Դասընթաց. Արտադրանքի զարգացման ռազմավարության մշակում: Բիզնես ռազմավարություն Շուկայի զարգացման ռազմավարություն

Ներածություն

Ռազմավարական կառավարումը, որը դիտվում է որպես բարձրագույն ղեկավարության գործունեություն մրցակցային շուկայական միջավայրում կազմակերպությունը ղեկավարելու գործում, ժամանակակից բիզնես կազմակերպության կյանքի էական բաղադրիչն է: Ոչ մի ընկերություն չի կարող երկար ժամանակ հաջողակ լինել շուկայում՝ առանց իր արտադրանքը զարգացնելու և կատարելագործելու քայլեր ձեռնարկելու: Նախ, յուրաքանչյուր ապրանք ունի իր կյանքի ցիկլը: Երկրորդ, սպառողների կարիքները մշտապես փոփոխվում են: Երրորդ, կազմակերպության վերահսկողությունից դուրս արտաքին գործոնները, ինչպիսին է տնտեսական ճգնաժամը, ստիպում են ընկերությանը փոխել իր գործունեությունը շուկայում:

Արտադրանքի մշակման արդյունավետ ռազմավարական կառավարումը պետք է ներառի մրցակցային դիրքի բոլոր բաղադրիչները՝ ապրանքի գինը, դրա որակը և սպառողական հատկություններ, շուկայում արտադրանքի աջակցության մակարդակը։

Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն սահմանելը նշանակում է պատասխանել այն հարցին, թե ինչպես պետք է իրականացվի արտադրանքի շուկայական զարգացումը, որպեսզի առավելագույնս համապատասխանի ընկերության բիզնեսի հաջողության (ռազմավարական նպատակներին) ձևավորված պատկերին:

Այս պատասխանը հիմնված է ձեռնարկատիրական ինտուիցիայի վրա՝ հաստատված ռացիոնալ վերլուծությամբ, որի արդյունքում ձևակերպվում են ապրանքի (առանձին բիզնեսի) զարգացման կոնկրետ նպատակներ։ Քանի որ ընկերությունների մեծ մասը դիվերսիֆիկացնում է իրենց գործունեությունը մի քանի ապրանքների (և/կամ շուկաների) մեջ, որոշակի արտադրանքի ռազմավարություն իրականացնելու ունակությունը կախված է ընկերության ընդհանուր սահմանափակ ռեսուրսներից և, հետևաբար, որոշվում է ոչ միայն շուկայական հնարավորություններով, այլև ընդհանուր կորպորատիվ: ռազմավարական առաջնահերթություններ։ Այսպիսով, ձեռնարկատիրոջ կողմից ստեղծված բիզնես գաղափարը, որպես գործունեության բոլոր կարևոր արտաքին և ներքին ասպեկտների ինտեգրված տեսլականի արտահայտություն, պետք է արտացոլի այս շուկայում ընկերության ընդհանուր սահմանափակ ռեսուրսների օգտագործման ուղղությունը: Այսինքն՝ հիմնարարներից ո՞րի զարգացումը մրցակցային առավելություն- Առաջնորդություն գնի, որակի, շուկայավարման աջակցության կամ դրանց համակցությունը ամենահարմարն է:

Այս աշխատանքի նպատակն է դիտարկել հետևյալ հարցերը.

Ինչպե՞ս է ընկալվում արտադրանքի զարգացումը ռազմավարական կառավարման մեջ և ինչ հատկանիշներ են հաշվի առնվում ռազմավարական կառավարման մեջ արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն մշակելիս.

Ինչպե՞ս է ազդում ռազմավարական կառավարման մեջ մշակված արտադրանքի հայեցակարգը մրցակցային վարքագիծֆիրմաները շուկայում, ինչպես նաև կառավարման հիմնական գործառույթները:

1. Տեսական հիմքարտադրանքի զարգացման ռազմավարություններ

Հաջող ռազմավարությունը հանգեցնում է առնվազն երեք կարևոր արդյունքի:

Նախ, այն ուժեղացնում է կազմակերպության ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության համակարգումը միմյանց միջև, ինչպես նաև մարքեթինգի բաժնի հետ: Կազմակերպության տարբեր մասերը տարբեր պատկերացումներ ունեն այն մասին, թե ինչպես կարելի է հասնել տվյալ արտադրանքի զարգացման հաջողությանը: Օրինակ, արտադրանքի մենեջերներին սովորաբար դուր է գալիս իրենց գովազդային ծախսերը մեծացնելու տարբերակը: Վաճառքի մենեջերները նախընտրում են գնագոյացման ճկուն (կամ ավելի ճկուն) մոտեցումներ: Արտադրողները հակված են ավելի մեծ խմբաքանակների և ապրանքների ավելի նեղ տեսականու օգտին: Ֆինանսական ծառայությունների և հաշվապահական հաշվառման վերլուծաբանները պահանջում են բոլոր ծախսերի քանակական հիմնավորում և հայտարարված արդյունքների արագ ստացում:

Օրինակ, ենթադրենք, համակարգչային արտադրողը ցանկանում է թիրախավորել որոշակի արդյունաբերություն՝ առաջարկելով եզակի հատկանիշներով ապրանք: Այն կերտում է պատկեր կամ «դիրքավորում»: Այնուամենայնիվ, այս ռազմավարությունը չի համապատասխանում վաճառքի մենեջերի՝ ճկուն գնային քաղաքականություն վարելու ցանկությանը: Արտադրողները նույնպես կարող են դժգոհ լինել դրանից, քանի որ նման քաղաքականությունը պահանջում է ավելի փոքր խմբաքանակներ և արտադրվող արտադրանքի անհատականացման ավելի բարձր մակարդակ: Բրենդի կառուցման գովազդային գործակալության համար երբեմն դժվար է հաշվապահներին լրացուցիչ արդարացումներ տրամադրել ֆինանսական ծախսեր. Հասկանալի է, որ ռազմավարության նպատակներից մեկն այն է, որ կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները հանդես գան որպես մեկ թիմ, որը կարող է, ինչպես ասում են հայտնի արտահայտությամբ, ևս մեկ էջ գրել ընկերության պատմության մեջ։ Անշուշտ, անձնակազմի կողմից չընդունված, վատ ձևակերպված կամ կատարողների կողմից պարզապես ամբողջությամբ չհասկացված ռազմավարությունն ի վիճակի չէ ապահովելու անհրաժեշտ համակարգման մակարդակը:

Երկրորդ, ռազմավարությունը որոշում է ռեսուրսների բաշխման հերթականությունը: Ռեսուրսները միշտ սահմանափակ են։ Սովորաբար որոշ ռեսուրսներ, մասնավորապես արտադրական կամ սպասարկման օբյեկտները, վաճառողների ժամանակը, փողը, ավելի սահմանափակ են, քան մյուսները: Բացի այդ, նման ռեսուրսները հաճախ օգտագործվում են մի քանի խնդիրների լուծման համար։ Մեկ վաճառքի բաժինը հաճախ վաճառում է մեծ քանակությամբ ապրանքներ: Ընդհանուր առմամբ, որքան ցածր է կազմակերպման մակարդակը, այնքան ավելի շատ ռեսուրսներ են բաժանվում:

Երրորդ, ռազմավարությունը պետք է հանգեցնի շուկայում ավելի ուժեղ դիրքի: Հաջող ռազմավարությունը հաշվի է առնում առկա և պոտենցիալ մրցակիցներին և նրանց ուժեղ և թույլ կողմերը:

Ցանկացած կազմակերպություն իր առջեւ դնում է մի քանի տարբեր նպատակներ՝ սկսած առաքելության կամ տեսլականի ձևակերպումից մինչև կորպորատիվ և ապրանքային նպատակներ, որոնք պետք է լուծվեն: Օրինակ, կորպորատիվ մակարդակում սովորական է նպատակներ դնել ներդրումների վերադարձի, բաժնետոմսերի գնի և հիմնական բիզնես գծերի ընդհանուր փաթեթի համար: Այնուամենայնիվ, նման նպատակները տեղեկատվական չեն մենեջերի համար, քանի որ դրանք չեն ասում, թե ինչպես վարվել արտադրանքի մակարդակով:

Կազմակերպության տարբեր մակարդակների նպատակները պետք է փոխկապակցված լինեն այնպես, որ ապահովեն ընդհանուր կորպորատիվ նպատակների իրագործումը: Օբյեկտիվ հավասարեցումը, որպես կանոն, անձնակազմի պատասխանատվությունն է, որը պատասխանատու է արտադրանքի նպատակները ընկերության նպատակներին համապատասխանեցնելու համար:

Կոնկրետ ապրանքների կամ ծառայությունների համար առավել հաճախ դրվում է երկու նպատակ՝ աճ և շահութաբերություն: Սովորաբար տարեկան պլանի կատարման ընթացքում հնարավոր չէ միաժամանակ օպտիմալացնել այս երկու նպատակները, քանի որ շուկայական մեծ մասնաբաժին ձեռք բերելու հավակնոտ նպատակին հասնելու համար օգտագործվող տեխնիկան հակասում է շահույթի ավելացման նույնքան հավակնոտ նպատակին:

Օրինակ, շուկայի թիրախային մասնաբաժնի հասնելու համար սովորաբար դիմում են այնպիսի մեթոդների, ինչպիսիք են գների իջեցումը, գովազդի ծախսերի ավելացումը, վաճառքի անձնակազմի ընդլայնումը և այլն։ Այնուամենայնիվ, որոշակի մակարդակից դուրս, շուկայական մասնաբաժնի հետագա զգալի աճը կարող է իրականացվել միայն ծախսերի ավելացման կամ արտադրանքի մեկ միավորի դիմաց շահույթի մարժայի կրճատման միջոցով:

Քիչ մենեջերներ ձգտում են աճի` առանց հաշվի առնելու դրա ազդեցությունը արտադրանքի շահույթի վրա: Նույն կերպ շահութաբերությունը կարող է լինել հիմնական նպատակը, սակայն հաշվի առնելով շուկայական մասնաբաժնի պահպանումը կամ դրա վերահսկվող կրճատումը։ Առավելագույն արդյունքի հասնելու հետ կապված նպատակը կարելի է անվանել առաջնային, իսկ այն նպատակը, որը ծառայում է որպես զսպող գործոն՝ երկրորդական։ Ցանկացած ապրանքի համար կարելի է երրորդ նպատակ դնել՝ դրամական հոսքեր։

Ինչ վերաբերում է նպատակներին, ապա արտադրանքի մենեջերը պետք է ստանա երկու հիմնական հարցի պատասխաններ. 2) «Որքա՞ն բարձր պետք է դրվի որոշակի նպատակ»:

Առաջին հարցին պատասխանելու համար արտադրանքի կառավարիչը պետք է ուսումնասիրի ոլորտի, մրցակիցների, ընկերության ընթացիկ և կանխատեսվող ֆինանսական ռեսուրսների և սպառողների վերլուծության մասին տեղեկատվությունը: Որպեսզի կարողանանք աճը որպես նպատակ ընտրել, անհրաժեշտ է, որ մրցակիցներն ունենան թույլ կողմեր, որոնք կարող են շահագործվել (մրցակիցների վերլուծությունը տրամադրում է տեղեկատվություն այս մասին). այնպես, որ սպառողական հատվածն ունենա չիրացված ներուժ (սպառողների բնութագրերի վերլուծություն). այնպես, որ աճ է սպասվում տվյալ ապրանքի կատեգորիայում (արդյունաբերության վերլուծություն):

Որոշ ոլորտներում նպատակները երկար ժամանակ ավանդական են մնում: Օրինակ, սպառողական ապրանքների շուկայում երկար տարիներ ուշադրության կենտրոնում են եղել շուկայի մասնաբաժինը և վաճառքի ծավալը: Այս պայմաններում արտադրանքի կառավարիչները մշտական ​​ճնշման տակ են՝ հնարավորինս շատ իրենց արտադրանքը վաճառելու համար: Այնուամենայնիվ, մեջ Վերջերսհին միտումը սկսեց փոխվել, և այժմ շահույթներն առաջին պլան են մղվում վաճառքի ավանդական ծավալը հետին պլան մղելով։ Այս խնդրի լուծումը դժվար է երկու պատճառով. Նախ, ընկերությունների մեծ մասում օգտագործվող տեղեկատվական համակարգերը հուսալիորեն և կանոնավոր կերպով փոխում են շուկայի մասնաբաժինները և վաճառքի ծավալները, ինչը չի կարելի ասել շահույթի մասին: Երկրորդ, և սա, հավանաբար, ամենակարևոր պատճառն է, որ ընկերությունը միշտ չէ, որ հիմնում է արտադրանքի մենեջերների պարգևատրման համակարգը շահույթի հիման վրա: Բացի այդ, այս մենեջերների կարիերայի սանդուղքով առաջխաղացման արագությունը սովորաբար հիմնականում կախված է վաճառքի և շուկայի մասնաբաժնի աճից:

Երկրորդ ասպեկտը կապված է հավակնությունների հետ. եթե ապրանքի մենեջերը ցանկանում է մեծացնել շուկայի մասնաբաժինը, ո՞ր աճը պետք է ընդունելի համարել: Որոշ դեպքերում նույնիսկ նման աճի բացակայությունը դառնում է շատ բարդ խնդիր. եթե տվյալ ապրանքի շուկայական մասնաբաժինը որոշակի ժամանակ շարունակաբար նվազում է, ապա միայն այդ անկումը կասեցնելը կարելի է համարել բավականին հավակնոտ ձեռքբերում։ Կարելի է ակնկալել, որ աճի չափը կախված է շուկայի կանխատեսվող պարամետրերից և մրցակիցների ակնկալվող գործողություններից։ Եթե ​​մրցակիցները խաղադրույքներ են կատարում շահույթի վրա, ապա դա կարող է լավ ժամանակ լինել շուկայում մեծ մասնաբաժին ստանալու համար: Այնուամենայնիվ, եթե բոլոր ընկերությունները նախատեսում են ավելացնել իրենց մասնաբաժինը, որոշ մասնակիցներ, անկասկած, հիասթափված կլինեն:

Նաև, որոշ ոչ տնտեսական ցուցանիշներ կամ առաջադրանքներ, որոնք արտահայտված են ոչ քանակական ձևով, կարող են դրվել որպես նպատակներ, թեև դրանք պարտադիր չէ, որ առաջնային լինեն արտադրանքի համար: Օրինակ, այսօր դժվար է գտնել ամերիկյան ընկերություն, որն իր պատմության ընթացքում չի ունեցել որակի նպատակային բարելավման շրջան, և շատ ֆիրմաներ իրենց առջեւ նպատակ են դրել բարձրացնել հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը: Նույնը կարելի է ասել բրենդային սեփականության մարտահրավերի համար, որին բախվում են աճող թվով ընկերություններ: Ակնհայտորեն, ուղղակի կապ կա նման «աջակցող» և զուտ տնտեսական նպատակների միջև՝ առաջինի ձեռքբերումը, ի վերջո, նպաստում է երկրորդի իրականացմանը։

Ռազմավարական այլընտրանքների ընտրություն

Հիմնական նպատակը դնելուց հետո տեղի է ունենում ռազմավարական այլընտրանքների ընտրություն։ Իրականում սա առաջին քայլն է, որն արվում է ապրանքի կամ ծառայության ռազմավարություն մշակելիս, որը սահմանում է դրա իրականացման հիմնական ուղենիշները։ Ցանկացած ապրանքային մենեջերի երկարաժամկետ նպատակը տվյալ ապրանքից առավելագույն երկարաժամկետ շահույթի հասնելն է: Այլընտրանքների նկարագրությունը մենք կապում ենք ընտրությունների հետ, երբ հիմնական նպատակը վաճառքի կամ շուկայի մասնաբաժնի ավելացումն է, հետևաբար՝ երկարաժամկետ շահույթը կամ կարճաժամկետ շահութաբերությունը: Ընտրելով մեծացնել վաճառքը, մենեջերը կարող է հասնել այս նպատակին երկու ճանապարհով՝ շուկայի ընդլայնման կամ խորացման միջոցով, հաճախ՝ նոր ապրանքներ ներմուծելով կամ հին ապրանքների փոփոխությունները: Շուկայի ընդլայնման ռազմավարությունները ներառում են արդեն գոյություն ունեցող արտադրանքի վաճառքը այն մարդկանց, ովքեր ներկայումս սպառող չեն. և շուկայի խորացումը ուղղված է ապրանքային կատեգորիայի ինչպես ներկա, այնպես էլ նախկին սպառողներին: Եթե ​​մենեջերը ընտրում է շահութաբերությունը բարձրացնելու ռազմավարությունը, ապա ուշադրությունը կենտրոնանում է կա՛մ ներդրումների կրճատման վրա (հիմնականում արտադրության ծախսերը, որոնք հայտնի են որպես «հայտարարի կառավարում»), կա՛մ արտադրանքի ավելացման (վաճառքից եկամուտ):

Վաճառքի ծավալի կամ շուկայական մասնաբաժնի ավելացում

Շուկայի ընդլայնման ռազմավարություններ

Այս ռազմավարություններն ուղղված են այն մարդկանց, ովքեր դեռ չեն օգտագործում այս ապրանքը (այսինքն՝ նոր սպառողներ ներգրավելու համար): Մոտեցումներից մեկը նման անհատների հետ արդեն սպասարկվող հատվածներում շփվելն է:

Օրինակ, եթե որոշ ինտերնետային ծառայություն նախատեսված է իրավաբանական ընկերություններ, ընդլայնման ռազմավարությունը կլինի ներգրավել այս պրոֆիլի այլ ընկերություններին, որոնք դեռ չեն գնել այս ապրանքը (առկա հաճախորդներին սպասարկելիս՝ ապահովելով նրանց հավելյալ արժեք): Փաստորեն, այս մոտեցումը փորձ է ամբողջությամբ իրացնելու շուկայի մնացած թաքնված ներուժը իր ամենահեռանկարային հատվածներում:

Երկրորդ մոտեցումը նոր շուկաներ մուտքն է, որը կապված է այն հատվածների զարգացման հետ, որոնցում այս ապրանքի կատեգորիան նախկինում չի առաջարկվել:

Շուկայի խորացման ռազմավարություններ

Շուկայական մասնաբաժնի կամ վաճառքի ծավալի ավելացման հաճախ անտեսված այլընտրանքը գոյություն ունեցող հաճախորդների կողմից ապրանքանիշի ձեռքբերման հաճախականության ավելացումն է: Ընկերության ամենակարևոր ակտիվը նրա հաճախորդների բազան է, և դա է, որ պետք է հնարավորինս ակտիվ օգտագործվի: Ապրանքի մենեջերները կարող են ձգտել մեծացնել վաճառքը գոյություն ունեցող հաճախորդներին տարբեր ձևերով, օրինակ՝ օգտագործել ավելի մեծ փաթեթներ, խթանել ապրանքի ավելի հաճախակի գնումները կամ ընդլայնել բիզնեսը, որպեսզի սպառողը կարողանա գնել այդ ապրանքը ավելի շատ վաճառողներից (և որպես արդյունքում՝ նրա վրա ավելի շատ գումար ծախսիր):

Վաճառքի կամ շուկայի մասնաբաժնի ավելացման երկրորդ ճանապարհը մրցակից ապրանքների սպառողներին ներգրավելն է (այլ կերպ ասած՝ նոր սպառողներ ձեռք բերելը), այսինքն. խրախուսել ապրանքանիշի փոփոխությունը: Եթե ​​այլ արտադրանքի անցնելու հետ կապված ծախսերը մեծ են (սա բնորոշ է այնպիսի ապրանքների, ինչպիսիք են հիմնական համակարգիչները կամ միջուկային ռեակտորները), ապա նման ռազմավարության իրականացումը դժվար է, եթե ոչ անհնար: Բացի այդ, նման ռազմավարությունը կարող է չափազանց ռիսկային լինել։ Նախ, դա կարող է առաջացնել կտրուկ հակազդեցություն ավելի մեծ և ուժեղ մրցակցի կողմից: Երկրորդ, դրա իրականացումը երբեմն պահանջում է ակտիվ վաճառքի խթանման արշավ, որի արդյունքում ռազմավարությունն ինքնին կարող է կորցնել շահութաբերությունը: Երրորդ, ապրանքանիշի փոխարկման ռազմավարությունը պահանջում է համեմատական ​​գովազդ, որը ոչ միայն թանկ է, այլև ռիսկային, քանի որ ձախողման դեպքում դուք սպառողների ուշադրությունը կհրավիրեք մրցակցի ապրանքանիշի վրա, հատկապես, եթե այդ ապրանքանիշը շուկայի առաջատարն է:

Շահութաբերության բարձրացում

Նախնական ռեսուրսների քանակի կրճատում

Այս խնդրի լուծման ուղիներից մեկը ծախսերի կրճատումն է: Ցավոք, այս տեսակի ներդրման կրճատումը կարող է հանգեցնել բացասական երկարաժամկետ հետեւանքների: Ծախսերի փոփոխական բաղադրիչի կրճատմանը հենվելիս կարող է առաջանալ մեկ վտանգ՝ արտադրության ծավալի համաչափ նվազում, հետևաբար՝ վաճառքի։

Ներածումները նվազեցնելու երկրորդ ճանապարհը գոյություն ունեցող ակտիվների ավելի լիարժեք օգտագործումն է: Այս լուծումը կարող է լինել դեբիտորական պարտքերի կրճատումը, իսկ եթե խոսենք արտադրության մասին՝ պաշարների ինքնարժեքի հաշվին։ Սա նաև ներառում է աջակցող գործողությունների օպտիմալացում, ինչպիսիք են արտադրական սարքավորումների ավելի արդյունավետ օգտագործումը կամ, ընդհանուր առմամբ, ժամանակավոր անվճար կանխիկ դրամի ներդրումը տոկոսաբեր արժեթղթերում շատ կարճ ժամանակահատվածի համար, հաճախ՝ օրական:

Եկամուտների ավելացում

Վաճառքի առկա ծավալով եկամուտը մեծացնելու ամենահեշտ ձևը գների փոփոխությունն է: Նման փոփոխությունն իրականացվում է տարբեր ձևերով, այդ թվում՝ ցուցակային գների բարձրացում, սպառողների համար զեղչերի նվազեցում կամ մանրածախ վաճառքի կրճատում և արդյունքում կորցնելով որոշ շահույթ: Նկատի ունեցեք նաև մրցակիցների անհավանական արձագանքը, որը, ի վերջո, թույլ չտվեց շատ ավիաընկերությունների բարձրացնել գները:

Եկամուտը մեծացնելու մեկ այլ միջոց է ապրանքային խառնուրդի բարելավումը: Հաճախ դրա համար օգտագործվում է հայտնի 80/20 կանոնը, ըստ որի ապրանքատեսակների 20%-ը (չափով, գույնով և այլն) ապահովում է վաճառքի կամ շահույթի 80%-ը։ Այս դեպքում, հավանաբար, արդարացված է վաճառելիս խաղադրույք կատարել այն տեսակների վրա, որոնք ավելի շատ շահույթ են բերում։ Այս կանոնն օգտագործելու այլընտրանքային տարբերակ կա՝ այն կիրառել սպառողների նկատմամբ։ Այս դեպքում արտադրանքի մենեջերը միտումնավոր ավելի քիչ ուշադրություն է դարձնում այն ​​հաճախորդներին, ովքեր ընկերությանը փոքր շահույթ են բերում, և բոլոր ռեսուրսները կենտրոնացնում է նրանց վրա, ովքեր բերում են շահույթի 80%-ը (այսինքն՝ անբարենպաստ հաճախորդների բացառման սխեմա):

Վերևում ներկայացված են երկու հիմնական ռազմավարական տարբերակներ, որոնք արտադրանքի մենեջերը կարող է դիտարկել որպես ռազմավարական այլընտրանքներ: Սա չի նշանակում, որ այն սահմանափակվում է միայն աճի կամ շահույթի առավելագույնի հասցնելու ռազմավարություններով: Օրինակ, հաճախ մենեջերը խաղադրույք է կատարում կրճատման վրա փոփոխական ծախսերշուկայական մասնաբաժնի ավելացմանը զուգահեռ: Բացի այդ, արտադրանքի մենեջերը կարող է ընտրել սպառման մակարդակը բարձրացնելու ռազմավարություն առկա հաճախորդներմիաժամանակ առաջարկելով ավելի լայն արտադրանքի գիծ:

Միաժամանակ նոր հաճախորդներ ներգրավելու և առկա հաճախորդներին ավելի շատ ապրանք գնելու խրախուսելու համար տարբեր ռազմավարություններ են անհրաժեշտ: գովազդային արշավներ, որտեղ շեշտը դրվում է ապրանքի տարբեր պատկերային բնութագրերի վրա, ինչը կարող է շփոթեցնել որոշ սպառողների: Համապարփակ ռազմավարությունները չեն կարողանում խնայողություններ ձեռք բերել գովազդային նյութերի կրկնօրինակման միջոցով, պահանջում են ավելի թանկ լրատվամիջոցների օգտագործում (օրինակ՝ տեղական հեռուստաալիքներ՝ ազգային հեռուստաալիքների փոխարեն) և այլն, ինչը բարձրացնում է ծախսերը: Նրանք նաև շփոթություն են ստեղծում կազմակերպությունում, թե իրականում ինչ նպատակներ են: Այս պայմաններում արտադրանքի մենեջերին ավելի մեծ ճնշում է գործադրում՝ ընտրելու մի շարք տարբերակներ և հատկացնելու ռեսուրսներ:

Այս գլխի վերջում կարելի է նշել հետևյալը, և դրա հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ արտադրանքի մակարդակում կարևոր է, որ ռազմավարությունը հստակ սահմանի ռեսուրսների բաշխումը գործունեության բոլոր ոլորտների միջև, քանի որ դրանք բոլորն էլ ունեն. միասնական կապ և ընդհանուր նպատակներ: Նպատակ դնելու խնդիրը ներառում է համապատասխան կոնկրետ նպատակի ընտրություն, դրա հաստատում քանակական պարամետրերով և դրա հասնելու համար հատկացված ժամանակի որոշում:

2. Արտադրանքի զարգացման ռազմավարության մշակման մեթոդական հիմքերը

Ձեռնարկատիրական տեսլականը ռազմավարական դիրքավորման հիմքն է։

Ձեռնարկատիրոջ ռազմավարական տեսլականը ձևավորում է որոշակի շուկայում վարքագծի հնարավոր բնույթը և նախորդում է ապրանքի/շուկայի ռազմավարական նպատակների ձևավորմանը, որոնք հասկացվում են որպես զարգացման հատուկ արդյունքներ, որոնք ապահովում են բիզնես գաղափարի իրականացումը:

Բիզնես գաղափարը, իհարկե, դատարկ տեղում չի ծնվում, առավել եւս դրա իրականացումը ռազմավարական որոշումների մի շարքում։ Ընկերության ապրանքների և շուկաների մակարդակով ռազմավարական որոշումների որոնման համակարգը պետք է հաշվի առնի առավելագույն արտաքին և ներքին տեղեկատվությունը տրամադրվող հնարավորությունների և ռեսուրսների մասին: Արտադրանքի ռազմավարությունը արտացոլում է ընդհանուր տնտեսական պայմանները, տվյալ շուկայում տիրող իրավիճակը, ապրանքային հատվածում, որոշակի կորպորատիվ ռազմավարական կարգավորումները, ներընկերության ֆինանսական, տեխնոլոգիական և կազմակերպչական սահմանափակումները:

Նպատակ դնելու որոշիչ սկզբունքը հետևյալն է. ձեռնարկության նպատակներն են շուկայում ստեղծել ապրանքի այնպիսի մրցակցային դիրք (մրցակցային առավելությունների մի շարք), որը թույլ է տալիս առավելագույնի հասցնել ընկերության մասնակցությունը այս բիզնեսում: .

Իր գործունեությունն իրականացնելով՝ ընկերությունը ոչ միայն ենթարկվում է արտաքին ազդեցության, այլև ունի արտաքին միջավայրի վրա ազդեցություն։ Ինչ վերաբերում է արտադրանքի շուկայավարման ռազմավարություններին, որոնց իրականացման վայրը կոնկրետ է ապրանքային շուկա, ազդեցության օբյեկտները կլինեն ապրանքի մրցակիցներն ու սպառողները։ Շուկայական միկրոմիջավայրի նույնականացումը՝ ընկերության արտաքին ազդեցության տարածքը, թույլ է տալիս ռազմավարական վերլուծության գործընթացը բաժանել երկու բաղադրիչի՝ պահանջարկի անկախ և կախյալ գործոնների վերլուծություն (պահանջարկի պայմանների վերլուծություն և պահանջարկի վրա ազդելու գործիքների վերլուծություն) .

Որպես կանոն, արտաքին վերլուծություն կատարելիս առանձնանում են մոտ (մրցակիցներ, գործընկերներ, սպառողներ) և հեռավոր արտաքին միջավայրը (մակրոտնտեսական, տեխնոլոգիական, սոցիալական և քաղաքական պայմանները) և արտաքինը. ռազմավարական վերլուծությունհեռավոր արտաքին միջավայրի և մրցակցային միջավայրի վերլուծության վրա։ Առաջին դեպքում ընդունված է դիմել տարբեր մեթոդներիրավիճակային վերլուծություն. Այնուամենայնիվ, դրանց օգտագործումը PMS-ի վերլուծության մեջ շատ աշխատատար է: Ի տարբերություն կորպորատիվ կառավարման մակարդակի, որտեղ մակրոտնտեսական, տեխնոլոգիական, քաղաքական և այլ արտաքին պայմաններն ուղղակիորեն ազդում են ընկերության շուկայական դիրքի վրա, առանձին ապրանքի և շուկայի մակարդակում, նման ազդեցությունը միջնորդվում է մրցակիցների վարքագծի միջոցով (օրինակ՝ նորարարություններ. իսկ տեխնոլոգիաները ներառված են ապրանքների և սպառողների մրցակցային առավելությունների մեջ (օրինակ՝ սոցիալական պայմանները): Բացի այդ, այս գործոններն արդեն հաշվի են առնվել ընկերության ռազմավարական առաջնահերթությունները կառուցելիս, որոնց հիման վրա ձևավորվում են ապրանքային/շուկայական ռազմավարությունները։

Ուստի գործնական տեսանկյունից առավել կարևոր է ICP մակարդակով իրականացնել հետևյալ տեսակի ուսումնասիրությունները. Արտաքին վերլուծության հիման վրա ստեղծվում են զգալի պահանջարկի պայմանների (բնակչության եկամուտներ, խնայողությունների մակարդակ, բնակչության ծախսերի կառուցվածք, բնակչության սոցիալական աջակցության մակարդակ և այլն) ազդեցության մեխանիզմներ. դրանց դինամիկան շուկայի դինամիկայի և կառուցվածքի վրա, որտեղ ներկայացված է ընկերության արտադրանքը: Այնուհետև ուսումնասիրվում է վերահսկվող գործոնների ազդեցության մեխանիզմը՝ գնի, որակի և շուկայավարման աջակցություն ապրանքի դիրքի վրա սեգմենտներում (գին, տեխնոլոգիա) և ամբողջ շուկայում: Այս գործիքների միջոցով ընկերությունը գիտակցում է ապրանքի մրցակցային առավելությունները, որոնք ներառում են գնի (ծախսերի) առաջատարությունը, որակի առաջատարությունը (ապրանքի սպառողական բնութագրերը), առաջնորդությունը աջակցության մեջ (ապրանքի նկատմամբ գիտելիք և վստահություն սպառողի կողմից):

Իհարկե, այս բոլոր բաղադրիչներով լիդերությունը տալիս է շուկայի բացարձակ վերահսկողություն, սակայն իրական իրավիճակում ցանկացած տնտեսվարող սուբյեկտի սահմանափակ ռեսուրսների պատճառով այն կա՛մ անհասանելի է, կա՛մ ֆինանսապես չարդարացված։ Դժվար է հասնել ծախսերի առաջատարի` որպես արտադրանքի աջակցության շուկայի առաջատար: Այնուամենայնիվ, չլինելով բացարձակ առաջատար վերոնշյալ ասպեկտներից յուրաքանչյուրում, ընկերությունը կարող է առաջարկել այնպիսի մրցակցային առավելություններ, որոնք կապահովեն տեղական առաջատարությունը ապրանքային շուկայի առանձին հատվածում:

Անդրադառնանք նկար 1-ին, որը ցույց է տալիս մրցակցային իրավիճակը որոշակի շուկայում: Ապրանքների մրցակցային առաջարկները դասակարգվում են երկու պարամետրով (գների առավելություն, սպառողի բնութագրերի առավելություն), և համապատասխան կետերը գծագրվում են գրաֆիկի վրա:

Ակնհայտ է, որ գծապատկերում ընդգծված 1-ից 5-րդ կետերը արտացոլում են մի իրավիճակ, երբ մյուս ապրանքներից ոչ մեկը չի գերազանցում դրանք միանգամից երկու գնահատված պարամետրերով (գին/որակ): Այսպիսով, այս ապրանքները տեղական որակի առաջատարներ են իրենց գների միջակայքում, գների առաջատարներ իրենց որակի սեգմենտում (Պարետո-օպտիմալ՝ բազմաբնույթ օպտիմալացման առումով): Եթե ​​ընկերությունն ի վիճակի է առաջարկել գնի և որակի այնպիսի համադրություն, որը Նկար 1-ում ընդունված դիրքորոշմամբ կլինի տեղական շուկայի առաջատարների առկա սահմանից վեր/աջ, նա իր արտադրանքը կտրամադրի տեղական ղեկավարությանը: .

Բրինձ. 1. Արտադրանքի մրցակցային առավելությունների հարաբերակցության գրաֆիկական արտացոլումը Առավելագույն վարկանիշը, որը հավասար է 10-ի, արտացոլում է այս մրցակցային առավելությունների առաջատարությունը:

Տեղական ղեկավարության ապահովման կարևորությունը պարզ է. Շուկայում առաջարկելով և՛ գնի, և՛ որակի ավելի լավ ցուցանիշներ ունեցող ապրանք, քան իր մրցակիցները, ընկերությունը կուտակում է հատվածի սպառողների պահանջարկի զգալի մասը, ինչը հանգեցնում է վաճառքի և, համապատասխանաբար, մասնակցությունից ստացված շահույթի ավելացմանը: այս բիզնեսը երկարաժամկետ. Բացի այդ, նման ապրանքի պահանջարկը բնութագրվում է կայուն աճով և հիմնված է հաճախորդի գիտակցված նախապատվության վրա: Տեղական ղեկավարի պաշտոնն ապահովում է այլ ապրանքների պատահական պահանջարկի հոսքը դեպի առաջատարը (ինչու գնել ավելի թանկ, ցածրորակ ապրանքներ): Այսպիսով, ապրանքը, որը հանդիսանում է տեղական առաջատար, դառնում է պահանջարկի համախմբման, հետևաբար՝ սպառողների ֆինանսական ռեսուրսների կենտրոն։

Երրորդ հարթության ավելացումը՝ շուկայավարման աջակցությունը, թույլ է տալիս առավել ճշգրիտ դիրքավորել ապրանքը և որոշել մրցակցային առավելությունների ռացիոնալ համակցությունը, այսինքն. մշակել արտադրանքի զարգացման ռազմավարական նպատակներ.

Ներքին վերլուծություն է անհրաժեշտ՝ պահանջարկ ստեղծելու տարբեր գործիքներին հատկացված ռեսուրսների միջև ողջամիտ փոխզիջում ապահովելու համար: Ներքին վերլուծության նպատակն է կապ հաստատել պահանջարկի ստեղծման գործիքների օգտագործման ինտենսիվության և ընկերության ռեսուրսների միջև: Գծապատկեր 2-ը ցույց է տալիս, թե ինչպես ներքին վերլուծության արդյունքները՝ ընկերության տեխնոլոգիական հնարավորությունների ուսումնասիրությունը, կարող են ազդել ապրանքի համար մրցակցային դիրքի ընտրության վրա:

Բրինձ. 2. Ընկերության հայտնի տեխնոլոգիական ներուժով արտադրանքի դիրքավորում

Ընկերության արտադրանքը նշված մրցակցային դիրքում (X) դիրքավորելիս ապրանքը դառնում է տեղական շուկայի առաջատար, ապրանք 3-ը կորցնում է իր առաջատարի դիրքը (այն ունի և՛ գին, և՛ որակ, ավելի վատ, քան X-ը):

Այսպիսով, ռազմավարական վերլուծության արդյունքում շուկայում բիզնեսի հաջողության նախկինում սահմանված ռազմավարությունը կանխատեսվում է ապրանքի մրցակցային առավելությունների որոշակի բնութագրերի մեջ:

Եկեք ամփոփենք արտադրանքի հեռանկարային դիրքավորման և զարգացման արտաքին և ներքին գործոնների վերլուծության վերը նշված փուլերը մեկ տեխնոլոգիայի մեջ: Միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է պահպանել արդյունքների հետևողականության և տնտեսական իրագործելիության սկզբունքները.

Ընդհանուր պատկերացում է ձևակերպվում ապրանքի մրցակցային պարամետրերի զարգացման ուղղության մասին (առաջարկվում է բիզնես գաղափար շուկայում արտադրանքի զարգացման համար):

Դիտարկվում է ընկերության արտաքին միջավայրը, կարևորվում են սպառողների պահանջարկի վրա ազդող հիմնական գործոնները (պահանջարկի պայմանները), սահմանվում է դրանց ազդեցության բնույթը ընկերության դիտարկվող շուկայում ընդհանուր պահանջարկի ծավալի և կառուցվածքի վրա:

Որոշվում են ընկերության ապրանքային շուկայի (միկրոմիջավայրի) հիմնական պարամետրերը. Դրանք կարելի է բաժանել զանգվածային և կառուցվածքային: Ռազմավարական վերլուծության տեսանկյունից կարող է բավարար լինել պարամետրերի շատ սահմանափակ քանակություն՝ շուկայի ընդհանուր ծավալը, շուկայի գների կառուցվածքը, շուկայի կառուցվածքը որակի առումով (նորարարություն, տեխնոլոգիա, արտադրող): Բացահայտվում է այս ցուցանիշների դինամիկայի բնույթը։ Այս պարամետրերը կապված են արտաքին միջավայրի զարգացման գնահատականների հետ:

Որոշվում է արտադրանքի ամենակարևոր բնութագրերի մի շարք, որոնք ազդում են վերջնական պահանջարկի վրա: Իրենց ողջ բազմազանությամբ՝ դրանք կարող են կառուցված լինել հետևյալ եռամիասնության՝ «գին-որակ-մարքեթինգային աջակցություն»: Հատուկ որակի պարամետրերի հավաքածուն կախված է ուսումնասիրվող շուկայից և ընդհանուր առմամբ բնութագրում է սպառողի կարիքների բավարարման որակը (կարիքների բավարարման արդյունավետությունը, ինտենսիվությունը, ծավալը և այլն): Մարքեթինգը օրգանապես լրացնում է գին/որակ հարաբերակցությունը, շուկայում արտադրանքի աջակցության ցանկացած ձև (կամ դրա բացակայությունը) ազդում է շուկայի հատվածում սպառողների նախասիրությունների ձևավորման վրա: Այս բոլոր պարամետրերը գնահատվում են պահանջարկի վրա իրենց ազդեցության տեսանկյունից (մենք ուսումնասիրում ենք պահանջարկի առաձգականությունը գնից, որակից, գովազդից): Գնահատվում են մրցակիցների հնարավոր գործողությունները և դրանց ազդեցությունը պահանջարկ ստեղծելու այս գործիքների արդյունավետության վրա:

Գնահատվում են ընկերության ռեսուրսները, որոնք ի վիճակի են ապահովելու ընտրված ռազմավարության իրականացման համար բավարար մակարդակով պահանջարկ ստեղծելու գործիքների գործարկումը:

Որոշվում է բիզնես գաղափարի իրականացման հեռանկարային շուկայական հատված և ամրագրվում տեղական ղեկավարության պարամետրերը։

Ընկերության հավակնությունների և հնարավորությունների հակասությունների իսպառ վերացումով վերջնականապես ձևավորվում են այն ռազմավարական նպատակները, որոնց պետք է հասնել ապրանքային շուկայում։

Այնուհետև, հիմնվելով ապրանքային շուկայում ընկերության զարգացման ռազմավարության և նպատակների վրա, որոնք ձևակերպվել են ռազմավարական դիրքավորման և վերլուծության փուլերում, իրականացվում է ռազմավարական պլանավորում. սահմանվում և ամրագրվում են արտադրանքի զարգացման քանակական թիրախները, կառուցվում են ֆինանսական հիմնավորումներ և ժամանակ. որոշվում են ռազմավարության իրականացման հորիզոնները։ Գտնված ռազմավարական գնահատականներ - վաճառքի ծավալը (արտադրությունը), գների պարամետրերը, անհրաժեշտության ծավալը և ժամկետները տեխնոլոգիական փոփոխություն, մարքեթինգային քաղաքականության սկզբունքները, պլանավորված ֆինանսական էֆեկտը - ներառված են ռազմավարական զարգացման ընդհանուր կորպորատիվ պլանում։

Եզրափակելով՝ ներկայացված են շուկայի առանձին հատվածների վերլուծության արդյունքները՝ հաստատելով շուկայում վաճառքի ծավալների և տեղական առաջատարի դիրքի ձեռքբերման սերտ կապը (վերը նշված սահմանման մեջ):

3. Կոկա-Կոլայի օրինակով խմելու արտադրանքի զարգացման ռազմավարության մշակում

«Հաճելի, հուզիչ, թարմացնող, կազդուրիչ ըմպելիք, որն ունակ է բուժել նաև նյարդային խանգարումները, գլխացավը, նեվրալգիան, հիստերիան, մելամաղձությունը»։

Դարավերջին Coca-Cola-ի կարողությունը նկատելիորեն աճել էր։ 1902 թվականին 120 000 դոլար բյուջեով Կոլան դարձել էր Ամերիկայի ամենահայտնի ըմպելիքը։ Վրա հաջորդ տարիընկերությունը վերացրել է կոկաինը նրա բաղադրությունից՝ անցնելով կոկայի «օգտագործված» տերեւների քաղվածքի։ («Առանց կոֆեինի կոլա»-ն հասանելի չէր լինի միայն 70 տարի անց:) Գովազդի և բուռն շարժման աջակցությամբ «Կոկա-Կոլա» ընկերությունը զարգացավ թռիչքներով և սահմաններով: Մինչև 1907 թվականը նախկին համադաշնության 994 շրջաններից գրեթե 825-ը «չոր» էին։ «Ազգային ժուժկալության մեծ ըմպելիքը», - ասվում էր գովազդում։ «Հարավի սուրբ ջուրը», - ասացին հյուսիսի փորձագետները:

1915 թվականին Ինդիանա նահանգի Թերի Հոթից մի դիզայներ ստեղծեց նոր 6,5 ունցիա սրվակ, որը միայն ընդգծեց Coca-Cola-ի յուրահատկությունը: Հետագա տարիների ընթացքում արտադրվել է այդ շշերից ավելի քան 6 միլիարդ: Շշի նոր դիզայնը հայտնվել է հենց այն ժամանակ, երբ դրա կարիքը կա: Միայն 1916 թվականին 153 հայց է ներկայացվել իմիտացիոն ապրանքանիշերի դեմ, ինչպիսիք են Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola, Kosa No. la։ 1920-ականներին ընկերությունը իրական մրցակիցներ չուներ։ Նրա միակ խնդիրը զովացուցիչ ըմպելիքների սպառման ավելացումն էր, որն աստիճանաբար աճեց՝ 1919 թվականին մեկ շնչի հաշվով 2,4 գալոնից մինչև 3,3 գալոն 1929 թվականին։ (Համեմատության համար նշենք, որ այսօր միջինում սպառվում է մեկ անձի համար ավելի քան 40 գալոն): Coca-ի գովազդն ուղղված էր սպառումը խթանելուն: Դրա ամենավառ օրինակներն են՝ «Ծարավը եղանակներ չի ճանաչում» (1922) և «Դադար, որը թարմացնում է» (1929):

«Սերունդ Pepsi Ավելի մեծ շիշ, մեկ, և սերունդ Pepsi, երկու, Pepsi-Cola-ն այնպիսի հարվածներ հասցրեց, որոնք դուրս հանեցին Cola-ին հունից: Առաջնորդի ուժի մեջ թուլություն գտնելը հարձակվողական մարքեթինգային պատերազմներ վարելու հիմնական սկզբունքն է: Արդյո՞ք Coca-Cola-ն ուժեղ է: Այն թողարկեց իր տեսակի մեջ առաջին ըմպելիքը: Այն շուկայում հայտնվեց շատ ավելի վաղ, քան Pepsi-ն: Սա էր Coca-ի ակնհայտ ուժը, բայց դա հանգեցրեց այլ, ոչ այնքան ակնհայտ արդյունքի: Տարեցները նախընտրում էին «Կոլան»: Երիտասարդներն ավելի պատրաստակամ էին օգտագործել Pepsi: Ավելին, ավելի մեծ շշերը նույնպես նախատեսված էին հիմնականում երիտասարդների համար: Ո՞ր մեծահասակը կարող էր խմել 12 ունցիայով Pepsi-ի շիշը, ինչպես դա արեց դեռահասը: 1961 թվականին այս հայեցակարգն առաջին անգամ արտահայտվեց կարգախոսով. «Պեպսի»՝ նրանց համար, ովքեր իրենց երիտասարդ են զգում։ 1964 թվականին գաղափարը ստացել էր դասական ձև․ «Դուք Pepsi սերունդն եք։

Pepsi-ի ռազմավարությունն էր փոխել մրցակիցների դիրքերը, ովքեր «ժամանակից դուրս էին և նորաձևությունից դուրս»: Pepsi-ն հասավ ոչ միայն դրան, այլև ևս մեկ ոչ պակաս արժեքավոր հոգեբանական առավելության։ Ընկերությունն օգտվեց տարիքային մրցակցությունից, որը գոյություն ուներ թիրախային լսարանի միջև: Քանի որ մարդկանց մեծամասնությունը խմում էր Կոկա, այլ ոչ թե Պեպսի, տրամաբանական կլինի ենթադրել, որ տարեց մարդիկ նախընտրում են կոկա: Ուստի երիտասարդները կարող էին իրենց սովորական բողոքն արտահայտել նրանց՝ խմելով Pepsi:

Ռազմավարությունը կառուցված է սերունդների տարբերության վրա: Մինչ Coca-Cola-ն թաղում է իր հաճախորդներին, Պեպսիի նոր հաճախորդներ են ծնվում։ Pepsi-ն նաև լավ օգտագործել է երաժշտությունը՝ երիտասարդների բողոքի ավանդական ձևը, որպես իր ռազմավարության հիմնական տարր: Pepsi-ի գովազդներում նկարահանվել են Մայքլ Ջեքսոնը և Լայոնել Ռիչին: Դեռահասը տեսնում է Լիոնել Ռիչիին և ասում. Մեծահասակը տեսնում է նրան և հարցնում. «Ո՞վ է Լիոնել Ռիչին»: «Նոր սերունդն ընտրում է Պեպսին» կարգախոսը ընկերության երիտասարդական ռազմավարության ևս մեկ արտահայտություն է, որի վրա հիմնված է նրա հարձակումը «հին» Կոկա-Կոլայի արտադրանքի վրա։

Բայց ինչպես շատ ընկերություններ, Pepsi-Cola-ն հակված է կորցնելու իր ռազմավարական ուղղությունը: Վերջին 20 տարում նա օգտագործել է «սերունդ» գաղափարը միայն ժամանակի 1/3-ում։ Pepsi-ի մյուս երկու երրորդն այլ արշավներ է անցկացրել: «Համը, որը հաղթում է մյուս ըմպելիքներին, Pepsi-ի համը: 1969 թ. «Դու երկար ես ապրում, և Pepsi-ն քեզ շատ բան է տալիս»: Եվ 1983 թվականի ամենահանգիստ կարգախոսը. Pepsi now! Սպառողական արտադրանքի համար գովազդը ամենակարևոր ռազմավարական զենքն է: Տարեցտարի ռազմավարական ուղղությունը փոխելը սխալ է. Դուք չեք կարող որևէ բան փոխել, մինչև չանցնեք մարքեթինգային պատերազմի մի տեսակից մյուսը: Իհարկե, տակտիկական տեսանկյունից պատկերները, բառերը, պատկերները և երաժշտությունը կարելի է փոխել այնքան հաճախ, որքան ցանկանաք: Բայց ռազմավարությունն այդպես չէ: Այնուամենայնիվ, Pepsi-ի ջանքերի ընդհանուր ազդեցությունը Coca-Cola-ին զրկում է առաջատար դիրքից: 1960 թվականին Coke-ն խմել է 2,5 անգամ ավելի, քան Pepsi-ն, 1985-ին՝ ընդամենը 1,15 անգամ։

Coca-Cola-ն փորձում է վերադառնալ Տարիներ շարունակ Coca-Cola-ն բաց թողեց Pepsi-ին արգելափակելու հնարավորությունը՝ թողարկելով երկրորդ ապրանքանիշը ավելի մեծ շշով: «Կրկնապատկեք փողը նույն փողի դիմաց» կարգախոսը նրա համար նույնքան արդյունավետ կաշխատի, որքան Pepsi-ի համար: Սակայն Coca-Cola-ն շարունակում էր զովացուցիչ ըմպելիքների վաճառքը, մինչդեռ Pepsi-ն վաճառում էր Pepsi-ին: «Թարմացնող դադար»-ը դրա բնորոշ օրինակն է։ Մեկ այլ օրինակ է «Coke-ի հետ գործերն ավելի լավ են գնում» կարգախոսը։ Այնուամենայնիվ, 1970 թ Կոկա Կոլավերջապես գտավ առաջատարի համար լավագույն պաշտպանական մարտավարությունը: Դա հենց ղեկավարությունն է: «Դա իսկական բան է» (անգլ. «Սա առաջին կարգի բան է»): Հասկանալի է, որ մնացած ամեն ինչ ընդամենը Կոկա-Կոլայի իմիտացիա է, որն, իհարկե, ոչնչով չի տարբերվում մյուս «կոլաներից»:

Առաջին կարգի ռազմավարությունը նաև շահեց 7X արտադրանքի շուրջ բարձրացված աղմուկից՝ Կոկա-Կոլայի ենթադրյալ գաղտնի բանաձևից: Դուք կարող եք մի ձեռքի մատների վրա հաշվել բոլոր նրանց, ովքեր գիտեին այս բանաձեւը՝ սկսած հենց դոկտոր Փեմբերթոնից։ Այս կարգի քարոզչությունն անգնահատելի է, քանի որ այն ամբողջությամբ գրավում է Կոկա խմողների ուշադրությունը։ Բայց First-Class Thing-ը երկար չտեւեց։ 1975՝ «Եղիր ավելի լավ Ամերիկա» 1976 թ.՝ Կոլա կոլա երկարացնում է կյանքը։ 1979 թ.՝ «Խմեք կոկա և ժպտացեք»։ Բայց չնայած այն հանգամանքին, որ Coca-Cola-ն շատ տարիներ առաջ թաղեց «Top Thing» ռազմավարությունը, գաղափարն ինքնին մնաց։ Խոսակցության մեջ նշեք «Առաջին կարգի բանը», և շատերը կիմանան, որ դուք խոսում եք Կոկա-Կոլայի մասին: Հարցրեք նրանց. «Ի՞նչ է սա», և նրանք կպատասխանեն. «Ի՞նչ է ձեզ հարկավոր»:

Օգուտների ճակատամարտ Մեկ այլ ատրճանակ պայթեց 1982 թվականին Նյու Յորքում, որտեղ Coca-Cola-ն ներկայացրեց իր նոր Diet Coke-ը, որն առաջին ըմպելիքն էր Coke անունով, քանի որ օրիգինալ Coke-ը թողարկվեց 1886 թվականին: Ոչ մի այլ ապրանք այդքան արագ չի նվաճել շուկան։ «Եթե մարքեթինգը երբևէ հաջողվի», - գրել է Նոր York Times-ը, Diet Coke-ը գերազանցել են բոլորին»: «Diet Coke-ը հարվածեց մեխին,- կանխատեսում էր The Wall Street Journal-ը,- և կդառնա երկրորդ ամենահայտնի զովացուցիչ ըմպելիքը Coca-Cola ընկերության պատմության մեջ»:

«Բոլոր ժամանակների ամենակարճ ժամանակահատվածում ամենաարագ վաճառվող զովացուցիչ ըմպելիքը», - ասում է Ջեսի Մայերսի ըմպելիքների Digest ամսագրի խմբագիրը: Եվ ծնողներն իրենք չեն խնայել իրենց վերջին սերնդի գովասանքները: «Դիետիկ կոլա-ն ամենանշանակալի նորությունն է: Coca-Cola ընկերության ողջ 96-ամյա պատմության արտադրանքը,- ասաց Բրայան Դայսոնը՝ Coca-Cola ԱՄՆ-ի նախագահ,- և ամենաարտասովոր իրադարձությունը 1980-ականների զովացուցիչ ըմպելիքների արդյունաբերության մեջ:

Այժմ, երբ բոլոր գովասանքները հնչել են, մենք պետք է քաջություն հավաքենք ասելու, որ Կոկա-Կոլան վնասել է սեփական դրամապանակը: Երկարաժամկետ հեռանկարում. Այո, կարճաժամկետ կտրվածքով դիետիկ կոկա-կոլա-ն մեծ հաջողություն է ունեցել: (Ինչպես Diet Rite Cola-ն և RC 100-ը:) Նա կարծես ամուր հաստատված էր երրորդ տեղում՝ Կոկա-Կոլայից և Պեպսիից հետո: Բայց ինչ գնով: Նախ, ներդիր. Diet Coke-ի ներդրման տարում այն ​​ուներ շուկայի 4,3% մասնաբաժին:

Երբ Diet Coke-ը նվաճեց շուկան, Թաբը նվաճեց հարավը: 1984 թվականին նրա մասնաբաժինը իջել է 1,8-ի։ Այսպիսով, Coca-Cola-ն արեց այն, ինչ անում են հաճախորդները, երբ նրանք սխալվում են: Նա գովազդային գործակալությունից հեռացավ Tab և ինքն էլ փոխեց գովազդը: Կարո՞ղ է Tab-ը վերածնվել: Ոչ, համենայն դեպս այնքան ժամանակ, քանի դեռ Coca-Cola-ն դուրս չի եկել իր «դիետայից»: Երկրորդ, "Կոկա Կոլա". Diet Coke-ի ծննդյան տարում այն ​​ուներ շուկայի 23,9%-ը, և այդ մասնաբաժինը նվազեց մինչև 21,7%:

Սա շարունակվում է մինչ օրս։ Այն ամենը, ինչ Diet Coke-ն հաղթում է, այն խլում է Tab-ից և օրիգինալ Coke-ից: Pepsi-ի ևս մեկ ռազմավարական քայլ, որն արվել է 70-ականների կեսերին, ուշադրության է արժանի: «Pepsi Challenges» վերնագրով այն ներառում էր երկու խմիչքի կույր թեստ: Ընդ որում, մասնակիցները 3:2 տարբերությամբ նախընտրել են Pepsi-ն Coca-Cola-ից, և այդ փաստը հայտարարվել է հեռուստատեսային գովազդում։

Բայց ընկերության գործողություններում երկրորդ ճակատի դիրքերից ռազմավարությունը լավագույնը չէր։ Թիվ 2 արտադրանքը չի կարող իրեն թույլ տալ սպառել էլեկտրաէներգիան: Վիրավորական սկզբունք #3. Հարձակվեք հնարավորինս նեղ ճակատով: Բայց հետո Coca-Cola-ն արեց մի բան, որը ղեկավարը երբեք չպետք է անի: Pepsi-ի մարտահրավերի դեմ տարիներ շարունակ պայքարելուց հետո նա հանկարծակի առաջ անցավ և իր ըմպելիքը վերաձևակերպեց այնպես, որ լինի Pepsi-Cola-ի պես քաղցր, և այդ մասին հանրությանը հայտնի դարձավ:

«Առաջին կարգի բանը» դադարեց առաջին կարգի լինելուց։ Մեկ հարվածով Կոկա-Կոլան քիչ էր մնում փչացներ իր դիրքերը. Բանն այն չէր՝ փոխել բանաձեւը, թե ոչ։ Խնդիրն այլ էր՝ հայտարարե՞լ այս փոփոխության մասին։

Շատ ընկերություններ ժամանակ առ ժամանակ աննշան փոփոխություններ են կատարում իրենց արտադրանքի կազմի մեջ: Դրանցից ամենահայտնին ֆրուկտոզայով հարուստ եգիպտացորենի օշարակի փոխարինումն է սախարոզայով։ Շատ ընկերությունների համար «նոր, բարելավված»-ը մարքեթինգային ապրելակերպ է:

Coca-Cola-ի իրավիճակը տարբերվում է նրանով, որ այն ուներ «բարձրակարգ» դիրք։ Մի աշխարհում, որտեղ ամեն ինչ փոխվում է ահռելի արագությամբ, Coca-Cola-ն դրսևորեց հետևողականություն, որը սպառողներին չէր ասում, որ նրանք ծերանում են: Դասական շշի կորուստը մեծ կորուստ ստացվեց։ Հիմա բանաձեւ չկա. New Coke-ի ներմուծումից երեք ամիս էլ չանցած, Ատլանտայից ծեծված և ծեծված բանակը ձեռնոց նետեց: Նշվում էր, որ «The First Class Thing»-ը կվերադառնա նոր անունով՝ Classic Coke: Սա նշանակում է «Նյու Կոլայի» մոտ մահը։

Կարող եմ կանխատեսել, որ New Coke-ը շուտով կվերանա շուկայից։ Ընկալումն ավելի ուժեղ է, քան իրականությունը։ Թեև New Coke-ն ավելի լավն էր, քան հին Cola-ն թեստերում, հաճախորդները հակառակն էին հավատում: Ի վերջո, օրիգինալ կոլան առաջին կարգի էր: Ինչպե՞ս կարող է որևէ բան ավելի համեղ լինել, քան առաջին կարգի բանը։ Ընկալումը ազդում է մարդկանց ճաշակի վրա այնպես, ինչպես ազդում է նրանց դատողությունների վրա: Պայքարը մտքում է:

Մարդու ուղեղում փաստեր չկան, միայն սենսացիաներ կան։ Զգացմունքներն իրականություն են։ Ամեն անգամ, երբ դուք դեմ եք գնում սպառողի կողմից ձեզ ընկալելու ձևին, դուք դատապարտված եք ձախողման: Xerox-ը մտքում ասոցացվում է պատճենահանող սարքերի հետ, և Xerox ապրանքանիշի համակարգիչով հնարավոր չէ հաջողության հասնել շուկայում: Volkswagen-ը փոքր, հուսալի, դիմացկուն մեքենա է: Ուստի Volkswagen-ը չէր կարող վաճառել մեծ ու թանկ մեքենաներ, քանի դեռ դրանք չեն վերանվանել Audi։

Coca-Cola-ի բանաձեւի փոփոխությունն ուղղված էր նրա՝ որպես «առաջին կարգի» ընկալման դեմ։ Վերադարձը հին բանաձեւին է հանրային ճանաչումայն փաստը, որ ընկերությունը սխալ է թույլ տվել.

Coca-Cola-ն կարող է խաթարել սեփական դիրքը մարդկանց մտքերում. Պատմության մեջ առաջին անգամ Coca-Cola-ի ղեկավարությունը վտանգի տակ է. Pepsi-ն զովացուցիչ ըմպելիքների մեջ թիվ 1 դառնալու բոլոր հնարավորություններն ուներ։ Այս նկարը օբյեկտիվ իրականության արտացոլումն է։ Ո՞րն է այս դիմակայության իմաստը։ Նախ, եթե Pepsi-ն գոյություն չունենար, ապա Coke-ն ստիպված կլիներ այն հորինել:

Եթե ​​Coca-ն օլիմպիական խաղերն են, ապա Pepsi-ն օլիմպիական չեմպիոնների թիմն է։ Երկրորդ, ուշադրություն դարձրեք «մի կում ենք խմում ...» արտահայտությանը: Սա փոխաբերություն է: Ի՞նչ ենք մենք իրականում անում, երբ մի կում ենք խմում (ջուր կամ օդ, դա նշանակություն չունի): Մենք շունչ ենք քաշում, կամ հավաքում ենք մեր տրամադրությունը: Ցանկացած մարդու համար կարևոր է այն վիճակը, որում նա գտնվում է ոգու թարգմանության և ոգու հավաքման միջև։ Դա նման է ճոճվելու:

«Միջևում» լինելը նշանակում է մի պահ զգալ նրա ամբողջությունը իրական կյանք, և պատրանքների բոլոր աննշանությունը, որոնք դարձել են մեր կյանքի մի մասը: Հենց սա է մարդկանց գրավում դեպի ցլամարտի ասպարեզ:

Երբ կախարդված ամբոխը, ինչպես մեկ հոգի, հետևում է այս պարի յուրաքանչյուր շարժմանը մահվան հետ գրկած։ Բայց միայն քեզ է տրված, եթե բախտդ բերի, զգալ իրական կյանքի լիությունը, այն պահին, երբ ցլամարտիկը սրով խոցում է ցուլին։ Սա այն պահն է, որի համար կազմակերպվում է ամբողջ ներկայացումը։ Ձեզ թվում է, որ ես գովազդատուի համար ապստամբ բաներ եմ գրում։ Իսկ ընդհանրապես փիլիսոփայության նման հսկայական բանը փորձում եմ «խոթել» այնպիսի նեղի մեջ, ինչպիսին գովազդն է։

Նախ՝ կան դրական պատրանքներ, ինչպիսին կինոն է։ Եվ, երկրորդը, ոչ թե «խոթել», այլ հանել։ Պետք է ձգտել հասկանալ այս բանը, թեկուզ միայն այն պատճառով, որ չհասկանալը կարող է հանգեցնել փլուզման։ Օրինակ, դա գրեթե պատահել է Coca-Cola-ի հետ 1985 թվականին: Այնուհետեւ, մրցակցի ճնշման ներքո, Coca-ն հրապարակավ հայտարարեց տխրահռչակ բանաձեւի փոփոխության մասին։

Հայտնվել է նոր «լավ համի նշան»՝ New-Coke: Այն, ինչ «ժամանակից ու մոդայից դուրս» էր, հանկարծ վերածվեց առօրյայի ատրիբուտի։ Իրականում, տարեց յուփիներին զրկել են վերջին բանից, որը նրանց կապում էր հիպիների դարաշրջանի հետ:

Coca-ի գովազդային պատկերները մարդուն տեղավորում են այն իրականության մեջ, որտեղ նրանք ցանկանում էին կենդանի լինել: Հետևաբար, «իսկականի» կորուստը մեռած դարձրեց մի ամբողջ սերունդ, որն արդեն թաղել էր ռոքն-ռոլը։ Դա անհաջողություն էր, որից Կոկային, իր փիլիսոփայությանը համապատասխան, կարողացավ դուրս գալ ծեծված, բայց ոչ պարտված:

Բնական է, որ Կոկաի հաջորդ քայլը հավերժական ամերիկյան արժեքները ժամանակակից ապրելակերպի հետ կապելու փորձն էր։ «Ոսկե կամուրջ, Կոկա-Կոլա նեոնային ցուցանակ Թայմս Սքվերում, օլիմպիական չեմպիոններ, տեսարաններ «Կատուներ» մյուզիքլից, Սան Ֆրանցիսկոյի կապույտ երկինքը և դրա դեմ առավոտյան փոստատարները՝ նոր արշավի պատկերների շարք՝ «Կարմիր, սպիտակ և դու»: «. Եվ արդյոք սա արժանի պատասխան է «Պեպսի մարտահրավերին»: Իհարկե ոչ. Դա չէր կարող լինել, քանի որ Pepsi-ի և Coke-ի գովազդային պատկերները ավանդաբար նույն բանին են ուղղված։

Իսկապես, սև ու սպիտակ փոփ արքա (այն ժամանակ) և կարմիր ու սպիտակ Ձմեռ պապը մանկական մտածելակերպի մի մաս չեն: Միևնույն ժամանակ, կարևոր չէ, թե քանի տարեկան եք. եթե հրաժարվում եք ընկալել աշխարհը, անկախ նրանից, թե դա ձեր նկատմամբ վատ է, թե լավ, դուք երեխա եք: Երբ աշխարհը կենտրոնացած է քո վրա, ապա այն ամենը, ինչ տեղի է ունենում նրանում, միայն նշան է քեզ հետ կապված: Դա ձեզ համար ինչ-որ բան է նշանակում:

Այս դեպքում դա նշան է, որ Coc-si-ն այլ նպատակ չունի, քան մեզ հաճոյանալը։ Սա, ի դեպ, համընկնում է մեր մանկական կարիքի հետ, որ ինչ-որ մեկը ձևակերպի և կողմնորոշի մեր ցանկությունները:

Այդ հիշարժան սխալից հետո Կոկաի համար ոչինչ չի փոխվել։ Ստատուս քվոն պահպանելու համար քսան տարի պահանջվեց։ Չնայած ոչ, ընկերությունը հաջողությամբ զարգացնում է իր ընդլայնման ռազմավարությունը: Սպորտում դա կոչվում է կենտրոնացման կորուստ: Այլ կերպ ասած, որքան էլ «լեգենդը» տասներկուերորդ ռաունդում բաց թողնի ծնոտի ապերկաթը: Ինչ անել? Մենք Coca-Cola-ի հետ միասին հաստատվեցինք այն փաստի վրա, որ լավատեսության ոգին ինչ-որ կերպ չի համադրվում սպառողական հասարակության ինֆանտիլիզմի հետ։

Պարզ է դառնում, որ Coca-ին անհրաժեշտ է մի քայլ անել, որը կարող է անել միայն դասական MATURE ապրանքանիշը։ Նա պետք է ՀԱՍՈՒՆ մոտեցում ցուցաբերի «մանկական» խնդիրների լուծմանը։ Եսակենտրոն աշխարհայացքի հակառակ կողմը հասուն կամ տղամարդկային հայացքն է աշխարհի նկատմամբ: Դա նշանակում է գիտակցել ինքդ քեզ, այսինքն՝ առերեսվել իրականության հետ և հասկանալ, թե ով ես դու։ Ի վերջո, մարդու, հատկապես երիտասարդի համար ամենամեծ ողբերգությունը չիմանալն է, թե ով է նա իրականում։ Փաստն այն է, որ դեռահասը բնութագրվում է ոչ միայն ծնողական արգելքները խախտելու ցանկությամբ, այլ նաև այնպիսի հատկությունների գիտակցման անհրաժեշտությամբ, ինչպիսիք են՝ քաջությունը, պատիվը և քաջությունը:

Խնդրում եմ այս հոդվածի ընթերցողներին չմտածել, որ սա շովինիստական ​​տեսակետ է, այլ մտածել, թե արդյոք նրանք ցանկանում են ապրել մի աշխարհում, որտեղ շրջապատված կլինեն «լաթ» տղամարդկանցով և «գլամուրային մաչոներով»։

Ժամանակակից հասարակությունհնարավորություն է տալիս դեռահասներին իրացնել այդ որակները սպորտի և արվեստի միջոցով։ Բայց, միևնույն ժամանակ, ոչ պրոֆեսիոնալների փորձերը՝ իրացնել իրենց որակներն այս ոլորտներում, նույն հասարակության կողմից ընկալվում են որպես «էքսցենտրիկություն»:

Հակասություններ են առաջանում ինչ-որ բանի անհրաժեշտության և դրանք բավարարելու ուղիների բացակայության միջև։ Չունենալով լուծման ճանապարհ՝ այդ հակասությունները հանգեցնում են թերարժեքության և անպետքության զգացողության ձևավորմանը։ Այս զգացմունքները հայրերի և երեխաների միջև բախման հիմքն են։ Ինչն էլ իր հերթին դարձավ «Պեպսի մարտահրավեր» ռազմավարության հիմքը։ Իսկ դուք ասում եք, որ փիլիսոփայությունը դրա հետ կապ չունի։ Սա միայն «Մատրիցայում» է՝ «գդալ չկա», բայց կյանքում միշտ կա, երբ ուզում ես ուտել։ Այսպիսով, վերադառնալով Coke-ին, Կոկա-Կոլա ընկերության ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի հենց այդ «էքսցենտրիկիզմի» օրինականացմանը հանրային գիտակցության մեջ։ Պետք է ասեմ, որ դա չի հակասում, թե ինչպես են սպառողները ընկալում «իսկականը». նրա անունը շատ սերտորեն կապված է սպորտի և այն որակների հետ, որոնց մասին ես գրել եմ:

Ինչպե՞ս կարելի է նոր ռազմավարությունը կապել նախկինի հետ։ Coca-ն կարող է էվոլյուցիոն քայլ կատարել՝ լավատեսության ոգով տոգորված «իրականից» մինչև «իրականության մաքուր օդը շնչելը»։ Սա նշանակում է, որ ես կարող եմ ունենալ կամ չունենալ իրական հնարավորությունգիտակցում եմ իմ ունակությունները, բայց կարող եմ դրանք «շնչել»: Պարզության համար մի երկու օրինակ բերեմ։

Ալեքսանդր Մակեդոնացու կայսրության գոյության մասին հիշում է միայն Մակեդոնիան, և հույների քաջությունն ու քաջությունը դեռ ոգեշնչում են մարդկանց ֆիլմեր նկարահանել այս մասին: Կարծում եմ, որ Coke-ի համար գայթակղիչ կլինի նպատակ ունենալ ավելին, քան «ամերիկյան հավերժական արժեքները»: Ի վերջո, այն արժեքները, որոնց մասին ես գրում եմ, հազար տարվա վաղեմություն չունեն։ Եվ նրանք ողջ են, անկախ ամեն ինչից:

Եզրակացություն

Սպառողների հատկությունների և ապրանքի գնի հիանալի համադրությունը դեռևս չի երաշխավորում առաջատարությունը և, համապատասխանաբար, վաճառքի բարձր ծավալները, մինչդեռ շուկայավարման աջակցության առկայությունը կարող է ապահովել արտադրանքը տեղական ղեկավարությամբ և շուկայի զգալի մասնաբաժինը որակ-գին ավելի վատ հարաբերակցությամբ, այսինքն. շուկայավարման աջակցության առկայությունը ապրանքի լիարժեք մրցակցային առավելությունն է:

Առաջատար ապրանքները հավասարաչափ բաշխված են բոլոր գների միջակայքերում, որակի սեգմենտներում և շուկայավարման աջակցության մակարդակներում: Այսպիսով, տեղական արտադրանքի առաջնորդության ճանապարհը կայանում է մրցակցային առավելությունների զարգացման համար այնպիսի վեկտորի ստեղծման մեջ, որը թույլ կտա ապրանքի ներկայիս դիրքը տեղափոխել տեղական առաջնորդների սահմանի մոտակա կետ՝ հաշվի առնելով առկա ներքին ռեսուրսների սահմանափակումները:

Տեղական ղեկավարության հայեցակարգը, որը հիմնված է ապրանքի պարետո-օպտիմալության հասնելու վրա երեք մրցակցային բնութագրերի (գին, որակ, շուկայավարման աջակցություն) առումով, ունի բարձր կիրառական ներուժ: Մեթոդաբանության հիմքում ընկած պարզ տեսական ենթադրությունները ինտուիտիվորեն պարզ են ընկերությունների ակտիվ ստորաբաժանումների մասնագետների համար: Առաջարկվող մոտեցումը կարող է իրականացվել ոչ միայն վարկանիշային բնութագրերի, այլև կետային (փորձագիտական) գնահատումների հիման վրա, հնարավոր է գործել բացարձակ արժեքներով։ Դրա հիման վրա հնարավոր է իրականացնել պահանջարկի ներքին և արտաքին պայմանների համակարգված վերլուծություն՝ անկախ գնահատված պարամետրերի քանակական կամ որակական որոշակիությունից, վերլուծվող շուկայի ոլորտային պատկանելությունից: Առաջարկվողի արժանահավատությունը տեսական հիմքերըհաստատված գործնական հետազոտությունների արդյունքներով։

Արտադրանքի տեղայնացման նկարագրված սկզբունքների օգտագործմամբ ռազմավարական լուծումների որոնման գործընթացը հնարավորություն է տալիս սինթեզել արտադրանքի զարգացման ներքին և արտաքին գործոնները, ձեռք բերել տնտեսապես առողջ լուծումներ՝ փակ ընթացիկ կառավարման մակարդակին:

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Ansoff I. Նոր կորպորատիվ ռազմավարություն. - Սանկտ Պետերբուրգ: Հրատարակչություն «Պիտեր», 2006 թ.

2. Ansoff I. - Ռազմավարական կառավարում - Մ.: Տնտեսագիտություն, 2005 թ.

3. Bowman K. Ռազմավարական կառավարման հիմունքներ. - Մ .: «Բանկեր և բորսաներ» «UNITI», 2006 թ

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Ռազմավարական կառավարում. համակարգային որոշումների կայացման պրակտիկա. Ուսուցողական- Մինսկ: Տեխնոլոգիա, 2006 թ. - 199 էջ.

5. Wissema H. ​​Ռազմավարական կառավարում և ձեռներեցություն. ապագա բարգավաճման հնարավորություններ / Per. անգլերենից։ - M.: Finpress, 2007. - 272 p.

6. Վիխանսկի Օ.Ս. - Ռազմավարական կառավարում - Մ.: Գարդարիկի, 2006 թ.

7. Վիխանսկի Օ.Ս. Նաումով Ա.Ի. - Կառավարում - Մ.: Գարդարիկի, 2006 թ.

8. Վիխանսկի Օ.Ս. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք Հրատարակչություն՝ Գարդարիկա, 2006թ

9. Եֆրեմով Վ.Ս. Բիզնես ռազմավարություն. Պլանավորման հասկացություններ և մեթոդներ. Ուսումնական ուղեցույց. - M.: Finpress, 2005. - 192 p.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Դպրոցներ ռազմավարությունների / Per. անգլերենից։ - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2000. - 336 p.

11. Ալ Ռայս, Ջեք Թրաութ, Մարքեթինգային պատերազմներ Մ., 2002 թ. S. 139

12. Ալ Ռայս, Ջեք Թրութ, Մարքեթինգային պատերազմներ Մ., 2002 թ. Ս. 141

13. Thompson A., Strickland A. Ռազմավարական կառավարում. Ռազմավարությունների մշակման և իրականացման արվեստը / Պեր. անգլերենից։ - Մ.: Բանկեր և փոխանակումներ, 2008 թ. - 576 էջ.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Strategic management. Ռազմավարության մշակման և իրականացման արվեստը. Դասագիրք ավագ դպրոցների համար / Per. անգլերենից։ - Մ.: Բանկեր և փոխանակումներ, UNITI, 2005 թ

15. www.smanagement.ru/ - ինտերնետային էջ ռազմավարական կառավարման մասին:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղակայված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Ներածություն

Շուկայական տնտեսության պայմաններում ընկերության զարգացումը կարող է իրականացվել այնպիսի ռազմավարությունների շրջանակներում, որոնք կապահովեն նրա շահույթը, կայուն ֆինանսական դիրքը և մրցունակությունը համեմատաբար երկար ժամանակահատվածում։ Սա մեծապես կախված է ռազմավարության տեսակի ընտրությունից և ընկերության պլաններում դրա արտացոլումից:

Ռազմավարություն ընտրելիս ընկերությունը պետք է հաշվի առնի հասարակության արժեքներն ու առաջնահերթությունները, հաշվի առնի օրենսդրությունն ու կանոնակարգերը, ինչպես նաև այն եզրակացությունները, որոնք տալիս է ընկերության գործունեության ոլորտի վերլուծությունը: Սա հատկապես անհրաժեշտ է դառնում հասարակության և լրատվամիջոցների կողմից աճող ուշադրության և ճնշման պայմաններում: ԶԼՄ - ները. Ֆիրմայի վրա ճնշումը գալիս է բոլոր կողմերից։ Ռազմավարության ընտրությունը հաջողության գրավականն է նորարարական գործունեություն. Ընկերությունը կարող է հայտնվել ճգնաժամի մեջ, եթե չկարողանա կանխատեսել փոփոխվող հանգամանքները և ժամանակին արձագանքել դրանց:

Ռազմավարության ընտրությունը նորարարության կառավարման ցիկլի ամենակարևոր բաղադրիչն է:

Շուկայական տնտեսության պայմաններում մենեջերի համար բավարար չէ լավ արտադրանք ունենալը, նա պետք է ուշադիր հետևի նոր տեխնոլոգիաների առաջացմանը և պլանավորի դրանց ներդրումը իր ընկերությունում՝ մրցակիցներից հետ չմնալու համար:

Ռազմավարությունը կարող է զուգակցվել որոշումների կայացման գործընթացի հետ: Երկու դեպքում էլ կան նպատակներ (ռազմավարության օբյեկտներ) և միջոցներ, որոնցով հասնում են նպատակները (որոշումներ են կայացվում):

Նորարարությունը խթանելու համար կարևոր է հստակ ձևակերպված ռազմավարությունը:

Ռազմավարություն նշանակում է փոխկապակցված գործողությունների մի շարք՝ հանուն կենսունակության և ուժի ամրապնդման այս ձեռնարկությունը(ֆիրմա) իր մրցակիցների նկատմամբ:

գրավչություն արդյունաբերություններ և մակարդակ մրցակցություն - էական գործոններ, որոնք որոշում են ընկերության ռազմավարության տեսակը: Այս գործոնների գնահատումն ազդում է շուկայում ընկերության դիրքի, մրցակցության տեսակի ընտրության վրա։ Եթե ​​ընկերությունը որոշի, որ իր ներկայությունը արդյունաբերության մեջ դառնում է ավելի քիչ գրավիչ, ապա նա կարող է ընտրել սառեցման ռազմավարություն և հետ վերցնել իր ներդրումները՝ դրանք այլ տարածք ուղղելու համար: Աճող մրցակցության պայմաններում ընկերությունը կարող է միջոցներ ձեռնարկել իր դիրքերը պաշտպանելու համար. ակտիվ հարձակում սկսել մրցակիցների դեմ, փոփոխություններ կատարել «գին-ծախս-շահույթ» քաղաքականության մեջ, ներդնել նոր տեխնոլոգիաներ և այլն:

Քանի՞ իրավիճակ կարող է լինել շուկայում, այս շուկայում գործող ֆիրմաների ռազմավարության այսքան տեսակներ: Ֆորմալ առումով, հետազոտության և մոտեցումների հարմարության համար կարելի է առանձնացնել մի շարք բնորոշ ռազմավարություններ, որոնք քիչ թե շատ զանգվածաբար օգտագործվում են տարբեր կազմակերպությունների կողմից գործնականում: Ռազմավարական պլանների տեսակները կտարբերվեն ըստ հիմնական հատկանիշների, ինչը թույլ է տալիս դրանք դասակարգել։ Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն և փորձենք պատասխանել մեզ հետաքրքրող հիմնական հարցերին՝ ի՞նչ է ռազմավարությունը, ինչպե՞ս ստեղծել այն, ո՞վ կարող է դա անել, ի՞նչն է խանգարում դրա իրականացմանը։

1. Ռազմավարական պլանավորման էությունը

Ռազմավարական պլանավորումը կառավարման գործառույթներից է, որը կազմակերպության նպատակների և դրանց հասնելու ուղիների ընտրության գործընթացն է: Ռազմավարական պլանավորումը հիմք է տալիս կառավարման բոլոր որոշումների համար, կազմակերպման գործառույթները, մոտիվացիան և վերահսկողությունը կենտրոնացած են ռազմավարական պլանների մշակման վրա:

Աճող թվով ընկերություններ գիտակցում են ռազմավարական պլանավորման անհրաժեշտությունը և ակտիվորեն իրականացնում այն: Դա պայմանավորված է աճող մրցակցությամբ: Պետք է ապրել ոչ միայն այսօրվա համար, այլ կանխատեսել ու պլանավորել հնարավոր փոփոխություններըգոյատևել և հաղթել մրցույթում:

Ռազմավարության ընտրության հետ կապված է հետազոտության և զարգացման պլանների մշակումը և նորարարության այլ ձևեր:

Ռազմավարական պլանավորումն ունի երկու հիմնական նպատակ.

1. Ռեսուրսների արդյունավետ բաշխում և օգտագործում. Սա այսպես կոչված «ներքին ռազմավարություն» է։ Նախատեսվում է օգտագործել սահմանափակ ռեսուրսներ՝ կապիտալ, տեխնոլոգիա, մարդ։ Բացի այդ, նոր ճյուղերում ձեռնարկությունների ձեռքբերումը, անցանկալի ճյուղերից դուրս գալը, ձեռնարկությունների արդյունավետ «պորտֆելի» ընտրությունը։

2. Հարմարվողականություն արտաքին միջավայրին. Խնդիրն է ապահովել արդյունավետ հարմարեցում արտաքին գործոնների փոփոխություններին ( տնտեսական փոփոխություններ, քաղաքական գործոններ, ժողովրդագրական իրավիճակ և այլն)։

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնված է բազմաթիվ ուսումնասիրությունների, տվյալների հավաքագրման և վերլուծության վրա: Սա թույլ է տալիս չկորցնել շուկայի վերահսկողությունը: Միաժամանակ պետք է նկատի ունենալ, որ ժամանակակից աշխարհում իրավիճակը արագորեն փոխվում է։ Ուստի ռազմավարությունը պետք է այնպես մշակվի, որ անհրաժեշտության դեպքում այն ​​վերանա:

Ռազմավարության մշակումը սկսվում է ձևակերպումից ընդհանուր նպատակկազմակերպություններ։ Դա պետք է հասկանալի լինի բոլորին։ Նպատակների սահմանումը կարևոր դեր է խաղում արտաքին միջավայրի, շուկայի և սպառողի հետ ընկերության հարաբերություններում:

Կազմակերպության ընդհանուր նպատակը պետք է հաշվի առնի.

* ընկերության հիմնական գործունեությունը.

* արտաքին միջավայրում աշխատանքի սկզբունքները (առևտրի սկզբունքները, սպառողի նկատմամբ վերաբերմունքը, պահպանումը գործարար կապեր);

* կազմակերպության մշակույթը, նրա ավանդույթները, աշխատանքային միջավայրը:

Նպատակ ընտրելիս պետք է հաշվի առնել երկու ասպեկտ՝ ովքեր են ընկերության հաճախորդները և ինչ կարիքներ այն կարող է բավարարել։

Ընդհանուր նպատակ դնելուց հետո իրականացվում է ռազմավարական պլանավորման երկրորդ փուլը՝ նպատակների հստակեցում։ Օրինակ՝ կարելի է սահմանել հետևյալ հիմնական նպատակները.

1. Շահութաբերություն - ընթացիկ տարում հասնել 5 մլն ԴՄ զուտ շահույթի մակարդակի:

2. Շուկաներ (վաճառքի ծավալ, շուկայական մասնաբաժին, նոր գծերի ներդրում): Օրինակ՝ շուկայական մասնաբաժինը հասցնել 20%-ի կամ վաճառքը հասցնել 40000 միավորի։

3. Կատարում. Օրինակ, մեկ աշխատողի միջին ժամային արտադրանքը 8 միավոր է: ապրանքներ.

4. Ապրանքներ (ընդհանուր արտադրանք, նոր արտադրանքի թողարկում կամ որոշ մոդելների արտադրությունից հանում և այլն):

5. Ֆինանսական միջոցներ (կապիտալի չափը և կառուցվածքը, սեփական և փոխառու կապիտալի հարաբերակցությունը, շրջանառու միջոցների չափը և այլն):

6. Արտադրական օբյեկտներ, շենքեր և շինություններ. Օրինակ՝ կառուցել նոր պահեստներ՝ 4000 քառ. մետր։

7. Հետազոտություն և զարգացում և նոր տեխնոլոգիաների ներդրում. Հիմնական ցուցանիշները, տեխնոլոգիական բնութագրերը, արժեքը, իրականացման ժամկետները:

8. Կազմակերպում - փոփոխություններ կազմակերպչական կառուցվածքըև գործունեություն։ Օրինակ. Բացել ընկերության ներկայացուցչությունը որոշակի տարածաշրջանում:

9. Մարդկային ռեսուրսներ (դրանց օգտագործում, տեղաշարժ, ուսուցում և այլն):

10. Սոցիալական պատասխանատվություն. Օրինակ՝ որոշակի միջոցներ հատկացնել հիվանդանոցային սարքավորումների համար։

Նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է ելնել հետևյալ սկզբունքներից.

1. Նպատակի հստակ և կոնկրետ ձևակերպում, որն արտահայտվում է կոնկրետ մետրերով (դրամական, բնական, աշխատանքային):

2. Յուրաքանչյուր նպատակ պետք է սահմանափակվի ժամանակով, սահմանվում է դրա հասնելու վերջնաժամկետ (օրինակ, մինչև 3-րդ եռամսյակի վերջ հիմնել մսաղացի նոր մոդելի սերիական արտադրություն):

Նպատակները կարող են լինել երկարաժամկետ (մինչև 10 տարի), միջնաժամկետ (մինչև 5 տարի) և կարճաժամկետ (մինչև 1 տարի): Նպատակները հստակեցված են՝ հաշվի առնելով իրավիճակի փոփոխությունները և մոնիտորինգի արդյունքները։

3. Նպատակները պետք է հասանելի լինեն։

4. Նպատակները չպետք է ժխտեն միմյանց։

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնված է արտաքին և ներքին միջավայրըֆիրմաներ:

* Գնահատել փոփոխությունները, որոնք տեղի են ունենում կամ կարող են տեղի ունենալ պլանավորման ժամանակաշրջանում.

* բացահայտված են գործոնները, որոնք սպառնում են ընկերության դիրքին.

* Հետազոտված են ընկերության գործունեության համար նպաստավոր գործոնները:

Արտաքին միջավայրի գործընթացները և փոփոխությունները կենսական ազդեցություն ունեն ընկերության վրա: Արտաքին միջավայրի հետ կապված հիմնական խնդիրներն են՝ տնտեսությունը, քաղաքականությունը, շուկան, տեխնոլոգիաները, մրցակցությունը։

Հատկապես կարևոր գործոն է մրցակցությունը։ Ուստի անհրաժեշտ է բացահայտել հիմնական մրցակիցներին և պարզել նրանց շուկայական դիրքերը (շուկայական մասնաբաժինը, վաճառքի ծավալները, թիրախները և այլն):

Ցանկալի է հետազոտություններ կատարել հետևյալ ոլորտներում.

1. Գնահատեք մրցակիցների ներկայիս ռազմավարությունը (նրանց վարքագիծը շուկայում, ապրանքների առաջմղման մեթոդներ և այլն):

2. Ուսումնասիրեք արտաքին միջավայրի ազդեցությունը մրցակիցների վրա:

3. Փորձեք տեղեկություններ հավաքել մրցակիցների գիտատեխնիկական զարգացումների և այլ տեղեկությունների մասին և կանխատեսել մրցակիցների հետագա գործողությունները և նախանշել հակազդելու ուղիները:

Մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը ուշադիր ուսումնասիրելը և դրանց արդյունքները սեփական ցուցանիշների հետ համեմատելը թույլ կտա ավելի լավ մտածել մրցակցության ռազմավարության մասին:

Լուրջ բնապահպանական գործոնները ներառում են սոցիալ-վարքային և շրջակա միջավայրի գործոններ. Ընկերությունը պետք է հաշվի առնի ժողովրդագրական իրավիճակի փոփոխությունները, կրթական մակարդակը և այլն։

Կատարվում է ներքին միջավայրի վերլուծություն՝ ընկերության գործունեության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու նպատակով:

Ռազմավարությունը տեսական և էմպիրիկ հետազոտությունների մեկնարկային կետն է: Կազմակերպությունները կարող են տարբերվել նրանով, թե որքանով են իրենց հիմնական որոշում կայացնողները պարտավորվել նորարարության ռազմավարությանը: Եթե ​​բարձրագույն ղեկավարությունն աջակցում է նորարարություն իրականացնելու փորձերին, ապա հավանականությունը, որ նորամուծությունը կընդունվի կազմակերպությունում ներդրման համար: Քանի որ բարձր ղեկավարությունը ներգրավվում է որոշումների կայացման գործընթացում, ռազմավարական և ֆինանսական նպատակների կարևորությունը մեծանում է:

Մշակված ռազմավարությունը հազվադեպ է զուտ պաշտոնական և մասամբ հիմնված է բարձրագույն ղեկավարության մի քանի անդամների դատողությունների և ինտուիցիաների վրա:

1.1 Ընտրության մեթոդներռազմավարություններֆիրմաներ

Ռազմավարական պլանի մշակման հիմքը տեսությունն է կյանքի ցիկլարտադրանքը, ընկերության շուկայական դիրքը և նրա գիտատեխնիկական քաղաքականությունը։

Կան ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները.

1. Վիրավորական - բնորոշ է այն ընկերություններին, որոնք իրենց գործունեությունը հիմնում են ձեռնարկատիրական մրցակցության սկզբունքների վրա: Այն բնորոշ է փոքր նորարարական ընկերություններին։

2. Պաշտպանական - ուղղված է ընկերության մրցակցային դիրքի պահպանմանը գոյություն ունեցող շուկաներում: Նման ռազմավարության հիմնական գործառույթը նորարարության գործընթացում ծախսերի և օգուտների հարաբերակցության ակտիվացումն է:

Նման ռազմավարությունը պահանջում է ինտենսիվ R&D:

3. Իմիտացիա - օգտագործվում է ամուր շուկայական և տեխնոլոգիական դիրքեր ունեցող ընկերությունների կողմից:

Իմիտացիոն ռազմավարությունն օգտագործվում է այն ընկերությունների կողմից, որոնք պիոներ չեն շուկայում որոշակի նորամուծությունների թողարկման գործում: Միևնույն ժամանակ, կրկնօրինակվում են նորարարությունների հիմնական սպառողական հատկությունները (բայց ոչ պարտադիր տեխնիկական հատկանիշները) փոքր նորարարական ընկերությունների կամ առաջատար ընկերությունների կողմից շուկա թողարկված:

Արտադրանքի կյանքի ցիկլի հիման վրա ռազմավարական պլան ընտրելիս հաշվի են առնվում հետևյալը.

1. Ծագում. Այս շրջադարձային կետը բնութագրվում է հին կամ օրիգինալ միջավայրում նոր համակարգի սաղմի հայտնվելով, որն այն վերածում է մայրականի և պահանջում է ամբողջ կյանքի գործունեության վերակառուցում:

2. Ծնունդ. Այստեղ կոտրվածքն այն է, ինչ իրականում երևում է նոր համակարգ, ձևավորվել է հիմնականում այն ​​համակարգերի պատկերով և նմանությամբ, որոնք առաջացրել են այն:

3. Հաստատում. Բեկումնային պահը ձևավորված (չափահաս) համակարգի ի հայտ գալն է, որը սկսում է հավասար պայմաններով մրցել ավելի վաղ ստեղծվածների հետ, այդ թվում՝ ծնողի։ Ձևավորված համակարգը ձգտում է ինքնահաստատվել և պատրաստ է հիմք դնել նոր համակարգի առաջացմանը։

4. Կայունացում. Համակարգի մուտքի շրջադարձային մի շրջան, երբ այն սպառում է հետագա աճի իր ներուժը և մոտ է հասունացմանը:

5. Պարզեցում. Համակարգի «թառամելու» սկզբից բաղկացած շրջադարձային, առաջին ախտանիշների ի հայտ գալով, որ այն անցել է իր զարգացման «գագաթնակետը». երիտասարդությունն ու հասունությունն արդեն ետևում են, իսկ ծերությունը՝ առջևում։

6. Աշուն. Շատ դեպքերում նկատվում է համակարգի կենսագործունեության առավել նշանակալի ցուցանիշների նվազում, ինչը շրջադարձային կետի էությունն է։

7. Ելք. Այս շրջադարձային պահը բնութագրվում է համակարգի կենսագործունեության նշանակալի ցուցանիշների մեծ մասի անկման ավարտով։ Այն կարծես վերադառնում է իր սկզբնական վիճակին և պատրաստվում է նոր վիճակի անցմանը:

8. Քայքայող. Բեկումնային պահն արտահայտվում է համակարգի բոլոր կենսական գործընթացները դադարեցնելու և այն այլ հզորությամբ օգտագործելու, կամ վերամշակման տեխնոլոգիայի ներդրման մեջ:

Դրան հաջորդում է տեղական մակարդակը, որը որոշում է NTPL-ը, այսինքն՝ մինչև ֆիրմայի, արտադրության մակարդակը և այլն։ Ըստ ժամանակակից տնտեսական գիտության, յուրաքանչյուր կոնկրետ ժամանակահատվածում մրցունակ արտադրական միավորը (ֆիրմա, ձեռնարկություն), որը մասնագիտանում է որոշակի սոցիալական կարիքը բավարարելու համար ապրանքների արտադրության մեջ, ստիպված է աշխատել տեխնոլոգիայի երեք սերունդին պատկանող ապրանքի վրա: - արտագնա, գերիշխող և առաջացող (խոստումնալից):

Տեխնոլոգիաների յուրաքանչյուր սերունդ իր զարգացման ընթացքում անցնում է առանձին կյանքի ցիկլով: Թող ընկերությունը t1-ից t3 ժամանակային միջակայքում աշխատի A, B, C տեխնոլոգիաների երեք սերունդների վրա՝ հաջորդաբար փոխարինելով միմյանց: B արտադրանքի արտադրության սկզբնավորման և աճի սկզբում (ժամանակ t1), դրա արտադրության ծախսերը դեռևս բարձր են, մինչդեռ պահանջարկը դեռ փոքր է, ինչը սահմանափակում է արտադրության տնտեսապես հիմնավորված ծավալը: Այս պահին Ա արտադրանքը (նախորդ սերունդը) ունի արտադրության շատ մեծ ծավալ, իսկ C ապրանքը դեռ ընդհանրապես չի արտադրվել։ B սերնդի արտադրության արտադրանքի կայունացման փուլում (մոմենտ t2, հագեցվածության, հասունության և լճացման փուլեր) դրա տեխնոլոգիան լիովին յուրացված է. պահանջարկը շատ մեծ է. Սա առավելագույն արդյունքի և այս ապրանքի ամենամեծ կուտակային եկամտաբերության շրջանն է: Ա արտադրանքի արտադրանքը նվազել է և շարունակում է նվազել (դիագրամ «բ»): Նոր սերնդի տեխնոլոգիայի (արտադրանք C) ի հայտ գալով և զարգացումով, որն ապահովում է նույն գործառույթի էլ ավելի արդյունավետ կատարումը, B ապրանքի պահանջարկը սկսում է նվազել (ժամանակ t3)՝ կրճատվում են դրա արտադրության ծավալը և ստացած շահույթը։ (սխեմա «գ»), սերնդի նույն տեխնիկան, ընդհանուր առմամբ, գոյություն ունի միայն որպես մասունք:

Այնուամենայնիվ, ձեռնարկության (ֆիրմայի) մրցունակ գիտատեխնիկական քաղաքականության ձևավորման որոշիչ գործոնն այն փաստն է, որ միջոցները պետք է ներդրվեն արտադրանքի մշակման և զարգացման մեջ շատ ավելի վաղ, քան իրական էֆեկտը ձեռք է բերվում շահույթի տեսքով: ուժեղ դիրք շուկայում. Հետևաբար, գիտական ​​և տեխնոլոգիական քաղաքականության ռազմավարական պլանավորումը պահանջում է համապատասխան սարքավորումների յուրաքանչյուր սերնդի զարգացման միտումների հուսալի նույնականացում և կանխատեսում իր կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերում: Պետք է իմանալ, թե զարգացման համար առաջարկվող տեխնոլոգիաների սերունդը որ պահին կհասնի իր առավելագույն զարգացմանը, երբ մրցակից արտադրանքը կհասնի այս փուլին, երբ է նպատակահարմար սկսել զարգացումը, երբ՝ ընդլայնումը և երբ է տեղի ունենում արտադրության անկում։

Առանձին սերնդի տեխնոլոգիայի ամբողջական կյանքի ցիկլը (գործողության սկզբունքի առաջին գիտական ​​զարգացումներից մինչև հեռացում արդյունաբերական արտադրություն) շուկայական տնտեսությունում, որպես կանոն, ձևավորվում է բազմաթիվ ձեռնարկությունների և ֆիրմաների բազմակողմ ջանքերով։ Այն ներառում է առնվազն երեք մասնավոր ցիկլեր՝ գիտական, գյուտարարական և արդյունաբերական: Այս ցիկլերը տեխնոլոգիաների մեկ սերնդի կյանքի ընթացքում մեկը մյուսի հետևից հաջորդաբար, բայց ժամանակի մեջ որոշակի փոխադարձ համընկնմամբ:

Բազմաթիվ ուսումնասիրություններ ցույց են տվել, որ այս ցիկլերի միջև կա վիճակագրական կապ որոշակի միջին հավանական ժամանակահատվածի ժամանակի հետաձգման միջոցով: Այս հետաձգումը գտնվում է տեխնիկական լուծման ի հայտ գալու պահի (կամ գրանցման, տեխնիկական գաղափարի, նախագծի գրանցման և այլնի, օրինակ՝ գյուտի արտոնագիր ստանալու պահի) և այս գաղափարի առավելագույն օգտագործման պահի միջև։ , նախագիծ և այլն: արդյունաբերության մեջ։ Այս առումով ձեռնարկության (ֆիրմայի) գիտատեխնիկական քաղաքականությունը պետք է ուշադիր հետևի գիտության և տեխնիկայի զարգացման ներքին և համաշխարհային միտումներին: Այս խնդիրը հաջողությամբ լուծելու համար դուք պետք է կարողանաք վերլուծել փաստաթղթերի (տեղեկատվության) հոսքը:

Որոշակի ռազմավարություն ընդունելիս ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի 4 գործոն.

1. Ռիսկ. Ռիսկի ո՞ր մակարդակն է ընկերությունն ընդունելի համարում իր կայացրած յուրաքանչյուր որոշման համար:

2. Անցյալի ռազմավարությունների և դրանց կիրառման արդյունքների իմացությունը թույլ կտա ընկերությանն ավելի հաջողությամբ մշակել նորերը:

3. Ժամանակի գործոն. Հաճախակի լավ գաղափարներձախողվել է, քանի որ դրանք առաջարկվել են ոչ ճիշտ ժամանակին իրականացնել:

4. Արձագանք տերերին. Ռազմավարական պլանը մշակվում է ընկերության ղեկավարների կողմից, սակայն հաճախ սեփականատերերը կարող են ուժգին ճնշում գործադրել այն փոխելու համար: Ընկերության ղեկավարությունը պետք է նկատի ունենա այս գործոնը:

Ռազմավարական պլանի մշակումը կարող է իրականացվել երեք եղանակով՝ վերևից վար, ներքևից վերև և խորհրդատվական ընկերության օգնությամբ: Առաջին դեպքում ռազմավարական պլանը մշակվում է ընկերության ղեկավարության կողմից և, որպես պատվեր, իջնում ​​է կառավարման բոլոր մակարդակներ։

2. Ռազմավարական շուկայավարման պլան

Դինամիկ ռազմավարական պլանավորման գործընթացն այն հովանոցն է, որի տակ պաշտպանված են բոլոր կառավարչական գործառույթները՝ առանց ռազմավարական պլանավորման առավելություններից օգտվելու, կազմակերպություններն ամբողջությամբ և անհատները կզրկվեն կորպորատիվ ձեռնարկության նպատակն ու ուղղությունը գնահատելու հստակ ձևից: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացն ապահովում է կազմակերպության անդամների կառավարման շրջանակը: Նախագծելով այն ամենը, ինչ գրված է վերը մեր երկրում տիրող իրավիճակի իրողությունների վրա, կարելի է նշել, որ ռազմավարական պլանավորումը գնալով ավելի արդիական է դառնում ռուսական ձեռնարկությունների համար, որոնք թեժ մրցակցության մեջ են մտնում ինչպես իրենց, այնպես էլ արտասահմանյան կորպորացիաների հետ:

«Պլանավորում» հասկացությունը ներառում է նպատակների սահմանումը և դրանց հասնելու ուղիները: Արևմուտքում ձեռնարկությունների պլանավորումն իրականացվում է այնպիսի կարևոր ոլորտներում, ինչպիսիք են վաճառքը, ֆինանսները, արտադրությունը և գնումները: Այս դեպքում, իհարկե, բոլոր մասնավոր պլանները փոխկապակցված են։

Ռազմավարական պլանավորման առաջադրանքներ

Պլանավորումն անհրաժեշտ է ընկերության համար հետևյալ նպատակներին հասնելու համար.

վերահսկվող շուկայի մասնաբաժնի ավելացում;

Սպառողների պահանջների կանխատեսում;

Բարձր որակի արտադրանքի թողարկում;

Համաձայնեցված առաքման ժամկետների ապահովում;

Գների մակարդակի սահմանում՝ հաշվի առնելով մրցակցության պայմանները.

Սպառողների մոտ ընկերության հեղինակության պահպանում.

Պլանավորման առաջադրանքները յուրաքանչյուր ֆիրմայի կողմից որոշվում են ինքնուրույն՝ կախված այն գործունեությունից, որով նա զբաղվում է: Ընդհանուր առմամբ, ցանկացած ընկերության ռազմավարական պլանավորման խնդիրները հետևյալն են.

1. Պլանավորում շահույթի աճի համար:

2. Ձեռնարկության ծախսերի պլանավորում, և արդյունքում դրանց կրճատում.

3. Բարձրացնել շուկայի մասնաբաժինը, ավելացնել վաճառքի մասնաբաժինը:

4. Ընկերության սոցիալական քաղաքականության կատարելագործում.

Այսպիսով, պլանավորման հիմնական խնդիրն է առավելագույն շահույթ ստանալ գործունեության արդյունքում և դրա կարևորագույն գործառույթների իրականացումը՝ շուկայավարման պլանավորում, արտադրողականություն, նորարարություն և այլն:

Ռազմավարական պլանավորման փուլերը

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը բաղկացած է յոթ փոխկապակցված քայլերից. իրականացվում է ընկերության ղեկավարության և մարքեթինգային ծառայությունների աշխատակիցների կողմից համատեղ:

Պլանավորման բլոկային դիագրամ

Պլանավորման գործընթացը ինքնին անցնում է չորս փուլով.

Ընդհանուր նպատակների մշակում;

Հատուկ, մանրամասն նպատակների սահմանում տվյալ, համեմատաբար կարճ ժամանակահատվածի համար (2, 5, 10 տարի);

Դրանց հասնելու ուղիների և միջոցների սահմանում;

Նպատակներին հասնելու մոնիտորինգ՝ պլանավորված ցուցանիշները իրական ցուցանիշների հետ համեմատելով:

Պլանավորումը միշտ առաջնորդվում է անցյալի տվյալներով, սակայն ձգտում է որոշել և վերահսկել ձեռնարկության զարգացումը ապագայում: Հետևաբար, պլանավորման հուսալիությունը կախված է անցյալի հաշվապահական հաշվարկների ճշգրտությունից և ճիշտությունից: Ցանկացած ձեռնարկության պլանավորում հիմնված է թերի տվյալների վրա: Պլանավորման որակը մեծապես կախված է իրավասու աշխատակիցների և ղեկավարների ինտելեկտուալ մակարդակից: Բոլոր պլանները պետք է կազմվեն այնպես, որ դրանք փոխվեն, իսկ հատակագծերն իրենք փոխկապակցված լինեն առկա պայմանների հետ։ Հետևաբար, պլանները պարունակում են այսպես կոչված պահուստներ, որոնք այլ կերպ կոչվում են «անվտանգության նպաստներ», սակայն չափազանց մեծ պահուստները պլանները դարձնում են ոչ ճշգրիտ, իսկ փոքրերը ենթադրում են պլանի հաճախակի փոփոխություններ: Ձեռնարկության արտադրական տեղամասերի որոշակի տարածքների համար պլան կազմելու հիմք են հանդիսանում անհատական ​​առաջադրանքները, որոնք որոշվում են ինչպես դրամական, այնպես էլ քանակական առումով: Միևնույն ժամանակ, պլանավորումը պետք է սկսվի, այսպես կոչված, խոչընդոտներից. վերջերս դա եղել է վաճառքը, ֆինանսը կամ աշխատուժը:

Կարճաժամկետ և երկարաժամկետ պլանավորում:

Ցանկացած ընկերություն պետք է կիրառի ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ կարճաժամկետ պլանավորում։ Օրինակ՝ արտադրանքի արտադրությունը որպես շուկայական ռազմավարության կարևորագույն տարրերից մեկը պլանավորելիս խորհուրդ է տրվում կիրառել երկարաժամկետ և գործառնական պլանավորում՝ համակցված, քանի որ արտադրանքի արտադրության պլանավորումն ունի իր առանձնահատկությունները և որոշվում է նպատակի, դրա հասնելու ժամանակի, արտադրանքի տեսակի և այլնի միջոցով:

Երկարաժամկետ պլանավորում

Երկարաժամկետ պլանը սովորաբար ներառում է երեք կամ հինգ տարի ժամկետներ: Այն բավականին նկարագրական է և որոշում է ընկերության ընդհանուր ռազմավարությունը, քանի որ դժվար է կանխատեսել բոլոր հնարավոր հաշվարկները նման երկար ժամանակահատվածի համար: Երկարաժամկետ պլանը մշակվում է ընկերության ղեկավարության կողմից և պարունակում է ձեռնարկության հիմնական ռազմավարական նպատակները։

Երկարաժամկետ պլանավորման հիմնական ոլորտները.

Կազմակերպչական կառուցվածքը;

Արտադրական հզորությունը;

կապիտալ ներդրումներ;

ֆինանսական կարիքներ;

Հետազոտություն և զարգացում;

Կարճաժամկետ պլանավորում.

Կարճաժամկետ պլանավորումը կարելի է հաշվարկել մեկ տարի, վեց ամիս, մեկ ամիս և այլն: Տարվա կարճաժամկետ պլանը ներառում է արտադրության ծավալը, շահույթի պլանավորումը և այլն։ Կարճաժամկետ պլանավորումը սերտորեն կապում է տարբեր գործընկերների և մատակարարների ծրագրերը, և, հետևաբար, այդ ծրագրերը կարող են կամ համակարգվել, կամ պլանի որոշ կետեր ընդհանուր են արտադրող ընկերության և նրա գործընկերների համար:

Ձեռնարկության համար առանձնահատուկ նշանակություն ունի կարճաժամկետ ֆինանսական պլանը: Այն թույլ է տալիս վերլուծել և վերահսկել իրացվելիությունը՝ հաշվի առնելով բոլոր մյուս պլանները, իսկ դրանում ներառված պահուստները տեղեկատվություն են տրամադրում անհրաժեշտ իրացվելի միջոցների մասին։

Կարճաժամկետ ֆինանսական պլանավորումբաղկացած է հետևյալ պլաններից.

1. Կանոնավոր ֆինանսական պլան.

շրջանառությունից եկամուտ.

գործառնական ծախսեր (հումք, աշխատավարձ):

ընթացիկ գործունեությունից շահույթ կամ կորուստ:

2. ֆինանսական պլանձեռնարկության գործունեության չեզոք ոլորտ.

եկամուտ (հին տեխնիկայի վաճառք).

չեզոք գործունեությունից շահույթ կամ կորուստ:

3. Վարկի պլան;

4. Կապիտալ ներդրումների պլան;

5. Իրացվելիության ապահովման պլան: Այն ծածկում է նախորդ պլանների օգուտները կամ կորուստները.

Շահումների և կորուստների չափը;

Առկա հեղուկ միջոցներ;

Իրացվելի միջոցների պահուստ:

Բացի այդ, կարճաժամկետ պլանը ներառում է` շրջանառության պլան. հումքի պլան; արտադրության պլան; աշխատանքային պլան; գույքագրման պլան պատրաստի արտադրանք; շահույթի իրացման պլան; վարկային պլան; ներդրումային պլան և այլն:

Կարճաժամկետ պլանի կազմման փուլերը.

1. Իրավիճակի և խնդիրների վերլուծություն.

2. Գործունեության հետագա պայմանների կանխատեսում.

3. Նպատակներ դնելը.

4. Ընտրելով լավագույն տարբերակը.

5. Պլան կազմելը.

6. Կարգավորում և կապ:

7. Պլանի ճշգրտում.

8. Պլանի իրականացում.

9. Վերլուծություն և վերահսկում:

Ռազմավարական պլանի պահանջներ

Ռազմավարության հետ կապված մի քանի հիմնական հաղորդագրություններ պետք է հասկանալի և, որ ավելի կարևոր է, ընդունվեն բարձրագույն ղեկավարության կողմից: Նախ, ռազմավարությունը հիմնականում ձևակերպվում և մշակվում է բարձրագույն ղեկավարության կողմից, սակայն դրա իրականացումը ներառում է կառավարման բոլոր մակարդակների մասնակցությունը: Ռազմավարական ծրագիրը պետք է ապահովված լինի լայնածավալ հետազոտություններով և ապացույցներով: Ժամանակակից բիզնես աշխարհում արդյունավետ մրցակցելու համար ձեռնարկությունը պետք է մշտապես հավաքի և վերլուծի ոլորտի, մրցակցության և այլ գործոնների մասին հսկայական տեղեկատվություն:

Ռազմավարական պլանը ձեռնարկությանը տալիս է որոշակիություն, անհատականություն, ինչը թույլ է տալիս ներգրավել որոշակի տեսակի աշխատողների և, միևնույն ժամանակ, չներգրավել այլ տեսակի աշխատողների: Այս ծրագիրը դուռ է բացում ձեռնարկության համար, որն ուղղորդում է իր աշխատակիցներին, ներգրավում է նոր աշխատակիցների և օգնում է վաճառել ապրանքներ կամ ծառայություններ:

Ի վերջո, ռազմավարական պլանները պետք է մշակվեն ոչ միայն երկար ժամանակ հետևողական մնալու համար, այլև բավական ճկուն լինեն, որպեսզի փոփոխվեն և վերակենտրոնացվեն ըստ անհրաժեշտության: Ընդհանուր ռազմավարական պլանը պետք է դիտվի որպես ծրագիր, որն ուղղորդում է ընկերության գործունեությունը երկար ժամանակի ընթացքում՝ գիտակցելով, որ հակասական և անընդհատ փոփոխվող բիզնես և սոցիալական միջավայրն անխուսափելի է դարձնում մշտական ​​ճշգրտումները:

Ռազմավարությունը մանրամասն համապարփակ համապարփակ ծրագիր է: Այն պետք է մշակվի ամբողջ կորպորացիայի տեսանկյունից, այլ ոչ թե կոնկրետ անհատի: Հազվադեպ է պատահում, երբ ընկերության հիմնադիրը կարող է իրեն թույլ տալ համատեղել անձնական պլաններկազմակերպչական ռազմավարություններով։ Ռազմավարությունը ներառում է խելամիտ միջոցառումների և պլանների մշակում նախատեսված նպատակներին հասնելու համար, որոնք պետք է հաշվի առնեն ընկերության գիտատեխնիկական ներուժը և դրա արտադրության և շուկայավարման կարիքները: Ռազմավարական ծրագիրը պետք է ապահովված լինի լայնածավալ հետազոտություններով և ապացույցներով: Ուստի անհրաժեշտ է մշտապես հավաքել և վերլուծել ազգային տնտեսության ոլորտների, շուկայի, մրցակցության և այլնի մասին հսկայական տեղեկատվություն։ Բացի այդ, ռազմավարական պլանը ընկերությանը տալիս է որոշակիություն, անհատականություն, որը թույլ է տալիս ներգրավել որոշակի տեսակի աշխատակիցների և օգնել վաճառել ապրանքներ կամ ծառայություններ: Ռազմավարական ծրագրերը պետք է մշակվեն այնպես, որ դրանք ժամանակի ընթացքում ոչ միայն միասնական մնան, այլև մնան ճկուն: Ընդհանուր ռազմավարական պլանը պետք է դիտվի որպես ծրագիր, որն ուղղորդում է ընկերության գործունեությունը երկար ժամանակի ընթացքում՝ անընդհատ փոփոխվող բիզնեսի և սոցիալական միջավայրի պատճառով մշտական ​​ճշգրտումների ենթակա:

Միայն ռազմավարական պլանավորումը չի երաշխավորում հաջողությունը, և ռազմավարական պլաններ ստեղծող կազմակերպությունը կարող է ձախողվել կազմակերպության, մոտիվացիայի և վերահսկողության սխալների պատճառով: Այնուամենայնիվ, պաշտոնական պլանավորումը կարող է ստեղծել մի շարք էական բարենպաստ գործոններ ձեռնարկության կազմակերպման համար: Իմանալը, թե կազմակերպությունը ինչի է ուզում հասնել, օգնում է հստակեցնել գործողությունների ամենահարմար ընթացքը: Տեղեկացված և համակարգված պլանավորման որոշումներ կայացնելով՝ ղեկավարությունը նվազեցնում է սխալ որոշում կայացնելու ռիսկը՝ կապված կազմակերպության հնարավորությունների կամ արտաքին իրավիճակի մասին սխալ կամ անարժանահավատ տեղեկատվության հետ: Դա. պլանավորումն օգնում է ստեղծել ընդհանուր նպատակի միասնություն կազմակերպության ներսում:

Պլանավորման շրջանակներում կառավարման գործունեության տեսակները.

Ռազմավարական պլանավորումը ղեկավարության կողմից ընդունված գործողությունների և որոշումների մի շարք է, որոնք հանգեցնում են հատուկ ռազմավարությունների մշակմանը, որոնք նախատեսված են կազմակերպությանը հասնելու իր նպատակներին: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործիք է, որն օգնում է կառավարման որոշումներ կայացնել: Նրա խնդիրն է ապահովել նորամուծություններ և փոփոխություններ կազմակերպությունում բավարար չափով։ Ռազմավարական պլանավորման գործընթացում կա կառավարման գործունեության չորս հիմնական տեսակ.

1. Ռեսուրսների բաշխում.

Այս գործընթացը ներառում է սահմանափակ կազմակերպչական ռեսուրսների բաշխում, ինչպիսիք են միջոցները, սակավ ղեկավար տաղանդը և տեխնոլոգիական փորձը:

2. Հարմարվողականություն արտաքին միջավայրին.

Հարմարեցումը ներառում է ռազմավարական բնույթի բոլոր գործողությունները, որոնք բարելավում են ձեռնարկության հարաբերությունները իր միջավայրի հետ: Բիզնեսը պետք է հարմարվի ինչպես արտաքին հնարավորություններին, այնպես էլ վտանգներին, բացահայտի համապատասխան տարբերակները և ապահովի, որ ռազմավարությունը արդյունավետորեն հարմարեցվի շրջակա միջավայրին:

3. Ներքին համակարգում.

Ներառում է ռազմավարական գործողությունների համակարգում՝ ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը ցուցադրելու համար՝ ներքին գործառնությունների արդյունավետ ինտեգրմանը հասնելու համար: Ձեռնարկությունում արդյունավետ ներքին գործառնությունների ապահովումը կառավարման գործունեության անբաժանելի մասն է:

4. Կազմակերպչական ռազմավարությունների իրազեկում.

Այս գործունեությունը նախատեսում է ղեկավարների մտածողության համակարգված զարգացում` ձևավորելով ձեռնարկության կազմակերպություն, որը կարող է դասեր քաղել անցյալի ռազմավարական որոշումներից: Փորձից սովորելու ունակությունը ձեռնարկությանը հնարավորություն է տալիս ճիշտ կարգավորել իր ռազմավարական ուղղությունը և բարձրացնել պրոֆեսիոնալիզմը ռազմավարական կառավարման ոլորտում: Ավագ մենեջերի դերն ավելին է, քան պարզապես ռազմավարական պլանավորման գործընթացը նախաձեռնելը, այն նաև ներգրավված է այս գործընթացի իրականացման, ինտեգրման և գնահատման մեջ:

Պլանավորման ամենակարևոր որոշումներից մեկը կազմակերպության նպատակի ընտրությունն է: Կազմակերպության հիմնական ընդհանուր նպատակը նշանակված է որպես առաքելություն, և մնացած բոլոր նպատակները մշակվում են դրա իրականացման համար: Առաքելության նշանակությունը չի կարելի գերագնահատել։ Մշակված նպատակները ծառայում են որպես չափանիշներ կառավարման որոշումների կայացման ողջ հետագա գործընթացի համար: Եթե ​​ղեկավարները չգիտեն կազմակերպության առաջնային նպատակը, ապա նրանք չեն ունենա լավագույն այլընտրանք ընտրելու տրամաբանական մեկնարկային կետ: Միայն առաջնորդի անհատական ​​արժեքները կարող էին հիմք ծառայել, ինչը կհանգեցներ ջանքերի ցրման և նպատակների անորոշության։ Առաքելությունը մանրամասնում է ընկերության կարգավիճակը և տրամադրում է ուղղություն և չափանիշներ զարգացման տարբեր մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություններ սահմանելու համար: Առաքելության ձևավորումը ներառում է.

պարզելով, թե որ ձեռնարկատիրական գործունեությունընկերությունը զբաղվում է;

արտաքին միջավայրի ճնշման ներքո ընկերության աշխատանքի սկզբունքների որոշում.

բացահայտելով ընկերության մշակույթը.

Ընկերության առաքելությունը ներառում է նաև սպառողների հիմնական կարիքները բացահայտելու և դրանք արդյունավետորեն բավարարելու խնդիր՝ ապագայում ընկերությանը աջակցող հաճախորդներ ստեղծելու նպատակով:

Հաճախ բիզնեսի ղեկավարները կարծում են, որ իրենց հիմնական առաքելությունը շահույթ ստանալն է: Իրոք, բավարարելով որոշ ներքին կարիքներ, ընկերությունը, ի վերջո, կկարողանա գոյատևել: Բայց շահույթ ստանալու համար ընկերությունը պետք է վերահսկի իր գործունեության միջավայրը՝ միաժամանակ հաշվի առնելով շուկայի հայեցակարգի արժեքային մոտեցումները։ Առաքելությունը չափազանց կարևոր է կազմակերպության համար, և չպետք է մոռանալ բարձրագույն ղեկավարության արժեքներն ու նպատակները: Մեր փորձառության կողմից ձևավորված արժեքները առաջնորդում կամ առաջնորդում են առաջնորդներին, երբ նրանք կանգնած են կարևոր որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտության հետ: Արևմտյան գիտնականները հաստատել են վեց արժեքային կողմնորոշումներ, որոնք ազդեցություն ունեն կառավարչական որոշումների կայացման վրա և այդ կողմնորոշումները կապել են թիրախային նախապատվությունների հատուկ տեսակների հետ:

Ընդհանուր կորպորատիվ նպատակները ձևավորվում և սահմանվում են կազմակերպության ընդհանուր առաքելության և որոշակի արժեքների ու նպատակների հիման վրա, որոնցով առաջնորդվում է բարձրագույն ղեկավարությունը:

Հատուկ և չափելի նպատակներ (սա թույլ է տալիս ստեղծել հստակ հղման հիմք հետագա որոշումների և առաջընթացի գնահատման համար):

Նպատակների կողմնորոշումը ժամանակին (այստեղ պետք է հասկանալ ոչ միայն, թե ինչի է ուզում հասնել ընկերությունը, այլև երբ պետք է արդյունքի հասնել):

Նպատակին հասնելը (ծառայում է կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանը); նպատակ դնելը, որը դժվար է հասնել, կարող է հանգեցնել աղետալի արդյունքների:

Փոխադարձ աջակցող նպատակներ (մեկ նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողություններն ու որոշումները չպետք է խանգարեն այլ նպատակների իրականացմանը):

Նպատակները կլինեն ռազմավարական կառավարման գործընթացի իմաստալից մասը միայն այն դեպքում, եթե դրանք ճիշտ ձևակերպվեն, արդյունավետ կերպով ինստիտուցիոնալացված լինեն, հաղորդակցվեն և առաջնորդվեն բարձրագույն ղեկավարության կողմից ամբողջ կազմակերպության կողմից:

Ձեռնարկության հիմնական ընդհանուր նպատակը` նրա գոյության հստակ արտահայտված պատճառը, նշանակված է որպես նրա առաքելություն: Այս առաքելությունն իրականացնելու համար մշակվում են նպատակներ:

Առաքելությունը մանրամասնում է ձեռնարկության կարգավիճակը և ուղղություն և ուղղություն է տրամադրում կազմակերպչական տարբեր մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություններ սահմանելու համար: Ընկերության առաքելության հայտարարությունը պետք է ներառի հետևյալը.

1. Ձեռնարկության խնդիրը իր հիմնական ծառայությունների կամ ապրանքների, նրա հիմնական շուկաների և հիմնական տեխնոլոգիաների առումով:

2. Ֆիրմայի հետ կապված արտաքին միջավայրը, որը որոշում է ձեռնարկության աշխատանքի սկզբունքները:

3. Կազմակերպության մշակույթը. Ինչպիսի՞ աշխատանքային միջավայր կա ձեռնարկությունում:

Որոշ առաջնորդներ երբեք չեն մտածում իրենց կազմակերպության առաքելության ընտրության և սահմանման մասին: Հաճախ այդ առաքելությունը նրանց թվում է ակնհայտ։ Եթե ​​տիպիկ փոքր բիզնեսի սեփականատիրոջը հարցնեք, թե որն է նրա առաքելությունը, պատասխանը հավանաբար կլինի. «Իհարկե, շահույթ ստանալը»: Բայց եթե ուշադիր մտածեք այս հարցի շուրջ, ապա պարզ է դառնում շահույթը որպես ընդհանուր առաքելություն ընտրելու անհամապատասխանությունը, թեև, անկասկած, դա էական նպատակ է։

Շահույթը ձեռնարկության բոլորովին ներքին խնդիրն է։ Քանի որ կազմակերպությունը բաց համակարգ է, այն կարող է ի վերջո գոյատևել միայն այն դեպքում, եթե բավարարի իրենից դուրս որոշ կարիքներ: Գոյատևելու համար անհրաժեշտ շահույթ ստանալու համար ընկերությունը պետք է ուշադրություն դարձնի այն միջավայրին, որտեղ գործում է: Հետևաբար, այն գտնվում է միջավայրըղեկավարությունը փնտրում է կազմակերպության ընդհանուր նպատակը: Առաքելության ընտրության անհրաժեշտությունը հայտնի առաջնորդների կողմից ճանաչվել է համակարգերի տեսության զարգացումից շատ առաջ: Հենրի Ֆորդը, որը լավ գիտի շահույթի կարևորությունը, Ֆորդի առաքելությունը սահմանեց մարդկանց էժան տրանսպորտով ապահովելը:

Կազմակերպության այնպիսի նեղ առաքելության ընտրությունը, ինչպիսին շահույթն է, սահմանափակում է ղեկավարության՝ որոշում կայացնելիս ընդունելի այլընտրանքներ ուսումնասիրելու հնարավորությունը: Արդյունքում, հիմնական գործոնները կարող են հաշվի չառնվել, և հետագա որոշումները կարող են հանգեցնել կազմակերպչական գործունեության ցածր մակարդակի:

Կորպորատիվ նպատակները ձևակերպվում և հաստատվում են կազմակերպության ընդհանուր առաքելության և որոշակի արժեքների ու նպատակների հիման վրա, որոնցով առաջնորդվում է բարձրագույն ղեկավարությունը: Կազմակերպության հաջողությանն իսկապես նպաստելու համար նպատակները պետք է ունենան մի շարք հատկանիշներ:

1. Նախ, նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ և չափելի: Արտահայտելով իր նպատակները կոնկրետ, չափելի ձևերով՝ ղեկավարությունը հստակ հիմք է ստեղծում ապագա որոշումների և առաջընթացի համար:

2. Կանխատեսման կոնկրետ հորիզոնը արդյունավետ նպատակների մեկ այլ հատկանիշ է: Նպատակները սովորաբար սահմանվում են երկար կամ կարճ ժամանակահատվածների համար: Երկարաժամկետ նպատակն ունի մոտավորապես հինգ տարվա պլանավորման հորիզոն: Կարճաժամկետ նպատակը շատ դեպքերում ներկայացնում է կազմակերպության ծրագրերից մեկը, որը պետք է ավարտվի մեկ տարվա ընթացքում։ Միջնաժամկետ նպատակներն ունեն մեկից հինգ տարվա պլանավորման հորիզոն:

3. Նպատակը պետք է հասանելի լինի՝ ծառայել կազմակերպության արդյունավետության բարձրացմանը։

4. Արդյունավետ լինելու համար կազմակերպության բազմակի նպատակները պետք է լինեն փոխադարձ աջակցություն, այսինքն. Մեկ նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողություններն ու որոշումները չպետք է խանգարեն այլ նպատակների իրականացմանը:

Նպատակները կլինեն ռազմավարական կառավարման գործընթացի իմաստալից մասը միայն այն դեպքում, եթե բարձրագույն ղեկավարությունը դրանք ճիշտ ձևակերպի, այնուհետև արդյունավետ կերպով ինստիտուցիոնալացնի, հաղորդի դրանք և ուղեկցի դրանց իրականացումը կազմակերպությունում: Ռազմավարական կառավարման գործընթացը հաջող կլինի այնքանով, որքանով ավագ ղեկավարությունը ներգրավված է նպատակների ձևակերպման մեջ և այնքանով, որքանով այդ նպատակներն արտացոլում են ղեկավարության արժեքները և ընկերության իրողությունները:

Ընդհանուր արտադրական նպատակները ձևակերպվում և սահմանվում են ձեռնարկության ընդհանուր առաքելության և որոշակի արժեքների և նպատակների հիման վրա, որոնցով առաջնորդվում է բարձրագույն ղեկավարությունը: Ձեռնարկության հաջողության մեջ իրական ներդրում ունենալու համար նպատակները պետք է ունենան մի շարք բնութագրեր.

Հատուկ և չափելի նպատակներ;

Նպատակների կողմնորոշում ժամանակին;

Իրականանալի նպատակներ.

Արտաքին միջավայրի գնահատում և վերլուծություն:

Իր առաքելությունն ու նպատակները հաստատելուց հետո ձեռնարկության ղեկավարությունը սկսում է ռազմավարական պլանավորման գործընթացի ախտորոշիչ փուլը: Այս ճանապարհին առաջին քայլը արտաքին միջավայրի ուսումնասիրությունն է.

Ընթացիկ ռազմավարության տարբեր ասպեկտների վրա ազդող փոփոխությունների գնահատում.

Գործոնների բացահայտում, որոնք վտանգ են ներկայացնում ընկերության ընթացիկ ռազմավարության համար. մրցակիցների գործունեության վերահսկում և վերլուծություն;

Գործոնների բացահայտում, որոնք ավելի շատ հնարավորություններ են տալիս հասնելու ամբողջ ընկերության նպատակներին՝ պլանների ճշգրտման միջոցով:

Արտաքին միջավայրի վերլուծությունը օգնում է վերահսկել ընկերության արտաքին գործոնները, ստանալ կարևոր արդյունքներ (հնարավոր սպառնալիքների համար վաղ նախազգուշացման համակարգ մշակելու ժամանակը, հնարավորությունները կանխատեսելու ժամանակը, չնախատեսված դեպքերը պլանավորելու ժամանակը և ռազմավարություն մշակելու ժամանակը): Դա անելու համար անհրաժեշտ է պարզել, թե որտեղ է գտնվում կազմակերպությունը, որտեղ պետք է լինի ապագայում, և ինչ պետք է անի ղեկավարությունը դրան հասնելու համար: Ընկերության առջև ծառացած սպառնալիքներն ու հնարավորությունները կարելի է բաժանել յոթ ոլորտների.

1. Տնտեսական գործոններ. Տնտեսական միջավայրի որոշ գործոններ պետք է մշտապես ախտորոշվեն և գնահատվեն, քանի որ տնտեսության վիճակը ազդում է ընկերության նպատակների վրա: Դրանք են գնաճի ցուցանիշները, միջազգային վճարային հաշվեկշիռը, զբաղվածության մակարդակը և այլն: Նրանցից յուրաքանչյուրը կարող է կամ վտանգ ներկայացնել, կամ նոր հնարավորությունձեռնարկության համար։

2. Քաղաքական գործոններ. Ձեռնարկատիրական ընկերությունների ակտիվ մասնակցությունը քաղաքական գործընթացներին վկայում է կազմակերպության համար հանրային քաղաքականության կարևորության մասին. Ուստի պետությունը պետք է հետեւի նորմատիվ փաստաթղթերտեղական իշխանությունները, նահանգի սուբյեկտների իշխանությունները և դաշնային կառավարությունը:

3. Շուկայական գործոններ. Շուկայական միջավայրը մշտական ​​վտանգ է ներկայացնում ընկերության համար: Կազմակերպության հաջողության և ձախողման վրա ազդող գործոնները ներառում են եկամտի բաշխումը, ոլորտում մրցակցության մակարդակը, ժողովրդագրության փոփոխությունը և շուկա մուտք գործելու հեշտությունը:

4. Տեխնոլոգիական գործոններ. Տեխնոլոգիական միջավայրի վերլուծությունը կարող է առնվազն հաշվի առնել արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխությունները, ապրանքների և ծառայությունների նախագծման և տրամադրման մեջ համակարգիչների օգտագործումը կամ կապի տեխնոլոգիայի առաջընթացը: Ցանկացած ընկերության ղեկավար պետք է զգույշ լինի, որպեսզի չենթարկվի «ապագա ցնցումների», որը կործանում է կազմակերպությունը:

5. Մրցակցության գործոններ. Ցանկացած կազմակերպություն պետք է ուսումնասիրի իր մրցակիցների գործողությունները. ապագա նպատակների վերլուծություն և մրցակիցների ընթացիկ ռազմավարության գնահատում, մրցակիցների և այն արդյունաբերության վերաբերյալ տարածքների վերանայում, մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերի խորը ուսումնասիրություն:

6. Սոցիալական վարքագծի գործոններ. Այս գործոնները ներառում են հասարակության վերաբերմունքի, ակնկալիքների և բարքերի փոփոխություն (ձեռնարկատիրության դերը, կանանց և ազգային փոքրամասնությունների դերը հասարակության մեջ, սպառողների շահերը պաշտպանելու շարժումը):

7. Միջազգային գործոններ. Միջազգային շուկայում գործող ընկերությունների ղեկավարությունը պետք է մշտապես գնահատի և վերահսկի փոփոխությունները այս լայն միջավայրում:

Դա. Արտաքին միջավայրի վերլուծությունը կազմակերպությանը թույլ է տալիս ստեղծել վտանգների և հնարավորությունների ցանկ, որոնց նա բախվում է այս միջավայրում: Հաջող պլանավորման համար ղեկավարությունը պետք է լիարժեք պատկերացում ունենա ոչ միայն էական արտաքին խնդիրների, այլ նաև կազմակերպության ներքին հնարավորությունների և թերությունների մասին:

Կառավարիչները գնահատում են արտաքին միջավայրը ըստ երեք պարամետրերի.

1. Գնահատեք փոփոխությունները, որոնք ազդում են տարբեր ասպեկտներընթացիկ ռազմավարությունը

2. Որոշեք, թե ինչ գործոններ են վտանգում ընկերության ընթացիկ ռազմավարությունը:

3. Որոշեք, թե որ գործոններն են ավելի շատ հնարավորություններ տալիս ամբողջ ընկերության նպատակներին հասնելու համար՝ կարգավորելով պլանը:

Շրջակա միջավայրի վերլուծությունն այն գործընթացն է, որով ռազմավարական պլանավորողները վերահսկում են ձեռնարկության արտաքին գործոնները՝ ընկերության համար հնարավորություններն ու սպառնալիքները բացահայտելու համար: Արտաքին միջավայրի վերլուծությունն օգնում է ստանալ կարևոր արդյունքներ։ Այն կազմակերպությանը ժամանակ է տալիս հնարավորությունները կանխատեսելու, հնարավոր սպառնալիքների համար պլանավորելու ժամանակ և ռազմավարություններ մշակելու ժամանակ, որոնք կարող են նախկին սպառնալիքները վերածել ցանկացած շահավետ հնարավորության:

2.1 ռազմավարական pպլանավորում և բիզնեսի հաջողություն

Որոշ կազմակերպություններ և ձեռնարկություններ կարող են հասնել հաջողության որոշակի մակարդակի առանց շատ պաշտոնական պլանավորման: Ավելին, միայն ռազմավարական պլանավորումը հաջողություն չի ապահովում։ Այնուամենայնիվ, պաշտոնական պլանավորումը կարող է ստեղծել կազմակերպության համար մի շարք կարևոր և հաճախ նշանակալի հնարավորություններ:

Փոփոխությունների և գիտելիքների աճի ներկայիս տեմպերն այնքան մեծ են, որ թվում է, թե ռազմավարական պլանավորումը միակ ելքըապագա խնդիրների և հնարավորությունների պաշտոնական կանխատեսում։ Այն բարձրագույն ղեկավարությանը տրամադրում է երկարաժամկետ պլան ստեղծելու միջոցներ: Ռազմավարական պլանավորումը նաև հիմք է տալիս որոշումներ կայացնելու համար: Իմանալը, թե կազմակերպությունը ինչի է ուզում հասնել, օգնում է հստակեցնել գործողությունների ամենահարմար ընթացքը: Պաշտոնական պլանավորումն օգնում է նվազեցնել որոշումների կայացման ռիսկը: Տեղեկացված և համակարգված պլանավորման որոշումներ կայացնելով` ղեկավարությունը նվազեցնում է սխալ որոշում կայացնելու ռիսկը ձեռնարկության հնարավորությունների կամ արտաքին իրավիճակի մասին սխալ կամ անվստահելի տեղեկատվության պատճառով: Պլանավորումը այնքանով, որքանով այն ծառայում է հաստատված նպատակների ձևակերպմանը, օգնում է կազմակերպության ներսում ստեղծել ընդհանուր նպատակի միասնություն: Արդյունաբերության մեջ այսօր ռազմավարական պլանավորումը դառնում է կանոն, քան բացառություն:

Ռազմավարական պլանի իրականացում.

Ռազմավարական պլանավորումը դառնում է իմաստալից, երբ այն իրականացվում է:

Հիմնականը ընտրելուց հետո ընդհանուր ռազմավարությունայն պետք է իրականացվի կազմակերպչական այլ գործառույթների հետ համատեղելով:

Ռազմավարությունը կապելու կարևոր մեխանիզմ է պլանների և ուղեցույցների մշակումը` մարտավարություն, քաղաքականություն, ընթացակարգեր և կանոններ:

Մարտավարությունը կոնկրետ կարճաժամկետ ռազմավարություն է: Քաղաքականությունը ընդհանուր ուղեցույցներ է տալիս գործողությունների և որոշումների կայացման համար: Ընթացակարգերը նախատեսում են գործողություններ, որոնք պետք է ձեռնարկվեն կոնկրետ իրավիճակում: Կանոնները հստակ նշում են, թե ինչ պետք է արվի կոնկրետ իրավիճակում:

Ռազմավարական պլանի գնահատում.

Ռազմավարական պլանի մշակումն ու հետագա իրականացումը թվում է պարզ գործընթաց: Ցավոք, չափազանց շատ կազմակերպություններ կիրառում են «իրականացնել հիմա» մոտեցումը պլանավորման հարցում և աղետալիորեն ձախողվում են: Ռազմավարական պլանի շարունակական գնահատումը էական նշանակություն ունի ծրագրի երկարաժամկետ հաջողության համար:

Ռազմավարության գնահատումն իրականացվում է աշխատանքի արդյունքները նպատակների հետ համեմատելով։ Գնահատման գործընթացն օգտագործվում է որպես ռազմավարության ճշգրտման հետադարձ կապի մեխանիզմ: Արդյունավետ լինելու համար գնահատումը պետք է իրականացվի համակարգված և շարունակական: Պատշաճ ձևավորված գործընթացը պետք է ընդգրկի բոլոր մակարդակները՝ վերևից ներքև: Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գնահատելիս պետք է պատասխանել հինգ հարցի.

1. Արդյո՞ք ռազմավարությունը ներքին առումով համատեղելի է կազմակերպության հնարավորությունների հետ:

2. Արդյո՞ք ռազմավարությունը ներառում է ռիսկի ընդունելի մակարդակ:

3. Արդյո՞ք կազմակերպությունն ունի բավարար ռեսուրսներ ռազմավարությունն իրականացնելու համար:

4. Արդյո՞ք ռազմավարությունը հաշվի է առնում արտաքին վտանգները և հնարավորությունները:

5. Արդյո՞ք այս ռազմավարությունը լավագույն միջոցն է ընկերության ռեսուրսներն օգտագործելու համար:

Սեփականության ցանկացած ձևի և տնտեսական գործունեության ցանկացած մասշտաբի ձեռնարկության համար էական է տնտեսական գործունեության կառավարումը, ռազմավարության որոշումը, ինչպես նաև պլանավորումը: Ներկայումս ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարները ստիպված են բիզնես որոշումներ կայացնել՝ նման որոշումների հետևանքների անորոշության պայմաններում, ընդ որում՝ նոր պայմաններում տնտեսական, առևտրային գիտելիքների և գործնական փորձի բացակայության պայմաններում։

Շատ տնտեսական գոտիներ, որտեղ գործում են ձեռնարկությունները, բնութագրվում են աճող ռիսկով, քանի որ բավարար գիտելիքներ չկան սպառողների վարքագծի, մրցակիցների դիրքորոշման, ճիշտ ընտրությունգործընկերներ, չկան առևտրային և այլ տեղեկություններ ստանալու հուսալի աղբյուրներ: Բացի այդ, ռուս մենեջերները չունեն ձեռնարկությունների կառավարման փորձ շուկայական պայմանները. Ռուսական ձեռնարկությունների մարքեթինգային գործունեության մեջ բազմաթիվ խնդիրներ կան։ Վերջնական կամ միջանկյալ արտադրանք արտադրող ձեռնարկությունների ղեկավարներն իրենց սահմանափակ են զգում բնակչության և սպառողական ձեռնարկությունների արդյունավետ պահանջարկով։ Մարքեթինգի հարցը մտավ ձեռնարկությունների կառավարման անմիջական վերահսկողության ոլորտ։ Պետական ​​ձեռնարկությունները, որպես կանոն, չունեին և չունեն որակյալ իրացման անձնակազմ։ Այժմ գրեթե բոլոր ձեռնարկությունները գիտակցել են վաճառքի ծրագրի կարևորությունը։ Նրանցից շատերը ստիպված են լուծել մարտավարական հարցեր, քանի որ շատերն արդեն բախվել են իրենց ապրանքներով պահեստների գերբնակեցման և դրանց նկատմամբ պահանջարկի կտրուկ անկման խնդրին։ Շուկայում ապրանքների շուկայավարման ռազմավարությունը մնաց անհասկանալի: Փորձելով փոխել տեսականին, շատ ձեռնարկություններ, որոնք արտադրում էին արդյունաբերական արտադրանք, սկսում են անցնել սպառողական ապրանքներ. Եթե ​​արտադրական արտադրանք է արտադրվում, ապա որոշ դեպքերում ձեռնարկությունները զարգացնում են ստորաբաժանումներ, որոնք սպառում են այդ արտադրանքը։ Վերակառուցելով տեսականին՝ ձեռնարկությունները սկսեցին նախապես կանխատեսել վաճառքները և գտնել իրենց արտադրանքի սպառողներին։

Սպառողներ ընտրելիս մենեջերները հաշվի են առնում` անմիջական շփումը, վերջնական սպառողի հետ շփումը, հաճախորդի վճարունակությունը։ Նոր սպառողների որոնումը, նոր շուկաների զարգացումը ձեռնարկության համար շատ արդիական են դարձել (որոշ մենեջերներ ինքնուրույն են փնտրում նոր սպառողներ):

Նկատվել է նաև նոր երևույթ՝ ձեռնարկությունների հարաբերությունները նորի հետ կոմերցիոն կառույցներ, որոնք հաճախ զբաղվում են ձեռնարկության արտադրանքի մի մասի իրացմամբ, իսկ մնացածն իրացվում է հին խողովակներով։ Բացի այդ, ձեռնարկությունը կարող է դիմել ընկերությանը արտադրության աջակցության բոլոր բարդ հարցերի համար: Ռուսական ժամանակակից իրականության մեջ ապրանքների վաճառքի ապահովման մարտավարություններից մեկը, այն պայմաններում, երբ ապրանքների ներքին արդյունավետ պահանջարկը սահմանափակ է, դարձել է. միջազգային շուկա. Սակայն դա հնարավոր է միայն արտադրական տեխնոլոգիայի բարձր մակարդակ ունեցող ձեռնարկությունների համար, որոնք ապահովում են իրենց արտադրանքի մրցունակությունը։

Այսպիսով, ձեռնարկության գործունեության կառավարումը և ռազմավարական կառավարումը անհրաժեշտ են տնտեսական գործունեության ցանկացած ոլորտում: Միևնույն ժամանակ, դեռևս կան բազմաթիվ խնդիրներ և էական թերություններ, որոնք պետք է շուտափույթ լուծվեն, ինչը, իր հերթին, թույլ կտա ռուսական տնտեսությանը հասնել կայունացման և առաջանցիկ զարգացման։

3. Նոր ապրանքների ներմուծում

Նոր հատկություններով ապրանքը, որի արտադրությունն ու վաճառքը ավելանում է առկա տեսականու վրա, սովորաբար կոչվում է նոր ապրանք։ Գոյություն ունեցող ապրանքների պարզ բարելավումները ներառված չեն այստեղ: Նոր ապրանքները կարող են լինել կա՛մ հիմնովին նոր արտադրանք, կա՛մ նոր սարքերի, մեխանիզմների համակցություն՝ առանց ինքնին ապրանքը փոխելու:

Նորարարության գործընթացի նպատակները կարելի է ամփոփել հետևյալ կերպ.

1) խնդրի նոր տեխնիկական լուծում գտնելը՝ գյուտի ստեղծում.

2) հետազոտություն և մշակում (R&D).

3) արտադրանքի սերիական արտադրության ստեղծում.

4) վաճառքի զուգահեռ նախապատրաստում և կազմակերպում.

5) նոր արտադրանքի շուկա ներմուծումը.

6) համախմբում նոր շուկաներում տեխնոլոգիաների շարունակական կատարելագործման, արտադրանքի մրցունակության բարձրացման միջոցով:

Նորարարական գործունեությունը օրգանական մաս է շուկայավարման գործունեությունֆիրմաներ. Սա հատկապես վերաբերում է գիտատար արտադրանքի արտադրությամբ զբաղվող ընկերություններին: Նրանք հատկապես սերտ փոխազդեցություն ունեն R&D ծառայության և շուկայավարման ծառայության միջև:

Հետազոտությունների և զարգացման բաժինները դառնում են սպառողների կողմից եկող գաղափարների և զարգացումների տրանսֆորմատորներ: Նրանք ակտիվորեն ներգրավված են արտադրանքի շուկայավարման ծրագրերի մշակման մեջ: Կա հետադարձ կապ կարիքների ուսումնասիրության և R&D-ի միջև, ինչը հնարավորություն է տալիս R&D գործընթացում հնարավորինս հաշվի առնել սպառողների պահանջները և հարմարեցնել նոր արտադրանքի տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշները դրանց համապատասխան՝ օպտիմալացնել դրանք:

3 .1 Նոր արտադրանքը շուկա հանելու փուլեր

ռազմավարական պլանավորման արտադրանքի նորարարություն

Նորարարության գործընթացի ընթացքում ձեռնարկությունը ստեղծում է նոր պոտենցիալ հնարավորություններ, գնահատում դրանք, վերացնում ամենաքիչ գրավիչները, ուսումնասիրում է սպառողի ընկալումը դրանց մասին, մշակում ապրանքներ, փորձարկում դրանք և ներկայացնում շուկա:

Այս երկարատև գործընթացը կարելի է դիտարկել որպես լավ սահմանված փուլերից բաղկացած, որոնցից յուրաքանչյուրում անհրաժեշտ է համապատասխան տեղեկացված որոշումներ կայացնել: Անվանենք ինովացիոն գործընթացի հիմնական փուլերը. - գաղափարների առաջացում; - գաղափարների ընտրություն; - հայեցակարգի մշակում և դրա ստուգում. - տնտեսական վերլուծություն; - արտադրանքի մշակում; - փորձնական շուկայավարում; - կոմերցիոն իրականացում.

Նոր արտադրանքի մշակումը պետք է հստակ պլանավորվի, և նորույթի ստեղծման յուրաքանչյուր փուլ պետք է մանրակրկիտ մշակվի։

Նման մոտեցումը, կարծես թե, հանգեցնում է նորարարությունների զարգացման ժամանակի ավելացման և դրանց թանկացման։ Հիշեցնենք, սակայն, որ ամենաթանկը ինովացիոն գործընթացի վերջին փուլերն են: Մանրակրկիտ և համակարգված պլանավորման դեպքում պակաս խոստումնալից գաղափարների վերացումը տեղի է ունենում ավելի վաղ, շուկայում ձախողման պատճառների մեծ մասը ժամանակին վերացվում են, և ժամանակն ու գումարը զգալիորեն խնայվում են:

Այսպես, ըստ հատուկ կատարված ուսումնասիրությունների արդյունքների, ամերիկյան արդյունաբերական ընկերությունները 1969 թվականին պետք է սկսեին աշխատել նոր արտադրանքի համար միջինը 58 գաղափարներով՝ մեկ հաջող նորույթ ստանալու համար։ Իսկ 1981 թվականին այս նույն ֆիրմաներին անհրաժեշտ էր ընդամենը 7 գաղափար՝ մեկ հաջողակ արտադրանք ստանալու համար։ Այս բարելավումը (և ծախսերի զգալի խնայողությունը) արդյունքն էր այս աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլում նորույթի ավելի մանրակրկիտ մշակման:

Այնուամենայնիվ, վերը նշվածից չի բխում, որ յուրաքանչյուր փուլ պետք է ժամանակագրականորեն հաջորդի մեկը մյուսի հետևից: Հաճախ նրանք օգտագործում են ինովացիոն գործընթացի զուգահեռ-հաջորդական կազմակերպումը, որը թույլ է տալիս նվազեցնել ծախսերի մակարդակը և աշխատանքի ժամկետները 15-20 տոկոսով հաջորդական կազմակերպության համեմատ: Բացի այդ, աշխատանքի զուգահեռ հաջորդական կազմակերպումը պետք է զգալիորեն նվազեցնի բարելավումների քանակը նախատիպի արտադրության փուլում:

Այնուամենայնիվ, ժամանակի կրճատման համար փուլերի համատեղման արդյունքում հաճախ առաջանում են այսպես կոչված սխալի ծախսեր, որոնք հանգեցնում են ծախսերի ավելացման՝ համեմատած նորարարությունների իրականացման սկզբնական պարամետրի հետ։ Այստեղից պարզ է դառնում, որ ինովացիոն կառավարումը նույնպես նախատեսված է ընտրելու և ապահովելու ժամանակի և ծախսերի օպտիմալ համադրությունը:

1. Գաղափարների գեներացման փուլ

Ցանկացած նորարարության զարգացումը սկսվում է գաղափարների գեներացմամբ՝ նոր ապրանքներ ստեղծելու հնարավորությունների մշտական ​​և համակարգված որոնումով: Այս փուլը որոշիչն է նորարարության գործընթացում: Շուկայում հաջողակ լինելու համար բիզնեսը պետք է ունենա կառավարման մեխանիզմի վիճակի է օգտագործել ցանկացած գաղափար ցանկացած աղբյուրից, որտեղից նրանք գալիս են:

Վերլուծելով տեղեկատվական հոսքերորոնք խթանել են նորամուծությունների ի հայտ գալը և ընդգծելով դրանցից դրանք, որոնց բնույթն ամենակարևորն է եղել նորարարության գաղափարի առաջացման համար, հետազոտողները առաջ են քաշել «տեխնոլոգիական մղման» և «պահանջարկի ձգման» վարկածները։ Այս վարկածների համաձայն, սովորաբար առանձնանում են գիտատեխնիկական (տեխնոլոգիական) և տնտեսական (առևտրային) տեղեկատվությունը. առաջինը պարունակում է տեղեկատվություն որոշակի խնդրի լուծման համար առկա տեխնոլոգիական հնարավորությունների մասին, երկրորդը ՝ սպառողի կարիքների մասին: Գերիշխող գործոնը «պահանջարկի ձգում» է։ Այսպիսով, դրսում, միջին հաշվով, 75 տոկոս դեպքերում նորարարությունների աղբյուրը շուկայական գործոններն են։ Շուկայի վրա հիմնված աղբյուրները բացահայտում են հնարավորությունները՝ հիմնվելով հաճախորդների ցանկությունների և կարիքների վրա, որոնք բացահայտվել են հատուկ հարցումների միջոցով (հաճախորդների հարցումներ, խմբային քննարկումներ, մուտքային նամակների և բողոքների վերլուծություն): Հետազոտությունն ու զարգացումն այնուհետև ուղղված են այս ցանկություններին համապատասխանելուն, ինչը հանգեցնում է այնպիսի ապրանքների, ինչպիսիք են գլանափաթեթավոր դեզոդորանտները, թեթև գարեջուրը և հեշտ բացվող գազավորված ըմպելիքի բանկաները:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Նոր ապրանքների ստեղծման և շուկա դուրս բերելու գործընթացը: Ապրանքանիշի հայեցակարգը և դրա առաջխաղացման նպատակը: «Սամսունգ» լվացքի մեքենայի օրինակով նոր արտադրանքի մշակում, դրա ներդրման և շուկա դուրս գալու պլան։ Արտադրանքի բաշխման և նոր ապրանքների շուկայավարման կազմակերպում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.03.2016թ


Ռազմավարական պլանավորումը որպես կառավարման գործառույթներից մեկը, ընդհանուր բնութագրերըդրա բովանդակությունը և կառուցվածքը։ Ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծություն: Ռազմավարության ընտրության առանձնահատկությունները, գնահատման դերը և դրա իրականացման վերահսկումը: Բիզնես պլանի հայեցակարգը և դրա կառուցվածքը:

թեստ, ավելացվել է 07/31/2011


Նորարարության կառավարման առաջացումը, ձևավորումը, հիմնական առանձնահատկությունները. Նորարարության հայեցակարգը և էությունը. Նոր ապրանքների մշակում և ներդրում: Գիտական, տեխնիկական և ինովացիոն քաղաքականությունը Ռուսաստանում. Վերլուծություն տնտեսական արդյունավետությունընոր արտադրանք.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 02.01.2013թ


Ռազմավարական կառավարում և ռազմավարական պլանավորում, կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակման փուլերը. Առաքելություն, զարգացման նպատակներ և ռազմավարական զարգացման պլան տուրիստական ​​ընկերություն. Ռազմավարական պլանավորման մեջ օգտագործվող վերլուծության գործիքներն ու մեթոդները:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.07.2014թ


Ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգերը և հիմնական սկզբունքները. Կազմակերպության առաքելության և նպատակի սահմանում. Փոստային ոլորտում ռազմավարական պլանավորման իրականացում. Կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի գնահատում. Ռազմավարության ընտրություն և մշակում, դրա գնահատում և վերահսկում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 19.06.2010թ


Ռազմավարական պլանավորման հիմնական փուլերը. Ձեռնարկության նպատակների և խնդիրների կառավարում: Շուկայի նոր արտադրանքի ռազմավարական ուսումնասիրության անցկացման սխեման. Սպասարկման ոլորտում առաջատար դիրքի ձևավորում. Նոր արտադրանքի մրցունակության գնահատում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.06.2012թ


Զարգացման ռազմավարություն և ռազմավարական պլանավորում: Հղում բիզնեսի զարգացման ռազմավարություններին, ռազմավարության իրականացման կառավարմանը: Ձեռնարկությունների պլանների կառուցվածքը, ռազմավարական պլանավորումը: Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարության և ռազմավարական կառավարման մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 02.09.2013թ


Զարգացման ռազմավարության մշակման մեթոդներ. Ռազմավարական զարգացման սկզբունքները. Այլընտրանքների վերլուծություն և զարգացման ռազմավարության ընտրություն, դրա իրականացման կառավարում: Զբոսաշրջային արտադրանքի ռազմավարական պլանավորում. Զարգացման ռազմավարություն ՓԲԸ-ի «Մոսկվա» առողջարանի օրինակով.

թեզ, ավելացվել է 14.12.2010թ


Նախագծերի էությունը և տեսակները. Նախագծային ուղղվածություն շուկայավարման ոլորտում. Ձեռնարկության տնտեսական գործունեության վերլուծություն. Տարբերակված արտադրանք ստեղծելու և շուկա դուրս բերելու ռազմավարություններ: Ցուցանիշների հաշվարկ դրամական հոսքֆինանսական գործունեությունից։

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.11.2014թ


Ձեռնարկության ռազմավարական պլանավորման էությունը, փուլերը և գործառույթները. Ռազմավարական պլանավորումը կառավարման գործառույթներից է, կազմակերպության նպատակների ընտրության գործընթացն ու դրանց հասնելու ուղիները: Բաշխման ծախսերի պլանավորում առևտրային ձեռնարկությունև դրանց դասակարգումը։

Գոյություն ունենալով ձեռնարկատիրական շուկայում և ձգտելով ընդլայնել և զարգացնել իրենց բիզնեսը, շատերը չեն մտածում այն ​​մասին, որ հիմնական գործողություններն ու գաղափարները հորինվել են շատ տարիներ առաջ, տասնամյակներով չեն հնացել, և դրանք կիրառելն ամենևին էլ դժվար չէ: .
Բիզնեսի հաջող զարգացման համար անհրաժեշտ է հավատարիմ մնալ հստակ պլանին (որը, այնուամենայնիվ, պետք է պատրաստ լինել փոփոխություններ կատարելու, քանի որ շուկան դինամիկ կառուցվածք է) և գործողությունների որոշակի հաջորդականություն (ռազմավարություն):

Կենտրոնացված աճի ռազմավարություն - բնութագրեր և տեսակներ

IN հատուկ գրականությունՍտացվում են չորս հիմնական, այսպես կոչված, հղումային ռազմավարություններ՝ կենտրոնացված աճի ռազմավարություն, ինտեգրված աճ, դիվերսիֆիկացված աճ և կրճատում: Դրանք բոլորը ծառայում են ձեռնարկության զարգացմանը և պետք է հաշվի առնվեն կազմակերպության բոլոր մակարդակներում։ Ռազմավարություններն աշխատում են՝ փոխելով այնպիսի տարրեր (մեկ կամ մի քանիսը), ինչպիսիք են՝ արտադրանքը, շուկան, արդյունաբերությունը, դիրքը ոլորտում և տեխնոլոգիան:

Ավելի մանրամասն դիտարկենք կենտրոնացված աճի ռազմավարությունը։

Կենտրոնացված աճի ռազմավարության բնութագրերը

Ինչպես արդեն հասկացաք վերը նշվածից, կենտրոնացված աճի ռազմավարությունը ձեռնարկության զարգացմանն ուղղված ռազմավարությունների չորս հիմնական տեսակներից մեկն է: Առանց դիպչելու երեք հիմնական տարրերին, կենտրոնացված շուկայական ռազմավարությունը գործում է միայն շուկայի և արտադրանքի հետ: Իր հերթին այն բաժանված է երեք ենթատեսակի.

• շուկայական դիրքերի (կամ շուկայի վերամշակման) ամրապնդման ռազմավարություն.
• շուկայի զարգացման ռազմավարություն;
• արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն (կամ նորարարություն):

Շուկայի հզորացման ռազմավարություն

Այս տեսակի ռազմավարությունն աշխատում է որոշակի շուկայում արդեն գոյություն ունեցող արտադրանքի հետ: Ռիսկը, համեմատած այլ տեսակի ռազմավարությունների հետ, նվազագույն է. այն ամենը, ինչի հետ պետք է աշխատես, ծանոթ և ապացուցված է, ամենավատն այն է, որ քեզ սպասում է այն, որ դու պարզապես կմնաս նույն մակարդակի վրա:

Բայց միևնույն ժամանակ դուք ստիպված կլինեք զգալի ջանքեր ներդնել մարքեթինգի մեջ։ Մեծ հաշվով, այս ռազմավարությունն ուղղված է վաճառքի ավելացմանը։

Շուկայում դիրքերի ամրապնդման ռազմավարություն կիրառելու համար հարմար պայմաններ են.

• զարգացող հեռանկարային շուկա;
• ձեռնարկության լավ համբավ;
• թույլ կամ չափավոր մրցակցություն:

Դուք կարող եք օգտագործել, օրինակ, այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են.

• ավելացում (խնայողությունները միշտ գրավում են գնորդին) կամ նվազում (ինչը կխրախուսի գնորդներին ավելի հաճախ օգտագործել ապրանքը) փաթեթավորման ծավալներում.
• ապրանքների ուժեղացված գովազդ, ակցիաների անցկացում, համտեսներ, մրցույթներ և այլն;
• ճկուն գնային քաղաքականություն;
• մրցակիցների հետ համատեղ ձեռնարկությունների ստեղծում կամ նրանց գրասենյակների գնում.
• կենտրոնանալ շուկայի առավել մրցունակ ոլորտների վրա.
• առավել ակտիվ վաճառողների խրախուսում;
• իշխանությունների միջոցով մրցակիցների վրա ազդեցություն.

Շուկայի զարգացման ռազմավարություն

Կենտրոնացված աճի ռազմավարության այս ենթատեսակն աշխատում է գոյություն ունեցող արտադրանքի հետ և բաղկացած է վաճառքի նոր շուկաներ գտնելուց, վաճառքի համակարգի մշակումից և վաճառքի քաղաքականության մեջ նորարարությունների որոնումից: Ցանկալի է կիրառել շուկայի զարգացման ռազմավարություն, եթե կա.

• ցածր մրցակցություն;
• զարգացող կամ նոր շուկա;
• արտադրանքի նկատմամբ պահանջարկի ավելացում.

Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար կարող եք.

• զարգացնել շուկայի նոր սեգմենտներ՝ ձեր հետ կապված այլ ոլորտներ.
• զարգացնել նոր աշխարհագրական ուղղություններ, բացել մասնաճյուղեր;
• ուսումնասիրել շուկայավարման նոր ուղիները: Օրինակ, դուք վաճառում էիք միայն խանութների միջոցով, կամ կարող եք փորձել վաճառքի ապրանքներ առաջարկել տաղավարներում և շուկաներում գտնվող կրպակներից։

Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն

Կիրառելով նորարարության ռազմավարություն՝ դուք գործում եք արդեն կայացած շուկայում նոր ապրանքով կամ բարելավում եք հինը: Սովորաբար նրանք գնում են այս ճանապարհով, եթե կա նոր գաղափար, այս ապրանքի շուկայական կարիք կա կամ անհրաժեշտ է առաջացնել սպառողների հետաքրքրությունը երբեմնի հայտնի ապրանքի նկատմամբ։

Մեթոդները կարող են օգտագործվել.

• տիրույթի թարմացում և ընդլայնում;
• արտադրանքի գործառույթների և հատկությունների ավելացում (օգտագործողի համար հարմար նոր դիզայն, օգտագործման անվտանգության բարձրացում և այլն);
• արտադրանքի որակի բարելավում

Կենտրոնացված աճի ռազմավարությունը գործնականում

Կենտրոնացված աճի ռազմավարության հաջող կիրառման օրինակ կարելի է համարել Coca-Cola ընկերության գործունեությունը ռուսական շուկայում։ Ընկերությունը սկսեց յուրացնել շուկան այն ժամանակ արդեն այստեղ գործող PepsiCo ընկերության հետ կատաղի մրցակցության պայմաններում։ Մի քանի տարի շարունակ, մեծ գումարներ ներդնելով մասնաճյուղեր բացելու և վաճառքի շուկան գրավելու, ինչպես նաև սպառողների համար գովազդի և տարբեր խթանումների մեջ, Coca-Cola ընկերությունը ստեղծել է հիանալի արտադրական բազա և շարունակում է ինտենսիվ զարգացնել այն։

Ներածություն

Ռազմավարական կառավարումը, որը դիտվում է որպես բարձրագույն ղեկավարության գործունեություն մրցակցային շուկայական միջավայրում կազմակերպությունը ղեկավարելու գործում, ժամանակակից բիզնես կազմակերպության կյանքի էական բաղադրիչն է: Ոչ մի ընկերություն չի կարող երկար ժամանակ հաջողակ լինել շուկայում՝ առանց իր արտադրանքը զարգացնելու և կատարելագործելու քայլեր ձեռնարկելու: Նախ, յուրաքանչյուր ապրանք ունի իր կյանքի ցիկլը: Երկրորդ, սպառողների կարիքները մշտապես փոփոխվում են: Երրորդ, կազմակերպության վերահսկողությունից դուրս արտաքին գործոնները, ինչպիսին է տնտեսական ճգնաժամը, ստիպում են ընկերությանը փոխել իր գործունեությունը շուկայում:
Արտադրանքի զարգացման արդյունավետ ռազմավարական կառավարումը պետք է ինտեգրի մրցակցային դիրքի բոլոր բաղադրիչները` ապրանքի գինը, դրա որակը և սպառողական հատկությունները, արտադրանքի աջակցության մակարդակը շուկայում:
Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն սահմանելը նշանակում է պատասխանել այն հարցին, թե ինչպես պետք է իրականացվի արտադրանքի շուկայական զարգացումը, որպեսզի առավելագույնս համապատասխանի ընկերության բիզնեսի հաջողության (ռազմավարական նպատակներին) ձևավորված պատկերին:
Այս պատասխանը հիմնված է ձեռնարկատիրական ինտուիցիայի վրա՝ հաստատված ռացիոնալ վերլուծությամբ, որի արդյունքում ձևակերպվում են ապրանքի (առանձին բիզնեսի) զարգացման կոնկրետ նպատակներ։ Քանի որ ընկերությունների մեծ մասը դիվերսիֆիկացնում է իրենց գործունեությունը մի քանի ապրանքների (և/կամ շուկաների) մեջ, որոշակի արտադրանքի ռազմավարություն իրականացնելու ունակությունը կախված է ընկերության ընդհանուր սահմանափակ ռեսուրսներից և, հետևաբար, որոշվում է ոչ միայն շուկայական հնարավորություններով, այլև ընդհանուր կորպորատիվ: ռազմավարական առաջնահերթություններ։ Այսպիսով, ձեռնարկատիրոջ կողմից ստեղծված բիզնես գաղափարը, որպես գործունեության բոլոր կարևոր արտաքին և ներքին ասպեկտների ինտեգրված տեսլականի արտահայտություն, պետք է արտացոլի այս շուկայում ընկերության ընդհանուր սահմանափակ ռեսուրսների օգտագործման ուղղությունը: Այլ կերպ ասած, հիմնական մրցակցային առավելություններից ո՞րն է՝ գնի, որակի, շուկայավարման աջակցության առաջատարություն, թե դրանց համակցությունը առավել նպատակահարմար:
Այս աշխատանքի նպատակն է դիտարկել հետևյալ հարցերը.
- ինչպես է ընկալվում արտադրանքի զարգացումը ռազմավարական կառավարման մեջ և ինչ հատկանիշներ են հաշվի առնվում ռազմավարական կառավարման մեջ արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն մշակելիս.
- ինչպես է ռազմավարական կառավարման մեջ մշակված արտադրանքի հայեցակարգը ազդում շուկայում ընկերության մրցակցային վարքագծի, ինչպես նաև կառավարման հիմնական գործառույթների վրա:

1. Արտադրանքի զարգացման ռազմավարության տեսական հիմքերը

Հաջող ռազմավարությունը հանգեցնում է առնվազն երեք կարևոր արդյունքի:
Նախ, այն ուժեղացնում է կազմակերպության ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության համակարգումը միմյանց միջև, ինչպես նաև մարքեթինգի բաժնի հետ: Կազմակերպության տարբեր մասերը տարբեր պատկերացումներ ունեն այն մասին, թե ինչպես կարելի է հասնել տվյալ արտադրանքի զարգացման հաջողությանը: Օրինակ, արտադրանքի մենեջերներին սովորաբար դուր է գալիս իրենց գովազդային ծախսերը մեծացնելու տարբերակը: Վաճառքի մենեջերները նախընտրում են գնագոյացման ճկուն (կամ ավելի ճկուն) մոտեցումներ: Արտադրողները հակված են ավելի մեծ խմբաքանակների և ապրանքների ավելի նեղ տեսականու օգտին: Ֆինանսական ծառայությունների և հաշվապահական հաշվառման վերլուծաբանները պահանջում են բոլոր ծախսերի քանակական հիմնավորում և հայտարարված արդյունքների արագ ստացում:
Օրինակ, ենթադրենք, համակարգչային արտադրողը ցանկանում է թիրախավորել որոշակի արդյունաբերություն՝ առաջարկելով եզակի հատկանիշներով ապրանք: Այն կերտում է պատկեր կամ «դիրքավորում»: Այնուամենայնիվ, այս ռազմավարությունը չի համապատասխանում վաճառքի մենեջերի՝ ճկուն գնային քաղաքականություն վարելու ցանկությանը: Արտադրողները նույնպես կարող են դժգոհ լինել դրանից, քանի որ նման քաղաքականությունը պահանջում է ավելի փոքր խմբաքանակներ և արտադրվող արտադրանքի անհատականացման ավելի բարձր մակարդակ: Բրենդի կառուցման գովազդային գործակալության համար երբեմն դժվար է հաշվապահներին լրացուցիչ ֆինանսական ծախսերի հիմնավորում տալը: Հասկանալի է, որ ռազմավարության նպատակներից մեկն այն է, որ կազմակերպության բոլոր աշխատակիցները հանդես գան որպես մեկ թիմ, որը կարող է, ինչպես ասում են հայտնի արտահայտությամբ, ևս մեկ էջ գրել ընկերության պատմության մեջ։ Անշուշտ, անձնակազմի կողմից չընդունված, վատ ձևակերպված կամ կատարողների կողմից պարզապես ամբողջությամբ չհասկացված ռազմավարությունն ի վիճակի չէ ապահովելու անհրաժեշտ համակարգման մակարդակը:
Երկրորդ, ռազմավարությունը որոշում է ռեսուրսների բաշխման հերթականությունը: Ռեսուրսները միշտ սահմանափակ են։ Սովորաբար որոշ ռեսուրսներ, մասնավորապես արտադրական կամ սպասարկման օբյեկտները, վաճառողների ժամանակը, փողը, ավելի սահմանափակ են, քան մյուսները: Բացի այդ, նման ռեսուրսները հաճախ օգտագործվում են մի քանի խնդիրների լուծման համար։ Մեկ վաճառքի բաժինը հաճախ վաճառում է մեծ քանակությամբ ապրանքներ: Ընդհանուր առմամբ, որքան ցածր է կազմակերպման մակարդակը, այնքան ավելի շատ ռեսուրսներ են բաժանվում:
Երրորդ, ռազմավարությունը պետք է հանգեցնի շուկայում ավելի ուժեղ դիրքի: Հաջող ռազմավարությունը հաշվի է առնում առկա և պոտենցիալ մրցակիցներին և նրանց ուժեղ և թույլ կողմերը:
Ցանկացած կազմակերպություն իր առջեւ դնում է մի քանի տարբեր նպատակներ՝ սկսած առաքելության կամ տեսլականի ձևակերպումից մինչև կորպորատիվ և ապրանքային նպատակներ, որոնք պետք է լուծվեն: Օրինակ, կորպորատիվ մակարդակում սովորական է նպատակներ դնել ներդրումների վերադարձի, բաժնետոմսերի գնի և հիմնական բիզնես գծերի ընդհանուր փաթեթի համար: Այնուամենայնիվ, նման նպատակները տեղեկատվական չեն մենեջերի համար, քանի որ դրանք չեն ասում, թե ինչպես վարվել արտադրանքի մակարդակով:
Կազմակերպության տարբեր մակարդակների նպատակները պետք է փոխկապակցված լինեն այնպես, որ ապահովեն ընդհանուր կորպորատիվ նպատակների իրագործումը: Օբյեկտիվ հավասարեցումը, որպես կանոն, անձնակազմի պատասխանատվությունն է, որը պատասխանատու է արտադրանքի նպատակները ընկերության նպատակներին համապատասխանեցնելու համար:
Կոնկրետ ապրանքների կամ ծառայությունների համար առավել հաճախ դրվում է երկու նպատակ՝ աճ և շահութաբերություն: Սովորաբար տարեկան պլանի կատարման ընթացքում հնարավոր չէ միաժամանակ օպտիմալացնել այս երկու նպատակները, քանի որ շուկայական մեծ մասնաբաժին ձեռք բերելու հավակնոտ նպատակին հասնելու համար օգտագործվող տեխնիկան հակասում է շահույթի ավելացման նույնքան հավակնոտ նպատակին:
Օրինակ, շուկայի թիրախային մասնաբաժնի հասնելու համար սովորաբար դիմում են այնպիսի մեթոդների, ինչպիսիք են գների իջեցումը, գովազդի ծախսերի ավելացումը, վաճառքի անձնակազմի ընդլայնումը և այլն։ Այնուամենայնիվ, որոշակի մակարդակից դուրս, շուկայական մասնաբաժնի հետագա զգալի աճը կարող է իրականացվել միայն ծախսերի ավելացման կամ արտադրանքի մեկ միավորի դիմաց շահույթի մարժայի կրճատման միջոցով:
Քիչ մենեջերներ ձգտում են աճի` առանց հաշվի առնելու դրա ազդեցությունը արտադրանքի շահույթի վրա: Նույն կերպ շահութաբերությունը կարող է լինել հիմնական նպատակը, սակայն հաշվի առնելով շուկայական մասնաբաժնի պահպանումը կամ դրա վերահսկվող կրճատումը։ Առավելագույն արդյունքի հասնելու հետ կապված նպատակը կարելի է անվանել առաջնային, իսկ այն նպատակը, որը ծառայում է որպես զսպող գործոն՝ երկրորդական։ Ցանկացած ապրանքի համար կարելի է երրորդ նպատակ դնել՝ դրամական հոսքեր։
Ինչ վերաբերում է նպատակներին, ապա արտադրանքի մենեջերը պետք է ստանա երկու հիմնական հարցի պատասխաններ. 2) «Որքա՞ն բարձր պետք է դրվի որոշակի նպատակ»:
Առաջին հարցին պատասխանելու համար արտադրանքի կառավարիչը պետք է ուսումնասիրի ոլորտի, մրցակիցների, ընկերության ընթացիկ և կանխատեսվող ֆինանսական ռեսուրսների և սպառողների վերլուծության մասին տեղեկատվությունը: Որպեսզի կարողանանք աճը որպես նպատակ ընտրել, անհրաժեշտ է, որ մրցակիցներն ունենան թույլ կողմեր, որոնք կարող են շահագործվել (մրցակիցների վերլուծությունը տրամադրում է տեղեկատվություն այս մասին). այնպես, որ սպառողական հատվածն ունենա չիրացված ներուժ (սպառողների բնութագրերի վերլուծություն). այնպես, որ աճ է սպասվում տվյալ ապրանքի կատեգորիայում (արդյունաբերության վերլուծություն):
Որոշ ոլորտներում նպատակները երկար ժամանակ ավանդական են մնում: Օրինակ, սպառողական ապրանքների շուկայում երկար տարիներ ուշադրության կենտրոնում են եղել շուկայի մասնաբաժինը և վաճառքի ծավալը: Այս պայմաններում արտադրանքի կառավարիչները մշտական ​​ճնշման տակ են՝ հնարավորինս շատ իրենց արտադրանքը վաճառելու համար: Սակայն վերջերս հին միտումը սկսել է փոխվել, և այժմ շահույթը առաջին պլան է մղվում՝ ավանդական վաճառքը հետին պլան մղելով: Այս խնդրի լուծումը դժվար է երկու պատճառով. Նախ, ընկերությունների մեծ մասում օգտագործվող տեղեկատվական համակարգերը հուսալիորեն և կանոնավոր կերպով փոխում են շուկայի մասնաբաժինները և վաճառքի ծավալները, ինչը չի կարելի ասել շահույթի մասին: Երկրորդ, և սա, հավանաբար, ամենակարևոր պատճառն է, որ ընկերությունը միշտ չէ, որ հիմնում է արտադրանքի մենեջերների պարգևատրման համակարգը շահույթի հիման վրա: Բացի այդ, այս մենեջերների կարիերայի սանդուղքով առաջխաղացման արագությունը սովորաբար հիմնականում կախված է վաճառքի և շուկայի մասնաբաժնի աճից:
Երկրորդ ասպեկտը կապված է հավակնությունների հետ. եթե ապրանքի մենեջերը ցանկանում է մեծացնել շուկայի մասնաբաժինը, ո՞ր աճը պետք է ընդունելի համարել: Որոշ դեպքերում նույնիսկ նման աճի բացակայությունը դառնում է շատ բարդ խնդիր. եթե տվյալ ապրանքի շուկայական մասնաբաժինը որոշակի ժամանակ շարունակաբար նվազում է, ապա միայն այդ անկումը կասեցնելը կարելի է համարել բավականին հավակնոտ ձեռքբերում։ Կարելի է ակնկալել, որ աճի չափը կախված է շուկայի կանխատեսվող պարամետրերից և մրցակիցների ակնկալվող գործողություններից։ Եթե ​​մրցակիցները խաղադրույքներ են կատարում շահույթի վրա, ապա դա կարող է լավ ժամանակ լինել շուկայում մեծ մասնաբաժին ստանալու համար: Այնուամենայնիվ, եթե բոլոր ընկերությունները նախատեսում են ավելացնել իրենց մասնաբաժինը, որոշ մասնակիցներ, անկասկած, հիասթափված կլինեն:
Նաև, որոշ ոչ տնտեսական ցուցանիշներ կամ առաջադրանքներ, որոնք արտահայտված են ոչ քանակական ձևով, կարող են դրվել որպես նպատակներ, թեև դրանք պարտադիր չէ, որ առաջնային լինեն արտադրանքի համար: Օրինակ, այսօր դժվար է գտնել ամերիկյան ընկերություն, որն իր պատմության ընթացքում չի ունեցել որակի նպատակային բարելավման շրջան, և շատ ֆիրմաներ իրենց առջեւ նպատակ են դրել բարձրացնել հաճախորդների բավարարվածության մակարդակը: Նույնը կարելի է ասել բրենդային սեփականության մարտահրավերի համար, որին բախվում են աճող թվով ընկերություններ: Ակնհայտորեն, ուղղակի կապ կա նման «աջակցող» և զուտ տնտեսական նպատակների միջև՝ առաջինի ձեռքբերումը, ի վերջո, նպաստում է երկրորդի իրականացմանը։
Ռազմավարական այլընտրանքների ընտրություն
Հիմնական նպատակը դնելուց հետո տեղի է ունենում ռազմավարական այլընտրանքների ընտրություն։ Իրականում սա առաջին քայլն է, որն արվում է ապրանքի կամ ծառայության ռազմավարություն մշակելիս, որը սահմանում է դրա իրականացման հիմնական ուղենիշները։ Ցանկացած ապրանքային մենեջերի երկարաժամկետ նպատակը տվյալ ապրանքից առավելագույն երկարաժամկետ շահույթի հասնելն է: Այլընտրանքների նկարագրությունը մենք կապում ենք ընտրությունների հետ, երբ հիմնական նպատակը վաճառքի կամ շուկայի մասնաբաժնի ավելացումն է, հետևաբար՝ երկարաժամկետ շահույթը կամ կարճաժամկետ շահութաբերությունը: Ընտրելով մեծացնել վաճառքը, մենեջերը կարող է հասնել այս նպատակին երկու ճանապարհով՝ շուկայի ընդլայնման կամ խորացման միջոցով, հաճախ՝ նոր ապրանքներ ներմուծելով կամ հին ապրանքների փոփոխությունները: Շուկայի ընդլայնման ռազմավարությունները ներառում են արդեն գոյություն ունեցող արտադրանքի վաճառքը այն մարդկանց, ովքեր ներկայումս սպառող չեն. և շուկայի խորացումը ուղղված է ապրանքային կատեգորիայի ինչպես ներկա, այնպես էլ նախկին սպառողներին: Եթե ​​մենեջերը ընտրում է շահութաբերությունը բարձրացնելու ռազմավարությունը, ապա ուշադրությունը կենտրոնանում է կա՛մ ներդրումների կրճատման վրա (հիմնականում արտադրության ծախսերը, որոնք հայտնի են որպես «հայտարարի կառավարում»), կա՛մ արտադրանքի ավելացման (վաճառքից եկամուտ):
Վաճառքի ծավալի կամ շուկայական մասնաբաժնի ավելացում
Շուկայի ընդլայնման ռազմավարություններ
Այս ռազմավարություններն ուղղված են այն մարդկանց, ովքեր դեռ չեն օգտագործում այս ապրանքը (այսինքն՝ նոր սպառողներ ներգրավելու համար): Մոտեցումներից մեկը նման անհատների հետ արդեն սպասարկվող հատվածներում շփվելն է:
Օրինակ, եթե կոնկրետ ինտերնետային ծառայությունը նախատեսված է իրավաբանական ընկերությունների համար, ընդլայնման ռազմավարությունը կլինի ներգրավել այս պրոֆիլի այլ ընկերությունների, որոնք դեռ չեն գնել այս ապրանքը (միաժամանակ սպասարկելով առկա հաճախորդներին, ապահովելով նրանց հավելյալ արժեք): Փաստորեն, այս մոտեցումը փորձ է ամբողջությամբ իրացնելու շուկայի մնացած թաքնված ներուժը իր ամենահեռանկարային հատվածներում:
Երկրորդ մոտեցումը նոր շուկաներ մուտքն է, որը կապված է այն հատվածների զարգացման հետ, որոնցում այս ապրանքի կատեգորիան նախկինում չի առաջարկվել:
Շուկայի խորացման ռազմավարություններ
Շուկայական մասնաբաժնի կամ վաճառքի ծավալի ավելացման հաճախ անտեսված այլընտրանքը գոյություն ունեցող հաճախորդների կողմից ապրանքանիշի ձեռքբերման հաճախականության ավելացումն է: Ընկերության ամենակարևոր ակտիվը նրա հաճախորդների բազան է, և դա է, որ պետք է հնարավորինս ակտիվ օգտագործվի: Ապրանքի մենեջերները կարող են ձգտել մեծացնել վաճառքը գոյություն ունեցող հաճախորդներին տարբեր ձևերով, օրինակ՝ օգտագործել ավելի մեծ փաթեթներ, խթանել ապրանքի ավելի հաճախակի գնումները կամ ընդլայնել բիզնեսը, որպեսզի սպառողը կարողանա գնել այդ ապրանքը ավելի շատ վաճառողներից (և որպես արդյունքում՝ նրա վրա ավելի շատ գումար ծախսիր):
Վաճառքի կամ շուկայի մասնաբաժնի ավելացման երկրորդ ճանապարհը մրցակից ապրանքների սպառողներին ներգրավելն է (այլ կերպ ասած՝ նոր սպառողներ ձեռք բերելը), այսինքն. խրախուսել ապրանքանիշի փոփոխությունը: Եթե ​​այլ արտադրանքի անցնելու հետ կապված ծախսերը մեծ են (սա բնորոշ է այնպիսի ապրանքների, ինչպիսիք են հիմնական համակարգիչները կամ միջուկային ռեակտորները), ապա նման ռազմավարության իրականացումը դժվար է, եթե ոչ անհնար: Բացի այդ, նման ռազմավարությունը կարող է չափազանց ռիսկային լինել։ Նախ, դա կարող է առաջացնել կտրուկ հակազդեցություն ավելի մեծ և ուժեղ մրցակցի կողմից: Երկրորդ, դրա իրականացումը երբեմն պահանջում է ակտիվ վաճառքի խթանման արշավ, որի արդյունքում ռազմավարությունն ինքնին կարող է կորցնել շահութաբերությունը: Երրորդ, ապրանքանիշի փոխարկման ռազմավարությունը պահանջում է համեմատական ​​գովազդ, որը ոչ միայն թանկ է, այլև ռիսկային, քանի որ ձախողման դեպքում դուք սպառողների ուշադրությունը կհրավիրեք մրցակցի ապրանքանիշի վրա, հատկապես, եթե այդ ապրանքանիշը շուկայի առաջատարն է:
Շահութաբերության բարձրացում
Նախնական ռեսուրսների քանակի կրճատում
Այս խնդրի լուծման ուղիներից մեկը ծախսերի կրճատումն է: Ցավոք, այս տեսակի ներդրման կրճատումը կարող է հանգեցնել բացասական երկարաժամկետ հետեւանքների: Ծախսերի փոփոխական բաղադրիչի կրճատմանը հենվելիս կարող է առաջանալ մեկ վտանգ՝ արտադրության ծավալի համաչափ նվազում, հետևաբար՝ վաճառքի։
Ներածումները նվազեցնելու երկրորդ ճանապարհը գոյություն ունեցող ակտիվների ավելի լիարժեք օգտագործումն է: Այս լուծումը կարող է լինել դեբիտորական պարտքերի կրճատումը, իսկ եթե խոսենք արտադրության մասին՝ պաշարների ինքնարժեքի հաշվին։ Սա նաև ներառում է աջակցող գործողությունների օպտիմալացում, ինչպիսիք են արտադրական սարքավորումների ավելի արդյունավետ օգտագործումը կամ, ընդհանուր առմամբ, ժամանակավոր անվճար կանխիկ դրամի ներդրումը տոկոսաբեր արժեթղթերում շատ կարճ ժամանակահատվածի համար, հաճախ՝ օրական:
Եկամուտների ավելացում
Վաճառքի առկա ծավալով եկամուտը մեծացնելու ամենահեշտ ձևը գների փոփոխությունն է: Նման փոփոխությունն իրականացվում է տարբեր ձևերով, այդ թվում՝ ցուցակային գների բարձրացում, սպառողների համար զեղչերի նվազեցում կամ մանրածախ վաճառքի կրճատում և արդյունքում կորցնելով որոշ շահույթ: Նկատի ունեցեք նաև մրցակիցների անհավանական արձագանքը, որը, ի վերջո, թույլ չտվեց շատ ավիաընկերությունների բարձրացնել գները:
Եկամուտը մեծացնելու մեկ այլ միջոց է ապրանքային խառնուրդի բարելավումը: Հաճախ դրա համար օգտագործվում է հայտնի 80/20 կանոնը, ըստ որի ապրանքատեսակների 20%-ը (չափով, գույնով և այլն) ապահովում է վաճառքի կամ շահույթի 80%-ը։ Այս դեպքում, հավանաբար, արդարացված է վաճառելիս խաղադրույք կատարել այն տեսակների վրա, որոնք ավելի շատ շահույթ են բերում։ Այս կանոնն օգտագործելու այլընտրանքային տարբերակ կա՝ այն կիրառել սպառողների նկատմամբ։ Այս դեպքում արտադրանքի մենեջերը միտումնավոր ավելի քիչ ուշադրություն է դարձնում այն ​​հաճախորդներին, ովքեր ընկերությանը փոքր շահույթ են բերում, և բոլոր ռեսուրսները կենտրոնացնում է նրանց վրա, ովքեր բերում են շահույթի 80%-ը (այսինքն՝ անբարենպաստ հաճախորդների բացառման սխեմա):
Վերևում ներկայացված են երկու հիմնական ռազմավարական տարբերակներ, որոնք արտադրանքի մենեջերը կարող է դիտարկել որպես ռազմավարական այլընտրանքներ: Սա չի նշանակում, որ այն սահմանափակվում է միայն աճի կամ շահույթի առավելագույնի հասցնելու ռազմավարություններով: Օրինակ, հաճախ մենեջերը խաղադրույք է կատարում փոփոխական ծախսերը նվազեցնելու վրա՝ միաժամանակ ավելացնելով շուկայի մասնաբաժինը: Բացի այդ, արտադրանքի մենեջերը կարող է ընտրել գոյություն ունեցող հաճախորդների սպառումը մեծացնելու ռազմավարություն՝ միաժամանակ առաջարկելով ավելի լայն արտադրանքի գիծ:
Միևնույն ժամանակ նոր հաճախորդներ ներգրավելու և առկա հաճախորդներին խրախուսելու համար ավելի շատ ապրանք գնելու համար կպահանջվեն տարբեր գովազդային արշավներ, որոնք հիմնված են ապրանքի տարբեր պատկերային բնութագրերի վրա, ինչը կարող է շփոթեցնել որոշ սպառողների: Համապարփակ ռազմավարությունները չեն կարողանում խնայողություններ ձեռք բերել գովազդային նյութերի կրկնօրինակման միջոցով, պահանջում են ավելի թանկ լրատվամիջոցների օգտագործում (օրինակ՝ տեղական հեռուստաալիքներ՝ ազգային հեռուստաալիքների փոխարեն) և այլն, ինչը բարձրացնում է ծախսերը: Նրանք նաև շփոթություն են ստեղծում կազմակերպությունում, թե իրականում ինչ նպատակներ են: Այս պայմաններում արտադրանքի մենեջերին ավելի մեծ ճնշում է գործադրում՝ ընտրելու մի շարք տարբերակներ և հատկացնելու ռեսուրսներ:
Այս գլխի վերջում կարելի է նշել հետևյալը, և դրա հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ արտադրանքի մակարդակում կարևոր է, որ ռազմավարությունը հստակ սահմանի ռեսուրսների բաշխումը գործունեության բոլոր ոլորտների միջև, քանի որ դրանք բոլորն էլ ունեն. միասնական կապ և ընդհանուր նպատակներ: Նպատակ դնելու խնդիրը ներառում է համապատասխան կոնկրետ նպատակի ընտրություն, դրա հաստատում քանակական պարամետրերով և դրա հասնելու համար հատկացված ժամանակի որոշում:

2. Արտադրանքի զարգացման ռազմավարության մշակման մեթոդական հիմքերը

Ձեռնարկատիրական տեսլականը ռազմավարական դիրքավորման հիմքն է։
Ձեռնարկատիրոջ ռազմավարական տեսլականը ձևավորում է որոշակի շուկայում վարքագծի հնարավոր բնույթը և նախորդում է ապրանքի/շուկայի ռազմավարական նպատակների ձևավորմանը, որոնք հասկացվում են որպես զարգացման հատուկ արդյունքներ, որոնք ապահովում են բիզնես գաղափարի իրականացումը:
Բիզնես գաղափարը, իհարկե, դատարկ տեղում չի ծնվում, առավել եւս դրա իրականացումը ռազմավարական որոշումների մի շարքում։ Ընկերության ապրանքների և շուկաների մակարդակով ռազմավարական որոշումների որոնման համակարգը պետք է հաշվի առնի առավելագույն արտաքին և ներքին տեղեկատվությունը տրամադրվող հնարավորությունների և ռեսուրսների մասին: Արտադրանքի ռազմավարությունը արտացոլում է ընդհանուր տնտեսական պայմանները, տվյալ շուկայում տիրող իրավիճակը, ապրանքային հատվածում, որոշակի կորպորատիվ ռազմավարական կարգավորումները, ներընկերության ֆինանսական, տեխնոլոգիական և կազմակերպչական սահմանափակումները:
Նպատակ դնելու որոշիչ սկզբունքը հետևյալն է. ձեռնարկության նպատակներն են շուկայում ստեղծել ապրանքի այնպիսի մրցակցային դիրք (մրցակցային առավելությունների մի շարք), որը թույլ է տալիս առավելագույնի հասցնել ընկերության մասնակցությունը այս բիզնեսում: .
Իր գործունեությունն իրականացնելով՝ ընկերությունը ոչ միայն ենթարկվում է արտաքին ազդեցության, այլև ունի արտաքին միջավայրի վրա ազդեցություն։ Ինչ վերաբերում է արտադրանքի շուկայավարման ռազմավարություններին, որոնց իրականացման վայրը կոնկրետ ապրանքային շուկան է, ապա ազդեցության օբյեկտները կլինեն ապրանքի մրցակիցները և սպառողները: Շուկայական միկրոմիջավայրի նույնականացումը՝ ընկերության արտաքին ազդեցության տարածքը, թույլ է տալիս ռազմավարական վերլուծության գործընթացը բաժանել երկու բաղադրիչի՝ պահանջարկի անկախ և կախյալ գործոնների վերլուծություն (պահանջարկի պայմանների վերլուծություն և պահանջարկի վրա ազդելու գործիքների վերլուծություն) .
Որպես կանոն, արտաքին վերլուծություն կատարելիս առանձնանում են մոտ (մրցակիցներ, գործընկերներ, սպառողներ) և հեռավոր արտաքին միջավայրը (մակրոտնտեսություն, տեխնոլոգիա, սոցիալական և քաղաքական պայմաններ), և արտաքին ռազմավարական վերլուծությունը բաժանվում է հեռավոր արտաքինի վերլուծության։ միջավայրը և մրցակցայինը։ Առաջին դեպքում ընդունված է կիրառել իրավիճակային վերլուծության տարբեր մեթոդներ։ Այնուամենայնիվ, դրանց օգտագործումը PMS-ի վերլուծության մեջ շատ աշխատատար է: Ի տարբերություն կորպորատիվ կառավարման մակարդակի, որտեղ մակրոտնտեսական, տեխնոլոգիական, քաղաքական և այլ արտաքին պայմաններն ուղղակիորեն ազդում են ընկերության շուկայական դիրքի վրա, առանձին ապրանքի և շուկայի մակարդակում, նման ազդեցությունը միջնորդվում է մրցակիցների վարքագծի միջոցով (օրինակ՝ նորարարություններ. իսկ տեխնոլոգիաները ներառված են ապրանքների և սպառողների մրցակցային առավելությունների մեջ (օրինակ՝ սոցիալական պայմանները): Բացի այդ, այս գործոններն արդեն հաշվի են առնվել ընկերության ռազմավարական առաջնահերթությունները կառուցելիս, որոնց հիման վրա ձևավորվում են ապրանքային/շուկայական ռազմավարությունները։
Ուստի գործնական տեսանկյունից առավել կարևոր է ICP մակարդակով իրականացնել հետևյալ տեսակի ուսումնասիրությունները. Արտաքին վերլուծության հիման վրա ստեղծվում են զգալի պահանջարկի պայմանների (բնակչության եկամուտներ, խնայողությունների մակարդակ, բնակչության ծախսերի կառուցվածք, բնակչության սոցիալական աջակցության մակարդակ և այլն) ազդեցության մեխանիզմներ. դրանց դինամիկան շուկայի դինամիկայի և կառուցվածքի վրա, որտեղ ներկայացված է ընկերության արտադրանքը: Այնուհետև ուսումնասիրվում է վերահսկվող գործոնների ազդեցության մեխանիզմը՝ գնի, որակի և շուկայավարման աջակցություն ապրանքի դիրքի վրա սեգմենտներում (գին, տեխնոլոգիա) և ամբողջ շուկայում: Այս գործիքների միջոցով ընկերությունը գիտակցում է ապրանքի մրցակցային առավելությունները, որոնք ներառում են գնի (ծախսերի) առաջատարությունը, որակի առաջատարությունը (ապրանքի սպառողական բնութագրերը), առաջնորդությունը աջակցության մեջ (ապրանքի նկատմամբ գիտելիք և վստահություն սպառողի կողմից):
Իհարկե, այս բոլոր բաղադրիչներով լիդերությունը տալիս է շուկայի բացարձակ վերահսկողություն, սակայն իրական իրավիճակում ցանկացած տնտեսվարող սուբյեկտի սահմանափակ ռեսուրսների պատճառով այն կա՛մ անհասանելի է, կա՛մ ֆինանսապես չարդարացված։ Դժվար է հասնել ծախսերի առաջատարի` որպես արտադրանքի աջակցության շուկայի առաջատար: Այնուամենայնիվ, չլինելով բացարձակ առաջատար վերոնշյալ ասպեկտներից յուրաքանչյուրում, ընկերությունը կարող է առաջարկել այնպիսի մրցակցային առավելություններ, որոնք կապահովեն տեղական առաջատարությունը ապրանքային շուկայի առանձին հատվածում:
Անդրադառնանք նկար 1-ին, որը ցույց է տալիս մրցակցային իրավիճակը որոշակի շուկայում: Ապրանքների մրցակցային առաջարկները դասակարգվում են երկու պարամետրով (գների առավելություն, սպառողի բնութագրերի առավելություն), և համապատասխան կետերը գծագրվում են գրաֆիկի վրա:
Ակնհայտ է, որ գծապատկերում ընդգծված 1-ից 5-րդ կետերը արտացոլում են մի իրավիճակ, երբ մյուս ապրանքներից ոչ մեկը չի գերազանցում դրանք միանգամից երկու գնահատված պարամետրերով (գին/որակ): Այսպիսով, այս ապրանքները տեղական որակի առաջատարներ են իրենց գների միջակայքում, գների առաջատարներ իրենց որակի սեգմենտում (Պարետո-օպտիմալ՝ բազմաբնույթ օպտիմալացման առումով): Եթե ​​ընկերությունն ի վիճակի է առաջարկել գնի և որակի այնպիսի համադրություն, որը Նկար 1-ում ընդունված դիրքորոշմամբ կլինի տեղական շուկայի առաջատարների առկա սահմանից վեր/աջ, նա իր արտադրանքը կտրամադրի տեղական ղեկավարությանը: .


Բրինձ. 1. Արտադրանքի մրցակցային առավելությունների հարաբերակցության գրաֆիկական արտացոլումը Առավելագույն վարկանիշը, որը հավասար է 10-ի, արտացոլում է այս մրցակցային առավելությունների առաջատարությունը:

Տեղական ղեկավարության ապահովման կարևորությունը պարզ է. Շուկայում առաջարկելով և՛ գնի, և՛ որակի ավելի լավ ցուցանիշներով ապրանք, քան շրջակա մրցակիցների ցուցանիշները, ընկերությունը կուտակում է հատվածի սպառողների պահանջարկի զգալի մասը, ինչը հանգեցնում է վաճառքի և, համապատասխանաբար, շահույթի ավելացմանը: երկարաժամկետ հեռանկարում այս բիզնեսին մասնակցելը. Բացի այդ, նման ապրանքի պահանջարկը բնութագրվում է կայուն աճով և հիմնված է հաճախորդի գիտակցված նախապատվության վրա: Տեղական ղեկավարի պաշտոնն ապահովում է այլ ապրանքների պատահական պահանջարկի հոսքը դեպի առաջատարը (ինչու գնել ավելի թանկ, ցածրորակ ապրանքներ): Այսպիսով, ապրանքը, որը հանդիսանում է տեղական առաջատար, դառնում է պահանջարկի համախմբման, հետևաբար՝ սպառողների ֆինանսական ռեսուրսների կենտրոն։
Երրորդ հարթության ավելացումը՝ շուկայավարման աջակցությունը, թույլ է տալիս առավել ճշգրիտ դիրքավորել ապրանքը և որոշել մրցակցային առավելությունների ռացիոնալ համակցությունը, այսինքն. մշակել արտադրանքի զարգացման ռազմավարական նպատակներ.

Ներքին վերլուծություն է անհրաժեշտ՝ պահանջարկ ստեղծելու տարբեր գործիքներին հատկացված ռեսուրսների միջև ողջամիտ փոխզիջում ապահովելու համար: Ներքին վերլուծության նպատակն է կապ հաստատել պահանջարկի ստեղծման գործիքների օգտագործման ինտենսիվության և ընկերության ռեսուրսների միջև: Գծապատկեր 2-ը ցույց է տալիս, թե ինչպես ներքին վերլուծության արդյունքները՝ ընկերության տեխնոլոգիական հնարավորությունների ուսումնասիրությունը, կարող են ազդել ապրանքի համար մրցակցային դիրքի ընտրության վրա:

Բրինձ. 2. Ընկերության հայտնի տեխնոլոգիական ներուժով արտադրանքի դիրքավորում

Ընկերության արտադրանքը նշված մրցակցային դիրքում (X) դիրքավորելիս ապրանքը դառնում է տեղական շուկայի առաջատար, ապրանք 3-ը կորցնում է իր առաջատարի դիրքը (այն ունի և՛ գին, և՛ որակ, ավելի վատ, քան X-ը):
Այսպիսով, ռազմավարական վերլուծության արդյունքում շուկայում բիզնեսի հաջողության նախկինում սահմանված ռազմավարությունը կանխատեսվում է ապրանքի մրցակցային առավելությունների որոշակի բնութագրերի մեջ:
Եկեք ամփոփենք արտադրանքի հեռանկարային դիրքավորման և զարգացման արտաքին և ներքին գործոնների վերլուծության վերը նշված փուլերը մեկ տեխնոլոգիայի մեջ: Միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է պահպանել արդյունքների հետևողականության և տնտեսական իրագործելիության սկզբունքները.
Ընդհանուր պատկերացում է ձևակերպվում ապրանքի մրցակցային պարամետրերի զարգացման ուղղության մասին (առաջարկվում է բիզնես գաղափար շուկայում արտադրանքի զարգացման համար):
Դիտարկվում է ընկերության արտաքին միջավայրը, կարևորվում են սպառողների պահանջարկի վրա ազդող հիմնական գործոնները (պահանջարկի պայմանները), սահմանվում է դրանց ազդեցության բնույթը ընկերության դիտարկվող շուկայում ընդհանուր պահանջարկի ծավալի և կառուցվածքի վրա:
Որոշվում են ընկերության ապրանքային շուկայի (միկրոմիջավայրի) հիմնական պարամետրերը. Դրանք կարելի է բաժանել զանգվածային և կառուցվածքային: Ռազմավարական վերլուծության տեսանկյունից կարող է բավարար լինել պարամետրերի շատ սահմանափակ քանակություն՝ շուկայի ընդհանուր ծավալը, շուկայի գների կառուցվածքը, շուկայի կառուցվածքը որակի առումով (նորարարություն, տեխնոլոգիա, արտադրող): Բացահայտվում է այս ցուցանիշների դինամիկայի բնույթը։ Այս պարամետրերը կապված են արտաքին միջավայրի զարգացման գնահատականների հետ:
Որոշվում է արտադրանքի ամենակարևոր բնութագրերի մի շարք, որոնք ազդում են վերջնական պահանջարկի վրա: Իրենց ողջ բազմազանությամբ՝ դրանք կարող են կառուցված լինել հետևյալ եռամիասնության՝ «գին-որակ-մարքեթինգային աջակցություն»: Հատուկ որակի պարամետրերի հավաքածուն կախված է ուսումնասիրվող շուկայից և ընդհանուր առմամբ բնութագրում է սպառողի կարիքների բավարարման որակը (կարիքների բավարարման արդյունավետությունը, ինտենսիվությունը, ծավալը և այլն): Մարքեթինգը օրգանապես լրացնում է գին/որակ հարաբերակցությունը, շուկայում արտադրանքի աջակցության ցանկացած ձև (կամ դրա բացակայությունը) ազդում է շուկայի հատվածում սպառողների նախասիրությունների ձևավորման վրա: Այս բոլոր պարամետրերը գնահատվում են պահանջարկի վրա իրենց ազդեցության տեսանկյունից (մենք ուսումնասիրում ենք պահանջարկի առաձգականությունը գնից, որակից, գովազդից): Գնահատվում են մրցակիցների հնարավոր գործողությունները և դրանց ազդեցությունը պահանջարկ ստեղծելու այս գործիքների արդյունավետության վրա:
և այլն.................