Efikasnost rada sektora preduzeća. Pokazatelji učinka strukturne jedinice

Efikasnost funkcionisanja bilo koje kompanije direktno zavisi od efikasnosti njenih strukturnih podjela, mogućnosti racionalne interakcije između susjednih strukturnih odjela i radne resurse općenito.

Ocjenjujući aktivnosti odjela ili odjela, možete analizirati učinkovitost poduzeća, odrediti bonus komponentu za svakog zaposlenog.

U ovom članku ćemo govoriti kako o ocjeni aktivnosti strukturnih odjela u svrhu raspodjele naknada, tako i o internoj ukupnoj ocjeni rada svakog odjeljenja posebno. Izvođenjem ovakvih evaluacijskih manipulacija može se ne samo kontrolisati obavljanje funkcija svakog odjela i analizirati djelotvornost njegovih aktivnosti, već i identifikovati nedostatke u radu (uključujući i anketiranje kolega i partnera).

Danas prilično često poslije telefonski razgovor kod menadžera ili drugog zaposlenika kompanije, telefonska sekretarica može ponuditi klijentu da potroši samo nekoliko minuta na povratnu informaciju o učinku određenog zaposlenika (koliko je odgovor bio tačan, da li je zadatak riješen itd.). Ovaj događaj nije usmjeren samo na organiziranje i održavanje discipline u timu. Njegova svrha je ocjenjivanje rada zaposlenika i odjela u cjelini. Ovakvom anketom moguće je od klijenata dobiti informacije o stepenu njihovog zadovoljstva konsultacijama.

Svi indikatori namijenjeni za procjenu učinka bilo kojeg strukturna jedinica mogu se uslovno podijeliti na kvantitativne i kvalitativne. Kvantitativni pokazatelji može se procijeniti sa određenim stepenom tačnosti (implementacija planova, broj obrađenih dokumenata i prijava, broj i iznos prodaje itd.), strukturirati u planove i izdati svakom odjeljenju kao podsjetnik na cilj u datom mjesec ili drugi izvještajni period.

U vezi indikatori kvaliteta performanse, onda je situacija s njima mnogo složenija, jer nije tako lako odrediti kvantitativni standard. U ovom slučaju najčešće se koristi bodovna (ili procentualna) skala stručnih procjena. Zapamtite da autoresponderi nakon razgovora sa zaposlenim kompanije uvijek nude procjenu njegovog rada na skali od 10, 5 bodova ili na neki drugi način. Ovo se radi kako bi se dala kvantitativna težina kvalitativnom učinku zaposlenog ili preduzeća u cjelini.

Svaka procena učinka preduzeća nema za cilj da kazni zaposlenog ili celo odeljenje zbog neispunjavanja kvantitativnih ciljeva za pokazatelje učinka ili zbog nedostatka zadovoljstva kupaca, već da utvrdi slabe strane radnog kolektiva i primjenom podsticajnih mjera poboljšati postojeće stanje.

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH UZIMAJUĆI U OBZIR OCJENU RADA PODRUČJA I ODJELJENJA

Naknada, utvrđivanje bonusa i dodataka je glavna motivaciona komponenta u sistemu upravljanja radnim resursima. Glavni dokumenti koji regulišu pitanja nagrađivanja i motivacije rada su:

• kolektivni ugovor preduzeća;
• pozicija o platama;
• klauzula o dodeli.

Svako preduzeće, koje zastupaju ovlašćena lica i viši menadžment, postavlja pitanje kako povezati plate i motivaciju, ocjenu učinka strukturnih jedinica i lični doprinos zaposlenih za zajedničku stvar. Zadatak se može riješiti stvaranjem (uređivanjem) odredbe o bonusima ili drugog internog regulatornog akta.

Govoreći o motivaciji, vrijedi napomenuti neformalnu klasifikaciju. Motivacija se može podijeliti u dvije vrste:

• materijalno - uključuje ova ili onakva novčana plaćanja stimulativne prirode (doplate, dodaci, bonusi, bonusi, itd.);
• uslovno nematerijalno - naziva se uslovnim iz razloga što nije lišeno finansijski troškovi za implementaciju.

Uvjetno nematerijalnoj motivaciji treba pripisati sljedeće mogućnosti stimulacije zaposlenih:

• uručenje počasnih diploma zaposlenom, pisma hvala, postavljanje fotografije na počasnu ploču;
• ponuditi zaposleniku fleksibilan raspored rada, mogućnost rada daljinski pristup;
• obezbjeđivanje dodatnih slobodnih dana ili skraćenje radnog vremena;
• plaćanje školarine, usluge mobilne komunikacije, pretplate na fitnes salu;
• regres za zaposlenog i članove njegove porodice;
• Pružanje popusta na usluge ili robu poduzeća, pokloni za praznike;
• dodatno zdravstveno osiguranje;
• obezbjeđivanje osobnih ili poslovnih vozila (na primjer, od najbliže metro stanice);
• pomoć pri kupovini nekretnina, garancija za hipotekarne poslove itd.

U posebnom velikom dijelu, korporativnu kulturu treba izdvojiti kao motivacijski alat. To je skup osnovnih uvjerenja koja se prenose na sve novozaposlene. Neki smatraju da je to isključivo moderan trend u poslovanju, drugi smatraju da je to važna komponenta organizacije u smislu unutrašnje atmosfere, subordinacije i poslovna etika. Možemo reći da korporativna kultura ujedinjuje sve zaposlene u preduzeću za zajednički rad prema utvrđenim pravilima i standardima.

Glavni zadatak korporativne kulture — stvaranje jedinstva preduzeća i zaposlenih. Da biste to učinili, koristite različite metode, a najčešće je postavljanje simbola kompanije.

Vodeći psiholozi tvrde da usvajanje simbola kompanije u kojoj osoba radi formira najveću lojalnost poslu i kompaniji u cjelini (naročito korporativnom stilu, uključujući kombinezone, korporativne novine i praznike).

Danas se sve češće može čuti izraz "team building" (doslovni prijevod - team building). Ovaj događaj također ima za cilj okupljanje radne snage. Tim bilding događaji su po pravilu sportskog karaktera: velike trke (staza prepreka), fudbal, odbojka, penjanje, itd. Ovakva takmičenja omogućavaju timu da se upoznaju van kancelarije, pozitivno utiču na atmosferu unutar radnog tima, jačanje duha saradnje.

Bilo koje metode motivacije, materijalne ili nematerijalne, trebaju biti usmjerene na rezultat aktivnosti. Pretpostavimo da je odjel prodaje ispunio plan prodaje proizvoda. Prima bonuse materijalne prirode (novčani bonusi na platu) i bira opciju zajedničkog provođenja slobodnog vremena.

Često se ne ocjenjuje svaki zaposlenik u odjelu, već cijeli odjel kao jedinstven tim, čime se osigurava i jedinstvo duha kolega na poslu. U ovom slučaju moguće je organizovati isplatu bonusa „za odjel“, a načelnik odjeljenja zajedno sa komisijom raspoređuje među zaposlenima, u zavisnosti od ličnog doprinosa svakog od njih.

VAŽNO JE

Kod svih opcija i metoda motivacije rada, prije svega, potrebno je razviti ili prilagoditi odredbu o bonusima.

Politika dodjele mora biti sastavljena običan jezik razumljivo svim zaposlenima u kompaniji. Ako se, na primjer, donese odluka da se uvedu određeni koeficijenti ili kriterijumi za vrednovanje aktivnosti zaposlenih, tada bi suština i princip izračunavanja formula, određivanja koeficijenata trebalo da bude krajnje transparentan i jasan.

Drugo pravilo za uspješnu implementaciju bonus pozicije je adekvatno usvajanje bonus standarda. Bonus ili druge metode motivacije radna snaga treba da posmatra kao moguću nadoknadu, a ne kao mesečni obavezni dodatak na platu.

Treće pravilo: ispravna procjena učinka, koja uključuje izgradnju direktne ovisnosti stimulativnih faktora od djelovanja strukturne jedinice ili određenog zaposlenika. U ovom pravilu najteže je izgraditi sistem ocjenjivanja performansi strukturnih jedinica. Uostalom, potrebno je razviti niz kriterija po kojima je moguće vrednovati aktivnosti odjela. U ovom slučaju, kriteriji bi trebali biti predmet samog odjela.

Najrasprostranjeniji sveobuhvatne procjene aktivnosti koje uključuju upotrebu Ključni pokazatelji učinka (KPI), koje kompanija može samostalno razvijati.

Napomene

1. Indikatore učinka treba razvijati ne općenito za preduzeće, već u odnosu na svaki odjel (za svaku poziciju prihvatljiva je detaljnija podjela).

2. Trebalo bi da postoji više koeficijenata koji karakterišu učinak odeljenja, jer je teško proceniti rad celog odeljenja po jednom kriterijumu.

Razmotrimo glavne indikatore efektivnosti aktivnosti različitih strukturnih podjela koji se mogu primijeniti (Tabela 1).

Tabela 1. Primjeri ključnih pokazatelja uspješnosti za ocjenu učinka strukturnih odjela kompanije
Naziv strukturne jedinice	Ključni indikatori efikasnost (KPI)
Računovodstvo (odjel za rad i plate, odjel za naplatu)	Poštovanje rokova i kvalitet izrade, odobravanja i prenosa dokumentacije u skladu sa odobrenim propisima preduzeća. Odsustvo grešaka u računovodstvenom i poreskom računovodstvu koje stvaraju rizike za preduzeće. Poštivanje rokova za obračun plaća. Nema grešaka u obračunu plata i sl.
Odjel za upravljanje dokumentima (činovništvo, kancelarija)	Blagovremenost slanja korespondencije. Nepostojanje činjenica gubitka (gubitaka) dokumenata. Blagovremeno izvršavanje uputstava menadžmenta
	Nesmetan rad programa, mreža, telefonije (osim u situacijama više sile). Osiguravanje sigurnosti informacija. Blagovremena nabavka komponenti za opremu i softver
Odjel proizvodnje(radionica, proizvodni prostor)	Ispunjenje plana proizvodnje u kvantitativnom smislu. Implementacija plana za smanjenje gubitaka iz braka. Nema nezgoda. Nepostojanje činjenica kršenja radna disciplina
Odjel prodaje	Ostvarenje plana prodaje u novčanom smislu. Nema pritužbi kupaca

Važna tačka: prikazani primjeri kriterija ocjenjivanja za pojedine strukturne jedinice su savjetodavne prirode. Često u kompanijama za svaki odjel uključuju opšti pokazatelji: poštovanje radne discipline, rutina radni dan, nedostatak kazni, opomena itd.

U nekim kompanijama uobičajeno je da svi odjeli i strukturni odjeli uzimaju konačni plan rada organizacije kao kriterij evaluacije. Na primjer, kompanija proizvodi šolje. Mjesečni plan prodaje ovih proizvoda je n-ta količina. U jednom od mjeseci preduzeće nije ispunilo plan implementacije, bonusi su uskraćeni svim zaposlenima bez izuzetka.

Ovaj pristup nije sasvim ispravan. Kako čistačica, programer ili skladištar u magacinu mogu uticati na prodaju proizvoda? Zato je prilikom formiranja i razvoja kriterijuma za vrednovanje rada odeljenja vredi izabrati kriterijume na koje utiču zaposleni u ovom odeljenju. U suprotnom će se prijem ili oduzimanje nagrade izvršiti bez vidljive aktivnosti pojedinih odjela ili strukturnih jedinica.

KalkulacijaKPI na primjeru odjela prodaje

Kompanija se bavi prodajom gotovinske opreme, tako da se glavni zaposleni mogu nazvati stručnjacima odjela prodaje. Odjel prodaje od 100 ljudi podijeljen je u grupe (A, B, C, D, E) od po 20 ljudi. Istovremeno, za svaku grupu se postavlja plan prodaje koji je novčano isti (kako bi se održao duh konkurencije između grupa).

Glavni pokazatelj rada - prodajni program. Budući da je prodajno osoblje odgovorno i za pronalaženje novih kupaca, dodatni faktori za ocjenu učinka mogu poslužiti kao kriterij.

Razmislite indikatori učinka:

• ispunjenje plana prodaje - 20%;
• ispunjenje plana za broj klijenata - 20%.

Ukupna premium komponenta — 40 % od plate. Dakle, ako menadžer prodaje ima platu od 30 hiljada rubalja. a on za izvještajni period završili sve planove, tada će se obračunati sljedeći iznos:

30 000 rub. × 1,4 = 42.000 rubalja.

Često se dodatno instalira različite vrijednosti koeficijenata za realizaciju plana prodaje:

• manje od 90% - koeficijent 0;
• od 90 do 99% - koeficijent 0,5;

Ako odjel prodaje ispuni utvrđene planove za manje od 90%, tada neće dobiti bonus za obračun, već samo stalni dio plaće - službenu platu. Prilikom ispunjavanja planova u rasponu od 90 do 99% koristeći koeficijent 0,5, bonus komponenta iznosi 20%.

Pri ispunjavanju planova od 100 do 120% koeficijent je 1, premija je 40%. Ako je izlaz veći od 120%, primjenjuje se koeficijent od 1,2. Ovo je prilika da dobijete bonus od više od 40% plate.

Za plan po broju klijenata vrijedi razviti drugačiju klasifikaciju koeficijenata, u kojoj početni broj klijenata (npr. 130 kompanija) treba povećati na 150 kompanija za sve grupe menadžera. Shodno tome, broj od 150 kompanija će postati planiran za izvještajni period. Ako ostane broj od 130 kompanija (86,67% od 150 kompanija), bonus se neće naplaćivati. Dakle, koeficijenti za realizaciju plana prema broju klijenata mogu se postaviti na sljedeći način:

• manje od 86,67% - koeficijent 0;
• od 86,68 do 99% - koeficijent 0,5;
• od 100 do 120% - koeficijent 1;
• preko 120% - koeficijent 1.2.

Razmotrite početne podatke sa rezultatima odjela prodaje na kraju izvještajnog perioda (tabela 2).

Tabela 2. Početni podaci za proračunKPI
Odjel prodaje	Broj radnika	Iznos plata, hiljada rubalja	Ispunjenje plana prodaje, hiljada rubalja			Realizacija plana za broj klijenata, kom.
			plan	činjenica		plan	činjenica
Ukupno po odjelima

Prema tabeli. 2 je završen plan implementacije za cjelokupni odjel prodaje 102 % . Istovremeno, grupa D nije ispunila plan, a grupa D ga je ispunila za 124%. Što se tiče realizacije plana po broju klijenata, generalno, plan nije ispunjen u odjeljenju, međutim grupe C i D su ga ispunile za 105,33%, odnosno 112,67%.

Nakon ocjene učinka svake grupe odjela prodaje, potrebno je izračunati dospjelu premiju u skladu sa prikazanim koeficijentnim pristupima.

A. N. Dubonosova, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i finansije

Materijal je djelimično objavljen. U cijelosti možete pročitati u časopisu.

Principi za sastavljanje kriterija evaluacije trebali bi biti zajednički za sve organizacione strukture firme. Razlike mogu biti samo u obimu i klasifikaciji informacija o poslovnim procesima, kao i u svrhe za koje se ovaj sistem uvodi. Pored toga, svi kriterijumi za procenu se zasnivaju prvenstveno na prihodima/rashodima koje ima preduzeće. Na osnovu toga treba vrednovati rad odeljenja preduzeća, uključujući i uzimanje u obzir poslovnih procesa od kraja do kraja.

Vladimir Rzhekhin,

Natalya Arefieva,
organizacioni konsultant, poslovni trener

Prilikom provođenja analize efikasnosti rada zaposlenih u preduzeću, ocjenjuju se njihovi postupci u okviru postizanja ukupnog cilja kompanije. Redoslijed faza evaluacije (ako imamo potpuni opis rada kompanije):

1) ukupna finansijska efikasnost preduzeća na tržištu;
2) efikasnost end-to-end poslovnih procesa koji utiču na aktivnosti svih strukturnih jedinica preduzeća (horizontalne veze);
3) efikasnost prolaska end-to-end poslovnih procesa unutar funkcionalnih struktura (npr. odeljenja);
4) efikasnost sistema upravljanja društvom;
5) efikasnost odeljenja i odeljenja preduzeća bez uzimanja u obzir struktura odgovornih za praćenje njihovog rada (na primer, upravni odbor);
6) efikasnost struktura nadležnih za praćenje rada odeljenja i odeljenja preduzeća;

Menadžeri koji služe u koordinacionim odborima odgovorni su ne samo za svoj rad i aktivnosti svoje jedinice, već i za funkcionisanje organizacije u cjelini.

7) efikasnosti rada zaposlenih u sektorima preduzeća; srednji menadžeri izvan struktura koji su odgovorni za koordinaciju i kontrolu interakcija između odjeljenja. Ovakav model raspodjele menadžerskih funkcija je zbog činjenice da su menadžeri koji rade u koordinacionim vijećima odgovorni ne samo za svoj rad i aktivnosti svoje jedinice, već i za funkcionisanje organizacije (ili jedinice) u cjelini;
8) rad najvišeg menadžmenta kompanije (poslednja stvar, pošto se aktivnosti top menadžmenta vrednuju u smislu efikasnosti celokupnog preduzeća u budućnosti).

Kriterijumi testiranja od kraja do kraja koji ne zavise od mišljenja bilo kog specijaliste su vrijeme utrošeno na realizaciju određenog posla, troškovi njegove implementacije (sve) i rezultati navedeni u obliku liste (šta je urađeno), kao i poređenje rezultata i troškova. Procjenu efikasnosti, po našem mišljenju, treba vršiti ne samo kvantitativno, već i putem kriterijumi kvaliteta: "korisno ili nepovoljno" u smislu krajnjeg cilja odjela ili zaposlenika sa opravdanjem prema principu predloženom u SWOT analizi. Nerijetko se može naići na situaciju da se neefikasni stručnjak (ili menadžer) zadrži na radnom mjestu zbog njegovih veza koje osiguravaju protok narudžbi za preduzeće ili povjerenja vlasnika kompanije u njega. Ako direktno ocijenite rad ovog zaposlenika, rezultat će biti negativan, ali sa stanovišta konačnog (ili ekonomskog) cilja, naprotiv, pozitivan. Stvarnu procjenu vrši viša strukturna veza (ima više informacija za poređenje). Kontroliše aktivnosti jedinice prema unaprijed izrađenim standardima, koji se formiraju na osnovu poređenja fizičke sposobnosti (zaposlenog ili tima) za obavljanje posla, vremena provedenog na njemu (prema danima) i takođe sa stanovišta krajnjeg cilja aktivnosti. Tabela 1 je data u opšti pogled grupisani sistem vrednovanja indikatora rada zaposlenih, odeljenja i odeljenja organizacije.

Kao primjer sastavljanja tablice evaluacije, dat ćemo izračun učinkovitosti rada trgovca. Prvo ćemo utvrditi direktnu efikasnost rezultata rada specijaliste, a zatim ćemo napraviti proračun uzimajući u obzir sve faktore koji se možda neće identificirati u direktnoj procjeni.
Navodimo zadatke koje zaposleni treba da riješi:

1. prikupljanje tržišnih informacija;
2. izrada karte tržišta (ako je asortiman robe koju preduzeće prodaje veoma velik, kao u slučaju velikog maloprodajna mreža, zatim se uzimaju selektivne grupe roba koje se moraju porediti sa sličnim proizvodima konkurenata);
3. sastavljanje izvještaja i drugih dokumenata;
4. ostali poslovi.

Proces obavljanja posla algoritmiziramo po principu: korak 1, korak 2, korak 3 itd., u skladu sa piramidom zadataka neophodnih za efikasno funkcionisanje. Na primjer:

1. korak - prikupljanje informacija;
2. korak - mapiranje vanjskog marketinškog okruženja;
3. korak - analiza informacija (na primjer, proračun kapaciteta tržišta i poređenje sa konkurencijom);
4. korak - sastavljanje preporuka.

Za svaki korak izrađujemo poseban algoritam za obavljanje poslova u skladu sa odgovornostima opisanim u opisu posla. Ako postoje obaveze koje se izdvajaju od glavnog niza poslova (na primjer, marketinški stručnjak mora oprati suđe ili pospremiti radno mjesto), tada se za ove radove sastavlja poseban algoritam. Algoritmi povezani s gornjim koracima su glavni, ostali su pomoćni. U tabelu se unose svi algoritmi, odnosno redosledi rada, standardi (troškovi i prihodi), stvarni troškovi za svaki algoritam. Visina prihoda i rashoda se obračunava po principu SWOT analize, ali uzimajući u obzir novčane, materijalno-tehničke, vremenske troškove, kao i one za koje se tradicionalno smatra da se ne mogu kvantificirati: emocionalne i imidž.

Nerijetko se može naići na situaciju da se neefikasni stručnjak (ili menadžer) zadrži na radnom mjestu zbog njegovih veza koje osiguravaju protok narudžbi za preduzeće ili povjerenja vlasnika kompanije u njega.

Pokušajmo sada napraviti algoritam za rad trgovca i odrediti približne standarde prihoda / rashoda koji su s njim povezani. Radi jednostavnosti prezentacije, kao primjer, uzet ćemo analizu konkurentskog okruženja klijenta u prodavnici okruga koja prodaje kućanskih aparata, predstavnik "H" mreže. Upišimo starost specijaliste - 24 godine, period rada - drugi mjesec i vrstu zanimanja - kabinetsko istraživanje. Slijedi skraćena verzija evaluacijske analize, budući da obim članka ne dozvoljava njegovo objavljivanje u cijelosti.

Tabela 1. Generalno grupisanje sistema pokazatelja učinka zaposlenih, odjeljenja i odjeljenja organizacije

1 Posao koji obavlja zaposleni ili strukturna jedinica. Poslovni procesi u organizaciji se evaluiraju po istom scenariju.

Korak 1. Dobivanje posla

1. Nađite posao od menadžmenta.

Korak 2. Prikupljanje informacija o konkurentima

1. Uzmite detaljan plan mikrookruga (na primjer, u elektronskom obliku).
2. Odštampajte mapu mikrookruga u kojem se preduzeće nalazi.
3. Saznajte gdje su glavni transportni pravci.
4. Uzmite referentnu knjigu (na primjer, "Žute stranice", ili koristite resurse Interneta).
5. Pronađite sve konkurente preduzeća.

Korak 3. Mapiranje vanjskog marketinškog okruženja

1. Napravite spiskove svih konkurenata preduzeća.
2. Stavite ih na mapu mikrookruga.
3. Mapirajte (ili označite) glavne transportne rute.

Korak 4. Analiza informacija

1. Potrošite komparativna analiza pogodnost ulaza u vašu radnju i prodavnice konkurenata.
2. Klasificirajte prodavnice prema pogodnostima pristupnih puteva i rangirajte ih: 1 - najpovoljnije, 2 - najpogodnije, 3 - nezgodne, sa opravdanjem.

Korak 6. Izvještaj i odobrenje

Korake unosimo u tabelu u odgovarajuću kolonu (vidi tabelu 1)

Zatim izračunavamo cijenu izvođenja radova na sljedeći način.

1. Plata po satu rada marketara: cijelu mjesečnu platu dijelimo brojem radnih dana, a dan dijelimo u zavisnosti kako nam odgovara - satima, minutama.
2. Vremenski troškovi za izvođenje posla: referentni i stvarni. Izračunavaju se na osnovu realnosti rada specijaliste, uzimajući u obzir sve pauze za dim, ručak, dnevni režim itd.
3. Da li marketer zahtijeva dodatne novčane troškove - na primjer, informacije sa plaćenih stranica, konsultacije stručnjaka trećih strana (referentni i stvarni pokazatelji).
4. Zakup prostorija (referentni i stvarni troškovi).
5. Troškovi za potrošni materijal: kancelarijski materijal, toner itd. (referentni i stvarni).
6. Internet troškovi i telefonske linije(referentni i stvarni).
7. Troškovi za rad specijalista sa kojima je u interakciji. Na primjer, vrijeme šefa je jako skupo, pa su i troškovi visoki ako mu se pribjegne pitanjima u svakoj prilici.
8. Troškovi za plate osoblja koje servisira mašine i opremu sa kojima specijalista radi (referentni i stvarni).
9. Emocionalni troškovi: da li se specijalista svađa sa kolegama ili ne, da li im odvlači pažnju (referentni i stvarni). Na primjer, marketer može biti nezadovoljan radom trgovca jer njegovi podaci sugeriraju da neko ne radi dobro u drugom odjelu, ili možda zato što se ponaša nekorektno.
10. Troškovi imidža – kako zaposleni treba da utiče na interakciju sa drugim strukturama preduzeća i spoljašnje okruženje(referentni i stvarni). Na primjer, može li se neko osvrnuti na činjenicu da ovaj specijalista radi za nas, i tu činjenicu iskoristiti kao argument u pregovorima sa dobavljačima ili dovesti marketera u pregovore.

U odgovarajuću kolonu upisuju se referentni troškovi, odnosno oni koji nastaju zbog proizvodnih potreba, a dodatni (nereferentni) troškovi u kolonu „stvarni troškovi“ (vidi tabelu 1).

REDOSLED OBRAČUNA TROŠKOVA (U SMANJENOJ VERZIJI)

Prvo izračunavamo vrijeme utrošeno na rad trgovca, kao i svih stručnjaka povezanih s njim (vidi gore), sumiramo vrijednosti i upoređujemo sa standardima. Recimo da dobijemo 11.816 referentnih sati i 27,33 stvarnih sati. Otkud takva razlika? Na primjer, u prvom koraku, marketer je proveo nerazumno dugo tražeći informacije za pomoć, pitajući administratora sistema kako da radi sa programom i na Internetu. U trećem i četvrtom koraku konsultovao se sa uključenim specijalistom, a na petom je završio izveštaj na način da je menadžer bio primoran da provede dva sata ispravljajući ga i terajući trgovca da ga ponovi. Ako sudimo na osnovu vremenskih troškova, onda nije uhvaćen baš kvalificirani stručnjak. Sada pogledajmo finansijsku stranu stvari.
1. Trošak plaće trgovca uzimamo na osnovu obračuna od 800 c.u. e. mjesečno, što je 33,3 god. e. po danu i 1,38 at. e. po satu. Ukupno: 16,30 dolara e. referenca i 37,71 stvarna.
2. Marketer je tražio dodatna sredstva za konsultanta u trećoj i četvrtoj fazi - to je, s jedne strane, dodatni trošak za nečijeg stručnjaka, s druge strane, povećanje ukupnog vremena za završetak posla. Na primjer: dvije konsultacije po 1 sat, svaka košta 50 c.u. e. po satu - 2 sata i 100 god. e.
3. Prostorije: recimo marketer zauzima 5 m 2 prostora, što je kompaniju koštalo 50 dolara. e. mjesečno.
4. Kancelarija - na primjer, 2 at. e. referentni i stvarni troškovi.
5. Internet i telefon su korišteni u prihvatljivim granicama, ukupna cijena je bila 5 c.u. e.
6. Troškovi osoblja sa kojima marketer komunicira. Radi jednostavnosti i smanjenja proračuna, u ovaj stav ćemo uključiti troškove servisiranja opreme i mašina.

Administrator sistema je konsultovao marketinškog trgovca, recimo, dva sata. Uzmimo platu koja je ista kao kod trgovca, odnosno 800 USD. e. Kao rezultat toga, ukupni troškovi su iznosili 2,76 c.u. e. Dosta vremena je na specijaliste potrošio njegov šef, koji je bio primoran da ponovi izvještaj. Utvrdićemo platu uprave u iznosu od 1500 c.u. e. - ukupni trošak po satu rada menadžera je 2,6 c.u. sa. Referentni troškovi rada su 1,33 sata, stvarni -4,33 sata, u novčanom smislu referentni troškovi su 3,45 c.u. e., stvarna - 14,93 c.u. e. Zatim - šef odjeljenja koji prima izvještaj: vremenska referenca košta 20 minuta, plata je ista kao i šefa marketinga - 1500 c.u. e.

Mogu biti nezadovoljni radom trgovca jer njegovi podaci sugeriraju da neko ne radi dobro u drugom odjelu, ili možda zato što se ponaša nekorektno. Ovo je primjer emocionalne cijene.

Ukupno: ukupni troškovi će biti 0,52 c.u. e. Svi ACH i sekretarijat - još 5 k.u. e. referentni i stvarni troškovi.
Zatim ćemo razmotriti emocionalne i imidžne troškove. Čini mi se da možete sami formirati standarde za njih, slušajući sebe i iskreno odgovarajući na pitanje zašto vam je potreban ovaj ili onaj specijalista i koliko ste spremni platiti za njegov rad. Kao primjer navešću izjavu jednog od naših partnera kada nam se obratio sa zahtjevom da mu nađemo par specijalista. Na pitanje: "Šta ti treba?" - odgovorio je: „Trebaju mi ​​aktivni, druželjubivi, udarni ljudi“, pa uzdahnuo, zastao i nastavio: „Ali, Bože, kako sam umoran od njih.“

7. Emocionalni troškovi - neposredni rukovodilac nije bio previše zadovoljan specijalistom, jer mu je oduzimao dodatno vrijeme. Time je specijalista pogoršao odnose unutar odjeljenja u kojem radi. Međutim, šef odjela je smatrao da je marketar nova osoba i da ga ne treba previše pritiskati, neka radi dalje.
8. Slika. Ostatak osoblja smatrao je trgovca „dobrim momkom“, pa je imidž odjela i njegovog šefa rastao u očima drugih struktura preduzeća. osim toga, komercijalni direktor bio je u mogućnosti da koristi izvještaj koji je sastavio stručnjak u pregovorima sa dobavljačima i kao dodatni argument za utjecaj na generalnog direktora prilikom odlučivanja o organizaciji parkinga za kupce, što će u budućnosti pomoći da se poveća broj obavljenih kupovina.

Tabela 2 se odnosi na prosječan sastav menadžmenta i zaposlenih u preduzeću, kalkulacije su zasnovane na zbiru svih radnji, u stvarnosti je poželjno pratiti svaku od njih posebno.

Rezultati rada. Kada postavljamo zadatak, mislimo da će od njegove realizacije zavisiti određeni rezultat, što će uticati na rad kako samog odeljenja, tako i drugih struktura kompanije. Svi znaju da su ciljevi svakog rada i direktni i indirektni, odnosno da se manifestiraju nakon nekog vremena, stoga je potrebno voditi računa o rezultatima ne toliko „ovdje i sada“, već na osnovu onoga što će se dogoditi sutra. ili za godinu dana, budući da je efikasnost bilo koje radnje određena time koliko podržava ili ne podržava opšti cilj funkcionisanja preduzeća na tržištu, a pravi cilj rada specijaliste može se utvrditi samo na osnovu na sistemu višeg reda. Posebno vam skrećem pažnju na činjenicu da će pokazatelji učinka biti neefikasni bez uzimanja u obzir informacija datih u sljedećem paragrafu.

Vraćamo se na analizu rezultata koji su vidljivi ovdje i sada. Dakle, imamo standarde, troškove, obavljeni rad, dobijene rezultate i prelazimo na njihovu direktnu evaluaciju (vidi tabelu 2). Sumirajući sve dobijene podatke, može se shvatiti da je djelatnost stručnjaka neprofitabilna za poduzeće i treba ga zamjeriti za nekvalitetan rad. Ipak, nemojmo žuriti.

Tabela 2. Obračun troškova (dat skraćenicama)

PODJELA INDIKATORA PO NIVOIMA HIJERARHIJE UPRAVLJAČKIH STRUKTURA

Podjela indikatora prema nivoima hijerarhije upravljačke strukture preduzeća je posljedica samo stvarnih ciljeva za koje se angažuje ovaj ili onaj zaposlenik ili se organizuje nova jedinica. Naravno, ne može se kolegama reći da je neupućena i lijena osoba postavljena na funkciju samo da bi bio prisutan na radnom mjestu, a oni su pokušali da ga nauče barem nekim vještinama, želeći udovoljiti svom ocu, partneru u organizacija. Ili kako reći zaposlenima u preduzeću koje nikada neće ostvariti profit da je njihov glavni zadatak da imitiraju nasilnu aktivnost kako bi poboljšali imidž određenog vlasnika druge kompanije? Navest ću situaciju iz vlastite prakse. Pošto sam se u zoru svoje delatnosti bavio privatnim konsaltingom i radio gotovo sam, za partnere (klijente) moj status, a samim tim i pouzdanost, su bili niski (oni su direktori, a ja sam specijalista, odnosno zaposlenik). Recimo, ja vodim složene projekte, ali nema pomoćnika. Kada je ovu primedbu izrekao peti klijent, odlučio sam da otvorim svoju firmu. Pošto je preduzeće otvoreno, potrebna je kancelarija za rad. A ako vam treba kancelarija, onda su vam potrebni zaposleni (ako ih nema i niko se ne javlja na telefon, onda kompanija ima problema). Jedan od mojih partnera je zvao svake sedmice i pitao kako smo. Na pitanje o uzroku anksioznosti, odgovorio je: „I niko ne diže slušalicu u vašoj kancelariji. Onda sam dobio sekretaricu, pametnu ženu, ali previše društvenu i aktivnu, i jednostavno sam se umorio, izmišljajući je razne zadatke, nakon što me je gospođa zbunila rekavši da praktično nema šta da radi na radnom mestu.

Razdvajanje, kao što smo gore napisali, odvija se prema sljedećem principu. Prvi sloj indikatora je evaluativni i motivacijski, dizajniran za niže i srednje menadžere i služi dvije glavne svrhe:

• ocjenjivati ​​kvalitet i efikasnost obavljenog posla (kako šefove tako i same podređene), kao i motivisati ih da nastave sa radom i otklanjati strahove da se preduzeće može ispostaviti kao jednodnevni posao;
• sakriti negativne informacije.

Drugi sloj indikatora je namenjen najvišem menadžmentu preduzeća i podrazumeva dobijanje:

• stvarnu ciljnu procjenu efikasnosti preduzeća, strukturnih jedinica i zaposlenih u kompaniji;
• objektivnu procjenu učinka zaposlenih, strukturnih jedinica preduzeća i poslovnih procesa;
• mogućnosti za sprečavanje krađe;
• stimulativno sredstvo koje poboljšava efikasnost i upravljivost preduzeća.

Treći sloj indikatora je namenjen vlasnicima kompanije i ima četiri cilja:

• dobiti stvarnu sliku stanja u kompaniji i na osnovu ovih pokazatelja procijeniti moguću profitabilnost ili neisplativost organizacije;
• nabaviti valjan alat za poboljšanje upravljivosti i profitabilnosti preduzeća;
• utvrditi koliko zaposleni u preduzeću kradu i spriječiti krađu;
• eliminirati strahove najvišeg menadžmenta o mogućem zatvaranju kompanije ili promjeni rukovodstva.

U prethodnom pasusu dali smo kalkulaciju efektivnosti rada stručnjaka marketing odjela sa stanovišta njegovog direktnog rukovodstva, koji nije raspolagao svim informacijama. U istom proračunu ćemo dodati tačku koja je samo poznata generalnom direktoru firma, - mladi specijalista je sin jednog od top menadžera velikog dobavljača trgovine. Uzimajući u obzir ove podatke, proračun može izgledati kako slijedi (Tabela 3).

Tabela 3 Evaluacija za direktora kompanije (data skraćenicama)

3 Kao primjer dat je samo obračun vremenskih troškova i sažetak.

U ovom članku dali smo mogući model za ocjenjivanje učinka zaposlenika koji se, po našem mišljenju, može koristiti i za analizu učinka odjela i odjeljenja. Za neke će izgledati glomazno, za neke je previše detaljan, za druge jednostavno nije primjenjiv. U odbranu predloženog pristupa možemo samo reći da je tokom krize neophodna tačnost u radu, a ako je nema, onda će troškovi koji su se ranije smatrali beznačajnim postati nepodnošljiv teret za preduzeće. Također želim da napomenem da će bez dovoljno jasno definisanog poslovnog modela svaka procjena učinka biti netačna zbog nedostatka istinitih informacija. U narednim člancima pokušaćemo da razmotrimo kako je, po našem mišljenju, moguće formirati poslovni model poslovanja preduzeća, i sprečiti tipične greške koje se prave u firmama.

Časopis "Profesija DIREKTOR" 10.2009

1 Principi evaluacije učinkaPR-odjel

2 Metode evaluacije učinka

3 Evaluacija efikasnosti pojedinačnih PR alata

4 PR-revizija

Rezultati aktivnosti PR odjela u organizaciji stvaraju informacijsko polje za njen razvoj, utiču na javno mnijenje i doprinose formiranju njenog ugleda. Jedna od karakteristika PR aktivnosti savremenih kompanija je teškoća procene njene efektivnosti i efikasnosti, kako sa ekonomske tačke gledišta, tako i sa informativnog, društvenog i imidža.

Pitanje procjene efikasnosti PR odjela nameće se ako se sredstva uložena u PR čine nesrazmjerno visokim u odnosu na rezultate provedenih PR aktivnosti. Procjena djelotvornosti je također neophodna da bi se potvrdio izbor određenih alata za implementaciju komunikacijskog programa.

Bez obzira na specifičan praktični kontekst, tema efikasnosti PR događaja prirodno postavlja pitanje kriterijuma za njeno merenje. Danas se na tržištu profesionalnih PR usluga formiraju prijedlozi za ocjenu učinkovitosti komunikacijskih programa i strategija, kako u fazi planiranja, tako iu fazi implementacije i sumiranja. Naime, postoji nova linija aktivnosti koja se odnosi na provođenje komunikacijske revizije.

1 Principi ocjenjivanja djelotvornosti aktivnosti službe za odnose s javnošću

Postoji niz osnovnih principa, odstupanje od kojih može značajno otežati proces evaluacije učinka:

ciljevi PR aktivnosti treba da budu u skladu sa poslovnim ciljevima kompanije. Ciljevi svakog PR događaja barem ne bi trebali biti u suprotnosti zajednički ciljevi organizacije u ovoj fazi razvoja. Generalno, neophodno je da rad PR odjela odgovara strateškim prioritetima kompanije u oblasti odnosa sa ciljne grupe i javnost u najširem smislu;

PR aktivnosti treba vrednovati u smislu PR-a. Međutim, vrlo često postoje pokušaji da se rezultati PR aktivnosti procijene kao postotak prometa, dobiti ili rasta broja zahtjeva kupaca;

metode za procjenu efikasnosti su različite. Ne postoji jedan pouzdan i nedvosmisleno ispravan alat za procenu efikasnosti PR aktivnosti organizacije. Postoji dosta alata za procjenu efikasnosti PR aktivnosti, kako kvalitativnih (analiza sadržaja, ekspertska istraživanja, fokus grupe, itd.) tako i kvantitativnih (telefonske/on-line ankete, masovne ankete stanovništva, itd.).

Stoga se pravci PR aktivnosti ne mogu vrednovati istim metodama. Da biste to učinili, postoje dvije glavne vrste PR-rezultata / PR-posljedica:

Mjerljivi srednji rezultati PR-a, koji su obično kratkoročni i površni (na primjer, broj korištenih medija ili djelotvornost distribucije određene poruke u društvu);

PR (Glavni ishod) Posljedice, koje obično imaju snažan utjecaj i ozbiljne posljedice u budućnosti (na primjer, utvrđivanje koliko je program promijenio nivo stava, razumijevanja, svijesti i mogućeg ponašanja).

Planiranje PR događaja omogućava procjenu efikasnosti. Ocjenjivanje učinka je uvijek poređenje postignutih rezultata sa planiranim, stoga je prije svega potrebno odrediti strateški cilj i taktičke ciljeve tekućih PR aktivnosti. Istovremeno, poželjno je definisati cilj u terminima i konceptima koji se mogu dalje koristiti kao kriterijumi za ocjenu efektivnosti. Na primjer, možete postaviti cilj da uključite bankarske stručnjake među najrelevantnije komentatore finansijskih vijesti za medije. U ovom slučaju, kriterijumi će biti povećanje broja citiranih izjava bankarskih eksperata, povećanje broja poziva press službi itd. Takvi pokazatelji se mogu jasno izmjeriti.

Procjena efikasnosti PR kampanje uvijek je direktno povezana sa njenim planiranjem, jer nam to omogućava da već u fazi pripreme bilo koje PR aktivnosti formulišemo očekivani rezultat. A sukobi vezani za nerazumijevanje i netransparentnost rezultata postignutih uz pomoć PR alata rezultat su nedostatka inicijalno postavljenih ciljeva i sposobnosti mjerenja. sopstvene akcije sa bilo kojim smjerom. Praksa pokazuje da je u interesu PR konsultanta da ne zataškava situaciju, očekujući da će subjektivno zadovoljstvo biti osnov klijentove procene rada, a na samom početku projekta razgovarati o tome kako će rezultati PR-a biti aktivnosti će se mjeriti.

Mjerenje učinka nije procjena učinka. Potrebno je razlikovati ove koncepte. I jedno i drugo se zasniva na postojanju izvodljive PR strategije i podjeli rezultata PR aktivnosti na kratkoročne i dugoročne. Ako mislimo na jedan događaj, čija je svrha lokalna i nije vezana za strateške komunikacijske prioritete kompanije, onda je moguće izmjeriti efektivnost obavljenog posla. Ova mogućnost se po pravilu pruža odmah nakon PR događaja.

Međutim, ako je riječ o sistematskom radu na stvaranju i upravljanju reputacijom, onda postoji potreba za sprovođenjem značajnih istraživanja posvećenih procjeni efekata ostvarenih kao rezultat PR aktivnosti.

Evaluacija efektivnosti ne bi trebala prelaziti vrijednost same PR kampanje. Ova teza je u direktnoj vezi s vremenom implementacije PR programa: ako je organizacija usmjerena na dugoročan rad na izgradnji imidža i reputacije, onda je neophodno prikupiti empirijske podatke kako bi se provjerila ispravnost odabranog. usmjeravanje i demonstriranje rezultata. Po pravilu, u ovakvim kampanjama evaluacija učinka postaje ponavljajući projekat koji ne zahtijeva ništa manje resursa od trenutne PR aktivnosti. Iz ovih razloga, zadatak revizije komunikacije može se povjeriti vanjskim izvršiteljima (pisanje prilagođenih programa za druge kompanije).

Cilj: učvrstiti teorijska znanja i steći praktične vještine u rješavanju zadataka za utvrđivanje ekonomska efikasnost aktivnosti divizije.

Da biste obavili posao, morate znati:

- suštinu indikatora "profit";

- sastav bilansne dobiti preduzeća;

- proces formiranja neto dobiti preduzeća;

- suštinu i vrste profitabilnosti;

– načini povećanja nivoa profitabilnosti;

– metodologija za izračunavanje profita i pokazatelja profitabilnosti.

Da biste obavili posao morate biti u mogućnosti:

- pronalaze i koriste potrebne ekonomske informacije;

- izračunati pokazatelje učinka jedinice;

– procijeniti ekonomsku efikasnost rada jedinice na osnovu izračunavanja pokazatelja učinka.

Implementacija ovoga praktičan rad doprinosi formiranju profesionalne kompetencije: PC 3.1.Učestvuje u planiranju rada osoblja proizvodne jedinice; PC 3.3. Analizirati rezultate performansi tima izvođača.

VRIJEME TRAJANJA: 90 minuta

Profit je najvažnija ekonomska kategorija i glavni cilj svake djelatnosti. komercijalna organizacija. Kao ekonomska kategorija, profit odražava neto prihod ostvaren kao rezultat proizvodnje ekonomska aktivnost preduzeća.

Ukupna knjigovodstvena dobit preduzeća se sastoje od profita određene vrste aktivnosti. Visina bilansne dobiti određuje se po formuli:

(10.1)

gdje je P 6 - bilansna dobit, rubalja;

P r - dobit (gubitak) od prodaje proizvoda, obavljanja poslova i pružanja usluga;

P i - dobit (gubitak) od prodaje imovine preduzeća;

P v.o. - dobit (gubitak) iz neprodajnog poslovanja.

Dobit od prodaje proizvoda (radova, usluga)- Ovo finansijski rezultati, dobijene od glavne delatnosti preduzeća, koja se može obavljati u bilo kom obliku, utvrđenom statutom i nije zabranjena zakonom. Dobit od prodaje proizvoda obračunava se kao razlika između prihoda od prodaje (bez PDV-a i akciza) i troškova proizvodnje i prodaje.

Dobit od prodaje osnovnih sredstava i druge imovine preduzeća- ovo je finansijski rezultat koji nije vezan za glavne aktivnosti preduzeća. Odražava dobit (gubitak) od ostalih prodaja, što uključuje prodaju na stranu razne vrste imovina u bilansu stanja preduzeća, umanjena za pripadajuće troškove.

Finansijski rezultati iz neoperativnog poslovanja- ovo je dobitak (gubitak) od poslova drugačije prirode, koji nisu vezani za osnovnu djelatnost preduzeća i nisu vezani za prodaju proizvoda, osnovnih sredstava, druge imovine preduzeća, obavljanje poslova, pružanje usluga . Tu spadaju: prihodi od dugoročnih i kratkoročnih finansijskih ulaganja, od davanja u zakup imovine, stanje primljenih i plaćenih kazni, penala, odšteta, dobiti iz prethodnih godina, identifikovane u izvještajnoj godini, pozitivne tečajne razlike u stranoj valuti računi i poslovanje u stranoj valuti; gubici iz poslovanja prethodnih godina, manjak materijalna sredstva, identifikovane tokom inventure, negativne kursne razlike na deviznim računima u stranoj valuti i dr.

Bilansna dobit umanjena za iznos uplata u budžet i kamate na bankarski kredit je procijenjena dobit. Deo bilansne dobiti koji ostaje na raspolaganju preduzeću nakon plaćanja poreza i drugih uplata u budžet naziva se neto profit. Karakteriše konačni finansijski rezultat preduzeća.

Nije dovoljno suditi o efikasnosti preduzeća samo po jednom pokazatelju – profitu. Na primjer, dvije firme zarađuju isti profit, ali različito koriste svoje resurse. proizvodna sredstva i troškovi. Znači li to da su obje firme podjednako efikasne? - Ne. Za tačniju procjenu potrebno je uporediti dobijeni rezultat u vidu dobiti sa nastalim troškovima. Ovo poređenje profita sa troškovima naziva se profitabilnost.

Postoje dvije opcije za određivanje profitabilnosti:

Ø odnos dobiti i tekućih troškova - troškovi preduzeća (trošak), izraženi u procentima i izračunati po formuli:

gdje je C od - prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava, rubalja;

S os - trošak obrtnog kapitala, rub.

U zavisnosti od toga koja se dobit koristi u obračunu (bilansna ili procijenjena), utvrđuje se ukupna ili procijenjena profitabilnost.

Ukupna profitabilnost proizvodnje- ovo je odnos bilansne dobiti prema prosječnoj godišnjoj vrijednosti osnovnih sredstava i normiranih obrtnih sredstava, izraženo u procentima. Izračunava se po formuli:

gdje je P calc - procijenjena profitabilnost,%.

Profitabilnost proizvoda obračunava se za sve prodane proizvode i za njegove pojedinačne vrste. Profitabilnost svih prodatih proizvoda definira se kao omjer profita od prodaje proizvoda i njegovog punog troška. Ovaj indikator vam omogućava da procenite efektivnost trenutnih troškova preduzeća i profitabilnost prodatih proizvoda. Odgovarajući izračun prikazan je u formuli:

gdje je R pr - povrat od prodaje, %;

P h - neto profit, rub.;

B - prihod od prodaje proizvoda (radova, usluga), rub. Glavni izvori povećanja profitabilnosti su povećanje profita i smanjenje troškova proizvodnje.

POSTUPAK RADA I OBRAZAC ZA IZVJEŠTAVANJE:

Riješiti probleme. Izvucite zaključke.

Primjer 1

Odredite ukupnu profitabilnost preduzeća za 2015. godinu ako:

ü godišnji plan prodaje usluga preduzeća (prihoda) u veleprodajne cijene iznosit će 100 miliona rubalja; ( AT)

ü ukupni troškovi prodatih usluga - 70 miliona rubalja; ( With)

ü dobit od prodaje osnovnih sredstava preduzeća - 10 miliona rubalja; ( pos)

ü novčane kazne, kazne, kazne koje plaća preduzeće - 500 hiljada rubalja. (0,5 miliona rubalja); ( W)

ü prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava - 65 miliona rubalja; ( sof)

ü Prosječni godišnji trošak normaliziranog obrtnog kapitala iznosi 90 miliona rubalja. ( Sob.)

Ocijenite ekonomsku efikasnost pogona u 2015. godini, ako je u 2014. godini profitabilnost proizvodnje iznosila 37%.

Odluka

1. Utvrđujemo dobit od prodaje proizvoda (Pr)

Pb \u003d 30 + 10 - 0,5 \u003d 39,5 miliona rubalja.

3. Odrediti ukupnu profitabilnost proizvodnje (P ukupno)

P ukupno = × 100%

(10.10)

4. Upoređujemo rentabilnost 2015. godine sa profitabilnošću 2014. godine i zaključujemo o izgledima za ekonomsku efikasnost jedinice u planiranoj godini.

Preduzeće je u 2015. godini pogoršalo rezultate svojih aktivnosti, kao profitabilnost je smanjena sa 37% na 25,5%, što je negativna pojava.

Zadatak 1

Odredite ukupnu profitabilnost usluga kompanije za 2015. godinu ako:

ü godišnji plan prodaje usluga preduzeća (prihoda) u veleprodajnim cijenama će biti 200 miliona rubalja .; (AT)

ü ukupni troškovi usluga - 80 miliona rubalja; (SA)

ü dobit od prodaje osnovnih sredstava preduzeća - 25 miliona rubalja; (poz)

ü novčane kazne, kazne, kazne koje plaća preduzeće - 200 hiljada rubalja. (0,2 miliona rubalja); (W)

ü prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava - 40 miliona rubalja; (Soph)

ü Prosječni godišnji trošak normaliziranog obrtnog kapitala iznosi 60 miliona rubalja. (događaj)

Ocijenite ekonomsku efikasnost pogona u 2015. godini, ako je u 2014. godini profitabilnost proizvodnje iznosila 30%.

Primjer 2

:

ü godišnji plan prodaje proizvoda kompanije (prihod) u veleprodajnim cijenama iznosit će 80 miliona rubalja; (AT)

ü ukupni troškovi prodaje - 50 miliona rubalja; ( cn)

ü prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava iznosi 46 miliona rubalja; ( sof)

ü prosječni godišnji trošak normaliziranog obrtnog kapitala - 54 miliona rubalja; ( Sob.)

ü isplata zajma je planirana u iznosu od 3 miliona rubalja; ( To)

ü imovinska naknada - 5%. (% poreza)

Ocijeniti ekonomsku efikasnost rada jedinice u planiranoj godini, ako je u izvještajnoj godini rentabilnost proizvodnje iznosila 30%.

Odluka

1. Odrediti bilansnu dobit

3. Odredite procijenjenu dobit

5. Upoređujemo rentabilnost planirane godine sa rentabilnosti izvještajne godine i izvodimo zaključak o izgledima za ekonomsku efikasnost rada jedinice u planiranoj godini.

Preduzeće je u 2015. godini pogoršalo rezultate svojih aktivnosti, kao profitabilnost je smanjena sa 30% na 22% - ovo je negativna pojava.

Zadatak 2

Odrediti procijenjenu profitabilnost proizvodnje za period planiranja, ako :

ü godišnji plan prodaje proizvoda preduzeća (prihoda) u veleprodajnim cijenama će biti 93 miliona rubalja ; (AT)

ü ukupni troškovi prodate robe - 55 miliona rubalja; (Sp )

ü prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava iznosi 55 miliona rubalja; (Sof)

ü prosječni godišnji trošak normaliziranog obrtnog kapitala - 63 miliona rubalja; (događaj)

ü isplata kredita je planirana u iznosu od 2 miliona rubalja; (K)

ü imovinska naknada - 5%. (% poreza)

Ocijeniti ekonomsku efikasnost rada jedinice u planiranoj godini, ako je u izvještajnoj godini rentabilnost proizvodnje iznosila 11%.

Primjer 3

Tabela 6.1 - Proračun profitabilnosti usluga

Upoređujemo rezultate profitabilnosti po godinama, zaključujemo o trendovima efikasnosti prodaje.

Profitabilnost prodaje za 3 kvartala ima tendenciju rasta. Ovaj fenomen je pozitivan.

Zadatak 3

Uporedite profitabilnost servisnih usluga za tri kvartala na osnovu sledećih podataka:

Tabela 6.2 - Proračun profitabilnosti usluga

Primjer 4

U izvještajnoj godini preduzeće je izvršilo usluge u iznosu od 90 miliona rubalja. at prosečan broj zaposlenih zapošljava 150 ljudi. U planiranoj godini planirano je povećanje obima usluga za 1,5 puta, a broja zaposlenih za 50 ljudi. Odrediti planirani rast produktivnosti rada.

Ocijeniti efikasnost korišćenja fonda zarada, ako je stopa rasta zarada u planiranoj godini 1,5.

Odluka o izdavanju u tabeli 6.3.

Tabela 6.3 - Proračun produktivnosti rada

AT novije vrijeme za postupak procjene produktivnosti zaposlenih proširen je opseg primjene - počeo se koristiti ne samo za top menadžere. Evaluacija ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenih) prestala je biti prepoznatljiva karakteristika stranih kompanija, primjeri iz prakse se mogu naći u raznim industrijama i za većinu različite kategorije zaposlenike od marketinga i poslovnih analitičara do finansijera i ekonomista.

Menadžere ocjenjuje prema kompetencijama Aleksey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj i procjenu menadžerske kompetencije. Programer edukativnih i igračkih programa. Osnivač projekta. 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

Tipično, sistemi motivacije zasnovani na KPI-ju mjere ključne indikatore učinka (KPI-je zaposlenih) jer su zasnovani na SMART kriterijima. Stoga su ovakvi sistemi motivacije pogodni za primjenu na zaposlenike zaposlene u profitnim centrima, gdje postoje objektivni, a što je najvažnije, mjerljivi kriteriji: obim prodaje, ključni finansijski pokazatelji uspješnosti (KPI zaposleni), rokovi itd. i rad zasnovan na SMART-u. -ciljevi i zadaci, ima konkretan rezultat. Međutim, ne mogu sve vrste rada imati takve ciljeve i ciljeve. Na primjer, kako vrednovati procesne aktivnosti (koje ne podrazumijevaju postizanje određenog rezultata), gdje nema SMART zadataka i onih koji su "udaljeni" od ekonomskih i operativnih procesa kompanije - "činovnici": sekretar , operater call centra, sistem administrator službe podrške, inspektor za rad kadrovske kancelarije, računovođa, kadrovski službenik, itd.? Ovi radnici (back office) obavljaju rutinske funkcije i, za razliku od rada menadžera, rad „činovnika“ je teško vrednovati. Kako ocijeniti kvalitetnu stranu rada ove kategorije kadrova?

Ključni indikatori učinka (KPI zaposleni) - na šta treba obratiti pažnju?

U ovom slučaju potrebno je procijeniti učinak funkcija. U velikoj mjeri, ovo je samo kvalitativna procjena, a, kao što znate, kvalitativna procjena je stručna procjena. Metoda predložena u članku pomaže u evaluaciji rada s ove strane.

Svaki lider cijeni kod svojih zaposlenika sposobnost da brzo i efikasno obavljaju posao. I jadikuje kada ovi zahtjevi nisu ispunjeni. Često to mora da trpi i da se nada da će jednog dana naći boljeg radnika, ali sve se ponavlja sa novim zaposlenim. Zašto se ovo dešava? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, udubimo se u prirodu parametara koji se razmatraju i njihov odnos.

Šta je "brzina rada"? Iz fizike znamo da je brzina omjer količine posla i vremena potrebnog da se izvrši. To znači da menadžer ocjenjuje svog zaposlenika prema tri parametra: količini posla, vremenu potrebnom za njegovo izvršenje i kvalitetu posla.

Dakle, svaka aktivnost se može ocijeniti pomoću tri ključna indikatora učinka (zaposleni KPI), nazovimo ih "trijada efikasnosti" (vidi Dodatak):

1. Broj posla- stopu proizvodnje, udio viška proizvodnje, dodatna zaduženja iznad opisa poslova itd.
2. Kvaliteta rada– usklađenost tehnologije, bez grešaka, bez pritužbi kupaca, nedostataka itd.
3. Vrijeme završetka radova- poštivanje zadatog roka, ranu implementaciju, prekoračenje rokova itd.

Štaviše, svaki vođa može sam odlučiti kakav rad ocjenjuje:

• broj operacija po funkciji posla (na primjer, funkcija advokata je priprema ugovora, a broj ugovora je broj operacija u ovoj funkciji);
• obim funkcija iznad standarda, koji je definisan opis posla(na primjer, advokat je po zakonu obavezan da obrađuje najmanje 100 ugovora mjesečno);
• rješavanje dodatnih zadataka, uputstva rukovodioca mimo službenih funkcija (projekti, jednokratni zadaci i sl.).

Međutim, nije tako lako "pomiriti" brzinu rada i kvalitet. Zaista, može se uvjeriti da je lako implementirati samo bilo koja dva parametra "trijade" i da je teško osigurati da svi zadaci budu obavljeni na vrijeme, efikasno i u pravom obimu. Teško je uravnotežiti takav sistem - a to je odgovornost lidera.

Najčešće se posao obavlja efikasno i na vrijeme, ali možda to neće biti cijeli obim posla. Često zaposleni uspijeva da izvrši sve poslove, ali ili uz smanjenje kvaliteta nekih od njih, ili uz kršenje rokova.

I možete potpuno zaboraviti na očekivanja prijevremenog završetka svih zadataka uz zadržavanje izvrsne kvalitete prema nadležnima. I ne samo to, menadžeri su navikli da sposobnost zaposlenika da obavi povećani obim zadataka prije roka i sa superiornim kvalitetom vide kao znak nedovoljne iskorištenosti, a ne talenta. Nije li to razlog savremenog kadrovskog trenda "traganja talenata"? San poslodavaca o takozvanom talentu je san zaposlenih koji su u stanju da održivo ispune ova tri kriterijuma u potpunosti. Slažem se, nema ih toliko.

Samo po sebi, obračun zadataka i funkcija je kreativna stvar. Oni imaju različit značaj, što znači da bi trebali biti različite težine. Osim toga, svi ključni pokazatelji učinka (KPI-jevi zaposlenih) mogu imati svoju težinu u sistemu (vidjeti tabelu 1), koju određuje menadžer na osnovu tekućih zadataka, radnih karakteristika itd., naglašavajući na taj način ono što je najvažnije. Na primjer, tajming je važan za odjel za zapošljavanje, a kvalitet je važan za odjel računovodstva.

Konačna ocjena se računa kao ponderirani prosjek ocjena. Ovo je zbir proizvoda procjene za svaki od ključnih indikatora učinka (zaposleni KPI) i njegova težina:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (sa maksimalno 4 boda)
ili
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Druga opcija za izračunavanje konačnog rezultata ove tehnike data je u Dodatku.

Vrijedi ponoviti: naravno, takve procjene su subjektivne. Ako se obim posla može odrediti i vremenski okvir je mjerljiv, onda se kvalitet (u nedostatku specijaliziranih mjerenja, na primjer, broja pritužbi kupaca ili rezultata procjene tajne kupovine) procjenjuje subjektivno.

Ključni indikatori učinka (zaposleni KPI) – šta povećava objektivnost metodologije?

Kao prvo, kriterijumi evaluacije formulisani su na poseban način. To nije učinjeno slučajno: nakon mjesec dana, menadžer se ne može uvijek do detalja sjetiti koji su rokovi prekršeni i koliko slučajeva je zaposlenik obavio na odgovarajući način. Međutim, razvio je opću, holističku sliku rada podređenog, ispisanu „velikim potezima“. Istim "velikim potezima" on je pozvan da nacrta "portret efikasnosti" zaposlenog.

drugo, objektivnost metodologije povećava praksu njene primene. Više od deset godina iskustva u korištenju metodologije pokazuje da je efektivnost visoka kada je popunjavaju i menadžer i sam zaposleni. Zatim razgovaraju o svojim rezultatima, i ovo ima mnogo smisla:

• zaposlenik bolje pamti svoje zadatke, a menadžer može nešto zaboraviti, zbuniti, jer ima nekoliko podređenih;
• menadžer ima svoj pogled na pitanja kvaliteta, dok je zaposleni sklon da sebi oprosti manje „grijehe“;
• Menadžer je često sklon kršenje rokova smatrati niskim kvalitetom rada, brkanjem ovih pojmova, a zaposleni može biti ponosan kvalitetne performanse rada, zanemarujući vrijednost ispunjavanja rokova ili obima.

treće, na osnovu ovih efekata, obe strane nastoje da postignu sporazum, koji je, kako su satiričari formulisali, „proizvod neotpora strana“. Od glavnog praktična upotreba ove metode leži u mogućnosti regulacije mjesečne ili kvartalne premije (vidi tabelu 2), upravo ta okolnost čini tehniku ​​vrijednom, jer dogovor vodi ka pravdi, a to je važnije od tačnosti mjerenja i motiviše više od matematički tačnih i ponekad bezličnih rezultata.

četvrto, objektivnost metodologije se povećava zbog „efekta skale“ ako se primenjuje u svim divizijama kompanije. Ovaj efekat omogućava poređenje rezultata sa objektivnim podacima, a ovo je još jedan moćan kriterijum verifikacije i izvor za korekciju rezultata. Dakle, viši menadžer, nakon što dobije potpunu sliku o procjenama za kompaniju (skup procjena učinka menadžera zaposlenih u profitnim centrima, i procjene efektivnosti zaposlenih u centrima troškova kompanije), može je uporediti sa finansijskim i drugi objektivni ključni pokazatelji učinka zaposlenog (KPI zaposlenih) efikasnosti organizacije uopšte. Može se ispostaviti da će ukupna procjena svih zaposlenih prema metodologiji Trijade efikasnosti biti precijenjena u poređenju sa objektivnim ključnim pokazateljima učinka (KPI-jevi zaposlenih) organizacije. Tada poslodavac ima pravo da po svom ovlašćenju uvede korekciju u isplati bonusa.

Iz tabele 2 vidi se da je zaposlenik Danilin imao godišnji odmor u februaru, a u skladu sa politikom kompanije za to vrijeme nije obračunavan bonus. Širokova ima tendenciju povećanja efikasnosti. Za ostale radnike, efikasnost je opala.

Napominjemo: realizacija čak 50% plana može biti nagrađena, pogotovo što je istovremeno tri ključna indikatora učinka (KPI zaposlenih) „trijade“ teško postići, a dva od tri mogu biti visoka zbog na resurs trećeg. U tom smislu, svaki broj manji od 50% je takođe definitivno dostignuće.

Ključni indikatori učinka (KPI zaposleni) - sistematska primjena metode

Metoda se može primijeniti kaskadno (kada zaposleni na višem rangu ocjenjuju one na nižem nivou), u cijeloj organizaciji i bez obzira da li zaposleni imaju „objektivne ključne pokazatelje učinka (KPI)” ili ne. Kaskadna primjena metode daje ocjeni sistematičnost i dodatnu objektivnost, posebno kada je u pitanju dodjela bonusa.

A ako se, osim toga, metoda primjenjuje dugo vremena, onda se stječe cela linija korisna svojstva. Hajde da ih razmotrimo.

1. Viši menadžer, ocjenjujući nižeg, istovremeno ocjenjuje aktivnosti svoje jedinice: na kraju krajeva, rezultate rada menadžera čine i njegovi lični napori i napori njegovih podređenih. Prednost ove metode je u tome što nadređeni dobija priliku da uporedi podatke i donese zaključke o efikasnosti menadžera i njegovih podređenih, jedinice u cjelini, pa čak i o stilu upravljanja.

Dakle, slika pokazuje da podređeni šefa odjela 1 imaju različite vještine (to jasno pokazuju „mini-dijagrami”): inženjer radi sporo, ali kvalitetno, specijalist radi brzo, ali ne s visokim kvaliteta. Nadređeni rukovodilac rad načelnika, a samim tim i cjelokupnog odjeljenja 1 ocjenjuje na sljedeći način: Odjeljenje rješava veliki broj poslova prosečno kvalitetno i uz određeno kršenje rokova. A generalna analiza rada cijelog odjela pokazuje da menadžer ima dodatni broj zadataka - pored onih koje rješavaju njegovi podređeni, a to može ukazivati ​​na probleme sa delegiranjem. Osim toga, aktivnosti šefa na neki način "pogoravaju" kvalitetu rada inženjera i "usporavaju" rad specijaliste. Kao rezultat toga, rokovi i kvalitet rada odjela nisu iznad prosjeka. Šef šefa odjeljenja 1, možda, treba da razmisli o svojoj efikasnosti kao menadžera.

Šef odjeljenja 2 radi brzo, ali daje manje predmeta od svog podređenog. Vodeći specijalista polako obavlja veliku količinu posla. To znači da ovaj šef preuzima one poslove koji se brzo rješavaju, a kvalitet njegovog rada ne može se nazvati niskim. Očigledno je ovdje sve u redu sa delegiranjem, kvalitetom rada i poštovanjem rokova, a samim tim i sa odgovornošću.

1. Analiza dinamike performansi tokom vremena. Možete vidjeti da li efikasnost radnika raste tokom probnog perioda ili se smanjuju tokom godina. Najilustrativnija slika se stvara poređenjem dinamike procene efikasnosti sa drugim faktorima. Dakle, pored poređenja nivoa efikasnosti sa periodom odmora prikazanog u tabeli 2, mogu se uočiti znaci predstojećeg „sagorevanja“, koji su posebno uočljivi na pozadini nepromenjene motivacije, pada ili povećanja efikasnosti povezanih sa promjenom rukovodstva, utjecajem korporativnih vijesti na produktivnost zaposlenika ili odjela, itd.
2. Analiza stila rada pojedinog zaposlenog: poređenje različitih parametara "trijade" pokazaće zone njene efektivnosti i neefikasnosti. Na primjer, jedan uvijek radi brzo, ali ne dovoljno kvalitetno, dok drugi samo dio zadataka rješava brzo i efikasno. Iz ovoga se rađaju preporuke o korišćenju radnika: prvog staviti u prostor gde je potrebna brzina, a u odnosu na drugog razumeti i njegovu motivaciju i interese za rešavanje konkretnih problema.
3. Poređenje ocena zaposlenih omogućava vam da procenite njihovu korisnost za organizaciju, a poređenje ocena šefova odeljenja omogućava rangiranje odeljenja i menadžera. Dakle, na kraju godine možete izračunati prosječne ili ukupne godišnje procjene i utvrditi ko je efikasniji, a ko manje i zbog kojih faktora: ko je „najbrži“ radnik, ko je „temeljniji“, koji istovremeno obavlja više zadataka. Pri tome, sadržaj rada i pripadnost zaposlenika jednoj ili drugoj jedinici ne igraju ulogu.

Dakle, uprkos očiglednoj subjektivnosti metode trijade efikasnosti, njena korisna svojstva su očigledna:

• metoda je primjenjiva na sve pozicije, bez obzira da li su menadžerske ili izvršne;
• ocjene učinka zaposlenih mogu se akumulirati i uporediti;
• akumulirajući procjene, možete pratiti dinamiku rada pojedinih zaposlenika, pa čak i odjela, pratiti početak "sagorijevanja", donositi zaključke o njihovim prednostima i slabostima;
• upoređujući procene podređenih sa ocenama menadžera, mogu se izvući zaključci o stilu upravljanja, identifikovati oblasti neefikasnosti u odeljenjima;
• zbog standardnog pristupa, metodologija se lako implementira u sisteme za upravljanje dokumentima (Lotus Notes, MS Outlook, itd.) i ERP (bazirane na Oracle, SAP, Microsoft itd.), koji se široko koriste u korporativnom svijetu;
• metoda može postati dodatak ili zajednički format za postojeće sisteme za procjenu efektivnosti i efikasnosti MVO-a, ključnih indikatora učinka (zaposlenih KPI), dovesti svoje podatke u jedinstveni prikaz.

I što je najvažnije, ovo nije još jedan „precizan alat“, već način posredovanja u dijalogu između menadžera i podređenog o pitanju nagrađivanja. Uostalom, ništa ne umanjuje motivaciju zaposlenika koliko nedostatak prepoznavanja i razumijevanja razvojnih puteva. U takvom dijalogu zaposleni može da shvati čime je njegov šef nezadovoljan i na šta obraća pažnju. Drugim riječima, metoda daje motivaciji vrlo važan menadžerski efekat – povratnu informaciju podređenom o njegovom radu.

treba izračunati za dijagnosticiranje korporativnih problema. Ključni pokazatelji učinka zaposlenika omogućavaju vam da pravovremeno preduzmete mjere za poboljšanje efikasnosti njegovog rada.