Dom » Državna podrška » Problemi vezani za upravljanje kadrovima. Izgaranje zaposlenih: emocionalno i profesionalno

Problemi vezani za upravljanje kadrovima. Izgaranje zaposlenih: emocionalno i profesionalno

Ne plašimo se rada: sjedimo i sjedimo.

"narodna mudrost"

Kadrovi kompanije kao glavna imovina i potencijal za rast poslovanja.

Naša konsultantska praksa često dovodi do pitanja nego odgovora. Pitanja se gomilaju, "slažu na gomilu" i čekaju svoj najbolji čas da akumuliraju potrebnu kritičnu masu da analiziramo ovu masu i shvatimo je.

Još jedno pitanje koje je čekalo u krilima tiče se zapošljavanja osoblja u kompanijama. Tačnije, čak ni sama procedura zapošljavanja, već dublji procesi, na ovaj ili onaj način vezani za ovu problematiku, koja je izuzetno važna za svaki biznis. Sada na stvar.

U razvijenim (ili, tačnije, u promišljenim) poslovima postoje standardne procedure koje se tiču osoblja organizacije. Ovo se obično razmatra:

planiranje,
zapošljavanje,
razvoj,
obrazovanje,
kontrola,
motivacija,
rotacija,
adaptacija,
proučavanje,
Certifikat.

Jednom riječju, aktivnosti koje se odnose na osoblje organizacije su kapacitetne, neophodne i izuzetno odgovorne. Čini se da je sve vrlo jednostavno: stavite inteligentnu osobu na čelo kadrovskog odjela - i ovom pravcu"zatvoreno". Sve u svemu, to se uglavnom dešava. Ali, kako kažu, postoje nijanse. O tome će se raspravljati.

Nuance FIRST. Planiranje osoblja.

Vjerujte nam na riječ: vjerovatno samo jedna od deset kompanija zna (i aplicira!) da je potrebno planirati ne samo finansije, kupovinu, prodaju, logistiku itd., već i kadrove.

Vrlo tipičan primjer: kompanija prikazuje Novi proizvod. Shodno tome, “sve je po planu”: finansije, logistika, oprema... A kada dođe vrijeme “H”, IZNENADA (!) (kako drugačije?) ispada da nema potrebnog stručnjaka koji će postaviti oprema (služiće, promovirati, savjetovati, prodavati, itd.). Odnosno, nastaje situacija tipa "idemo na skijanje ako nađemo skije". Poznat? Dakle, kada bi se kadrovi planirali na sličan način kao iu drugim oblastima aktivnosti (recimo finansije), onda takve situacije u principu ne bi bilo.

Nuance SECOND. Razvoj osoblja.

Postoji takvo zapažanje: što je vođa jači, to su podređeni slabiji. Logika je sledeća: lider je osoba koja nije samo opterećena moći, već podrazumeva i visok nivo kompetentnosti. Ako vođa ima autoritet potiskivanja, onda je njegovo mišljenje uvijek iznad svega i gledište je najispravnije. Vremenom to dovodi do izvesnog nedostatka volje podređenih, koji se pretvaraju u izvođače tipa „Rečeno mi je da radim – radim, kažu da mislim – ja ću da mislim“. Problem, i to značajan, je u tome što ako takav vođa napusti kompaniju, onda ga niko od njegovih podređenih više ne može u potpunosti zamijeniti zbog nevjere u vlastite snage i brzog navikavanja na ulogu slabovoljnog. izvođač. Svaki novi lider koji dolazi sa strane "naslijeđa" dobija "upravljano stado" zaposlenih koji mogu raditi samo "kako vama, šefe, treba". Dakle, da se u kompaniji redovno održavaju događaji za razvoj kadrova (tečevi, obuke, teorijska obuka, provjera znanja bilo čega, mentorstvo itd.), njegovih kompetencija i vještina, onda bi, prvo, takva situacija brzo bila otkriveno, i drugo, znanje uvek daje samopouzdanje. Shodno tome, kompetentnog službenika je teže slomiti autoritetom, a iskusni kadrovski menadžer pravovremeno dobija kadrovsku rezervu.

Kadrovska rezerva je svojevrsni "vazdušni jastuk", koji je veoma koristan kada:

planirana ili iznenadna rotacija osoblja (odmor, dekret, otkaz, bolest, dugo službeno putovanje, itd.);
povećanje narudžbi i, shodno tome, intenzitet i obim posla;
pojava projekata za čiju realizaciju će biti potrebne određene kompetencije zaposlenih.

Nuance THIRD. Ne znam ko, ali neko je potreban.

Vrlo uobičajena situacija za mnoge organizacije. Logika ovakvih odluka je da se sa rastom obima poslovanja javlja osjećaj da neko već nije u stanju izaći na kraj. Drugo objašnjenje je: možemo priuštiti zapošljavanje dodatno osoblje. Volim ovo. Ni više, ni manje. Naime, umjesto analize poslovnih procesa i mjerenja opterećenja radnog osoblja, menadžment kompanije odlučuje da zapošljava zaposlene „za svaki slučaj“. Posebno često se na ovaj način povećava broj zamjenika za različite lidere. U našoj praksi smo se susreli sa činjenicom da je u prosječnoj kompaniji po prometu i veličini broj zamjenika za razne menadžere dostigao pet!

Mi, kao konsultanti, uvijek preporučujemo da se u ovom pitanju polazi od razumijevanja šta tačno nema vremena za raditi u organizaciji i, zapravo, zašto? Pronalaženje odgovora na ova pitanja stavlja tačku na E i često zatvara pitanje potrebe za zapošljavanjem "nekog drugog".

Nuance FOUR. Hiring.

Glavni problem vezan za osoblje u kompanijama je nedostatak kadrovskog planiranja i najpromišljenije procedure (sistema) zapošljavanja. Rekli smo o planiranju, mislim da je suština jasna. Ali što se tiče samog SISTEMA zapošljavanja, problem je i dalje isti...

Sistem zapošljavanja je dobro osmišljen lanac traženja, selekcije, testiranja i zapošljavanja stručnjaka. Za stručnjake različitih nivoa odgovornosti (menadžere, odnosno menadžere), iz očiglednih razloga, trebalo bi da se razlikuje od sistema zapošljavanja običnih radnika: podrazumeva se ne samo drugačiji postupak za intervjuisanje i proučavanje kandidata, već i drugačiji postupak. za prolazne intervjue: intervju se po pravilu vodi u nekoliko faza uz povećanje ranga anketara. Više o tome u nastavku.

Najznačajnije, po našem mišljenju, greške koje, poput poznate grablje, čekaju organizaciju u kojoj nije propisana procedura zapošljavanja radnika, jesu sljedeće:

1) TOP menadžment ne precizira (ne propisuje) profil angažovanog specijaliste: njegovo iskustvo, pripadnost delatnosti, kompetencije, tip ličnosti, karakter, tip rukovodstva (ako je reč o menadžeru);

2) Nisu propisani proučavani kvaliteti kandidata, njegovo iskustvo, kao ni druga bitna pitanja. Nivoi intervjuisanja (tj. kada i ko) na kojima se oni proučavaju nisu definisani;

3) nisu definisana ovlašćenja svakog od nivoa intervjuisanja;

4) Ne kreira se jedinstven obrazac izveštaja o intervjuisanju kandidata od strane stručnjaka kompanije. Ne postoji veza između kadrovske službe i najvišeg menadžmenta organizacije;

5) Informacije koje se dostavljaju kandidatu nisu usklađene (što dovodi do oprečnih odgovora i pojave nepovjerenja kod kandidata).

Šta može dovesti do gore navedenih grešaka u postupku zapošljavanja:

1) Ako jedna osoba angažuje (češće - šefa kadrovske službe), onda osoba to radi prema VLASTITOJ viziji. Shodno tome, sve se tribalo može svesti na "sviđa mi se - ne sviđa". Drugim riječima, odabir osoblja (uključujući ključno osoblje) je u milosti JEDNE osobe, njenog razumijevanja i vizije, njegove kompetencije, ljudskih kvaliteta i ciljeva kojima se teži;

2) Ukoliko procedura zapošljavanja nije regulisana i nije optimalna za datu organizaciju, neke pozicije mogu biti „zatvorene“ mesecima. Može se pretpostaviti čime je, na primjer, za organizaciju bremenit nedostatak ključnog stručnjaka. Mada, vidjeli smo primjere u našoj praksi kada su i velike proizvodne kompanije bile u groznici zbog nedostatka samo jednog (!) potrebnog specijaliste;

3) Preduzeće može izgubiti potencijalno vredne kandidate zbog toga što nisu definisana ovlašćenja svakog od nivoa intervjuisanja;

4) Kompanija može steći nepovoljan imidž zbog nedosljednosti u informacijama koje se dostavljaju kandidatima: takve informacije se brzo prelijevaju u mrežu na posebnim resursima namijenjenim pregledima poslodavaca, čime se povećava vrijeme potrebno za pronalaženje potrebnih kandidata. .

U našoj praksi nailazili smo na situacije kada se pokazalo da su mnogi (!) problemi u kompaniji uzrokovani upravo radom kadrovske službe kompanije. Iz tog razloga ne biste trebali dozvoliti da procesi povezani sa osobljem idu svojim tokom ili da ste na milost i nemilost šefu kadrovske službe. Samo treba dobro shvatiti da lider treba da bude prihvaćen od lidera, procenjujući na sastancima ne samo „tabele” podatke, već i poslovni smisao kandidata, opštu tržišnu orijentaciju, sistem vrednosti, poznavanje tržišta profila itd.

Poseban i veoma značajan problem je zapošljavanje vrhunskog kadra. U velikoj većini kompanija zapošljavanje vrhova se odvija po istoj proceduri kao i zapošljavanje ostalih radnika. Problem je u tome što bi, pored upitnih provjera vrhunskog kandidata od strane kadrovske službe, njima trebalo da se bave i viši menadžeri kako bi razumjeli njegov životni i poslovni pogled, vrstu rukovodstva, psihičku stabilnost itd. izuzetno je preporučljivo uključiti stručnjake za sigurnost kako bi provjerili historiju kandidata. Upravo iz ovog razloga kadrovska služba, koji radi po drugačijoj šemi rada sa TOP kandidatima, ne bi trebalo da ima mogućnost odbijanja kandidata na svom nivou.

Nuance FIFTH. Motivacija kao izvor dinamike.

Čini se da je uobičajena istina prilikom obavljanja intervjua i proučavanja kandidata: identifikovanje njihove motivacije. Međutim, to često nalazimo ovo djelo specijalisti kadrovske službe ili se ne obavljaju, ili se obavljaju formalno. Napominjem da je ovo pitanje veoma važno kako za kompaniju u cjelini, tako i za konkretne kandidate posebno. Razlozi za to su jednostavni:

1) Kompanija (tačnije, njen menadžment) mora tačno razumeti motivacionu komponentu svakog zaposlenog. Ovo je potrebno kako za optimalno organizovanje rada za svakog zaposlenog (rotacija, obuka, itd.), tako i za razvoj najispravnije verzije sistema motivacije;

2) Menadžment kompanije mora proizvesti "kretanje" kadrova u kompaniji, vodeći računa o motivaciji svakog pojedinačnog zaposlenog. Treba imati u vidu da, u najmanju ruku, radna mesta koja „zarađuju“ novac kompanije treba da popune zaposleni kojima je materijalna motivacija najvažnija.

Motivacija je određena garancija da će ciljevi kompanije postati ciljevi zaposlenih. Iz tog razloga ne treba potcjenjivati samu činjenicu razjašnjenja intrinzičnu motivaciju zaposlenih, kao i stvarno stvaranje punopravnog sistema motivacije osoblja.

Nuance SIX. Sertifikacija osoblja.

Koliko puta su rekli svijetu da nivo znanja i vještina osoblja UVIJEK ima tendenciju pada. Tome je zaslužna određena „smirenost“ zaposlenih, povezana sa uvjerenjem da, pošto radim ovdje, znači da svima odgovaram. Pa, naravno, i samopouzdanje u vlastiti "profesionalizam", zasnovano na iskustvu i radnom iskustvu (u industriji, u preduzeću ili u specijalnosti općenito).

Sertifikacija osoblja, kao sistem, neophodna je da bi se:

1) Nivo znanja i veština zaposlenih ne samo da se nije smanjivao, već se postepeno povećavao;

2) Identifikovati najupućenije, najkompetentnije zaposlene u cilju razvoja ljudskih potencijala kompanije;

3) Izmijeniti sistem motivacije osoblja u vidu povećanja kategorije, kategorije i sl. Uz pravi i transparentan pristup, to će se pozitivno odraziti i na ostale zaposlene u kompaniji.

U odnosu na ovu nijansu, potrebno je razumjeti da ako se osoblje ne održava u određenom tonu, onda nakon nekog vremena situacija počinje nalikovati na tako mirnu močvaru sa svim posljedicama koje proizlaze. Mora se shvatiti da vrlo često kompanija, kao organizacija, i zaposleni imaju međusobno suprotne ciljeve. Dakle, kompanija treba dati sve od sebe da ostvari svoje ciljeve kako bi poslovanje barem opstalo, a maksimalno se aktivno razvijalo. To se, između ostalog, osigurava povećanjem efikasnosti rada osoblja, povećanjem nivoa znanja i vještina osoblja. Iz tog razloga vrijedi posvetiti povećanu pažnju pitanju certificiranja osoblja organizacije. Jasno je da je sertifikacija kadrova periodična i sporedna procedura u odnosu na obuku i usavršavanje zaposlenih.

Nuance SEVENTH. Adaptacija osoblja.

Iskusni kadrovi znaju da su za novoprimljene radnike najopasniji period prva dva mjeseca rada. U tom periodu ne samo da se ocjenjuje novi zaposlenik, već zaposleni procjenjuje i usklađenost organizacije i njenog tima sa njihovim sistemom vrijednosti, a traži i određenu „zonu udobnosti“ za sebe: utvrđivanje potencijalne psihološke i poslovne kompatibilnosti sa menadžerima. , tim, a takođe donosi ocjenu vlastitog prof. pogodnost na novoj lokaciji.

Da bi novog zaposlenog ovaj period je PROŠAO i protekao maksimalno dobro za organizaciju i samu, potrebno je da ceo period probnog perioda(ili indukcijski period, ako ne postoji probni rok kao takav) bio je pratilac (koliko je to moguće) zaposlenog (ili više od jednog) odgovornog za njegovu adaptaciju.

Iz iskustva kažemo da je za najbržu i efikasniju adaptaciju novozaposlenih potrebno unaprijed pripremiti (i odobriti) program adaptacije sa obaveznim naznakom:

zaposleni(i) koji su odgovorni za uvod u rad;
parametri i rezultati koje bi novi zaposlenik trebao postići na kraju adaptacionog perioda;
kalendarski raspored komisioniranje (ko, gdje, šta, u koje vrijeme koje znanje/vještine daje/provjerava, itd.);
međurezultati koje bi novi zaposlenik trebao postići (recimo, svakog mjeseca u prva tri do pet mjeseci);
parametri materijalnih i/ili nematerijalnih podsticaja za zaposlene uključene u proces adaptacije u slučaju uspješnog certificiranja novog radnika.

Novozaposleni mora od momenta prijema u radni odnos imati listu teorijska pitanja i praktične vještine koje će se testirati na kraju perioda adaptacije (ili probnog perioda). To će konkretizirati njegov period adaptacije i odrediti mjerila.

Nuance EIGHTH. Rotacija osoblja.

Rotacija je proces radna raseljavanja zaposleni u organizaciji. Odnosno, radi se o korištenju osobe u različitim proizvodnim područjima i/ili na različitim pozicijama u interesu organizacije. Vrijedi se dogovoriti oko uslova: rotacija bez promocije - horizontalna rotacija, rotacija sa promocijom - vertikalna rotacija.

Osnova rotacije osoblja je sposobnost korištenja radne resurse preduzeća na optimalan način za organizaciju. Da bi imali više mogućnosti za rotaciju kadrova, potrebno je obučavati kadrove u srodnim (i ne samo) profesijama, dajući vještine, znanja i provjeravajući njihov nivo. Proces je uspješniji u slučaju svojih materijalnih poticaja, kada organizacija dodatno plaća ili stimuliše zaposlenog za posjedovanje dodatne profesije (profesije) ili stimuliše na drugi osjetljiv način (na primjer, dodavanjem dana odmora). Naše iskustvo u konsultantskim projektima na proizvodna preduzeća sugerira da ova mjera može istovremeno i smanjiti troškove osoblja i zaštititi organizaciju od situacija u kojima se "pilot razbolio, avijacije neće biti". Odnosno, zahvaljujući dodatnim kompetencijama osoblja, organizacija ima mogućnost fleksibilnijeg i racionalnijeg upravljanja osobljem.

Vertikalna rotacija je proces "kultiviranja" vlastitih lidera u organizaciji. Ako se osoba izdvaja iz opće mase zaposlenih, ako pokazuje rezultate i nastoji razumjeti više i učiniti bolje, onda se na takve zaposlenike vrijedi kladiti, promovirati ih u organizaciji. Takvi zaposleni se po pravilu brzo integrišu u novu funkcionalnost i pronalaze zajednički jezik sa kolegama nego sa vanjskim osobljem.

* * * * *

Kao rezime

1. Osoblje je jedan od najznačajnijih (ako ne i najznačajnijih) resursa (tačnije, IMOVINA!) svake organizacije. Ni zgrade i konstrukcije, ni oprema i mehanizmi, ni finansije – osoblje je osnova svake organizacije i njena pokretačka snaga. Iz tog razloga, rad sa kadrovima je izuzetno važna i odgovorna oblast rada koju TOP menadžment mora planirati, koordinirati i kontrolisati. Najvrednije što jedna organizacija ima jesu njeni zaposleni, vjerujte nam na riječ. Zapamtite ovo.

2. Potrebno je pokušati privući zaposlene:

sa POZITIVNIM životnim stavom, koji su prihvaćeni za svaki posao sa internim stavom" sve će uspjeti", ali ne " to je nemoguće»;
sposobnih, koji su sposobni da brzo razumiju i pravilno i brzo urade;
koji očigledno idu na novo mjesto DA BIJU KORISNI, a ne da služe broj (da idu na posao);
koji žele da zarade ili zarade VELIKI NOVAC. Tačno ZARADITE!;
koji su sposobni da žive i rade SISTEMSKI;
koji razumeju i vole RED (u glavi, na poslu, na radnom mestu);
koji su sposobni da rade ZA REZULTAT;
koji se "ne odriču svog i ne gledaju u tuđe" - oni koji umeju da poštuju vrednosti i imovinu organizacije i da se prema njima racionalno odnose.

Za one koji pročitaju do kraja, mali bonus u obliku dobro osmišljene prijave za zapošljavanje. Možeš uzeti.

Sretno u teškom zadatku upravljanja kadrovima!

Upravljanje kadrovima u ustanovi je trenutno važna tema. Ovo je skup principa, metoda i oblika uticaja na aktivnosti zaposlenih radi poboljšanja rezultata u obavljanju radnih obaveza. Problemi upravljanja osobljem su akutni ne samo za menadžment, već i za ljude koji rade u preduzeću.

Idealan scenario za razvoj situacije je kada ljudi u kompaniji rade kvalitetno i rade na vreme, a poslodavac ih ne tretira striktno sa prevelikim zahtevima. Ali takav razvoj događaja se izuzetno rijetko može sresti iz raznih razloga koji ga sprečavaju. Menadžer koji želi da postigne maksimalni rezultat produktivnosti u kompaniji treba da ima na zalihama, pored svog iskustva, i razne tehnologije za formiranje sistema efikasnost odnosa u organizaciji i brzu analizu novonastalih problema, izazova i poteškoća.

Upravljanje kadrovima preduzeća je višestruki i složen zadatak, čije rješavanje zahtijeva velike finansijske, vremenske i organizacione troškove. Problemi upravljanja kadrovima vezani su za činjenicu da šef mora upravljati ne samo timom običnih ljudi, što je već težak zadatak, već timom profesionalaca koji uglavnom imaju praktične vještine, a često i više. obrazovanje.

Koji se stvarni problemi upravljanja kadrovima mogu pojaviti

Sa pogrešnim vodstvom mogu nastati takvi stvarni problemi u upravljanju kadrovima:

nije baš dobra reputacija kompanije)
nezadovoljavajući kvalitet robe)
povećavaju šanse za bankrot.

U većini slučajeva problemi u upravljanju kadrovima nastaju krivicom menadžmenta (prema statistici, oko 71%). Sve je to zbog činjenice da menadžeri nisu uvijek u stanju da kompetentno i dobro upravljaju zaposlenima.

Efikasnost kadrova u kompaniji uvijek u određenoj mjeri zavisi od lidera. Odavde može proizaći niz problema: neuočavanje krize od strane menadžera u ranoj fazi, pretpostavka da su svi problemi privremene poteškoće, pooštravanje discipline zaposlenih, povećane kazne za zaposlene, donošenje ishitrenih odluka menadžmenta zbog stresa. , krađa osoblja, masovni egzodus.

U naše vrijeme krše se mnoga prava radnika, ali za to može biti kriv ne samo rukovodilac, već i zaposleni, koji svoj posao može obavljati loše ili ne kvalitetno. Zbog toga može doći do sukoba. Da bi se postigao dobar rezultat u tako delikatnoj stvari kao što je upravljanje kadrovima, potrebno je stalno pratiti postojeće probleme u ustanovi. Neophodno je stalno učiti vještinu upravljanja radnom snagom kako bi se izbjegli različiti problemi.

Postoji niz problema koji se javljaju u upravljanju zaposlenima:

Svi ovi aktuelni problemi upravljanja kadrovima koje smo razmatrali upućuju na to da ih treba rješavati i ne ponavljati, a samo dobar vođa može se nositi s tim teorijskim i praktičnim metodama. glavni cilj Menadžment personala je sposobnost efikasnog korišćenja veština zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije. Ali u isto vrijeme uvijek treba obratiti pažnju na uslove rada, očuvanje zdravlja svakog zaposlenog i uspostavljanje pravih odnosa u timu.

Problemi upravljanja ljudskim resursima se nalaze u mnogim preduzećima, pa je potražnja za uređajem savremeni sistemi Upravljanje ljudskim resursima je veoma visoko. Organizacije danas vide nesklad između sve veće potrebe za dobrim upravljanjem ljudskim resursima i stanja službi koje su odgovorne za ovaj posao. Neophodno je ne samo promijeniti regulativu HR odjela, već i prilagoditi model upravljanja kadrovima.

Problemi upravljanja kadrovima

Funkcije upravljanja kadrovima mogu biti raspoređene u organizaciji na nekoliko odjela koji su direktno ili indirektno uključeni u rješavanje kadrovskih pitanja.

U radu ovakvih odjela koordinacija je veoma važna, njen nedostatak ne omogućava efikasno upravljanje kadrovima. Upravo bi HR odjel trebalo da preuzme posao upravljanja zaposlenima u preduzeću. Zadaci HR službe uključuju odabir kadrova na svim nivoima i njihovo raspoređivanje. Ali u praksi, samo u nekim organizacijama kadrovski službenici rade efikasno.

U organizacijama često postoji jasna kontradikcija između ciljeva koje HR odjel proklamuje i funkcija koje ono zapravo obavlja. Rukovodilac kadrovske službe preduzeća navodi u spisku predmeta kojima je služba zauzeta, kontrolu kadrova i mere za povećanje motivacije zaposlenih. Ali u stvari, odjel se rijetko bavi gore navedenim procesima. Kao što pokazuje praksa, rješenje mnogih kadrovskih pitanja ovisi o menadžmentu poduzeća, ali je neophodna preliminarna analiza situacije.

Postoji još jedan problem koji se odnosi na upravljanje kadrovima, na koji se često susrećemo ruske kompanije. Radi se o odsustvu unificirani sistem rad sa osobljem. Takav sistem uključuje proučavanje sposobnosti stručnjaka koji rade u organizaciji, nudeći opcije za njihov profesionalni razvoj i razvoj karijere.

Menadžment tim preduzeća

Ne mogu svi rukovodioci pravilno organizovati rad kadrovske službe. Preduzetnik mora poznavati trenutne probleme upravljanja kadrovima, to će pomoći da se izbjegnu najčešće greške. Problem je što rad sa zaposlenima često inicira menadžment samo da bi se situacija popravila, ali ona je sve gora, kompanija gubi svoju poziciju u branši.

Ponovno promišljanje praksi upravljanja zaposlenima može značajno poboljšati zdravlje tima. Ali ovdje je potrebno uzeti u obzir činjenicu da neće svi radnici prihvatiti nove metode. Ukoliko dođe do sukoba između menadžmenta i dijela osoblja, situacija unutar kompanije može se pogoršati.

Mnogi problemi upravljanja osobljem u organizaciji mogu se izbjeći ako se mjere preduzmu na vrijeme. Najčešći problemi uključuju sljedeće:

otpuštanje kvalifikovanih stručnjaka;
odsustvo radna disciplina, niska disciplina u radu zaposlenih;
niska kvalifikacija radnika i broj rukovodilaca;
konflikti i negativna atmosfera u timu;
nizak nivo motivacije;
nizak nivo inicijative osoblja;
konflikt između menadžmenta i zaposlenih.

Svaki lider mora napraviti analizu trenutne situacije i onda donijeti odluku.

Programi razvoja osoblja

Uspješan razvoj kompanije zavisi od nivoa stručnosti zaposlenih. Kvalifikacije stručnjaka mogu se poboljšati ako se pažnja posveti obuci i strateško planiranje. Prekvalifikacija stručnjaka i napredna obuka ključni su za efikasan rad kompanije, ali to ne razumiju svi čelnici kompanija. Ali pitanje obuke kadrova je veoma važno. Radi se o tome kako velike organizacije kao i male firme. Neophodno je stručno usavršavanje zaposlenih staviti u rang prioritetnih zadataka, tada će kompanija dobiti kvalifikovane stručnjake.

Imperativ je poboljšati kvalifikacije rukovodećeg osoblja preduzeća. Riječ je o menadžerima koji vode odjele za kadrove, marketing itd. Set programa treba da odgovara savremenoj stvarnosti. Dobro je ako linijski rukovodioci organizacije završe programe koji podučavaju evaluaciju efektivnosti menadžmenta. Ova obuka pomaže menadžerima da nauče da maksimalno iskoriste svoju radnu snagu. Ovo je veoma korisno za organizaciju, jer se konkurentnost kompanije povećava ne zbog dodatnih ubrizgavanja kapitala, već zbog efektivne organizacije procesa rada.

Potrebno je planirati razvoj osoblja. Neophodno je voditi računa o prirodnom kretanju kadrova, koje nastaje zbog otpuštanja zaposlenih, penzionisanja specijalista i poziva u vojsku. Odeljenje za ljudske resurse mora unapred pripremiti ekvivalentnu zamenu, unaprediti nivo obučenosti, ujediniti tim i povećati potencijal tima.

Puno pažnje u U poslednje vreme daje se za povećanje efikasnosti rada. Ovaj problem se tiče običnih radnika, menadžera i tehničkih radnika. Odvojeno, vrijedi razmotriti probleme nižeg nivoa - oni imaju svoje karakteristike.

Danas postoji mnogo praktičnih metoda koje pomažu da se efikasno upravlja osobljem. Možete napredovati u upravljanju ako stalno pratite postojeće probleme.

Najčešći HR problemi

Glavni problemi upravljanja kadrovima mogu biti sljedeći:

"Najbolji student" Problem je što šef odjeljenja postaje najviše najbolji specijalista. Ali on zna samo svoj posao, jer je odlično orijentisan u svojoj oblasti, a zna i za druge oblasti opšta ideja. To može uzrokovati greške u upravljanju ljudima u preduzeću.
"Tvoj dečko." Menadžeri često moraju da savladaju otpor zaposlenih. I radnici se mogu umoriti od konfliktnih situacija na poslu.
pozitivna projekcija. Problem je što se menadžeri mentalno postavljaju na mjesto zaposlenih, a onda razmišljaju kako bi postupili na mjestu osobe. To se ne može učiniti, jer svaka osoba ima svoj pogled na situaciju. Osim toga, svaki zaposleni ima individualne karakteristike karakter.
"Zvijezda cirkusa" Mnogi vlasnici kompanija smatraju da zaposleni, koji prima platu, mora naporno raditi.
Velika razlika u veličini plate. Riječ je o značajnom jazu između prihoda nadređenih i osoblja kompanije. Jaz može biti značajan, tada se prihod značajno razlikuje.
"Čekajući heroja" Određeni broj menadžera, u interakciji sa kadrovima, kao da čekaju da se u odeljenju pojavi heroj koji će sve probleme rešiti u trenu. Ovaj idealan radnik se nikada ne razboli, spreman je da radi do noći i ne traži bolje uslove rada. Ali u praksi se takvi zaposleni ne mogu naći, a menadžer izražava nezadovoljstvo sadašnjim zaposlenima. Sve to samo pogoršava sukobe u preduzeću.
Jedan broj menadžera na sve moguće načine održava distancu između sebe i stručnjaka koji rade u odjelu. Menadžment osoblja se zasniva na strogim zahtjevima, menadžer često tvrdi. Ovaj stil vođenja nije pogodan za stvaranje ugodne atmosfere. Osoblje se udaljava od menadžera.
Fluktuacija osoblja. Razlozi mogu biti različiti. Zaposleni odlaze zbog niskih plata. Osim toga, nesposobnost menadžera da upravlja ljudima, neefikasna organizacija rada stručnjaka gura otpuštanje. Organizacije mogu izbjegavati zapošljavanje mladih stručnjaka, a kada se oni zaposle, atmosfera u timu može biti toliko negativna da novajlija odustane. Tako kompanija gubi obećavajuće stručnjake.

Ovi problemi upravljanja kadrovima su relevantni za mnoge kompanije. Kompetentan vođa, koristeći teorijska znanja i primjenjujući savremene praktične vještine, snaći će se sa svim neugodnim situacijama koje se javljaju u timu.

Jedna od najvažnijih oblasti rada konsultanta za upravljanje kadrovima je prevencija kadrovskih problema, kada ljudi odstupaju od principa i normi morala i zakona. U menadžmentu se obično naziva svako neprihvatljivo ponašanje odstupanje. Prije svega mislimo na negativne oblike ponašanja, zlostavljanja (falsifikovanje odjeće, obmana klijenata), sferu moralnih poroka, moralno zlo (krađa i obmana na svim nivoima), društvene patologije (alkoholizam, narkomanija) itd.

Prevencija zloupotrebe

Poslodavci obično misle da ne posmatrati zaposlene znači ostaviti novčanik otvoren. Ako neko ukrade, na kraju svi gube. Šefovi odjela potencijalno mogu imati dodatni prihod na štetu firme:

Izvršni direktor- o mogućnostima povezivanja sa poslovnom elitom grada;
tehnički direktor - o prodaji "mozga" kompanije, upotrebi tehnički resursi firme, prodaja znanja, industrijska špijunaža, inženjerske usluge, itd.;
rukovodilac kapitalne izgradnje - u trgovini građevinski materijal i usluge;
rukovodilac ekonomskih pitanja - o obezbeđivanju rada paralelne proizvodnje, poigravanju cenama, preprodaji vredne papire, "pranje" dionica, eksternih i internih finansijske prevare;
rukovodilac proizvodnje - o organizaciji proizvodnje po osnovu neobračunatih rezervi, prodaji neevidentiranih dodatnih proizvoda, ispunjavanju "stranih" narudžbi;
menadžer komercijalna pitanja- o prodaji i preprodaji resursa i proizvoda, isplativih naloga;
menadžer kvaliteta proizvoda - o braku proizvoda, prodaji neobračunatih proizvoda proizvedenih paralelno;
HR menadžer - o trgovini na "profitabilnim" mjestima, organizaciji službenih putovanja u inostranstvo, trgovini pogodnostima kompanije, radne snage, saučesništvo u krađi;
rukovodilac za socijalna i domaća pitanja - za prodaju objekata socijalne infrastrukture, podjelu beneficija za zaposlene u kompaniji.

Kako bi izbjegli nesporazume i zloupotrebe, HR konsultanti preporučuju menadžerima da pečate čuvaju u sefu, ne ostavljaju pečatirane dokumente, memorandume i prazne listove za zaposlene. Na svim dokumentima pečat se stavlja na redove na kojima se nalaze potpisi rukovodioca i šefa računovodstva, odmah nakon teksta, kako bi se izbjeglo unošenje raznih dopuna dokumenta nakon njegovog odobrenja. Primjena ovih preporuka omogućit će vam da budete sigurni da nema neodobrenih, neregistriranih dokumenata, neevidentiranih transakcija. Nakon utvrđivanja činjenica o krađi u preduzeću, potrebno je utvrditi koji su faktori tome doprinijeli, koji su motivi ljudi koji su je izvršili. Krađa je olakšana nemarom pojedinaca koji nisu voljni ili nesposobni da rade u potpunosti. Zaposleni ponekad namjerno počine radnje koje donose gubitke preduzeću, iz sebičnih razloga ili da prouzrokuju štetu iz osvete ili u ime nekog autsajdera. Krađu zaposlenih je teško sprečiti – zaposleni u preduzeću vide njegove „slabe tačke“, znaju kako da prikriju krađu. Zaposleni idu u krađu ako žele i mogućnost krađe. Mogućnost krađe dostupna je zaposlenima koji raspolažu materijalnom imovinom ili imaju pristup njima bez odgovarajuće kontrole. Želja za krađom nastaje kada postoje lični razlozi (dugovi, vanredne okolnosti, opake sklonosti itd.) ili službeni iritanti (loše obračunavanje vrijednosti, mala plata, namjera da se "namjesti" menadžeru itd.).

Nakon što je otkrio motive, konsultant razvija protumjere. Njihov cilj je da stvore uslove pod kojima zaposleni neće moći da kradu, da minimiziraju gubitke preduzeća od namjernih ili nenamjernih radnji osoblja. Blokiranje mogućnosti krađe od strane osoblja zasniva se na praćenju i kontroli rada zaposlenih, računovodstvu materijalna sredstva i njihovo kretanje i analizu svakog slučaja krađe. Na osnovu opisa poslovnih procesa i tehnoloških procesa potrebno je izraditi režim pristupa zaposlenima vrijednostima i režim osiguranja njihove zaštite. Prisustvo opisa poslova i režima pristupa dragocjenostima omogućava dokazivanje krivice zaposlenog ako je potrebno. Kontrola se vrši na nekoliko načina:

kontrola radnog vremena;
kontrola izvještavanja;
tajno praćenje obavljanja poslova uz pomoć audio i video opreme;
praćenje radnih kontakata osoblja (sa kojim

pregovori ili interakcija i kakvi su rezultati);

Praćenje životnog standarda zaposlenih (poređenje prihoda i rashoda, adekvatnost ponašanja prihodima) itd.

Uobičajene zloupotrebe su krađu robe. Ljudska priroda je takva da među poštenim ljudima uvijek mogu biti „nepošteni ljudi“, te je stoga potrebno imati na umu mjere za sprječavanje eventualne krađe robe ili imovine. Krađu je lakše spriječiti nego zaustaviti već uspostavljenu praksu. Ovde konsultant treba da jasno predstavi „slabe tačke” preduzeća u računovodstvu i skladištenju i mogući načini krađa. U skladištima se dešavaju krađe robe prilikom raspakivanja i pakovanja, krađa paketa prilikom isporuke robe od prevoznika ili do prevoznika. Ove metode stvaraju privid nestašice, s kojom se dobavljači i primaoci dugo suočavaju jedni s drugima. Moguća je krađa robe direktno iz skladišnih ćelija, u očekivanju da sa velikim brojem robe u ćeliji nestašica neće biti odmah otkrivena. Često postoje dopisi u dosluhu sa dobavljačima navodno kupljene robe, koja je potom potrošena za unutrašnje potrebe (popravka prostorija, opreme i sl.). Ovo je vrlo čest način iznuđivanja sredstava od kompanije.

Mnogi slučajevi krađe mogući su uz nesmetani izlazak sa teritorije preduzeća. Ukoliko postoji opasnost od takve krađe, potrebno je uvesti lični pretres zaposlenih, provjeru torbi ili automobila. ali ove mjere moraju biti osigurane sporazumom sa sindikalnom organizacijom ili kolektivnim ugovorom. Finansijski i računovodstveni organi preduzeća predviđaju mnoge mere za sprečavanje krađe. Kako biste ih izbjegli, preporučljivo je imati zaposlenog sa kojim je potrebno zaključiti dogovor oko odgovornost: vršiće početnu kontrolu kretanja robe (materijala, opreme i sl.).

Zlostavljanje takođe može biti odavanje poslovne i službene tajne. Curenje povjerljivih informacija šteti interesima firme. Uz njegovu pomoć možete izazvati sukob sa porezom, carinom i drugim stvarima državnim organima, poremetiti zaključenje ili izvršenje ugovora, narušiti ugled kompanije, izložiti kompaniju ucjeni od strane kriminalnih struktura. Kada su otpušteni, stručnjaci u svojoj „glavi“, na disketama ili papirnim nosačima, nose mnogo službenih informacija koje koriste na novi posao. Teško je to spriječiti. Član 29 (str. 4) Ustava Ruske Federacije garantuje pravo svakog građanina da slobodno traži i prima informacije. Ovo pravo može biti ograničeno samo na pravne osnove, u cilju zaštite informacija (na primjer, poslovne tajne). Ali ako statut kompanije među vrstama djelatnosti ne navodi zaštitu poslovne tajne, tada se njene aktivnosti u ovoj oblasti neće smatrati zakonitim. Za legalizaciju zaštite poslovne tajne potrebno je pripremiti paket dokumenata koji regulišu različite aspekte postojanja poslovne tajne. Neophodno je definisati prava i obaveze lica odgovornih za organizovanje informacione bezbednosti u preduzeću, koja bi trebalo da budu uključena u ugovore o radu zaključenim sa ovim licima, kao iu njihovim opisima poslova.

Vidi: Solop A.S. Poslovna tajna. - Kijev: UFIMB, 1997.

Stvaranje sistema upravljanja kadrovima koji je izgrađen ne „kako biva” ili kako se to ranije radilo, već na principima proizvodnosti, može se smatrati važnim, svakako atraktivnim zadatkom za svaku kompaniju koja se bavi ne samo opstankom, već i opstankom. sa razvojem i prosperitetom u tržišnim uslovima. Strategija razvoja poslovanja koju razvija najviši menadžment uvijek treba podršku zaposlenih u organizaciji. Rukovodstvo može računati na ovu podršku i uspjeh u postizanju svojih ciljeva samo ako to obezbjeđuje sistem upravljanja kadrovima potreban kvalitet ljudski resursi.

Kadrovske tehnologije, za razliku od proizvodnih, ne prenose se gotove; uvode se i uzgajaju "na licu mjesta". To je zbog značajnih razlika između različite organizacije. Različite kompanije imaju ne samo svoje specifičnosti vezane za pravac svoje delatnosti, već i svoje menadžere sa svojim stavovima, znanjem, predrasudama, motivacijom, svoje osoblje sa određenim kvalifikacijama, iskustvom u organizaciji, stepenom poverenja u menadžment, motivacija itd. „Uzrastanje“ kadrovskih tehnologija u uslovima određene organizacije zahteva pažljivu analizu kako se u ovom trenutku radi u relevantnom pravcu. Ovo je važno kako bi se osiguralo da tehnologija koja se kreira, u što većim blokovima, uključuje već dobro uhodane i poznate metode i procedure za datu organizaciju, kako bi se postojeće odredbe i uputstva koristile u najvećoj mogućoj mjeri (pod uslovom da su zadovoljavajućeg kvaliteta).

Glavne faze stvaranja sistema upravljanja osobljem koristeći moderne kadrovske tehnologije mogu se predstaviti u obliku dijagrama: (Sl. 13)

Rice. trinaest. Glavne faze stvaranja sistema upravljanja osobljem.

Analiza postojećeg stanja izvršena je u poglavlju 2. Na osnovu rezultata ove analize moguće je utvrditi prisustvo sljedećih problema:

Problem 1. Nedostatak kadrovske politike.

Rješavanje problema: Određivanje kada, gdje, koliko i koje (koje kvalifikacije) zaposlenika će organizaciji trebati. Razviti jasne planove koji će poslužiti kao osnova za odabir i otpuštanje osoblja.

Procedura odabira novih zaposlenika uključuje niz relativno nezavisnih blokova raspoređenih u strogom slijedu, od kojih svaki ima svoj cilj, zadatke, shemu djelovanja, metode i alate, određenog izvođača. Prijem se vrši kroz interakciju kadrovske službe, službe obezbjeđenja, doktora, šefa odjela kompanija zainteresiranih za popunjavanje određenog radnog mjesta. Svaka osoba je odgovorna za određenu fazu postupka prijema u granicama svoje nadležnosti. Opću kontrolu i odgovornost za poštivanje propisanih procedura za traženje, izbor i prijem u radni odnos snosi rukovodilac ljudskih resursa.

Glavni blokovi (etape) postupka za odabir zaposlenika za upražnjeno mjesto su:

Procjena potreba za osobljem;

Izrada seta uslova za kandidata za poziciju;

Raspisivanje konkursa za radno mjesto, traženje kandidata;

Selekcija kandidata;

Regrutacija;

Adaptacija novog radnika.

Neophodan uslov za nastavak procesa selekcije je potpuni završetak prethodne faze, uz zadovoljavajuće rezultate, dok rukovodstvo kompanije ili sam kandidat može odbiti da nastavi dalje u bilo kojoj od faza (do izdavanja naloga za prijem). ).

Problem 2. Nedovoljno efikasno korišćenje osoblja.

1. Nema politike zapošljavanja

Rješenje: Planiranje osoblja odjela obezbjeđuje odjelu za ljudske resurse potrebne informacije za program zapošljavanja. Glavni nosioci treba da budu šefovi odjeljenja koji će kadrovskim službama dostavljati informacije o slobodnim radnim mjestima koja postoje u njima podređenim odjeljenjima (slobodna radna mjesta mogu biti planirana na početku godine ili "zapaljena"). Zaposleni u kadrovskoj službi provjeravaju dostupnost ovih slobodnih radnih mjesta sa osoblje kompanije.

Problem 3. Sertifikacija osoblja je nedovoljno razvijena.

Rješenje problema: ocjenjivanje učinka je događaj koji podstiče zaposlene i menadžere na to profesionalni razvoj. Iako se, prema savremenim kadrovskim tehnologijama, u posljednje vrijeme ne preporučuje takav postupak procjene osoblja kao što je certifikacija. Provođenje ocjenjivanja u vidu sertifikacionog ispita bio je stresan događaj za zaposlene. Stoga se preporučuje da se atestiranje zamijeni postupkom ocjenjivanja.

Procedura evaluacije uključuje sljedeće korake:

samoocenjivanje zaposlenih;

procjena neposrednog rukovodioca;

vršnjačka evaluacija.

Općenito, broj ocjenjivača obično nije veći od pet osoba, a lako je pratiti odnos između dobijenih podataka. Jaka razlika između samoprocjene zaposlenika i procjene drugih pomaže ljudima da shvate nedostatke svog posla.

Takođe se preporučuje da rezultati postupka ocjenjivanja budu direktno povezani sa funkcionalnim pokazateljima bonus dijela plate. Time će se podstaći interesovanje zaposlenih za rezultate njihovog rada.

Problem 4. Ne postoji politika za naprednu obuku (obuka osoblja)

Koherentan sistem obrazovanja kao takav uopšte nije postojao. Sproveden je tački, zbog potrebe: sigurnosnih mjera, sistema kvaliteta, operatera kotlarnice itd. finansiranje procesa učenja, odnosno, odvijalo se po rezidualnom principu.

Osnovni pristup na kome se sistem obuke sada zasniva sastoji se od sledećih organizacionih faza:

Created korporativni program razvoj kadrova u trajanju od 6 godina, u okviru čega postoje i posebni godišnji programi obuke. Prema ovom drugom, godišnje se procjenjuje obim troškova obuke i troškovi za sljedeće godine. Prvo, program sadrži maksimum programa obuke koji su potrebni osoblju preduzeća. Procjenjuje se da je za ispunjenje takvog obima potrebno, recimo, 5 miliona rubalja.

Finansijska služba procjenjuje budžet kompanije, druge stavke troškova i izvještava da kompanija ima mogućnost da izdvoji ne 5, već 3 miliona rubalja.

Služba osoblja dolazi iz Novac, koje su odredili finansijeri, ali se program obuke ne smanjuje niti smanjuje. Pronađite druge opcije u okviru raspoloživog iznosa. Na primjer, umjesto da pošaljete jednu osobu da studira u Moskvi za 500 dolara, možete potrošiti 1000 dolara da pozovete učitelja iz Moskve i obučite 50 ljudi u Čeljabinsku direktno u preduzeću.

Rješenje problema: organizacija implementira programe za individualni rast trenutnih interesa organizacije i potrebe pripreme za pokretanje perspektivnih programa.

Problem 5. Neefikasan sistem materijalnih podsticaja.

Rješenje problema: bolje je utvrditi rezultate rada zaposlenih kada se uvede vlasnički sistem stimulacije, vezan za indikatore koji odražavaju te rezultate.

Problem 6: Nema kontrole nad radom koji se obavlja.

Rješenje problema: obavljeni posao je propisan u dokumentima "Opis radnog mjesta" ( opisi poslova), koji obezbjeđuje kontrolu nad implementacijom.

Problem 7. Ne postoji specijalizovano odeljenje društveni razvoj osoblje.

Rješavanje problema: Uvod u organizacijske strukture odjel za društveni razvoj.

Analiza sistema upravljanja osobljem organizacije je izuzetno težak zadatak, za koji se obično pozivaju eksterni konsultanti. Glavni rezultati analize mogu se razmotriti na sastanku rukovodstva organizacije. Nakon razmatranja dobijenih rezultata, počinje faza razvoja sistema upravljanja kadrovima koji ispunjava ciljeve KEMMA doo

Sistem upravljanja kadrovima u organizaciji, po pravilu, uključuje sljedeće oblasti:

Sistem selekcije kadrova

Adaptacija zaposlenih u organizaciji

Trening

Evaluacija rada osoblja

Informaciona podrška zaposlenih u organizaciji

Periodično praćenje zadovoljstva zaposlenih radom, analiza uzroka fluktuacije osoblja

Sistem socijalna zaštita radnici

Sistem službenog i društvenog rasta

Sistem podsticaja rada