Deming Derneği (Yeni Ekonomi). Deming, William Edwards, Yeni Ekonomi Edward Deming, Yeni Ekonomi

Egemen yönetim tarzının zorbalığı, insanların ve kuruluşların sürekli değerlendirilmesi, rekabet - tüm bunlar geçmişte bırakılmalı ve tarihinde yeni bir sayfa açılmalıdır, diyor Edward Deming. Japonya'nın ekonomik refahı için çok şey yapmış olan adam, sizi büyümeye, yeniliğe ve güçlü bir pazar konumuna götürecek basit mekanizmalardan bahsediyor. Onun Yeni Ekonomi kitabında tarif ettiği derinlemesine bilgi sistemi, artık endüstriyel işletmeler, kamu yönetimi ve eğitim için hayati önem taşımaktadır, çünkü sadece modern toplumu krizden çıkarabilir.

W. Edward Deming. Yeni ekonomi. – E.: Eksmo, 2006. – 208 s.

Formatında kısa bir özet indirin veya

Bu kitabın amacı, okuyucuya bilgiye giden yolu göstermek, onda öğrenme arzusu uyandırmaktır. Teknik fakülte öğrencileri yeni araçlar ve mekanizmalar öğrenebilirler, ancak edindikleri bilgileri başarılı bir şekilde uygulamak için yeni yönetim yöntemlerine ihtiyaçları olacaktır.

Bölüm 1

Bir şeyi geliştirmek için gereken bilgi dışarıdan gelir. Bizim sorunumuz böyle bir eğitim sisteminin ve öğrenmeye değer verilen bir kültürün oluşmasıdır. İnovasyon liderler gerektirir. Bir şirket başkanı şunları yazdı: "Ürünlerin kalitesinden fabrika personeli sorumludur." Hayır, personel hiçbir şeyden sorumlu değildir. O sadece işini yapmaya çalışıyor. Makaleyi yazan kişi, şirketin başkanı kaliteden sorumlu olan tek kişidir. Çoğu yönetim faaliyeti türünün sonuçları ölçülemez. Örneğin, öğrenmenin faydaları ölçülemez. Mevcut yönetim tarzı, kayıp ve kayıpların en büyük kaynağıdır, o kadar büyüktür ki, büyüklükleri tahmin edilemez veya ölçülemez.

Bölüm 2

Sıkı çalışma ve çalışkanlığın sonuçları nelerdir? Cevap: Sadece içinde bulunduğumuz deliğin daha derinlerine iniyoruz. Tek başına sıkı çalışma ve çalışkanlık bizi delikten çıkarmaz. Aslında ancak bilgimizin ötesine geçtiğimizde bir delikte oturduğumuzu fark ederiz.

Sıralama bir saçmalık. Emeğin üretkenliği aslında kişinin kendisine değil, büyük ölçüde kişinin çalıştığı sisteme bağlıdır. İnsanları sıralamaya yönelik çabaların ne kadar boşuna olduğu basit bir denklemle anlaşılabilir. Sanmak x bir kişinin katkısıdır, ( xy) - sistemin verimliliği üzerindeki etkisi. Diyelim ki gerçek emek üretkenliğini tanımlayan bir rakamımız var, diyelim ki yılda sekiz hata veya 8 milyon dolarlık satış. x +(xy) = 8 Belirlemek için gerekli x. Ne yazık ki, bir denklemde iki bilinmeyenimiz var. Altıncı sınıftaki Johnny bu denklemin çözülmesinin imkansız olduğunu biliyor. Ancak, liyakat ödüllerini kullanan insanlar bulduklarını düşünüyorlar. x. İkinci terimi görmezden geliyorlar -( xy) denkleme hakimdir.

Sıralama, bireysel ekipler ve bölümler arasındaki rekabeti doğurur. Çalışanların moralini bozar ve köklerinden normdan sapmaları anlamamak gelir.Liyakat temelli ücret, çalışanlar arasında anlaşmazlık yaratır ve işte değil, övgüyle belirli bir rütbeye ulaşmayı vurgular. İşbirliğini yok eder. Liyakat ödül sisteminde her kişinin amacı patronu memnun etmektir. Sonuç olarak, ahlak çöker. Kalite acı çekiyor. Ve insanları yargılayan, onları hiyerarşik merdivenin basamaklarına koyar ve daha iyi çalışmasına yardımcı olmaz. Yüksek performansın ödülü, tahmincinin iyi hava için ödülü ile aynıdır. Teşvik ödemesi sayılara odaklanır ve dikkati hedeften uzaklaştırır. Şirketin ekipleri, bölümleri ayrı kâr merkezleri olarak çalışır ve tüm organizasyonu optimize etmeye çalışmaz. İnsanlar, birbirleriyle iletişim kurmadıkları için, birinin kendi işinin başkalarının işiyle bağlantısını anlayacağına dair umudunu kaybeder.

Herhangi bir organizasyonun atması gereken ilk adım, farklı yapı taşlarının birbirine nasıl bağlı olduğunu gösteren bir blok diyagram çizmektir. O zaman herkes onun işinin ne olduğunu anlayacaktır. Kural olarak, bir şirket hedeflere göre yönetim uyguluyorsa, hedefi farklı departmanlar veya bölümler arasında bölünür. Her departman veya bölüm katkıda bulunursa, şirketin bir bütün olarak görevi tamamlayacağı varsayılır. Ancak bu varsayım tamamen doğru değildir: yapısal birimler neredeyse her zaman birbirine bağlıdır.

Nicel hedefler, özellikle sistem bunları başaramadığında, çarpıtmalara ve sahteciliğe yol açar. Yöneticiler niceliksel göstergeleri tanıtmak yerine süreci iyileştirmek için çalışmalıdır. Üretim oranları, nicel hedeflerin en yakın akrabalarıdır. Performansa dayalı yönetim sorunları azaltmaz, aksine şiddetlendirir. Bu tür bir yönetimin nesi yanlış? Karşılaştığımız her şeyin belirli bir nedenden kaynaklandığı varsayımından gelir. Ancak sistem üzerinde çalışmalıyız.

Deneyimlerime göre, durumu iyileştirmeye yönelik sorunların ve fırsatların çoğu şu şekilde bağlantılıdır: %94'ü sistematik (yönetim sorumluluğu) ve %6'sı özel nedenlerdir. Bu nedenle, sistemin temel hatalarını ne işçilerin çabası ne de becerileri düzeltemez. Kaliteden Sorumlu Başkan Yardımcısı atamak yalnızca hayal kırıklığına ve sıkıntıya yol açacaktır. Kaliteden üst yönetim sorumludur. Başkasına devredilemez.

Lloyd S. Nelson'a göre liderliğin eylemlerinden veya eylemsizliğinden kaynaklanan en ciddi kayıpların boyutu bilinmiyor. Ancak, bu kayıpları yönetmeyi öğrenmeliyiz. Bir problem ölçülemezse, çözülemeyeceği inancı çok maliyetli bir efsanedir. Hakim yönetim sisteminin nedenlerinin ve etkilerinin dikkatli bir analizi şu soruyu gündeme getiriyor: uzun vadeli kârı umursayan var mı?

Genel ve özel nedenlerin bilgisini kastettiğim istatistiksel kalite kontrol ilkelerinin en önemli uygulaması insan kaynakları yönetimindedir. Sağduyuya dikkat edin. Sağduyu bize okuldaki çocuklara, işteki insanlara, ekiplere, departmanlara, bayilere, hastane maliyetlerine değer vermemizi söyler. Sağduyu, bireyler ve gruplar için standartlar belirlememizi gerektirir. Sağduyu, bir müşteri bir ürün veya hizmet hakkında şikayet ettiğinde operatörlerle görüşmeyi gerektirir: "Operatörle konuştuk, bu bir daha olmayacak." Kötü ürünü satan kişi üzerinde değil, hataya neden olan süreç üzerinde çalışmak önemlidir.

Maaşların satış hacimlerine bağımlılığı yanlış bir harekettir. Satıcılara sabit bir maaş ödemek daha iyidir. Şirket komisyon ödüyorsa, odak noktası satıştır. Sabit bir maaş ödediğinde, tüm dikkat müşteridedir. Tüm planlama sayısal hedeflere dayanıyorsa, bunlara nasıl ulaşırsınız?

Bölüm 3 Sistem Girişi

Bir sistem, ortak bir hedefe ulaşmak için birlikte çalışan birbirine bağlı bileşenlerden oluşan bir ağdır. Sistemin bir amacı olmalıdır. Amaçsız sistem yoktur. Böyle bir hedef, tüm katılımcıları için net olmalı ve gelecek planlarında belirtilmelidir. Amaç bir değer yargısıdır. (Elbette insanın yarattığı sistemlerden bahsediyoruz.) Sistem yönetim gerektirir. Kendini kontrol edemez. Sistemler kendi haline bırakılırsa kısa sürede bencil, rekabetçi, bağımsız kâr merkezleri haline gelirler ve böylece sistemi yok ederler. İşin sırrı, kurumsal hedefin yararına olan bileşenlerin işbirliğinde yatmaktadır.

Sistemin amacına ulaşmak için tüm bileşenlerin çabalarını yönlendirmek yönetimin sorumluluğundadır. Herkesin - hissedarlar, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, toplum, çevre - uzun bir süre boyunca çaba göstereceği organizasyon için bir hedef belirlemeyi öneriyoruz.

İnsanların harekete ihtiyacı vardır, arabalara, trenlere, otobüslere veya uçaklara değil. Bir hedef seçmek, açıkçası, özellikle olası seçenekler arasında seçim yapmak söz konusu olduğunda, değerleri netleştirme meselesidir. Herhangi bir sistemin dışarıdan rehberliğe ihtiyacı vardır. Sistem kendini anlayamaz.

Herkes çalışmalarının diğer insanların çalışmalarıyla nasıl ilişkili olduğunu anlar. Artık bilinçli olarak çalışabilir. Bu şema, bir organizasyon şeması olarak normal piramitten çok daha önemlidir. Piramit sadece kimin kime karşı sorumlu olduğunu gösterir. Piramit bir üretim sistemini tanımlamaz. Çalışana, işini meslektaşlarının faaliyetleriyle nasıl hizalayacağı konusunda hiçbir şey söylemez. Piramit hiçbir mesaj taşımaz; her şeyden önce herkesin patronunu sevmesi gerektiği anlamına gelir (iyi bir not al). Müşterinin piramitte yeri yoktur. Bir organizasyon şeması olarak piramit, sistemi yok eder. Piramit, organizasyonun parçalanmasına katkıda bulunur.

gecikmeli etki. Yönetim eylemlerinin etkisi birkaç ay ve hatta yıllar içinde kendini gösterebilir. Anında sonuç bazen sıfır veya negatiftir. Bu nedenle, değişikliğin yorumlanması hatalı olabilir. Basit bir örnek mesleki eğitimdir. Tek anında sonuç maliyetler, giderlerdir. Eğitimin etkisi aylar hatta yıllar sonra ortaya çıkacaktır. Üstelik ölçülemez. O zaman şirketler neden eğitime para harcıyor? Yönetim, faydaların gelecekte maliyetlerden çok daha ağır basacağına inanmaktadır. Başka bir deyişle, yöneticiler sayılardan değil teoriden gelir. Bilgelik gösterirler. Bir soruna kötü tasarlanmış bir çözüm, doğru yönde anında sonuçlar verebilir, ancak zamanla felakete neden olur. Örneğin küçülme, şirketin maliyetlerini düşürür, ancak zamanında ciddi sonuçlara yol açar. Aynı zamanda, belirli bir kararın faydaları uzun süre görünmeyebilir. Bu fikir, kitapta Peter Senge tarafından gösterilmektedir.

İş tanımı sadece eylemleri öngörmemelidir: şunu yap, bunu yap, şunu yap veya bunu yap. Bu çalışmanın neden gerekli olduğunu, tüm sistemin amacına ulaşmaya nasıl yardımcı olduğunu belirtmelidir.

Kuruluşun tüm bileşenleri optimize edilirse (her biri bireysel kâr için, her biri prima için), şirketin kendisi verimsiz olacaktır. Bütün optimize edildiğinde, bireysel bileşenler daha az verimli olacaktır.

Rekabet teorisinin başarısızlığı. Ekonomistler sistem teorisini, optimizasyonda işbirliğinin rolünü anlasalardı, kurtuluşun rekabette olduğunu iddia etmekten vazgeçerlerdi.

4. Bölüm

Mevcut yönetim tarzının değişmesi gerekiyor. Ancak sistem kendini anlayamaz ve bu nedenle değişiklikler dışarıdan gelmelidir. Bu bölüm, benim derin bilgi sistemi dediğim bir tür mercek olan dışarıdan bir bakış açısı sunuyor. Derin bilgi sistemi birbiriyle ilişkili dört bileşenden oluşur:

• sistem anlayışı
• sapma bilgisi
• Bilgi teorisi
• Psikoloji

Sistemi anlamak. Korku yanlış sayılara yol açar. Belirli bir pozisyonun elde tutulması tehlikedeyse, herhangi bir kişi patrona sadece iyi haberleri söyleyecektir. Yanlış sayılara dayalı istatistiksel hesaplamalar ve tahminler kafa karışıklığına, sıkıntıya ve yanlış kararlara yol açar. Lider, insanların psikolojisini, grubun psikolojisini, toplumun psikolojisini ve değişim psikolojisini incelemelidir. Ayrıca, sistemi bir bütün olarak ve özellikle insan kaynaklarını etkin bir şekilde yönetmek için sapmalar, sistem kararlılığı koşulları, sapmaların genel ve özel nedenleri hakkında bilgi sahibi olması gerekir.

Sapmalar hakkında bilgi. Sıklıkla iki maliyetli hata yaparız:

• Hata 1. Genel bir sapma nedeninin sonucuyken, sonuca özel bir nedenden kaynaklanıyormuş gibi tepki vermek.
• Hata 2. Bir sonuca, aslında belirli bir nedene bağlıyken, sanki genel bir sapma nedeninden kaynaklanıyormuş gibi tepki vermek.

Dr. Shewhart, bu hatalardan kaynaklanan ekonomik kaybı en aza indirmenize yardımcı olacak prosedürler önerdi. Süreç istatistiksel olarak kontrol edilebilir veya olmayabilir. İstatistiksel kontrol altında, gelecekteki sapmaları tahmin edebiliriz. Maliyetler, işgücü verimliliği, kalite ve miktar tahmin edilebilir. Bu gibi durumlarda, Shewhart istikrarlı bir durumdan söz etti. Aksi takdirde, süreç kararsızdır ve "davranışı" tahmin edilemez.

Bilgi teorisi. Yönetim tahmin yapıyor. Bilgi teorisi, herhangi bir biçimde yönetimin neden tahminde bulunduğunu açıklar. Rasyonel tahmin teori gerektirir; geçmiş tahminlere ve gözlemlere dayanan teorinin sistematik analizi ve genişletilmesi yoluyla bilgi oluşturur. Başlangıç ​​teorisi olmasaydı, üzerinde çalışılacak veya gözden geçirilecek hiçbir şey olmazdı. Teori olmadan, soracak sorumuz yok. Dolayısıyla teori olmadan bilgi olmaz. Teori dünyaya açılan bir penceredir. Teori, öngörüye "akar". Öngörü olmadan, deneyim ve örnekler bize hiçbir şey öğretmez. Başarılı bir örneği, teorisini anlamadan basitçe kopyalamak felakete yol açabilir.

Ölçüm veya gözlemle belirlenen hiçbir özelliğin, durumun veya koşulun gerçek anlamı yoktur. Her yeni ölçüm prosedürü (operasyonel tanım değişikliği) veya gözlem yeni bir rakam verir.

operasyonel tanım bir iletişim aracı kavramı içinde oluşturulan ve onu belirli bir ölçüm biçimine dönüştüren bir prosedürdür. Başka bir deyişle, makul bir kişinin hemfikir olabileceği ve pratikte kullanabileceği bir tanımdır.

Bilgi bilgi değildir. Bilgi teoriye bağlıdır. Teori olmadan, bize gelen bilgileri kullanmak imkansızdır.

Psikoloji insanları, insanlar ve koşullar arasındaki etkileşimleri, müşteri ve tedarikçi, öğretmen ve öğrenci, yönetici ve ast arasındaki ilişkiyi ve yönetim sistemini anlamamıza yardımcı olur. Bütün insanlar farklıdır. İK yöneticisi bu farklılıkların farkında olmalı ve bunları her bir kişinin yeteneklerini ve potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için kullanmalıdır. Bu insanları yargılamakla ilgili değil. Ne yazık ki, günümüzde yönetim, tüm insanların aynı olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Bazı insanların öğrenmeye doğal bir eğilimi vardır. Yeniliğin kaynağı öğrenmedir. Bazı insanlar işlerinden zevk almak için doğuştan gelen bir arzuya sahiptir. İyi yönetim, insanların miras aldığı bu olumlu nitelikleri korumamıza ve çoğaltmamıza yardımcı olur.

Dış motivasyon bazen dolaylı olarak olumlu sonuçlar verir. Bazı dış uyaranlar benlik saygısı oluşturur. Ancak dışsal motivasyonun tamamen tabi kılınması bireyselliği yok eder. Dış teşvikler, iç motivasyonu yok eder. Ücretler ne kadar artarsa ​​artsın çalışanların üretkenliğini hiçbir şekilde etkilemeyecektir.

Birinin sadece kendi zevki için yaptığı bir eylem için parasal bir ödül veya ödül, hakaret olarak algılanabilir. Kişi saygı duymadığı birinden ödül alırsa kendini aşağılanmış hissedebilir. Dışsal motivasyona bağımlı olan herkes, benlik saygısını yok eder. Çocuklar yeni bir aktivitede ustalaşmayı başardıklarında kendilerini en iyi hissederler. İçsel motivasyonları artar.

Bir liderin yapabileceği en önemli şey, belirli bir kişi için neyin önemli olduğunu anlamaktır. Bu sayede yönetici, astlarının daha iyi sonuçlar elde etmesine yardımcı olabilecek ve muhtemelen dış motivasyonu içsel olanla değiştirebilecektir. Zevk için yapılan iş için parasal ödül, moral bozucu bir aşırı değerlendirmedir. Takdir ifadesi, bir kişi için parasal bir ödülden çok daha fazlasını ifade eder.

Bölüm 5. Liderlik

Derin bilgiyi anlamak, yönetimi dönüştürür. Herhangi bir organizasyonda dönüşüm bir liderin liderliğinde gerçekleşir. Bir liderin görevi, kuruluşunu dönüştürmeye yardımcı olmaktır. Bir lider dönüşümü nasıl başarır? Birincisi, teorik bilgiye sahip. İkinci olarak, gerekli değişiklikleri yapmak için kendisine ve kurumuna karşı sorumluluk hisseder. Üçüncüsü, o bir uygulayıcıdır. Adım adım bir planı var ve bunu basit terimlerle açıklayabilir.

Bölüm 6 İnsan Kaynakları Yönetimi

Patronla tartışamıyorsanız, onunla çalışmaya değmez.
Korgeneral Leslie E. Simon, ABD.

Şek. Şekil 3, mevcut ödül tarzından kaynaklanan bazı yıkıcı güçleri ve bunların sonuçlarını göstermektedir. Bireyden, hayatından damla damla, içsel motivasyonu, öz saygıyı ve saygınlığı sıkarlar. İçinde korkuya, korunma ihtiyacına ve dış motivasyona neden olurlar. Bu kitapta özetlenen dönüşüm, her yıl diyagramın altını güçlendirmek ve üstünü küçültmek için tasarlanmıştır.

Pirinç. 3. Diyagramın üst kısmında gösterilen kuvvetler, halkı ve milleti yenilikten mahrum bırakmakta ve uygulamalı bilimlerin gelişmesini engellemektedir. Bunları, bireyin gücünü geri kazandıracak bir yönetimle değiştirmeliyiz.

Gerçekleşmemiş umutlara bir örnek. Belirli bir şirket kendisine iki hedef belirlemiştir:

• mükemmelliği, yeniliği, özveriyi ve bağlılığı tanıyan bir ödül sistemi oluşturmak;
• Girişimci ve yetenekli insanları çekmek, elde tutmak ve geliştirmek için teşvik edici bir çalışma ortamı yaratmak ve sürdürmek.

Bu hedefler birbiriyle bağdaşmaz. İlk hedef, insanlar arasında çatışmalara ve rekabete neden olacak ve kaçınılmaz olarak moral bozukluğuna yol açacaktır. Çalışma sevincini yok edecek ve ne kadar asil olursa olsun ikinci hedefin gerçekleşmesine izin vermeyecektir.

Pirinç. 4. Varsa, işgücü verimliliği veya başarısızlık istatistikleri grafiğe yansıtılabilir. Göstergeler sistemi ve onun dışındakileri karakterize eder.

Bölüm 7

Tesadüf ile sebep sonuç ilişkisini karıştırmayın
çingene rennie

Pirinç. 7. Deney sırasında elde edilen veriler; kontrol sınırlarının hesaplanması; sonuçlar grafikte gösterilmiştir (sağda); grafik yorumlama. Önceki deneyle karşılaştırma (solda).

Süreç bir istatistiksel kontrol durumundadır. Çalışkan işçiler ellerinden geleni yaptılar. Nihai üründeki kırmızı boncuk oranını azaltmanın tek yolu, girdideki kırmızı boncuk miktarını azaltmaktır (ve bu, yönetimin sorumluluğundadır).

Bittiğinde, işimi düşündüm. İnsanlar hiçbir şeyin kendilerine bağlı olmadığı bir durumda ne sıklıkla ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlar? Ve ellerinden geleni yapıyorlar. Motivasyonları, çalışkanlıkları, istekleri zamanla ne olur? Birçoğu vazgeçiyor.

Sistem kararlı çıktı. Sistem değişmeden çalışkan işçilerin sapmaları ve sonuçları tahmin edilebilirdi. Tüm sapmalar - kırmızı boncuk toplama sürecinde çalışkan işçilerin üretkenliğindeki farklılıklar ve her çalışkan işçi için gün içindeki farklılıklar - sürecin kendisinde baştan sona kök salmıştı. Bir işçinin diğerinden daha iyi olduğuna dair hiçbir kanıt yok. Yönetimin, geçmişte en iyi performansı gösteren üç çalışkan işçinin gelecekte de en iyi olmaya devam edeceği varsayımının asılsız olduğu ortaya çıktı. Yönetim bir tahmindir, oyun değil.

Artık okuyucu kendi şirketinde ve işinde kırmızı boncukları arayabilir.

Bölüm 8 Shewhart ve Kontrol Tabloları

Dr. Shewhart dünyaya yeni bir bilim ve yönetim vizyonu verdi. Homojenliği ve heterojenliği analiz etmenin yeni bir yolunu icat etti. İki tür sapma gördü - genel nedenlerle sapmalar ve özel nedenlerle sapmalar. Sapmaların yaygın nedenleri, kontrol haritasında uzun süre kontrol sınırlarının ötesine geçmeyen noktalar verir. Sapmaların genel nedenleri günden güne ve partiden partiye değişmez. Sapmaların özel nedeni tamamen başka bir konudur. Kontrol sınırlarının ötesine geçen bir nokta tarafından tespit edilir.

Dr. Shewhart'ın bir sonraki büyük katkısı, yapabileceğimiz en iyi şeyin, 1. hatayı veya 2. hatayı mümkün olduğunca az yapmak, yani. Uzun vadede her iki tür hatadan kaynaklanan net ekonomik kaybı en aza indiren kurallara bağlı kalın. Bu amaçla, sözde kontrol çizelgeleri geliştirdi ve kontrol sınırlarını hesaplamak için kurallar getirdi. Grafikteki noktaları seçin. Kontrol sınırlarının dışındaki bir nokta, özel bir nedenin sinyali (sinyal, eylemin operasyonel tanımıdır) olacaktır.

Kontrol grafiği özel nedenlerin olmadığını gösterdiğinde, kararlı bir süreçten veya istatistiksel olarak kontrol durumunda olan bir süreçten bahsediyoruz. İstatistiksel kontrol durumunda, spesifikasyonlara uygunluk derecesi anlamlıdır. İstatistiksel kontrolün yokluğunda tahmin yapmak imkansızdır. Süreç kaotik. Şek. 7, istatistiksel kontrol durumundaki bir işlemin bir örneğidir. İstatistiksel kontrol sağlandığında, maliyetinin önemli ekonomik faydalar getirmesi beklendiği sürece süreç iyileştirmesi gelir. İyileştirme şu şekilde tanımlanabilir: sapmayı daraltmak, ortalama değerleri optimal seviyeye getirmek, her iki seçenek.

Kabul edilebilir sınırlar kontrol sınırları değildir. Kontrol limitleri mevcut verilerden hesaplanabilir. Kontrol sınırlarının dışındaki bir nokta, belirli bir nedeni belirleme ve mümkünse ortadan kaldırma ihtiyacını gösterir. Kontrol ve kabul edilebilir sınırlar arasında mantıklı bir bağlantı olmadığına inanıyorum. Kontrol limitleri, gerçek istatistiksel kontrol durumuna ulaştığımızda, süreci tanımlayın ve yarın nasıl olacağını söyleyin. Kontrol tablosu sürecin sesidir.

Yanlış yaklaşım örnekleri. Haftalık düzenli bir incelemeden sonra müfettiş, tesiste zehirli madde içeren yedi etiketsiz konteyner bulunduğundan şikayet etti. İhlalden kim sorumlu? Onu bulun ve cezalandırın, aksi takdirde bu ihlal bir daha tekrarlanacaktır... İlaç, inşaat veya muhasebede görevi kötüye kullanmaya karşı herhangi bir dava, olayın özel bir nedenden kaynaklandığını ima eder - i. başkasının hatası yüzünden oldu. Sapma teorisinin minimal uygulamasıyla yapılan çalışmalar farklı bir sonuca yol açacaktır: aynı olay sürecin kendisinin sonucu olabilir, yani. yerleşik uygulamalar.

9. Bölüm

Bu bölümün amacı, sonuç odaklı yönetim şeklini alan sistemin işleyişine müdahaleden kaynaklanan israfı göstermektir. Bir huni ile basit bir deney yapmanızı öneririz.

Kural 1. Huniyi doğrudan hedefin üzerinde tutun ve topu 50 kez içinden atın. Her seferinde düşüş noktasını işaretleyin (Şekil 9). Kural 2. Her atıştan sonra, son atıştaki hatayı telafi etmek için huniyi hareket ettirin (örneğin, top hedefin 30 cm üzerine düşerse, huniyi 30 cm aşağı hareket ettirin). Gördüğünüz gibi, istikrarlı bir sürece müdahale (kural 1'den kural 2'ye geçiş) sadece sonuçları daha da kötüleştirdi.

Pirinç. 9. Kural 1 (sol) ve 2 (sağ) uyarınca top düşürme noktaları

Geri bildirimin kötüye kullanılması için bazı mekanizmalar: federal veya eyalet mevzuatı düzeyinde ekonomiye müdahale; "kırık telefon" oyunu ...

Kararlı bir sistemi geliştirmek için temel bir süreç değişikliğine ihtiyaç vardır. Bir sistem iyileştirme maliyetini haklı göstermiyorsa, daha fazla dikkat gerektiren diğer sistemlere odaklanmak daha iyi olabilir. Sapmaları azaltmanın ekonomik yönlerini incelememiz gerekir.

10. Bölüm

Sapmalar hayattır ve hayat sapmalardır. Hayattan bir örnek. Mükemmel bir eğitim almış, ancak istatistiksel teoriye aşina olmayan bir avukat, her vakayı özel bir nedenle açıklar - genel ve özel nedenler arasındaki farkı bilmez.

Her yönetici, rastgele değişikliklerin neden olduğu iniş ve çıkışlar (günlük, aylık veya yıllık) hakkında yorum istememeyi alışkanlık haline getirmelidir.

kayıp fonksiyonu kontrol edilen parametrenin çeşitli değerlerinden sistemin maruz kaldığı kayıpları açıklar. Sadece ölçülebilen kayıplar için geçerlidir. Her şeyden önce, kayıp işlevi, spesifikasyonlar dünyasından (yani spesifikasyonlara uygunluk) süreç iyileştirme yoluyla sapmaları kademeli olarak azaltmaya geçmemize yardımcı olur. Pratik amaçlar için kayıp fonksiyonunu bir parabol olarak sunduk (Şekil 10). Dr. Taguchi onları toplum için kayıp olarak nitelendirdi. Kayıp fonksiyonunun kesin olması gerekmediğine dikkat edilmelidir. Aslında, kesin bir kayıp fonksiyonu yoktur.

Pirinç. 11. Minimum kayıplara maruz kalmak için, üretim P (x) dağıtım fonksiyonunu, μ = 0 olan nominal değere yaklaştırmaya çalışın.

Ahlaki: Varyansı ölçmek bir başarı değildir. Sapmayı merkezlemek çok daha önemlidir.

İngilizce versiyonda, bir şekilde daha tanıdık: PDCA (planla-yap-kontrol et-hareket et).

Edwards (veya Edward) Deming, kalite yönetimi teorisi konusunda tanınmış bir Amerikalı danışman ve aynı zamanda "yalın üretim" sisteminin ve 14 kalite iyileştirme ilkesinin yaratıcısıdır. Bu adam yönetim ve ekonominin gelişimine büyük katkı yaptı. Ağırlıklı olarak Japonya'da çalışmasına rağmen, eserleri tüm dünyada popülerdir. Birçok şirket, üretimlerinin kalitesini geliştirmek ve iyileştirmek için Deming'in geliştirdiği ilke ve önerileri kullanır.

Deming'in hayatı

1900'de Amerika Birleşik Devletleri'nde geleceğin bilim adamı Edward Deming doğdu. Bu kişinin biyografisi, istatistik ve yönetimin gelişimine katkılarından dolayı aldığı ödüller ve ödüller açısından zengindir. Deming Edward eğitime yeterli zaman ayırdı. Wyoming Üniversitesi'nde eğitim gördü (1972'de bu üniversitenin en seçkin öğrencisi olarak ödül aldı), Colorado, Yale Üniversitesi. Edward Deming, okuduğu yıllar boyunca fizik, matematik ve elektronik alanlarında dereceler aldı.

1946'da Japonya'da çalışmaya başlamadan önce Deming, Colorado Maden Okulu'nda (1923-1925) fizik dersleri verdi ve ABD Tarım Bakanlığı'nda (1927-1939) çalıştı. Japonya'da çalışmak kariyerinin zirvesi oldu ve onu tüm dünyada ünlü yaptı. Ona ek olarak, Edward Deming Yunanistan, Hindistan, Arjantin, Meksika, Fransa ve diğer ülkelerde istişarelerde bulundu. 1947-1952 döneminde BM İstatistiksel Örnekler Alt Komitesi üyesiydi.

Japonya'ya gelen Deming'in, Japonya'da ders veren bir istatistikçi olan Ishikawa Kaoru dışında neredeyse hiçbir bağlantısı yoktu.Mutlu bir tesadüf eseri, babası Japonya Ekonomik Örgütler Federasyonu (Nihon Keidanren) adlı etkili bir örgütün başkanıydı. 1950'de 21. şirketin liderlerinin katıldığı ilk Deming seminerinin düzenlenmesine yardım eden oydu. Bu şirketler Japonya'nın ulusal sermayesinin %85'ini oluşturuyordu.

Seminer bir başarıydı ve ondan sonra Deming, Japonya'daki büyük şirketler için önde gelen bir danışman oldu.

Edward Deming, 1993 yılındaki ölümüne kadar çalışmalarını durdurmadı. Amerika Birleşik Devletleri'nde fikirleri sadece 1980'de tanındı. Zaten ileri yaşına rağmen, bilim adamı hem Amerika Birleşik Devletleri'ndeki hem de dünyanın diğer ülkelerindeki büyük şirketlerin başkanlarına çalışmaya ve tavsiyelerde bulunmaya devam etti.

Deming'in kariyeri ve başarısı bir bilim adamı olarak hayatının başlangıcında kolay olmadı, ancak tüm dünyada tanınmasını ve ölümünden sonra unutulmamasını sağlamayı başardı. Deming'in çalışmaları ve öğretileri bugün uzmanlar için geçerlidir.

Aile

1922'de Edward Deming ilk kez evlendi. Agyness Bell'li ailesi 1930'a kadar uzun sürmedi. Karısının ani ölümüyle esenliği sekteye uğradı.

İki yıl sonra, bilim adamı Lola Shupe ile yeniden evlendi. Bu kez, aile mutluluğu, Lola'nın 1984'teki ölümüne kadar 52 yıl sürdü. İki evlilikten bilim adamı üç kızı bıraktı. Üçü ve Edward Deming (aşağıda resmedilmiştir) şüphesiz güçlü ve sevgi dolu bir aileydi. Kızları ona yedi torun ve ardından beş torun torun daha verdi.

Bir bilim adamının eserleri

Kariyeri boyunca Edward Deming, yönetimin gelişimine eşi görülmemiş bir katkı yaptı. Kitapları tanınma ve popülerlik kazandı. Bugüne kadar, kitaplarından üçü Rusça olarak yayınlandı:

• "Krizden Çıkış: İnsanları, Sistemleri ve Süreçleri Yönetmek İçin Yeni Bir Paradigma".
• "Krizden Çıkış".
• "Yeni Ekonomi".

Edward Deming gelişmeye büyük katkıda bulundu. "Yeni ekonomi", sadece "batılı" iş yapma ilkelerinin modasının geçtiğini ve ekonominin oyunun yeni kurallarıyla yeni bir döneme girdiğini söylüyor.

Ödüller

Deming, kariyeri boyunca dünya çapında tanınma ve saygı gördü. Yönetim ve ekonominin gelişimine katkısı bir dizi ödülle onaylanmıştır:

• Kutsal Hazine Nişanı, ikinci derece (1960'ta Japonya'da alındı).
• Ulusal Teknoloji Madalyası (1987'de ABD'de alındı).
• Adı Dayton Onur Listesi'nde (1986'da) duvara oyulmuştur.
• Bilimde Seçkin Kariyer Ödülü (1988'de ABD'de alındı).

Ayrıca Japonya'da 1951'de bir bilim adamının adını taşıyan bir ödül onaylandı. Kalite yönetimi teori ve pratiğinin gelişimine katkıda bulunan kişilere verilir.

Amerikalıların Deming'in çalışmalarını takdir etmeleri ve alaka düzeyini anlamaları 30 yılını aldı. Edward Deming'in 14 ilkesi, 1980'de formüle edilmiş olmalarına rağmen, oldukça yakın zamanda biliniyor ve kabul ediliyordu.

Deming, II. Dünya Savaşı'nın sona ermesinden sonra bu yönetim kuralları üzerinde çalışmaya başladı. Bu fikrin ortaya çıktığı andan ve nihai formülasyonun üzerinden çok zaman geçmiş olmasına rağmen, Deming'in ilkeleri bugün hala geçerlidir. Tüm bu kurallar, onları modern iş sürecine uygulamak için yeterli zaman verilirse verimliliği artırmak için çalışacaktır.

1. Ana hedefi belirlemek

Anlık ve tek seferlik kazanç peşinde koşmayın. Uzun vadeye ayak uydurmak ve sürekli gelişmek gerekiyor. Şirketinizin rekabetçi, işgücü kaynakları ve yüksek kaliteli ve gerekli malları sağladığından emin olmak için çaba sarf etmeniz gerekir.

2. Yeni bir felsefeye göre yeniden yapılanma

Batılı yönetim tarzı artık kendini haklı çıkarmıyor ve yavaş yavaş ekonominin gerilemesine neden oluyor. Ayakta kalabilmek için yeni çalışma prensiplerini öğrenmeniz ve bunları uygulamanız gerekir. Japonya yeni bir ekonomik çağ başlattı ve bugün tam olarak bu ilkeleri takip etmek gerekiyor.

3. Çeklerden bağımsızlık

Sürekli sıkı kontrol ve kontroller kalite seviyesini yükseltmenin yolu ve ana hedefi olmamalıdır. Kontrollerin sonuçları, kalitenin zaten maksimum seviyede olduğunu ve daha sonra orada olmayacağını göstermelidir.

4. Ucuz, kalite anlamına gelmez

Ucuz mal kovalamayın, kaliteye dikkat edin. Tedarikçi ürününün kalitesini teyit edemezse, onunla işbirliğine devam etmemelisiniz. Tedarikçi sayısını azaltarak uzun vadeli ilişkiler kuracak ve sonuç olarak toplam satın alma maliyetlerini azaltacaksınız.

5. Orada durma

İyileştirme ve iyileştirme süreci asla durmamalıdır. Sistem en üst düzeyde mükemmel çalışıyor gibi görünse bile, o zaman her zaman daha da iyi kapsanabilecek bir süreç olduğunu bilin. Dünya bir dakika durmuyor ve her an yeni fikirler ve yeni ihtiyaçlar ortaya çıkıyor. Üretim, hizmet sunumu ve planlama süreçleri her zaman şimdi olduğundan daha iyi ve daha iyi hale gelebilir.

6. Çalışan personelin eğitimi

Personelin, mal ve hizmetlerin üretimi ve sunumu ile meydana gelen tüm değişikliklere aşina ve hazırlıklı olmasını sağlamaya çalışın. Kadroların en yüksek düzeyde kalifiye olması için sürekli işçi eğitimine katılın.

7. Etkili liderlik

Yönetici, kalite iyileştirme sürecine maksimum düzeyde odaklanmalı, kendi örneğiyle yüksek performans göstergeleri ve çalışmaya karşı sorumlu bir tutum göstermelidir. Yönetici, kusurlar, arızalar durumunda bunları ortadan kaldırmak için acil önlemler alınacak şekilde işleyişi sağlamalıdır. Liderlik sadece bir kelime değil, bir çalışma şekli olmalıdır. Yönetici, her şeyden önce, istatistiksel verilerden değil, kaliteden sorumlu olmalıdır.

8. Korkuyu Atın

Korku, hem hayatta hem de işte her zaman kötü bir danışmandır. Astlar liderliklerinden korkmamalıdır. Bir ast patronundan korkarsa, iş günündeki düşüncelerinin çoğu liderle bir çarpışmadan (toplantıdan) nasıl kaçınılacağına yönelik olacağından, kendisini asla tamamen çalışmaya adayamaz. Astlarınıza yönelin, iletişime açık olun. İki yönlü iletişim, çalışanlar ve amirleri arasındaki ilişki üzerinde her zaman olumlu bir etkiye sahiptir. Ve sonuç olarak, iş kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunur.

9. İşlevsel çalışmaya hayır deyin

Bugün birçok şirket tam olarak bu prensibe göre çalışıyor, yani her bölüm kendi dar odaklı işini yapıyor ve diğer bölümlerle işbirliği yapmıyor. Edward Deming, farklı profillerdeki uzmanların ekipler halinde çalışmasının çok daha hızlı ve verimli bir şekilde istenilen sonuca ulaşacağını savunuyor.

10. Çalışanlar için sloganları, vaazları ve tutumları ortadan kaldırın

Sloganlar ve vaazlar genel çalışma sürecini etkilemez, yalnızca işçilere yöneliktir. Kalite ve performans, özellikle tek bir çalışana değil, sistemin genel tasarımına bağlıdır. Sloganlar ve kurulumlar, yalnızca sıfır sonuca yol açan zaman ve emek kaybıdır.

11. Keyfi Normları Kaldırın

Keyfi normlar ve kotalarla çalışmak için talimat ve standartlardan kaçınılmalıdır ve bunları hiç kullanmamak daha iyidir. Üretim sürecini etkilemenin en etkili yolu, üst yönetimin yardımı ve tepkisi olacaktır.

12. Astların işlerinden gurur duymalarını engelleyen engelleri ortadan kaldırın

Personel çalışmasının amacı nicelik değil nitelik olmalıdır. İşçilerin performans değerlendirmeleri minimumda tutulmalıdır.

13. Kendini geliştirmeyi teşvik edin

Bugün işlerini akılsızca yapan işçilere ihtiyaç yok. Her dakika değişen mevcut hizmet piyasası koşullarında bilgi ve beceri kazanır. Çalışanlara bir kendini geliştirme ve mesleki gelişim programı sağlayın. Bundan, kalite ve verimlilik çok hızlı bir şekilde artacaktır.

14. En önemli şey dönüşümdür

Üretim sisteminin amacı yüksek kalite ise, üretim sistemi sürekli değişim için çaba göstermeli ve hazır olmalıdır. Ayrıca, şirketteki herkes sistemdeki değişikliklere odaklanmalıdır. Ve liderlik yapısı, her bir astın ilerlemesi için her gün bir ivme kazandıracak şekilde organize edilmelidir.

Kitap baskısı:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (İngilizce), UDC 330, LBC 65 01 (7USA), D30

Yeni Ekonomi / W. Edward Deming; [başına. İngilizceden. T. Güreş]. - E.: Eksmo, 2006. - 208 s. - (UZMAN Kitaplığı)

Egemen yönetim tarzının tiranlığı, insanların ve kuruluşların sürekli değerlendirilmesi, rekabet - tüm bunlar geçmişte bırakılmalı ve tarihinizde yeni bir sayfa açılmalıdır, diyor Edward Deming Japonya'nın ekonomik refah görüşmeleri için çok şey yapan adam sizi büyümeye, yeniliğe ve pazar gücüne götürecek basit mekanizmalar hakkında The New Economy'de anlattığı derin bilgi sistemi, modern toplumu krizden çıkarabilecek tek sistem olduğu için bugün endüstri, hükümet ve eğitim için hayati önem taşımaktadır. Dr. Deming, uygulanmasında kaybedenin olmayacağı bir çözüm sunuyor.

Bu kitap, genel olarak sosyal kalkınma ve özel olarak ekonomik büyüme sorunlarına kayıtsız kalmayan geniş bir okuyucu kitlesinin ilgisini çekecektir.

Önsöz

İkinci baskı için notlar

Bölüm 1

Bölüm 2

Bölüm 3 Sistem Girişi

4. Bölüm

Bölüm 5. Liderlik

Bölüm 6. İnsan kaynakları yönetimi.

Bölüm 7

Bölüm 8 Shewhart ve Kontrol Tabloları

9. Bölüm

10. Bölüm

ek

Mal ve hizmet alımı

Konu dizini

Önsöz

W. Edward Deming'in derslerinden bilgelik almaya devam ediyoruz. Babamız, Aralık 1993'teki ölümüne kadar The New Economics for Industry, Government, and Education'ın ikinci baskısının müsveddesini düzenledi. İlk baskıdaki okuyucu geri bildirimlerine dayanarak daha fazla sunum netliği aradı ve tüm bu süre boyunca insanların yeni bir yönetim tarzına geçiş için ihtiyaç duydukları bilgileri edinmelerine yardımcı olmaya çalıştı. Değişime giden yol, bu kitapta anlatılan derin bilgi sisteminin uygulanmasından geçer.

Babamız uzun ve verimli hayatı boyunca çalışmaktan ve okumaktan keyif aldı. The New Economics'te, "işini seven bir adamla çalışmak bir zevktir" diye yazdı. Dünyanın dört bir yanındaki birçok insanla etkileşimlerimiz sayesinde, Dr. W. Edward Deming'in başkalarının çabalarında neşe bulmasına yardımcı olduğunu ve çalışmalarının ruhlarındaki en hassas akorlara dokunduğunu biliyoruz.

Kasım 1993'te babamız W. Edward Deming Enstitüsü'nü kurdu. Enstitünün amacı, Deming'in dünya barışı ve refahı için derin bilgi sisteminin anlaşılmasını teşvik etmektir. Bu davaya kendini adamış insanların çabalarıyla, hayatı boyunca çalışmalarını sürdürmeyi umuyoruz.

Diana Deming Cahill'in fotoğrafı.
Linda Deming Ratcliff

İkinci baskı için notlar

Dr. Deming, 1993 yılındaki ölümüne kadar The New Economics üzerinde çalıştı. İkinci baskı kendisi tarafından düzenlenmiştir. Değişikliğin çoğu, derin bir bilgi sisteminin, sistemin yönetimi için hayati önem taşıyan bir dış bakış açısı olduğunu vurguladığı Bölüm 4 ile ilgilidir.

"Mal ve hizmet satın alma" adında bir uygulama da vardı. Dr. Deming bu materyali dört günlük seminerlerine dahil etti. Tedarikçi ilişkileri konusundaki çalışmalarını daha iyi anlamak isteyen okuyucular için faydalı olacaktır.

The New Economy'de yazar, Out of the Crisis adlı önceki çalışmasına çok sayıda atıfta bulunur. Edward Deming'in fikirlerini daha iyi anlamak isteyen okuyucu, önce bu kitabı incelemelidir. Okuyucu, doktorun hayatı hakkında daha eksiksiz bilgi ve yayınlarının bir listesini "W. Edward Deming'in Dünyası" makalesinde bulacaktır. * 39 yıldır daimi sekreteri olan Cecilia Kilian.

W. Edward Deming, kırk yılı aşkın bir süredir dünya çapında danışmanlık yapmaktadır. Müşterileri arasında imalat, telefon, demiryolu şirketleri, taşıyıcılar, tüketici araştırma firmaları, sosyologlar, hastaneler, devlet kurumları ve üniversitelerde ve endüstriyel enstitülerde ve şirketlerde bilimsel kuruluşlar vardı.

Dr. Deming'in teorilerinin ABD imalat ve hizmet endüstrileri üzerindeki etkisi çok büyük olmuştur. Başlattığı kalite sistemindeki devrim, Amerika Birleşik Devletleri'nin rekabet gücünü önemli ölçüde artırdı.

1987'de Dr. Deming, Başkan Reagan'dan Teknolojide Ulusal Başarı Nişanı aldı. 1988'de Ulusal Bilimler Akademisi Seçkin Başarı Ödülü'nü aldı.

Deming ayrıca 1956'da Amerikan Kalite Kontrol Derneği'nden Shewhart Madalyası ve 1983'te Amerikan İstatistik Derneği'nden Samuel S. Wilkis Ödülü de dahil olmak üzere birçok başka ödül aldı.

1980'de Amerikan Kalite Kontrol Derneği, Kalite Geliştirme ve Verimlilik için yıllık Deming Ödülü'nü verdi. Dr. Deming, Uluslararası İstatistik Enstitüsü'nün bir üyesiydi. 1983'te Ulusal Mühendislik Bilimleri Akademisi üyeliğine seçildi ve 1986'da Dayton Bilim ve Teknoloji Onur Listesi'ne (ABD) araştırmacının bir portresi kuruldu. 1991 yılında adı Otomotiv Onur Listesi'nde yer aldı.

Belki de Dr. Deming'in en ünlü çalışması, 1950'den itibaren çeşitli şirketlerin üst düzey yöneticilerine ve mühendislerine kalite kontrol teknikleri öğrettiği Japonya'daydı. Bu eğitim, Japon ekonomisinde köklü değişikliklere katkıda bulundu. Katkılarından dolayı Japonya Bilim ve Teknoloji Birliği, ürün kalitesi ve güvenilirliğinde mükemmellik için yıllık bir Deming Ödülü verdi. 1960 yılında, Japonya İmparatoru Dr. Deming'e Kutsal Hazine II Sınıfı Nişanı verdi.

1928'de Deming, doktora derecesini Yale Üniversitesi'nden matematiksel fizik alanında aldı. Daha sonra, birkaç üniversite ona bir LL.D. ve fahri doktora verdi: Wyoming Üniversitesi, Rivière Koleji, Maryland Üniversitesi, Ohio Eyalet Üniversitesi, Clarkson Üniversitesi Teknik Koleji, Miami Üniversitesi, George Washington Üniversitesi, Colorado Eyalet Üniversitesi, Fordham Üniversitesi, Alabama Eyalet Üniversitesi, Oregon Eyalet Üniversitesi, Yale Üniversitesi, Harvard Üniversitesi, Cleary Koleji ve Shenando Üniversitesi. Yale Üniversitesi de ona Wilbur Lucius Cross ve Riviere College ona St. Mary Magdalene Nişanı verdi.

Dr. Deming çok sayıda kitap ve 171 makale yazdı. Out of Crisis adlı eseri birçok yabancı dile çevrildi. Seçkin bilim adamının hayatına, felsefesine ve derslerine birçok kitap ve film ayrılmıştır. On yıl boyunca her yıl Dr. Deming'in dört günlük seminerlerine 10.000'den fazla kişi katıldı.

Bu kitap, egemen yönetim tarzının zulmü altında yaşayan insanlar için hazırlanmıştır. Bunun yol açtığı büyük kayıplar, ekonomimizin uzun süredir gerilemesine neden oluyor. Çoğu insan bu yönetim modelinin her zaman var olduğunu ve değişmediğini düşünür. Ancak, aslında, bizim zamanımızda icat edildi ve hayatımızın tüm yönlerini etkileyen insanlar arasındaki etkileşime dayanıyor - kamu yönetimi, endüstri, eğitim, sağlık hizmetleri.

İnsanlar, ekipler, departmanlar, bölümler arasındaki rekabet ortamında büyüdük; öğrenciler, okullar, üniversiteler. Ekonomistler bize rekabetin sorunlarımızı çözeceğini öğrettiler. Aslında rekabet, şimdi gördüğümüz gibi, yıkıcıdır. Herkesin zaferi adına herkes tek bir sistem olarak çalışsa çok daha iyi olurdu. Bu, işbirliği ve yeni bir yönetim tarzı gerektirir.

Mevcut sistemin dönüşümü, derinlemesine bilgi yardımıyla mümkündür. Derin bilgi sistemi birbirine bağlı dört unsurdan oluşur. Bu:

• sistemin anlaşılması;
• sapmalar hakkında bilgi;
• Bilgi teorisi;
• Psikoloji.

Bu kitabın amacı, okuyucuya bilgiye giden yolu göstermek, onda öğrenme arzusu uyandırmaktır.

On dört yönetim prensibim, mevcut yönetim tarzından optimizasyona geçmek için derinlemesine bir bilgi sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak ortaya çıktı.

Bu kitap aynı zamanda teknik ve ekonomik üniversitelerin öğrencileri için bir ders kitabı olarak da kullanılabilir. İşletme okullarının amacı, mevcut hakim yönetim tarzını korumak değil, onu dönüştürmek olmalıdır. Teknik fakülte öğrencileri yeni araçlar ve mekanizmalar öğrenebilirler, ancak edindikleri bilgileri başarılı bir şekilde uygulamak için yeni yönetim yöntemlerine ihtiyaçları olacaktır. Diğer bir deyişle okul, öğrencileri geçmişe değil geleceğe hazırlamalıdır.

Bu kitabın ilk iki bölümü, hakim yönetim tarzını tanımlar ve onu geliştirmek için öneriler sunar. Bölüm 3 sistem teorisini verir. Optimize edilmiş bir sistemde herkes kazanır - hissedarlar, tedarikçiler, çalışanlar ve müşteriler. Bölüm 4, çalıştığımız kuruluşların performansını anlamak ve optimize etmek için kullanılabilecek derin bilgi sisteminden bahseder. Aşağıdaki bölümler, işletme, eğitim ve hükümet için pratik örnekler sağlayarak 3. ve 4. bölümlerde sunulan teoriyi geliştirmektedir.

Bu kitabın hazırlanmasında birçok kişi bana yardımcı oldu. Metin boyunca notlarda kendilerine şükranlarımı sunarım. Ve sadık sekreterim Cecilia S. Kilian'ı saygıyla anıyorum.

Yayın yılı: 2006

Tür: ekonomi

Yayımcı:"Eksmo"

Biçim: DJVu

Kalite: Taranan sayfalar

Sayfa sayısı: 208

Tanım: Yeni Ekonomi kitabı, egemen yönetim tarzının zorbalığı altında yaşayan insanlar için hazırlanmıştır. Bunun yol açtığı büyük kayıplar, ekonomimizin uzun süredir gerilemesine neden oluyor. Çoğu insan bu yönetim modelinin her zaman var olduğunu ve değişmediğini düşünür. Ancak, aslında, bizim zamanımızda icat edildi ve hayatımızın tüm yönlerini etkileyen insanlar arasındaki etkileşime dayanıyor - kamu yönetimi, endüstri, eğitim, sağlık hizmetleri. İnsanlar, ekipler, departmanlar, bölümler arasındaki rekabet ortamında büyüdük; öğrenciler, okullar, üniversiteler. Ekonomistler bize rekabetin sorunlarımızı çözeceğini öğrettiler. Aslında rekabet, şimdi gördüğümüz gibi, yıkıcıdır. Herkesin zaferi adına herkes tek bir sistem olarak çalışsa çok daha iyi olurdu. Bu, işbirliği ve yeni bir yönetim tarzı gerektirir.
Mevcut sistemin dönüşümü, derinlemesine bilgi yardımıyla mümkündür. Derin bilgi sistemi birbirine bağlı dört unsurdan oluşur. Bu:

• sistemin anlaşılması;
• sapmalar hakkında bilgi;
• Bilgi teorisi;
• Psikoloji.

"Yeni Ekonomi" kitabının amacı, okuyucuya bilgiye giden yolu göstermek, onda öğrenme arzusu uyandırmaktır.
On dört yönetim prensibim, mevcut yönetim tarzından optimizasyona geçmek için derinlemesine bir bilgi sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak ortaya çıktı.
Bu kitap aynı zamanda teknik ve ekonomik üniversitelerin öğrencileri için bir ders kitabı olarak da kullanılabilir. İşletme okullarının amacı, mevcut hakim yönetim tarzını korumak değil, onu dönüştürmek olmalıdır. Teknik fakülte öğrencileri yeni araçlar ve mekanizmalar öğrenebilirler, ancak edindikleri bilgileri başarılı bir şekilde uygulamak için yeni yönetim yöntemlerine ihtiyaçları olacaktır. Diğer bir deyişle okul, öğrencileri geçmişe değil geleceğe hazırlamalıdır.
The New Economics'in ilk iki bölümü, hakim yönetim tarzını tanımlar ve onu geliştirmek için öneriler sunar. Bölüm 3 sistem teorisini verir. Optimize edilmiş bir sistemde herkes kazanır - hissedarlar, tedarikçiler, çalışanlar ve müşteriler. Bölüm 4, çalıştığımız kuruluşların performansını anlamak ve optimize etmek için kullanılabilecek derin bilgi sisteminden bahseder. Aşağıdaki bölümler, işletme, eğitim ve hükümet için pratik örnekler sağlayarak 3. ve 4. bölümlerde sunulan teoriyi geliştirmektedir. Kitabın içeriği

Nasıl yapıyoruz?
Ağır kayıplar
Sisteme giriş
Derin bilgi sistemi
Liderlik
İnsan kaynakları yönetimi
Kırmızı boncuklarla deney yapın
Shewhart ve kontrol çizelgeleri
huni deneyi
Sapma teorisi hakkında bazı bilgiler
Mal ve hizmet alımı

Ülke:

Amerika Birleşik Devletleri

Bilimsel alan: Gidilen okul: Olarak bilinir:

Kalite yönetim uzmanı;
Toplam kalite yönetiminin kurucusu;
Kalite yönetimi alanında büyük Amerikan ve Japon şirketleri için danışman.

Ödüller ve ödüller

1955 - Walter Shewhart Madalyası (Amerikan Kalite Kontrol Derneği)
1963 - Kutsal Hazine Düzeni II derecesi
1972 - Wyoming Üniversitesi'nin "En Seçkin Mezunu" unvanı
1983 - Frederick Taylor Ödülü sahibi (Amerikan Yönetim Derneği)
1983 - Samuel S. Wilkes Ödülü sahibi (Amerikan İstatistik Kurumu)
1986 - Ulusal Makine Mühendisliği Akademisi onursal üyesi unvanı
1988 - "Üstün Bilim Adamı" unvanı (ABD Ulusal Bilimler Akademisi)

Deming, William Edwards(İngilizce) William Edwards Deming'in, 14 Ekim - 20 Aralık), olarak da bilinir Edward Deming- Amerikan bilim adamı, istatistikçi ve kalite yönetimi teorisi danışmanı. Deming, Japonya'da ve diğer ülkelerde "yalın üretim" adı altında yaygın olarak kullanılan, işletmelerin yeniden düzenlenmesine yönelik yenilikçi önerileriyle tanınır.

1946'da kurulan Amerikan Kalite Kontrol Derneği'nin kurucularından biridir. Bu derneğin kurduğu en prestijli ödüllerden biri olan Shewhart Madalyası ile ödüllendirildi.

İlk yıllar

Iowa, Sioux City'de doğan William Edwards Deming, Iowa, Polk City'de büyükbabasının tavuk çiftliği Henry Coffin Edwards'ta ve daha sonra babası tarafından satın alınan Powell, Wyoming'deki bir çiftlikte büyüdü. Baba - William Albert Deming William Albert Deming'in fotoğrafı.). Anne: Plama Irene Edwards Erik Irene Edwards) .

Japonya'daki İşler

Ödüller ve unvanlar

Dr. Deming, ABD Ulusal Teknoloji Madalyası ile ödüllendirilmiştir ve bilim ve teknolojideki başarılarından dolayı Onur Listesi'nde yer almaktadır. 1960 yılında Dr. E. Deming'e 2. derece Kutsal Hazine Nişanı verildi. Bu, imparator adına verilen Japonya'nın en yüksek emirlerinden biridir.

Dünyanın pek çok ülkesinde onun adıyla anılan dernekler var.

Deming'in Felsefesine Kısa Bir Bakış

Edwards Deming'in felsefesi şu şekilde özetlenir:

"Deming, kuruluşların uygun yönetim ilkelerini benimseyerek maliyetleri düşürürken kaliteyi iyileştirebileceklerini öğretti (atık, yeniden işleme, yıpranma ve davaları azaltırken müşteri sadakatini artırarak). Anahtar, sürekli iyileştirmeyi uygulamak ve üretimi bir sistem olarak değil, bir sistem olarak temsil etmektir. parçalar ve parçalar."

1970'lerde, Deming'in felsefesi, bazı Japon destekçileri tarafından aşağıdaki karşıtlıkla özetlendi:

A) Kişiler ve kuruluşlar, aşağıdaki oranla tanımlanan kaliteye odaklandığında: (tur: ) o zaman kalite artma eğilimi gösterir ve maliyetler zamanla azalır. b) Bununla birlikte, insanlar ve kuruluşlar öncelikle "maliyetlere" odaklandığında, maliyetler yükselme eğilimi gösterir ve zamanla kalite düşer.

Deming'in Derin Bilgi Sistemi

"Yerleşik yönetim tarzı dönüşüme uğramalı. Sistem kendini anlayamaz. Dönüşüm dışarıdan bir bakış gerektirir. Bu bölümün amacı dışarıdan bir görünüm - derin bilgi sistemi dediğim bir büyüteç. Bize bir harita sunuyor. üzerinde çalıştığımız organizasyonları anlamak için teorinin

"İlk adım, kişiliğin dönüşümüdür. Bu dönüşümün süresi yoktur. Derin bilgi sistemini anlamanın başlangıcından gelir. Dönüşen kişilik, hayatı hakkında, olaylar hakkında yeni bir anlam algılamaya başlayacaktır. sayılar hakkında, insanlar arasındaki etkileşim hakkında.

"Bir insan derin bir bilgi sistemi anlayışına ulaştığında, onun ilkelerini diğer insanlarla her türlü ilişkide uygulayacaktır. Kendi kararlarını yargılamak ve girdiği organizasyonları dönüştürmek için bir temeli olacaktır. dönüşen kişilik:

• Bir örnek belirleyin;
• İyi bir dinleyici ama taviz vermez;
• Sürekli olarak diğer insanlara öğretin; Ve
• İnsanların mevcut uygulamalarından ve inançlarından kurtulmalarına ve geçmiş hakkında suçluluk duymadan yeni bir felsefeye geçmelerine yardımcı olmak."

Deming, tüm yöneticilerin dört bölümden oluşan Derin Bilgi Sistemi dediği şeye sahip olması gerektiğine inanıyordu:

1. Sistemi Anlamak : mal ve hizmetlerin tedarikçileri, üreticileri ve tüketicilerinin (veya alıcılarının) dahil olduğu tüm sürecin anlaşılması ( aşağıda açıklanmıştır);
2. Sapmalar Bilgisi : kalitedeki sapmaların aralığı ve nedenleri ve ölçümlerde istatistiksel örneklemenin kullanımı;
3. Bilgi teorisi : bilgiyi ve bilinebilecek olanın sınırlarını açıklayan kavramlar.
4. Psikoloji bilgisi : insan doğası kavramları.

Deming açıkladı: "Anlamak ve uygulamak için bu dört bilgi alanından herhangi birinde ve dördünde de aynı anda olağanüstü olmanıza gerek yok. Endüstri, eğitim ve yönetimde yönetim için 14 puan doğal olarak bunlardan çıkıyor. , bu dış bilginin, günümüzde mevcut olan Batı yönetim tarzının optimize edilmiş bir tarza dönüştürülmesine bir uygulaması olarak."

"Burada önerilen derin bilgi sisteminin çeşitli bölümleri birbirinden ayrılamaz. Birbirleriyle etkileşime girerler. Bu nedenle, psikoloji bilgisi değişim bilgisi olmadan eksiktir."

"İnsanların yöneticisi, tüm insanların farklı olduğunu anlamalıdır. Bu, insanların bir değerlendirmesi değildir. Her birinin performansının esas olarak çalıştığı sistem tarafından kontrol edildiğini ve sistemin yönetimin sorumluluğunda olduğunu anlamalıdır. Kırmızı boncuk deneyinde (Bölüm 7) nasıl gösterileceği konusunda ilkel bir anlayışa sahip olan bir psikolog bile artık insanları değerlendirme planının iyileştirilmesine katılamaz."

Sistemi Anlamak Bir sistemin öğeleri arasındaki etkileşimlerin (geri bildirim gibi) sistemin otomatik olarak sabit bir durum arayan tek bir organizma gibi davranmasına neden olan dahili kısıtlamalara nasıl yol açabileceğini anlamayı içerir. Sistemin çıktısını belirleyen tek tek öğeleri değil, bu kararlı durumdur. Bu nedenle, çıktının, sistemin çıktısının kalitesini iyileştirmenin anahtarlarını bireysel olarak çalışanlar değil, organizasyonun yapısı tutar.

Sapmalar BilgisiÖlçülen her şeyin hem sistemin esnekliğinden kaynaklanan "normal" sapmalardan hem de kusur yaratan "özel sebeplerden" oluştuğu anlayışını içerir. Kalite, normal sapmaları kontrol ederken "özel nedenleri" ortadan kaldırmak için aralarındaki farkı tanımayı içerir. Deming, "normal" sapmaya yanıt olarak değişiklik yapmanın sistemin yalnızca daha kötü performans göstermesine neden olacağını öğretti. Sapmaları anlamak, sapmanın genellikle ortalamanın altı standart sapması içinde meydana geldiğine dair matematiksel kesinliği içerir.

Derin Bilgi Sistemi, Deming'in aşağıda açıklanan ünlü 14 Kontrol Noktasını uygulamanın temelidir.

Deming'in 14 Temel İlkesi

1. amacın sabitliği: Bir hedef belirleyin ve ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi için belirlenen hedefe ulaşmada şaşmaz bir şekilde sağlam ve sabit olun, kaynakları rekabet edebilirliği sağlamak için sadece kısa vadeli karlılık değil, uzun vadeli hedefler ve ihtiyaçlar karşılanacak şekilde tahsis edin. , işletmeyi sürdürmek ve insanları istihdam etmek.
2. Yeni felsefe C: Yeni bir felsefe benimseyin. Japonya'da başlayan yeni bir ekonomik çağdayız. Artık olağan gecikmeler, hatalar, malzeme kusurları, işçilik kusurları ile yaşayamayız. Ekonominin devam eden düşüşünü durdurmak için Batılı yönetim tarzının dönüşümüne ihtiyaç var.
3. Kitle kontrolüne olan bağımlılığı sonlandırın: Öncelikle kaliteyi ürünlere dahil ederek, kaliteye ulaşmanın bir yolu olarak toplu test ve denetim ihtiyacını ortadan kaldırın. Hem üretim sırasında hem de satın alma işlevlerinde "yerleşik" kalitenin istatistiksel kanıtını talep edin.
4. En düşük fiyata satın alma uygulamasına son verin. Bunun yerine, fiyatla birlikte, kalitesinin ciddi bir kanıtını talep edin. Kalitesini istatistiksel olarak doğrulayamayanların hizmetlerini ortadan kaldırarak aynı ürünün tedarikçi sayısını azaltın. Uzun vadeli bir karşılıklı sadakat ve güven ilişkisi kurarak, belirli bir bileşenin tüm tedariklerini tek bir üreticiden almaya çalışın. Bu durumda amaç, yalnızca ilk maliyeti değil, toplam maliyeti en aza indirmektir.
5. Her süreci iyileştirin. Hizmetlerin tüm planlama, üretim ve teslimat süreçlerini bugün ve her zaman sürekli iyileştirin. Şirketteki tüm faaliyet ve fonksiyonları iyileştirmek, kaliteyi ve verimliliği artırmak ve böylece maliyetleri sürekli azaltmak için sürekli sorun aramak. Geliştirme ve tasarım, bileşen ve malzemelerin temini, ekipman işletiminin bakımı ve iyileştirilmesi, yönetim ve organizasyon yöntemleri, personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi dahil olmak üzere sistemin sürekli iyileştirilmesi, yönetimin ilk sorumluluğudur.
6. Personelin eğitimini ve yeniden eğitimini uygulamaya koymak: Her birinin fırsatlarını daha iyi kullanmak için yöneticiler ve yöneticiler de dahil olmak üzere tüm çalışanlar için eğitim ve yeniden eğitime yönelik modern yaklaşımları uygulamaya koyun. Malzemelerdeki değişiklikleri takip etmek. yöntemler, ürün tasarımları, ekipman, teknolojiler, işlevler ve bakım yöntemleri yeni beceriler ve yetenekler gerektirir.
7. Liderlik kurmak. Liderliği, insanların işlerini en iyi şekilde yapmalarına yardımcı olmak için bir çalışma yolu olarak anlayın ve uygulayın. Tüm seviyelerdeki yöneticiler, çıplak sayıdan değil, kaliteden sorumlu olmalıdır. Kaliteyi iyileştirmek otomatik olarak artan üretkenliğe yol açar. Denetçiler ve yöneticiler, kusurlar bildirildiğinde, hatalı veya hatalı çalışan ekipman, zayıf aletler, belirsiz çalışma talimatları ve kaliteye zarar veren diğer faktörler bildirildiğinde derhal harekete geçilmesini sağlamalıdır.
8. korkularını yok et. Etkili iki yönlü iletişimi teşvik edin ve herkesin şirketin iyiliği için daha verimli ve üretken bir şekilde çalışabilmesi için kuruluş içindeki korkuları, korkuları ve düşmanlığı ortadan kaldırmak için başka araçlar kullanın. Amirinden korkan herhangi bir çalışan, onunla gerektiği gibi işbirliği yapamaz. Bu gibi durumlarda beklenebilecek en iyi şey, tam da böyle bir liderin istediği şey olan kırgın alçakgönüllülüktür. Ancak, bu durum hiçbir zaman iyi sonuçlara yol açmayacaktır. Gerçek işbirliği, izole bireysel çabalardan çok daha fazlasını başarır. Ancak karşılıklı güven, itimat ve saygı geliştirilmezse bu etkileşim iyi olamaz. Korku içinde çalışanlar, korktuklarının gözünden kaçmaya çalışırlar. Ve asıl arzusu fark edilmemek olan insanlardan potansiyel fırsatlara karşılık gelen bir geri dönüşü nasıl bekleyebilirsiniz?
9. Bölümler arasındaki engelleri yıkın, hizmetler, bölümler. Farklı fonksiyonel departmanlardan insanlar - araştırmacılar, geliştiriciler, üreticiler, ticari ve idari hizmet temsilcileri - ürün veya hizmetlerde ortaya çıkabilecek sorunları ortadan kaldırmak için ekipler (ekipler) halinde çalışmalıdır. Çoğu şirket işlevsel bir temelde örgütlenir, ancak işlevsel etkileşim koşullarında çalışmalıdırlar.
10. Boş sloganlardan ve itirazlardan vazgeçin. Kendilerinden hatasız çalışma, yeni bir üretkenlik düzeyi vb. talep eden işçilere posterler, sloganlar ve çağrılar kullanmayı reddedin, ancak bu hedeflere ulaşmak için yöntemler hakkında hiçbir şey söylemeyin. Bu tür çağrılar yalnızca düşmanlığı uyandırır; Düşük kalite ve üretkenlik sorunlarının büyük kısmı sistemle ilgilidir ve bu nedenle sıradan işçilerin çözme kapasitesinin ötesindedir.
11. Keyfi sayısal normları ve atamaları ortadan kaldırın. Keyfi normlar, işçiler için kotalar ve yöneticiler için nicel hedefler belirleyen çalışma talimatlarını ve standartları ortadan kaldırın. Kalite ve üretkenlikte sürekli iyileştirmeler elde etmek için bunları üst yönetimin desteği ve yardımı ile değiştirin.
12. Çalışanlara işlerinden gurur duyma fırsatı verin. İşçileri ve yöneticileri işlerinden gurur duymaktan alıkoyan engelleri ortadan kaldırın. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, hedeflere göre yıllık değerlendirmelerin (çalışanların performansının değerlendirilmesi) ve yönetim yöntemlerinin reddedilmesi anlamına gelir. Ve yine, yöneticilerin, denetçilerin, ustaların sorumlulukları, salt nicel göstergelere ulaşmaktan kaliteye ulaşmaya kaydırılmalıdır.
13. Eğitim arayışını teşvik edin. Tüm çalışanlar için güçlü bir kişisel gelişim eğitimi ve destek programı oluşturun. Bir organizasyonun insanlardan daha fazlasına ihtiyacı vardır, eğitim sonucunda gelişen işçilere ihtiyacı vardır. Rekabet gücüne ulaşmada başarılı ilerlemenin kaynağı bilgidir.
14. Kalite Geliştirme ve Üst Yönetim Verimliliği Taahhüdü. Üst yönetimin kalite ve performansta sürekli iyileştirmeye olan sarsılmaz taahhüdünü ve yukarıda tartışılan tüm ilkeleri uygulamaya koyma taahhüdünü açıkça tanımlayın. Bununla birlikte, üst yönetim, kalite ve performansa olan sonsuz bağlılığını içtenlikle ilan etmekle kalmaz. Neye adadıklarını, yani ne yapmaları gerektiğini de bilmelidir. Üst yönetimde her gün yukarıdaki 13 ilkeye doğru ilerlemeye ivme kazandıracak bir yapı oluşturmak ve değişim yaratmak için hareket etmek. Burada destek yetmez, somut adımlara ihtiyaç var.