Dom » Instrukcje » Doświadczenie zagraniczne we wdrażaniu nowoczesnych metod zarządzania personelem. Doświadczenie zagraniczne w zarządzaniu personelem w organizacji Wszystko o personelu przedsiębiorstwa Doświadczenie zagraniczne

Doświadczenie zagraniczne we wdrażaniu nowoczesnych metod zarządzania personelem. Doświadczenie zagraniczne w zarządzaniu personelem w organizacji Wszystko o personelu przedsiębiorstwa Doświadczenie zagraniczne

Organizując zarządzanie personelem, stosuje się pewien mechanizm, który jest określony przez pewne ekonomiczne i czynniki społeczne. Przedstawmy ten przegląd w postaci pewnego diagramu (ryc. 9).

Rysunek 9. Ramy zarządzania personelem Japonia.

Tylko dzięki systemowi zarządzania, który po raz pierwszy pojawił się w Japonii od lat 40. do 60. XX wieku, jego struktura gospodarcza stała się najdoskonalsza na całym świecie. Za Ostatnio Japońskie osiągnięcia w dziedzinie zarządzania zostały spopularyzowane i stały się podstawą nowoczesnego zarządzania jako odrębna nauka zarządzania organizacją.

Nauka o zarządzaniu, która rozwinęła się w tym czasie w Japonii, znacznie odbiegała od współczesnych standardów zarządzania. Odrębnymi charakterystycznymi składnikami japońskiego systemu organizacji pracy było zatrudnienie przez całe życie, kontrola jakości, grupowość i grupowe podejmowanie decyzji.

Warto zauważyć, że system japoński opiera się na równości materialnej wraz ze stosowaniem wszelkich metod i dźwigni oddziaływania na psychologiczne i moralne podstawy myślenia, gdyż niewywiązywanie się z obowiązków utożsamiane jest ze wstydem i hańbą w stosunkach zbiorowych. Finansowe i system podatkowy stara się pracować na rzecz materialnej równości wszystkich członków społeczeństwa, aby uniknąć hierarchii, zwiększając w ten sposób elastyczność i pracowitość pracowników przedsiębiorstwa. To właśnie ten fakt jest podstawą wyraźnego grupizmu w procesie zarządzania.

Głównym składnikiem organizacji zarządzającej są wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy dzięki umiejętnościom zdobytym w wyniku prestiżowych szkoleń i powiązań (elityzm) tworzą elitę działań zarządczych.

Warto zauważyć, że w Japonii ceny za zdobywanie wiedzy są bardzo wysokie, dlatego jako przewodnik (w osobie menedżera) wybierani są ludzie sukcesu, wykształceni i zamożni. Warto jednak zauważyć, że ostatnio w japońskim systemie zarządzania praktyka selekcji do stanowiska kierownicze ludzi, którzy z sukcesem sprawdzili się i udowodnili, że są profesjonalistami w swojej dziedzinie. Osoby te mogą być wybierane spośród osób, które nie mają ukończonego prestiżowego wykształcenia. Praktyka ta doprowadziła do poszerzenia możliwości społecznych obywateli.

Japoński model zarządzania charakteryzuje 4 cechy:

1. Czynność polegająca na zapoznaniu się ze wszystkimi usługami funkcjonalnymi, sprawami i działami firmy.

2. Chęć osiągnięcia jak najwyższego poziomu profesjonalizmu w wybranej dziedzinie samorealizacji, która kształtuje się w oparciu o zasady pedagogiki ludowej, głoszące to (wytrwałość i intensywna praca prowadzi do sukcesu).

3. Energiczna zachęta do inicjatywy, bo bez tego rozwoju działalność produkcyjna niemożliwy.

4. Ostatnią charakterystyczną cechą jest dyskusja wśród menedżerów, w której ujawniają się podobne poglądy i sprzeczności w sprawach organizacji pracy i zwiększania wydajności produkcji.

Japoński styl zarządzania opiera się na perswazji, a nie przymusie pracowników. Szef nie wyróżnia się z masy podwładnych, jego zadaniem nie jest kierowanie pracą, którą wykonują inni, ale promowanie interakcji pracowników, zapewnienie im niezbędnego wsparcia i pomocy oraz tworzenie harmonijnych relacji. Z reguły w firmach japońskich nie ma szczegółowych opisy stanowisk pracy, a przepisy dotyczące podziałów strukturalnych mają charakter ogólny. Pracownik skierowany do pracy otrzymuje jedynie zaświadczenie o powołaniu, informujące, że od takiego a takiego terminu zostaje powołany do takiego a takiego działu dla takiej a takiej kategorii taryfowej, bez określania konkretnych obowiązków, zakresów odpowiedzialności czy okresu pracy. Po wejściu do pododdziału pracownik opanowuje operacje pracy i specyfikę relacji interpersonalnych w zespole przy wsparciu kolegów z pracy i bezpośredniego przełożonego. Organizacja miejsca pracy i pomieszczeń przemysłowych przyczynia się w każdy możliwy sposób do: praca zbiorowa. Jedną z głównych różnic menedżerskich między firmami amerykańskimi i japońskimi jest odmienny charakter ich orientacji czasowej. Japońskie firmy zwracają większą uwagę na swój długofalowy rozwój.

W chwili obecnej dość wyraźnie wyróżnia się wskaźniki działań kontrolnych, w których działania pracowników przedsiębiorstwa są zorientowane procesowo. W realizacji tych działań ujawnia się podejmowanie decyzji, wymiana informacji i czyste kontakty oparte na zasadach konsensusu. .

Główne cechy zarządzania pracą w japońskich przedsiębiorstwach są następujące:

* elastyczność w podziale pracy i rotacji pracowników;

* mobilność i długofalowe kształcenie kadr;

* wykorzystanie mechanizmów, które interesują pracowników wynikami ich pracy;

* elastyczna organizacja systemu zachęt materialnych;

* ścisła dyscyplina w miejscu pracy;

* Orientacja na rozwój Republiki Czeskiej.

Cechy te wiążą się z zasadą długoterminowego zatrudnienia, popartą wzajemnym zaufaniem pracowników i kierownictwa oraz chęcią utrzymywania harmonijnych relacji.

W Stanach Zjednoczonych istnieje specjalny system zarządzania, który charakteryzuje się rozwiniętą infrastrukturą zarządzania, szeroką bazą badawczą oraz pomocą doradczą.

Na obecny okres w Stanach Zjednoczonych istnieje swoista forma zarządzania zasobami ludzkimi, która koncentruje się na pracy z menedżerami i specjalistami. Ta forma zarządzania implikuje zmiany w metodach zarządzania personelem; wzrost udziału środków wydatkowanych na koszty całkowite produkcja przez te usługi; wzrost doświadczenia zawodowego specjalistów i usług w całkowitych kosztach produkcji oraz wykorzystanie najnowszych technologii informatycznych. Konieczne jest wyjaśnienie, że metody te były przeznaczone wyłącznie do pracy z wysoko płatnymi jednostkami strukturalnymi, aw odniesieniu do specjalistów z klasy średniej lub małej zmiany te zostały zastosowane częściowo lub w ogóle nie zostały uwzględnione.

Zasoby ludzkie w Stanach Zjednoczonych reprezentują przede wszystkim interesy pracodawców w stosunku do personelu i pracowników zrzeszonych w związkach zawodowych. Na podstawie tego porozumienia prace koncentrują się na negocjacjach ze związkami zawodowymi; organizacje rekrutacyjne siła robocza oraz zapewnienie szeregu wymagań zgodnie z warunkami umowy.

Usługi zarządzania zasobami ludzkimi zajmują jedno z czołowych miejsc w aparacie zarządzania organizacje rządowe oraz firmy prywatne. Ich działania mają na celu pełnienie następujących funkcji:

Opracowanie środków stymulujących działalność pracowników; ich koncentracja na wysoce produktywnej i wydajnej pracy;

Zapewnienie wszystkim obszarom produkcji niezbędnych pracowników;

Zapewnienie ciągłego szkolenia i zaawansowanego szkolenia wszystkich pracowników.

Strukturę usług zarządzania zasobami ludzkimi determinuje realizacja powyższych funkcji. W ogólnej strukturze serwisu wyróżnia się dział zajmujący się rekrutacją kadry kierowniczej. Podlega bezpośrednio jednemu z sekretarzy stanu w ministerstwach i departamentach lub prezesowi prywatnej firmy.

Analizując działania organizacyjne w zakresie zarządzania personelem w Niemczech można zauważyć, że w tej chwili nadmierną uwagę przywiązuje się do łącznej liczby wydatków na planowanie i płacenie HR.

Usługa zarządzania personelem organizacji w Niemczech bezpośrednio wykonuje prace nad wypłatą środków uzyskanych przez pracowników i kontroluje działalność pracowników organizacji.

Wynagrodzenie pracy jest zawierane i regulowane na podstawie jednolitej umowy taryfowej, która jest ustalana z uwzględnieniem urlopów, czasu trwania aktywność zawodowa uwzględnienie specyficznych warunków pracy, płatnych zwolnień chorobowych, dodatków taryfowych i warunków rozwiązywania umów, grafików zmianowych (w szczególności w przypadku wyjazdów do pracy w weekendy). Regulacja tych wskaźników znajduje odzwierciedlenie w ustawie „O umowach taryfowych”.

W Niemczech szczególną uwagę zwraca się na metody doboru pracowników na stanowiska kierownicze. Zgodnie z kryteriami organizacji, menedżerowie wybierani są spośród pracowników, którzy wykazali się wysokim poziomem profesjonalizmu, ale w niektórych przypadkach, w celu wykluczenia rodziny, menedżerowie wybierani są z zewnątrz. Głównym kryterium wyboru jest umiejętność pracy z ludźmi, redukowania poziomu konfliktów w organizacji, a także umiejętność rozumienia ludzi i ich rozumienia.

W tej chwili schemat zarządzania ramkami można wyświetlić w następujący sposób (Rysunek 10.).

Zgodnie z tym schematem widać, że proces zarządzania personelem organizacji jest rozłożony na: cała linia złożone funkcje, podczas gdy każdy pracownik organizacji wykonuje swoje bezpośrednie obowiązki zawodowe.

Rysunek 10. Schemat zarządzania personelem.

Wprowadzenie ............................................... . ................................................ .. ...... 3

1. Możliwości wykorzystania doświadczenia zagranicznego w zarządzaniu personelem w rosyjska praktyka........................................................................................................... 4

2. Charakterystyka modelu amerykańskiego ........................................... .... ........... 7

3. Japońskie doświadczenie w zarządzaniu personelem ............................................. .... ....... 15

4. Specyfika zarządzania personelem w krajach Europy Zachodniej.......... 22

4.1. Tradycyjne i innowacyjne podejścia w zachodnioeuropejskim modelu zarządzania ............................................. ........................... ....................... ........................................................... ... 22

4.2. Nagrody niefinansowe ............................................. ............... .............. trzydzieści

Wniosek................................................. ................................................. . 34

Bibliografia:............................................. . ....................................... 36

Zrozumienie, że zarządzanie jest szczególnym aspektem funkcjonowania organizacji, zostało po raz pierwszy zrealizowane w Stanach Zjednoczonych. A to oznacza, że samo zarządzanie jest w dużej mierze fenomenem amerykańskim, odzwierciedlającym specyfikę amerykańskiego obrazu świata.

Amerykańskie zarządzanie charakteryzuje się sztywną organizacją zarządzania. Najbardziej charakterystyczna jest dla niego chęć sformalizowania relacji menedżerskich.

Dla amerykańskiego zarządzania bardzo charakterystyczna jest idea osobistej odpowiedzialności pracownika. Skuteczność pracy konkretnego lidera określana jest na podstawie tego, czy był w stanie osobiście osiągnąć postawione przed nim cele.

Zarządzanie europejskie różni się w niewielkim stopniu od amerykańskiego. Faktem jest, że Europa i USA to dość bliskie kultury, dlatego wymiana dokonań między nimi przebiega z mniejszym trudem.

W Europie, podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają bardzo ważną rolę w gospodarce. To również determinuje niektóre cechy zarządzania europejskiego. Dla małych firm potrzeba przetrwania jest pilniejsza, dlatego potrzebna jest szybsza reakcja na każdą, nawet najmniejszą zmianę sytuacji, do której trzeba się dostosować.

Jedną z istotnych różnic między zarządzaniem europejskim a amerykańskim jest to, że w Europie, nawet w ramach dużych koncernów i spółek, spółki zależne zachowują znaczny stopień niezależności. Ta autonomia może dotyczyć zarówno decyzji produkcyjnych, finansowych, jak i innowacji. Problemy zarządzania stosunkowo małymi przedsiębiorstwami w Europie są bardziej istotne niż w Stanach Zjednoczonych.

Japońskie zarządzanie jest pod wpływem oryginalnej kultury Japonii i faktu, że weszła ona na światowy rynek dopiero po II wojnie światowej. Japonia przejęta z Europy i USA pozytywne aspekty doświadczenie, przede wszystkim stawiamy na nowe technologie i metody psychologiczne kierownictwo. W Japonii doświadczenie zawodowe jest bardziej cenione niż wykształcenie, dlatego liderzy w Japonii są szkoleni bezpośrednio w miejscu pracy. Jeśli w Europie i USA najpierw przekazują wiedzę teoretyczną, którą potem utrwala praktyka, to w Japonii dają praktykę, która dopiero potem zamienia się w wiedzę.

Japończycy bardzo zwracają uwagę na powiązania między ludźmi, a także na cechy osobowe pracowników, mają tendencję do wybierania stanowiska dla osoby, a nie osoby dla stanowiska. Japończycy w swoich działaniach unikają indywidualizmu, nie mają skłonności do nakładania osobistej odpowiedzialności, praktycznie nie kontrolują skuteczności działań pojedynczego pracownika; o wiele ważniejsza jest dla nich odpowiedzialność zbiorowa (grupowa). Kolejną cechą japońskiego kierownictwa jest to, że kierownictwo zwraca szczególną uwagę na innowacje technologiczne. Z tego punktu widzenia Japonia przewyższa wszystkie kraje świata.

Korzyści płynące z japońskiego doświadczenia dla rosyjskiego kierownictwa wynikają przede wszystkim z miękkiej integracji tego, co najlepsze w kulturze biznesowej Europy i USA. Zawód „menedżera” jest jednym z najpopularniejszych i, co ważniejsze, jednym z najbardziej poszukiwanych.

Nauka o zarządzaniu w Rosji jest w powijakach. Znaczące różnice dotyczą kultury – wartości i zasad, które leżą u podstaw naszego społeczeństwa. Specyficzne są również zachowania konsumentów. Bogata tradycja stworzona przez mężów stanu i przedsiębiorców minionych stuleci nie została jeszcze włączona do naszego rozumienia zarządzania.

2. Charakterystyka modelu amerykańskiego

Znanym zainteresowaniem jest badanie amerykańskiego modelu zarządzania. To w Stanach Zjednoczonych po raz pierwszy ukształtowała się nauka i praktyka zarządzania. Model amerykański jest używany w korporacjach w Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Nowej Zelandii, Kanadzie i kilku innych krajach. Charakteryzuje się obecnością indywidualnych akcjonariuszy i stale rosnącą liczbą niezależnych, tj. niezwiązanych z korporacją akcjonariuszy (nazywani są oni „zewnętrznymi” akcjonariuszami lub „outsiderami”), a także dobrze zdefiniowanymi ramami prawnymi, które określają prawa i obowiązki trzech kluczowych uczestników: menedżerów, dyrektorów i udziałowców.

Amerykańskie kierownictwo wchłonęło fundamenty szkoły klasycznej założonej przez Henri Fayola. Amerykanie Luther Gyulik i Lindal Urvik zrobili wiele dla spopularyzowania głównych przepisów szkoły klasycznej. Szkoła klasyczna miała znaczący wpływ na ukształtowanie się wszystkich innych obszarów amerykańskiej teorii zarządzania.

Amerykański model rządzenia narodził się na przełomie XIX i XX wieku, kiedy Stany Zjednoczone przeżywały boom gospodarczy. Ogromne zasoby naturalne przyciągały zaawansowane umysły tamtych czasów; poziom rozwoju inżynierii i technologii wchodził w ostry konflikt z wypracowanym wówczas systemem stosunków produkcyjnych. Klasyczny kapitalizm wchodził w swoją najwyższą, monopolistyczną fazę. To właśnie w tym okresie powstały obiektywne przesłanki powstania „zarządzania naukowego” w Stanach Zjednoczonych i działalności jego lidera, Fredericka Winslowa Taylora.

Nieprzypadkowo centrum rozwoju teorii i praktyki zarządzania na początku XX wieku przeniosło się z Anglii do Ameryki. Działalność założycieli „naukowego zarządzania” odzwierciedlała charakterystyczne trendy epoki klasycznego kapitalizmu – free gospodarka rynkowa, indywidualna przedsiębiorczość, dominacja średnich i małych przedsiębiorstw. Organizacja pracy i zarządzania w takiej „gospodarce lokalnej” nie wymagała systematycznego stosowania nauki, a sama nauka jeszcze nie dominowała. instytucja publiczna, główna siła produkcyjna branży. Taki był stan rzeczy w Anglii w epoce Arkwrighta, Smitha, Boltona i Owena. Można zatem wnioskować, że to właśnie model angielski, a raczej anglosaski, stał się podstawą amerykańskiej szkoły zarządzania.

Inna sytuacja rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku w Stanach Zjednoczonych, które pod względem poziomu technicznego produkcji stały się jednym ze światowych liderów. Kilka faktów pomaga zrozumieć, dlaczego Ameryka okazała się kolebką nowoczesnego rządu. Nawet na początku XX wieku Stany Zjednoczone były praktycznie jedynym krajem, w którym człowiek mógł przezwyciężyć trudności związane z jego pochodzeniem, narodowością, wykazując się kompetencjami osobistymi. Głównym czynnikiem rozwoju nauk o zarządzaniu był tu nie średni i mały biznes, ale wielki biznes – duże i superduże korporacje, takie jak np. Midvale Steel i Bethlehem Steel, z których każda zatrudniała po kilka tysięcy osób. W Ameryce, pisał Peter Drucker, „duże korporacje stanowią mniejszość, ale taką mniejszość, która wyznacza typową strukturę społeczeństwa, zachowanie ludzi, ich sposób życia. Wielki biznes jest podstawą każdego uprzemysłowionego społeczeństwa. Finansuje i ożywia także wielką naukę. Nawet związki zawodowe i organy administracji rządowej są niczym innym jak odpowiedzią społeczną na zjawisko wielkiego biznesu – to właśnie nieinterwencja państwa pozwoliła przedsiębiorcom, którzy odnosili sukcesy na samym początku swojego rozwoju biznesu, stać się monopolistami.

Dostrzegając różnice w rozwoju przemysłu Europy kontynentalnej i Ameryki Północnej, niektórzy eksperci zwracają uwagę, że Amerykanie zaczynali od mechanizacji całego kompleksu operacji, podczas gdy Europejczycy skłaniali się do mechanizacji poszczególnych operacji, takich jak tkactwo czy przędzalnictwo.

W Anglii myśl techniczna rozwijała się w ramach nauk akademickich. Że tak powiem, na zasadzie państwowej, a potem, po pewnym czasie, dotarło do praktyki. Amerykanie zapożyczyli w gotowej formie najlepsze pomysły techniczne Europejczyków i od razu przełożyli je na konkretne modele techniczne. Podejście północnoamerykańskie było bardziej elastyczne i szybkie, wprowadzanie technologii było mniej uwikłane w biurokratyczne sieci. Najczęściej były to ośrodki postępu technologicznego w Europie agencje rządowe i uniwersytety, aw USA firmy. Wiodące firmy posiadały dobrze wyposażone laboratoria zajmujące się praktycznym wdrażaniem postępu technologicznego. To są historyczne przesłanki powstania amerykańskiej szkoły zarządzania.

W amerykańskiej szkole zarządzania powszechnie przyjmuje się, że sukces firmy zależy przede wszystkim od czynników wewnętrznych. Szczególną uwagę zwraca się na racjonalną organizację produkcji, stały wzrost wydajności pracy oraz efektywne wykorzystanie zasobów. Podczas gdy czynniki zewnętrzne schodzą na dalszy plan.

Racjonalizacja produkcji wyraża się w wysokim stopniu specjalizacji poszczególnych pracowników i jednostek strukturalnych firmy oraz ścisłym rozgraniczeniu ich obowiązków. Zaletą specjalizacji jest to, że pozwala zmniejszyć ilość szkoleń pracowników, podnieść poziom umiejętności zawodowe na każdym specjalistycznym stanowisku pracy oddzielić od zadań produkcyjnych te, które nie wymagają wykwalifikowanej siły roboczej i mogą być wykonywane przez pracowników niewykwalifikowanych otrzymujących niższe wynagrodzenie, a także zwiększa wydajność specjalistycznego sprzętu.

Decyzje najczęściej podejmowane są indywidualnie, natomiast poziom odpowiedzialności w piramidzie zarządzania jest o jeden lub dwa stopnie wyższy niż poziom menedżerów posiadających formalną władzę. Oznacza to, że kierownictwo odpowiada za działania swoich podwładnych.

Amerykańska firma działa w egalitarnym środowisku społecznym. Dzięki temu pracownicy tutaj są bardziej mobilni, łatwo zmieniają pracę w poszukiwaniu indywidualnych korzyści. Warto zauważyć, że duch „poświęcenia” (altruizmu) jest wśród Amerykanów rzadki: nawet w działaniach nakierowanych na dobro społeczeństwa tak naprawdę łatwo jest wykryć osobiste korzyści. Często firma zachęca do rywalizacji między pracownikami (jeden ze sposobów na stymulację), dlatego Amerykanie są zdecydowanymi indywidualistami i czasami bardzo trudno jest im pracować w zespole.

Amerykański model zarządzania charakteryzuje hierarchiczny model zarządzania.

W tradycyjnym modelu organizacji hierarchicznej rozróżnia się przede wszystkim proces podejmowania strategicznych decyzji biznesowych od decyzji operacyjnych. Podstawą zarządzania strategicznego jest systematyczna i sytuacyjna analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenie i konkurencja) oraz wewnętrznego (badania i rozwój, personel i jego potencjał, finanse, kultura organizacyjna itp.).

Najważniejszym elementem planowej pracy korporacji jest planowanie strategiczne, które powstało w warunkach nasycenia rynku i spowolnienia rozwoju szeregu korporacji. Planowanie strategiczne tworzy podstawę do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Aby zmniejszyć odporność pracowników na zmiany organizacyjne zachodzące w korporacjach, opracowywane są programy poprawy „jakości życia zawodowego”, za pomocą których pracownicy korporacji angażują się w opracowywanie strategii jej rozwoju, omawiając kwestie racjonalizacja produkcji oraz rozwiązywanie różnych problemów zewnętrznych i wewnętrznych.

Pierwsza dotyczy decyzji biznesowych firmy, które wyznaczają główne kierunki jej funkcjonowania. Po rozwoju tych ostatnich firma podejmuje decyzje operacyjne o dostosowywaniu swojej działalności do różnych nieprzewidzianych okoliczności (awaria sprzętu, małżeństwo itp.) oraz do zmian sytuacji rynkowej.

Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie: udział pracowników w zarządzaniu pracą i jakością produktów na poziomie sklepu; tworzenie rad robotniczych (komitetów wspólnych) robotników i kierowników; rozwój systemów podziału zysków; przyciąganie przedstawicieli pracowników do zarządów korporacji.

W gospodarce amerykańskiej państwo nie odgrywa znaczącej roli jako właściciel środków produkcji i całościowy przedsiębiorca. Udział sektora publicznego w PKB wynosi ok. 4%, a razem z przedsiębiorstwami samorządu terytorialnego ok. 13% PKB. Zatrudnia około 14-15% siły roboczej. Stan posiada znaczną część majątku - prawie 25% terytorium, sieć dróg federalnych i wiele innych przedsiębiorstw infrastrukturalnych.

Państwo odgrywa decydującą rolę w reprodukcji siły roboczej, ochronie środowiska i rozwoju sfery naukowej. Realizuje ogólnokrajową regulację poprzez politykę monetarną i budżetową, system kontraktów federalnych. Ogólnie rzecz biorąc, państwo pełni funkcje istotne społecznie, które mogą, ale nie muszą nieść szybki dochód lub nie są optymalne dla prywatnych podmiotów gospodarczych.

Zachowania:

Biznesmeni działają w sposób bezpośredni;

Uciekają się do ataku, rozkazu w trakcie uzgadniania decyzji w negocjacjach;

Nie robią długich dygresji, ale od razu przechodzą do samej istoty sprawy, pragmatycznie je klasyfikując, rozwiązując kolejne kwestie.

Głównym celem jest kompleksowa umowa. Jednym z najważniejszych warunków jest przestrzeganie wszystkich praw, przepisów, regulacji, a nie korzyści i umowy między partnerami. W amerykańskiej delegacji na rozmowy musi zasiąść upoważniony przedstawiciel, który ma prawo do podejmowania decyzji, oraz prawnik. Amerykańscy menedżerowie nie są mile widziani, jeśli ich koledzy (partnerzy) są przerywani podczas dyskusji lub odchodzą przed podjęciem decyzji o przedyskutowaniu ich decyzji.

Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie:

Udział pracowników w zarządzaniu jakością pracy i produktów na poziomie sklepu;

Tworzenie rad robotniczych (komitetów wspólnych) robotników i kierowników;

Rozwój systemów podziału zysków;

Zapraszanie przedstawicieli pracowników do rad nadzorczych spółek.

Przyciąganie pracowników do zasiadania w najwyższych organach nadzoru korporacyjnego – zarządach – jest w praktyce niezwykle rzadkie.

Główne cechy zarządzania w amerykańskiej firmie:

Funkcjonalność, czyli jasno przydzielone obowiązki służbowe dla pracownika. Zasada: skup się na tym, co robisz najlepiej; Nie ma znaczenia kim jesteś, ważne jest to, co możesz zrobić jako specjalista.

Zadaniem menedżera jest ujawnienie twórczego potencjału pracownika. Zachęcanie do nowych pomysłów.

Obowiązkowe przekwalifikowanie i doskonalenie zawodowe.

Zarządzanie celami. Podział dowolnego problemu, którego rozwiązanie wiąże się z zestawem niejednorodnej wiedzy. Przejrzysty algorytm do osiągnięcia.

Wdrażanie przeciwstawnych trendów: sztywne podejście funkcjonalne (np. system transportowy) i duża liczba liderów i osobowości twórczych, decentralizacja i centralizacja, sztywność w obronie własnych interesów i elastyczność we wdrażaniu.

Rozwój kariery odbywa się ściśle w ramach specjalizacji zawodowej.

Rozwinięta kultura korporacyjna.

Zarządzanie uważane jest za silną przewagę konkurencyjną.

Restrukturyzację pracy kadrowej rozpoczęli menedżerowie i wysoko opłacani specjaliści. Z punktu widzenia koncepcji „zasobów ludzkich” inwestycja w tę kadrę jest jak najbardziej uzasadniona.

Kompetencje i osobiste „zainteresowanie firmą” menedżerów najwyższego szczebla najbardziej radykalnie wpływają na ogólne wyniki korporacji. Dlatego praca kadrowa, w tym system wynagrodzeń, ubezpieczeń społecznych i różnego rodzaju benefitów, koncentruje się na zabezpieczeniu najwyższego kierownictwa firmy. Natomiast zaniedbanie pracy ze zwykłymi wykonawcami przyczyniło się do dużej rotacji tego personelu z powodu przedwczesnego zużycia fizycznego lub moralnego (zużycie umiejętności zawodowych), złej jakości życia zawodowego. Silnie zróżnicowane podejście do pracy z personelem utrzymywało się w latach 70. i 80., chociaż wiele firm zostało zmuszonych do przeniesienia nowych metod pracy na szerszy kontyngent personelu.

W pierwszej kolejności zwraca się uwagę na zależność szacunków pieniężnych od charakteru samego stanowiska (na przykład analogiczne szacunki dla menedżerów średniego szczebla były 3 razy wyższe niż dla programistów). Po drugie, w ujęciu względnym, dla większości zawodów i stanowisk, ujawniły się duże różnice w „indywidualnej wartości” pracownika dla firmy. Odchylenia w obu kierunkach wahają się od 40 do 70% oficjalnej pensji. Różnica w wartości dla firmy najlepszych menedżerów w porównaniu do średniej została określona na 30 000 USD.

Bardzo niewiele rodzajów prac w badaniu Schmidta i innych okazało się niewrażliwych na indywidualne wysiłki i kwalifikacje poszczególnych wykonawców. Są to stanowiska o szczególnie surowych przepisach pracy i ścisłej rotacji. Wśród nich na przykład stanowiska kasjerów w usługach księgowych korporacji.

3. Japońskie doświadczenie w zarządzaniu personelem

Nie ma ogólnej teorii zarządzania odpowiedniej dla wszystkich czasów i narodów - istnieją tylko ogólne zasady zarządzania, które dają początek japońskim, amerykańskim, francuskim lub niemieckim systemom zarządzania o własnych unikalnych cechach, ponieważ uwzględniają one pewne wartości narodowe, cechy narodowe psychologia, mentalność itp. d. Japoński system zarządzania uznawany jest za najskuteczniejszy na świecie, a głównym powodem jego sukcesu jest umiejętność pracy z ludźmi.

W ostatnich latach na całym świecie rośnie zainteresowanie japońskimi formami i metodami zarządzania, gdyż szybki, pomyślny rozwój gospodarki tego kraju pozwolił mu zająć wiodącą pozycję na świecie. Japonia jest największym na świecie producentem samochodów osobowych; dominuje w produkcji prawie wszystkich kategorii masowych mikroukładów półprzewodnikowych; uznany za najbardziej konkurencyjny kraj na świecie; zajmuje wiodącą pozycję w zapewnianiu alfabetyzacji, polityki społecznej, jakości życia. Te i inne sukcesy są w dużej mierze zasługą wysokiego poziomu zarządzania, którego założycielami byli Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka i inni.

Japoński system rządów rozwinął się po części pod wpływem lokalnych tradycji, po części w wyniku amerykańskiej okupacji po II wojnie światowej, a po części jako reakcja na potrzebę walki z biedą i dewastacją po wojnie.

Na proces kształtowania się japońskiego zarządzania wpłynęły amerykańskie idee zarządzania. Tak więc najważniejsza idea japońskiego kierownictwa, że pracownik przez całe życie powinien pracować w jednej firmie, ma amerykański rodowód, ale w Japonii ten pomysł ma ogromny wpływ.

Japońskie zarządzanie stale wykorzystuje najbardziej przydatne koncepcje zarządzania krajów zachodnich, ich metody i techniki, dostosowując je do ich cech narodowych, tym samym zachowując i wzmacniając ich wartości oraz przyczyniając się do ustanowienia specjalnego stylu myślenia i metod właściwych tylko Japończykom menedżerowie.

Japoński model zarządzania oparty jest na filozofii „Wszyscy jesteśmy jedną rodziną”, dlatego najważniejszym zadaniem japońskich menedżerów jest nawiązanie normalnych relacji z pracownikami, zrozumienie, że pracownicy i menedżerowie to jedna rodzina. Firmy, którym się to udało, odniosły największy sukces. Ankiety pracownicze na całym świecie znana firma Sony Corporation pokazało, że 75-85% ankietowanych uważa się za jeden „zespół”, którego wzmocnione wspólne działania przyniosą korzyści wszystkim jego członkom.
Japończycy nazywają organizację „uchi”, co oznacza „dom, rodzina” i są przekonani, że można zmienić światopogląd, rozwieść się, zmienić nazwisko i imię – nie można tak po prostu zmienić firmy.

Praktyka pokazuje, że pracownicy, którzy pracują razem przez długi czas, tworzą atmosferę automotywacji i autostymulacji. Jednocześnie zarządzanie ma głównie charakter doradczy – w tych warunkach nie należy określać zbyt jasno zakresu zadań każdego, bo każdy jest gotowy zrobić to, co konieczne.
W każdym zespole istnieje jasny i zrozumiały cel, który jednoczy personel firmy w zespół ludzi o podobnych poglądach, którzy są dostrojeni do rozwiązania głównego zadania, osiągnięcia celu, któremu wszystko jest podporządkowane.

Każdy japoński pracownik bardzo ściśle identyfikuje się z firmą, w której pracuje, i jest przekonany o własnej wadze i niezbędności dla swojej firmy. To nie przypadek, że dla Japończyków słowo „zawód” utożsamiane jest z pracą, ale praktycznie oznacza organizację (firmę), w której pracują: japoński pracownik w odpowiedzi na pytanie o zawód wymienia firmę, w której pracuje.

Japoński system zarządzania ma na celu wzmocnienie identyfikacji pracownika z firmą, doprowadzając ją do punktu poświęcenia w imię interesów firmy: pracownicy japońskich firm rzadko biorą dzień odpoczynku lub dzień wolny, bezwarunkowo pracować w godzinach nadliczbowych, nie korzystać z pełnopłatnych urlopów, wierząc, że w przeciwnym razie wykażą się niewystarczającą lojalnością wobec firmy.

Związany różnymi obowiązkami w stosunku do firmy i biorąc pod uwagę różne bodźce materialne, pracownik nie może opuścić firmy bez utraty głównej części przywilejów lub zmniejszyć intensywność pracy w obawie, że zostanie ominięty przez innych, przeniesiony na mniej prestiżowa praca itp.

W efekcie rotacja pracowników w firmach japońskich jest prawie zerowa, a sądząc po statystykach, na 1000 pracowników w branży motoryzacyjnej przypada tylko 25 dni nieobecności (w USA 343 dni, czyli 14 razy więcej).

Poprzez ciągłe sugerowanie każdemu pracownikowi, że jego osobiste samopoczucie zależy od wyników działalności firmy, stosując bodźce materialne i duchowe, w tym znaczne płatności dla pracowników na cele społeczne, japońskie kierownictwo osiąga wysoką pracochłonność i produktywność.

Aby zrozumieć japońskie zarządzanie, ważne jest, aby wziąć pod uwagę zachowanie Japończyków w grupie. W Japonii istnieje pojęcie „ciężarów”, czyli „obowiązek honorowy”, który wymaga od jednostki przestrzegania odpowiednich zasad postępowania określonych przez jej rolę w grupie. Zasady te zmieniają się, gdy jednostka przechodzi z jednej grupy do drugiej (rodzina, szkoła, uniwersytet, mikrogrupy organizacji, w której pracuje).

Jednostka może wypełnić „obowiązek honoru” tylko poprzez zajęcie własnego, ściśle określonego miejsca (co odpowiada konfucjańskiej zasadzie „każdemu swojemu miejscu”) i okazanie lojalności wobec grupy, tj. podporządkowanie swojego zachowania celom społecznym. W związku z tym zachowanie jednostki oceniane jest nie według abstrakcyjnych kryteriów dobra i zła, ale przez jej wkład w działalność grupową, jej przydatność dla grupy.

Tradycje grupowe odcisnęły swoje piętno na zachowaniu Japończyków w grupie i poza nią. Ich zachowanie poza grupą charakteryzuje się izolacją i niechęcią do kontaktu, ale w ich grupie, w środowisku nawiązanych relacji i powiązań, Japończycy są gotowi pomóc każdemu. Według sondaży 70% Japończyków czuje się zobowiązanych do ścisłego uczestniczenia w sprawach znajomych (w USA - 45% mieszkańców, w Anglii - 36%, w Niemczech - 31%, we Francji - 12%, a w Rosji - 6%).

Główną zasadą grupy jest „trzymaj głowę w dół”, czyli tzw. bądź jak reszta. Sama grupa może rozpoznać czyjś priorytet, ale pracownik nie powinien tego robić. Wzrost wskaźników pracy jest konieczny, ale jeśli ktoś z grupy osiągnął lepsze wyniki, uważa się to za osiągnięcie grupy.

Ważnym elementem japońskiego zarządzania jest system dożywotniego (lub długoterminowego) zatrudnienia i stażu pracy. Awans w pracy w Japonii zależy przede wszystkim od wieku i stażu pracy, a wtedy brane są pod uwagę wszystkie inne cechy. Pracownik, który przenosi się do innej firmy, traci staż pracy i zaczyna wszystko od nowa. Pracownicy zmieniający pracę są dyskryminowani pod względem płac, świadczeń, emerytur; są traktowani jak ludzie drugiej kategorii.

Ważną metodą wzmacniania więzi pracowników z kierownictwem i firmą jako całością jest zachęcanie do intensywnej komunikacji między sobą, która wyraża się w różnych formach. Na przykład każdego dnia, z wyjątkiem soboty i niedzieli, wszyscy pracownicy rozpoczynają dzień od ćwiczeń fizycznych i odśpiewania hymnu swojej firmy. Następnie wszyscy pracownicy firmy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, recytują wywieszone na murach przykazania poświęcone głównie ciężkiej i sumiennej pracy, posłuszeństwu, pracowitości, skromności i wdzięczności.

Japońskie firmy corocznie świętują „Dzień Założenia Firmy”, który jest okazją dla kierownictwa firmy do urzeczywistnienia idei „wspólnoty interesów” pomiędzy przedsiębiorcami a pracownikami.

Normą działania japońskiego managera jest codzienna obecność na produkcji, ciągła komunikacja z ludźmi, rozwiązywanie wszelkich pojawiających się problemów na miejscu, systematyczne rozmowy z pracownikami i specjalistami o sposobach dalszego doskonalenia produkcji, podniesienia efektywności zarządzania. Z reguły po wszystkich skargach pracowników następuje natychmiastowa reakcja kierownictwa.

Majsterzy każdego ranka zlecają robotnikom zadania, czytają podsumowanie wczorajszej pracy i pytają o samopoczucie pracowników, wiedząc, że jeśli pracownik jest chory lub czymś się martwi, to nie będzie mógł dobrze pracować.

Menedżerowie w Japonii, nawet dyrektor zakładu, nie mają osobnego biura – razem z kolegami są umieszczani w jednym dużym otwarty pokój bez przegród, wyposażone w proste i najpotrzebniejsze meble. Powinno to przypominać pracownikom, że pracują razem, aby firma odniosła sukces.
Nie ma żadnych przywilejów w zależności od rangi lub klasy, w tym przywilejów korzystania z osobnych stołówek. Menedżerowie Sony Corporation są ubrani w te same niebieskie marynarki bez różnicy, co pozostali pracownicy; w okresie recesji w produkcji są to przede wszystkim obniżone płace. Wszystko to ma ogromny wpływ ekonomiczny i moralny, ponieważ pracownicy czują więź z menedżerami i korporacją.

Japońskie kierownictwo stosuje również pewną procedurę zatrudniania, awansowania i szkolenia pracowników. Przy zatrudnianiu absolwentów szkół średnich i wyższych zachęca się do tworzenia pracujących dynastii, tj. zatrudnianie dzieci i bliskich krewnych pracowników personelu. Powszechną praktyką jest zatrudnianie na polecenie kogoś z personelu firmy, który jest odpowiedzialny za jego rekomendację. Statystyki pokazują, że liczba osób zatrudnionych z polecenia w firmach wynosi około 45%.
Specyficzna jest również kolejność rotacji w firmach japońskich. W przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, gdzie człowiek może pracować jako brygadzista przez całe życie, jeśli to satysfakcjonuje jego i firmę, w Japonii uważa się, że długi pobyt pracownika na jednym stanowisku prowadzi do utraty jego zainteresowania pracą, spadku na poziomie odpowiedzialności. Dlatego rotacja pracowników jest normą i często łączy się ją z awansem.

Częstotliwość rotacji zależy od wielu okoliczności (wiek, staż pracy, specjalność itp.) i może wynosić od 4 do 7 lat. W efekcie każdy pracownik nabywa 5-6 specjalności i zostaje generalistą. W wielu przypadkach rozwiązuje to problem wymienności.

Japońskie zarządzanie charakteryzuje również specyfika formy, wielkości i treści wynagrodzenia. Płace określają przede wszystkim wskaźniki stażu pracy i wyniki pracy. Duże japońskie korporacje zapewniają pracownikom wiele dodatkowych świadczeń: zasiłki na utrzymanie rodziny, opłatę za przejazd do miejsca pracy, opiekę medyczną, ubezpieczenie społeczne i inne świadczenia socjalne. Wynagrodzenia kadry zarządzającej firm rzadko są ponad 7-8 razy wyższe od pensji studenta, który właśnie wszedł do przedsiębiorstwa.

Firmy japońskie stosują cały system niematerialnych (moralnych) zachęt dla dobrych pracowników: awans; wydawanie premii, cennych prezentów; wydawanie certyfikatów praw autorskich; organizowanie specjalnych spotkań, na których odnotowuje się wysoką jakość pracy pracownika; zapewnienie zachęt do zakupu akcji przedsiębiorstwa; płatne wyjazdy do przedsiębiorstw klienta (w tym do innych krajów); publikacja artykułów specjalnych w publikacji wewnątrzfirmowej (prasa); organizacja wyjazdów poza miasto dla pracowników z rodzinami na koszt firmy; organizacja wspólnych obiadów pracowników z kierownictwem firmy; specjalnie wyznaczone miejsca parkingowe itp.

Specyfika japońskiego zarządzania, uwzględniającego psychologię ludzi i ich status społeczny, a która umożliwiła osiągnięcie niezwykłych sukcesów w przemyśle, przyczyniła się do doskonalenia tradycyjnych metod zarządzania personelem w innych krajach o rozwiniętych gospodarkach.

4. Cechy zarządzania personelem w Europie Zachodniej

4.1. tradycyjne i innowacyjne podejścia w zachodnioeuropejskim modelu zarządzania

Ostatnio motywacja menedżerów za pomocą zmiennej lub zmiennej części wynagrodzenia jest coraz bardziej rozwijana zarówno w teorii, jak i w praktyce. Wiąże się to z szeregiem przyczyn i okoliczności panujących w gospodarce światowej, gospodarce krajów i gospodarce przedsiębiorstw.

Bez wątpienia zgromadzone bogate doświadczenie w zakresie wynagrodzeń w sektorze produkcyjnym przyczyniło się do powstania teorii i praktyki motywowania menedżerów. Główną trudnością w bezpośrednim przeniesieniu istniejących systemów jest trudność w mierzeniu pracy kierowniczej. Wyraźne ukierunkowanie strategii firmy na wartość przedsiębiorstwa niejako rozwiązało dylemat obliczania wyniku działań zarządczych. Wartość firmy (czyli wartość rynkowa) jest w tej chwili łatwa do ustalenia i porównywalna, ale trudna do przewidzenia. Aby uniknąć błędów (ponoszenia zbędnych kosztów lub niedoceniania robocizny), właściciele firm często skupiają się na jaśniej zdefiniowanym wskaźniku lub tworzą pewne ramy dla „gry w wartości”.

Tradycyjne podejście polega na ustaleniu określonego poziomu wynagrodzenia pieniężnego w zależności od kwalifikacji, stanowiska, obowiązków kierownika (wskaźniki statyczne), a nie realizacji zadań w czasie. Takie podejście dominuje w przedsiębiorstwach z: struktura państwowa nieruchomości i przedsiębiorstw, w których właściciel jest jednocześnie kierownikiem i kierownikiem przedsiębiorstwa.

W pierwszym przypadku wprowadzenie dodatkowego mechanizmu motywacyjnego w postaci wynagrodzenia zmiennego jest niemożliwe ze względu na sztywny i nieelastyczny aparat państwowy oraz przede wszystkim niekomercyjne cele stawiane liderom.

W drugim przypadku, gdy właściciel jest jednocześnie kierownikiem przedsiębiorstwa, jeden z problemów ład korporacyjny lub relacji menedżer-właściciel.

Wynagrodzenie ustalane jest w zależności od następujących parametrów:

Kwalifikacje

doświadczenie na odpowiednim stanowisku;

Odpowiedzialność za podwładnych

zakresy kompetencji w zarządzaniu majątkiem przedsiębiorstwa i nie tylko.

Problem dodatkowych zachęt rozwiązywany jest za pomocą różnego rodzaju przywilejów, które nie są połączone we wspólny system (korzystanie z pojazdów służbowych, służbowych telefon komórkowy, infrastruktura społeczna przedsiębiorstwa itp.).

Główne zadanie podejście zorientowane na wyniki lub wyniki - dać dodatkową motywację liderowi do osiągania wyników. W takim przypadku wynik można zmierzyć zarówno ilościowo, jak i jakościowo (ryc. 1).

Ryż. 1. Hierarchia systemów nagród opartych na wynikach

Przez „zachowanie” rozumie się nagrodę za określone kroki, właściwości, które przyczyniają się do osiągnięcia wyniku. Na przykład szkolenie menedżerów sprzedaży w celu podnoszenia ich umiejętności z pewnością poprawi ich umiejętności obsługi klienta. Przy zadaniu zwiększania poziomu sprzedaży jest to pewien krok w kierunku osiągnięcia rezultatu.

Z reguły jako mierzalny wynik ilościowy stosuje się wskaźniki, na które wpływa menedżer. Jest to zależność od wzrostu wolumenu sprzedaży do wolumenu produkcji dla danych parametrów (przedział czasowy, liczba pracowników).

Parametr jakości nie jest wskaźnik finansowy stan przedsiębiorstwa i niezbędny warunek pomyślnego zakończenia przedsiębiorstwa. Jest to satysfakcja klientów przedsiębiorstwa lub satysfakcja pracowników przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że menedżer ma bezpośredni wpływ na „zachowanie” i tutaj wszystko jest w jego rękach. Na wynik końcowy mogą mieć wpływ efekty zewnętrzne lub zewnętrzne: warunki rynkowe, dostawcy przedsiębiorstw, działania rządu.

Najbardziej promowane i jednocześnie krytykowane jest dziś podejście oparte na wartości biznesu (enterprise).

W niektórych firmach zastosowanie tej metody doprowadziło do rozkwitu przedsiębiorstwa, realizacji strategii, w innych do skandali korporacyjnych i bankructw. Tabela 1 przedstawia opcje motywacyjne dla kadry zarządzającej ukierunkowane na wzrost wartości firmy.

Tabela 1

Zachęty skoncentrowane na zwiększaniu wartości biznesowej

Systemy motywacyjne oparte na wartości
Systemy wewnętrznych wskaźników charakteryzujących koszt	Cena akcji (kapitalizacja spółki)
Systemy bonusowe oparte na:	Udział netto:	Udział wirtualny:
Przeceniony przepływ gotówki(DCF); ekonomiczna wartość dodana (EVA); Zysk na akcję / ROE; Systemy oceny wydajności lub wydajności (Balanced Scorecard itp.)	Opcje na akcje; Udział we własności (emisja akcji).	Opcje wirtualne; Akcje fantomowe.

Cieszy się coraz większym wpływem dzięki sukcesom japońskich przedsiębiorstw na całym świecie. Ponieważ jednak model japoński jest w dużej mierze związany z kulturą japońską, która ma swoje własne unikalne cechy, nie wszystkie elementy, podejścia i praktyki w zakresie zarządzania personelem można z powodzeniem rozszerzyć na inne kraje. Zresztą modele amerykański i japoński są zwykle postrzegane jako znajdujące się na różnych biegunach, przede wszystkim z punktu widzenia orientacji na indywidualizm (USA) i kolektywizm (Japonia). Z kolei model europejski ma również istotne cechy wyróżniające. JaponiaJapońskie firmy to nie tylko organizacje nastawione na zysk. Ponieważ zatrudnienie na całe życie jest w Japonii powszechne, organizacje w relacjach z pracownikami idą znacznie dalej niż standardowe stosunki pracy.W związku z tym każda japońska firma ma swój własny filozofia korporacyjna, który skupia się na takich pojęciach jak szczerość, harmonia, współpraca, wkład w poprawę społeczeństwa.Można wyróżnić następujące cechy zarządzania personelem.

Zasady organizacyjne	• całkowite skupienie się na zaspokajaniu potrzeb klienta, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych; • koncentracja na ciągłym generowaniu i wdrażaniu innowacji; • koncentracja na ciągłym doskonaleniu działań; • dbałość nie o poszczególne funkcje, ale o ich relację
Styl zarządzania	Szef nie wyróżnia się z masy podwładnych, jego zadaniem nie jest kierowanie pracą, którą wykonują inni, ale promowanie interakcji pracowników, zapewnienie im niezbędnego wsparcia i pomocy oraz tworzenie harmonijnych relacji. W firmach japońskich nie ma szczegółowych opisów stanowisk, a przepisy dotyczące podziałów strukturalnych mają charakter ogólny.
Kontrola	Organizacje japońskie na ogół skupiają swoich pracowników na samokontroli i samoorganizacji. Źródłem kontroli jest wydajność procesów technologicznych i biznesowych. Wewnątrz firmy odbywa się wymiana informacji, częste kontakty i podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu.
Rozwój pracownika	Z punktu widzenia wymagań dotyczących rozwoju kompetencji firmy japońskie kierują swoich pracowników na opanowanie niezwykle szerokiego zakresu kwalifikacji i kompetencji. Dużo uwagi poświęca się zapoznaniu nowo przybyłych z funkcjonowaniem całej organizacji jako całości poprzez ich przemieszczanie różne pozycje w różnych strukturach firmy. Istotnym aspektem formowania pracowników firmy jest praktyka in-house szkolenie zawodowe. Koszt szkolenia pracowników w firmach japońskich jest średnio 3-4 razy wyższy niż w Stanach Zjednoczonych.
Polityka zarządzania zasobami ludzkimi	Możemy wyróżnić następującą politykę dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi w japońskich firmach: • zatrudnienie na całe życie; • wynagrodzenie zgodnie ze stażem pracy; • związki zakładowe; • wewnątrzzakładowy rynek pracy; • szkolenia przemysłowe w przedsiębiorstwie; • rotacja systemu umów zbiorowych i zbiorowego podejmowania decyzji; • wewnątrzzakładowe ubezpieczenie społeczne; • systemy wspólnych konsultacji pracowników i przedsiębiorców; • koła kontroli jakości
Rekrutacja	Japońskie firmy starannie dobierają i zatrudniają swoich pracowników, a menedżerowie spędzają dużo czasu na nieformalnej ocenie pracy podwładnego. Zazwyczaj pracownik japońskiej firmy otrzymuje nową nominację za dwa lub trzy lata i wie, że jakość jego wykonywania obowiązków będzie decydować o charakterze jego następnej nominacji.
Adaptacja personelu	Program szkoleniowy dla osób zatrudnionych w firmie trwa czasem kilka lat i obejmuje nie tylko obszerne szkolenie zawodowe, ale także poznanie historii, celów i zasad firmy. Czasami firmy stosują metody szkolenia religijnego. Aby wzmocnić solidarność grupową, nowi pracownicy mogą zostać zakwaterowani na chwilę w hostelu firmy
Organizacja Pracy	Organizacja pracy charakteryzuje się orientacją na główne normy kulturowe Japonii: szacunek dla samego statusu lidera, kolektywizm, racjonalizację, bezosobowość i sprawiedliwość, które wyrażają się w biurokracji organizacji japońskich. Można wyróżnić następujące cechy japońskiej organizacji pracy: • elastyczność w podziale pracy i rotacji pracowników; • mobilność i długoterminowe szkolenie personelu; • wykorzystanie mechanizmów, które interesują pracowników wynikami ich pracy; • elastyczna organizacja systemu zachęt materialnych; • ścisła dyscyplina w miejscu pracy; • koncentracja na rozwoju pracowników
Dokumenty	Główny dokument zarządzający stosunki pracy w japońskiej firmie jest to wewnątrzfirmowe oświadczenie o zatrudnieniu. Wszystkie firmy zatrudniające więcej niż 10 pracowników są zobowiązane do zarejestrowania swojego wewnętrznego przepisy prawne w lokalnym urzędzie ds. standardów pracy. Klauzula zatrudnienia działa jak umowa o pracę. Określa warunki pracy, jej wynagrodzenie, wymagania dla stałych pracowników; przechowywane w dziale personalnym. W firmach, w których działa związek zawodowy, kolejnym podstawowym dokumentem jest zbiorowy umowa o pracę. W swej treści i znaczeniu praktycznym zbliżony jest do przepisu o zatrudnieniu. Wyróżnia go to, że określa status organizacji związkowej i jej członków w firmie
Planowanie	Planowanie personelu nie jest powszechne w Japonii. Zamiast tego wdrażane są następujące zasady: • raz zatrudniony nie powinien być zwolniony, z wyjątkiem wyjątkowych przypadków; • po osiągnięciu granicy wieku pracownik musi przejść na emeryturę lub zostać przeniesiony do pracy tymczasowej. Ważnym wskaźnikiem w planowaniu liczby pracowników jest zrównoważona struktura wiekowa kadry. Wynika to z następujących rozważań: • Każdego roku pewna liczba pracowników, którzy osiągnęli granicę wieku i otrzymują najwyższe wynagrodzenie, musi przejść na emeryturę. To znacznie obniża koszty wynagrodzeń, ponieważ zastępują je absolwenci, którzy otrzymują najmniej w firmie; • utrzymanie określonej struktury wiekowej ułatwia awans
Skala pracy	W Japonii przyjęta jest następująca skala stanowisk: • specjalista III kategorii (absolwent uczelni); • specjalista drugiej kategorii (pracownik zwykły); • specjalista I kategorii (pracownik zwykły); • zwykły kandydat na stanowisko kierownicze; • kierownik trzeciej kategorii (administrator wiodący lub inżynier); • kierownik drugiej kategorii (zastępca kierownika wydziału, kierownik wydziału, zastępca kierownika wydziału); • kierownik pierwszej kategorii (zastępca kierownika wydziału i Główny inżynier); • kierownik działu, dyrektor
Pensja	System wynagrodzeń w firmach japońskich opiera się na następujących zasadach: • wysokość wynagrodzenia determinują czynniki społeczne, a nie ekonomiczne; • dochód indywidualny ustalany jest z uwzględnieniem tego, ile otrzymują inni pracownicy firmy; • System jest zgodny z zasadą długoterminowego zatrudnienia. W firmach japońskich pensje ustalane są zgodnie z zasadami uczciwości, tj. na wszystkich poziomach hierarchii stosowana jest jednolita procedura płatności. Funkcje kontrolne pensja w firmach japońskich są one scentralizowane i przeniesione do działu zarządzania personelem. Szefowie działów nie zajmują się tymi sprawami i zazwyczaj nie wiedzą, ile otrzymują ich podwładni. Dochód pracownika obejmuje: wynagrodzenie miesięczne; dopłaty sezonowe (bonusy); odprawa pieniężna. Liczba i wysokość miesięcznych dopłat jako stałej części wynagrodzenia w różnych firmach nie są takie same. część zmienna wynagrodzenie obejmuje głównie wynagrodzenie za nadgodziny
rozwój społeczny	W japońskich firmach ważną rolę odgrywa system rozwoju społecznego. Znacząca część kosztów osobowych firm realizowana jest w formie wydatków socjalnych (mieszkanie, opieka medyczna i wypoczynek). Ta działalność japońskich firm nastawiona jest na wzmacnianie przywiązania pracowników, na ich integrację emocjonalną i duchową. Corocznie odbywają się kolorowe ceremonie oficjalnego przyjęcia do grona rekrutów

USAPraca nad zarządzaniem zasobami ludzkimi w USA wiąże się z dużą liczbą opracowań teoretycznych, programów szkoleniowych i wsparcia doradczego.Amerykańskie i japońskie modele zarządzania personelem są zwykle postrzegane jako znajdujące się na różnych biegunach, przede wszystkim w kategoriach indywidualizmu (USA) i kolektywizmu (Japonia).Za obecny etap rozwoju sfery zarządzania zasobami ludzkimi Amerykańskie firmy mają tendencję do:

rozszerzenie treści, form i metod pracy z personelem firmy;
pogłębianie specjalizacji w różnych funkcjach zarządzania personelem;
wzrost profesjonalizmu pracowników HRMS;
zwiększone wydatki na działania HRMS;
zwiększone użycie Technologie informacyjne.

Ostatecznie następujące cechy sfery zarządzania zasobami ludzkimi w firmach amerykańskich.

Obszary pracy	W nowoczesnych systemach zarządzania personelem szczególną wagę przywiązuje się do systematycznego szkolenia menedżerów na wyższe stanowiska, a zwłaszcza starannego doboru kandydatów na te stanowiska. Część korporacji wyodrębniła w swojej strukturze organizacyjnej usługi centrali, które w sposób ściśle zindywidualizowany zapewniają badanie zagadnień związanych z planowaniem szkoleń, awansami i wymianą kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Wszystkie główne innowacje technologiczne i metodologiczne w zarządzaniu personelem wyłoniły się z praktyki zarządzania kadrą zarządzającą amerykańskich firm.
Polityka kadrowa	Amerykańscy menedżerowie tradycyjnie skupiają się na indywidualnych wartościach i wynikach. Wszystko działalność zarządcza w firmach amerykańskich opiera się na mechanizmie indywidualnej odpowiedzialności, ocenie indywidualnych wyników, opracowywaniu ilościowych określeń celów, które mają charakter krótkoterminowy. Decyzje zarządcze co do zasady podejmowane są przez konkretne osoby i odpowiadają za ich realizację. W wielu amerykańskich korporacjach nacisk kładziony jest na indywidualistyczne wartości Amerykanina – chęć stania się bogatszym, mądrzejszym, ważniejszym niż wszyscy inni. Zarządzanie personelem podsyca ambicje pracowników, a główny nacisk kładzie się na rozwój nieformalnej rywalizacji między twórcami nowych produktów, nowych form obsługi itp.
Stosunek do personelu	Cechy systemu zarządzania w firmach amerykańskich są następujące: • Personel jest uważany za główne źródło poprawy efektywności działań firm; • pracownicy mają pewną autonomię w podejmowaniu decyzji; • przy wyborze szczególnej roli odgrywają takie kryteria jak wykształcenie, praktyczne doświadczenie zawodowe, zgodność psychologiczna, umiejętność pracy w zespole; • skupienie się na wąskiej specjalizacji menedżerów, inżynierów, naukowców
Rola ZZL	W Stanach Zjednoczonych firmy zajmujące się zasobami ludzkimi są stosunkowo dużymi oddziałami. Z reguły drugą osobą w firmie jest wiceprezes ds. personalnych. Niektórzy wiceprezesi uosabiają pewne coraz ważniejsze funkcje HR: wiceprezes ds. zarządzania talentami, wiceprezes ds. Zarządzania wiedzą i tak dalej. Ani jedna decyzja strategiczna nie jest podejmowana bez zgody szefów służb personalnych. Dział personalny bierze czynny udział w formacji Kultura organizacyjna firmy
Trening personelu	W firmach amerykańskich dużą rolę przypisuje się szkoleniu i przekwalifikowaniu personelu. Powszechne wewnętrzne i zewnętrzne programy edukacyjne, zdalny i formularze elektroniczne uczenie się. Duże i nastawione na innowacje firmy tworzą uczelnie korporacyjne. Jednym z trendów w rozwoju uczelni korporacyjnych jest zapewnienie możliwości studiowania w nich zewnętrznym specjalistom oraz uzyskanie przez uczelnie korporacyjne statusu centrów dochodowych
Organizacja Pracy	W firmach amerykańskich kładzie się nacisk na wąską specjalizację menedżerów, a także inżynierów i naukowców. Amerykańscy specjaliści bywają profesjonalistami w wąskim obszarze wiedzy, dlatego ich awans w hierarchii zarządzania odbywa się głównie pionowo, co oznacza, że finansista zrobi karierę tylko w tym obszarze. Ogranicza to możliwość awansu przez szczeble zarządzania, co prowadzi do rotacji kadry menedżerskiej, jej przechodzenia z jednej firmy do drugiej.
Wybór	W firmach amerykańskich przy zatrudnianiu potencjalni kandydaci są testowani pod kątem identyfikacji szkoleń zawodowych. Zazwyczaj każda firma opracowuje własne kryteria selekcji i procedurę zatrudniania pracowników. Po zatrudnieniu następuje procedura wprowadzająca, w ramach której pracownik jest wprowadzany w swoje obowiązki zgodnie z instrukcjami ograniczonymi do jego wąskiej specjalizacji, a nie jest wprowadzany w działalność firmy jako całości i jej zorganizowanej kultury. W związku z uznaniem ogromnej roli indywidualnych kompetencji, coraz większego znaczenia nabiera headhunting oraz opracowywanie innowacyjnych metod wyszukiwania i selekcji potrzebnego personelu.
Zwolnienie	Zwolnieniu personelu, w tym menedżerów, w firmach amerykańskich z reguły towarzyszy długa seria metod oceniających i edukacyjnych, z wyjątkiem sytuacji ekstremalnych (kradzież, oszustwo, oczywiste nieuporządkowane zachowanie). Ocena pracy każdego pracownika przeprowadzana jest raz lub dwa razy w roku. Wyniki oceny są omawiane przez pracowników i ich szefa oraz podpisywane przez obie strony. Zawierają listę niedociągnięć w pracy i sposoby ich usunięcia, a w razie potrzeby ostrzeżenie o zwolnieniu lub o tym, że dalsza kadencja na stanowisku zależy od doskonalenia pracy
Pensja	W Stanach Zjednoczonych system płac przewiduje: • pracownicy otrzymują wynagrodzenie czasowe, co wiąże się z wysokim stopniem mechanizacji pracy, gdzie produkcja jest praktycznie niezależna od pracownika; • płaca minimalna jest regulowana przez prawo; • przy określaniu średniego poziomu płatności firmy dbają o to, aby nie był on niższy niż innych firm na danym obszarze geograficznym; • wysokość zarobków zależy od kwalifikacji pracownika i kosztów utrzymania w okolicy; • podwyżki wynagrodzeń są zazwyczaj przyznawane corocznie wszystkim pracownikom, których wyniki są oceniane pozytywnie. Certyfikacja pracowników przeprowadzana jest corocznie. Oceny pracy dokonuje kierownik na podstawie informacji przekazanych bezpośrednio przez kierownika; • Wynagrodzenia pracowników inżynieryjno-technicznych oraz kierownictwa nie są ujawniane. Powstają na podstawie indywidualna umowa między kierownictwem a odpowiednim pracownikiem. Premie są zazwyczaj wypłacane tylko najwyższemu kierownictwu firmy. W większości amerykańskich firm systemy płac są nieelastyczne, nie mają wystarczającego efektu motywacyjnego i nie dostarczają zachęty do zwiększania produktywności. Same zarobki mogą tylko rosnąć i prawie nigdy nie spadać. Główne rodzaje dodatkowych zarobków w Stanach Zjednoczonych to: • premie dla kadry kierowniczej; wypłaty odszkodowań po przejściu na emeryturę; • specjalne premie dla menedżerów niezależnie od ich sukcesu; • przy stałej wysokości wynagrodzenia zasadniczego premie uzależnione od wysokości zysku; • dopłaty do zaawansowanych szkoleń i stażu pracy; • płatność bez stawek godzinowych; • sprzedaż akcji spółki pracownikom

Europa (Niemcy)Usługi HR zajmują jedno z czołowych stanowisk w aparacie zarządzania organizacji publicznych i firm prywatnych w Europie. odgrywa ważną rolę w nowoczesnych firmach europejskich postaw na wysokie standardy socjalne podczas pracy z personelem.

Funkcje ZZL	Ich działania mają na celu pełnienie następujących funkcji: • zapewnienie wszystkim obszarom produkcji niezbędnych pracowników; • opracowanie środków stymulujących aktywność pracowników, ukierunkowanie ich na wysoce produktywną i efektywną pracę; • zapewnienie ciągłego szkolenia i zaawansowanego szkolenia wszystkich pracowników. Działy kadr niemieckich firm pełnią następujące funkcje: • zarządzanie polityką pracy; • planowanie personel; • dobór i rozmieszczenie personelu; • zarządzanie personelem; • naliczanie wynagrodzeń; • zarządzanie działalnością racjonalizacyjną i wynalazczą; • organizacja szkoleń i zaawansowane szkolenie personelu; • szkolenie stażystów; • opieka medyczna; • catering; • ochrona pracy; • rozwiązywanie problemów prawnych
Struktura HRMS	W ogólnej strukturze serwisu wyróżnia się dział zajmujący się rekrutacją kadry kierowniczej. Podlega bezpośrednio jednemu z sekretarzy stanu w ministerstwach i departamentach lub prezesowi prywatnej firmy. W dużych niemieckich firmach pracuj nad ogólne kierownictwo personel jest realizowany przez służby specjalne, których liczba zależy od liczby pracowników: na 130-150 pracowników - jeden pracownik. W ostatnim czasie obserwuje się tendencję do wzrostu liczby usług zarządzania personelem w przedsiębiorstwach.
Wybór	Przy wyborze specjalistów na stanowiska kierownicze organizacje niemieckie kierują się zasadą wyboru ich spośród własnych szeregów. Czasami jednak, aby wykluczyć nepotyzm, przywódców wybiera się z zewnątrz. Jednym z głównych czynników wyboru liderów jest umiejętność pracy z ludźmi i ich rozumienia.
Koszty personelu	W Niemczech dużą wagę przywiązuje się do planowania kosztów zasobów ludzkich, co wiąże się z uwzględnianiem ilościowych i jakościowych czynników sytuacyjnych. Koszty personelu dzielą się na podstawowe i dodatkowe. • Główne wydatki obejmują wynagrodzenia. • Dodatkowa inwestycja w personel obejmuje szereg kosztów obejmujących całość sfera społeczna(mieszkanie, świadczenia, opieka medyczna itp.) oraz pytania zarządzanie personelem(dobór personelu, ocena, zaawansowane szkolenie itp.)
Rozwój kadry	W organizacjach europejskich szkolenie i rozwój personelu odgrywa wyjątkową rolę. Ponadto celem szkoleń jest nie tylko podniesienie poziomu kompetencji i kwalifikacji, ale także zwiększenie poziomu lojalności i zaangażowania personelu. Firmy współpracują z uczelniami i różnymi wyspecjalizowanymi firmami w opracowywaniu indywidualnych programów szkoleniowych dla określonej firmy klienta. Ważną rolę w metodyce szkolenia kadr odgrywa podejście kompetencyjne oraz programy nauczania opracowane w ramach tego podejścia na poziomie licencjackim i magisterskim.
Certyfikacja pracownika	Ocena w różnych firmach odbywa się na wielu różnych wskaźnikach. Certyfikacja przeprowadzana jest z reguły raz w roku. Ważną rolę w ocenie personelu odgrywa samoocena pracownika. W większości przypadków kierownik i pracownik dochodzą do wspólnego porozumienia w ocenach. W przypadku braku zgody z otrzymaną oceną, pracownik zwraca się do wyższego kierownika. istnieje dodatkowa okazja apeluje do rady zakładowej. Wyniki oceny nie zostały ujawnione
Pensja	Jedną z głównych cech motywacji pracowników w krajach Europy Zachodniej jest rozpowszechnianie partnerstwa między pracodawcami a pracownikami. Przejawia się to w aktywnym udziale personelu w majątku, zyskach i podejmowaniu decyzji, co wynika ze specyfiki majątku. Tym samym w krajach Europy Zachodniej szerzej rozwinięte są spółdzielnie produkcyjne, które można uznać za struktury samorządowe, a także przedsiębiorstwa państwowe gdzie uczestniczą pracownicy kierownictwo operacyjne produkcja. Przykładem tworzenia partnerstw w Wielkiej Brytanii jest funkcjonowanie komitetów doradczych pracowników i stowarzyszeń doradczych dla opracowywania planów społecznych w przedsiębiorstwach.
Motywacja personelu	Kluczowym punktem, który determinuje zainteresowanie i aktywność pracowników europejskich, jest wysoki poziom ochrony socjalnej, świadczeń i odszkodowań. Główne kierunki motywacji i ochrony praw pracowników są zapisane w odpowiednich ustawach i rozporządzeniach (o płacach minimalnych, dniach urlopu, rekompensatach kosztów transportu drogowego, ubezpieczeniach społecznych, warunkach pracy itp.). Kierownictwo firm, instytucji i organizacji ma prawo odchodzić od nich tylko w kierunku zwiększania świadczeń i odszkodowań. W firmach w Holandii przepisy zwiększające motywację do pracy są opracowywane przez zarządy departamentów (tam, gdzie istnieją) i związki zawodowe. Dział Personalny ma prawo zgłaszać swoje propozycje usprawnienia systemu motywacji personelu. Udowadniając skuteczność zalecanych przez niego środków, propozycje są akceptowane i wdrażane w praktyce

Wykład wideo « Doświadczenie zagraniczne zarządzanie personelem organizacji":

Rozważ cechy systemów sterowania w różnych krajach. Zacznijmy analiza porównawcza systemów sterowania w USA i Japonii, ponieważ są liderami w tej dziedzinie.

W USA istnieje kilka głównych kierunków w systemie zarządzania personelem:

- rozwój osobowości pracownika w celu efektywnego wykorzystania jego potencjału pracy, odbywa się to poprzez stwarzanie możliwości doskonalenia umiejętności, rozwijania zdolności, zwiększania wiedzy, wykazywania samodzielności, zwiększania różnorodności pracy;
- zmiana głównych form motywacji do pracy, które we współczesnych warunkach stanowią nierozłączną kombinację moralności i formy ekonomiczne stymulacja;
- rozwój demokracji przemysłowej. Istotą rozwoju demokracji przemysłowej jest przejście od sztywnych autorytarnych form gospodarowania rudami do elastycznych form kolektywnych, rozszerzających prawa udziału zwykłego pracownika w zarządzaniu, dające mu możliwość szerokiego wyrażania swoich opinii i udziału w potępianiu produkcji problemy. Na przykład tworzenie autonomicznych brygad. Kierownictwo firmy deleguje do brygady szereg funkcji planowania, kontroli, wynagradzania, prawo do samodzielnego wyboru brygadzisty.

Wszyscy członkowie zespołu wspólnie planują metody pracy, ustalają jej rytm, dokonują podziału pracy w oparciu o wymienność wykonawców, kontrolują jakość produktów. Członkowie zespołu sami wykonują funkcje, które wcześniej pełnili pracownicy pomocniczy:

- rozwój nowych form wynagrodzenia za pracę;
- zapewnienie bezpieczeństwa pracy;
- zapewnienie bezpieczeństwa pracy;
- poprawa warunków sanitarno-higienicznych pracy;
- Celowa zmiana podejścia do pracy.

W celu zwiększenia zawartości pracy i wyeliminowania monotonii wiele amerykańskich firm reorganizuje produkcję, której głównym celem jest odejście od ostatecznego podziału działalności, od zredukowania pracy pracownika do kilku powtarzalnych operacji, które czynią go dodatek do maszyny i zwrócenie się na rozszerzenie jej funkcji, zwiększenie miary odpowiedzialności, wykorzystanie kreatywności pracownika.

Jeśli wcześniej pracownik przystosował się do środków technicznych. Obecnie podejmowane są próby dostosowania techniki do możliwości pracownika.

Współczesne amerykańskie firmy używają systemy analityczne płace, których cechą jest zróżnicowana ocena w punktach złożoności wykonywanej pracy, biorąc pod uwagę kwalifikacje wykonawcy, wysiłek fizyczny, warunki rudy itp. surowce, wzrost wydajności, sięga 1/3 płac.

Oprócz zachęt finansowych stosowane są inne rodzaje zachęt. Na przykład brytyjskie firmy praktykują cenne upominki i wycieczki turystyczne, a także Różne rodzaje wdzięczność, tytuły, symboliczne nagrody. Jednocześnie powstał cały rytuał nagradzania lub wyjaśniania wdzięczności.

W związku z tym tworzenie systemów zarządzania, w największym możliwym stopniu uwidaczniających twórczą inicjatywę na wszystkich poziomach hierarchicznych firm, stało się główny cel Amerykańskie zarządzanie. Apel do osoby w ramach rozwoju nowoczesnego zarządzania zmusił do zwrócenia szczególnej uwagi na dobór personelu, ponieważ. realizacja celów firmy jest całkowicie w jego rękach. Zrozumienie, że kwalifikacje pracowników i ich chęć do pracy stają się główną siłą produkcyjną i siłą napędową produkcji, doprowadziło do przeorientowania strategii zarządzania największych firm na motywację do pracy, zdobywanie większej wiedzy, umiejętności, umiejętności pracy i ducha przedsiębiorczości pracowników. Dużo uwagi w firmach amerykańskich przywiązuje się do szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu.

W krajach europejskich dużą wagę przywiązuje się również do rozwoju kadr, ale w przeciwieństwie do amerykańskiego zarządzania, gdzie są liderzy w tej dziedzinie duże firmy, najlepsze warunki wstępne dla zaawansowanych szkoleń są dostępne w małych i średnich organizacjach. Nacisk kładziony jest głównie na samokształcenie, a nie na seminaria i kursy w zewnętrznych instytucjach edukacyjnych.

We Francji realizowany jest program szkoleniowy „Wyzwanie+”, którego celem jest rozwój i tworzenie nowych innowacyjnych organizacji w kraju. Program jest wspierany przez państwo.

W Japonii dużą wagę przywiązuje się do szkolenia personelu. dobre maniery, ponieważ japońskie zarządzanie opiera się na szacunku dla współpracowników oraz na świadomości jedności i uczciwości całego personelu w organizacji.

Szczególną rolę w wykorzystaniu potencjału pracy zaczęły odgrywać uprawnione służby kadrowe. Pod względem pełnionych funkcji, poziomu kompetencji zawodowych pracowników, wyposażenia technicznego i metod pracy już dawno wyrosły z urzędów przechowywania dokumentacji kadrowej na solidne działy personalne.

Nakreślone kierunki zmian, jakie zaszły w systemie zarządzania personelem firm amerykańskich, pod wieloma względami są również prawdziwe dla firm japońskich. Jednak pomimo występowania podobnych procesów, zarządzanie personelem jest najbardziej charakterystycznym obszarem działalności, w którym firmy japońskie wyraźnie wykazują jakościową różnicę między swoimi praktyczne doświadczenie z Ameryki.

W japońskich firmach dział personalny odgrywa ważną rolę, ponieważ powierzono jej funkcję selekcji i rozmieszczania personelu. Natomiast w firmach amerykańskich rozmowa kwalifikacyjna prowadzona jest przez menedżera, do którego rekrutowany jest kandydat.

Japońscy menedżerowie przywiązują dużą wagę do uczciwego podejścia do pracownika, ponieważ w wielu przypadkach menedżerowie, kierując się dobrymi intencjami, podejmują działania, które są uczciwe w stosunku do jednych pracowników i nieuczciwe w stosunku do innych. Dlatego u menedżerów ceniona jest umiejętność wsłuchiwania się w problemy podwładnego, zagłębiania się w nie i rozwiązywania problemu. Z kolei amerykańscy menedżerowie, rozwiązując takie problemy, posługują się schematycznymi technikami.

Jednym z kluczowych problemów zarządczych w amerykańskich firmach jest przezwyciężenie izolacji działów, w których występuje tendencja do obsesji na punkcie swoich zadań i niedoceniania wagi kontaktów z innymi działami. W rezultacie ogólna wydajność jest zmniejszona.

Japoński system zarządzania nie ma na celu osiągania zysków w najbliższej przyszłości, ale zapewnienie stabilnego, długoterminowego rozwoju firmy na wiele lat.

Jednym z kierunków doskonalenia zarządzania czynnikiem ludzkim jest koncepcja „reengineeringu” (twórcy tej koncepcji, Mike Hammer i Jame Chample). Autorzy uważają, że w epoce nowożytnej organizacje muszą być tworzone poprzez łączenie poszczególnych operacji i funkcji produkcyjnych w integralne procesy, które nie będą już dzielone między różnymi działy konstrukcyjne. W związku z tym zapewnienie każdego takiego procesu (od jego wejścia do organizacji do jego wyjścia) będzie realizowane przez jednego pracownika lub grupę. Jednocześnie wszyscy członkowie zespołu muszą być w stanie nie tylko wykonywać cały cykl operacji, ale także być całkowicie wymienni. Z tego powodu firma musi szkolić pracowników zorientowanych holistycznie. proces produkcji. Natomiast tradycyjny system zarządzania oparty był na rozbudowanym systemie podziału pracy, tj. proces produkcyjny podzielony jest na odrębne operacje wykonywane przez różnych członków organizacji.

Reengineering ma na celu szybkie i fundamentalne zmiany, zdecydowane odrzucenie wszystkiego, co nieefektywne. Podczas gdy pierwsze systemy skupiają się na stopniowych i małych zmianach, na indywidualnych usprawnieniach i poprawkach.

Jeden z krytyczne problemy nowoczesne zarządzanie polega na budowaniu i doskonaleniu systemu zarządzania personelem organizacji. Przy całej różnorodności podejść do rozwiązania tego problemu niemożliwe jest określenie uniwersalnych metod i technik budowy, ponieważ każda organizacja ma swoje indywidualne cechy.

Tak więc metody administracyjne są sposobem wdrażania wpływów kierowniczych na personel i opierają się na władzy, dyscyplinie i karach. Skupiają się na takich motywach zachowania, jak świadoma potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku, chęć pracy w określonej organizacji itp. Te metody wpływu wyróżnia bezpośredni charakter wpływu: każdy akt regulacyjny lub administracyjny podlega obowiązkowej egzekucji.

Metody organizacyjno-administracyjne mają bezpośredni wpływ na zarządzany obiekt poprzez rozkazy, instrukcje, instrukcje operacyjne wydawane pisemnie lub ustnie, kontrolę nad ich realizacją, system narzędzi wsparcia administracyjnego. dyscyplina pracy itp. Mają na celu zapewnienie przejrzystości organizacyjnej i dyscypliny pracy. Metody te regulują akty prawne prawa pracy i prawa gospodarczego, regulacje społeczne.

Potrzeba metod administracyjnych wynika z faktu, że każda osoba przychodząca do organizacji przyjmuje na siebie określone obowiązki i odpowiedzialność za: jakość wykonania odpowiednią pracę i do pewnego stopnia odpowiedzialność za wyniki organizacji jako całości. Metody administracyjne dzielą się na organizacyjne, administracyjne i dyscyplinarne.

Metody organizacyjno-administracyjne odróżniają się od innych wyraźnym ukierunkowaniem dyrektyw, obowiązkiem wykonywania rozkazów i instrukcji: ich nieprzestrzeganie jest traktowane jako bezpośrednie naruszenie dyscypliny wykonawczej i pociąga za sobą określone kary. Są to głównie metody przymusu, które zachowują swoją moc, dopóki praca nie stanie się pierwszą koniecznością życia.

Jedno z głównych zadań nowoczesny system zarządzanie polega na tworzeniu jak najkorzystniejszych warunków do realizacji możliwości systemu zarządzanego, które pojawiają się poprzez zastosowanie różnych metod kontroli, poszerzanie praw i obowiązków różnych podmiotów samorządu.

Od poprawna kompilacja opis stanowiska w dużej mierze zależy od efektywności funkcjonowania organizacji. Ponadto cechy polityki w zakresie gospodarki danego kraju, zarządzania, organizacji czy korporacji odciskają swoje piętno na kształtowaniu się struktury dokumenty normatywne w tym opisy stanowisk. Na przykład w amerykańskim Przedsiębiorstwo międzynarodowe Opis stanowiska w ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) jest przygotowywany przez bezpośredniego przełożonego i samego pracownika, a następnie zatwierdzany przez komisję certyfikującą. Taki dokument służy do oceny pracownika; ustalanie poziomu wynagrodzenia; podejmowanie decyzji podczas promocji itp.

Opis pozycji głowy składa się z pięciu głównych bloków:

1) stanowisko (tytuł);
2) relacje funkcjonalne;
3) stosunki organizacyjne;
4) kwalifikacje;
5) szczególne formy odpowiedzialności.

W Stanach Zjednoczonych stosuje się dwuczęściowy opis stanowiska: pierwsza część („Opis stanowiska”) zawiera nazwę stanowiska, jego miejsce w hierarchii stanowisk, krótki opis Praca; druga część („Specyfikacja stanowiska”) ma dużą gradację, zawiera wymagania dotyczące cech pracownika, które są niezbędne do wykonywania pracy na stanowisku, w tym wykształcenie, doświadczenie zawodowe, cechy osobiste, a także wymagania zdrowotne.

W Niemczech w doborze kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla zarządzania agencje rządowe przed ogłoszeniem konkursu na wymianę wolne stanowisko obsługa personalna wraz z kierownictwem pionów strukturalnych przygotowuje formularz na stanowisko. Określa wymagania stawiane kandydatowi, które wynikają z obowiązków funkcjonalnych na stanowisku. Jako przykład można przytoczyć formularz „Wymagania dla kandydatów na stanowisko” stosowany w magistracie w Bonn.

Korzystanie z tej formy znacznie ułatwia selekcję kandydatów na stanowisko i wprowadzanie pracowników do organizacji.

W przemyśle kraje rozwinięte przy sporządzaniu opisów stanowisk, opisów stanowisk dużą wagę przykłada się do określenia wymagań dotyczących kwalifikacji i cech osobistych istotnych zawodowo.

W opisach stanowisk pracy w krajach WNP zachowana jest tradycja sowiecka: skrupulatnie wypracowywane są obowiązki zawodowe. Niewątpliwie starannie opracowane instrukcje są pozytywnym czynnikiem w praktyce menedżerskiej. Ale tradycyjne opisy stanowisk mają też poważne wady. Po pierwsze jest to brak wymagań co do cech osobowych pracowników, a po drugie sztywność dokumentów. W efekcie - częste przeglądy instrukcji, wprowadzanie w nich zmian, pojawianie się na tej podstawie sytuacji konfliktowych. Dlatego menedżerowie starają się przezwyciężyć mankamenty tradycyjnych instrukcji poprzez wprowadzenie wzory dokumentów odpowiednie korekty.

Wniosek: zarządzanie zasobami ludzkimi to mobilizacja pracowników poprzez aktywną pracę kierowników liniowych i funkcyjnych. zarządzanie zasobami ludzkimi w dużej mierze rozwija się równolegle z cywilizacją globalną. Ruch demokratyzacji w Europie odrzucił tezę, że stworzenie sprzyjającego klimatu pracy automatycznie doprowadzi do najlepszych wyników. Upowszechniają się różne formy uczestnictwa pracowników w procesach organizacji pracy (np. koła jakości, warsztaty, rady pracownicze w przedsiębiorstwie). Czynnik ludzki, a także jego umiejętne wykorzystanie w produkcji, staje się strategicznym czynnikiem efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w dzisiejszych złożonych i niestabilnych warunkach rynkowych.

Usługa zarządzania personelem w nowoczesnych warunkach ma szczególne znaczenie: pozwala podsumować i zrealizować cały szereg zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, księgowości czynnik osobisty w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.

Jednym z podstawowych czynników dostosowania organizacji do nowoczesnych warunków jest kształtowanie elastycznej i mobilnej usługi zarządzania personelem, której celem jest przede wszystkim optymalizacja pracy z personelem poprzez wprowadzanie nowych innowacyjnych technologii.

W ramach systemu administracyjno-komendacyjnego w Federacji Rosyjskiej dział personalny wykonywał prace związane z utrzymaniem dokumentów, analizą konfliktów, obecnością w sądach, wypłatą wynagrodzeń, tj. pełniły funkcje wspierające, a wszystkie ważne decyzje personalne podejmowała kadra kierownicza wyższego szczebla. Specjalistów personalnych nazywano sekretarzami opieki społecznej w Anglii, sekretarzami publicznymi w USA i Francji. Do ich głównych zadań należało organizowanie szkół i szpitali, kontrolowanie warunków pracy, przeciwstawianie się próbom tworzenia związków zawodowych, pośredniczenie między administracją a robotnikami.

Obecnie w wielu krajach trwa proces ponownej oceny miejsca i znaczenia usługi zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Kierownictwo przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej jest również zmuszone do zmiany poglądów na rolę i znaczenie usługi zarządzania personelem na rynku.

Ze względu na wzrost znaczenia pracy dawne usługi kadrowe przekształcają się w firmach zachodnich w usługi personalne lub kadrowe o szerokich kompetencjach i stają się „ karta telefoniczna» organizacje. Nowe funkcje zrównują obsługę personelu z innymi wiodącymi działami przedsiębiorstwa.

Obecnie najpopularniejszymi modelami zarządzania pracownikami stosowanymi za granicą są amerykański i japoński model zarządzania personelem.

Dział kadr w Stanach Zjednoczonych zwraca przede wszystkim uwagę na osobiste wartości każdego kandydata oraz na wyniki, jakie można uzyskać z jego działań. Cały mechanizm oparty jest na indywidualnych wskaźnikach, indywidualna odpowiedzialność, a także wyznaczenie konkretnych celów krótkoterminowych, realizowanych w ujęciu ilościowym. Amerykański model zarządzania personelem przewiduje następujące warunki pracy personelu: spadek liczby obowiązków wykonywanych przez departamenty centralne oraz spadek liczby pracowników służb administracyjnych; rozszerzona lista opisów stanowisk dla dużej liczby zawodów; wynagrodzenie stałe (w zależności od wykonywanej pracy); tworzenie zespołów „przepustowych” w przedsiębiorstwie, co pozwala na przenoszenie specjalistów z jednego działu do drugiego lub zwalnianie stanowisk w razie potrzeby.

Japoński model zarządzania personelem ma przeciwstawne znaki. Menadżerowie HR zwracają uwagę na najbardziej potencjalnego pracownika, dokładnie studiując wszystkie jego negatywne i pozytywne aspekty, a dopiero po tym następuje wybór odpowiedniego stanowiska dla kandydata.

Japoński model zarządzania personelem charakteryzuje się następującymi cechami: najważniejsze są cechy osobiste i zawodowe kandydata, jego wykształcenie; perspektywa długoterminowej pracy w organizacji goszczącej; zgodność zapłaty za wykonywane obowiązki z okresem aktywności, wiekiem, wykształceniem i wydajnością pracy; każdy członek zespołu może brać udział w związkach zawodowych zlokalizowanych w firmie. Jedną z głównych cech japońskiego zarządzania personelem jest system zatrudnienia na całe życie. Japońskie firmy współpracują z uczelniami wyższymi, które szkolą specjalistów w potrzebnych im dziedzinach. Kandydat na stanowisko musi przepracować rok jako stażysta, a po roku pracownik zostaje pracownikiem stałym i jeśli odchodzi na własna wola, po czym zaczyna od nowa swoją karierę, co rozwiązuje problem rotacji kadr.

Jednak wadą japońskiego systemu zarządzania personelem jest komunikacja kierownictwa z podwładnymi, zachęcanie do różnych formalnych i nieformalnych powiązań, a przy tym pracownicy mogą nie mieć dużego szacunku dla administracji, co często prowadzi do zapowiedzi Japończyków pracownicy wieców. W dużych japońskich przedsiębiorstwach działami personalnymi kierują wiceprezesi, którzy zajmują drugie miejsce w hierarchii zarządzania. Na te stanowiska zatrudniane są głównie młode energiczne osoby poniżej 40 roku życia, które mają elastyczne, progresywne myślenie, szerokie spojrzenie na sprawy i nie podejmuje się żadnej poważnej decyzji bez ich udziału. Służba zarządzania personelem nawiązuje kontakty ze związkami zawodowymi, co pomaga identyfikować i zapobiegać ewentualnym konfliktom w przedsiębiorstwie, co stawia służbę kadrową na równi z innymi wiodącymi działami przedsiębiorstwa.

Obecnie obsługa kadrowa we wszystkich krajach, a także w Rosji, jest uważana za poważną profesjonalną służbę, ponieważ realizacja funkcji i zadań tej służby wymaga odpowiedniej specjalistycznej wiedzy, umiejętności i zdolności, tj. konieczna jest specjalizacja działów w ramach usługi zarządzania personelem. Menedżerowie HR powinni mieć prawo do uczestniczenia w realizacji polityki wykorzystania i rozwoju kadr w przedsiębiorstwie, w analizie problemów ludzkich, przewidywaniu przyszłych potrzeb na nowe miejsca pracy i likwidacji niektórych starych miejsc pracy, badaniu nowych trendów w społeczeństwa w wyniku procesów gospodarczych, politycznych i społecznych.

Uznaje się zadania zawodowe kierownika służby zarządzania personelem: rozwój kadr, planowanie kadrowe, dobór i adaptacja kadr, organizacja wynagrodzeń, pośrednictwo pracy i szkolenie personelu, doradzanie kierownikom działów w sprawach personalnych. Kompetencje służby zarządzania personelem obejmują monitorowanie przygotowania zawodowego i kwalifikacji zawodowych pracowników, które mogą być identyfikowane i kontrolowane na różne sposoby: atestacji, zdawania egzaminów kwalifikacyjnych, cech nadawanych przez bezpośredniego przełożonego pracownika. Identyfikacja niezgodności przez służbę zarządzania personelem poziom profesjonalny pracownika do wymagań stawianych mu przez przedsiębiorstwo, oznacza konieczność dodatkowego przeszkolenia zawodowego lub przeniesienia na inne stanowisko i ewentualnie zwolnienia. Problem szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania pracowników przedsiębiorstwa jest dość złożony nie tylko z punktu widzenia organizacyjnego, ale także ekonomicznego. Przedsiębiorstwo reprezentowane przez służbę zarządzania personelem stale rozwiązuje problem optymalizacji kosztów dodatkowego szkolenia pracowników, bez obniżania jakości szkoleń. W ostatnim czasie metody i formy pracy służb zarządzania personelem w przedsiębiorstwach ulegają znaczącym przeobrażeniom, związanym przede wszystkim z powszechnym wprowadzaniem technologii informatycznych. W nowoczesnych warunkach naszym zdaniem najbardziej priorytetowymi obszarami pracy służb zarządzania personelem są następujące zadania: zapewnienie, aby poziom kwalifikacji odpowiadał wymogom współczesnej gospodarki, gdzie podstawowe umiejętności i wiedza wymagają ciągłej aktualizacji; kontrolowanie rosnących kosztów pracy; określanie polityki korporacji międzynarodowych w zakresie łączenia zatrudniania taniej siły roboczej obce kraje oraz ludność ich własnych krajów; rozszerzenie norm rządzących stosunkami pracowniczymi i organizacyjnymi, od przestrzegania prawa pracy do norm moralnych i etycznych (m.in. w zakresie problematyki dyskryminacji, zdrowy tryb życiażycie itp.); opracowanie metod wspierania pracowników pracujących wirtualnie, korzystających z telekomunikacji w domu i nie odwiedzanych w biurze.

Praktyka nowoczesnego zarządzania pokazuje nieskuteczność schematycznych rozwiązań złożonych problemów społeczno-gospodarczych. Realny wzrost gospodarczy wiąże się z wprowadzaniem metod zapewniających wdrażanie nowych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, opartych na integracji interesów przedsiębiorców i pracowników. Dokładnie tak innowacyjne podejścia do zarządzania ludźmi, przyczyniając się do wzrostu wydajności pracy i realizacji kreatywnego potencjału personelu, określają perspektywy rozwoju odpowiednich metod zarządzania. Wskaźniki oceny skuteczności działań służby zarządzania personelem charakteryzują jakość, kompletność, rzetelność i terminowość wykonywania obowiązków funkcjonalnych z uwzględnieniem wyników pracy organizacji. Są traktowane jako jedna podstawa oceny efektywności personelu. Skuteczność usługi zarządzania personelem w organizacji zależy od: jej ustrukturyzowania i określenia funkcji każdej jednostki strukturalnej; powiązana praca działów strukturalnych w ramach usługi komunikacji organicznej pracy służby personalnej z pracą służby technicznej i ekonomicznej przedsiębiorstwa; personel usługi.

Bibliografia

1. Kilyakova D.A. Jak zorganizować pracę obsługi personalnej. // Podręcznik zarządzania personelem. - 2014 r. - nr 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizacja pracy z personelem i jej doskonalenie. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 s.

3. Uspenskaya E. A. Obsługa personelu. Podręcznik HR. - M.: "Delo". 2013.