Kako sestaviti protikrizni načrt podjetja. Protikrizni ukrepi

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Protikrizno upravljanje: cilji, vsebina. Analiza plačilne sposobnosti in dobičkonosnosti podjetja; ugotavljanje vzrokov za krizno stanje, ekspresna diagnostika grožnje stečaja, strateški in operativni ukrepi za finančno stabilizacijo.

seminarska naloga, dodana 17.08.2011


splošne značilnosti LLC "Arikom". Analiza finančno stanje podjetja. Vzroki za krizo in težnje njenega razvoja v organizaciji. Pravi in ​​potencialni konkurenti. Pripravite ukrepe za izhod organizacije iz pričakovane krizne situacije.

seminarska naloga dodana 26.1.2013


Analiza dinamike in strukture števila zaposlenih v Rosneftu Vpliv proizvodnih dejavnikov na raven proizvodnje Razvoj načrta za povečanje produktivnosti dela, sistema ukrepov za njegovo izvajanje in nadzor nad njihovim izvajanjem.

seminarska naloga, dodana 14.03.2016


Analiza strukture, dejavnikov in virov zniževanja stroškov. Značilnosti glavne dejavnosti Prodterra LLC, dinamika osnovnih sredstev. Ukrepi za znižanje stroškov družbe Prodterra LLC. Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje dobička.

diplomsko delo, dodano 13.04.2012


Vzroki za nastanek kriznih razmer. Uporaba sodobnih orodij protikriznega upravljanja za namen finančnega okrevanja na primeru OJSC "AK" Transaero "Raziskava vzrokov krize in razvoj načrta za finančno okrevanje.

seminarska naloga, dodana 13.10.2017


Analiza strukture bilance sredstev in obveznosti. Ocena finančne stabilnosti podjetja, njegove likvidnosti in plačilne sposobnosti, poslovne aktivnosti in finančnih rezultatov. Napovedovanje možnega stečaja podjetja po modelu E. Altmana.

seminarska naloga dodana 01.05.2014


Analiza ključnih kazalnikov, razvoj dolgoročnih in tekočih načrtov podjetja. Načrti za materialno tehnično oskrbo, za delo in plače, za prodajo izdelkov in ustvarjanje dobička ter za izrabo gospodarskega dobička.

seminarska naloga dodana 21.3.2010

Uporaba protikriznega upravljanja na mikro ravni. Opis podjetja, analiza njegovega finančnega stanja. Analiza sredstev, virov financiranja, stabilnosti in likvidnosti. Ukrepi za podporo učinkoviti gospodarski dejavnosti.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http:// www. vse najboljše. ru/

Ruska mednarodna akademija za turizem

Tečajni projekt

v disciplini "Protikrizni management"

na temo "Razvoj protikriznega poslovnega načrta (na primeru potovalnega podjetja" TMP "LLC (Mostravel))"

Himki, 2012

Uvod

2.6 Sklep o rezultatih analize finančnega stanja potovalnega podjetja "TMP" LLC (Mostravel)

3. Dejavnosti za podporo učinkovite gospodarska dejavnost

Uvod

Preprečevanje krize in zagotavljanje nadaljnje blaginje podjetja je izjemno pomembna naloga. Reševanju te naloge je podrejen sistem ukrepov, imenovan protikrizno upravljanje. Pogosto se takšno upravljanje razume kot upravljanje v krizi ali upravljanje, katerega cilj je pripeljati podjetje iz kriznega stanja, v katerem se nahaja.

V kriznih razmerah podjetje ne more najti protiutež destabilizirajočim dejavnikom, zato se pojavijo težave na različnih področjih njegovega delovanja: finančnem, proizvodnem, kadrovskem itd. Stečaj je lahko skrajna oblika krize.

Svetovna praksa kaže, da je stečaj neizogiben pojav vsakega sodobnega trga, ki uporablja insolventnost (stečaj) kot tržni instrument za prerazporeditev kapitala in odraža objektivne procese gospodarskega prestrukturiranja, kar določa aktualnost obravnavanega problema.

Protikrizno upravljanje je orodje, ki organizaciji (podjetju) omogoča premagovanje krize.

Protikrizno upravljanje je uporaba protikriznih postopkov na mikro ravni. Povezan je z odnosi, ki se razvijajo na ravni podjetja pri uporabi tako reorganizacijskih kot likvidacijskih postopkov.

V pogojih tranzicijsko gospodarstvo, za katerega sta značilna nestabilnost in visoka tveganja, se lahko vsako podjetje nepričakovano sooči s krizo, zato je tema protikriznega upravljanja danes v Rusiji še posebej pomembna.

Namen tečajnega projekta je izdelati protikrizni poslovni načrt.

Naloge, zastavljene v predmetnem projektu:

Razmislite Kratek opis podjetja

Analizirajte njegovo finančno stanje

Naredite sklep o rezultatih analize

Predlagati ukrepe za ponovno vzpostavitev plačilne sposobnosti in ohranjanje učinkovite gospodarske dejavnosti.

Poglavje 1. Splošne značilnosti podjetja

LLC "TMP" (Mostrevel) je bilo ustanovljeno leta 1995. Leta 2004 je prišlo do združitve z največjim turističnim koncern v Evropi TUI AG in podjetje Mostravel je postalo znano kot TMR (TUI Mostravel Russia), blagovna znamka Mostrevel pa je postala njegova blagovna znamka.

Danes je organizator potovanj Mostrevel eden vodilnih organizatorjev potovanj na področjih množične rekreacije na plaži, kot so Egipt, Turčija, Združeni arabski emirati (Združeni arabski emirati) in Grčija. Vsako leto "Mostravel" na počitek pošlje več kot 400.000 turistov. Za najzahtevnejše stranke so VIP ture razvite po programu A la carte.

Od leta 2006 Mostrevel aktivno razvija geografijo svoje prisotnosti v Rusiji. Podružnice podjetja so že odprte in uspešno delujejo v Sankt Peterburgu, Ufi, Kazanu, Samari, Nižni Novgorod, Jekaterinburg in Rostov na Donu.

Leta 2007 se je Mostrevel ustalil na trgu končnih potrošnikov in odprl prve potovalne agencije, ki temeljijo na franšizingu. Pod blagovno znamko Mostrevel trenutno deluje več kot 100 podjetij potovalne agencije v glavnem mestu in največjih regijah Ruske federacije.

LLC "TMP" (Mostravel) opravlja storitve na področju turizma, organizacije in sodelovanja pri organizaciji prijav v hotelih, turističnih centrih, storitve za organizacijo izletov, storitve za zasebna in poslovna potovanja, kulturne in druge prireditve. Organizator potovanj "Mostravel" je že od nekdaj znan po odlični kakovosti storitev. Delo na področju uvajanja novih tehnologij se nadaljuje še danes.

Ena izmed posebnih ponudb podjetja je tudi prodaja izletov na kredit.

sistem spletna rezervacija zasluži posebno pozornost. Ogled je izbran ob upoštevanju absolutno vseh želja in možnosti turistov.

upravljanje podjetja protikrizni finančni

Poglavje 2. Analiza finančnega stanja podjetja

2.1 Ocena strukture bilance stanja in plačilne sposobnosti

Znaki insolventnosti

Začetni podatki za oceno strukture bilance stanja in solventnosti so podani v tabeli. eno.

Tabela 1. Začetni podatki za analizo strukture bilance stanja (insolventnost)

Izračun meril za insolventnost je podan v tabeli. 2. Dejansko so bila v celotnem obravnavanem obdobju merila solventnosti pod standardom.

Tabela 2. Merila za oceno strukture bilance stanja (insolventnost)

Indikator
Koeficient tekoče likvidnosti za začetek leta
ob koncu leta
Standardno
Koeficient pokritosti ob koncu leta
Standardno	Več kot 0,1	Več kot 0,1	Več kot 0,1
Stopnja povrnitve plačilne sposobnosti
Koeficient izgube solventnosti

Koeficient tekoče likvidnosti označuje splošno oskrbo podjetja z obratnimi sredstvi za opravljanje gospodarskih dejavnosti in pravočasno odplačilo nujnih obveznosti podjetja.

Koeficient lastniškega kapitala označuje razpoložljivost lastniškega kapitala obratna sredstva od podjetja, ki je potrebno za njegovo finančno stabilnost.

Koeficient izterjave solventnosti je opredeljen kot razmerje med izračunanim količnikom tekoče likvidnosti in njegovo ugotovljeno vrednostjo.

Koeficient izterjave plačilne sposobnosti, ki ima vrednost večjo od 1, izračunan za obdobje 6 mesecev, kaže na prisotnost prava priložnost podjetje, da obnovi svojo plačilno sposobnost.

Koeficient ponovne vzpostavitve plačilne sposobnosti, ki ima vrednost manjšo od 1, izračunan za obdobje 6 mesecev, kaže, da podjetje v bližnji prihodnosti nima resnične možnosti obnoviti svojo plačilno sposobnost.

Koeficient izgube solventnosti je opredeljen kot razmerje med izračunanim količnikom tekoče likvidnosti in njegovo ugotovljeno vrednostjo.

V primeru, da je količnik tekoče likvidnosti večji ali enak 2, se koeficient izgube solventnosti izračuna za obdobje, ki je nastavljeno na 3 mesece.

Koeficient izgube plačilne sposobnosti, ki ima vrednost večjo od 1, izračunan za 3 mesece, kaže, da obstaja realna priložnost, da podjetje ne izgubi plačilne sposobnosti.

Koeficient obnovitve plačilne sposobnosti po podatkih za zadnje obravnavano obdobje je manjši od 1, kar pomeni, da podjetje v bližnji prihodnosti nima resnične možnosti za obnovitev svoje plačilne sposobnosti. In na splošno se je za obravnavana obdobja (2007 - 2009) povečal koeficient tekoče likvidnosti, količnik varnosti, koeficient okrevanja plačilne sposobnosti in koeficient izgube plačilne sposobnosti.

Analiza prisotnosti (odsotnosti) znakov fiktivnega stečaja

Rezultati izračuna rezervacij kratkoročnih obveznosti družbe OOO "TMP" (Mostravel) z kratkoročnimi sredstvi so prikazani v tabeli. 3.

Tabela 3. Zavarovanje kratkoročnih obveznosti z obratnimi sredstvi

Razmerje med oskrbljenostjo kratkoročnih obveznosti s kratkoročnimi sredstvi označuje razpoložljivost lastnih obratnih sredstev družbe, ki so potrebna za njeno finančno stabilnost.

Če je to razmerje za poročevalsko obdobje manjše od 1, torej znaki fiktivnega stečaja niso ugotovljeni.

Kot je razvidno iz podatkov v tabeli, je razmerje med opravljenostjo kratkoročnih obveznosti z obratnimi sredstvi v obdobje poročanja manj kot 1, zato ni bilo ugotovljenih znakov fiktivnega stečaja. Za celotno obravnavano obdobje, ta indikator poveča, kar je znak fiktivnega stečaja.

Analiza prisotnosti (odsotnosti) znakov namernega stečaja

Rezultati analize prisotnosti (odsotnosti) znakov namernega stečaja so prikazani v tabeli. 4.

Tabela 4. Zavarovanje obveznosti s sredstvi

Indikator
Varnost obveznosti
za začetek leta
ob koncu leta
povprečno letno
Čista vrednost sredstev, tisoč rubljev
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški

Glede na rezultate analize ni bilo močnih nihanj kazalnikov, poslabšala se je varnost obveznosti. Čista sredstva podjetja so nenegativna in ni namernega stečaja.

2.2 Analiza glavnih tehničnih in ekonomskih kazalnikov

Glede na izkaz poslovnega izida, podanega v tabeli. 5, lahko sklepamo, da je družba v zadnjih treh letih razvila neugoden trend glede ključnih kazalnikov uspešnosti.

Tabela 5. Analiza prihodkov, stroškov in dobička, tisoč rubljev.

Indikator	Koda vrstice
Prihodki od prodaje
Stroškovna cena
Dobiček (izguba) od prodaje
Drugi poslovni prihodki
Drugi stroški poslovanja
Drugi neposlovni prihodki
Drugi neposlovni odhodki
Dobiček (izguba) pred obdavčitvijo
Dohodnina (24%)
Dobiček (izguba) po obdavčitvi

Izkupiček od prodaje izdelkov TMP LLC (Mostrevel) raste v primerjavi z letom 2007 in je v letu 2009 znašal 170 tisoč rubljev, kar je 106% glede na osnovno raven iz leta 2007. Hkrati nabavna vrednost za leto 2009 ne presega prihodkov.

Dinamika glavnih kazalnikov uspešnosti je jasno prikazana na sl. eno.

riž. 1. Dinamika prihodkov in stroškov

Analiza produktivnosti dela (tabela 6) kaže povečanje tega kazalnika v primerjavi z letoma 2007 in 2009. Analiza donosnosti sredstev (tabela 6) se do leta 2008 poveča, do leta 2009 pa zmanjša.

Tabela 6. Analiza poslovne dejavnosti

Kazalniki
Prihodki od prodaje, tisoč rubljev
Povprečno število ljudi, ljudi
Letna produktivnost dela, rubljev / osebo
Stopnja rasti prihodkov, %
Stopnja rasti proizvodnje, %
Osnovna sredstva (povprečno leto), tisoč rubljev
Donosnost sredstev

Primerjalna analiza dinamike prihodkov in produktivnosti dela kaže, da produktivnost dela raste in je v letu 2009 znašala 106 % na raven iz izhodiščnega leta 2007.

riž. 2. Dinamika prihodkov in produktivnosti dela

2.3 Analiza sredstev podjetja

Dinamika sredstev

Vrednost premoženja družbe LLC "TMP" (Mostrevel) po bilanci stanja (računovodstvo) na dan 01.01.2010 je 262,5 tisoč rubljev. vključno s kratkoročnimi in nekratkoročnimi sredstvi (tab. 7).

Tabela 7. Dinamika sredstev

Indikator
Sredstva (str. 300)
za začetek leta
ob koncu leta
Vrednost sredstev, povprečna
Nekratkoročna sredstva (vrstica 190)
za začetek leta
ob koncu leta
Nekratkoročna sredstva, povpreč
Kratkoročna sredstva (stran 290)
za začetek leta
ob koncu leta
Kratkoročna sredstva, povpreč

Slika 3. Dinamika bilance stanja

Analiza dinamike valute bilance kaže, da se vrednost sredstev povečuje glede na izhodiščno raven iz leta 2007.

Nekratkoročna sredstva podjetja so osnovna sredstva (zgradbe, konstrukcije, oprema), njihova vrednost v bilanci stanja se je do leta 2009 zmanjšala in je na dan 01.01.2010 znašala 175 tisoč rubljev.

riž. 4. Dinamika zunaj obratna sredstva

Zaradi sprememb vrednosti nekratkoročnih in kratkoročnih sredstev ter valute bilance stanja kot celote se je struktura premoženja bistveno spremenila – delež nekratkoročnih sredstev se je zmanjšal s 100 % v letu 2007 na 92,8 % v letu 2009, prometna sredstva pa so se povečala s 100 % na 127,7 %.

Tabela 8. Struktura sredstev, %

Indikator
Osnovna sredstva
za začetek leta
ob koncu leta
Nekratkoročna sredstva, povpreč
Kratkoročna sredstva
za začetek leta
ob koncu leta
Kratkoročna sredstva, povpreč

Povečanje deleža obratnih sredstev lahko kaže na:

oblikovanje bolj mobilne strukture sredstev, ki prispeva k pospeševanju prometa;

preusmeritev dela obratnih sredstev v kreditiranje potrošnikov izdelkov podjetja;

o izkrivljanju realnega vrednotenja osnovnih sredstev.

Za diagnosticiranje zgornjih dejavnikov je treba nadalje analizirati sestavo in strukturo kratkoročnih sredstev, njihov promet.

Struktura sredstev 2007

Struktura sredstev 2009

Analiza obratnega kapitala

Tabela 9. Analiza kratkoročnih sredstev

Indikator
Zaloge na začetku leta
ob koncu leta
letno povprečje
DDV na začetku leta
ob koncu leta
letno povprečje
Dolgoročne terjatve. za začetek leta
ob koncu leta
letno povprečje
Kratkoročne terjatve za začetek leta
ob koncu leta
letno povprečje
Gotovina v začetku leta
ob koncu leta
letno povprečje
Kratkoročna sredstva na začetku leta
ob koncu leta
letno povprečje

riž. 6. Struktura kratkoročnih sredstev

Analiza kratkoročnih sredstev po poročevalskih podatkih je pokazala, da v strukturi obratnega kapitala družbe prevladujejo zaloge, kratkoročne terjatve do kupcev in denarna sredstva (tabela 9).

V strukturi kratkoročnih sredstev sta višina in delež terjatev, zalog in denar.

Analiza prometa obratnih sredstev in obveznosti do dobaviteljev

Stopnja obračanja obratnih sredstev je pomembna kakovostna značilnost tekoče finančne politike - hitrejši kot je promet, učinkovitejša je izbrana strategija zagotavljanja podjetja. finančna sredstva... Rezultati analize prometa so prikazani v tabeli 10.

Tabela 10. Rezultati analize prihodka

Indikator
Prihodki, tisoč rubljev
Stroški, tisoč rubljev
Zaloge z DDV, povprečno leto.
Terjatve, povprečno leto.
Gotovina, letno povprečje.
Obveznosti, povprečno leto.
Razmerje prometa
Zaloge (vključen DDV)
Terjatve
denar
Plačljive obveznosti
Obdobje prometa (v dneh)
Zaloge (vključen DDV)
Terjatve
denar
Plačljive obveznosti

Glede na tabelo je razvidno, da se je promet za posamezno pozicijo obratnih sredstev upočasnil, razen zalog z DDV, terjatev in gotovine, zmanjšali so se količniki obračanja, podaljšalo obdobje obračanja. V denarnem smislu je porast prometa posledica neugodnega izčrpavanja sredstev na računu družbe.

Primerjalna analiza prometa obratnih sredstev na splošno in obveznosti do dobaviteljev je predstavljena na sl. 7.

riž. 7. Analiza prometa

Obdobje obračanja obveznosti se je zmanjšalo s 163 dni v letu 2007 na 100 dni v letu 2009, kar je povezano s pravočasnim odplačevanjem obveznosti do upnikov s strani podjetja. Obratnost obratnih sredstev se je upočasnila, obdobje obračanja pa se je podaljšalo s 156 dni na 189 dni, kot je prikazano na sl. osem.

riž. 8. Koeficient obračanja obratnih sredstev

2.4 Analiza virov financiranja (obveznosti)

Analiza sestave in strukture obveznosti do virov sredstev

Študija strukture obveznosti bilance stanja vam omogoča, da ugotovite enega od možnih razlogov za finančno nestabilnost podjetja, ki je privedla do njegove insolventnosti. Začetni podatki za analizo so podani v tabeli. enajst.

Tabela 11. Analiza strukture obveznosti do virov sredstev

Indikator
Lastniški kapital (str. 490)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški
Kratkoročne obveznosti (stran 690)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški
Valuta bilance stanja (vrstica 700)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški

Tabela 12. Analiza strukture virov financiranja

Iz bilančnih podatkov je razvidno, da družba ne uporablja dolgoročno izposojenih sredstev, do leta 2009 pa so v sestavi virov financiranja prevladovala lastna sredstva. V študijskem obdobju se je delež lastniškega kapitala v pasivi povečal, v letu 2009 pa so se kratkoročna posojila zmanjšala za 0,86-krat.

Dinamika in struktura obveznosti je prikazana na sl. 9.

riž. 9. Analiza obveznosti (povprečni letni podatki)

Analiza virov lastnih sredstev

Po poročevalskih podatkih so viri lastnih sredstev družbe OOO "TMR" (Mostrevel) na dan 31. 12. 2009:

odobreni kapital, ob upoštevanju dodatnega kapitala - 139 tisoč rubljev.

izgube preteklih let (zmanjšanje lastniškega kapitala) so znašale 703 tisoč rubljev, poročevalsko leto - 299 tisoč rubljev.

Na splošno se je v obravnavanem obdobju višina lastniškega kapitala povečala za 1,02-krat. To je posledica kopičenja izgub.

Analiza strukture obveznosti do dobaviteljev

Vir financiranja premoženja podjetja skupaj z lastnim kapitalom so kratkoročno izposojena sredstva.

Sestava obveznosti je prikazana v tabeli. trinajst.

Znesek obveznosti do TMR LLC (Mostravel) se je v obravnavanem obdobju zmanjšal za 34 % (po povprečnih letnih podatkih), kar kaže na pravočasno izpolnjevanje obveznosti, oslabitev finančne nestabilnosti podjetja in zmanjšanje v tveganosti.

V strukturi obveznosti do dobaviteljev prevladujejo dolgovi do dobaviteljev in izvajalcev – 22 %. Toda v primerjavi z letom 2007 se je njegov delež zmanjšal zaradi povečanja deleža dolga do proračuna.

Tabela 13. Analiza obveznosti do dobaviteljev

Indikator
Dobavitelji in izvajalci (stran 621)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški
Pred osebjem (str. 622)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški
O davkih in dajatvah (stran 624)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški
Drugi upniki (vrstica 625)
za začetek leta
ob koncu leta
povprečni letni stroški
Skupne obveznosti, povpr. (str. 620)

riž. 10. Struktura obveznosti (letno povprečje), 2009

2.5 Analiza poslovnih rezultatov

Analiza dobičkonosnosti

Glede na izkaz poslovnega izida TMR LLC (Mostravel) v obravnavanem obdobju kljub prejetim subvencijam utrpi izgube, katerih višina se znižuje.

Tabela 14. Analiza dobička (izgube), tisoč rubljev.

Tabela 15. Analiza dobičkonosnosti

Faktorska analiza dobičkonosnosti kaže, da družbi kljub povečanju obračanja sredstev v letu 2009 v primerjavi z letom 2007 ni uspelo bistveno izboljšati poslovanja.

Analiza finančne stabilnosti in likvidnosti

Finančna stabilnost je sposobnost podjetja, ko se razmere spremenijo finančni trg ohraniti neodvisnost. Analizirajte finančno stabilnost bilance stanja, primerjajte nabavno vrednost lastniškega kapitala (SK) in nekratkoročnih sredstev (VNA), lastnih in izposojeni kapital(ZK):

SC> VNA ( Zlato pravilo financiranje, zahteva po horizontalni strukturi bilance stanja);

SK> ZK (Zahteva po vertikalni strukturi kapitala).

Finančna stabilnost je medsebojno povezana z likvidnostjo, katere analiza temelji na primerjavi pozicij kratkoročnih sredstev (OA) in kratkoročnih (kratkoročnih) obveznosti (ZKkr):

OA<->ZKkr.

Rezultati analize vertikalne in horizontalne strukture bilance stanja družbe "TMR" (Mostravel) so podani v tabeli. šestnajst.

Tabela 16. Analiza strukture bilance (pravila financiranja)

Očitno je, da se je struktura bilance stanja podjetja v letu 2009 v primerjavi s prejšnjimi obdobji izboljšala in ne ustreza standardom:

* koeficient pokritosti nekratkoročnih sredstev z lastnim kapitalom je 0,8 (standard je več kot 1), kar označuje neustreznost lastniškega kapitala, zato družba doživlja pomanjkanje lastnih obratnih sredstev - lastni obratni kapital je negativen ;

* delež lastniškega kapitala v pasivi je 53,5 % (standardni količnik finančne avtonomije ni manjši od 0,5).

Rezultati izračuna koeficientov finančne stabilnosti in likvidnosti potovalnega podjetja "TMR" Mostravel so podani v tabeli. 17 in na diagramu.

Tabela 17. Analiza likvidnosti in finančne stabilnosti

riž. 11. Analiza likvidnosti in finančne stabilnosti

Tako lahko položaj podjetja opišemo kot kritičen – podjetje ima neplačana posojila in posojila, zapadle obveznosti in terjatve ter je odvisno od upnikov.

Podatki analize likvidnosti in finančne stabilnosti potrjujejo prej sprejete sklepe o nezadovoljivi strukturi bilance stanja, o kritično nestabilnem finančnem stanju podjetja, zaradi česar se je turistično podjetje "TMR" LLC Mostravel izkazalo za biti odvisen od upnikov:

kazalnik tekoče likvidnosti skozi celotno študijsko obdobje je pod standardom, t.j. obratna sredstva podjetja ne krijejo obveznosti do dobaviteljev, zato je nujna prodaja osnovnih sredstev, zato je nadaljevanje proizvodno-gospodarske dejavnosti podjetja (na primer preprofiliranje v okviru zunanjega upravljanja) nemogoče;

razmerje finančne avtonomije do leta 2009 znotraj standardov.

2.6 Sklep o rezultatih analize finančnega stanja

potovalno podjetje "TMR" LLC (Mostrevel)

Analiza finančnega stanja družbe LLC "TMR" (Mostrevel), izvedena v okviru postopka opazovanja, po podatkih poročanja za obdobje 2007-2009. dovoljeno navesti naslednje negativne in pozitivne vidike proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.

Analiza podatkov v izkazu poslovnega izida je razkrila naslednji trend glede ključnih kazalnikov uspešnosti:

prihodki od prodaje izdelkov so se v letu 2009 v primerjavi z letom 2008 zmanjšali s 190 tisoč rubljev. do 170 tisoč rubljev V primerjavi z izhodiščnim letom 2007 so se prihodki povečali za 6,25 %.

nabavna cena za leto 2009 ne presega izkupička.

količina izgub se počasi zmanjšuje.

Na podlagi analize plačilne sposobnosti in odsotnosti znakov fiktivnega in namernega stečaja je mogoče trditi, da:

podjetje LLC "TMR" Mostravel je plačilno nesposobno, saj obstajajo zapadle obveznosti, ki so bile podlaga za začetek stečajnega postopka,

podjetju zmanjka sredstev na TRR;

struktura bilance stanja družbe ne ustreza odobrenim kriterijem - koeficient tekoče likvidnosti je 0,99 (manj kot 2), količnik varnosti je negativen - 0,36;

podjetje nima prave možnosti za obnovitev plačilne sposobnosti - ni pravih interesnih mehanizmov za preoblikovanje; sklep o nezmožnosti obnovitve solventnosti potrjuje izračunano normativno ocenjevalno merilo - koeficient obnovitve solventnosti je manjši od 1 (0,535);

podjetje nima znakov fiktivnega ali namernega stečaja.

Analiza glavnih tehnično-ekonomskih kazalnikov kaže, da je proizvodno-gospodarska dejavnost turističnega podjetja "TMR" Mostravel nekonkurenčna, saj je zanjo značilna:

visoki stroški zaradi zastarele tehnologije in organizacije proizvodnje, neučinkovite oblike lastništva;

Analiza dinamike, sestave in strukture sredstev, prometa sredstev je pokazala, da se premoženje TMR LLC Mostrevel uporablja neučinkovito:

upočasnil se je promet obratnih sredstev - v obravnavanem obdobju se je trajanje obračanja obratnih sredstev podaljšalo s 154 na 185 dni;

obdobje obračanja obveznosti se je zmanjšalo s 163 na 100 dni, kar je povezano s pravočasnim odplačilom obveznosti podjetja do upnikov;

upočasnjen promet za vsako pozicijo obratnih sredstev, razen za terjatve, zaloge z DDV in gotovino;

na položaju gotovine je povečanje prometa pojasnjeno z neugodnim izčrpavanjem sredstev na računu družbe;

ugotovljeno povečanje deleža obratnih sredstev kaže na krčenje proizvodne baze;

likvidna sredstva podjetja - denarna sredstva lahko pokrijejo le 19 % obveznosti.

Študija virov financiranja družbe "TMR" Mostravel - sestave in strukture bilančnih obveznosti - je omogočila ugotovitev, da je družba plačilno sposobna.

Analiza rezultatov gospodarske dejavnosti po izkazu poslovnega izida kaže, da je turistično podjetje "TMR" LLC Mostravel nedonosno in nedonosno:

kljub prejetim subvencijam ima podjetje izgube, katerih višina se je nekoliko zmanjšala;

donosnost prodaje je bila tudi v razmeroma uspešnem obdobju zanemarljiva in je znašala 0,07 %, donosnost sredstev pa 0,57 %.

Podatki analize finančne stabilnosti in likvidnosti potrjujejo prej sprejete sklepe o nezadovoljivi strukturi bilance stanja, o kritično nestabilnem finančnem stanju podjetja, zaradi česar se je izkazalo, da je podjetje LLC "TMR" Mostravel odvisni od upnikov:

družba ima neplačana posojila in posojila, zapadle obveznosti in terjatve;

koeficient pokritosti nekratkoročnih sredstev z lastniškim kapitalom je 0,8 (standard je več kot 1), kar označuje pomanjkanje lastniškega kapitala;

podjetje ima primanjkljaj lastnih obratnih sredstev - lastna obratna sredstva so negativna;

kazalnik tekoče likvidnosti je skozi celotno študijsko obdobje pod standardom in je v letu 2009 znašal 0,99, to je:

obratna sredstva podjetja ne pokrivajo obveznosti do dobaviteljev, zato je prodaja osnovnih sredstev nujna, to pomeni, da je nadaljevanje proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja nemogoče;

koeficient finančne avtonomije (delež lastniškega kapitala v pasivi) do leta 2009 je v okviru standarda in znaša 0,535, družba pa lahko še naprej deluje brez zunanjega financiranja, na lastne stroške.

Če povzamemo rezultate analize, lahko sklepamo, da potovalna agencija "TMR" Mostravel:

nekonkurenčno;

nedonosno (nedonosno);

je v kritičnem finančnem položaju - odvisno od upnikov;

nujna je uvedba stečajnega postopka.

3. Ukrepi za podporo učinkoviti gospodarski dejavnosti

Med nujnimi ukrepi se najpogosteje uporabljajo naslednji:

popis premoženja;

remont, posodobitev osnovnih sredstev, zamenjava zastarele opreme, nakup dodatnih osnovnih sredstev;

prodaja nedokončane gradnje;

analiza kadrovske strukture, optimizacija števila zaposlenih itd.;

prodaja hčerinskih družb in deležev v odobreni kapital druga podjetja;

sprememba organizacijska struktura podjetja;

zmanjšanje terjatev do kupcev;

zmanjšanje proizvodnih stroškov;

zmanjšanje obsega izdelkov;

Pri razvoju nujnih ukrepov je treba najprej natančno analizirati sredstva in sistem upravljanja podjetja, zlasti:

Osnovna sredstva podjetja je treba analizirati v zaporedju, ki je določeno v praksi statističnega računovodstva osnovnih sredstev (zgradbe, objekti itd.). V tem primeru bodite pozorni na proste proizvodne in skladiščne površine (lahko jih na primer hitro oddate v najem). Posebno pozornost zahtevajo zaloge nenameščene opreme in nedokončanih kapitalskih naložb. V procesu sanacije podjetja je treba upoštevati neproizvodna osnovna sredstva. Ta sredstva bremenijo stroške podjetja, lahko pa služijo tudi kot vir za nastanek novih vrst dejavnosti.

Analizirano zaloge in zaloge končni izdelki in identificira likvidne zaloge. Lahko služijo kot vir sredstev za poravnavo računov z upniki, pridobivanje potrebnega materialnih sredstev in se lahko neposredno uporabi v prihodnji proizvodnji.

Ob prisotnosti znatnih sredstev v dolgoročnih in kratkoročnih naložbah lahko njihova analiza postane glavna stvar pri delu na okrevanju podjetja. Odvisne družbe podjetja so lahko vir dodatnega financiranja in kvalificirane podpore.

Analizirajo se dolžniki in upniki (praviloma so redni dobavitelji in kupci). Vstopajo v tehnološko verigo in z razumnim pristopom stremijo k stabilnosti proizvodnega sistema kot celote. Pod določenimi pogoji morata oba izraziti interes za podporo insolventnemu podjetju. Z njimi je treba najti načine sodelovanja.

Distribucijska mreža podjetja dolžnika. Posredniške strukture, ki zagotavljajo oskrbo podjetja s surovinami, materiali, komponentami in prodajo njegovih končnih izdelkov, lahko služijo kot vir dodatnega financiranja za dolžnika. Njihove predloge in želje je treba upoštevati tudi pri pripravi zdravstvenih načrtov.

Sistem upravljanja podjetja. Analiza organizacijske strukture, računovodskega in kontrolnega sistema, notranjih gospodarskih odnosov, načinov sprejemanja odločitve upravljanja, praviloma vodi v "ozka grla" v sistemu upravljanja podjetja.

Objavljeno na Allbest.ru

Podobni dokumenti

test, dodano 24.09.2015


Bistvo protikriznega upravljanja; dejavniki, ki določajo krizni razvoj organizacije. Analiza finančne stabilnosti LLC "Modul"; ekonomski kazalniki; ocena likvidnosti in stopnje stečaja družbe; razvoj protikrizne strategije in taktike.

diplomsko delo, dodano 04.11.2012


Naloge in funkcije protikriznega upravljanja. Organizacijske in pravne značilnosti LLC "Tehnologija udobja". Finančna analiza in življenski krog organizacije. Razvoj ukrepov za izboljšanje učinkovitosti protikriznega upravljanja.

seminarska naloga, dodana 27.08.2011


Usmeritve protikriznega upravljanja na ravni gospodarskega subjekta. Analiza finančnega stanja podjetja, določitev verjetnosti njegovega stečaja. Dejavniki in znaki kriznih pojavov v gospodarstvu podjetja. Kazalniki likvidnosti bilance stanja.

test, dodan 04.09.2011


Koncept protikriznega finančnega upravljanja. Vrste strategij upravljanja. Kombinacija strategije, taktike protikriznega upravljanja. Vrste kriz, njihova ocena, premagovanje. Politika protikriznega finančnega upravljanja (na primeru dejavnosti FSUE "UZMPI").

seminarska naloga, dodana 10.7.2014


Osnove protikriznega upravljanja, pa tudi vrste in metode diagnosticiranja insolventnosti organizacije. Raziskave finančnega stanja podjetja in bilančne likvidnosti. Ugotavljanje verjetnosti stečaja podjetja z uporabo Altmanovega petfaktorskega modela.

test, dodano 14.08.2011


Teoretična osnova protikrizno upravljanje, vloga protikrizne analize in njene glavne metode. Diagnostika finančnega stanja podjetja. Analiza odhodkov, prihodkov in finančnih rezultatov, tveganje stečaja. Ukrepi za izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 22.07.2013


Splošne informacije o OOO Trojka in ocena njegovega trenutnega položaja. Struktura premoženja organizacije. Analiza koeficientov finančne stabilnosti podjetja. Konceptualni model ekonomskega mehanizma protikriznega upravljanja trgovske organizacije.

test, dodano 19.6.2014


Poslovne strategije kot orodje za protikrizni razvoj podjetja. Razvrstitev, značilnosti in razvoj poslovnih strategij. Uporaba SWOT analize kot podpornega orodja za protikrizni razvoj podjetja za rafiniranje nafte.

diplomsko delo, dodano 18.12.2010


Vloga in mesto finančna analiza v sistemu protikriznega upravljanja organizacije, informacijsko bazo... Analiza finančna struktura bilanca stanja podjetja, razlogi za krizo in smer finančnega okrevanja. Optimizacija denarni tokovi.

Če podjetje pokaže prve znake poslabšanja finančnega stanja, je vredno hitro popraviti situacijo, ne da bi čakali na trenutek, ko postane stečaj neposredna grožnja. Naša priporočila vam bodo pokazala, kako razviti protikrizni načrt, podoben tistemu, ki se oblikuje v okviru finančnega okrevanja in zunanjega upravljanja.

Razviti protikrizni akcijski načrt Najprej je treba preučiti premoženjsko stanje podjetja, vključno z izvedbo popolnega popisa vseh njegovih sredstev in obveznosti ter analizo finančnih in gospodarskih dejavnosti. Nato morate začrtati glavne protikrizne ukrepe in ukrepe za optimizacijo finančnega upravljanja podjetja (na primer spremljanje izvrševanja odobrenih proračunov, njihovo redno prilagajanje, posodabljanje poslovodno računovodstvo itd.). Nato je treba določiti časovni okvir, v katerem naj bi se izvajala načrtovana protikrizna dejanja, in odgovorne za njihovo izvedbo.

Kdaj začeti pripravljati protikrizni načrt

Če podjetje ne more na lastne stroške pravočasno odplačevati obstoječih obveznosti v več poročevalskih obdobjih, je treba nemudoma začeti, oblikovati ali samolikvidirati in druga dejanja, preden se eden od upnikov sodišču izjasni o (za več podrobnosti, glej). Pomembno je že pred začetkom insolventnega (stečajnega) postopka začrtati protikrizni načrt in predlagati, katere postopke bo uvedlo sodišče, in kar je najpomembneje,.

Kateri ukrepi za ponovno vzpostavitev plačilne sposobnosti so vključeni v protikrizni načrt

Za ponovno vzpostavitev plačilne sposobnosti je potrebno in v skladu z njim izdelati načrt protikriznih ukrepov, ki po datumih vključuje aktiviranje (preprofiliranje) glavne dejavnosti (prodaja ali proizvodnja) itd.:

• optimizacija premoženjske strukture - možna je implementacija (zgradbe, objekti, transport) ali oddaja v najem, prodaja presežkov (po preračunu njihovih standardov), delno prestrukturiranje in prodaja terjatev. Hkrati je treba preračun načrtovati ob upoštevanju možnih tveganj. Pomembno je, da se ta sredstva vzdržujejo na ravni, ki ni nižja od izračunanega standarda, saj presežek povzroči dodatne stroške (za vzdrževanje itd.), pomanjkanje pa se spremeni v kršitev proizvodnega procesa ali njegovo prekinitev. Kar se tiče, je vredno načrtu protikriznih ukrepov dodati obvezne ukrepe. Poleg tega je treba navesti, da je treba razviti (ob upoštevanju pravočasnega plačila ali znatnega predplačila) postopek za izdajo komercialnega posojila, ki zagotavlja različne vrste blaga (storitev) in za posamezne kupce. Poleg tega je kot protikrizni ukrep vredno omeniti ugotavljanje (in nadaljnji nadzor) odloženih in zapadlih obveznosti nasprotnih strank do družbe, (izdelati postopek za oddajo vloge), izvajanje (oz. off) slabih terjatev. Prav tako je treba v načrtu zapisati določitev optimalnega razmerja za podjetje in načrtovati redno spremljanje njegove skladnosti;
• zmanjšanje stroškov - tako da je v celotnem podjetju potrebno na račun in kombinacijo nalog (v tem primeru je odpuščanje osebja bolj donosno organizirati na zahtevo zaposlenih ali na podlagi premestitve). Prav tako je treba spremeniti plačilni sistem (ali ga popolnoma preoblikovati, če obstaja), vezan na celoten rezultat podjetja. Poleg tega je treba v okviru protikriznega načrta zmanjšati na minimum in zapreti, končati (skleniti) (preklopiti na samostojno izvajanje določenih del ali obratno);
• aktiviranje glavne dejavnosti - potrebno je spremeniti vrsto dejavnosti ali jo dopolniti z drugimi, pa tudi prenameniti. Poleg tega je treba (odgovornost za poroko, kršitve varnosti itd.) spremeniti urnik dela. In tudi ustvariti nova načela pogodbenega dela, in sicer optimalna pravila dostave (popusti po predplačilu);
• prestrukturiranje obveznosti - potrebno bo razviti (revizijo reorganizacije, potem lahko traja od šest mesecev do enega leta in pol. večje transakcije) je približno en mesec. Upoštevati morate tudi čas za pripravo poročila o oceni - odvisno od števila predmetov in stopnje njihove registracije bo to treba dodeliti od dveh tednov do šestih mesecev. Če so predvideni ukrepi za pobiranje terjatev, potem je zanje vredno načrtovati od dveh tednov do šestih mesecev itd. Pomembno je spremljati njihovo izvajanje v prihodnosti in doseči želeni učinek od njihovega izvajanja.

(pomočnik)

PROTIKRIZNO NAČRTOVANJE POSLOVANJA

Penza, podružnica ruske Državna univerza Inovativne tehnologije in podjetništvo

Vse bolj postaja cilj poslovnega načrtovanja reinženiring poslovnih procesov (prestrukturiranje poslovnih procesov za doseganje bistvenega izboljšanja uspešnosti podjetja), potreba po katerem se pojavi v naslednjih primerih:

Podjetje je v kriznem stanju (v različnih fazah: nedonosnost, škodni količnik, insolventnost);

Poslovanje družbe je v zadovoljivem stanju, vendar so napovedi njegovega delovanja premalo ugodne;

Cilj podjetja je hitra izgradnja konkurenčne prednosti in hitro rast poslovanja.

Protikrizno poslovno načrtovanje je faza protikriznega upravljanja in se najpogosteje izvaja v pogojih pomanjkanja časa, sredstev, vključno s finančnimi, neugodne klime v podjetju, poslabšanja odnosov z upniki in nenehnih sprememb v poslovanju. pogoji. Cilj je finančno okrevanje podjetja, torej reševanje finančnih težav, premajhna izkoriščenost razpoložljivih virov, slabo upravljanje in tehnološko zaostajanje.

Osnovna načela protikriznega načrtovanja:

Kritična ocena poslovanja in vodstvene ekipe z namenom prepoznavanja problemov podjetja;

Razvoj strategije podjetja, osnovnih usmeritev;

Vključitev v proces načrtovanja novih načrtov, kot so: "Prestrukturiranje dolga", "Poravnava z upniki", "Načrt finančnega okrevanja podjetja";

Jasnost in konkretnost vsebine vseh načrtov;

Spremljanje izvajanja sklopa načrtovanih aktivnosti;

Nenehno spremljanje sprememb stanja in prilagajanje načrtov;

Načelo prednostnega razvrščanja ciljev in ciljev;

Razvoj alternativ, ocena ekonomske učinkovitosti vseh možnosti.

V času krize je vodja podjetja prisiljen sprejeti ukrepe, običajno zaščitne, na podlagi operativnih podatkov. Hkrati je treba poskrbeti za strateške protikrizne ukrepe, jih združiti, določiti čas in zaporedje.

Glavni kazalci kriznega stanja podjetij:

Nizka konkurenčnost izdelkov podjetij, ki se izraža v nizki potrošniške značilnosti blago in po visokih cenah;

Prepozno prejemanje iztržka od prodaje tekočih izdelkov;

Nizek delež denarne komponente v prihodkih od prodaje izdelkov zaradi menjalne narave blagovnih razmerij med podjetji;

- terjatve do države za naročene, a neplačane izdelke. Ne postane le kapital, umaknjen iz obtoka, ampak tudi premoženje, naloženo podjetju, ki se spremeni v predmet skladiščenja, zaščite in predstavlja pomemben delež pri davku na nepremičnine;

Stroški za vzdrževanje oddelčnega stanovanjskega fonda, ki ostane v podjetju, ki predstavlja veliko breme za finančni organizem podjetja;

Dolgovi podjetij do monopolnih organizacij, ki prodajajo električno energijo, plin, toploto in vodo;

Neuporabljene proizvodne, administrativne in gospodinjski prostori, ki so se zaradi zmanjšanja proizvodnje osvobodili in se spremenili tudi v finančno breme.

Da bi podjetje izstopilo iz tega stanja, je priporočljivo sestaviti protikrizni poslovni načrt za podjetje.

Protikrizne ukrepe je treba izvajati kompetentno, dosledno in odločno. Če se je začetna strategija in praksa izkazala za neuspešna in se podjetje krizi ni moglo izogniti, je treba razviti novo strategijo razvoja in nov načrt dejanje.

Poslovni načrt je zasnovan za razvoj strategije in akcijskega načrta, ki lahko zajema vse vidike dejavnosti podjetja. To je marketinška strategija (kaj, kje in koliko prodati) in finančna (kako ustvariti dobiček in imeti dovolj denarja za vse načrtovane aktivnosti) ter organizacijski načrt (koga, kam dodeliti, da bo podjetje dobro deluje). Protikrizni poslovni načrt lahko pomaga na novo opredeliti uspešnost podjetja in najti pravo smer za naprej.

Protikrizni poslovni načrt se po svoji strukturi praktično ne razlikuje od poslovnega načrta za ustanovitev novega podjetja ali poslovnega načrta, povezanega z naložbami v nove proizvodne zmogljivosti. Potrebno je:

Celovito izdelati načine razvoja podjetja (kako se bo izvleklo iz krize);

Razumeti, katere kvalitativne in kvantitativne kazalnike je mogoče uporabiti za oceno poteka razvoja podjetja in kakšni naj bodo ti kazalniki;

Zberite kapital (tako lastniški kot dolžniški).

Protikrizni poslovni načrt se sestavi v določenem zaporedju. Pri njegovem razvoju bi morale sodelovati različne službe in oddelki podjetja. Odgovoren za pripravo protikriznega poslovnega načrta je generalni direktor. V njegovih rokah se nahajajo vse informacije in lahko pospeši postopek priprave poslovnega načrta.

Tako boste po izdelavi protikriznega poslovnega načrta lahko:

Identificirati rezerve za povečanje likvidnosti in zmanjšanje finančnih potreb;

Prepoznavanje ključnih finančnih tveganj;

Oceniti možnost povečanja donosnosti, stabilnosti in likvidnosti poslovanja;

Zmanjšajte stroške osnovnih dejavnosti;

Optimizirajte obdavčitev;

Zmanjšati dolg;

Zmanjšajte stroške osebja;

Optimizirajte svojo strategijo financiranja.

Z drugimi besedami, protikrizno poslovno načrtovanje bo podjetju pomagalo, da bo v primeru nestabilnih razmer pripravljeno na spremembe, da realno oceni svoje zmožnosti in tudi nakaže vse. slabosti na katerem morate delati. Posledično se bodo menedžerji lahko hitro odzvali na nastajajoče težave.

Bibliografija.

1., Upravljanje Rukosojev: makro in mikro raven - M .: Dashkov i K, 2007

2. Gradivo z uradne spletne strani Elitarium: Center za izobraževanje na daljavo (Sankt Peterburg)

http://www. ***** /

3. Aleksejevske dejavnosti podjetja: Učbenik - M .: Finance in statistika, 2008

Naloga 1. Izračun in ocena učinkovitosti protikriznih ukrepov na konkretnem primeru

Na podlagi lastne prakse, dejavnosti podjetja, v katerem delate, ali na primeru drugih organizacij z uporabo tiskanih in internetnih virov razmislite o konkretnem primeru protikriznih ukrepov in analizirajte njihovo učinkovitost.

Razmislimo o protikriznih ukrepih, sprejetih v podjetju CIT "Telecom Soft" LLC, in analizirajmo njihovo učinkovitost.

LLC CIT "Telecom Soft" je bila ustanovljena leta 1992, je strukturna območni urad podjetja "Consultant Plus". Vserusko omrežje za širjenje pravnih informacij "Consultant Plus" je največja servisna mreža, ki deluje domači trg informacijske in pravne storitve. Sestavljen je iz 300 regionalnih informacijskih centrov. Serijska številka 206 je dodeljena LLC CIT "Telecom Soft".

RIC 206 se poleg servisiranja referenčnega in pravnega sistema ukvarja tudi z distribucijo številnih programskih izdelkov. V strukturi podjetja je jasna porazdelitev funkcij med oddelki. Oddelek za regionalno zakonodajo dopolnjuje sistem z novimi regionalnimi pravnimi dokumenti in jih obdeluje. Oddelek zaposluje 5 ljudi. Oddelek za aplikacije prodaja in namesti protivirusne in številne druge sisteme. Oddelek sestavljajo 4 osebe. Oddelek za usposabljanje se ukvarja s certificiranjem uporabnikov ATP. Ta oddelek sestavljajo 4 osebe. Pravno službo vodi vodja Oddelka za usposabljanje. Podjetje je najelo tudi dodatnega odvetnika. Prodajni oddelek je neposredno vključen v trženje izdelkov in storitev. Sestavlja ga 18 zaposlenih. Tehnični oddelek zagotavlja delovanje pisarniške opreme in strežnikov. (3 osebe). Podporni oddelek - glavni oddelek, se ukvarja s podporo SPS "Consultant Plus". 25 specialistov. Skupno podjetje zaposluje 60 ljudi. Telecom Soft je po svoji organizacijski obliki družba z omejeno odgovornostjo. Je pod poenostavljenim davčnim režimom.

Od novembra 2008 se je organizacija soočala s številnimi izzivi. Vključuje: zmanjšanje števila strank, zmanjšanje dobička, upad povpraševanja po povezanih programih. Kot rezultat, nastal celo vrstico notranji problemi: zamude pri izplačilu plač, naraščajoča socialna napetost.

Tako lahko govorimo o krizi v podjetju. Kriza ni nujno slaba novica, je le izjava dejstva. Beseda "kriza" izvira iz grške besede "crisis", kar pomeni "sodba, odločitev o katerem koli vprašanju ali v dvomljivi situaciji." V 19. stoletju se je pomen premaknil v ekonomijo. "klasična" ekonomski koncept kriza, ki se je izoblikovala v tistem času, pomeni neželeno in dramatično fazo v kapitalizmu gospodarski sistem za katero so značilna nihanja in negativni pojavi, motnje. Vendar pa se obrnimo na sodobnejše definicije krize. Webster's Dictionary opredeljuje krizo kot »prelomnico na bolje ali slabše«, »trenutek, ki zahteva odločitev« ali »kritično obdobje«. Tudi Webster's Dictionary opredeljuje krizo kot "situacijo, ki je dosegla odločilno fazo." Kriza je obdobje nestabilnosti ali stanje poslovanja, ko so velike spremembe neizbežne. Poleg tega je lahko rezultat teh sprememb tako zelo neugoden kot pozitiven. Običajno je začetna možnost za uspeh 50x50, vendar je to razmerje mogoče popraviti s spretnim vodenjem.

Pojem "kriza v podjetju" v sodobni ekonomski literaturi opisuje različne pojave v življenju podjetja, od preprostih ovir pri delovanju prek različnih konfliktov do uničenja podjetja. Nadalje lahko krizo podjetja razumemo kot nenačrtovan in nezaželen, časovno omejen proces, ki lahko bistveno moti ali celo onemogoča delovanje podjetja. Tako je s praktičnega, poslovno usmerjenega vidika kriza vsaka nestandardna situacija, v kateri nastopi tveganje.

V krizi je pomemben problem upravljanja.

Zadevno podjetje je doživelo krizo insolventnosti.

Podjetje ne more odplačati svojih dolgov. Razlog za takšno krizo je najpogosteje nepravočasen prejem sredstev v proračun z drugih ravni proračunskega sistema, enkratni nenačrtovani izdatki proračuna, potreba po oblikovanju rezervnih skladov. Dejansko je bil glavni vzrok krize zamuda pri prejemu sredstev na račun organizacije zaradi zamud pri plačilih strank. Še poslabšalo ga je dejstvo, da je bilo tik pred težavnim obdobjem najeto posojilo za popravilo pisarniških prostorov in odprto predstavništvo v drugi regiji. Poleg tega je bilo potrebno oblikovati rezervni sklad.

Po trajanju sodi kriza, ki je nastala, kratkoročna, kljub temu pa je potreben zadosten program, da se podjetje izvleče iz trenutne situacije.

Po stopnji je kriza opredeljena kot reverzibilna. Uprava podjetja je sposobna samostojno izvajati gospodarske, finančne, družbenih sfer, zaradi česar se plačilna sposobnost izterja.

Po svojem izvoru je eksogena kriza. Nastal iz razlogov, na katere organizacija ni mogla vplivati. Glavni razlog je nestabilnost medproračunskih odnosov.

Kriza, ki je nastala, po svoji naravi spada med proračunsko in finančno krizo. Nastanejo zaradi nepravočasnega ali nepopolnega prejema obveznih plačil ter visoke stopnje zadolževanja, nizke plačilne discipline.

Vodstvo LLC CIT "Telecom Soft" je sprejelo naslednje protikrizne ukrepe.

1. Najprej cenovna politika... Stranke so bile dolžne plačati račune v roku, ki ga določa pogodba. Prej so kupcem zagotavljali obročno shemo, dejansko pa so bile storitve plačane šele ob podpisu potrdila o izvedbi konec meseca. V ta namen so bile spremenjene opise delovnih mest zaposlenih v spremljevalni službi. Upravljavci so bili dolžni spremljati pravočasno plačevanje računov. Predlagana je bila nova shema plače: njena velikost bi morala biti odvisna od dejanskega prejema denarja. Poleg tega so vodje oddelkov osebno odgovorni za delo s kategorijo "trdih" neplačnikov, katerih znesek dolga presega velikost naročnine za tri mesece službe. Računovodstvo nadaljuje z delom z dolžniki kot običajno.

2. Računovodstvo je začelo pripravljati sklop računov in aktov bližje sredini meseca in ne proti koncu. To bo omogočilo zgodnejše plačilo storitve tistim strankam, ki lahko plačajo le z računom.

3. Najet je bil dodatni odvetnik, ki se je specializiral za pripravo zahtevkov in arbitražo. Ta ukrep naj bi izboljšal učinkovitost dela z dolžniki.

4. Vodstvo je bilo prisiljeno pristati na zamudo pri izplačilu plač zaposlenim. Poleg tega je bil uveden sistem "depozita". Zagotavlja sistem kopičenja dela plače, ki presega mejo 10 tisoč rubljev. To je bilo storjeno za povečanje akumulacijskega sklada podjetja. Dolgoročno bi moral ukrep omogočiti, da se dolg do organizacije dobaviteljev ATP zapre prej, kot je bilo načrtovano. To bo podjetje zaščitilo pred izgubo distribucijskih pravic.

5. Vodstvo se je vrnilo v sivo plačno shemo. Ta ukrep je eden najbolj tveganih, vendar vam omogoča, da pri obveznih prispevkih prihranite do 40 % absolutno.

Kompleks protikriznih ukrepov zajema več področij hkrati: trženje, proizvodnjo, upravljanje stroškov, upravljanje zalog, upravljanje terjatev, obveznosti, upravljanje. Oglejmo si celotno paleto ukrepov podrobno.

Marketinške in prodajne aktivnosti:

Izboljšanje kakovosti in zanesljivosti izdelkov kot posledica organizacijskih in tehničnih ukrepov (okrepitev delovna disciplina)

Razvoj sistema pogodb s fleksibilnimi pogoji dobave in plačila (popusti pri predplačilu, popusti za pravočasno in natančno izvedbo pogodbenih pogojev)

Proizvodne dejavnosti:

· Krepitev delovne discipline, uvedba osebne odgovornosti za zakon, kršitev tehnološkega režima itd. (spremembe v opisih delovnih mest)

Aktivnosti obvladovanja stroškov:

Prihranek proizvodnih stroškov, najprej po postavkah, ki imajo največji delež v strukturi stroškov (sprememba plačnega sistema ob upoštevanju rezultatov podjetja, racionalizacija in nadzor porabe surovin)

Dejavnosti upravljanja obratnega kapitala:

· Revizija razpoložljivih obratnih sredstev (po elementih): identifikacija nelikvidnih sredstev, slabih terjatev;

Upravljanje zalog:

· Izračun minimalne zahtevane ravni zalog (ob upoštevanju nevarnosti motenj normalnega poteka proizvodnje) in vzdrževanje zalog na tej ravni; (vzdrževanje akumulacijskega sklada)

Upravljanje terjatev:

· Ocena plačilne sposobnosti kupcev in določitev politike komercialnih posojil za različne skupine kupcev in vrste produktov;

· Sistematičen nadzor obračunov s kupci za odložene in zapadle terjatve;

· Uporaba sistema popustov, ki spodbujajo pravočasno plačilo (predplačilo, plačilo za dostavo);

· Določitev metod za pospeševanje izterjave in zmanjševanje slabih terjatev;

· Nadzor razmerja med terjatvami in obveznostmi;

Upravljanje obveznosti do računov:

Poiščite dobavitelje z največ ugodnih razmerah dostava in plačilo; (za oddelek aplikativnih programov)

· Priprava operativnih proračunov in razvrščanje plačil v njihovem okviru;

· Nadzor nad izvrševanjem proračunov.

Aktivnosti za izboljšanje upravljanja:

· Nadzor nad izvajanjem načrtov in proračunov; njihova trenutna prilagoditev;

Razvoj racionalnega sistema komunikacij med oddelki ob upoštevanju funkcij vodstvenega računovodstva, finančno načrtovanje in upravljanje.

Našteti protikrizni ukrepi so bili uvedeni takoj, ko so se pojavili prvi znaki krize. V preteklem obdobju (november 2008 - maj 2009) so se kazalniki terjatev do kupcev bistveno izboljšali, uspelo je zadržati pomemben del kupcev. Na splošno so vložena prizadevanja pripomogla k stabilizaciji razmer. Preprečiti je bilo mogoče stečaj in znatno ublažiti škodljive posledice.

Kot oceno krize v upravljanju lahko uporabite Argentino metodologijo. Po tej metodologiji se posledice v organizaciji začnejo z naslednjimi predpostavkami:

1.poteka postopek, ki vodi v stečaj

2. Za dokončanje je potrebnih več let

3. lahko razdelimo na 3 stopnje: pomanjkljivosti, napake, simptomi.

Slabosti: Podjetje že leta zdrsne v stečaj, kaže številne pomanjkljivosti, a se nanje ne posvečajo pozornosti. Prekrivanje teh pomanjkljivosti lahko privede do napak, ki vodijo v stečaj. Podjetja, ki se spopadajo s pomanjkljivostmi, ne delajo napak in postopoma izstopajo iz procesa, ki vodi v stečaj. Napake vodijo do simptomov, številni pomembni kazalniki pa se poslabšajo. Običajno od manifestacije nekje v 2-3 letih, včasih pa se ta proces raztegne 5-10 let.

Kazalniki

1. Vodstvena nesposobnost - 8

2. Predsednik upravnega odbora je tudi direktor - 4

3. Pasivnost upravnega odbora - 2

4. Notranja protislovja v upravnem odboru (zaradi razlik v znanju in spretnostih) - 9

5. Nesposobni direktor - 2

6. Pomanjkanje poklicnih menedžerjev srednje in nižje ravni (zunaj upravnega odbora) 1

7. Proračunskega nadzora ni 1

8. Napačna napoved denarnih tokov - 3

9. Ni sistema poslovodnega računovodstva - 3

10. Počasen odziv na spremembe (pojav novih izdelkov, tehnologij, trgov, načinov organizacije dela itd.) 18

Največji možni znesek je 43

Prehodna ocena - 10

LLC CIT "Telecom Soft" pridobiva 4 točke. (6 in 8 točk). Zato ne bo prišlo do napak. Kljub temu bomo tehniko obravnavali do konca.

Če je število točk več kot 10, lahko pride do resnih napak pri upravljanju.

Previsok delež izposojenega kapitala - 15

Pomanjkanje obratnih sredstev - 15

Nujnost in neuspeh velikega investicijskega projekta - 15

Največje možno - 45

Kontrolna točka - 15

Če je vsota točk v tej fazi večja od 25 (tako za pomanjkljivosti kot za napake), je podjetje izpostavljeno določenemu tveganju. Največje možno število točk za druge napake je 12, prehodni seštevek za tri kazalnike je 100

Kontrolna točka - 25

Podjetja, ki imajo resne težave 35-70 točk.

Če je rezultat več kot 25, lahko podjetje v naslednjih 5 letih bankrotira.

Ta tehnika dovolj natančno napoveduje možen stečaj. Za preučevano organizacijo takega tveganja ni, zato lahko sklepamo o učinkovitosti sprejetih protikriznih ukrepov.

Naloga 2. Razvoj vodstvenih odločitev

Na podlagi diagrama, podanega v prvi situacijski nalogi, razmislite o primerih pristopov upravljanja v krizi

Razvoj menedžmenta mora vedno spremljati povečanje njegove učinkovitosti. Povečanje učinkovitosti upravljanja pa določa rast njegovega potenciala, tj. možnost pozitivnih sprememb, prisotnost potrebna sredstva in pogoje njihove uporabe. Tendence sprememb potenciala in učinkovitosti upravljanja skrivajo tudi nevarnost krize.

Krizno upravljanje je, tako kot vsako drugo, lahko manj ali bolj učinkovito. Za učinkovitost protikriznega upravljanja je značilna stopnja doseganja ciljev blažitve, lokalizacije ali pozitivne uporabe krize v primerjavi s porabljenimi sredstvi. Takšno učinkovitost je težko natančno oceniti, vendar jo je treba predvideti in videti v analizi in celotni oceni vodstva, njegove uspešnosti ali napačnih izračunov.

Možno je izpostaviti glavne dejavnike, ki določajo učinkovitost protikriznega upravljanja - njihovo razumevanje in diferenciacija pomagata analizirati in uspešno izvajati.

1. Profesionalnost kriznega upravljanja in posebno usposabljanje. V tem primeru ne mislimo le na splošno strokovnost vodenja, ki je vsekakor nujna, temveč tudi na tista strokovna znanja in veščine, ki odražajo značilnosti protikriznega upravljanja.

2. Na seznamu dejavnikov učinkovitosti protikriznega upravljanja je treba izpostaviti umetnost vodenja, ki je podana po naravi in ​​pridobljena v procesih posebnega usposabljanja. V mnogih kriznih situacijah je individualna sposobnost vodenja odločilni dejavnik za izhod iz krize ali njeno ublažitev. Zato je za protikrizno upravljanje še posebej pomembno, da se izvaja psihološko testiranje vodje, med njimi izberite tiste, ki so sposobni občutljivo reagirati na pristop krize in upravljati organizacijo v ekstremnih situacijah.

V dinamiki kot negativni trend štejemo v letu 2006 1,0373 v letu 2007 1,0282. To nakazuje, da Tomsk Timber Company LLC v splošnem primeru ne more odgovarjati za svoje obveznosti. Analiza finančne neodvisnosti Kazalniki finančne neodvisnosti označujejo stopnjo finančnih zmožnosti, pa tudi sposobnost učinkovitega upravljanja finančnih virov: 1. ...

Na podjetje vplivajo zunanji dejavniki (na katere podjetje ne more vplivati) in notranji dejavniki, ki jih podjetje lahko odpravi in ​​regulira. 1.2 Bistvo protikriznega upravljanja v podjetju Protikrizno upravljanje je sistem upravljavskih ukrepov za diagnosticiranje, preprečevanje, nevtralizacijo in premagovanje kriznih pojavov in njihovih vzrokov na vseh ravneh gospodarstva. Ob upoštevanju ...

Po regijah (Glej načrt protikriznega programa in izvajanje reinženiringa poslovnih procesov in prestrukturiranja OJSC KamchatAlko Dodatek Tabela 7. vodstvena struktura Pozitivne izkušnje takšnega prestrukturiranja ...