บทนำ

เกรดแรงงานเงินเดือน

ระบบการชดเชยวัสดุแบบดั้งเดิมเกี่ยวข้องกับการแบ่งค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของพนักงานออกเป็นค่าคงที่ (ฐานเงินเดือน) และส่วนตัวแปร (โบนัส โบนัส) ในเวลาเดียวกัน ฐานเงินเดือนเป็นค่าตอบแทนที่รับประกันให้กับพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างเข้มงวดในสถานที่ทำงานบางแห่ง โดยมีระดับการปฏิบัติงานที่แน่นอนและเป็นไปตามกฎและมาตรฐานที่บริษัทใช้ หากเงินเดือนนั้นสัมพันธ์กับระดับของคุณสมบัติที่กำหนดในสถานที่ทำงานที่กำหนด และการเติบโตของคุณสมบัติของพนักงานทำให้เงินเดือนของเขาเพิ่มขึ้นภายในตำแหน่งเดียว ส่วนที่คงที่ของเงินเดือนเริ่มทำงานเพื่อเป็นแรงจูงใจในการพัฒนา ของพนักงานเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของเขา

ปัจจุบัน รูปแบบค่าตอบแทนแบบดั้งเดิมถือว่าไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งบังคับให้บริษัทรัสเซียต้องปรับปรุงระบบค่าตอบแทน พัฒนารูปแบบที่ยุติธรรมในการจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร แต่จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าระบบเงินเดือนบางระบบไม่ตรงตามความคาดหวังของพนักงานและกระตุ้นให้พวกเขาทุ่มเทพลังงานให้กับความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทมากขึ้น

ในการจูงใจบุคลากร จำเป็นต้องเน้นที่งานหลักสองประการ: รักษาบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมให้คงที่ และเปลี่ยนระบบแรงจูงใจด้านวัตถุ การพัฒนาระบบค่าตอบแทนที่คำนึงถึงความต้องการที่จำเป็นทั้งหมดนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายและใช้ทรัพยากรมาก

ความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนแปลงระหว่างนายจ้างและลูกจ้างก็มีส่วนช่วยในการดำเนินการเช่นกัน พนักงานมีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับปัญหาของนายจ้างในการดูแลรักษาองค์กร การสูญเสียแหล่งรายได้ของพวกเขา ซึ่งหมายความว่าในสภาวะการเอาชนะวิกฤต พนักงานต้องจำความจำเป็นในการถ่วงดุลผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายให้เข้ากับสัญญาจ้างงาน และเข้าใจว่าเขาไม่สามารถกำหนดเงื่อนไขได้อีกต่อไป แต่ในทางกลับกัน เขาจะต้องให้ความสำคัญ สัมปทาน ในขั้นตอนนี้ พนักงานเข้าใจความจำเป็นในการปฏิบัติตามผลประโยชน์ทั่วไปของแรงงานสัมพันธ์กับนายจ้าง ระบบค่าตอบแทนใหม่ที่มีประสิทธิภาพควรกว้างขึ้นและเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับความสำเร็จทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท และด้วยเหตุนี้กับประสิทธิภาพของตัวชี้วัดของพนักงานแต่ละคน

ระบบค่าตอบแทนที่เข้มงวดเกินไปที่นายจ้างใช้อาจนำไปสู่ผลเสียในอนาคตอันใกล้

เป็นเวลาหลายปีแล้วที่บริษัทในประเทศได้แนะนำระบบการประเมินงานอย่างแข็งขัน - การให้คะแนนเพื่อคำนวณเงินเดือนสำหรับพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพัฒนาระบบเงินเดือนรายบุคคลโดยพิจารณาจากเกรด

1. การให้คะแนนเป็นวิธีการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนของสถานประกอบการ

.1 การให้คะแนน: แนวคิดและสาระสำคัญของเป้าหมาย

การให้เกรดเป็นระบบขั้นตอนการประเมินและจัดอันดับตำแหน่งโดยแบ่งเป็นกลุ่ม (เกรด) ตามมูลค่าที่ตนมีต่อบริษัท

สาระสำคัญของการจัดลำดับนั้นเรียบง่าย: ทุกตำแหน่งในบริษัทจะได้รับการประเมินตามเกณฑ์หลายประการ เช่น ระดับความรับผิดชอบ ข้อกำหนดคุณสมบัติ ผลกระทบต่อผลลัพธ์ทางการเงิน ฯลฯ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจของบริษัท เป็นผลให้มีการสร้างระบบการทำงานและระดับงานโดยจัดตำแหน่งในลำดับชั้นตามมูลค่าของธุรกิจ "ทางแยก" ของการชำระเงินและจำนวนการค้ำประกันและผลประโยชน์ทางสังคมจะเชื่อมโยงกับเกรด ดังนั้นค่าตอบแทนของพนักงานจึงไม่เพียงโปร่งใสและยุติธรรมเท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญและสามารถจัดการได้

ระบบการให้คะแนนมาจากสหรัฐอเมริกา ซึ่งในช่วงต้นทศวรรษ 60 ของศตวรรษที่ผ่านมา Edward N. Hay ได้พัฒนาวิธีการสำหรับการประเมินตำแหน่งในโปรไฟล์ทางวิชาชีพต่างๆ ตามเกณฑ์สากล ตั้งแต่นั้นมา ระบบการให้เกรดก็ประสบความสำเร็จในชาติตะวันตก และปัจจุบันถือว่าเป็นพื้นฐานที่ดีที่สุดสำหรับระบบค่าตอบแทนที่โปร่งใสและสามารถจัดการได้

ในรัสเซีย ระบบการให้คะแนนแทนที่มาตราส่วนภาษีในยุคโซเวียต ซึ่งกลายเป็นว่าเงอะงะและล้าสมัยเกินไปสำหรับองค์กรการค้าที่เฟื่องฟูและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คอขวดหลักของระดับค่าจ้างของสหภาพโซเวียตคือตรรกะภายในที่ไม่ชัดเจนและความแข็งแกร่งของโครงสร้างแบบลำดับชั้น บ่อยครั้งเมื่อใช้มาตราส่วนการจ่าย จำเป็นต้องตั้งชื่อตำแหน่งอย่างเป็นทางการ เช่น "วิศวกรของประเภทดังกล่าวและประเภทดังกล่าว" เพื่อสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมเท่านั้น ระบบการให้คะแนนช่วยแก้ปัญหานี้ได้ ช่วยให้คุณสร้างรูปแบบระดับงานได้อย่างยืดหยุ่น โดยคำนึงถึงคุณสมบัติและประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยอื่นๆ ที่สำคัญไม่แพ้กัน เช่น ระดับความรับผิดชอบในการบริหารและการเงิน ความซับซ้อนของการตัดสินใจ และอื่นๆ ดังนั้น ในระบบการให้คะแนน แต่ละตำแหน่งจะหาตำแหน่งใน "ตารางอันดับ" และได้รับการประเมินที่สอดคล้องกันในรูปแบบของ "ส้อม" ของเงินเดือน ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงที่ "ปิด" ส่วนสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจอาจมีเกรดสูงกว่าหัวหน้าแผนกในสาขาธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของบริษัท สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานไม่เพียงแต่มีการบริหารจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประกอบอาชีพด้วย ซึ่งแน่นอนว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ที่ทำงานในธุรกิจขนาดใหญ่และขนาดกลาง

ในขณะเดียวกัน ประสบการณ์ในการแนะนำระบบการให้เกรดในบริษัทรัสเซียได้แสดงให้เห็นจุดอ่อนของระบบนี้ การให้เกรดเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างยุ่งยากและใช้เวลานาน นอกจากนี้ ยังต้องมีที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย การให้คะแนน ดำเนินการด้วยตัวเอง มักจะเป็นบาปของการเป็นส่วนตัว: มีการประเมินตำแหน่งไม่มากเท่ากับคนที่ครอบครองพวกเขา เมื่อผู้นำแต่ละคนพยายาม "ล้มเลิก" คะแนนที่สูงขึ้นสำหรับตัวเองและหน่วยของเขา

เป้าหมายการให้คะแนน (ทำไมบริษัทถึงแนะนำการให้คะแนนงาน ทำได้เพื่อ):

· กำหนดมูลค่าตามวัตถุประสงค์ของพนักงานแต่ละคนสำหรับบริษัท

· เพิ่มความโปร่งใสของโอกาสทางอาชีพสำหรับพนักงาน

· เพิ่มประสิทธิภาพการใช้เงินค่าจ้างจาก 10 เป็น 50%

· ประเมินคุณภาพพนักงานปัจจุบัน

· ดึงดูดความสนใจของผู้สมัครที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

การให้เกรดทำให้คุณสามารถจัดระบบตำแหน่งทั้งหมดในบริษัท กำหนดขีดจำกัดเงินเดือนบนและล่างสำหรับแต่ละระดับ (เกรด) และสร้างเครื่องมือสำหรับคำนวณเงินเดือน หลังจากให้คะแนน พนักงานแต่ละคนจะเห็นความเชื่อมโยงระหว่างงานและรายได้ของบริษัท

ขั้นตอนแรกในการให้คะแนน (งานแรก) คือการเปรียบเทียบงานตามพารามิเตอร์ที่กำหนด หรืออีกนัยหนึ่งคือ ในระบบพิกัดเดียวกัน และจัดลำดับงานตามความสำคัญต่อองค์กร

ในสัดส่วนของคะแนนที่ได้รับ คุณสามารถกำหนดขนาดของค่าตอบแทนพื้นฐานสำหรับแต่ละตำแหน่งได้ โดยเริ่มจากตำแหน่งที่มีน้ำหนักขั้นต่ำหรืองานที่มีความสำคัญมากที่สุดหรือมากสำหรับองค์กร (เครื่องหมายหรือตำแหน่งอ้างอิง) ในการทำเช่นนี้ เราต้องหันไปสู่ตลาด: ตำแหน่ง "ขั้นต่ำ" หรือตำแหน่งอ้างอิงของเราจ่ายที่นั่นอย่างไร เมื่อพบสิ่งนี้แล้ว คุณสามารถคำนวณเงินเดือนสำหรับพนักงานคนอื่นๆ ตามสัดส่วนได้

อาจมีหรือไม่มีขอบเขตที่ชัดเจนระหว่างตุ้มน้ำหนัก นี่ไม่ใช่งานทางคณิตศาสตร์เท่างานขององค์กร: มักจะจำเป็นต้องแก้ปัญหาการเพิ่มศักดิ์ศรีของพนักงานบางคนในองค์กรหรือเลือกการเลื่อนตำแหน่ง "แนวนอน" ภายในเกรด - นั่นคือ การเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง นอกจากนี้ยังเป็นขอบเขตของเกรดที่ตัดกันอย่างแม่นยำซึ่งทำให้สามารถบรรลุสิ่งที่เรียกว่าอาชีพในแนวนอน: พนักงานสามารถย้ายไปยังเกรดอื่น (เพิ่มขึ้น) โดยไม่ต้องเพิ่มเงินเดือน

งานที่สองที่วิธีการให้คะแนนแก้ไขคือการเรียกเก็บเงิน (การกำหนดขนาดของเงินเดือน) ตามความสำคัญของงานหรือตำแหน่งที่แน่นอนสำหรับองค์กร ช่วยให้คุณจ่ายไม่เพียง แต่มูลค่าตลาดของพนักงาน แต่ยังรวมถึงมูลค่างานของเขาสำหรับ บริษัท ด้วย เราต้องไม่ลืมว่าการเรียกเก็บเงินเป็นทั้งเครื่องมือในอาชีพและวิธีการวางแผนต้นทุนและจำนวนพนักงานของบริษัท

เนื่องจากคะแนนรวมตำแหน่งที่มีเนื้อหาใกล้เคียงกันและแตกต่างกันในระดับลำดับชั้น ทำให้สามารถ "ผูก" ระดับต่าง ๆ ของวัสดุเพิ่มเติมและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ (ไม่ใช่ตัวเงิน) กับเกรดที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ความแตกต่างใน ปริมาณและเนื้อหาของแพ็คเกจโซเชียล ผลประโยชน์สำหรับพนักงานประเภทต่างๆ และอื่นๆ

ความท้าทายที่สามที่การแก้ไขเกรดคือแรงจูงใจ สำหรับพนักงานมันจะเป็นแรงจูงใจในอาชีพสำหรับผู้สมัครงาน - แรงจูงใจในการดึงดูด

เทคโนโลยีการให้เกรดแตกต่างกัน แต่มีคุณสมบัติทั่วไปบางประการ

การกระจายตำแหน่งตามความสำคัญสำหรับองค์กร

การกำหนดเกรด

การกำหนดขนาดเงินเดือนให้กับตำแหน่ง - อัตราภาษี

ศึกษาระดับค่าจ้างของตลาด

การวิเคราะห์และแก้ไขความไม่สอดคล้องกัน

สาระสำคัญของการให้คะแนนคือการเปรียบเทียบความสำคัญที่แท้จริงของตำแหน่งสำหรับองค์กร (มูลค่าที่แท้จริง) กับความเกี่ยวข้องในตลาด (มูลค่าภายนอก) ดังนั้นการให้คะแนนจึงเริ่มต้นด้วยการค้นคว้าตำแหน่งภายในองค์กร เป้าหมายคือการจัดลำดับตำแหน่งตามความสำคัญที่มีต่อบริษัท สำหรับสิ่งนี้ มีการใช้โพรซีเดอร์สองประเภท - เชิงวิเคราะห์และไม่ใช่เชิงวิเคราะห์:

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การจำแนกประเภท หรือวิธีการเปรียบเทียบแบบคู่ โดยตำแหน่งจะถูกจัดอันดับ "โดยรวม" โดยไม่แยกย่อยเป็นส่วนๆ (วิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์)

การเปรียบเทียบ "น้ำหนัก" ของตำแหน่ง: งานจะถูกประเมิน "เป็นส่วนๆ" (ปัจจัยชดเชย) ภายในกรอบของกระบวนการพิเศษ: การให้คะแนน วิธีแฟกทอเรียล ฯลฯ (วิธีการวิเคราะห์).

วิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์เป็นแบบเชิงอุดมคติ - ข้อมูลที่ได้รับจากความช่วยเหลือนั้นหาที่เปรียบมิได้ และมาตราส่วนอันดับเป็นลำดับ: ระยะห่างระหว่างตำแหน่งไม่สามารถแสดงในรูปแบบตัวเลขได้

วิธีการวิเคราะห์ที่เป็นกลางและแม่นยำที่สุด ใช้เวลานานกว่าและต้องการคุณสมบัติเฉพาะของนักพัฒนา ข้อมูลจำนวนมาก และการลงทุนที่สำคัญของเวลาในการตั้งค่าเครื่องมือ

1.2 การพัฒนาระบบเงินเดือนบุคคลสำหรับบุคลากรในสถานประกอบการตามการให้คะแนน

วันนี้ ระบบการให้เกรดเป็นระบบที่ดีที่สุดและเหมาะสมเพียงอย่างเดียวสำหรับการคำนวณเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยอิงจากวิธีปัจจัยจุดและแบบจำลองทางคณิตศาสตร์เมทริกซ์ ผู้เขียนเทคนิคนี้คือนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Edward Hay เธอจึงมักเรียกติดตลกว่า "เฮ้ เครื่องวัดเงินเดือน"

ความนิยมและความต้องการวิธีการให้คะแนนที่เพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากความจริงที่ว่าพวกเขาได้ผ่านการทดสอบของเวลา

ก่อนอื่นมากำหนดกันก่อนว่าอันไหน การให้คะแนน (จากการให้คะแนนภาษาอังกฤษ) - การจำแนก การเรียงลำดับ การเรียงลำดับ การจัดลำดับคือตำแหน่งของตำแหน่ง นั่นคือ การกระจายในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรตามมูลค่าของตำแหน่งนี้สำหรับองค์กร

เป็นการยากมากที่จะหาวิธีค่าตอบแทนที่เป็นสากลซึ่งจะคำนึงถึงผลประโยชน์ของทั้งนายจ้างและลูกจ้าง บริษัท พยายามจ่ายเงินตามเป้าหมายเสมอ แต่ก็เพียงพอแล้วที่พนักงานจะไม่ออกไปและในทางกลับกันก็พยายามที่จะรับให้ได้มากที่สุด เป็นระบบการให้คะแนนที่ให้คุณ "เชื่อมโยง" ค่าจ้างและตรรกะของธุรกิจได้ รวมถึงการแก้ปมปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงาน

จนถึงปัจจุบัน ระบบการให้คะแนนต่อไปนี้และการแก้ไขกำลังถูกนำไปใช้จริง ขึ้นอยู่กับระดับของความซับซ้อน

ระดับความซับซ้อนระดับแรกคือระบบการจัดลำดับตำแหน่งตามระดับความซับซ้อน ไม่ต้องใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์และผู้บริหารระดับสูงของบริษัทสามารถนำไปใช้ได้หลังจากเตรียมการเบื้องต้นแล้ว ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับระบบการให้เกรดเวอร์ชันดั้งเดิม แต่ที่ปรึกษาบางคนกำลังดำเนินการอย่างหนาแน่นในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางของรัสเซียและยูเครน

ระดับความซับซ้อนที่สองคือระบบของ Edward Hay ซึ่งอิงตามวิธีการแบบจุดปัจจัย แต่นี่ไม่ใช่เวอร์ชันดั้งเดิม แต่เป็นระบบการให้คะแนนที่บริษัทที่ปรึกษาอเมริกันได้ปรับเปลี่ยนสำหรับตลาด CIS เราจะนำเสนอเวอร์ชัน (พร้อมการอธิบายให้เข้าใจง่ายขึ้นเพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น) ในเอกสารเผยแพร่ด้านล่างนี้ ประมาณตัวเลือกนี้สามารถนำไปใช้ในบริษัทที่มีพนักงานขนาดเล็ก

ระดับความซับซ้อนที่สามและสี่คือระบบการให้คะแนนดั้งเดิมที่แท้จริง ซึ่งแม้จะมีการป้องกันการเขียนคำโฆษณา แต่ก็สามารถเข้าสู่ตลาดของรัสเซียและยูเครนได้ ระบบเหล่านี้ไม่ได้อิงตามวิธีปัจจัยจุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการคำนวณทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนของน้ำหนัก ขั้นตอน บนเมทริกซ์ ตารางแนะนำโปรไฟล์ กราฟ และที่สำคัญที่สุดคือ การยึดมั่นในขั้นตอนของ วิธีการ

วิธีการเหล่านี้ใช้เวลานานมาก การนำไปใช้งานมีระยะเวลาตั้งแต่ 6 เดือนถึงหนึ่งปี และมาพร้อมกับขั้นตอนการทำงานจำนวนมากและคำแนะนำประกอบ ดังนั้นจึงไม่สามารถทำได้หากไม่มีที่ปรึกษาภายนอกที่นี่

การแนะนำระบบค่าตอบแทนนี้ทำให้บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดในประเทศและต่างประเทศได้ เนื่องจากบริษัทมี "ความโปร่งใส" สำหรับนักลงทุนเพิ่มขึ้น และด้วยเหตุนี้ มูลค่าหลักทรัพย์จึงเพิ่มขึ้น

นอกจากนี้ ด้วยการแนะนำระบบการให้คะแนน องค์กรสามารถวางตำแหน่งตัวเองเป็นผู้เล่นที่จริงจังในตลาดแรงงานทั่วโลก และดึงดูดผู้จัดการระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจากทั่วทุกมุมโลกให้ทำงานหรือให้ความร่วมมือ

ระบบการให้เกรดจะประเมินงานทุกประเภท ทำให้เป็นเครื่องมือที่ทรงคุณค่าอย่างยิ่งในการกำหนดโครงสร้างการจ่าย เกณฑ์ในการประเมินตำแหน่งคือระดับอิทธิพลของตำแหน่งตำแหน่งในบริษัทโดยรวมและประเภทของอิทธิพลต่อผลลัพธ์สุดท้าย

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจ่ายเงินหลายคนอาจรู้สึกว่าการให้คะแนนมีความคล้ายคลึงกับระบบอัตรา ไม่ต้องสงสัยมีความคล้ายคลึงกัน ท้ายที่สุด ทั้งระดับค่าจ้างและเกรดแสดงถึงโครงสร้างแบบลำดับชั้นของตำแหน่ง โดยที่เงินเดือนถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานที่เพิ่มขึ้น แต่ยังมีความแตกต่างที่สำคัญ (ตารางที่ 1)

ตาราง 1.1. ความแตกต่างระหว่างระบบภาษีและเกรด

ระบบภาษี	ระบบเกรด
1. สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในการทำงาน	1. จัดให้มีเกณฑ์ที่หลากหลายขึ้น รวมถึงตัวชี้วัดดังกล่าวสำหรับการประเมินตำแหน่งดังนี้: - ผู้บริหาร; - การสื่อสาร - ความรับผิดชอบ; - ความซับซ้อนของงาน - ความเป็นอิสระ; - ค่าความผิดพลาดและอื่นๆ
2. ตำแหน่งเรียงตามเกณฑ์คงค้าง	2. การให้คะแนนช่วยให้สามารถตัดส่วนของสองเกรดที่อยู่ติดกันได้ ด้วยเหตุนี้ คนงานหรือหัวหน้าคนงานที่มีระดับต่ำกว่า อันเนื่องมาจากความเป็นมืออาชีพ อาจมีเงินเดือนราชการที่สูงกว่าตัวอย่างเช่น ผู้เชี่ยวชาญด้านการคุ้มครองแรงงานที่อยู่ในตำแหน่งสูงสุดใกล้เคียง
3. โครงสร้างลำดับชั้นของมาตราส่วนค่าจ้างขึ้นอยู่กับค่าจ้างขั้นต่ำคูณด้วยสัมประสิทธิ์	3. โครงสร้างเกรดคิดตามน้ำหนักตำแหน่งเท่านั้น ซึ่งคำนวณเป็นคะแนน
4. ทุกตำแหน่งจัดเรียงตามการเพิ่มขึ้นอย่างเข้มงวดในแนวดิ่ง (จากพนักงานถึงผู้จัดการ)	4. โพสต์บนพื้นฐานที่มีความสำคัญต่อบริษัทเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาทางปัญญา หลังจากผู้จัดการ จะมีระดับของบุคลากรด้านไอทีเป็นรายรับหลักและผลกำไร และจากนั้นจะมีระดับของพนักงานเท่านั้น (ทนายความ ผู้จัดการ ฯลฯ) จะถูกวาง

ระบบคัดเกรดเหมาะกับธุรกิจไหน?

ประการแรก ระบบนี้สะดวกสำหรับองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลาง เนื่องจากในทางตรงกันข้ามกับการสร้างอาชีพในแนวตั้ง ช่วยให้คุณสร้างอาชีพในแนวนอนในระดับของคุณ ตัวอย่างเช่น การเพิ่มคุณสมบัติและการศึกษาสำหรับคนงานจะส่งผลต่อระดับค่าจ้าง เนื่องจากน้ำหนักของปัจจัยความรู้จะเพิ่มขึ้น และเงินเดือนจะเพิ่มขึ้น แม้ว่าพนักงานจะยังคงดำรงตำแหน่งอยู่ก็ตาม นอกจากนี้ องค์กรขนาดใหญ่มีตำแหน่งงานจำนวนมาก ซึ่งสร้างปัญหามากมาย ดังนั้น ในระบบที่ใช้ก่อนหน้านี้ในการกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ตำแหน่งจะต้องได้รับการตั้งชื่ออย่างเป็นทางการเพื่อที่จะจัดตำแหน่งดังกล่าวในแนวดิ่งตามลำดับชั้น ระบบการให้คะแนนช่วยแก้ปัญหานี้ได้

1.3 การพัฒนาและการนำระบบการให้คะแนนไปใช้

การพัฒนาระบบการให้คะแนนประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

) การเตรียมการประเมิน การคัดเลือกปัจจัย การสร้างวงกลมของพนักงานที่จะมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาระบบ เพื่อหลีกเลี่ยงการประเมินตำแหน่งบนระบบคะแนน ตามข้อเท็จจริงที่ว่า "แค่คนๆ นั้นก็เป็นแบบนั้น" อัตราส่วนที่เหมาะสมคือพนักงานขององค์กร 5 คน และที่ปรึกษาภายนอก 2 คน ปัจจัยสำคัญจะถูกเลือกโดยวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญและจัดลำดับตามระดับความสำคัญ ความสำคัญขององค์กร (ตาราง)

ตารางที่ 1.2. ปัจจัยหลักและน้ำหนัก

) คำอธิบายของปัจจัยตามระดับการสัมผัสและการปรับความแตกต่างระหว่างระดับภายในแต่ละปัจจัย ตารางต่อไปนี้อธิบายปัจจัยหนึ่ง เช่น ระดับความรับผิดชอบ

ตาราง. 1.3. ปัจจัยความรับผิดชอบ

	ระดับความรับผิดชอบ
	ความรับผิดชอบเฉพาะสำหรับงานของพวกเขาไม่มีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของพวกเขา
	ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของการดำเนินการส่วนบุคคลภายใต้การควบคุมของหัวหน้างานโดยตรง
	ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของการดำเนินการตามปกติภายในกรอบหน้าที่การปฏิบัติหน้าที่
	การตัดสินใจอย่างละเอียดที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ทางการเงินของกลุ่มหรือแผนก การประสานงานการตัดสินใจกับหัวหน้า
	รับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์ทางการเงินของงานของแผนก สำหรับค่าวัสดุ ต้นทุนองค์กรภายในงบประมาณของแผนก
	รับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์ทางการเงินและผลอื่นๆ ของทั้งสายงาน (กลุ่มแผนก)

) การพัฒนามาตราส่วนจุดปัจจัย คะแนนสูงสุดสำหรับการประเมินคือ 500 คะแนน เพื่อกำหนดจำนวนคะแนนสูงสุดสำหรับแต่ละปัจจัย 500 คะแนนจะถูกคูณด้วยน้ำหนักของปัจจัยนี้และหารด้วย 100% ถัดไป ช่วงเวลาจะถูกตั้งค่าในระดับระดับ การคำนวณทั้งหมดที่ได้รับจะถูกป้อนลงในเมทริกซ์จุดปัจจัย (ตารางต่อไปนี้)

ตารางที่ 1.4. เมทริกซ์แบบจุด-แฟกทอเรียลสำหรับกำหนดเกรด

		คะแนนสูงสุด	คะแนนตามระดับ
ระดับความรับผิดชอบ
ความตึงเครียดและเงื่อนไข
มีส่วนร่วมในความสำเร็จ
ความรู้และทักษะ
การศึกษาที่จำเป็น
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

) ตามปัจจัยการประเมินที่เลือกและการกำหนดน้ำหนัก ตำแหน่งทั้งหมดในบริษัทจะได้รับการประเมิน ตำแหน่งจะได้รับการประเมินร่วมกับผู้เชี่ยวชาญโดยใช้เอกสารที่เตรียมไว้ล่วงหน้า:

คำอธิบายของโครงสร้างองค์กรพร้อมการแบ่งตำแหน่ง

คำอธิบายของเมทริกซ์จุดปัจจัยตามระดับ

คะแนนที่ได้รับจากปัจจัยต่างๆ จะถูกสรุปโดยอิงจากสิ่งนี้ ผลลัพธ์สุดท้ายของการประเมินตำแหน่งจะได้รับ

ตารางที่ 1.5. ผลการประเมินตำแหน่ง "วิศวกรมาตรวิทยา"

ระดับความรับผิดชอบ
ความตึงเครียดและสภาพการทำงาน
มีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
ความรู้และทักษะ
การศึกษาที่จำเป็น
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

สำหรับแต่ละตำแหน่งจะมีการรวบรวมตารางดังกล่าว ถัดไป รวบรวมตารางทั่วไปสำหรับตำแหน่งทั้งหมด

ตาราง. 1.6. ผลการประเมินสำหรับโพสต์ทั้งหมด

ตำแหน่ง	คะแนนปัจจัย						คะแนนรวม
ผู้อำนวยการ
ผู้อ้างอิง
หัวหน้าแผนกบัญชี
นักบัญชี
วิศวกรมาตรวิทยา
หัวหน้าฝ่ายการตลาด
โอเปอเรเตอร์

ผลลัพธ์ของการประเมินดังกล่าวคือการจัดตำแหน่งทั้งหมดในลำดับชั้นจากจำนวนคะแนนสูงสุดเท่ากับ 500 และต่ำสุด - 54 คะแนน

) จำนวนคะแนนใน บริษัท ถูกกำหนดโดยการหารจำนวนคะแนนสูงสุดด้วยขั้นต่ำ ในกรณีของเราผลลัพธ์จะเป็น 9 เกรด เกรดเดียวกันรวมถึงตำแหน่งที่ใกล้เคียงและเท่าเทียมกันในความสำคัญและคุณค่าต่อการมีส่วนร่วมในองค์กรบนพื้นฐานของการประเมินปัจจัยจุด

) การกำหนดช่วงของเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่รวมอยู่ในแต่ละเกรดจะดำเนินการโดยใช้ช่วงเวลาของสัมประสิทธิ์อัตราส่วน (ใช้ค่าสัมประสิทธิ์ 30%) ช่วงเวลา (ช่วง) ของค่าสัมประสิทธิ์ของอัตราส่วนการจ่ายสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างของแต่ละบุคคลในผลงานด้านแรงงานของพนักงานของแต่ละกลุ่มคุณสมบัติเช่น กฎสำหรับการกำหนดค่าเชิงปริมาณของสัมประสิทธิ์ตามกลุ่มคุณสมบัติ ความยืดหยุ่นของค่าสัมประสิทธิ์ภายในขอบเขตที่กำหนดสำหรับระดับใดระดับหนึ่งจะสร้างโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการสร้างการเติบโตของอาชีพสำหรับพนักงานภายใต้เงื่อนไขของโอกาสทางอาชีพที่จำกัดในองค์กร มาสร้างสัมประสิทธิ์อัตราส่วนและเกรดในตารางกัน

ตาราง. 1.7. สัมประสิทธิ์อัตราส่วน

	จำนวนคะแนน				ช่วงความกว้าง

) นอกจากนี้ ช่วงเวลาของสัมประสิทธิ์จะถูกแปลงเป็น "ทางแยก" ของเงินเดือนทางการโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ต่ำสุดและสูงสุดใน "ทางแยก" ด้วยค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร 12.5 พันรูเบิล ผลที่ได้คือ "ส้อม" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการในตาราง

ตาราง. 1.8. เมทริกซ์เงินเดือน rubles

	เงินเดือนขั้นต่ำ	เงินเดือนเฉลี่ย	เงินเดือนสูงสุด

เมื่อสร้าง "ทางแยก" ของเงินเดือนสำหรับแต่ละเกรด องค์กรมักถูกชี้นำโดยมูลค่าตลาดของค่าจ้าง วิธีนี้ใช้วิธีการที่หลากหลาย:

มูลค่าที่ต่ำกว่าของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ - ที่ระดับของมูลค่าตลาดเฉลี่ย ค่าบน - เกินเช่น 30%;

ค่าเฉลี่ยของเงินเดือนอย่างเป็นทางการอยู่ที่ระดับมูลค่าตลาดเฉลี่ยสูงสุดสูงกว่า 15-30% ขั้นต่ำต่ำกว่าค่าเฉลี่ย 15-30% เป็นต้น

อันที่จริงเพื่อพัฒนานโยบายค่าตอบแทนที่แข่งขันได้จำเป็นต้องคำนึงถึงมูลค่าตลาดของเงินเดือนและเงินเดือนอย่างเป็นทางการของผู้เชี่ยวชาญในกลุ่มวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง แต่สิ่งที่สำคัญไม่น้อยไปกว่านั้นคือการจัดให้มีอัตราส่วนระหว่างงานตามวัตถุประสงค์ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ การมุ่งเน้นเฉพาะมูลค่าตลาดของค่าจ้างอาจนำไปสู่การละเมิดความเป็นธรรมภายในในการจัดตั้งเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ในกรณีนี้มูลค่าของตำแหน่งจะถูกกำหนดโดยการเชื่อมต่อของตลาดแรงงานโดยเฉพาะโดยไม่คำนึงถึงความต้องการภายในขององค์กรซึ่งเป็นข้อมูลเฉพาะซึ่งสามารถนำไปสู่ความรู้สึกอยุติธรรมในค่าจ้างของพนักงานด้วย ผลที่เป็นไปได้ทั้งหมด

อันที่จริง เพื่อป้องกันการเติบโตของบิลค่าจ้าง จำเป็นต้องแก้ไขหลาย ๆ ครั้งทุกขั้นตอนของการสร้างเมทริกซ์เพื่อให้ค่าจ้างของพนักงานสอดคล้องกับมูลค่าตลาดเฉลี่ยและไม่นำไปสู่การขึ้นค่าจ้าง ใบแจ้งหนี้.

ทางแยกเงินเดือนของเกรดก่อนหน้าตัดกับทางแยกเงินเดือนของเกรดถัดไปนั่นคือ เงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญที่มีความเป็นมืออาชีพในระดับสูงอาจสูงกว่าเงินเดือนของผู้จัดการที่มีประสบการณ์เพียงเล็กน้อยในตำแหน่งนี้

วิธีสร้างระบบการเรียกเก็บเงินนี้เป็นเครื่องมือที่ดีในการรักษาความปลอดภัยให้กับผู้เชี่ยวชาญในองค์กร คนงานมีแรงจูงใจที่จะพัฒนาอาชีพในตำแหน่งของตน ความเชี่ยวชาญเพิ่มขึ้น ความรู้ของคนงานแคบลง แต่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

การเพิ่มขึ้นของเงินเดือนในระดับเดียวกันอาจสัมพันธ์กับการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงาน ซึ่งจะพิจารณาจากผลการประเมินประจำปีหรือครึ่งปีของพนักงานในแง่ของความสามารถ ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของเขา ในกรณีนี้ ความสามารถได้รับการพัฒนา และกำหนดระดับที่ต้องการในการแสดงออกสำหรับประเภทเงินเดือนที่แตกต่างกันภายในเกรดเดียวกัน

ผู้ปฏิบัติงานระบบนี้เสนอให้แก้ไขขนาดเงินเดือนราชการตามระบบที่เสนอปีละครั้งเพื่อปรับเงินเดือนให้ทันตามสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

การให้เกรดเป็นวิธีเพิ่มประสิทธิภาพการจัดวางทรัพยากรขององค์กร

ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงระบบโบนัสและการกระจายผลประโยชน์ทางสังคม ช่วยในการคำนวณการปฏิบัติตามความคาดหวังของเงินเดือนด้วยพลวัตของตลาดแรงงาน ช่วยให้คุณปรับปรุงค่าจ้าง (หลักการของความยุติธรรมภายในซึ่งเป็นพื้นฐานของระบบ หลีกเลี่ยงการแพร่กระจายของค่าจ้างภายในองค์กร) เพิ่มความสามารถในการจัดการ (เนื่องจากพนักงานแต่ละคนเริ่มเข้าใจว่ารายได้ของเขาขึ้นอยู่กับการประเมินตำแหน่งของเขาโดยตรง); เพิ่มความโปร่งใสของบริษัทให้กับนักลงทุน (โดยทำให้ระบบการจัดการเป็นมาตรฐาน) และตามนั้น จะเพิ่มมูลค่าของเงินทุน (value) ของบริษัท

การจัดลำดับคือตำแหน่งของตำแหน่ง การกระจายในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรตามมูลค่าของตำแหน่งนี้สำหรับองค์กร และด้วยขนาดและโครงสร้างของค่าจ้างที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละกลุ่ม อย่างไรก็ตาม การใช้ระบบการให้คะแนนไม่เพียงแต่มีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพกองทุนค่าจ้างของพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องการทรัพยากรในการบำรุงรักษาอีกด้วย ปัญหาหลักขององค์กรคือการประเมินอัตราส่วนของต้นทุนการดำเนินงานและผลตอบแทนทางการเงินที่คาดหวัง

2. การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทน

2.1 ลักษณะทั่วไปขององค์กร LLC PKF Stroymontazh

LLC PKF Stroymontazh เป็นองค์กรธุรกิจอิสระที่มีสิทธิ์ของนิติบุคคล

ชื่อเต็มขององค์กร: บริษัท รับผิด จำกัด "บริษัท อุตสาหกรรมและการพาณิชย์ Stroymontazh"

LLC PKF Stroymontazh ตั้งอยู่ที่ Chelyabinsk, st. สตาเลวารอฟ 5.

รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรเป็นบริษัทจำกัด

บริษัทที่จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของบริษัทจำกัดคือองค์กรอุตสาหกรรมและองค์กรการค้าอื่นๆ ที่สร้างขึ้นโดยข้อตกลงโดยนิติบุคคลและพลเมือง โดยการรวมเงินบริจาคเข้าด้วยกันเพื่อดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจและสร้างรายได้ สังคมดังกล่าวถูกกฎหมาย

สมาชิกของบริษัทจำกัดมีความรับผิดทางการเงินตามขอบเขตของเงินสมทบของพวกเขา

บริษัทมีชื่อนิติบุคคล ซึ่งระบุประเภทและหัวข้อของกิจกรรม

สมาคมสามารถทำสัญญาในนามของตนเอง ได้มาซึ่งทรัพย์สินและสิทธิที่ไม่ใช่ทรัพย์สินส่วนบุคคล และแบกรับภาระผูกพัน เป็นโจทก์และจำเลยในอนุญาโตตุลาการ ศาล อนุญาโตตุลาการ สังคมสามารถประกอบด้วยสมาชิกสองคนขึ้นไป ซึ่งอาจรวมถึงสถานประกอบการ สถาบัน องค์กร หน่วยงานราชการ ตลอดจนประชาชน

บริษัทสามารถสร้างสาขา โดยทำหน้าที่เป็นแผนกย่อย และเปิดสำนักงานตัวแทนในรัสเซีย ในเวลาเดียวกัน สาขาและสำนักงานตัวแทนไม่มีสถานะเป็นนิติบุคคล ในเวลาเดียวกัน บริษัทอาจมีบริษัทย่อยและโครงสร้างทางเศรษฐกิจที่ขึ้นอยู่กับสิทธิของนิติบุคคล

บริษัท รับผิด จำกัด PKF Stroymontazh เป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจอิสระที่มีสิทธิ์ของนิติบุคคล LLC PKF Stroymontazh ดำเนินการซื้อ เคลื่อนย้าย จัดเก็บและขายสินค้า การให้บริการ ตลอดจนกิจกรรมทางเศรษฐกิจประเภทอื่นๆ ที่กฎหมายไม่ได้ห้ามและจัดทำโดยกฎบัตร

กิจกรรมหลักของ บริษัท : การก่อสร้างและติดตั้งท่อส่งก๊าซ, ท่อส่งน้ำ, ระบบระบายน้ำทิ้งที่ทำจากโพลีเอทิลีนและท่อเหล็ก บริการเชื่อมท่อโพลีเอทิลีน

เพื่อทำหน้าที่หลัก PKF Stroymontazh LLC จะทำหน้าที่เพิ่มเติมหลายอย่าง เช่น:

บทสรุปของสัญญาการจัดหาสินค้า

องค์กรส่งเสริมสินค้าจากผู้ผลิตไปยังสถานที่บริโภค

ศึกษาความต้องการของลูกค้า

ดูแลการจัดเก็บสินค้า

การก่อตัวของการแบ่งประเภทการค้า

บริษัทมีสำนักงานขายของ พื้นที่ขาย คลังสินค้า และยานพาหนะขนาดกลาง 3 คัน

โครงสร้างองค์กรขององค์กรสามารถแสดงในรูปแบบของไดอะแกรม (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - โครงสร้างองค์กรของ PKF Stroymontazh LLC

โครงสร้างขององค์กร LLC PKF Stroymontazh นั้นใช้งานได้จริง

โครงสร้างการทำงานได้รับการพัฒนาเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของกระบวนการจัดการ ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการทำงานอยู่ในความจริงที่ว่าแม้ว่าการจัดการคนเดียวจะได้รับการเก็บรักษาไว้ แต่ก็มีการจัดตั้งแผนกพิเศษขึ้นสำหรับหน้าที่การจัดการส่วนบุคคลซึ่งพนักงานมีความรู้และทักษะในการทำงานในด้านการจัดการนี้

กลุ่มการทำงานแบบดั้งเดิมของบริษัทคือแผนกการผลิต การตลาด การเงิน สิ่งเหล่านี้เป็นกิจกรรมหรือหน้าที่กว้าง ๆ ที่ทุก บริษัท ต้องแน่ใจว่าบรรลุเป้าหมาย หากขนาดของทั้งบริษัทหรือแผนกหนึ่งๆ มีขนาดใหญ่ ก็สามารถแบ่งแผนกงานหลักออกเป็นหน่วยการทำงานที่เล็กลงได้

พวกเขาเรียกว่ารองหรืออนุพันธ์ แนวคิดหลักในที่นี้คือ การใช้ความเชี่ยวชาญพิเศษให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่าให้ภาวะผู้นำเกินกำลัง

ข้อดีของโครงสร้างการทำงาน ได้แก่ การกระตุ้นธุรกิจและความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพ ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่การทำงาน ปรับปรุงการประสานงานของกิจกรรม

2.2 การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนตามตัวอย่างขององค์กร LLC "PKF Stroymontazh"

การบัญชีสำหรับแรงงานและค่าจ้างนั้นถูกต้องตรงที่เป็นหนึ่งในศูนย์กลางของระบบบัญชีทั้งหมดในองค์กร

วิธีการวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กรและขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นหลัก องค์กรใดๆ ก็ตามมีเพียงชุดตัวบ่งชี้ที่มีอยู่จริงสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกัน เราสามารถพูดถึงกลุ่มของตัวบ่งชี้หลายกลุ่มที่เป็นเรื่องปกติ ซึ่งพบได้ทั่วไปสำหรับบริษัทส่วนใหญ่ และสร้างพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทน

พิจารณาองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรของบริษัท (ตารางที่ 1)

ตาราง 2.1. องค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรของ LLC PKF Stroymontazh

ตัวบ่งชี้
		ผู้นำ		ผู้เชี่ยวชาญ
1. บุคลากรขององค์กร
2. โครงสร้างบุคลากรแยกตามเพศ
3. องค์ประกอบอายุของพนักงาน
4. การกระจายบุคลากรตามอายุงาน
มากกว่า 5 ปี
5. ระดับการศึกษา
รองพิเศษ
ยังไม่เสร็จที่สูงขึ้น

ดังนั้น จากตารางที่ 1 จะเห็นได้ว่ามีคนทำงานให้กับองค์กรทั้งหมด 81 คน ในขณะที่ 12 คน (14.81%) ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร 17 คน (20.99%) เป็นผู้เชี่ยวชาญ 52 คน (64.20%) เป็นคนงาน . .. ในเวลาเดียวกัน มีผู้หญิงในสถานประกอบการ 19 คน และผู้ชาย 62 คนในสถานประกอบการ (รูปที่ 2) ผู้จัดการส่วนใหญ่เป็นผู้ชาย (10 คน) คนงานส่วนใหญ่เป็นผู้ชาย (48 คน) แต่ผู้เชี่ยวชาญในองค์กรส่วนใหญ่เป็นผู้หญิง (13 คนจาก 17 คน)

ภาพที่ 2 - โครงสร้างบุคลากรตามเพศ

องค์กรจ้างผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์เป็นหลัก อายุหลักของบุคลากรของบริษัทคือ 37-50 ปี (37% หรือ 30 คน) 32% ของพนักงานอายุระหว่าง 26 ถึง 36 ปี 25% มีอายุระหว่าง 18-25 ปี และมีพนักงานเพียง 6% เท่านั้น อายุมากกว่า 50 ปี (ภาพที่ 3) ...

รูปที่ 3 - องค์ประกอบอายุของบุคลากร

รูปที่ 6 แสดงให้เห็นว่าพนักงาน 31% ทำงานให้กับองค์กรมากกว่า 5 ปี 27% ทำงานให้กับองค์กรเป็นเวลา 3 ถึง 5 ปี 28% - จาก 1 ถึง 3 ปีและ 14% ได้รับการว่าจ้าง น้อยกว่าหนึ่งปี

รูปที่ 4 - การกระจายบุคลากรตามระยะเวลาการให้บริการ

รูปที่ 4 แสดงให้เห็นว่า 47% ของพนักงานมีการศึกษาที่สูงขึ้น 16% มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์และ 37% มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง ซึ่งบ่งบอกถึงคุณสมบัติระดับสูงของบุคลากรขององค์กร

รูปที่ 5 - ระดับการศึกษา

ขอนำเสนอตารางการรับพนักงานของบริษัท (ตารางที่ 2.2)

ตาราง 2.2. ตารางการรับพนักงานของ PKF Stroymontazh LLC

	ตำแหน่ง	ไม่มีพนักงาน	เงินเดือนถู
	ผู้จัดการทั่วไป
	หัวหน้าแผนกบัญชี
	ผู้อำนวยการผลิต
	ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์
	ซีเอฟโอ
	หัวหน้าแผนกขนส่งและจัดเก็บ
	หัวหน้าฝ่ายขาย
	หัวหน้าฝ่ายจัดซื้อ
	หัวหน้าฝ่ายการตลาด
	นักบัญชี
	ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
	ผู้จัดการฝ่ายขาย
	ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ
	ผู้จัดการฝ่ายการตลาด
	นักเศรษฐศาสตร์
	โฟร์แมน
	ตัวติดตั้ง
	คนขับรถส่งของ
	ผู้จัดการคลังสินค้า
	เลขานุการ
	พนักงานต้อนรับรุ่นเยาว์

ตารางที่ 2 แสดงว่าผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กรได้รับเงินเดือน 53.6,000 รูเบิล ต่อเดือน. ผู้จัดการระดับแรกมีเงินเดือน 40.2,000 รูเบิล ต่อเดือน. ผู้จัดการระดับที่สองมีเงินเดือน 29.48 พันรูเบิล ต่อเดือน. ผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท มีเงินเดือน 20.1 ถึง 24.12,000 รูเบิล ต่อเดือน. คนงานในองค์กรมีเงินเดือน 12.06 ถึง 18.76 พันรูเบิล ต่อเดือน.

ดังนั้น บริษัทจึงใช้ระบบการจ่ายเงินตามเวลาที่เรียบง่าย

ข้อเสียของรูปแบบค่าตอบแทนตามเวลาคือเงินเดือนอย่างเป็นทางการหรืออัตราภาษีไม่สามารถคำนึงถึงความแตกต่างในจำนวนงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่มีอาชีพและคุณสมบัติเดียวกัน ความแตกต่างดังกล่าวเกิดจากระดับผลิตภาพแรงงานที่แตกต่างกัน

พิจารณาระดับค่าจ้างของคนงานประเภทต่างๆ (ตารางที่ 2.3)

ตารางที่ 2.3. ระดับค่าจ้างตามประเภทพนักงานของ LLC PKF Stroymontazh

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 3 เงินเดือนของผู้บริหารแตกต่างกันอย่างมากจากเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญ (โดย 11.42 พันรูเบิล) และคนงาน (โดย 18.85 พันรูเบิล)

3. การพัฒนาระบบฐานเงินเดือนสำหรับองค์กร

.1 การประยุกต์ใช้ระบบการให้คะแนนตามตัวอย่าง "PKF Stroymontazh"

เพื่อให้แน่ใจว่าหลักการที่สม่ำเสมอสำหรับองค์กรของค่าตอบแทนและการปันส่วนแรงงานของพนักงานในหน่วยงานขององค์กรได้มีการพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการจ่ายเงินและการปันส่วนแรงงานของพนักงานของ PKF Stroymontazh LLC องค์ประกอบหลักของค่าตอบแทนตามระเบียบคือ :

เอกสารกำกับดูแล: มาตรฐานค่าแรง, คำแนะนำสำหรับสถานที่ทำงานและการคุ้มครองแรงงาน, รายละเอียดงาน, ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก ฯลฯ

ระบบพิกัดอัตราที่กำหนดความแตกต่างของค่าจ้างขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงาน คุณสมบัติพนักงาน สภาพการทำงานในที่ทำงาน

การจ่ายเงินเพิ่มเติมและโบนัสในลักษณะที่กระตุ้น ซึ่งเชื่อมโยงจำนวนค่าตอบแทนของพนักงานที่มีคุณสมบัติทางธุรกิจส่วนบุคคล

การชำระเงินเพิ่มเติมและค่าชดเชยที่มีลักษณะเป็นการชดเชยโดยรับประกันค่าจ้างพนักงานตามจำนวนที่กฎหมายกำหนด

โบนัสแบบครั้งเดียวและค่าตอบแทนที่ใช้เพื่อผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงาน

เพื่อให้งานการผลิตสำเร็จลุล่วง PKF Stroymontazh LLC ดำเนินการระบบค่าตอบแทนดังต่อไปนี้:

เวลา - โบนัสและเงินเดือน - ค่าจ้างโบนัส;

ผลงาน - โบนัสค่าจ้างและรายบุคคล

เงินเดือนของพนักงานประกอบด้วยสองส่วน: คงที่และผันแปร ส่วนถาวรรวมถึงค่าจ้างที่คำนวณจากเงินเดือนพื้นฐาน เบี้ยเลี้ยง และเงินเพิ่มเติมที่จ่ายตามกฎหมาย ส่วนตัวแปรประกอบด้วยรางวัลต่างๆ สำหรับคุณภาพของงานและประสิทธิผลของตัวบ่งชี้ส่วนบุคคล โบนัสสำหรับผลงานของหน่วย โบนัสสำหรับการมีส่วนร่วมในโครงการส่วนบุคคล

ระบบการให้คะแนนสะดวกสำหรับบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง เนื่องจากคุณสามารถสร้างอาชีพในแนวนอนได้ไม่เหมือนกับการสร้างอาชีพแนวตั้ง เช่น การเพิ่มคุณสมบัติของคนงานจะส่งผลต่อระดับค่าจ้าง เนื่องจากปัจจัยความรู้จะเพิ่มขึ้น และเงินเดือนจะเพิ่มขึ้นแม้ว่าพนักงานจะยังดำรงตำแหน่งอยู่ ...

การให้คะแนนมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

การลดต้นทุนบุคลากร การปรับเงินเดือนให้เหมาะสม

ความสัมพันธ์ที่โปร่งใสและเข้าใจได้ระหว่างระดับรายได้ของพนักงานและมูลค่าตำแหน่งสำหรับบริษัทในทุกตำแหน่ง

กำหนดระดับการชำระเงินได้ง่ายสำหรับตำแหน่งใหม่

พนักงานมีความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงรายได้ของเขาด้วยตัวเลือกการพัฒนาอาชีพที่หลากหลาย

เพิ่มระดับของแรงจูงใจของพนักงานและมีส่วนช่วยในการรักษา;

เพิ่มความสามารถในการจัดการเนื่องจากพนักงานแต่ละคนเริ่มเข้าใจว่ารายได้ของเขาขึ้นอยู่กับการประเมินตำแหน่งของเขาโดยตรง

เพิ่มความโปร่งใสของบริษัทให้กับนักลงทุน

การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้จะสร้างระบบการจัดการ แรงจูงใจ และค่าตอบแทนของบุคลากรในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

หลักการให้คะแนน: ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ความชัดเจน และความโปร่งใส ความเป็นธรรม ความสม่ำเสมอ

ไดอะแกรมกระบวนการให้คะแนนประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

คำอธิบายของตำแหน่ง มีการอธิบายตำแหน่งโดยใช้วิธีการวิเคราะห์งาน เช่น การสัมภาษณ์ การซักถาม การสังเกต จากผลการวิเคราะห์งานจะมีการอธิบายตำแหน่งซึ่งอาจประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้:

ข้อมูลทั่วไป (ตำแหน่งงาน, วันที่ของคำอธิบาย, ชื่อของหน่วยโครงสร้าง, ชื่อของหัวหน้า ฯลฯ );

มาตรฐานการปฏิบัติงานและสภาพการทำงาน

คุณสมบัติส่วนบุคคล ลักษณะนิสัย ทักษะและระดับการศึกษา และอื่นๆ

การกำหนดมูลค่าของโพสต์ ในทางปฏิบัติ ให้ใช้ขั้นตอนสองประเภทในการกำหนดค่าตำแหน่งตามที่ระบุในภาคผนวก 1

เกรดอาคาร ขึ้นอยู่กับจำนวนคะแนนที่ทำได้ (ตามวิธีแฟกทอเรียล - คะแนน) หรืออันดับที่กำหนด (ตามวิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์) ตำแหน่งสามารถจัดเรียงตามลำดับชั้นได้ หลังจากนั้นจะต้องนำมารวมกันเป็นเกรด เกรดคือช่วงของคะแนนหรือเกรดงานที่ถือว่าเท่ากันและเท่ากันสำหรับบริษัทและมีช่วงการจ่ายเท่ากัน

เกรดถูกสร้างขึ้นในหลากหลายวิธี เมื่อใช้วิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์ เกรดจะถูกสร้างขึ้นตามอันดับที่กำหนดให้กับตำแหน่ง อันดับแบ่งออกเป็นช่วงตามความเข้าใจส่วนตัวของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และเป็นที่ยอมรับสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง เมื่อใช้วิธีการให้คะแนนแบบตัวคูณ ภารกิจหลักที่ต้องแก้ไขเพื่อรวมตำแหน่งเป็นเกรดคือการกำหนดช่วงของคะแนนในแต่ละเกรด

ในขั้นตอนนี้ การกำหนดขอบเขตของเกรดเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นจึงใช้ขั้นตอนที่เท่ากันโดยประมาณเพื่อระบุขอบเขตระหว่างเกรด เพื่อความสะดวก มีการแนะนำบุคลากรประเภทใหญ่ขึ้น ซึ่งรวมถึงเกรดต่างๆ ตัวอย่างเช่น พนักงาน (ครอบครองตั้งแต่ชั้นประถมศึกษาปีที่ 10 ถึงชั้นประถมศึกษาปีที่ 6) พนักงานที่มีคุณสมบัติสูง (เกรด 7-9) ผู้จัดการ (เกรด 3-5) ผู้จัดการระดับสูง (เกรด 1-2)

การจัดทำอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (เงินเดือนอย่างเป็นทางการ) สำหรับแต่ละเกรด เมื่อสร้าง "ทางแยก" ของเงินเดือนสำหรับแต่ละเกรด องค์กรจะได้รับคำแนะนำจากมูลค่าตลาด (ภายนอก) ของค่าจ้างและปัจจัยภายใน (มูลค่าของตำแหน่งนั้น ๆ ความสามารถทางการเงินของ บริษัท ฯลฯ ) วิธีนี้ใช้วิธีการที่หลากหลาย:

มูลค่าที่ต่ำกว่าของเงินเดือนอย่างเป็นทางการควรอยู่ที่ระดับของมูลค่าตลาดเฉลี่ย มูลค่าบนควรเกิน ตัวอย่างเช่น 30%

ค่าเฉลี่ยของเงินเดือนอย่างเป็นทางการควรอยู่ที่ระดับของมูลค่าตลาดเฉลี่ย สูงสุด - เกิน 15-30% และต่ำสุด - ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย 15-30%

พิสัยสามารถเกิดขึ้นได้สองวิธี:

เพื่อสร้าง "ส้อม" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับแต่ละเกรด

กำหนดช่วงเวลาของอัตราส่วนระหว่างกัน (สัมประสิทธิ์)

ค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้แสดงให้เห็นว่าเงินเดือนอย่างเป็นทางการของเกรดที่สอดคล้องกันนั้นสูงกว่าค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กรกี่ครั้ง ช่วงเวลาที่กำหนดไว้ของสัมประสิทธิ์จะถูกแปลงเป็น "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ต่ำสุดและสูงสุดใน "ทางแยก" ด้วยค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร ตัวอย่างการสร้างสัมประสิทธิ์อัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติพิจารณาในตารางที่ 3

ตารางที่ 3.1. ตัวอย่างการสร้างอัตราส่วนระหว่างกัน

			ค่าเฉลี่ยอยู่ในช่วง กศน.	การเติบโตอย่างสัมบูรณ์ Xred	การเติบโตสัมพัทธ์, กศน.,%	ช่วงความกว้าง	ทับซ้อนกันในช่วง

ขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนนี้คือการเปรียบเทียบเงินเดือนจริงของพนักงานของบริษัทกับ "ส้อม" ของเงินเดือนทางการที่กำหนดไว้สำหรับเกรดที่สอดคล้องกัน จากการเปรียบเทียบ จำเป็นต้องปรับเงินเดือนอย่างเป็นทางการ: เพิ่มเงินเดือนสำหรับตำแหน่งที่มีเงินเดือนต่ำกว่าที่กำหนดโดย "ส้อม" สำหรับเงินเดือนที่สูงกว่าขีด จำกัด บนของ "ส้อม" ไม่ควรลดลงไม่ว่าในกรณีใด ตำแหน่งเหล่านี้ยังต้องได้รับการประเมินใหม่หรือแนะนำเบี้ยเลี้ยงชั่วคราว เงินเดือนควรค่อยๆ เท่ากันเมื่อเงินเดือนขั้นต่ำเพิ่มขึ้น

การนำระบบการให้คะแนนไปใช้ ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแจ้งให้พนักงานขององค์กรทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนอย่างเป็นทางการ การแนะนำระบบการให้เกรดจะดำเนินการตามวงจรเดมิง ซึ่งรวมถึงการวางแผน การอนุมัติ การปรับปรุง และการนำไปใช้

การให้เกรดควรส่งผลให้มีการจัดอันดับตำแหน่งในองค์กร ซึ่งสามารถนำไปใช้เพื่อปรับปรุงฐานเงินเดือน แจกจ่ายแพ็คเกจทางสังคม จัดทำแผนพัฒนาบุคลากร และอื่นๆ การให้คะแนนสามารถนำเสนอในรูปแบบมาตรฐานที่อธิบายตำแหน่งทั้งหมดภายในองค์กร รูปแบบควรรวมถึง: ตำแหน่งงาน, ความเกี่ยวข้องเชิงเส้น, ตัวชี้วัดในระดับการประเมินงาน, ตัวบ่งชี้ที่ครบถ้วนของมูลค่างาน, หมายเลขเกรด, ข้อกำหนดสำหรับมาตรฐานพฤติกรรมแรงงาน, ทางแยกของเงินเดือน, ผลประโยชน์ที่เป็นไปได้

องค์การแรงงานและการบริหารค่าจ้าง (ต่อไปนี้จะเรียกว่า UOTiZ) เป็นแผนกย่อยของ PKF Stroymontazh LLC หัวหน้า UOTiZ เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับ: แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง (ต่อไปนี้ - OOTiZ) และแผนกปันส่วนแรงงาน (ต่อไปนี้ - ONT) UOTiZ มีหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การปรับปรุงองค์กรและกฎระเบียบของแรงงานในแผนกโครงสร้างของบริษัท

องค์กรการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน

การบัญชีเพื่อใช้เวลาทำงาน

ดังนั้น UOTiZ จึงมีอำนาจที่จำเป็นทั้งหมดและข้อมูลเพียงพอที่จะพัฒนาและนำระบบเงินเดือนไปใช้โดยพิจารณาจากเกรดที่ PKF Stroymontazh LLC กระบวนการทั้งหมดสำหรับงานเหล่านี้แบ่งออกเป็นขั้นตอน:

เตรียมความพร้อม;

การประเมินตำแหน่งและวิชาชีพ

การกำหนดเกรดของตำแหน่งและอาชีพตามการประเมิน

กำหนดอัตราภาษีสำหรับแต่ละเกรดสำหรับคนงานและวงเล็บเงินเดือนสำหรับเกรดของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

การทำให้เป็นระบบการจัดลำดับที่องค์กร

คุณสมบัติหลักในการพัฒนาระบบการให้คะแนนสำหรับ OOO PKF Stroymontazh คือการจัดตั้งเกรดของวิชาชีพแยกต่างหากสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กร นี่เป็นเพราะการกระจายตัวของอาณาเขตตามงานที่ทำและบริการที่มีให้ สำหรับแต่ละขั้นตอน ขอบเขตของงานต่อไปนี้จะถูกเน้นด้วยการระบุระยะเวลาสำหรับการดำเนินการ ดังแสดงในตารางที่ 3.2

ตารางที่ 3.2. โครงสร้างของกระบวนการจัดเกรดที่ PKF Stroymontazh LLC

ชื่อในวงการ	ขอบเขตงาน
1 การเตรียมการ
2ดำเนินการรายละเอียดงานและอาชีพ	การพัฒนาคำถามเพื่อประเมินพนักงาน อธิบายและจัดระบบข้อมูลที่ได้รับ
3 ดำเนินการประเมินงานและวิชาชีพ	เน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับการประเมิน คำอธิบายระดับการประเมินสำหรับแต่ละปัจจัย การกำหนดปัจจัยที่เกี่ยวข้องแต่ละประเภทสำหรับการประเมิน กรอกรายการการประเมินตำแหน่งตามคอลัมน์
4การกำหนดเกรด	การกำหนดน้ำหนักให้กับแต่ละปัจจัยการประเมิน การกำหนดจุดให้คะแนนสำหรับแต่ละตำแหน่งและอาชีพ การจัดเกรด
5 กำหนดอัตราภาษีสำหรับพนักงานและแยกเงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ	การวิเคราะห์เงินเดือน (แนวโน้มภายในและภายนอก) การกำหนดอัตราภาษีศุลกากรและเงินเดือน การปรับปรุงการประเมิน การพัฒนาขั้นตอนการกำหนดอัตราภาษีและเงินเดือนสำหรับการโอนและการจ้างงานตำแหน่งและวิชาชีพ
6 การจัดระบบค่าตอบแทนตามเกรดในบริษัท	จัดทำและออกคำสั่งแนะนำระบบค่าตอบแทนใหม่และการพัฒนาระเบียบใหม่เกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนและการปันส่วนแรงงาน การโอนพนักงานไปยังเงินเดือนและภาษีใหม่ การปรับค่าตอบแทนพนักงาน
TOTAL สำหรับกระบวนการทั้งหมด สัปดาห์

ขั้นตอนการเตรียมการ การเปลี่ยนไปใช้ระบบค่าจ้างใหม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกองทุนค่าจ้าง ขนาดและโครงสร้าง มีการพิจารณาแล้วว่าการเปลี่ยนไปใช้ระบบค่าจ้างใหม่จะนำไปสู่การขึ้นค่าแรงโดยเฉลี่ยจาก 8 เป็น 15 เปอร์เซ็นต์ หลังจากนั้นรายชื่อของตำแหน่งและอาชีพทั้งหมดจะถูกวาดขึ้นบนพื้นฐานของตารางการรับพนักงานปัจจุบันของ PKF Stroymontazh LLC บุคลากรประเภทดังกล่าวเป็นผู้จัดการระดับสูงรวมอยู่ในระบบการให้คะแนนสำหรับประเภทมืออาชีพจะพิจารณาส่วนต่างของค่าตอบแทนเมื่อกำหนดเงินเดือนภายในแยกเกรด สำหรับเกรดของคนงานนั้น เกรดของวิชาชีพจะถูกกำหนดโดยคำนึงถึงระดับของอาชีพนี้

ดำเนินการรายละเอียดงานและอาชีพ ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดนำมาจากข้อบังคับของแผนก แผนก และแผนก ตลอดจนรายละเอียดงานของพนักงานในองค์กร สำหรับแต่ละตำแหน่งและอาชีพ จะมีการรวบรวมข้อมูลต่อไปนี้:

ข้อมูลทั่วไป (ตำแหน่งงาน วันที่รวบรวมคำอธิบาย ชื่อของหน่วยโครงสร้าง ชื่อหัวหน้า ฯลฯ );

หน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่;

ความสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นๆ และองค์กรภายนอก

มาตรฐานการปฏิบัติหน้าที่และสภาพการทำงาน

การประเมินตําแหน่งตําแหน่งและวิชาชีพ ตำแหน่งจะได้รับการประเมินโดยใช้วิธีการตามตำแหน่งเช่น E. จัดอันดับตำแหน่งตามมูลค่าต่อองค์กร ในการประเมินตำแหน่งของ UOTiZ ฉันเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับ OOO PKF Stroymontazh จากปัจจัยหลายประการ:

ค่าใช้จ่ายผิดพลาด;

สภาพการทำงาน;

ความจำเป็นในการค้นหาแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐาน

ความจำเป็นในการทำงานกับอุปกรณ์ที่ซับซ้อน

ปริมาณข้อมูลที่รวบรวมและประมวลผล

ความจำเป็นในการปรับปรุงความรู้

ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายใน

ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายนอก

ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ

จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

ผู้เชี่ยวชาญของ UOTiZ ดำเนินการประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับตำแหน่งและอาชีพของบริษัทตามลำดับต่อไปนี้:

ตำแหน่งจะได้รับการประเมินตามมาตราส่วน กล่าวคือ ใบประเมินตำแหน่งถูกกรอกโดยคอลัมน์, แผ่นงานตัวอย่างถูกนำเสนอตามตารางที่ 4

แต่ละตำแหน่งจะได้รับการจัดอันดับตามระดับที่อธิบายไว้สำหรับแต่ละปัจจัย พนักงานทุกคนของ PKF Stroymontazh LLC แบ่งออกเป็นสามประเภท - ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทบุคลากรและปัจจัยที่เกี่ยวข้อง แสดงไว้ในตารางที่ 3.3

ตารางที่ 3.3. มาตราส่วนการประเมินตำแหน่ง

		ผู้บริหาร (ผู้จัดการระดับกลางและระดับสาย)	ผู้เชี่ยวชาญ
ผลกระทบต่อผลลัพธ์	ค่าความผิดพลาด
	สภาพการทำงาน
การทำงานกับข้อมูลและการโต้ตอบ
ควบคุม
	จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

ตำแหน่งโดยประมาณจะถูกเปรียบเทียบกับตำแหน่งที่ประมาณไว้แล้วสำหรับปัจจัยที่เป็นปัญหา

คำชี้แจงพร้อมประมาณการเบื้องต้นของตำแหน่งจะถูกส่งไปยังหัวหน้าแผนกเพื่อประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ใบประเมินตำแหน่งที่มีการประเมินผู้เชี่ยวชาญของหัวหน้าแผนกจะถูกโอนไปยังคณะกรรมการประเมินตำแหน่ง (ต่อไปนี้จะเรียกว่า คพ.) CPC ประกอบด้วยหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนกของกิจกรรมทั้งหมด

การประเมินจะดำเนินการโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของพนักงานที่ดำรงตำแหน่งเหล่านี้ เพื่อให้มั่นใจในความถูกต้องมากขึ้นในการประเมินตำแหน่ง ผู้เชี่ยวชาญ UOTiZ และ KOP มีสิทธิ์เชิญผู้เชี่ยวชาญ ในการประเมินตำแหน่งผู้จัดการระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญจะเป็นหัวหน้าหน่วย ในการประเมินตำแหน่งผู้จัดการสายงาน ผู้เชี่ยวชาญ คนทำงาน ผู้เชี่ยวชาญเป็นหัวหน้าแผนกหรือพนักงานที่หัวหน้าแผนกมอบหมายอำนาจให้ (หัวหน้าแผนก หัวหน้าร้าน)

การกำหนดเกรดของตำแหน่งและอาชีพตามการประเมินตำแหน่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

ปัจจัยการประเมินแต่ละรายการจะได้รับการกำหนดน้ำหนักที่กำหนดความสำคัญเทียบกับปัจจัยอื่นๆ ตามตารางที่ 6

ตารางที่ 3.4. น้ำหนักของปัจจัยการประเมินตำแหน่ง

ชื่อตัวประกอบ	น้ำหนักของปัจจัยการประเมินตำแหน่ง,%
	ผู้จัดการระดับกลาง	ผู้จัดการสายงาน	ผู้เชี่ยวชาญ
ค่าความผิดพลาด
สภาพการทำงาน
ความจำเป็นในการค้นหาแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐาน
ความจำเป็นในการทำงานกับอุปกรณ์ที่ซับซ้อน
ปริมาณข้อมูลที่รวบรวมและประมวลผล
จำเป็นต้องปรับปรุงความรู้
ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายใน
ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายนอก
ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

สำหรับแต่ละตำแหน่ง คะแนนเกรดจะถูกกำหนดเป็นผลรวมของคะแนนสำหรับปัจจัยต่างๆ โดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักของแต่ละปัจจัย ช่วงของค่าคะแนนเกรดถูกกำหนดตามตารางที่ 3.5

ตาราง 3.5. ตารางการติดต่อของคะแนนเกรดกับระดับตำแหน่งและอาชีพ

ตำแหน่งและหมายเลขเกรดอาชีพ	ช่วงของค่าคะแนนเกรด
	ผู้จัดการระดับกลางและสาย	ผู้เชี่ยวชาญ

การกำหนดเกรดสำหรับคนงานประเภทต่างๆ ระดับของตำแหน่งผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดตามสูตร 1:

GradeRiS = ∑ (การประเมินตำแหน่งบนมาตราส่วน 1 * น้ำหนัก 1 + การประเมินตำแหน่งบนมาตราส่วน 2 * น้ำหนัก 2 + ... + การประเมินตำแหน่งบนมาตราส่วน N * น้ำหนัก N) (1)

ระดับตำแหน่งของคนงานถูกกำหนดตามสูตร:

GradeRAB = ∑ (การประเมินอาชีพในระดับ 1 * น้ำหนัก 1+ การประเมินอาชีพในระดับ 2 * น้ำหนัก 2 + ... + การประเมินอาชีพในระดับ N * น้ำหนัก N) + เกรด (2)

กำหนดอัตราภาษีสำหรับคนงานและแยกเงินเดือนสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับเกรดที่พวกเขาครอบครอง อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงสำหรับคนงานถูกกำหนดขึ้นอยู่กับระยะเวลาของสัปดาห์ทำงาน ระดับค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานขึ้นอยู่กับระดับความสามารถ ความแตกต่างของค่าจ้างของพนักงานภายในวงเล็บเงินเดือนของเกรดนั้นดำเนินการตามขั้นตอนการกำหนดเงินเดือน:

สามขั้นตอนในการแยกเงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน

ห้าขั้นตอนภายในวงเล็บเงินเดือนตั้งแต่เกรด 4 ถึง 15 สำหรับผู้จัดการ (ผู้จัดการสายงานและผู้จัดการระดับกลาง);

เก้าขั้นตอนภายในวงเล็บเงินเดือนจากเกรด 16 สำหรับผู้จัดการ (ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับกลาง)

ระดับเงินเดือนแรก (ขั้นต่ำ) ภายในวงเล็บเงินเดือนของเกรดที่สอดคล้องกันถูกกำหนดไว้สำหรับพนักงานที่เพิ่งได้รับคัดเลือกเข้าสู่องค์กร ด้วยการโอนย้ายถาวร (ชั่วคราว) ไปยังตำแหน่งอื่น ระดับเงินเดือนแรก (ขั้นต่ำ) จะถูกกำหนดขึ้นสำหรับพนักงานภายในวงเล็บเงินเดือนของเกรดสำหรับตำแหน่งใหม่ เมื่อย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ภายในส่วนย่อยระหว่างการเติบโตของอาชีพ พนักงานจะได้รับเงินเดือนระดับใหม่สูงกว่าเงินเดือนปัจจุบันหนึ่งระดับ

พนักงานแผนกเคลื่อนย้ายและพัฒนาบุคลากรต้องทำการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนตามความเหมาะสมในสัญญาจ้างงานของพนักงานในรูปของข้อตกลงในสัญญาจ้างงาน

การทำให้เป็นระบบการจัดลำดับที่องค์กร การแนะนำระบบการให้คะแนนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเอกสารบุคลากร ในกรณีนี้มีการเปลี่ยนแปลงในสภาพการทำงานขององค์กร นายจ้างมีหน้าที่ต้องแจ้งให้ลูกจ้างทราบเป็นลายลักษณ์อักษรไม่ช้ากว่าสองเดือนล่วงหน้าถึงการเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนหรืออัตราภาษี

นอกจากระเบียบการจัดระเบียบระบบเกรดในเอกสารขององค์กรแล้ว ยังจำเป็นต้องแนะนำระบบให้อยู่ในจิตสำนึกของบุคลากร แสดงข้อดีทั้งหมด และสอนหัวหน้าแผนกให้ทำงานในระบบนี้ การแนะนำระบบการให้เกรดที่ PKF Stroymontazh LLC ควรดำเนินการผ่านการสร้างระบบค่าตอบแทนใหม่ในบริษัท ซึ่งรวมถึง:

คำสั่งแนะนำระบบการให้เกรด

ระเบียบเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินและการปันส่วนงานของคนงานตามเกรด

ขั้นตอนการแนะนำตำแหน่งใหม่ในตารางการรับพนักงาน

ขั้นตอนการประเมิน / ประเมินซ้ำโพสต์

มาตรการปรับปรุงระบบการให้คะแนน

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าระบบค่าตอบแทนตามเกรดมีข้อดีดังต่อไปนี้:

ช่วยในการจัดการบัญชีเงินเดือนและทำให้ระบบการจ่ายเงินเดือนมีความยืดหยุ่น

ช่วยให้คุณวิเคราะห์โครงสร้างของกองทุนค่าจ้าง เงินเดือนอย่างเป็นทางการ และติดตามการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

เครื่องมือที่สะดวกสำหรับการกำหนดขนาดของฐานเงินเดือนของตำแหน่งใหม่

ให้คุณติดตามระดับและแผนกที่มีความคลาดเคลื่อนในบัญชีเงินเดือน

แก้ปัญหาการคำนวณเงินเพิ่มเติมสำหรับงานที่ทำตามมาตรฐานที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่าที่เป็นทางการ

อนุญาตให้คุณกำหนดว่าบริษัทมีค่าใช้จ่ายสำหรับตำแหน่งในระดับใด

เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการรวมแผนกต่างๆ ของบริษัทไว้ในโครงสร้างเดียว

เพิ่มประสิทธิภาพการจัดวางทรัพยากรแรงงาน

ระบบการให้เกรดเพิ่มความโปร่งใสของโอกาสทางอาชีพสำหรับพนักงานและช่วยดึงดูดความสนใจของผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครในตลาดแรงงาน มีสองตัวเลือกสำหรับวิธีที่คนงานสามารถเพิ่มอัตราของเขาได้:

โดยการเปลี่ยนคุณสมบัติ เพิ่มคุณสมบัติ และรับเกรดที่สูงขึ้น หรือเปลี่ยนอาชีพให้มีความสำคัญมากขึ้นสำหรับบริษัทที่มีเกรดสูงกว่าเดิม

โดยการเปลี่ยนสภาพการทำงานเมื่อเกิดอันตรายขึ้น

นอกจากนี้ยังมีตัวเลือกสำหรับผู้เชี่ยวชาญในการเพิ่มเงินเดือน:

โดยการเปลี่ยนเกรด เมื่อย้ายไปยังตำแหน่งอื่นซึ่งเป็นของเกรดที่สูงกว่า เกี่ยวข้องกับงานที่ยากขึ้นหรือด้วยเงื่อนไขที่เป็นอันตราย

โดยการยกระดับภายในเกรดหากผู้เชี่ยวชาญไม่มีการลงโทษทางวินัยและทำงานมาอย่างน้อย 3 ปี

ดังนั้นพนักงานยืนยันเกรดด้วยผลการเรียน มีโอกาสสำหรับแนวทางที่ยืดหยุ่นในการประเมินตำแหน่งตามความสำคัญของสถานที่ทำงานของบริษัท และองค์ประกอบของทีมจะมีเสถียรภาพ

องค์กรไม่หยุดนิ่ง พัฒนา และลำดับความสำคัญที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ควรสะท้อนให้เห็นในองค์ประกอบและจำนวนของปัจจัยในการประเมินแรงงาน

เพื่อให้ระบบค่าตอบแทนที่พัฒนาขึ้นตามเกรดเป็นปัจจุบัน จำเป็นต้อง "อัพเกรด" ระบบอย่างสม่ำเสมอ ในการเริ่มต้น ความถี่ของการตรวจสอบจะถูกกำหนด โดยปกติจะมีการตรวจสอบความเพียงพอของระบบปีละครั้ง: ด้านหนึ่งช่วยให้การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอยู่ภายใต้การควบคุมทั้งภายในบริษัทและในตลาดแรงงานในด้านอื่นๆ มือความถี่นี้จะไม่อนุญาตให้เปลี่ยนจนจำไม่ได้ ...

ปรับได้ทั้งแบบอ่อนและแบบแข็ง การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในระบบการให้คะแนนรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในน้ำหนักของปัจจัยที่ได้รับการชดเชย ตัวอย่างเช่น ก่อนหน้านี้ สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญกับปัจจัยเช่น "เนื้อหาของงาน" แต่หลังจากการรวมกิจกรรมบางอย่าง การเน้นอาจเปลี่ยนไป ตัวอย่างเช่น "ประสบการณ์การทำงาน" วิธีการปรับระบบที่เข้มงวดมักจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในจำนวนหรือเนื้อหาของปัจจัยเอง ระดับความรุนแรงของปัจจัยแต่ละอย่าง ในกรณีนี้ จำเป็นต้องประเมินตำแหน่งและอาชีพใหม่ทั้งหมดตามปัจจัยใหม่ นี่เป็นการยกเครื่องระบบเกือบทั้งหมด

มีบางกรณีที่ไม่จำเป็นต้องแก้ไขแบบจำลองเกรดโดยรวม ตัวอย่างเช่น คุณต้องแก้ไขการให้คะแนนของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งหรือกำหนดตำแหน่งของตำแหน่งใหม่ในระบบ ในกรณีนี้ ขั้นตอนการปรับเกรดและสถานการณ์จะถูกกำหนด ซึ่งสามารถถือเป็นสัญญาณเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดเกรด ตามกฎแล้ว เหตุการณ์ต่อไปนี้จะนำไปสู่การแก้ไขแบบจำลอง:

การเกิดขึ้นของตำแหน่งใหม่ซึ่งต้องผ่านขั้นตอนการประเมินเดียวกันกับทุกตำแหน่งและทุกอาชีพในบริษัทและมอบหมายให้เกรดหนึ่งหรือเกรดอื่น

การเปลี่ยนแปลงในมูลค่าตลาดของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะราย - ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปิดบริษัทคู่แข่งใหม่ในภูมิภาค หรือการเลิกจ้างบุคลากรจำนวนมาก การขาดแคลนหรือมากเกินไปของผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย ฯลฯ การทำเช่นนี้เป็นการดีกว่าโดยแนะนำเบี้ยเลี้ยง ย้ายพนักงานไปทำสัญญา หรือแก้ไขเงินเดือน

ควรเก็บบันทึกการปรับปรุงหรือบันทึกความเบี่ยงเบนจากวิธีการให้คะแนนที่ยอมรับไว้

ระบบการให้คะแนนที่สร้างขึ้นมาอย่างดีมีอายุการใช้งานยาวนาน แต่ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ต้องมีการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ทุก 2-3 ปี

สำหรับ PKF Stroymontazh LLC การแนะนำระบบค่าตอบแทนแบบให้คะแนนจะช่วยให้:

ปรับบิลค่าจ้างให้เหมาะสมและทำให้กลุ่มค่าใช้จ่ายนี้สามารถจัดการได้

ปรับปรุงค่าจ้างและขจัดการกระจายตัวของกองทุนค่าจ้างระหว่างแผนกต่างๆ

กำหนดระดับการชำระเงินสำหรับตำแหน่งใหม่อย่างง่าย

เพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานและมีส่วนร่วมในการรวมกลุ่ม

เพิ่มความโปร่งใสของโอกาสในการทำงานให้กับพนักงานซึ่งช่วยดึงดูดความสนใจของผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครในตลาดแรงงาน

ผูกระบบโบนัสและกระจายผลประโยชน์ทางสังคมระหว่างพนักงาน

โดยคำนึงถึงความซับซ้อนและสภาพการทำงานเมื่อกำหนดอัตราเงินเดือนหรือค่าจ้างพนักงาน

เนื่องจากโครงการใดๆ มีความเสี่ยง ดังนั้น กระบวนการพัฒนาและการนำระบบการให้คะแนนไปใช้ในองค์กรจึงมีความเสี่ยงดังต่อไปนี้ ซึ่งฝ่ายบริหารควรมีความพร้อม: ต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการพัฒนาและดำเนินการ ต้องการการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องของระบบที่ทันสมัย มีอันตรายจากแนวทางอัตนัยในการพัฒนาและประเมินผลการเรียน; ความซับซ้อนของการปรับระบบค่าตอบแทนใหม่ในส่วนของพนักงาน

บทสรุป

การให้เกรดสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างมาก มีประสิทธิภาพเนื่องจากการใช้แรงจูงใจที่หลากหลาย เช่น ปัจจัยจูงใจเดียวกันถูกนำมาใช้ในรูปแบบต่างๆ การให้เกรดไม่เพียงแต่ช่วยให้คุณประเมินตำแหน่งอย่างเหมาะสม กำหนดเงินเดือน แต่ยังกำหนดตำแหน่งของตำแหน่งนี้ในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ระบุความสำคัญ และให้ทิศทางที่ชัดเจนสำหรับความก้าวหน้าต่อไป นอกเหนือจากข้างต้นแล้ว การจัดระดับยังมีข้อดีอื่นๆ:

ช่วยให้คุณปรับเงินเดือนให้เหมาะสม ขจัดความซ้ำซ้อนของการทำงาน ลบตำแหน่งที่ไม่สำคัญออกจากตารางการรับพนักงาน ปรับเงินเดือนที่สัมพันธ์กับความสำคัญของตำแหน่ง ลดเงินเดือนลงเหลือ 10% โดยไม่มีผลกระทบด้านลบต่อบริษัทตั้งแต่ มีการใช้จ่ายอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

มีส่วนช่วยในการสร้างความเป็นธรรมภายในระบบค่าตอบแทน ซึ่งทำได้โดยการพัฒนาหรือปรับเงินเดือนให้คงที่ โดยคำนึงถึงมูลค่าของตำแหน่งและผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท

การให้เกรดเป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการจัดการการหมุนเวียน การลดอัตราการลาออก ซึ่งอาจเป็นหนึ่งในเป้าหมายของการจัดระดับ ทำให้บริษัทประหยัดเงินในการเลือกและฝึกอบรมพนักงานใหม่ หลายๆ บริษัท กลับกัน เวลาแนะนำระบบการให้เกรดก็จงใจตรงต่อเวลา

ได้รับการเพิ่มบทบรรณาธิการในการหมุนเวียนพนักงาน เนื่องจากการให้คะแนนเป็นระบบที่ชัดเจนสำหรับการประเมินและการสรรหาบุคลากรตามความสามารถที่จำเป็น และผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดเหล่านี้สามารถเปลี่ยนได้ นอกจากนี้ เกรดยังเน้นถึงตำแหน่งที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ซึ่งความมั่นคงของบุคลากรมีความสำคัญ และตำแหน่งที่ไม่มีนัยสำคัญ การเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งของพนักงานซึ่งไม่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ดังนั้นผู้จัดการจึงสามารถจัดการพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียเปรียบหลักของการจัดเกรดคือค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูงในการใช้ระบบนี้ในองค์กร รวมถึงความยากลำบากในการพิจารณาผลตอบแทนทางการเงินที่คาดหวัง ในเวลาเดียวกัน ไม่เพียงแต่ต้นทุนเริ่มต้นในการสร้างระบบการให้คะแนนจะสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนเพิ่มเติมในการบำรุงรักษาระบบด้วย การแนะนำรูปแบบการจัดลำดับเพื่อเป็นเครื่องบรรณาการให้กับแฟชั่นนั้นไม่สามารถทำได้

การให้เกรดได้ผลดี โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างบุคลากรอาจคลุมเครือมาก และการปรับให้เหมาะสมอาจนำไปสู่ผลประโยชน์ที่สำคัญในอนาคต ในบริษัทขนาดเล็ก สามารถให้คะแนนได้เฉพาะพนักงานบางประเภทเท่านั้น ซึ่งระบบการให้คะแนนจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเนื่องจากกิจกรรมเฉพาะของพวกเขา ไม่ว่าในกรณีใด การแนะนำเกรดเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ปฏิวัติซึ่งต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก ไม่ว่าจะก้าวหน้าเพียงใดก็ตาม องค์กรต้องพร้อมภายในสำหรับการปฏิรูปดังกล่าว และฝ่ายบริหารเชื่อมั่นว่าการให้คะแนนจะปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสม

รายการแหล่งที่ใช้

1. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: สามัคคี, 2556.

2. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำราเรียน. - M.: "Gadariki", 2013

Gribov V.D. , Gruzinov V.P. เศรษฐกิจองค์กร - ม.: การเงินและสถิติ 2555

Ivanov I.N. การจัดการบรรษัท. - M.: Infra-M, 2013

อิวาโนว่า เอส.วี. แรงจูงใจ 100%: และปุ่มอยู่ที่ไหน - M.: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V. , Svistunov V.M. จัดให้มีระบบการบริหารงานบุคคล - ม.: GAU, 2555

อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - SPb.: Peter, 2013

Kamushkin N.I. พื้นฐานของการจัดการ - มินสค์: ความรู้ใหม่, 2555.

กาชานีน่า ทีวี กฎหมายองค์กร - M.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya. , Zakharov D.K. การก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคล - ม.: GAU, 2013.

Knysh M.I. , Puchkov V.V. , Tyutikov Yu.P. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร - SPb: "KultInformPress", 2010

ดี. มิลโควิช. ระบบค่าตอบแทนและวิธีการจูงใจพนักงาน เอ็ด ท๊อป ปี 2552

Mazur I.I. , Shapiro V.D. , Olderogge N.G. และอื่นๆ การจัดการองค์กร - ม.: "มัธยม", 2555

Masyutin S.A. กลไกการกำกับดูแลกิจการ - ม.: "Finstatinform", 2013

Morozova Zh A. เงินเดือน ภาษี ม.: TaxInform, 2552.

Mintzberg G. โครงสร้างในกำปั้น: การสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ / Per. กับ. อังกฤษ เอ็ด ยูเอ็น คัปตูเรฟสกี้. - SPb: Peter, 2012

Podoprigora M.G. พฤติกรรมองค์กร: คู่มือการศึกษาสำหรับนักศึกษารุ่นพี่และนักศึกษาระดับปริญญาตรี - Taganrog: สำนักพิมพ์ของ TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. การจัดการ. คู่มือเตรียมสอบ. Rostov n / a: Phoenix, 2013

ซี.พี. Rumyantseva, N.A. ซาโกมาติน, อาร์.ซี. Akberdin et al. การจัดการองค์กร: บทช่วยสอน M.: Unity - Dana, 2008

Frintsevich A.S. การตัดสินใจบริหารจัดการในองค์กร // Economic Bulletin - 2556. - ครั้งที่ 2 (12)

Frolov S.S. สังคมวิทยาขององค์กร: ตำราเรียน. - M.: Gardariki, 2549

แรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือ. - ม.: ห้องสมุดเทคโนโลยีบุคลากร, 2556

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

นามธรรม

หลักสูตรงานมี 57 หน้า 6 สูตร 16 ตาราง 34 แหล่งที่ใช้

ค่าจ้าง ระบบค่าตอบแทน รูปแบบของค่าตอบแทน บุคลากร หน้าที่ของค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง อัตรา การจ่ายเงินเพิ่มเติม ผลิตภาพแรงงาน ทรัพยากรแรงงาน

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือ VKM-Steel LLC

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อตรวจสอบระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Stal LLC และกำหนดทิศทางหลักสำหรับการปรับปรุงในองค์กรนี้

วิธีการวิจัย - การสำรวจ แบบสอบถาม การวิเคราะห์ สถิติเศรษฐศาสตร์และการเปรียบเทียบ

ระดับของการดำเนินการเป็นบางส่วน

ขอบเขตของการสมัครอยู่ในแนวปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลของ VKM-Stal LLC

บทนำ

1. พื้นฐานทางทฤษฎีของระบบค่าจ้างที่สถานประกอบการ

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

1.2 รูปแบบและระบบค่าตอบแทน

1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศในการใช้รูปแบบและระบบที่ทันสมัย

ค่าจ้าง

2. การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนในองค์กรตามตัวอย่างของ LLC "VKM-Stal"

2.1 การวิจัยสภาวะปัจจุบันของทรัพยากรแรงงาน

ที่สถานประกอบการ

2.2 การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนปัจจุบันที่สถานประกอบการ

2.3 การประเมินประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนที่สถานประกอบการ

3. ปรับปรุงระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Stal LLC

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

บทนำ

ในรัสเซียสมัยใหม่ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศจำนวนมากกำลังแนะนำกลไกการจัดการใหม่เพื่อให้แน่ใจว่าประสิทธิภาพการทำงานในระดับที่ต้องการ ในสถานการณ์วิกฤตการเงินโลก หัวหน้าองค์กรต้องเผชิญกับภารกิจในการสร้างกลไกการจัดการดังกล่าว ที่จะสามารถรับประกันประสิทธิภาพสูงสุดของธุรกิจโดยรวม แน่นอนว่างานนี้ซับซ้อน และในการแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องใช้มาตรการหลายอย่างที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการและกระบวนการทางเศรษฐกิจทั้งหมดในการทำงานขององค์กร

ด้านหนึ่ง การปฏิบัติตามมาตรการต่อต้านวิกฤตแสดงให้เห็นว่ากระบวนการและระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร ได้กลายเป็นเป้าหมายหลักของการเพิ่มประสิทธิภาพ และนี่ไม่ใช่เหตุผลที่ไม่มีเหตุผล: ค่าตอบแทนของพนักงานเป็นหนึ่งในรายการต้นทุนที่สำคัญที่สุดขององค์กรใด ๆ เจ้าของที่ต้องการรับเครื่องมือการจัดการสำหรับบทความนี้ ทำความเข้าใจว่าคันโยกของการเพิ่มประสิทธิภาพที่เป็นไปได้และอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของคนงานอยู่ตรงไหน ตั้งอยู่.

ในทางกลับกัน หลักการและหลักเกณฑ์ในการควบคุมค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับคนงานที่ได้รับการอนุรักษ์ไว้ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมหลายแห่งตั้งแต่สมัยโซเวียตในความเป็นจริงในปัจจุบันไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของตลาดที่เปลี่ยนแปลงและความต้องการของธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ วิกฤตเศรษฐกิจเป็นผลให้มีวัตถุประสงค์ต้องปรับปรุงค่าจ้างและกระตุ้นแรงงาน บุคลากร ของรัฐวิสาหกิจ

จากการปฏิบัติในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เราสามารถสรุปได้ว่าเป้าหมายหลักของระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรคือการแก้ปัญหาที่ก้าวหน้าของงานหลักของ "สามเหลี่ยมธุรกิจ" ในด้านค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงาน กล่าวคือ บน ส่วนของผู้ถือหุ้น - เพื่อให้มั่นใจว่าผลตอบแทนการลงทุนสูงสุดแก่บุคลากรในแง่ของกองทุนค่าจ้าง ในส่วนของผู้จัดการ - สร้างความมั่นใจในการเชื่อมต่อระหว่างผลลัพธ์ของกิจกรรมแรงงานของพนักงานและระดับรายได้ที่ได้รับ ในส่วนของบุคลากร - การหางานที่ตรงกับความต้องการหลักและตรงกับแรงจูงใจหลักในการทำงาน ความสำเร็จของมาตรการภายในกรอบการสร้างแบบจำลองต่าง ๆ ของระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรนั้นขึ้นอยู่กับว่าเป้าหมายและทิศทางของการปรับปรุงค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานนั้นถูกกำหนดไว้อย่างถูกต้องเพียงใด

ความเกี่ยวข้องของการแก้ปัญหาข้างต้นสำหรับเศรษฐกิจรัสเซียกำหนดหัวข้อของหลักสูตรการทำงาน

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการตรวจสอบระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Stal LLC และกำหนดทิศทางหลักสำหรับการปรับปรุงในองค์กรนี้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

ขยายสาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

พิจารณารูปแบบและระบบค่าตอบแทน

ศึกษาประสบการณ์ต่างประเทศในการประยุกต์ใช้รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ทันสมัย

ดำเนินการศึกษาสถานะปัจจุบันของทรัพยากรแรงงานที่ VKM-Stal LLC

วิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนปัจจุบันที่ VKM-Stal LLC;

ประเมินประสิทธิภาพของระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Stal LLC

เพื่อเสนอระบบค่าตอบแทนที่ทันสมัยที่สุดที่ VKM-Stal LLC

วัตถุประสงค์ของการวิจัยในงานคือ LLC "VKM-Stal"

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการเขียนบทความภาคการศึกษาคือผลงานและสิ่งพิมพ์ของผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียและต่างประเทศในประเด็นที่พิจารณา

1. รากฐานทางทฤษฎีของระบบค่าจ้างที่สถานประกอบการ

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

ค่าจ้างเป็นส่วนหลักของกองทุนที่จัดสรรเพื่อการบริโภคซึ่งเป็นส่วนแบ่งของรายได้ (การผลิตสุทธิ) ขึ้นอยู่กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมงานและแจกจ่ายให้กับพนักงานตามจำนวนและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป เงินสมทบแรงงานจริง ของแต่ละรายและจำนวนเงินลงทุน

ในทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ มีสองแนวคิดหลักในการกำหนดลักษณะของค่าจ้าง:

ก) ค่าจ้างคือราคาของแรงงาน มูลค่าและพลวัตของมันเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยด้านตลาดและประการแรกคืออุปสงค์และอุปทาน

b) ค่าจ้างคือการแสดงมูลค่าของสินค้าโภคภัณฑ์ "กำลังแรงงาน" หรือ "รูปแบบที่แปลงมูลค่าของสินค้าโภคภัณฑ์กำลังแรงงาน" มูลค่าของมันถูกกำหนดโดยเงื่อนไขของปัจจัยการผลิตและตลาด - อุปทานและอุปสงค์ภายใต้อิทธิพลของค่าแรงที่เบี่ยงเบนจากต้นทุนแรงงาน

ในตลาดแรงงาน ผู้ขายเป็นพนักงานที่มีคุณสมบัติเฉพาะ และผู้ซื้อเป็นองค์กรและบริษัท ราคาของแรงงานคือค่าจ้างที่เป็นหลักประกันในรูปของเงินเดือน ภาษี ผลงานเป็นชิ้น และค่าจ้างรายชั่วโมง อุปสงค์และอุปทานสำหรับแรงงานมีความแตกต่างกันตามการฝึกอบรมวิชาชีพ โดยคำนึงถึงความต้องการจากผู้บริโภคเฉพาะรายและอุปทานจากเจ้าของ นั่นคือ ระบบของตลาดถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละประเภท

การซื้อและขายแรงงานเกิดขึ้นภายใต้สัญญาจ้างงาน (ข้อตกลง) ซึ่งเป็นเอกสารหลักเกี่ยวกับแรงงานสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการจัดระเบียบการผลิตทางสังคม การกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงคือการจัดตั้งมาตรการด้านแรงงานและการวัดการจ่ายเงิน การวัดค่าตอบแทนคือค่าตอบแทนหรือค่าจ้างที่คนงานได้รับจากการจัดหาแรงงานของตน ในทางปฏิบัติ เงินเดือนหรือรายได้ของพนักงานแต่ละคนสามารถอยู่ในรูปแบบของการจ่ายเงินสดต่างๆ ได้: เงินเดือนรายเดือน อัตรารายชั่วโมง โบนัส ค่าตอบแทน ค่าธรรมเนียม ค่าตอบแทน ฯลฯ

สาระสำคัญของค่าจ้างคือ ค่าจ้างเป็นตัวแทนของส่วนแบ่งของคนงานที่แสดงเป็นเงินในส่วนของรายได้ประชาชาติ ซึ่งมุ่งเป้าไปที่วัตถุประสงค์ของการบริโภคส่วนบุคคลและการแจกจ่ายตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่คนงานแต่ละคนใช้จ่ายในการผลิตเพื่อสังคม

เงินเดือนทำหน้าที่หลายอย่าง ฟังก์ชันการสืบพันธุ์ประกอบด้วยการสร้างความมั่นใจถึงความเป็นไปได้ของการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานที่ระดับการบริโภคตามปกติของสังคม กล่าวคือ การกำหนดจำนวนค่าจ้างที่แน่นอนดังกล่าวทำให้สามารถบรรลุเงื่อนไขสำหรับการทำซ้ำปกติของกำลังแรงงานได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง , รักษาหรือปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของพนักงานที่ควรสามารถดำเนินชีวิตได้ตามปกติ (จ่ายค่าอพาร์ตเมนต์, อาหาร, เสื้อผ้า, สิ่งของจำเป็นพื้นฐาน) ซึ่งควรมีโอกาสได้พักจากการทำงานจริงเพื่อ ฟื้นพลังที่จำเป็นสำหรับการทำงาน นอกจากนี้พนักงานจะต้องสามารถเลี้ยงดูและให้ความรู้แก่เด็ก ๆ ทรัพยากรแรงงานในอนาคต ดังนั้นความหมายเริ่มต้นของฟังก์ชันนี้ บทบาทที่กำหนดความสัมพันธ์กับผู้อื่น ในกรณีที่เงินเดือนในที่ทำงานหลักไม่ให้การสืบพันธุ์ตามปกติแก่พนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขาปัญหาของรายได้เพิ่มเติมจะเกิดขึ้น การทำงานสองหรือสามด้านนั้นเต็มไปด้วยศักยภาพของแรงงานที่ลดลง ความเป็นมืออาชีพที่ลดลง การเสื่อมสภาพของแรงงานและวินัยในการผลิต ฯลฯ

หน้าที่ทางสังคมบางครั้งโดดเด่นกว่าหน้าที่การสืบพันธุ์ แม้ว่าจะเป็นความต่อเนื่องและเพิ่มเติมจากส่วนแรกก็ตาม ค่าจ้างที่เป็นหนึ่งในแหล่งรายได้หลักไม่เพียงแต่ไม่ควรมีส่วนช่วยในการแพร่พันธุ์ของกำลังแรงงานเท่านั้น แต่ยังช่วยให้บุคคลสามารถใช้สวัสดิการสังคมต่างๆ เช่น บริการทางการแพทย์ นันทนาการที่มีคุณภาพ การศึกษา การเลี้ยงลูกในการศึกษาก่อนวัยเรียน ระบบ ฯลฯ และนอกจากนั้นเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับชีวิตที่สะดวกสบายของพนักงานในวัยเกษียณ

ฟังก์ชั่นกระตุ้นมีความสำคัญจากมุมมองของการจัดการขององค์กร: จำเป็นต้องสนับสนุนให้พนักงานทำงานอย่างแข็งขันเพื่อเพิ่มผลตอบแทนสูงสุดและเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน เป้าหมายนี้ให้บริการโดยการกำหนดจำนวนรายได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของแรงงานที่แต่ละคนทำได้ การแยกค่าจ้างออกจากความพยายามในการใช้แรงงานส่วนบุคคลของคนงานบ่อนทำลายพื้นฐานแรงงานของค่าจ้าง นำไปสู่ความอ่อนแอของฟังก์ชันกระตุ้นของค่าจ้าง การเปลี่ยนแปลงไปสู่หน้าที่ของผู้บริโภค และทำให้ความคิดริเริ่มและความพยายามด้านแรงงานของบุคคลลดลง

พนักงานต้องสนใจปรับปรุงคุณสมบัติเพื่อรับรายได้มากขึ้นเพราะ คุณสมบัติที่สูงขึ้นจะได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ในทางกลับกัน องค์กรธุรกิจต่างให้ความสนใจในบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การดำเนินการตามฟังก์ชั่นจูงใจดำเนินการโดยผู้บริหารขององค์กรผ่านระบบค่าตอบแทนเฉพาะตามการประเมินผลลัพธ์ด้านแรงงานและความสัมพันธ์ระหว่างขนาดของกองทุนค่าจ้าง (ค่าจ้าง) และประสิทธิภาพขององค์กร

ทิศทางหลักของการปรับปรุงระบบการจัดการค่าจ้างทั้งหมดคือเพื่อให้แน่ใจว่าการพึ่งพาค่าจ้างโดยตรงและเข้มงวดกับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของกลุ่มแรงงาน ในการแก้ปัญหานี้ การเลือกที่ถูกต้องและการประยุกต์ใช้รูปแบบและระบบค่าจ้างอย่างมีเหตุผลจะมีบทบาทสำคัญ ซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

ฟังก์ชั่นสถานะของค่าจ้างสันนิษฐานว่าการติดต่อกันของสถานะที่กำหนดโดยขนาดของค่าจ้างกับสถานะแรงงานของพนักงาน สถานะ หมายถึงตำแหน่งของบุคคลในระบบเฉพาะของความสัมพันธ์ทางสังคมและการเชื่อมต่อ สถานภาพแรงงานเป็นสถานที่ของพนักงานรายหนึ่งซึ่งสัมพันธ์กับลูกจ้างรายอื่นๆ ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน ดังนั้นจำนวนค่าตอบแทนสำหรับงานจึงเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของสถานะนี้ และการเปรียบเทียบกับความพยายามด้านแรงงานของตนเองทำให้สามารถตัดสินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนได้ สิ่งนี้ต้องการการพัฒนาที่ชัดเจนของระบบเกณฑ์สำหรับค่าตอบแทนของแต่ละกลุ่มประเภทของบุคลากรโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรซึ่งควรสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วม (สัญญา) หน้าที่สถานะมีความสำคัญ ประการแรก สำหรับตัวพนักงานเอง ในระดับของการเรียกร้องค่าจ้างที่พนักงานของวิชาชีพที่เกี่ยวข้องมีในวิสาหกิจอื่น และการปฐมนิเทศบุคลากรให้มีความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุในระดับที่สูงขึ้น ในการใช้งานฟังก์ชันนี้ คุณต้องมีพื้นฐานที่เป็นสาระสำคัญ ซึ่งรวมอยู่ในประสิทธิภาพแรงงานที่สอดคล้องกันและกิจกรรมของบริษัทโดยรวม

หน้าที่การกำกับดูแลคือกฎระเบียบของตลาดแรงงานและความสามารถในการทำกำไรของบริษัท โดยธรรมชาติ สิ่งอื่นใดที่เท่าเทียมกัน พนักงานจะได้รับการว่าจ้างให้ทำงานในบริษัทที่พวกเขาจ่ายมากขึ้น แต่อีกสิ่งหนึ่งก็เป็นความจริงเช่นกัน - องค์กรต้องจ่ายมากเกินไปไม่ทำกำไร ไม่เช่นนั้นผลกำไรจะลดลง ธุรกิจจ้างคนงานและคนงานเสนองานในตลาดแรงงาน เช่นเดียวกับตลาดอื่นๆ ตลาดแรงงานมีกฎหมายกำหนดราคาแรงงาน

ฟังก์ชั่นส่วนแบ่งการผลิตของค่าจ้างกำหนดระดับของการมีส่วนร่วมของแรงงานที่มีชีวิต (ผ่านค่าจ้าง) ในการก่อตัวของราคาสินค้า (ผลิตภัณฑ์, บริการ) ส่วนแบ่งในต้นทุนการผลิตทั้งหมดและต้นทุนแรงงาน การแบ่งปันนี้ทำให้สามารถกำหนดระดับของความถูก (ต้นทุนสูง) ของแรงงาน ความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงาน เพราะมีเพียงแรงงานที่มีชีวิตเท่านั้นที่กำหนดให้แรงงานที่เคลื่อนไหวเป็นรูปธรรม ซึ่งหมายความว่ามันหมายถึงการปฏิบัติตามขอบเขตที่ต่ำกว่าของต้นทุนของ แรงงานและข้อจำกัดบางประการในการเพิ่มค่าจ้าง ฟังก์ชันนี้ใช้การใช้งานฟังก์ชันก่อนหน้านี้ผ่านระบบอัตราภาษี (เงินเดือน) และตาข่าย ค่าบริการและเบี้ยเลี้ยง โบนัส ขั้นตอนการคำนวณและการพึ่งพาเงินเดือน

ฟังก์ชันการแบ่งการผลิตเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียงแต่สำหรับนายจ้างแต่สำหรับพนักงานด้วย ระบบบางระบบของค่าจ้างปลอดภาษีและระบบอื่น ๆ บ่งบอกถึงการพึ่งพาค่าจ้างส่วนบุคคลอย่างใกล้ชิดในใบเรียกเก็บเงินค่าจ้างและการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงาน ภายในองค์กร กองทุนเงินเดือนสำหรับแต่ละแผนกอาจขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ที่คล้ายคลึงกัน (ผ่านอัตราส่วนเงินสมทบ (KTV) หรือในทางอื่น)

ด้วยการจัดระเบียบค่าจ้างในองค์กร การแก้ปัญหาสองประการมีความเกี่ยวข้อง:

ค้ำประกันค่าจ้างพนักงานแต่ละคนตามผลงานและต้นทุนแรงงานในตลาดแรงงาน

ตรวจสอบให้แน่ใจว่านายจ้างบรรลุผลดังกล่าวในกระบวนการผลิตที่จะช่วยให้เขา (หลังการขายผลิตภัณฑ์ในตลาดสินค้า) เพื่อชดใช้ต้นทุนและทำกำไร

ดังนั้น โดยการจัดระเบียบค่าจ้าง การประนีประนอมที่จำเป็นจึงเกิดขึ้นได้ระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง ซึ่งเอื้อต่อการพัฒนาความสัมพันธ์ของการเป็นหุ้นส่วนทางสังคมระหว่างแรงขับเคลื่อนทั้งสองของเศรษฐกิจตลาด

วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจของค่าจ้างคือการจัดหาสภาพความเป็นอยู่ของบุคคล ด้วยเหตุนี้บุคคลจึงเช่าบริการของเขา ไม่น่าแปลกใจที่คนงานพยายามที่จะได้รับค่าจ้างสูงเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ ค่าแรงที่สูงอาจส่งผลดีต่อเศรษฐกิจของประเทศโดยรวม ทำให้มีความต้องการสินค้าและบริการสูง

ดังนั้นข้อกำหนดหลักสำหรับการจัดค่าจ้างในสถานประกอบการซึ่งตรงตามทั้งผลประโยชน์ของพนักงานและผลประโยชน์ของนายจ้างคือเพื่อให้แน่ใจว่าการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างที่จำเป็น พร้อมลดต้นทุนต่อหน่วยการผลิต การรับประกันการเพิ่มขึ้นของค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนเมื่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมเติบโตขึ้น

1.2 รูปแบบและระบบค่าตอบแทน

วิสาหกิจพัฒนาและอนุมัติรูปแบบและระบบค่าตอบแทนอย่างอิสระ อัตราภาษีและเงินเดือนในสถานประกอบการสามารถใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการแยกค่าจ้างขึ้นอยู่กับอาชีพ คุณสมบัติของคนงาน และความซับซ้อนของเงื่อนไขของงานที่ทำโดยพวกเขา

ระบบค่าจ้างเป็นความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการวัด (อัตรา) ของแรงงานและการวัดการจ่ายเงินภายในและเหนือมาตรฐานแรงงานซึ่งรับประกันว่าพนักงานจะได้รับค่าจ้างตามผลลัพธ์ของแรงงานที่บรรลุจริง (เทียบกับ บรรทัดฐาน) และราคาตกลงกันระหว่างลูกจ้างและนายจ้าง กำลังแรงงาน .

ในทางปฏิบัติการจัดค่าจ้าง มีการแบ่งประเภทแรงงานสองประเภท: อัตราภาษี (การกำหนดมาตรฐานคุณภาพแรงงาน) และองค์กรและทางเทคนิค (การกำหนดมาตรฐานปริมาณแรงงานภายใต้เงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่สำหรับการนำไปปฏิบัติ) ในสหพันธรัฐรัสเซีย องค์กรส่วนใหญ่มักใช้ระบบกำหนดอัตราภาษีที่จัดตั้งขึ้นในระบบเศรษฐกิจก่อนหน้านี้

การปันส่วนขององค์กรและทางเทคนิคนั้นจัดทำโดยแต่ละองค์กรอย่างอิสระ แต่วิธีการของมันจะต้องเป็นแบบทั่วไป ไม่เช่นนั้นหลักการของการจ่ายเงินที่เท่าเทียมกันสำหรับงานที่เท่าเทียมกันจะได้รับการรับรองภายในองค์กรเท่านั้น แต่ไม่ใช่ภายในสังคมทั้งหมด

พื้นฐานของค่าตอบแทนคือระบบภาษีซึ่งเป็นชุดของมาตรฐานด้วยความช่วยเหลือในการสร้างความแตกต่างและการควบคุมค่าจ้างขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงานที่ทำ สภาพการทำงาน (ปกติ, ยาก, เป็นอันตราย, ยากเป็นพิเศษและเป็นอันตรายอย่างยิ่ง); สภาพธรรมชาติและภูมิอากาศของการปฏิบัติงาน ความเข้มและลักษณะของงาน

ระบบพิกัดอัตราประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้: อัตราภาษี; มาตราส่วนภาษี; ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีและหนังสืออ้างอิงภาษีและคุณสมบัติ

มาตราส่วนภาษีประกอบด้วยตารางที่มีอัตราภาษีรายชั่วโมงหรือรายวัน โดยเริ่มจากประเภทแรกและต่ำสุด ปัจจุบันใช้มาตราส่วนภาษีหกหลักเป็นหลัก ซึ่งแตกต่างกันไปตามสภาพการทำงาน ในแต่ละกริด อัตราภาษีจะถูกกำหนดไว้สำหรับจ่ายค่างานของลูกจ้างและลูกจ้างชั่วคราว

อัตราภาษีคือจำนวนเงินที่ชำระสำหรับงานที่มีความซับซ้อนบางอย่างซึ่งผลิตขึ้นต่อหน่วยเวลา (ชั่วโมง, วัน, เดือน) อัตราภาษีจะแสดงในรูปของเงินเสมอ และขนาดจะเพิ่มขึ้นตามอันดับที่เพิ่มขึ้น

เกรดเป็นตัวบ่งชี้ความซับซ้อนของงานที่ทำและระดับคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน อัตราส่วนระหว่างขนาดของอัตราภาษีขึ้นอยู่กับประเภทของงานที่ทำจะถูกกำหนดโดยใช้สัมประสิทธิ์ภาษีซึ่งระบุไว้ในมาตราส่วนภาษีสำหรับแต่ละประเภท เมื่อค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่เกี่ยวข้องถูกคูณด้วยอัตรา (เงินเดือน) ของประเภทแรกซึ่งเป็นฐาน เงินเดือนสำหรับประเภทใดประเภทหนึ่งจะถูกกำหนด ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีของประเภทแรกเท่ากับหนึ่ง เริ่มจากประเภทที่สอง ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีจะเพิ่มขึ้นและถึงค่าสูงสุดสำหรับประเภทสูงสุดที่กำหนดโดยมาตราส่วนภาษี

สามารถแนะนำ ETS ให้กับองค์กรที่ไม่ใช่รัฐวิสาหกิจเป็นหลักได้ สำหรับวิสาหกิจที่ไม่ใช่งบประมาณ พวกเขาสามารถพัฒนามาตราส่วนภาษี กำหนดจำนวนหมวดหมู่ ขนาดของค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่เพิ่มขึ้นแบบสัมบูรณ์แบบก้าวหน้าและแบบสัมพัทธ์ภายในตารางโดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเงินและความสามารถ

หมวดหมู่ที่กำหนดให้กับคนงานคือเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนดขึ้นสำหรับคนงาน ซึ่งระบุไว้ในสัญญา ข้อตกลง หรือคำสั่งสำหรับองค์กร องค์กร เอกสารเหล่านี้ต้องแจ้งให้ฝ่ายบัญชีทราบ เนื่องจากเอกสารเหล่านี้ประกอบกับเอกสารเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพนักงานหรือใบบันทึกเวลาเป็นพื้นฐานในการคำนวณค่าจ้าง

ข้อดีของระบบพิกัดอัตราค่าจ้างคือ ประการแรก เมื่อกำหนดจำนวนค่าตอบแทนแรงงาน ให้คำนึงถึงความซับซ้อนและเงื่อนไขในการปฏิบัติงาน ประการที่สอง ช่วยให้มั่นใจได้ว่าค่าตอบแทนเป็นรายบุคคล โดยคำนึงถึงประสบการณ์การทำงาน ทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์การทำงานอย่างต่อเนื่องในองค์กร ประการที่สามทำให้สามารถคำนึงถึงปัจจัยของความเข้มแรงงานที่เพิ่มขึ้นและประสิทธิภาพการทำงานในสภาพที่เบี่ยงเบนไปจากปกติ ปัจจัยเหล่านี้ถูกนำมาพิจารณาเมื่อจ่ายค่าจ้างด้วยวิธีการชำระเงินเพิ่มเติมและค่าเผื่ออัตราภาษีและเงินเดือน

ระบบค่าจ้างปลอดภาษีทำให้รายได้ของพนักงานขึ้นอยู่กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมที่พนักงานสังกัดอยู่ ภายใต้ระบบนี้ไม่มีเงินเดือนหรืออัตราค่าจ้างคงที่ แนะนำให้ใช้ระบบดังกล่าวเฉพาะในสถานการณ์ที่มีโอกาสจริงในการพิจารณาผลงานของพนักงานด้วยความสนใจทั่วไปและความรับผิดชอบของแต่ละทีม

ระบบค่าจ้างทั้งหมด ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้พื้นฐานที่ใช้ในการกำหนดผลลัพธ์ของแรงงาน มักจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ๆ เรียกว่า รูปแบบของค่าจ้าง

รูปแบบของค่าจ้างคือระบบค่าตอบแทนแรงงานประเภทหนึ่งหรืออีกประเภทหนึ่ง ซึ่งจัดกลุ่มตามตัวบ่งชี้หลักของการบัญชีสำหรับผลลัพธ์แรงงานเมื่อประเมินงานที่ดำเนินการโดยลูกจ้างเพื่อจ่ายเงินให้เขา

ค่าจ้างมีสองรูปแบบหลัก: ตามเวลาและตามผลงาน

ตามเวลาคือรูปแบบของค่าตอบแทนที่ค่าจ้างของพนักงานถูกเรียกเก็บในอัตราที่กำหนดหรือเงินเดือนสำหรับชั่วโมงทำงานจริง

ชิ้นงาน - รูปแบบของค่าตอบแทนสำหรับปริมาณงานที่ทำจริง (ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) ตามราคาปัจจุบันต่อหน่วยของงาน

รูปแบบของค่าจ้างแบบตามเวลาและแบบเป็นชิ้นมีความแตกต่างกัน ซึ่งเรียกกันทั่วไปว่าระบบ

ค่าจ้างตามเวลามีหลายระบบ: อิงตามเวลาธรรมดา, โบนัสตามเวลา, โบนัสเวลากับงานมาตรฐาน, "เงินเดือนลอยตัว" ฯลฯ

ภายใต้ระบบที่อิงตามเวลาอย่างง่าย ค่าจ้างจะถูกเรียกเก็บในอัตราค่าจ้างของพนักงานในหมวดนี้ตามเวลาที่ทำงานจริง สามารถกำหนดอัตราภาษีรายชั่วโมง รายวัน รายเดือนได้

ค่าจ้างพนักงานต่อเดือน (Wsm) ในอัตราค่าจ้างรายชั่วโมงที่กำหนดไว้ของพนักงานในหมวดนี้ (Tch) ถูกกำหนดโดยสูตร:

Zp.ม. = Tch HHf, (1.1)

โดยที่ Chf คือจำนวนชั่วโมงทำงานจริงในหนึ่งเดือน

เงินเดือนของคนงานต่อเดือนตามอัตราค่าจ้างรายวันถูกกำหนดในลักษณะเดียวกัน

เมื่อจ่ายเป็นรายเดือน ค่าจ้างจะถูกคำนวณตามเงินเดือน (อัตรา) คงที่ จำนวนวันทำงานจริงที่พนักงานทำงานในเดือนนั้น ๆ ตลอดจนจำนวนวันทำงานที่วางแผนไว้ตามตารางงานของเดือนนั้น

ระบบค่าจ้างโบนัสตามเวลา - เป็นการรวมกันของค่าจ้างตามเวลาอย่างง่ายกับโบนัสสำหรับการบรรลุผลสำเร็จของตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพตามข้อกำหนดพิเศษเกี่ยวกับโบนัสให้กับพนักงาน

ภายใต้ระบบเงินเดือน แรงงานไม่ได้รับค่าจ้างตามอัตราภาษี แต่เป็นไปตามเงินเดือนทางการรายเดือนที่กำหนดไว้ ระบบเงินเดือนใช้สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน เงินเดือนอย่างเป็นทางการ - ขนาดที่แน่นอนของเงินเดือนที่จัดตั้งขึ้นตามตำแหน่งที่จัดขึ้น ระบบเงินเดือนของค่าตอบแทนอาจรวมถึงองค์ประกอบของโบนัสสำหรับตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ส่วนของค่าจ้างที่ผันแปรได้รวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น โบนัสและเบี้ยเลี้ยง โดยธรรมชาติแล้วพวกเขาอยู่ใกล้กับเงินเดือนส่วนนี้อย่างแม่นยำ แต่ในแง่ของความถี่พวกเขาแตกต่างจากเงินเดือนอย่างเป็นทางการหรืออัตราภาษี องค์ประกอบของค่าจ้างแต่ละอย่างทำหน้าที่ของตนเอง ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงมักจะเกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานพิเศษ พวกเขาค่อนข้างมั่นคงและเป็นตัวตนนั่นคือพวกเขาถูกกำหนดไว้สำหรับบุคคลเฉพาะ

การชำระเงินและค่าเผื่อเพิ่มเติมจำนวนหนึ่งเป็นข้อบังคับสำหรับองค์กรที่เป็นเจ้าของทุกรูปแบบ การจ่ายเงินของพวกเขาได้รับการค้ำประกันโดยรัฐและกำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงอื่น ๆ จะถูกนำไปใช้ในบางพื้นที่ของการจ้างงาน ในกรณีส่วนใหญ่ การชำระเงินเพิ่มเติมเหล่านี้จำเป็นเช่นกัน อย่างไรก็ตาม จำนวนเงินเฉพาะของพวกเขาจะถูกเจรจาโดยตรงกับองค์กรเอง

ตามลักษณะการชำระเงิน การจ่ายเงินเพิ่มเติมและค่าเบี้ยเลี้ยงจะแบ่งออกเป็นค่าตอบแทน (สำหรับการทำงานในตอนเย็นและตอนกลางคืน สำหรับการทำงานล่วงเวลา สำหรับการทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด ฯลฯ) และแรงจูงใจ (สำหรับคุณสมบัติสูง (ผู้เชี่ยวชาญ) สำหรับมืออาชีพ ทักษะ (คนงาน ); สำหรับการทำงานกับพนักงานจำนวนน้อย ฯลฯ )

ดังนั้นลักษณะเฉพาะของงานจึงสะท้อนให้เห็นในค่าธรรมเนียมและค่าเผื่อซึ่งรายการดังกล่าวจัดตั้งขึ้นโดยองค์กรอย่างอิสระโดยไม่ละเมิดการค้ำประกันของรัฐสำหรับประเภทค่าตอบแทน อาหารเสริมและเงินช่วยเหลือสามารถกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าจ้างส่วนหนึ่งคงที่หรือเป็นจำนวนเงินที่แน่นอนได้

สถานประกอบการที่เป็นเจ้าของรูปแบบใด ๆ จะต้องมีตารางการจัดพนักงานที่ได้รับอนุมัติจากผู้บริหารขององค์กร ซึ่งระบุตำแหน่งของคนงานและเงินเดือนรายเดือนที่สอดคล้องกัน

เงินเดือนของพนักงานแต่ละประเภทจะแตกต่างกันไปตามระดับคุณวุฒิ ตำแหน่งทางวิชาการ ปริญญา ฯลฯ ตามระเบียบว่าด้วยวิชาชีพ (ตำแหน่ง)

ผู้บริหาร วิศวกรรม และช่างเทคนิค และพนักงานสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจสามารถได้รับรางวัลจากผลกำไรขององค์กรตามระเบียบที่ได้รับอนุมัติจากองค์กร

ค่าตอบแทนหัวหน้ารัฐวิสาหกิจจะต้องกำหนดไว้ในสัญญาจ้างแรงงาน (สัญญา) ดังนั้นจึงเรียกว่าสัญญาจ้าง

ระบบอัตราชิ้นของค่าตอบแทนจะใช้เมื่อสามารถพิจารณาตัวชี้วัดเชิงปริมาณของผลลัพธ์ของแรงงานและปรับเปลี่ยนได้โดยการกำหนดอัตราการผลิต อัตราเวลา และเป้าหมายการผลิตที่ได้มาตรฐาน ภายใต้ระบบอัตราค่าจ้างแรงงานรายชิ้น ให้ชำระเป็นรายชิ้นตามจำนวนสินค้าที่ผลิต พื้นฐานของค่าจ้างตามผลงานคืออัตราต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ งาน บริการ ซึ่งกำหนดโดยสูตร:

สีแดง = Tst / Nchvyr, (1.2)

โดยที่ Tst คืออัตราภาษีต่อชั่วโมงของงานที่ทำ rubles;

Nchvyr, - อัตราการผลิตต่อชั่วโมงของการทำงาน;

เอ็ด - การกำหนดราคา

อัตราชิ้นและรูปแบบค่าตอบแทนตามผลงาน สามารถเป็นแบบรายบุคคลและแบบส่วนรวมได้

ขึ้นอยู่กับวิธีการคำนวณรายได้ด้วยค่าตอบแทนตามผลงาน

ระบบค่าตอบแทนชิ้นตรง - เมื่อคนงานได้รับค่าจ้างตามอัตราชิ้นโดยตรงสำหรับปริมาณของผลิตภัณฑ์ (การดำเนินงาน) ที่ผลิตตามสูตรต่อไปนี้:

Zed = RedChV, (1.3)

โดยที่ Zed คือรายได้จากการทำงาน, rubles;

สีแดง - ราคา;

B - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

สามารถใช้ได้ในกรณีที่ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นขึ้นอยู่กับคนงานเป็นหลัก โดยจะมีการปันส่วนแรงงานของนักแสดง โดยเน้นที่ความจำเป็นในการขยายการผลิตสินค้าและบริการ ระบบนี้ไม่ได้กระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพียงพอ ใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างประหยัด

โบนัสทีละชิ้น - เมื่อค่าจ้างรวมโบนัสสำหรับการปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตที่มากเกินไป การบรรลุผลสำเร็จของตัวชี้วัดคุณภาพบางอย่าง: การส่งมอบงานตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก การไม่มีข้อบกพร่อง การร้องเรียน การประหยัดวัสดุ ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการจูงใจพนักงานในการปรับปรุงผลลัพธ์ของแรงงานทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ชิ้นงานทางอ้อมใช้เพื่อจ่ายคนงานเสริม (ตัวปรับ, คนหยิบ, ฯลฯ ) ขนาดของรายได้จะถูกกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ของคนงานหลักซึ่งใช้แรงงาน:

ในกรณีของการจ่ายชิ้นงานทางอ้อม อัตราจะถูกกำหนดตามอัตราภาษีของวัตถุที่ได้มาตรฐานของงานหลัก ซึ่งให้บริการโดยผู้รับจ้างทางอ้อม:

โดยที่ Рк - อัตราชิ้นส่วนทางอ้อม, รูเบิล และตำรวจ.;

Тс - อัตราภาษีถู และตำรวจ.;

Q คือปริมาณที่ได้มาตรฐานของงานหลักของคนงานทางอ้อม ซึ่งให้บริการโดยคนงานโดยอ้อม

ระบบนี้กระตุ้นความสนใจของพนักงานในการปรับปรุงการบำรุงรักษากระบวนการผลิต การใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล ฯลฯ

Lump-sum - เมื่อกำหนดรายได้ทั้งหมดสำหรับประสิทธิภาพของงานบางขั้นตอนหรือสำหรับงานทั้งหมดที่ทำ รูปแบบของเงินก้อนคือค่าตอบแทนของพนักงานที่ไม่ได้เป็นพนักงานขององค์กรและทำงานภายใต้สัญญาทางแพ่งที่สรุป ค่าจ้างก้อนกระตุ้นการดำเนินงานทั้งหมดในช่วงที่มีพนักงานน้อยลงและในเวลาอันสั้น

อัตราค่าชิ้นก้อนจะกำหนดโดยค่าตอบแทนเป็นรายบุคคลตามสูตร:

ด้วยรูปแบบแรงงานรวมตามสูตร:

ที่ไหน มะเร็ง - อัตราชิ้นก้อนถู และตำรวจ;

Pi คือราคาสำหรับงานประเภทที่ i, rubles และตำรวจ;

gi คือปริมาณของงานประเภทที่ i ในแง่ธรรมชาติ

Q คือปริมาณงานทั้งหมดในผลลัพธ์สุดท้าย ในแง่ธรรมชาติ

พนักงานจะได้รับเงินโบนัสจากการลดเวลาที่ใช้ในการทำงานมอบหมายงานให้เสร็จลุล่วงด้วยผลงานคุณภาพสูง จากนั้นระบบจะเรียกเบี้ยประกันแบบเหมาจ่าย

ในบรรดารูปแบบการชำระเงินอื่น ๆ ควรสังเกตรูปแบบปลอดภาษีซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงองค์กรและกระตุ้นแรงงาน มันสังเคราะห์ข้อดีหลักของเวลาและค่าจ้างตามผลงานในตัวเอง และให้การเชื่อมโยงที่ยืดหยุ่นของค่าจ้างกับประสิทธิภาพขององค์กรและพนักงานแต่ละคน ขึ้นอยู่กับการพึ่งพาค่าจ้างของพนักงานโดยสมบูรณ์ตามผลงานขั้นสุดท้ายของงานของกลุ่มแรงงานและการประเมินงานของพนักงาน สาระสำคัญอยู่ที่ความจริงที่ว่าพนักงานแต่ละคนในทีมได้รับมอบหมายระดับคุณสมบัติบางอย่างซึ่งไม่ได้รับเงินเดือน รุ่นนี้สามารถใช้ได้:

ตามค่าสัมประสิทธิ์คงที่ของระดับคุณสมบัติของพนักงาน

ขึ้นอยู่กับปัจจัยระดับทักษะคงที่และปัจจุบัน

ในกรณีแรก พนักงานจะตั้งค่าสัมประสิทธิ์คงที่เดียวของระดับคุณสมบัติ ซึ่งสะท้อนถึงผลงานของเขาที่มีต่อผลงานของทีม ในกรณีที่สองค่าสัมประสิทธิ์คงที่ถูกกำหนดตามผลลัพธ์หลักของแรงงานของพนักงานโดยคำนึงถึงคุณสมบัติของเขาผลิตภาพแรงงานทัศนคติต่อการทำงานและค่าสัมประสิทธิ์ปัจจุบันคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแรงงานในช่วงเวลาที่กำหนด เวลา.

ดังนั้น ในการจัดระเบียบค่าจ้าง จึงมีระบบค่าจ้างสองประเภท: ภาษีและไม่ใช่ภาษี รูปแบบพื้นฐานของค่าจ้างต่อไปนี้มีความโดดเด่นเช่นกัน: ค่าจ้างตามเวลา อัตราตามผลงาน และค่าจ้างเหมาจ่าย

1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศในการใช้รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ทันสมัย

ในต่างประเทศ ได้สั่งสมประสบการณ์มากมายในการประยุกต์ใช้ระบบค่าจ้างที่หลากหลาย ระบบของแต่ละประเทศมีคุณลักษณะที่โดดเด่น: สวีเดน - ค่าจ้างที่เป็นปึกแผ่น, ญี่ปุ่น - การจ่ายเงินสำหรับผู้อาวุโสและนวัตกรรม, เยอรมนี - การกระตุ้นการเติบโตของผลผลิต, สหรัฐอเมริกา - การชำระคุณสมบัติ, บริเตนใหญ่ - การจ่ายเงินภายใต้สัญญาส่วนบุคคล, ในฝรั่งเศส - การปรับค่าจ้างเป็นรายบุคคล , อิตาลี - การชำระค่าธรรมเนียมส่วนเพิ่มและส่วนเพิ่มและค่าครองชีพ ในขณะเดียวกัน มีการเน้นทั่วไปเกี่ยวกับระบบค่าจ้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

ในประเทศที่มีเศรษฐกิจแบบตลาดพัฒนาแล้ว พวกเขาจะค่อยๆ ละทิ้งรูปแบบค่าตอบแทนตามผลงานของแต่ละบุคคล นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าในสภาวะของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การวัดการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการผลิตโดยรวมนั้นยากขึ้นเรื่อยๆ ในด้านหนึ่งและในอีกทางหนึ่ง งานของการกระตุ้นความร่วมมือ ภายในกลุ่มงาน ความสามารถของสมาชิกในการปรับโครงสร้างและรับรู้นวัตกรรม สำนึกในความรับผิดชอบ นำมาสู่เบื้องหน้า เพื่อความน่าเชื่อถือและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นจึงเน้นที่รูปแบบค่าตอบแทนตามเวลาซึ่งพิจารณาจากระดับการใช้เครื่องจักรเป็นหลัก การประหยัดวัตถุดิบและพลังงาน ความขยันหมั่นเพียรในการทำงาน เป็นต้น ตัวชี้วัดความสำเร็จในระดับกลุ่ม (กองพลน้อย) และทีมงานของบริษัทโดยรวม อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถใช้ค่าแรงสุทธิได้ ระบบค่าจ้างตามเวลาทั้งหมดอยู่บนพื้นฐานของกฎเกณฑ์ ซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพของระบบ ในกรณีที่ชิ้นงานยังคงอยู่ จะมีการลดลงโดยทั่วไปในส่วนของค่าจ้างที่ผันแปรได้

ในสวีเดน ส่วนที่แปรผันของเงินเดือนที่เกี่ยวข้องกับผลงานโดยรวมได้เพิ่มขึ้น รูปแบบการทำงานแบบเดิมๆ ได้สูญเสียความหมายไป การเน้นที่ระบบโบนัสและการให้รางวัลแก่ความสำเร็จในด้านผลิตภาพในระดับกลุ่ม

ในประเทศเยอรมนี นอกเหนือจากรูปแบบองค์กรที่ยืดหยุ่นในการทำงานแล้ว ยังให้ความสนใจอย่างมากกับค่าตอบแทนสำหรับการรวมอาชีพและความรับผิดชอบเพิ่มเติม ดังนั้นโครงสร้างของเงินเดือนจึงคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ เช่นความเครียดทางจิตใจและความรับผิดชอบในการจัดระเบียบงานเพื่อคุณภาพเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของอุปกรณ์

ระบบบุญยังใช้ในนโยบายค่าจ้าง ระบบ "การประเมินคุณธรรม" มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดค่าจ้างสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมือนกัน แต่มีตัวชี้วัดคุณภาพงานต่างกัน ปัจจัยที่พนักงานได้รับการประเมินอาจเป็นอุตสาหกรรม (การปฏิบัติตามบรรทัดฐาน ระดับของข้อบกพร่อง ใช้เวลาทำงาน ฯลฯ) และส่วนบุคคล (ความคิดริเริ่ม แรงงาน และกิจกรรมสร้างสรรค์ รับผิดชอบต่อการตัดสินใจในการผลิต ความสามารถในการทำงาน ในทีม เป็นต้น) วิธีการประเมินคุณธรรมของพนักงานนั้นแตกต่างกัน - การให้คะแนน การซักถาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การจัดกลุ่มพนักงานตามผลการประเมินผลงานของพวกเขา "การประเมินคุณธรรม" เป็นที่แพร่หลายมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา

การมีส่วนร่วมทางการเงินในรูปแบบต่างๆ ของพนักงานมีส่วนทำให้ความสนใจของพนักงานในกิจการของบริษัทมีมากขึ้น ส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูง ซึ่งท้ายที่สุดแล้วส่งผลให้มีผลกำไรและผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

การกระตุ้นการพัฒนาคุณภาพกำลังคน (การพัฒนาบุคลากร) มีวัตถุประสงค์เพื่อ:

การดึงดูดและการคัดเลือกบุคลากรเมื่อจ้างงาน

การรับรองบุคลากรอย่างเป็นระบบ

การรักษาความปลอดภัยบุคลากรในสถานประกอบการ

การสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมขององค์กร ด้านเทคนิค และเศรษฐกิจและสังคมในสถานประกอบการ

สิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของระดับวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน

กลไกการพัฒนาบุคลากรดำเนินการในระบบค่าตอบแทน โบนัส และเบี้ยเลี้ยงเฉพาะ อัตรารายได้เพิ่มเติมที่พนักงานได้รับจากองค์กรมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง

1) ระบบการดึงดูดคนงานมาที่องค์กรสามารถให้อัตราค่าจ้างเริ่มต้นที่สูงเพียงพอสำหรับคนหนุ่มสาว ตัวอย่างเช่น สำหรับคนหนุ่มสาว ซึ่งไม่ต้องการสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ในญี่ปุ่น เงินสงเคราะห์ครอบครัวพิเศษสำหรับคนหนุ่มสาว ซึ่งขนาดจะลดลงตามอายุและประสบการณ์ ควบคู่ไปกับการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นพื้นฐาน ซึ่งสะท้อนถึงการเพิ่มขึ้นของระดับวิชาชีพและคุณสมบัติของลูกจ้าง

2) วิธีการรับรองต่าง ๆ ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในต่างประเทศ วิธีที่มีชื่อเสียงที่สุดคือการประเมินคุณธรรมของพนักงาน สาระสำคัญของการประเมินนี้คือ พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมือนกันและดำรงตำแหน่งเดียวกัน เนื่องจากความสามารถ ประสบการณ์ เป้าหมาย สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่แตกต่างกันได้ การประเมินคุณธรรมในสถานประกอบการสามารถใช้ในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง เพิ่ม (ลด) ค่าจ้าง ฝึกอบรมวิชาชีพ (อบรมขึ้นใหม่) ต่ออายุ (ยกเลิก) สัญญา หรือเลิกจ้างงาน

การประเมินธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงานภายในองค์กร

3) การรักษาความปลอดภัยบุคลากรในองค์กรเกิดขึ้นผ่านระบบค่าจ้าง การจ่ายเงินทางสังคม เงินปันผลจากหุ้นของบริษัท ฯลฯ ประสบการณ์ที่น่าสนใจที่สุดในการจ้างบุคลากรด้วยระบบค่าจ้างช่วยคือในญี่ปุ่น ซึ่งอัตราค่าจ้างของผู้จ้างงานครั้งแรกต่ำกว่าผู้ที่ทำงานแล้วเสร็จในประเทศญี่ปุ่นเป็น 3.5-4 เท่า ให้แน่น ระบบ "การจ้างงานตลอดชีวิต" จัดให้มีการเพิ่มค่าจ้างโดยอัตโนมัติตามอายุของพนักงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ ระบบนี้ได้เริ่มเสริมด้วยรางวัลสำหรับความสำเร็จ ในฐานะส่วนหนึ่งของค่าจ้างเอง ยังมี "เงินช่วยเหลือสำหรับชีวิต" ซึ่งรวมถึงค่าที่พัก ค่าขนส่ง และค่าเผื่อประเภทเดียวกันเพื่อตอบสนองความต้องการในการดำรงชีวิตที่หลากหลาย จำนวนเงินทั้งหมดของเบี้ยเลี้ยงเหล่านี้คือ 9-10% ของรายได้ภาษีของพนักงานและในจำนวนรายได้ทั้งหมดนี่เป็นมูลค่าที่ไม่มีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนว่าไม่มีการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนที่สำคัญของพนักงานใด ๆ ที่หลุดพ้นจากความสนใจของนายจ้าง ผลประโยชน์ สวัสดิการ และบริการทางสังคมเพิ่มเติมที่มอบให้กับพนักงานบนพื้นฐาน "ความสมัครใจ" นอกเหนือจากที่บังคับซึ่งจัดตั้งขึ้นโดยระบบประกันสังคมของรัฐเพื่อพัฒนาความรู้สึกเป็นชุมชนร่วมกับบริษัทในพนักงาน ในหมู่พวกเขาคือเงินช่วยเหลือในวัยชราภายในบริษัท ซึ่งเงินสำรองของเงินชดเชยในอดีตได้เปลี่ยนไปแล้ว ประมาณ 10% ของบริษัทในญี่ปุ่นมีกองทุนบำเหน็จบำนาญ กองทุนเหล่านี้ได้รับการยกเว้นภาษี ซึ่งทำให้บริษัทมีแรงจูงใจเพิ่มเติมที่จะรักษาพนักงานไว้

4) การสร้างระดับที่เหมาะสมของเงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคในองค์กรนั้นแสดงให้เห็นในการต่ออายุอุปกรณ์และเทคโนโลยีอย่างเป็นระบบการปรับปรุงสภาพการทำงานซึ่งสิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกันมีส่วนช่วยในการดึงดูดและรักษาบุคลากร ระดับการผลิตในระดับองค์กรและทางเทคนิคที่สูงทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น ส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น และลดเวลาในการทำงานลง เงื่อนไขเหล่านี้ยังรวมถึงการจัดองค์กรและกฎระเบียบด้านแรงงานด้วย ซึ่งประการหลังเป็นองค์ประกอบของการจัดจ้างแรงงาน ดังนั้น จึงส่งผลต่อขนาดและความแตกต่างของแรงงาน สภาพการทำงานทางเศรษฐกิจและสังคมเป็นวิธีการตอบแทนทางวัตถุและศีลธรรมของเขา ในหมู่พวกเขามีบทบาทสำคัญโดยวิธีการกำหนดและควบคุมอัตราและเงินเดือน: อัตราค่าจ้างสม่ำเสมออัตราค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติและการเปลี่ยนแปลงอัตราตามผลการประเมินบุญ ช่วยให้คุณพิจารณาถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละอุตสาหกรรมและกลุ่มคนงานได้

5) การกระตุ้นการพัฒนาระดับคุณวุฒิอย่างต่อเนื่องโดยการใช้ระบบการชำระเงินสำหรับความรู้ คุณสมบัติ การรวมกันของวิชาชีพ ฯลฯ สาระสำคัญของการจ่ายความรู้อยู่ที่ความจริงที่ว่าพนักงานได้รับค่าตอบแทนไม่เพียง แต่สำหรับสิ่งที่เขาทำในที่ทำงาน แต่ยังสำหรับสิ่งที่เขาสามารถทำได้ด้วยความรู้จำนวนนี้ ระบบนี้มีประสิทธิภาพในเงื่อนไขของการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยอย่างรวดเร็ว เปลี่ยนเป็นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

ประสบการณ์จากต่างประเทศที่เรียกว่าตลาดคลาสสิก (เช่น ฝรั่งเศส เยอรมนี สวีเดน ญี่ปุ่น ฯลฯ) สมควรได้รับความสนใจมากที่สุด รูปแบบหลักของการควบคุมค่าจ้างมีดังนี้:

กฎระเบียบของรัฐ - การจัดตั้งค่าจ้างขั้นต่ำ, ขนาดสูงสุดของการเติบโตในช่วงเงินเฟ้อ, นโยบายภาษี;

ระเบียบข้อตกลงร่วมในระดับชาติและระดับภาค - บนพื้นฐานสัญญาระหว่างรัฐบาล ผู้นำอุตสาหกรรมและสหภาพแรงงาน ขั้นตอนทั่วไปสำหรับการจัดทำดัชนีรายได้ รูปแบบและระบบของค่าจ้าง ขนาดของการเพิ่มครั้งเดียวในระดับสังคม กำหนดผลประโยชน์และผลประโยชน์ (รวมถึงผลประโยชน์การว่างงาน)

ข้อตกลงร่วมขององค์กร - บริษัท กำหนดขนาดของอัตราภาษีศุลกากรและเงินเดือน ค่าธรรมเนียมและเบี้ยเลี้ยง อนุมัติระบบการมีส่วนร่วมในผลกำไร ฯลฯ ;

ตลาดแรงงาน - กำหนดค่าจ้างเฉลี่ย ฯลฯ

แบบฟอร์มทั้งหมดเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด มีปฏิสัมพันธ์ และมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ทำให้เกิดกลไกเดียวในการควบคุมค่าจ้าง ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับคุณสมบัติและเครื่องมือเฉพาะสำหรับการควบคุมและการจัดการค่าจ้างโดยใช้ตัวอย่างของฝรั่งเศส

การควบคุมค่าจ้างของรัฐดำเนินการในสามทิศทาง: ผ่านระบบภาษี กฎหมายและข้อตกลงด้านแรงงาน ตลอดจนสร้างการพึ่งพาการเติบโตของกองทุนค่าจ้างตามพลวัตของอัตราเงินเฟ้อ องค์ประกอบหนึ่งที่เป็นพื้นฐานในการคำนวณภาษีท้องถิ่นคือกองทุนค่าจ้าง (18% ของมูลค่าของมัน) การชำระภาษีอื่น ๆ ขององค์กรก็เชื่อมโยงกับกองทุนค่าจ้างด้วย ดังนั้น 2.6% ของกองทุนจึงถูกโอนไปยังองค์กรของรัฐที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมบุคลากร (หากองค์กรไม่มีศูนย์ดังกล่าว) และ 1% - ไปยังองค์กรเฉพาะทางที่สร้างที่อยู่อาศัย (หากไม่มีการก่อสร้างเป็นของตัวเอง) ซึ่งหมายความว่าแม้การเพิ่มเงินทุนเล็กน้อยสำหรับค่าจ้างอาจทำให้รายได้สุทธิที่เหลืออยู่ในการกำจัดขององค์กรลดลงอย่างเห็นได้ชัด สามารถหลีกเลี่ยงการสูญเสียเหล่านี้ได้โดยการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ การแนะนำเทคโนโลยีที่ก้าวหน้า วิธีการที่ทันสมัยในการจัดระเบียบและการจัดการการผลิต

ศูนย์กลางในการควบคุมการเติบโตของบิลค่าจ้างคือ ประมวลกฎหมายแรงงานและความสัมพันธ์ตามสัญญาในประเด็นเรื่องค่าจ้างระหว่างสหภาพแรงงาน กระทรวง วิสาหกิจ และพนักงานเฉพาะ ประมวลกฎหมายแรงงานซึ่งรับรองโดยรัฐสภาได้กำหนดหลักประกันทางสังคมขั้นพื้นฐานสำหรับคนงาน: ค่าแรงขั้นต่ำ เงื่อนไขในการกำหนดผลประโยชน์การว่างงาน จำนวนเงินบำนาญและประสบการณ์การทำงานที่จำเป็นในการได้รับ ระยะเวลาการลาที่ได้รับค่าจ้าง หลักการจ้างงาน และปัญหาอื่น ๆ ได้รับการแก้ไขบนพื้นฐานของมัน , ผลกระทบโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อการก่อตัวของกองทุนค่าจ้างและค่าใช้จ่ายทางสังคม

ในข้อตกลงของสหภาพแรงงานเฉพาะสาขากับกระทรวง (สัญญาแรงงานแห่งชาติ) ระบบภาษีศุลกากรที่มีความสม่ำเสมอสำหรับภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจจะกำหนดขึ้นด้วยการชำระเงินที่หลากหลายพอสมควรในแต่ละหมวดหมู่ ระยะเวลาในการให้บริการสำหรับการขึ้นค่าแรงยังกำหนดไว้ในสัญญาจ้างงานระดับประเทศ ตัวอย่างเช่น หลังจากสองปี เงินเดือนของพนักงานสามารถเพิ่มขึ้นในอัตรา 2% ขึ้นอยู่กับการรับรองเชิงบวกประจำปี

ข้อตกลงค่าจ้างที่สรุปในระดับองค์กรได้รับการจัดทำขึ้นอย่างเป็นทางการในรูปแบบของข้อตกลงร่วมกันและข้อตกลงด้านแรงงาน มีการสรุปข้อตกลงร่วมกันระหว่างองค์กรและพนักงานตามข้อตกลงกับสหภาพการค้าในท้องถิ่น สัญญากำหนดขนาดของอัตราภาษีศุลกากรและเงินเดือนที่ใช้บังคับในสถานประกอบการ และเงื่อนไขอื่น ๆ ของค่าตอบแทน (ค่าลาพักร้อน ค่าตอบแทนประจำปี

มีการสรุปสัญญาจ้างงาน (สัญญา) ระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารขององค์กร ระบุจำนวนค่าจ้างเฉพาะและเงื่อนไขค่าตอบแทนอื่นๆ

พนักงานจะได้รับโบนัสประจำปี (เงินเดือนที่สิบสาม) ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับคุณภาพและประสิทธิภาพของแรงงานในองค์กรหลายแห่ง ทุกๆสามปีตามข้อตกลงพิเศษเกี่ยวกับดอกเบี้ยรายได้พวกเขาจะได้รับโบนัสสำหรับรายได้ที่ได้รับตามกฎไม่เกิน 1.5 ของอัตราภาษี ค่าตอบแทนประจำปีจะมอบให้พนักงานหลังจากห้าปี ในช่วงเวลานี้ จำนวนค่าตอบแทนจะเข้าบัญชีธนาคารพิเศษ ดอกเบี้ยที่ไม่ต้องเสียภาษี ซึ่งสร้างความสนใจในการทำงานที่องค์กร

ฝรั่งเศสยังมีกลไกในการควบคุมการเรียกเก็บเงินค่าจ้างโดยขึ้นอยู่กับอัตราเงินเฟ้อ สมาพันธ์รัฐวิสาหกิจและฝ่ายบริหารการเงินตกลงและแก้ไขจำนวนเงินกองทุนค่าจ้างในปีหน้า แต่การเพิ่มกองทุนค่าจ้างไม่ควรแซงหน้าอัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น

โดยสรุปแล้ว ควรสังเกตว่าเราไม่สามารถถ่ายโอนภาษาฝรั่งเศสหรือประสบการณ์อื่น ๆ ในระบบเศรษฐกิจของเราได้ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์เป็นประโยชน์ จะช่วยกระชับการค้นหาแนวทางและรูปแบบใหม่ ๆ ขององค์กรและกฎระเบียบของค่าจ้างในสภาพที่ทันสมัย แต่ไม่เพียงแต่ในต่างประเทศเท่านั้นที่มีการพัฒนาและนำเสนอรูปแบบค่าตอบแทนใหม่ๆ ประเทศของเราสั่งสมประสบการณ์ในการดำเนินการตามระบบค่าจ้างที่ค่อนข้างเป็นต้นฉบับและมีแนวโน้มว่า "ปลอดภาษี"

การจ่ายเงินสำหรับวิสาหกิจแรงงาน

2. การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนในองค์กรตามตัวอย่างของ LLC "VKM-Stal"

2.1 การวิจัยสถานะปัจจุบันของทรัพยากรแรงงานในองค์กร

บริษัท รับผิด จำกัด "VKM-Stal" ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจของผู้ก่อตั้ง (การตัดสินใจของผู้ก่อตั้งหมายเลข 1 ลงวันที่ 12 พฤษภาคม 2548) และตามกฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 14-FZ ลงวันที่ 08.02.98 "เรื่องความรับผิด จำกัด บริษัท".

วัตถุประสงค์หลักของ LLC VKM-Stal คือ:

การขยายตลาดการขายผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงศักยภาพการส่งออก

การพัฒนากลไกใหม่ที่ทันสมัยสำหรับการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการลงทุนโดยใช้เงินทุนของนักลงทุนเองและที่ยืมมา และการสนับสนุนจากรัฐ

ให้ผลประโยชน์ทางสังคมและการค้าโดยการเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ เพิ่มจำนวนงาน และเพิ่มค่าจ้าง

กิจกรรมหลักของ VKM-Stal LLC คือ:

การผลิตเหล็กหล่อสำหรับรถรางบรรทุกสินค้า

การพัฒนา การผลิต และการขายเคมีภัณฑ์ ก๊าซ น้ำมัน และอื่นๆ

อุปกรณ์ อุปกรณ์ยานยนต์เฉพาะและชิ้นส่วนอะไหล่ สต็อคสินค้าสำหรับการขนส่งทางรถไฟ

การพัฒนาและบูรณาการเทคโนโลยีประเภทล่าสุดที่เพิ่มคุณสมบัติการใช้งานและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและสินค้าอุปโภคบริโภค

การดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ

การให้คำปรึกษาและความเชี่ยวชาญด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และการเงิน

ดำเนินกิจกรรมการเช่า;

การให้บริการขนส่งสินค้าทางราง

การดึงดูดเงินทุนที่ยืมมาและการลงทุนภายในประเทศและต่างประเทศในรูปแบบใด ๆ ที่ใช้ในเชิงพาณิชย์ รวมถึงการขายและการซื้อหุ้น พันธบัตร ตั๋วแลกเงิน และหลักทรัพย์อื่น ๆ

การให้บริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการองค์กร

การจัดระบบและการทำธุรกรรมทางการค้าในตลาดหลักทรัพย์

บุคลากรทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นบุคลากรของกิจกรรมหลัก (อุตสาหกรรมและการผลิต) และบุคลากรขององค์กรที่อยู่ในงบดุลขององค์กร (บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและไม่ใช่หลัก)

การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - บทบัญญัติขององค์กร LLC "VKM-Stal" พร้อมทรัพยากรแรงงานสำหรับปี 2553-2555

	จำนวนคน	ค่าเบี่ยงเบน 2012 ถึง 2010 (+, -)
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย
คนงานทั้งหมด
รวมทั้ง: คนงานหลัก; คนงานเสริม
รวม RFP

ณ สิ้นปี 2555 จำนวนพนักงานเงินเดือนอยู่ที่ 2,058 คน (ในปี 2554 - 2,028 คนในปี 2553 - 1,884 คน) โดย 494 คนถูกว่าจ้างในการผลิตเสริม 1,473 คนถูกว่าจ้างโดยตรงในการผลิตหลักและ 91 คนถูกว่าจ้างในการบริหาร

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการวิเคราะห์การจัดหาวิสาหกิจที่มีกำลังแรงงานคือการศึกษาการเคลื่อนไหวขององค์กร เพื่ออธิบายลักษณะการเคลื่อนไหวของแรงงานใน OOO VKM-Stal ให้เราวิเคราะห์ตารางที่ 2.2

ตารางที่ 2.2 - ข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของแรงงานของ LLC "VKM-Stal" สำหรับปี 2553-2555

	ตัวบ่งชี้				ค่าเบี่ยงเบน 2012 จาก 2010	การเติบโตในปี 2555-2553,%
	มีคนงานในช่วงต้นยุคคน
	ยอมรับแล้วคน
	คนเกษียณอายุทั้งหมด ได้แก่ :
	ตามคำขอของคุณ;
	โอนไปยังสถานประกอบการอื่น
	ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงาน
	ลดขนาด
	จำนวนพนักงาน ณ สิ้นงวด คน
	จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย คน
	จำนวนพนักงานที่ทำงานมาหนึ่งปี คน
	อัตราการหมุนเวียนของการรับ% (หน้า 2: หน้า 9)
	อัตราส่วนการหมุนเวียนของการกำจัด% (บรรทัดที่ 3: บรรทัดที่ 9)
	อัตราการหมุนเวียนทั้งหมด% [(หน้า 2 + หน้า 3): หน้า 9]
	อัตราการหมุนเวียนพนักงาน% [(หน้า 4 + หน้า 6): หน้า 9]
	อัตราส่วนความคงตัวของเฟรม,% (หน้า 10: หน้า 9)

จากข้อมูลในตารางที่ 2.2 จะเห็นได้ว่า ณ สถานประกอบการที่ทำการตรวจสอบค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนทั้งหมดสำหรับช่วงปี 2553-2555 ลดลง 31% อัตราการลาออกของการรับเข้าเรียนในปี 2555 นั้นต่ำกว่าอัตราการเกษียณอายุ

มีการให้ความสนใจอย่างมากต่อวินัยในองค์กร ดังนั้นจำนวนผู้ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงาน (ขาดงาน, ล่าช้า ฯลฯ) ลดลง 2 เท่า แต่ด้วยเจตจำนงเสรีของตนเองในปี 2555 มีคนลาออกน้อยกว่า 14 คน - 276 คน (รวมถึงคนงานชั่วคราว)

เปอร์เซ็นต์ของการจ้างงานลดลง 42% จำนวนพนักงานที่ทำงานในองค์กรตลอดทั้งปีก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน สรุปได้ว่าคนงานพอใจกับสภาพการทำงานและระดับรายได้

ตารางที่ 2.3 - การใช้ทรัพยากรแรงงานใน LLC VKM-Stal สำหรับปี 2010-2012

ตัวบ่งชี้				ค่าเบี่ยงเบน 2012 ถึง 2010 +/-
จำนวนคนงานโดยเฉลี่ย (CR)
ทำงานในหนึ่งปีโดยคนงานหนึ่งคน:
ชั่วโมง (ซ)
วันทำงานเฉลี่ย (P), h
กองทุนเวลาทำงาน h.

ข้อมูลในตารางที่ 2.3 ทำให้เราสามารถระบุได้ว่าในองค์กรที่ทำการวิเคราะห์ เงินทุนจริงของเวลาทำงานเพิ่มขึ้นในช่วงที่ทำการศึกษา 2553-2555 โดย 4,31883.3 ชั่วโมง ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ของ OOO VKM-Stal นั้นไม่ได้ถูกใช้งานอย่างเต็มที่ โดยเฉลี่ยแล้ว คนงานหนึ่งคนทำงาน 237.2 วันแทนที่จะเป็น 238.2 วัน ซึ่งเกี่ยวเนื่องกับการสูญเสียเวลาทำงานตลอดทั้งวันที่วางแผนไว้เกินคือ 1 วันต่อคนงานหนึ่งคน และทั้งหมด 1682 วันสำหรับทุกคน

เพื่อระบุสาเหตุของการสูญเสียเวลาทำงานในแต่ละวันและระหว่างกะ ข้อมูลของยอดคงเหลือตามเวลาจริงและที่วางแผนไว้ของเวลาทำงานจะถูกเปรียบเทียบ (ตาราง 2.4)

ตารางที่ 2.4 - ยอดคงเหลือของเวลาทำงานต่อคนงานเฉลี่ยหนึ่งคนของ VKM-Stal LLC

ภาคเรียนที่เพิ่ม 08/08/2011

ด้านทฤษฎีของการจัดค่าตอบแทน แนวคิด สาระสำคัญ องค์ประกอบ หน้าที่ และประเภทของค่าจ้าง ระบบค่าแรง. ระบบสมัยใหม่ในรัสเซีย วิเคราะห์ระบบเงินเดือนปัจจุบันในองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 01/16/2012

รากฐานทางทฤษฎีของค่าตอบแทนในสภาพสมัยใหม่ สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง รูปแบบ ระบบ และวิธีการประเมิน การวิเคราะห์การก่อตัวและการใช้กองทุนค่าจ้างในองค์กร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการใช้งาน

เพิ่มกระดาษภาคเรียนเมื่อ 02/18/2013

สาระสำคัญทางเศรษฐกิจและสังคมของค่าจ้างและรากฐานขององค์กร การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนที่โรงงานแปรรูปอาหาร AMGU ประสิทธิภาพการใช้ระบบค่าตอบแทนและมาตรการปรับปรุงในสถานประกอบการที่วิเคราะห์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/13/2008

สาระสำคัญ หน้าที่ และความสำคัญของค่าจ้าง รูปแบบและระบบค่าตอบแทน ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศ การวิเคราะห์องค์กรของแรงงานและรูปแบบการจ่ายเงินใน OOMZ "Transprogress" OJSC ระบบโบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานจำนวนค่าตอบแทน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/03/2014

รากฐานทางทฤษฎีของค่าแรง: การเปลี่ยนแปลงสมัยใหม่ในด้านนี้ รูปแบบหลักและระบบค่าจ้าง ลักษณะการวิจัยการตลาดเพื่อกระตุ้นแรงงานในต่างประเทศ การประเมินประสิทธิผลของการใช้เงินทุนเพื่อค่าตอบแทนแรงงาน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 05/25/2010

การวิเคราะห์ระดับผลิตภาพแรงงาน พลวัต และโครงสร้างของทรัพยากรแรงงานขององค์กร สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง ขั้นตอนการสะสม การประเมินประสิทธิภาพการใช้ แบบและระบบค่าตอบแทนและเงื่อนไขการสมัครในองค์กร

เพิ่มกระดาษภาคเรียน 06/16/2014

เนื้อหาทางเศรษฐกิจของค่าจ้างและองค์กรของพวกเขา รูปแบบและระบบค่าจ้าง การประเมินสภาพทางการเงินของ LLC "M. Egorova" การวิเคราะห์แรงงานและค่าจ้างในองค์กร แนวทางการปรับปรุงค่าจ้างและกระตุ้นแรงงานในสถานประกอบการ

	ตัวบ่งชี้				ข้อเท็จจริงเบี่ยงเบน 2555, +/-	กำไรคือความจริง 2012,%
						จากข้อเท็จจริงของปี 2553	จากแผนปี 2555	ในความเป็นจริงปี2010	ตามแผน ปี 2555
	ปฏิทินกองทุนเวลารวม
	งานรื่นเริง
	สุดสัปดาห์
	กองทุนเวลาทำงานที่กำหนด วัน
	การขาดงาน, วัน, รวม.:
	ลาหยุดประจำปี
	กองทุนเวลาทำงานที่ชัดเจน วัน
	ระยะเวลาวันทำงาน ชั่วโมง
	งบประมาณเวลาทำงาน ชั่วโมง
	ก่อนวันหยุดสั้นลงวันชั่วโมง
	เวลาหยุดทำงานระหว่างกะ ชั่วโมง
	กองทุนที่มีประโยชน์ของเวลาทำงานชั่วโมง

องค์กรค่าตอบแทนของพนักงานใน VKM-Stal LLC ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับสองแผนกโครงสร้าง: กรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง (OOTiZ) และฝ่ายทรัพยากรบุคคล (OK) แต่ไม่มีใครแก้ปัญหาที่สร้างแรงบันดาลใจ OHSZ และ OC รายงานโดยตรงต่อผู้อำนวยการฝ่ายกิจการสังคม ซึ่งจะรายงานต่อกรรมการผู้จัดการ

หัวหน้าฝ่ายบุคคลได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้:

• - ควบคุมวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร นั่นคือ การปฏิบัติตามบรรทัดฐานและค่านิยม
• - หัวหน้างานเกี่ยวกับการจัดหาพนักงานในองค์กรด้วยบุคลากรของคนงานและลูกจ้างในวิชาชีพความเชี่ยวชาญและคุณสมบัติที่ต้องการ
• - ทำความคุ้นเคยกับเอกสารที่จำเป็นในการสมัครงานที่มีสภาพการทำงานและค่าจ้าง
• - บทสรุปของสัญญาจ้างงานและการสัมภาษณ์พนักงานที่ขอเลิกจ้าง
• - ดำเนินงานชี้แจงและปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ของกฎหมายแรงงานภายใน
• - ดำเนินการคัดเลือก คัดเลือก และจัดหาบุคลากรตามการประเมินคุณสมบัติ บุคคล และคุณภาพทางธุรกิจ
• - ดำเนินการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบของบุคลากรในองค์กรพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง

ใน LLC VKM-Stal มีข้อบังคับ "เกี่ยวกับค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับการทำงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ผู้ปฏิบัติงานหลักและพนักงานช่วย "(สำหรับตำแหน่งงานหลักและงานเสริมได้รับการพัฒนาแยกกันสำหรับแต่ละการประชุมเชิงปฏิบัติการ) พวกเขาได้รับการแนะนำเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้มั่นใจว่าความสนใจที่สำคัญในการปรับปรุงผลงานในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่วางตลาดเพื่อลดต้นทุนการผลิตหน่วยของผลิตภัณฑ์ ( งานบริการ) เพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และทำกำไร

เงินเดือนเป็นหนึ่งในปัจจัยจูงใจที่มีความสำคัญสูงสุด ให้เราพิจารณาว่าการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจสำหรับการทำงานของบุคลากรขององค์กรนั้นเป็นอย่างไร

ค่าตอบแทนสำหรับการทำงานของคนงานหลักและผู้ช่วยในร้านค้านั้นจัดทำขึ้นตามระบบค่าตอบแทนตามผลงานและแบบอัตราต่อชิ้น การรับประกันค่าตอบแทนแรงงานเป็นค่าแรงขั้นต่ำที่จัดตั้งขึ้นสำหรับสหพันธรัฐรัสเซีย

ระบบค่าตอบแทนต่อไปนี้ใช้ในองค์กร LLC VKM-Stal: ตามเวลา - โบนัสและผลงาน - โบนัส

การคำนวณเงินเดือนพื้นฐาน (ส่วนคงที่) ของพนักงาน OOO VKM-Stal ดำเนินการตามตารางที่ 2.6

ค่าตอบแทนคนงานทำมาจากกองทุนค่าจ้างเดียว ขึ้นอยู่กับปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่จ่ายไป โดยขึ้นอยู่กับปริมาณ ความซับซ้อน และระดับความรับผิดชอบของงานที่ทำ คุณสมบัติ ผลของแรงงานส่วนบุคคลที่ป้อนเข้ามา และคุณภาพของแรงงาน ตลอดจนผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การเงิน และเศรษฐกิจขององค์กร

เงินเดือนของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน รวมถึงเงินเดือนที่จ่ายจากกองทุนค่าจ้างดังต่อไปนี้:

• - เบี้ยเลี้ยงตามสัมประสิทธิ์ทัศนคติด้านคุณภาพต่อแรงงาน
• - โบนัสสำหรับการบรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพบางอย่างตามระเบียบว่าด้วยโบนัส

ตารางที่ 2.6 - องค์ประกอบของค่าจ้างพื้นฐาน (ส่วนคงที่) ของพนักงานของ LLC VKM-Steel

ประเภทการชำระเงิน	วิธีแคลคูลัส
คนงานเป็นชิ้น - ตามชื่อประเภทงานและอาชีพ	อัตราต่อชิ้นคูณด้วยปริมาณงานที่ทำ (สำหรับสินค้าชิ้นสุดท้าย ได้รับการยอมรับจากฝ่ายควบคุมคุณภาพ และจัดส่งไปยังคลังสินค้าขายหรือแผนกอื่นๆ)
ผู้ปฏิบัติงานเวลา - ตามขนาดของหมวดหมู่คุณสมบัติและชื่ออาชีพ	อัตรารายชั่วโมงคูณด้วยชั่วโมงทำงานจริง
ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน (RSiS) - ตามขนาดของเงินเดือนอย่างเป็นทางการตามตารางการจัดพนักงาน	เงินเดือนคูณด้วยค่าชั่วโมงทำงานจริง

เงินเดือนอย่างเป็นทางการเป็นค่าตอบแทนที่รับประกันเป็นตัวเงินของพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมายและกำหนดตามระดับภาษีโดยคำนึงถึงความซับซ้อนของงานคุณสมบัติของพนักงานความสำคัญของหน่วยโครงสร้าง

เพื่อเสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานสำหรับคุณภาพของงานของเขา การดำเนินการตามเอกสารขององค์กรและการบริหารขององค์กรอย่างทันท่วงที, วินัยที่มีประสิทธิภาพสูง, แรงจูงใจด้านวัสดุเพิ่มเติมจะถูกแนะนำ - การเพิ่มสัมประสิทธิ์ของทัศนคติที่มีคุณภาพต่อแรงงาน (KKT)

ค่าสัมประสิทธิ์ทัศนคติเชิงคุณภาพต่อการทำงานสะท้อนถึงมุมมองส่วนตัวของผู้บังคับบัญชาโดยตรงต่อทัศนคติเชิงคุณภาพต่องานของพนักงานที่อยู่ในความดูแลของเขา จำนวนเบี้ยเลี้ยงสำหรับ KKT จะพิจารณาจากเงินเดือนอย่างเป็นทางการและขึ้นอยู่กับการประเมินการทำงานของพนักงานในเดือนที่รายงาน ค่าเผื่อสูงสุดคือ 0.67 (ตารางที่ 2.7)

ตารางที่ 2.7 - ตัวชี้วัดการประเมินคุณภาพแรงงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานของ VKM-Steel LLC

การประเมินคุณภาพงานของพนักงานดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างและสำหรับกรรมการตามพื้นที่ - โดยกรรมการผู้จัดการ

องค์กรเก็บบันทึกสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน (กลุ่มพนักงานที่มีความรับผิดชอบร่วมกัน) ของทุกกรณีของการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบบางประการสำหรับทักษะ การปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการตลอดจนกรณีของการตัดสินใจและการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพในขั้นรุนแรงหรือวิกฤต สถานการณ์

เพื่อเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมตามผลงานของหน่วยโครงสร้างสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน พนักงานจะได้รับโบนัสในแง่ของตัวชี้วัดและจำนวนตามระเบียบ "เกี่ยวกับโบนัสสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานของ VKM-Steel" LLC และข้อบังคับ "เกี่ยวกับค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับคนงานหลักและคนงานเสริม "

จำนวนโบนัสสูงสุดที่วางแผนไว้สำหรับองค์กรคือ 50% โบนัสจะเพิ่มขึ้นเมื่อตรงตามตัวบ่งชี้โบนัสหลักและเพิ่มเติม

ตัวบ่งชี้หลักของโบนัสสำหรับแผนกโครงสร้างและผู้จัดการทุกระดับคือตัวบ่งชี้ "การปฏิบัติตามแผนเพื่อผลกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์" สำหรับการปฏิบัติตามซึ่งจะมีการเรียกเก็บโบนัส 20%

ตัวบ่งชี้หลักของโบนัสสำหรับผู้ปฏิบัติงานหลักคือตัวบ่งชี้ "การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิต 100%" ตัวบ่งชี้โบนัสสำหรับผู้ปฏิบัติงานหลักแสดงไว้ในตารางที่ 2.8

ตารางที่ 2.8 - ตัวบ่งชี้โบนัสสำหรับผู้ปฏิบัติงานหลักและเสริมของ VKM-Steel LLC

	อัตราโบนัส
	สำหรับผู้ปฏิบัติงานขั้นพื้นฐาน: - การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิต 100% - ไม่มีสินค้าที่ถูกปฏิเสธ
	สำหรับผู้ปฏิบัติงานเสริมของหน่วยโครงสร้างต่างๆ: ก) ทำความสะอาดโรงงานอุตสาหกรรม สำนักงาน ห้องน้ำ; ผู้ดูแลห้องรับฝากของ: การปฏิบัติงานอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง 2) เนื้อหาที่เป็นแบบอย่างของพื้นที่ที่กำหนด (ห้องน้ำ ฯลฯ ) b) สำหรับช่าง-ช่างซ่อม, ช่างกลึง, มิลเลอร์, ช่างไฟฟ้า, รถตัก, เครื่องบด: 1) การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตโดยคนงานหลัก 2) ไม่มีการหยุดทำงานของสายการประกอบ

พื้นฐานในการคำนวณโบนัสแก่พนักงานคือข้อมูลของการบัญชีการปฏิบัติงาน การบัญชี และการรายงานทางสถิติ

จำนวนเงินค่าเบี้ยประกันภัยสามารถลดลงได้สำหรับ: การผลิตสินค้าต่ำกว่ามาตรฐาน การไม่ปฏิบัติตามโดยคนงานของกระบวนการทางเทคโนโลยี ความล้มเหลวในการรับประกันผลผลิตตามแผนของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม การไม่ปฏิบัติตามแผนและมาตรการคุ้มครองธรรมชาติ ความล้มเหลวในการใช้มาตรการเพื่อเสริมสร้างระเบียบวินัย การปล่อยความเข้มข้นสูงสุดที่อนุญาตเกินมาตรฐาน การไม่ปฏิบัติตามคำสั่งและคำสั่งของฝ่ายบริหาร วัฒนธรรมการผลิตต่ำ การละทิ้งหน้าที่ ฯลฯ

ที่องค์กร LLC "VKM-Stal" จะมีการจ่ายค่าจ้างเพิ่มเติมด้วย การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับงานหลายกะนั้นกำหนดไว้ในจำนวนต่อไปนี้ (สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน):

• - เมื่อทำงานในโหมด 2 กะสำหรับแต่ละชั่วโมงของการทำงานในกะเย็น - 20% (10 รูเบิลสำหรับพนักงานหลักและผู้ช่วย)
• - เมื่อทำงานในโหมด 3 กะสำหรับแต่ละชั่วโมงของการทำงานในกะเย็น - 20%; สำหรับแต่ละชั่วโมงของการทำงานในกะกลางคืน - 40% (30 รูเบิลสำหรับพนักงานหลักและผู้ช่วย);
• - สำหรับการทำงานประจำวัน - 20% สำหรับแต่ละชั่วโมงของการทำงานในเวลากลางคืน (ตั้งแต่ 22.00 น. ถึง 06.00 น.)
• - การชำระเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานสำหรับพนักงานที่ขาดงานชั่วคราวจะทำในจำนวน 25% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งรวม

สำหรับคนงานของ JSC ที่ทำงานในสภาพการทำงานที่เป็นอันตรายจะมีการจ่ายเงินเพิ่มเติมตามเงินเดือน (ตารางที่ 2.9) คนเหล่านี้คือคนงานในอาชีพเช่นช่างเหล็ก, ผู้ช่วยผู้ผลิตเหล็ก, ช่างเครื่อง, ช่างเชื่อม, สลิงเกอร์, พนักงานขับรถเครน ฯลฯ

ตารางที่ 2.9 - การจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับคนงานขององค์กร LLC "VKM-Stal" ที่ทำงานในสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับความเข้มข้นของแรงงานให้กับคนงานที่ทำงานเกี่ยวกับแรงงานที่ใช้งานบนสายพานลำเลียง สายการผลิตจะถูกตั้งค่าขึ้นอยู่กับมูลค่าของตัวบ่งชี้ของปัจจัยความเข้มของพนักงานในที่ทำงานเป็นอัตราภาษีรายชั่วโมงที่แสดงในตารางที่ 2.10

ตารางที่ 2.10 - การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับความเข้มข้นของแรงงานให้กับคนงานของ VKM-Stal LLC

เพื่อกระตุ้นบุคลากร ตระหนักถึงการมีส่วนร่วมด้านแรงงานส่วนบุคคลของพนักงานในการพัฒนาองค์กร เพิ่มความสนใจของพนักงานในการบรรลุผลลัพธ์ระดับสูง เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ประหยัดทรัพยากรวัสดุและพลังงาน และเสริมสร้างวินัยแรงงานในองค์กร ระบบการให้รางวัลดังต่อไปนี้แสดงในตารางที่ 2.11

ตารางที่ 2.11 - ระบบการให้รางวัลพนักงานขององค์กร LLC "VKM-Steel"

		ปริมาณถู
	ประกาศกตัญญูกตเวที
	มอบเกียรติบัตรรับรองสถานประกอบการ
	เข้าสู่ตรอกแรงงานแห่งความรุ่งโรจน์ขององค์กร
	ให้รางวัลเป็นเกียรติคุณจากหัวหน้าฝ่ายบริหารของ Proletarsky District of Saransk
	มอบเกียรติบัตร กตัญญูกตเวทิตา ผอ.สราญสค์
	มอบเกียรติบัตรขอบคุณรัฐสภามอลโดวา
	การมอบรางวัลแก่หัวหน้าสาธารณรัฐมอลโดวา รัฐบาลแห่งสาธารณรัฐมอลโดวา
	การมอบหมายตำแหน่งแผนก "วิศวกรเครื่องกลกิตติมศักดิ์" ฯลฯ
	การมอบหมายตำแหน่งกิตติมศักดิ์ของสหพันธรัฐรัสเซีย
	ออกคำสั่งและเหรียญตราของสหพันธรัฐรัสเซีย

ตามข้อตกลงร่วมปัจจุบันที่องค์กร "VKM-Stal" การชำระเงินจะแสดงในตารางที่ 2.12

ตารางที่ 2.12 - การชำระเงินและความช่วยเหลือด้านวัสดุแก่พนักงานของ VKM-Steel LLC

		ปริมาณถู
	จ่ายค่าตอบแทนครั้งเดียวเมื่อถึงวัยเกษียณ
	การจ่ายเงินสงเคราะห์แบบครั้งเดียวให้ญาติกรณีลูกจ้างเสียชีวิต
	การจ่ายเงินสงเคราะห์แบบครั้งเดียวให้ญาติในกรณีที่เสียชีวิตของผู้รับบำนาญซึ่งสถานที่ทำงานสุดท้ายคือ VKM-STAL LLC
	การจ่ายเงินสงเคราะห์แบบครั้งเดียวให้ญาติในกรณีที่ทหารผ่านศึกสงครามโลกครั้งที่ 2 เสียชีวิต
	จ่ายเงินก้อนกรณีญาติสนิทเสียชีวิต
	การชดเชยค่าใช้จ่ายของบัตรกำนัลไปยัง VLT สำหรับเด็กของพนักงานของ บริษัท	10% ของต้นทุน
	มอบของขวัญปีใหม่ให้ลูกพนักงาน
	ชดใช้ค่าใช้จ่ายให้กับพนักงานที่เข้ารับการผ่าตัดหากมีเอกสารที่เหมาะสม	10% ของต้นทุน
	การจ่ายผลประโยชน์ให้กับพนักงานที่ลาออกจากองค์กรเกี่ยวกับการเกณฑ์ทหารและส่งคืนวิสาหกิจหลังการบริการ
	ชดเชยค่าอาหารร้อน	40 ถู / วัน
	ความช่วยเหลือทางการเงินครั้งเดียวเมื่อจดทะเบียนสมรส
	ความช่วยเหลือทางการเงินครั้งเดียวเมื่อคลอดบุตร

สำหรับการวิเคราะห์ระบบค่าจ้างที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นในองค์กร ในความเห็นของเรา จำเป็นต้องวิเคราะห์กองทุนค่าจ้าง (WF) ของ VKM-Stal LLC สำหรับปี 2553-2555

เพื่อวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างของกองทุนค่าจ้างและพลวัตของกองทุน เราใช้ข้อมูลในราคาที่เทียบเคียงได้สำหรับการเรียกเก็บเงินค่าจ้างสำหรับปี 2553-2555 ปี.

ตารางที่ 2.13 - การวิเคราะห์องค์ประกอบ โครงสร้าง และพลวัตของบัญชีเงินเดือนของ VKM-Stal LLC

ตัวบ่งชี้				Deviation 2012 จาก 2010 ในจังหวะ น้ำหนัก,%	อัตราการเติบโตในปี 2553,%
จำนวนพันรูเบิล		จำนวนพันรูเบิล		ปริมาณถู
1. ต้นทุนแรงงานในต้นทุนการผลิต (ต้นทุนการผลิต)
2. การชำระเงินจากกำไรที่เหลืออยู่ในการจำหน่ายขององค์กร
รวม RFP

จากข้อมูลที่ระบุในตารางที่ 2.13 สามารถสรุปได้ว่าในปีที่รายงาน 2555 โครงสร้าง FZP ขององค์กรอยู่ที่ 99.65% ซึ่งแสดงโดยค่าแรงเป็นส่วนหนึ่งของราคาต้นทุน และ 0.35% โดยการชำระเงินเนื่องจากกำไรที่เหลืออยู่ที่ การกำจัดของวิสาหกิจ ... สถานการณ์ในช่วงเริ่มต้นของระยะเวลาการศึกษามีความคล้ายคลึงกัน มีการเบี่ยงเบนเล็กน้อยในส่วนแบ่งของค่าแรงในต้นทุนสินค้า - 0.36% คะแนนและดังนั้นในการชำระเงินจากกำไร - 0.36% เมื่อเทียบกับปี 2555 ส่วนแบ่งที่สำคัญในองค์ประกอบของกองทุนที่จัดสรรเพื่อการบริโภคในปี 2010, 2011 และ 2045 ถูกครอบครองโดยส่วนนั้นซึ่งรวมอยู่ในราคาต้นทุนและชำระคืนในเงินที่ได้จากการขายผลิตภัณฑ์ (99.29 %; 99.48% และ 99.65%) . .. การวิเคราะห์อัตราการเติบโตที่แท้จริงของรายการ PPP สะท้อนให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นของต้นทุนแรงงานในต้นทุนขาย 5930.3 พันรูเบิล หรือ 13.5% การลดลงอย่างมีนัยสำคัญของอัตราการเติบโตที่แท้จริงนั้นสัมพันธ์กับการจ่ายเงินที่ลดลงอันเนื่องมาจากกำไรในปี 2555 เมื่อเทียบกับปี 2553 ที่ 55.7% โดยทั่วไปองค์กรเห็นการเพิ่มจำนวนเงินที่จัดสรรเพื่อการบริโภค (FZP) 13.1% ซึ่งในจำนวนที่แน่นอนมีจำนวน 5790.9 พันรูเบิล ในแง่ลบคือการชำระเงินลดลงเนื่องจากกำไร 55.7% เนื่องจากอัตราการเติบโตที่ลดลงจริงเกี่ยวข้องกับการขาดทุนตามผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัทในช่วงปี 2553 ถึงปี 2555

โดยสรุป ควรสังเกตว่าระบบค่าตอบแทนที่องค์กร VKM-Stal LLC มีข้อบกพร่องหลายประการ

ประการแรก พื้นฐานของระบบค่าจ้างคือระดับค่าจ้างที่จัดบนพื้นฐานของ ETKS ในเวลาเดียวกัน ETKS ไม่ได้ได้รับการแก้ไขมาเป็นเวลานานและมีการเปลี่ยนแปลงมากมายตั้งแต่การแก้ไขครั้งล่าสุด: ระดับของค่าจ้าง ตลาดแรงงาน รายชื่ออาชีพและความเชี่ยวชาญพิเศษ ระบบคุณค่าของพนักงาน ฯลฯ

ประการที่สอง คนงานจำนวนมากไม่เข้าใจลักษณะเฉพาะของระบบค่าตอบแทนนี้: สิ่งที่กำหนดรายได้ส่วนบุคคลของพวกเขา จำนวนโบนัส วิธีการก่อตัว

ประการที่สาม ระบบโบนัสที่ใช้นั้นส่วนใหญ่ใช้เพื่อการใช้งานฟังก์ชั่นอำนาจของฝ่ายบริหาร ไม่ใช่เพื่อจูงใจ

ประการที่สี่ ระดับค่าตอบแทนของวิสาหกิจนี้สูงกว่าวิสาหกิจอื่นๆ ของเมือง แต่ต่ำกว่าในสาธารณรัฐโดยรวม

ในขั้นต่อไป การวิเคราะห์รูปแบบและระบบค่าตอบแทนจะดำเนินการ โดยต้องเริ่มด้วยคำอธิบายเปรียบเทียบรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ออกแบบให้เป็นพื้นฐาน เหตุผลของความเหมาะสมของการสมัคร . การวิเคราะห์ในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับการระบุเงื่อนไขที่กำหนดการใช้ค่าจ้างแบบเป็นชิ้นหรือแบบอิงเวลาโดยพิจารณาจากต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงานตลอดจนลักษณะของอุปกรณ์ เทคโนโลยี องค์กรการผลิต และแรงงาน ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของงาน ความจำเป็นในการรวมผลประโยชน์ส่วนตัวและส่วนรวม

เนื่องจากความเหมาะสมของการเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทนเป็นไปตามเงื่อนไขการสมัคร ความชุกของรูปแบบและระบบต่างๆ ของค่าตอบแทนจึงเป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรแรงงานและการผลิต สามารถกำหนดได้จากจำนวนเงินที่ใช้ไปเป็นค่าจ้างสำหรับแต่ละระบบหรือจากผลการวิจัยทางสังคมวิทยา

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องระบุ ความได้เปรียบของการใช้ตัวเลือกปลอดภาษีสำหรับการจัดระเบียบค่าจ้าง หากองค์กรใช้ระบบค่าจ้างปลอดภาษี การวิเคราะห์จะเปิดเผยก่อนอื่นถึงความถูกต้องของการกำหนดระดับคุณสมบัติของคนงาน นอกจากนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับกฎระเบียบที่ปลอดภาษีในการวิเคราะห์ผลรวมและระดับของอิทธิพลของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนต่อประสิทธิภาพโดยรวมของทีม

แนะนำให้ทำการวิเคราะห์รูปแบบและระบบค่าตอบแทน การประเมินข้อกำหนดโบนัส ดำเนินงานที่องค์กร

ระบบโบนัสทั้งหมดที่ใช้ต้องมีความคุ้มค่า กล่าวคือ ผลลัพธ์จากการดำเนินการตามมาตรการต้องเกินต้นทุน ซึ่งถือเป็นส่วนสำคัญของการวิเคราะห์ด้วย

เกณฑ์ของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจคือการปฏิบัติตามความไม่เท่าเทียมกันดังต่อไปนี้:

E - P> 0 หรือ> 1,

ที่ไหน e – ผลของการแนะนำระบบโบนัส

P คือจำนวนเงินเบี้ยประกันภัยที่จ่าย

เอฟเฟกต์สามารถแสดงเป็นหน่วยต่าง ๆ แต่เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุน เช่น กับพรีเมี่ยม ผลลัพธ์ควรแสดงในรูปของเงิน:

โดยที่ UD, UB - ตามลำดับ ระดับความสำเร็จและพื้นฐานของตัวบ่งชี้โบนัสในหน่วยของตัวบ่งชี้โบนัส

C ผม - เงื่อนไขของผล;

n คือจำนวนเงื่อนไขของเอฟเฟกต์

ค่าสัมบูรณ์ (UD - U B) หรือการเปลี่ยนแปลงสัมพัทธ์ในตัวบ่งชี้โบนัสได้รับการปรับปรุงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นตัวเงิน ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่แน่นอนในตัวบ่งชี้โบนัส - โดยจำนวนของผลกระทบต่อหน่วยของตัวบ่งชี้โบนัส - ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง - โดยผลทั้งหมดที่ได้รับเมื่อแนะนำระบบโบนัส -

ในการประเมินประสิทธิภาพของระบบโบนัส จำเป็นต้องคำนึงว่ามูลค่าของโบนัสที่สัมพันธ์กับรายได้พื้นฐานไม่ควรต่ำกว่า 10% ซึ่งถือเป็น เกณฑ์ของความรู้สึกทางจิตเป็นที่เชื่อกันว่ามิฉะนั้นพนักงานจะไม่มองว่าโบนัสเป็นรูปแบบของแรงจูงใจ นอกจากนี้ จำนวนของโบนัสควรเชื่อมโยงกับความพยายามด้านแรงงานของพนักงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุระดับประสิทธิภาพที่เหมาะสมของตัวบ่งชี้โบนัส นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ที่ไม่ขึ้นอยู่กับความพยายามด้านแรงงานของพนักงาน แต่จะส่งผลต่อขนาดของผลกระทบที่ทำได้

เงื่อนไขการชำระเงินส่วนบุคคลและสิ่งจูงใจด้านแรงงานกำหนดไว้ในสัญญาจ้างงาน (สัญญา) ที่สรุปกับพนักงานขององค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างข้อตกลงแรงงาน (สัญญา) และข้อตกลงร่วมขององค์กร ตลอดจนการปฏิบัติตามการคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน

การดำเนินการทุกขั้นตอนของการวิเคราะห์การจัดองค์กรค่าจ้างช่วยให้คุณได้ภาพที่แท้จริงของรัฐที่องค์กร สำหรับแต่ละแง่มุมของการวิเคราะห์ สามารถดำเนินการศึกษาเชิงลึกโดยใช้ชุดเครื่องมือที่เหมาะสม ซึ่งขึ้นอยู่กับเป้าหมายและความพร้อมของข้อมูลเบื้องต้น ด้วยแนวทางการวิจัยที่ครอบคลุมเท่านั้น ผลของการวิเคราะห์จะมีผลกระทบอย่างมีประสิทธิผลในการปรับปรุงองค์กรของค่าจ้างสำหรับคนงาน เสริมสร้างผลกระทบที่กระตุ้น เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

วิธีการวิจัยระบบค่าตอบแทนประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวิจัยโครงสร้างองค์กรของกรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง

2. การสำรวจความพึงพอใจของพนักงานต่อค่าจ้าง ระบบสวัสดิการ แรงจูงใจ การคุ้มครองทางสังคม

3. การวิจัยองค์ประกอบหลักของการจัดค่าจ้าง

3.1. การศึกษาการปันส่วนแรงงาน:

ความครอบคลุมของคนงานโดยการปันส่วนแรงงาน

คุณภาพของมาตรฐานที่ใช้บังคับ

ระดับของการปฏิบัติตามบรรทัดฐาน

ระดับความตึงเครียดของบรรทัดฐาน

3.2. การศึกษาระบบพิกัดอัตรา:

การปฏิบัติตามสถานะที่แท้จริงของระบบภาษีด้วยข้อมูลอ้างอิงและข้อบังคับ

ความถูกต้องของการเก็บภาษีของงานและคนงาน

ความถูกต้องของอัตราภาษีศุลกากรประเภทที่ 1 ของมาตราส่วนภาษี

ความถูกต้องของส่วนแบ่งของอัตราภาษีในค่าจ้าง;

ความถูกต้องของการชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน

3.3. การวิจัยรูปแบบและระบบค่าตอบแทน:

ความสอดคล้องของรูปแบบค่าตอบแทนต่อชิ้นและแบบตามเวลาที่ใช้กับเงื่อนไขความเหมาะสมในการใช้งาน

ความถูกต้องของการกำหนดอัตราส่วนค่าจ้างภายใต้ระบบปลอดภาษี

การประเมินประสิทธิภาพของระบบโบนัส

การประเมินความรู้สึกทางจิตวิทยาของจำนวนเงินเบี้ยประกันภัย

ในระยะแรก โครงสร้างองค์กรจะถูกประเมินในแง่ของประสิทธิภาพการดำเนินงาน สำหรับสิ่งนี้ ข้อมูลจะไหลระหว่าง OOTiZ และแผนกอื่นๆ ขององค์กรด้วยรายชื่อเอกสารที่แต่ละหน่วยงานได้รับ

การเปรียบเทียบโฟลว์ทำให้สามารถระบุรายการปัญหาที่ OOTiZ ควรแก้ไข ระบุลิงก์ที่ซ้ำซ้อนและขาดหายไป เพิ่มประสิทธิภาพในการรับข้อมูล และปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการแรงงาน

ที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม สมควรลดจำนวนภาคส่วนใน OOTiZ ด้วยการรวมพลังโดยคงไว้ซึ่งหน้าที่การทำงาน

เผยให้เห็นความพึงพอใจของพนักงานกับระบบสวัสดิการ ค่าจ้าง แรงจูงใจและการคุ้มครองทางสังคม และพลวัตของการประเมินการเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจสำหรับแรงงานในระยะเวลาที่ผ่านมา ในระดับหนึ่ง ทำให้สามารถประเมินอิทธิพลของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายใน เช่น ความเป็นอยู่ที่ดีและค่าตอบแทนของพนักงาน การจัดกระบวนการแรงงาน และฐานทางสังคมขององค์กร

การวิจัยสามารถทำได้โดยใช้การทดสอบ การวิจัยทางสังคมวิทยา การตรวจสอบตนเอง

นอกจากนี้ยังมีการระบุองค์ประกอบของการจัดค่าจ้างซึ่งทำให้คนงานมีความพึงพอใจต่ำ สำหรับสิ่งนี้ การศึกษาการจัดองค์กรของค่าจ้างจะดำเนินการโดยศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับองค์ประกอบหลัก: การปันส่วน การปันส่วนภาษี รูปแบบและระบบค่าตอบแทน

แหล่งที่มาของข้อมูล ได้แก่ ข้อมูลด้านกฎระเบียบ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร กฎหมาย การวิจัยควรดำเนินการโดยองค์กร แผนกโครงสร้าง หมวดหมู่ของคนงาน และกลุ่มคนงานในองค์กร

มีเหตุผลที่จะเริ่มต้นการศึกษาองค์ประกอบหลักของการจัดค่าจ้างในองค์กรด้วยการศึกษาการปันส่วนแรงงานรวมถึงการศึกษาความครอบคลุมของคนงานโดยการปันส่วนแรงงานระดับการปฏิบัติตามบรรทัดฐานคุณภาพและระดับความตึงเครียด .

เมื่อศึกษาการปันส่วนแรงงาน ร่วมกับการศึกษาต้นทุนเวลาทำงานเป็นประจำโดยวิธีการสังเกตเวลาและรูปถ่ายวันทำงาน แนะนำให้ศึกษาความครอบคลุมของคนงานเป็นระยะๆ โดยการปันส่วนแรงงาน ซึ่งมีลักษณะดังนี้ ส่วนแบ่งของงานมาตรฐานในจำนวนทั้งหมด กำหนดโดยความเข้มแรงงานและจำนวน

แนวปฏิบัติขององค์กรยืนยันความจำเป็นในการศึกษาผลกระทบของคุณภาพของบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งมีลักษณะตามระดับของการดำเนินการ องค์ประกอบและโครงสร้าง และระดับของความตึงเครียด เมื่อตรวจสอบบรรทัดฐานปัจจุบัน ตามประสิทธิภาพของการสังเกตการรักษาเวลา จะมีการประเมินโดยรวมและทำการเปรียบเทียบกับช่วงเวลาอ้างอิง นอกจากนี้ จำเป็นต้องทำการคำนวณที่คล้ายกันสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ ประเภทของงาน กระบวนการและการดำเนินงาน

สามารถประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดในองค์กรได้สองวิธี รายการแรกเปรียบเทียบปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานกับปริมาณที่พนักงานต้องดำเนินการตามบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ วิธีที่สองเปรียบเทียบเวลามาตรฐานสำหรับงานทั้งหมดที่ดำเนินการระหว่างรอบระยะเวลารายงานกับเวลาที่ใช้ไปกับงานจริง ทั้งวิธีเดียวและอีกวิธีหนึ่งในการกำหนดตัวบ่งชี้การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตสามารถแสดงได้ด้วยสูตรต่อไปนี้:

P = H100% = H100%

โดยที่: P - สอดคล้องกับมาตรฐานการผลิต%; Vf - การผลิตจริงของผู้ปฏิบัติงานชิ้น, T, m;

Nvyr - อัตราการผลิตของคนงานชิ้น, T, m; Ти - เวลามาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานชั่วโมงมาตรฐาน

Tf คือเวลาจริงที่ใช้ในการปฏิบัติงานตามไทม์ชีท h.

ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อเปอร์เซ็นต์เฉลี่ยของการปฏิบัติตามบรรทัดฐาน:

ข้อมูลเกี่ยวกับชั่วโมงทำงานจริง

การบัญชีที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับเวลาทำงานที่หายไปและค่าล่วงเวลา

คุณสมบัติของคนงาน

ประสบการณ์และประสบการณ์

ระดับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี

ความเบี่ยงเบนจากสภาพการผลิตปกติ ฯลฯ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันไม่มีการบัญชีสำหรับเวลาทำงานจริง การบัญชีสำหรับการทำงานล่วงเวลาและความสูญเสีย ทั้งหมดนี้ไม่ได้ทำให้สามารถกำหนดเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตได้อย่างน่าเชื่อถือ และด้วยเหตุนี้จึงต้องคำนึงถึงและควบคุมต้นทุนแรงงานด้วย

ขั้นตอนสุดท้ายในการศึกษาการปันส่วนแรงงานคือการศึกษาระดับความตึงเครียดในบรรทัดฐานซึ่งแสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่ใช้กับค่าแรงในสภาวะที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ การคำนวณระดับความตึงจะดำเนินการตามสูตร

โดยที่: Ун - ระดับความตึงเครียดของบรรทัดฐาน;

VN - เวลาที่จำเป็นในการทำงานในเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่กำหนดซึ่งคำนวณตามมาตรฐาน min, h;

Нвр - อัตราที่กำหนดของเวลา, นาที, h; P - เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามมาตรฐานเวลา

ความตึงเครียดที่เหมาะสมที่สุดเท่ากับหนึ่งซึ่งสอดคล้องกับความเท่าเทียมกันของบรรทัดฐานซึ่งคำนวณตามมาตรฐานและจัดตั้งขึ้นในองค์กร การปฏิบัติในการดำเนินการวิจัยเผยให้เห็นถึงความจำเป็นในการสร้างบรรทัดฐานที่เหมือนกันในองค์กรตามประเภทของงาน

จากการประมาณการคร่าวๆ ในการศึกษาระดับของความตึงเครียดในบรรทัดฐานปัจจุบัน ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้โดยประมาณต่อไปนี้: หากความแตกต่างในการดำเนินการตามบรรทัดฐานไม่เกินค่าเบี่ยงเบน 10% จากค่าเฉลี่ยแสดงว่ากระแส บรรทัดฐานค่อนข้างตึงเครียด

การปฏิบัติในการดำเนินการวิจัยได้แสดงให้เห็นความจำเป็นในการสร้างบรรทัดฐานที่เท่าเทียมกันในองค์กรตามประเภทของงาน อัตราจะถือว่าเน้นเท่ากันหากค่าจริงในสิ่งเดียวกันกับอัตราที่กำหนดโดยมาตรฐาน ตามการประมาณคร่าวๆ ในการศึกษาระดับความตึงเครียดของบรรทัดฐานปัจจุบัน ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้โดยประมาณต่อไปนี้: หากความแตกต่างในการปฏิบัติตามบรรทัดฐานไม่เกิน 10% ค่าเบี่ยงเบนจากค่าเฉลี่ยแสดงว่ากระแส บรรทัดฐานค่อนข้างตึงเครียด

เนื่องจากหนังสืออ้างอิงพิกัดอัตราภาษีศุลกากรและคุณสมบัติและสัมประสิทธิ์ระดับภูมิภาคประกอบด้วยข้อมูลเชิงบรรทัดฐานและข้อมูลอ้างอิงที่ต้องปฏิบัติตาม การศึกษาระบบพิกัดอัตราภาษีจึงจัดให้มีการประเมินโดยหลักแล้วชอบด้วยกฎหมายในการจัดตั้งอันดับและกำหนดระดับคุณสมบัติโดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบกับคุณสมบัติภาษีศุลกากรและการอ้างอิงคุณสมบัติ หนังสือ ในขั้นตอนนี้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินการรับรองคัดเลือกคุณสมบัติและความสามารถทางวิชาชีพของคนงาน

ตัวชี้วัดทั้งช่วงได้รับการประเมินตามการปฏิบัติตามข้อกำหนด ระดับการปฏิบัติตามสามารถมีการประเมินดังต่อไปนี้:

* ข้อกำหนดที่ต่ำกว่า;

* ตรงตามข้อกำหนด;

* เหนือข้อกำหนด

การศึกษาผลของการรับรองแบบคัดเลือกทำให้สามารถสรุปเกี่ยวกับระดับการปันส่วนภาษีของค่าจ้างได้ ความถูกต้องของการเก็บภาษีของงานเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของระบบภาษี

ในขั้นตอนของการศึกษาระบบภาษี ขอแนะนำให้ดำเนินการสำรวจตัวอย่างความถูกต้องของอัตราภาษีของงานและคนงาน

การเปรียบเทียบประเภทค่าจ้างเฉลี่ยของงานและพนักงานมีส่วนทำให้เกิดการตัดสินใจในการจัดการที่ถูกต้อง ดังนั้น การศึกษาเปรียบเทียบประเภทเฉลี่ยของงานและพนักงานทำให้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

* หากเกรดเฉลี่ยของงานเท่ากันหรือแตกต่างจากเกรดเฉลี่ยของคนงานเล็กน้อยองค์กรของแรงงานและการชำระเงินในแง่ของการปันส่วนภาษีก็ถูกต้อง

* หากประเภทงานเฉลี่ยเกินประเภทเฉลี่ยของคนงาน แต่ไม่เกิน 1 ตำแหน่งจะได้รับอนุญาตในระดับหนึ่งจะกระตุ้นให้คนงานเพิ่มหมวดหมู่

* หากประเภทงานเฉลี่ยมากกว่า 1 ประเภทโดยเฉลี่ยของคนงาน ผลลัพธ์ของสถานการณ์นี้คือการแต่งงานที่เพิ่มขึ้น

* หากเกรดเฉลี่ยของพนักงานสูงกว่า องค์กรจะถูกบังคับให้จ่ายเงินส่วนต่างระหว่างเกรดให้พนักงาน และสิ่งนี้นำไปสู่การจ่ายกองทุนค่าจ้างเกิน ซึ่งไม่สมเหตุสมผลจากตำแหน่งผู้จัดการ

การศึกษาระบบพิกัดอัตราศุลกากรทำให้สามารถสร้างพื้นฐานสำหรับการใช้ค่าธรรมเนียมพิเศษและค่าธรรมเนียมเพิ่มตามสมควร กำลังดำเนินการสำรวจค่าธรรมเนียมและค่าเผื่อสำหรับการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ เบี้ยเลี้ยงอาวุโสต้องสอดคล้องกับเอกสารที่มีมาตราส่วนการกำหนดเบี้ยเลี้ยง, กฎสำหรับการกำหนดระยะเวลาของการบริการ, ขั้นตอนการคำนวณและการกำหนดเบี้ยเลี้ยง.

การศึกษารูปแบบและระบบค่าตอบแทนควรเริ่มต้นด้วยการระบุเงื่อนไขที่กำหนดการใช้ชิ้นงานหรือค่าจ้างตามเวลาตามลักษณะของอุปกรณ์ เทคโนโลยี องค์กรของการผลิตและแรงงาน การบัญชีสำหรับต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงาน ข้อกำหนด เพื่อคุณภาพของงาน

เนื่องจากความเหมาะสมของการเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทนเกิดจากการปฏิบัติตามเงื่อนไขการใช้งาน ความชุกของรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่แตกต่างกันจึงเป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรแรงงานและการผลิต สามารถกำหนดได้จากจำนวนเงินที่ใช้ไปเป็นค่าจ้างสำหรับแต่ละระบบหรือจากผลการวิจัยทางสังคมวิทยา

จำเป็นต้องระบุความเป็นไปได้ของการใช้ตัวเลือกปลอดภาษีสำหรับการจัดระเบียบค่าจ้าง หากองค์กรใช้ระบบค่าจ้างปลอดภาษี การศึกษาจะเผยให้เห็นความถูกต้องของการกำหนดระดับคุณสมบัติของคนงาน นอกจากนี้ การศึกษาระดับอิทธิพลของตัวชี้วัดที่สะท้อนการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานต่อผลลัพธ์โดยรวมของแรงงานเป็นสิ่งสำคัญในกรณีของกฎระเบียบที่ปลอดภาษี

การศึกษารูปแบบและระบบค่าตอบแทนควรเสร็จสิ้นโดยการประเมินข้อกำหนดโบนัสที่สถานประกอบการ

ระบบโบนัสทั้งหมดที่ใช้จะต้องคุ้มค่า กล่าวคือ ผลลัพธ์จากการดำเนินการตามมาตรการต้องเกินต้นทุน เกณฑ์ของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจคือการปฏิบัติตามความไม่เท่าเทียมกันดังต่อไปนี้:

โดยที่: E - ผลของการแนะนำระบบโบนัส; P คือจำนวนเงินที่ชำระเบี้ยประกันภัย

เอฟเฟกต์สามารถแสดงเป็นหน่วยต่าง ๆ แต่เมื่อเทียบกับต้นทุน กับพรีเมี่ยม ผลลัพธ์ควรแสดงในรูปของเงิน:

E = (อัพ-UB) H =

โดยที่: UD, UB - ดังนั้นระดับความสำเร็จและพื้นฐานของตัวบ่งชี้โบนัสในหน่วยของตัวบ่งชี้โบนัส

Ct เป็นเงื่อนไขของเอฟเฟกต์

n คือจำนวนเงื่อนไขของเอฟเฟกต์

ค่าสัมบูรณ์ (UD - U6) หรือการเปลี่ยนแปลงสัมพัทธ์ในตัวบ่งชี้โบนัสได้รับการปรับเพื่อให้ได้การแสดงออกทางการเงินของผลกระทบที่ได้รับ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงแบบสัมบูรณ์ในตัวบ่งชี้โบนัส - โดยจำนวนผลกระทบต่อหน่วยของตัวบ่งชี้โบนัส โดยมีการเปลี่ยนแปลงสัมพัทธ์ - กับผลทั้งหมดที่ได้รับเมื่อแนะนำระบบโบนัส

เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบโบนัส ควรจำไว้ว่าขนาดของโบนัสที่สัมพันธ์กับรายได้พื้นฐานไม่ควรต่ำกว่า 10% ซึ่งถือเป็นเกณฑ์ของความรู้สึกทางจิตวิทยา เป็นที่เชื่อกันว่ามิฉะนั้นพนักงานจะไม่มองว่าโบนัสเป็นรูปแบบของแรงจูงใจ นอกจากนี้ จำนวนของโบนัสควรเชื่อมโยงกับความพยายามด้านแรงงานของพนักงานที่จำเป็นในการบรรลุระดับประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้โบนัส จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ที่ไม่ขึ้นอยู่กับความพยายามของผู้ปฏิบัติงาน แต่จะส่งผลต่อขนาดของผลที่ได้

เงื่อนไขการชำระเงินส่วนบุคคลและสิ่งจูงใจด้านแรงงานระบุไว้ในสัญญาจ้างงานที่สรุปไว้กับพนักงานขององค์กรซึ่งจำเป็นต้องศึกษาความสัมพันธ์ของสัญญาจ้างงานกับข้อตกลงร่วมขององค์กรและการปฏิบัติตามการคุ้มครอง ของคนงาน

การดำเนินการตามขั้นตอนของการศึกษาการจัดองค์กรค่าจ้างทำให้ได้ภาพที่แท้จริงของรัฐในองค์กร สำหรับเกณฑ์การวิจัยแต่ละข้อ การศึกษาเชิงลึกสามารถทำได้โดยใช้ชุดเครื่องมือ ซึ่งขึ้นอยู่กับเป้าหมายและความพร้อมของข้อมูลพื้นฐาน

สรุป: ดังนั้น องค์กรใดๆ ก็ตามที่ทำหน้าที่เป็นทรัพย์สินและความซับซ้อนทางเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นชุดของระบบที่รับรองการทำงานและการพัฒนาขององค์กร ระบบค่าตอบแทนที่เลือกอย่างถูกต้องทำให้สามารถบรรลุประสิทธิภาพขององค์กรได้ สำหรับการเลือกระบบค่าตอบแทนที่ถูกต้อง คุณควรศึกษาอัลกอริธึมที่คุณสามารถเลือกระบบค่าตอบแทนสำหรับองค์กรได้ มีการเน้นคุณสมบัติหลักของแต่ละระบบ ซึ่งทำให้สามารถเปรียบเทียบได้ เนื่องจากแต่ละระบบไม่เหมือนกัน การเปรียบเทียบโดยตรงจึงไม่เหมาะสม การประเมินประสิทธิภาพของแต่ละรายการควรดำเนินการตามสถานการณ์เฉพาะ เนื่องจากไม่มีระบบที่ดีไม่มากก็น้อย ระบบทั้งหมดจึงถูกสร้างขึ้นตามเงื่อนไขของตนเอง เมื่อเลือกระบบ องค์กรควรถูกกำหนดโดยมีเป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์เสมอ เป้าหมายสามารถ: การรักษาบุคลากร, แรงจูงใจในคุณภาพของการทำงาน, ผลผลิตสูง, การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน, สนับสนุนความภักดีของบริษัท, ความโปร่งใสและความสะดวกในการทำความเข้าใจระบบ, การพึ่งพาค่าจ้างในความพยายามที่ใช้ไป ระบบทั้งหมดแสดงออกในรูปแบบต่างๆ ในบางสถานการณ์พวกเขาทำหน้าที่เป็นผู้นำ บางครั้งก็ล้าหลัง ที่ไหนสักแห่งที่พวกเขาทำเหมือนกับคนอื่น ๆ

การเลือกระบบค่าตอบแทนเป็นกระบวนการที่สำคัญในกระบวนการสร้างหรือปฏิรูประบบในองค์กร ปัญหานี้ซับซ้อนซึ่งทีมผู้บริหารต้องทำงาน นำเสนอวิธีการเลือกระบบค่าตอบแทนที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กร อัลกอริทึมประกอบด้วยการดำเนินการที่ต้องทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์ซึ่งควรคำนึงถึงเกณฑ์จำนวนมากตั้งแต่จิตวิทยาของพนักงานจนถึงการวิเคราะห์และพลวัตของผลผลิตในองค์กร อัลกอริธึมที่อธิบายไว้สามารถนำไปใช้กับองค์กรใด ๆ ซึ่งทำให้เป็นเครื่องมือที่ยืดหยุ่นสำหรับการจัดการองค์กร