บ้าน » การสนับสนุนจากรัฐ » ปรับปรุงระบบคำนวณค่าตอบแทนตัวแทนขาย ผู้ขายต้องจ่ายเท่าไหร่และเท่าไหร่

ปรับปรุงระบบคำนวณค่าตอบแทนตัวแทนขาย ผู้ขายต้องจ่ายเท่าไหร่และเท่าไหร่

เกณฑ์และข้อกำหนดใด เงินเดือนที่ดี ระบบค่าจ้างที่ดี ควรคำนึงถึงมุมมองของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร? ส่วนประกอบเหล่านี้บางส่วนเป็นสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน ส่วนประกอบอื่นๆ รับประกันความมั่นคงและความน่าเชื่อถือของรายได้ ส่วนประกอบอื่นๆ สามารถช่วยบริษัทควบคุมต้นทุนขายได้ การแก้ไขเกณฑ์เหล่านี้อาจเป็นแนวทางอันมีค่าสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย แม้ว่าจะยังไม่สมบูรณ์ก็ตาม

เป้าหมายของค่าตอบแทนอาจแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ซึ่งบางครั้งก็ขัดแย้งกันโดยสิ้นเชิง หากคุณมองจากมุมของบริษัทในด้านหนึ่งและอีกด้านหนึ่งจากมุมมองของพนักงาน

ให้เราพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติมว่าเกณฑ์และข้อกำหนดของเงินเดือนที่ดีควรเป็นไปตามระบบค่าตอบแทนที่ดีอย่างไร โดยคำนึงถึงมุมมองของทั้งผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา การแก้ไขเกณฑ์เหล่านี้อาจเป็นแนวทางอันมีค่าสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย แม้ว่าจะยังไม่สมบูรณ์ก็ตาม

ระบบดีจังเลย ค่าจ้างควร:

1.จูงใจผู้ขาย ระบบค่าตอบแทนควรทำหน้าที่กระตุ้นพนักงานขาย ควรส่งเสริมให้ผู้ขายบรรลุเป้าหมายหรือเกินเป้าหมาย

2. ติดตามกิจกรรม ตัวแทนขาย. ระบบการจ่ายเงินที่มีประสิทธิภาพควรทำหน้าที่เป็นตัวควบคุมที่มองไม่เห็นของตัวแทนขาย ทำให้ฝ่ายบริหารสามารถจัดการกิจกรรมของพนักงานขายได้ดียิ่งขึ้น ระบบค่าจ้างควรให้สิ่งจูงใจที่ยืดหยุ่นพอที่จะชดเชยความพยายามในการแก้ไขปัญหาต่างๆ เช่น กิจกรรม "มิชชันนารี" แบบเต็มเวลาของพนักงานขาย

3. จูงใจให้ปฏิบัติต่อลูกค้าอย่างถูกต้อง ปัจจุบันบริษัทต่างๆ เริ่มแข่งขันกันในด้านการให้บริการมากขึ้นเรื่อยๆ ระบบค่าตอบแทนที่ดีเป็นปัจจัยหนึ่งที่จูงใจพนักงานขายให้ทำงานอย่างถูกต้องกับลูกค้า จึงมั่นใจได้ถึงความพึงพอใจที่มากขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่งหากพิจารณาเฉพาะปริมาณในการกำหนดค่าจ้าง ก็จะสูญเสียคุณภาพการบริการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

4. ดีพอที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีความสามารถ ระบบบัญชีเงินเดือนที่มีประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่แน่นอนที่สุดที่ใช้ในการสร้างทีมขายที่มีทักษะสูง เพราะมันช่วยให้ไม่เพียงแต่เก็บ ช็อตที่ดีที่สุดแต่ยังดึงดูดพนักงานใหม่เข้ามายังบริษัทด้วย คุณสมบัติอันทรงคุณค่า, ความรู้.

5. เปิดโอกาสให้พนักงานทราบล่วงหน้าว่าเงินเดือนขึ้นอยู่กับความพยายามของเขาเท่าใดและเขาสามารถหารายได้ได้เท่าไร พนักงานต้องตระหนักถึงข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับงานของเขาและกฎทั้งหมดที่กำหนดค่าตอบแทนของเขา นั่นคือเท่าไหร่และสำหรับสิ่งที่เขาได้รับ มิฉะนั้น เขาจะทำงานตามแนวคิดส่วนตัวเกี่ยวกับเป้าหมายของงานและความเหมาะสมของความเป็นผู้นำในการประเมินงานของเขา และในทางกลับกัน อย่างน้อยก็นำไปสู่ความไม่ตรงกันระหว่างเป้าหมายของพนักงานกับองค์กร เป็นการแจ้งให้พนักงานทราบอย่างชัดเจนถึงหลักเกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนในการทำงาน ซึ่งทำให้หลีกเลี่ยงปัญหาดังกล่าวได้

6. ตรงต่อเวลาเพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวังของพนักงาน จำเป็นต้องลดเวลาระหว่างการได้รับผลลัพธ์และการจ่ายโบนัสให้มากที่สุด ตัวอย่างเช่น โบนัสตามผลงานที่ได้รับในระหว่างเดือนควรจะจ่ายให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ตอนสิ้นเดือนนั้น นั่นคือเขาทำงานของเขา - รับเงินที่คุณได้รับ ช้อนที่ดีสำหรับอาหารค่ำ แต่ประสิทธิภาพของคนงานบางคนสามารถกำหนดได้หลังจากเวลาผ่านไปนานเท่านั้น การสนับสนุนให้ดำเนินการดังกล่าวก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน แต่ส่วนใหญ่แล้วน่าจะเป็นโบนัสในช่วงปลายปี ไม่ว่าในกรณีใด จะต้องระบุเหตุผลในการส่งเสริมการขายให้ชัดเจน

7. เท่าที่เป็นไปได้มีความสัมพันธ์เพียงพอกับความพยายามของพนักงาน ในกรณีส่วนใหญ่ เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้ในการรับค่าตอบแทนเป็นเพียงความสำเร็จของผลลัพธ์บางอย่างเท่านั้น สถานการณ์นี้อาจขัดแย้งกันมากและอาจขัดแย้งกันได้ พนักงานสามารถทำงานหนักได้มาก พยายามอย่างมาก แต่ในขณะเดียวกันก็บรรลุผลที่พอประมาณและได้รับค่าตอบแทนต่ำ จำเป็นต้องคำนึงว่าประสิทธิผลของงานของเขาจริง ๆ แล้วขึ้นอยู่กับปัจจัยที่อยู่ภายใต้และไม่ได้ขึ้นอยู่กับเขาอย่างไร ตัวอย่างเช่น เราพิจารณาความแตกต่างที่เป็นไปได้ระหว่างพื้นที่ต่างๆ ที่ให้บริการโดยตัวแทนขาย ในพื้นที่หนึ่ง คุณอาจเครียดน้อยลง แต่ผลลัพธ์ที่ได้จะยิ่งใหญ่กว่าอีกพื้นที่หนึ่งเมื่อต้องทำงานหนักมากขึ้น

8. เพื่อผลิต "การคัดเลือกโดยธรรมชาติ" ที่ขยันและมีความสามารถมากที่สุด กล่าวคือต้องส่งเสริมคุณสมบัติเหล่านี้การแสดงตนและลงโทษผู้อื่นอย่างเป็นระบบเพื่อให้มีการขับไล่คนไร้ความสามารถและขี้เกียจอย่างต่อเนื่อง

9. ประหยัดและแข่งขันได้ในเวลาเดียวกัน กล่าวคือ บริษัทต่างๆ ควรจ่ายเงินให้พนักงานมากที่สุดเท่าที่จะหาได้ ถ้าบริษัทจ่ายมากกว่าที่พนักงานหาได้ ก็ไม่มีประโยชน์อะไรเกิดขึ้น ระบบค่าจ้างจะต้องมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ บริษัทที่มีต้นทุนเงินเดือนไม่สมส่วนกับรายได้ จะเริ่มขึ้นราคาผลิตภัณฑ์หรือเผชิญกับอัตรากำไรที่ลดลง อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่พยายามที่จะรักษาต้นทุนการบริการให้แข่งขันได้ มันไม่ง่ายเสมอไปที่จะสร้างสมดุลระหว่างเศรษฐกิจและการแข่งขัน

10. มีความยืดหยุ่นและมั่นคงในเวลาเดียวกัน ควรให้โอกาสในการรับทั้งรายได้ผันแปรขึ้นอยู่กับผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่งและรายได้ที่มั่นคง กล่าวอีกนัยหนึ่ง - เงินเดือนคงที่พร้อมดอกเบี้ย ระบบค่าจ้างควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของพนักงานขายเฉพาะรายให้มากที่สุด บางบริษัทใช้ระบบการจ่ายรายบุคคล ซึ่งตัวแทนฝ่ายขายสามารถเลือกเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนที่จะคงที่และเปอร์เซ็นต์ที่จะขึ้นอยู่กับผลงานของเขา ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อรองรับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ สินค้าบางรายการมีความต้องการคงที่และสามารถสั่งซื้อได้โดยมีการจัดส่งซ้ำบ่อยครั้ง ผลิตภัณฑ์อื่นๆ จำหน่ายเป็นชุดเดียว ดังนั้นจึงต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติม ความคิดสร้างสรรค์เพื่อจำหน่ายซึ่งควรค่าแก่การให้กำลังใจเป็นพิเศษ ในขณะเดียวกัน พื้นฐานของระบบค่าจ้างก็ต้องมีเสถียรภาพ เท่านั้นจึงจะสามารถคาดหวังจากพนักงานได้ อย่างน้อยก็มีสิ่งที่แนบมากับบริษัทบ้าง ซึ่งจำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายร่วมกันที่ประสบความสำเร็จ

11. ให้โอกาสในการรับรายได้ที่มั่นคงและคุ้มค่าในเวลาเดียวกัน ระบบค่าจ้างทุกระบบควรจัดให้มีระดับขั้นต่ำแก่พนักงานเป็นอย่างน้อย หลักการของบทบัญญัตินี้คือผู้ขายไม่ควรกังวลว่าเขาจะสามารถหาเลี้ยงชีพได้อย่างไร หากเป็นเดือนที่ย่ำแย่ หรือบริษัทกำลังประสบกับภาวะตลาดชะงักงันตามฤดูกาล หรือตัวแทนฝ่ายขายไม่สบายและไม่สามารถทำงานได้สักระยะ เขาก็ควรจะมีรายได้ อย่างไรก็ตาม รายได้ถาวรนี้ไม่ควรสูงเกินไป เพื่อไม่ให้มีดอกเบี้ยในการจ่ายสิ่งจูงใจลดลง

12. เมื่อนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์จูงใจเพิ่มเติม เงินเดือนควรเปลี่ยนแปลงมากกว่า 10-15% มิฉะนั้นจะไม่สามารถเห็นผลได้ชัดเจนในแง่ของการกระตุ้น นี่คือวิธีการแสดงการปฏิบัติ

13. อย่าใส่ส่วนประกอบในส่วนตัวแปรมากเกินไป หากมีองค์ประกอบมากกว่าหกองค์ประกอบ ก็จะสูญเสียผลสร้างแรงบันดาลใจ ผู้ขายสูญเสียความเชื่อมโยงระหว่างการกระทำและองค์ประกอบต่างๆ ของค่าจ้าง เป็นการยากที่จะนำทางพวกเขา เพื่อเลือกแนวทางการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

14. ในบรรดาองค์ประกอบ ให้รวมถึงคะแนนค่าตอบแทนสำหรับผลรวมด้วย โบนัสทั่วไปขององค์กรมีส่วนทำให้เกิดความสามัคคีในทีม ความสอดคล้องของงานของพนักงาน และการพิจารณาผลประโยชน์ของแผนกอื่นๆ ตามหลักการแล้ว พนักงานควรได้รับโบนัสสามประการ:

สำหรับผลลัพธ์ส่วนบุคคลซึ่งช่วยกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของเขา
สำหรับผลงานในแผนกของเขาซึ่งก่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในแผนกและการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน
สำหรับผลงานขององค์กรโดยรวมซึ่งก่อให้เกิดการยอมรับโดยพนักงานของเป้าหมายขององค์กร

ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องถ่ายทอดความจริงง่ายๆ ให้กับพนักงาน: ในกรณีที่ไม่มีผลลัพธ์โดยรวม องค์กรจะไม่มีเงินให้รางวัลแก่ผลงานสูงส่วนบุคคล

15. เข้าใจง่าย ความเรียบง่ายคือจุดเด่นของระบบค่าจ้างที่ดี บางครั้งความเรียบง่ายและความยืดหยุ่นกลายเป็นเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน และแท้จริงแล้วสิ่งเหล่านี้คือ: ระบบธรรมดาอาจไม่ยืดหยุ่นเพียงพอ และระบบอาจบรรลุความยืดหยุ่นเพียงพอโดยแลกกับความเรียบง่าย อย่างไรก็ตาม ระบบค่าจ้างต้องเรียบง่ายเพียงพอสำหรับพนักงานที่จะเข้าใจได้ง่าย: พวกเขาต้องคำนวณรายได้อย่างรวดเร็ว งานของผู้จัดการในกรณีนี้คือการค้นหา ค่าเฉลี่ยสีทองโดยให้ความสำคัญกับเป้าหมายที่ขัดแย้งกันทั้งคู่

16. ยุติธรรม ระบบการจ่ายเงินที่ดีควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวแทนขายทุกคนได้รับการประเมินอย่างยุติธรรม ไม่มีสิ่งใดสามารถทำลายทัศนคติเชิงบวกของพนักงานได้อย่างรวดเร็วเท่ากับความรู้สึกที่ว่าค่าจ้างของพวกเขาไม่ยุติธรรม วิธีหนึ่งที่จะรับประกันความเที่ยงธรรมในการประเมินมูลค่าคือการพยายามใช้เกณฑ์การประเมินมูลค่าที่วัดได้ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ซึ่งผู้ขายสามารถควบคุมได้ แต่ที่นี่ก็เช่นกัน เป็นไปไม่ได้ที่จะเกินความสมเหตุสมผล เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน

17. เพื่อให้มีผลในช่วงระยะเวลาที่องค์ประกอบตรงตามข้อกำหนดของสถานการณ์ ประเด็นคือไม่มีระบบค่าจ้างใดที่จะได้ผลในทุกสถานการณ์ แต่ละบริษัทควรมีระบบที่ออกแบบมาเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ซึ่งเกี่ยวข้องในช่วงเวลาจำกัด อาจมีความคล้ายคลึงกันมากในคุณสมบัติทั่วไปของระบบที่ใช้โดยบริษัทต่างๆ แต่รายละเอียดควรสะท้อนถึงลักษณะของแต่ละบริษัท ตลอดจนสถานการณ์เฉพาะที่พวกเขาพบ

18. พัฒนาโดยผู้บริหารของบริษัทโดยคำนึงถึงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของตัวแทนขายและผู้ขายเอง เนื่องจากตัวแทนขายเก่งกว่า กระตือรือร้นมากขึ้นเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินที่ฝ่ายบริหารปรึกษาหารือในการพัฒนา

หากคุณปฏิบัติตามประเด็นข้างต้นทั้งหมดอย่างรอบคอบ คุณสามารถใส่ใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าบางส่วนคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานในระดับที่มากขึ้น ในขณะที่บางประเด็นคำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทด้วย

ระบบค่าจ้างประเภทหลัก

เงินเดือนคงที่เป็นองค์ประกอบคงที่ขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่พนักงานขายทำงาน
ค่าคอมมิชชั่นโดยตรงเป็นองค์ประกอบตัวแปรที่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับเมื่อทำงานจำนวนหนึ่ง
ระบบค่าจ้างแบบผสมผสาน

1. ระบบเงินเดือนง่ายๆ (แบบรายชั่วโมงหรือเงินเดือน) จำนวนเงินที่ชำระขึ้นอยู่กับหน่วยของเวลา ไม่ใช่ปริมาณงานที่ทำ เงินเดือนเป็นองค์ประกอบคงที่ของระบบค่าจ้าง ในแต่ละช่วงเวลา เงินจำนวนเท่ากันจะจ่ายให้กับตัวแทนขายโดยไม่คำนึงถึงปริมาณการขายของเขา

ข้อดีของวิธีนี้ รายได้ถาวรรับประกันความมั่นใจ ความมั่นคงและความน่าเชื่อถือของพนักงานอย่างแท้จริง ดังนั้นความจงรักภักดีและความน่าเชื่อถือของเขาความมุ่งมั่นต่อ บริษัท ความพึงพอใจกับความร่วมมือกับ บริษัท เพิ่มขึ้น ผลลัพธ์คือการหมุนเวียนพนักงานต่ำ รูปแบบค่าตอบแทนนี้ทำให้คุณสามารถกำหนดให้ผู้ขายทำหน้าที่ต่างๆ ที่ค่อนข้างสำคัญสำหรับบริษัท แต่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการขาย ตัวอย่างเช่น พนักงานขายสามารถใช้เวลามากขึ้นเพื่อผลประโยชน์ของลูกค้า นั่นคือสามารถใช้เวลามากขึ้นกับลูกค้าแต่ละรายเพื่อให้บริการที่ดีขึ้นแก่เขา ในแง่บวก เรายังสามารถแยกแยะความง่ายในการทำความเข้าใจได้ ระบบการชำระเงินดังกล่าวเป็นระบบที่ง่ายและเข้าใจได้ง่ายที่สุด ซึ่งช่วยลดโอกาสในการเกิดข้อพิพาทและความเข้าใจผิดต่างๆ

ข้อเสียของวิธีนี้ เงินเดือนคงที่ไม่ใช่สิ่งจูงใจโดยตรงสำหรับพนักงาน แม้ว่าจะเป็นไปได้ที่จะชดเชยข้อเสียนี้โดยการเปลี่ยนขนาดของการเดิมพันซึ่งอาจกลายเป็นสิ่งจูงใจ ด้วยรูปแบบการชำระเงินนี้ เป็นการยากที่จะประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เป็นการยากที่จะเชื่อมโยงจำนวนเงินเดือนกับเกณฑ์ต่าง ๆ ที่ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน สำหรับบริษัท เงินเดือนนี้คือ ค่าใช้จ่ายคงที่ซึ่งไม่ขึ้นอยู่กับกำไรที่ได้รับ ไม่ว่าปริมาณการขายจะลดลงหรือเพิ่มขึ้น นั่นคือพวกเขาขายมาก - พวกเขาจ่าย, พวกเขาขายน้อย - พวกเขายังจ่ายอยู่

เวลาที่ดีที่สุดในการใช้วิธีนี้คือเมื่อใด ประการแรก เมื่อผู้บริหารสามารถควบคุมและกระตุ้นตัวแทนขายได้อย่างมีประสิทธิภาพ สถานการณ์เฉพาะต่อไปนี้เป็นตัวอย่าง:

ตัวแทนขายยังอยู่ในขั้นตอนการเรียนรู้หรือยังไม่มีประสบการณ์เกินกว่าที่จะได้รับค่าคอมมิชชั่นเพียงพอ
บริษัทต้องการเข้าสู่อาณาเขต ตลาดใหม่หรือขายสินค้าประเภทใหม่ กล่าวคือ เมื่อการคาดการณ์ปริมาณการขายมีปัญหา

2. ระบบการชำระเงินตามการจ่ายค่าคอมมิชชั่นโดยตรงค่าคอมมิชชั่นคืออะไร? นี่คือการชำระเงินปกติสำหรับการปฏิบัติงานจำนวนหนึ่ง ตัวแทนขายมักจะได้รับค่าคอมมิชชั่นตามผลลัพธ์ที่ได้จากพารามิเตอร์ที่อยู่ภายใต้การควบคุมของพวกเขา ขึ้นอยู่กับพวกเขา

การเลือกเปอร์เซ็นต์ค่าคอมมิชชั่นอาจขึ้นอยู่กับ:

ระดับรายได้เป้าหมายของพนักงานขายที่กำหนดโดยหัวหน้างาน
ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์นี้
ความยากในการทำการตลาดเฉพาะผลิตภัณฑ์
ประเภทของลูกค้าที่ดึงดูดหรือให้บริการโดยตัวแทนขาย

เปอร์เซ็นต์ที่สูงขึ้นควรจ่ายสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรมากขึ้นเพื่อกระตุ้นการขาย เปอร์เซ็นต์ของค่าคอมมิชชั่นสามารถเป็นค่าคงที่สำหรับปริมาณการขายใดๆ หรือสามารถเลื่อน เพิ่มหรือลดลงได้ตามปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น

ข้อดีของวิธีนี้ มีผลกระตุ้นอย่างมากต่อผู้ขาย มอบโอกาสที่ไม่จำกัดในแง่ของการเติบโตของรายได้ หากไม่มีค่าคอมมิชชั่นสูงสุด เป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน กระตุ้นให้พวกเขาทำงานหนักขึ้น ง่ายกว่าที่จะปฏิเสธตัวแทนขายที่มีประสิทธิภาพต่ำ เป็นรายการค่าใช้จ่ายผันแปรสำหรับบริษัท ขายมาก - จ่ายมาก ขายน้อย - จ่ายน้อย.

ข้อเสียของวิธีนี้ เป็นการยากที่จะควบคุมและจัดการกิจกรรมของตัวแทนขายในด้านอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการขาย ความปรารถนาหลักของผู้ขายคือความปรารถนาที่จะขายสินค้าให้ได้มากที่สุดโดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทหรือลูกค้า ผู้ขายเน้นเฉพาะสินค้าที่ขายง่าย และละเลยการขายผลิตภัณฑ์ที่ขายยาก ลูกค้าอาจขายได้มากกว่าที่ต้องการ รวมถึงสินค้าที่ไม่อยู่ในช่วงที่ต้องการหรือสนใจ ผู้ขายไม่สนใจในการให้บริการระดับสูงแก่ผู้ซื้อ เนื่องจากบริษัทไม่ได้ให้การรับประกันรายได้ พนักงานขายจึงมักจะรู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้เป็นหนี้อะไร นั่นคือ ความจงรักภักดีและความมุ่งมั่นต่อบริษัทในระดับต่ำสุด

เวลาที่ดีที่สุดในการใช้วิธีนี้คือเมื่อใด:

เมื่อบริษัทอยู่ในสถานะที่เปราะบางทางการเงิน ดังนั้นค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายจะต้องเชื่อมโยงโดยตรงกับปริมาณการขาย
เมื่อตัวแทนขายเริ่มหมดความสนใจในงานและจำเป็นต้องมีการกระตุ้นอย่างมากเพื่อให้ได้ตัวเลขยอดขายที่เกี่ยวข้อง
เมื่อไม่ต้องการแนะนำสินค้า ก็ให้ผู้ซื้อ บริการที่มีคุณภาพ, บริการหลังการขาย.
เมื่อคุณไม่จำเป็นต้องพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า
เมื่อบริษัทใช้พนักงานขายนอกเวลาหรือผู้รับเหมาอิสระเช่น ตัวแทนขายบริษัทผู้ผลิต

3. ระบบค่าจ้างรวมเราพิจารณาสองสุดขั้ว: เงินเดือนเปล่าและโบนัสเปล่า ตอนนี้ให้พิจารณาบางสิ่งระหว่าง - ระบบที่รวมกัน ภารกิจของพวกเขาคือการเอาชนะ จุดอ่อนโดยใช้วิธีการเดียวโดยที่ยังคงประโยชน์ไว้

เงินเดือน+คอมมิชชั่น
เงินเดือนบวกโบนัส (โบนัส);
เงินเดือนบวกค่าคอมมิชชั่นและโบนัส

อย่างที่คุณเห็น ทั้งสามตัวเลือกรวมถึงอัตราส่วนของค่าคงที่และส่วนแปรผัน ส่วนไหนจะเป็นองค์ประกอบกำลังใจและส่วนไหนจะเป็นเงินเดือนประจำก็แล้วแต่ธรรมชาติ งานขายและเป้าหมายทางการตลาดของบริษัท

ทีนี้มาลองกำหนดเงื่อนไขกัน

โบนัส (โบนัส) คือการจ่ายครั้งเดียวเพื่อให้ได้ตัวชี้วัดที่สูงกว่ามาตรฐาน ไม่สามารถใช้โบนัสได้อย่างเดียว แต่ต้องใช้ร่วมกับองค์ประกอบอื่น เงินเดือน หรือค่าคอมมิชชั่น พื้นฐานที่ใช้บ่อยที่สุดในการคำนวณเบี้ยประกันภัยคือการประเมินประสิทธิภาพของตัวแทนขายเทียบกับแผน ทำตามแผน - รับโบนัส แผนการขาย (โควต้า) คือเป้าหมายที่กำหนดให้กับหน่วยการตลาดในช่วงเวลาหนึ่ง หน่วยการตลาดสามารถเป็นตัวแทนขาย บริษัทในเครือ เคาน์ตีหรือภูมิภาค ตัวแทนจำหน่ายหรือผู้จัดจำหน่าย

เป้าหมายสามารถแสดงเป็นเงิน หน่วยการผลิต หรือกิจกรรมการขาย ตัวอย่างเช่น ตัวแทนขายแต่ละคนสามารถกำหนดปริมาณการขายเป้าหมายสำหรับช่วงเวลาสามเดือน กำไรขั้นต้น หรือได้รับมอบหมายให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้า สามารถกำหนดโควต้าสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทหรือประเภทของลูกค้าได้ หากผู้ขายมีคุณสมบัติตรงตามโควตา พวกเขามักจะได้รับรางวัลหรือโบนัสประสิทธิภาพบางประเภท ตัวอย่างเช่น ตัวแทนขายอาจได้รับโบนัสเป็นเงินสด เงินในจำนวน "X" สำหรับเกินโควตาในแง่ของยอดขาย 10%

เงินเดือน บวก คอมมิชชั่น ใช้บ่อยกว่าวิธีอื่นๆ คำถามมักเกิดขึ้น: ส่วนใดของค่าจ้างที่ควรจะคงที่ และส่วนใด - ตัวแปร? โดยปกติส่วนที่แปรผันได้คือ 40% ของค่าตอบแทนทั้งหมด แต่สิ่งหนึ่งที่ต้องจำไว้ ไม่มีตัวเลือกใดที่ดีเสมอไป

การจ่ายเงินประเภทนี้ให้ผลประโยชน์ของเงินเดือนคงที่ตลอดจนความยืดหยุ่นและผลกระทบจากการจ่ายค่าคอมมิชชั่น แต่เราต้องไม่ลืมว่าการแนะนำองค์ประกอบของการส่งเสริมความเสียหายของเงินเดือนคงที่อาจทำให้การควบคุมการบริหารพนักงานขายลดลง กล่าวคือ การเพิ่มส่วนแบ่งค่าคอมมิชชัน คุณสามารถเพิ่มกิจกรรมของผู้ขายและปริมาณการขาย ในขณะที่การเพิ่มส่วนแบ่งของส่วนคงที่จะช่วยให้คุณปรับปรุงความสามารถในการจัดการและการควบคุม ดังนั้นเงินเดือนบวกค่าคอมมิชชั่นจึงเหมาะอย่างยิ่งเมื่อบริษัทต้องการให้พนักงานอยู่ภายใต้การควบคุม แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องการส่งเสริมกิจกรรมของพวกเขาด้วย

ความสำเร็จของระบบเงินเดือนบวกค่าคอมมิชชั่น หรือระบบการรวมกันอื่นๆ ขึ้นอยู่กับการบรรลุความสมดุลระหว่างองค์ประกอบเป็นหลัก

เงินเดือนบวกโบนัส. วิธีในอุดมคติในการจ่ายค่าตอบแทนให้ตัวแทนขาย หากบริษัทต้องการให้พนักงานอยู่ภายใต้การควบคุมที่เข้มงวดอย่างเป็นธรรม ในขณะที่เสนอองค์ประกอบในการให้กำลังใจ ความแตกต่างที่นี่เมื่อเทียบกับวิธีการชำระเงินก่อนหน้านี้คือส่วนที่คงที่เกินกว่าส่วนที่แปรผันของค่าตอบแทนมากกว่าในระบบ "เงินเดือนบวกค่าคอมมิชชัน" การใช้ระบบ "เงินเดือนบวกโบนัส" มีผลในการกระตุ้นการกระทำบางอย่างใน ในระยะสั้น. ตัวอย่างเช่น หากบริษัทสนใจที่จะดึงดูดลูกค้าใหม่ กระตุ้นให้เกิดการสั่งซื้อซ้ำ หรือเพิ่มกิจกรรมการเข้าถึงสำหรับผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งโดยเฉพาะ

บางบริษัทใช้โบนัสเพื่อช่วยให้พนักงานขายมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาว เช่น การปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า หลายบริษัทใช้โบนัสเพื่อตอบแทนทีมสำหรับผลงาน หากทีมบรรลุเป้าหมาย สมาชิกในทีมทุกคนจะได้รับโบนัส

เงินเดือน+คอมมิชชั่น+โบนัส. โดยไกลระบบที่พบบ่อยที่สุด มันรวมทั้งสามองค์ประกอบ - เงินเดือน คอมมิชชั่น และโบนัส วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีการควบคุมในระดับหนึ่ง ในเวลาเดียวกันเพื่อส่งเสริมพนักงานและเสนอโบนัสสำหรับการแก้ปัญหาพิเศษเฉพาะงาน ตัวอย่างของแบบฟอร์มเฉพาะคือ ฐานเงินเดือน ค่าคอมมิชชั่น และโบนัสรายไตรมาส ซึ่งคำนวณสำหรับพนักงานขายแต่ละคนตามคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า

4. การเชื่อมโยงวิธีการและเป้าหมายการเชื่อมโยงระบบค่าตอบแทนกับการบรรลุเป้าหมายบางอย่างเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

พิจารณาตัวอย่างเป้าหมายและตัวเลือกสำหรับระบบค่าจ้าง:

เป้าหมายคือเพิ่มรายได้ 10% เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ตามกฎแล้วจำเป็นต้องมีการให้กำลังใจบางรูปแบบ เช่น ค่าคอมมิชชันหรือโบนัส
เป้าหมายคือการเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์เฉพาะขึ้น 10% ในกรณีนี้ อาจเป็นประโยชน์ในการจ่ายค่าคอมมิชชั่นในอัตราที่สูงขึ้น สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรสูง หรือสินค้าอื่นๆ ที่บริษัทสนใจในด้านการตลาดเป็นพิเศษ
เป้าหมายคือการเพิ่มยอดขาย ลูกค้าปัจจุบัน. อาจมีการจ่ายโบนัสเพื่อเพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่เป็นเปอร์เซ็นต์ โบนัสสามารถผูกกับโควตาการสั่งซื้อซ้ำได้ หรือคุณสามารถจ่ายค่าคอมมิชชั่นในอัตราที่สูงขึ้นสำหรับการสั่งซื้อซ้ำ
เป้าหมายคือการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า โบนัสคือ วิธีที่ดีที่สุดทำงานนี้ให้สำเร็จแม้ว่าการเพิ่มเงินเดือนจะค่อนข้างมีประสิทธิภาพ
เป้าหมายคือเพื่อกระตุ้นกิจกรรมอธิบาย กิจกรรมอธิบายอาจรวมถึงการฝึกอบรมพนักงานขายของตัวแทนจำหน่าย การนำเสนอหรือเตรียมนิทรรศการ นิทรรศการ และกิจกรรมอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการขาย ความพยายามเหล่านี้บางส่วนสามารถวัดได้ใน เป็นรายบุคคลและจ่ายโบนัสสำหรับการนำไปปฏิบัติ ความพยายามที่ไม่สามารถวัดผลได้ง่ายสามารถให้รางวัลได้โดยการเพิ่มส่วนแบ่งของเงินเดือนโดยรวม
เป้าหมายคือการบุกดินแดนใหม่ บางทีรายได้ทั้งหมดควรอยู่ในรูปของเงินเดือนอย่างน้อย ระยะแรกการพัฒนาการขายในพื้นที่ใหม่

การพัฒนาระบบค่าจ้างพนักงานขาย

มี 6 ขั้นตอนหลักในการพัฒนาระบบค่าจ้าง:

การศึกษาของ รายละเอียดงาน.
การกำหนดเป้าหมายของระบบค่าจ้าง
การกำหนดระดับค่าจ้าง
การพัฒนาวิธีการกำหนดค่าตอบแทน
ทางเลือกของการจ่ายเงินสดทางอ้อม
การนำระบบไปใช้งาน

ลองพิจารณาแยกกัน

ขั้นแรก. ศึกษารายละเอียดงาน ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องระบุลักษณะ ขนาด และปัญหาที่เป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานแต่ละประเภท กล่าวง่ายๆ ก็คือ สิ่งที่ผู้ขายต้องทำ ขอบเขต ช่วงเวลาใด เพื่อให้บริษัทตกลงที่จะจ่ายเงินสำหรับงานของเขา

ระยะที่สอง. คำจำกัดความของเป้าหมายเฉพาะ มีตัวอย่างของเป้าหมายทั่วไปที่เป็นลำดับความสำคัญที่ระบบค่าจ้างควรพยายามทำให้สำเร็จ ทั้งนี้เนื่องมาจากการที่บริษัทใด ๆ ประสบ ระยะต่างๆการพัฒนากำลังประสบกับความแตกต่าง วงจรชีวิต. ดังนั้นในแต่ละขั้นตอนบริษัทอาจเผชิญ งานต่าง ๆ. เช่น ขั้นตอนการเข้าสู่ตลาดใหม่ งานต่อไปคือการครอบคลุมตลาดนี้ เราแก้ปัญหาและครอบคลุมตลาด ควรตั้งค่างานอื่น เช่น เพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่ ภารกิจต่อไปคือการขยายกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่ หลังจากการแก้ปัญหา - ปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า - ขยายความสัมพันธ์กับลูกค้าและอื่น ๆ สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่ามีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างงานที่บริษัทเผชิญกับระบบการชำระเงินที่บริษัทใช้ หากเป้าหมายของบริษัทคือการปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า และจ่ายเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายให้ผู้ขายด้วยความช่วยเหลือจากค่าจ้างดังกล่าว ปัญหานี้จะไม่ได้รับการแก้ไข ทำไม? เพราะถ้าตัวแทนขายได้รับความสนใจเปล่าๆ สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับเขาก็คือปริมาณสินค้าที่ขาย เขาจะขายให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ และคุณภาพการบริการจะเป็นสิ่งสุดท้ายที่ต้องคำนึงถึง ท้ายที่สุดก็ไม่กระทบต่อรายได้ของเขาแต่อย่างใด ในทำนองเดียวกัน หากบริษัทต้องการเพิ่มยอดขาย แต่ในขณะเดียวกัน จ่ายเพียงเงินเดือน ก็จะไม่เกิดอะไรอีก นั่นคือคุณต้องเข้าใจว่าระบบค่าตอบแทนที่มีผลในขั้นตอนที่แล้วจะไม่จำเป็นสำหรับขั้นตอนใหม่เสมอไป ดังนั้นจึงมีกฎเกณฑ์ที่ว่าค่าจ้างอาจไม่ดีในทุกสถานการณ์เสมอไป

ตัวอย่างเป้าหมายเฉพาะ:

เพิ่มรายได้ 10%;
เพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์บางอย่างขึ้น 10%;
เพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่
ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า
พัฒนาการขายในพื้นที่ใหม่

จำเป็นต้องกำหนดค่าตอบแทนของตัวแทนขายแต่ละคนตามปัจจัยที่อยู่ภายใต้การควบคุมของเขามากกว่า มิฉะนั้น อย่างน้อย หลักการของความยุติธรรมจะถูกละเมิด ซึ่งจะส่งผลที่ไม่พึงประสงค์ในทันที ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบถึงองค์ประกอบที่บริษัทสามารถวัดได้:

ปริมาณ ปริมาณการขาย;
ต้นทุนการตลาด
จำนวนการเข้าชม;
จำนวนลูกค้าใหม่
จำนวนการนำเสนอ;
รายได้รวม.

ยิ่งวัดได้แม่นยำมากเท่าไร ก็ยิ่งสามารถใช้ระบบการจ่ายเงินเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น

ขั้นตอนที่สาม การกำหนดระดับค่าจ้าง ภายใต้ระดับค่าตอบแทนหมายถึงรายได้เฉลี่ยของตัวแทนขายในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ระดับการจ่ายเงินมีความสำคัญมากกว่าวิธีการในหลายๆ ด้าน

ผู้คนสนใจในจำนวนเงินที่พวกเขาทำมากกว่าวิธีการทำ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการถามฉันว่าจะจ่ายเงินอย่างไรดีที่สุด ฉันตอบพวกเขาว่าไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยสิ่งนี้ วิธีการชำระเงินนั้นไม่ยากเลยที่จะคิดออก อันดับแรก ผู้จัดการต้องค้นหาด้วยตัวเองว่าเขาต้องการจ่ายเท่าไหร่ เขาสามารถจ่ายได้เท่าไหร่ และเขาจะจ่ายเท่าไหร่ พนักงานคนนี้. จากนั้นคุณต้องดำเนินการจัดสรรองค์ประกอบเงินเดือนโดยคำนึงถึงปัจจัยและเกณฑ์ต่างๆ นี่เป็นวิธีเดียวที่จะไม่ฟุ้งซ่าน อย่าลืมว่าเรากำลังพูดถึงบุคคลที่มีความคาดหวังบางอย่าง อย่างแรกเลย จะให้ความสนใจกับจำนวนเงินเดือน และจากนั้นจะประกอบด้วยอะไรบ้าง

ดังนั้นหนึ่งในปัจจัยหลักของประสิทธิภาพคืองานของพนักงานขายได้รับค่าตอบแทนในระดับที่แข่งขันได้เมื่อเทียบกับบริษัทอื่น

ขั้นตอนที่สี่ การพัฒนาวิธีการกำหนดค่าตอบแทน ความเป็นผู้นำอยู่ในคลังแสง รายการต่อไปนี้การสร้างระบบค่าจ้าง:

เงินเดือน;
คณะกรรมการ;
โบนัส;
ผลประโยชน์เงินสดทางอ้อม (เช่น วันหยุดและประกัน);
การชดใช้ค่าใช้จ่าย

ส่วนประกอบเหล่านี้บางส่วนเป็นสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน ส่วนประกอบอื่นๆ รับประกันความมั่นคงและความน่าเชื่อถือของรายได้ ส่วนประกอบอื่นๆ สามารถช่วยบริษัทควบคุมต้นทุนขายได้

บริษัทของเรามีส่วนร่วมในการขาย TM ที่แข็งแกร่ง 80% ของปริมาณของเรา เราเป็นสำนักงานตัวแทนของโรงงานในเมืองของเรา และในความเป็นจริง เราเป็นผู้ผูกขาดผลิตภัณฑ์นี้ นอกจากนี้เรายังมีแพ็คเกจสินค้าสองชุดจากผู้ผลิตรายอื่น (TM1 และ TM2) ในพอร์ตโฟลิโอของเรา นอกจากเราแล้ว ยังมีผู้จัดจำหน่ายอีกสองรายในเมืองของเราสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้

จนถึงปัจจุบัน เราได้โอน TP หนึ่งรายการไปยังแผนงาน "การแจกจ่ายในวันพรุ่งนี้" และประสบปัญหา หาก TP นำยอดคงเหลือออกและสร้างคำสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุด ก็ไม่สามารถรับประกันได้ว่าก่อนหน้านั้นจะไม่มีการส่งมอบผลิตภัณฑ์ TM1 และ TM2 ไปยัง ร้านนี้จากบริษัทอื่น

TP อื่นๆ ทั้งหมดทำงานตามรูปแบบมาตรฐาน และเราจ่ายเงินสำหรับการดำเนินการตามแผนปริมาณการขาย เป็นไปได้ไหมที่จะจ่ายเงินเดือนให้กับ TP ในสองส่วน ตัวอย่างเช่น สำหรับ TM พิเศษที่เราจ่ายสำหรับการจัดจำหน่าย สำหรับการลบยอดคงเหลือและการสร้างคำสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุด และสำหรับอีกสองแบรนด์ เราจะออกจาก "การขาย" ปริมาณ” ตัวบ่งชี้?

หากคุณตอบคำถามสั้น ๆ ว่า "เป็นไปได้ไหมที่จะจ่ายเงินเดือนให้ TP เป็นสองส่วนสำหรับงานที่แตกต่างกัน" คำตอบก็จะชัดเจน: "ไม่!"

หากฉันเข้าใจถูกต้อง กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทของคุณมีผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้กลยุทธ์การขายที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง กลยุทธ์การขายของผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ (TM ที่แข็งแกร่ง) มุ่งเน้นไปที่การขายที่มีคุณภาพ อีกสองกลยุทธ์คือการขายเชิงปริมาณ (ปริมาณการขาย)

กลยุทธ์การขายที่แตกต่างกันกำหนดงานที่แตกต่างกันสำหรับพนักงานของคุณ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องดำเนินการที่แตกต่างกันเพื่อแก้ไขปัญหา เป็นการดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้ที่ประดิษฐานอยู่ในระบบค่าจ้าง

ตัวแปรของระบบเงินเดือนที่คุณเสนอให้กับตัวแทนขายนั้นถือว่าในความเป็นจริงคุณจะต้องให้เขาทำงานต่างๆ (มักจะขัดแย้งกัน) เพื่อดำเนินการต่างๆ แล้วคุณต้องการอะไรจากเขา ในการนำไปปฏิบัติ งานอะไรที่เขาควรจะจดจ่อกับการกระทำของเขา? ในกรณีที่งานขัดแย้งกัน (ในระหว่างการจำหน่ายวันนี้ ตัวแทนขายจะสร้าง "ลำดับที่ถูกต้องและเหมาะสมที่สุด" ที่ร้านค้า และในระหว่างการจำหน่าย "วันนี้" - สูงสุด) ตัวแทนฝ่ายขายจะเน้นที่การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ เขาสามารถบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด (ทั้งในแง่ของประสิทธิภาพส่วนบุคคลหรือในแง่ของความสะดวกในการนำไปใช้) ในท้ายที่สุด งานใดจะไม่เสร็จสมบูรณ์ 100%

ทางออกไหน? แยกกระบวนการทั้งสองนี้ออก ไม่เพียงแต่ในระดับตัวแทนขาย แต่ยังรวมถึงระดับผู้จัดการกระบวนการด้วย สร้างสองทีม - ทีมหนึ่งทำงานกับผลิตภัณฑ์พิเศษเฉพาะ เน้นคุณภาพการขาย และที่สอง - ที่ปริมาณการขาย เป็นไปได้ว่าระบบดังกล่าวจะสร้างระบบการขายที่มีคุณภาพอย่างเหมาะสมสำหรับผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตรายหนึ่ง ซึ่งจะสนับสนุนให้ซัพพลายเออร์รายอื่นๆ ของคุณมอบสิทธิพิเศษในผลิตภัณฑ์ของตนให้กับคุณ โดยมีเงื่อนไขว่าผู้ผลิตเหล่านี้ต้องการบริการเช่น "การจัดจำหน่ายที่ดี"

ธุรกิจใดๆ ต้องใช้ความพยายามในการขายสินค้าหรือบริการ ผู้ซื้อที่มีศักยภาพ. มีความจำเป็นและ เงื่อนไขบังคับ. ปัญหาคือวิธีการจ่ายเงินสำหรับความพยายามเหล่านี้ ลองพิจารณาหนึ่งในคำตอบที่เป็นไปได้สำหรับคำถามนี้ ฉันจะจองทันทีว่าไม่มีวิธีแก้ปัญหาใดที่ถือว่าเป็นสากลและมีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันสำหรับบริษัทใดๆ นอกจากนี้ บริษัทควรทบทวนรูปแบบการจ่ายเงินเดือนที่มีอยู่สำหรับพนักงานเป็นระยะๆ และเปลี่ยนแปลงหากจำเป็น ความต้องการดังกล่าวอาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของบริษัทและในตลาดเดียว และในระดับเศรษฐกิจมหภาค

วิธีแรกในการชำระเงิน - เงินเดือนประจำ - เป็นเรื่องปกติเพราะความเรียบง่าย ข้อเสียเปรียบหลักของรูปแบบนี้คือลักษณะคงที่และการขาดแรงจูงใจในการพัฒนาพนักงาน

รูปแบบค่าคอมมิชชันมีผลต่อแรงจูงใจของพนักงานขายมากขึ้น จากประสบการณ์ของฉันกับการปฏิบัติของบริษัทต่างๆ ฉันสามารถพูดได้ว่ารูปแบบคอมมิชชันเมื่ออัตราเป็นสัญลักษณ์หรือไม่มีในหลักการ จะมีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในการจูงใจผู้ขาย อย่างไรก็ตาม โมเดลนี้ไม่เหมาะกับทุกบริษัทและไม่เหมาะกับพนักงานทุกประเภท ข้อเสียของรุ่น:

กระตุ้นเฉพาะกิจกรรมที่ชำระเงิน
กระตุ้นความสำเร็จส่วนบุคคล (บางครั้งอาจส่งผลเสียต่อผลลัพธ์โดยรวม);
กระตุ้นความสำเร็จของงานปัจจุบัน
ชำระเงินตามความเป็นจริงโดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของตลาดและบริษัท

ตัวเลือกที่เสนอด้านล่าง - การชำระเงินตามระดับความสำเร็จของตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ - ก็ไม่มีข้อเสียเช่นกัน สิ่งสำคัญคือต้องมีระบบการวางแผนและการบัญชีที่ชัดเจนในบริษัท ในทางกลับกัน มีข้อดีหลายประการที่ปฏิเสธไม่ได้:

ช่วยให้คุณจัดการสถานการณ์: เพื่อคาดการณ์และวางแผนผลงาน
คำนึงถึงพลวัตของตลาดตลอดจนพลวัตของการพัฒนาบริษัทและพนักงานแต่ละคน
คำนึงถึงปัจจัยหลายประการ รวมถึงประสิทธิภาพของกลุ่ม
ผูกติดอยู่กับเป้าหมายของทั้งองค์กร

หลักการหลายประการที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลองที่เสนอด้านล่าง:

เงินเดือนเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่ง นโยบายบุคลากรบริษัทและไม่สามารถนำออกจากบริบทขององค์กรได้
เงินเดือนช่วยแก้ปัญหาสองงานที่สัมพันธ์กัน: ทำให้พนักงานอยู่ในบริษัทและกระตุ้นให้เขาบรรลุผลงานสูงสุดที่เป็นไปได้ จากสิ่งนี้ รูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับอาชีพของตัวแทนขายคือแบบจำลองของเงินเดือนจากส่วนคงที่ (ซึ่งสอดคล้องกับระดับความเป็นมืออาชีพของเขาและตอบสนองความต้องการขั้นต่ำที่จำเป็นของเขา) และส่วนตัวแปรขึ้นอยู่กับ ผลงานของเขา
เป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานจะต้องสามารถบรรลุได้ เนื่องจากความล้มเหลวอย่างต่อเนื่องในการปฏิบัติตามแผนกำลังลดระดับลง พนักงานประมาณ 80% ควรจะสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ทั้งหมด 20% ควรจะสามารถเกินแผนได้ มิฉะนั้นควรแก้ไขแผน
รูปแบบการจ่ายเงินเดือนควรมีเหตุผลและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน
การพัฒนาแพ็คเกจค่าตอบแทนนำหน้าด้วยการคัดเลือกพนักงานอย่างรอบคอบ โมเดลใดๆ จะต้องคำนึงถึงและรวมถึงปัจจัยของแรงจูงใจในตนเองด้วย

ตอนนี้ตัวแบบเอง เงินเดือนคำนวณตามสูตร:

Z.p. = อัตรา + พรีเมี่ยม

ในทางกลับกัน เราคำนวณเบี้ยประกันภัยเป็น

พรีเมี่ยม = อัตรา x อัตราประสิทธิภาพ

Z.p. = เงินเดิมพัน + (เงินเดิมพัน x อัตราประสิทธิภาพ)

ขั้นตอนการคำนวณอัตราส่วนประสิทธิภาพ (Kp):

ตัวชี้วัดและเกณฑ์จะถูกกำหนดโดยการประเมินการทำงานของตัวแทนขายเช่นเดียวกับ
น้ำหนักของตัวบ่งชี้แต่ละตัว (ค่าและระดับของอิทธิพลต่อ คะแนนทั้งหมดงาน);
สำหรับแต่ละเกณฑ์จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
สำหรับแต่ละเกณฑ์ สัมประสิทธิ์ของความสำเร็จจะแสดง;
ผลรวมของผลลัพธ์ "ถ่วงน้ำหนัก" สำหรับเกณฑ์ทั้งหมดแสดงถึงประสิทธิภาพของงาน

ข้อกำหนดและรายการเกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพ:

เกณฑ์ควรอธิบายลักษณะสำคัญทั้งหมดของงานของพนักงานขาย
ค่าเกณฑ์ต้องอยู่ภายใต้การควบคุมของตัวแทนขาย
เป็นที่พึงปรารถนาที่จะมีตัวบ่งชี้ดังกล่าวไม่กี่ตัว ไม่เกินห้าตัว และไม่ซ้ำกัน

เห็นได้ชัดว่าผลงานของตัวแทนขายขึ้นอยู่กับงานของพนักงานและแผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ เป็นการยากที่จะชดเชยผลิตภัณฑ์ที่อ่อนแอหรือสถานการณ์ตลาดที่ไม่เอื้ออำนวย แม้จะทำงานอย่างมืออาชีพในการขายบริการก็ตาม อย่างไรก็ตาม การประเมินการมีส่วนร่วมของตัวแทนขายในผลลัพธ์โดยรวมนั้นเป็นไปได้และจำเป็น สำหรับตัวแทนขายของผู้ผลิต/ผู้จัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภค ตัวชี้วัดต่อไปนี้สามารถใช้เป็นเกณฑ์การประเมินได้:

จำนวนลูกค้าที่ใช้งานอยู่: อาจไม่สมเหตุสมผลนักที่จะประมาณจำนวนการประชุม เนื่องจากไม่ใช่จำนวนที่สำคัญ แต่เป็นผลสุดท้าย
ปริมาณการขาย: ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับนโยบายการตลาดและการผลิตของบริษัท ระดับความรู้และความภักดีของผู้ใช้ปลายทาง ในทางกลับกัน ตัวแทนขายสามารถจัดการพอร์ตโฟลิโอของลูกค้าและกระจายเวลาให้กับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ปริมาณลูกหนี้: เหตุสุดวิสัย ตัวแทนขายต้องทราบและพิจารณาถึงความสามารถของลูกค้า ตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมของลูกหนี้คือจุดศูนย์ หน่วยการเงินเป็นศูนย์หนึ่งในสิบ แต่ในความเป็นจริง คุณต้องทนกับหนี้สินของลูกค้าและจัดการจำนวนหนี้ ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถเชื่อมโยงหนี้กับมูลค่าการซื้อขายและกำหนดตัวบ่งชี้มาตรฐานของการคืนเงินตามที่วางแผนไว้ (ส่วนแบ่งของลูกหนี้ในการหมุนเวียนจริง)
การแบ่งประเภท: แม้ว่าสถานการณ์จะแตกต่างกันไปในแต่ละลูกค้า แต่โดยทั่วไปแล้ว ตัวบ่งชี้นี้ควรนำมาพิจารณาด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดหรือเมื่อดำเนินกิจกรรมทางการตลาดตามเป้าหมาย ในกรณีนี้ คุณสามารถป้อนตัวบ่งชี้เพิ่มเติมสำหรับปริมาณการจัดจำหน่าย/การขายของชื่อผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือยอดขายของประเภทเฉพาะของลูกค้าได้
ประเมินตามช่องทางการจัดจำหน่ายหากไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน (เช่น การสร้าง "ผู้ผลิต - ผู้ผลิต - เครือข่ายค้าปลีก”) ไม่สมเหตุสมผล การประเมินส่วนแบ่งการตลาดของคุณมีความสำคัญมากกว่า เนื่องจากการคำนวณส่วนแบ่งการตลาดอาจทำได้ยากเนื่องจากขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้ของคู่แข่ง จึงเป็นไปได้ที่จะกำหนดเป้าหมายไม่ใช่เป็นเปอร์เซ็นต์ แต่ในแง่ธรรมชาติ การประมาณการไม่ใช่ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ แต่เป็นปริมาณที่แน่นอน
การกระจายที่มีความสามารถเป็นข้อกำหนดเบื้องต้น ประสบความสำเร็จในการขายดังนั้นเมื่อทำตามแผนหมุนเวียนตัวแทนขายหรือ ผู้จัดการระดับภูมิภาคจะถูกบังคับให้มองหาช่องทางการจำหน่ายที่เหมาะสมที่สุด หัวหน้าแผนกขายสามารถประเมินได้จากปริมาณการขายและลูกหนี้ ตลอดจนผลการปฏิบัติงานโดยเฉลี่ยของตัวแทนขายรอง

ต้องกำหนดเกณฑ์ประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น โบนัสจะจ่ายก็ต่อเมื่อตัวแทนขายบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างน้อย 70% ซึ่งจะทำให้ผู้ขายให้ความสนใจกับแต่ละตัวบ่งชี้โดยประมาณ

ตัวอย่างการคำนวณประสิทธิภาพ:

อัตราฐานสามารถกำหนดได้ตามแผนการขายและกำไรที่คาดการณ์ไว้ (แนวทางเชิงรุก) หรือตามค่าเฉลี่ยของตลาด (แนวทางเชิงรับ)

อัตราฐาน = งบประมาณ / (1+ นาที K)

โดยที่ min K คือค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพของเกณฑ์

ตัวอย่างเช่น ด้วยเงินเดือนเฉลี่ยของตัวแทนขายในอุตสาหกรรม 400 c.u. และระดับประสิทธิภาพขั้นต่ำที่อนุญาต 0.7 (70%) อัตราฐานจะอยู่ที่ 235 c.u. และเงินเดือน (ในตัวอย่างของเรา) คือ 414 USD

ข้อเสียของชุดเกณฑ์ที่เสนอข้างต้นคือการขาดการพิจารณางานของพนักงานขายในด้านต่างๆ เช่น วินัย การทำงานเป็นทีม การศึกษาด้วยตนเอง เป็นต้น ดังนั้น โมเดลนี้จึงเหมือนกับโมเดลอื่นๆ ที่ต้องการการประเมินและการปรับให้เข้ากับความสามารถและความต้องการของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

คุณสามารถจูงใจพนักงานขายให้ทำงานเป็นทีมโดยการประเมินประสิทธิภาพของเขา โดยคำนึงถึงผลงานของทั้งแผนกหรือบริษัท ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องกำหนดอัตราความรับผิดชอบของพนักงานเพิ่มเติมสำหรับบุคคล (เช่น 80%) และผลลัพธ์ของกลุ่ม (20%) ในตัวอย่างของเรา หากฝ่ายขายบรรลุผล 90% ประสิทธิภาพของพนักงานจะเท่ากับ 78.8% (= 76% * 80% + 90% * 20%)

และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องจำไว้ว่าแบบจำลองนั้นไม่จำเป็นสำหรับตัวแบบเอง แต่เพื่อประโยชน์ของผลลัพธ์ที่ช่วยให้คุณได้รับ วินัยที่เข้มงวดไม่ได้ลบล้างความยืดหยุ่นและความเต็มใจที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ

ในบริบทของการพัฒนา เศรษฐกิจตลาดการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงไว้สามารถแข่งขันได้ และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องจัดหาสภาพการทำงานที่ดีกว่าให้กับพนักงานเมื่อเทียบกับคู่แข่งเพื่อกระตุ้นพนักงานให้ทำงานที่มีคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพ บริษัทจำนวนมากในปัจจุบัน นอกเหนือจากค่าจ้างแล้ว ยังได้แนะนำชุดแรงจูงใจที่จะทำให้พนักงานสนใจใน ประสิทธิภาพคุณภาพงานที่ได้รับมอบหมาย

ระบบ "Fluger-Sales" ประกอบด้วยบล็อก "เป้าหมายและวัตถุประสงค์" ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งช่วยให้คุณกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับทีมขายได้ ด้วยเหตุนี้ คุณจึงสามารถกระตุ้นการทำงานของตัวแทนขาย หัวหน้างาน ผู้อำนวยการสาขาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

วิธีสร้างแรงบันดาลใจ

แรงจูงใจในการเลือกแบบไหน? มีความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่มีสองความคิดเห็นหลัก: โบนัสและภาวะซึมเศร้า

ขึ้นอยู่กับคุณว่าจะเลือกวิธีใด และเราจะจัดเตรียมเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการนำแผนของคุณไปปฏิบัติเพื่อจูงใจพนักงาน หากคุณต้องการให้รางวัลพนักงานสำหรับการปฏิบัติตามแผนมากเกินไป กีดกันโบนัสสำหรับงานคุณภาพต่ำ ให้รางวัลเขาเมื่อทำงานเพิ่มเติมสำเร็จ ไม่มีปัญหา ทั้งหมดนี้ใช้งานได้ง่ายใน Fluger-Sales

ตั้งเป้าหมายให้พนักงาน กระตุ้นพวกเขา

เป้าหมายสามารถ:

ปริมาณการขาย: ทั้งแบบทั่วไปและตามกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ แบรนด์ผลิตภัณฑ์หรือผลิตภัณฑ์ แผนสำหรับปริมาณการขายอาจเป็นหน่วยวัดหรือในรูปเงิน
ปริมาณลูกหนี้ที่ค้างชำระ (PDZ);
แผนสำหรับ PD/DZ;
แผนการนำเสนอวัสดุ POS
วางแผนที่จะขยายฐานลูกค้าที่ใช้งานอยู่
แผนสำหรับโครงสร้าง: การดำเนินการตามโครงสร้างการแบ่งประเภทของการขาย
งานส่วนบุคคลใด ๆ ที่มีเนื้อหาโดยพลการ

จัดทำเงินเดือนอัตโนมัติสำหรับทีมขาย

การคำนวณเงินเดือนของพนักงานมักใช้เวลาและทรัพยากรเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ระบบของเราจัดให้มีการจ่ายเงินเดือนอัตโนมัติให้กับทีมขาย ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มพื้นที่ว่างในองค์กร การเงิน และทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องได้

พัฒนาพื้นที่ใหม่หรือมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ที่มีอยู่ซึ่งต้องการความสนใจเพิ่มขึ้น และ "Flüger-Sales" จะดูแลเรื่องเงินเดือน

แรงจูงใจออนไลน์

หัวหน้า

ผู้บังคับบัญชาสามารถดูข้อมูลเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายและงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ตลอดเวลา ช่วยให้คุณทราบเหตุการณ์และดำเนินการควบคุมได้ทันท่วงที

พนักงาน

ในโหมดออนไลน์บนสมาร์ทโฟนหรือแท็บเล็ตของตัวแทนขาย ข้อมูลเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายและภารกิจที่ตั้งไว้ในปัจจุบันสำหรับเขา ระดับโบนัสที่คาดหวังและปัจจุบันจะมีให้เสมอ

KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ประสิทธิภาพ) ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมขององค์กรได้ การติดตามตัวบ่งชี้เหล่านี้มีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร และช่วยให้คุณประเมินว่ากลยุทธ์ขององค์กรถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

ฉันทำงานใน บริษัท การค้าและเราใช้ KPI สำหรับการจ่ายเงินเดือนสำหรับตัวแทนขายและผู้จัดการ ฝ่ายขาย. การใช้ระบบนี้ไม่เพียงแต่ช่วยติดตามระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่วางแผนไว้โดยพนักงานเท่านั้น แต่ยังช่วยกระตุ้นให้พนักงานบรรลุเป้าหมายด้วย

ตัวอย่างเช่น เงินเดือนของพนักงานขายประกอบด้วย 2 ส่วนคือ เงินเดือน + โบนัส โบนัสถูกกำหนดให้เป็นผลิตภัณฑ์ของอัตราส่วนเงินเดือนและผลงาน ในการคำนวณอัตราความสำเร็จ คุณต้อง:

1) กำหนดชุดของตัวบ่งชี้และเกณฑ์การประเมินงานของพนักงานและเกณฑ์ควรสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและครอบคลุมประเด็นสำคัญทั้งหมดของกิจกรรมของพนักงาน

2) กำหนดน้ำหนักของตัวบ่งชี้แต่ละตัว

3) สำหรับแต่ละเกณฑ์ในการสร้างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

4) ได้รับอัตราความสำเร็จสำหรับแต่ละเกณฑ์

ผลรวมของตัวบ่งชี้ที่ถ่วงน้ำหนักสำหรับเกณฑ์ทั้งหมดจะเป็นอัตราส่วนประสิทธิภาพ

ตัวอย่างเช่น สำหรับตัวแทนขาย เราได้เลือกตัวบ่งชี้หลักสามตัว: การจัดจำหน่าย วัดจากจำนวนการให้บริการ ร้านค้า, มีน้ำหนัก 30%; ปริมาณการขายเป็นพันรูเบิลที่มีน้ำหนัก 50% และจำนวน SKU ที่จัดส่งไปยังร้านค้าปลีก (รายการจัดประเภท) ที่มีน้ำหนัก 20%

สมมติว่าโบนัสจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อแผนสำเร็จอย่างน้อย 80% และตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้มีดังนี้:

จำนวน TT ที่ใช้งานอยู่ (จุดขาย) - 120 ชิ้น;
ปริมาณการขาย - 600,000 รูเบิล;
จำนวน SKU - 60 ชิ้น

สมมติว่าตัวแทนขายประสบความสำเร็จดังต่อไปนี้:

จำนวน TT ที่ใช้งานอยู่ (จุดขาย) - 115 ชิ้น (เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จคือ 115/120 * 100 = 95.83% อัตราส่วนความสำเร็จคือ 95.83 * 30% (น้ำหนักตัวบ่งชี้) = 28.75%);
ปริมาณการขาย - 610,000 รูเบิล (เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จ 610000/600000*100=101.67% อัตราความสำเร็จ 101.67*50%=50.84%);
จำนวน SKU - 55 ชิ้น (เปอร์เซ็นต์สำเร็จ 55/60*100=91.67%, อัตราความสำเร็จ 91.67*20%=18.33%)

ดังนั้น อัตราส่วนประสิทธิภาพคือ (28.75+50.84+18.33)=97.92%

โดยทั่วไปมักใช้เทคนิค KPI ในการผลิต พูดง่ายๆ ก็คือ ครั้งหนึ่งฉันปกป้องโครงการรับปริญญาของฉันโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร ซึ่งฉันได้พูดถึงหัวข้อ KPI ด้วย ซึ่งเป็นเหตุผลที่ฉันให้ตัวอย่างที่ใกล้เคียงกับฉันในแง่ของลักษณะเฉพาะของงาน

KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของพนักงานแบบถ่วงน้ำหนัก ระยะเวลาการรายงาน. สำหรับแต่ละตำแหน่งจะแตกต่างกันและใน บริษัทต่างๆพวกเขาอาจแตกต่างกัน สิ่งเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่บริษัทดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่งๆ ของการพัฒนา

คู่มือตัวแทนขายหรือฉันทำงานใน "สาขา"

งานใด ๆ ควรได้รับค่าตอบแทนอย่างเพียงพอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระทำโดยสุจริต แต่ หลักการบัญชีเงินเดือนสำหรับบุคลากรภาคสนามยังคงเป็นหนึ่งในปรากฏการณ์ที่ไม่รู้จักและสับสนมากที่สุดในโลก. ตัวแทนการค้าเก้าในสิบคนจะไม่สามารถอธิบายได้อย่างชัดเจนว่าเหตุใดพวกเขาจึงได้รับมากในเดือนที่แล้ว และไม่มากไม่น้อยไปกว่านี้ ส่วนใหญ่จะบอกว่าผู้บริหารเป็นคนฉลาด จะมีคนพยักหน้ารับที่แผนกบัญชี แต่เกือบทุกคนจะแน่ใจว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำไปจริงๆ และแท้จริงค่าจ้างฉ้อโกงใน บริษัทการค้าไม่ธรรมดา. รายได้ประกอบด้วยส่วนคงที่และส่วนแปรผัน ซึ่งช่วยให้นายจ้างจัดการกับจำนวนเงินสุดท้ายอย่างไร้ยางอาย ลดต้นทุนด้านบุคลากรลงอย่างมาก และทำให้ตัวแทนขายมีสายจูงในระยะสั้น บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มความตระหนักรู้เกี่ยวกับกลไกการจ่ายเงินให้กับตัวแทนการค้า เพื่อค้นหาด้านบวกและด้านลบของแต่ละระบบ

ดังที่ได้กล่าวมาแล้ว รายได้ของตัวแทนขายมาจากเงินเดือนคงที่และโบนัส อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว เงินเดือนนั้นไม่สูงนักและสามารถเทียบได้กับเงินเดือนขั้นต่ำที่ตั้งขึ้นในภูมิภาค นอกจากนี้ นายจ้างบางราย นิสัยที่ไม่ดีรวมค่าชดเชยค่ารถตามจำนวนเงินเดือนและ การเชื่อมต่อโทรศัพท์. แต่อย่าลืมว่าในการสัมภาษณ์ผู้จัดการที่มีศักยภาพมักจะสับสนระหว่างค่าตอบแทนกับเงินเดือน ให้คิดอย่างจริงจังว่า: ในบริษัทนี้พวกเขาตั้งใจที่จะจ่ายน้อยกว่าคุณอย่างจริงจัง เป็นเรื่องโง่ที่จะผสมผสานงบประมาณงานและครอบครัวไม่เช่นนั้นอดีตจะต้องทนทุกข์ทรมานในทุกกรณี!

บริษัทต่างประเทศ (ไม่ใช่ทั้งหมด) และบริษัทในประเทศบางแห่งถือว่าโบนัสเป็นส่วนรองของรายได้ของตัวแทนขาย หลักการนี้เป็นที่ยอมรับ: โบนัสมาและไป และพนักงานไม่ควรคิดในที่ทำงานเกี่ยวกับสิ่งที่ครอบครัวของเขาจะกินในวันพรุ่งนี้ ดังนั้นการแก้ไขสำหรับพนักงานคือสองในสามของรายได้หรือมากกว่า อันที่จริง ระบบที่มีมนุษยธรรมเช่นนี้กระตุ้นตัวแทนการค้าให้ทำงานอย่างอ่อนแอ เพราะไม่ใช่คนโง่ที่สุดที่คิดหลักการ "เมื่อคุณเหยียบ คุณก็จะแตก" ระบบที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อเงินเดือนเพียงพอสำหรับความต้องการขั้นต่ำของพนักงาน แต่ไม่เกินครึ่งหนึ่งของรายได้ทั้งหมด

มาพูดถึงโบนัสกันดีกว่า

เชิงเส้น (ร้อยละ) เป็นรูปแบบโบนัสทั่วไปและเด่นมาก ในกรณีนี้รายได้ของตัวแทนการค้าคำนวณตามโครงการ: เงินเดือน + x เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย (เป็นตัวเลือก - จากการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้อื่น) ทำไมเธอถึงดี ตามทฤษฎีแล้วทุกคน! ในกรณีนี้ รายได้ของคุณขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของคุณเท่านั้น หากตัวแทนการค้าทำงานได้ดีกว่าเพื่อนร่วมงาน เขาก็จะได้รับมากขึ้น อย่างไรก็ตามมีข้อเสียมากมายเช่นกัน

ประการแรก โอกาสของคุณถูกจำกัดด้วยจำนวนร้านค้าในพื้นที่ การจราจรและคุณภาพ ฤดูกาลของสินค้า ความพร้อมใช้งานในคลังสินค้า กิจกรรมของคู่แข่ง และสุดท้ายคือความผันผวนของลูกค้า ลองนึกภาพว่าคุณขายไอศกรีมและรับเงินที่ยอดเยี่ยมในฤดูร้อน และ "ดูดอุ้งเท้าของคุณ" ในฤดูหนาว และนี่คือข้อเท็จจริงที่ว่าทางการ "เสียสติ" ทุกวันเพื่อเรียกร้องให้ขายช่วงฤดูร้อน หรือคุณมีย่านห่างไกลที่มีร้านค้าเล็กๆ และลูกค้าที่ยากจน และเพื่อนร่วมงานที่ประสบความสำเร็จมากกว่าก็มีสถานีรถไฟ Kazansky ดังนั้นคุณจึงวิ่ง วิ่งไปทั่วอาณาเขตจนดึกดื่น แต่ผลยังอ่อนอยู่ และเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งไปทานอาหารเย็นตอนอายุสิบสอง จากนั้นก็หยิบจมูกของเขาจนหมดวัน และผลที่ได้ก็เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า

จากนี้ไปตามลบที่สอง ด้วยระบบการจ่ายเงินดังกล่าว คุณมักจะมีข้อขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงานของคุณอยู่เสมอ หากเงินเดือนของสมาชิกในทีมแตกต่างกันอย่างมาก เชื่อฉันเถอะ การไม่มีเหตุผลมากมายเกี่ยวกับประสบการณ์ ลักษณะเฉพาะของการขาย และสถานการณ์ที่สำคัญอื่นๆ จะช่วยฟื้นฟูความไว้วางใจระหว่างพนักงาน ให้แน่ใจว่าจะดูขุ่นเคืองซึ่งจะเริ่มสลายทีม นอกจากนี้ยังจะพบว่ามีนักวางแผนที่พยายามเปลี่ยนสถานการณ์ด้วยวิธีที่ไม่ซื่อสัตย์ รวมถึงการแย่งชิงลูกค้าที่ดีที่สุดของคุณ

ประการที่สาม หากคุณป่วยหรือไปเที่ยวพักผ่อน คุณมักจะได้รับเงินเดือนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ประการที่สี่ ทันทีที่คุณเริ่มมีรายได้มาก ทางการจะเปลี่ยนแผนจูงใจหรือโอนย้ายเพื่อพิสูจน์ความเป็นมืออาชีพไปยังดินแดนอื่นที่ยังไม่ได้พัฒนาอย่างแน่นอน ขอพิจารณาตัวอย่าง. เงินเดือนของคุณคือ 20,000 รูเบิล + 5% ของยอดขาย หากคุณขาย 300,000 rubles ในหนึ่งเดือน คุณจะได้รับ 20,000 + 15,000 = 35,000 rubles และทุกคนมีความสุข แต่ตอนนี้ปริมาณเพิ่มขึ้นเป็น 600,000 rubles และคุณได้รับเครดิต 20,000 + 30,000 = 50,000 rubles จู่ๆ เงินเดือนของคุณก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยสำหรับทีม บริษัท และความเชี่ยวชาญพิเศษโดยทั่วไป เจ้าหน้าที่เริ่มคิดแบบนี้: “ทำไมเราต้องเก็บตัวแทนการค้าที่มีราคาแพงไว้ ถ้าด้วยเงินจำนวนนี้เราสามารถจ้างคนราคาถูกสองคนที่จะเป็นดาราไม่เพียงพอ แต่ยังเพิ่มความครอบคลุมของอาณาเขตอยู่”

และโดยหลักการแล้วบริษัทจะถูกต้อง ระบบดังกล่าวสร้างความเสียหายให้กับบุคคลใด ๆ ถ้าเขาเริ่มมีรายได้เกือบเท่าที่เขาต้องการ ในขั้นตอนนี้ ตัวแทนขายเลิกคิดที่จะขยายธุรกิจและเพิ่มจำนวนขึ้น ตัวชี้วัดที่สำคัญ. ลองคิดดูว่าทำไมต้องทำงานเพิ่มชั่วโมงต่อวันเพื่อเงินเพิ่มอีก 3,000 รูเบิล ถ้าคุณได้ 45,000 แล้ว ซึ่งเพียงพอสำหรับค่าครองชีพ

โดยทั่วไป เงินเดือนตัวแทนขายจำนวนมากเป็นปรากฏการณ์ระยะสั้น ไม่ใช่บริษัทเดียว ไม่ว่าหลักการในการดูแลพนักงานภาคสนามจะดูจริงใจเพียงใด ไม่สนใจในรายได้ที่เหมาะสม บริษัทส่วนใหญ่ไม่ต้องการจ่ายตัวแทนอย่างเป็นธรรม และคุณจะเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นหลายครั้ง ทันทีที่รายได้ของตัวแทนขายเพิ่มขึ้นตามค่าแรงที่เหมาะสม แผนจูงใจจะเปลี่ยนไปทันที โดยลดตัวชี้วัดทั้งหมดลง

ทีนี้มาดูโบนัสไลน์ผ่านสายตาของเจ้านายของคุณและทำความเข้าใจข้อเสียหลักของระบบที่เป็นปัญหาสำหรับเขา การทำงานกับเปอร์เซ็นต์จะทำให้การแบ่งประเภทของบริษัทลดลง จากตัวแทนฝ่ายขายก่อนอื่นพวกเขาคาดหวังเงินและเขาก็โชคดี แต่ผู้ผลิตมักสนใจที่จะส่งเสริมแบรนด์ใหม่และขยายการจัดจำหน่าย สิ่งที่คุณมักจะไม่ทำเว้นแต่คุณจะได้รับงานพิเศษ ตัวอย่างเช่น จากแผนการขายทั่วไป จำนวนเงินจะถูกปันส่วนซึ่งควรอยู่ในแบรนด์หลัก หากคุณทำงานพิเศษไม่สำเร็จ โบนัสของคุณจะลดลงอย่างมาก แต่ตัวแทนการค้าก็ไม่ได้โง่เช่นกัน และเมื่อนานมาแล้วก็มีทางออกให้สถานการณ์โดยการขายสินค้าที่ขัดขวางการทำงานเงียบๆ ในร้านค้าขนาดใหญ่หนึ่งหรือสองแห่ง ซึ่งคุณเห็นว่าไม่ได้ปรับปรุงการจัดจำหน่ายแต่อย่างใด ตัวแทนขายที่ไม่ประสบความสำเร็จได้รับเงินเดือนเพียงเล็กน้อยสองครั้งเขียนจดหมายลาออกเนื่องจากความต้องการตัวแทนของอาชีพนี้มีมากกว่าอุปทาน ในทั้งสองกรณี ผู้นำยังคงเป็นสีแดง

โบนัสคงที่คือโบนัสทางการเงินที่กำหนดไว้อย่างดีซึ่งตัวแทนขายแต่ละคนสามารถรับได้หากพวกเขาทำงานหนึ่งอย่างหรือมากกว่านั้นสำเร็จ โบนัสคงที่ตามกฎแล้วไม่เกินหนึ่งในสามของจำนวนเงินเงินเดือน ขนาดของโบนัสดังกล่าวจะคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จและมีขีดจำกัด ระบบนี้ใช้เป็นหลักโดยนายจ้างที่จ่ายเงินเดือนให้ตัวแทนขายค่อนข้างดี (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ที่ร่ำรวยมากถึง 45,000 รูเบิล)

โบนัสคงที่คำนวณอย่างไร? ลองนึกภาพว่า จำนวนเงินสูงสุดจ่ายโบนัส 10,000 rubles สำหรับการทำสองภารกิจให้สำเร็จ ที่สำคัญที่สุดคือ 6,000 รูเบิล ครั้งที่สอง - 4,000 โบนัสจะคำนวณหากงานเสร็จสิ้นอย่างน้อย 75% จากผลของเดือนตัวแทนการค้า Ivanov ประสบความสำเร็จ 85% ในงานแรก 90% ในงานที่สองตามลำดับเขาได้รับรางวัล (6000 * 0.85 = 5100) + (4000 * 0.90 = 3600) = 8700 รูเบิล ของโบนัส ตัวแทนการค้า Petrov มีตัวเลขอื่นๆ: 70% และ 100% และโบนัสของเขาคือ (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubles

เหตุใดจึงมีเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จขั้นต่ำ มันยุติธรรมหรือไม่? ท้ายที่สุดถ้า Petrov "นำ" เมื่อสิ้นเดือนไม่ใช่ศูนย์ แต่ห้าเปอร์เซ็นต์โบนัสของเขาจะไม่เปลี่ยนแปลง ทำไมไม่จ่ายเพิ่มอีก 4000*0.05=200 รูเบิลให้ตัวแทนการค้าล่ะ? แม้ว่าฉันจะเป็นตัวแทนจำหน่ายด้วยตัวเองมาเป็นเวลานาน แต่บอกตามตรงว่าเป็นระบบที่ยุติธรรม บริษัทคาดหวังว่าจะจ้างพนักงานที่มีประสบการณ์และคุณสมบัติเพียงพอที่จะปฏิบัติงานได้ ด้านล่างนี้คือความไม่เป็นมืออาชีพ จะจ่ายไปทำไม? โบนัสคงที่เป็นส่วนเสริมของค่าตอบแทน ประการแรก มันคือเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ กำลังใจของพนักงานที่พร้อมจะทำงานอย่างมีมโนธรรมและดีกว่าผู้อื่น

สำหรับตัวแทนฝ่ายขาย โบนัสคงที่ก็มีด้านบวก: นอกเหนือจากเงินเดือนที่รับประกันและเพียงพอแล้ว เขายังได้รับเงินเพิ่มขึ้นที่น่าพอใจ และนี่คือการทำงานที่สงบและไม่หยุดชะงัก แต่ก็มีข้อเสียที่สำคัญเช่นกัน - การปรับระดับ เพราะจะไม่มีใครจ่ายเงินให้คุณมากกว่านี้หากแผนสำเร็จ เช่น 120% ดังนั้นในไม่ช้าความกระตือรือร้นในการทำงานจะลดลงและคุณจะอยู่ภายใน 80 เปอร์เซ็นต์เพื่อไม่ให้โดนคอ

สำหรับนายจ้าง โบนัสคงที่คือข้อดีมากมาย ประการแรกระบบโบนัสดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถควบคุมความพยายามของทีมในการแก้ปัญหาปัจจุบันได้ ประการที่สอง เมื่อวางแผน ฝ่ายบริหารของฝ่ายขายจงใจเกินจริงเป้าหมายสุดท้าย ให้ฉันอธิบายด้วยงานขายหนึ่งล้านรูเบิลตัวแทนขายจะได้รับแผนหนึ่งล้านสองร้อย ตัวแทนการค้านำ 80% จาก "ทุ่งนา" นั่นคือพวกเขาขายได้ 960,000 รูเบิลซึ่งตรงตามความคาดหวังในทางปฏิบัติ ประการที่สาม นี้ เปอร์เซ็นต์คงที่ค่าแรง ประการที่สี่การรักษาจิตวิญญาณของทีมเพราะรายได้ของตัวแทนการค้าแตกต่างกันเล็กน้อย ประการที่ห้า เพิ่มความสามารถในการจัดการของกระบวนการขาย ข้อเสียเพียงอย่างเดียวแต่สำคัญคือความต้องการของตัวแทนขายในการทำงานในระดับหนึ่ง

แน่นอนว่าการปฏิบัตินั้นสมบูรณ์ยิ่งขึ้น หลายบริษัทใช้แผนของตนเองที่ผสมผสานกันเพื่อจูงใจตัวแทนการค้า แต่มักใช้ระบบโบนัสเชิงเส้นตรงและคงที่เสมอ

ไม่ว่าบริษัทใหญ่หรือเล็ก ต่างประเทศหรือรัสเซีย ผู้ผลิตหรือผู้จัดจำหน่าย ในกรณีใด ระบบค่าตอบแทนสำหรับตัวแทนขายจะต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

- ง่ายและเข้าใจได้ (เมื่อพนักงานแต่ละคนสามารถคำนวณรายได้ได้อย่างอิสระ)

- สัมพันธ์กับความต้องการของพนักงาน (หากพนักงานเองมีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบแรงจูงใจ เขาก็ทำงานด้วยความยินดีอย่างยิ่ง)

- ไม่ควรมีเกณฑ์มากกว่าห้าเกณฑ์ในการสะสมโบนัส (มิฉะนั้นจะเกิดความสับสนและไม่ใช่แค่ในหมู่ตัวแทนการค้า)

- สอดคล้องกับเงินสมทบของพนักงาน

- บรรลุเป้าหมายของบริษัท

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด! รายได้ขั้นต่ำที่เป็นไปได้ควรประสานกับเขตความสะดวกสบายในการอยู่อาศัยใน ภูมิภาคนี้นั่นคือกำหนดล่วงหน้าจำนวนเงินที่อนุญาตให้พนักงานอยู่ได้มากหรือน้อยเพียงพอ (เพียงพออย่างแน่นอน!) อยู่จนถึงวันจ่ายเงินเดือนถัดไป และอย่างน้อยที่สุดฉันแนะนำให้นายจ้างให้ความสำคัญกับค่าเฉลี่ย มูลค่าตลาดค่าจ้างของผู้แทนการค้า: เนื่องจากลักษณะเฉพาะของภูมิภาค จึงสามารถถูกทั้งประเมินต่ำเกินไปและประเมินสูงเกินไปอย่างจริงจัง ทั้งสองตัวเลือกนี้นำไปสู่ ผลเสียสำหรับบริษัท.

และระบบการชำระเงินที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่จะดึงดูดพนักงานใหม่เท่านั้น แต่ยังรักษาพนักงานเก่าไว้ด้วย การขาดสิ่งเหล่านี้เป็นสาเหตุหลักประการหนึ่งของการหมุนเวียนพนักงาน บอกเจ้านายของคุณเกี่ยวกับเรื่องนี้และฉันคิดว่าเขาจะเห็นด้วย

5 ความคิดเห็นที่ “รายได้ตัวแทนขาย”

ผมเชื่อว่าผู้บริหารท่านใดต้องการเติมลมตอร์ปิโด พวกเขาสามารถหาค่าสัมประสิทธิ์ที่ต่ำกว่าได้ ถ้าไม่ การดำเนินการตามแผนและบอกฉันทีว่าเงินไปไหน (แน่นอนถึงหัวหน้าคอร์มัน)

สวัสดี มิคาอิล ความจริงก็คือฉันต้องเผชิญตลาด B2B คำถามคือเงินเดือนในตลาดนี้เป็นอย่างไร ความจริงก็คือ ตัวเลขที่นายจ้างประกาศนั้นสูงกว่าใน FMCG มาก และ 2 เท่าหรือมากกว่านั้น กรุณาแสดงความคิดเห็น

บริษัทเรามีระบบแปลกๆ ไม่มีเงินเดือน +% ไม่มีระบบโบนัส มีระบบที่มีเปอร์เซ็นต์การเสื่อมสภาพ: สูงถึง 500,000 - 5% หลังจากจำนวนถัดไป 500,000-3% นั่นคือเงินเดือนต้องไม่เกิน 40,000 รูเบิล กับเศรษฐีเงินล้านมีระบบที่แตกต่างออกไปซึ่งไม่อนุญาตให้พวกเขา "กินขนม" - พวกเขาจ้างผู้ช่วยหลังจากหนึ่งล้านคนซึ่งเขาต้องให้ลูกค้าส่วนหนึ่งของเขาซึ่งคาดว่าจะมีการบำรุงรักษาร้านค้าที่ "มีประสิทธิผล" มากขึ้น ดังนั้นผู้ช่วยจึงได้รับขยะมากที่สุดและผู้ช่วยไม่มีเงินเดือนและพวกเขาต้องมีชีวิตอยู่ 3-4 เดือนบน 15-20 พันพวกเขามักจะหนีซึ่งเป็นที่เข้าใจ: ในขณะที่พวกเขาพยายามเก็บขยะนี้ และสร้างฐานของพวกเขา .... แล้ววงจรอุบาทว์ของดอกเบี้ยที่เสื่อมโทรมอีกครั้งอันเป็นผลมาจากการสร้างลูกหนี้เทียมT

พวกเขาขอโอนเงินเช่นในเดือนมกราคมเมื่อยอดขายคุ้มค่าจริงๆเพื่อที่จะได้รับบางสิ่งบางอย่างในช่วงต้นปีไม่ใช่ในเดือนธันวาคมเมื่อ บริษัท สามารถรับได้จริง ในอีกด้านหนึ่ง ฝ่ายบริหารพูดถูก พวกเขาต้องการงานคุณภาพสูง พลวัต และตัวแทนการค้าทั่วไปไม่ใช่ซูเปอร์แมนที่จะบินไปรอบ ๆ ฐานของเขาทั้ง 100 จุด ... แต่เมื่อพวกเขาเอารายได้ของคุณไปและใส่ เฟรมจึงสาปส่งผู้แทนการค้ารายใหม่ไปสู่การดำรงอยู่อย่างอนาถเป็นเวลา 3-4 เดือน .... บางทีฉันอาจจะเข้าใจผิดอะไรบางอย่าง? ในกรณีของฉันเพื่อไม่ให้ทำร้ายผู้บริหารอย่างจริงจังฉันต้องการเสนอโบนัสเพิ่มเติมมากถึง 10,000 รูเบิลให้กับระบบนี้ แต่ไม่ใช่แค่สำหรับการหมุนเวียน แต่สำหรับการพัฒนาคุณภาพของบางยี่ห้อนั่นคือโดยคำนึงถึง ไม่เพียงแต่ปริมาณการขายของพวกเขา แต่ยังรวมถึงจำนวนจุดขายด้วย มากับค่าสัมประสิทธิ์บางอย่าง อัตราส่วนของพวกเขา และสำหรับกำไรรวมของบริษัทในแง่ของจำนวนจุดขายของผลิตภัณฑ์นี้ จำนวนแม้แต่ 10,000 จะไม่ถือเป็นการละเมิดใดๆ และสำหรับ TP การจ่ายเงินเพิ่มเติมถึง 3 พันจะมีความสำคัญ

ไมเคิล ขอบคุณสำหรับข้อมูลที่มีค่า

ไมเคิล ขอบคุณมากสำหรับงานที่ทำได้ดี

ฉันต้องการทราบว่าวัสดุใดในความเห็นของคุณที่มีความสนใจในด้านการขาย