektit;

♦ kontrolloni nëse të gjitha objektivat do të arrihen si rezultat i projektit;

♦ të krijojë një strukturë të përshtatshme raportimi që korrespondon me objektivat e projektit;

♦ të përcaktojë, në nivelin e duhur të detajeve në plan, piketat (rezultatet kryesore) që duhet të bëhen piketa për projektin;

♦ të shpërndajë përgjegjësinë për arritjen e qëllimeve të projektit ndërmjet interpretuesve të tij dhe në këtë mënyrë të sigurojë që e gjithë puna në projekt të jetë e përgjegjshme dhe të mos dalë jashtë syve;

♦ Sigurojuni anëtarëve të ekipit të kuptojnë qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të projektit.

Paketat e punës zakonisht korrespondojnë me më nivel më të ulët Detajim CPP dhe përbëhet nga punime të detajuara. Paketat e punës, nëse janë jashtëzakonisht të rëndësishme, mund të ndahen në hapa. As puna e detajuar, as hapat, nuk janë elementë të një CPP.

Zhvillimi i SRP kryhet ose nga lart poshtë, ose nga poshtë lart, ose të dyja qasjet përdoren njëkohësisht. Procesi përsëritës i përdorur për këtë qëllim mund të përfshijë qasje të ndryshme për marrjen e informacionit. Për shembull, përdoret metoda e "brainstorming", e kryer si brenda ekipit të projektit, ashtu edhe me përfshirjen e përfaqësuesve të pjesëmarrësve të tjerë të projektit. Si rezultat i ndërtimit të SRP, të gjitha qëllimet e projektit duhet të merren parasysh dhe të gjitha parakushtet e nevojshme për zbatimin me sukses të tij.

Niveli i detajeve CPP varet nga përmbajtja e projektit, kualifikimet dhe përvoja e ekipit të projektit, sistemi i menaxhimit të përdorur, parimet e ndarjes së përgjegjësisë në ekipin e projektit, sistemi ekzistues i menaxhimit dhe raportimit të dokumenteve, etj. funksionon në formën më të përgjithshme.

Struktura hierarkike e projektit͵ krijuar në bazë të SRP-së, ju lejon të aplikoni procedura për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit mbi ecurinë e punës në një projekt në përputhje me nivelet e menaxhimit, paketat e punës, pikat kryesore, etj., Për të përmbledhur informacionin mbi oraret e punës, kostot, burimet dhe afatet.

Sistemi i menaxhimit të projektit duhet të përfshijë aftësinë për të paraqitur informacion mbi të dhënat e planifikuara dhe aktuale të projektit në përputhje me strukturën e CPP, përveç, natyrisht, paraqitjeve standarde të ndërtuara në bazë të filtrave sipas treguesve të projektit (koha, burimet, përgjegjësia, etj.).

Zbërthimi i CPP mund të bazohet në:

♦ komponentë të produktit (shërbim të objektit, linjë biznesi) të marra si rezultat i projektit;

♦ elementë procesorë ose funksionalë të veprimtarive të organizatës që zbaton projektin;

♦ fazat kryesore të ciklit jetësor të projektit;

♦ nënndarje të strukturës organizative;

♦ vendndodhje gjeografike për projekte të shpërndara në hapësirë.

Në praktikë, përdoren struktura të kombinuara CPP, të ndërtuara duke përdorur disa baza dekompozimi.

Arti i zbërthimit të projektit konsiston në koordinimin e aftë të strukturave bazë të projektit, të cilat përfshijnë, mbi të gjitha:

Struktura organizative (OBS - Organizata Breakdown Structure);

Struktura

MJETET E MENAXHIMIT TË PROJEKTIT ORGANIZATIV – koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë “MJETET ORGANIZATIVE PËR MENAXHIMIN E PROJEKTIT” 2017, 2018.

Kuptimi i Rrjeteve të Korridoreve

Në të ashtuquajturat orare të rrjetit të korridorit, si korridor mund të merret një pjesë e të gjithë kompleksit të punimeve ose punimeve individuale kryerëse (Fig. 4.12).

Përkatësia e veprës në një korridor të caktuar përcaktohet nga pozicioni (ose segmenti) i tij horizontal në këtë korridor, siç tregohet në Fig. 4.13.

Pra, në figurë shohim se punët 1-2 dhe 2-4 kryhen përgjatë nyjës "a", pasi segmentet horizontale të këtyre punëve shtrihen në rrafshin e korridorit të nyjës "a". Punimet 1-3 dhe 3-4 kryhen përgjatë nyjës "b", pasi segmentet horizontale të këtyre punimeve shtrihen në rrafshin e korridorit të nyjës "b".

Oriz. 4.12.

Oriz. 4.13.

Pra, Ekzekutuesi 1 në tabelë përfaqësohet nga një trekëndësh. Artisti 2 tregohet nga një katror. Artisti 3 tregohet me një rreth. Kështu, çdo figurë që qëndron në fillim të një vepre tregon një interpretues specifik të kësaj vepre. Pra, puna 1-2 në nyjen "a" kryhet nga Kontraktori 1. Puna 3-4 në nyjen "b" kryhet nga Kontraktori 2, e kështu me radhë.

Oriz. 4.15.

Siç shihet, orari i rrjetit të korridorit mbart shumë më tepër informacion sesa një rrjet i rregullt. Kjo cilësi e lejon atë të përdoret në rastet kur është e thjeshtë grafika e rrjetit nuk mjafton për të kryer funksionet e menaxhimit.

Matrica e rrjetit

Matrica e rrjetit është orari i rrjetit në shkallë korridori organizuar në kuadrin e performuesve të punës.

Matrica e rrjetit ju lejon të lidhni strukturën logjike-kohore dhe Struktura organizative menaxhimin e organizatës.

Përdorimi i matricave të rrjetit në procesin e menaxhimit të projektit bën të mundur paraqitjen e këtij procesi në formë vizuale, si dhe identifikimin e veçorive të situatës, strukturën e punës së nevojshme dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, për të analizuar marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe veprës, të përgatisë një plan të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punimeve për zgjidhjen e problemit. Një plan i tillë bën të mundur përdorimin në mënyrë më efikase të burimeve në dispozicion, pasi analiza e matricës së rrjetit dhe përcaktimi i punës kritike dhe rezervave kohore për punë jo kritike bëjnë të mundur rialokimin e burimeve në mënyrë që të përdoren më mirë dhe të shkurtohet zbatimi. periudha e detyrave. Gjithashtu bëhet e mundur që të përpunohen shpejt sasi të mëdha të të dhënave të kontabilitetit duke përdorur teknologjinë kompjuterike dhe t'i ofrohet menaxhmentit të kompanisë informacion në kohë dhe gjithëpërfshirës në lidhje me gjendjen e punës lehtësimin e përshtatjes së vendimeve të marra; të parashikojnë ecurinë e punës në rrugën kritike dhe të përqendrojnë vëmendjen e menaxherëve të niveleve të ndryshme në to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të planit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia midis niveleve hierarkike të menaxhimit.

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e proceseve menaxhimin e projektit, ku të gjitha operacionet, kryerja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar, tregohen në një sekuencë dhe ndërvarësi të caktuar teknologjike. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale. Korridoret horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, nënndarje strukturore ose ekzekutiv kryerja e një ose një tjetër operacioni të procesit të përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të një vendimi; vertikale - faza dhe operacionet individuale të procesit të vendimmarrjes, që zhvillohen në kohë.

Rrjeti Matrica është një lloj grafike rrjeti. Prandaj, kur ndërtohet një matricë rrjeti, përdoren të njëjtat tre koncepte bazë si kur ndërtohen diagramet e rrjetit:

• puna (duke përfshirë pritshmërinë dhe varësinë);
• ngjarje;
• rrugë.

Të gjitha rregullat për ndërtimin e diagrameve të rrjetit vlejnë edhe për matricat e rrjetit.

Ndërtimi i një matrice rrjeti

Për ndërtimin e saktë të matricës së rrjetit, përveç rregullave të përgjithshme për ndërtimin e diagrameve të rrjetit, duhet t'i përmbaheni disa rregullave të veçanta që lidhen drejtpërdrejt me matricat e rrjetit si një shumëllojshmëri modelesh rrjeti në shkallë korridori.

Përkatësia e veprës (shigjetave) në një ose një korridor tjetër horizontal përcaktohet nga pozicioni i tij horizontal ose seksioni i tij horizontal pa shkallë në këtë korridor. Përkatësia e një vepre (shigjetave) në një korridor vertikal përcaktohet nga kufijtë vertikal të korridorit, skenës ose operacionit, d.m.th. vijat vertikale që përcaktojnë shkallën kohore të matricës.

Oriz. 4.17.

Pas ndërtimit të matricës së rrjetit, të gjitha metodat e njohura për llogaritjen e parametrave analitikë dhe optimizimin e modelit mund të aplikohen në të.

Paketa e mjeteve organizative menaxhimi i projektit: modelimi i rrjetit, metoda PERT, matrica RAZU, modelet e menaxhimit të teknologjisë së informacionit

Matrica e rrjetit është një paraqitje grafike e proceseve të zbatimit të projektit, ku e gjithë puna (menaxhimi, prodhimi) tregohet në një sekuencë specifike teknologjike dhe marrëdhëniet dhe varësitë e nevojshme.

Një nga më instrumente efektive në menaxhimin e projekteve janë të ashtuquajturat matricat neto ( niveli më i lartë i zhvillimit të "diagrameve të rrjetit"). Ato do t'ju lejojnë të paraqisni të gjithë procesin e zbatimit të projektit në një formë shumë vizuale, si dhe të identifikoni përbërjen dhe strukturën e punës dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, të analizoni marrëdhëniet midis interpretuesve dhe punës, të përgatisni një koordinim të bazuar shkencërisht. plani për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës në projekt për përdorimin më efektiv të burimeve ekzistuese dhe reduktimin e kohës.

Është gjithashtu e mundur të përpunohen shpejt grupet e informacionit duke përdorur teknologjinë kompjuterike dhe t'i ofrohet menaxhmentit të projektit informacion në kohë dhe gjithëpërfshirës për gjendjen aktuale të punës, gjë që e bën më të lehtë korrigjimin e vendimeve të marra; parashikojnë ecurinë e punës në rrugën kritike dhe fokusojnë në to vëmendjen e menaxherëve të projektit. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të projektit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia sipas niveleve hierarkike të menaxhimit.

Baza e sistemit të menaxhimit të projektit është matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit. NJË HERË Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur që të ndahen përgjegjësitë, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative dhe dinamike dhe sistem informacioni.

Matrica për ndarjen e detyrave të menaxhimit administrativ është një tabelë në të cilën janë vendosur emrat e pozicioneve, departamenteve dhe shërbimeve, si dhe renditen detyrat e kryera nga këta ekzekutues. Shenjë konvencionale tregohet qëndrimi i secilës ndarje të shërbimit ose një punonjësi specifik për zgjidhjen e një detyre specifike.

Aktivitetet për zbatimin e funksioneve të menaxhimit në hartimin e matricës RAZU janë si më poshtë:

përgjegjësia për zgjidhjen e një detyre të veçantë të menaxhimit të projektit;

Unë jam i vetmi vendim dhe përgjegjësi personale për zgjidhjen e një problemi të caktuar (me nënshkrim);
! - përgjegjësi personale për zgjidhjen e një problemi të caktuar në formën kolegjiale të vendimmarrjes (me nënshkrim);
R - pjesëmarrja në zgjidhjen kolegjiale të këtij problemi pa të drejtë nënshkrimi.

P - planifikimi;
О - organizatë;
K - kontrolli;
X - koordinimi i përpjekjeve të përbashkëta të pjesëmarrësve në proces;
A - aktivizimi.

С - miratimi, shikimi;
T - performanca;
M - përgatitja e propozimeve;
+ - operacionet e shlyerjes që kërkohen për të kryer funksionin (detyrën);
- - nuk merr pjesë në punë.

Dizajni i teknologjisë së menaxhimit të projektit, d.m.th. fiksimi i sekuencës dhe marrëdhënies së zgjidhjes së detyrave të menaxhimit, ndoshta duke përdorur të ashtuquajturat modeli i teknologjisë së informacionit (ITM).

Fazat kryesore të zhvillimit të ITM:

1) zhvillimi i tabelave të informacionit.

2) Formimi i modeleve të teknologjisë së informacionit bazuar në tabelat e informacionit

Gjatë zhvillimit të një ITM të menaxhimit të projektit, është e nevojshme që: të pasqyrohet ndërlidhja e detyrave në procesin e vendimmarrjes; për të siguruar një shpërndarje të qartë të detyrave dhe përgjegjësive të punës (matrica RAZU); të përcaktojë llojet dhe format e dokumenteve që rezultojnë nga zgjidhja e problemeve.

3) Formimi i një modeli të konsoliduar të menaxhimit të projektit. Për të ndërtuar këtë model, duhet: të zgjidhni funksionet e synuara menaxhimi; të përcaktojë nënsistemet mbështetëse; përcaktoni vendin e secilës detyrë (nga tabelat e informacionit) në model. Marketingu i projektit. Plani i marketingut në projekt. Studimi i fizibilitetit të projektit: përmbajtja, qëllimi. Plani i biznesit i projektit investues: përmbajtja, qëllimi.

Modeli i Teknologjisë së Informacionit (ITM)

Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM) është një tabelë e përbërë nga gjashtë blloqe:

1) 1 bllok: Ditë kalendarike- kushtet për zgjidhjen e një problemi menaxhimi (si rregull, ky është afati i fundit për sigurimin e dokumentacionit që rezulton (të gjitha kushtet merren nga orari i rrjetit ose orari i punës));

2) Blloku 2: Informacioni hyrës - marrë në bazë të kolonës së dytë të tabelës së informacionit;

3) 3 bllok: Performues - plotësuar në bazë të kolonës së pestë të tabelës së informacionit;

4) 4 bllok: Detyrë menaxhimi - plotësohet në bazë të kolonës së parë të tabelës së informacionit;

5) Blloku 5: Dokumentacioni rezultues - plotësuar në bazë të kolonës së katërt të tabelës së informacionit;

6) Blloku 6: Konsumatorët e dokumentacionit rezultues - plotësuar në bazë të kolonës së shtatë të tabelës së informacionit;

Çdo detyrë (me të gjithë elementët e saj: informacionin fillestar, interpretuesit, etj.) ka shiritin e vet vertikal. I gjithë informacioni në modelin e teknologjisë së informacionit (ITM) përfaqësohet nga simbolet e mëposhtme:

1) - informacione hyrëse, interpretues, konsumatorë;

2) - detyrat e menaxhimit;

3) - dokumentacioni që rezulton;

74. Menaxhimi i kostos së projektit në fazën e zbatimit të tij: tregues bazë dhe shtesë të metodës së vlerës së fituar.

Monitorimi i projektit duhet të përfshijë një metodë të vlerës së fituar për të analizuar dhe vlerësuar statusin aktual dhe progresin e projektit dhe të kryhet duke krahasuar vlerat aktuale me objektivat bazë. Metrikat kryesore të vlerës së fituar, të tilla si vlera e fituar, kostot aktuale dhe vëllimet e planifikuara, lejojnë jo vetëm regjistrimin e rezultateve aktuale, por edhe parashikimin e gjendjes së ardhshme të një projekti dhe marrjen e vendimeve të duhura të menaxhimit bazuar në këto parashikime.

Treguesit bazë të metodës së vlerës së fituar janë:

Vlera e planifikuar (PVj \

Vlera e Fituar (EV) \ Vlera e Fituar tregon sasinë aktuale të punës së kryer, e shprehur në terma të kostos së planifikuar të asaj pune, që nga data kryesore.

Kostoja aktuale (AC). Kostot aktuale tregojnë koston aktuale (aktuale) të punës së kryer, d.m.th. totali i të gjitha kostove të bëra në rrjedhën e punës deri më sot. Ndonjëherë kostot aktuale referohen si sasia e burimeve që duheshin përdorur në datën aktuale ose brenda një periudhe të caktuar kohore.

Treguesit shtesë:

Tregues të tillë të prejardhur (të llogaritur) zakonisht përfshijnë treguesit e mëposhtëm analitikë dhe parashikues:

Ndryshimet:

Varianca e orarit (SV),

Varianca e kostos - CV,

Varianca në përfundim (VAC);

Tregues:

Planifiko Indeksin e Performancës (SPI),

Indeksi i ekzekutimit të buxhetit (Indeksi i Performancës së Kostos - CPI),

Indeksi i Performancës Për të Përfunduar (TCPI);

Parashikimet:

Kohëzgjatja e parashikuar e projektit (Vlerësimi i kohës në përfundim - EAC t),

Kostoja e parashikuar e projektit (Vlerësimi në përfundim - EAC),

Varianca në përfundim (VAC).

Gjatë llogaritjes së treguesve analitikë, përdoret gjithashtu treguesi i buxhetit të plotë të projektit (Buxheti në Përfundim - BAC), i cili karakterizon shumën totale të të gjitha vëllimeve të planifikuara të punës së projektit, vlerën përfundimtare të planit bazë për zbatimin të projektit.

Çështjet e menaxhimit të projektit operativ	Metrika e metodës së vlerës së fituar
A është projekti prapa apo përpara afatit?	Devijimi në orar (sipas kohës) (SV)
Sa efikase është koha juaj?	Indeksi i ekzekutimit të orarit (SPI)
Cila është kohëzgjatja e mundshme e projektit?	Kohëzgjatja e parashikuar e projektit (EAC ()
A është projekti me apo jashtë buxhetit?	Ndryshim në kosto (vlerë) (CV)
Sa efikase janë burimet?	Indeksi i performancës buxhetore (CPI)
Sa me efikasitet duhet të përdoren burimet për të përfunduar me sukses projektin?	Indeksi i Nevojshëm i Performancës (TCPI)
Cila është kostoja e pritshme e projektit?	Kostoja e parashikuar e projektit (EAC)
A do të përfundojë projekti me apo jashtë buxhetit?	Devijimi në përfundim (VAC)

Marrëdhënia midis planit të biznesit dhe studimit të fizibilitetit.

Një plan biznesi është një formë e pranuar përgjithësisht e prezantimit të propozimeve dhe projekteve të biznesit në praktikën ekonomike botërore, që përmban informacion të detajuar mbi prodhimin, shitjet dhe aktivitetet financiare të një kompanie dhe një vlerësim të perspektivave, kushteve dhe formave të bashkëpunimit bazuar në një bilanc të interesat ekonomike të vetë firmës dhe interesat e partnerëve, investitorëve, konsumatorëve dhe konkurrentëve.

Është e qartë se zhvillimi i një plani biznesi, një grup treguesish të llogaritur është informacioni fillestar për studimin e fizibilitetit, pra një marrëdhënie organike e parametrave të planit të biznesit me parametrat e studimit të fizibilitetit (me atë teknik dhe ekonomik. parametrat e projektit) projekt.

Elementet e detyrueshme të një plani biznesi janë:
1. Zhvillimi i një ideje projekti
2. Përshkrimi i idesë (thelbit) të projektit
3. Analiza aftësitë e prodhimit firmat në zbatimin e projektit
4. Vlerësimi i tregut
5. Zhvillimi i një plani marketingu
6. Zhvillimi i një plani prodhimi
7. Zhvillimi i një plani organizativ
8. Llogaritja e treguesve të studimit të fizibilitetit
9. Zhvillimi plani financiar
10. Vlerësimi i rrezikut
11. Përfundime dhe propozime të përgjithshme (përmbledhje)

Kështu, në procesin e përpunimit të seksioneve të planit të biznesit, formohen të dhënat fillestare për studimin e fizibilitetit.

Duke marrë të gjitha të dhënat e nevojshme për një studim fizibiliteti, llogariten treguesit e studimit të fizibilitetit ( fitimi neto, rentabiliteti, raporti i efikasitetit të brendshëm, daljet maksimale të parasë, periudha e kthimit të investimeve kapitale, pika e reduktimit). Nëse llogaritjet tregojnë efikasitet teknik dhe ekonomik, atëherë ato fillojnë të formojnë versionin përfundimtar të planit të biznesit.

Nëse treguesit e studimit të fizibilitetit nuk plotësojnë kërkesat e efiçencës tekniko-ekonomike, atëherë specifikohen të dhënat fillestare ose merret një vendim për mospërshtatshmërinë e projektit.

Studimi i fizibilitetit është dokumenti kryesor i projektit për ndërtimin e objekteve. Bazuar në studimin e fizibilitetit të miratuar në mënyrën e përcaktuar, a dokumentacionin e tenderit dhe ofertimi i kontratës është duke u zhvilluar , përbëhet kontratës (kontratë) kontratë, hapet financimi ndërtimi dhe në zhvillim dokumentacionin e punës .

· Plan biznesiështë një program veprimesh për zbatimin e të gjithë projekteve të biznesit që janë në ndërveprim të vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm.

· Studimi i fizibilitetitështë një version pak më i lokalizuar i planit të biznesit. Detyra kryesore e studimit të fizibilitetit është vlerësimi dhe përshkrimi i fizibilitetit ekonomik të projektit , e cila do të zbatohet brenda një ndërmarrjeje (e cila në fund mund të kërkojë zhvillimin e një plani të veçantë biznesi).

Parametri	Studimi i fizibilitetit	Plan biznesi
Detyrat e kryera	· Krahasimi i investimeve dhe karakteristikat teknike projekti	· Kërkimi i burimeve të financimit shtesë · Vlerësimi gjithëpërfshirës i projektit të biznesit · Krijimi i komunikimit me palët e interesuara
Lexues i mundshëm	· Menaxhimi · Pronarët e bizneseve · Stafi teknik kryesor	Bankat Fondet e sipërmarrjes Engjëjt e biznesit Pronarët Partnerët
Struktura tipike	· informacion i pergjithshem rreth projektit · qëndrueshmëria komerciale e projektit · struktura dhe artikujt e kostos që lidhen me projektin · kapaciteti i prodhimit / plani i projektit · nevoja për financim	· Koncepti, pasqyrë, përmbledhje. · Përshkrimi i ndërmarrjes bazë. · Përshkrim i produktit. · Analiza e tregut, marketingu dhe shitjet. · Plani i prodhimit. · Plani organizativ. · Informacion mbi mjedisin dhe rregullatore. · Plani financiar. · Rreziqet e projektit dhe minimizimi i tyre. · Plani kalendar zbatimin e projektit
Në cilat situata mund t'ju duhet?	· Blerja e makinave të reja të automatizuara të kafesë · Përditësimet software linja montimi Zhvillimi i një mekanizmi të ri ushqimi për materialet e fletëve për prerje Përdorimi i një lloji të ri boje të papërshkueshme nga uji për printera me format të madh	Hapja e një salloni të ri parukerie në format biznesi Krijimi i një fabrike këpucësh në Kinë Hapja e një dyqani të ri mobiljesh të specializuar në mobiljet e bëra nga module me ngjyra të këmbyeshme Krijimi i një zinxhiri kafene-restorantesh me ambiente të brendshme dhe menu të ndryshueshme Hapja e një dyqani të ri ushqimor super-buxhetor në këmbë distanca Ndërtoni një fabrikë për përpunimin e polietilenit

2.1 Llojet e mjeteve organizative

Pjesa e parë shqyrtoi shkurt natyrën e projektit dhe aktivitetet e lidhura me to. Në të njëjtën kohë u shtrua çështja e strukturimit të punës për arritjen e qëllimeve të projektit. Është e qartë se një aktivitet i tillë, siç u përmend më lart, shërben për rritjen e efikasitetit aktivitetet e projektit sipas parametrave të ndryshëm (kosto, terma, etj.). Ndër elementët e aktiviteteve të projektit mund të përmendim edhe mjet organizativ ariane. Dallohen llojet e mëposhtme të mjeteve organizative http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matricat e rrjetit (niveli më i lartë i zhvillimit shkencor të "diagrameve të rrjetit"):

· Të përfaqësojë të gjithë procesin e projektit në formë vizuale,

· Të identifikojë përbërjen dhe strukturën e punës, mjetet dhe metodat e pranueshme të zbatimit të tyre;

· Të analizojë marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe punës;

· Përgatitja e një plani të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punës në projekt për përdorimin më efikas të burimeve në dispozicion dhe reduktimin e afateve.

2. matrica e ndarjes së detyrave administrative të menaxhmentit (RAZU):

· Duke përdorur këtë matricë në sistemin e menaxhimit të projektit, është e mundur që të ndahen përgjegjësitë, të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit në ekipin e projektit dhe, mbi këtë bazë, të ndërtohet një strukturë organizative-dinamike dhe një sistem informacioni.

3. Modeli i teknologjisë së informacionit (ITM):

· Ndihmon në hartimin e teknologjisë së menaxhimit të projektit, domethënë fiksimin e sekuencës dhe marrëdhënies së zgjidhjes së detyrave të menaxhimit.

Fuqia në organizatë. Karakteristikat e kanaleve të energjisë

Tashmë kemi thënë se fuqia që ka një lider nuk është domosdoshmërisht fuqia e zyrës së tij, se mund të ketë mundësi të tjera për të ndikuar te njerëzit. Në të vërtetë, tipologji të ndryshme të pushtetit janë të njohura në menaxhim ...

Mjetet e menaxhimit të cilësisë si një faktor në strategjinë e investimeve të biznesit në kontekstin e konkurrencës globale

Sistemi i menaxhimit të cilësisë është një sistem i tillë, puna efektive e të cilit është e pamundur pa informacion të besueshëm dhe objektiv. Një informacion i tillë ju lejon të merrni vendimet e sakta lidhur me menaxhimin e cilësisë së produktit ...

Hulumtimi i faktorëve që ndikojnë në sjelljen njerëzore në organizatë

Gjithnjë e më shumë vëmendje i kushtohet praktikës dhe teorisë së menaxhimit modern mbi rolin e një personi në aktivitetet menaxheriale dhe organizative. Personi shihet si burimi kryesor i kompanisë ...

Sistemi financiar i korporatës dhe i menaxhimit të burimeve të ndërmarrjes

Treguesit rezultatet financiare karakterizojnë efikasitetin absolut të ndërmarrjes. Më të rëndësishmit prej tyre janë treguesit e fitimit ...

Sjellje organizative

Në punën e studiuesve amerikanë Newsstrom dhe Davis, identifikohen katër modele të sjelljes organizative: autoritare, kujdestare, mbështetëse dhe kolegjiale. Modeli autoritar është i bazuar në pushtet, i orientuar nga pushteti...

Dizajni organizativ, qëllimi dhe metodat e tij

Metoda e modelimit organizativ është zhvillimi i paraqitjeve të formalizuara matematikore, grafike, makinerike dhe të tjera të shpërndarjes së fuqive dhe përgjegjësive në një organizatë, të cilat janë baza për ndërtimin e ...

Karakteristikat e certifikimit të personelit në ndërmarrje

Karakteristikat e konfliktit në organizatë

Baza e çdo organizate janë njerëzit (kolektivë), dhe pa ta funksionimi i organizatës është i pamundur ...

Si rezultat i hulumtimit veprimtari profesionale një profesiogram analitik për këtë pozicion u hartua nga një psikolog në Qendrën Rajonale të Rehabilitimit OJSC (Shtojca A). Bazuar në qëllimin e kësaj pune...

Zhvillimi i një algoritmi dhe mjeteve për identifikimin e kompetencës profesionale të një psikologu në një organizatë

1. Metodat e marrjes së informacionit për një person Si rregull, përpara se një organizatë të marrë një vendim për punësimin e një kandidati, një kandidat duhet të kalojë disa faza të përzgjedhjes. Qëllimi kryesor është të identifikohen kandidatët...

Zhvillimi i masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të SHA "Uzina Mbajtëse Samara"

Dizajni organizativ është një kompleks punësh për krijimin e një ndërmarrje, formimin e strukturës dhe sistemit të menaxhimit, duke siguruar aktivitetet e saj me të gjitha ...

Si të përshtateni me pozicionet menaxheriale

Mënyrat e aplikimit të metodave të teorisë së vendimeve

Si mjet kryesor për llogaritjen, ne do të përdorim software MS Excel. Ky program zbaton funksionin e zgjidhjes së problemeve të tilla duke përdorur metodën simplex ...

Sjellja strategjike dhe operacionale e organizatave

Përpjekja për të kombinuar dy llojet e sjelljes brenda së njëjtës ndërmarrje mund të çojë në konflikt dhe tension ...

Menaxhimi i likuiditetit dhe aftësisë paguese

Detyra kryesore Menaxhimi Financiar ndërmarrja konsiston në ruajtjen e aftësisë paguese dhe sigurimin e likuiditetit, d.m.th. aftësia e një ndërmarrje për të përmbushur detyrimet e saj të pagesës në çdo kohë të caktuar. Prandaj...

Ekzistojnë tre koncepte bazë të përdorura në ndërtimin e një matrice rrjeti: puna (përfshirë pritjen dhe varësinë), ngjarje dhe rrugë.

Puna- atë procesi i punës që kërkon një investim kohe dhe burimesh (për shembull, vlerësimi i situatës, analizimi i informacionit). Në diagrame, puna përshkruhet si një vijë e fortë me një shigjetë. Procesi i pritjes përfshihet në punë, d.m.th. një proces që nuk kërkon punë dhe burime, por kërkon kohë. Procesi i pritjes përshkruhet nga një vijë me pika me një shigjetë me një përcaktim mbi kohën e pritjes. Varësia midis dy ose më shumë ngjarjeve tregon se nuk ka nevojë për të shpenzuar kohë dhe burime, por tregon praninë e një lidhjeje midis veprave (fillimi i një ose disa veprave varet nga ekzekutimi i të tjerëve), përshkruhet me një ndërprerje vijë me një shigjetë pa përcaktim kohor.

Ngjarja- ky është rezultati i gjithë punës së përfshirë në këtë ngjarje, e cila ju lejon të filloni të gjithë punën që del prej saj. Në matricën e rrjetit, një ngjarje zakonisht përshkruhet si një rreth.

Rrugëështë një sekuencë e vazhdueshme punimesh, duke filluar nga ngjarja fillestare dhe duke përfunduar me atë përfundimtare. Rruga me kohëzgjatjen më të gjatë quhet kritike dhe tregohet në matricë me një vijë të trashë ose të dyfishuar me një shigjetë.

ekziston Rregulla të përgjithshme ndërtimi i modeleve të rrjetit, njohja e të cilave ju lejon të shmangni gabimet.

Rregulli i emërtimit të veprave. Në praktikë, ka shpesh raste kur dy ose më shumë punë dalin nga e njëjta ngjarje, ekzekutohen paralelisht dhe përfundojnë me të njëjtën ngjarje.

Rregulli i ndalimit të rrugëve pa krye. Në modelin e rrjetit nuk duhet të ketë rrugë pa krye, d.m.th. ngjarje nga të cilat asnjë punë nuk del, përveç ngjarjes së rrjetit përfundues.

Rregulli i ndalimit të ngjarjeve të pasigurta... Nuk duhet të ketë ngjarje në modelin e rrjetit që nuk përfshijnë ndonjë punë

Rregulli i fotografisë së dorëzimit... Një dorëzim është një rezultat që merret jashtë sistemit, d.m.th. nuk është rezultat i punës së kësaj kompanie.

Rregulli i lidhjeve organizative dhe teknologjike midis punimeve. Modeli i rrjetit merr parasysh vetëm lidhjen e drejtpërdrejtë midis punimeve ose lidhjen përmes varësisë.

Rregulli teknologjik për ndërtimin e modeleve të rrjetit... Por nëse është e nevojshme, për shembull, të tregohet se puna paraprihet nga një vepër tjetër, atëherë modeli duhet të përshkruhet në një mënyrë tjetër (me një shigjetë me pika).

Për të ndërtuar një plan rrjeti, është e nevojshme që në sekuencën teknologjike të përcaktohet se cilat punime duhet të përfundojnë para fillimit të kësaj pune, cilat kanë filluar pas përfundimit të kësaj pune, cilat duhet të kryhen njëkohësisht me kryerjen e kësaj pune.

Përkatësia e veprës (shigjetave) në një ose një tjetër "korridor" horizontal përcaktohet nga pozicioni i saj horizontal ose seksioni i tij horizontal pa shkallë në këtë "korridor". Besueshmëria e punës (shigjetat) në "korridorin" vertikal përcaktohet nga linjat vertikale që përcaktojnë shkallën kohore të matricës.

Kohëzgjatja e secilës punë në matricën e rrjetit përcaktohet nga distanca midis qendrave të dy ngjarjeve që mbyllin këtë punë (shigjeta) në projeksion në boshtin kohor horizontal. Vendndodhja e secilës ngjarje në matricën e rrjetit përcaktohet nga fundi i shigjetës që është më i largët në të djathtë (në rrjetin e kohës). Të gjitha shigjetat e tjera, më pak të largëta në të djathtë të boshtit të ordinatave, të përfshira në të njëjtën ngjarje, lidhen me të me një vijë të ndërprerë me një shigjetë në fund.

Varësia nga matrica me një pjerrësi në të djathtë të ordinatës përshkruhet si një vijë e thyer e thyer me një shigjetë në fund. Varësia vertikale (projeksioni i saj në boshtin kohor horizontal është një pikë, dhe për këtë arsye kohëzgjatja është e barabartë me 0), përshkruhet, si zakonisht, me një shigjetë të ndërprerë. Devijimi i shigjetave në të majtë të boshtit të ordinatave në matricën e rrjetit nuk lejohet. Gjatësia e vijës së valëzuar tregon sasinë e plogëtit privat.

Një avantazh i rëndësishëm matrica e rrjetit është se nuk ka nevojë të llogariten parametrat e matricës, pasi ato tregohen qartë në vetë figurën.

por kjo qasje ka të metat e saj- në projekte komplekse, dukshmëria e matricës humbet për shkak të grumbullit të punës. Në këtë rast, është e nevojshme të ndahet matrica në pjesë - të krijohen struktura hierarkike, të vendosen blloqe individuale të punës në matricat ndihmëse.

Mjetet organizative. Matricat e rrjetit

Problemi i rritjes së vërtetimit shkencor të formimit të sistemeve të menaxhimit shtron nevojën për të përdorur në procesin e hartimit të tyre metoda të reja progresive dhe një mjet efektiv organizativ: matricat e rrjetit, matricat për ndarjen e detyrave administrative të menaxhimit, rregulloret, ekonomike dhe matematikore. modele, materiale normative mbi strukturat e menaxhimit, përgjegjësitë e punës dhe etj.

Përdorimi i matricave të rrjetit në procesin e menaxhimit bën të mundur paraqitjen e këtij procesi në formë vizuale, si dhe identifikimin e veçorive të situatës, strukturën e punës së nevojshme dhe mjetet dhe metodat e pranueshme për zbatimin e tyre, për të analizuar marrëdhëniet ndërmjet interpretuesve dhe veprës, për të përgatitur një plan të koordinuar të bazuar shkencërisht për zbatimin e të gjithë kompleksit të punimeve për zgjidhjen e detyrës në fjalë. Një plan i tillë, i bazuar në analizën e matricës së rrjetit dhe identifikimin e punës kritike, bën të mundur rialokimin e burimeve për një përdorim më efikas të tyre. Gjithashtu, me ndihmën e teknologjisë kompjuterike bëhet e mundur që të përpunohen shpejt sasi të mëdha të të dhënave raportuese dhe t'i ofrohet menaxhmentit të kompanisë informacion në kohë dhe gjithëpërfshirës për gjendjen aktuale të punës, gjë që e bën më të lehtë korrigjimin e vendimeve të marra, parashikimin e ecurisë së punës në rrugën kritike dhe fokusimin e vëmendjes së menaxherëve në nivele të ndryshme në to. Duke përdorur aparatin matematikor, është e mundur të përcaktohet shkalla e probabilitetit të zbatimit të planit dhe të shpërndahet saktë përgjegjësia midis niveleve hierarkike të menaxhimit.

Matrica e vendimit të rrjetit është grafike përshkrimi i procesit të menaxhimit, ku të gjitha operacionet, kryerja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimin përfundimtar, tregohen në një sekuencë të caktuar teknologjike dhe ndërvarësi. Matrica e rrjetit është e kombinuar me një rrjet kohor në shkallë kalendarike, i cili ka korridore horizontale dhe vertikale. Korridoret horizontale karakterizojnë nivelin e menaxhimit, njësisë strukturore ose zyrtarit që kryen këtë apo atë operacion të procesit të përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të një vendimi; vertikale - fazat dhe operacionet individuale të procesit të vendimmarrjes, që zhvillohen në kohë.