Grupa će moći manje ili više efikasno da ostvari svoje ciljeve, u zavisnosti od uticaja sledećih faktora: veličina, sastav, grupne norme, kohezija, konflikt, status i funkcionalna uloga svojim članovima.

VELIČINA. Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta su smatrali da formalna grupa treba da bude relativno mala. Prema Ralph K. Davisu, idealna grupa bi trebalo da se sastoji od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je mnogo godina posvetio proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 ljudi. Istraživanja pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije sugeriraju da grupe sa 5 do 11 članova imaju tendenciju da donose bolje odluke od onih s većom veličinom. Istraživanja su također pokazala da su u grupama od 5 članova više zadovoljni nego u većim ili manjim grupama. Objašnjenje za ovo je izgleda da u grupama od 2 ili 3, članovi mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 ljudi, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Generalno, kako se veličina grupe povećava, komunikacija između njenih članova postaje sve teža i teže je postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe i ispunjavanje njenih zadataka. Povećanje veličine grupe također pojačava tendenciju da se grupe neformalno dijele na podgrupe, što može dovesti do suprotstavljenih ciljeva i klika.

SASTAV. Kompozicija se ovdje odnosi na stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju pri rješavanju problema. Važan razlog za donošenje ovog pitanja na grupnu odluku je korištenje različitih pozicija za pronalaženje optimalnog rješenja. Stoga ne čudi što se na osnovu istraživanja preporučuje da grupa bude sastavljena od različitih ličnosti, jer to obećava da će biti efikasnije nego da članovi grupe imaju slična gledišta. Neki ljudi više obraćaju pažnju na bitne detalje projekata i problema, dok drugi žele sagledati cijelu sliku, neki žele pristupiti problemu iz sistemske perspektive i razmotriti odnos različitih aspekata. Prema Mineru, kada su „grupe uparene na takav način da uključuju ili vrlo slične ili vrlo različite ljude, tada grupe s različitim gledištima dolaze do kvalitetnijih rješenja. Višestruka gledišta i perceptivne perspektive daju plodove.”

GRUPA PRAVILA. Kako su otkrili prvi istraživači grupa u radnim kolektivima, norme koje grupa usvaja imaju snažan utjecaj na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi: ostvariti ciljeve organizacije ili se oduprijeti. njima. Norme su dizajnirane da kažu članovima grupe kakvo se ponašanje i rad od njih očekuje. Norme imaju tako snažan uticaj jer samo usklađivanjem svojih postupaka sa ovim normama pojedinac može računati na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku. Ovo se odnosi i na neformalne i na formalne organizacije.

Sa stanovišta organizacije, možemo reći da norme mogu biti pozitivne i negativne. Pozitivne norme su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. Negativne norme imaju suprotan efekat; podstiču ponašanje koje nije pogodno za postizanje organizacionih ciljeva. Norme koje podstiču marljivost zaposlenih, njihovu posvećenost organizaciji, brigu o kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca su pozitivne norme. Primjeri negativnih normi su one koje podstiču nekonstruktivnu kritiku kompanije, krađu, izostanak i nisku produktivnost.

Jedan od istraživača je klasifikovao grupne norme:

1) ponos na organizaciju;

2) postizanje ciljeva;

3) profitabilnost;

4) kolektivni rad;

5) planiranje;

6) kontrolu;

7) stručno osposobljavanje kadrova;

8) inovacije;

9) odnos sa kupcem;

10) zaštita poštenja.

Lideri bi trebali biti oprezni u svojim prosudbama o grupnim normama. Na primjer, grupa menadžera nižeg nivoa koji smatraju da je ispravno uvijek se slagati sa nadređenima može izgledati kao da pokazuje visok stepen lojalnosti. Međutim, u stvari, takva norma će dovesti do potiskivanja inicijativa i mišljenja koja su vrlo korisna za organizaciju. Takvo potiskivanje važnih informacija je ispunjeno smanjenjem djelotvornosti odluka.

KOHEZIJA. Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i vide sebe kao slične. Pošto kohezivna grupa dobro funkcioniše kao tim, visok nivo kohezije može povećati efektivnost cele organizacije ako su ciljevi i jednog i drugog u skladu. Visoko kohezivne grupe obično imaju manje problema u komunikaciji, a one koje imaju manje su ozbiljne od ostalih. Imaju manje nesporazuma, tenzija, neprijateljstva i nepovjerenja, a njihova produktivnost je veća nego u nekohezivnim grupama. Ali ako ciljevi grupe i cijele organizacije nisu dosljedni, onda visok stepen kohezivnost će negativno uticati na produktivnost u celoj organizaciji. Ovo je pokazano u eksperimentu u odsjeku za signalizaciju obale u fabrici Hawthorne.

Liderstvo može smatrati mogućim da poveća pozitivan efekat kohezije tako što će se sastajati povremeno i naglašavati globalne ciljeve grupe, kao i omogućiti svakom članu da vidi svoj doprinos postizanju ovih ciljeva. Menadžment također može izgraditi koheziju dozvoljavajući periodične sastanke podređenih kako bi razgovarali o potencijalnim ili trenutnim problemima, uticaju nadolazećih promjena na poslovanje i novim projektima i prioritetima za budućnost.

Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno istomišljenje.

GRUPA KONZISTENCIJA- to je sklonost pojedinca da potisne svoje stvarne stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe. Članovi grupe smatraju da neslaganje podriva njihov osjećaj pripadnosti i stoga neslaganje treba izbjegavati. Kako bi očuvao ono što se podrazumijeva kao dogovor i sloga među članovima grupe, član grupe odlučuje da je bolje ne iznositi svoje mišljenje. U atmosferi grupne jednodušnosti, najvažniji zadatak za pojedinca je da se održi zajednička linija u raspravi čak i ako on ili ona imaju drugačije informacije ili uvjerenja. Ovaj trend je samojačajući.

Pošto niko ne iznosi mišljenja koja se razlikuju od drugih, i ne nudi drugačije, suprotne informacije ili gledišta, svi pretpostavljaju da svi drugi misle na isti način. Pošto niko ne progovara, niko ne zna da i drugi članovi mogu biti skeptični ili zabrinuti. Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se sve potrebne informacije i alternativna rješenja ne raspravljaju i ne ocjenjuju. Kada postoji grupni konsenzus, povećava se vjerovatnoća osrednjeg rješenja koje nikome neće nauditi.

KONFLIKT. Prethodno je pomenuto da razlike u mišljenjima obično dovode do efikasnijeg grupnog rada. Međutim, to također povećava vjerovatnoću sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni. Uzroci sukoba u malim grupama i metode njihovog rješavanja u svim odjelima organizacije su isti. Stoga ćemo se njima pozabaviti kasnije u kasnijim poglavljima knjige.

STATUS ČLANOVA GRUPE. Status pojedinca u organizaciji ili grupi može biti određen brojnim faktorima, uključujući staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, lokaciju ureda, obrazovanje, društvene talente, svijest i iskustvo. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status ovisno o vrijednostima i normama grupe. Studije su pokazale da članovi grupe sa visokim statusom mogu više uticati na grupne odluke nego članovi grupe sa niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja efikasnosti.

Osoba koja je kratko radila u kompaniji može imati vrednije ideje i bolje iskustvo u vezi sa projektom od osobe sa visokim statusom stečenim godinama rada u menadžmentu ove kompanije. Isto važi i za načelnika odjeljenja, čiji status može biti niži od potpredsjednika. Da bi se donele efektivne odluke, potrebno je uzeti u obzir sve informacije relevantne za dato pitanje i objektivno odvagati sve ideje. Da bi djelotvorno funkcionirala, grupa će možda morati raditi zajedno kako bi osigurala da stavovi viših članova ne dominiraju njome.

ULOGE ČLANOVA GRUPE. Kritični faktor u određivanju efikasnosti grupe je ponašanje svakog od njenih članova. Da bi grupa efikasno funkcionisala, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji promoviše njene ciljeve i društvenu interakciju. Postoje dvije glavne fokusne oblasti za stvaranje grupe koja dobro funkcioniše. Target Roles raspoređeni na takav način da mogu odabrati grupne zadatke i izvršiti ih. Sporedne uloge podrazumijevaju ponašanje koje doprinosi održavanju i revitalizaciji života i aktivnosti grupe. Ova ponašanja su sažeta u tabeli. 15.1.

Većina američkih menadžera je u ciljnim ulogama, dok su japanski menadžeri u ciljnim ulogama i ulogama podrške. Raspravljajući o ovom pitanju, profesor Richard Pascal i profesor Anthony Athos navode:

“Japanci su izuzetno osjetljivi na interakcije i odnose u grupi. Njihov odnos prema grupama je vrlo sličan odnosu prema braku u zapadnim zemljama. I, što je najzanimljivije, Japanci ističu ista pitanja i brige u poslovnim odnosima koje mi ističemo u braku: tiču ​​se povjerenja, uzajamne pomoći i lojalnosti. Na Zapadu, vođe radnih grupa imaju tendenciju da se fokusiraju na produktivne aktivnosti i ignorišu socijalni aspekti, dok u Japanu održavanje zadovoljstva članova radne grupe ide ruku pod ruku sa ispunjavanjem ciljnih uloga.”

Glavni faktori efikasnosti psiholoških uticaja su:

• svojstva pokretača udara;
• karakteristike adresata uticaja;
• kvalitet odnosa koji se razvija između inicijatora i primaoca psihološkog uticaja;
• usklađenost vrste, oblika, metoda i taktike uticaja sa njegovim ciljem, situacijom i ličnim karakteristikama inicijatora i adresata.

Centralna figura u psihološkom uticaju u okviru sistema "lider-sledbenici" je lider kao inicijator uticaja. Efikasnost uticaja u velikoj meri zavisi od njegovih moralnih, psiholoških, profesionalnih kvaliteta.

Yu. A. Sherkovin, govoreći o sugestiji kao metodi psihološkog uticaja, naglašava da stepen spremnosti partnera da svoju pažnju usmjeri na informaciju, percipira i prihvati umnogome ovisi o njegovoj subjektivnoj zamisli o komunikatoru.

U cjelini sledeći faktori povezan sa liderom kao inicijatorom uticaja, određuje njegovu efikasnost:

• prestiž lidera (lider kao inicijator uticaja može povećati svoj prestiž bilo pokazujući svoju stvarnu visoku kompetentnost ili koristeći autoritet druge osobe ili grupe);
• lična svojstva (šarm, jaka volja, intelektualna, karakterološka superiornost, itd.);
• stepen posedovanja kompleksa specijalnih veština, posebno da se izabere i primeni najviše efikasne načine i tehnike, uzimajući u obzir svrhu i karakteristike adresata uticaja, da brzo i dobro razumeju ljude, uzmu u obzir njihove karakteristike i uslove (na primer, ako je adresat uticaja miran, pod jednakim uslovima, najbolje rezultate će dati uvjeravanje, a ako je uzbuđen, kratki prijedlog);
• karakteristike ponašanja uloge lidera kao pokretača uticaja;
• priroda opšteg i situacionog stava inicijatora uticaja prema adresatu;
• stav vođe kao pokretača uticaja na sadržaj ovog procesa (u eksperimentalnim istraživanjima je utvrđeno da se stav govornika prema sadržaju govora prenosi na slušaoce i time utiče na rezultate uticaja; otkrivena je veza između govornikovog vjerovanja u ono što prenosi slušaocima, njegovog uvjerenja, govora i djelotvornosti psihološkog utjecaja);
• uticaj društvenog okruženja na lidera kao pokretača uticaja (pozitivnog ili negativnog).

Ako je procjena statusa i uloga ponašanja lidera dovoljno visoka, i prisutnost njegovih veza sa društvena grupa Očigledno, ako je ličnost vođe neosporno pozitivna za sljedbenike i ne postoji ni najmanja sumnja u neiskrenost njegovih namjera, i, konačno, ako vođa, kao inicijator uticaja, ima povjerenja u pouzdanost informacije koje nudi i uvjerenje u svoje ideje, onda će proces uticaja biti vrlo efikasan.

Svaka osoba je na ovaj ili onaj način podložna vanjskim utjecajima. Ova sposobnost je zajednička svim ljudima, iako u različitom stepenu. U odnosu na različite metode psihološkog uticaja, deluje kao sugestivnost (sugestivnost), ubeđivanje itd. Razlikuju se sljedeće vrste podložnosti psihološkom utjecaju:

• 1) prema stepenu svijesti - namjerni i nenamjerni;
• 2) prema sadržaju uticaja - opšti i posebni;
• 3) po broju objekata uticaja - pojedinačni i grupni;
• 4) prema uslovima uticaja - lični i situacioni.

Osim toga, djelotvornost utjecaja određena je sljedećim okolnostima koje se odnose na adresata utjecaja:

• učešće adresata u procesu prenošenja informacija (adresant bolje reaguje na poruku ako i sam na ovaj ili onaj način učestvuje u tom procesu; na primer, podređeni bolje percipira informacije ako mu vođa ne daje samo uputstva, ali raspravlja o mogućim načinima rješavanja problema);
• adresat ima mehanizme psihološke zaštite od izlaganja.

Kao što je A. V. Kirichenko pokazao, psihološka zaštita je suprotna strana svakog psihološkog utjecaja. Ona "filtrira" uticaje, odvaja poželjne od nepoželjnih, korisne od štetnih, prihvata ih ili blokira.

Psihološka zaštita - složeni, višeslojni, dinamički sistem, čija je glavna funkcija spriječiti narušavanje unutrašnje stabilnosti pojedinca, zaštititi ljudsku psihu (ličnu strukturu) od negativnih, neželjenih, destruktivnih vanjskih utjecaja. Psihološka zaštita se manifestuje na interpersonalnom i intrapersonalnom nivou i svojstvena je svakoj odrasloj normalnoj osobi.

Kao rezultat empirijskog istraživanja, A. V. Kirichenko je otkrio da je djelotvornost psihološkog utjecaja na socio-psihološkom nivou regulirana "sigurnosnim filterom", "filterom interesa" i "filterom povjerenja". Ovi „filteri“, prosejavajući sve spoljašnje uticaje, automatski i gotovo trenutno određuju nivo psihičke opasnosti, kao i značaj psiholoških uticaja za pojedinca, prihvatajući ih ili blokirajući ih. To je rad "filtera" koji objašnjava selektivnu prirodu psihološke odbrane i njenu dinamiku, koja se sastoji u "fluktuacijama njene snage i prema gore i prema dolje".

„Sigurnosni filter“, koji obavlja funkciju opšte eksterne psihološke zaštite pojedinca, omogućava da se, oslanjajući se na stereotipne znakove, u liku partnera, ali u interakciji, identifikuje sve ono što može predstavljati pretnju ličnoj bezbednosti, stvoriti neprijatnost. uslove za život. Funkcionisanje ovog "filtera" zasniva se na drevnom psihološkom mehanizmu "mi - oni".

„Filter interesovanja“ štiti osobu od preobilja psiholoških kontakata sa raznim ljudima, od zasićenosti ljudskom komunikacijom, odvajajući značajnu interakciju od beznačajne. Ovaj podsistem psihološke odbrane "filtrira" sve "mi" članove društva na osnovu "korisnosti - beskorisnosti". Psihološki znak "korisno - beskorisno" ("zanimljivo - nije zanimljivo"), koji je u osnovi funkcioniranja ovog filtera, štiti ljudsku psihu od preopterećenja informacijama, prenapona i, kao rezultat, njegovog mogućeg uništenja.

Glavna funkcija "filtra povjerenja" je da među "sigurnim" i "zanimljivim" ljudima identificira one kojima se osoba može u potpunosti otvoriti. „Filter samopouzdanja“, koji čini najsuptilniji skrining među društvenim okruženjem, omogućava osobi da se što je više moguće zaštiti od ciljanih psiholoških uticaja. Na osnovu sistema znakova "poverenje - nepoverenje", osoba upoređuje integralnu sliku komunikacijskog partnera sa svojim "modelom" partnera kome se može verovati. Ako se reflektovana slika sagovornika poklopi sa ovim „modelom“, on počinje da deluje kao motivaciona snaga da otkrije osobu sagovorniku, oseća da „možete verovati partneru“.

Pored socio-psihološke zaštite, ljudska psiha je zaštićena od destruktivnih uticaja izvana sistemom intrapersonalne zaštite.

Psihološka zaštita može biti usmjerena na različite strukturne elemente utjecaja:

• na pokretaču (kritički odnos prema lideru kao osobi);
• na sadržaj (pratilac ne prihvata argumente i argumente lidera);
• na situaciju, uslove uticaja (na primer, pratilac možda neće primetiti oštru kritičku primedbu u prisustvu drugih članova grupe).

Istovremeno se može uočiti „prenos“ zaštitnog odnosa sa jednog elementa na drugi. Dakle, često nedostatak autoriteta lidera dovodi do kritičkog stava prema onome što on govori.

Osim toga, psihološku zaštitu karakteriše:

• selektivni karakter: jedan te isti primalac uticaja može otkriti različit stepen protivljenja različitim inicijatorima uticaja;
• dinamizam - fluktuacija njegove snage u zavisnosti od situacije uticaja i ličnosti pokretača.

Treba imati na umu da proces uticaja nije jednostran. Često poprima karakter interakcije kada pojedinac A utiče na pojedinca B, a ovaj ne samo da reaguje na ovaj uticaj, već, zauzvrat, ima uticaj na pojedinca A. Ako se ova šema dopuni povratnim informacijama, onda ćemo imati zatvoreni sistem u kojem postoji stalna razmjena uloga. Osim toga, partneri u psihološkom utjecaju su međusobno povezani, ali sa različite namjene, spoznaja. Dakle, lider nastoji da upozna sljedbenike kako bi odredio taktiku interakcije, odabrao najefikasnije metode za rješavanje grupnih problema, a sljedbenici uče lidera kako bi odredili njegovu kompetenciju i, posljedično, mjeru povjerenja ili nepoverenje u njega.

Vođu i sljedbenike povezuju i emotivni odnosi, koji su rezultat njihovog međusobnog poznavanja. Emocionalni odnosi mogu imati i pozitivne i negativne konotacije, ali u svakom slučaju utiču na smjer i snagu psihološkog utjecaja. Na primjer, simpatija sljedbenika prema lideru povećava stepen povjerenja, uklanja komunikacijske barijere i time povećava djelotvornost utjecaja.

Konačno, za efektivnost uticaja važna je korespondencija njegovog tipa, oblika i metoda sa ciljevima, situacijom i ličnim karakteristikama inicijatora i adresata.

U zavisnosti od sredstva uticaja vođa na sljedbenike može se podijeliti na dvije vrste psihološkog utjecaja: autoritaran I dijaloški. Svaka vrsta uticaja odgovara različitim zadacima koji se rešavaju u procesu komunikativne interakcije (tabela 4.2).

Tabela 4.2. Komparativne karakteristike autoritarni i dijaloški tip psihološkog uticaja

Opcije analize						Dijaloški uticaj
Psihološka postavka pokretača uticaja			"odozgo prema dolje"			"jednako"
Psihološka pozicija adresata uticaja			Pasivan objekt uticaja, slušanje i percepcija informacija			Ravnopravan, aktivan učesnik u interakciji, koji ima pravo na svoje mišljenje, tj. ne samo podržava povratne informacije, ali i učestvuju u procesu ostvarivanja cilja komunikacije
	Način prezentacije sadržaja poruke	Aksiom ili dogma		Problem ili izazov
	Obrazac izjave	Bezlično ("vjeruje se", "postoji mišljenje", "zna se da..." itd.)		Personificirano ("vjerujem", "po mom mišljenju", "znam da...")
	Sredstva uticaja	zahtjev, inspirativna uputstva itd.		prijedlog, pitanje, metode indirektne sugestije itd.
	Obračun karakteristika adresata	Nije implementirano		Implementirano
	Vlastiti osjećaji pokretača utjecaja u odnosu na sadržaj poruke, situaciju i adresate	Skrivanje		otvoreno izraženo
	Karakteristike neverbalne pratnje poruke	Neizraženi izrazi lica, zatvoreni gestovi		Otvoreni gestovi, aktivni izrazi lica
	Princip konstruisanja faza ekspozicije
	Prostorni položaj pokretača udara	"Iznad adresata" (na čelu stola, na propovjedaonici, na podijumu, itd.)		Na istom nivou (za okruglim stolom, jedno pored drugog, itd.)
	Prostorni položaj adresata u masovnim oblicima uticaja	Svaki primalac vidi samo inicijatora		Adresati ne vide samo pokretača uticaja, već i jedni druge

Autoritarni uticaj se može koristiti samo u okviru implementacije takvih vrsta moći kao što su legitimna i prinudna vlast. Vođa može koristiti dijaloški tip psihološkog utjecaja u implementaciji takvih tipova moći kao što su ekspert i referent.

Kako M. R. Bityanova naglašava, autoritarni uticaj može imati snažan, ali kratkotrajan efekat. Dijaloški uticaj, koji nema takvu efektivnost tokom komunikacije i neposredno nakon nje, proizvodi veći „efekat posledica“ i ima jači uticaj na stavove, motivacije, uverenja i druge lične strukture adresata. Zadatak vođe je da skladno kombinira autoritarne i dijaloške vrste utjecaja na sljedbenike, uzimajući u obzir svojstva ovih vrsta utjecaja i opseg njihove primjene.

U zavisnosti od ciljevi razlikovati imperativni, lični i manipulativni uticaji. Poređenje njihovih karakteristika (Tabela 4.3) ukazuje na to da upotreba manipulativnih, a često i imperativnih uticaja smanjuje efektivnost uticaja.

Tabela 4.3. Karakteristike manipulativnih, imperativnih i ličnih uticaja

Manipulativni uticaj	imperativni uticaj	Personal Impact
Ishod je poželjan samo za inicijatora	Ishod je poželjan prvenstveno za inicijatora, ali može uticati na interese adresata	Ishod može ali i ne mora uticati na interese pokretača
	Pristanak primaoca se ne uzima u obzir	Pristanak primaoca ili njegov nedostatak se uzima u obzir
Podaci koji se ne slažu sa željom strane koja manipuliše ne otkrivaju se		Primatelju se dostavljaju sve činjenice
Predmetu manipulacije se ne daje mogućnost slobodnog i nezavisnog izbora	Adresat je dužan da ispuni neposredni zahtjev pokretača	Primalac je slobodan u izboru

Prilikom odabira jednog ili drugog metoda psihološkog utjecaja kao vođe, potrebno je uzeti u obzir niz karakteristika (tabela 4.4).

Tabela 4.4. Karakteristike glavnih metoda psihološkog utjecaja

Gornja tabela omogućava odabir vodeće metode psihološkog utjecaja, uzimajući u obzir njene karakteristične vrijednosti i moguće reakcije adresata.

Situaciono-dinamički modeli psihološkog uticaja

Ako psihološki uticaj posmatramo kao neku vrstu integralnog sistema, možemo ga zamisliti kao skup situacionih i strukturno-dinamičkih komponenti, čiji odnos određuje efikasnost uticaja.

Kao situacione komponente psihološkog uticaja su:

• predmet uticaja (ono za šta treba da se obezbedi ovaj uticaj);
• sadržaj uticaja (šta je prijavljeno);
• odnos između inicijatora i adresata uticaja;
• sposobnost pravilnog korišćenja njegovih vrsta, oblika, metoda i taktika (za pokretača psihološkog uticaja) i sposobnost da se pravilno proceni stepen poželjnosti uticaja i, po potrebi, izgradi zaštita od njega (za adresata psihološki uticaj);
• poznavanje individualnih karakteristika partnera ali interakcije i sebe;
• karakteristike situacije interakcije između inicijatora i adresata.

Strukturno-dinamičke komponente psihološkog uticaja su (prema V.P. Sheinovu):

• uključivanje u kontakt prezentovanje informacija primaocu uticaja radi aktiviranja njegovog specifičnog pravca u skladu sa svrhom uticaja;
• pozadinski faktori - stanje svijesti i funkcionalno stanje primatelja, njegovi inherentni automatizmi, uobičajeni scenariji ponašanja, uzimajući u obzir što vam omogućava da stvorite povoljnu vanjsku pozadinu utjecaja (povjerenje u inicijatora, njegov visok status, privlačnost, itd.);
• mete uticaja - izvori motivacije adresata: njegove stvarne potrebe i njihove manifestacije - interesi, sklonosti, želje, sklonosti, uvjerenja, ideali, osjećaji, emocije itd., na koje je usmjeren utjecaj;
• motivacija za aktivnost rezultat ukupne akcije uključivanja u kontakt, pozadinskih faktora i uticaja na metu ili upotrebe posebnih tehnika (formiranje unutrašnje motivacije, direktna aktuelizacija željenog motiva), koja primaoca gura na aktivnost u pravcu koji je odredio inicijator (donošenje odluke, izvršenje radnje).

U zavisnosti od toga koja se sredstva psihološkog uticaja koriste na nivou svake od odabranih dinamičkih komponenti i koji su intrapersonalni procesi vodeći, može se razlikovati šest situaciono-dinamičkih modela psihološkog uticaja (tabela 4.5, prema V.P. Sheinov).

Kao što se vidi iz ove tabele, najefikasniji su logički, lični i duhovno orijentisani modeli psihološkog uticaja vođe na sledbenike.

• U tabeli se koriste razvoji M. R. Bityanove (vidi: Bitjanova M. R. Socijalna psihologija: udžbenik. dodatak. 2. izdanje, revidirano. Sankt Peterburg: Petar, 2010).
• Cm.: Bitjanova M. R. Social Psychology.
• Cm.: Šeinov V, P. Psihološki uticaj. Mn.: Žetva, 2007.

1

U članku se razmatraju socio-psihološki faktori koji utiču na rad tima u posebno teškim vremenima za organizaciju – u periodima ekonomske krize. Autori pokazuju glavni cilj upravljanja u uslovima organizacione promjene, koji se svodi na racionalnu raspodelu resursa preduzeća i organizaciju efektivnog rada osoblja. Dati su konkretni primjeri uticaja grupe na osobu, mogući Negativne posljedice za kompaniju, kao rezultat ignorisanja uloge društvenih i psiholoških faktora od strane višeg menadžmenta. Prihvatljive opcije se razmatraju kadrovska politika za organizacije koje posluju u uslovima nestabilnosti uzrokovane političkim i ekonomskim faktorima, kao i elementima mikro- i makro-okruženja. Predlaže se faktorski model kadrovske stabilnosti u krizi, nakon čega slijedi opis njenih faza.

socio-psihološki faktori

identitet zaposlenog

tim

nestabilnost

kadrovska politika

1. Alekhina L.L. Na pitanje ekonomskih posljedica pristupanja Rusije WTO / L.L. Aljehina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Vestnik OrelGIET. - 2013. - br. 4 (26). – S. 145–149.

2. Alekhina L.L. Situacijski menadžment: pristupi i rješenja / L.L. Aljehina, A.A. Aljehin // Vestnik OrelGIET. - 2014. - br. 3 (29). – str. 56–61.

3. Boroduško I.V. Osnove menadžmenta: udžbenik za univerzitete / I.V. Boroduško, V.V. Lukashevich. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 271 str.

4. Maslova V.M. Menadžment osoblja: udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2012. - 488 str.

5. Mikhailov M. Zašto kompanije vode „večiti“ rat sa kadrovima? // Menadžment osoblja. - 2015. - br. 1. - Str. 30–34.

6. Smetanin V. Socijalna psihologija u pomoć kadrovskim službenicima // Priručnik za upravljanje kadrovima. - 2010. - br. 8. - Str. 34–39.

7. Shamarova G. Problemi upravljanja ljudskim potencijalima // Menadžment personala. - 2008. - br. 8. -S. 16–23.

Trenutna teška situacija u ruskoj ekonomiji nije mogla a da ne utiče na funkcionisanje mnogih privrednih subjekata i njihovih zaposlenih. Ako je nedavni ulazak Rusije u STO podrazumevao ekonomske i političke koristi za našu državu, kao što su povećanje prihoda (javnih i ličnih), povećanje zaposlenosti, a posebno u izvozne industrije ekonomije, kao i povećanje efikasnosti spoljnoekonomske aktivnosti pojednostavljivanjem sistema carine i druge trgovinske barijere. Kao rezultat toga, transparentnost, sigurnost uslova trgovine i njihovo pojednostavljenje, nediskriminatorni pristup itd. - sve ovo treba da pomogne u optimizaciji aktivnosti organizacija, smanjenju njihovih troškova, a samim tim i stvaranju povoljne klime za trgovinu i investiciona atraktivnost.

Međutim, danas je ekonomska i politička situacija u zemlji krajnje nestabilna. Štaviše, ekonomska kriza je dijelom pogoršana tekućim sankcijama sa Zapada. Kao rezultat ovakvih pojava, organizacije i preduzeća kao privredni subjekti našli su se u izuzetno teškoj situaciji, a njihove aktivnosti se odvijaju u uslovima nestabilnosti.

Naše vrijeme karakteriziraju stalne naučne, tehničke, ekonomske, političke i društvene promjene. Ove promjene donose u život organizacije ne samo pozitivne trendove, kao što su rast produktivnosti, optimizacija rada, razvoj intelektualnih sposobnosti zaposlenika i poboljšanje uslova rada. Ali i za svako preduzeće, to su sve više poteškoća koje komplikuju međuljudske odnose u timu zaposlenih, menjaju njihovo raspoloženje u organizaciji. Istovremeno se preispituju vrijednosti ljudi.

U savremenom svijetu kompanije i organizacije susreću se s velikim brojem problema, a da bi se s njima mogli nositi, potrebno je ići u korak s vremenom. Svrha savremenog menadžmenta je da obezbedi postizanje ciljeva organizacije kroz racionalnu alokaciju resursa preduzeća i organizaciju efektivnog rada osoblja.

Organizaciona promena je sastavni deo savremeno poslovanje. Ne samo ruske, već i strane kompanije ulaze u eru neviđene volatilnosti, a da bi opstale potrebno je osloniti se isključivo na ljudske resurse. Ova realnost zahteva razumevanje i svest da je spoljašnje okruženje izuzetno promenljivo. Sve to čini neophodnim sticanje i savladavanje novih vještina preživljavanja i sposobnosti promjene na vrijeme i na pravi način, jer je to jedan od odlučujućih faktora za uspjeh moderne kompanije.

Dakle, svaka promjena u procesu proizvodnje i upravljanja u organizaciji ima uticaj na njeno osoblje. Stoga su zaposleni u kompaniji predmet stalne modernizacije. Pojavljuju se nove profesije, stare se mijenjaju ili uopće prestaju postojati, istovremeno se unapređuju kolektivne tehnologije, raste vrijednost i vrijednost. procesi upravljanja I radne resurse. Sve je veća direktna konkurencija između zaposlenih za najprestižnije profesionalne pozicije u organizaciji. Sve to bitno mijenja socio-psihološku klimu privrednog subjekta. A s obzirom na privremenu nestabilnost u zemlji, socio-psihološki faktori mogu značajno smanjiti radni potencijal i kapacitet osoblja.

Kako bilo koja firma nije samoodrživi sistem i zavisi od spoljnih faktora, tajna opstanka zavisi od sposobnosti menadžera da analiziraju i pronađu mogućnosti da izbegnu pretnje koje se otvaraju u spoljašnje okruženje u odnosu na organizaciju, i na vrijeme da im je prilagode. Budući da su faktori životne sredine u savremenom svijetu mobilni i promjenjivi, sve ih je teže predvidjeti. Kao rezultat toga, menadžment postavlja sve više zahtjeva osnovne kompetencije menadžera svih nivoa upravljanja, a prepoznaje i vrijednost situacionog pristupa menadžmentu. Ovaj pristup leži u sposobnosti rukovodeće osobe da ispravno protumači trenutnu situaciju i odabere najefikasnije tehnike i metode uticaja u uslovima ove konkretne situacije.

U većini knjiga o menadžmentu može se naći uslovna podjela socio-psiholoških faktora također u 2 grupe: faktori makro okruženja i faktori mikro okruženja. Očigledno je da pod faktorima makrookruženja podrazumevamo široko okruženje i društveni prostor organizacije, ekonomsku situaciju, stanje javne svesti, stepen demokratizacije i dr. Pod socio-psihološkim faktorima mikrookruženja podrazumevaju se, pre svega, neposredno okruženje zaposlenog, karakteristike organizacije rada, izgradnja komunikacionih veza, stanje uslova rada, stepen interakcije između formalnih i neformalne strukture, razvoj materijalnog okruženja kompanije.

Za top menadžment preduzeća u našoj zemlji primarno razmatranje uticaja socio-psiholoških faktora još nije tipično, oni se često jednostavno ignorišu. Ovo je glavna greška administrativnog osoblja. Uostalom, u kriznom periodu kohezija tima, njegova motivacija, integracija i organizacija pomoći će svakoj organizaciji da opstane, izbori se s izazovima vremena i ostane efikasna u svojim aktivnostima.

Posljedično, s jedne strane, ukupnost svih preovlađujućih socio-psiholoških faktora u organizaciji može utjecati na cijeli tim u cjelini, ali s druge strane može utjecati i na specifičnu ličnost svakog zaposlenika pojedinačno. Stoga ćemo uticaj socio-psiholoških faktora razmatrati sa dvije pozicije. Sa stanovišta lidera i njegovog uticaja na tim i sa stanovišta tima, preovlađujuća moralno-psihološka klima u organizaciji i pozicija ličnosti zaposlenog u neformalnoj grupi.

U fazi implementacije promjena u preduzećima velika pažnja privlače probleme čiji su izvor lični uzroci. Nestabilnost radne snage, fluktuacija osoblja, loš učinak, neobjašnjiva unapređenja i degradacije, otpuštanja ili rotacije zaposlenih mogu biti rezultat odluke jednog menadžera. Takođe treba uzeti u obzir stil upravljanja koji je usvojen u kompaniji i kredibilitet administracije. Lideri-diktatori potiskuju ličnost zaposlenog, formiraju pasivni tim „šablonskih“ zaposlenih koji im prijaju, demokratski direktori takođe nisu idealni, njihovi podređeni obično pletu intrige, zaziru od posla, deluju u atmosferi popustljivosti. Kao rezultat, pojavljuju se neformalni lideri koji pokušavaju, uz podršku kolega, promijeniti menadžment kompanije.

Dakle, podrivajući cjelokupnu socio-psihološku atmosferu u organizaciji, šef ima problema sa svojim podređenima u jednom ili drugom slučaju. Štaviše, takav vođa ima i pristalice akcija koje je poduzeo, i vatrene protivnike, u timu je "prekid". Stoga, bilo koji novi zaposlenik, nakon što se smjestio u ovu organizaciju, odmah se nalazi u teškoj situaciji, te je pred izborom koju poziciju da zauzme, uz uslov da je sve to vrijeme pod pritiskom svojih kolega. Iako podvrgnut grupnom pritisku možda nije ni „novak“ u organizaciji, moguće je da se radi o običnom zaposleniku koji nema aktivnu životna pozicija, koji je odličan izvođač, ali na koga tako lako utiču neformalne strukture. Ovo nije ništa drugo nego primjer utjecaja socio-psihološkog faktora na formiranje ličnosti. Dodajući ovome i situaciju nestabilnosti u privredi, dobijamo rastuću prijetnju dalje efikasan rad organizacije ili preduzeća.

Sada razmotrite drugu poziciju uticaja socio-psiholoških faktora, odnosno tima i formiranja ličnosti u njemu. Imajte na umu da je razvoj vaših individualnih sposobnosti u grupi prilično težak zadatak, jer postoji stalni pritisak izvana. Obično vrijednosne orijentacije a norme ponašanja u timu trebaju decenije da se razviju i onda postanu inercijske. Svaki pojedinac ih ili prihvata i nastavlja da radi, prilagođavajući se mišljenju neformalnih lidera, ili ih ne prihvata, što dovodi do konfliktnih situacija.

U kriznim situacijama osoblje kompanije je u posebnom položaju, prvenstveno zbog kršenja socijalne garancije u timu, kao i rastuća situacija anksioznosti. Neformalne strukture koje postoje u svakom preduzeću su posebno opasne u ovom trenutku. Formira se inovativno negativno okruženje. Naravno, ako se niko nikada nije bavio razvojem komunikacija i kreiranjem ispravnih smjernica u grupama u organizaciji. Ovdje je veoma važno uhvatiti raspoloženje radnog kolektiva i stepen njegove solidarnosti sa rukovodstvom u periodu nestabilnosti.

Dakle, u slučaju kada tim u početku ne učestvuje aktivno u životu kompanije, razjedinjen, svaki zaposleni obavlja samo svoje dužnosti, komunikacija je otežana, bilo kakve inicijative i prijedlozi racionalizacije od strane običnog zaposlenika neće biti pronađite odgovarajuće povrate. Najvjerovatnije će doći do izražaja u uskom krugu radnika i, ne nalazeći podršku među „svojima“, ostat će ideje entuzijasta. Doći će do potiskivanja ličnosti, koje će zamijeniti nezadovoljstvo poslom i nespremnost na dalji samorazvoj. Šta će menadžment organizacije imati od toga? Velika fluktuacija kadrova, mala adaptacija, konflikti, smanjen radni potencijal. Moguća je i druga situacija. U toku radna aktivnost svaki zaposleni preuzima specifičnu organizacionu ulogu. Ali postoje nepovratni procesi na tržištu rada ili u ekonomskoj sferi u cjelini, što utiče na aktivnosti organizacije. Administracija počinje sa pregledom kadrovska strategija i politike preduzeća, postoji optimizacija radne snage. Shodno tome, mijenjaju se i uloge zaposlenih, njihove službene dužnosti, obim i priroda posla. Ne slažu se svi u timu sa ovakvim promjenama, ali se neko jednostavno preorijentiše na duže vrijeme. Zaposlenikovo razumijevanje svoje radne uloge prestaje u potpunosti da zadovoljava zahtjeve njegovih kolega, nastaje sukob destruktivne prirode.

Shodno tome, na formiranje ličnosti zaposlenog utiču kritičke primedbe kolega, koje ga dovode u stresno stanje, i sopstvene tvrdnje, nesklad u unutrašnjem svetu zaposlenog. Sve to dovodi do neefikasnog obavljanja njihovih radnih obaveza i smanjenja produktivnosti u odjelu, strukturna jedinica, organizaciju u cjelini, a moguće i gubitak vrijednog radnika od strane kompanije.

Dakle, problemi koji se pojavljuju u savremeni uslovi krizna nestabilnost, zahtijevaju od rukovodstva privrednog subjekta stalan socio-psihološki rad sa zaposlenima. Administracija preduzeća treba da ima dobro razrađen plan za stabilizaciju tima u krizi, koji treba da deluje ne samo u periodima pogoršanja, već i proaktivno, formirajući jednosmeran, kohezivan i solidaran tim. U takvoj situaciji bi bila prikladna aktivna ili preventivna kadrovska politika u organizaciji.

Uz preventivnu politiku u oblasti kadrova, menadžment kompanije ima razumne prognoze razvoja kadrovske situacije za prosječne i kratkoročni periodi a nude se i aktivnosti razvoja osoblja.

Uz aktivnu kadrovsku politiku, menadžment kompanije ima razumne prognoze razvoja i odgovarajuće alate za uticaj na zaposlene. U preduzećima sa aktivnom kadrovskom politikom izrađuju se antikrizni programi, redovno se prati stanje, ovi programi se prilagođavaju uzimajući u obzir parametre eksternog i internog okruženja na srednjem i srednjem nivou. dugoročni periodi. Efikasnost kadrovske politike će se povećati ako se ukažu načini za postizanje optimalnog stanja kadrovskog potencijala organizacije i šta će biti rezultat ovih inovacija za svakog zaposlenog pojedinačno.

Aktivna kadrovska politika fokusira se na takve strateške faktore uspjeha kao što su blizina tržištu kroz fokusiranje na polje aktivnosti i zahtjeve kupaca; potrebno održavanje upotrebom odgovarajućih tehničkih sredstava i visoka kvaliteta proizvodi; korišćenje dostignuća naučnog i tehnološkog napretka i najnovije tehnologije; osjećaj ekonomske odgovornosti i poštovanje ekonomske ravnoteže; skilled kadrovski potencijal; prilagodljiv i fleksibilan organizacione strukture. Mehanizmi koje rukovodstvo koristi u analizi kadrovskih i drugih situacija dovode do toga da osnove za prognozu i programe mogu biti racionalne (svjesne) i iracionalne (teško podložne algoritmizaciji i opisu) prirode.

Dakle, predlažemo svoj jedinstveni faktorski model stabilnosti kadrova u socio-ekonomskoj krizi (slika).

Sada ćemo detaljnije otkriti faze formiranja i upravljanja socio-psihološkim faktorima u timu.

Prva faza – pripremna, treba da se sastoji u preliminarnom socio-psihološkom proučavanju faktora koji osiguravaju stabilnost osoblja u organizaciji. U svakom preduzeću, služba za upravljanje kadrovima formira sopstvenu listu socio-psiholoških faktora koji utiču na učinak i zadovoljstvo osoblja, a zatim izrađuje akcioni program sa naknadnim detaljima tačaka.

Druga faza je namjerno, odnosno stvaranje jednosmjernog kolektivnog mišljenja, koje podržava ličnost svakog zaposlenog posebno. Ovdje radimo sa grupom, stvaramo tim konzervativaca i tim promjena. Po pravilu, zaposleni u ruskim preduzećima su uvek veoma teški i nerado prihvataju inovacije i promene u svom radu. Štaviše, što je starija prosječna starost zaposlenih, to je teže pripremiti osoblje za prisilne promjene, radnici nisu baš mobilni. Zatim se formiraju kanali komunikacije koji sukobljavaju interese grupa kako bi se razvila zajednička vizija i identifikovali opštepriznati lideri u timu.

Faktorski model stabilnosti osoblja u krizi

Treća faza je operativna. U ovoj fazi preduzimaju se mjere za povećanje timskog duha, stepena zadovoljstva poslom, održavanje pozitivnog stava prema organizaciji, kreiranje dodatnih mjera za optimizaciju efikasne kadrovske politike i podršku liderima neformalnih grupa iz najvišeg menadžmenta. Ova faza je veoma važna, jer je stvaranje jedinstvenog tima sa istim vrijednostima jedna od najvažnijih i najvažnijih tačaka za stvaranje stabilnosti kadrova, spremnih na promjene u vremenima krize i nestabilnosti.

Posljednja faza je završna, podrazumijeva praćenje tekućeg programa kako bi se minimizirao negativan uticaj socio-psiholoških faktora i izvodljivost pripreme tima za nove poteškoće (ekonomske, političke, kadrovske), ako ih budu vidljive u bliskoj budućnosti. .

U zaključku, napominjemo da su najnegativnije posljedice nestabilnosti po organizaciju promjene u socio-psihološkom stanju osoblja. Sve kompanije to ne razumiju i nemaju programe razvoja zaposlenih u kriznim situacijama. U tim slučajevima ljudski resursi, kao glavni izvor efikasnog rada, deluju protiv organizacije, prvo generišući unutarkompanijske konflikte, a zatim je potpuno uništavaju.

Zaključak

Uzimajući u obzir cikličnost promjena u vanjskom okruženju, održavanje efikasnosti kadra, njegovog kadrovskog potencijala, pouzdanosti u produktivnosti i rezultatima rada, povećanje zadovoljstva sadržajem i uslovima rada hitni su zadaci strateških lidera i garancija uspješnosti. visoka konkurentnost kompanije. Da bismo riješili ovaj problem, razvili smo jedinstven model kadrovske stabilnosti u uslovima nestabilnosti tokom socio-ekonomskih kriza. Ovaj model je prilično uopšten, pa ga treba prilagoditi za svaku kompaniju posebno, s obzirom na trenutnu organizacionu kulturu i stepen razvijenosti ličnih i grupnih smjernica u radnoj snazi. Ne zaboravite da su pozitivan odnos zaposlenih prema organizaciji, prihvatanje njenih ciljeva i vrednosti, izgledi za njen razvoj uslov stabilnosti osoblja, a samim tim i kompanije u celini. I što će se prije rukovodstvo organizacije angažovati na formiranju solidarnog i kontroliranog tima, bez prejudiciranja razvoja individualnosti u njemu, lakše društvo"preživeti" uslove nestabilnosti.

Recenzenti::

Rudakova O.V., doktor ekonomskih nauka, profesor, dr. odjel" Ekonomska teorija I svjetska ekonomija”, FGBOU VPO „Orelski državni institut za ekonomiju i trgovinu”, Orel;

Poljanin A.V., doktor ekonomskih nauka, vanredni profesor, v.d glava odsjek "Upravljanje i upravljanje nacionalnom ekonomijom", v.d dekan fakulteta "Državno, opštinsko upravljanje i ekonomija nacionalne privrede", ogranak Oryol, Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Ruska akademija narodne privrede i javna služba pod predsjednikom Ruske Federacije, Orelom.

Rad je zaprimljen u uredništvo 1. aprila 2015. godine.

Bibliografska veza

Aljehina L.L., Iljin I.V. UTICAJ SOCIOPSIHOLOŠKIH FAKTORA NA FORMIRANJE LIČNOSTI U TIMU ZAPOSLENIH ORGANIZACIJE U USLOVIMA NESTABILNOSTI // Osnovna istraživanja. - 2015. - br. 2-12. - S. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (datum pristupa: 20.03.2020.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Academy of Natural History"

PROUČAVANJE GLAVNIH PSIHOLOŠKIH FAKTORA KOJI UTIČU NA EFIKASNOST ZAJEDNIČKOG AKTIVNOSTI RADNOG KOLEKTIVA

Yarovaya Marina Yurievna
Moskovski državni regionalni univerzitet
Diplomirana psihologija

anotacija
Članak govori o glavnim psihološkim faktorima koji na neki način utiču na efikasnost zajedničke aktivnosti u kolektivu. S tim u vezi, proučavaju se studije o problemu zajedničkih aktivnosti; data je karakteristika subjekta zajedničke aktivnosti; opisuje glavna svojstva subjekta zajedničke aktivnosti; identifikovani su ključni faktori koji utiču na efikasnost zajedničkih aktivnosti.

ISTRAŽIVANJE KLJUČNIH PSIHOLOŠKIH FAKTORA KOJI UTIČU NA EFIKASNOST GRUPANE PRAKSE OSOBLJA

Yarovaya Marina Yurevna
Moskovski državni regionalni univerzitet
diplomirani psiholog

Sažetak
U članku se razmatraju glavni psihološki faktori koji ionako utiču na efikasnost grupne prakse u timu. S tim u vezi, proučavaju se istraživanja koja pokrivaju pitanja grupne prakse; definisan je predmet grupne prakse; opisane su glavne karakteristike predmeta grupne prakse; utvrđuju se ključni faktori koji utiču na efikasnost grupne prakse.

Bibliografska veza na članak:
Yarovaya M.Yu. Proučavanje glavnih psiholoških faktora koji utječu na djelotvornost zajedničkih aktivnosti radnog kolektiva // Humanitarna naučna istraživanja. 2016. br. 12 [Elektronski izvor]..03.2019).

Početkom 1960-ih u Rusiji su sprovedena mnoga istraživanja radi proučavanja zajedničkih aktivnosti. psihološko istraživanje koji je dao veliki doprinos obrazovanju, formiranju i razvoju kolektivne psihologije rada. Različiti naučnici su ovaj problem formulisali na svoj način, ali su sve izjave bile međusobno povezane terminima: „grupna aktivnost“, „grupna aktivnost“, „grupna interakcija“, „kolektivna aktivnost“, „zajednička aktivnost“, „zajednička aktivnost“, itd. .P. Do danas, uprkos razlikama u formulacijama, problem zajedničke aktivnosti je u centru pažnje psihologa rada i upravljanja, socijalnih i organizacionih psihologa.

U savremenom svijetu, za domaću proizvodnju usmjerenu na poboljšanje ekonomskog blagostanja ljudi, glavna društveni problem je izgradnja efikasnog sistema podsticaja koji bi motivisao zaposlene na plodan zajednički rad i postizanje ciljeva, vodeći računa o značaju psiholoških faktora.

Ovaj problem su proučavali stručnjaci iz oblasti inženjerske psihologije i psihologije rada (F. D. Gorbov i M. A. Novikov); socijalni psiholozi(B. G. Ananyeva i E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, H. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova i drugi, čiji je cilj bio optimizacija međuljudskih odnosa i poboljšanje pokazatelja efikasnosti zajedničke radne aktivnosti timova.

Sedamdesetih godina prošlog veka psihološki fenomeni su se intenzivno proučavali u grupama koje su nastupale zajednički rad: organizacija (A. S. Chernyshev), njihova emocionalna i psihološka stanja (A. N. Lutoshkin), grupni voljni napor (L. I. Akatov), ​​motivacija za grupnu aktivnost (E. I. Timoshchuk), harmonija (N. N. Obozov) itd., koja bi mogla imati uticaj na efikasnost aktivnosti.

Naravno, neki fenomeni i problemi zajedničkih aktivnosti u preduzećima razmatrani su u socijalnoj psihologiji radnih grupa i kolektiva, a obuhvaćeni su i proučavanjem socio-psihološke klime, liderskih kvaliteta, stila rukovođenja itd. Međutim, samo u 1980-ih počele zajedničke aktivnosti dobile status posebnog predmeta naučnog istraživanja.

Na osnovu analize eksperimentalnih i teorijskih studija, imamo niz ideja o temi zajedničkih aktivnosti:

• subjekt je pojedinac (u ovom slučaju aktivnost je individualna, a subjekt je svaki učesnik posebno, što podrazumijeva postizanje rezultata samo od strane jednog od učesnika);
• subjekt je skup pojedinaca koji rješavaju (po definiciji L. I. Umanskog) jedan „uobičajeni“ zadatak u „jednom prostoru u isto vrijeme“ .

U studijama R. L. Kričevskog, ključna karakteristika subjekta zajedničke aktivnosti je cilj kolektivne interakcije grupe, koji zavisi od motiva aktivnosti učesnika.

Prema A. L. Zhuravlevu, glavne karakteristike subjekta zajedničke aktivnosti su „svrhovitost, motivacija, nivo integriteta, strukturiranost, doslednost, organizacija, efektivnost, prostorne i vremenske karakteristike uslova života kolektivnog subjekta“.

Kao što vidimo, definicija predmeta zasniva se na strukturnim komponentama i individualnim karakteristikama same aktivnosti.

Dakle, istaknimo temeljna svojstva subjekta zajedničke aktivnosti, međusobno povezana:

a) svrsishodnost;

b) motivacija;

c) integritet:

Učestalost i intenzitet kontakata;

Nivo funkcionalne povezanosti;

d) strukturiranje (sastoji se od jasne raspodjele glavnih funkcija i odgovornosti;

e) dosljednost u akcijama;

e) organizacija.

Definišući interakciju kao „sistem radnji u kojima akcije jedne osobe ili grupe osoba određuju određene radnje drugih, a radnje potonjih, zauzvrat, određuju akcije prve”, AL Zhuravlev primećuje da „struktura zajedničke aktivnosti zapravo se oblikuje, funkcioniše i razvija upravo kroz interakciju između njenih pojedinačnih učesnika.

Zajednička aktivnost zahtijeva visok nivo grupne kohezije i vrijednosno orijentirano jedinstvo učesnika. Osoblje može manje ili više efikasno da ide na realizaciju zadataka, u zavisnosti od sledećih faktora.

Veličina grupe. Prema Ralph K. Davisu, idealna veličina grupe bi trebala biti između 3-9 ljudi. Njegovo mišljenje dijeli i Keith Davis, koji smatra da bi optimalan broj članova grupe trebao biti 5 ljudi. Postoji mišljenje da je grupa od 5-9 ljudi kohezivnija i operativnija, dok je u grupi od manje od pet učesnika kreativnost osjetno smanjena. Na to utiče i manji broj ideja koje se iznose na raspravu, kao i veliki broj odbijanja rizičnih odluka kako bi se izbjegla personalizirana odgovornost. Velike grupe (više od 9 učesnika) također imaju svoje poteškoće, jer je te grupe teško koordinirati, a njihovi članovi često imaju poteškoća u izražavanju svojih ideja pred ostalima.

Sastav tima(ovdje razmatramo sličnost ličnosti, gledišta, pristupa, koja se manifestuje u rješavanju problema). Na osnovu istraživanja naučnika možemo zaključiti da će u grupi koju čine pojedinci koji nisu slični jedni drugima, efektivnost zajedničkih aktivnosti biti mnogo veća u odnosu na grupu ljudi u kojoj preovladavaju slična gledišta o različitim situacijama. Prema O. Mineru, grupe s različitim gledištima razvijaju kvalitetnija rješenja.

Grupne norme, kao što znamo, obuhvataju pravila koja je izradila i odobrila radna grupa koja regulišu odnose između svih subjekata aktivnosti u radnoj snazi. Norme govore timu kakva treba da bude disciplina. A samo ispunjavanje svih odobrenih normi omogućava svakom učesniku da bude dio tima, računajući na njegovo priznanje i podršku.

Grupna kohezija predstavlja određeni stepen jedinstva svojih subjekata, doslednosti u delovanju u obavljanju zajedničkih aktivnosti i stabilnosti odnosa. U timovima u kojima prevladavaju odnosi povjerenja, nema problema u komunikaciji među ljudima, uočava se visoka produktivnost grupnog rada, a povećava se i efikasnost same aktivnosti. Ali može doći do situacije u kojoj visok stepen kohezije negativno utiče na produktivnost celog preduzeća. To se dešava kada se ciljevi grupe i cijele organizacije ne slažu.

Grupni sukob. Prisustvo različitih ljudi u grupi pomaže da se poveća efikasnost njenog rada u celini. Ali dok je aktivna razmjena mišljenja od velike pomoći, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija sukoba, koji su uvijek štetni.

Status članova grupe ukazuje na poziciju svakog subjekta grupe u odnosu na ostale njene učesnike, kao i njegovu ulogu u sistemu međuljudskih odnosa. Na porast i pad statusa mogu uticati faktori kao što su položaj, nivo obrazovanja, iskustvo, dužina radnog staža i drugi, u zavisnosti od vrednosti i normi grupe. Ne najmanje važna je činjenica da oni učesnici čiji je status visok imaju veći uticaj na konačne odluke u grupi. Ali treba uzeti u obzir činjenicu da često "došljaci" donose tako zanimljive, izvanredne ideje koji su korisniji i efikasniji za organizaciju. S tim u vezi, za menadžment organizacije je izuzetno važno da stvori takvu klimu u kojoj bi svaki član grupe izrazio svoje mišljenje o svakoj predloženoj situaciji, bez obzira na status u timu.

Uloge članova grupe. Da bi grupa djelovala efikasno, svi njeni subjekti moraju raditi na postizanju zajedničkih ciljeva. Dva su glavna pravca uloga za stvaranje normalno radne grupe: cilj (da se mogu odabrati grupni zadaci i izvršiti ih); podržavaju (doprinose revitalizaciji života i aktivnosti tima).

Naravno, svaki zaposlenik radnog tima daje određeni doprinos ostvarenju organizacionog cilja u dvije glavne oblasti: obavlja svoju profesionalnu (ciljnu) ulogu; kao i unutargrupnu (javnu) ulogu.

Dakle, efikasnost zajedničkih aktivnosti direktno zavisi od toga koliko ispravno radna grupa prihvata svoja znanja, vještine u ciljnim i unutargrupnim ulogama, na osnovu organizacijskih ciljeva i zadataka.

Ministarstvo obrazovanja Omske oblasti

FGOUSPO Omsk Motor Transport College

"Socio-psihološki faktori efikasnosti grupnih aktivnosti"

Završio učenik grupe 2111

Leinveber A.V

Provjereno od strane nastavnika OUD-a

Popova A.P.

Uvod

Prilikom analize različitih teorijskih pristupa proučavanju zajedničke aktivnosti, skreće se pažnja na činjenicu da, postulirajući njen najvažniji značaj u razvoju drugih procesa i međusobnom uticaju psiholoških fenomena zajedničke aktivnosti, većina autora, u principu, čini ne raspravljati o pitanju psihološke suštine potonjeg. Analiza konkretnih tekstova opisa eksperimentalnih postupaka i interpretacija njihovih rezultata pokazuje da na nivou empirizma istraživači proučavaju zapravo različite realnosti, koje objedinjuje samo zajednički naziv „zajednička aktivnost“. To dovodi do formiranja vrlo mozaične slike, u kojoj pojedinačne studije zajedničke aktivnosti, umjesto da se produbljuju, razvijaju i dopunjuju, uglavnom koegzistiraju samostalno, praktično bez tačaka sjecišta. Iako je očigledno da ako se početni temelji zajedničkih aktivnosti ne otkriju i ukažu, onda se postavlja pitanje komparativne efikasnosti. različite vrste njegova organizacija, kao i uticaj različitih psiholoških faktora na njega, u velikoj meri gubi smisao.

S tim u vezi, postaje jasno da je pitanje proučavanja zajedničkih aktivnosti i faktora koji utiču na njegovu efikasnost prilično relevantno.

U našem radu ćemo se dotaknuti fenomena zajedničke aktivnosti i psiholoških faktora koji određuju njenu efikasnost. Ali smatramo da je svrsishodno započeti razmatranje ovog fenomena analizom predmeta zajedničke aktivnosti, u odsustvu koje ne može biti govora ni o kakvoj zajedničkoj aktivnosti.

Analiza teorijskih i eksperimentalnih studija zajedničke aktivnosti pokazuje širok spektar ideja o njenom predmetu. Međutim, iza sve te posebne raznolikosti, postoji nekoliko općih shema za njen opis. U značajnom dijelu rada uopće se ne razmatraju specifičnosti predmeta zajedničkog djelovanja. Odbijajući „otvoreno“ raspravljati o problemu subjekta zajedničkog djelovanja, autori ga ipak ne mogu u potpunosti izbjeći, jer svako proučavanje aktivnosti pretpostavlja odgovor na pitanje „Ko djeluje?“.

Iz analize literature slijede dva moguća tumačenja suštine predmeta zajedničkog djelovanja.

1. Subjekt zajedničke aktivnosti je pojedinac.

U nizu radova ova paradoksalna situacija se direktno deklarira: to su slučajevi kada autori govore o zajedničko-individualnom modelu zajedničke aktivnosti (LI Umanski), o individualnom tipu rješavanja problema u zajedničkoj aktivnosti (NP Shcherbo) ili označite terminom „zajednička aktivnost“ situaciju pojedinačnog rješenja problema u uslovima tihog zajedničkog prisustva druge osobe (N. N. Obozov).

Teorijska osnova za takvo razumijevanje subjekta zajedničke aktivnosti je stav E. V. Shorokhove, prema kojem "nema specifične socijalne psihologije koja ne bi bila psihologija pojedinaca koji su u određenim odnosima".

Treba napomenuti da se s ovim pristupom upotreba izraza „zajednička aktivnost“ čini neproduktivnom, budući da se fenomeni koje je on proučavao mogu opisati u terminima individualne aktivnosti.

Sličan pogled na predmet zajedničke aktivnosti karakterističan je za mnoga zapadnjačka djela u kojima zajednički i individualne aktivnosti smatraju se kao dva pola istog kontinuuma, pa se, na primjer, rad učenika u prisustvu odrasle osobe već smatra određenim stepenom zajedništva. J. Silverman i I. Dzheringer smatraju da je u zajedničkoj aktivnosti subjekt sa višim nivoom kognitivni razvoj kao da „apsorbuje“ aktivnost pojedinca nižeg nivoa, tako da na kraju samo jedan partner deluje, a drugi se slaže sa njim.

Slično tumačenje predstavljeno je u studijama takmičarskog modela zajedničke aktivnosti. Budući da je sama aktivnost u ovoj situaciji organizovana na način da postizanje rezultata od strane jednog učesnika implicira njegovo nepostizanje od strane drugih, očigledno je da je, u suštini, takva aktivnost individualna, a svaki pojedinačni učesnik je njen predmet. Kako s pravom ističu predstavnici ovog pristupa, pravi predmet proučavanja ovdje nije kompatibilnost, već osobenosti ponašanja pojedinca u uslovima nedostatka sredstava za postizanje cilja.

2. Pod subjektom zajedničke aktivnosti podrazumeva se skup pojedinaca koji rešavaju (po definiciji L. I. Umanskog) jedan „zajednički” zadatak u „jednom prostoru u isto vreme”.

Istraživači koji se pridržavaju ove ideje o predmetu zajedničke aktivnosti svoje istraživanje grade prema shemi: dva ili više učesnika nude određeni zadatak, a proces njegovog rješavanja se tumači na osnovu apriornog uvjerenja da je implementiran. po grupnom, kolektivnom, kumulativnom subjektu (ovi termini se koriste kao sinonimi). ). Međutim, očito je da sama činjenica predstavljanja zadatka suprisutnim pojedincima ne garantuje grupni ili zajednički oblik njegovog rješavanja. I pokušaji opisani u literaturi da se osigura „uobičajenost“ problema uz odgovarajuću instrukciju, kao što je „Odlučite zajedno...“ ili zahtjev za primanje „ zajednička odluka“, teško se može smatrati dovoljnim da se osigura kompatibilnost rješenja. Čini nam se da čak i u onim eksperimentalnim situacijama u kojima su grupe bile sastavljene od pripadnika stvarno postojećih zajednica, činjenica postojanja grupe kao subjekta aktivnosti ne može se a priori navesti, već bi trebala biti rezultat analize aktivnosti i interakcije pojedinaca uključenih u to.

Velika većina istraživača, općenito, prepoznajući i čak uzimajući ideju o predmetu zajedničke aktivnosti opisanom kao početnom, smatra da su karakteristike navedene u njemu potrebne, ali ne i dovoljne. Stoga, pored vremensko-prostorne ko-prisutnosti i prisutnosti „zajedničkog“ zadatka, različiti autori predlažu različite dodatni uslovi doprinoseći, po njihovom mišljenju, transformaciji grupe pojedinaca u uspješnog subjekta zajedničkog djelovanja. Takvi uslovi mogu biti:

1) specifičnosti samog materijala koji se koristi u „opštem“ zadatku;

2) individualne karakteristike učesnika;

3) socio-psihološke karakteristike grupe;

4) razdvajanje funkcija, uloga, radnji i operacija.

Velika grupa radova pristupa problemu subjekta zajedničke aktivnosti sa stanovišta strukture i stvarnog sadržaja same aktivnosti.

Pokušaj da se u samoj psihološkoj strukturi zajedničke aktivnosti obrazovanja identifikuje, kvalitativno karakterišući njegov predmet, kao i mehanizmi koji dovode do njihovog formiranja, predstavljen je u radu R. L. Kričevskog. U njegovoj studiji, bitna karakteristika subjekta zajedničke aktivnosti je pravac interakcije u grupi, koji je, prema autoru, određen motivom njihove aktivnosti.

U radu M. G. Yaroshevskyja, za karakterizaciju subjekta zajedničke aktivnosti, uključena je analiza subjekta na koji je njegova aktivnost usmjerena. Pretpostavlja se da se predmet zajedničke aktivnosti formira pod uticajem njegovih predmetnih karakteristika: društvenog zadatka i značaja, kao i njegovog specifičnog sadržaja.

Prema A.I. Doncova, ni sama grupa kao subjekt aktivnosti, ni oblici i metode njenog delovanja ne mogu se definisati kao takvi izvan odnosa prema subjektu zajedničke aktivnosti. Rezultati istraživanja pokazuju da se „upravo objektivnost društveno uslovljene zajedničke aktivnosti može smatrati osnovom i vodećim faktorom socio-psihološkog integriteta tima kao agregatnog subjekta aktivnosti“.

AL Zhuravlev kao glavne karakteristike subjekta izdvaja „svrhovitost, motivaciju, nivo integriteta (integracija), strukturiranost, doslednost, organizovanost (kontrolisanje), efektivnost (produktivnost), prostorne i vremenske karakteristike životnih uslova kolektivnog subjekta”. zajedničke aktivnosti.

Dakle, definicija subjekta se zasniva na strukturnim komponentama i individualnim karakteristikama same aktivnosti, a subjekt ne deluje kao integracija ili rezultat uticaja navedenih karakteristika, već kao prost zbir susednih svojstava subjekta. aktivnost.

Dakle, možemo izvući sljedeće zaključke:

1. Većinu radova karakteriše ideja da se zajednička aktivnost obezbeđuje određenom kombinacijom spoljašnjih uslova, specifičnosti zadatka, uputstva, odabira učesnika prema individualne karakteristike I međuljudskim odnosima itd. Stoga se pitanje kriterijuma za izbor subjekta zajedničkog delovanja uglavnom ne postavlja kao poseban problem. S tim u vezi, razumljiva je potpuna nezainteresovanost za pitanja da li učesnici prihvataju eksterno datu aktivnost kao zajedničku; kako se na osnovu takvog prihvatanja formira predmet stvarne zajedničke aktivnosti; da li su subjekti grupnih i zajedničkih aktivnosti identični itd.

2. Pošto je zajednička aktivnost specifikovana kroz eksterne uslove, a kao njen agregatni subjekt se smatra zbir pojedinaca koji ovu aktivnost obavljaju, onda se sve njihove individualne i lične karakteristike, načini interakcije i komunikacije tumače kao karakteristike subjekta zajedničke aktivnosti.