Problemi upravljanja kadrovima u sprečavanju zarobljavanja organizacija. Rješavanje problema upravljanja kadrovima Kako riješiti problem sa kadrovima

Jedna od najvažnijih oblasti rada konsultanta za upravljanje kadrovima je prevencija kadrovskih problema, kada ljudi odstupaju od principa i normi morala i zakona. U menadžmentu se obično naziva svako neprihvatljivo ponašanje odstupanje. Prije svega mislimo na negativne oblike ponašanja, zlostavljanja (falsifikovanje odjeće, obmana klijenata), sferu moralnih poroka, moralno zlo (krađa i obmana na svim nivoima), društvene patologije (alkoholizam, narkomanija) itd.

Prevencija zloupotrebe

Poslodavci obično misle da ne posmatrati zaposlene znači ostaviti novčanik otvoren. Ako neko ukrade, na kraju svi gube. Šefovi odjela potencijalno mogu imati dodatni prihod na štetu firme:

• Izvršni direktor- o mogućnostima povezivanja sa poslovnom elitom grada;
• tehnički direktor - o prodaji "mozga" kompanije, upotrebi tehnički resursi firme, prodaja znanja, industrijska špijunaža, inženjerske usluge, itd.;
• menadžer kapitalna izgradnja- o trgovini građevinski materijal i usluge;
• rukovodilac ekonomskih pitanja - o obezbeđivanju rada paralelne proizvodnje, poigravanju cenama, preprodaji vredne papire, "pranje" dionica, eksternih i internih finansijske prevare;
• rukovodilac proizvodnje - o organizaciji proizvodnje po osnovu neobračunatih rezervi, prodaji neevidentiranih dodatnih proizvoda, ispunjavanju "stranih" narudžbi;
• menadžer komercijalna pitanja- o prodaji i preprodaji resursa i proizvoda, isplativih naloga;
• menadžer kvaliteta proizvoda - o braku proizvoda, prodaji neobračunatih proizvoda proizvedenih paralelno;
• HR menadžer - o trgovini na "profitabilnim" mjestima, organizaciji službenih putovanja u inostranstvo, trgovini pogodnostima kompanije, radne snage, saučesništvo u krađi;
• rukovodilac za socijalna i domaća pitanja - za prodaju objekata socijalne infrastrukture, podjelu beneficija za zaposlene u kompaniji.

Kako bi izbjegli nesporazume i zloupotrebe, HR konsultanti preporučuju rukovodiocima da pečat čuvaju u sefu, ne ostavljaju pečatirane dokumente, memorandume i prazne listove za zaposlene. Na svim dokumentima pečat se stavlja na redove na kojima se nalaze potpisi rukovodioca i šefa računovodstva, odmah nakon teksta, kako bi se izbjeglo unošenje raznih dopuna dokumenta nakon njegovog odobrenja. Primjena ovih preporuka omogućit će vam da budete sigurni da nema neodobrenih, neregistriranih dokumenata, neevidentiranih transakcija. Nakon utvrđivanja činjenica o krađi u preduzeću, potrebno je utvrditi koji su faktori tome doprinijeli, koji su motivi ljudi koji su je izvršili. Krađa je olakšana nemarom pojedinaca koji nisu voljni ili nesposobni da rade u potpunosti. Zaposleni ponekad namjerno počine radnje koje donose gubitke preduzeću, iz sebičnih razloga ili da prouzrokuju štetu iz osvete ili u ime nekog autsajdera. Krađu zaposlenih je teško sprečiti – zaposleni u preduzeću vide njegove „slabe tačke“, znaju kako da prikriju krađu. Zaposleni idu u krađu ako žele i mogućnost krađe. Mogućnost krađe dostupna je zaposlenima koji raspolažu materijalnom imovinom ili im imaju pristup bez odgovarajuće kontrole. Želja za krađom nastaje kada postoje lični razlozi (dugovi, vanredne okolnosti, opake sklonosti itd.) ili službeni iritanti (loše obračunavanje vrijednosti, mala plata, namjera da se "namjesti" menadžeru itd.).

Nakon što je otkrio motive, konsultant razvija protumjere. Njihov cilj je da stvore uslove pod kojima zaposleni neće moći da kradu, da minimiziraju gubitke preduzeća od namjernih ili nenamjernih radnji osoblja. Blokiranje mogućnosti krađe od strane osoblja zasniva se na praćenju i kontroli rada zaposlenih, računovodstvu materijalna sredstva i njihovo kretanje i analizu svakog slučaja krađe. Na osnovu opisa poslovnih procesa i tehnološkim procesima, potrebno je razviti režim pristupa zaposlenima vrijednim stvarima i režim obezbjeđivanja njihove zaštite. Dostupnost opisi poslova a način pristupa dragocjenostima omogućava dokazivanje krivice zaposlenog ako je potrebno. Kontrola se vrši na nekoliko načina:

• kontrola radnog vremena;
• kontrola izvještavanja;
• tajno praćenje obavljanja poslova uz pomoć audio i video opreme;
• praćenje radnih kontakata osoblja (sa kojim

pregovori ili interakcija i kakvi su rezultati);

Praćenje životnog standarda zaposlenih (poređenje prihoda i rashoda, adekvatnost ponašanja prihodima) itd.

Uobičajene zloupotrebe su krađu robe. Ljudska priroda je takva da među poštenim ljudima uvijek mogu biti „nepošteni ljudi“, te je stoga potrebno imati na umu mjere za sprječavanje eventualne krađe robe ili imovine. Krađu je lakše spriječiti nego zaustaviti već uspostavljenu praksu. Ovde konsultant treba da jasno predstavi „slabe tačke” preduzeća u računovodstvu i skladištenju i mogući načini krađa. U skladištima se dešavaju krađe robe prilikom raspakivanja i pakovanja, krađa paketa prilikom isporuke robe od prevoznika ili do prevoznika. Ove metode stvaraju privid nestašice, s kojom se dobavljači i primaoci dugo suočavaju jedni s drugima. Moguća je krađa robe direktno iz skladišnih ćelija, u očekivanju da sa velikim brojem robe u ćeliji nestašica neće biti odmah otkrivena. Često postoje dopisi u dosluhu sa dobavljačima navodno kupljene robe, koja je potom potrošena za unutrašnje potrebe (popravka prostorija, opreme i sl.). Ovo je vrlo čest način iznuđivanja sredstava od kompanije.

Mnogi slučajevi krađe mogući su uz nesmetani izlazak sa teritorije preduzeća. Ukoliko postoji opasnost od takve krađe, potrebno je uvesti lični pretres zaposlenih, provjeru torbi ili automobila. kako god ove mjere moraju biti osigurane sporazumom sa sindikalnom organizacijom ili kolektivnim ugovorom. Finansijski i računovodstveni organi preduzeća predviđaju mnoge mere za sprečavanje krađe. Kako biste ih izbjegli, preporučljivo je imati zaposlenog sa kojim je potrebno zaključiti dogovor oko odgovornost: vršiće početnu kontrolu kretanja robe (materijala, opreme i sl.).

Zlostavljanje takođe može biti odavanje poslovne i službene tajne. Curenje povjerljivih informacija šteti interesima firme. Uz njegovu pomoć možete izazvati sukob sa porezom, carinom i drugim stvarima državnim organima, poremetiti zaključenje ili izvršenje ugovora, narušiti ugled kompanije, izložiti kompaniju ucjeni od strane kriminalnih struktura. Kada su otpušteni, stručnjaci u svojoj „glavi“, na disketama ili papirnim nosačima, nose mnogo službenih informacija koje koriste na novom poslu. Teško je to spriječiti. Član 29 (str. 4) Ustava Ruske Federacije garantuje pravo svakog građanina da slobodno traži i prima informacije. Ovo pravo može biti ograničeno samo na pravne osnove, u cilju zaštite informacija (na primjer, poslovne tajne). Ali ako statut kompanije među vrstama djelatnosti ne navodi zaštitu poslovne tajne, tada se njene aktivnosti u ovoj oblasti neće smatrati zakonitim. Za legalizaciju zaštite poslovne tajne potrebno je pripremiti paket dokumenata koji regulišu različite aspekte postojanja poslovne tajne. Neophodno je definisati prava i obaveze lica odgovornih za organizovanje informacione bezbednosti u preduzeću, koja bi trebalo da budu uključena u ugovore o radu zaključenim sa ovim licima, kao iu njihovim opisima poslova.

• Vidi: Solop A.S. Poslovna tajna. - Kijev: UFIMB, 1997.

U savremenom svijetu, glavni zadaci s kojima se suočavaju organizacije su novi izazovi. Glavni su: stimulisanje rada angažovanih kadrova, sprečavanje "odliva mozgova", indeksiranje plate u uslovima inflacije, obezbeđivanje da nivo kvalifikacija osoblja odgovara strogim zahtevima moderne privrede i, konačno, jačanje osećaja pripadnosti kompaniji među zaposlenima itd.

Ali i sada postoje kontradiktornosti između proklamovanih ciljeva i funkcija odjela za upravljanje kadrovima, pa spisak dužnosti uključuje radnje za računovodstvo, kontrolu, motivaciju osoblja, regulisanje odnosa između menadžmenta i osoblja, ali u stvarnosti, funkcije upravljanja kadrovima usluge, sudeći po činjenicama, ispada da su presavijene. Rukovodioci ovih službi svoju ulogu u upravljanju društvenim kadrovskim procesima ocenjuju sekundarnom, smatrajući da sve zavisi od menadžmenta preduzeća.

Poznato je da uspješan razvoj proizvodnje u savremeni uslovi u velikoj mjeri zavisi od konkurentnosti osoblja. A to se postiže stalnim usavršavanjem kadrova, usavršavanjem njihovih vještina i strateškim određivanjem njihovog broja i profesionalne orijentacije u ovom trenutku iu ovoj proizvodnji. Usko osposobljenost menadžerskog korpusa, posebno njegovog najvišeg menadžmenta, negativno je uticala na prelazak na tržišne odnose od samog početka reformi. Pokazalo se da „mnogi menadžeri nisu uspeli da uopšte organizuju rad svojih podređenih institucija i da ga usmere na proučavanje i posebno zadovoljenje potražnje potrošača. Takođe im je bilo teško odrediti pravce korišćenja resursa, pre svega sve, ovo se odnosi na tako važne resurse kao što su kadrovi, osnovna sredstva, finansijska sredstva“.

To daje osnovu za tvrdnju da je ključni problem velike većine ruskih preduzeća problem neefikasnog upravljanja osobljem. Upravo je vrijeme kada je potrebno posvetiti veću pažnju sistematskoj obuci, a posebno prekvalifikaciji kvalifikovanih stručnjaka. To će omogućiti brže i efikasnije reagovanje na promene u zemlji, jačanje elemenata stabilnosti, solidnosti, reprezentativnosti, trezvene kalkulacije i odbacivanje preterano rizične špekulativne igre u tržišnim aktivnostima.

Market obrazovne usluge pokazalo se da je praktično neuravnotežen sa stvarnim potrebama tržišta kvalifikovane radne snage. Nivo kvaliteta zaposlenih u preduzećima znatno je inferiorniji od zahteva za međunarodnom tržištu rad. Sistem upravljanja kadrovima u većini preduzeća ne odgovara strategiji tržišnih reformi, što u velikoj meri onemogućava mogućnost sprovođenja održivih stabilizacijskih programa, revitalizacije proizvodnje i restrukturiranja privrede, kao i poboljšanja kvaliteta i konkurentnosti ruskih proizvoda.

Potrebno je osposobiti i značajno unaprijediti kvalifikacije rukovodstva u menadžmentu, marketingu, inovacijama, menadžmentu kadrova i nizu drugih disciplina, uzimajući u obzir karakteristike modernog ekonomska situacija i rusko tržište. Formiranje industrije poslovnih usluga trebalo bi da postane jedan od primarnih problema strukturne investicione politike.

Od najakutnijih problema treba istaći i: odlazak kvalifikovanih stručnjaka, slab učinak i radnu disciplinu osoblja, nedovoljnu kvalifikaciju kadrova i pojedinačnih rukovodilaca, nezadovoljavajuću moralno-psihološku klimu, nizak nivo motivacije zaposlenih i kao rezultat, nedovoljna inicijativa zaposlenih u rješavanju proizvodnih problema, problemi, konfrontacija administracije i osoblja.

Treba napomenuti i eroziju tradicionalnih vrijednosti, što dovodi do ozbiljnih poremećaja ličnih uvjerenja i vrijednosti. Stres, pritisak i neizvjesnost sve su prisutniji u većini oblika organizacijskog života. To je značajno zakomplikovalo sistem motivacije i stimulacije zaposlenih, pre svega u vezi sa zapošljavanjem po kratkoročnim ugovorima, nametanjem raznih preduslova (uključujući i probnog perioda), kruta povezanost materijalnih podsticaja sa ostvarenom dobiti i drugim faktorima.

Prilikom razmatranja metoda upravljanja kadrovima koji ne odgovaraju stanju spoljašnje okruženje, menadžment može naići na konflikt koji nastaje odbacivanjem novih metoda organizacionu kulturu firme zbog konzervativnosti i inertnosti nekog dijela tima. Takav sukob može biti prilično bolan i destruktivan po svojim posljedicama.

Tako je K. Davis identifikovao tri grupe razloga za otpor inovacijama. Osnova svih ekonomskih razloga je strah od gubitka zarade, koji kod radnika formira antiinovatorski stav. stimulacije za kvalifikacije angažovanog osoblja

Što se tiče razloga lične prirode koji podstiču ljude da se suprotstave inovacijskom procesu, može se reći da je glavni otpor pojedinca prema deprecijaciji koju inovacioni proces vrlo često nosi sa sobom.

U grupi antiinovacionih barijera koje su socio-psihološke prirode, većina razloga se zasniva na reakciji osobe na inovacione procese koji prate mnoge organizacije, svojevrsnom zadiranju u njegov psihički komfor.

Ovi i neki drugi problemi postavljaju pitanje unapređenja sistema upravljanja kadrovima za menadžere. Međutim, često se susreće sa činjenicom da, nastojeći da rad sa kadrovima u kompaniji postave na odgovarajući nivo, menadžeri prave niz grešaka koje im ne dozvoljavaju da ostvare ciljeve za koje se, zapravo, radi sa osoblje je pokrenuto.

Za otklanjanje ovakvih nedostataka neophodno je planiranje razvoja kadrova. Prije svega, to je planiranje prirodnog kretanja kadrova - odlazak u penziju, otkaz zbog bolesti, u vezi sa studiranjem, služenjem vojnog roka itd. To nije teško učiniti, ali je važno na vrijeme pripremiti ekvivalentnu zamjenu. Druga stvar je teža - ojačati potencijal tima, povećati njegovu konkurentnost.

Postoji nekoliko načina da se to učini, uključujući: pažljiv odabir osoblja, sistematsko unapređenje njihovih kvalifikacija, stvaranje uslova za najefikasnije ispoljavanje njihovih sposobnosti i razvoj metodologije za procjenu stvarne efektivnosti rada tima.

Mnoge komercijalne strukture u Rusiji sada idu drugačijim putem. Umjesto da intenziviraju rad na prilagođavanju kolektiva uslovima ekonomskih reformi, vodeći računa o bezbolnom psihološkom restrukturiranju svake osobe, posebno iskusnih specijalista, radnici se ponekad nemilosrdno otpuštaju kao neprilagođeni novim zahtjevima. Takav pristup je manifestacija kratkovide politike. Uostalom, svaka zamjena zaposlenog je ekonomski skup poduhvat. Ovo šteti reputaciji firme.

Posebno mjesto u procesu profesionalizacije menadžmenta zauzima problem „zastarjelosti“. „Zastarelost“ se javlja kada pojedinac koristi tačke gledišta, teorije, koncepte i metode koje su manje efikasne u rešavanju problema od drugih koji trenutno postoje. Naravno, nije svaki primjer neefikasnosti upravljanja osobljem firme povezan sa „zastarjelošću“. Lijenost, nedostatak razumijevanja, preopterećenost drugim obavezama također mogu dovesti do neefikasnosti. Ali trošak firme za razvoj i usvajanje drugorazrednih rješenja za nove probleme vjerovatno će biti mnogo veći od troška potrebnih za prevazilaženje "zastarjelosti" njenog osoblja.

Praksa menadžmenta takođe pokazuje da je u svakom preduzeću, kao rezultat kombinacije različitih razloga, prisustvo sukoba neizbežno. Do sukoba često dolazi zbog nezadovoljstva osoblja ocjenom njihovog rada od strane rukovodioca. U slučaju vrlo ozbiljnih sukoba, može čak doći i do promjene organizacijskih ciljeva.

Značajno je da u aktivnostima samog lidera, kao glavnog subjekta upravljanja, postoje različite kontradikcije povezane sa nepoželjnim tendencijama u ponašanju ljudi. Složenost procjene ovih fenomena leži u njihovoj heterogenosti.

Treba napomenuti da u novije vrijeme U našoj zemlji se radi na obuci visokokvalitetnih rukovodećih kadrova, organizuju se razne poslovne škole, izdaje se dosta specijalizovane, iako različite po kvalitetu, literature domaćih i stranih autora.

Međutim, u literaturi o temama menadžmenta, po pravilu, prevladavaju publikacije edukativnog i obrazovnog karaktera, koje se uglavnom bave historijom i osnovama menadžmenta, posebnim pitanjima menadžmenta ( finansijsko upravljanje, upravljanje osobljem, situacijski i sistemski pristupi menadžmentu, sociologiji organizacija, marketingu). U ovom moru publikacija o problemima menadžmenta očito nema dovoljno literature za specijalističke menadžere, top menadžment.

Postoje i problemi nižeg nivoa upravljanja kadrovima, koji imaju svoje aspekte i karakteristike. " Važna tačka po njihovoj ocjeni je da niži menadžeri po svom mentalitetu i ulogama pripadaju menadžerima, i obrnuto, pozicija doprinosi tome da se njihova psihologija približava radnicima. Ova dvostruka pozicija u firmi često dovodi takve lidere u stresno stanje.

Nedavno se mnogo govorilo o tome da korijeni problema većine ruskih preduzeća leže u neefikasnom upravljanju. Šta je efektivno upravljanje, svako od preduzeća koje je uspelo da se prilagodi novim uslovima, razume na svoj način. Svako pronalazi sopstvene poluge kontrole, sprovodi svoje principe upravljanja. Ali do sada je dragoceno iskustvo koje je razvilo svako od preduzeća ostalo samo njegovo iskustvo.

Istovremeno, postoje pozitivna iskustva koja treba proučiti, poboljšati i preporučiti za implementaciju. Rezultati aktivnosti mnogih preduzeća i akumulirano iskustvo njihovog rada sa kadrovima pokazuju da formiranje proizvodnih timova, osiguravajući visok kvalitet ljudski resursi su odlučujući faktori efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda.

Problemi u oblasti upravljanja kadrovima i svakodnevnog rada sa kadrovima, prema mišljenju stručnjaka, kratkoročno će biti stalno u fokusu pažnje menadžmenta. U budućnosti, razvojem naučno-tehnološkog napretka, sticaće se sadržaji i uslovi rada veća vrijednost nego materijalni interes.

Zbog volatilnosti obima prodaje, nestabilnog ekonomskog okruženja, žestoke konkurencije i drugih razloga, većina trgovaca trgovačke firme na prvom mestu je povećanje efikasnosti preduzeća ili formiranje kompetentne strategije maloprodaja. Učinak malih preduzeća u trgovini na malo određen je velikim brojem pokazatelja, a upravljanje njima je veoma složen proces i odvija se uz pomoć razne metode menadžment, posebno upravljanje osobljem.

Smatra se da je u 21. veku jedinstveno profesionalno jezgro ljudskih resursa glavno konkurentsku prednost bilo koje firme na tržištu. Ova izjava će, prema mišljenju analitičara, postati zakon opstanka u poslovanju za danas uspješne kompanije, jer će samo kadrovi usmjereni na kontinuirani razvoj i prilagođavanje moći da se prilagode stanju tržišnog okruženja koje se stalno mijenja. Međutim, ovaj faktor će povećati zahtjeve za cijelim kadrovska politika općenito i upravljanje ljudskim resursima posebno.

Već sada se može uočiti trend da je to rad osoblja maloprodajnih lanaca je vodeći faktor za potrošače da održe lojalnost potrošača firmi. Razmotrite sliku 1 iz Accenture Consumer Pulse Research Russia.

Slika 1 – Odgovor na pitanje: Za koga ste od servis provajdera promijenili Prošle godine(ako se mijenja) zbog nezadovoljavajućeg kvaliteta usluge?

Kao što se vidi iz dijagrama, maloprodajne kompanije su te koje su prve koje pate od loše usluge ili nepismenog osoblja i trebaju visokokvalifikovane stručnjake da zadrže svoje kupce. Prema istraživanjima, ovaj procenat svake godine samo raste. U potvrdu ovih riječi govori i pregled trgovine na malo iz Ernst & Younga. Pogledajmo sliku 2 o najhitnijim problemima kompanija.

Slika 2 – Najhitniji problemi kompanija

Iz dijagrama se vidi da je problem pronalaženja i zapošljavanja kadrova došao do izražaja, te da je ovaj problem dovoljno značajan za Rusko tržište. Dakle, trenutno je situacija takva da su kadrovi i glavna konkurentska prednost kompanije i glavni problem.

Specijalisti u zapadnim zemljama već dugo se suočavaju s problemima u upravljanju kadrovima, dok je rusko tržište tek počelo da prepoznaje najakutnije od njih. Prema Čumarinu, glavne negativne karakteristike rada sa kadrovima su:

· Konstantna fluktuacija ključnog osoblja;

· Nerazumna potraživanja za plate;

· Nizak nivo lojalnosti osoblja;

· Radovi niskog prestiža u glavnim oblastima trgovine na malo;

· Podešavanje nekih zaposlenih na krađu.

Problem krađe pokreće i Kramarev u svom članku. Autor navodi statistiku da je 48,8% od ukupnog broja svih gubitaka kompanije posledica krađe zaposlenih.

Glavni i glavni problem sa kadrovima, prema Blagorazumovoj, je fluktuacija kadrova. Po njenom mišljenju, ovaj problem je bio, jeste i biće, a sva druga problematična pitanja, kao što su niska lojalnost osoblja, niske kvalifikacije osoblja, kršenje zakona o radu firme i nepošten rad proističu upravo iz toga.

U svom članku, Kanavtseva označava takve kadrovski problemi kao:

1. Nedostatak profesionalaca sa dobro obrazovanje i kvalifikacije koje mogu savladati i primijeniti nove tehnologije, kao i koristiti savremenu opremu.

2. Istovremeno, poteškoće sa izborom nekvalifikovanog osoblja koje obavlja novi posao, međutim, obavlja većinu tog posla. Obično je takav posao slabo plaćen, ali ga ima dosta i treba ga stalno raditi.

3. Nezadovoljstvo zaposlenih uslovima rada i socijalnim paketom.

4. Potreba održavanja visokog nivoa plata, uzimajući u obzir inflaciju, rast životnog standarda društva i druge pokazatelje.

5. Potreba za obukom, prekvalifikacijom, usavršavanjem kadrova sa pojavom novih tehnologija u poslovanju.

Dakle, može se vidjeti da svi problemi sa kadrovima slijede jedni druge. Velika fluktuacija zaposlenih dovodi do niskih nivoa plata jer firme pokušavaju da smanje svoje troškove pronalaženja i zapošljavanja osoblja. Niske plate dovode do niske lojalnosti kompaniji, jer je za period orijentacije u kompaniji materijalna komponenta glavni motiv kvalitetan rad. Nedostatak lojalnosti preduzeću dovodi do nepoštenog rada, što stvara negativnu sliku o radu takvih radnika uopšte, a samim tim i niski prestiž profesije. Nizak prestiž specijalnosti dovodi do zapošljavanja samo niskokvalificiranog osoblja ili osoblja bez iskustva, što dovodi do kršenja radna disciplina a zatim do krađe. Krađa dovodi i do otpuštanja zaposlenih i nove potrage za stručnjacima, posljedično do velike fluktuacije osoblja. Ovaj ciklus se može vidjeti na slici 3.

Slika 3 - Ciklus kadrovskih problema u maloprodaji

Međutim, suočava se menadžment osoblja i kompanije u cjelini novo pitanje kako riješiti ove probleme. Menadžment preduzeća treba da promeni svoj stav u sistemu „poslodavac-osoblje“, birajući strategiju za prepoznavanje vrednosti ljudskog faktora. U praksi se to radi kreiranjem i implementacijom sistema upravljanja osobljem ili upravljanja osobljem. Ono što je najvažnije, ovaj sistem treba da uzme u obzir, pored materijalne strane rada ili plate, i nematerijalnu stranu, kao što je motivacija i prilagođavanje zaposlenih.

Menadžment osoblja uključuje tri komponente, prema Erkhovu, što se može vidjeti na slici 4.

Slika 4 - Komponente upravljanja osobljem

U ovom slučaju upravljanje osobljem upravlja kretanjem kadrova, organizaciono i radno rješava poslove osiguranja uslova rada zaposlenih, a socijalni menadžment koordinira društveni odnosi. Međutim, postoji i drugi pristup upravljanju kadrovima, u kojem upravljanje osobljem uključuje upravljanje ljudskim resursima u cijeloj kompaniji, a ne samo funkciju kretanja osoblja.

Većina stručnjaka pojam „upravljanje kadrovima“ formuliše prilično široko, ističući u nekim slučajevima razlike u ocjeni učinka, u drugim slučajevima na osnovu kontrole mogu se razlikovati i po obliku organizacije i drugim karakteristikama. U stvarnosti postoji ogroman broj definicija koncepta upravljanja kadrovima, a iako se razlikuju po nekim kriterijima, mogu se izdvojiti tri glavne:

I. Stav prema poslu kao izvoru prihoda;

II. Razvoj kadrovske inicijative stvaranjem potrebnih uslova za njih;

III. Integracija osoblja i socijalne politike firme u cjelokupnoj politici organizacije.

Međutim, da bismo u potpunosti razumjeli pojam menadžmenta osoblja i različite pristupe autora tome, razmotrimo tabelu 3.

Tabela 3 - Definicije upravljanja osobljem

	Definicija
Site Academician, rječnik	Menadžment usmjeren na razvoj i efektivno korištenje potencijala ljudskih resursa organizacije na operativnom, taktičkom, strateškom i političkom nivou upravljanja
Ldokova G. M.	Jedno od oblasti savremenog menadžmenta, koje je usmereno na razvoj i maksimiziranje efektivnog korišćenja ljudskih resursa organizacije
Afanasjeva Yu. G., Drepa E. N.	Nova paradigma upravljanja kadrovima u modernom preduzeću u smislu ljudskih resursa, negira koncept "upravljanja kadrovima" i prihvata koncept "upravljanja kadrovskim potencijalom"
Kibanova A. Ya.	Jedan od elemenata kompleksnih aktivnosti za upravljanje kadrovima kompanije u smislu formiranja kadrovskog potencijala preduzeća
	Proces planiranja, organiziranja, nagrađivanja, integracije i opsluživanja osoblja s ciljem doprinosa organizacijskim, individualnim i društvenim ciljevima kroz strateško upravljanje

Analizirajući definicije raznih ruskih i zapadnih autora, možemo zaključiti da je upravljanje kadrovima upravljanje kadrovima, koje je usmjereno na formiranje i razvoj kadrovskog potencijala organizacije. Dakle, upravljanje osobljem obavlja ne samo tako jednostavne funkcije kao što su dokumentovanje zaposlenih, ali i kao što su formiranje i efektivno korišćenje kadrovskog potencijala kompanije, razvoj kadrova u skladu sa strateški ciljevi firme uopšte. Da bi ostvario ove funkcije, menadžment personala sve više koristi različite tehnologije upravljanja ili pokušava da tehnologizira proces upravljanja na drugačiji način.

Menadžment igra važnu ulogu u životu svakog preduzeća. Za efikasno upravljanje neophodno je pravilno upravljati osobljem. Problemi često nastaju zbog lošeg upravljanja. Takve probleme je bolje spriječiti nego riješiti. Da biste spriječili problem, morate razumjeti o čemu se radi i početi to raditi pri zapošljavanju osoblja.

Upravljanje zaposlenima je kompleks različitih metoda, principa i oblika uticaja na radnike u cilju poboljšanja indikatori rada. Problem sistema upravljanja osobljem smatra se vrućom temom ne samo za čelnike firmi, već i za samo osoblje. Većina dobra opcija Razvoj situacije je sljedeći: direktor je lojalan prema svojim zaposlenima i ne pokazuje pretjeranu ozbiljnost, a zaposleni kvalitetno rade svoj posao i ne kasne sa rokovima.

Ovaj razvoj nije baš čest. Različiti razlozi mogu spriječiti takav razvoj. Contemporary Issues upravljanja osobljem su da se rukovodioci organizacija ne primenjuju moderne tehnologije to bi poboljšalo efikasnost radnih odnosa. Za lidera jedno iskustvo u mnogim slučajevima nije dovoljno.

Problemi upravljanja osobljem preduzeća

Upravljanje kadrovima je prilično složena dilema koja zahtijeva troškove, ne samo vremenske i organizacione, već i finansijske. Problemi upravljanja osobljem preduzeća obično su ograničeni na činjenicu da lider ne mora obični ljudi i kvalifikovanih radnika. Većina zaposlenih je obrazovana i posjeduje određene stručne vještine. Problemi mogu nastati zbog nepravilnog vođenja. Najčešći problemi su:

• Firma nema veliku reputaciju;
• Šanse za bankrot su vrlo velike;
• Kvaliteta robe ostavlja mnogo da se poželi.

Ako pogledate statistiku, obično poteškoće nastaju zbog krivice organa vlasti. Statistika kaže da se 71% slučajeva odnosi upravo na loše upravljanje. Nivo efikasnosti uvek zavisi od lidera. Problemi upravljanja kadrovima u organizaciji često nastaju zbog činjenice da ne mogu prepoznati krizu u ranoj fazi.

Greška mnogih lidera je što probleme otpisuju kao privremene poteškoće. Nije neuobičajeno da menadžment koristi pogrešne metode za poboljšanje učinka. Takve metode uključuju strogu disciplinu, pojačano kažnjavanje i još mnogo toga. Kao rezultat toga, osoblje može masovno da napusti preduzeće zbog nepromišljenih postupaka menadžmenta.

Sve češće se mogu uočiti takve situacije kada se krše prava zaposlenog. Ponekad su za to krivi menadžeri, ali često su krivci sami radnici. Radnik može obavljati svoje poslove na nekvalitetan način ili se ne uklapati rokovi. Aktuelni problemi upravljanja kadrovima su da menadžment mora stalno da unapređuje svoje vještine u upravljanju kadrovima. Za postizanje pozitivnih rezultata neophodna je stalna prognoza problema. Poteškoće se najbolje rješavaju u ranoj fazi.

Prilikom upravljanja zaposlenima mogu se razlikovati sljedeće vrste problema:

• Takozvani problem overachievera. Vođa je često najistaknutiji zaposlenik. Budući da je ovaj zaposlenik obično uže specijalnosti i nije upoznat sa svim suptilnostima, može napraviti velike greške u upravljanju zaposlenima.
• Senior problem. Često zaposleni posmatraju svog vođu. Potonji, pak, može naglasiti činjenicu da postoji određena distanca između njega i radnika.
• Problem sa imenom "tvoj dečko". Funkcija upravljanja zaposlenima može biti kontradiktorna. Vođa se može suočiti sa otporom zaposlenih.
• Problem nade da se nađe heroj. Mnogi menadžeri čekaju zaposlene koji će sav posao obaviti korektno. Nažalost, teško je pronaći takve radnike moderno tržište rad.
• Veliki problem razlike u plaćama. Zaposleni mogu postati nezadovoljni ovim problemom.
• Problem velike fluktuacije kadrova. Ako organizacija ne može kontrolisati fluktuaciju zaposlenih, onda korištenje osoblja može biti neefikasno. Nije neuobičajeno da čelnici firme nerado zapošljavaju mlađe zaposlenike, iako mnogi mogu biti vrijedni zaposlenici.

Često se mogu pojaviti pitanja kao što je kako ocijeniti efektivnost upravljanja zaposlenima. Po kojim kriterijumima se može odrediti efikasnost? Koji su podaci potrebni za ovo? Među stručnjacima koji analiziraju probleme upravljanja kadrovima ne postoji konsenzus u pogledu evaluacije sistema. Razlog za ovu pojavu je što su aktivnosti zaposlenih u direktnoj vezi sa proizvodni proces i drugi faktori.

Da biste procijenili koliko efikasno menadžer upravlja osobljem, možete odabrati jedan od njih savremeni pristupi. Jedan pristup je analiza rezultata proizvodnje. Drugi pristup je analiza složenosti rada. Sljedeći pristup je analiza motivacije zaposlenih. Također je potrebno utvrditi kakva se socijalna i psihološka klima uočava u timu. Možda će biti potrebno pozabaviti se poboljšanjem sistema upravljanja osobljem organizacije. Ali u svakom slučaju, problemi upravljanja kadrovima mogu se značajno smanjiti preduzimanjem mjera primjerenih konkretnoj situaciji.

• Koji zaposleni su najskloniji izgaranju?
• U nekim slučajevima pomaže samo razgovor od srca do srca
• Kako organizirati emocionalno rasterećenje zaposlenih
• 5 dobro poznatih razloga profesionalno sagorevanje koje svi zaboravljaju

Profesionalno sagorevanje je proces koji se manifestuje sve većom ravnodušnošću svojim obavezama i onome što se dešava na poslu, osjećaj vlastitog profesionalnog neuspjeha, nezadovoljstvo poslom, a na kraju i naglo pogoršanje kvaliteta života. U ovom članku ćemo razmotriti 5 glavnih razloga koji mogu izazvati profesionalno sagorijevanje među zaposlenicima i kako se to može spriječiti.

Uzroci profesionalnog sagorevanja

Razlog 1. Istrošenost. Kada zaposleni moraju da rade na granici svojih mogućnosti, stalno je prisutan stres. U nekom trenutku zbog toga dolazi do profesionalnog sagorijevanja. Za identifikaciju takvog sagorevanja najefikasniji način je vođenje povjerljivih razgovora.

Spriječiti Negativne posljedice još uvijek na početna faza, za zaposlenog možete ponuditi dodatni slobodan dan ili ga poslati na plaćeno odsustvo. Takav odmor daje priliku da povrate snagu. Na primjer, nedavno sam primijetio značajan pad u radu jednog od top menadžera. Afirmirao se kao pravi profesionalac, nakon što je uspješno završio mnoge projekte. Ali tako aktivan rad stručnjaka negativno je utjecao na njegovo stanje, došlo je do profesionalnog izgaranja. Na osnovu rezultata razgovora sa njim, ponudio sam putovanje na Tajland radi učešća na događaju koji smo organizovali zajedno sa poslovnim partnerima kompanije. Takav poslovni odmor pokazao se zaista učinkovitim za stručnjaka koji je uspio savršeno vratiti snagu i počeo djelotvorno raditi.

• Emocionalna inteligencija je moćno oružje pravog vođe.

Svakog mjeseca organiziram sastanke na kojima učestvuje cijeli menadžment tim naše kompanije. U ugodnoj neformalnoj atmosferi razgovara se o situaciji u našoj kompaniji, uz traženje optimalnih rješenja i načina otklanjanja aktuelnih problema. Organizujemo ne samo sastanak, već svojevrsnu majstorsku klasu - svaki od naših lidera dijeli svoje iskustvo sa kolegama, a istovremeno dobija priliku da uči od drugih. Zajednički rješavamo probleme sve dok jednog od zaposlenika pojedinačno ne izlože profesionalnom izgaranju.

Razlog 2. Nestabilan finansijski položaj preduzeća. Moramo priznati da u mnogim kompanijama zaposlenima kasne plate. Ukoliko dođe do slične situacije u našoj kompaniji, bolje je odmah okupiti zaposlene i objasniti razloge problema sa isplatama i očekivani vremenski okvir za normalizaciju situacije. Iz iskustva se može govoriti o spremnosti mnogih zaposlenih da shvate poziciju svog menadžmenta.

Na primjer, na tržištu nekretnina najveći dio propusta sa isplatom novca desio se tokom krize. I mi smo se morali suočiti sa ovim problemom. Tada sam odlučio da okupim tim, iskreno objašnjavajući buduće izglede kompanije, i pozvao svakog od njih da sam odluči da li će tražiti novi posao ili čekati novac. Mnogi su tada ostali. Pokazalo se da su to najpouzdaniji kadrovi za kompaniju, što menadžer posebno treba cijeniti.

Razlog 3. Rutina. Svakodnevni zadaci većine zaposlenih ostaju isti iz dana u dan. Nakon 1-1,5 godina postoji želja da se rad dopuni nečim novim, ali takva prilika ne postoji uvijek. Ukupan broj naših zaposlenih je preko 3,5 hiljade ljudi, tako da smo se redovno susreli sa sličnom situacijom.

Optimalna prevencija profesionalnog izgaranja je emocionalno rasterećenje. Stoga redovno provodimo razne kulturne izlete (u pozorište, na izložbe), uz organizaciju zanimljivosti korporativni događaji(sportska takmičenja, izleti u prirodi). Posebno planiramo da za Dan graditelja organizujemo igru ​​sličnu "Fort Boyard". Sve neobično povećava interesovanje zaposlenih, dajući im dodatnu vitalnost.

Da biste to učinili, sljedeće mjere su korisne za održavanje tona vašeg tima:

1. Provođenje treninga.
2. Proširenje funkcije. Ako se zaposlenik u razgovoru od srca požali na umor od monotonije i njegove vještine su već dostigle fazu automatizma, mogu predložiti da svoja znanja i vještine podijeli sa manje iskusnim kolegama – na primjer, postane šef odjela. mini odjel.
3. Povećanje plate ili pozicije (takve odluke se donose u zavisnosti od postizanja pojedinačnih KPI-ja).
4. Praksa u drugim odeljenjima naše kompanije, u inostranstvu ili u regionima zemlje (npr. svom glavnom arhitekti ponudili su učešće na kursevima zelene gradnje održanim u Irskoj. Danas uspešno koristi znanje stečeno na kursevima u praksi, pomažući kompaniji razviti).

Razlog 4. Nezadovoljstvo nadređenima i kolegama. Zaposleni u srednjim preduzećima često nemaju dovoljan autoritet, bez mogućnosti da sami donose odluke. Posljedica nedostatka dovoljne slobode u radu je profesionalno sagorijevanje. Razmotrimo primjer takve situacije - šef jednog od odjela suočio se s problemom delegiranja ovlasti nakon povećanja broja svojih podređenih. Ranije je sve radio sam i bojao se da će se prilikom delegiranja zadataka pokazati nepotrebnim. Mnogi ljudi se suočavaju sa sličnim strahovima. Smatraju da su nezamjenjivi, a posao niko neće obaviti na pravi način. Morao sam da učestvujem u ovom pitanju, objašnjavajući našem uposleniku da je delegiranje njihovih ovlasti neophodno u multifunkcionalnom načinu rada. Ovakve promjene treba planirati tako da svaki zaposlenik bude odgovoran za dio posla koji može obaviti. Na kraju krajeva, ne morate odmah preopteretiti zaposlenike obavezama, trebali biste povećavati njihovo radno opterećenje u fazama - samo ovaj uvjet vam omogućava da održite stabilan rast i dalji razvoj vašeg odeljenja. Takva komunikacija i razjašnjenje situacije omogućili su našem zaposleniku da se izbori sa problemom.

• Sukobi među zaposlenima: zašto nastaju i kako ih riješiti

Lični sukobi između zaposlenih nastaju u radu bilo koje kompanije. Lično smatram da istovremeno efikasan menadžer ne može stajati po strani - on mora biti u stanju da rješava takve probleme. Razmotrimo primjer iz prakse naše kompanije. 2 šefa jednog od odjela su se toliko posvađala da je sukob direktno uticao na kvalitet njihovog rada. Odlučio sam da razgraničim područje odgovornosti svakog od njih - za jednu Moskvu i Moskovsku oblast, za drugu, sve ostale regije. Shodno tome, postojao je određeni konkurentsko okruženje između njih. Zahvaljujući ovakvom pristupu, bilo je moguće zadržati važne zaposlene, čime se postiže efikasnost preduzeća.

Razlog 5. Nemogućnost napredovanja u karijeri. Kada počnu raditi u kompaniji, mnogi mladi ljudi vjeruju da će nakon šest mjeseci uspjeti da napreduju, počevši ubrzano savladavati stepenice na ljestvici karijere. Kada se takav uspjeh ne postigne, onda je efikasnost njihovog rada značajno smanjena. Da bi se izbjegla ova situacija, HR profesionalci bi se trebali uključiti u razgovore s objašnjenjima o izgledima za karijeru, sagledavajući stvarne primjere kako je određeni stručnjak uspio ostvariti karijeru u kompaniji i šta je za to bilo potrebno.

npr

4 češća uzroka profesionalnog sagorijevanja

Vođa radoholičara. Uz stalno prisustvo vođe na radnom mjestu, njegovi podređeni imaju osjećaj krivice što mogu otići na vrijeme. I oni postepeno počinju da ostaju na poslu, iako se takva potreba ne javlja. Ova situacija dovodi do povećanog nezadovoljstva profesionalnim sagorevanjem u budućnosti.

Nestabilni uslovi rada.Često slobodnjake i slobodnjake karakterizira suspendirano stanje - kada danas ima posla, a sutra može biti "prozor" bez narudžbi. Ovaj stres nije za svakoga. Suočeni sa takvim strahovima članovi osoblja stariji od 45 godina - na kraju krajeva, biće teže naći posao na novom mjestu nego mladima.

intrapersonalni konflikt. Na primjer, u kompaniji radi samostalno pošten menadžer na prodaju, ali je prinuđen da se bavi prodajom robe koja ne odgovara deklarisanim svojstvima. Zbog toga se suočava sa unutrašnjim kontradikcijama koje izazivaju nestabilne pokazatelje. Ovaj sukob je takođe uobičajen za mnoge žene koje moraju da biraju između porodice i karijere – nemaju vremena da posvete dužnu pažnju svakoj strani svog života.

Neudobni uslovi rada. Bučno okruženje tokom celog radnog dana predstavljaće ozbiljan test za osetljivog na zvukove trećih lica, nekomunikativnog zaposlenog. Mora potrošiti mnogo svoje energije da bi se koncentrisao na posao.

Prevencija profesionalnog izgaranja zaposlenih

Ako govorimo o načinima prevencije profesionalnog izgaranja, morate uzeti u obzir da ne postoje jedinstveni načini rješavanja problema, svaka osoba pojedinačno bira najprikladniju opciju za sebe.

1. Doziranje radnog opterećenja.
2. Apstraktno i ne uzimajte sve previše k srcu.
3. Biti u stanju mijenjati, mijenjati aktivnosti.
4. Nemoguće je uvijek biti na vrhu, nadmašiti druge.
5. Prihvatite da su greške u vašem poslu i životu neizbježne.
6. Pobrinite se da se dovoljno odmarate.
7. Odvojite vrijeme za sport.
8. Budite jasni u pogledu sopstvenih ciljeva.
9. Pregledajte svoje ciljeve i ciljeve.
10. Pokušajte češće komunicirati sa kolegama iz drugog tima kako biste povećali svoje samopoštovanje.

Profesionalno sagorevanje postaje određeni poziv za buđenje, koji vas podsjeća na potrebu da se brinete o sebi kako ne biste bili pod utjecajem sindroma sagorijevanja. Da bi se postigla prevencija neprijatnog stanja, potrebno je obezbediti pauzu od rada od najmanje nedelju dana. Najbolja opcija- napustite prostor u kome postoji osećaj neprijatnosti tako što ćete isključiti telefon. Sport, joga, meditacija ili opuštanje u prirodi bit će vrlo korisni.

On prica CEO Mikhail Zhukov, Direktor menadžmenta HeadHunter, Moskva Prema rezultatima njihovog istraživanja, uspjeli su utvrditi da samo nekoliko domaćih poslodavaca prati emocionalno stanje zaposlenih u svom timu kako bi na njega blagovremeno uticali. Većina ispitanika (oko 80%) je istakla da osjeća profesionalno sagorijevanje – u vidu umora, razdražljivosti i gubitka motivacije za rad. Sistem motivacije može uticati na pojavu sindroma profesionalnog sagorevanja. At pravilnu organizaciju sistem motivacije uspeva da održi borbenost svojih zaposlenih dugi niz godina, držeći ih u težnji za postizanjem visokih rezultata. Ako kompanija ne posveti dužnu pažnju pitanjima motivacije, onda će zaposleni često tražiti unapređenje ili platu – samo će takve mjere doprinijeti njihovoj želji da daju sve najbolje na poslu. Još gore od zanemarivanja motivacije je pogrešno organizacioni sistem. Posljedica 2-3 greške u pitanjima emocionalnog ili finansijskog ohrabrenja je gubitak čovjekove želje za radom. Kada zaposleni ima sindrom sagorevanja, nema potrebe da žurite da ga otpustite. Uvijek je potrebno razumjeti razloge za takvo stanje. Na kraju krajeva, u slučaju kada se u kompaniji nešto uradi pogrešno, često ćete morati razmišljati o promjeni zaposlenih. Treba uzeti u obzir da zaposleni često razgovor sa menadžerom nazivaju jednim od načina rješavanja svojih problema. Stoga je važno da zaposleni shvate da je menadžer svjestan njihovih profesionalnih poteškoća.