Kaj je strateški partner. Temeljne raziskave

1

Članek obravnava avtorjev pristop k izgradnji in razvoju podjetniških mrež skozi prizmo strateškega partnerstva. Izvedena je bila analiza različnih pristopov k opredelitvi podjetniških mrež v kontekstu globalizacije svetovnega gospodarstva in trgov, posodobljen je konceptualni aparat. Dokazano je, da so podjetniška omrežja trenutno ena najpogostejših oblik integracijske interakcije med gospodarskimi subjekti v mednarodni gospodarski praksi. Podana je klasifikacija stopenj ustvarjanja podjetniških mrež. Posebej izpostavljena je takšna oblika mrežne interakcije poslovnih struktur, kot je grozd, v katerem vsak od udeležencev uresničuje svoje strateške cilje, medtem ko je grozd inovativna oblika. organizacijska kultura, ki omogoča članom mreže učinkovit razvoj na podlagi ravnotežja gospodarskih interesov strateških partnerjev. V delu je veliko dejanskega gradiva. Avtorjeve ugotovitve podpira praktičen primer razvoja podjetniških mrež na področju hotelsko poslovanje. Prikazani so TOP-10 svetovnih voditeljev hotelskih verig.

mrežna organizacija

podjetniške mreže

strateško partnerstvo

integracijo

hotelske verige

1. Bushueva M.A. Lokalni kompromis kot osnova za sprejemanje finančnih odločitev v grozdu (na primeru tekstilnega grozda) / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // Izvestiya vuzov. Tehnologija tekstilne industrije. - 2013. - Št. 6 (348). – str. 35–41.

2. Bushueva M.A. Finančne motivacije članov grozda in načini sprejemanja odločitev na podlagi lokalnih kompromisov / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // Izvestiya vuzov. Tehnologija tekstilne industrije. - 2013. - št. 2 (344). – str. 15–22.

3. Vakramov E.N., Kovbas A.P. Podjetniška mreža kot objektivni rezultat evolucije oblik podjetniške dejavnosti/ Bilten države Astrakhan tehnična univerza. – 2006. – № 4.

4. Kovbas A. P. Podjetniške mreže kot oblika povezovanja in razvoja poslovanja / AROOO VEO Rusije. - Astrahan. - 2005. - Str. 9.

5. Masyuk N.N. Inovativni razvoj regija, ki temelji na grozdenju kot obliki virtualne integracije podjetij / N.N. Masyuk, M.A. Bushueva // Ozemlje novih priložnosti. Bilten Državne univerze za ekonomijo in storitve Vladivostok. - 2012. - št. 3. - Str. 102–107.

6. Morkovina S.S. Mehanizem razvoja mreže podjetniških struktur: Monografija / S.S. Morkovina, N.A. Azarov. - Voronež: SCIENCE-UNIPRESS. - 2011. - S. 116.

7. Webster F.E. Spremenljiva vloga marketinga v korporaciji // Journal of Marketing. - 1992. - Št. 56 (4). – str. 1.

Do danes se je svetovna skupnost razvila nov trend»ustvarjanje in razvoj podjetniških mrež« je nov pristop podjetij k reševanju različnih problemov v kontekstu hitrega razvoja svetovnega gospodarstva, trgov, tehnologij, pojava novih visokotehnoloških izdelkov, izboljšanja kompleksnih rešitev v sodobnega gospodarstva z visoko stopnjo tveganja na trgu.

Podjetja ustvarjajo podjetniške mreže (v nadaljnjem besedilu - podjetniške mreže, PS) v obliki strateških partnerstev z dobavitelji, potrošniki, vladnimi in drugimi organizacijami, različnimi institucijami, raziskovalnimi centri, laboratoriji in celo s konkurenčnimi podjetji, da bi povečali učinkovitost podjetja. , doseganje nove ravni kakovosti izdelkov, storitev, razvoj in implementacija inovacij na svetovnem trgu, ki je ni mogoče doseči v pogojih neposredne konkurence. Na podlagi navedenega lahko sklepamo, da odnos med podjetji zagotavlja oblikovanje podjetniške mreže, v kateri je uspeh posamezne enote odvisen od uspešnosti celotne mreže kot celote.

Danes je zelo malo študij o ustvarjanju, delovanju in razvoju podjetniških mrež.

Različni raziskovalci v pojem "omrežja" vlagajo različne pomene.

Evropski znanstveniki se držijo koncepta omrežij kot fleksibilne strukture, v kateri lahko podjetje doseže konkurenčna prednost, medtem ko večina ameriških politikov, nasprotno, nagiba k predstavitvi omrežij kot stabilne strukture, ki jo nadzoruje en sam center.

V ameriškem poslovanju se koncept "omrežja" obravnava kot določena skupina ljudi s skupnimi ali podobnimi interesi, ki sodelujejo med seboj in vzdržujejo neformalne stike z namenom medsebojne pomoči in podpore drug drugemu.

Udeleženci podjetniške mreže komunicirajo o skupni posel za učinkovitejše skupno delo, vendar organizacijska, pravna in ekonomska vsebina te interakcije še ni jasna.

Največje število definicij omrežja temelji na popolni neodvisnosti udeležencev v mrežnih formacijah. Vendar pa na sodobnih trgih veliko pogosteje je, da se udeleženci omrežja znajdejo v finančnih obveznostih, ki segajo od skupnih podvigov do lastništva dela kapitala družbenika, pri tem pa ostanejo pravno neodvisni.

Najbolj odločen pristop k interpretaciji omrežij se odraža v Websterju. Avtor mreže enači z zaprtimi korporativnimi strukturami: mrežne organizacije - korporativne strukture ki so rezultat številnih stikov s partnerji, odnosov in strateških zavezništev. Glavne značilnosti omrežja so enotnost, fleksibilna in odprta koalicija, vodena iz skupnega središča, v katerem so skoncentrirane najpomembnejše funkcije, kot so neposredno upravljanje omrežij, njihov razvoj, finančna funkcija, koordinacijo in tehnološki razvoj. Pooblastila skupnega centra zajemajo tudi določanje strategije omrežja, urejanje odnosov s potrošniki in upravljanje informacijski tokovi povezovanje omrežja.

Ta pristop je v nasprotju s pristopi avtorjev večine definicij omrežnega medpodjetniškega sodelovanja. Webster izpostavi glavno organizacijo v omrežju, ki gradi omrežje in v njem opravlja vlogo upravljavca. Takšno podjetje je omrežni integrator, razpolaga s ključnimi funkcijami in viri omrežja, kar mu omogoča, da zavzame prevladujoč položaj v odnosu do drugih udeležencev omrežja in gradi omrežne odnose okoli sebe. Pri tem pristopu k omrežju je mogoče uporabiti metode strateško upravljanje, vsi njeni udeleženci so pritegnjeni k "upravitelju", ki upravlja omrežje.

Študija različnih definicij "omrežja", "omrežna organizacija" itd. kaže, da pod podjetniško mrežo večina raziskovalcev razume prisotnost stalnega, stabilnega kroga samostojnih neodvisnih podjetij (običajno precej visoko specializiranih), ki opravljajo različne naloge, potrebne bodisi za delovanje matične družbe na trgu bodisi za izvajanje nekega povezovalnega idejo, ki je ne morejo izvajati ločeno. mrežna organizacija združuje napredne tehnologije, tradicije, vire, cilje, izkušnje in proizvodne zmogljivosti agenti poslovnega omrežja.

Danes so podjetniške mreže, skupaj s sindikati, koncerni, holdingi, konzorciji, poslovnimi združenji, franšiziji, karteli, pooli, virtualnimi podjetji, skladi, strateškimi zavezništvi, sindikati, kompleksi, industrijskimi vozlišči, finančnimi in industrijskimi skupinami, pogodbenimi skupinami, multinacionalnimi družbami, itd. .d., so ena izmed kompleksnih oblik metakorporacije - združevanje določenega števila poslovnih subjektov, ki nimajo statusa pravne osebe.

Številne organizacije, ko postanejo del industrijskih in gospodarskih združenj, v celoti ali delno izgubijo pravno, gospodarsko in upravno neodvisnost. Različna združenja organizacij s togo hierarhično strukturo upravljanja (holdingi ipd.) imajo pomembno pomanjkljivost - nizko fleksibilnost in nezmožnost hitrega in učinkovitega odzivanja na različne spremembe na trgu.

Organizacije, ki so se pridružile podjetniški mreži, so zaščitene pred takšno pomanjkljivostjo. Mala in srednje velika podjetja potrebujejo takšno zaščito, še vedno imajo nekaj svobode delovanja in neomejene pravice.

Cilji društva so: konkurenčnost na trgu, razvoj na vseh področjih delovanja, uspešen položaj na trgu, razvoj in delo z inovacijami.

Glavna prednostna naloga pri ustvarjanju podjetniških mrež je reševanje problemov, ki se pojavljajo pred njenimi udeleženci na podlagi njihove polne interakcije; izboljšanje učinkovitosti dejavnosti organizacij, vključenih v mrežo; pridobi sinergistični učinek.

Glavni predpogoji za ustvarjanje in razvoj podjetniških mrež, ki povečujejo njihovo privlačnost, so:

Prisotnost skupnih ciljev za vse udeležence mreže;

Vzajemni interes vseh partnerjev za rezultate dejavnosti;

Monotonija prevladujočih konceptov in tekočih nalog;

Podrobna študija projektov in racionalnosti odločitev o njegovi organizaciji;

Kolektivno reševanje problemov, povezanih z vsemi partnerji mrežnih formacij;

Razpoložljivost centrov upravljanja, ki zagotavljajo usklajenost delovanja in odločitev vseh partnerjev;

Brezplačen vstop v poslovno mrežo pod obojestransko koristnimi pogoji;

Pravočasno in nepogrešljivo izpolnjevanje obveznosti, dogovorjenih s celotno strategijo in prevzetih s strani vsakega člana mreže;

Nenehna komunikacija med partnerji, stalno in pravočasno odzivanje na spremembe v zunanjem in notranjem okolju.

Faze oblikovanja podjetniške mreže se praviloma začnejo z analizo predpogojev za integracijsko življenje poslovne enote. Po našem mnenju je treba racionalno upoštevati predpogoje za združevanje subjektov v podjetniško mrežo, ki temelji na:

Pridobivanje in vrednotenje podatkov o preferencah in socialno-psihološkem stanju lastnikov (poslovodstva) gospodarskega subjekta;

Pridobivanje in vrednotenje podatkov o družbeno usmerjenih nevarnostih zunanje okolje(in njegove težnje);

Pridobivanje in vrednotenje podatkov, ki označujejo glavne tehnične in ekonomske kazalnike gospodarskega subjekta, njegovo dobičkonosnost (in trende).

Preučevanje teorije podjetniških omrežij, preučevanje obstoječih modelov njihovega delovanja je omogočilo identifikacijo dveh organizacijskih modelov podjetniška omrežja: horizontalno in vertikalno integrirana podjetniška omrežja.

1. Vertikalno integrirana omrežja po principu »tehnološke verige« združujejo avtonomne gospodarske subjekte. Hkrati ima eden od subjektov mreže vlogo menedžerja: organizira tekoče aktivnosti, oblikuje strateški načrt za razvoj mreže.

To pomeni, da se okoli velikega podjetja oblikuje podjetniška mreža. V tem primeru matično podjetje - središče mreže - koncentrira manjša podjetja okoli sebe in jim zaupa izvajanje določene vrste dejavnosti. Prevladujoči položaj v različnih poslovnih operacijah zasedajo pretežno veliko podjetje, ki je stranka, in omrežje postane hierarhično. Praviloma se v tej situaciji mala podjetja hitro podredijo močnejšemu partnerju.

Za primer - v devetdesetih letih prejšnjega stoletja je ameriški proizvajalec avtomobilov Chrysler ustvaril model "razširjenega podjetja", vključno z neodvisnimi dobavitelji delov in opreme, s katerimi je imelo podjetje stabilne dolgoročne vezi. Korporativni dokumenti so definirali "novi" Chrysler kot "konsolidirano skupino dobaviteljev in kupcev, ki sodelujejo, da bi povečali učinkovitost pri razvoju modela vozil in zmanjšali skupne stroške, da bi povečali vrednost izdelka za končnega potrošnika." Chrysler je kot del dolgoročnih pogodb s temi dobavitelji ustvaril strukture skupno upravljanje tokovi virov, zgrajeni komunikacijski sistemi, usklajeni urniki in oskrbovalna logistika. Skozi partnersko mrežo so se hitro prenašale inovativne izkušnje pri organizaciji proizvodnje, prišlo je do izmenjave kadrov, znanja in izkušenj. Sprejete so bile bistveno nove odločitve o lokaciji proizvodnih prostorov glede na bližino partnerjev. Posledično se je skrajšal čas razvoja novih modelov, proizvodne zmogljivosti pa so bile učinkoviteje obremenjene. Podobni primeri so japonsko podjetje Toyota, zavezništvo proizvajalca gospodinjskih izdelkov Procter & Gamble, in največja mreža supermarketi Wal-Mart in drugi. Ključni dejavnik pri sprejemanju strateških odločitev o ustvarjanju zavezništev je sposobnost zmanjšanja transakcijskih stroškov. General Motors je največja ameriška avtomobilska korporacija. Vzpostavila je obsežno poslovno mrežo z avtomobilskimi podjetji in dobavitelji v Evropi, Aziji, Severni Ameriki. Nekateri so nadzorovali izmenjavo tehnologij, drugi naj bi izboljšali promocijo izdelkov na trge drugih držav, tretji so bili pozvani k izboljšanju proizvodne metode, četrti - za posodobitev in razširitev obsega itd. S pomočjo dobro zgrajene poslovne mreže je General Motors vzpostavil proizvodnjo v 35 državah sveta, prodajo v 192 državah in že 77 let (do 2008) največji proizvajalec avtomobili na svetu (leta 2008 - Toyota, od leta 2009 - Volkswagen). Po rezultatih leta 2011 je koncern znova postal največji proizvajalec avtomobilov na svetu, čeprav je maja 2012 spet ustopil Toyoti in Volkswagnu.

V Rusiji je napredek te oblike organizacije podjetniških mrež oviran zaradi izogibanja velikim subjektom, da bi svoje funkcije prenesli na partnerje. Posledično kot alternativa nastanejo avtoritarni holdingi, ki jih odlikuje prisotnost enega samega jedra in veliko avtonomnih poslovnih subjektov, ki lahko delujejo v projektnem načinu.

2. Horizontalno integrirana omrežja so združenje poslovnih enot, ki proizvajajo podobne izdelke in delujejo na istem trgu različnih pomožnih industrij, delov infrastrukture, ki delujejo znotraj poslovnega omrežja po načelih zunanjega izvajanja. Mrežo v tem primeru upravlja kolegialni organ – upravni odbor, ki vodi tudi tekoče dejavnosti in razvija strategijo razvoja PS.

Mreža organizacij podobne velikosti. Večina omrežnih podjetij je s pravnega vidika neodvisnih, vendar ohranjajo medsebojno koristno stabilnost v gospodarski načrt. Nekatera področja dejavnosti, ko so podjetja združena v mrežo, se lahko prenesejo z enega člana mreže na drugega, specializiranega na primer za zagotavljanje surovin in materialov, poprodajne storitve za izdelke, tržne raziskave, zaposlovanje in izpopolnjevanje, tržne raziskave. Podjetniško mrežo v obravnavanih pogojih upravlja predsedniški svet (upravni odbor), ki vključuje direktorje najpomembnejših mrežnih podjetij, lastnike, investitorje itd.

Razmislite o primeru podjetniške mreže na globalni ravni.

Septembra 1991 se je začela oblikovati podjetniška mreža med Apple Computer, IBM in Motorola.

IBM je Appleu ponudil sodelovanje pri izdelavi procesorjev z enim čipom. Po tem se je Apple ponudil, da se pridruži tej mreži Motorola (Apple je bil glavna stranka Motorola), saj je verjel, da je sposoben proizvesti več mikroprocesorjev kot IBM. Nato je to tristransko omrežje dobilo vzdevek AIM (Apple, IBM, Motorola).

Kot rezultat pridružitve mreži so vsi imeli koristi:

IBM je dobil enočipni procesor z minimalnimi stroški, kar je bil cilj mreženja;

Apple je prejel enega najmočnejših procesorjev RISC na trgu in brezplačno oglaševanje v publikacijah kot ime IBM;

Motorola je prejela najsodobnejši čip RISC brezplačno, z možnostjo trženja tudi pri Applu in IBM-u.

Razmislite o primeru s sodelovanjem ruskih organizacij.

Transaero Airlines je napovedal ustanovitev novega letalskega zavezništva, ki organizira mrežo z več letalskimi družbami: Ural Airlines, Krasnoyarsk Airlines, Eryo Kazakhstan Group in American Continental Air Lines. Organizirano omrežje je omogočalo souporabo prog in prodajo vozovnic po posebnih cenah, kar je svojim potnikom ustvarilo udobne pogoje - zdaj so lahko med leti porabili minimalno časa in prihranili denar.

Poleg tega v praksi obstajajo tako imenovana kombinirana poslovna omrežja, ki združujejo značilnosti vertikalno in horizontalno integriranih poslovnih omrežij.

V kombinirani (vertikalno-horizontalni) podjetniški mreži sta združeni obe podjetji, ki sodelujeta v ločenih fazah. tehnološki proces, in podjetja, ki proizvajajo iste izdelke, ki se ukvarjajo z pomožna proizvodnja zagotavljanje storitev članom mreže.

Eden od sodobnih primerov podjetniške mreže je grozd, ki ima vse svoje značilnosti. V tem primeru je poslovno omrežje virtualna integrirana struktura. Vse finančne odločitve pa se sprejemajo kolektivno na podlagi lokalnih kompromisov med člani grozda, kar je značilno tudi za podjetniško mrežo.

Odločitev za ustvarjanje omrežja ni vedno preprosta in očitna. Kljub uspešnemu razvoju so medpodjetniška partnerstva pravzaprav še vedno sporna. Hkrati kažejo značilnosti tako podjetja kot trga. Po eni strani se podjetniške mreže obnašajo kot eno podjetje, partnerji skupaj usklajujejo strateške akcije in kolektivne odločitve. Po drugi strani pa konkurenčni mehanizem trga še naprej deluje znotraj omrežja. Uspeh rezultata je odvisen od številnih dejavnikov: izbire stopnje združevanja, kompatibilnosti strateških interesov, zrelosti panoge in celo, nenazadnje, skupnosti kulturnih značilnosti.

Na podlagi navedenega je mogoče razvrstiti stopnje oblikovanja podjetniških mrež (tabela 1). Iz tabele je razvidno, da so podjetniške mreže lahko tristopenjske.

Tabela 1

Klasifikacija ravni ustvarjanja podjetniških mrež

ustvarjanje PS	Razvrstitvena merila
Poslovna raven	Združljivost strateških interesov (tehnoloških, marketinških)	Pnevmatike Pirelli + pnevmatike Cooper (industrija pnevmatik) (avtomobili)
	Oblike lastništva (dogovori, skupna vlaganja, partnerstva, trgovinska združenja, franšizing, licenciranje)	Citigroup + Oracle Corporation (brez lastništva) Express + Banksys + ERG + Interplay (skupno podjetje)
	Mehanizem interakcije (dvostranski, večstranski)	Microsoft + Motorola (dvostranski) (omrežje)
Raven industrije	Struktura industrije (znotraj panoge, medindustrija)	Pnevmatike Pirelli + pnevmatike Cooper (industrija pnevmatik) Cisco Systems + Cap Gemini (medsektorsko)
	Zrelost industrije (izvor, hitra rast, zrelost, krčenje, upad)	Cisco Systems + Motorola (hitro raste) (zrela industrija)
mednarodni ravni	Državna pripadnost (nacionalna in mednarodna)	CiscoSystems + PeopleSoft (ZDA) SAS (Skandinavija) + Lufthansa (Nemčija)
	Kulturne značilnosti (sociokulturna identifikacija)	(japonski grozd + angleščina)

Kot primer je primerno navesti hotelske verige, ki so se v svetu začele pojavljati v zgodnjih 30. letih 20. stoletja. Verižni hoteli so najbolj priljubljeni pri strankah, saj za znana blagovna znamka vedno obstaja garancija za zanesljivost, udobje in visoko kakovost storitev.

V tabeli. 2 prikazuje TOP-10 svetovnih vodilnih med hotelskimi verigami v letu 20121.

tabela 2

TOP-10 svetovnih vodilnih med hotelskimi verigami (2012)

	Ime hotelske verige	Število hotelov		Število sob	Država lastnika
	InterContinental Hotels Group
	Hilton WorldWide
	Hotelska skupina Wyndham
	Choice Hotels International
	Starwood Hotels & Resorts
	Carlson Rezidor Hotel Group
	Hyatt Hotels Corporation

sklepi

1. Večina podjetij vstopi v podjetniško mrežo, da bi povečala konkurenčnost. To je priporočljivo le ob ohranjanju individualnosti, sicer lahko podjetje zapade v položaj, da ignorira svoje interese zaradi drugih udeležencev mreže.

2. Glavni razlog za vstop poslovne enote v omrežje je prisotnost problemov, ki jih je mogoče najučinkoviteje rešiti skupaj z mrežnimi partnerji.

3. Vsaka poslovna enota ob vstopu v podjetniško mrežo razkrije svoje gospodarski potencial, aktivira se nastajanje novih menedžerskih idej in odločitev, v podjetniški mreži pa se pridobi sinergijski učinek s kombinacijo vseh virov udeležencev v mreži.

Ocenjevalci:

Terentyeva T.V., doktorica ekonomije, izredna profesorica, prva prorektorica, vodja Oddelka za ekonomijo in management, Vladivostok Državna univerza ekonomija in storitve, Vladivostok;

Vorozhbit O.Yu., doktor ekonomije, profesor, vodja oddelka mednarodno poslovanje in finance, Vladivostok State University of Economics and Service, Vladivostok.

Delo je v uredništvo prejelo 29. decembra 2014.

Bibliografska povezava

Masyuk N.N., Kulik D.G. STRATEŠKO PARTNERSTVO DELNIKOV: PODJETNIŠKE OMREŽE // Temeljne raziskave. - 2014. - Št. 12-10. – S. 2179-2184;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (dostop 31. 10. 2019). Predstavljamo vam revije, ki jih izdaja založba "Academy of Natural History"

angleščina strateško zavezništvo) je splošno ime za oblike sodelovanja virov in koordinacije dejavnosti podjetij z namenom pridobivanja vzajemnih koristi (sinergijski učinek). V središču S.p. je sodelovanje vodstev podjetij, zaradi medsebojne udeležbe v kapitalu, sovpadanja strateških interesov pri razvoju in diverzifikaciji proizvodnje, širitve prodajnih trgov, vstopa na nove trge itd. S.p. vključuje usklajevanje dejavnosti sodelujočih podjetij. Glede na stopnjo poglabljanja sodelovanja in združevanja virov ločimo naslednje. oblike S.p.: usposabljanje osebja enega podjetja s strani strokovnjakov drugega za razvoj nove proizvodnje; dogovor o proizvodnji, montaži in prenosu izdelkov (odškodninski posli "buy-back" - buy-back); prenos patenta po licenci; pogodba o skupnem gostovanju tržne raziskave; partnerstvo pri raziskavah, raziskavah in razvoju ter koprodukciji. Strateške partnerje lahko izbiramo med domačimi in tujimi podjetji. Hkrati postanejo partnerja tako podjetja enake velikosti kot podjetja, ki se razlikujejo po obsegu in pokritosti trga. Pogosto S. p. je učinkovit način za mala podjetja (zlasti tista, ki se ukvarjajo z napredno tehnologijo) za vstop na nove trge s svojim edinstvenim izdelkom. Pogosta oblika S. p. - podjetniške mreže, katerih udeleženci usklajujejo svoje aktivnosti tako kratkoročno kot dolgoročno. Pomembna oblika S.p. so tako imenovani. tehnološki parki (znanstvena mesta), v okviru katerih se izvaja interakcija znanosti, visokotehnološke proizvodnje, sodobne računalniške infrastrukture in poklicnega izobraževanja.

"Kadrovec. Upravljanje kadrov(upravljanje s kadri)", 2013, št. 5

POSLOVANJE IN HR: PRAVILA STRATEŠKEGA PARTNERSTVA

V poslovni praksi v Zadnja leta pojavil se je izraz "HR - strateški partner" in se začel aktivno uporabljati. Elena Loginova, višja podpredsednica, direktorica človeških virov pri Renaissance Credit, deli svoja razmišljanja o tej temi in svoje izkušnje pri izgradnji uspešnega strateškega partnerstva med kadri in podjetji.

Elena, kaj to pomeni za posel in za kadre – strateško partnerstvo? In kako pomembno je to za ruska podjetja?

Strateško partnerstvo med kadri in podjetji je naraven korak v evoluciji HR iz včerajšnjega kadrovskega oddelka. Ni pa toliko organizacij, kjer je HR polnopravni poslovni svetovalec, in le nekaj je podjetij, kjer je HR enakovreden partner, ki pomembno vpliva na poslovno in razvojno strategijo podjetja, sprejema poslovne odločitve in izvaja. spremembe.

Vsako leto je konkurenca na vseh področjih poslovanja vse močnejša. Vsa podjetja, mednarodna in lokalna, iščejo načine za optimizacijo in razvoj virov, kot so kapital, tehnologija, vlaganje v inovacije in izgradnja močne blagovne znamke. Vendar pa žal niso vsi pripravljeni razviti strategije in vlagati v razvoj pogosto najdražjega in dragocenega vira - osebja.

Vloga "človeških virov", kot tudi odvisnost poslovanja od njih, se seveda zelo razlikuje od industrije do panoge in težko je najti katero koli področje dejavnosti, kjer ta vpliv ne obstaja. vse. Tudi za podjetji, katerih uspeh je povezan z inovacijami in novimi tehnologijami, stojijo ljudje-geniji, ideološki navdihovalci, izvajalci teh inovativnih idej. Zakaj torej kljub očitnosti tega dejavnika ob vse večji konkurenci vsi vodje podjetij niso pripravljeni priznati, da HR opravlja enega od ključne funkcije pri doseganju rezultatov? Pomislite na generalnega direktorja v vašem poslovnem okolju, ki je zrasel iz HR. Žal takšnih primerov ne poznam. Zame je tema HR kot enakopravnega poslovnega partnerja osnova, filozofija vseh kadrovskih dejavnosti. Verjamem, da je močan HR nujen za uspeh podjetja, da lahko z njegovo pomočjo organizacija poveča prodajo, vstopi na nove trge, se razvija Nov izdelek in bodite vodilni na tekmovanju.

Kako torej postati polnopravni partner in omogočiti podjetjem, da začutijo potrebo po močnem, profesionalnem in strateškem kadru? Kakšne kompetence mora imeti kadrovnik oziroma kadrovski vodja, da bi bilo podjetje pripravljeno prepoznati partnerja v njem?

Vse kadrovske prakse in tehnologije so že dolgo znane in niso skrivnost. Vsi razumemo, da mora podjetje imeti kompetenčni model, uporabljati ocenjevalni center za zaposlovanje in napredovanje, se ukvarjati s talenti in imeti načrtovanje nasledstva, imeti neposredno povezavo med ocenjevanjem in nagrajevanjem, razvijati vodje, razvijati blagovno znamko delodajalca, graditi kultura podjetja. Vendar tudi prisotnost vseh teh orodij ne zagotavlja strateške vloge HR.

Izpostavil bi pet osnovnih pravil za gradnjo uspešnega dolgoročnega strateškega partnerstva med kadri in podjetji.

Prvič, kadrovska strategija ne bi smela obstajati ločeno, ampak bi morala biti del splošno strategijo podjetja. To pomeni, da bi morala kadrovska strategija temeljiti na ciljih in ciljih organizacije. Poleg tega takšna kadrovska strategija ne odraža vedno splošnih kadrovskih trendov. Na primer, ponavljajoče programe razvoja talentov je treba izvajati in začeti le v organizacijah, kjer so vodje pripravljeni na to in obstajajo resnične možnosti za talente. V nasprotnem primeru bodo takšni programi vodili le v ustvarjanje "zvezd", ki bodo, ker niso našle uporabe v svoji organizaciji, iskale druge priložnosti na trgu. Zato mora HR jasno razumeti cilje poslovanja in izbrati kadrovska orodja, ki so skladna z izvajanjem poslovne strategije.

Drugič, HR mora dobro poznati in razumeti poslovanje. To je po mojem mnenju eden ključnih pogojev, brez katerih je težko biti pravi poslovni partner. Če je kadrovski direktor udeleženec vseh strateških sestankov, HR kot celota razume poslovne procese, pozna in spremlja poslovne kazalnike, je obveščen o prihajajočih spremembah, potem le v tem primeru obstaja enak dialog s podjetjem o bonusnih shemah. in motivacijskih sistemov, HR ponujajo rešitve v fazi zagona projektov in niso usmerjene v »gašenje že nastalih požarov«.

Tretjič, kadrovski delavci se morajo s podjetjem pogovarjati v razumljivem jeziku – jeziku številk. Pri tem je najpomembnejše, da se izognemo osnovnemu stereotipu o kadrovskih in kadrovskih stroških, ki so za organizacijo le nujna stroškovna postavka. Pravzaprav se vse kadrovske dejavnosti zlahka prevedejo v številke, ki na koncu vplivajo na dobiček organizacije. Ker nimate le argumentov, temveč finančnega modela vpliva na poslovanje, se je veliko lažje pogovarjati s poslovnimi voditelji. Vsak kader bi moral biti pripravljen na dialog o tem, kaj daje organizaciji in kako vpliva ne le na stroške, ampak tudi na prihodke podjetja.

Četrtič, kadrovska ekipa bi morala vključevati strokovnjake, ki so navdušeni nad splošnimi poslovnimi cilji. Eden od ključev za uspešno izgradnjo močnega kadrovskega partnerja v organizaciji so močne osebnosti na ključnih kadrovskih položajih. Težko je ponarediti skrben in zainteresiran pristop, zato izberite ljudi, ki so pripravljeni enakopravno komunicirati s podjetjem, ki jih iskreno zanima celoten rezultat dejavnosti.

Končno, petič, organizacija oziroma njeni najvišji menedžerji in delničarji morajo biti pripravljeni na enakovredno vlogo kadrov. To je prvo načelo, na katerega, kot kaže, HR ne more vedno vplivati. Hkrati pa brez podpore vrha podjetja, prepoznavanja strateške vloge HR zelo težko postane enakovreden in uspešen poslovni partner. Dejansko v kulturi mnogih mednarodne organizacije vloga HR je vnaprej zelo definirana in je ni treba pridobivati ​​in dokazovati. Po drugi strani pa lahko vsi, kot profesionalni kadroviki, ki se ukvarjamo s poslovanjem in ponujamo prava orodja za reševanje poslovnih problemov, vplivamo na dojemanje vloge HR v organizaciji.

Na začetku ste dejali, da je kadrovska služba kot strateški partner naraven korak v evoluciji HR. In kaj sledi – se bo vloga HR spremenila? Kako si predstavljate obstoj kadrovske službe v podjetju v prihodnosti?

Svet poslovanja se spreminja in postaja vse bolj zapleten, zato se kadrovske službe soočajo z novimi izzivi. Samo v partnerstvu s podjetji lahko HR podjetju pomaga maksimirati potencial obstoječih strokovnjakov in menedžerjev organizacije, postati trener vodilnih podjetij, ustvariti korporativno kulturo, v kateri bo ljudem udobno delati in se razvijati, tj. , razviti kadrovsko strategijo, ki prispeva k uspehu organizacije. In če govorimo o idealni prihodnji vlogi HR, potem to ni samo partner podjetja, ampak ista poslovna enota, kadrovski direktor je isti poslovni vodja, le da je v vlogi HR in ne HR strokovnjak, ki poskuša spoznati podjetje. In v tem primeru, po mojem mnenju, v prihodnosti obstaja možnost, da imamo generalnega direktorja, ki je zrasel iz HR.

STRATEŠKO PARTNERSTVO- (SODELOVANJE) (eng. strategic alliance) - splošno ime oblik sodelovanja virov in koordinacije dejavnosti podjetij z namenom pridobivanja vzajemnih koristi (sinergijski učinek). V središču S.p. leži sodelovanje vodstva podjetij, zaradi ... ... Finančno-kreditni enciklopedični slovar

angleščina strateško partnersko sodelovanje enega podjetja z drugim, večjim in močnejšim, za doseganje skupnih gospodarskih in strateških ciljev. Slovar poslovnih izrazov. Akademik.ru. 2001 ... Slovarček poslovnih izrazov

Javno-zasebno partnerstvo- (JPP) je institucionalno in organizacijsko zavezništvo med državo in gospodarstvom z namenom izvajanja družbeno pomembnih investicijskih projektov na najrazličnejših področjih delovanja: od razvoja strateško pomembnih panog in ... ... Slovar " Inovacijska dejavnost". Pogoji upravljanje inovacij in sorodna področja

PARTNERSTVA, STRATEŠKA- izraz, ki pomeni sodelovanje podjetja z večjim in finančno močnejšim podjetjem, ki lahko zagotovi sredstva za doseganje nekaterih svojih gospodarskih in strateških ciljev; poznan tudi kot... Veliki ekonomski slovar

Javno-zasebno partnerstvo (JPP) je skupek oblik srednje- in dolgoročne interakcije med državo in gospodarstvom za reševanje družbeno pomembnih nalog pod obojestransko koristnimi pogoji. Vsebina 1 Zgodovina 2 Koncept javnega zasebnega ... ... Wikipedia

X5 Retail Group- (X5 Retail Group) Zgodovina X5 Maloprodajna skupina, upravljanje X5 Retail Group, X5 dobrodelna politika Strateško partnerstvo z X5, trgovske verige Pyaterochka, Perekrestok, Karusel, Kopeyka, struktura osnovnega kapitala X5… … Enciklopedija investitorja

Rusko-ameriški odnosi v letih 1992-1996- V letih 1992-1996 je ameriška smer postala prevladujoča v ruski zunanji politiki. Postavljeni so bili konceptualni temelji zunanjepolitičnih strategij obeh držav v spremenjenem svetu, potekalo je rusko-ameriško oblikovanje ... ... Enciklopedija novinarjev

Modernizacija- (Modernizacija) Posodobitev je proces spreminjanja nečesa v skladu z zahtevami modernosti, prehoda v naprednejše razmere, z uvajanjem različnih novih posodobitev Teorija modernizacije, vrste modernizacije, organsko ... ... Enciklopedija investitorja

Pomen predmeta članka je pod vprašajem. Prosimo, pokažite v članku pomen njegove teme tako, da mu dodate dokaze o pomembnosti glede na posebne kriterije pomembnosti ali, v primeru, da so merila zasebnega pomena za ... ... Wikipedia

Koordinate: 57°35′26″ s. sh. 39°50′49,5″ V / 57,590556° S sh ... Wikipedia

knjige

• Upravljanje ključnih strank: učinkovito sodelovanje, strateška partnerstva in rast prodaje Stephen Shiffman. Kako ustvarjate in vzdržujete močne odnose s svojimi najpomembnejšimi strankami? ključne stranke nove ponudbe? Z nasveti in strategijami Stephena Schiffmana se boste naučili, kako povečati prodajo in…
• Upravljanje ključnih računov. Učinkovito sodelovanje, strateška partnerstva in rast prodaje Stephen Shiffman. Kako ustvarjate in vzdržujete močne odnose s svojimi najpomembnejšimi strankami? Ali pričakujete nove posle ključnih strank? Z nasveti in strategijami Stephena Schiffmana se boste naučili, kako povečati svojo prodajo ...

Za začetna faza za politično analizo mednarodnega sodelovanja je bilo značilno pomanjkanje doslednosti in kompleksnosti. Stanje se je začelo spreminjati od osemdesetih let prejšnjega stoletja, ko so pozornost znanstvenikov pritegnila vprašanja, kot so geopolitični in nacionalni vzroki, oblike, vsebina, cilji in posledice meddržavnih odnosov. V medijih in javni retoriki se vse pogosteje uporablja izraz »strateško partnerstvo«, ki je danes trdno vpet v konceptualni aparat mednarodnega sodelovanja.

Kaj torej predstavlja strateško partnerstvo v sodobnih mednarodnih odnosih, kaj je njegovo bistvo in v čem se razlikuje od drugih oblik dvostranskega ali večstranskega sodelovanja? Kako se odnosi med državami razvijajo v fazo strateškega partnerstva in od katerih dejavnikov je ta proces odvisen?

Odnosi "strateškega partnerstva". Kljub dejstvu, da se je ta izraz redno uporabljal v mednarodnih dokumentih, v znanstvena literatura, medijih in vsakdanjem življenju, ni dovolj raziskana tako v tuji kot domači politologiji. Izraz »strateško partnerstvo« se vse pogosteje uporablja tudi v poslovanju. Poleg tega je tak partner podjetje, ki dolgoročno sodeluje pri reševanju svojih najpomembnejših nalog v okviru rekonstrukcije ali reforme podjetja.

V političnem leksikonu se je koncept "strateškega partnerstva" pojavil relativno nedavno. Koncept strateškega partnerstva v mednarodnih odnosih se je začel aktivno promovirati s koncem obdobja " hladna vojna". O strateškem partnerstvu so začeli govoriti prej v evroazijskem prostoru kot v Severni Ameriki, ker s propadom Sovjetska zveza in vzhodni blok, konec bipolarnega sveta in začetek "težkih in negotovih časov", so številne države, vključno z Rusijo, Kitajsko, Indijo, izkusile sindrom "osamljenosti", ki ga povzroča potreba po soočanju iz oči v oči. edina velesila. V zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja je strateško partnerstvo postalo oportunistično, saj so ga nekatere države skušale uporabiti kot nekakšen ščit za zagotavljanje varnosti, druge - kot "trojanskega konja" za infiltriranje v nov politični prostor, tretje pa kot "zlato ključ" za reševanje svojih gospodarskih interesov. Vendar se je razširjeno izkoriščanje izraza začelo nekoliko kasneje, a po volji zgodovine se je to zgodilo že v naslednjem stoletju in tisočletju.

Tako kronološko kontekstualizacijo koncepta »strateškega partnerstva« dokazujejo jezikoslovni viri, zlasti sodobna leksikografija. v angleščini. V svojem neobjavljenem članku, ki ga lahko prevedemo kot "Strateško partnerstvo kot nova oblika združenja v mednarodnih odnosih?« Louis Blanco, doktorski študent na Univerzi v Bielefeldu (Nemčija), navaja naslednje primere:

1. Britanski nacionalni korpus (The British National Corpus) je sestavljen iz impresivne zbirke besedil v angleščini od leta 1980 do 1993, povzetih iz različnih časopisov, knjig, revij. Iskanje besedne zveze strateško partnerstvo je vrnilo le 6 primerov, in to niti enkrat v kontekstu mednarodni odnosi.

2. Korpus zgodovinske ameriške angleščine (Corpus of Historical American English) predstavlja ogromno različnih besedil, sestavljenih v ZDA v letih 1810-2000. Rezultati iskanja: izraz "strateško partnerstvo" je bil uporabljen le 11-krat in to le enkrat v letu 1980 in ni bil povezan z zunanjo politiko. V 90. letih se je srečal 5-krat in v vseh primerih je šlo za dvostranske odnose ZDA z drugimi državami. Prvič je bil koncept "strateškega partnerstva" zabeležen leta 1992, ko je besedilo govorilo o ameriško-turških odnosih. In v 2000-ih je bil koncept, ki nas zanima, omenjen v vseh 5 primerih v kontekstu mednarodnih odnosov.

3. Iskanje končnega vira, Corpus of Contemporary American English z besedilno bazo podatkov obdobja 1990-2010, je dalo naslednje rezultate: ena uporaba v letih 1990-1994; 29 - v letih 1995-1999; 33 - v letih 2000-2004; 45 - v letih 2005-2010

Tako je nenehna širitev diskurza »strateškega partnerstva« v mednarodnih odnosih z znanstvenega vidika precej očitna, kar dokazujejo ne le politologija, ampak tudi jezikovna sredstva.

Ker je pojem »strateško partnerstvo« kompleksen, se pred opredelitvijo tega pojava obrnimo na etimologijo besed, ki sestavljajo sam pojem. strategija(drugo - grško Στρατηγία "umetnost poveljnika"), v skladu s slovarsko definicijo - splošni načrt dejanske dejavnosti, ki zajema dolgo časovno obdobje, glavne načine za doseganje zapletenega cilja. Strategija kot način delovanja postane nujna v situaciji, ko je za dosego glavni cilj premalo razpoložljivih virov. Strategija dosega glavni cilj z reševanjem vmesnih taktičnih nalog vzdolž osi »viri – cilj«. Zunanjopolitično strategijo države lahko predstavimo kot piramido, kjer na vrhu stoji strateški cilj, ki določa nadaljnjo hierarhijo ciljev in ciljev. Razvoj strategije pomeni opredelitev prednostnih ciljev in uporabo virov za njihovo doseganje.

Tako zunanjepolitična strategija države določa sredstva in metode za doseganje njenih ciljev oziroma partnerskih držav (zaveznikov) pri ohranjanju in povečevanju njene moči oziroma zveze držav.

Izraz "partnerstvo" v njegovem najsplošnejšem pomenu lahko opredelimo kot "odnose med posamezniki ali skupinami, za katere je značilno medsebojno sodelovanje in odgovornost za dosego nekega cilja." To besedilo namiguje, da sta stranki v obojestransko koristnem razmerju z določenim namenom in sta odgovorni za zagotavljanje, da so njihove odločitve skladne z interesi partnerja.

Če združimo definiciji "strategija" in "partnerstvo" in ju prenesemo na področje mednarodnih odnosov, dobimo naslednje splošna definicija strateško partnerstvo v mednarodnih odnosih: »dolgoročno vzajemno koristno sodelovanje enakopravnih subjektov na mednarodni ravni doseči skupne cilje zaradi reševanja nacionalno-državnih problemov«.

Formulirana bistvena opredelitev pojma »strateško partnerstvo« daje le okvir vsebine tega, kaj je oziroma kaj bi moralo biti v praksi mednarodnega sodelovanja.

Treba je podrobneje opisati, katere značilnosti mednarodnih odnosov ta izraz pomeni. Praktični pomen te naloge je ugotoviti, kako se koncept "strateškega partnerstva" uporablja za sodobni odnosi Republika Kazahstan z zunanjim svetom, zlasti z Južna Koreja. Treba je preučiti vidike odnosa, ki jim omogočajo prehod na strateško raven, pa tudi tiste, ki to preprečujejo. Izraz »strateško partnerstvo« je trdno vstopil v leksikon politikov in se pogosto uporablja takrat, ko je treba poudariti poseben pomen odnosov oz. trenutni trenutek. Očitno v vsakem konkretnem primeru politiki pod strateškim partnerstvom razumejo različno stopnjo razdelanosti odnosov in agende. Včasih obstajajo paradoksalne interpretacije koncepta "strateškega partnerstva". Predsednik B. Tadić je denimo dejal, da ima Srbija štiri stebre zunanje politike: EU, Rusijo, ZDA in Kitajsko, ki bodo dolgoročno glavna doktrina zunanje politike. Za časnik Politika je tudi poudaril, da nikoli ne gre spregledati, da ima Srbija kot osrednji politični cilj članstvo v EU, in ocenil, da strateško partnerstvo z ZDA, Rusijo in Kitajsko ne ovira doseganja tega cilja.

Kakšno strateško partnerstvo pa lahko obstaja z državo, ki ne priznava ozemeljske celovitosti Srbije in poleg tega spodbuja ločitev Kosova od Srbije, ki je ta ne priznava?

Zgornji primer kaže na to, da uporaba izraza »strateško partnerstvo« ni vedno upravičena, zaradi česar je njegov pomen v veliki meri razvrednoten. Izgubil je svoj prvotni pomen kot zavezniško razmerje ali partnerstvo držav pri reševanju njihovih glavnih nalog na področju nacionalne varnosti in zunanje politike, namenjenih ustvarjanju ugodnih pogojev za notranji razvoj. Ta izraz prej pomeni vzpostavitev preprostih, prijateljskih dolgoročnih odnosov, ki so jih prej imenovali "najbolj ugodna država" v trgovinskih in gospodarskih stikih med državami. Ni naključje, da je Jonathan Hoslag svoj članek o strateškem partnerstvu med EU in Kitajsko razdelil na dva dela:

1. Strateško partnerstvo na papirju (»Strateško partnerstvo na papirju«);
2. Strateško partnerstvo v praksi ("Strateško partnerstvo v praksi").

Da bi strateško partnerstvo na besedah ​​in papirju ločili od resničnega v praksi, da bi začrtali krog, izven katerega bodo ostale druge vrste mednarodnih odnosov, je mogoče vzeti za osnovna merila naslednje:

Obstoj temeljno pomembnih ciljev, katerih doseganje je mogoče le z resno usklajenostjo prizadevanj strank na dolgi rok;

Skupno razumevanje ciljev in načel razvoja strateškega partnerstva s strani strank;

Razpoložljivost pravni okvir partnerstva, kjer je določena vsebina sodelovanja in mehanizmi za njegovo izvajanje;

Obstoj institucionalne ureditve prek katerega se uresničuje strateško partnerstvo.

Večvektorska narava mednarodnih odnosov ne izključuje ekskluzivnosti vezi s posebno pomembnimi, vitalnimi partnerskimi državami.

V kontekstu naraščajoče soodvisnosti med subjekti mednarodnih odnosov v času globalizacije na nobeno državo na svetu, ne glede na njen vir in moč ali stopnjo razvitosti, ne morejo vplivati ​​zunanje sile. Nobena država, ne glede na to, kako močna je vojaško in gospodarsko, se ne more spopasti z najbolj akutnimi problemi našega časa v izolaciji od drugih držav. Upreti se jim je mogoče le v okviru tesnega mednarodnega sodelovanja. V takih razmerah je naloga posameznih držav, da se z revizijo dosedanjih pristopov in razvojem novih do ključnih vprašanj zunanje in notranje politike hitro prilagajajo novemu okolju.

Po mnenju strokovnjakov je bistvo strateškega partnerstva obstoj takšne meddržavne interakcije, ki partnerjem omogoča, da z združenimi močmi dosežejo pomembne notranje in zunanjepolitične cilje.

Tako strateško partnerstvo vključuje 5 glavnih komponent, ki ga razlikujejo od drugih vrst mednarodnih odnosov.

Prvič, strateško partnerstvo zahteva jasne skupne cilje, cilje in interese.

drugič, odlikuje ga trajanje in stalnost skozi čas.

tretjič, cilji v strateškem partnerstvu bi morali biti večdimenzionalni in segati na področja gospodarskih, političnih in vojaških interesov.

četrti, strateško partnerstvo ima globalno raven.

In končno peti, spodbude in cilji morajo biti takšne narave, da jih ni mogoče doseči v drugih vrstah mednarodnih odnosov, le v strateškem partnerstvu.

Navsezadnje teh 5 spremenljivk sestavlja bistvo strateškega partnerstva. Njegovo zanesljivost določata medsebojna pripravljenost strank za upoštevanje interesov drug drugega, obstoj učinkovitih mehanizmov za izvajanje sodelovanja in disciplina partnerstev.

Aziza ALMUKANOVA