» »

Moskva davlat matbaa san'ati universiteti. Menejerning kuchi va boshqaruv uslubi loyiha menejerining vakolat shakli nima emas

Hokimiyat va ta'sir shakllari

Demak, yetakchilik qilish uchun ta’sir qilish kerak, ta’sir qilish uchun esa kuch bazasi bo‘lishi kerak. Sog'lom fikrga ko'ra, hokimiyatga ega bo'lish uchun siz hech bo'lmaganda boshqa odam uchun muhim bo'lgan narsani nazorat qilishingiz kerak, bu uning sizga qaramligini shakllantiradi va uni siz xohlagan tarzda harakat qilishga majbur qiladi. Bu "narsa" barcha odamlar uchun umumiy bo'lib, Maslou tomonidan aniqlangan asosiy ehtiyojlardan iborat. Quvvat boshqa shaxsning muhim ehtiyojlarini qondirish qobiliyatiga asoslanadi.

Ta'sirning barcha shakllari odamlarni boshqa shaxsning xohish-istaklarini bajarishga undaydi, qondirilmagan ehtiyojlarni qondiradi yoki ularni qondirishga to'sqinlik qiladi yoki kutish ularning xulq-atvoriga qarab ehtiyojlari qondiriladi yoki qondirilmaydi. Ma'lumki, odamlar aniq harakatlar natijasida nima bo'lishi mumkinligi haqida taxminlarni shakllantiradilar. U yoki bu tarzda harakat qilgan kishi, bu harakatning uning ehtiyojlari holatiga ta'sirini sezadi; va rahbar o'z ta'sirining bu odamning xatti-harakatlariga ta'sirini sezadi. Vaqt o'tishi bilan rahbar va bo'ysunuvchi ma'lum bir xulq-atvorni rivojlantiradi (16.2-rasm).

Quvvat turli shakllarga ega bo'lishi mumkin. Hozirgi kunda hokimiyat asoslarining mashhur tasnifi tadqiqotchilar J. Fransuz va B. Raven tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu tasnifga ko'ra, hokimiyat beshta asosiy shaklga ega.

Guruch. 16.2. Rahbarning bo'ysunuvchiga ta'siri modeli

Manba... D. A. Nadler, J. R. Xekman va E. E. Louler. Tashkiliy xulq-atvorni boshqarish(Boston: Little Braun, 1979), p. 162. Nashriyot ruxsati bilan qayta nashr etilgan.

1. Majburlashga asoslangan hokimiyat, izdoshning ta'sir etuvchi shaxs uni shunday jazolashga qodir, u o'zi uchun muhim ehtiyojni qondira olmaydi yoki boshqa noxush ishni qiladi, degan ishonchiga asoslanadi.

2. Mukofotga asoslangan kuch, ta'sir etuvchining o'zi uchun muhim ehtiyojni qondirishga yoki unga yoqimli ish qilishga qodir ekanligiga ergashuvchining ishonchiga asoslanadi.

3. Ekspert organi ta'sir etuvchining unga (izdoshga) har qanday ehtiyojni qondirishga imkon beradigan maxsus bilimga ega ekanligiga ergashuvchining ishonchiga asoslanadi.

4. Yo'naltiruvchi quvvat ta'sir etuvchining izdoshi uchun juda jozibador bo'lgan xususiyatlariga asoslangan.

5. Yuridik hokimiyat nufuzli kishining buyruq berishga haqli ekanligiga ergashuvchining ishonchiga asoslanadi va uning vazifasi ularga bo'ysunishdir. U itoat qiladi, chunki an'analar bu uning ehtiyojlarini qondirishga olib kelishini o'rgatadi, shuning uchun ko'pincha qonuniy hokimiyat deyiladi. an'anaviy... Yuridik vakolat, agar bo'ysunuvchi tashkilot ierarxiyasida yuqori pog'onada bo'lganligi sababli menejerning buyrug'iga amal qilganda namoyon bo'ladi. Barcha menejerlar qonuniy vakolatga ega, chunki ularga buning uchun rasmiy vakolat berilgan.

Ushbu hokimiyat asoslarining barchasi tashkilotdagi rahbar odamlarni tashkilot maqsadlari sari ishlashga undashi mumkin bo'lgan vositadir. Ular, albatta, norasmiy rahbar tashkilotning o'z maqsadlariga erishishiga to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan vositalardir.

Majburiy kuch: qo'rquv orqali ta'sir qilish

Majburlash va qo'rquv orqali kuch - bu hokimiyatni tanqid qiladigan odamlar nimani anglatadi. Qo'rquv muqarrar ravishda shafqatsizlik tasvirlarini yaratadi: o'rnatilgan to'pponcha, qiynoq tahdidi, yuzga qarab harakatlanuvchi musht. Ammo agar jismoniy og'riq qo'rquv va majburlashning yagona mexanizmi bo'lsa, unda qamchi jazolari bekor qilingandan so'ng, majburlash kuchi tashkilotlarda abadiy yo'qoladi. Shafqatsizlik ko'pincha qo'rquv vositasidir, lekin hech qachon uning fikri emas. Agar biror kishi biror narsadan qo'rqsa, bu, odatda, omon qolish yoki xavfsizlikka bo'lgan ba'zi asosiy ehtiyojlar tahdid ostida bo'ladi.

Majburlash usullari, agar inson haqiqatan ham biror narsani xohlasa va boshqasi uni olib qo'yishga qodir ekanligiga ishonch hosil qilsa, kuch shaklida ifodalanadi. Tasviriy misol - o'z hayoti yoki yaqin kishining hayoti, lekin boshqa ko'plab, kamroq ekstremal misollar mavjud. Ko'pchilik himoyadan, sevgidan yoki hurmatdan mahrum bo'lish ehtimoli haqida juda xavotirda, shuning uchun qo'rquv ko'pincha odamlarning ongli ravishda yoki ongsiz ravishda, hatto zo'ravonlik bo'lmagan holatlarda ham o'zlariga ta'sir qilishiga sabab bo'ladi. Devid Kipnis o'zining "Power Brokers" kitobida shunday yozadi: "Individuallar o'zlarining kuchiga, gapirish qobiliyatiga yoki boshqalarga hissiy yordam ko'rsatish yoki rad etish qobiliyatiga tayanib, majburlovchi hokimiyatni amalga oshiradilar. Bularning barchasi ularga boshqalarga jismonan zarar etkazish, qo'rqitish, kamsitish yoki sevgini rad etish vositalarini beradi.

Ish muhitida qo'rquv

Ish muhiti qo'rquv va majburlash asosida kuchni oshirish uchun ko'plab imkoniyatlarni beradi, chunki u bizning ko'plab ehtiyojlarimiz qondiriladi. Misol uchun, deyarli barcha odamlar ishdan bo'shatishdan qo'rqishadi. Muayyan sharoitlarda qo'rquvdan foydalanish juda oson, chunki ba'zi menejerlar buni tez-tez bajaradilar, chunki hatto ishdan bo'shatish, ishdan bo'shatish yoki lavozimdan tushirish haqida ishora ham, qoida tariqasida, darhol natija beradi. Va agar bo'ysunuvchilar qo'pollikdan samarali himoyalangan bo'lsa, menejerlar qo'rquvni kuchaytirish uchun yanada murakkab usullardan foydalanishlari mumkin.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, qo'rquv, agar u to'g'ri harakat qilish uchun aniq tavsiyalar bersa, ta'sir qilishning juda samarali usuli bo'lishi mumkin. Ushbu uslub ba'zi televizion reklamalarda qo'llaniladi. Masalan, odamlar eskalatorda jannatga chiqishlari va yaqinlarini himoya qilish uchun sug'urta qilishlari kerakligi aytilgan videoni o'ylab ko'ring.

Dastlab, qo'rquvga yo'naltirilgan usullarning asosiy maqsadi ko'k yoqa edi, ammo bu usullardan ortiqcha foydalanish kasaba uyushmalarining paydo bo'lishiga va kuchayishiga olib keldi. Bugungi kunda kasaba uyushmalarining o'zlari majburlash usullarini qo'llashga mohir va o'z a'zolarini shu qadar ishonchli himoya qilishni o'rgandilarki, ba'zan ularni hatto uzrli sabablarga ko'ra ham ishdan bo'shatish qiyin. Shunday qilib, bugungi kunda menejerlar ba'zan qo'rquvdan ko'ra ko'proq ta'sir qiladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, malakali, tajribali menejerlarga doimiy talab tufayli, bugungi kunda ishdan bo'shatish haqidagi qo'pol tahdidlar umuman samarasiz. Istalgan effekt o'rniga ular odatda xizmatlarni to'lash uchun qo'shimcha xarajatlarga olib keladi. ishga qabul qilish agentliklari va o'rnini bosadigan odamni uzoq izlash. Ko'pincha menejerlarga qo'rquv uning hamyoniga bog'liq emas, balki uning egosidan ta'sirlanadi. Menejerlar kamsitishdan qo'rqishadi. Haddan tashqari ta'sirga yo'l qo'ymaslik uchun, bu kamsitish odatda qat'iy dozalanadi: bu, boshqa narsalar qatorida, boshqa menejer me'yorni allaqachon bajarganligini eslatib o'tish mumkin; vitse-prezident lavozimiga nomzod tashqaridan qarashga arziydi degan ishora; kamroq nufuzli ofisni ta'minlash. Bularning barchasi va yana ko'p narsalar menejerni rahbariyatning unga bo'lgan munosabati yomonlashgani va u yanada tirishqoq bo'lishi kerak degan fikrga olib kelishi mumkin.

Qo'rquv orqali ta'sir qilishning kamchiliklari

Qo'rquv bo'lishi mumkin va ishlatiladi zamonaviy tashkilotlar, lekin tez-tez emas, chunki uzoq muddatli nuqtai nazardan, bu juda qimmat ta'sir qilish usuli. Biznes tarixidagi eng halokatli bankrotliklardan biri, oxir-oqibatda qo'rquv istalgan ta'sirga to'liq teskari bo'lishi mumkinligiga yorqin misoldir. W. T. Grant.

W. T. Grant, 1975 yilgacha dunyodagi eng yirik savdo firmalaridan biri bo'lgan, do'kon direktorlari tomonidan boshqariladigan iste'mol krediti bilan bog'liq muammolar borligini bilar edi. Va firma "Steak va loviya" deb nomlangan "salbiy rag'batlantirish" dasturini ishlab chiqishga qaror qildi. Kvotani bajara olmagan direktorlar haqoratli tartib-qoidalarga duchor bo'lishdi: ular yuzlariga xantal pirogini tashladilar, yong'oqlarni o'rashga majbur qilishdi va do'konda orqaga yugurishdi, galstuklarini kesib tashlashdi va hokazo. Va bularning barchasi, albatta, ommaviy. Uning samaradorlik ko'rsatkichlari keskin o'sdi, ammo kompaniya tobora chuqur qarzga botib ketdi. Buning sababini keyinchalik kompaniya kreditorlari tomonidan ishga qabul qilingan yangi rahbariyat aniqladi. Ma'lum bo'lishicha, do'kon rahbarlari rejalashtirish va nazorat qilish tizimlarining samarasizligini bilishgan W. T. Grant va xo'rlashdan qochishga harakat qilib, ular shunchaki xabarlarni soxtalashtirishdi.

Shuni esda tutish kerakki, qo'rquv faqat odamning jinoyat sodir etishda qo'lga tushish ehtimoli yuqori bo'lsa, to'xtatuvchi omil bo'lishi mumkin. Shuning uchun uni yaratish juda ko'p mehnat va mablag' talab qiladigan samarali boshqaruv tizimi bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Agar hokimiyat majburlashga asoslangan bo'lsa, kam xarajat evaziga samarali nazorat qilish mumkin emas, chunki odamlar tashkilotni aldash uchun juda ko'p harakat qilishadi.

Ammo oqilona xarajat evaziga samarali boshqaruv tizimini yaratish mumkin bo'lsa ham, qo'rquv orqali ta'sir qilish orqali hisoblash mumkin bo'lgan eng yaxshi narsa minimal adekvat samaradorlikdir. Insonga ishda yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirish imkoniyati berilmaganligi sababli, u o'z ehtiyojlarini qondirishni boshqa joyda izlay boshlaydi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, majburlash kuchidan faol foydalanadigan tashkilotlar odatda past samaradorlikka va past sifatli mahsulotlarga ega. Masalan, biznes firmalarining yuzdan ortiq menejerlari bilan suhbat o'tkazilgan tadqiqotlardan biri va davlat tashkilotlari, ularda bunday kuch kamdan-kam qo'llanilishini, faqat rahbariyatning yomon ishlashi qobiliyat emas, balki intizomning etishmasligi bilan bog'liq degan xulosaga kelganda.

Xususiy tadbirkorlik sharoitida va ochiq jamiyat o'z xodimlarini faol ravishda qo'rqitadigan tashkilotlar, ehtimol, uzoq vaqt davomida mavjud bo'lolmaydi. F.Lyutansning fikricha, «majburlash odamlarning vaqtinchalik bo'ysunishini ta'minlay olsa-da, uning yon ta'siri bor: tirnash xususiyati, qasos olish istagi va begonalashish. Bu, o'z navbatida, samaradorlikning pasayishiga, norozilik va yuqori aylanmaga olib keladi ". Sizga qo'rquvga asoslangan kuch haqida gapirganda, biz bu usullarni ma'qullaymiz demoqchi emasmiz; biz shunchaki ko'plab tashkilotlarda bu hodisaning mavjudligini tan olamiz.

Mukofotga asoslangan kuch: Ijobiy mustahkamlash orqali ta'sir qilish

Mukofot eng qadimgi va eng ko'plaridan biridir samarali usullar ta'sir qilish. Mukofotga asoslangan kuch rahbar tomonidan hohlagan xulq-atvorni ijobiy mustahkamlash orqali harakat qiladi. Inson bu ta'sirni qabul qiladi, chunki rahbarning talabini bajarish evaziga u qandaydir mukofot kutadi. Yoki motivatsiya nazariyasi kontekstida u to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita mukofot olish ehtimoli yuqori ekanligini his qiladi, bu unga faol ehtiyojni qondirish imkonini beradi va rahbar xohlagan narsani qiladi.

Hamma odamlarning o'ziga xos xususiyatlari va ehtiyojlari bo'lganligi sababli, bir kishi boshqa odam uchun qimmatli mukofot sifatida qabul qiladigan narsa yoki hatto bir xil, ammo boshqa vaziyatda ko'rinmaydi. Xulq-atvorga ta'sir qilish uchun mukofotni etarlicha qimmatli deb bilish kerak. Boshqacha qilib aytganda, inson mukofotni o'z bo'ysunishi uchun adolatli almashinuv sifatida qabul qilishi kerak. Bu idrok etilgan adolat, mukofotga asoslangan hokimiyatning majburlash kuchidan asosiy ustunligidir. J.P.Kotterning ta'kidlashicha, menejerlar vaqti-vaqti bilan ularga shaxsiy yaxshilik qilish orqali boshqalarda mas'uliyat hissini uyg'otish orqali o'z kuchlarini oshirishlari mumkin. J. Koper esa "ba'zi menejerlar shaxsiy manfaatlar bo'yicha ulkan mahoratga erishadilar, bu ulardan juda oz vaqt va kuch talab qiladi, lekin boshqalar tomonidan yuqori baholanadi" deydi.

Ijobiy mustahkamlashning kamchiliklari

Qaysidir ma'noda, agar menejer bo'ysunuvchining nazarida mukofot nima ekanligini to'g'ri aniqlay olsa va unga bu mukofotni taklif qilsa, mukofotga asoslangan kuch har doim ishlaydi. Ammo amalda menejerning mukofot taklif qilish qobiliyati ko'plab omillar bilan chegaralanadi. Barcha tashkilotlarning resurslari cheklangan va u faqat ma'lum miqdorda xodimlarni mukofotlash uchun ajratishi mumkin. Ushbu sohadagi boshqaruv vakolatlari siyosat va tartiblar bilan ham cheklangan. Ba'zan tashqi cheklovlar ham qo'llaniladi, masalan, tufayli mehnat shartnomasi kasaba uyushmasi bilan, u yoki bu ishni qanday mukofotlash kerakligini tasvirlaydi. Bundan tashqari, ko'pincha odamlar munosib mukofot sifatida nimani qabul qilishlarini aniqlash juda qiyin. Pul yo'q, boshqa yo'q qiziqarli ish xodimlarning xatti-harakatlariga ta'sir qila olmaydi har doim, shuning uchun samarali menejer boshqa ta'sir vositalaridan ham foydalana olishi kerak.

Yuridik kuch: an'analar orqali ta'sir qilish

Tarix shuni ko'rsatadiki, an'ana har doim kuchli ta'sir vositasi bo'lib kelgan. Rahbar qo'l ostidagilarning xavfsizlik va mehr-muhabbatga bo'lgan ehtiyojini qondirish uchun an'analardan foydalanadi. Ammo bu usul, agar shaxs qadriyatlarni allaqachon o'zlashtirgan bo'lsa va bu rahbar bu ehtiyojlarni qondirishga qodir ekanligiga ishonishiga olib kelgan taqdirdagina ishlaydi. Shu sababli, an'analar orqali ta'sir qilish, agar tashkilotning tashqi madaniy me'yorlari boshliqlarga bo'ysunish orzu qilingan xatti-harakatlar ekanligi haqidagi ishonchni qo'llab-quvvatlasagina mumkin. D.Xempton, S.Summer va R.Veberlarning fikricha, “anʼanaga asoslangan tizim oʻzining sodiq, itoatkor tarafdorlarini iliqlik va himoya bilan taʼminlamasa, barbod boʻladi”.

G'arb madaniy an'analari ming yillar davomida boshliqlarning kuchini kuchaytirdi. Deyarli har birimiz, u yoki bu muhitda, ma'lum bir lavozimdagi odamlarga bo'ysunishimiz kerak edi. Misol uchun, kamdan-kam odam politsiyachi bilan bahslashishga jur'at etmaydi. Bugungi kunda ba'zi yosh ishchilar hokimiyatni qabul qilishga unchalik moyil bo'lmasa-da, boshqalari baribir xo'jayinining aytganini faqat xo'jayin bo'lgani uchun bajaradi. Ehtimol, siz o'zingiz uchun yoqimsiz narsalarni qilishingiz kerak edi, chunki ota-onangiz buni sizga aytishdi, chunki uning buyuk obro'si an'anaviy ravishda bizning qonimizda.

Rasmiy tashkilotlarda urf-odat ayniqsa muhimdir. Mukofotlash va jazolash qobiliyati menejerning buyruq berish vakolatini oshiradi. Ammo rahbariyat har safar buyurtmani bajarishi uchun xodimni mukofotlashi kerak bo'lsa, bu juda noqulay va ko'p vaqt talab qiladi, hatto qimmatga tushadi. Binobarin, tashkilotning samaradorligi to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilarning an'analar bo'yicha etakchilik hokimiyatini tan olishga tayyorligiga bog'liq. Bundan tashqari, an'ana boshqaruv ta'sirining keng tarqalgan va samarali shaklidir, chunki qo'rquvdan farqli o'laroq, u ijobiy mukofotlar beradi - ehtiyojni qondiradi. An'anaga asoslangan ta'sirni tan olish orqali inson buning evaziga o'ziga tegishlilik hissini boshdan kechiradi ijtimoiy guruh bu unga ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish va xavfsizlik hissini boshdan kechirish imkonini beradi, yana bir muhim ehtiyojni qondiradi.

An'analarning ba'zi odamlarga ta'siri qiziqarli, chunki ular qaror qabul qilish jarayonini istisno qilish yoki sezilarli darajada soddalashtirishga qodir. An'analar juda kuchli bo'lgan tizimda odamlar nima yaxshi va nima yomonligini aniq bilishadi va bo'ysunuvchi noxush harakatlar va qarorlar uchun mas'uliyat va aybni o'z yelkasidan rahbar yoki tizimning o'ziga yuklashi mumkin. U o‘z mavqeini oqlash o‘rniga, Tevyening “Tomda skripkachi” spektaklida aytgan so‘zlarini oddiygina aytishi mumkin: “An’ana shunday”.

An'ana - tashkilot nuqtai nazaridan ham, rahbar nuqtai nazaridan ham jozibali ta'sir mexanizmi. Uning katta afzalligi bor - shaxsiyatsizlik. Odamlar rahbarga emas, balki uning maqomiga munosabat bildirishadi, bu tashkilot barqarorligini oshiradi, chunki bu holda bu bir shaxsning qobiliyatiga bog'liq emas. Haqiqiy malakali xodimlarga emas, balki tizimga bo'ysunishda yaxshiroq bo'lganlarni mukofotlash orqali tashkilot odamlarni bo'ysundirish uchun an'analardan foydalanishga qodir. An'analar orqali ta'sir qilishning yana bir o'ziga xos xususiyati - tezlik va bashorat qilish.

An'anaga asoslangan hokimiyatning kamchiliklari

Qizig'i shundaki, an'ana bir so'z bilan tushuntirib berishi mumkin, nima uchun menejment nazariyasining ushbu kitobda tasvirlangan ba'zi isbotlangan tushunchalari har doim ham amaliyotda keng qo'llanilmaydi. Samaradorlikka asoslangan mukofot yaxshi misoldir. Deyarli har bir kishi haqiqiy xizmat ish haqini oshirish yoki lavozimga ko'tarilishning eng yaxshi mezoni ekanligiga qo'shiladi, lekin aslida ish staji eng keng tarqalgan mezondir, bu tushunarli. Ish stajini hisoblash oson, bu ob'ektiv toifadir va hamma uchun bir xil tarzda beriladi. Ish staji juda uzoq vaqtdan beri mezon sifatida qo'llanilgan va hozirgi mavqeiga erishish uchun ko'p yillar kerak bo'lgan odamlar uchun haqiqiy natijalarga asoslangan ish haqini hisoblash tizimiga o'tish nafaqat adolatsiz, balki tahdidli ko'rinadi. Ular tashkilot yoki jamiyat manfaatiga to‘g‘ri kelmasa ham, vaziyat-kvoni saqlab qolish uchun bor kuchlarini ishga solishadi.

An'analar tashkilotga zarar etkazishi mumkin, masalan, qachon yosh menejer Ajoyib g‘oyani o‘ylab topib, “Biz har doim shunday qilganmiz va hozirgacha ishlagan” deyishadi. Bunday munosabat bo'lishi mumkin kattaroq muammo ko'rinadiganidan ko'ra. Tashqi muhitga moslashish uchun tashkilot o'z siyosatini, strategiyasini, tuzilmasini va hokazolarni o'zgartirishi kerak va ulardan buni qilishni istamasliklarini an'analar bilan oqlaydiganlar oxir-oqibat o'z faoliyatini to'xtatishi mumkin.

Tarixiy jihatdan, an'ana har doim ta'sir qilishning samarali vositasi bo'lgan, ammo unda o'tgan yillar uning samaradorligi pasaygan ko'rinadi. Bir qator tadqiqotlar odamlarning hokimiyatga munosabati o'zgarganligini ko'rsatdi. J. Minerning aniqlashicha, 1960-1974 yillar oralig‘ida talabalar o‘z boshliqlarining obro‘-e’tiboriga nisbatan kamroq shafqatsiz munosabatda bo‘la boshlaganlar. Ular kimgadir aytilgani uchungina bo'ysunishga kamroq va kamroq tayyor. An'analar ta'sirining pasayishining yana bir yorqin misoli - minglab amerikaliklarning Vetnam bilan urushda qatnashishdan bosh tortishi, buni adolatsiz deb hisoblagan. Bugungi kunda hatto ko'k yoqali ishchilar ham o'zlari uchun aql bovar qilmaydigan vazifalarni bajarishdan bosh tortishadi.

Nega yosh amerikaliklarning urf-odatlari ota-onalariga qaraganda kamroq ta'sir qilishiga mutlaqo ishonarli tushuntirish hali topilmadi. R. Uolton farovonlik, xavfsizlik va ta'lim darajasining oshishi, alohida e'tiborning individualizmdan ijtimoiy qadriyatlarga o'tishi, maktab, oila va cherkovda odamlarning ijtimoiy shartli bo'ysunishiga e'tiborning kamayishi kabi omillarga ishora qiladi. Ammo buning asosiy sababi yoshlarning an'anaviy qadriyatlar va mukofotlar, ikkinchi tomondan, ularning ehtiyojlarini qondirish o'rtasidagi aniq munosabatni ko'rmasligidadir. Ehtimol, bu an'analar, birinchi navbatda, xavfsizlik va tegishli bo'lish istagi bilan turtki bo'lgan odamlarga eng ko'p ta'sir ko'rsatishi bilan bog'liq, farovonlikning oshishi va bo'sh vaqtning ko'payishi o'rta darajadagi ehtiyojlardan motivatsiyaga o'tishga olib keldi. yuqori darajadagi ehtiyojlar. : malaka, o'zini o'zi hurmat qilish va muvaffaqiyat. Yoki, ehtimol, zamonaviy institutlar samarali izdoshlarini doimiy ravishda mukofotlamaslik va xatti-harakatlari samarasiz bo'lganlarni jazolamay, o'zlarining an'anaviy hokimiyat asoslarini yo'q qilishgan. Har holda, bugungi kunda tashkilot rahbari tobora ko'proq boshqa ta'sir mexanizmlariga tayanishi kerak.

Boshqaruv kuchi va tashkiliy samaradorlikni muhokama qilar ekan, IK Shetti an'anaviy kuchga tayanish tashkilotni muammolarga olib kelishi mumkinligini ta'kidlaydi, chunki u tashkilot ishlarida ishtirok etishga intilayotgan zamonaviy ishchining qadriyatlariga zid bo'lishi mumkin. uning ayrim tadbirlarida ishtirok etish. Bundan tashqari, bu inson resurslaridan to'liq foydalanmaslikka olib kelishi mumkin, chunki muammo yoki uni qanday hal qilish haqida ma'lumotga ega bo'lgan odamlar har doim ham tashkiliy tuzilmadagi rasmiy vakolatlar tizimining bir qismi emas. Bu oxir-oqibat mehnat unumdorligining pasayishiga va xodimlarning noroziligiga olib kelishi mumkin.

Uning bestsellerlarida Mukammallikni izlashda T.Piters va R.Uoterman Qo'shma Shtatlardagi eng samarali korporatsiyalarni ta'riflab, ularning muvaffaqiyati an'anaga emas, balki muammolarni hal qilish yoki operatsiyalarni yaxshilashga oid ma'lumotlarga ega bo'lgan shaxslar va guruhlarga asoslanganligini ta'kidladi. Biz 12-bobda muhokama qilgan notinch muhitda ishlaydigan organik tuzilmalarga ega tashkilotlar kamdan-kam hollarda an'anaga tayanadi. Ularning bozori va texnologik muhiti tez o'zgarib borar ekan, ular an'anaviy vakolatlar asosidagi rasmiy tashkiliy tuzilmalar va munosabatlarga kamroq tayanadilar.

Benchmarkning kuchi: xarizmaga asoslangan ta'sir

Xarizma Hokimiyat mantiq yoki uzoq yillik an'anaga emas, balki rahbarning shaxsiy xususiyatlari yoki qobiliyatining kuchiga asoslanganmi? Standartning kuchi yoki xarizmatik ta'sir, izdoshning rahbar bilan qanchalik o'xshashligi yoki u uchun qanchalik jozibali ekanligiga, shuningdek, uning tegishliligi va hurmatiga bo'lgan ehtiyojlariga bog'liq. An'ananing shaxssiz ta'siridan farqli o'laroq, xarizmatik ta'sir aniq rahbarning shaxsiy fazilatlari bilan belgilanadi. Izdosh va rahbar hech qachon bir-birini uchratmasligi mumkin, ammo izdosh ularning munosabatlarini deyarli shaxsiy deb biladi va ularning umumiy jihatlari ko'p ekanligiga ishonadi. Bundan tashqari, u ongsiz ravishda bo'ysunishni uni lider yoki hatto sherigiga o'xshatishini kutadi. Xarizmatik shaxslarning o'ziga xos xususiyatlari quyidagilardir: energiya almashinuvi (ular energiyani chiqaradiganga o'xshaydi va u bilan boshqalarni zaryad qiladi); ko'zga ko'ringan ko'rinish (xarizmatik lider har doim ham chiroyli emas, balki jozibali, yoqimli va xushmuomala bo'lishi kerak); mustaqillik (bu odamlar farovonlik va hurmatga intilib, faqat o'zlariga suyanadilar); notiqlik qobiliyatlari (o'z fikrini aniq etkazish qobiliyati, shaxslararo muloqot qobiliyatlari); hayratni tan olish (bu odamlar hayratga tushganda, hech qanday takabburlik ko'rsatmasdan, o'zlarini qulay his qiladilar); o'ziga ishongan odamning xulq-atvori (bu odamlar xotirjam, yig'ilgan va vaziyatni qanday boshqarishni bilishadi).

Agar biror kishi boshqalarni quvontiradigan xususiyatlarga ega bo'lsa va ular unga o'xshash bo'lishga intilsa, u ularga kuchli ta'sir ko'rsatishga qodir, shuning uchun xarizmatik shaxslar ko'pincha reklamada ishtirok etishga taklif qilinadi. Xarizmatik menejer ma'lumotnoma kuchidan ham foydalanishi mumkin. Menejerlar ko'pincha qo'l ostidagilar uchun namuna bo'lib xizmat qiladi. J.P.Kotter shunday yozadi: “Umuman olganda, nisbatan ko'proq odamlar o'z menejerini ideal deb hisoblasa, u o'z fikrini shunchalik ko'p hisobga oladi. D. Nadler, R. Xekman va E. Louler ta'kidlaydilar: "Hurmatli va hurmatga sazovor bo'lgan boshlang'ich boshqaruvchi standartning kuchi bilan o'zini tutishi mumkin: unga bo'ysunuvchilar shunchaki uni yoqtirishlari va ular bilan tanishishlari uchun unga bo'ysunishlari mumkin".

16.1-bandda siyosiy maydondagi xarizmatik shaxslar misollari keltirilgan.

16.1-band.

Siyosatdagi standartning kuchi: xarizmaning situatsion tabiati

Siyosatda xarizma ayniqsa muhim va foydalidir. Tarixdagi ko'plab xarizmatik shaxslar aynan siyosiy liderlar bo'lgan. Ammo ularning eng kattalarida ham butun hayoti davomida xarizma va boshqalarga ta'sir qilish qobiliyati yo'q edi.

Ikkinchi jahon urushigacha Uinston Cherchillning hokimiyat sari yo‘li silliq bo‘lmagan, urush tugashi bilan uning hukumati ag‘darilgan. Ammo urush yillarida, Angliyaning mavjudligi xavf ostida bo'lganida, inglizlar Cherchill so'ragani uchun aql bovar qilmaydigan qurbonliklar qildilar. La-Mansh kanalining narigi tomonida, Germaniyada bir vaqtning o'zida butunlay boshqa turdagi shaxs kuchayib borardi. Butun dunyo masxara qilgan Gitlerning ustun irq uchun zo'ravon hayqiriqlari nemislarni hurmatga bo'lgan ehtiyojiga murojaat qilishga undadi, chunki ularning nafslari Birinchi jahon urushidagi mag'lubiyat natijasida xo'rlanishdan azob chekayotgan edi. Gitler, shubhasiz, barcha zamonlar va xalqlarning eng xarizmatik shaxslaridan biri edi va Germaniya xalqi uning rahbarligi ostida ko'p yutuqlarga erishdi. Ammo urush mag‘lubiyatga uchragani ma’lum bo‘lgach, Gitlerning bosh shtabga ta’siri zaiflashdi va u o‘zini otib tashlagan paytga kelib bu ta’sir butunlay yo‘qoldi.

Shu bilan birga, juda boshqacha xususiyatlarga ega bo'lgan odam Franklin D. Ruzvelt Amerika xalqiga juda katta ta'sir ko'rsatdi. U Amerika Qo'shma Shtatlarining eng xarizmatik prezidenti edi. Uni boshqa, shubhasiz, xarizmatik prezident Jon Kennedi bilan solishtirsak, biz xarizmaning cheklovlarini aniq ko'ramiz. 1960-yillarda Kennedi Amerika xalqining, ayniqsa, yoshlarning katta mehrini qozondi, lekin Kongress uning xarizmasidan taassurot qoldirdi va u unga shu qadar qattiq qarshilik ko'rsatdiki, bugungi kunda ko'pchilik Kennedini samarasiz prezident deb biladi.

Agar bu misollar sizni xarizmaning vaziyatga bog'liq ekanligiga ishontirmasa, o'ylab ko'ring, Miluokidagi maktabda dars berganida, Isroilning sobiq xarizmatik bosh vaziri Golda Meyerning ulkan kuchini qanchalar kam o'quvchilar va ularning ota-onalari ko'rgan.

Mutaxassis hokimiyati: oqilona e'tiqod orqali ta'sir qilish

orqali ta'sir qilish oqilona ishonch ijrochining nufuzli shaxsning muayyan masala bo‘yicha tegishli tajriba va bilimga ega ekanligi haqidagi ishonchiga asoslanadi. U o'z bilimining qiymatini imonni qabul qiladi. Bunday ta'sir o'rinli deb hisoblanadi, chunki izdoshning bo'ysunish qarori ongli va mantiqiydir. J. P. Kotter shunday yozadi: “Odamlar menejerning muayyan sohadagi tajribasiga ishonsa, boshqalar uning fikriga tayanadi. Ushbu turdagi hokimiyatga odatda menejerlar ko'rsatilishi mumkin bo'lgan xizmat va yutuqlar orqali erishadilar. Ushbu yutuqlar qanchalik ko'p bo'lsa, shunchalik kuchayadi ».

Oqilona e'tiqod orqali ta'sir qilishning yaxshi namunasi ko'pchilikning shifokor bilan bo'lgan munosabatidir. Ba'zida shifokorlar qo'rquv mexanizmiga murojaat qilishadi, ammo ular bemorni shu tarzda davolashga majburlay olmaydilar. Biz shifokorning tavsiyalariga amal qilamiz, chunki u zarur bilim va tajribaga ega deb hisoblaymiz. Biz o'zimizda bunday bilimga ega bo'lmaganimiz sababli, shifokor bizning ehtiyojlarimizni qondira oladimi yoki yo'qligini aniq baholay olmaymiz va uning ta'sirini qabul qilamiz, shunchaki uning malakasi va professionalligiga ishonamiz.

Inson tashkilotdagi ekspert kuchidan foydalanishi mumkin, agar ularda, boshqalarning fikricha, tashkilot yoki bo'limga maqsadga erishish yoki to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradigan ma'lumot yoki g'oyalar bo'lsa. Ko'p odamlar o'z maqsadlariga erishish uchun maxsus bilimga muhtoj deb hisoblashadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, agar guruh a'zolaridan biri ma'lum bir soha bo'yicha mutaxassis ekanligi aytilsa, guruh odatda uning tavsiyalariga amal qiladi, hatto u o'ziga tegishli tajriba va bilimga ega bo'lmasa ham.

Qo'l ostidagilar menejerni mutaxassis sifatida qabul qilish tendentsiyasiga ega bo'lishi mumkin Salbiy oqibatlar guruh qarorlarini qabul qilishda. Buni muhokama qilar ekan, J. Shtayner va J. Miner menejer “qo‘l ostidagilar bilan uchrashuvga kelib, muammoni hal qilish bo‘yicha ma’lumot va muqobil g‘oyalarni olishni kutadi va uni dastlab o‘zi taklif qilgan yechim bilan qoldirishi mumkin”, deb ta’kidlaydilar. D.Nadler, R.Xekman va E.Louler taʼkidlaganidek, “ayrim murakkab va texnik sohalarda qoʻl ostidagilar oʻzlariga qaraganda koʻproq tajriba va bilimga ega boʻlishi mumkin. bevosita ustun". Shuning uchun, agar siz menejer sifatida qo'l ostidagilarga sizni "mutaxassis" sifatida qabul qilishiga ruxsat bersangiz, ular o'z ma'lumotlarini siz bilan baham ko'rmasliklari mumkin, buning natijasida qarorlaringiz samaradorligi pasayadi.

Texnologiyaning ortib borayotgan murakkabligi zamonaviy tashkilotlarda ta'sir mexanizmi sifatida aqlli e'tiqoddan foydalanishni tezlashtirdi. Bugungi kunda menejer o'z ishi bilan bog'liq barcha muhim operatsiyalarning tafsilotlarini tushuna olmaydi va u ma'lum bir sohadagi mutaxassisning fikriga tayanishi kerak. Tashkilotlar hajmining ko'payishi ham o'z ta'sirini o'tkazmoqda. Katta kompaniyaning top-menejmenti ko'pincha real ishlab chiqarishdan shunchalik uzoqda bo'ladiki, ko'p hollarda u quyi darajadagi menejerlarning so'zlariga so'zsiz ishonishga majbur bo'ladi. Tashkilotlarda mutaxassislar soni doimiy ravishda ortib borayotganining asosiy sababi shu ikki omildir.

Oqilona e'tiqod nima uchun mutaxassislar rasmiy nasl-nasab vakolatiga ega bo'lmasdan ham tashkilotda katta ta'sirga ega bo'lishlarini tushuntiradi. Agar mutaxassis odatda to'g'ri bo'lsa, vaqt o'tishi bilan chiziq rahbari o'z fikriga so'zsiz ishona boshlaydi va tarmoq hokimiyati tomonidan berilgan kuchdan foydalanib, ushbu mutaxassisning qarorlarini butun tashkilotga tarqatadi. Bunda menejer uning ehtiyojlarini qondiradi. Mutaxassisning vakolatini oqilona e'tiqod asosida qabul qilib, u har bir tavsiyasini ko'rib chiqish uchun sarflangan vaqtni bo'shatadi. Bu safar u boshqa faoliyat uchun foydalanishi mumkin va hatto murakkabroq vazifalarni bajarish uchun mukofotlar orqali yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishi mumkin. Bundan tashqari, e'tiqod bo'yicha ekspertning fikrini qabul qilishdan butunlay voz kechish, asosiy boshqaruvchi yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishdan ko'ra o'zini himoya qilish bilan shug'ullanayotganidan dalolat beradi, deb ta'kidlash mumkin.

Katta ehtimol bilan, siz menejer sifatida ishlashni boshlaganingizda, siz o'zingizga oqilona ishonchning ta'sirini boshdan kechirasiz, chunki siz o'zingizning tajribali bo'ysunuvchilarning fikriga ishonasiz.

Mantiqiy imonning cheklovlari

Oqilona e'tiqod ko'rlarga qaraganda barqaror emas, unga xarizmatik rahbarlarning ta'siri tayanadi va uning harakati sekinlashadi. Agar mutaxassis noto'g'ri bo'lsa, menejer endi uning fikriga asosli ravishda ishonmaydi va uning ta'siri kamayadi. Qolaversa, xarizmatik rahbar bitta nutqi natijasida odamlarni o‘ziga ishontirishga qodir bo‘lsa, oqilona e’tiqodni shakllantirish uchun ko‘p vaqt kerak bo‘ladi. Masalan, professionallar, ba'zida ularning fikrlari menejerlar tomonidan so'zsiz qabul qilinishi uchun yillar kerak bo'ladi.

Ammo bularning barchasi oqilona e'tiqod boshqa ta'sir shakllaridan zaifroq ekanligini anglatmaydi. E'tibor bering, ba'zi hollarda oqilona e'tiqodga asoslangan ta'sir rahbar va bo'ysunuvchi kuchlar muvozanatini o'zgartiradi. Rahbarga bo'ysunuvchidan ma'lumot va maslahat kerak bo'lganligi sababli, uning kuchi kuchayadi va ba'zi holatlarda u, hech bo'lmaganda, vaqtinchalik, menejerdan ham ko'proq kuchga ega.

"Dollar imperiyasining qulashi va Pax Americana ning oxiri" kitobidan muallif Kobyakov Andrey Borisovich

Ochiqlik ta'sir dastagi sifatida Biroq, bu etarli emas edi. Ushbu mexanizmni ikkita asosiy komponent bilan to'ldirish kerak edi. Ulardan birinchisi Amerika Qo'shma Shtatlarini o'ziga xos milliy va geografik xususiyatlari tufayli mumkin bo'lgan davlatlardan himoya qilishi kerak edi.

XALQ, XALQ, MILLAT kitobidan ... muallif Sergey Gorodnikov

1. qabiladan davlat hokimiyati davlat hokimiyati Kuch – majburlash qobiliyatidir.Har bir davlat to‘liq vujudga keladi yangi tur ibtidoiy qabilalarni birlashtirgan va uyushtirgan zo'ravonlik bilan solishtirganda. Shunda davlat paydo bo'ladi

MILLIY RESPUBLIKASI kitobidan muallif Sergey Gorodnikov

5. Hokimiyatga uchta ta'sir markazi Shunday qilib, 1999 yil dekabrdagi parlament saylovlari va 2000 yil iyundagi prezidentlik saylovlari arafasida Rossiyada rejimning kuch maqsadlariga uchta ta'sir markazi shakllana boshladi. Oligarxik va byurokratik Kreml

"Og'zaki marketing anatomiyasi" kitobidan Rosen Emanuel tomonidan

Ta'sir tushunchasini tanqid qilish tugunlarning roli ko'pincha bo'rttiriladi. Bu kontseptsiya shu qadar sodda ko'rinadiki, ba'zi odamlar buni mish-mishlarni tarqatishning yagona yo'li deb bilishadi. Ammo bu unday emas. Va ba'zi odamlar tugunlarning ahamiyatini ortiqcha baholaganligi sababli, vaqti-vaqti bilan kontseptsiya

"Ishontirish psixologiyasi" kitobidan muallif Cialdini Robert

Ta'sir qilish etikasi Bu kitobda biz ishontirish vositalari deb ataydigan ijtimoiy ta'sir strategiyalari tasvirlangan. Ulardan shunday foydalanish kerak - boshqalar bilan halol munosabatlarni o'rnatishga yordam beradigan konstruktiv vositalar sifatida. Ta'kidlash

Hukumat uchun marketing kitobidan va jamoat tashkilotlari muallif Filipp Kotler

Ta'sir choralari Siz ma'murlarga marketing dasturi faoliyati va xarajatlari (mahsulotlari) haqida qisqacha ma'lumot berganingizda bosh egishingiz mumkin. Keyin javobni tavsiflash va miqdorini aniqlashga o'tsangiz

"Debitorlik qarzlarini boshqarish" kitobidan muallif Brunhild Svetlana Gennadievna

Firibgarga ta’sir ko‘rsatish yo‘llari 1. Sudga yoki xizmat tergoviga murojaat qiling.Inventarizatsiya va moliyaviy tekshirish natijalari, shuningdek, xodim bilan tuzilgan kelishuv asosida firibgarga nisbatan jinoyat ishi qo‘zg‘atiladi yoki hujjatlarni sud organlariga topshiradi. Bu talab qilmaydi

O'z-o'zini sabotaj kitobidan. O'zingizni enging muallif Berg Karen

Xarita ta'siri Bu vosita siz guruhni biror narsaga ishontirishingiz kerak bo'lganda eng samarali hisoblanadi. Siz undan bir kishi bilan suhbatda ham foydalanishingiz mumkin.Agar siz 20 yoki undan kam auditoriya oldida taqdimot qilmoqchi bo'lsangiz, unda siz yozishingiz kerak.

Xavfsiz asos kitobidan: C-darajali rahbarlar uchun etakchilik muallif Collier Jorj

Sizning ta'sir doirangiz Agar siz markazlashtirilgan kadrlar tizimiga ega yirik ko'p millatli tashkilotda ishlasangiz, undagi jarayonlar sizning ta'sir doirangizdan tashqarida bo'lishi mumkin. Biz sizga global kadrlar tizimi uchun javobgarlikni o'z zimmangizga olishingizni umuman maslahat bermaymiz!

Biznes jarayonlarini boshqarish kitobidan. Amaliy qo'llanma yoqilgan muvaffaqiyatli amalga oshirish loyihalar Jeston Jon tomonidan

Ta'sir doirasi Turli darajadagi rahbarlar BPM loyihasi, tashkilot, odamlar va uning ish muhitiga turli darajada ta'sir ko'rsatishi mumkin. Shaklda. 26.2 umumiy rahbarlikning ta'sir doiralarini ko'rsatadi.Yuqoridagi uchta etakchilik darajasining tarkibiy qismlarga ta'sir qilish darajasi

Kitobdan Ijtimoiy tadbirkorlik... Missiya dunyoni yaxshiroq joyga aylantirishdir muallif Lyons Tomas

Ta'sir etuvchi investitsiyalar bozori Ta'sir investitsiyalarini "nafaqat moliyaviy daromad olish uchun emas, balki ijobiy ta'sir ko'rsatish uchun mo'ljallangan investitsiyalar" deb ta'riflash mumkin. Xayriyadan farqi shundaki, ikkinchisi an'anaviy ravishda xususiy investorlarning "sovg'alariga" qaratiladi va

Muallifning kitobidan

Ijtimoiy ta'sirni o'lchash metodologiyasi 2008 yil fevral oyida IA ​​to'rt toifaga asoslangan asosiy baholash tizimini yaratdi - shaxsiy xavfsizlik, ta'lim, axborot ko'nikmalari va adolatli savdo. dan 42 nafar ayol

Muallifning kitobidan

Ijtimoiy ta'sir natijalari IA tashkil etilganidan buyon 200 dan ortiq ruandalik ayollar va 800 ga yaqin qaramog'idagi shaxslarga 50 000 dollardan ortiq mablag' yig'ishga yordam berdi va bir necha yuz soatlik treninglar o'tkazdi. Bundan tashqari, uning darajasini aniqroq baholash uchun

Muallifning kitobidan

Ijtimoiy ta'sirni o'lchash asosiy masalalarni o'z ichiga oladi: Savol beruvchi bilan muloqotda qulaylik darajasi. Genotsid qurbonlari oilasi va do'stlari tomonidan xiyonat qiladigan mamlakatda ijtimoiy ta'sir to'g'risida aniq ma'lumotlar faqat ishtirokchi tomonidan to'planishi mumkin.

Menejer kuchi- ijrochi uchun muhim bo'lgan narsani nazorat qilish qobiliyati, uning etakchiga qaramligini keltirib chiqaradigan va uni tashkilot maqsadi uchun zarur bo'lganda harakat qilishga majbur qiladigan narsa. Rahbar o'z nazorati ostida turli xil resurslarga ega va bu resurslardan har xil foydalanish hokimiyatning turli shakllariga olib keladi. Quvvat- boshqa odamlarning holatiga yoki xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyati. Ta'sir qilish- boshqa odamlarning unga bo'lgan munosabati va his-tuyg'ularini o'zgartiradigan odamning xatti-harakati.

Hokimiyatning beshta asosiy shakli yoki turi mavjud: majburlash; sovrin; kuch, bilim (ekspert kuchi, malaka kuchi); misol (xarizma); an'ana. Rahbar, shuningdek, oqilona ishonch, ishontirish va qaror qabul qilish jarayoniga jalb qilish orqali bo'ysunuvchilarga ta'sir qilishi mumkin.

Keling, ushbu turdagi quvvatlarning har birini ko'rib chiqaylik.

Quvvatga asoslangan majburlash, qo'rquv orqali bo'ysunuvchilarga ta'sir qiladi. Hokimiyatning bu shakli qimmatga tushadigan nazorat tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlansa samarali bo'ladi. Ushbu turdagi hokimiyatning kamchiliklari, shuningdek, bo'ysunuvchilarning ishdan qoniqish darajasini pasaytirishi mumkin.

Quvvatga asoslangan sovrin, qo'l ostidagilarga ijobiy rag'batlantirish (ish haqini oshirish, bonuslar, nafaqalar va boshqalar) orqali ta'sir qiladi. Ushbu hokimiyat shakli bo'ysunuvchilarni o'z ishlarini yaxshiroq bajarishga undaydi. Uning kamchiligi shundaki, bu hokimiyat shaklidan tez-tez foydalanish cheklangan resurslar tufayli mumkin emas.

Quvvatga asoslangan an'analar, yoki yuridik hokimiyat qo'l ostidagilarga madaniy qadriyatlar orqali ta'sir ko'rsatadi ─ An'anaga ko'ra, ijrochi rahbarga bo'ysunishi shart. Ushbu kuchning afzalligi uning taxminiyligi. Uning kamchiliklari hokimiyatning ushbu shaklini o'ziga xos vaziyatni hisobga olmasdan haddan tashqari spekulyatsiya qilishda namoyon bo'ladi, bu esa bo'ysunuvchilarning o'z ishi bilan qoniqishini pasayishiga olib kelishi mumkin.

Kuchga asoslangan quvvat misol, yoki xarizma. Odamlar hokimiyatning bu shaklini dinamik liderlar bilan bog'lashadi. Xarizma Rahbarning shaxsiyati yoki qobiliyatining kuchiga asoslangan hokimiyat. Siz xarizmatik shaxslarning ayrim xususiyatlarini sanab o'tishingiz mumkin: energiya almashinuvi, ya'ni. bu shaxslar energiya tarqatadi va u bilan odamlarni zaryad qiladi degan taassurot bor; ta'sirchan ko'rinish, ya'ni. albatta chiroyli emas, balki jozibali, yaxshi holatda va mukammal ushlab turadi; xarakterning mustaqilligi, ya'ni. bu odamlar farovonlik va hurmatga intilishda boshqalarga tayanmaydi; yaxshi ritorik qobiliyatga ega. Ular gapira oladi va shaxslararo muloqotga qodir; o'z shaxsiyatiga qoyil qolishni idrok etish qobiliyati, ya'ni. boshqalar takabburlikka tushmasdan ularga hayratini bildirganda o'zlarini qulay his qiladilar; obro'li va ishonchli xulq-atvor, ya'ni. ular to'plangan va nazorat ostida ko'rinadi. Bo'ysunuvchi rahbarga kuchli hamdardlik bildiradi va uni nusxalashga intiladi: harakatlarida, kiyimida va hokazo.


Mutaxassis bilimga asoslangan hokimiyat yoki hokimiyat oqilona e'tiqod orqali ta'sir qiladi. Hokimiyatning ushbu shakli mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish texnologiyalarining murakkabligi, shuningdek, tashkilot hajmining oshishi tufayli tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Ushbu hokimiyat shaklining afzalligi rahbarning hal qilinayotgan muammoga nisbatan alohida vakolatga ega ekanligiga ishongan bo'ysunuvchiga tez ta'sir qilishdadir. Ijrochi boshqaruvchi bilimining qiymatini o'z zimmasiga oladi va unga ishonish mumkinligiga ishonadi. Keyin ta'sir o'rinli deb hisoblanadi, chunki xodimning bo'ysunish qarori qasddan va mantiqiydir. Bundan tashqari, ekspert kuchining afzalligi shundaki, u moddiy xarajatlarni talab qilmaydi. Kamchilik uning uzoq shakllanishida namoyon bo'ladi.

An'anaviy hokimiyat shakli xavfsizlikka faol ehtiyoj sezadigan va guruhga (tashkilotga) tegishli bo'lgan odamlarga qaratilgan. Hokimiyatning ushbu shakli, agar ijrochi jamiyatning qadriyatlarini allaqachon o'zlashtirgan bo'lsa, samarali bo'ladi, bu rahbarga bo'ysunish - kerakli xatti-harakatlar degan qarashni qo'llab-quvvatlaydi. An'anaviy hokimiyatning afzalligi shundaki, bo'ysunuvchi shaxsga emas, balki lavozimga javob beradi. Shuningdek, ushbu turdagi hokimiyat tashkilot faoliyatining barqarorligini oshiradi, chunki bo'ysunuvchilarning xatti-harakati oldindan aytib bo'lmaydigan holga keladi. Ushbu hokimiyat shaklining kamchiliklari shundan iboratki, agar siz faqat an'anaga tayansangiz, bu, albatta, xodimlarni boshqarish muammolariga olib keladi, chunki ehtiyojlar zamonaviy odam ko'pincha ─ tashkilotda ishtirok etish; tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash. Bu ehtiyojlarni qondirish faqat ishontirish va ishtirok etish orqali mumkin.

Ishontirish va ishtirok etish ijrochini faol hamkorlik qilishga undashi mumkin bo'lgan ta'sirning ikkita shaklidir. Ijrochining qobiliyatlari rahbarning qobiliyatiga yaqinlashgan sharoitda zamonaviy menejerlar samarali bo'lishlari uchun ushbu ikki ta'sirda o'z mahoratlarini oshirishlari kerak.

E'tiqod─ har qanday o'tkazishga roziligini olish uchun menejerning o'z fikrini ijrochiga o'tkazishi tashkiliy o'zgarishlar... Rahbar kelishuvga erishish orqali ijrochining hurmatga bo'lgan ehtiyojiga kuchli ta'sir ko'rsatadi. Agar ijrochida ham bilim va hokimiyatga ehtiyoj bo'lsa, unda ishontirish orqali ta'sir kuchi ortadi. Buning sababi, rahbar ijrochining malakasini tan olgani va unga bo'ysunuvchi xo'jayinning vakolatining bir qismi unga o'tganligini his qiladi. E'tiqod ijrochining ongiga rahbar xohlaganidek qilish orqali u o'z ehtiyojlarini qondirishiga ta'sir qiladi.

Ushbu turdagi vakolatning afzalligi shundaki, rahbar tomonidan ishontirish orqali ta'sirlangan shaxsning faoliyatini tekshirish kerak emas. Bundan tashqari, u minimal darajadan ko'proq narsani qilishga harakat qiladi, chunki u bu harakatlar unga barcha shaxsiy ehtiyojlarini qondirishga yordam beradi, deb hisoblaydi.

Ushbu turdagi quvvatning kamchiliklari sekin ta'sir va noaniqlikdir. Ishontirish boshqa kuch shakllariga qaraganda ko'proq vaqt va kuch talab qiladi. Keyin ishontirish orqali ta'sir qilish bir martalik ta'sir qiladi.

Rahbar ta'siri orqali ishtirok etish yuqori darajadagi faol ehtiyojlarga ega bo'lgan odamlarga qaratilgan: kuch; malaka; muvaffaqiyat; o'zini namoyon qilish. Buning sababi shundaki, bunday ehtiyojlarga ega bo'lgan odamlar o'zlarini shakllantirish uchun jalb qilingan maqsad ustida ko'proq harakat qilishadi.

Ushbu turdagi kuchning ijobiy tomoni shundaki, ishtirok etish ishdan qoniqishga ijobiy ta'sir qiladi. Kamchilik sifatida shuni ta'kidlash kerakki, ushbu turdagi kuchning muvaffaqiyati vaziyatga bog'liq. Xodimlar aniqlikni xohlaydigan, individualizmga moyil bo'lmagan va qattiq nazoratni afzal ko'rgan vaziyatlar mavjud, shuning uchun ular tashkilotni boshqarishda ishtirok etishga intilmaydilar.

Har bir menejer o'z kuchining manbasini bilishi, o'z qo'l ostidagilarga nisbatan muayyan xatti-harakatlar uslubiga rioya qilishi, ularga ta'sir qilishning turli shakllari va usullaridan foydalanishi kerak.

Menejer hokimiyatining asoslarining har biri ma'lum turdagi resursdir (3-jadval). Misol uchun, jazo va mukofot asoslanadi moddiy resurslar... Hokimiyatning xarizmatik va ekspert shakllari nomoddiy resurslardan foydalanishni nazarda tutadi. An'anaviy hokimiyat ma'muriy resurslardan foydalangan holda ijrochilarning xatti-harakatlariga ta'sir qiladi. Va ishontirish va ishtirok etish kombinatsiyasidan foydalanadi ba'zi turlari resurslar.

Odamlarni boshqarishda rahbarlar turli darajada hokimiyatning turli asoslariga tayanadilar. Natijada, bir kishini boshqarish uslubi boshqasinikidan farq qiladi, ya'ni boshqaruv uslubi haqida gapirish mumkin. Menejer uslubi- tashkilotning maqsadiga erishish uchun bo'ysunuvchilarga ta'sir ko'rsatadigan rahbarning muayyan xulq-atvori. Agar rahbar ijrochining o'zi uchun eng faol bo'lgan ehtiyojlariga murojaat qilsa, boshqaruv uslubi samarali bo'ladi. Bunday holda, ijrochi ehtiyojni qondirish yoki qoniqtirmaslikni bo'ysunish yoki bo'ysunmaslikning ma'lum bir natijasi deb hisoblaydi va uning sa'y-harakatlari rahbarning umidlarini qondirish ehtimoli yuqori deb o'ylaydi.

3-jadval

Rahbarlik uslublarini shakllantirish

asosida turli shakllar hokimiyat organlari

Ko'pincha loyiha guruhlari kompaniyaning yuqori rahbariyatining buyrug'i bilan hech qanday tushuntirishsiz tuziladi. O'z bo'linmalarida faoliyatni tashkil qilish uchun mas'ul bo'lgan rahbariyat sizning loyihangiz uchun xodimlarni ularning kasbiy mahorati va ish yukiga qarab tayinlaydi. Qog'ozda kadrlarni rejalashtirish ajoyib ko'rinadi va siz allaqachon loyiha jamoasi borligini biladigan nuqta keladi. Afsuski, bizga loyiha guruhlarini tayinlaydigan kompaniyaning yuqori martabali rahbarlari tomonidan ishlab chiqilgan rejalar haqiqiy sharoitlar o'zgarishi bilan ahamiyatsiz va amalga oshirib bo'lmaydigan bo'lib qolmoqda.

  • Kompaniyaning ustuvorliklari o'zgarmoqda;
  • Xodimlar yangi loyihalar uchun ajratiladi;
  • Asosiy, loyihadan tashqari, faoliyat muhimroq bo'ladi;
  • Xodimlar ta'tilga yoki kasallik ta'tiliga chiqishadi;
  • va hokazo.

Yuqorida tavsiflangan loyiha guruhlarini shakllantirish usuli - bu loyihani boshqarish haqiqati, biz buni faqat qabul qilishimiz mumkin, lekin ayni paytda loyiha jamoasini tashkil etuvchi haqiqiy odamlarni qabul qilishimiz kerak. Albatta, biz ularni dastlab qabul qilamiz va odamlar bilan ishlash tajribasiga ega bo'lamiz, allaqachon amalga oshirilgan loyihalardan yangi tajribaga ega bo'lamiz, tabiiyki, bizda vaqt va maqsadlarning narxi haqida savollar tug'iladi, ularga ko'pincha faqat kompaniya rahbari javob berishi mumkin. loyihangiz jamoasini tuzdi. Loyiha jamoasining alohida a'zolari kimlar? Ularning vakolatlari, kuchli tomonlari va zaif tomonlari bu odamlar loyihada qancha mavjud. Loyiha jamoasi a'zolarining loyihada ishtirok etish istagi va ularning hal qilinayotgan vazifalarga qiziqishi muhim rol o'ynashini va ko'p jihatdan ularning ish samaradorligini aniqlashini tushunish muhimdir. Loyiha menejeri bu faktlarning barchasini hisobga olishi kerak.

Loyiha menejeri loyihaning boshidanoq o'z vakolatlari darajasini tushunishi va tushunishi kerak. Agar loyiha menejerining vakolatlari rasmiy ravishda o'tkazilsa, ko'pincha loyiha menejeri loyiha jamoasi a'zosini jazolash yoki ishdan bo'shatish yoki uning ish haqi yoki bonusiga ta'sir qilish imkoniyatiga ega emas, bu holda nima qilish kerak?

  1. Birinchidan, loyiha menejeri loyiha jamoasi bilan muntazam aloqa o'rnatishi kerak. Va tomonidan emas elektron pochta, lekin shaxsan! Ushbu maqsadlar uchun telefon ham mos keladi. Sizning asosiy maqsadingiz loyiha jamoasining har bir a'zosi bilan shaxsiy munosabatlarni shakllantirishdir. Ularning ishonchini qozoning va yordam so'rang. Agar siz hamma narsani to'g'ri qilsangiz, tez orada natijani his qilasiz. Ular sizni tinglashni, siz bilan maslahatlashishni va ish muammolarini baham ko'rishni boshlaydilar.
  2. Loyiha menejeri loyiha jamoasiga o'zlariga yuklangan vazifalar bo'yicha fikr-mulohazalarini bildirishi kerak. Agar jamoa a'zolari topshiriqni bajarishga vaqtlari yo'qligini yoki hech qanday resurslar etishmasligini aytishsa, loyiha menejeri uni bajarishni qanchalik qat'iy talab qilmasin, ular buni bajarmaydilar. Va agar siz o'zingizni tajovuzkor tuta boshlasangiz, baqirib yuborsangiz yoki tahdid qila boshlasangiz, bundan boshqa hech narsa chiqmaydi.
  3. Loyiha menejeri loyiha jamoasida sog'lom ish muhitini yaratishga harakat qilishi kerak, har bir loyiha ishtirokchisi o'zini loyiha jamoasi a'zosi sifatida his qilishi va loyiha uchun mas'uliyatni his qilishi kerak. Loyihaning maqsadlarini loyiha jamoasining har bir a'zosiga yetkazing. Ular nima uchun o'z vazifalarini bajarayotganlarini tushunishlari kerak. Bundan tashqari, loyiha ishtirokchilarining har biri uning ishining natijalari umuman loyihaga qanday ta'sir qilishini tushunishi kerak.

Ushbu uchta ko'rsatmalarni o'qib chiqqandan so'ng, siz buni eng ko'p aytishingiz mumkin to'g'ri qaror loyiha menejeri - allaqachon tuzilgan loyiha jamoasini qabul qilish kabi qadamga rozi bo'lmaydi va bu holda loyiha shartlari va byudjetiga obuna bo'lmaydi. Ammo afsuski, hayot bizni ko'pincha yoqimsiz kutilmagan hodisalar bilan ta'minlaydi. Va loyiha menejerining vakolati ko'pincha loyiha tugagandan keyin ham aniq emas. Ertami-kechmi, siz ham xuddi shunday vaziyatga tushib qolasiz va umid qilamanki, mening maslahatim vaziyatingizni yumshatishga yordam beradi. Esda tutish kerak bo'lgan asosiy narsa shundaki, loyiha jamoasining har bir a'zosidan loyihada ishtirok etish uchun rozilik olish va uni yakuniy natija bilan qiziqtirish muhimdir. Ko'pincha, odam faqat siz u bilan yakkama-yakka o'rnatgan munosabatlaringiz uchun vazifani bajaradi va sizni qiyin paytlarda ishonishingiz mumkin bo'lgan ajoyib rahbar va hamroh deb biladi.

2-bo'limda muhokama qilinganidek, rejalashtirish boshqaruv va loyiha manfaatdor tomonlariga quyidagilar bilan ta'minlaydi:

    o loyiha maqsadlarini tushunish;

    o bajariladigan ish tavsifi;

    o resurslarni olish va taqsimlash uchun asos;

    o ishni loyiha ishtirokchilari o'rtasida taqsimlash uchun asos.

Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, loyiha rejasi loyiha ishini uchta darajada tashkil etish uchun tuzilmani taqdim etadi: kontseptual, strategik, operatsion.

Loyiha boshqaruvi tashkilotining maqsadlari quyidagilardan iborat:

    o O'zaro hamkorlikni ta'minlash.

    o Rol va mas'uliyatni ajratish.

    o qaror qabul qilish uchun javobgarlikni aniqlash.

    o Axborotning samarali taqsimlanishini ta'minlash.

    o Resurslardan foydalanishda moslashuvchanlikni ta'minlash.

O'zaro ta'sirni ta'minlash

Samarali o'zaro ta'sirni ta'minlash uchun quyidagilar zarur:

    o Loyiha menejeri va funktsional rahbariyat o'rtasidagi aloqani ta'minlash.

    o Loyiha ishtirokchilari o'rtasida rasmiy o'zaro munosabatlar qoidalarini o'rnatish.

Yo'nalish menejerlari loyihani uning hayot aylanishiga muvofiq resurslar bilan ta'minlashi kerak, shunda loyiha menejeri zarur resurslar mavjudligiga ishonch hosil qilishi mumkin.

Loyiha vazifalarini amalga oshirish bo'yicha asosiy ijrochilarning mas'uliyati mas'uliyat matritsasi asosida kelishilishi kerak.

Rol va mas'uliyatni ajratish

Loyiha doirasida turli tashkilotlar va individual ijrochilar o'zaro hamkorlik qiladilar:

    o Loyiha natijalarining ichki va tashqi foydalanuvchilari.

    o ichki va tashqi resurs provayderlari.

    o ichki funktsional bo'limlar, masalan, buxgalteriya hisobi va boshqalar.

Samarali muloqotni ta'minlash uchun u aniq belgilanishi kerak:

    o Bu yoki boshqa qarorni kim qabul qilishi kerak.

    o Kim u yoki bu ishni qilmoqda.

    o Muayyan boshqaruv funktsiyalari uchun kim mas'uldir.

    o U yoki bu ma'lumotni kim oladi.

    o Mas'uliyat va vakolat darajalari nafaqat loyihaning doimiy a'zolari, balki muayyan bosqichlarda loyihani qo'llab-quvvatlovchi ijrochilar yoki tashkilotlar uchun ham aniq belgilanishi kerak.

Qaror qabul qilish uchun javobgarlikni aniqlash

Loyihani tashkil etish ta'rifni o'z ichiga oladi asosiy mutaxassislar qarorlar qabul qilish uchun javobgardir. Loyihaning tashkiliy tuzilmasi qarorlar qabul qilish funktsiyalarini ularning tabiatiga ko'ra taqsimlash imkonini berishi kerak (masalan, texnik qarorlar texnik mutaxassislar tomonidan qabul qilinadi). Qaror qabul qilish uchun javobgarlik iloji boricha loyiha natijalaridan potentsial foydalanuvchilarga yuklanishi kerak.

Axborotning samarali taqsimlanishini ta'minlash

Ba'zi loyihalarda aloqa tizimi loyihaning barcha ishtirokchilariga katta hajmdagi ma'lumotlarni yuborishni o'z ichiga oladi. Axborotning haddan tashqari miqdori loyiha ishtirokchilarining xabardorligini pasayishiga olib keladi. Xuddi shunday, juda ko'p odamlar bilan uchrashuvlar endi samarali emas.

Loyiha doirasidagi aloqani tashkil etish muammosini ko'rib chiqqan holda, loyiha menejeri:

    o Loyiha ishtirokchilariga kerakli vaqtda kerakli ma'lumotlarni taqdim etishga intiling.

    o Aloqa kanallarini oldindan belgilang.

    o Axborot kanallari samaradorligini qat'iy nazorat qilish.

    o Axborotni eng yaxshi shaklda taqdim etishga intiling (jamlangan hisobotlar, grafiklar, jadvallar).

Resurs moslashuvchanligini ta'minlash

Loyihalar ko'pincha loyiha doirasida boshidan oxirigacha ishlaydigan doimiy ijrochilar jamoasi tomonidan amalga oshiriladi. Bunday holda, loyiha menejeri bosqichga qarab resurslar miqdorini sozlash imkoniyati cheklangan. hayot sikli va ish hajmi, muayyan ish turlari uchun eng malakali mutaxassislarni jalb qila olmaydi.

Loyihani tashkil etish quyidagi uchta tamoyilga muvofiq loyihaning turli bosqichlarida turli resurslarni jalb qilishga imkon berishi kerak:

    o Ushbu turdagi ishlar uchun eng malakali mutaxassislarni taqdim etish.

    o Loyiha jamoasiga ijrochilarni faqat ularning malakasi zarur bo'lgan davrda jalb qilish.

    o jalb qilingan mutaxassislar uchun topshiriqning aniq tavsifini taqdim eting.

Loyihalar odatda qismi yirik tashkiliy tuzilmalar faoliyati. Loyihalarning natijalari buyurtmachi tashkilotlarning maqsadlariga erishishga qaratilgan. Loyihani amalga oshirish bir yoki bir nechta tashkilot doirasida amalga oshirilishi mumkin. Shunday qilib, loyihaning tashkiliy tuzilishi ham uning maqsadlari, ham ish mazmuni, ham loyihada ishtirok etuvchi tashkilotlar tuzilmalari bilan belgilanadi.

Har holda, loyihaning kontseptsiyasi va tashkiliy tuzilmasi tashkilotning strategik rivojlanish rejasi va ishlab chiqarishni tashkil etish tuzilmasi bilan mos kelishi kerak.

Loyihaning tashkiliy tuzilishini uchta asosiy darajaga bo'lish mumkin:

    o Konseptual darajada tashkil etish. Ushbu darajada o'zaro hamkorlikning asosiy tamoyillari aniqlanadi, turli loyiha ishtirokchilarining ishtiroki darajasi aniqlanadi, kompaniyalar, bo'limlar va boshqaruv darajasidagi munosabatlar aniqlanadi.

    o Strategiya darajasidagi tashkilot. Ushbu daraja asosiy bosqichlarga erishish uchun mas'uliyatni belgilaydi. Tashkiliy elementlar kompaniyalar, bo'limlar, asosiy menejerlar bo'lishi mumkin.

    o Ishlarning bajarilishini tashkil etish. Ushbu darajada individual ishlarni bajarish uchun javobgarlik belgilanadi, ijrochilar va yordamchi resurslar tayinlanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, loyiha tsiklining turli bosqichlarida turli tashkiliy darajalarning roli o'zgaradi (3.2.1-rasmga qarang).

Kontseptual rejalashtirish va loyihalarni boshqarish darajasida asosiy rolni tashkilot rahbariyatining yuqori darajali menejerlari o'ynaydi, loyihalarning maqsadlari va ustuvor yo'nalishlari, moliyalashtirish miqdori va resurslar bilan ta'minlash bo'yicha qarorlar qabul qiladi. Ushbu boshqaruv darajasi loyihaning investitsiyadan oldingi bosqichida, umuman loyiha bo'yicha qarorlar qabul qilinganda asosiy rol o'ynaydi.

Loyihani rejalashtirish va ishga tushirish bosqichida boshqaruv qarorlari loyiha maqsadlariga erishish strategiyasi bilan bog'liq bo'lib, rahbariyatning diqqat markazida strategik tashkiliy darajaga o'tadi.

Loyihani amalga oshirish bosqichida asosiy qismi boshqaruv qarorlari operativ rejalashtirish, texnik amalga oshirish va vazifalarni bajarish taktikasiga tegishli. Amalga oshirish bosqichlarida asosiy rolni loyiha jamoasi ishini tashkil etish o'ynaydi.

Loyihani boshqarishning tashkiliy shaklini tanlashda kompaniya rahbariyati ikkita asosiy savolga javob berishi kerak:

    o Loyiha ishtirokchilari kundalik majburiyatlaridan ozod qilinib, alohida muassasaga o'tkazilishi yoki ular o'z ish joylarida bo'lishda davom etishlari kerakmi? ish vaqti joriy ishlar va loyiha ishi o'rtasida? Boshqacha qilib aytganda, loyiha bo'yicha ish kompaniyadagi mavjud ishlab chiqarish jarayonidan ajratilishi yoki birlashtirilishi kerakmi?

    o Loyihaning tashkiliy tuzilmasi tashkilotning funktsional tuzilishiga yaqin bo'lishi kerakmi yoki mustaqil modelga asoslanishi kerakmi?

Loyihani tashkil qilishda odatda uchta asosiy yondashuv mavjud:

    o Funktsional tuzilma.

    o Matritsa tuzilishi.

    o Loyiha tuzilishi.

Funktsional va dizayn tuzilishi loyihani tashkil etishda ikkita qarama-qarshi yondashuvni ifodalaydi.

Funktsional tuzilma. Ushbu yondashuv mavjud funktsiyadan foydalanishni nazarda tutadi ierarxik tuzilma tashkilotlar. Loyihaning ish paketlari funktsional birliklar o'rtasida taqsimlanadi. Bo‘lim boshliqlari o‘zlariga yuklangan vazifalarning bajarilishini ta’minlaydilar va bo‘lim zimmasiga yuklangan vazifalarning natijalari uchun javobgardirlar. Loyiha menejeri faqat ishni umumiy muvofiqlashtirishni ta'minlaydi.

Ushbu yondashuvning nochorligi shundaki, turli bo'limlar rahbarlari muayyan loyihaning ustuvorligi haqida turli xil fikrlarga ega bo'lishi mumkin, bu esa alohida bo'limlar tomonidan ishning kechikishiga olib kelishi mumkin.

Korxonaning sof funktsional tashkiliy tuzilmasi amalda ko'pincha o'zgarishlarga mos ravishda osongina o'zgartirilishi mumkin bo'lgan tuzilmalarning moslashuvchan turlariga aylanadi. muhit va kompaniyaning o'zi ehtiyojlari. V yirik kompaniyalar, masalan, boshqaruvni tashkil etishning bo'linma shakli ko'pincha qo'llaniladi. Boshqaruvni tashkil etishga bo'linish yondashuvining asosiy turlari:

    o bo'linma-mintaqaviy tuzilma,

    o mahsulotning bo'linma tuzilishi,

    o divizion va texnologik tuzilma.

Bo'linmalarni boshqarish tuzilmasidan foydalanish loyihani boshqarish bo'yicha ixtisoslashgan tashkilotga bo'lgan ehtiyojni bartaraf etmaydi, garchi u bo'linmalarning ixtisoslashuvi va nisbiy mustaqilligi bilan bog'liq bo'lgan ushbu muammoni hal qilishning ma'lum xususiyatlariga ega.

Loyiha tuzilishi. Ushbu yondashuv loyiha faoliyati kompleksi tashkilotning ierarxik tuzilishidan mustaqil ravishda ishlab chiqilganligini nazarda tutadi. Loyiha menejeri unga tayinlangan jamoani boshqaradi va funktsional menejerlar loyiha xodimlariga ta'sir qilmaydi.

Ushbu yondashuvning asosiy muammosi jamoa a'zolarining malakasiga mos keladigan ish bilan optimal ish yuki bilan bog'liq. Loyihani amalga oshirish jarayonida ish hajmi va mazmuni o'zgarganligi sababli, doimiy sonli ijrochilarga ega bo'lgan loyiha jamoasi loyihaning muayyan bosqichlarida to'liq foydalanilmasligi yoki ortiqcha ishlashi mumkin. Bundan tashqari, loyiha menejeri loyihaning to'liq muddati davomida jamoaga eng malakali mutaxassislarni topa olishi dargumon (ayniqsa, bir vaqtning o'zida bir nechta shunga o'xshash loyihalar amalga oshirilsa).

Umuman olganda, bu ikkala yondashuv ham moslashuvchan emas. Ushbu ikki tuzilmaning kombinatsiyasi matritsali boshqaruv tuzilmasini tashkil qiladi, unga ko'ra funktsional bo'limlarga tegishli ijrochilar vaqtincha loyiha menejerining bo'ysunishiga biriktiriladi va loyiha ishlarini bajarish uchun tayinlanadi.

Matritsa tuzilishi. Nazariy jihatdan, tashkilotning barcha xodimlari loyihani amalga oshirish uchun mavjud. Loyiha menejeri vazifalarga resurslarni belgilashni yanada oqilona rejalashtirish qobiliyatiga ega.

Tashkilotning matritsa tuzilishining uch turini ajratish mumkin:

    o Zaif matritsa.

    o Balanslangan matritsa.

    o Qattiq matritsa.

Zaif matritsa. Loyiha koordinatori loyiha vazifalarini muvofiqlashtirish uchun mas'uldir, lekin resurslar bo'yicha cheklangan vakolatlarga ega. Ushbu yondashuvning nochorligi yuqori mas'uliyat va vakolat etishmasligi o'rtasidagi nomutanosiblikdir.

Balanslangan matritsa. Loyiha menejeri barcha ishlarni muvofiqlashtiradi va maqsadga erishish uchun mas'uliyatni funktsional bo'limlar rahbarlari bilan bo'lishadi. Loyiha menejeri vazifalarning vaqt va xarajat parametrlari uchun javobgardir, funktsional menejerlar ishning mazmuni va sifati uchun javobgardir. Bunday yondashuv bilan bog'liq muammo shundaki, u yoki bu tomonning (loyiha yoki funktsional etakchilik) kuchi mustahkamlanganda javobgarlik muvozanati buzilishi mumkin.

Qattiq matritsa. Loyiha menejeri olib boradi to'liq javobgarlik loyiha vazifalarini bajarish uchun. Bo'lim rahbarlari loyiha vazifalariga xodimlarni tayinlash uchun mas'uldirlar. Bu holda loyiha menejeri loyiha ustidan samaraliroq nazoratni amalga oshirish imkoniyatiga ega, ammo tashkilotning loyiha natijalariga ta'siri zaiflashadi.

Umuman olganda, loyihani tashkil etishning matritsa shakli aloqa, nazorat va boshqaruvning aniqroq va rasmiylashtirilgan tizimini talab qiladi.

RNO-ALANIA TA'LIM VA FAN VAZIRLIGI

O‘RTA TA’LIM TA’LIMI DAVLAT BUDJETTIY TA’LIM MASASI

"VLADIKAVKAZK SAVDO-IQTISODIYOT TEXNIKUMASI"

"Menejment" fanidan test spetsifikatsiyasi

mutaxassislik uchun

100701 Savdo (sanoat bo'yicha)

Vladikavkaz

2014

1.Testning maqsadi

100 ta topshiriqdan iborat test menejmentning bilim darajasini, boshqaruvning nazariy asoslarini, tashkilotda boshqaruv ob'ektiga ta'sir qilish usullarini belgilash imkonini beradi.

2.Test mazmunini belgilovchi hujjatlar

3. Test mazmunini tanlashga yondashuvlar

4. Testning tuzilishi va mazmuni

Test bir nechta taklif qilinganlardan to'g'ri javobni ko'rsatadigan 100 ta topshiriqni o'z ichiga oladi.

Bo'limlar mazmuniga muvofiq vazifalarni taqsimlash 1-jadvalda keltirilgan.

Sinov bo'limi

Raqam

1.Menejmentning nazariy asoslari

Mohiyat va o'ziga xos xususiyatlar zamonaviy boshqaruv

Menejment evolyutsiyasi

Tashkilot boshqaruv ob'ekti sifatida

Boshqaruv usullari

2. Boshqaruv funktsiyalari

Boshqaruv tizimida rejalashtirish

O'zaro ta'sirni tashkil etish

Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida

Nazorat va uni amalga oshirish usullari

3. Strategik boshqaruv

Tashkilotning missiyasi va maqsadlari. Yuqori boshqaruvning qadriyatlari va butunligi.

mohiyati strategik boshqaruv.

Strategik alternativalar.

4. Boshqaruvdagi jarayonlarni bog’lash

Boshqaruvdagi aloqa

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish

Biznes suhbati

Etakchilik: kuch va hamkorlik

5. Bilimlarni baholash tizimi

Barcha vazifalar avtomatik ravishda tekshiriladi (standart bilan taqqoslash orqali).

Har bir topshiriq 1 ball bilan baholanadi. Barcha test topshiriqlarini bajarish uchun jami maksimal ball - 100 ball.

Bo'limni bajarish uchun uch soatgacha vaqt ketadi.

6. Test rejasi

Bo'limlar uchun test rejasi 2-jadvalda keltirilgan.

Tekshirilgan kontent elementlari

Sinovdan o'tgan tayyorgarlik darajasiga qo'yiladigan talablar

Vazifalar soni

Maksimal

Hisob

1.Menejmentning mohiyati va xususiyatlari

Menejmentning mohiyati.

Menejer faoliyatining kasbiy xususiyati. Zamonaviy menejmentning xususiyatlari.

2. Menejmentning evolyutsiyasi

Menejmentning paydo bo'lishining tarixiy shartlarini, shuningdek, yondashuvlarning mohiyatini bilish.

3. Tashkilot boshqaruv ob'ekti sifatida

Tashkilot tushunchasini, tuzilmalarning asosiy turlarini bilish.

Berilgan boshqaruv tuzilmasini tuza olish.

To'g'ridan-to'g'ri va bilvosita ta'sir qiluvchi omillarni aniqlang tashqi muhit.

4. Boshqaruv usullari

Asosiy boshqaruv usullarining afzalliklari va kamchiliklarini va ularning ta'sirining mohiyatini bilish.

5 boshqaruv tizimida rejalashtirish

Rejalarning mohiyatini, vazifalarini, rejalashtirish bosqichlarini, turlarini bilish.

Rejalarni amalga oshirish va tashkilot muvaffaqiyatini o'lchash.

6. O'zaro hamkorlikni tashkil etish

Faoliyatni tashkil etish, ishni tashkil etish bosqichlarini bilish.

Vakolat va mas'uliyatni topshirishga qodir.

7. Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida.

Motivatsiya tushunchasining xususiyatlari va mezonlarini bilish. Motivatsion nazariyalarni boshqaruv amaliyotida qo‘llay olish.

8. Nazorat va uni amalga oshirish usullari.

Nazoratning mazmunini, rivojlanish bosqichlarini biling.

Samarali nazoratni tashkil qila olish.

9. Tashkilotning missiyasi va maqsadlari.

Tashkilotning missiyasini biling.

Strategiyani tanlashda maqsadlarni ishlab chiqish va motivatsiya jarayonidan foydalana olish.

10. Strategik menejmentning mohiyati.

Strategik menejmentning mohiyatini bilish. Strategik rejalarni ishlab chiqish imkoniyatiga ega bo'lish.

11 ta strategik alternativa

Strategik rejalashtirish modelini bilish.

Samarali strategiyani tanlay olish.

12. Boshqaruvdagi muloqot.

Aloqa tushunchasi va turlari, darajalari va jarayonini bilish. Tranzaksiya sxemalarini qura olish va ulardan shaxslararo muloqotda foydalanish.

13. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish.

Boshqaruv qarorlarining turlari, tartiblari va qarorlarni qabul qilish bosqichlarini bilish.

Olingan ma'lumotlardan samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun foydalana olish.

14. Konfliktlarni boshqarish.

Konflikt tushunchasi va turlarini bilish.

Mojarolar va stresslarni boshqarishga qodir.

15 Etakchilik: kuch va hamkorlik

Quvvat turlari va manbalarini bilish.

O'z-o'zini boshqarish.

Boshqaruv uslublari.

Ishda foydalana olish har xil turlari hokimiyat organlari.
  1. Menejment bu:
  1. ijtimoiy ishlab chiqarish jarayonida insonlar jamoasini boshqarish
  2. tashkilot maqsadlariga erishish uchun ishlab chiqarish jarayonlarini tartibga solishning maqsadli, ataylab jarayoni
  3. ishlab chiqarish va iqtisodiy tizimlarni boshqarish: korxonalar, firmalar, kompaniyalar va boshqalar.
  4. boshqaruv qarorlarini tayyorlash, ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha faoliyat
  1. Menejment fan sifatida:
  1. ishlab chiqarishni boshqarish usullari va usullari haqidagi bilimlar majmui
  2. ishlab chiqarish sohasida boshqaruv qarorlarini tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish usullariga oid iqtisodiy fan
  3. fanni boshqarishni o'rganishning uslubiy texnikasi va usullari tizimi
  4. muayyan predmetga ega bo'lgan bilim sohasi va naqshlarni o'rganish usullari
  1. Menejmentning asosiy mazmuni quyidagilardan iborat:
  1. xavfsizlik samarali ishlash o'z maqsadlariga erishish uchun tashkilot
  2. ishlab chiqarish va iqtisodiy tizim resurslaridan foydalanish bo'yicha qarorlar qabul qilishning yaxlit jarayoni
  3. ishlab chiqarish-iqtisodiy tizimni boshqarish apparati faoliyatini tashkil etish
  4. belgilangan maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqarish, xodimlar va moliyani boshqarish
  1. Menejer nima?
  1. insonning psixofizik xususiyatlaridan qat'i nazar egallashi mumkin bo'lgan kasb
  2. maxsus tayyorgarlikdan o'tgan va boshqa odamlarning mehnati orqali natijalarga erishgan shaxs
  3. ishlab chiqarishni boshqarish, texnologiya va iqtisod sohasida ma'lum miqdorda bilimga ega bo'lgan professional tashkilotchi
  4. boshqaruv predmeti, ijrochi boshqaruv bilim va ko'nikmalariga ega, vakolat va mas'uliyat bilan tashkilotda
  1. Menejment rivojlanishining asosiy omillari nimalardan iborat?
  1. mehnat taqsimoti va kooperatsiyasi, ishlab chiqarishning texnik va texnologik darajasi
  2. xususiyatlari va ishlab chiqarishning alohida darajasi, fan va texnikaning rivojlanish darajasi
  3. ijtimoiy ishlab chiqarishning hukmron usuli
  4. ishlab chiqarishni axborot-texnik ta'minlash va boshqaruv ishlarini jihozlashning rivojlanish darajasi

6. Boshqaruv ob'ekti va sub'ekti nima?

  1. texnik resurslar
  2. odamlar
  3. moliyaviy resurslar
  4. texnologiyalar
  1. Menejerning asosiy vazifasi:
  1. foydani maksimallashtirish
  2. xodimlar ishini tashkil etish
  3. mavjud resurslardan maksimal darajada foydalanish
  4. ichki aloqalar tizimini yaratish
  1. Boshqaruv va ma'muriyat:
  1. bir xil
  2. har xil, ammo o'zaro bog'liq jarayonlar
  3. boshqaruv muayyan boshqaruv sohasi bo'lgan o'zaro bog'liq jarayonlar
  4. boshqaruv muayyan boshqaruv sohasi bo'lgan o'zaro bog'liq jarayonlar
  1. Xodimlarni ish joylariga taqsimlashni ta'minlash uchun qanday boshqaruv funktsiyasidan foydalaniladi?
  1. rejalashtirish
  2. boshqaruv
  3. tashkilot
  4. motivatsiya
  1. Qaysi davlatda menejmentning paydo bo'lishiga turtki bo'lgan sharoitlar mavjud edi?
  1. Argentina
  2. Braziliya
  3. Polsha
  1. Funktsiya bajarildi
  2. Muammo hal qilindi
  3. Tayyor mahsulotlar
  1. Menejerning mehnat mahsuli nima emas?

D. Boshqaruv qarori

  1. Tashkilotning boshqaruv tizimida - boshqaruv ob'ekti?
  1. ulash quyi tizimi
  2. boshqaruv quyi tizimi
  3. moliyaviy quyi tizim
  4. boshqariladigan quyi tizim
  1. Tashkilotning boshqaruv tizimida - boshqaruv sub'ekti?
  1. boshqaruv quyi tizimi
  2. boshqariladigan quyi tizim
  3. ulash quyi tizimi
  4. moliyaviy quyi tizim
  1. Fanni boshqarish maktabi
  2. Inson munosabatlari maktabi va xulq-atvor fanlari maktabi
  3. ma'muriy yoki klassik boshqaruv maktabi
  1. Boshqaruv funktsiyalari birinchi marta qaysi boshqaruv maktabida aniqlangan?

G. Boshqaruv fanlari maktabi yoki boshqaruv matematik maktabi

  1. Boshqaruv nazariyalaridan qaysi biri ko'proq foydalanishga tayangan shaxsiy tajriba menejerlar?
  1. tashkiliy madaniyat nazariyasi
  2. miqdoriy boshqaruv nazariyasi
  3. vaziyatni boshqarish nazariyasi
  4. navbat nazariyasi
  1. Vaziyat yondashuvidan foydalanish, birinchi navbatda, quyidagilarni nazarda tutadi:
  1. guruhdagi insoniy munosabatlarni tahlil qilish
  2. xodimlarni tizimli ravishda ratsionga kiritish
  3. "vaziyatli fikrlash" ni rivojlantirish
  4. barcha javoblar noto'g'ri
  1. Jarayon yondashuvi menejment sifatida qaraydi
  1. o'zaro bog'liq boshqaruv funktsiyalarining uzluksiz qatori
  2. xodimlarning o'zaro ta'siri
  3. ma'lum bir holat
  4. tizim elementlari to'plami
  1. Ma'muriy maktabning asoschisi kim edi?
  1. Gilbreth
  2. Maslou
  3. Teylor
  4. Fayol
  1. Ma'muriy maktabning maqsadi nima edi?
  1. umuman tashkilotlarni boshqarishni takomillashtirish
  2. muayyan ish joylarida samaradorlikni oshirish
  3. ishchi kuchida etakchini aniqlang
  4. tekshirish uchun shaxslararo munosabatlar kollektivda
  1. Boshqaruvga qanday yondashuv mavjud emas?
  1. jarayon
  2. dinamik
  3. vaziyatli
  4. tizimli
  1. Tashqi muhitga moslashish zarurati asosiy tamoyil:
  1. tabiiy tanlanish nazariyalari
  2. resurslarga qaramlik nazariyalari
  3. strukturaning hayotiyligi nazariyasi
  4. raqobat nazariyasi
  1. Tashkilotga tashqi muhitdan nima keladi?
  1. standartlar
  2. hisobot ma'lumotlari
  3. maqsadlar
  4. resurslar
  1. Tashkilotdan tashqi muhitga nima keladi?
  1. tarmoq ichidagi standartlar
  2. ma `lumot
  3. resurslar
  4. hisobot ma'lumotlari
  1. Nazorat usuli:
  1. tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun boshqariladigan tajribaga ta'sir qilish usullari va usullari to'plami
  2. xo'jalik faoliyatidagi hodisa va jarayonlarning muhim, takrorlanuvchi, ob'ektiv munosabatlari
  3. bir-biri bilan munosabat va aloqada bo'lgan, ma'lum bir yaxlitlikni tashkil etuvchi elementlar majmui
  4. ish maydoni
  1. Iqtisodiy usullar ishchilarning shaxsiy manfaatlariga quyidagilar orqali ta'sir qiladi:
  1. to'g'ri tanqid
  2. ish haqi, bonuslar, jarimalar
  3. narxlash
  4. intizom
  1. Ijtimoiy-psixologik usullar quyidagilarga asoslanadi:
  1. tabiat va jamiyat taraqqiyotining iqtisodiy qonuniyatlari va qonuniyatlari
  2. ijtimoiy va individual ahamiyatga ega qadriyatlarga nisbatan jamoatchilik fikrini shakllantirish va rivojlantirishga asoslangan
  3. tashkiliy munosabatlar
  4. shaxsning iqtisodiy manfaatlari
  1. Boshqaruv piramidasining tepasida kim turadi?
  1. texnik ijrochilar
  2. nazoratchi
  3. ch. mutaxassislar
  4. bosh ustaxonalar
  1. Motivatsiyaning birinchi usuli bu edi
  1. Vroom nazariyasi
  2. "sabzi va tayoq"
  3. Maslou nazariyasi
  4. Adamsning adolat nazariyasi
  1. Yuqori daraja ichida Maslou piramidasi Bu bo'lgandi:
  1. o'z-o'zini tasdiqlash
  2. aloqalar istagi
  3. o'zini namoyon qilish
  4. fiziologik ehtiyojlar
  1. McClelland tomonidan aniqlangan 3 turdagi ehtiyojlar qanday:
  1. ovqatlanish, uy-joy, dam olish
  2. hokimiyat, rahbarlik, shon-shuhrat
  3. muvaffaqiyat, ishtirok, kuch
  4. xavfsizlik, kelajakka ishonch, barqarorlik
  1. Tashkilotning ichki o'zgaruvchisi nima emas?
  1. tuzilishi
  2. maqsad
  3. odamlar
  4. qonunchilik
  1. Tashkilotning tashqi muhitiga qanday omillar ta'sir qiladi?
  1. bevosita va bilvosita
  2. asosiy va qo'shimcha
  3. katta va kichik
  4. global va mahalliy
  1. Tashkilot bu ...
  1. 1 kishi
  2. 2 kishi, ularning faoliyati umumiy maqsadga erishish uchun muvofiqlashtiriladi
  3. 3 kishi
  4. O'zini guruhning bir qismi deb bilmaydigan 2 kishi
  1. aksessuarlarga ehtiyoj
  2. xavfsizlikka ehtiyoj
  3. kuchga ehtiyoj
  1. A.Maslouning ehtiyojlar piramidasiga nimalar kirmaydi?

D. oʻzini namoyon qilish zarurati.

35. Boshqarish ob'ektining mehnat predmeti nima?

  1. ma `lumot
  2. tayyor mahsulotlar
  3. nazorat funktsiyasi

d) boshqaruv qarori

  1. Innovatsiyalarni boshqarish - bu:
  1. mustaqil fan
  2. xodimlarni boshqarish usullari to'plami
  3. innovatsiyalarni boshqarish usullari va shakllari majmui
  4. fundamental tadqiqotlar
  1. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi funksional bo‘g‘inlar qanday qilib o‘zaro bog‘lanishi mumkin?
  1. vertikal bog'lamlar
  2. gorizontal aloqalar
  3. funktsional havolalar
  4. yuqoridagi barcha havolalar
  1. Menejmentda an'anaviy ravishda qanday usullar ajralib turadi?
  1. ma'muriy va byurokratik
  2. byurokratik va ijtimoiy-psixologik
  3. ijtimoiy-psixologik va demokratik
  4. iqtisodiy va ma'muriy
  1. Qanday psixologik omillar tashkilot xodimiga ta'sir qiladimi?
  1. noishlab chiqarish
  2. ichki
  3. ishlab chiqarish
  4. tashqi
  1. To'g'ridan-to'g'ri ta'sir muhitini qanday elementlar tashkil qiladi?
  1. texnologiya va texnologiyaning rivojlanishi
  2. siyosiy vaziyat
  3. raqobatchilar
  4. qonun hujjatlari
  1. Ilmiy menejment maktabi vakillari qo‘ygan va hal qilgan asosiy vazifa nimadan iborat?
  1. tashkilotda qoniqarli ijtimoiy-psixologik iqlimni saqlash
  2. innovatsion menejmentni rivojlantirish
  3. ish joyidagi samaradorlikni maksimal darajada oshirish
  4. samarali boshqaruv funktsiyalari va tamoyillarini belgilash
  1. Menejment nazariyasida etakchilikni quyidagicha aniqlash mumkin:
  1. tashkilotning ishlash shartlari
  2. shaxsga va odamlar guruhlariga ta'sir qilish qobiliyati
  3. hajmi ish haqi
  4. to'qnashuvda g'alaba
  1. Motivatsiya - bu ...
  1. xulq-atvorning texnikasi va usullari majmui
  2. bir-biriga bog'liq bo'lgan elementlar to'plami
  3. har biri o'ziga xos bo'lgan shaxs yoki odamlar guruhining motivatsiyasi

o'z maqsadlariga erishish uchun ishlash kerak

  1. zarur bo'lgan asosiy ko'rsatmalar to'plami

boshqaruv faoliyatiga rioya qilish

  1. "Boshqarish" funktsiyasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:
  1. resurs ta'rifi
  2. tashkilotning maqsadlarini aniqlash va tanlash
  3. kadrlarni tanlash, tayyorlash
  4. standartlarni belgilash, bajarilgan ishlarni standartlar bilan solishtirish
  1. Rejalashtirish xususiyati nimani o'z ichiga olmaydi?
  1. maqsadlarni tanlash va rejalashtirish maqsadlarini belgilash
  2. moddiy mukofot
  3. strategiyaning ta'rifi
  4. missiya ta'rifi
  1. Bilvosita ta'sir etuvchi ekologik omillarga nima bog'liq emas?
  1. texnologiyalar va ilmiy-texnikaviy taraqqiyot
  2. mehnat resurslari
  3. iqtisodiyotning holati
  4. ijtimoiy-madaniy siyosiy omillar
  1. "Aqliy hujum" boshqaruv qarorlarini anglatadi:
  1. kollektiv
  2. Soley
  3. muntazam
  4. standart
  1. Intuitiv echimlar:
  1. bu bilim va tajribaga asoslangan tanlovdir
  2. bu faqat to'g'ri ekanligi asosida qilingan tanlovdir
  3. bu analitik jarayonga asoslangan tanlovdir
  4. bu jamoaviy tanlov
  1. Qaror qabul qilish quyidagilarni anglatadi:
  1. odamlarni muayyan maqsadlarga erishishga undash usuli
  2. muqobillarni shakllantirish jarayoni
  3. ikki yoki undan ortiq sub'ektlar o'rtasida ma'lumot almashish jarayoni
  4. kerakli natijalarga erishish uchun mavjud muqobil variantlardan ataylab harakatlarni tanlash
  1. Aqliy hujum jarayoni qancha davom etadi:
  1. 30 daqiqa
  2. 1,5 soat
  3. 4 soat
  4. 10 soat
  1. Vakolatlarni topshirish quyidagicha ta'riflanishi mumkin:
  1. Bu jarayonda rahbarlar o‘z huquqlarining bir qismini o‘zlari oldida mas’ul bo‘lgan kishilarga ishonib topshiradi va shu bilan ularning kuchini oshiradi
  2. odamlarni belgilangan maqsadga erishishga undash usuli
  3. boshqaruv apparati xodimlarining bir xil boshqaruv darajasida bo'lgan majmui
  4. kelajak uchun rejalarni ishlab chiqish
  1. Korxonalar foyda bo'yicha qanday tasniflanadi:
  1. tijorat va notijorat
  2. kichik, o'rta, katta
  3. kichik va tijorat
  4. umumiy va xususiy
  1. Qaysi boshqaruv organi aksiyadorlik jamiyati uchun xos emas:
  1. umumiy yig'ilish
  2. rais
  3. kuzatuv kengashi
  4. Bosh direktor
  1. Aksiyadorlar:
  1. korxonaning sherik egalari
  2. korxona a'zolari
  3. kuzatuvchilar
  4. mutaxassislar
  1. Barcha boshqaruv funktsiyalarining (rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazorat) bog'lovchi bo'g'ini nima?
  1. boshqaruv qarori
  2. aloqa
  3. iqtisodiy usullar
  4. operativ boshqaruv
  1. SWOT tahlili ta'minlamaydianiqlash va batafsil tekshirish:
  1. raqobat afzalliklari
  2. firmaning kuchli tomonlari
  3. qulay biznes imkoniyatlari
  4. tashkilotning zaif tomonlari
  1. Qaror qabul qilish jarayoni quyidagilardan boshlanadi:
  1. korxona missiyasi bayonoti
  2. boshqaruv maqsadlarini belgilash
  3. muammoni aniqlang
  4. qarorlar qabul qilish uchun mas'ul shaxsni aniqlash
  1. Delegatsiyaning mohiyati quyidagilardan iborat:
  1. ustuvorlikda
  2. quvvatni o'chirish va uni quyi darajadagi menejer tomonidan qabul qilish
  3. mas'uliyatni boshqaruvning quyi darajasiga o'tkazish
  4. o'z qo'l ostidagilariga ishonishda
  1. Shaxslararo muloqot samaradorligining axborot mezoni:
  1. aloqa hamkorlarining qoniqishi
  2. do'stona muloqot muhiti
  3. tomonlarning muloqotni davom ettirish istagi
  4. qabul qilingan xabarning ma'nosining yuborilgan xabarning ma'nosiga yaqinligi
  1. Korporativ madaniyat quyidagilarga asoslanadi:
  1. jamiyatda qabul qilingan xulq-atvor shakllari haqida
  2. tashkilot rahbariyati tomonidan belgilanadigan qoidalar bo'yicha
  3. tashkilot a'zolarining ko'pchiligi tomonidan baham ko'rilgan e'tiqod va qadriyatlar haqida
  4. ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha
  1. Ish joyidagi stress quyidagilarni talab qiladi:
  1. bartaraf etish
  2. tartibga solish
  3. shifokorga murojaat qiling
  4. ish o'zgarishlari
  1. Rahbarlik uslubida qanday boshqaruv usullari muhim ahamiyatga ega?
  1. iqtisodiy
  2. ma'muriy
  3. ijtimoiy-psixologik
  4. qonuniy
  1. Boshqaruv jarayonini barcha tashkilotlar, korxonalar, firmalar uchun umumiy sxema shaklida ifodalash mumkinmi?
  1. mumkin
  2. ko'p hollarda
  3. bu taqiqlangan
  4. kamdan-kam hollarda
  1. Zamonaviy menejmentda rejalashtirish printsipi shunday deydi:
  1. me'yoriy boshqaruvdan to'g'ri boshqaruvgacha
  2. kelajakdan hozirgi kungacha
  3. moliyaviy menejmentdan savdo menejmentigacha
  4. o'tmishdan kelajakka
  1. Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usullari tashkilotda shakllanishiga yordam beradi:
  1. infratuzilma
  2. ierarxik munosabatlar
  3. axloqiy va psixologik iqlim
  4. ma'muriy majburlash
  1. Boshqaruv jarayonida menejerlarning ijodkorligi quyidagilar yordamida amalga oshiriladi:
  1. samarali bonus tizimini joriy etish
  2. boshqaruv funktsiyalari
  3. muammoni tashxislash
  4. mahsulot sifatini yaxshilash
  1. Zamonaviy boshqaruv modelining eng muhim xususiyati nimada:
  1. boshqaruv jarayonini kompleks kompyuterlashtirish
  2. uchun talablarning ortishi kadrlar bilan ta'minlash boshqaruv
  3. tez o'zgarish tashkiliy shakllar ishlab chiqarish va boshqarish
  4. korxona rahbariyati va xodimlar o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartirish
  1. Samarali mehnatni boshqarishmi?
  1. ha, chunki boshqaruv yangi qiymat yaratadi
  2. yo'q, bu shunchaki nazorat va nazorat
  3. yo'q, bu faqat o'rtasidagi qarama-qarshilik natijasidir yollangan mehnat va ishlab chiqarish vositalarining egasi
  4. ha, chunki bu faoliyat turi ishlab chiqarishning yuqori ixtisoslashuvi bilan muqarrar va butun mehnat organizmining yaxlitligini ta'minlashga qaratilgan.
  1. Tashkiliy va ma'muriy boshqaruv usullarining vositalariga nimani kiritish mumkin emas?
  1. normalar va standartlar
  2. qoidalar
  3. rag'batlantirish tizimlari
  4. buyurtmalar va buyruqlar
  1. Asboblarga nimani kiritish mumkin emas iqtisodiy usullar boshqaruv?
  1. rejalar
  2. buyurtmalar
  3. direktiv ko'rsatkichlar
  4. iqtisodiy ta'sir kuchi
  1. Qanday ustuvorliklar ketma-ketligi firmaga muvaffaqiyatga erishish imkonini beradi?
  1. odamlar-mahsulotlar-foyda
  2. foyda-odamlar-mahsulotlar
  3. mahsulotlar-foydali-odamlar
  4. odamlar-foyda-mahsulotlar
  1. Barqaror moliyaviy holat tashkilot quyidagilarga asoslanadi:
  1. to'lov qobiliyati
  2. rentabellik
  3. aktivlar aylanmasi
  4. ishlab chiqarish rentabelligi.
  1. Aloqa modelining asosiy tarkibiy qismlari:
  1. ob'ekt, sub'ekt, o'zaro ta'sir
  2. manba, xabar, kanal, qabul qiluvchi
  3. ob'ekt, sub'ekt, ta'sir, qayta aloqa
  4. tashqi muhit, ichki muhit, o'zaro ta'sir
  1. Shaxsning harakat motivatsiyasini anglashi deyiladi:
  1. sabab
  2. kerak
  3. motivatsiya
  4. idrok
  1. Biror narsaga ongli ehtiyoj deyiladi:
  1. kerak
  2. motivatsiya
  3. idrok
  4. sozlash
  1. O'zini va boshqalarni harakatga undash jarayoni deyiladi:
  1. motivatsiya
  2. aloqa
  3. sozlash
  4. boshqaruv
  1. Milliy boshqaruv tizimlari o'rtasidagi farqlar quyidagilar bilan belgilanadi:
  1. din
  2. qonun
  3. mentalitet
  4. an'ana
  1. Shaxslararo muloqot jarayonida menejer quyidagi tildan foydalanadi:
  1. rasmiy va xalq tili
  2. imo-ishoralar va yuz ifodalari
  3. og'zaki va og'zaki bo'lmagan
  4. biznes va umumiy
  1. Zamonaviy menejment konfliktni quyidagicha ko'rib chiqadi:
  1. xodimlarning yomon xarakterining oqibati
  2. tashkiliy o'zgarishlar uchun vosita
  3. rahbarni o'zgartirish zarurati
  4. tashkilotda toqat qilmaslik kerak bo'lgan yomonlik
  1. Zamonaviy nazariya shuni ko'rsatadiki, mukammal katlanmış aloqa jarayonlariga ega tashkilotni yaratish:
  1. mumkin, lekin amalda kamdan-kam uchraydi
  2. faqat menejerlar yordamida mumkin
  3. mumkin, lekin boshqaruvning ko'p harakatlarini talab qiladi
  4. imkonsiz
  1. Aloqa muammosini to'g'ri boshqarish ongli ravishda amalga oshirish zaruratidan iborat:
  1. tashkilotdagi aloqa jarayonlarini faollashtirish
  2. aloqa jarayonlarini soddalashtirish
  3. barcha aloqa jarayonlarini samarali qilish
  4. samarasiz muloqot holatlarini kamaytirish
  1. Boshqaruvdagi nazorat quyidagi funktsiyalarni bajaradi:
  1. mustaqil
  2. bug 'xonasi
  3. universal
  4. xos
  1. Ish haqi odatda quyidagilarga bo'linadi:
  1. ichki va tashqi
  2. rasmiy va norasmiy
  3. joriy va kutilgan
  4. moddiy va ma'naviy
  1. "Menejment" fani quyidagi sharoitlarda paydo bo'lgan:
  1. yirik biznesning shakllanishi
  2. "erkin tadbirkorlik" davrining qulashi
  3. zavod ishlab chiqarishiga o'tish
  4. ishchilarning faolligini oshirish
  1. Boshqaruv mexanizmi nimalardan iborat?
  1. ichki boshqaruv, ishlab chiqarishni boshqarish
  2. xodimlarni boshqarish, ishlab chiqarishni boshqarish
  3. ichki boshqaruv, xodimlarni boshqarish
  4. Yuqoridagilarning barchasi
  1. Menejmentning yakuniy maqsadi:
  1. texnik-iqtisodiy bazani rivojlantirish
  2. kompaniyaning rentabelligini ta'minlash
  3. ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish
  4. xodimning malakasini oshirish va ijodiy faoliyati
  1. Boshqaruvning asosiy tamoyillarini aniqlang:
  1. buyruq birligi, motivatsiya, etakchilik, fikr-mulohaza
  2. ilmiylik, mas'uliyat, to'g'ri tanlov va kadrlarni joylashtirish
  3. rentabellik, fikr-mulohazalar, xodimlarni boshqarish
  4. Yuqoridagilarning barchasi
  1. Menejmentning tarkibiy qismlari nimalardan iborat?
  1. strategik boshqaruv, nazorat
  2. operativ boshqaruv
  3. nazorat va operativ boshqaruv
  4. Yuqoridagilarning barchasi
  1. Tashkiliy hujjatlarga quyidagilar kirmaydi:
  1. muassasalar xodimlari
  2. faoliyat tartibi va qoidalari
  3. muassasalar nizomlari
  4. savdo e'lonlari
  1. Menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri:
  1. ishlab chiqarish monitoringi
  2. qaror qabul qilish uchun uslubiy yordam
  3. rejalashtirish
  4. buyruqlar va buyruqlar chiqarish
  1. Maqsadlar quyidagilardir:
  1. nima qilish kerak
  2. boshqaruv funktsiyalarini bajarish
  3. tashkilotning missiyasi
  4. biznes yo'nalishi
  1. Quyidagi bayonotlar orasida bittasi noto'g'ri. Unga nom bering.
  1. menejment menejment paydo bo'lishidan ancha oldin paydo bo'lgan
  2. boshqaruvning asosiy vazifasi muvofiqlashtirishdir
  3. menejer har doim boshqaruv funktsiyalarini bajaradi
  4. menejer bir vaqtning o'zida korxonaning egasi bo'lishi mumkin
  1. Boshqaruvda Internet resurslaridan foydalanishning muhim printsipi:
  1. axborot xizmatlari narxi
  2. ma'lumotlarning maxfiyligi
  3. axborot bilan ta'minlashning keng turlari
  4. mumkin bo'lgan boshqaruv muammolarini qidirish

94. Menejerning asosiy kompetensiyasi quyidagilardan iborat:

  1. odamlarni birlashtirish
  2. maqsad va vazifalarni belgilash
  3. tashkiliy tuzilmani shakllantirish
  4. nazoratni amalga oshirish

95 Guruh a'zolarining xulq-atvoriga o'zi orqali ta'sir ko'rsatadigan shaxs shaxsiy xususiyatlar deyiladi:

  1. rahbar
  2. menejer
  3. Mavzu
  4. koinot

96. Rossiya menejmentining modellaridan biri - sog'lom fikr boshqaruvi - bu:

  1. kichik va o'rta biznesni boshqarish
  2. Korporativ boshqaruv
  3. offshor biznes
  4. xalqaro marketing

97. Tashkilotda boshqaruv samaradorligi mezoni EMAS:

  1. foydaning boshqaruv nisbati
  2. texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar
  3. xodimlarning o'z faoliyati natijalaridan qoniqish darajasi
  4. tashkilot rahbarining ish haqi darajasi

98. Qanday boshqaruv modelini bilasiz?

  1. yapon modeli
  2. Shveytsariya modeli
  3. Xitoy modeli
  4. Norvegiya modeli

99. Menejmentning uch bosqichi jarayon sifatida:

  1. iqtisodiy, ijtimoiy, texnik
  2. fan, san'at, amaliyot

    2

    a

    27

    b

    52

    a

    77

    v

    3

    a

    28

    v

    53

    b

    78

    v

    4

    G

    29

    v

    54

    a

    79

    b

    5

    G

    30

    v

    55

    a

    80

    G

    6

    b

    31

    G

    56

    a

    81

    G

    7

    v

    32

    a

    57

    b

    82

    b

    8

    v

    33

    b

    58

    v

    83

    G

    9

    v

    34

    v

    59

    G

    84

    a

    10

    G

    35

    b

    60

    v

    85

    G

    11

    v

    36

    v

    61

    b

    86

    b

    12

    G

    37

    b

    62

    v

    87

    G

    13

    a

    38

    a

    63

    b

    88

    G

    14

    G

    39

    G

    64

    v

    89

    G

    15

    v

    40

    b

    65

    v

    90

    v

    16

    v

    41

    v

    66

    v

    91

    a

    17

    a

    42

    b

    67

    b

    92

    v

    18

    G

    43

    v

    68

    G

    93

    b

    19

    a

    44

    G

    69

    v

    94

    a

    20

    b

    45

    b

    70

    b

    95

    a

    21

    a

    46

    b

    71

    a

    96

    a

    22

    G

    47

    a

    72

    a

    97

    G

    23

    G

    48

    b

    73

    b

    98

    a

    24

    a

    49

    G

    74

    a

    99

    G

    25

    b

    50

    b

    75

    a

    100