Kirish

darajali ish haqi

An'anaviy moddiy kompensatsiya tizimi xodimlarning pul ish haqini doimiy (asosiy ish haqi) va o'zgaruvchan (bonuslar, bonuslar) qismlarga bo'lishni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, asosiy ish haqi - bu xodimga ma'lum bir ish joyida qat'iy belgilangan qator mehnat vazifalarini bajarish, ma'lum darajada va kompaniya tomonidan qabul qilingan qoidalar va standartlarga muvofiq bajarilganligi uchun kafolatlangan haqdir. Agar ish haqi ma'lum bir ish joyida talab qilinadigan malaka darajasi bilan ham bog'liq bo'lsa va xodimning malakasining o'sishi uning bir lavozimdagi ish haqining oshishiga olib keladigan bo'lsa, u holda belgilangan qism. ish haqi ishlay boshlaydi va xodimning rivojlanishi uchun rag'bat sifatida uning kasbiy mahoratini oshiradi.

Hozirgi vaqtda mehnatga haq to'lashning an'anaviy shakllari samarasiz deb hisoblanadi, bu esa shunday qiladi Rossiya kompaniyalari tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirishning adolatli shaklini ishlab chiqish orqali mehnatga haq to'lash tizimini takomillashtirish. Ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, barcha ish haqi tizimlari xodimlarning umidlarini qondirmaydi va ularni kompaniyaning gullab-yashnashi uchun ko'proq kuch sarflashga undamaydi.

Xodimlarni rag'batlantirish uchun ikkita asosiy vazifaga e'tibor qaratish kerak: jamoada ma'naviy-psixologik iqlimni barqarorlashtirish va moddiy rag'batlantirish tizimini o'zgartirish. Barcha zarur talablarni hisobga olgan holda mehnatga haq to'lash tizimini ishlab chiqish oson va resurs talab qiladigan ish emas.

Ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi o'zgargan munosabatlar ham uni amalga oshirishga yordam beradi. Xodimlar korxonani saqlashda ish beruvchining muammolari haqida ko'proq ma'lumotga ega bo'lishadi, chunki aks holda ular ishdan bo'shatishga duch kelishadi, ya'ni. daromad manbasini yo'qotish. Bu shuni anglatadiki, inqirozni bartaraf etish sharoitida xodim mehnat shartnomasining ikkala tomonining manfaatlarini muvozanatlash zarurligini esga olishi va u endi shartlarni aytib bera olmasligini tushunishi kerak, aksincha, u muhim ishlarni bajarishi kerak bo'ladi. imtiyozlar. Ushbu bosqichda xodim ish beruvchi bilan mehnat munosabatlarining umumiy manfaatlariga rioya qilish zarurligini tushundi. Yangi samarali mehnatga haq to'lash tizimi kengroq bo'lishi va uni ko'proq darajada kompaniyaning moliyaviy-iqtisodiy yutuqlari va shuning uchun ma'lum bir xodimning ish faoliyati bilan bog'lashi kerak.

Ish beruvchi tomonidan qo'llaniladigan juda qattiq ish haqi tizimi yaqin kelajakda salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Bir necha yillardan beri mahalliy kompaniyalar xodimlarning ish haqini samarali hisoblash uchun pozitsiyani baholash tizimini - darajalarni faol ravishda joriy qilmoqdalar.

Tadqiqotning maqsadi - reyting asosida individual ish haqi tizimini ishlab chiqish.

1. Baholash korxonada ish haqi tizimini takomillashtirish usuli sifatida

.1 Baholash: maqsadlari, tushunchasi va mohiyati

Baholash - bu lavozimlarni baholash va tartiblash tartib-qoidalari tizimi bo'lib, buning natijasida ular kompaniya uchun qiymatiga muvofiq guruhlarga (baholarga) taqsimlanadi.

Baholashning mohiyati oddiy: kompaniyaning barcha pozitsiyalari kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, mas'uliyat darajasi, malaka talablari, moliyaviy natijalarga ta'siri va boshqalar kabi bir qator mezonlar bo'yicha baholanadi. Natijada, funktsional va ish darajalari tizimi yaratiladi, bu erda lavozimlar biznes uchun qiymatiga muvofiq ierarxiya bo'yicha joylashtiriladi. To'lovning "vilkalari" va ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar miqdori sinfga bog'langan. Shunday qilib, xodimlarning ish haqi nafaqat shaffof va adolatli, balki juda muhim, boshqariladigan bo'ladi.

Baholash tizimi bizga AQShdan keldi, u erda o'tgan asrning 60-yillari boshlarida Edvard N. Xey universal mezonlar asosida turli xil professional profillarning pozitsiyalarini baholash metodologiyasini ishlab chiqdi. O'shandan beri reyting tizimi G'arbda o'zini muvaffaqiyatli o'rnatdi va bugungi kunda shaffof va boshqariladigan ish haqi tizimi uchun eng yaxshi asos hisoblanadi.

Rossiyada reyting tizimi sovet davridagi ish haqi shkalasi o'rnini egalladi, bu esa rivojlanayotgan va tez o'zgarib borayotgan bizneslar uchun juda noqulay va eskirgan. Sovet tarif shkalasining asosiy to'siqlari noaniq ichki mantiq, ierarxik tuzilmaning qattiqligi edi. Ko'pincha, ish haqi shkalasidan foydalanganda, tegishli ish haqini belgilash uchun, masalan, "falon toifadagi muhandis" lavozimini rasmiy ravishda nomlash kerak edi. Bu muammoni baholash tizimi hal qiladi. Bu sizga nafaqat malaka va tajribani, balki boshqaruv va moliyaviy javobgarlik darajasi, qabul qilingan qarorlarning murakkabligi va boshqalar kabi bir xil darajada muhim omillarni hisobga olgan holda ish darajalari sxemasini moslashuvchan tarzda qurish imkonini beradi. Shunday qilib, baholash tizimida har bir lavozim “darajalar jadvali”da o‘z o‘rnini topadi va ish haqining “vilka” shaklida tegishli baho oladi. Biznes jarayonining mas'uliyatli qismini "yopib qo'ygan" yuqori malakali mutaxassis kompaniya faoliyatining asosiy bo'lmagan sohasidagi bo'lim boshlig'idan yuqori bahoga ega bo'lishi mumkin. Bu xodimlarga nafaqat boshqaruv, balki xodimlarni ham ta'minlaydi professional martaba, bu, albatta, katta va o'rta biznesda ishlaydiganlar uchun muhimdir.

Shu bilan birga, Rossiya kompaniyalarida reyting tizimini joriy etish tajribasi ham ushbu tizimning zaif tomonlarini ko'rsatdi. Baholash ancha mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lib, u tashqi maslahatchilarni jalb qilishni ham talab qiladi. O'z-o'zidan amalga oshiriladigan baholash ko'pincha sub'ektivdir: har bir menejer o'zi va bo'linmasi uchun yuqori baholarni "yo'q qilishga" harakat qilganda, ko'proq pozitsiyalar emas, balki ularni egallagan odamlar baholanadi.

Baholash maqsadlari (nima uchun kompaniyalar ishni baholashni joriy qiladi? Bu quyidagi maqsadlarda amalga oshiriladi):

kompaniya uchun har bir xodimning ob'ektiv qiymatini belgilash;

xodimlar uchun martaba istiqbollarining shaffofligini oshirish;

· ish haqi fondidan foydalanish samaradorligini 10 foizdan 50 foizgacha oshirish;

Hozirgi xodimlarni sifat jihatidan baholash;

mehnat bozorida potentsial nomzodlarning e'tiborini jalb qilish.

Baholash kompaniyadagi barcha lavozimlarni tizimlashtirish, har bir daraja (daraj) uchun ish haqining yuqori va quyi chegaralarini belgilash va ish haqini hisoblash vositasini yaratish imkonini beradi. Baholashdan so'ng, har bir xodim o'z ishi va kompaniya daromadi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rishi mumkin.

Baholashning birinchi bosqichi (birinchi vazifa) berilgan parametrlar bo‘yicha yoki boshqacha aytganda, bir xil koordinatalar tizimidagi pozitsiyalarni solishtirish va ish joylarini tashkilot uchun ahamiyatiga qarab tartiblashdir.

Olingan ballarga mutanosib ravishda siz har bir lavozim uchun asosiy ish haqi miqdorini minimal og'irlikdagi lavozimdan yoki tashkilot uchun eng muhim yoki massiv bo'lgan ishdan (marker yoki ma'lumot pozitsiyasi) aniqlashingiz mumkin. Buning uchun biz bozorga murojaat qilishimiz kerak: u erda bizning "minimal" yoki benchmark pozitsiyamiz qanday to'lanadi? Buni bilib, siz boshqa xodimlarning ish haqini mutanosib ravishda hisoblashingiz mumkin.

Tarozilar orasida aniq chegaralar bo'lishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin. Bu tashkiliy muammo emas, balki matematik emas: axir, ko'pincha tashkilotdagi ma'lum bir xodimning obro'sini oshirish yoki sinf ichida "gorizontal" lavozimni tanlash muammolarini hal qilish kerak, ya'ni. ish haqini oshirish. Bundan tashqari, shunchaki kesishgan daraja chegaralari gorizontal martaba deb ataladigan narsani amalga oshirishga imkon beradi: xodim ish haqini oshirmasdan boshqa darajaga (ko'tarilishi) o'tkazilishi mumkin.

Baholash usuli hal qiladigan ikkinchi vazifa - bu tashkilot uchun ma'lum bir ish yoki lavozimning ahamiyatiga qarab narxni belgilash (ish haqini aniqlash). Bu nafaqat xodimning bozor qiymatini, balki kompaniya uchun qilgan mehnatining qiymatini ham to'lash imkonini beradi. Shuni unutmasligimiz kerakki, billing ham martaba vositasi, ham kompaniyadagi xarajatlar va xodimlar sonini rejalashtirish usulidir.

Baholar mazmunan o'xshash va ierarxik darajada har xil pozitsiyalarni birlashtirganligi sababli, bu turli darajadagi qo'shimcha moddiy va nomoddiy (pul bo'lmagan) rag'batlantirishning turli darajalariga, masalan, hajmi va mazmunidagi farqlarni "bog'lash" imkonini beradi. ijtimoiy paketlar, turli toifadagi xodimlar uchun imtiyozlar va boshqalar.

Baholash orqali hal qilinadigan uchinchi vazifa - motivatsiya. Xodimlar uchun bu martaba motivatsiyasi bo'ladi; ishga nomzodlar uchun bu jalb qilish motivatsiyasi bo'ladi.

Baholash texnologiyalari har xil, lekin ba'zi umumiy xususiyatlarga ega.

Tashkilot uchun ahamiyati bo'yicha lavozimlarni taqsimlash.

Baholarning ta'rifi.

Muayyan ish haqi lavozimlariga tayinlash - tariflar.

Ish haqining bozor darajasini o'rganish.

Mos kelmasliklarni tahlil qilish va tuzatish.

Baholashning mohiyati tashkilot uchun pozitsiyalarning ichki ahamiyatini (ichki qiymati) ularning bozordagi ahamiyati (tashqi qiymati) bilan solishtirishdir. Shuning uchun baholash tashkilot ichidagi pozitsiyalarni o'rganishdan boshlanadi. Maqsad - lavozimlarni kompaniya uchun ahamiyatiga qarab taqsimlash. Buning uchun ikki turdagi protseduralar qo'llaniladi - analitik va analitik bo'lmagan:

Mutaxassislarni baholash, tasniflash yoki juftlik bilan taqqoslash usuli, bunda pozitsiyalar tarkibiy qismlarga bo'linmasdan (tahlil bo'lmagan usullar) "bir butun sifatida" tartiblanadi;

Lavozimlarning "vaznlari" ni taqqoslash: ishlar maxsus protseduralar doirasida "qismlarda" (kompensatsiyalangan omillar) baholanadi: ball, faktoriy usul va boshqalar. (analitik usullar).

Analitik bo'lmagan yondashuv ideografikdir - uning yordami bilan olingan ma'lumotlar taqqoslanmaydi va darajalar shkalasi tartibli: pozitsiyalar orasidagi masofani raqamli shaklda ifodalab bo'lmaydi.

Eng ob'ektiv va aniq analitik yondashuv. Bu ko'proq vaqt talab qiladi va ishlab chiquvchilarning maxsus malakasini, katta hajmdagi ma'lumotlarni va asbobni sozlash uchun katta vaqt sarfini talab qiladi.

1.2 Korxonalar xodimlari uchun reyting asosida individual ish haqi tizimini ishlab chiqish

Bugungi kunga kelib, reyting tizimi ball-omil usuli va matritsa-matematik modellar asosida rasmiy ish haqini hisoblashning eng yaxshi va yagona asosli tizimi hisoblanadi. Ushbu texnikaning muallifi amerikalik olim Edvard Xeydir. Shuning uchun, u ko'pincha hazil bilan "hey ish haqi hisoblagichi" deb ataladi.

Baholash usullariga bo'lgan talabning ortib borayotgan mashhurligi va ularning vaqt sinovidan o'tganligi bilan bog'liq.

Birinchidan, nima ekanligini aniqlaylik. Baholash (ingliz tilidan grading) - tasniflash, saralash, tartiblash. Baholash - bu lavozimlarni joylashtirish, ya'ni ularni korxona uchun ushbu lavozim qiymatiga muvofiq korxonaning ierarxik tuzilmasida taqsimlash.

Ish beruvchining ham, xodimning ham manfaatlarini hisobga oladigan bunday universal ish haqi usulini topish juda qiyin. Korxona har doim o'z maqsadlarini hisobga olgan holda to'lashga harakat qiladi, lekin xodim ketmasligi uchun etarli, ikkinchisi esa, o'z navbatida, iloji boricha ko'proq olishga intiladi. Bu sizga ish haqi va biznes mantig'ini "bog'lash" imkonini beruvchi, shuningdek, xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq muammolar tugunini yechishga imkon beruvchi reyting tizimi.

Hozirgi kunga qadar murakkablik darajasiga qarab quyidagi baholash tizimlari va ularning modifikatsiyalari amaliyotga joriy etilmoqda.

Birinchi darajadagi murakkablik - bu murakkablik darajasiga ko'ra pozitsiyalarni tartiblash tizimi. Bu matematik hisob-kitoblarni talab qilmaydi va kompaniyaning top-menejerlari tomonidan dastlabki tayyorgarlikdan so'ng amalga oshirilishi mumkin. Bu baholash tizimining asl nusxasi bilan hech qanday aloqasi yo'q. Ammo ba'zi maslahatchilar buni Rossiya va Ukraina kichik va o'rta bizneslarida ommaviy ravishda amalga oshirmoqdalar.

Murakkablikning ikkinchi darajasi Edvard Xey tizimi bo'lib, u haqiqatan ham nuqta faktor usullariga asoslangan. Lekin bu original versiya emas, balki Amerika konsalting kompaniyalari MDH bozori uchun o'zgartirgan baholash tizimi. Biz ushbu nashrda uning versiyasini (oson idrok etish uchun ba'zi soddalashtirilgan) taqdim etamiz. Taxminan bu variant kichik xodimlarga ega bo'lgan firmalarda amalga oshirilishi mumkin.

Murakkablikning uchinchi va to'rtinchi darajalari haqiqiy original baholash tizimlari bo'lib, ular mualliflik huquqi himoyasiga qaramay, Rossiya va Ukraina bozorlariga yo'l topdilar. Bu tizimlar nafaqat nuqta-omil usuliga, balki vazn, pog‘ona, matritsalar, profil-yo‘naltiruvchi jadvallar, grafiklarning to‘g‘ri, murakkab matematik hisoblariga, eng muhimi, bosqichlarni aniq va izchil bajarishga asoslanadi. metodologiya.

Ushbu usullar juda ko'p mehnat talab qiladi. Ularni amalga oshirish 6 oydan bir yilgacha davom etadi va katta hajmdagi ish oqimi va unga qo'shilgan tavsiyalar bilan birga keladi. Shuning uchun bu erda tashqi maslahatchi ajralmas hisoblanadi.

Ushbu mehnatga haq to‘lash tizimining joriy etilishi kompaniyani ichki va tashqi bozorda raqobatbardosh qiladi, chunki kompaniyaning investorlar uchun “shaffofligi” oshadi va shunga mos ravishda kapitallashuvi oshadi.

Bundan tashqari, baholash tizimini joriy etish orqali korxona o‘zini jahon mehnat bozorida jiddiy ishtirokchi sifatida ko‘rsatishi va butun dunyodan top-menejerlar, shuningdek, yuqori malakali mutaxassislarni ishlash yoki hamkorlikka jalb etishi mumkin.

Baholash tizimi barcha turdagi ishlarni baholaydi, bu esa uni ish haqi tizimini shakllantirishda juda qimmatli vositaga aylantiradi. Lavozimlarni baholash mezoni - bu pozitsiyaning butun kompaniyaga ta'sir qilish darajasi va yakuniy natijaga ta'sir qilish turi.

Ko'pgina to'lovlar bo'yicha mutaxassislar reyting tarif tizimiga o'xshash degan taassurot qoldirishi mumkin. Shubhasiz, o'xshashliklar mavjud. Oxir oqibat, ish haqi shkalasi ham, darajalar ham lavozimlarning ierarxik tuzilishini ifodalaydi, bu erda ish haqi hisoblash asosida quriladi. Ammo sezilarli farqlar ham mavjud (1-jadval).

1.1-jadval. Tarif tizimi va darajalar o'rtasidagi farqlar

Tarif tizimlari	Baholash tizimlari
1. Kasbiy bilim, malaka va ish tajribasini baholash asosida qurilgan	1. Kengroq mezonlarni, jumladan, pozitsiyani baholash ko'rsatkichlarini nazarda tutadi: - boshqaruv; - aloqa; - javobgarlik; - ishning murakkabligi; - mustaqillik; - xatolik narxi va boshqalar
2. Lavozimlar ortib borayotgan asosda qatorlanadi	2. Baholash ikkita yaqin sinfning qismlarini kesishish imkonini beradi. Natijada, past darajadagi ishchi yoki usta o'zining professionalligi tufayli, masalan, yaqin atrofdagi yuqori darajadagi mehnatni muhofaza qilish bo'yicha mutaxassisga qaraganda yuqori lavozim maoshiga ega bo'lishi mumkin.
3. Ish haqi shkalasining ierarxik tuzilmasi eng kam ish haqining koeffitsientlarga ko'paytirilishiga asoslanadi (darajalararo, tarmoqlararo, ish va malakalararo).	3. Baholash strukturasi faqat ball bilan hisoblangan pozitsiyaning og'irligi bo'yicha quriladi
4. Barcha lavozimlar vertikal (ishchidan rahbargacha) qat'iy o'sish bo'yicha qatorlanadi.	4. Lavozimlar faqat kompaniya uchun muhimlik tamoyili bo'yicha joylashtiriladi

Shunday qilib, masalan, intellektual rivojlanish bilan shug'ullanadigan korxonada menejerlardan keyin asosiy daromad va daromadli IT xodimlarining toifasi bo'ladi va shundan keyingina xodimlarning toifasi (advokatlar, menejerlar va boshqalar) bo'ladi. joylashtirilgan.

Baholash tizimi qaysi korxonalar uchun mos keladi?

Avvalo, bu tizim yirik va o'rta korxonalar uchun qulaydir, chunki vertikal martaba qurishdan farqli o'laroq, u gorizontal, o'z darajangiz doirasida martaba qurish imkonini beradi. Masalan, ishchilarning malakasi va ma'lumotining oshishi to'lov darajasiga ta'sir qiladi, chunki bilim omilining og'irligi oshadi va xodim o'z lavozimida qolishiga qaramay, ish haqi oshadi. Bundan tashqari, yirik korxonalarda ko'p sonli lavozimlar mavjud bo'lib, bu ko'plab muammolarni keltirib chiqaradi. Shuning uchun, rasmiy ish haqini aniqlash uchun ilgari qo'llanilgan tizimlarda, ularni qandaydir tarzda ierarxik vertikalga joylashtirish uchun lavozimlarni rasmiy ravishda nomlash kerak edi. Bu muammoni baholash tizimi hal qiladi.

1.3 Baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish

Baholash tizimini ishlab chiqish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi.

) baholashga tayyorlash, omillarni tanlash. Tizimni rivojlantirishda bevosita ishtirok etadigan xodimlar doirasini tashkil etish. Lavozimlarni ball tizimiga ko'ra baholashning oldini olish uchun, "shunday odam" ekanligiga asoslanib, optimal nisbat korxonaning besh xodimi va ikkita tashqi maslahatchi hisoblanadi. Asosiy omillar ekspert baholash usuli bilan tanlanadi va tashkilot uchun ahamiyati, ahamiyati darajasiga qarab tartiblanadi (jadval).

1.2-jadval. Asosiy omillar va ularning vazni

) Ta'sir darajalari bo'yicha omillarni tavsiflash va har bir omil ichidagi darajalar orasidagi farqlarni tuzatish. Quyidagi jadvalda javobgarlik darajasi kabi omillardan biri tasvirlangan.

Jadval. 1.3. Mas'uliyat omili

	Mas'uliyat darajasi
	Faqat o'z ishi uchun javobgarlik, ularning faoliyatining moliyaviy natijasi uchun javobgarlik yo'q.
	To'g'ridan-to'g'ri rahbarning nazorati ostida individual harakatlarning moliyaviy natijasi uchun javobgarlik.
	Funktsional vazifalar doirasidagi muntazam faoliyatning moliyaviy natijalari uchun javobgarlik.
	Guruh yoki bo'linmaning moliyaviy natijalariga ta'sir qiluvchi qarorlarni ishlab chiqish, qarorlarni rahbar bilan kelishish.
	Bo'limning moliyaviy natijalari, moddiy boyliklar, bo'lim byudjeti doirasida tashkiliy xarajatlar uchun to'liq javobgarlik.
	Butun ish sohasining (bo'limlar guruhi) moliyaviy va boshqa natijalari uchun to'liq javobgarlik.

) Balli faktorli shkalani ishlab chiqish. Baholash uchun maksimal ball - 500 ball. Har bir omil bo'yicha maksimal ballni aniqlash uchun 500 ball ushbu omilning og'irligiga ko'paytiriladi va 100% ga bo'linadi. Keyinchalik, daraja shkalasi bo'yicha interval o'rnatiladi. Olingan barcha hisob-kitoblar ball-omil matritsasiga kiritiladi (quyidagi jadval).

1.4-jadval. Baholarni aniqlash uchun ball-omil matritsasi

		Maksimal ball	Darajalar bo'yicha ballar
Mas'uliyat darajasi
Tanglik va shartlar
Yutuqlarga qo'shgan hissasi
Bilim va ko'nikmalar
Majburiy ta'lim
Bo'ysunuvchilar soni

) Tanlangan baholash omillari va ularning vaznini aniqlash asosida kompaniyadagi barcha lavozimlar baholanadi. Lavozimlarni baholash mutaxassislar bilan birgalikda oldindan tayyorlangan hujjatlardan foydalangan holda amalga oshiriladi:

tavsifi tashkiliy tuzilma ish tavsiflari bilan;

darajalar bo'yicha ball-omil matritsasi tavsifi.

Turli omillar bo'yicha olingan ballar jamlanadi, buning asosida pozitsiyani baholashning yakuniy natijasi olinadi.

1.5-jadval. "Metrologiya muhandisi" lavozimini baholash natijalari

Mas'uliyat darajasi
Kuchlanish va ish sharoitlari
Tashkilot maqsadlariga erishishga hissa qo'shish
Bilim va ko'nikmalar
Majburiy ta'lim
Bo'ysunuvchilar soni

Har bir pozitsiya uchun bunday jadval tuziladi. Bundan tashqari, barcha lavozimlar uchun umumlashtirilgan jadval tuziladi.

Jadval. 1.6. Barcha lavozimlar uchun baholash natijalari

Lavozim	Faktor ball						Ballar yig'indisi
Direktor
Referent
Bosh hisobchi
Buxgalter
Metrologiya muhandisi
Marketing bo'limi boshlig'i
Operator

Bunday baholash natijasi ierarxiyadagi barcha pozitsiyalarni 500 ga teng ballning maksimal sonidan minimal - 54 ballgacha tenglashtirishdir.

) Korxonadagi baholar soni maksimal ballni minimalga bo'lish yo'li bilan aniqlanadi, bizning holatlarimizda natija 9 ball bo'ladi. Xuddi shu bahoga ball-omilli baholash asosida tashkilotga qo'shgan hissasining ahamiyati va qiymati bo'yicha yaqin va teng bo'lgan pozitsiyalar kiradi.

) Har bir toifaga kiritilgan rasmiy ish haqi diapazonlarini belgilash nisbat koeffitsientlari intervallari yordamida amalga oshiriladi (30% koeffitsient ishlatiladi). Ish haqi nisbati koeffitsientlari qiymatlarining intervallari (diapazonlari) har bir malaka guruhidagi xodimning mehnat hissasidagi individual farqlarni aks ettiradi, ya'ni. malaka guruhlari uchun koeffitsientlarning miqdoriy qiymatlarini aniqlash qoidalari. Koeffitsientlarning ma'lum bir daraja uchun belgilangan diapazondagi moslashuvchanligi tashkilotda martaba ko'tarilishi uchun cheklangan imkoniyatlar sharoitida xodimlarning martaba o'sishini yaratish uchun qo'shimcha imkoniyatlar yaratadi. Jadvaldagi nisbatlar va baholar koeffitsientlarini tuzamiz.

Jadval. 1.7. Nisbat koeffitsientlari

	Ballar soni				Tarmoqli kengligi

) Keyinchalik, koeffitsientlarning intervallari "vilkalar" da minimal va maksimal koeffitsientlarni korxonada 12,5 ming rubl miqdorida belgilangan eng kam ish haqiga ko'paytirish yo'li bilan rasmiy ish haqining "vilkalari" ga tarjima qilinadi. Natijada jadvaldagi rasmiy maoshlarning "vilkasi".

Jadval. 1.8. Ish haqi matritsasi, rub.

	Minimal ish haqi	O'rtacha ish haqi	Maksimal ish haqi

Har bir sinf uchun ish haqining "vilkasini" belgilashda korxonalar ko'pincha bozor maoshlariga amal qiladilar. Buning uchun turli xil usullar qo'llaniladi:

rasmiy ish haqining past qiymati - o'rtacha bozor qiymati darajasida, yuqori qiymati - undan, masalan, 30% ga oshadi;

rasmiy ish haqining o'rtacha qiymati o'rtacha bozor qiymati darajasida bo'lsa, maksimali undan 15-30% ga oshadi, eng kami esa o'rtacha qiymatdan 15-30% ga past va hokazo.

Darhaqiqat, raqobatbardosh kompensatsiya siyosatini ishlab chiqish uchun tegishli kasbiy guruhlar mutaxassislarining ish haqi va rasmiy ish haqining bozor qiymatini hisobga olish kerak. Ammo rasmiy ish haqining ob'ektiv ish o'rtasidagi nisbatlarini ta'minlash muhim emas. Ish haqining faqat bozor qiymatiga yo'naltirilganligi rasmiy ish haqini belgilashda ichki adolatning buzilishiga olib kelishi mumkin. Bunday holda, lavozim qiymati korxonaning ichki ehtiyojlarini, uning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda faqat mehnat bozoridagi vaziyat bilan belgilanadi, bu esa ishchilarning barcha mumkin bo'lgan oqibatlarga olib keladigan ish haqini adolatsiz his qilishiga olib kelishi mumkin.

Darhaqiqat, ish haqi fondining o'sishiga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarning ish haqi o'rtacha bozor qiymatiga mos kelishini ta'minlash uchun matritsani shakllantirishning barcha bosqichlarini bir necha bor qayta ko'rib chiqish kerak va buning natijasida ish haqining o'sishiga olib kelmasligi kerak. ish haqi fondini oshirish.

Oldingi sinfning ish haqi vilkalari keyingi sinfning ish haqi vilkalari bilan bir-biriga mos keladi, ya'ni. yuqori darajadagi kasbiy mahoratga ega bo'lgan mutaxassisning maoshi ushbu lavozimda kam tajribaga ega bo'lgan menejerning maoshidan yuqori bo'lishi mumkin.

Billing tizimini yaratishning ushbu usuli tashkilotdagi mutaxassislarni ta'minlash uchun yaxshi vositadir. Xodimlar o'z lavozimlarida o'z kasbi bo'yicha rivojlanishga rag'batlantiriladi, mutaxassislik oshadi, xodimlarning bilimlari tor, ammo chuqurroq bo'ladi.

Bir toifadagi ish haqining oshishi xodimning kasbiy o'sishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin, bu uning samaradorligini hisobga olgan holda, xodimning vakolatlari bo'yicha yillik yoki yarim yillik baholash natijalari asosida belgilanadi. Bunday holda, kompetentsiyalar ishlab chiqiladi va ularni ifodalashning zarur darajasi bir xil darajadagi ish haqining turli toifalari uchun belgilanadi.

Ushbu tizim amaliyotchilari bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga mos ravishda ish haqini o'z vaqtida to'g'irlash maqsadida taklif etilayotgan tizim bo'yicha ish haqini yiliga bir marta qayta ko'rib chiqishni taklif qilmoqdalar.

Baholash - bu tashkilot resurslarini taqsimlashni optimallashtirish usuli.

U bonuslar va ijtimoiy nafaqalarni taqsimlash tizimini bog'lash imkonini beradi; ish haqi kutilmalarining mehnat bozori dinamikasiga muvofiqligini hisoblashga yordam beradi; ish haqini tartibga solish imkonini beradi (tizimning asosi bo'lgan ichki adolat tamoyili tashkilot ichida ish haqining tarqalishini oldini olishga imkon beradi); boshqaruv qobiliyatini oshiradi (chunki har bir xodim uning daromadi bevosita o'z lavozimini baholashga bog'liqligini tushuna boshlaydi); investorlar uchun kompaniyaning shaffofligini oshiradi (boshqaruv tizimini standartlashtirish hisobiga) va shunga mos ravishda uning kapitallashuvini (qiymatini) oshiradi.

Baholash - bu lavozimlarni joylashtirish, ularni tashkilotning ierarxik tuzilmasida ushbu lavozimning korxona uchun qiymatiga muvofiq va har bir guruh uchun belgilangan hajm va ish haqi tarkibiga muvofiq taqsimlash. Biroq, baholash tizimidan foydalanish nafaqat xodimlarning ish haqi fondini optimallashtirishga yordam beradi, balki uni saqlash uchun resurslarni ham talab qiladi. Tashkilotning asosiy muammosi - amalga oshirish xarajatlari va kutilayotgan moliyaviy daromadning nisbatini baholashdir.

2. Ish haqi tizimini tahlil qilish

2.1 PKF Stroymontazh MChJ korxonasining umumiy tavsifi

"PKF Stroymontazh" MChJ yuridik shaxs huquqlariga ega bo'lgan mustaqil tadbirkorlik sub'ektidir.

Korxonaning to'liq nomi: "Stroymontaj ishlab chiqarish-tijorat firmasi" mas'uliyati cheklangan jamiyati

"PKF Stroymontazh" MChJ Chelyabinsk, st. Stalevarov, 5.

Tashkiliy jihatdan huquqiy shakli korxonalar - mas'uliyati cheklangan jamiyat.

Mas'uliyati cheklangan jamiyat negizida tashkil etilgan firmalar yuridik shaxslar va fuqarolar o'rtasidagi kelishuv asosida o'z badallarini birlashtirish yo'li bilan tuzilgan ishlab chiqarish va boshqa tijorat tashkilotlaridir. iqtisodiy faoliyat va daromad olish. Bunday kompaniyalar qonuniydir

Mas'uliyati cheklangan jamiyat a'zolari o'z badallari doirasida moddiy javobgar bo'ladilar.

Kompaniyaning firma nomi mavjud bo'lib, unda uning faoliyati turi va predmeti ko'rsatilgan.

Kompaniyalar o'z nomidan shartnomalar tuzishlari, mulkiy va shaxsiy nomulkiy huquqlarga ega bo'lishlari va majburiyatlarni olishlari, hakamlik, sud, hakamlik sudida da'vogar va javobgar bo'lishlari mumkin. Kompaniya ikki yoki undan ortiq a'zolardan iborat bo'lishi mumkin. Bularga korxonalar, muassasalar, tashkilotlar, davlat organlari shuningdek, fuqarolar.

Kompaniya o'zining alohida bo'linmalari sifatida faoliyat yurituvchi filiallarni tashkil qilishi va Rossiya hududida vakolatxonalar ochishi mumkin. Shu bilan birga, filiallar va vakolatxonalar yuridik shaxs maqomiga ega emas. Shu bilan birga, jamiyat yuridik shaxs huquqiga ega bo'lgan sho''ba va qaram xo'jalik tuzilmalariga ega bo'lishi mumkin.

"PKF Stroymontazh" mas'uliyati cheklangan jamiyati yuridik shaxs huquqiga ega mustaqil xo'jalik yurituvchi sub'ektdir. "PKF Stroymontazh" MChJ tovarlarni sotib olish, tashish, saqlash va sotish, xizmatlar ko'rsatish, shuningdek qonun hujjatlarida taqiqlanmagan va o'z ustavida nazarda tutilgan boshqa iqtisodiy faoliyat turlarini amalga oshiradi.

Kompaniyaning asosiy faoliyati: gaz quvurlari, suv quvurlari, polietilen va po'lat quvurlardan kanalizatsiyani qurish va o'rnatish. Polietilen quvurlarni payvandlash bo'yicha xizmatlar.

Asosiy funktsiyani bajarish uchun PKF Stroymontazh MChJ ko'plab qo'shimcha funktsiyalarni bajaradi, masalan:

Tovarlarni yetkazib berish bo'yicha shartnomalar tuzish;

Tovarlarni ishlab chiqaruvchilardan iste'mol joylariga olib chiqishni tashkil etish;

Mijoz talabini o'rganish;

Tovarlarning saqlanishini ta'minlash;

Savdo assortimentini shakllantirish.

Kompaniya o'z ixtiyorida ofis maydoni, savdo maydonchasi, omborxonalar va 3 ta o'rta yuk mashinalari parkiga ega.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasini diagramma shaklida tasvirlash mumkin (1-rasm).

1-rasm - "PKF Stroymontazh" MChJning tashkiliy tuzilmasi

"PKF Stroymontazh" MChJ korxonasining tuzilishi funktsionaldir.

Funktsional tuzilma boshqaruv jarayonining muqarrar natijasi sifatida shakllandi. Funktsional tuzilmaning o'ziga xosligi shundaki, buyruqlar birligi saqlanib qolgan bo'lsa-da, lekin individual boshqaruv funktsiyalari uchun. maxsus birliklar xodimlari ushbu boshqaruv sohasida bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan xodimlar.

Kompaniyaning an'anaviy funktsional bloklari ishlab chiqarish, marketing, moliya bo'limlari hisoblanadi. Bular har bir firma o'z maqsadlariga erishishni ta'minlashi kerak bo'lgan keng faoliyat sohalari yoki funktsiyalaridir. Agar butun firma yoki ma'lum bo'limning hajmi katta bo'lsa, u holda asosiy funktsional bo'limlar o'z navbatida kichikroq funktsional bo'linmalarga bo'linishi mumkin.

Ular ikkilamchi yoki lotin deb ataladi. Bu erda asosiy g'oya ixtisoslashuvning afzalliklarini maksimal darajada oshirish va etakchilikni ortiqcha yuklashga yo'l qo'ymaslikdir.

Funktsional tuzilmaning afzalliklari shundan iboratki, u biznes va kasbiy ixtisoslikni rag'batlantiradi, kuch va iste'molning takrorlanishini kamaytiradi. moddiy resurslar funktsional sohalarda, faoliyatni muvofiqlashtirishni yaxshilaydi

2.2 "PKF Stroymontazh" MChJ korxonasi misolida ish haqi tizimini tahlil qilish

Mehnat va ish haqi hisobi korxonada butun buxgalteriya tizimida markaziy o'rinlardan birini haqli ravishda egallaydi.

Ish haqi tizimini tahlil qilish metodologiyasi asosan har bir tashkilot uchun o'ziga xosdir va asosan belgilangan maqsadlarga bog'liq. Har qanday korxonada biznes unumdorligini baholash uchun o'ziga xos ko'rsatkichlar mavjud, ammo shu bilan birga, ko'pchilik kompaniyalar uchun odatiy bo'lgan va mehnatga haq to'lash tizimini tahlil qilish uchun asos bo'lgan bir nechta ko'rsatkichlar guruhlari haqida gapirish mumkin.

Korxona xodimlarining tarkibi va tuzilishini ko'rib chiqing (1-jadval).

2.1-jadval. "PKF Stroymontazh" MChJ xodimlarining tarkibi va tarkibi

Ko'rsatkich
		Rahbarlar		Mutaxassislar
1. Korxona xodimlari
2. Jins bo'yicha kadrlar tarkibi
3. Xodimlarning yosh tarkibi
4. Xodimlarni ish staji bo'yicha taqsimlash
5 yildan ortiq
5. Ta'lim darajasi
Ikkilamchi maxsus
Toʻliq boʻlmagan Oliy

Shunday qilib, 1-jadvaldan ko'rinib turibdiki, korxonada jami 81 kishi ishlaydi, 12 kishi (14,81%) rahbarlik lavozimlarida, 17 kishi (20,99%) mutaxassislar, 52 kishi (64,20%) ishchilardir. Shu bilan birga, korxonada 19 nafar ayollar, 62 nafar erkaklar (2-rasm). Menejerlarning katta qismini erkaklar (10 kishi), ishchilar ham asosan erkaklar (48 kishi), lekin korxona mutaxassislari asosan ayollardir (17 kishidan 13 kishi).

2-rasm - Jinslar bo'yicha xodimlarning tuzilishi

Tashkilotda asosan yosh mutaxassislar ishlaydi. Korxona xodimlarining asosiy yoshi 37-50 yosh (37% yoki 30 kishi), xodimlarning 32% 26 yoshdan 36 yoshgacha, 25% 18 yoshdan 25 yoshgacha boʻlganlar va atigi 6%. xodimlarning yoshi 50 dan oshgan (3-rasm).

3-rasm - Xodimlarning yosh tarkibi

6-rasmdan ko'rinib turibdiki, xodimlarning 31 foizi kompaniyada 5 yildan ortiq, 27 foizi 3 yildan 5 yilgacha, 28 foizi 1 yildan 3 yilgacha va 14 foizi bir yildan kam ishlagan. ish tajribasi.

4-rasm - Xodimlarning ish staji bo'yicha taqsimlanishi

4-rasmdan ko‘rinib turibdiki, xodimlarning 47 foizi oliy, 16 foizi to‘liq bo‘lmagan oliy ma’lumotli, 37 foizi o‘rta maxsus ma’lumotga ega. Bu tashkilot xodimlarining yuqori malakasidan dalolat beradi.

5-rasm - Ta'lim darajasi

Kompaniya xodimlarining shtatlarini tasavvur qiling (2.2-jadval).

2.2-jadval. "PKF Stroymontazh" MChJni kadrlar bilan ta'minlash

	Lavozim	Xodimlar soni	Ish haqi, rub.
	Bosh direktor
	Bosh hisobchi
	Ishlab chiqarish direktori
	HR direktori
	Tijorat direktori
	Moliyaviy direktor
	Transport va saqlash boshqarmasi boshlig'i
	Savdo bo'limi boshlig'i
	Xaridlar bo'limi boshlig'i
	Marketing bo'limi boshlig'i
	Buxgalter
	HR menejeri
	Sotish bo'yicha menejer
	Sotib olish menejeri
	Marketing menejeri
	Iqtisodchi
	Prorab
	O'rnatuvchi
	Yo'naltiruvchi haydovchi
	Ombor menejeri
	Kotib
	Kichik xizmat ko'rsatuvchi xodimlar

2-jadval shuni ko'rsatadi Bosh direktor korxona 53,6 ming rubl ish haqi oladi. oyiga. Birinchi darajali menejerlar 40,2 ming rubl ish haqiga ega. oyiga. Ikkinchi darajadagi menejerlar 29,48 ming rubl ish haqiga ega. oyiga. Kompaniyaning mutaxassislari 20,1 dan 24,12 ming rublgacha ish haqiga ega. oyiga. Korxonalar ishchilari 12,06 dan 18,76 ming rublgacha ish haqiga ega. oyiga.

Shunday qilib, kompaniya oddiy vaqtga asoslangan ish haqi tizimidan foydalanadi.

Vaqtinchalik mehnatga haq to'lash shaklining kamchiligi shundaki, rasmiy ish haqi yoki tarif stavkasi bir xil kasb va malakaga ega bo'lgan xodimlar tomonidan bajarilgan ish hajmidagi farqlarni hisobga olishga qodir emas. Bunday farqlar mehnat unumdorligining turli darajalari bilan bog'liq.

Turli toifadagi ishchilarning ish haqi darajasini ko'rib chiqing (2.3-jadval).

2.3-jadval. "PKF Stroymontazh" MChJ xodimlarining toifalari bo'yicha ish haqi darajasi

3-jadvaldan ko'rinib turibdiki, boshqaruv xodimlarining ish haqi mutaxassislar (11,42 ming rubl) va ishchilarning ish haqi (18,85 ming rubl) dan sezilarli darajada farq qiladi.

3. Korxona uchun bazaviy ish haqi tizimini ishlab chiqish

.1 PKF Stroymontazh misolida baholash tizimini qo'llash

Korxona bo'linmalari xodimlarining mehnatiga haq to'lash va mehnatga haq to'lashni tashkil etishning yagona tamoyillarini ta'minlash maqsadida "PKF Stroymontaj" MChJ xodimlarining mehnatiga haq to'lash va mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom ishlab chiqildi.Nizomga muvofiq mehnatga haq to'lashning asosiy tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat:

me'yoriy hujjatlar: mehnat xarajatlari me'yorlari, ish joyi va mehnatni muhofaza qilish bo'yicha ko'rsatmalar, lavozim tavsiflari, bo'linmalar to'g'risidagi nizom va boshqalar;

ishning murakkabligiga, xodimning malakasiga, ish joyidagi mehnat sharoitlariga qarab to'lovni farqlashni belgilovchi tarif tizimi;

xodimning ish haqi miqdorini shaxsiy ishbilarmonlik fazilatlari bilan bog'laydigan rag'batlantiruvchi xarakterdagi qo'shimcha to'lovlar va mukofotlar;

qonun hujjatlarida nazarda tutilgan miqdorda xodimga haq to‘lanishini kafolatlovchi kompensatsiya xarakteridagi qo‘shimcha haqlar va nafaqalar;

xodimning moddiy manfaatdorligi maqsadida qo'llaniladigan bir martalik mukofotlar va mukofotlar.

Amalga oshirish uchun ishlab chiqarish vazifalari"PKF Stroymontazh" MChJ quyidagi ish haqi tizimlarini boshqaradi:

vaqt - bonus va ish haqi - bonus to'lovi;

parcha ish - bonus to'lov va individual.

Xodimlarning ish haqi ikki qismdan iborat: doimiy va o'zgaruvchan. Doimiy qismga asosiy ish haqi, ustama va qonun hujjatlariga muvofiq to‘lanadigan qo‘shimcha to‘lovlar asosida hisoblangan ish haqi kiradi. O'zgaruvchan qism ish sifati va individual ko'rsatkichlar samaradorligi uchun turli xil mukofotlardan, bo'linma ishining natijalariga ko'ra bonuslardan, loyihalarda shaxsiy ishtiroki uchun bonuslardan iborat.

Baholash tizimi yirik va o'rta kompaniyalar uchun qulaydir, chunki vertikal martaba qurishdan farqli o'laroq, u gorizontal ravishda martaba qurishga imkon beradi, masalan, ishchining malakasini oshirish to'lov darajasiga ta'sir qiladi, chunki vazn bilim omili ortadi va ish haqi ortadi, garchi xodim o'z lavozimida qolsa.

Baholash quyidagi maqsadlarga ega:

kadrlar xarajatlarini kamaytirish, ish haqini optimallashtirish;

barcha lavozimlar orasida xodimning daromad darajasi va kompaniya uchun lavozim qiymati o'rtasidagi shaffof va tushunarli munosabat;

yangi lavozimlar uchun to'lov darajasini oddiy aniqlash;

xodimning turli martaba rivojlanishi variantlari bilan daromadidagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar haqida tasavvurga ega;

xodimlarni rag'batlantirish darajasini oshiradi va uni ushlab turishga hissa qo'shadi;

boshqaruv qobiliyatini oshiradi, chunki har bir xodim o'z daromadi bevosita o'z lavozimini baholashga bog'liqligini tushuna boshlaydi;

investorlar uchun kompaniyaning shaffofligini oshiradi.

Ushbu maqsadlarga erishish korxonada xodimlarni boshqarish, rag'batlantirish va mehnatga haq to'lashning samarali tizimini shakllantiradi.

Baholash tamoyillari: iqtisodiy maqsadga muvofiqlik, aniqlik va shaffoflik, adolatlilik, bir xillik.

Baholash jarayonining sxemasi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi

Lavozimlarning tavsifi. Lavozimlar ish tahlilining intervyu, so'roq, kuzatish kabi usullari orqali tavsiflanadi. Ishni tahlil qilish natijalariga ko'ra, quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi mumkin bo'lgan lavozimlarning tavsifi amalga oshiriladi:

umumiy ma'lumotlar (lavozim nomi, tavsifni tayyorlash sanasi, tarkibiy bo'linmaning nomi; rahbarning nomi va boshqalar);

ishlash standartlari va ish sharoitlari;

shaxsiy fazilatlar, xarakter xususiyatlari, malaka va ta'lim darajasi va boshqalar.

Lavozimlarning qiymatini aniqlash. Buning uchun amalda 1-ilovada keltirilgan lavozim qiymatini aniqlashning ikki xil tartib-qoidalaridan foydalaniladi.

Qurilish darajalari. To'plangan ballar soniga (omil-bal usuli bo'yicha) yoki belgilangan darajalarga (tahlil bo'lmagan usullar bo'yicha) qarab, pozitsiyalar ierarxik tarzda joylashtirilishi mumkin. Shundan so'ng, ularni sinflarga birlashtirish kerak. Baho - bu kompaniyaga ekvivalent va ekvivalent deb hisoblangan va bir xil ish haqi oralig'iga ega bo'lgan ballar yoki lavozim darajalari.

Baholar turli usullarda shakllantiriladi. Analitik bo'lmagan usullardan foydalanganda baholar lavozimlar uchun belgilangan darajalar asosida tuziladi. Rankalar menejerlar va mutaxassislarning sub'ektiv tushunchasiga asoslangan diapazonlarga bo'linadi va ma'lum bir kompaniya uchun maqbuldir. Faktorli baholash usulidan foydalanganda, pozitsiyalarni baholarga birlashtirish uchun hal qilinishi kerak bo'lgan asosiy vazifa har bir sinfdagi ballar diapazonini aniqlashdir.

Ushbu bosqichda baholar chegaralarini aniqlash muhim ahamiyatga ega, shuning uchun baholar orasidagi chegaralarni belgilash uchun taxminan teng qadamlar qo'yiladi. Qulaylik uchun xodimlarning kengaytirilgan toifalari, jumladan, bir nechta darajalar joriy etilgan. Masalan, xodimlar (10-6-sinfgacha band), yuqori malakali xodimlar (7-9-sinflar), menejerlar (3-5-sinflar), top-menejerlar (1-2-sinflar)

Har bir sinf uchun malakalararo koeffitsientlarni (rasmiy maoshlar) belgilash. Har bir daraja uchun ish haqining "vilkasini" belgilashda korxonalar bozor (tashqi) ish haqi va ichki omillarga (tegishli lavozimlarning qiymati, kompaniyaning moliyaviy imkoniyatlari va boshqalar) asoslanadi. Buning uchun turli xil usullar qo'llaniladi:

rasmiy ish haqining pastki qiymati o'rtacha bozor qiymati darajasida bo'lishi kerak, yuqori qiymat - undan, masalan, 30% ga oshadi;

rasmiy ish haqining o'rtacha qiymati o'rtacha bozor qiymati darajasida bo'lishi kerak, maksimal - undan 15-30% ga oshadi va minimal - o'rtacha qiymatdan 15-30% ga past bo'lishi kerak.

Diapazonlarni ikki shaklda shakllantirish mumkin:

har bir sinf uchun rasmiy ish haqining "vilkasini" belgilash;

malakalararo koeffitsientlar (koeffitsientlar) oraliqlarini aniqlash.

Ushbu koeffitsientlar tegishli darajadagi rasmiy ish haqi korxonada belgilangan eng kam ish haqi miqdoridan necha baravar yuqori ekanligini ko'rsatadi. Koeffitsientlarning belgilangan intervallari "vilkalar" dagi minimal va maksimal koeffitsientlarni korxonada belgilangan eng kam ish haqiga ko'paytirish yo'li bilan rasmiy ish haqining "vilkalari" ga tarjima qilinadi. Kvalifikasiyalararo koeffitsientlar koeffitsientlarini qurish misoli 3-jadvalda ko'rib chiqiladi.

3.1-jadval. Kvalifikasiyalararo nisbatlarni qurishga misol

			Diapazondagi o'rtacha qiymat, Kavg.	Mutlaq o'sish, Xred	Nisbiy o'sish, Kaverage, %	Tarmoqli kengligi	Diapazonda bir-birining ustiga tushish

Ushbu bosqichning yakuniy tartibi kompaniya xodimlarining haqiqiy rasmiy ish haqini tegishli daraja uchun belgilangan rasmiy ish haqining "vilkalari" bilan taqqoslashdir. Taqqoslashdan kelib chiqqan holda, rasmiy ish haqini to'g'irlash kerak: ularni ish haqi "vilkalar" tomonidan nazarda tutilganidan past bo'lgan lavozimlar uchun oshirish. "Fork" ning yuqori chegarasidan yuqori ish haqiga kelsak, ular hech qanday holatda kamaytirilmasligi kerak. Ushbu lavozimlar ham qayta baholanishi yoki vaqtinchalik imtiyozlar joriy etilishi kerak. Asta-sekin, eng kam rasmiy ish haqi oshgani sayin, ish haqi tenglashishi kerak.

Baholash tizimini joriy etish. Ushbu bosqichda korxona xodimlarini rasmiy ish haqining o'zgarishi to'g'risida xabardor qilish muhimdir. Baholash tizimini joriy qilish Deming tsikliga muvofiq amalga oshiriladi, bu rejalashtirish, sinovdan o'tkazish, tuzatishlar kiritish va amalga oshirishni o'z ichiga oladi.

Baholash natijasi korxonadagi lavozimlarning reytingi bo'lishi kerak, bu bazaviy ish haqini tartibga solish, ijtimoiy paketlarni taqsimlash, xodimlarni rivojlantirish rejalarini tuzish va boshqalar uchun ishlatilishi mumkin. Reyting korxona ichidagi barcha pozitsiyalarni tavsiflovchi standart format shaklida taqdim etilishi mumkin. Format quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: lavozim nomi, uning chiziqli mansubligi, ishni baholash shkalasi bo'yicha ko'rsatkichlar, ish qiymatining ajralmas ko'rsatkichi, sinf raqami, mehnat xulq-atvori standartlariga qo'yiladigan talablar, ish haqi diapazoni, mumkin bo'lgan imtiyozlar.

Mehnat va ish haqini tashkil etish boshqarmasi (keyingi o'rinlarda UOTiZ deb yuritiladi) "PKF Stroymontazh" MChJning tarkibiy bo'linmasi hisoblanadi. UOTiZ rahbari bevosita quyidagilarga bo'ysunadi: mehnat va ish haqini tashkil etish bo'limi (keyingi o'rinlarda - OOTiZ) va mehnatni normalash bo'limi (keyingi o'rinlarda - ONT). UOTiZ zimmasiga quyidagi vazifalar yuklangan:

kompaniyaning tarkibiy bo'linmalarida mehnatni tashkil etish va tartibga solishni takomillashtirish;

xodimlarga haq to'lash va rag'batlantirishni tashkil etish;

ish vaqtidan foydalanishni hisobga olish.

Shunday qilib, UOTiZ barcha zarur vakolatlarga ega va "PKF Stroymontazh" MChJda darajaga asoslangan ish haqi tizimini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun etarli ma'lumotga ega. Ushbu ish uchun butun jarayon bosqichlarga bo'lingan:

Tayyorgarlik;

Lavozim va kasblarni baholash;

Baholar bo‘yicha lavozim va kasblar darajalarini belgilash;

Ishchilarning har bir toifasi uchun tarif stavkalarini va mutaxassislar va rahbarlarning toifalari uchun ish haqi diapazonini belgilash;

korxonada baholash tizimini rasmiylashtirish.

"PKF Stroymontazh" MChJ uchun reyting tizimini ishlab chiqishning asosiy xususiyati korxonaning har bir tarkibiy bo'linmasi uchun kasbiy darajalarni alohida belgilash edi. Bu bajarilgan ishlar va ko'rsatilgan xizmatlarga ko'ra ularning geografik jihatdan parchalanishi bilan bog'liq. Har bir bosqich uchun 3.2-jadvalda ko'rsatilgan ularni amalga oshirish muddati ko'rsatilgan holda quyidagi ish hajmi ajratiladi.

3.2-jadval. "PKF Stroymontazh" MChJda baholash jarayonining tuzilishi

Sahna nomi	Ish hajmi
1 Tayyorgarlik
2Lavozim va kasblarning tavsifi	Xodimlarni baholash uchun savollarni ishlab chiqish Olingan ma'lumotlarni tavsiflash va tizimlashtirish
3 Lavozim va kasblarni baholash	Baholash uchun eng muhim omillarni aniqlash Har bir omillar uchun baholash darajalarining tavsifi Unga taalluqli omillarning har bir toifasi uchun ta'rifi Lavozimlarni baholash varag'ini ustunlar bo'yicha to'ldirish
4 Baholarni aniqlash	Har bir baholash omiliga og'irlik qo'yish Har bir lavozim va kasb uchun ballni aniqlash Baho o'rnatish
5 Xodimlar uchun tarif stavkalarini va mutaxassislar va rahbarlarning ish haqi diapazonlarini belgilash	Ish haqini tahlil qilish (ichki va tashqi tendentsiya) Tarif stavkalari va ish haqini belgilash Baholashni to'g'irlash. O'tkazish va ishga qabul qilish bo'yicha lavozim va kasblar bo'yicha tarif stavkalari va ish haqini belgilash tartibini ishlab chiqish.
6 Korxonada baholar bo'yicha mehnatga haq to'lash tizimini rasmiylashtirish	Ish haqining yangi tizimini joriy etish va mehnatga haq toʻlash va mehnatga haq toʻlash tizimi toʻgʻrisidagi yangi nizomni ishlab chiqish toʻgʻrisida buyruq tayyorlash va chiqarish Xodimlarni yangi ish haqi va tariflarga oʻtkazish Xodimlarning ish haqini toʻgʻrilash.
Butun jarayon uchun TOTAL, haftalar

Tayyorgarlik bosqichi. Yangi ish haqi tizimiga o'tish ish haqi fondining, uning hajmi va tuzilishining o'zgarishiga olib keladi. HSE yangi ish haqi tizimiga o'tish ish haqi fondining o'rtacha 8 dan 15 foizgacha oshishiga olib kelishini aniqladi. Shundan so'ng, "PKF Stroymontazh" MChJning amaldagi shtat jadvali asosida barcha lavozimlar va kasblar ro'yxati tuziladi. Top-menejerlar kabi xodimlarni baholash tizimiga kirgan bo'lsa, mutaxassislar toifasi uchun ish haqining farqi ish haqini toifalar doirasida belgilashda hisobga olinadi. Ishchilar toifalariga kelsak, kasb darajasi ushbu kasb uchun toifani hisobga olgan holda belgilanadi.

Ish va lavozim tavsiflarini bajaring. Barcha kerakli ma'lumotlar bo'limlar, bo'limlar va bo'limlar to'g'risidagi nizomdan, shuningdek, korxona xodimlarining lavozim tavsiflaridan olinadi. Har bir lavozim va kasb uchun quyidagi ma'lumotlar yig'iladi:

umumiy ma'lumotlar (lavozim nomi, tavsifni tayyorlash sanasi, tarkibiy bo'linmaning nomi; rahbarning nomi va boshqalar);

majburiyatlar, majburiyatlar va vakolatlar;

boshqa xodimlar va tashqi tashkilotlar bilan munosabatlar;

ishlash standartlari va ish sharoitlari.

Lavozimlar va kasblar pozitsiyalarini baholashni o'tkazish. Lavozimlar pozitsiya mazmuni yondashuvi yordamida baholanadi, ya'ni. Ishlar kompaniya uchun qiymatiga qarab baholanadi. Lavozimni baholash uchun UOTiZ turli xil omillardan PKF Stroymontazh MChJ uchun eng muhimini tanladi:

Xato narxi;

Ish sharoitlari;

Nostandart yondashuvlarni izlash zarurati;

Murakkab uskunalar bilan ishlash zarurati;

To'plangan va qayta ishlangan ma'lumotlarning hajmi;

Bilimlarni yangilash zarurati;

Ichki o'zaro ta'sirning intensivligi;

Tashqi o'zaro ta'sirning intensivligi;

Qaror qabul qilishning mustaqilligi;

Bo'ysunuvchilar soni.

UOTiZ mutaxassislari kompaniyaning lavozimlari va kasblarini dastlabki baholashni quyidagi tartibda amalga oshiradilar:

Lavozimlar shkala bo'yicha baholanadi, ya'ni. pozitsiyani baholash varaqasi ustunlar bo'yicha to'ldiriladi, 4-jadvalga muvofiq namunaviy varaq taqdim etiladi.

Har bir pozitsiya har bir omil uchun tavsiflangan darajaga qarab baholanadi. "PKF Stroymontazh" MChJning barcha xodimlari uchta toifaga bo'lingan - menejerlar, mutaxassislar va ishchilar. Xodimlar toifasi va unga bog'liq bo'lgan omillar o'rtasidagi bog'liqlik 3.3-jadvalda ko'rsatilgan.

3.3-jadval. Lavozimni baholash shkalasi

		Menejerlar (o'rta va chiziqli menejerlar)	Mutaxassislar
Natijaga ta'sir qilish	Xatoning narxi
	Ish sharoitlari
Axborot bilan ishlash va o'zaro ta'sir qilish
Boshqaruv
	Bo'ysunuvchilar soni

Baholangan pozitsiya ko'rib chiqilayotgan omil bo'yicha allaqachon baholangan pozitsiyalar bilan taqqoslanadi;

Lavozimlarning dastlabki baholari yozilgan varaq ekspert baholash uchun bo'lim boshlig'iga topshiriladi;

Bo'lim boshlig'ining ekspert bahosi bilan lavozimni baholash varag'i lavozimni baholash komissiyasiga (keyingi o'rinlarda KPK deb yuritiladi) taqdim etiladi. COP tarkibiga faoliyatning barcha yo'nalishlari bo'yicha bosh mutaxassislar va bo'lim boshliqlari kiradi.

Baholash ushbu lavozimlarni egallagan xodimlarning ishtirokisiz amalga oshiriladi. Lavozimlarni baholashda aniqroq bo'lishini ta'minlash uchun Sog'liqni saqlash va xavfsizlik boshqarmasi va COP mutaxassislari mutaxassislarni taklif qilish huquqiga ega. O'rta bo'g'in rahbarlarining lavozimlarini baholashda bo'lim boshlig'i ekspert hisoblanadi. Tarmoq rahbarlari, mutaxassislari, ishchilari lavozimlarini baholashda mutaxassis bo'linma boshlig'i yoki bo'linma boshlig'i o'z vakolatlarini bergan xodim (bo'lim boshlig'i, sex boshlig'i) hisoblanadi.

Lavozim reytinglari asosida lavozimlar va kasblar darajasini aniqlash bir qator bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Har bir baholash omiliga 6-jadvalga muvofiq uning boshqa omillarga nisbatan ahamiyatini belgilaydigan vazn beriladi.

3.4-jadval. Lavozimni baholash omillarining vazni

Faktor nomi	Lavozimni baholash omillarining og'irligi, %
	O'rta menejerlar	Yo'nalish menejerlari	Mutaxassislar
Xatoning narxi
Ish sharoitlari
Nostandart yondashuvlarni izlash zarurati
Murakkab uskunalar bilan ishlash zarurati
Yig'ilgan va qayta ishlangan ma'lumotlar hajmi
Bilimlarni yangilash zarurati
Ichki o'zaro ta'sirning intensivligi
Tashqi o'zaro ta'sirning intensivligi
Qaror qabul qilishning avtonomligi
Bo'ysunuvchilar soni

Har bir pozitsiya uchun reyting bahosi har bir omilning tortish koeffitsientini hisobga olgan holda omillar bo'yicha ballar yig'indisi sifatida aniqlanadi. Baholar qiymatlari diapazoni 3.5-jadvalga muvofiq belgilanadi.

3.5-jadval. Bahoning lavozim va kasb darajasiga muvofiqligi jadvali

Lavozim va kasbning daraja soni	Baholar diapazoni
	O'rta va chiziqli menejerlar	Mutaxassislar

Turli toifadagi ishchilar uchun toifani aniqlash. Rahbarlar va mutaxassislarning lavozimlari darajasi 1-formulaga muvofiq belgilanadi:

GradeRiS = ∑(1 shkala bo'yicha pozitsiyani baholash* vazn 1+ shkala bo'yicha pozitsiyani baholash 2* vazn 2 + … + N* vazn shkalasi bo'yicha pozitsiyani baholash) (1)

Ishchilarning lavozimlari darajasi quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

GradRAB \u003d ∑ (1 * vazn shkalasi bo'yicha kasb balli 1 + 2 shkala bo'yicha kasb balli * vazn 2 + ... + N * vazn N shkalasi bo'yicha kasb balli) + daraja (2)

Ishchilar uchun tarif stavkalarini va rahbarlar va mutaxassislarning egallagan toifalariga qarab ish haqi doirasini belgilash. Ishchilar uchun soatlik ish haqi stavkalari ish haftasining davomiyligiga qarab belgilandi. Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarning ish haqi darajasi ularning malakasi darajasiga bog'liq. Xodimlarning ish haqi darajasi doirasidagi ish haqini tabaqalash ish haqini belgilash tartibiga muvofiq amalga oshiriladi:

mutaxassislar va xodimlar uchun ish haqi to'lovi doirasida uchta qadam;

rahbarlar uchun 4-15-sinflar (tarmoqli rahbarlar va o‘rta bo‘g‘in rahbarlari) uchun ish haqi bo‘yicha besh bosqich;

rahbarlar (top-menejerlar va o'rta bo'g'inlar) uchun 16-sinfdan boshlab ish haqi vilkasi ichida to'qqiz qadam.

Tashkilotga yangi qabul qilingan xodimlar uchun ish haqining birinchi (minimal) bosqichi tegishli toifadagi ish haqi miqdori doirasida belgilanadi. Doimiy (vaqtinchalik) boshqa lavozimga o'tkazilgan taqdirda, xodimga yangi lavozim uchun ish haqi darajasi doirasidagi birinchi (eng kam) ish haqi bosqichi tayinlanadi. Mansab o'sishi davrida bir bo'linma ichida yangi lavozimga o'tkazilganda, xodimga joriy ish haqidan bir pog'ona yuqori bo'lgan yangi darajadagi ish haqi belgilanadi.

Kadrlar harakati va rivojlanish bo'limining xodimlari mehnat shartnomasiga kelishuv shaklida xodimning mehnat shartnomasida ish haqiga tegishli o'zgartirishlar kiritishlari shart.

Korxonada baholash tizimini rasmiylashtirish. Baholash tizimining joriy etilishi o'zgarishlarni nazarda tutadi kadrlar hujjatlari. Bunday holda, tashkiliy ish sharoitida o'zgarish mavjud. Ish beruvchi ish haqining o'zgarishi yoki kamida ikki oy oldin xodimni yozma ravishda xabardor qilishi shart tarif stavkasi.

Tashkilot hujjatlarida baholash tizimining tashkiliy rasmiyatchiligi bilan bir qatorda tizimni xodimlar ongiga tadbiq etish, uning barcha afzalliklarini ko‘rsatish va bo‘lim boshliqlarini ushbu tizimda ishlashga o‘rgatish talab etiladi. "PKF Stroymontaj" MChJda reyting tizimini joriy etish kompaniyada yangi ish haqi tizimini yaratish orqali amalga oshirilishi kerak, unda quyidagilar bo'lishi kerak:

baholash tizimini joriy etish to'g'risidagi buyruq;

xodimlarning mehnatiga haq to'lash va mehnatini toifalar bo'yicha stavkalash tizimi to'g'risidagi nizom;

xodimlar ro'yxatiga yangi lavozimni kiritish tartibi;

lavozimlarni baholash/qayta baholash tartibi;

baholash tizimini yangilash chora-tadbirlari

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, baholar bo'yicha ish haqi tizimi quyidagi afzalliklarga ega:

ish haqi fondini boshqarishga yordam beradi va ish haqi tizimini moslashuvchan qiladi;

ish haqi fondi tarkibini, rasmiy ish haqini tezkor tahlil qilish va ularning dinamikasini kuzatish imkonini beradi;

yangi lavozimning asosiy ish haqi miqdorini aniqlash uchun qulay vosita;

ish haqi fondida nomuvofiqliklar mavjud bo'lgan darajalar va bo'limlarni kuzatish imkonini beradi;

rasmiy me'yorlardan past yoki yuqori bo'lgan standartlar bo'yicha bajarilgan ishlar uchun qo'shimcha to'lovlarni hisoblash masalasini hal qiladi;

kompaniyaning har qanday darajadagi pozitsiyasi qancha turadiganini aniqlash imkonini beradi;

kompaniyaning turli o'lchamdagi bo'linmalarini yagona tuzilmaga birlashtirishning samarali usulidir;

joylashtirishni optimallashtiradi mehnat resurslari

Baholash tizimi xodimlar uchun martaba istiqbollarining shaffofligini oshiradi va mehnat bozorida potentsial nomzodlarning e'tiborini jalb qilishga yordam beradi. Ishchi o'z tarifini oshirishning ikkita varianti mavjud:

malakasini o'zgartirish, malakasini oshirish va yuqori martaba olish yoki o'z kasbini avvalgisidan yuqori ballga ega bo'lgan korxona uchun muhimroq kasbga o'zgartirish orqali;

ish sharoitlarini o'zgartirish orqali, chunki ular yanada xavfli bo'ladi.

Mutaxassislar uchun ish haqini oshirish variantlari ham mavjud:

toifaning o'zgarishi munosabati bilan, yuqori sinfga tegishli bo'lgan, og'irroq yoki zararli sharoitlar bilan bog'liq bo'lgan boshqa lavozimga o'tishda;

mutaxassis intizomiy jazoga ega bo'lmasa va kamida 3 yil ishlagan bo'lsa, sinf ichidagi darajani oshirish orqali.

Shunday qilib, xodimlar o'z natijalari bilan o'z darajasini tasdiqlaydilar, kompaniya uchun ish joyining ahamiyatiga muvofiq pozitsiyalarni baholashga moslashuvchan yondashuvga ega bo'lish mumkin bo'ladi va jamoa tarkibi barqarorlashadi.

Tashkilot bir joyda turmaydi, u rivojlanadi va ilgari belgilangan ustuvorliklar o'zgarishi mumkin. Ushbu o'zgarishlar mehnatni baholash omillarining tarkibi va sonida aks ettirilishi kerak.

Baholar bo'yicha ishlab chiqilgan ish haqi tizimini yangilab turish uchun tizimni muntazam ravishda "yangilash" kerak. Boshlash uchun monitoringning chastotasi aniqlanadi, odatda tizimning muvofiqligi yiliga bir marta tekshiriladi: bir tomondan, bu kompaniya ichida ham, mehnat bozorida ham muhim o'zgarishlarni nazoratdan chiqarib yubormaslikka imkon beradi. boshqa tomondan, bunday chastota sizni tanib bo'lmaydigan darajada o'zgartirishga imkon bermaydi.

Sozlash yumshoq yoki qattiq bo'lishi mumkin. Baholash tizimidagi yumshoq o'zgarishlar kompensatsiyalangan omillar og'irligining o'zgarishini o'z ichiga oladi. Masalan, ilgari "mehnat mazmuni" kabi omilga e'tibor berish muhim edi, ammo faoliyatning ma'lum bir birlashtirilganidan so'ng, urg'u, masalan, "ish tajribasi" ga o'tishi mumkin. Tizimni sozlashning qiyin usullari odatda omillarning sonini yoki tarkibini, ma'lum bir omilning jiddiylik ko'lamini o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Bunday holda, barcha lavozim va kasblarni yangi omillarga qarab qayta baholash kerak. Bu tizimning deyarli to'liq qayta ko'rib chiqilishi.

Baho modelini umuman qayta ko'rib chiqish kerak bo'lmagan holatlar mavjud. Masalan: sinfga alohida lavozimni belgilashni qayta ko'rib chiqish yoki tizimdagi yangi lavozim o'rnini aniqlash talab qilinadi. Bunday holda, baholarni o'zgartirish tartibi va baholash tizimiga o'zgartirishlar kiritish zarurligi to'g'risida signal sifatida qaralishi mumkin bo'lgan vaziyatlar belgilanadi. Qoida tariqasida, quyidagi hodisalar modelni tuzatishga olib keladi:

Korxonadagi barcha lavozimlar va kasblar bilan bir xil baholash tartibidan o'tishi va u yoki bu darajaga tayinlanishi kerak bo'lgan yangi lavozimning paydo bo'lishi.

Ayrim mutaxassislarning bozor qiymatining o'zgarishi - bu mintaqada yangi raqobatdosh kompaniyalarning ochilishi yoki xodimlarning ommaviy ishdan bo'shatilishi, universitet bitiruvchilarining ortiqcha yoki etishmasligi va boshqalar bilan bog'liq. Buni nafaqalar kiritish, xodimlarni shartnomaga o'tkazish yoki ish haqini qayta ko'rib chiqish orqali qilish yaxshiroqdir.

Siz tuzatishlar jurnalini yuritishingiz yoki qabul qilingan baholash metodologiyasidan barcha og'ishlarni yozib olishingiz kerak.

Yaxshi qurilgan baholash tizimi uzoq umrga ega, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, har 2-3 yilda to'liq ko'rib chiqishni talab qiladi.

"PKF Stroymontazh" MChJ uchun sinflarga asoslangan ish haqi tizimini joriy etish quyidagilarga imkon beradi:

ish haqi fondini optimallashtirish va ushbu xarajatlar guruhini boshqariladigan qilish;

ish haqini tartibga solish va ish haqi fondini bo'limlar o'rtasida taqsimlashda tarqoqlikni bartaraf etish;

yangi lavozimlar uchun to'lov darajasini oddiy aniqlash;

xodimlarni rag'batlantirish darajasini oshirish va uni mustahkamlashga hissa qo'shish;

mehnat bozorida potentsial nomzodlarning e'tiborini jalb qilishga yordam beradigan xodimlarning martaba istiqbollarining shaffofligini oshirish;

bonuslar tizimini va xodimlar o'rtasida ijtimoiy nafaqalarni taqsimlashni bog'lash;

xodimlar uchun ish haqi yoki tarif stavkasini belgilashda murakkablik va mehnat sharoitlarini hisobga olish.

Har qanday loyiha xavf-xatarlarni o'z ichiga olganligi sababli, tashkilotda baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish jarayoni menejment tayyorlanishi kerak bo'lgan quyidagi xavflarni o'z ichiga oladi: bu ishlab chiqish va amalga oshirish uchun katta xarajatlarni talab qiladi; tizimni doimiy ravishda qo'llab-quvvatlash talab qilinadi; baholarni ishlab chiqish va baholashda subyektiv yondashuv xavfi mavjud; xodimlarning mehnatga haq to'lashning yangi tizimiga moslashish qiyinligi

Xulosa

Baholash xodimlarning motivatsiyasini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Motivatorlardan foydalanishning o'zgaruvchan yondashuvlari tufayli samarali bo'ladi, ya'ni. bir xil motivatsion omil turli usullarda qo'llaniladi. Baholash nafaqat lavozimni maqbul baholashga, ish haqini belgilashga imkon beradi, balki ushbu lavozimning boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi o'rnini belgilaydi, uning ahamiyatini ko'rsatadi va keyingi yuksalish uchun aniq yo'nalish beradi. Yuqoridagilardan tashqari, baholash boshqa afzalliklarga ega:

ish haqi fondini optimallashtirish, funktsiyalarning takrorlanishini bartaraf etish, muhim bo'lmagan lavozimlarni xodimlar ro'yxatidan olib tashlash, ish haqini lavozimlarning ahamiyatiga qarab moslashtirish, ish haqi fondini 10% gacha kamaytirish imkonini beradi. salbiy oqibatlar kompaniya uchun, chunki mablag'lardan yanada oqilona foydalanish mavjud;

mehnatga haq to'lash tizimida ichki adolatni yaratishga hissa qo'shadi, bu esa ish haqining doimiy qismini ishlab chiqish yoki tuzatish, lavozim qiymatini va uning kompaniya faoliyatiga ta'sirini hisobga olgan holda erishiladi;

reyting - kadrlar almashinuvini boshqarish imkonini beruvchi qulay vosita. Baholash maqsadlaridan biri bo'lishi mumkin bo'lgan aylanmani qisqartirish kompaniyaga yangi xodimlarni tanlash va o'qitish uchun pulni tejash imkonini beradi. Aksincha, ko'pgina kompaniyalar reyting tizimini joriy qilishda ongli ravishda o'tishadi

Kadrlar almashinuvi tahririyatning o'sishi bilan bog'liq, chunki reyting talab qilinadigan vakolatlarga muvofiq kadrlarni baholash va tanlashning aniq tizimini ta'minlaydi va ushbu talablarga javob bermaydigan mutaxassislar almashtirilishi mumkin. Baholar, shuningdek, xodimlarning barqarorligi muhim bo'lgan strategik muhim lavozimlarni va ahamiyatsiz lavozimlarni, xodimlarning tez-tez o'zgarishi tashkilot faoliyatiga ta'sir qilmaydigan lavozimlarni ta'kidlaydi. Shunday qilib, menejerlar xodimlarni yanada oqilona boshqarishlari mumkin.

Baholashning asosiy kamchiligi bu tizimni korxonada joriy etishning ancha yuqori xarajati, shuningdek kutilayotgan moliyaviy daromadni aniqlashdagi qiyinchilikdir. Shu bilan birga, reyting tizimini yaratish uchun nafaqat boshlang'ich xarajatlar, balki uni keyingi ta'mirlash uchun ham yuqori. Modaga hurmat sifatida baholash sxemasini joriy etish noo'rin.

Baholash, ayniqsa, yirik kompaniyalarda o'zini oqlaydi. Ularda kadrlar tuzilishi juda noaniq bo'lishi mumkin va uni optimallashtirish kelajakda sezilarli foyda keltirishi mumkin. Kichik kompaniyalarda faqat ma'lum bir toifadagi xodimlar baholanishi mumkin, ular uchun ularning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, baholash tizimi eng samarali bo'ladi. Har qanday holatda ham, baholarning kiritilishi inqilobiy o'zgarish bo'lib, u qanchalik progressiv bo'lishidan qat'i nazar, katta xarajatlarni talab qiladi. Tashkilot bunday islohotlarga ichki tayyor bo'lishi kerak va menejment bu kadrlar xarajatlarini optimallashtirishga amin bo'ladi.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

1. Vikhanskiy O.S. Strategik boshqaruv. - M.: Birlik, 2013 yil.

2. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Darslik. - M.: "Gadariki", 2013 yil

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Korxona iqtisodiyoti. - M.: Moliya va statistika, 2012.

Ivanov I.N. Korporatsiya boshqaruvi. - M.: Infra-M, 2013 yil

Ivanova S.V. Motivatsiya 100%: Va uning tugmasi qayerda. - M.: Alpina, 2014 yil

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Xodimlarni boshqarish tizimini ta'minlash. - M.: GAU, 2012 yil.

Ilyin E.P. Motivatsiya va motivlar. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2013 yil

Kamushkin N.I. Menejment asoslari. - Minsk: Yangi bilim, 2012.

Kashanina T.V. Korporativ huquq - M.: NORMA-INFRA - 2013 yil.

Kibanov A.Ya., Zaxarov D.K. Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish. - M.: GAU, 2013 yil.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Korporatsiyalarni strategik boshqarish. - Sankt-Peterburg: "KultInformPress", 2010 yil.

D. Milkovich. Ish haqi tizimi va xodimlarni rag'batlantirish usullari. Ed. Yuqori, 2009 yil

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. h.k. korporativ boshqaruv. - M .: "Oliy maktab", 2012 yil.

Masyutin S.A. Korporativ boshqaruv mexanizmlari. - M.: "Finstatinform", 2013 yil.

Morozova J A. Ish haqi. Soliqlar. M.: NalogInform, 2009 yil.

Mintzberg G. Mushtdagi tuzilma: samarali tashkilot yaratish / Per. dan. uzb. Ed. Yu.N. Kapturevskiy. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2012 yil

Podoprigora M.G. Tashkiliy xatti-harakatlar: Qo'llanma yuqori kurs talabalari va magistrantlar uchun. - Taganrog: TTI SFU nashriyoti, 2012 yil

Rudenko V.I. Boshqaruv. Imtihonlarga tayyorgarlik ko'rish uchun qo'llanma. Rostov n/a: Feniks, 2013 yil

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin va boshqalar, tashkilot boshqaruvi: darslik. Moskva: Birlik - Dana, 2008 yil

Fritsevich A.S. Farzand asrab olish boshqaruv qarorlari tashkilotda // Iqtisodiy xabarnoma. - 2013. - No 2 (12)

Frolov S.S. Tashkilotlar sotsiologiyasi: Darslik. - M.: Gardariki, 2006 yil

Xodimlarni rag'batlantirish. Asboblar to'plami. - M.: Kadrlar texnologiyalari kutubxonasi, 2013 yil

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

mavhum

Kurs ishi 57 bet, 6 formula, 16 jadval, 34 foydalanilgan manbadan iborat.

Ish haqi, mehnatga haq to'lash tizimi, mehnatga haq to'lash shakli, xodimlar, ish haqi funktsiyasi, mukofot, nafaqa, stavka, qo'shimcha haq, mehnat unumdorligi, mehnat resurslari.

Tadqiqot ob'ekti - "VKM-Steel" MChJ.

Ishning maqsadi - "VKM-Steel" MChJda mehnatga haq to'lash tizimini o'rganish va ushbu korxonada uni takomillashtirishning asosiy yo'nalishlarini shakllantirish.

Tadqiqot usullari - so'rov, so'rov, tahliliy, iqtisodiy-statistik va taqqoslash usuli.

Amalga oshirish darajasi qisman.

Qo'llash sohasi - "VKM-Steel" MChJ xodimlarini boshqarish amaliyotida.

Kirish

1. Korxonada ish haqi tizimining nazariy asoslari

1.1 Ish haqining mohiyati va vazifalari

1.2 Mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlari

1.3 Zamonaviy shakl va tizimlarni qo'llash bo'yicha xorijiy tajriba

ish haqi

2. “VKM-Stal” MChJ misolida korxonada ish haqi tizimini tahlil qilish

2.1 Mehnat resurslarining hozirgi holatini o'rganish

korxonada

2.2 Korxonada amaldagi ish haqi tizimini tahlil qilish

2.3 Korxonada mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini baholash

3. “VKM-Stal” MChJda ish haqi tizimini takomillashtirish

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Kirish

Zamonaviy Rossiyada ko'plab mahalliy sanoat korxonalari talab qilinadigan ish darajasini ta'minlash uchun yangi boshqaruv mexanizmlarini joriy qilmoqdalar. Jahon moliyaviy inqirozi sharoitida korxonalar rahbarlari oldida butun biznes faoliyatining maksimal samaradorligini ta'minlaydigan shunday boshqaruv mexanizmlarini yaratish vazifasi turibdi. Shubhasiz, bu vazifa murakkab va uni hal qilish uchun amalga oshirish kerak butun chiziq barcha boshqaruvni optimallashtirishga qaratilgan chora-tadbirlar va iqtisodiy jarayonlar korxonalarning faoliyati.

Bir tomondan, inqirozga qarshi choralar amaliyoti shuni ko'rsatdiki, inson resurslarini boshqarish jarayonlari va tizimlari, ayniqsa, xodimlarning mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirish tizimi optimallashtirishning birlamchi ob'ektiga aylangan. Va bu asossiz emas: xodimlarning ish haqi - egalari ushbu maqola uchun boshqaruv vositasini olishni, optimallashtirish va xodimlarning ishlashiga ta'sir qilish vositalarining qaerdaligini tushunishni xohlaydigan har qanday korxonalarning eng muhim xarajatlaridan biridir.

Boshqa tomondan, ko'pgina sanoat korxonalarida Sovet davridan beri saqlanib qolgan mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirishni tartibga solish tamoyillari va qoidalari bugungi real sharoitlarda, ayniqsa, iqtisodiy inqiroz sharoitida o'zgaruvchan bozor talablariga va biznes ehtiyojlariga javob bermaydi. , buning natijasida mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirishni yaxshilashga ob'ektiv ehtiyoj paydo bo'ladi.korxona xodimlari.

So'nggi yillar amaliyotiga asoslanib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, xodimlarning mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirish tizimining asosiy maqsadi "biznes uchburchagi" ning mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish sohasidagi asosiy vazifalarini izchil hal etishdir, xususan: aktsiyadorlar qismi - bu ish haqi fondi nuqtai nazaridan xodimlarga investitsiyalarning maksimal rentabelligini ta'minlash; menejerlar tomonidan - xodimlarning mehnat faoliyati natijalarining olingan daromad darajasi bilan bog'liqligini ta'minlash; xodimlar tomonidan - asosiy ehtiyojlarni qondiradigan va mehnat faoliyatining asosiy motivatorlariga mos keladigan ish qidirish. Mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirish tizimining turli modellarini yaratish doirasidagi chora-tadbirlarning muvaffaqiyati mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirishni takomillashtirishning maqsad va yo'nalishlari qanchalik to'g'ri belgilanganligiga bog'liq.

Yuqoridagi muammolarni hal qilishning Rossiya iqtisodiyoti uchun dolzarbligi kurs ishining mavzusini belgilab berdi.

Ushbu kurs ishining maqsadi "VKM-Steel" MChJda ish haqi tizimini o'rganish va ushbu korxonada uni takomillashtirishning asosiy yo'nalishlarini shakllantirishdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar hal qilindi:

Ish haqining mohiyati va vazifalarini ochib berish;

Ish haqining shakllari va tizimlarini ko'rib chiqing;

mehnatga haq to‘lashning zamonaviy shakllari va tizimlarini qo‘llash bo‘yicha xorijiy tajribani o‘rganish;

“VKM-Steel” MChJda mehnat resurslarining hozirgi holatini o‘rganish;

“VKM-Steel” MChJda joriy ish haqi tizimini tahlil qilish;

“VKM-Steel” MChJda ish haqi tizimining samaradorligini baholash;

"VKM-Stal" MChJda ish haqining eng ilg'or tizimini taklif qiling.

Ishning o'rganish ob'ekti "VKM-Steel" MChJ hisoblanadi.

Kurs ishini yozishning nazariy va uslubiy asosi rus va xorijiy mutaxassislarning ko'rib chiqilayotgan masalalar bo'yicha ishlari va nashrlari edi.

1. Korxonada ish haqi tizimining nazariy asoslari

1.1 Ish haqining mohiyati va vazifalari

Ish haqi - iste'molga ajratilgan mablag'larning asosiy qismi bo'lib, u jamoaning yakuniy natijalariga qarab daromad (sof mahsulot) ulushi bo'lib, sarflangan mehnat miqdori va sifatiga qarab xodimlar o'rtasida taqsimlanadi. har birining real mehnat hissasi va qo'yilgan kapital miqdori.

IN iqtisodiy nazariya Ish haqining mohiyatini aniqlash uchun ikkita asosiy tushuncha mavjud:

a) ish haqi mehnatning narxidir. Uning qiymati va dinamikasi bozor omillari va birinchi navbatda, talab va taklif ta’sirida shakllanadi;

b) ish haqi «ish kuchi» tovar qiymatining puldagi ifodasi yoki «tovar mehnat kuchi qiymatining konvertatsiya qilingan shakli»dir. Uning qiymati ishlab chiqarish sharoitlari va bozor omillari - talab va taklif bilan belgilanadi, ularning ta'sirida ish haqi mehnat narxidan chetga chiqadi.

Mehnat bozorida sotuvchilar ma'lum bir malaka, mutaxassislikdagi ishchilar, xaridorlar esa korxona va firmalardir. Ishchi kuchining narxi ish haqi, tariflar, ish haqi shakllari va soatlik ish haqi shaklidagi asosiy kafolatlangan ish haqi hisoblanadi. Ishchi kuchiga talab va taklif uning kasbiy tayyorgarligiga ko‘ra, uning aniq iste’molchilari talabi va egalari tomonidan taklifni hisobga olgan holda farqlanadi, ya’ni uning alohida turlari bo‘yicha bozorlar tizimi shakllanadi.

Mehnatni sotib olish va sotish mehnat shartnomalari (shartnomalari) bo'yicha amalga oshiriladi, ular tartibga soluvchi asosiy hujjatlardir mehnat munosabatlari ish beruvchi va xodim o'rtasida.

Ijtimoiy ishlab chiqarishni tashkil etish va yuqori samarali mehnat faoliyatini rag'batlantirishning eng muhim sharti mehnat o'lchovi va unga haq to'lash o'lchovini belgilashdir. Ish haqining o'lchovi - bu ishchilarning mehnatini ta'minlaganliklari uchun oladigan mukofotlari yoki ish haqi. Amalda ma'lum bir xodimning ish haqi yoki daromadi turli xil pul to'lovlari shaklida bo'lishi mumkin: oylik ish haqi, soatlik ish haqi stavkalari, mukofotlar, ish haqi, to'lovlar, kompensatsiyalar va boshqalar.

Ish haqining mohiyati shundan iboratki, u milliy daromadning shaxsiy iste'molga va har bir xodimning ijtimoiy sohaga sarflagan mehnatining miqdori va sifatiga ko'ra taqsimlashga yo'naltirilgan qismidagi pul bilan ifodalangan ishchilarning ulushini ifodalaydi. ishlab chiqarish.

Ish haqi bir nechta funktsiyalarni bajaradi. Reproduktiv funktsiya ishchi kuchining ijtimoiy normal iste'mol darajasida takror ishlab chiqarish imkoniyatini ta'minlashdan, ya'ni ishchi kuchining normal takror ishlab chiqarish sharoitlarini amalga oshirishga imkon beradigan shunday mutlaq ish haqi miqdorini belgilashdan iborat. normal yashash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak bo'lgan (kvartira, oziq-ovqat, kiyim-kechak, ya'ni asosiy ehtiyojlar uchun haq to'lash) zarur bo'lgan kuchni tiklash uchun ishdan dam olish uchun haqiqiy imkoniyatga ega bo'lishi kerak bo'lgan xodimning yashash sharoitlarini saqlash va hatto yaxshilash. ish uchun. Shuningdek, xodim bolalarni, kelajakdagi mehnat resurslarini tarbiyalash va o'qitishga qodir bo'lishi kerak. Demak, bu funktsiyaning asl ma'nosi, uning boshqalarga nisbatan belgilovchi roli. Agar asosiy ish joyidagi ish haqi xodimga va uning oila a'zolariga normal ko'payish bilan ta'minlanmagan bo'lsa, qo'shimcha daromad muammosi paydo bo'ladi. Ikki yoki uchta jabhada ishlash mehnat salohiyatining kamayishi, kasbiy mahoratning pasayishi, mehnat va ishlab chiqarish intizomining yomonlashishi va hokazolar bilan to'la.

Ijtimoiy funktsiya ba'zan reproduktiv funktsiyadan ajralib turadi, garchi u birinchisining davomi va qo'shimchasi bo'lsa ham. Ish haqi asosiy daromad manbalaridan biri sifatida nafaqat ishchi kuchini takror ishlab chiqarishga hissa qo'shishi, balki insonga bir qator ijtimoiy imtiyozlar - tibbiy xizmat, sifatli dam olish, ta'lim, bolalarni tarbiyalashdan foydalanish imkonini berishi kerak. maktabgacha ta'lim tizimida va boshqalar. Bundan tashqari, pensiya yoshida ishlaydigan odamning qulay yashashini ta'minlash.

Rag'batlantiruvchi funktsiya korxona boshqaruvi nuqtai nazaridan muhim: xodimni mehnat faoliyatiga rag'batlantirish, daromadni maksimal darajada oshirish va mehnat samaradorligini oshirish kerak. Ushbu maqsadga har bir kishi erishgan mehnat natijalariga qarab daromad miqdorini belgilash orqali erishiladi. Ish haqini ishchilarning shaxsiy mehnat harakatlaridan ajratish ish haqining mehnat asosini buzadi, ish haqining rag'batlantiruvchi funktsiyasining zaiflashishiga, uning iste'molchi funktsiyasiga aylanishiga olib keladi va shaxsning tashabbuskorligi va mehnat harakatlarini so'ndiradi.

Xodim ko'proq daromad olish uchun o'z malakasini oshirishdan manfaatdor bo'lishi kerak, chunki. yuqori malaka ko'proq to'laydi. Korxonalar mehnat unumdorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilash uchun yanada yuqori malakali kadrlardan manfaatdor. Rag'batlantirish funktsiyasini amalga oshirish korxona rahbariyati tomonidan mehnat natijalarini baholash va ish haqi fondi (ish haqi) miqdori va korxona samaradorligi o'rtasidagi bog'liqlik asosida muayyan mehnatga haq to'lash tizimlari orqali amalga oshiriladi.

Ish haqini tashkil etishning butun tizimini takomillashtirishning asosiy yo'nalishi ish haqining mehnat jamoalari iqtisodiy faoliyatining yakuniy natijalariga bevosita va qat'iy bog'liqligini ta'minlashdan iborat. Ushbu muammoni hal qilishda quyida muhokama qilinadigan ish haqi shakllari va tizimlarini to'g'ri tanlash va oqilona qo'llash muhim rol o'ynaydi.

Ish haqining status funktsiyasi ish haqi miqdori bilan belgilanadigan maqomning xodimning mehnat holatiga mos kelishini anglatadi. Status ma'lum bir tizimdagi shaxsning mavqeini anglatadi. ijtimoiy munosabatlar va ulanishlar. Ish holati - bu joy bu xodim vertikal va gorizontal boshqa xodimlarga nisbatan. Demak, mehnatga haq to'lash miqdori ushbu maqomning asosiy ko'rsatkichlaridan biri bo'lib, uni o'z mehnati bilan taqqoslash haq to'lashning adolatliligini baholash imkonini beradi. Bu jamoa shartnomasida (shartnomalarida) aks ettirilishi kerak bo'lgan korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, xodimlarning ayrim guruhlari, toifalari mehnatiga haq to'lash mezonlari tizimini jamoatchilik tomonidan ishlab chiqishni talab qiladi. Maqom funktsiyasi, birinchi navbatda, xodimlarning o'zlari uchun, tegishli kasblar xodimlarining boshqa korxonalardagi ish haqiga talablari darajasida va xodimlarning moddiy farovonligining yuqori darajasiga yo'naltirilishida muhimdir. Ushbu funktsiyani amalga oshirish uchun mehnatning tegishli samaradorligi va umuman kompaniya faoliyatida mujassamlanadigan moddiy asos ham zarur.

Tartibga solish funktsiyasi mehnat bozorini va firmaning rentabelligini tartibga solishdir. Tabiiyki, ceteris paribus, xodim ko'proq pul to'laydigan korxona tomonidan ishga olinadi. Ammo yana bir narsa ham to'g'ri - korxona uchun ortiqcha to'lash foydasiz, aks holda uning rentabelligi pasayadi. Korxonalar ishchilarni yollaydi, ishchilar esa mehnat bozorida o'z mehnatlarini taklif qiladilar. Har qanday bozor kabi mehnat bozorida ham mehnat bahosining shakllanishi qonuniyatlari mavjud.

Ish haqining ishlab chiqarish ulushi funksiyasi jonli mehnatning (ish haqi orqali) mahsulot (mahsulot, xizmatlar) narxini shakllantirishda ishtirok etish darajasini, uning umumiy ishlab chiqarish xarajatlari va mehnat xarajatlaridagi ulushini belgilaydi. Bu ulush mehnatning arzonligi (yuqori tannarxi) darajasini, uning mehnat bozorida raqobatbardoshligini aniqlashga imkon beradi, chunki faqat tirik mehnat mujassamlangan mehnatni harakatga keltiradi, ya'ni u mehnat narxining pastki chegaralariga majburiy rioya qilishni talab qiladi. va ish haqini oshirish bo'yicha ma'lum cheklovlar. Bu funktsiya tarif stavkalari (ish haqi) va tarmoqlar tizimi, qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar, mukofotlar, ularni hisoblash tartibi va ish haqi fondiga bog'liqligi orqali oldingi funktsiyalarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi.

Ishlab chiqarishni taqsimlash funktsiyasi nafaqat ish beruvchilar, balki xodimlar uchun ham muhimdir. Ba'zi tarifsiz ish haqi tizimlari va boshqa tizimlar individual ish haqining ish haqi fondiga va xodimning shaxsiy hissasiga chambarchas bog'liqligini nazarda tutadi. Korxona ichida alohida birliklarning ish haqi fondi xuddi shunday bog'liqlikka (mehnat hissasi koeffitsienti (KTV) yoki boshqa yo'l bilan) tuzilishi mumkin.

Ikki tomonlama muammoni hal qilish korxonada ish haqini tashkil etish bilan bog'liq:

Har bir xodim uchun uning mehnati natijalariga va mehnat bozoridagi mehnat narxiga muvofiq ish haqini kafolatlash;

Ish beruvchining ishlab chiqarish jarayonida (tovar bozorida mahsulot sotilgandan keyin) xarajatlarni qoplash va foyda olish imkonini beradigan shunday natijaga erishishini ta'minlash.

Shunday qilib, ish haqini tashkil etish orqali bozor iqtisodiyotining ikki harakatlantiruvchi kuchi o'rtasidagi ijtimoiy sheriklik munosabatlarining rivojlanishiga hissa qo'shadigan ish beruvchi va xodim manfaatlari o'rtasida zarur kelishuvga erishiladi.

Ish haqining iqtisodiy maqsadi inson hayoti uchun sharoitlarni ta'minlashdan iborat. Buning uchun odam o'z xizmatlarini ijaraga oladi. Ishchilar o'z ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish uchun yuqori ish haqiga erishishga intilishlari ajablanarli emas. Bundan tashqari, ish haqining yuqori darajasi butun mamlakat iqtisodiyotiga foydali ta'sir ko'rsatishi, tovarlar va xizmatlarga yuqori talabni ta'minlashi mumkin.

Shunday qilib, korxonada ish haqini tashkil etishning ham xodim manfaatlariga, ham ish beruvchining manfaatlariga javob beradigan asosiy talablari ish haqining zaruriy oshirilishini ta'minlashdan iborat; ishlab chiqarish birligiga uning xarajatlarini kamaytirish bilan birga; har bir xodim uchun ish haqini oshirish kafolati, chunki butun korxona samaradorligi oshadi.

1.2 Ish haqining shakllari va tizimlari

Korxonalar mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini mustaqil ravishda ishlab chiqadi va tasdiqlaydi. Korxonalardagi tarif stavkalari va ish haqi ishchilarning kasbi, malakasi va mehnat sharoitlarining murakkabligiga qarab ish haqini differentsiallashtirish uchun ko'rsatma sifatida ishlatilishi mumkin.

To'lov tizimi - bu mehnat me'yorlarini (normalarini) tavsiflovchi ko'rsatkichlar va uni mehnat me'yorlari doirasida va undan yuqori to'lash ko'rsatkichlari o'rtasidagi ma'lum bir munosabat bo'lib, u xodimga amalda erishilgan mehnat natijalariga muvofiq ish haqi olishni kafolatlaydi. me'yor) va xodim va ish beruvchi o'rtasida kelishilgan narx ish kuchi .

Ish haqini tashkil etish amaliyotida mehnatni me'yorlashning ikki turi mavjud: tarif (mehnat sifati standartlarini belgilash) va tashkiliy-texnik (uni amalga oshirish uchun mavjud tashkiliy-texnik shartlarda mehnat miqdori normalarini belgilash). Rossiya Federatsiyasida korxonalar ko'pincha sobiq iqtisodiy tizimda o'rnatilgan tariflarni tartibga solish tizimidan foydalanadilar.

Tashkiliy-texnik tartibga solish har bir korxona tomonidan mustaqil ravishda amalga oshiriladi, lekin uning metodologiyasi umumiy bo'lishi kerak, aks holda teng mehnat uchun teng haq to'lash tamoyili faqat korxona ichida ta'minlanadi, lekin butun jamiyatda emas.

Ish haqining asosini tarif tizimi tashkil etadi, bu me'yorlar majmui bo'lib, uning yordamida bajarilgan ishlarning murakkabligiga qarab ish haqini farqlash va tartibga solish amalga oshiriladi; mehnat sharoitlari (normal, qiyin, zararli, ayniqsa qiyin va ayniqsa zararli); ishlarni bajarish uchun tabiiy-iqlim sharoitlari; ishning intensivligi va tabiati.

Tarif tizimi o'z ichiga oladi quyidagi elementlar: tarif stavkasi; tarif shkalasi; tarif koeffitsientlari va tarif-malakaviy ma'lumotnomalar.

Tariflar shkalasi - bu birinchi, eng past darajadan boshlab soatlik yoki kunlik tarif stavkalari bo'lgan jadval. Hozirgi vaqtda ish sharoitlariga qarab farqlanadigan olti xonali tarif shkalalari asosan qo'llaniladi. Har bir tarmoqda ishchilar va vaqtli ishchilar ishiga haq to'lash uchun tarif stavkalari nazarda tutilgan.

Tarif stavkasi - vaqt birligi (soat, kun, oy) uchun ishlab chiqarilgan ma'lum bir murakkablikdagi mehnatga haq to'lash miqdori. Tarif stavkasi har doim pul ko'rinishida ifodalanadi va toifaning ortishi bilan uning hajmi ortadi.

Kategoriya bajarilgan ishning murakkabligi va ishchining malaka darajasining ko'rsatkichidir. Bajarilgan ishlarning toifasiga qarab tarif stavkalarining o'lchamlari o'rtasidagi nisbat har bir toifa uchun tarif shkalasida ko'rsatilgan tarif koeffitsienti yordamida aniqlanadi. Tegishli tarif koeffitsientini baza bo'lgan birinchi toifadagi stavkaga (ish haqiga) ko'paytirishda ish haqi ma'lum bir toifa uchun belgilanadi. Birinchi toifadagi tarif koeffitsienti birga teng. Ikkinchi toifadan boshlab tarif koeffitsienti oshadi va tarif shkalasida nazarda tutilgan eng yuqori toifa uchun maksimal qiymatga etadi.

UTC nodavlat korxonalarga asosiy sifatida tavsiya etilishi mumkin. Byudjetdan tashqari korxonalarga kelsak, ular o'zlarining moliyaviy ahvoli va imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda mustaqil ravishda tariflar shkalasini ishlab chiqishlari, uning toifalari sonini, tarmoq ichidagi tarif koeffitsientlarining progressiv mutlaq va nisbiy o'sishi hajmini aniqlashlari mumkin.

Ishchilarga tayinlangan toifalar, xodimlar tomonidan belgilangan aniq rasmiy ish haqi korxona yoki tashkilot uchun shartnomalar, bitimlar yoki buyruqlarda ko'rsatilgan. Ushbu hujjatlar buxgalteriya bo'limining e'tiboriga etkazilishi kerak, chunki ular xodimning rivojlanishi to'g'risidagi hujjatlar yoki vaqt jadvali bilan birgalikda ish haqini hisoblash uchun asos bo'ladi.

Mehnatga haq to'lashning tarif tizimining afzalligi shundaki, birinchidan, mehnatga haq to'lash miqdorini belgilashda uning murakkabligi va ishlarni bajarish shartlarini hisobga olish imkonini beradi; ikkinchidan, ish tajribasi, kasbiy mahorat, tashkilotdagi uzluksiz ish tajribasini hisobga olgan holda mehnatga haq to'lashning individuallashtirilishini ta'minlaydi; uchinchidan, me'yordan chetga chiqadigan sharoitlarda mehnat zichligi va ishni bajarish omillarini hisobga olish imkonini beradi. Ushbu omillarni mehnatga haq to'lashda hisobga olish tarif stavkalari va ish haqiga qo'shimcha to'lovlar va ustamalar hisobiga amalga oshiriladi.

Ish haqining tarifsiz tizimi xodimning daromadini to'liq xodim tegishli bo'lgan jamoa ishining yakuniy natijalariga bog'liq qiladi. Ushbu tizimda qat'iy ish haqi yoki tarif stavkasi mavjud emas. Bunday tizimdan foydalanish faqat har bir jamoaning umumiy manfaati va mas'uliyati bilan xodimning ish natijalarini hisobga olishning haqiqiy imkoniyati mavjud bo'lgan holatlarda tavsiya etiladi.

Mehnat natijalarini aniqlash uchun qaysi asosiy ko'rsatkichdan foydalanilishiga qarab barcha ish haqi tizimlari odatda ish haqi shakllari deb ataladigan ikkita katta guruhga bo'linadi.

Ish haqi shakli - bu xodimning unga haq to'lash uchun bajargan ishini baholashda mehnat natijalarini hisobga olishning asosiy ko'rsatkichiga ko'ra guruhlangan ish haqi tizimining u yoki bu sinfidir.

Ish haqining ikkita asosiy shakli mavjud: soatlik va ish haqi.

Vaqt bo'yicha - ish haqi xodimga belgilangan stavka yoki amalda ishlagan vaqt uchun ish haqi bo'yicha hisoblangan ish haqi shakli.

To'liq ish - amalda bajarilgan ish hajmi (ishlab chiqarilgan mahsulot) uchun ish birligiga joriy narxlardan kelib chiqqan holda haq to'lash shakli.

Ish haqining vaqt va ish haqi shakllarining o'ziga xos navlari bor, ular odatda tizimlar deb ataladi.

Vaqtga asoslangan ish haqining bir nechta tizimlari mavjud: oddiy vaqtga asoslangan, vaqt-bonus, normallashtirilgan topshiriqli vaqt-bonus, "suzuvchi ish haqi" va boshqalar.

Oddiy vaqt tizimi bo'yicha ish haqi ushbu toifadagi xodimning amalda ishlagan vaqti uchun tarif stavkasi bo'yicha hisoblanadi. Soatlik, kunlik, oylik tarif stavkasini belgilash mumkin.

Xodimning bir oylik ish haqi (Zpm) ushbu toifadagi xodimning belgilangan soatlik tarif stavkasi (Tch) bo'yicha quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Zp.m. = Tch ChChf, (1.1)

bu erda Chf - bir oyda amalda ishlagan soatlar soni.

Kundalik tarif stavkasi bo'yicha ishchining bir oylik ish haqi ham xuddi shunday tarzda belgilanadi.

Oylik to'lov bilan ish haqini hisoblash belgilangan oylik ish haqi (stavkalari), ma'lum oyda xodim tomonidan amalda ishlagan ish kunlari soni, shuningdek ish bo'yicha rejalashtirilgan ish kunlari soni asosida amalga oshiriladi. ma'lum bir oy uchun jadval.

Vaqtli bonusli ish haqi tizimi - bu oddiy ish haqining miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarini bajarish uchun bonuslar bilan xodimlarning mukofotlari to'g'risidagi maxsus qoidalarga muvofiq kombinatsiyasi.

Ish haqi tizimida ish haqi tarif stavkalari bo'yicha emas, balki belgilangan oylik rasmiy ish haqi bo'yicha to'lanadi. Rasmiy ish haqi tizimi menejerlar, mutaxassislar va xodimlar uchun qo'llaniladi. Rasmiy oylik ish haqi - egallab turgan lavozimiga muvofiq belgilanadigan ish haqining mutlaq miqdori. Ish haqi tizimi miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari uchun mukofotlar elementlarini o'z ichiga olishi mumkin.

Ish haqining o'zgaruvchan qismi qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar kabi elementlarni o'z ichiga oladi. O'zlarining tabiatiga ko'ra, ular ish haqining ushbu qismiga aniq yaqin, ammo chastotasi bo'yicha ular rasmiy ish haqi yoki tarif stavkasidan farq qiladi. Ish haqining har bir elementi o'z vazifalarini bajaradi. Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar odatda maxsus ish sharoitlari bilan bog'liq. Ular nisbatan barqaror va shaxsiylashtirilgan, ya'ni ular ma'lum bir shaxs uchun o'rnatiladi.

Bir qator qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar barcha mulkchilik shaklidagi korxonalar uchun majburiydir. Ularning to'lanishi davlat tomonidan kafolatlanadi va belgilanadi Mehnat kodeksi RF. Mehnatni qo'llashning muayyan sohalarida boshqa qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar qo'llaniladi. Ko'pgina hollarda, bu qo'shimcha to'lovlar ham majburiydir, ammo ularning aniq miqdori to'g'ridan-to'g'ri korxonaning o'zida kelishib olinadi.

To'lovlarning tabiati bo'yicha qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar kompensatsion (kechki va tungi ish uchun; ortiqcha ish uchun; dam olish va bayram kunlaridagi ishlar uchun va hokazo) va rag'batlantiruvchi (yuqori malaka (mutaxassislar) uchun); kasbiy mahorat uchun bo'linadi. (ishchilar ) kamroq xodimlar bilan ishlash uchun va boshqalar).

Shunday qilib, ishning o'ziga xos xususiyatlari korxona ro'yxatini mustaqil ravishda belgilaydigan qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarda, ularning kompensatsiya turlari bo'yicha davlat kafolatlarini buzmasdan o'z aksini topadi. Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar ish haqining doimiy qismiga nisbatan foizlarda yoki mutlaq miqdorda belgilanishi mumkin.

Har qanday mulk shaklidagi korxonalarda korxona rahbariyati tomonidan tasdiqlangan shtat jadvallari bo'lishi kerak, unda xodimlarning lavozimlari va ushbu mansabdor shaxslarga mos keladigan oylik ish haqi ko'rsatilgan.

Har bir toifadagi ishchilarning oylik maoshi malaka darajasiga, ilmiy unvoniga, darajasiga va hokazolarga qarab farqlanishi mumkin. kasb (lavozim) to'g'risidagi nizomga muvofiq.

Boshqaruv, muhandislik-texnik xodimlar va xizmatchilar moliyaviy-xo'jalik faoliyati natijalari uchun korxona tomonidan tasdiqlangan qoidalarga muvofiq korxona foydasidan mukofotlanishi mumkin.

Rahbarlar uchun kompensatsiya davlat korxonalari mehnat shartnomasida (kontraktda) nazarda tutilishi kerak, shuning uchun u shartnoma deb ataladi.

Ish haqi tizimi mehnat natijasining miqdoriy ko'rsatkichlarini hisobga olish va ishlab chiqarish standartlari, vaqt standartlari va normallashtirilgan ishlab chiqarish topshirig'ini belgilash orqali uni sozlash mumkin bo'lganda qo'llaniladi. Ishchilarning mehnatiga haq to'lashning parcha-parcha tizimida to'lov ishlab chiqarilgan mahsulot miqdoriga muvofiq bo'lak stavkada amalga oshiriladi. Ish haqining asosi mahsulot, ishlar, xizmatlar birligiga to'g'ri keladigan stavka bo'lib, u quyidagi formula bilan aniqlanadi:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

bu erda Tst - bajarilgan ishlarning soatlik tarif stavkasi, rub.;

Nchvyr, - ish soatiga ishlab chiqarish tezligi;

Qizil - stavka.

Ish haqi stavkasi va shunga mos ravishda ish haqining to'lov shakli individual va jamoaviy bo'lishi mumkin.

Ish haqi uchun daromadni hisoblash usuliga qarab, ish haqining bir necha shakllari mavjud.

To'g'ridan-to'g'ri ish haqi tizimi - xodimlarning ishiga to'g'ridan-to'g'ri quyidagi formula bo'yicha ishlab chiqarilgan mahsulot (operatsiyalar) soni uchun ish haqi bo'yicha haq to'lashda:

Zed = RedCV, (1.3)

qaerda Zed - parcha-parcha daromad, rub;

Qizil - narx;

B - ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

Undan mahsulot ishlab chiqarishning o'sishi asosan ishchiga bog'liq bo'lgan, ijrochining ishi ratsionlashtirilgan, mahsulot va xizmatlar ishlab chiqarishni kengaytirish zarurati birinchi o'ringa chiqadigan joylarda qo'llanilishi mumkin. Bu tizim ishchini mahsulot sifatini oshirishga, ishlab chiqarish resurslaridan tejamli foydalanishga yetarli darajada rag‘batlantirmaydi.

Parcha-bonus - ish haqi ishlab chiqarish me'yorlaridan oshib ketganligi, ma'lum sifat ko'rsatkichlariga erishish uchun bonuslarni o'z ichiga olganida: birinchi taqdimotdan ishni etkazib berish, nikohning yo'qligi, shikoyatlar, materiallarni tejash. U xodimlarni mehnat natijalarini miqdoriy va sifat jihatidan yaxshilashga rag'batlantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Yordamchi ishchilar (sozlovchilar, buyurtmachilar va boshqalar) mehnatiga haq to'lash uchun bilvosita parcha-parcha ishlatiladi. Ularning ish haqi miqdori ular mehnatiga xizmat qiladigan asosiy ishchilarning ish haqining foizi sifatida belgilanadi:

Bilvosita ish haqi to'langan taqdirda, stavka bilvosita ish beruvchi tomonidan xizmat ko'rsatadigan asosiy ishning normallashtirilgan ob'ektining tarif stavkasidan kelib chiqqan holda belgilanadi:

bu erda Pk - bilvosita parcha stavkasi, rub. va politsiya;

Ts - tarif stavkasi, rub. va politsiya;

Q - bilvosita ishchi tomonidan xizmat ko'rsatadigan bilvosita ishchining asosiy ishining normallashtirilgan hajmi.

Ushbu tizim xodimning ishlab chiqarish jarayonlarini saqlashni yaxshilashga, resurslardan oqilona foydalanishga va hokazolarga qiziqishini uyg'otadi.

Akkord - ishning muayyan bosqichlarini bajarish yoki bajarilgan ishlarning to'liq hajmi uchun umumiy daromad aniqlanganda. Ish shaklining o'zgarishi - bu korxonada bo'lmagan va tuzilgan fuqarolik-huquqiy shartnomalar bo'yicha ishlarni bajaradigan ishchilarning ish haqi. Bir martalik ish haqi kamroq xodimlar soni bilan va qisqa vaqt ichida barcha ishlarning bajarilishini rag'batlantiradi.

Ish haqi stavkalari quyidagi formula bo'yicha ish haqining individual shakli bilan belgilanadi:

Formula bo'yicha jamoaviy mehnat shakli bilan:

bu erda Saraton bir parcha-stavkasi parcha stavkasi, rub. va politsiya;

Pi - i-chi turdagi ishning narxi, rub. va politsiya;

gi - fizik birliklarda i-turdagi ishlarning hajmi;

Q - jismoniy jihatdan yakuniy natija bo'yicha ishlarning umumiy miqdori.

Ishni sifatli bajarish bilan qismlarga bo'lingan topshiriqni bajarish muddatlarini qisqartirish uchun ishchilarga bonus to'lanadi. Keyin tizim akkord-bonus deb ataladi.

To'lovning boshqa shakllari qatorida mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirishga qaratilgan tarifsiz modelni ham ta'kidlash lozim. U ish haqining vaqt va ish haqining asosiy afzalliklarini sintez qiladi va ish haqining korxona va alohida xodimlarning ishlashi bilan moslashuvchan bog'lanishini ta'minlaydi. Bu xodimning ish haqining mehnat jamoasi ishining yakuniy natijalariga va ishchi mehnatini baholashga to'liq bog'liqligiga asoslanadi. Uning mohiyati shundaki, jamoaning har bir xodimiga ma'lum bir malaka darajasi beriladi, bu esa ish haqini tashkil qilmaydi. Ushbu model qo'llanilishi mumkin:

Xodimning malaka darajasining doimiy koeffitsienti asosida;

Doimiy va joriy malaka darajasi koeffitsientlari asosida.

Birinchi holda, xodim uchun malaka darajasining yagona doimiy koeffitsienti belgilanadi, bu uning jamoa ishining natijasiga qo'shgan hissasini aks ettiradi. Ikkinchi holda, doimiy koeffitsient xodimning malakasi, mehnat unumdorligi, mehnatga munosabati hisobga olingan holda asosiy ish natijalariga muvofiq belgilanadi va joriy koeffitsient ma'lum bir davrda ishning xususiyatlarini hisobga oladi. vaqt.

Shunday qilib, ish haqini tashkil etish amaliyotida ish haqi tizimining ikki turi mavjud: tarif va tarifsiz. Ish haqining quyidagi asosiy shakllari ham ajralib turadi: vaqt, parcha-parcha va ish haqi.

1.3 Mehnatga haq to'lashning zamonaviy shakllari va tizimlarini qo'llash bo'yicha xorijiy tajriba

Xorijiy mamlakatlarda ish haqining turli tizimlarini qo'llash bo'yicha katta tajriba to'plangan. Ayrim mamlakatlar tizimlari o'ziga xos xususiyatlar bilan tavsiflanadi: Shvetsiya - birdamlik ish haqi, Yaponiya - tajriba va innovatsiyalar uchun to'lov, Germaniya - ishlab chiqarish o'sishini rag'batlantirish, AQSH - malaka uchun to'lov, Buyuk Britaniya - individual shartnomalar bo'yicha to'lov, Frantsiyada - individuallashtirish ish haqi, Italiya - sanoat tarif stavkasiga jamoaviy va individual qo'shimcha to'lovlarni to'lash va yashash narxining oshishi sababli qo'shimcha to'lovlar. Shu bilan birga, ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga ish haqi tizimlarining umumiy e'tibori mavjud.

Bozor iqtisodiyoti rivojlangan mamlakatlarda ular individual ishlab chiqarish hajmiga qarab ish haqining an’anaviy shakllaridan asta-sekin voz kechmoqda. Buning sababi shundaki, ilmiy-texnika taraqqiyoti sharoitida, bir tomondan, yakka tartibdagi ishchining umumiy ishlab chiqarish jarayoniga qo'shgan shaxsiy hissasini, ikkinchi tomondan, hamkorlikni rag'batlantirish vazifalarini o'lchash tobora qiyinlashmoqda. mehnat jamoasida mahsulot ishonchliligi va sifati uchun ularning a'zolarining qayta qurish va innovatsiyalarni idrok etish qobiliyati, mas'uliyat hissi birinchi o'ringa chiqadi. Demak, mehnatga haq to'lashning vaqtga asoslangan shakllariga yo'naltirilganlik, birinchi navbatda, mashinalardan foydalanish darajasi, xom ashyo va energiyani tejash, mehnatda tirishqoqlik va boshqalarga asoslanadi, ya'ni. guruh (jamoa) va umuman kompaniya jamoasi darajasidagi muvaffaqiyat ko'rsatkichlari. Biroq, aniq ish haqi qo'llanilmaydi. Barcha vaqtga asoslangan ish haqi tizimlari asoslanadi normativ-huquqiy baza bu uning samaradorligini oshiradi. To'liq ish shakli saqlanib qolgan joyda, ish haqining o'zgaruvchan qismida umumiy qisqarish mavjud.

Shvetsiyada ish haqining umumiy ko'rsatkichlar bilan bog'liq o'zgaruvchan qismi oshdi, ishning an'anaviy shakllari o'z ahamiyatini yo'qotdi, asosiy e'tibor bonus tizimlariga va guruh darajasida samarali daromad olishda muvaffaqiyat qozonishga qaratilgan.

Germaniyada mehnatni tashkil etishning moslashuvchan shakllaridan tashqari, kasblarni birlashtirish va qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish uchun haq to'lashga katta e'tibor beriladi. Shunga ko'ra, ish haqi tuzilmasi psixologik stress va ishni tashkil etish, uning sifati, asbob-uskunalarning ishlashini ta'minlash uchun javobgarlik kabi omillarni hisobga oladi.

Merit tizimi ish haqi siyosatida ham qo'llaniladi. "Xizmatlarini baholash" tizimi bir xil malakaga ega, ammo ish sifatining turli ko'rsatkichlari bo'lgan xodimlarga ish haqini belgilash uchun mo'ljallangan. Xodimlarni baholash omillari ishlab chiqarish (standartlarga muvofiqligi, turmush darajasi, ish vaqtidan foydalanish va boshqalar) va shaxsiy (tashabbus, mehnat va ijodiy faollik, ishlab chiqarishdagi qarorlar uchun mas'uliyat, ishlab chiqarishda ishlash qobiliyati) bo'lishi mumkin. jamoa va boshqalar). Xodimlarning xizmatlarini baholash usullari har xil - baholash, so'roq qilish, ekspert tekshiruvi, xodimlarni ish faoliyatini baholash natijalari bo'yicha guruhlash. Merit baholash eng keng tarqalgan Qo'shma Shtatlarda qo'llaniladi.

Xodimlarning moliyaviy ishtirokining turli shakllari xodimlarning kompaniya ishlariga bo'lgan qiziqishini chuqurlashtirishga yordam beradi, xodimlarni yuqori samarali ishlashga rag'batlantiradi, natijada foyda va mehnat unumdorligi oshishiga olib keladi.

Kadrlar sifatini oshirishni rag'batlantirish (kadrlar malakasini oshirish) quyidagilarga qaratilgan:

Ishga qabul qilinganda xodimlarni yollash va tanlash;

Xodimlarni tizimli sertifikatlash;

Korxonalarda xodimlarni birlashtirish;

Korxonalarda tegishli tashkiliy-texnik va ijtimoiy-iqtisodiy mehnat sharoitlarini yaratish;

Xodimlarning kasbiy va malaka darajasining doimiy o'sishi uchun moddiy rag'batlantirish.

Xodimlarni rivojlantirish mexanizmi mehnatga haq to'lash, qo'shimcha to'lovlar va nafaqalarning muayyan tizimlarida amalga oshiriladi. Xodimning korxonadan oladigan qo'shimcha daromad stavkalari ayniqsa muhim rol o'ynaydi.

1) Korxonaga xodimlarni jalb qilish tizimi, masalan, etarli darajada yuqori boshlang'ich ish haqi stavkalariga ega bo'lgan yoshlarni ta'minlashi mumkin. moddiy rag'batlantirish. Yaponiyada yoshlar uchun maxsus oilaviy nafaqa beriladi, uning miqdori yoshga va ish stajiga qarab, bir vaqtning o'zida bazaviy ish haqining oshishi bilan kamayadi, bu xodimning kasbiy va malaka darajasining oshishini aks ettiradi.

2) Xorijiy mamlakatlarda keng qo'llaniladi turli usullar sertifikatlash. Eng mashhur usul - bu xodimning xizmatlarini baholash. Ushbu baholashning mohiyati shundan iboratki, bir xil malakaga ega va bir xil lavozimlarni egallagan xodimlar o'zlarining qobiliyatlari, tajribasi, maqsadlari tufayli turli xil natijalarga erishishlari mumkin. Korxonalardagi xizmatlarini baholash ko'tarilish, ish haqini oshirish (kamaytirish), kasbiy tayyorgarlik (qayta tayyorlash), shartnomani yangilash (bekor qilish), ishdan bo'shatish to'g'risida qarorlar qabul qilish uchun ishlatilishi mumkin.

biznesni baholash, shaxsiy fazilatlar xodimlarning kompaniya ichidagi mehnat bozorida raqobatbardoshligini oshirishning muhim vositasi hisoblanadi.

3) Korxonada xodimlarni ushlab turish mavjud ish haqi, ijtimoiy nafaqalar, kompaniya aktsiyalari bo'yicha dividendlar va boshqalar tizimi orqali amalga oshiriladi. Yaponiya ish haqi tizimi orqali xodimlarni saqlab qolish bo'yicha eng qiziqarli tajribaga ega, bu erda birinchi marta ishga qabul qilinganlar uchun ish haqi stavkalari allaqachon bitiruvchilarnikidan 3,5-4 baravar past. mehnat faoliyati bu firmada. "Umr bo'yi bandlik" tizimi ishchining yoshiga qarab ish haqini avtomatik ravishda oshirishni nazarda tutadi. Ammo yaqinda ushbu tizim yutuqlar uchun mukofotlar bilan to'ldirildi. Ish haqining bir qismi sifatida, shuningdek, turli xil turmush ehtiyojlarini ta'minlash uchun uy-joy, transport va shunga o'xshash turdagi nafaqalarni o'z ichiga olgan "yashash uchun qo'shimcha to'lovlar" mavjud. Ushbu nafaqalarning umumiy miqdori xodimning tarif daromadining 9-10% ni tashkil qiladi va daromadlarning umumiy miqdorida bu ahamiyatsiz miqdorni tashkil qiladi. Shunga qaramay, ishchining hayotiy intilishlarining hech biri ish beruvchining e'tiboridan chetda qolmaganga o'xshaydi. Xodimlarning firma bilan hamjihatlik tuyg‘usini rivojlantirishga davlat ijtimoiy ta’minot tizimida belgilangan majburiy to‘lovlardan tashqari “ixtiyoriy” asosda xodimlarga ko‘rsatiladigan qo‘shimcha ijtimoiy imtiyozlar, imtiyozlar va xizmatlar xizmat qiladi. Bularga sobiq ishdan bo'shatish nafaqasi fondlaridan konvertatsiya qilingan kompaniyalararo qarilik ta'minoti kiradi. Yaponiyadagi kompaniyalarning taxminan 10 foizi pensiya jamg'armalariga ega. Ushbu mablag'lar soliq imtiyozlari bilan ta'minlanadi, bu esa firmalarga xodimlarni saqlab qolish uchun qo'shimcha rag'bat beradi.

4) Korxonalarda tegishli darajadagi tashkiliy-texnik shart-sharoitlarni yaratish texnika va texnologiyani tizimli ravishda yangilash, mehnat sharoitlarini yaxshilashda namoyon bo'ladi, bu esa, boshqa jihatlar bilan bir qatorda, kadrlarni jalb qilish va ushlab turishga yordam beradi. Ishlab chiqarishning yuqori tashkiliy-texnik darajasi mehnat unumdorligining oshishiga, mahsulot sifatining oshishiga, ish vaqtining yo‘qotilishining qisqarishiga olib keladi. Ushbu shartlar mehnatni tashkil etish va tartibga solishni ham o'z ichiga oladi - ikkinchisi ish haqini tashkil etishning elementi bo'lib, shuning uchun uning hajmi va farqlanishiga ta'sir qiladi. Mehnatning ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari uni moddiy va ma'naviy mukofotlash usullaridir. Ular orasida stavkalar va ish haqini belgilash va tartibga solish usullari muhim rol o'ynaydi: yagona ish haqi stavkalari, ish haqi stavkalarini avtomatik ravishda oshirish, mehnatni baholash natijalariga ko'ra stavkalarni o'zgartirish. Bu alohida tarmoqlar va ishchilar guruhlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish imkonini beradi.

5) malaka darajasini doimiy ravishda oshirishni rag'batlantirish bilimlar, malakalar, kasblar kombinatsiyasi va boshqalar uchun to'lov tizimlaridan foydalanish orqali ta'minlanadi. Bilim uchun haq to'lashning mohiyati shundan iboratki, xodim nafaqat ish joyida qilgan ishi uchun, balki buning uchun bilim miqdoriga ega bo'lgan potentsial ish uchun ham to'lanadi. Bu tizim ishlab chiqarishni jadal modernizatsiya qilish, yangi mahsulotlar ishlab chiqarishga o‘tish sharoitida samarali hisoblanadi.

Klassik bozor deb ataladigan xorijiy mamlakatlar tajribasi (masalan, Fransiya, Germaniya, Shvetsiya, Yaponiya va boshqalar) eng diqqatga sazovordir. Ish haqini tartibga solishning asosiy shakllari quyidagilardan iborat:

davlat tomonidan tartibga solish - eng kam ish haqini, inflyatsiya davrida uning o'sishining maksimal hajmini, soliq siyosatini belgilash;

jamoaviy bitimlarni davlat va tarmoq miqyosida tartibga solish - hukumat, tarmoq rahbarlari va kasaba uyushmalari o'rtasidagi shartnoma asosida daromadlarni indeksatsiya qilishning umumiy tartibi, ish haqi shakllari va tizimlari, uning darajasiga bir martalik oshirish miqdori, ijtimoiy to'lovlar. va nafaqalar (shu jumladan ishsizlik nafaqalari) belgilanadi;

korporativ jamoa shartnomalari - firmalar tarif stavkalari va ish haqi, qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar miqdorini belgilaydi, foydani taqsimlash tizimini tasdiqlaydi va hokazo;

mehnat bozori - o'rtacha ish haqini belgilaydi va hokazo.

Bu shakllarning barchasi bir-biri bilan chambarchas bog'langan, o'zaro ta'sir qiladi va bir-biriga ta'sir qiladi, ish haqini tartibga solishning yagona mexanizmini yaratadi. Keling, Frantsiya misolida ish haqini tartibga solish va tashkil etishning xususiyatlari va o'ziga xos vositalarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Ish haqini davlat tomonidan tartibga solish uchta yo'nalishda amalga oshiriladi: soliq tizimi, qonunchilik va mehnat shartnomalari orqali, shuningdek, ish haqi fondi o'sishining inflyatsiya dinamikasiga bog'liqligini belgilash. Mahalliy soliqlarni hisoblash uchun asos bo'lgan elementlardan biri - bu ish haqi fondi (uning qiymatining 18%). Korxonalarning ba'zi boshqa soliq to'lovlari ham ish haqi fondi bilan bog'liq. Shunday qilib, jamg'armaning 2,6 foizi kadrlarni qayta tayyorlash bilan shug'ullanadigan davlat tashkilotlariga (agar korxonada bunday markaz bo'lmasa), 1 foizi esa uy-joy quruvchi ixtisoslashtirilgan tashkilotlarga (agar o'zlarining qurilishi bo'lmasa) o'tkaziladi. Bu shuni anglatadiki, ish haqining ozgina oshishi ham korxona ixtiyorida qoladigan sof daromadning sezilarli darajada pasayishiga olib kelishi mumkin. Mavjud mehnat resurslaridan foydalanishni yaxshilash, ilg‘or texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishning zamonaviy usullarini joriy etish orqali bu yo‘qotishlarning oldini olish mumkin.

Ish haqi fondining o'sishini tartibga solishning markaziy bo'g'ini mehnat kodeksi va kasaba uyushmalari, vazirliklar, korxonalar va alohida ishchilar o'rtasidagi ish haqi masalalari bo'yicha shartnoma munosabatlaridir. Parlament tomonidan qabul qilingan Mehnat kodeksi asosiyni belgilaydi ijtimoiy kafolatlar Ishchilar: eng kam ish haqi, ishsizlik nafaqasini tayinlash shartlari, pensiya miqdori va uni olish uchun zarur bo'lgan ish staji, to'lanadigan ta'tilning davomiyligi, ishga qabul qilish tamoyillari, ish haqini shakllantirishga bevosita yoki bilvosita ta'sir ko'rsatadigan boshqa masalalar. ish haqi fondi va ijtimoiy xarajatlar.

Tarmoqli kasaba uyushmalari va vazirliklar o'rtasidagi kelishuvlarda (milliy mehnat shartnomalari) har bir toifadagi ish haqi miqdori ancha keng bo'lgan iqtisodiyot tarmoqlari uchun yagona bo'lgan tarif tizimlari o'rnatiladi. Milliy mehnat shartnomalari ish haqini oshirish uchun ish stajini ham belgilaydi. Misol uchun, ikki yildan keyin xodimning ish haqi yillik ijobiy sertifikatlash sharti bilan stavkaning 2% ga oshirilishi mumkin.

Korxonalar darajasida tuzilgan mehnatga haq to'lash bo'yicha shartnomalar jamoaviy va mehnat shartnomalari shaklida rasmiylashtiriladi. Jamoa shartnomasi korxonalar va xodimlar o'rtasida mahalliy kasaba uyushmasi bilan kelishilgan holda tuziladi. Shartnoma korxonada amalda bo'lgan tarif stavkalari va ish haqi miqdorini va ish haqining boshqa shartlarini (ta'til uchun to'lov, yillik ish haqi, har xil turdagi qo'shimcha to'lovlarni) nazarda tutadi.

Xodim va korxona ma'muriyati o'rtasida mehnat shartnomasi (kontrakt) tuziladi. Unda ish haqining aniq miqdori va ish haqining boshqa shartlari ko'rsatilgan.

Ko'pgina korxonalarda mehnat sifati va samaradorligiga qarab, xodimlarga yillik mukofot (o'n uchinchi ish haqi) to'lanadi. Har uch yilda bir marta, daromadlar bo'yicha foizlar bo'yicha maxsus shartnoma asosida, ular olgan daromadlari uchun, qoida tariqasida, tarif stavkasining 1,5 dan ko'p bo'lmagan miqdorda bonus to'lanadi. Yillik ish haqi xodimlarga besh yil davomida beriladi. Bu vaqt ichida ish haqi miqdori maxsus bank hisobvarag'iga o'tkaziladi, uning foizlari soliqqa tortilmaydi, bu esa korxonada ishlashga qiziqish uyg'otadi.

Fransiyada ish haqi fondini inflyatsiyaga qarab tartibga solish mexanizmi ham mavjud. Korxonalar konfederatsiyalari va moliya ma'muriyati kelgusi yil uchun ish haqi fondi miqdorini kelishib oladilar va belgilaydilar, ammo ish haqi fondining o'sishi inflyatsiya o'sishidan oshib ketmasligi kerak.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, fransuz yoki boshqa tajribani bizning iqtisodiyotimizga mexanik ravishda o'tkazib bo'lmaydi. Biroq, uning tahlili foydalidir. Bu ish haqini tashkil etish va tartibga solishning yangi yondashuvlari va modellarini izlashni faollashtirishga yordam beradi zamonaviy sharoitlar. Lekin nafaqat xorijda, balki mehnatga haq to‘lashning yangi modellari ishlab chiqilib, joriy etilmoqda. Mamlakatimizda mehnatga haq to‘lashning “tarifsiz” kabi ancha o‘ziga xos va istiqbolli tizimini joriy etish tajribasi to‘plangan.

kompaniyaning ish haqi

2. VKM-Stal MChJ misolida korxonada ish haqi tizimini tahlil qilish

2.1 Korxonada mehnat resurslarining hozirgi holatini o'rganish

"VKM-Steel" mas'uliyati cheklangan jamiyati ta'sischining qarori (muassisning 2005 yil 12 maydagi 1-son qarori) asosida va nizomiga muvofiq tashkil etilgan. federal qonun 1998 yil 8 fevraldagi 14-FZ-son "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida".

"VKM-Steel" MChJning asosiy maqsadlari:

eksport salohiyatini hisobga olgan holda yangi turdagi mahsulotlarni o‘zlashtirish va ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish hisobiga sotish bozorlarini kengaytirish;

investorlarning o‘z mablag‘lari va jalb etilgan mablag‘lari hamda davlat tomonidan qo‘llab-quvvatlanadigan mablag‘larni uyg‘unlashtirish orqali investitsiya loyihalarini moliyalashtirishning yangi zamonaviy mexanizmlarini ishlab chiqish;

Ishlab chiqarish hajmini sezilarli darajada oshirish, ish o'rinlari sonini ko'paytirish va ish haqini oshirish orqali ijtimoiy va tijorat ta'sirini ta'minlash.

"VKM-Stal" MChJ faoliyatining asosiy yo'nalishlari:

Yuk vagonlari uchun po'lat quyma ishlab chiqarish;

Kimyo, gaz, neft va boshqalarni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotish

Temir yo'l transporti uchun asbob-uskunalar, ixtisoslashtirilgan avtomobil uskunalari va ehtiyot qismlari, yuk harakatlanuvchi tarkibi;

Funktsional va iste'mol xususiyatlarini yaxshilaydigan eng yangi turdagi texnologiyalarni ishlab chiqish va integratsiya qilish sanoat mahsulotlari va iste'mol tovarlari;

Tashqi iqtisodiy faoliyatni amalga oshirish;

Iqtisodiy, yuridik va moliyaviy faoliyat bo'yicha maslahat va ekspertiza;

Lizing faoliyatini amalga oshirish;

Temir yo'l transportida yuklarni tashish bo'yicha xizmatlar ko'rsatish;

tijorat amaliyotida qo‘llaniladigan har qanday shaklda, shu jumladan aktsiyalarni, obligatsiyalarni, veksellarni va boshqa qimmatli qog‘ozlarni sotish va sotib olishda qarz mablag‘lari va investitsiyalarni mamlakat ichida va chet elda jalb qilish;

Tashkilotlarni boshqarish sohasida konsalting xizmatlarini ko'rsatish;

Qimmatli qog'ozlar bozorida tijorat operatsiyalarini tashkil etish va o'tkazish.

Korxonaning barcha xodimlari asosiy faoliyat (sanoat va ishlab chiqarish) xodimlariga va korxona balansida bo'lgan tashkilotlar xodimlariga (sanoatdan tashqari, asosiy bo'lmagan xodimlar) bo'linadi.

Korxonaning mehnat resurslari bilan ta'minlanishi 2.1-jadvalda keltirilgan.

2.1-jadval – “VKM-Stal” MChJ korxonasining 2010-2012 yillardagi mehnat resurslari bilan ta’minlanishi

	Raqam, kishi.	2012 dan 2010 gacha og'ish (+,-)
Xodimlarning o'rtacha soni
Jami ishchilar
Shu jumladan: Muhim ishchilar; Yordamchi ishchilar
Jami RFP

2012-yil yakuni boʻyicha xodimlarning ish haqi fondi 2058 kishini (2011-yilda – 2028 nafar, 2010-yilda – 1884 nafar) tashkil etdi, shundan yordamchi ishlab chiqarishda 494 nafar, asosiy ishlab chiqarishda 1473 nafar, maʼmuriyatda 91 kishi band boʻldi. .

Korxonaning ishchi kuchi bilan ta'minlanishini tahlil qilishning eng muhim bosqichi uning harakatini o'rganishdir. "VKM-Steel" MChJda ishchi kuchi harakatini tavsiflash uchun 2.2-jadvalni tahlil qilamiz.

2.2-jadval – 2010-2012 yillar davomida “VKM-Stal” MChJ ishchi kuchi harakati tahlili uchun ma’lumotlar

	Ko'rsatkich				2012 yil 2010 yildagi og'ish	O'sish 2012-2010, %
	Davr boshidagi xodimlardan tashkil topgan, pers.
	Jami qabul qilingan, boshiga.
	Jami chiqib ketganlar, shu jumladan:
	O'z xohishim bilan;
	Boshqa korxonalarga o'tkazildi
	Mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan;
	Qisqartirish haqida
	Davr oxiridagi xodimlardan iborat, pers.
	O'rtacha ishchilar soni, kishi.
	Bir yil davomida ishlagan xodimlar soni, kishi.
	Qabul qilish aylanmasi nisbati, % (2-bet: 9-bet)
	Pensiya aylanmasi nisbati, % (3-bet: 9-bet)
	Jami aylanma koeffitsienti, % [(2-qator+3-qator): 9-satr]
	Kadrlar almashinuvi darajasi, % [(4-bet+6-bet):9-bet]
	Kadrni ushlab turish darajasi, % (10-bet: 9-bet)

2.2-jadvaldagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, o'rganilayotgan korxonada 2010-2012 yillardagi umumiy aylanma koeffitsienti. 31% ga kamaydi. 2012 yilda qabul qilish bo'yicha aylanma darajasi pensiya stavkasidan past.

Korxonada intizomga katta e'tibor qaratilmoqda, shuning uchun mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilganlar soni (ishlamaslik, kechikish va boshqalar) 2 barobar kamaydi. Boshqa tomondan, 2012 yilda o'z xohishi bilan 14 kishi kamroq - 276 kishi (vaqtinchalik ishchilar) tark etdi.

Yollanma ishchilar ulushi 42 foizga kamaydi. Korxonada yil davomida ishlagan xodimlar soni ham ortdi. Bundan xulosa qilish mumkinki, ishchilar mehnat sharoiti va daromad darajasidan qoniqish hosil qiladi.

2.3-jadval – “VKM-Steel” MChJda 2010-2012 yillarda mehnat resurslaridan foydalanish

Ko'rsatkich				2012 dan 2010 gacha og'ish +/-
O'rtacha ishchilar soni (HR)
Yiliga bitta ishchi tomonidan ishlagan:
Soat (H)
O'rtacha ish kuni (P), soat
Ish vaqti fondi, h.

2.3-jadvaldagi ma'lumotlar tahlil qilinayotgan korxonada 2010-2012 yillar davomida o'rganilayotgan davrda haqiqiy ish vaqti fondi o'sganligini aytish imkonini beradi. 4 318 83,3 soatga “VKM-Steel” MChJning mavjud mehnat resurslaridan toʻliq foydalanilmayapti. Bir ishchi o'rtacha 238,2 kun o'rniga 237,2 kun ishlagan, shu munosabat bilan ish vaqtining rejadan tashqari butun kunlik yo'qotilishi har bir ishchiga 1 kun, hammasiga 1682 kunni tashkil etdi.

Ish vaqtining kun bo'yi va smena ichidagi yo'qotish sabablarini aniqlash uchun ish vaqtining haqiqiy va rejalashtirilgan balansi ma'lumotlari taqqoslanadi (2.4-jadval).

2.4-jadval - "VKM-Stal" MChJning bitta o'rtacha ishchisiga ish vaqti balansi

dissertatsiya, 06/03/2014 qo'shilgan

Ish haqining nazariy asoslari: ushbu sohadagi zamonaviy o'zgarishlar, ish haqining asosiy shakllari va tizimlari. Chet elda mehnatni rag'batlantirish bo'yicha marketing tadqiqotlarining xususiyatlari. Ish haqi uchun mablag'lardan foydalanish samaradorligini baholash.

dissertatsiya, 25/05/2010 qo'shilgan

Korxona mehnat resurslarining mehnat unumdorligi darajasini, dinamikasi va tuzilishini tahlil qilish. Ish haqining mohiyati va vazifalari, uni hisoblash tartibi, foydalanish samaradorligini baholash. Mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlari va ularni tashkilotda qo'llash shartlari.

kurs qog'ozi, 2014 yil 16 iyunda qo'shilgan

Ish haqining iqtisodiy mazmuni va uni tashkil etish. Ish haqining shakllari va tizimlari. MChJ "M. Egorova" ning moliyaviy holatini baholash, korxonada mehnat va ish haqini tahlil qilish. Korxonada ish haqi va mehnatni rag'batlantirishni yaxshilash yo'llari.

	Ko'rsatkich				Burilish fakti. 2012, +/-	O'sish fakti. 2012, %
						2010 yil faktidan	2012 yil rejasidan	aslida 2010 yil.	2012 yilgi rejaga muvofiq
	Vaqtning kalendar fondi, shu jumladan.
	Bayramona
	Dam olish kunlari
	Nominal ish vaqti fondi, kunlar
	Ishda bo'lmaganlar, kunlar, shu jumladan:
	Yillik bayramlar
	Ish vaqtining ovoz berish fondi, kunlar
	Ish kunining davomiyligi, soat.
	Ish vaqti byudjeti, soat
	Bayram oldidan qisqartirilgan kunlar, soatlar.
	Smena ichidagi ishlamay qolish vaqti, soat
	Foydali ish vaqti fondi, soat

"VKM-Steel" MChJda xodimlarning mehnatiga haq to'lashni tashkil etish asosan ikkita tarkibiy bo'linma tomonidan amalga oshiriladi: Mehnat va ish haqini tashkil etish boshqarmasi (OOTiZ) va Inson resurslari bo'limi (OK), ammo ularning hech biri motivatsion muammolarni hal qilmaydi. HSE va QA to'g'ridan-to'g'ri Ijtimoiy masalalar bo'yicha direktorga hisobot beradi, u o'z navbatida boshqaruvchi direktorga hisobot beradi.

Kadrlar bo'limi boshlig'i quyidagi funktsiyalar uchun javobgardir:

• - korxonaning tashkiliy madaniyatini, ya'ni me'yor va qadriyatlarga rioya etilishini nazorat qilish;
• - korxonani zarur kasb, mutaxassislik va malakaga ega ishchi va xizmatchilar bilan ta'minlash bo'yicha ishlarga rahbarlik qilish;
• - ishchilarni ishga qabul qilishda zarur hujjatlar bilan mehnat sharoitlari va unga haq to'lash bilan tanishtirish;
• - ishdan bo'shatish to'g'risida ariza bergan xodimlar bilan mehnat shartnomalari va suhbatlar tuzish;
• - ichki mehnat qonunchiligi qoidalariga aniqlik kiritish va ularga rioya qilish ishlarini olib borish;
• - kadrlar malakasini, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash asosida tanlash, tanlash va joylashtirish ishlarini amalga oshirish;
• - korxonada kadrlar ishini tizimli tahlil qilish, uni takomillashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqish.

"VKM-Stal" MChJda "Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarning mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirish to'g'risida" gi Nizom mavjud; asosiy ishchilar va yordamchi ishchilar ”(asosiy va yordamchi ishchi lavozimlar uchun ular har bir ustaxona uchun alohida ishlab chiqiladi). Ular xodimlarning mehnatini rag'batlantirishni oshirish, ishning sifat va miqdoriy natijalarini yaxshilashdan moddiy manfaatdorlikni ta'minlash, tovar mahsulotini ishlab chiqarish bo'yicha rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni bajarish, mahsulot (ish, ish) birligini ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish maqsadida joriy etilgan. xizmatlar), mahsulot sifatini oshirish va foyda olish.

Ish haqi motivatsiyaning eng muhim omillaridan biri bo'lgan va shunday bo'lib qoladi. Korxona xodimlarining mehnatini to'lash va rag'batlantirish qanday amalga oshirilishini ko'rib chiqing.

Sexlarning asosiy va yordamchi ishchilarining mehnatiga haq to'lash ish haqi - ustama va ish haqi - ish haqi tizimi bo'yicha amalga oshiriladi. Ish haqi kafolati Rossiya Federatsiyasida belgilangan eng kam ish haqi hisoblanadi.

"VKM-Steel" MChJ korxonasida quyidagi ish haqi tizimlari qo'llaniladi: vaqtga asoslangan - bonus va ish haqi - bonus.

"VKM-Steel" MChJ xodimlarining asosiy ish haqini (doimiy qismi) hisoblash 2.6-jadvalga muvofiq amalga oshiriladi.

Xodimlarning mehnatiga haq to'lash sarflangan mehnat miqdori va sifatiga qarab yagona ish haqi fondidan amalga oshiriladi. Bu bajarilgan ishlarning hajmi, murakkabligi va mas'uliyat darajasiga, malakaga, shaxsiy mehnat hissasi natijalariga va mehnat sifatiga, shuningdek korxonaning xo'jalik va moliyaviy-xo'jalik faoliyati natijalariga qarab belgilanadi.

Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarning ish haqi tarkibiga rasmiy ish haqiga qo'shimcha ravishda ish haqi fondidan quyidagi to'lovlar kiradi:

• - mehnatga sifat munosabati koeffitsienti uchun ustama;
• - muayyan yutuqlarga erishganlik uchun mukofot ishlab chiqarish ko'rsatkichlari bonuslar to'g'risidagi nizomga muvofiq.

2.6-jadval - "VKM-Stal" MChJ xodimlarining asosiy ish haqi (doimiy qismi) tarkibi

To'lov turi	Hisoblash usuli
Parcha ishchilar - ish turi va kasbining nomi bo'yicha	Dona stavkasi bajarilgan ish hajmiga ko'paytiriladi (sifat nazorati bo'limi tomonidan qabul qilingan va savdo omboriga yoki boshqa bo'linmalarga topshirilgan yakuniy yaxshi mahsulot uchun)
Taymerlar - hajmi bo'yicha malaka toifasi va kasbning nomi	Soatlik stavka amalda ishlagan soatga ko'paytiriladi
Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlar (RSiS) - shtat jadvaliga muvofiq rasmiy ish haqi miqdoriga ko'ra	Ish haqi haqiqiy ishlagan soatga ko'paytiriladi

Rasmiy ish haqi xodimga o'ziga yuklangan vazifalarni bajarganligi uchun kafolatlangan pul mukofoti bo'lib, ishning murakkabligi, xodimning malakasi va tarkibiy bo'linmasining ahamiyatini hisobga olgan holda tarif stavkalariga muvofiq belgilanadi.

Xodimlarning o'z ishining sifati, korxonaning tashkiliy-ma'muriy hujjatlarini o'z vaqtida bajarilishi uchun shaxsiy javobgarligini kuchaytirish, yuqori ish intizomi, qo'shimcha moddiy rag'batlantirish - ishga sifat munosabati koeffitsienti (KKT) uchun ustama joriy etiladi.

Ishga sifat munosabati koeffitsienti bo'yicha bonus bevosita rahbarning o'z qo'l ostidagi xodimning ishiga sifatli munosabati haqidagi shaxsiy nuqtai nazarini aks ettiradi. CCP uchun nafaqa miqdori rasmiy maoshdan belgilanadi va xodimning hisobot oyi uchun ishini baholashga bog'liq. Maksimal nafaqa 0,67 ni tashkil qiladi (2.7-jadval).

2.7-jadval - "VKM-Stal" MChJ rahbarlari, mutaxassislari va xodimlarining ish sifatini baholash ko'rsatkichlari

Xodimlarning ish sifatini baholash tarkibiy bo'linma boshlig'i tomonidan, hududlar bo'yicha direktorlar uchun esa boshqaruvchi direktor tomonidan amalga oshiriladi.

Korxona har bir ishchi (jamoaviy mas'uliyatli ishchilar guruhi) uchun malaka, mehnat vazifalarini bajarish bo'yicha muayyan me'yoriy talablarga rioya qilmaslik, shuningdek ekstremal yoki tanqidiy vaziyatlarda samarali qarorlar qabul qilish va qabul qilmaslik holatlarini qayd etadi.

Tarkibiy bo'linmaning hisobot davridagi ishi natijalariga ko'ra qo'shimcha rag'batlantirish sifatida xodimlarga "VKM- MChJ rahbarlari, mutaxassislari va xodimlari uchun mukofotlar to'g'risida" gi Nizomga muvofiq ko'rsatkichlar va miqdorlarda mukofot beriladi. Chelik" va "Asosiy ishchilar va yordamchi ishchilarning mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirish to'g'risida" gi Nizom.

Korxonada rejalashtirilgan maksimal bonus 50% ni tashkil qiladi. Bonus asosiy va qo'shimcha bonus ko'rsatkichlari bajarilgandan keyin hisoblanadi.

Barcha tarkibiy bo'linmalar va barcha darajadagi rahbarlar uchun bonuslarning asosiy ko'rsatkichi "Mahsulotlarni sotishdan olingan foyda rejasini bajarish" ko'rsatkichi bo'lib, uni amalga oshirish uchun 20% bonus olinadi.

Asosiy ishchilar uchun mukofotlarning asosiy ko'rsatkichi "Ishlab chiqarish me'yorlarini 100 foizga bajarish" ko'rsatkichidir. Asosiy ishchilar uchun mukofot ko'rsatkichlari 2.8-jadvalda ko'rsatilgan.

2.8-jadval - "VKM-Stal" MChJning asosiy va yordamchi ishchilari uchun bonus ko'rsatkichlari

	Bonus stavkasi
	Asosiy ishchilar uchun: - ishlab chiqarish normalarini 100 foizga bajarish; - nuqsonli mahsulotlar yo'q
	Turli tarkibiy bo'linmalarning yordamchi ishchilari uchun: a) sanoat binolarini tozalovchi; ofis maydoni, hammom; garderob xizmatchisi: topshiriqlarni o'z vaqtida va sifatli bajarish; 2) belgilangan joylarni (hammom va boshqalar) namunali saqlash. b) ta'mirchi, tokar, frezer, elektr, yuk ko'taruvchi, maydalagich uchun: 1) asosiy ishchi tomonidan ishlab chiqarish standartlarini bajarish; 2) yig'ish liniyasining ishlamay qolishi

Xodimlarga bonuslarni hisoblash uchun asoslar operativ hisob, buxgalteriya hisobi va statistik hisobot ma'lumotlari hisoblanadi.

Mukofot miqdori quyidagilar uchun kamaytirilishi mumkin: sifatsiz mahsulotlar ishlab chiqarish; ishchilar tomonidan talablarga rioya qilmaslik texnologik jarayon; tegishli mahsulotlarni rejalashtirilgan ishlab chiqarishni ta'minlamaslik; tabiatni muhofaza qilish bo'yicha rejalar va tadbirlarni bajarmaslik; tartib va ​​intizomni mustahkamlash choralarini ko'rmaslik; MPC ning me'yoriy chiqindilaridan oshib ketish; ma'muriyatning buyruqlari va buyruqlarini bajarmaslik; ishlab chiqarish madaniyatining pastligi; ishdan bo'shatish va boshqalar.

Ish haqiga qo'shimcha to'lovlar "VKM-Stal" MChJ korxonasida ham amalga oshiriladi. Ko'p smenali ish uchun qo'shimcha to'lov quyidagi miqdorlarda belgilanadi (rahbarlar, mutaxassislar va xodimlar uchun):

• - kechki smenada ishning har bir soati uchun 2 smenada ishlaganda - 20% (asosiy va yordamchi ishchilar uchun 10 rubl);
• - kechki smenada ishning har bir soati uchun 3 smenada ishlaganda - 20%; har bir ish soati uchun tungi smena- 40% (asosiy va yordamchi ishchilar uchun 30 rubl);
• - kunlik navbatchilik uchun - tungi ishning har bir soati uchun 20% (ertalab soat 22:00 dan 06:00 gacha).
• - vaqtincha ishlamagan xodim uchun xodimlarga qo'shimcha to'lov qo'shma lavozim uchun belgilangan lavozim maoshining 25 foizi miqdorida to'lanadi.

Zararli mehnat sharoitida ishlaydigan OAJ xodimlari uchun qo'shimcha to'lovlar belgilanadi asosiy ish haqi(2.9-jadval). Bular po'lat quyuvchi, po'lat quyuvchi yordamchi, mashinist, payvandchi, slinger, kran mashinisti va boshqalar kabi kasblarning ishchilari.

2.9-jadval - Zararli mehnat sharoitida ishlaydigan "VKM-Stal" MChJ korxonasi ishchilariga qo'shimcha to'lovlar

Konveyerlarda, ishlab chiqarish liniyalarida faol mehnat bilan band bo'lgan ishchilar uchun mehnat intensivligi uchun qo'shimcha to'lovlar 2.10-jadvalda ko'rsatilgan soatlik ish haqi stavkalariga ish joyidagi ishchi intensivlik koeffitsienti ko'rsatkichi qiymatiga qarab belgilanadi.

2.10-jadval - "VKM-Stal" MChJ ishchilariga mehnat intensivligi uchun qo'shimcha to'lovlar

Xodimlarni rag'batlantirish, xodimning korxona rivojiga qo'shgan shaxsiy mehnat hissasini e'tirof etish, xodimlarning yuqori yakuniy natijalarga erishishdan manfaatdorligini oshirish, mehnat unumdorligini oshirish, moddiy va energiya resurslarini tejash va mehnat intizomini mustahkamlash maqsadida korxona quyidagi mukofotlarga ega. tizimi, 2.11-jadvalda keltirilgan.

2.11-jadval - "VKM-Stal" MChJ korxonasi xodimlarini mukofotlash tizimi

		Miqdori, rub.
	Rahmat e'lon
	Korxonaning Faxriy yorlig'i bilan taqdirlash
	Korxonaning Mehnat shuhrati xiyoboniga kirish
	Saransk fuqarolik mudofaasi Proletar tumani ma'muriyati boshlig'ining Faxriy yorlig'i, minnatdorchiligi bilan taqdirlash
	Saransk fuqarolik mudofaasi boshqarmasi boshlig'ining Faxriy yorlig'i, minnatdorchiligi bilan taqdirlash
	Moldova Respublikasi Davlat Assambleyasining Faxriy yorlig‘i, minnatdorchiligi bilan taqdirlanish
	Moldova Respublikasi rahbarini, Moldova Respublikasi hukumatini mukofotlar bilan taqdirlash
	"Faxriy muhandis" bo'lim unvonlarini berish va boshqalar.
	Rossiya Federatsiyasining faxriy unvonlarini berish
	Rossiya Federatsiyasining ordenlari va medallari bilan taqdirlash

Amaldagi jamoa shartnomasiga muvofiq, MChJ VKM-Stal 2.12-jadvalda keltirilgan to'lovlarni o'rnatdi.

2.12-jadval - "VKM-Stal" MChJ xodimlariga to'lovlar va moddiy yordam

		Miqdori, rub.
	Pensiya yoshiga etganida bir martalik ish haqini to'lash
	Xodim vafot etgan taqdirda qarindoshlariga bir martalik nafaqa to'lash
	"VKM-STAL" MChJ oxirgi ish joyi bo'lgan nafaqaxo'r vafot etgan taqdirda qarindoshlariga bir martalik nafaqa to'lash
	Ikkinchi Jahon urushi qatnashchisi vafot etgan taqdirda qarindoshlariga bir martalik nafaqa to'lash
	Yaqin qarindoshlari vafot etgan taqdirda bir martalik nafaqa to'lash
	Korxona xodimlarining farzandlari uchun DOLga vaucher narxini qoplash	Narxning 10%
	Xodimlarning farzandlariga yangi yil sovg'alarini taqdim etish
	Operatsiyani o'tkazgan xodimlarga tegishli hujjatlar bo'lsa, xarajatlarni qoplash	Narxning 10%
	Muddatli harbiy xizmatga chaqirilishi munosabati bilan korxonani tark etgan va xizmatdan keyin korxonaga qaytgan xodimga nafaqa to'lash
	Issiq ovqat uchun to'lov	40 rubl / kun
	Nikohni ro'yxatdan o'tkazish uchun bir martalik moddiy yordam
	Bola tug'ilishida bir martalik moddiy yordam

Korxonada mehnatga haq to'lash tizimini yanada to'liqroq tahlil qilish uchun, bizning fikrimizcha, 2010-2012 yillardagi "VKM-Stal" MChJning ish haqi fondini (WFP) tahlil qilish kerak.

Ish haqi fondining tarkibi va tuzilishini va uning dinamikasini tahlil qilish uchun biz 2010-2012 yillar uchun ish haqi fondi bo'yicha taqqoslanadigan narxlardagi ma'lumotlardan foydalandik. yil.

2.13-jadval – “VKM-Stal” MChJ ish haqi fondining tarkibi, tuzilishi va dinamikasini tahlil qilish.

Ko'rsatkich				2012 dan og'ish 2010 yil udda. vazn, %	2010 yilga kelib o'sish sur'ati, %
Miqdori, ming rubl		Miqdori, ming rubl		Miqdori, rub.
1. Tannarxning bir qismi sifatida mehnat xarajatlari (ishlab chiqarish xarajatlari)
2. Korxona ixtiyorida qolgan foydadan to'lovlar
Jami ish haqi fondi

2.13-jadvalda keltirilgan ma'lumotlarga asoslanib, 2012 yil hisobotida tashkilotning ish haqi fondi tarkibi 99,65% ni tashkil etdi, ya'ni xarajatlarning bir qismi sifatida mehnat xarajatlari va 0,35% korxona ixtiyorida qolgan foydadan to'lovlar bilan ifodalanadi. . O'qish davrining boshida ham vaziyat xuddi shunday edi. Mahsulot tannarxidagi mehnat xarajatlari ulushida 2012 yilga nisbatan 0,36% punktga va shunga mos ravishda foydadan to'lovlar bo'yicha -0,36% punktga biroz og'ish kuzatildi. 2010, 2011 va 2045 yillarda iste'molga ajratilgan mablag'larning salmoqli qismini ularning tannarxiga kiritilgan va mahsulot sotishdan tushgan tushumlarda qoplanadigan qismi (99,29%; 99,48% va 99,65%) egalladi. Ish haqi fondi moddalarining haqiqiy o'sish sur'atlarini tahlil qilish xarajatlarning bir qismi sifatida mehnat xarajatlarining 5 930,3 ming rublga oshishini aks ettiradi. yoki 13,5%. Haqiqiy o'sish sur'atining sezilarli pasayishi 2012 yilda foydadan to'lovlarning 2010 yilga nisbatan 55,7 foizga kamayishi bilan bog'liq. Umuman olganda, korxonada iste'mol uchun ajratilgan mablag'lar (FZP) 13,1% ga o'sdi, bu mutlaq ko'rsatkichlarda 5 790,9 ming rublni tashkil etdi. Ma'lum darajada foydadan to'lovlarning 55,7% ga kamayishi ham salbiy nuqta bo'ldi, chunki haqiqiy o'sish sur'atining pasayishi 2010 yildan boshlab korxonaning iqtisodiy faoliyati natijalari bo'yicha zarar mavjudligi bilan bog'liq. 2012 yilgacha.

Xulosa o‘rnida shuni aytish kerakki, “VKM-Steel” korxonasida ish haqi tizimida qator kamchiliklar mavjud.

Birinchidan, ish haqi tizimining asosini ETKS asosida tashkil etilgan tarif shkalalari tashkil etadi. Shu bilan birga, ETKS uzoq vaqt davomida qayta ko'rib chiqilmadi va oxirgi nashrdan beri ko'p narsa o'zgardi: ish haqi darajasi, mehnat bozori, kasblar va mutaxassisliklar ro'yxati, ish haqi tizimi, va boshqalar.

Ikkinchidan, ko'plab ishchilar ushbu ish haqi tizimining o'ziga xos xususiyatlarini tushunmaydilar: ularning shaxsiy daromadlari, mukofot miqdori, ular qanday shakllantirilishini belgilaydi.

Uchinchidan, qo'llaniladigan bonus tizimi rag'batlantirish sifatida emas, balki asosan ma'muriyatning vakolat funktsiyalarini amalga oshirish uchun ishlatiladi.

To'rtinchidan, ushbu korxonada mehnatga haq to'lash darajasi shahardagi boshqa korxonalarga nisbatan yuqori, lekin umuman respublikaga nisbatan past.

Keyingi bosqichda mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini tahlil qilish amalga oshiriladi. U asos bo'lishi uchun ishlab chiqilgan mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarining qiyosiy tavsifidan boshlanishi kerak ularni qo'llashning maqsadga muvofiqligini asoslash . Bu holda tahlil mehnat xarajatlari va natijalarini hisobga olish, shuningdek, asbob-uskunalar, texnologiya, ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish xususiyatlari, talablar asosida ish haqi yoki soatlik ish haqini qo'llashni belgilaydigan shartlarni aniqlashga asoslanadi. ish sifati, shaxsiy va jamoaviy manfaatlarni uyg'unlashtirish zarurati.

Ishga haq to'lash shakllari va tizimlarini tanlashning maqsadga muvofiqligi ularni qo'llash shartlariga rioya qilishdan kelib chiqqanligi sababli, ish haqining keng tarqalganligi turli shakllar ish haqi tizimlari esa mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlarining natijasidir. Har bir tizim bo'yicha ish haqiga sarflangan mablag'lar miqdori bilan yoki natijalar asosida aniqlanishi mumkin sotsiologik tadqiqot.

Bundan tashqari, aniqlash kerak ish haqini tashkil etishning tarifsiz variantidan foydalanishning maqsadga muvofiqligi. Agar korxonada tarifsiz ish haqi tizimi qo'llanilsa, unda uning tahlili, birinchi navbatda, o'rnatishning asosliligini ochib beradi. malaka darajalari ishchilar. Bundan tashqari, tarifsiz tartibga solish uchun ma'lum bir xodimning jamoaning umumiy faoliyatiga qo'shgan hissasini aks ettiruvchi ko'rsatkichlarning umumiy va ta'sir darajasini tahlil qilish juda muhimdir.

Ish haqining shakllari va tizimlarini tahlil qilishni yakunlash maqsadga muvofiqdir premium lavozimlarni baholash, korxonada faoliyat yuritadi.

Barcha qo'llaniladigan bonus tizimlari iqtisodiy jihatdan samarali bo'lishi kerak, ya'ni tadbirni amalga oshirish natijalari xarajatlardan oshib ketishi kerak, bu ham hisobga olinadi. muhim jihati tahlil.

mezon iqtisodiy samaradorlik quyidagi tengsizliklardir:

E - P > 0 yoki > 1,

qaerda E – bonus tizimini joriy etish samarasi;

P - to'langan mukofot miqdori,

Ta'sir turli birliklarda ifodalanishi mumkin, lekin uni xarajatlar bilan, ya'ni mukofot bilan solishtirganda, natija pul shaklida ifodalanishi kerak:

bu erda U D, U B - bonus ko'rsatkichining erishilgan va asosiy darajalari, mos ravishda bonus ko'rsatkichi birliklarida;

C i - ta'sir shartlari;

n - ta'sir shartlari soni.

Bonus ko'rsatkichining mutlaq (A D - A B) yoki nisbiy o'zgarishi olingan effektning pul ifodasini olish uchun o'rnatiladi. Bonus ko'rsatkichining mutlaq o'zgarishi bilan - bonus ko'rsatkichi birligiga ta'sir miqdori bo'yicha - nisbiy o'zgarish bilan - bonus tizimini joriy etish natijasida olingan umumiy effekt bo'yicha -

Bonus tizimining samaradorligini baholashda shuni hisobga olish kerakki, asosiy ish haqiga nisbatan qo'shimcha haq miqdori 10% dan kam bo'lmasligi kerak. psixologik chegara. Aks holda, bonus xodim tomonidan rag'batlantirish shakli sifatida qabul qilinmaydi, deb ishoniladi. Bundan tashqari, mukofot miqdori xodimning bonus ko'rsatkichining tegishli darajasiga erishish uchun zarur bo'lgan mehnat harakatlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shuningdek, xodimning mehnat harakatlariga bog'liq bo'lmagan, ammo erishilgan samaraning kattaligiga ta'sir qiluvchi omillarni hisobga olish kerak.

Shaxsiy sharoitlar ish haqi va rag'batlantirishlar korxona xodimlari bilan tuziladigan mehnat shartnomalarida (shartnomalarida) nazarda tutilgan, shuning uchun mehnat shartnomasi (kontrakt) va korxona jamoa shartnomasi o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek, mehnat shartnomasi shartlariga rioya qilishni tahlil qilish kerak. xodimni himoya qilish.

Ish haqini tashkil etishni tahlil qilishning barcha bosqichlarini amalga oshirish uning korxonadagi holati haqida haqiqiy tasavvurga ega bo'lish imkonini beradi. Tahlilning har bir jihati uchun maqsad va dastlabki ma'lumotlarning mavjudligiga bog'liq bo'lgan tegishli vositalar to'plamidan foydalangan holda chuqurroq o'rganish mumkin. Tadqiqotlar olib borishga kompleks yondashuv bilangina tahlil natijalari ishchilarga ish haqini tashkil etishni takomillashtirish, uning rag‘batlantiruvchi ta’sirini kuchaytirish, ishlab chiqarish samaradorligi va korxona raqobatbardoshligini oshirishga samarali ta’sir ko‘rsatadi.

Ish haqi tizimini o'rganish metodologiyasi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Mehnat va ish haqini tashkil etish bo'limining tashkiliy tuzilmasini o'rganish.

2. Korxonada xodimlarning ish haqi, imtiyozlar, rag'batlantirish va ijtimoiy himoya tizimidan qoniqishini o'rganish.

3. Ish haqini tashkil etishning asosiy elementlarini o'rganish.

3.1. Mehnat stavkasini o'rganish:

ishchilarni mehnat normasi bilan qamrab olish;

qo'llaniladigan standartlarning sifati;

me'yorlarga muvofiqlik darajasi;

kuchlanish darajasi.

3.2. Tarif tizimini o'rganish:

tarif tizimining haqiqiy holatini uning ma'lumotnoma va me'yoriy ma'lumotlariga muvofiqligi;

ishlar va xodimlar uchun hisob-kitoblarning haqiqiyligi;

tarif shkalasining 1-toifali tarif stavkasining amal qilish muddati;

tarifning ish haqidagi ulushining haqiqiyligi;

mehnat sharoitlari uchun qo'shimcha to'lovlarni asoslash.

3.3. Mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini o'rganish:

amaldagi mehnatga haq to'lashning ish haqi va vaqt bo'yicha shakllarining foydalanishning maqsadga muvofiqligi shartlariga muvofiqligi;

tarifsiz tizim bo'yicha ish haqi koeffitsientlarini belgilashning asosliligi;

bonus tizimlarining samaradorligini baholash;

mukofot miqdorining psixologik aniqligini baholash.

Birinchi bosqichda tashkiliy tuzilmani faoliyat samaradorligi nuqtai nazaridan baholash amalga oshiriladi. Nima uchun ular tahlil qilinadi? axborot oqimlari OHS va korxonaning boshqa bo'limlari o'rtasida, ularning har biri oladigan hujjatlarning nomlarini sanab o'tish.

Oqimlarni taqqoslash OS va S tomonidan hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar ro'yxatini aniqlash, ortiqcha va etishmayotgan bo'g'inlarni aniqlash, ma'lumot olish samaradorligini oshirish va mehnatni boshqarish samaradorligini oshirish imkonini beradi.

O'rta va kichik korxonalarda vazifalarni saqlab qolgan holda vakolatlarni birlashtirib, HVQda tarmoqlar sonini qisqartirish maqsadga muvofiqdir.

Nafaqalar, ish haqi, rag‘batlantirish va ijtimoiy himoya tizimidan, shuningdek, o‘tgan davr mobaynida mehnatni rag‘batlantirish tizimidagi o‘zgarishlarni baholash dinamikasidan qoniqish hosil bo‘ldi. Bu ma'lum darajada ichki muhitga ta'sir qiluvchi omillarning, masalan, xodimlarning moddiy farovonligi va ish haqi, tashkilotning ta'sirini baholashga imkon beradi. mehnat jarayoni Va ijtimoiy asos korxonalar.

Tadqiqot testlar, sotsiologik tadqiqotlar, o'z-o'zini tekshirish usuli yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Bundan tashqari, ishchilarning past qoniqishiga sabab bo'lgan ish haqini tashkil qilish elementlari aniqlanadi. Buning uchun ish haqini tashkil etishni o'rganish asosiy elementlarni batafsil o'rganish bilan amalga oshiriladi: stavka, tarif normasi, mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlari.

Axborot manbalari - normativ ma'lumotlar, tashkilot faoliyati ko'rsatkichlari, qonun hujjatlari. O'rganish korxonada tashkilot, tarkibiy bo'linmalar, ishchilar toifalari va ishchilar guruhlari tomonidan amalga oshirilishi kerak.

Tashkilotda ish haqini tashkil etishning asosiy elementlarini o'rganishni mehnatni normalashni o'rganishdan boshlash mantiqan to'g'ri keladi, shu jumladan ishchilarni mehnat normasi bilan qamrab olish, standartlarni amalga oshirish darajasi, sifati va kuchlanish darajasini o'rganish. .

Mehnat normasini o'rganishda, xronometrik kuzatishlar va ish kunining fotosuratlari usulidan foydalangan holda ish vaqtining tannarxini muntazam o'rganish bilan bir qatorda, vaqti-vaqti bilan ishchilarning mehnatni ratsion bilan qamrab olishini o'rganish tavsiya etiladi, bu ulushi bilan tavsiflanadi. standartlashtirilgan ish jami, mehnat zichligi va soni bilan belgilanadi.

Tashkilotlar amaliyoti qo'llaniladigan standartlarning sifati ta'sirini o'rganish zarurligini tasdiqlaydi, bu amalga oshirish darajasi, tarkibi va tuzilishi, keskinlik darajasi bilan tavsiflanadi. Xronometrik kuzatishlar o'tkazish asosida amaldagi me'yorlarni o'rganishda u beriladi umumiy ball va bazaviy davr bilan solishtiriladi. bundan tashqari, ustaxonalar, ish turlari, jarayonlar va operatsiyalar uchun shunga o'xshash hisob-kitoblarni amalga oshirish kerak.

Korxonalarda standartlarga muvofiqlik darajasini ikki usulda baholash mumkin. Birinchisi, hisobot davri uchun ishlab chiqarilgan mahsulot miqdorini xodim belgilangan standartlarga muvofiq bajarishi kerak bo'lgan miqdor bilan taqqoslaydi. Ikkinchi usulda hisobot davrida bajarilgan barcha ishlar uchun normalangan vaqt va amalda ishga sarflangan vaqt solishtiriladi. Ishlab chiqarish standartlari ko'rsatkichlarini aniqlashning ikkala usuli quyidagi formulalar bilan ifodalanishi mumkin:

P=Ch100%=Ch100%

bu erda: P - ishlab chiqarish standartlarini bajarish,%; Vf - ishchining haqiqiy chiqishi, dona, t, m;

Nvyr - ishchi ishlab chiqarish tezligi, dona, t, m; Ti - ishni bajarish uchun normallashtirilgan vaqt, standart soatlar;

Tf - vaqt jadvaliga muvofiq ishni bajarish uchun haqiqatda sarflangan vaqt, h.

Normlarga rioya qilishning o'rtacha foiziga quyidagi omillar ta'sir qiladi:

haqiqiy ishlagan soatlar to'g'risidagi ma'lumotlar;

ish vaqti va ortiqcha ish vaqtidagi yo'qotishlarni noto'g'ri hisobga olish;

ishchining malakasi;

tajriba va ish staji;

ilg'or texnologiya darajasi;

normal ishlab chiqarish sharoitidan chetga chiqish va boshqalar.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bugungi kunda ko'pgina korxonalarda haqiqiy ishlagan vaqtni hisobga olish, ortiqcha ish va yo'qotishlarni hisobga olish yo'q. Bularning barchasi ishlab chiqarish standartlarini bajarish foizini ishonchli aniqlashga va shuning uchun mehnat xarajatlarini hisobga olish va nazorat qilishga imkon bermaydi.

Mehnat me'yorlarini o'rganishning yakuniy bosqichi - bu me'yorlarning intensivlik darajasini o'rganish, iqtisodiy jihatdan maqbul sharoitlarda qo'llaniladigan me'yorlarning mehnat xarajatlariga muvofiqligini ko'rsatish. Kuchlanish darajasini hisoblash formulalar bo'yicha amalga oshiriladi

Bunda: Un - me'yorlarning keskinlik darajasi;

Vn - standartlar bo'yicha hisoblangan ushbu tashkiliy-texnik sharoitlarda ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt, min, h;

Hvr - belgilangan vaqt normasi, min, h; P - bajarilgan vaqt standartlari foizi.

Optimal kuchlanish standartlarga muvofiq hisoblangan va korxonada o'rnatilgan normaning tengligiga mos keladigan birga teng. Tadqiqotni o'tkazish amaliyoti korxonada ish turlari bo'yicha standartlarning bir xil intensivligini ta'minlash zarurligini aniqladi.

Mavjud normalarning intensivlik darajasini o'rganishda taxminiy baho sifatida quyidagi taxminiy ko'rsatkichdan foydalanish tavsiya etiladi: agar me'yorlarni amalga oshirishdagi farqlar o'rtacha qiymatlardan 10% og'ishdan oshmasa, u holda joriy normalari ancha keskin.

Tadqiqot o'tkazish amaliyoti korxonada ish turlari bo'yicha standartlarning teng intensivligini ta'minlash zarurligini ko'rsatdi. Haqiqiy qiymatlar standartlarda belgilangan me'yorlar bilan teng ravishda bog'liq bo'lsa, normalar teng ravishda ta'kidlangan deb hisoblanadi. Amaldagi me'yorlarning keskinlik darajasini o'rganishda taxminiy baholash sifatida quyidagi taxminiy ko'rsatkichdan foydalanish tavsiya etiladi: agar me'yorlarni amalga oshirishdagi farqlar o'rtacha qiymatlardan 10% og'ishdan oshmasa, u holda joriy normalari ancha keskin.

Chunki tarif malakasi ma'lumotnomalar va mintaqaviy koeffitsientlar kuzatilishi kerak bo'lgan me'yoriy va ma'lumotnoma ma'lumotlarini o'z ichiga oladi, keyin tarif tizimini o'rganish, asosan, tarif-malaka va malaka ma'lumotnomalari bilan taqqoslash asosida toifalarni belgilash va malaka darajasini aniqlashning qonuniyligini baholashni nazarda tutadi. . Ushbu bosqichda xodimlarning malakasi va kasbiy malakasini tanlab sertifikatlashni amalga oshirish mumkin.

Ko'rsatkichlarning butun majmuasi talablarga muvofiqligi bo'yicha baholanadi. Muvofiqlik darajasi quyidagi reytinglarga ega bo'lishi mumkin:

* quyida keltirilgan talablar;

* talablarga javob beradi;

* yuqoridagi talablar.

Tanlangan attestatsiya natijalarini o'rganish ish haqini tariflarni tartibga solish darajasi haqida xulosa chiqarish imkonini beradi. Ishlarni tariflashning haqiqiyligi tarif tizimining samarali ishlashi uchun zaruriy shartdir.

Tarif tizimini o'rganish bosqichida ishlar va xodimlarni tariflashning asosliligini tanlab so'rov o'tkazish maqsadga muvofiqdir.

Ish va xodimlarning o'rtacha ish haqi toifasini taqqoslash to'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilishga yordam beradi. Shunday qilib, ish o'rinlari va ishchilarning o'rtacha toifasini qiyosiy o'rganish quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

* agar ishning o'rtacha toifasi ishchilarning o'rtacha toifasiga teng bo'lsa yoki undan biroz farq qilsa, unda tariflarni tartibga solish nuqtai nazaridan mehnatni tashkil etish va haq to'lash to'g'ri bo'ladi;

* agar ishning o'rtacha toifasi xodimlarning o'rtacha toifasidan oshsa, lekin 1 dan ortiq bo'lmasa, u holda lavozim ruxsat etiladi, ma'lum darajada xodimlarni o'z toifalarini oshirishga rag'batlantiradi;

* agar o'rtacha ish toifasi ishchilarning o'rtacha toifasidan 1 dan ortiq bo'lsa, bu holatning natijasi nikohning ko'payishi;

* agar ishchining o'rtacha toifasi yuqori bo'lsa, u holda korxona ishchiga toifalar orasidagi farqni to'lashga majbur bo'ladi va bu ish haqi fondining ortiqcha sarflanishiga olib keladi, bu rahbar lavozimidan mantiqiy emas.

Tarif tizimini o'rganish qo'shimcha va qo'shimcha to'lovlardan oqilona foydalanish uchun asos yaratish imkonini beradi. Belgilangan talablarga muvofiqligi bo‘yicha qo‘shimcha to‘lovlar va nafaqalar o‘rganilmoqda. Ish staji uchun mukofotlar nafaqani belgilash shkalasi, ish stajini belgilash qoidalari, nafaqalarni hisoblash va belgilash tartibini o'z ichiga olgan hujjatga muvofiq bo'lishi kerak.

Mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini o'rganishni asbob-uskunalar, texnologiya, ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish, xarajatlar va mehnat natijalarini hisobga olish, sifatga qo'yiladigan talablar asosida ish haqi yoki ish haqini qo'llash shartlarini aniqlashdan boshlash kerak. ishning.

Mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini tanlashning maqsadga muvofiqligi qo'llash shartlariga rioya qilishdan kelib chiqqanligi sababli, mehnatga haq to'lashning turli shakllari va tizimlarining keng tarqalganligi mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlarining natijasidir. Uni har bir tizim bo‘yicha ish haqiga sarflangan mablag‘lar miqdori bilan yoki sotsiologik tadqiqotlar natijalariga ko‘ra aniqlash mumkin.

Ish haqini tashkil etishning tarifsiz variantidan foydalanishning maqsadga muvofiqligini aniqlash kerak. Agar tashkilotda tarifsiz ish haqi tizimi qo'llanilsa, u holda tadqiqot xodimlarning malaka darajasini belgilashning asosliligini ochib beradi. Bundan tashqari, tarifsiz tartibga solish uchun xodimning umumiy mehnat natijalariga qo'shgan hissasini aks ettiruvchi ko'rsatkichlarning ta'sir darajasini o'rganish muhim ahamiyatga ega.

Mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlarini o'rganish korxonadagi bonusli lavozimlarni baholash bilan yakunlanishi kerak.

Amaldagi barcha bonus tizimlari iqtisodiy jihatdan samarali bo'lishi kerak, ya'ni chora-tadbirlarni amalga oshirish natijalari xarajatlardan oshib ketishi kerak. Iqtisodiy samaradorlik mezoni quyidagi tengsizliklarga rioya qilishdir:

bunda: E - bonus tizimini joriy etish samarasi; P - to'langan mukofot miqdori.

Ta'sir turli birliklarda ifodalanishi mumkin, ammo xarajatlar bilan taqqoslaganda, natijani pul bilan ifodalash kerak:

E \u003d (Up-Ub) H \u003d

bu erda: UD, Ub - shuning uchun bonus ko'rsatkichining erishilgan va asosiy darajalari bonus ko'rsatkichi birliklarida;

Ct - ta'sir qilish shartlari;

n - ta'sir shartlari soni.

Bonus ko'rsatkichining mutlaq (LE - Y6) yoki nisbiy o'zgarishi olingan effektning pul qiymatini olish uchun o'rnatiladi. Bonus ko'rsatkichining mutlaq o'zgarishi bilan - bonus ko'rsatkichi birligiga ta'sir miqdori bo'yicha, nisbiy o'zgarishi bilan - bonus tizimini joriy etish natijasida olingan umumiy ta'sir.

Bonus tizimining samaradorligini tahlil qilganda, asosiy ish haqiga nisbatan mukofot miqdori 10% dan past bo'lmasligi kerakligini hisobga olish kerak, bu psixologik aniqlik chegarasi sifatida hisoblanadi. Aks holda, bonus xodim tomonidan rag'batlantirish shakli sifatida qabul qilinmaydi, deb ishoniladi. Bundan tashqari, bonusning miqdori bonus ko'rsatkichining ishlash darajasiga erishish uchun zarur bo'lgan xodimning mehnat harakatlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Ishchining sa'y-harakatlariga bog'liq bo'lmagan, ammo erishilgan ta'sir hajmiga ta'sir qiluvchi omillarni hisobga olish kerak.

Mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirishning individual shartlari korxona xodimlari bilan tuzilgan mehnat shartnomalarida nazarda tutilgan va shuning uchun mehnat shartnomasi va korxona jamoa shartnomasi o'rtasidagi munosabatlarni o'rganish va xodimning xavfsizligiga rioya qilish zarur. .

Ish haqini tashkil etishni o'rganish bosqichlarini amalga oshirish tashkilotdagi davlatning haqiqiy rasmini olish imkonini beradi. Tadqiqot mezonlarining har biri uchun maqsad va asosiy ma'lumotlarning mavjudligiga bog'liq bo'lgan vositalar to'plami yordamida chuqur o'rganish amalga oshirilishi mumkin.

Xulosa: Demak, har qanday korxona mulkiy-xo’jalik majmuasi vazifasini bajaradi, ya’ni korxona faoliyati va rivojlanishini ta’minlovchi tizimlar yig’indisi. To'g'ri tanlangan ish haqi tizimi korxona samaradorligiga erishish imkonini beradi. Uchun to'g'ri tanlov ish haqi tizimlarida, siz korxona uchun ish haqi tizimini tanlashingiz mumkin bo'lgan algoritmni o'rganishga arziydi. Har bir tizimning taqqoslash imkonini beruvchi asosiy xususiyatlari ta'kidlangan. Har bir tizim o'ziga xos bo'lganligi sababli, to'g'ridan-to'g'ri taqqoslash o'rinli emas. Har birining samaradorligini baholash muayyan vaziyatlar uchun amalga oshirilishi kerak. Ko'p yoki kamroq yaxshi tizim mavjud emasligi sababli, barcha tizimlar o'z sharoitlari uchun yaratilgan. Tizimni tanlashda tashkilot doimo inson resurslarining strategik maqsadi bilan belgilanishi kerak. Maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin: xodimlarni ushlab turish, ish sifatini rag'batlantirish, yuqori mahsuldorlik, xodimlarning malakasini oshirish, kompaniyaning sodiqligini qo'llab-quvvatlash, tizimning shaffofligi va tushunish qulayligi, ish haqining sarflangan sa'y-harakatlarga bog'liqligi. Barcha tizimlar boshqacha harakat qiladi. Ba'zi vaziyatlarda ular etakchi bo'lib, ba'zilarida orqada qolishadi, ba'zi holatlarda ular boshqalar bilan tenglashadilar.

Ish haqi tizimini tanlash tashkilotda tizimni yaratish yoki isloh qilish jarayonida muhim jarayondir. Bu muammo murakkab kompleks bo'lib, u bilan boshqaruv jamoasi ishlashi kerak. Korxonada ish haqining maqbul va samarali tizimini tanlash metodologiyasi taqdim etildi. Algoritm kerakli natijaga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni o'z ichiga oladi. Ishchilar psixologiyasidan tortib korxonadagi tahlil va ishlash dinamikasigacha bo'lgan ko'p sonli mezonlarni hisobga olish kerak bo'lgan tahliliy ishlarni olib borish talab etiladi. Ta'riflangan algoritm har qanday korxonada qo'llanilishi mumkin, bu esa uni tashkilotlarni boshqarish uchun moslashuvchan vositaga aylantiradi.