บ้าน » การสนับสนุนจากรัฐบาล » หน่วยงานของวิทยาลัยในบางพื้นที่ องค์กรปกครองของวิทยาลัยคืออะไร? คณะผู้บริหารระดับสูง

หน่วยงานของวิทยาลัยในบางพื้นที่ องค์กรปกครองของวิทยาลัยคืออะไร? คณะผู้บริหารระดับสูง

2. GOST R 6.30-2003 ระบบเอกสารรวม ระบบรวมของเอกสารองค์กรและการบริหาร ข้อกำหนดสำหรับเอกสาร (มีผลบังคับใช้โดยมติของ Gosstandart ของรัสเซียลงวันที่ 03.03.2003 ฉบับที่ 65-st)

3. ระเบียบว่าด้วย Unified Commission สำหรับการสั่งซื้อ ที่ได้รับการอนุมัติ. ตามคำสั่งของสำนักงาน Roskomnadzor สำหรับภูมิภาค Astrakhan ลงวันที่ 01.02.2010 ฉบับที่ 29

4. ระเบียบว่าด้วยคณะกรรมการรับและจำหน่ายสินทรัพย์ถาวร สินทรัพย์ไม่มีตัวตน การตัดจำหน่ายสินค้าคงเหลือของกระทรวงการคลัง สหพันธรัฐรัสเซีย... ที่ได้รับการอนุมัติ. โดยคำสั่งของ 15.04.2010 ลำดับที่ 197.

5. ระเบียบว่าด้วยสภาวิทยาศาสตร์และเทคนิคของ OAO Gazprom ที่ได้รับการอนุมัติ. โดยคำสั่งของวันที่ 06/08/2004 ฉบับที่ 58 ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมโดยคำสั่งของวันที่ 26/05/2552 ฉบับที่ 143

6. ระเบียบว่าด้วยสภาวิชาการของสถาบันอิเล็กทรอนิกส์และคณิตศาสตร์แห่งรัฐมอสโก ( มหาวิทยาลัยเทคนิค). ที่ได้รับการอนุมัติ. โดยการตัดสินใจของสภาวิชาการ MIEM เมื่อวันที่ 15 พฤศจิกายน 2548 ครั้งที่ 3

7. มติของรัฐบาลมอสโกลงวันที่ 06.05.2003 ฉบับที่ 322-PP (แก้ไขเมื่อ 26.07.2011) “ในค่าคอมมิชชั่นการบริหารสำหรับ ความผิดทางปกครองในเมืองมอสโก ".

8. คำสั่งของกระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 14/10/2552 ฉบับที่ 406 "เมื่อได้รับอนุมัติ บทบัญญัติรูปแบบในคณะกรรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน องค์กรวิทยาศาสตร์ดำเนินการวิจัย พัฒนา และเทคโนโลยีเพื่อวัตถุประสงค์ทางแพ่ง และวิธีการทั่วไปในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ที่ดำเนินการวิจัย พัฒนา และเทคโนโลยีเพื่อวัตถุประสงค์ทางแพ่ง "

9. แบบจำลองระเบียบเกี่ยวกับคณะกรรมการ (นายหน้า) สำหรับการประกันสังคม ที่ได้รับการอนุมัติ. FSS RF 15.07.1994 หมายเลข 556a

10. แบบจำลองข้อบังคับเกี่ยวกับคณะกรรมการ (ก.ท.) คุ้มครองแรงงาน ที่ได้รับการอนุมัติ. ตามคำสั่งของกระทรวงสาธารณสุขและการพัฒนาสังคมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 29 พฤษภาคม 2549 ฉบับที่ 413

11. กฎหมายของรัฐบาลกลางของ 08.02.1998 N 14-FZ (แก้ไขเมื่อ 06.12.2011) "ในบริษัทจำกัด"

12. กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 26.12.1995 N 208-FZ (แก้ไขเมื่อ 30.11.2011) "บน บริษัทร่วมทุน».

ถึงหน่วยงานกำกับดูแลของวิทยาลัย (ในแง่ของ กฎหมายของรัฐบาลกลาง"ในบริษัทร่วมทุน" และ "ในบริษัทจำกัด") รวมถึงการประชุมสามัญของผู้ถือหุ้นหรือผู้เข้าร่วม คณะกรรมการ (หรือคณะกรรมการกำกับ) คณะผู้บริหารระดับสูง (คณะกรรมการบริหาร คณะกรรมการ)

ด้วยการใช้โครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ รูปแบบของงานจึงมีความสำคัญ เหล่านี้คือคณะกรรมการ, กองกำลังเฉพาะกิจ, ค่าคอมมิชชั่น, สภา, วิทยาลัย แน่นอน แบบฟอร์มเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงโครงสร้างประเภทใดโดยเฉพาะ จะถาวรหรือชั่วคราว มีสถานะ ระดับอำนาจ และปฏิบัติตามต่างกันได้ งานต่าง ๆในองค์กร. ร่างกายของวิทยาลัยมักจะมีอำนาจในการตัดสินใจ ฝึกความเป็นผู้นำ (หรือมอบอำนาจให้ดำเนินการเป็นผู้นำ) เป็นแนวปฏิบัติที่รู้จักกันดีในการก่อตัวของหน่วยงานดังกล่าวเพื่อทำหน้าที่ให้คำปรึกษา กล่าวคือ เพื่อให้ผู้จัดการทุกระดับมีความเห็นที่มีเหตุผลในประเด็นใดประเด็นหนึ่ง ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นการจัดกิจกรรมและระดับอำนาจหน้าที่

1. เนื้อหาวิทยาลัยของตัวละครข้อมูลในการประชุมของหน่วยงานนี้มีการติดต่อกันระหว่างหัวหน้าแผนก ผู้นำร่วมกันจะแจ้งให้ผู้เข้าร่วมการประชุมทราบเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน เกี่ยวกับการตัดสินใจที่นำมาใช้และการวางแผน ส่งผลให้สามารถปรับปรุงวิธีการแก้ไขปัญหาได้ หน่วยงานข้อมูลมีความจำเป็นในระดับสูงสุดของรัฐบาลเป็นหลัก การใช้งานในระดับที่ต่ำกว่าช่วยปรับปรุงความเข้าใจซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะระหว่างผู้เชี่ยวชาญ (หรือพนักงานของหน่วยงาน) และผู้จัดการสายงาน กิจกรรมของร่างกายดังกล่าวออกแบบมาเพื่อนำไปสู่การกระชับความสัมพันธ์และปรับปรุงความสัมพันธ์ส่วนตัว

2. คณะที่ปรึกษาวิทยาลัยหน่วยงานดังกล่าว (คณะกรรมการ สภาผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ) อาจมีหน้าที่ศึกษาปัญหาใดๆ และเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาดังกล่าว มันไม่ได้แทนที่ แต่เสริมกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในองค์กร ในเวลาเดียวกัน เราควรแยกความแตกต่างระหว่างหน่วยงานที่มีส่วนร่วมในการวิจัยและหน่วยงานที่ใช้การวิจัยที่ดำเนินการเพื่อร่างความคิดเห็น หน่วยงานที่ปรึกษาสามารถดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญ เมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะรวมความรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับปัญหาที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ มีหลายกรณีที่หัวหน้าองค์กรรวบรวมผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่งซึ่งทำงานด้านการให้คำปรึกษาและบริการพนักงานสำหรับงานวิทยาลัย ในขณะเดียวกัน ประเด็นที่พิจารณาก็ซับซ้อนและต้องการความรู้จากผู้เชี่ยวชาญหลายท่าน และร่างกายสามารถทำหน้าที่ประสานงานบางอย่างได้

3. หน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสามารถใช้เนื้อหาประเภทนี้ในกรณีที่ไม่มีผู้จัดการสายงานเพื่อทำหน้าที่นี้ รวมทั้งช่วยผู้จัดการสายงานในการตัดสินใจที่สำคัญเป็นพิเศษ ตัวอย่างเช่น มีคณะกรรมการเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายทั่วไปขององค์กร องค์กรดังกล่าวมีผู้จัดการระดับสูงขององค์กรเป็นประธาน และหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญที่สุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรมีบทบาทอย่างมาก

4. หน่วยงานที่ออกกำลังกายควบคุมการเชื่อมโยงองค์กรดังกล่าวดำเนินการในความสัมพันธ์กับผู้จัดการโดยส่วนใหญ่เป็นบทบาทของหน่วยงานที่อนุญาตให้ทำการตัดสินใจที่ตรงตามข้อกำหนดบางประการ เขายังตรวจสอบการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ กิจกรรม หน่วยงานของวิทยาลัยสามารถครอบคลุมกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กร: 1) การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับ กลยุทธ์โดยรวมและการเมือง 2) การกระทำของการจัดการและการบริหาร; 3) กิจกรรมการดำเนินการโดยตรงที่ดำเนินการตามการตัดสินใจ

ข้อดีของรูปแบบองค์กรนี้เกี่ยวข้องเป็นหลักกับ ทำงานร่วมกันกลุ่มคน ความเข้าใจพิเศษระหว่างผู้คนสามารถทำได้ในกลุ่มที่สมาชิกมีลักษณะตามกฎโดยพฤติกรรมเดียวกันและแม้แต่ทักษะเฉพาะ (ผู้จัดการสายงานและสายงานผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีเศรษฐศาสตร์กิจกรรมเชิงพาณิชย์ ฯลฯ ) ในขณะเดียวกันการประสานงานของงานบริการต่าง ๆ หรือพนักงานของอุปกรณ์การจัดการก็มั่นใจได้ นอกจากนี้ยังมีการปะทะกันในมุมมองต่างๆ ของผู้คนที่มักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทต่างๆ และที่สำคัญที่สุด - ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและประสบการณ์ที่ไม่เท่าเทียมกัน ในหลายกรณี สิ่งนี้ส่งเสริมแนวคิดใหม่ นอกจากนี้ หน่วยงานของวิทยาลัยมีส่วนในการสร้างความมั่นคงขององค์กร เนื่องจากช่วยให้ผู้จัดการจำนวนหนึ่งสามารถรับทราบปัญหาของบริการที่เกี่ยวข้องได้ และยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมผู้นำรุ่นใหม่อีกด้วย

บทที่ 10.การจัดการโครงการและเมทริกซ์

การจัดการโครงการ- เป็นการจัดการกิจกรรมที่สำคัญในองค์กรที่ต้องการความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องเมื่อเผชิญกับข้อจำกัดด้านต้นทุน เวลา และคุณภาพของงานที่เข้มงวด ที่จำเป็นต้องจัดให้มีกลไกในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล ระหว่างกลุ่ม และระหว่างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างระบบการจัดการแนวตั้งและแนวนอน หากองค์กรจำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินโครงการที่ซับซ้อน ซึ่งครอบคลุมในด้านหนึ่ง การแก้ปัญหาด้านเทคนิค เศรษฐกิจ สังคมและประเด็นอื่นๆ ที่หลากหลาย และในทางกลับกัน กิจกรรมของการทำงานและเชิงเส้นต่างๆ หน่วยงานจึงควรหารูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินงานนี้ พิจารณาได้สามทางเลือกในการจัดงาน

ทางเลือกแรกคือการจัดตั้งกองกำลังเฉพาะกิจ หน่วยประสานงาน หรือคณะกรรมการเฉพาะกิจ เนื่องจากโครงสร้างองค์กรในปัจจุบัน เป็นที่ยอมรับว่าไม่สามารถรับมือกับงานใหม่ที่ซับซ้อนได้ อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าองค์กรใหม่เพียงองค์กรเดียวไม่สามารถแก้ปัญหาการตัดสินใจขององค์กรได้หากไม่มีปฏิสัมพันธ์กับโครงสร้างการทำงานและโครงสร้างเชิงเส้นทั้งหมด โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทนี้ที่มีการกระจายอำนาจและขาดความรับผิดชอบส่วนบุคคลไม่เหมาะสำหรับการตัดสินใจในปัญหาที่ซับซ้อน

ทางเลือกที่สองคือการให้อำนาจและความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาส่วนต่างๆ ของงานที่ซับซ้อนแก่หัวหน้าแผนกตามหน้าที่แผนกหนึ่ง โดยไม่ทำให้เขาไม่ต้องรับผิดชอบอื่นๆ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรส่วนที่เรียกว่าหัวหน้า อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหา: ในการแก้ไขข้อขัดแย้งและรับรองการประสานงานของงาน จำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในการบริหารโครงการจากระดับสูงสุดของการจัดการ วิธีการนี้ซึ่งต้องการการแทรกแซงอย่างต่อเนื่องและในขณะเดียวกันก็นำไปสู่การกระจายความรับผิดชอบ อาจเป็นการทำลายล้างได้

ทางเลือกที่สามคือการแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ทำให้เขามีอำนาจเต็มที่ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการ แนวคิดพื้นฐานคือการมอบอำนาจและความรับผิดชอบในการวางแผนให้กับบุคคลหนึ่งคน - ผู้จัดการโครงการ การจัดการการดำเนินงาน, การจัดหาเงินทุนดำเนินการงานทั้งหมดในโครงการ. งานของมันคือเพื่อให้แน่ใจว่างาน (โครงการ) เสร็จสมบูรณ์ในเวลาที่กำหนดพร้อมข้อกำหนดทางเทคนิคและต้นทุนที่ระบุ กลไกการจัดองค์กรนี้มีการใช้งานมากขึ้นในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศ อิเล็กทรอนิกส์ อุตสาหกรรมการบิน ในการผลิตคอมพิวเตอร์ ฯลฯ

โครงสร้างการออกแบบ. ภายใต้ โครงสร้างการออกแบบเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์กรชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขงานที่ซับซ้อนเฉพาะ (การพัฒนาโครงการและการดำเนินการ) ทีมหนึ่งรวบรวมคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากวิชาชีพ ผู้เชี่ยวชาญ นักวิจัยเพื่อดำเนินโครงการเฉพาะที่มีคุณภาพระดับที่กำหนดและอยู่ในกรอบของทรัพยากรวัสดุ การเงิน และแรงงานที่จัดสรรเพื่อการนี้ หลังจากเสร็จสิ้นโครงการและการแก้ปัญหาของงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด พนักงานที่เกี่ยวข้องในทีมกลับไปที่แผนกของตนเพื่อทำงานถาวรหรือย้ายไปทำงานในการดำเนินโครงการอื่น สมาชิกในทีมและทรัพยากรทั้งหมดที่จัดสรรเพื่อจุดประสงค์นี้จะอยู่ภายใต้การดูแลของผู้จัดการโครงการอย่างเต็มที่

โครงสร้างโครงการต่างกันในระดับของกิจกรรม ความครอบคลุมของปัญหาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและปัญหาการผลิต ธรรมชาติของการเชื่อมต่อกับลิงค์เชิงเส้นและการทำงานขององค์กร เงื่อนไขการอ้างอิงสำหรับการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก หนึ่งในประเภทที่พบบ่อยที่สุดขององค์กรดังกล่าวคือ โครงสร้างเมทริกซ์(รูปที่ 10.1) ซึ่งสมาชิกของทีมโครงการรายงานไม่เฉพาะกับผู้จัดการโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหัวหน้าแผนกหน้าที่ที่พวกเขาทำงานอยู่ตลอดเวลาด้วย องค์กรพัฒนาพร้อมกันในสองมิติ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่อิงตามฟังก์ชันต่างๆ ที่ดำเนินการร่วมกับโครงสร้างอาณาเขต หรือมุ่งเน้นที่ประเภทของผู้บริโภคหรือประเภทผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง ในรูปแบบขององค์กรนี้ อำนาจของผู้จัดการโครงการอาจมีตั้งแต่ผู้มีอำนาจในสายงานที่ครอบคลุมเกือบทั้งหมดไปจนถึงอำนาจพนักงานเกือบทั้งหมด

ในองค์กรเมทริกซ์ ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานกิจกรรมทั้งหมดและใช้ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับโครงการที่กำหนด เพื่อจุดประสงค์นี้ วัสดุและทรัพยากรทางการเงินทั้งหมดสำหรับโครงการนี้จะถูกโอนไปยังการกำจัดของพวกเขา ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนโครงการและความคืบหน้าในการวัดเชิงปริมาณ เชิงคุณภาพ และเวลาทั้งหมด สำหรับหัวหน้าแผนกตามหน้าที่ พวกเขาจะมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบบางอย่างให้กับผู้จัดการโครงการ ตัดสินใจว่าควรทำงานนี้ที่ไหนและอย่างไร การตรวจสอบการทำงานของผลิตภัณฑ์ดำเนินการในทุกแผนกของบริษัท

โครงสร้างเมทริกซ์ส่งเสริมการใช้ทรัพยากรร่วมกัน ซึ่งจำเป็นเมื่อผลผลิตมีความเกี่ยวข้องกับความต้องการใช้ทรัพยากรหายากหรือมีราคาแพง ในขณะเดียวกันก็บรรลุความยืดหยุ่นบางอย่างซึ่งโดยพื้นฐานแล้วไม่มีอยู่ในโครงสร้างการทำงานเนื่องจากพนักงานทุกคนได้รับมอบหมายให้ทำงานในหน่วยงานเฉพาะอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากในองค์กรเมทริกซ์ พนักงานได้รับคัดเลือกจากหน่วยงานต่างๆ เพื่อทำงานในโครงการเฉพาะ ทรัพยากรแรงงานสามารถจัดสรรใหม่ได้อย่างยืดหยุ่นขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละโครงการ นอกเหนือจากความยืดหยุ่นแล้ว องค์กรเมทริกซ์ยังมีโอกาสที่ดีในการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพ

รูปที่ 10.1โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

การแนะนำการจัดการโครงการเกิดจากการที่โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นไม่สามารถรับประกันการใช้งานหลายโครงการได้ ในการจัดหน่วยงานให้เป็นหน้าที่เฉพาะ ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการจัดตั้งและชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างบทบาทที่แตกต่างกัน เนื่องจากโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นยังคงมีอยู่ควบคู่ไปกับการจัดการโครงการ จึงควรมีลักษณะแบบหลังเป็นกลไกในการเอาชนะข้อเสียและเสริมโครงสร้างที่ระบุ และไม่ใช่เป็นการแทนที่

ความขัดแย้งในองค์กรและการแก้ไขด้วยเหตุผลที่ชัดเจน ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการจึงแยกออกจากความคลาดเคลื่อนขององค์กรที่มีลักษณะทั่วไปมากกว่า ซึ่งมักเกิดขึ้นในองค์กรที่ทำหน้าที่เชิงเส้นตรง เนื่องจากทีมโครงการเป็นระบบย่อยขององค์กรขนาดใหญ่ ความขัดแย้งในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทตามเงื่อนไข: 1) ข้อขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับ การเปลี่ยนแปลงองค์กร; 2) ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับความเข้มข้นของผู้เชี่ยวชาญในสาขาความรู้ต่างๆในกลุ่มเดียวสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มีระยะเวลาจำกัด

การแนะนำการจัดการโครงการในองค์กรเชิงเส้นตรงส่งผลต่อลำดับชั้นของอำนาจและความรับผิดชอบ ขั้นตอนขององค์กร ความเชี่ยวชาญของแผนก ระบบการให้รางวัล ความสามัคคีของผู้นำ ปริมาณการควบคุม ขั้นตอนการจัดสรรทรัพยากรและการจัดตั้งญาติ ลำดับความสำคัญในองค์กร เป้าหมายการผลิตถูกชี้นำโดยข้อกำหนดข้ามสายงาน ทีมงานที่จัดตั้งขึ้นในแผนกถูกละเมิด พนักงานมีแนวโน้มที่จะทำซ้ำ ผู้นำตามหน้าที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์ในสภาพแวดล้อมที่เน้นไปที่แนวทางข้ามสายงานและความตกลงร่วมกันในการแก้ปัญหา พวกเขาต้องร่วมกันมีส่วนร่วมในการวางแผนและจัดกิจกรรมของหน่วยงานของตน ซึ่งก่อนหน้านี้ได้ดำเนินการแยกจากกัน

ลักษณะที่เปลี่ยนแปลงไปของการปฏิสัมพันธ์ของแผนกทำให้เกิดปัญหาในองค์กรที่แท้จริงสำหรับทั้งผู้นำโครงการและหัวหน้างาน พวกเขาต้องเผชิญกับความจำเป็นในการรักษาการสื่อสารอย่างต่อเนื่องและกระตุ้นการทำงานของผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง แนวปฏิสัมพันธ์ในการจัดการโครงการครอบคลุมผู้เชี่ยวชาญจากพื้นที่หนึ่ง ผู้เชี่ยวชาญจากพื้นที่ต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ หัวหน้าแผนกต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญ "ท้องถิ่น" และผู้ที่เกี่ยวข้องจากองค์กรภายนอก

ผู้จัดการโครงการต้องจัดระเบียบงานประสานงานของผู้เชี่ยวชาญหลายคนซึ่งในกรณีนี้ต้องเผชิญกับความยากลำบากในการปรับตัวให้เข้ากับความสัมพันธ์ในการทำงานใหม่ในทีมโครงการที่มีพลวัต ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับทั้งการประสานงานของงานของผู้เข้าร่วมโครงการและการระบุการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพวกเขาในผลลัพธ์โดยรวมของงานของกลุ่ม ด้วยการก่อตัวของทีมโครงการในองค์กร มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ มักเป็นกรณีที่ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนสำคัญของงานขององค์กร ในขณะที่หัวหน้าสายงานยังคงรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่บริการเท่านั้น แรงกดดันต่อกิจกรรมการแสดงเพิ่มขึ้นโดยกลุ่มโครงการ ซึ่งก่อนหน้านี้สมาชิกได้เพียงผู้ใต้บังคับบัญชาในหน่วยงานเท่านั้น

แหล่งที่มาของอำนาจสำหรับผู้เชี่ยวชาญคือความสามารถมากกว่าตำแหน่งที่เป็นทางการ สิ่งนี้กำหนดแรงจูงใจในการเปลี่ยนไปใช้ทีมโครงการหลายประการ ในทางกลับกัน ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เฉพาะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอน R&D ของโครงการ จำเป็นต้องจำกัดความเป็นอิสระของทีมโครงการ จากข้อมูลการวิจัย ความเป็นอิสระในระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญไม่ได้เกี่ยวข้องกับผลผลิตสูงเสมอไป ผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันต้องการระดับความเป็นอิสระที่แตกต่างกันในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ในเวลาเดียวกัน เป็นที่ชัดเจนว่าผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ - ผู้จัดการโครงการหรือสมาชิกในทีมโครงการ - ได้รับอิทธิพลในทางใดทางหนึ่ง พวกเขาไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานที่มีความสำคัญต่อองค์กรเท่านั้น แต่ยังทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารระดับสูงด้วย ในสภาวะดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญที่ยังคงอยู่ในหน่วยปฏิบัติการจะสูญเสียอิทธิพลบางส่วนไป

การแนะนำการจัดการโครงการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงการควบคุมในองค์กร หัวหน้างานมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานที่กำหนดโดยผู้จัดการโครงการ เป็นผลให้มีการควบคุมหลายอย่างเนื่องจากผู้จัดการหน้าที่ได้รับงานจากบุคคลที่อยู่กับเขาในระดับเดียวกันของลำดับชั้นการจัดการ บุคคลคนเดียวกันประเมินการนำไปปฏิบัติ (บ่อยครั้งการตัดสินใจของผู้จัดการโครงการอาจไม่สนับสนุนหน่วยการทำงานบางหน่วย) ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการสายงานมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผู้จัดการสายงานสำหรับกิจกรรมของหน่วยงานโดยรวม

ในการจัดการโครงการ เน้นหลักในการติดตามการดำเนินงานเฉพาะ การประเมินผลงานสามารถดำเนินการได้แม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับปัญหาที่ทราบ ผู้จัดการโครงการมีข้อดีบางประการในการจัดสรรทรัพยากรในองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องการใช้บุคลากร ด้วยความสำคัญของโครงการจึงพยายามดึงดูด กลุ่มแผนงานผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด สิ่งนี้มีผลสองประการ: ตามกฎแล้วผู้จัดการโครงการใช้ผู้คนจากหน่วยงานเฉพาะเพื่อกำหนดงานและประเมินกิจกรรมของหน่วยนี้และความรับผิดชอบของหัวหน้างานสำหรับการทำงานของหน่วยจะลดลงเนื่องจากการโอนผู้เชี่ยวชาญของเขา ให้กับทีมงานโครงการ

ในขณะที่พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ยังคงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาในการบริหารของหัวหน้างาน หลายคนในธุรกิจกำลังทำงานเพื่อผลประโยชน์ของผู้จัดการโครงการเพียงฝ่ายเดียว ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ เมื่อกลับมายังหน่วยปฏิบัติการหลังจากสิ้นสุดโครงการ อาจประสบปัญหาบางอย่าง แปลกแยกจากผลประโยชน์ของหน่วยงานของตน ผู้เชี่ยวชาญจะมองว่าการกลับไปทำงานก่อนหน้านี้เป็นการชั่วคราวจนกว่าเขาจะรวมอยู่ในทีมโครงการใหม่

การแบ่งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้นำตามหน้าที่เป็นปัญหาที่ซับซ้อน ในกรณีที่ผู้จัดการโครงการมีอำนาจเต็มที่ในการจัดการกับปัญหาการดำเนินโครงการ ฟังก์ชันดังกล่าวอาจกลายเป็นสาขาย่อยแบบพาสซีฟมากกว่าที่จะเป็นกำลังพลในองค์กร ในกรณีที่ผู้จัดการโครงการไม่ได้รับความช่วยเหลืออย่างเพียงพอ หน่วยงานสามารถกลายเป็นหน่วยงานที่ขัดขวางความสำเร็จของโครงการอย่างต่อเนื่องและกระบวนการตัดสินใจทั้งหมดอาจเป็นเรื่องยากเนื่องจากความขัดแย้งที่เกิดขึ้น อีกด้านหนึ่ง ผู้จัดการโครงการอาจมีอำนาจน้อยมากจนขัดขวางไม่ให้เขาทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานของทีมโครงการ

การดำเนินการหลายโครงการพร้อมกันทำให้เกิดความยุ่งยากในการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับงานในหน่วยงานต่างๆ เนื่องจากหัวหน้าสายงานมักจะมีอิทธิพลจำกัดในการกำหนดลำดับความสำคัญดังกล่าว สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นในกรณีที่ยังไม่ได้กำหนดลำดับความสำคัญของโครงการทั้งหมด ผู้จัดการโครงการสามารถสร้างแรงกดดันต่อผู้นำตามหน้าที่ตามการรับรู้ถึงความเร่งด่วนและความสำคัญของงานของตน

บทที่ 11ระบบราชการ

การอภิปรายในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เกี่ยวกับสาระสำคัญและชะตากรรมของระบบคำสั่งการบริหารที่แพร่หลายในอดีตสหภาพโซเวียตเป็นเวลาหลายทศวรรษและครอบคลุมการจัดการทุกระดับ - จากรัฐสู่แต่ละองค์กร กระตุ้นการวิจัยที่ครอบคลุมและการวิเคราะห์ที่สำคัญขององค์กรราชการ ของการจัดการ นี้มีความจำเป็นเร่งด่วนโดยความต้องการ การจัดการที่มีประสิทธิภาพหน่วยงานทางเศรษฐกิจในช่วงหลังการแปรรูป เมื่ออยู่บนพื้นฐานของการชำระบัญชีของระบบรวมศูนย์ องค์กรกำลังได้รับการปฏิรูป การปรับโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการจัดการเศรษฐกิจแบบอิงตลาด

การกระจายอำนาจ การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ความสัมพันธ์ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การประสานงานและการดำเนินการตามการตัดสินใจ การปรับโครงสร้างสู่ตลาดเกือบทุกแห่งยังคงไม่เป็นระเบียบและปัญหาที่ไม่ได้รับการแก้ไข ยิ่งไปกว่านั้น การไม่ใส่ใจพวกเขา การขาดรูปแบบองค์กรที่ก้าวหน้าและเพียงพอต่อตลาดทำให้ประสิทธิภาพของกิจกรรมลดลงอย่างมาก วิกฤตเศรษฐกิจที่ทวีความรุนแรงขึ้น

เป็นเวลาหลายทศวรรษมาแล้วที่ระบบการจัดการระบบราชการได้แพร่หลายในบริษัทขนาดใหญ่และองค์กรขนาดใหญ่ประเภทต่างๆ ในตอนแรก การประยุกต์ใช้เป็นนวัตกรรมองค์กร เนื่องจากมีการแนะนำองค์กรแรงงานที่มีเหตุผล การจัดการและการตัดสินใจจึงกลายเป็นอาชีพ มันสร้างคำสั่งตามการใช้ชุดของกฎที่อนุญาตให้ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในทุกระดับขององค์กรประสานงานงานของพวกเขา ระบบราชการใช้ศักยภาพทางปัญญาทั้งหมดขององค์กร

แม็กซ์ เวเบอร์ ผู้ริเริ่มการศึกษาระบบราชการอย่างเป็นระบบ พบว่าระบบนี้เป็นทั้งระบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและเป็นภัยคุกคามต่อองค์ประกอบพื้นฐานของเสรีภาพ โดยดึงความสนใจไปที่ความเป็นระเบียบเรียบร้อยและประสิทธิภาพของระบบราชการ Weber ตั้งข้อสังเกตว่ารูปแบบการจัดระบบราชการในแง่ของความถูกต้อง ความสม่ำเสมอ ความเข้มงวด และความน่าเชื่อถือของงานนั้น เหนือกว่ารูปแบบการบริหารอื่นๆ ทั้งหมด

ในช่วงศตวรรษที่ 20 องค์กรระบบราชการขนาดใหญ่ได้สร้างระบบที่สามารถจัดการกระแสการลงทุน การแบ่งงาน และการผลิตภาคอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาอุตสาหกรรม การสื่อสารและการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์ทุกประเภท การปฐมนิเทศผู้บริโภค เกี่ยวข้องกับการใช้ศักยภาพขององค์กร มีการจัดตั้งองค์กรที่เพียงพอเพื่อให้เป็นผู้นำในด้านต่างๆ

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บทบาทและประสิทธิภาพขององค์กรระบบราชการก็ลดลง ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงปฏิวัติสมัยใหม่ในเทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิต การขยายตัวของปริมาณ ความหลากหลาย และความไม่แน่นอนของตลาดผู้บริโภค การเติบโตของความไม่แน่นอนด้วยการเพิ่มขนาดการลงทุน ความเป็นไปได้ของการใช้ระบบราชการจะลดลงอย่างมาก และปัญหาใหม่ๆ เกิดขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการมีประสิทธิภาพ

ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ในหลาย ๆ กรณีผลกระทบเชิงลบของกิจกรรมขององค์กรขนาดใหญ่เกี่ยวข้องกับระบบราชการ ("เทปสีแดง" มากเกินไป, กิจกรรมที่ไร้ประโยชน์, ความล่าช้าในการดำเนินการ, เทปสีแดง, ความสัมพันธ์ขององค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพ, การบวมของพนักงาน ฯลฯ ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิพากษ์วิจารณ์จำนวนมากเกิดจากการรวมศูนย์ที่ไร้สาระในการตัดสินใจในประเด็นย่อย การปราบปรามการริเริ่มและเสรีภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงาน การอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบหลายขั้นตอนและไร้ความคิด การสั่งการอย่างไม่ยุติธรรมของผู้นำที่ไร้ความสามารถ การมอบหมาย "สิทธิที่จะเป็นอย่างเด็ดขาด" ขวา."

นักวิทยาศาสตร์ชาวอังกฤษที่มีชื่อเสียงในด้านการจัดการ Cyril N. Parkinson ผู้เขียน "กฎหมายของพาร์กินสัน" ที่มีชื่อเสียงเขียนประชดประชันเกี่ยวกับระบบราชการดังกล่าว "เนื่องจากงานใดๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานกระดาษ" เขากล่าว "สามารถยืดเวลาได้ เป็นที่ชัดเจนว่าจำนวนผู้ที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการไม่ได้ขึ้นอยู่กับปริมาณ (หรือเกือบจะในทางใดทางหนึ่ง)" หรือเป็นสมมุติฐานเกี่ยวกับสองกองกำลังหลักของระบบราชการ: 1) เจ้าหน้าที่สนใจที่จะทวีคูณผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ไม่ใช่คู่แข่ง; 2) เจ้าหน้าที่จัดหางานซึ่งกันและกัน และนี่คือสูตรที่แนะนำสำหรับการกำหนดสถานะของสถาบันการบริหารใด ๆ :

X = (2 K m + 1) / n

ที่ไหน เอ็กซ์-จำนวนพนักงานใหม่ที่ได้รับการสรรหาในแต่ละปี ถึง -จำนวนข้าราชการที่รับสมัครผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อประโยชน์ในการเลื่อนตำแหน่ง ผม- ช่วงเวลาระหว่างการเข้ารับราชการและการเกษียณอายุ ที -จำนวนชั่วโมงทำงานที่ใช้ไปกับการจัดการเรื่องในสถาบัน พี -จำนวนหน่วยที่มีความสามารถ

“สถาบัน (การบริหาร การค้า และวิทยาศาสตร์) มีอยู่ทุกหนทุกแห่ง” พาร์กินสันเขียน “ที่ซึ่งผู้บริหารระดับสูงหมดความเกียจคร้าน ผู้บังคับบัญชารายเล็กมีความกระตือรือร้นต่อกันเท่านั้น และพนักงานที่มียศถาบรรดาศักดิ์เศร้าโศกหรือนินทา การอ้างสิทธิ์เป็นสิ่งที่เจียมเนื้อเจียมตัวที่สุด ความสำเร็จ - ไม่มีเลย " เขาเรียกว่าโรคอัมพาตการบริหารหรือ "nekozavism" และเขาแย้งว่ากลุ่มอาการด้อยกว่าที่ซับซ้อนประเภทนี้เกิดขึ้นบ่อยกว่าที่เห็น และง่ายต่อการรับรู้มากกว่าการรักษา "

มีความตกลงกันระหว่างนักวิชาการเกี่ยวกับลักษณะของระบบราชการ 6 ประการ ดังที่เวเบอร์อธิบายไว้แต่แรก: 1) สายการบังคับบัญชาตามลำดับชั้น; 2) ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่; 3) นโยบายแบบครบวงจรในด้านสิทธิและหน้าที่; 4) การปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐานในแต่ละไซต์งาน 5) อาชีพตาม ความสามารถระดับมืออาชีพ; 6) ความสัมพันธ์ที่ไม่มีตัวตน คุณลักษณะเหล่านี้สามารถเพิ่มการประสานงานของกิจกรรมในระดับสูงสุดขององค์กร มาดูลักษณะเหล่านี้แต่ละอย่างให้ละเอียดยิ่งขึ้น

สายการบังคับบัญชาแบบลำดับชั้นองค์กรระบบราชการมีโครงสร้างแบบพีระมิดโดยมีผู้นำระดับสูงอยู่ด้านบน ซึ่งกระจายปริมาณงานทั้งหมดขององค์กรและมอบหมายความรับผิดชอบสำหรับแต่ละส่วนของงานโดยรวมให้กับเจ้าหน้าที่ของเขา ในทางกลับกัน มอบหมายความรับผิดชอบให้ระดับการจัดการที่ต่ำกว่าตามสายการบังคับบัญชาที่ส่งถึงพนักงานแต่ละคน ในจำนวน บริษัทขนาดใหญ่ในอดีตมีระดับการจัดการตั้งแต่สิบระดับขึ้นไประหว่างผู้จัดการระดับสูงกับคนงาน

การแนะนำสายการบังคับบัญชาเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพในการนำความสงบเรียบร้อยไปสู่หน่วยงานขนาดใหญ่ในโรงงาน สายการบังคับบัญชาแก้ไขความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นโดยมอบหมายความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนสำหรับ ทางออกที่เป็นไปได้... ผู้นำแต่ละคนและเจ้าหน้าที่ของเขาในสายการบังคับบัญชาได้รับอำนาจทั้งหมดในการแก้ปัญหาหรือทำหน้าที่แยกจากกัน รวมทั้งความรับผิดชอบในการดำเนินการ สิ่งนี้ทำให้งานของผู้นำง่ายขึ้นอย่างมากและให้ความมั่นใจในการดำเนินการของทีม

ข้อเสียของระบอบเผด็จการก่อนระบบราชการองค์กรเผด็จการที่ไม่มีสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจนได้หมดโอกาสในการพัฒนาด้วยพนักงานประมาณ 100 คน ผู้ประกอบการจำนวนมากได้รับบทบาทเป็นผู้บริหารเพียงคนเดียวซึ่งเป็นประธานในองค์กรที่กำลังเติบโตในฐานะช่างฝีมือที่มีผู้ช่วยมากมาย แทนที่จะสร้างสายการบังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ เขาพยายามที่จะไปทุกที่ในคราวเดียว ตัดสินใจทั่วทั้งองค์กร โดยลังเลที่จะส่งต่อไปยังกลุ่มผู้ช่วย

ผู้ประกอบการดังกล่าวอาจอธิบายถึงการขึ้น ๆ ลง ๆ ของกิจกรรมของพวกเขาโดยการเปลี่ยนแปลงในตลาด แต่ในความเป็นจริง พวกเขาประสบกับข้อเสียของรูปแบบการปกครองแบบเผด็จการก่อนระบบราชการ ผู้ประกอบการสามารถเป็นผู้นำที่มีสิทธิไม่ จำกัด จนถึงช่วงเวลาที่เขาสามารถจัดการปริมาณของกิจกรรมที่ผู้นำอยู่ทั่วไปทุกหนทุกแห่งสามารถควบคุมได้ ผู้ประกอบการบางคนที่จำกัดตัวเองให้อยู่ในบทบาทของช่างฝีมือ ได้แต่งตั้งผู้แทนของตน แต่การยกเลิกคำสั่งอย่างต่อเนื่องทำให้พวกเขาสูญเสียความมั่นใจในสายการบังคับบัญชาที่พวกเขาตั้งขึ้น อันที่จริงเจ้าหน้าที่ถูกลิดรอนอำนาจ

การมอบอำนาจและการมอบอำนาจผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมักใช้โครงสร้างการบังคับบัญชา มอบอำนาจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและด้วยเหตุนี้ศักยภาพทางปัญญาขององค์กรจึงได้รับการปรับปรุง กิจกรรมสามารถขยายได้เมื่อผู้บริหารระดับกลางได้รับอำนาจที่จำกัดแต่เพียงพอในการตัดสินใจที่จำเป็นและควบคุมกระบวนการผลิต ผู้ประกอบการหลังระบบราชการประสบความสำเร็จในการพัฒนากิจกรรมโดยการทำงานร่วมกับทีมกระจายอำนาจและรูปแบบการจัดการแนวนอนที่แทนที่สายการบังคับบัญชา อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมของระบบราชการรวมถึงการถ่ายโอนสิทธิบางอย่างในการกำจัดทรัพย์สินไปยังระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการเป็นที่มาของการเติบโตของการผลิตและดังนั้นองค์กรในช่วงเริ่มต้นของการสร้างระบบราชการ .

ความเชี่ยวชาญ หน้าที่การงาน. ระบบราชการมีประสิทธิภาพเนื่องจากความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน อันที่จริง โครงสร้างองค์กรของระบบราชการถูกสร้างขึ้นโดยแบ่งงานทั้งหมดออกเป็นชุดของความรับผิดชอบหรือหน้าที่งานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน แต่ละหน้าที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานเฉพาะและจัดหาเครื่องมือการจัดการที่จำเป็น ผู้จัดการออกและแจกจ่ายงานในลักษณะที่ส่วนประกอบทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของงานโดยรวมขององค์กร: บุคลากรด้านวิศวกรรมเฉพาะทางศึกษาสาเหตุของการลดลงของประสิทธิภาพในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต ออกแบบอุปกรณ์และจำลองกระบวนการที่จะ รับรองการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน กำหนดความรับผิดชอบของผู้ที่มีส่วนร่วมในการขายผลิตภัณฑ์นักการเงินผู้เชี่ยวชาญด้านแรงงาน ฯลฯ ความเชี่ยวชาญนำไปสู่วิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการตอบสนองแต่ละส่วนของงานโดยรวมขององค์กร

ก่อนการนำความเชี่ยวชาญพิเศษมาใช้ในองค์กรราชการ ช่างฝีมือแต่ละคนได้ศึกษาทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับงานของเขา และดำเนินการปริมาณงานทั้งหมดตั้งแต่ต้นจนจบ การผลิตงานฝีมือมักจะได้ผลและมีศิลปะ แต่ในช่วงการปฏิวัติอุตสาหกรรม การผลิตได้กลายเป็นอุปสรรคต่อการใช้เครื่องจักรและการพัฒนาเศรษฐกิจขนาดใหญ่ เมื่อองค์กรย้ายจากงานฝีมือไปสู่การแบ่งงาน ลำดับชั้นของระบบราชการที่เข้มงวดทำให้ทุกอย่างที่จำเป็นในการเอาชนะประเพณีของงานฝีมือ นวัตกรรมแต่ละอย่างกลายเป็นส่วนหนึ่งของกฎระเบียบที่มีอยู่และกระบวนการขององค์กร

กฎและระเบียบที่สม่ำเสมอ... ระบบราชการถูกควบคุมโดยกฎและระเบียบที่สม่ำเสมอและคงที่ซึ่งกำหนดโดยผู้นำขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นเชิงพาณิชย์หรือไม่ใช่เชิงพาณิชย์ บรรทัดฐานเหล่านี้กำหนดสิทธิและภาระผูกพันของพนักงานและผู้จัดการ บรรทัดฐานพื้นฐานที่สุดเกี่ยวข้องกับคำถามของการกำหนดสิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบ ในองค์กรราชการ ผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบต่อกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนและมีสิทธิออกคำสั่งซึ่งพวกเขาต้องเชื่อฟังโดยไม่มีข้อกังขา ความรับผิดชอบหลักของพนักงานไม่ใช่การทำในสิ่งที่ถูกต้องหรือจำเป็น แต่ให้ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการสายงานอย่างเคร่งครัด มาตรฐานที่กำหนดขึ้นของระบบราชการรับประกันค่าตอบแทนของคนงานตราบเท่าที่ยังมีงานทำ และมักได้รับเงินบำนาญตลอดหลายปีของการทำงาน สิทธิและความรับผิดชอบคงที่กำหนดกรอบการทำงานบางอย่างสำหรับกระบวนการจัดการ และจำกัดความจงใจที่เป็นไปได้ของผู้นำในระดับหนึ่ง

ขั้นตอนมาตรฐานที่กำหนดงานแต่ละประเภทบรรทัดฐานและกระบวนการที่สม่ำเสมอเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดมาตรฐานของการกระทำ ลำดับและขั้นตอน พวกเขาได้รับการตรวจสอบล่วงหน้าโดยนักแสดง เป็นข้อบังคับ และกำหนดคำสั่งและความรับผิดชอบที่เข้มงวดในองค์กร

อาชีพการงาน.องค์กรระบบราชการสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพของคนงาน การเลื่อนขั้นไปสู่ระดับที่สูงขึ้นของสายการบังคับบัญชา การส่งเสริมให้ทั้งอำนาจและอำนาจและสถานะที่สูงขึ้นในองค์กรในเวลาเดียวกัน การปรับปรุงทำได้โดยการพัฒนาทักษะในด้านกิจกรรมเฉพาะและความสามารถในการทำงานตามจำนวนที่กำหนด อาชีพการงานขึ้นอยู่กับสัญญาประเภทหนึ่งระหว่างพนักงานและองค์กร: พนักงานอุทิศกิจกรรมของเขาให้กับองค์กรเพื่อแลกกับงานที่รับประกัน ซึ่งมักจะเป็นค่าจ้างตลอดชีวิต มั่นคงหรือเพิ่มขึ้น เงินบำนาญ และความเป็นไปได้ในการเลื่อนตำแหน่ง

ก่อนระบบราชการ การเล่นพรรคเล่นพวกและการเลือกที่รักมักที่ชังทำลายประสิทธิภาพขององค์กร ระบบราชการยึดถือนโยบายส่งเสริมพนักงานตามคุณสมบัติ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถสรรหา ฝึกอบรม และรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะสูง ความทะเยอทะยานของพนักงานในการเลื่อนตำแหน่งและการรับรองในอาชีพการงานเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จของระบบราชการ โดยมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับความภักดีต่อองค์กรในระยะยาว อย่างไรก็ตาม ความสามารถของพนักงานส่วนใหญ่ไม่สามารถรับรู้ได้ในระบบราชการ เนื่องจากตัวบ่งชี้หลักของความสำเร็จคือการเลื่อนขั้นตามลำดับชั้น เมื่อคุณเลื่อนขึ้น ปิรามิดแห่งอำนาจจะแคบลง และมีพนักงานเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นได้

ความสัมพันธ์ที่ไม่มีตัวตนในระบบราชการไม่มีความสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว แต่มีบทบาทที่มีบทบาท โครงสร้างองค์กรและรายละเอียดงานกำหนดสิ่งที่คาดหวังของแต่ละคน พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่เฉพาะบางอย่างต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างมีเหตุผลเท่านั้น โดยพื้นฐานแล้วสิ่งนี้ก่อให้เกิดความสัมพันธ์อัตโนมัติและความสัมพันธ์ที่ไม่มีตัวตนซึ่งตรงกันข้ามกับความเห็นอกเห็นใจส่วนบุคคลการเล่นพรรคเล่นพวกการแสดงความรู้สึกและอารมณ์

การประสานงานจะทำจากบนลงล่างในระบบราชการ คนงานไม่คุ้นเคยกับการประสานงานในระดับของตน ผู้จัดการแบ่งปริมาณงานทั้งหมดระหว่างนักแสดงบางคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ที่เขารับผิดชอบ จากนั้นหัวหน้าตำแหน่งที่สูงกว่าจะประสานงานระหว่างแผนกซึ่งไม่จำเป็นต้องติดต่อกันทันที การสื่อสารจะดำเนินการกับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น พนักงานต้องอยู่ภายในขอบเขตที่กำหนดโดยรายละเอียดงานและแนวปฏิบัติมาตรฐาน พนักงานแต่ละคนควรรายงานต่อผู้จัดการเพียงคนเดียว หากกฎนี้ถูกละเมิด ผู้นำจะสูญเสียอำนาจ การประสานงานจากบนลงล่างทำงานได้ดีในช่วงแรก ๆ ของการปฏิวัติอุตสาหกรรม เมื่อจำเป็นต้องรวมคนงานที่ไม่ใช่ด้านเทคนิคจำนวนมากในการผลิต ปัจจุบันระบบราชการอย่างเคร่งครัดได้พิสูจน์แล้วว่าไม่ได้ผลหรือไม่ได้ผลอย่างสมบูรณ์

ตาราง 11.1 แสดงให้เห็นอย่างเป็นระบบถึงการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในระบบองค์กรที่แสดงถึงทั้งสาเหตุของความไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรราชการในสภาพสมัยใหม่และลักษณะสำคัญขององค์กรที่มาแทนที่

การผลิตสมัยใหม่และโครงสร้างพื้นฐานไม่ต้องการองค์กรระบบราชการ มีความต้องการเพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรแบบเคลื่อนที่และแบบอัจฉริยะซึ่งมีกิจกรรมที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติในลักษณะของงานที่เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา (ตารางที่ 11.2) ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละทิศทางที่ระบุ

สิ้นสุดการทำงาน -

หัวข้อนี้เป็นของส่วน:

องค์การเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน

ทุกคนตลอดชีวิตของเขาไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่เชื่อมโยงกับองค์กรอย่างแม่นยำในองค์กรหรือด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาผู้คนเติบโตและเรียนรู้ .. องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อนในนั้นเกี่ยวพันและสนใจ เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงไปความสำคัญของการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ของทุกคน ด้านการทำงานขององค์กรในสภาวะสมัยใหม่ ...

หากคุณต้องการเนื้อหาเพิ่มเติมในหัวข้อนี้ หรือคุณไม่พบสิ่งที่คุณกำลังมองหา เราขอแนะนำให้ใช้การค้นหาในผลงานของเรา:

เราจะทำอย่างไรกับวัสดุที่ได้รับ:

หากเนื้อหานี้มีประโยชน์สำหรับคุณ คุณสามารถบันทึกลงในเพจของคุณบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก:

หัวข้อทั้งหมดในส่วนนี้:

พื้นฐาน
บทที่ 1 ทฤษฎีองค์กรในระบบวิทยาศาสตร์ มีการตีความคำว่า "องค์กร" ที่แตกต่างกัน ในบางกรณี ใช้สำหรับ

การจัดการทางวิทยาศาสตร์
สมมติฐานพื้นฐานของทิศทางของทฤษฎีคลาสสิกนี้คืองาน (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง งานของนักแสดง) สามารถและควรศึกษาโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์

ทฤษฎีองค์กร
การพัฒนาปัญหาการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 โดยเน้นที่กิจกรรมและความเชี่ยวชาญของผู้นำนั้นต้องเผชิญกับความจำเป็นในการวิเคราะห์องค์กรโดยรวม

ทฤษฎีทางราชการขององค์กร
ในการศึกษาของ Max Weber ระบบราชการหมายถึงแนวคิดทางสังคมวิทยาของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการกระทำโดยรวม เป็นการอธิบายรูปแบบหรือแบบแผนขององค์กรซึ่งฮา

ปัจจัยขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ
การวิจัยโดย Rensis Likert แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกนแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพแตกต่างอย่างมากจากองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพในมิติโครงสร้างจำนวนหนึ่ง ตามที่ Liker

การเปรียบเทียบลักษณะองค์กร
องค์กรคลาสสิก องค์กร "System-4" 1. กระบวนการจัดการไม่ได้หมายความถึงความไว้วางใจและความรับผิดชอบของผู้จัดการ

ทฤษฎีพฤติกรรมการบริหาร
เฮอร์เบิร์ต ไซมอน ในผลงานของเขาได้ศึกษากระบวนการอิทธิพลของเป้าหมายที่กำหนดไว้ต่อพฤติกรรมที่มีเหตุผลในองค์กร ความสำคัญของทฤษฎีทั่วไปและหลักการจัดการของเทย์เลอร์

ทฤษฎีของกลาเซียร์
ทฤษฎีสากลของการก่อตัวขององค์กร - ที่เรียกว่าทฤษฎีกลาเซียร์ - เกิดขึ้นจากโครงการวิจัยระยะยาวในปลายทศวรรษที่ 1940 ใน

ทฤษฎีศักยภาพองค์กร
ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Igor Ansoff ได้เสนอแนวคิดใหม่จำนวนหนึ่งเกี่ยวกับแนวทางในการทำความเข้าใจและการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร ร่างกายอุตสาหกรรม

รูปแบบผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
สภาพแวดล้อมภายนอกที่เสถียร (ปัญหาด้านการปฏิบัติงาน) สภาวะภายนอกที่แปรปรวน (ปัญหาเชิงกลยุทธ์) กิจกรรม

ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 - ต้นทศวรรษ 1990 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน ดักลาส นอร์ธ ซึ่งต่อมาได้รับรางวัล รางวัลโนเบลด้านเศรษฐศาสตร์ ตีพิมพ์ผลงานทั้งชุดกับ direct

ทิศทางสมัยใหม่ของการพัฒนาทฤษฎี
ในระดับแนวหน้าของการพัฒนาทางทฤษฎีที่มีความสำคัญในทางปฏิบัติอย่างมาก ขณะนี้มีประเด็นที่สะท้อนถึงเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงได้มากที่สุด

ลักษณะและคุณสมบัติขององค์กร
องค์กรเป็นหน่วยงานทางสังคมที่มีการประสานงานอย่างจงใจโดยมีขอบเขตที่กำหนดไว้ซึ่งทำงานบนพื้นฐานที่ค่อนข้างถาวรเพื่อให้บรรลุ

ระบบเปิดและปิด
การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับโครงสร้างภายในขององค์กรโดยใช้แนวทางที่เป็นระบบ ระบบ คือ ชุดของส่วนที่เกี่ยวข้องกันและต้องพึ่งพากัน

บทบาทในองค์กร
แนวความคิดของบทบาท การจัดกลุ่มบทบาท การกำหนดความรับผิดชอบหลักหรือส่วนงาน การกำหนดเสรีภาพในการดำเนินการหรือตาม

วิเคราะห์สถานการณ์ในขั้นตอนการสร้างองค์กร
ทิศทางและขั้นตอน วัตถุประสงค์ วิธีการ ผลลัพธ์ 1. การเลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการ กำหนดเฉพาะบน p

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. ให้คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับทฤษฎีองค์กรและวิทยาศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง 2. อะไรคือแนวโน้มหลักในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ขยายเนื้อหาของพวกเขา 3. สาระสำคัญคืออะไร

โครงสร้าง
บทที่ 6 แนวทางโครงสร้างองค์กร องค์กรสร้างโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานและควบคุมกิจกรรมของหน่วยงานของตน

องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
องค์กรที่เป็นทางการคือโครงสร้างอำนาจหน้าที่และหน้าที่ที่วางแผนไว้ล่วงหน้าซึ่งจัดตั้งขึ้นตามปฏิสัมพันธ์ที่กำหนดไว้

ควบคุมความครอบคลุม
ในทางทฤษฎีและปฏิบัติมาเป็นเวลาหลายทศวรรษแล้ว หลักการได้ถูกนำมาใช้ โดยควรจัดกลุ่มงานทุกประเภทในลักษณะที่พนักงานแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบ

การใช้รูปแบบความคุ้มครอง
เป็นที่ทราบกันดีว่าการลดจำนวนผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำเพียงคนเดียว (กล่าวคือ ขอบเขตการควบคุมที่แคบลง) ทำให้เกิดโครงสร้างการจัดการที่เป็นพีระมิดสูงที่มีความแคบ

พลังความเป็นผู้นำ
ความเป็นไปได้ของการมอบหมายงานบางส่วน รูปที่ 7.3 โครงการมอบอำนาจตามระดับผู้บริหาร ใช้เมื่อใด

รูปแบบพื้นฐานของลิงค์แนวนอน
รูปแบบทั่วไปของความสัมพันธ์ในแนวนอนมีดังต่อไปนี้: · การใช้การติดต่อโดยตรงระหว่างผู้นำที่มีปฏิสัมพันธ์เพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกัน;

ติดต่อโดยตรง
รูปแบบการสื่อสารแนวนอนที่ง่ายและราคาถูกที่สุดคือการติดต่อโดยตรงระหว่างผู้นำที่กำลังเผชิญกับปัญหาทั่วไป ถ้า ตัวอย่างเช่น

เงื่อนไขสำหรับการโต้ตอบที่มีประสิทธิภาพ
การใช้วิธีการแบบกลุ่มทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูลมากที่สุด ประสบการณ์ที่สั่งสมมาทำให้เราสามารถกำหนดสถานการณ์ที่กิจกรรมของกลุ่มมีประสิทธิภาพ

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น
โครงสร้างการทำงานเป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมที่แพร่หลายที่สุดและเกิดขึ้นในเกือบทุกองค์กรในระดับหนึ่งหรือระดับองค์กรอื่น

โครงสร้างการจัดการองค์กร
Linear Functional Divisional จัดเตรียมงานพิเศษที่ควบคุมโดยแผนและงบประมาณ

การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในระบบองค์กร
สาระสำคัญของการจัดระบบราชการ เหตุผลของประสิทธิภาพของระบบราชการในอดีต เหตุใดระบบราชการจึงล้มเหลว อะไร

ทิศทางการเปลี่ยนแปลงลักษณะของงานที่ทำ
งานไร้ฝีมือ งานทางปัญญา งานซ้ำซาก นวัตกรรมและการสำแดง

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. ยกตัวอย่างโครงสร้างองค์กรและแสดงการแบ่งงานในแนวราบและแนวดิ่งของการจัดการแรงงาน 2. ปัจจัยอะไรกำหนดจำนวนย่อย

การทำงาน
บทที่ 12. การประสานงานในองค์กร องค์กรเป็นเป้าหมายของการจัดการซึ่งผู้คนและงานที่ดำเนินการโดยพวกเขามีความคงที่

การประสานงานกับรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกัน
ปัจจัยรูปแบบการกำกับดูแล L1GSHOLSPP ................. ..: -... Liberal Intermediate A

คุณค่าของการสื่อสาร
การสื่อสารมีความสำคัญสำหรับผู้บริหารด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ 1. ผู้บริหารใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสื่อสาร ตามที่ผู้เชี่ยวชาญหลายคนบอกว่าต้องใช้เวลา7

ความหมายของการสื่อสารและวิธีการ
การสื่อสารสามารถกำหนดเป็นการใช้คำ ตัวอักษร สัญลักษณ์ หรือวิธีการที่คล้ายกันเพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุหรือเหตุการณ์ นี่เป็นแนวคิดกว้างๆ ที่มีคำศัพท์ที่ปรับปรุงแล้วจำนวนหนึ่ง

ทิศทางของการสื่อสาร
กระแสการสื่อสารสามารถเคลื่อนที่ในแนวนอนหรือแนวตั้งได้ ในทางกลับกัน ทิศทางแนวตั้งจะถูกแบ่งออกเป็นจากมากไปน้อยและจากน้อยไปมาก

องค์ประกอบการสื่อสาร
แหล่งที่มา. ในองค์กร แหล่งที่มาของการสื่อสารมักเป็นพนักงานที่มีความคิด ความตั้งใจ ข้อมูล และวัตถุประสงค์ในการสื่อสาร การเข้ารหัส นี่คือการโอน

โมเดลการสื่อสาร
การสื่อสารในองค์กรเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและไม่หยุดนิ่ง มันสามารถถูกมองว่าเป็นการกระทำเป็นการโต้ตอบและเป็นกระบวนการเอง ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้และความแตกต่าง

ประเภทของการสื่อสาร
การสื่อสารภายใน. เป็นการสื่อสารที่เกิดขึ้นภายในตัวเขาเอง นี่คือวิธีที่บุคคลพูดกับตัวเอง เขายังเป็นผู้ส่ง

คำแนะนำสำหรับการรับรู้ข้อมูลการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
1. หยุดพูด 2. ให้อิสระกับผู้พูด 3. ทำให้ผู้พูดที่คุณต้องการฟังชัดเจน 4. ขจัดปัจจัยที่น่ารำคาญ

ปัจจัยองค์กรที่มีผลต่อการสื่อสาร
ตำแหน่งที่เป็นทางการ การสื่อสารในองค์กรที่เป็นทางการเกี่ยวข้องกับตำแหน่งของลูกจ้าง เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการสื่อสารโดยทั่วไปและความคิดริเริ่มในการสื่อสารโดยเฉพาะมี

สาเหตุของปัญหาระหว่างกลุ่ม
ความขัดแย้งบางอย่างที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่มเกิดขึ้นจากธรรมชาติของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของพวกเขา ตัวอย่างเช่น เป้าหมายเหนือกว่าของการผลิตมักจะลดลง

รูปแบบพฤติกรรมกลุ่ม
ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มมักเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกกลุ่มหนึ่งคนหรือมากกว่านั้นหงุดหงิดเมื่อต้องเผชิญกับอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม วี แต่ละกรณีแหล่งที่มาpr

วิธีเอาชนะความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม
ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มมักจะไม่สมบูรณ์ อย่างน้อยสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ และบางครั้งแม้แต่กับกลุ่มบุคคลและสมาชิก พึงระลึกไว้เสมอว่า n

ขั้นตอนและวิธีการตัดสินใจ
ขั้นตอนหลักของกระบวนการตัดสินใจ ข้อมูล วิธีการขององค์กรและแบบจำลองที่ใช้สำหรับการตัดสินใจ

จัดอันดับเงื่อนไขการตัดสินใจ
สถานะ เงื่อนไขง่ายๆสภาวะที่ยากลำบาก คงที่ รู้สึกไม่มั่นคงอ่อนแอ 1) จำนวนน้อย

กิจกรรมและผลงานของผู้บริหาร
เครื่องมือการจัดการใดๆ (สำนักงาน, สำนักงาน) เป็น "โรงงานข้อมูล" บทบาทหลักคือการประมวลผลข้อมูลเช่นองค์กรอุตสาหกรรมเอง

เหตุผลที่น่าสนใจในข้อมูลทางธุรกิจ
ที่ p, p ข้อมูลทางธุรกิจ ความน่าเชื่อถือของคู่ค้าทางธุรกิจ แหล่งที่มาของข้อมูลทางธุรกิจ

วิวัฒนาการของเครื่องมือการจัดการและวิธีการทำงาน
วิวัฒนาการของเครื่องมือการบริหารสามารถสืบย้อนไปถึงอารยธรรมโบราณได้ ตัวอย่างเช่น ชาวอัสซีเรียในโบราณใช้รูปลิ่มเพื่อบันทึกปริมาณที่ผลิต, ขาย, และสำหรับ

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ
ฐานสมัยใหม่ของการปฏิวัติอุตสาหกรรมในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 โดดเด่นด้วยการพัฒนาและการใช้คอมพิวเตอร์ในการประมวลผลข้อมูลอย่างแพร่หลาย เช่นเดียวกับเครื่องจักรที่ใช้ในการประมวลผล

แนวโน้มหลักของการเปลี่ยนแปลงสมัยใหม่
อุปกรณ์ทางเทคนิคที่ทันสมัยสำหรับกิจกรรมของอุปกรณ์การจัดการอาจรวมถึง: หน่วยเทคนิคสำนักงานที่ติดตั้งไมโครคอมพิวเตอร์ในสถานที่ทำงาน

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั่วไปสามารถจำแนกได้อย่างไร? 2. ทางเลือกในการตัดสินใจของแต่ละคนมีอะไรบ้าง? 3. ตัวเลือกการจัดกลุ่มเป็นอย่างไร

การปรับตัวของตลาด
บทที่ 18. รูปแบบของทรัพย์สินและการจัดการองค์กร ในการเชื่อมต่อกับการก่อตัวของความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซีย, คำถามเกี่ยวกับรูปแบบของ

ฟังก์ชั่นการเป็นเจ้าของและการจัดการ
ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของปัจจัยสำคัญของการพัฒนาเศรษฐกิจ จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างสถานะการจัดการและสถานะความเป็นเจ้าของ สถานะการจัดการประกอบด้วยโครงสร้างที่ซับซ้อน การเชื่อมต่อและ

แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์กร
การเปลี่ยนจากความเป็นเจ้าของของรัฐไปเป็นรูปแบบอื่นไม่เข้ากันกับแนวทางตายตัวในโครงสร้างองค์กรของหน่วยงานธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน pr

ทิศทางการปรับโครงสร้างองค์กร
การเปลี่ยนจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเป็นการบูรณาการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาและลักษณะของกิจกรรมการจัดการ มีแนวโน้มลดลงอย่างชัดเจนในความฝืด

ปัญหาการแปลงองค์กร
การปรับโครงสร้างองค์กรของกิจกรรมขององค์กรที่มีความซับซ้อนทางทหาร - อุตสาหกรรมมีบทบาทสำคัญในการปฏิรูปเศรษฐกิจที่ดำเนินการในรัสเซียและการปรับโครงสร้างระบบการจัดการ นี้เป็นประวัติการณ์

โครงสร้างการจ้างงานในสถานประกอบการขนาดต่างๆ
(เป็น% ของจำนวนการจ้างงานทั้งหมด) ประเทศ น้อยกว่า 20 คน 20-99 คน 100-499 คน 500 คน และอื่น ๆ

ธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซีย
ณ วันที่ 1 ตุลาคม 1998 พันหน่วยเป็น% ของยอดรวมทั้งหมดทั่วรัสเซีย 867.6 100.0

การแยกองค์กรขององค์กร
องค์กรธุรกิจอิสระที่ดำเนินงานตามเงื่อนไข เศรษฐกิจตลาด, เป็นวิสาหกิจ. องค์กรถูกสร้างขึ้นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์คุณ

ประเภทองค์กรของหน่วยงานธุรกิจ
ตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งมีผลบังคับใช้ตั้งแต่ต้นปี 2538 นิติบุคคลที่เป็นองค์กรการค้าสร้างได้หลากหลายรูปแบบ

การปรับโครงสร้างให้เข้ากับสภาวะตลาด
ในการเชื่อมต่อกับการเปลี่ยนแปลงไปสู่เศรษฐกิจตลาด งานและลักษณะของกิจกรรมการจัดการขององค์กรต่างๆ เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง เป้าหมายเพิ่มผลกำไรสูงสุดเพิ่ม p

แบ่งปันความเป็นเจ้าของ การศึกษา และองค์กร
บริษัทร่วมทุนเป็นรูปแบบทางกฎหมายของกิจกรรมผู้ประกอบการ ทุนของบริษัทร่วมทุนแบ่งออกเป็นจำนวนหุ้นที่ได้มา

การประชุมผู้ถือหุ้น
การประชุมสามัญผู้ถือหุ้นเป็นองค์กรปกครองสูงสุดของบริษัทร่วมทุน อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถพิจารณาเรื่องต่างๆ ที่อยู่ในขอบเขตของคณะกรรมการบริษัทหรือคณะผู้บริหารได้

หน่วยงานบริหาร
ทุกประเด็นของการจัดการกิจกรรมปัจจุบันของบริษัทร่วมทุน (ยกเว้นที่กฎหมายอ้างถึงความสามารถพิเศษ ประชุมใหญ่และคณะกรรมการบริษัท) เป็นผู้ตัดสินใจ

บุคลากรของผู้จัดการในบริษัทร่วมทุน
ก่อนการเปลี่ยนผ่านสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดในระบบเศรษฐกิจ ในเงื่อนไขการรวมศูนย์ของการจัดการที่ดำเนินการมาหลายสิบปี หน่วยงานราชการกำหนดข้อกำหนดเครื่องแบบ

ระเบียบราชการรูปแบบใหม่
ในเงื่อนไขของเศรษฐกิจในช่วงเปลี่ยนผ่าน รัฐทำหน้าที่เป็นโครงสร้างอำนาจที่กำหนด "กฎของเกม" ในตลาดและกำหนดเงื่อนไขสำหรับการทำงานของตลาด

หลักการจัดระเบียบและหน้าที่ของหน่วยงานรัฐบาลกลาง
วี เศรษฐกิจช่วงเปลี่ยนผ่านรัสเซียเป็นหลักการพื้นฐานของการจัดกิจกรรมของหน่วยงานภาครัฐและภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้ประกอบการม

โครงสร้างพื้นฐานของรัฐและตลาด
การสถาปนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซียส่วนใหญ่เป็นอุปสรรคจากการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของตลาดที่ยังล้าหลัง หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของรัฐคือการให้อิทธิพลเด็ดขาด

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. การเปลี่ยนแปลงรูปแบบความเป็นเจ้าของส่งผลต่อโครงสร้างองค์กรอย่างไร? 2. สภาพแวดล้อมภายนอกและโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจส่งผลต่อองค์กรอย่างไร

บูรณาการ
บทที่ 24. องค์กรองค์กร การเปลี่ยนแปลงในองค์กรและวิธีการทำงานขององค์กรในฐานะองค์กรธุรกิจอันเนื่องมาจาก

ทิศทางการกำกับดูแลกิจการ
ช่วงเวลา ปัญหาเด่น 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s องค์กรและอุปกรณ์

ถือ
การถือครอง (การถือครองหรือผู้ถือ บริษัท) เป็นองค์กรที่ถือหุ้นควบคุมในบริษัทอื่นเพื่อวัตถุประสงค์ในการออกกำลังกาย

กิจการร่วมค้า
สมาคมเป็นหนึ่งในรูปแบบของสมาคมที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อตกลงระหว่างธนาคาร วิสาหกิจ บริษัท บริษัท วิทยาศาสตร์

กลุ่มบริษัท
กลุ่มบริษัทคือ รูปแบบองค์กรการรวมตัวของวิสาหกิจซึ่งเกิดจากการควบรวมกิจการของบริษัทต่างๆ

Cartel
ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา รูปแบบทั่วไปของการรวมองค์กรจำนวนหนึ่งในอุตสาหกรรมเดียวกันเป็นรูปแบบการตกลงร่วมกัน เมื่อเกิดการตกลงร่วมกัน ผู้มีส่วนร่วม

ซินดิเคท
ซินดิเคทคือรูปแบบองค์กรของสมาคม ซึ่งมีลักษณะเด่นคือการสรุปข้อตกลงระหว่างวิสาหกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันเพื่อควบคุม

บทบาทของการเชื่อมโยงองค์กรในเศรษฐกิจโลก
มี TNCs หลักมากกว่า 40,000 แห่งในโลก ซึ่งควบคุมบริษัทย่อยและสาขาประมาณ 250,000 แห่ง

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. อะไรคือแนวโน้มระดับโลกในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรขององค์กร 2. ตั้งชื่อคุณสมบัติหลักของ บริษัท เป็นรูปแบบองค์กรของการรวมองค์กร

ความหมายและวัตถุประสงค์ของการออกแบบองค์กร
หากไม่มีการพัฒนาวิธีการออกแบบโครงสร้างการจัดการก็เป็นเรื่องยากที่จะปรับปรุงการจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เนื่องจาก: ประการแรกในรูปแบบใหม่

กระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กร
เนื้อหาของกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรนั้นเป็นสากล รวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การกำหนดองค์ประกอบและสถานที่ของส่วนย่อย

การประเมินประสิทธิผลของโครงการขององค์กร
การประเมินประสิทธิภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญในการพัฒนาโซลูชันการออกแบบและการวางแผน ซึ่งช่วยให้สามารถกำหนดระดับความก้าวหน้าของโครงสร้างปัจจุบันที่พัฒนาโดยโครงการได้

การปรับโครงสร้างองค์กร
การนำโครงสร้างองค์กรตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปเป็นหนึ่งในภารกิจที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ในกรณีส่วนใหญ่ การตัดสินใจในการปรับโครงสร้างของ

อิทธิพลของขนาดองค์กรที่มีต่อธรรมชาติของปัญหาองค์กร
จำนวนผู้ปฏิบัติงานเมื่อเกิดปัญหา ปัญหาองค์กร การดำเนินการหรือวิธีแก้ไขที่เป็นไปได้ ทุกขนาด &

ผลกระทบของนวัตกรรมต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร
P / p ความเข้มข้นและขนาดของนวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกี่ยวข้อง การผลิตที่เชี่ยวชาญ

ขั้นตอนที่หนึ่ง: การเตรียมการ
การระดมคนที่จะดำเนินการเป็นพื้นฐานในการนำโปรแกรมการปรับโครงสร้างองค์กรไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จและเพื่อให้มั่นใจว่ามีประสิทธิผลในทางปฏิบัติและ

มาตรการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงองค์กร
มาตรการ ข้อกำหนดเบื้องต้นในการใช้งาน ข้อดี ข้อเสีย การฝึกอบรมและการให้ข้อมูล

วิธีการจัดการในขั้นตอนการเตรียมการปรับโครงสร้างองค์กร
งาน วิธีการที่ใช้ ระบุความจำเป็นในการปรับโครงสร้างองค์กร การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง (ตลาด เทคโนโลยี ภายนอก

ขั้นตอนที่สอง: รวบรวมข้อมูลและระบุปัญหา
งานของขั้นตอนนี้คือการระบุผลิตภัณฑ์และบริการที่มุ่งเน้นผู้บริโภค

วิธีการจัดการในขั้นตอนรวบรวมข้อมูลและระบุปัญหา
งาน วิธีการที่ใช้ เปิดเผยความสนใจในปัจจุบันและอนาคตของผู้บริโภค แบบจำลองพฤติกรรมผู้บริโภค

วิธีการจัดการในขั้นตอนของการพัฒนาความเข้าใจทั่วไปและปัญหาที่ต้องแก้ไขอย่างครบถ้วน
วิธีการจัดการงาน การทำความเข้าใจโครงสร้างของกระบวนการ การวิเคราะห์กระบวนการทำงาน การทำความเข้าใจงาน

ขั้นตอนที่สี่: การออกแบบองค์กรและทางเทคนิค
จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการจัดเตรียมคำอธิบายทางเทคนิคของกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร คำอธิบายเทคโนโลยี มาตรฐาน ขั้นตอน ระบบ และประเภทของการควบคุมที่ใช้ในกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร

วิธีการจัดการในขั้นตอนการออกแบบองค์กรและทางเทคนิค
วิธีการจัดการงาน แบบจำลองความสัมพันธ์ระหว่างหัวเรื่องและวัตถุ การออกแบบข้อมูล

ขั้นตอนที่ห้า: การออกแบบทางสังคม
จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการระบุ ด้านสังคมกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร บนเวที การออกแบบทางสังคมรายละเอียดของ บริษัท ที่ทำขึ้นคือ พนักงาน, อักขระ

วิธีการจัดการในขั้นตอนของการออกแบบทางสังคม
วิธีการจัดการงาน ความเป็นไปได้ของการติดต่อระหว่างผู้บริโภคและบุคลากร การเพิ่มขีดความสามารถของบุคลากร คุณสมบัติ

ขั้นตอนที่หก: การเปลี่ยนแปลง
จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการพัฒนาเวอร์ชันทดลองและโครงการปรับโครงสร้างการผลิตที่เสร็จสมบูรณ์ งานบางอย่างในระยะนี้อาจทำซ้ำได้ ประเด็นสำคัญ

วิธีการจัดการในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง
วิธีการจัดการงาน เสร็จสิ้นการพัฒนาแบบจำลองกิจกรรมขององค์กร การสร้างแบบจำลองกระบวนการ

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. พื้นฐานของวิธีการออกแบบองค์กรคืออะไร? 2. แนวทางการออกแบบองค์กรอย่างเป็นระบบคืออะไร? 3. ระบุขั้นตอน

อนาคต
บทที่ 31. ทิศทางที่คาดหวังของการพัฒนาองค์กร ในช่วงเปลี่ยนศตวรรษสองศตวรรษใหม่ ศตวรรษที่ XXI ปัญหาการพัฒนาที่มีแนวโน้ม

สาระสำคัญและวิวัฒนาการขององค์กรเครือข่าย
องค์กรเชิงหน้าที่ซึ่งปรากฏเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 ได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ทำให้หลายบริษัทบรรลุขนาดและประสิทธิภาพที่ต้องการ ตอบสนอง

ลักษณะคุณสมบัติขององค์กรต่างๆ
ปัจจัยสำคัญ โมเดล ลำดับชั้น เครือข่าย องค์กร ฐานกฎเกณฑ์ความสัมพันธ์ด้านการบริการ

เครือข่ายที่มั่นคง
แบบฟอร์มนี้โดยพื้นฐานแล้วใกล้กับองค์กรที่ใช้งานได้ ออกแบบมาเพื่อให้บริการตลาดที่คาดการณ์ได้โดยการรวมทรัพยากรของพันธมิตรที่เชี่ยวชาญ (ส่วนย่อย)

ลักษณะสำคัญขององค์กรเครือข่าย
ประเภทเครือข่าย คุณสมบัติองค์กร ขอบเขตการใช้งาน ข้อเสียที่เกี่ยวข้องกับการขยายเครือข่าย ข้อเสียที่เกี่ยวข้องกับ

เครือข่ายภายใน
ตรรกะของเครือข่ายภายในหรือตลาดภายในจำเป็นต้องมีการสร้างเศรษฐกิจการตลาดภายในบริษัท ในนั้นหน่วยขององค์กรขายและซื้อสินค้าและบริการจากกันและกันในราคา

โครงสร้างหลายมิติขององค์กรขนาดใหญ่
หากสาขาประเภทเดียวกันมีจำนวนมากเกินไปที่จะรายงานโดยตรงต่อผู้อำนวยการบริหาร ผู้จัดการแต่ละรายอาจมีส่วนร่วมในการประสานงานงานของตน

เงื่อนไขการสร้างองค์กรทางปัญญา
เสรีภาพในการเลือก ความรับผิดชอบร่วมกัน การเข้าถึงข้อมูลในวงกว้าง องค์กรเสรี การเปิดเสรีคณะทำงาน

สอนวิธี
สนับสนุน Rollover Predictive Universal System เพื่อรับข้อเสนอจากพนักงาน & n

ประเด็นสำหรับการสนทนา
1. ตั้งชื่อและอธิบายด้านที่มีแนวโน้มในการพัฒนาองค์กร 2. สาระสำคัญและความสำคัญขององค์กรที่มี “ตลาดภายใน” คืออะไร? 3. รายการ

ด้วยการใช้โครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ รูปแบบของงานจึงมีความสำคัญ เหล่านี้คือคณะกรรมการ, กองกำลังเฉพาะกิจ, ค่าคอมมิชชั่น, สภา, วิทยาลัย แน่นอน แบบฟอร์มเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงโครงสร้างประเภทใดโดยเฉพาะ Οʜᴎ เป็นได้ทั้งแบบถาวรและแบบชั่วคราว มีสถานะ ระดับอำนาจหน้าที่ต่างกัน และทำงานต่างกันในองค์กร ร่างกายของวิทยาลัยมักจะมีอำนาจในการตัดสินใจเฉพาะ ฝึกความเป็นผู้นำ (หรือมอบอำนาจมอบอำนาจเพื่อใช้ความเป็นผู้นำ) เป็นแนวปฏิบัติที่รู้จักกันดีในการก่อตัวของหน่วยงานดังกล่าวเพื่อทำหน้าที่ให้คำปรึกษา กล่าวคือ เพื่อให้ผู้จัดการทุกระดับมีความเห็นที่มีเหตุผลในประเด็นใดประเด็นหนึ่ง ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นการจัดกิจกรรมและระดับอำนาจหน้าที่

1... เนื้อหาวิทยาลัยของตัวละครข้อมูลในการประชุมขององค์กรนี้ จะมีการจัดตั้งการติดต่อระหว่างหัวหน้าแผนกต่างๆ ผู้นำร่วมกันจะแจ้งให้ผู้เข้าร่วมการประชุมทราบเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน เกี่ยวกับการตัดสินใจที่นำมาใช้และการวางแผน ผลลัพธ์ที่ได้คือวิธีการดำเนินการแก้ไข หน่วยงานที่มีลักษณะให้ข้อมูลมีความจำเป็นเหนือสิ่งอื่นใดในระดับสูงสุดของรัฐบาล การใช้งานในระดับที่ต่ำกว่าช่วยปรับปรุงความเข้าใจซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะระหว่างผู้เชี่ยวชาญ (หรือพนักงานของหน่วยงาน) และผู้จัดการสายงาน กิจกรรมของร่างกายดังกล่าวออกแบบมาเพื่อนำไปสู่การกระชับความสัมพันธ์และปรับปรุงความสัมพันธ์ส่วนตัว

2. คณะที่ปรึกษาวิทยาลัยร่างกายดังกล่าว (คณะกรรมการ สภาผู้เชี่ยวชาญเป็นต้น) อาจมีงานศึกษาปัญหาและเสนอข้อสรุปเกี่ยวกับปัญหานั้น มันไม่ได้แทนที่ แต่เสริมกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในองค์กร ในเวลาเดียวกัน เราควรแยกความแตกต่างระหว่างหน่วยงานที่มีส่วนร่วมในการวิจัยและหน่วยงานที่ใช้การวิจัยที่ดำเนินการเพื่อร่างความคิดเห็น คณะที่ปรึกษาอาจดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญ เมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะรวบรวมความรู้เกี่ยวกับปัญหาที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ มีหลายกรณีที่หัวหน้าองค์กรรวบรวมผู้เชี่ยวชาญสองสามคนที่ทำงานด้านบริการให้คำปรึกษาและเจ้าหน้าที่สำหรับงานวิทยาลัย ในขณะเดียวกัน ประเด็นที่พิจารณาก็ซับซ้อนและต้องการความรู้จากผู้เชี่ยวชาญหลายท่าน และร่างกายสามารถทำหน้าที่ประสานงานบางอย่างได้

3. คณะทำงานมีอำนาจในการตัดสินใจสามารถใช้เนื้อหาดังกล่าวในกรณีที่ไม่มีผู้จัดการสายงานเพื่อทำหน้าที่นี้ รวมทั้งช่วยผู้จัดการสายงานในการตัดสินใจที่สำคัญเป็นพิเศษ ตัวอย่างเช่น มีคณะกรรมการตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายทั่วไปขององค์กร หน่วยงานดังกล่าวมีผู้บริหารสูงสุดขององค์กรเป็นประธาน และผู้นำธุรกิจหลักและผู้เชี่ยวชาญมีบทบาทอย่างแข็งขัน

4. ร่างกายของวิทยาลัยออกกำลังกายการควบคุมการเชื่อมโยงองค์กรดังกล่าวดำเนินการในความสัมพันธ์กับผู้จัดการโดยส่วนใหญ่เป็นบทบาทของหน่วยงานที่อนุญาตให้ทำการตัดสินใจที่ตรงตามข้อกำหนดบางประการ เขายังตรวจสอบการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ กิจกรรมขององค์กรวิทยาลัยสามารถครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร: 1) การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และนโยบายโดยรวม; 2) การกระทำของการจัดการและการบริหาร; 3) กิจกรรมการดำเนินการโดยตรงที่ดำเนินการตามการตัดสินใจ

ข้อดีของรูปแบบองค์กรนี้ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีมของกลุ่มคน ความเข้าใจพิเศษระหว่างผู้คนเกิดขึ้นในกลุ่มที่สมาชิกมีลักษณะตามกฎโดยพฤติกรรมเดียวกันและแม้แต่ทักษะเฉพาะ (ผู้นำสายงานและหน้าที่ ผู้เชี่ยวชาญในเทคโนโลยี เศรษฐศาสตร์ กิจกรรมเชิงพาณิชย์ ฯลฯ ) ในขณะเดียวกันการประสานงานของงานบริการต่าง ๆ หรือพนักงานของอุปกรณ์การจัดการก็มั่นใจได้ นอกจากนี้ยังมีการปะทะกันในมุมมองต่างๆ ของผู้คนที่มักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทต่างๆ และที่สำคัญที่สุด - ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและประสบการณ์ที่ไม่เท่าเทียมกัน ในหลายกรณี สิ่งนี้ส่งเสริมแนวคิดใหม่ ในเวลาเดียวกัน องค์กรของวิทยาลัยมีส่วนในการสร้างความมั่นคงขององค์กร โดยเปิดโอกาสให้ผู้นำจำนวนหนึ่งสามารถติดตามปัญหาของการบริการที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนสร้างเงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมผู้นำรุ่นเยาว์

บทที่ 10. การจัดการโครงการและเมทริกซ์

การจัดการโครงการ- ϶ᴛᴏ จัดการกิจกรรมสำคัญในองค์กรที่ต้องการความเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมที่มีข้อจำกัดด้านต้นทุน เวลา และคุณภาพที่เข้มงวด... ในเวลาเดียวกัน มันเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องจัดให้มีกลไกในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล ระหว่างกลุ่ม และระหว่างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างระบบการจัดการแนวตั้งและแนวนอน หากเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรในการพัฒนาและดำเนินโครงการที่มีลักษณะบูรณาการ โดยครอบคลุมในด้านหนึ่ง การแก้ปัญหาด้านเทคนิค เศรษฐกิจ สังคมและประเด็นอื่นๆ ที่หลากหลาย และในทางกลับกัน กิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานเชิงเส้นตรง คุณควรหารูปแบบองค์กรที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการดำเนินงานนี้ พิจารณาได้สามทางเลือกในการจัดงาน

ทางเลือกแรกคือการจัดตั้งกองกำลังเฉพาะกิจ หน่วยประสานงาน หรือคณะกรรมการเฉพาะกิจ เนื่องจากโครงสร้างองค์กรปัจจุบันเป็นที่ยอมรับว่าไม่สามารถรับมือกับความท้าทายใหม่ที่ซับซ้อนได้ ในเวลาเดียวกัน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าองค์กรใหม่เพียงองค์กรเดียวไม่สามารถแก้ปัญหาการตัดสินใจขององค์กรได้หากไม่มีปฏิสัมพันธ์กับโครงสร้างการทำงานและโครงสร้างเชิงเส้นทั้งหมด โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทนี้มีการกระจายอำนาจและไม่มี ความรับผิดชอบส่วนบุคคลไม่เหมาะกับการตัดสินใจในปัญหาที่ซับซ้อน

ทางเลือกที่สองคือการให้อำนาจและความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาส่วนต่างๆ ของงานที่ซับซ้อนแก่หัวหน้าแผนกตามหน้าที่แผนกหนึ่ง โดยไม่ทำให้เขาไม่ต้องรับผิดชอบอื่นๆ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรสิ่งที่เรียกว่าหัวหน้าแผนก อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหา: เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งและรับรองการประสานงานของงาน จำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในการบริหารโครงการโดยผู้บริหารระดับสูง วิธีการนี้ซึ่งต้องการการแทรกแซงอย่างต่อเนื่องและในขณะเดียวกันก็นำไปสู่การกระจายความรับผิดชอบ อาจเป็นการทำลายล้างได้

ทางเลือกที่สามคือการแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ทำให้เขามีอำนาจเต็มที่ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการ แนวคิดหลักคือการถ่ายโอนไปยังบุคคลเดียว - ผู้จัดการโครงการ - อำนาจและความรับผิดชอบในการวางแผน การจัดการการปฏิบัติงาน การจัดหาเงินทุนของงานโครงการทั้งหมด หน้าที่ของมันคือเพื่อให้แน่ใจว่างาน (โครงการ) เสร็จสมบูรณ์ในเวลาที่กำหนดด้วยที่ระบุ ความต้องการทางด้านเทคนิคและค่าใช้จ่าย กลไกการจัดองค์กรนี้มีการใช้งานมากขึ้นในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศ อิเล็กทรอนิกส์ อุตสาหกรรมการบิน ในการผลิตคอมพิวเตอร์ ฯลฯ

โครงสร้างการออกแบบภายใต้ โครงสร้างการออกแบบเป็นธรรมเนียมที่จะต้องเข้าใจ องค์กรชั่วคราวสร้างขึ้นเพื่อแก้ไขงานที่ซับซ้อนเฉพาะ (การพัฒนาโครงการและการใช้งาน) ทีมหนึ่งรวบรวมคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากวิชาชีพ ผู้เชี่ยวชาญ นักวิจัยที่แตกต่างกันเพื่อดำเนินโครงการเฉพาะที่มีคุณภาพระดับที่กำหนดและอยู่ในกรอบของทรัพยากรวัสดุ การเงิน และแรงงานที่จัดสรรเพื่อจุดประสงค์นี้ หลังจากเสร็จสิ้นโครงการและการแก้ปัญหาของงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด พนักงานที่เกี่ยวข้องในทีมจะกลับไปที่แผนกของตนเพื่อทำงานถาวรหรือย้ายไปทำงานในการดำเนินโครงการอื่น ผู้จัดการโครงการมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อสมาชิกในทีมและทรัพยากรทั้งหมดที่จัดสรรเพื่อการนี้

โครงสร้างโครงการแตกต่างกันไปตามขนาดของกิจกรรม ความครอบคลุมของปัญหาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและปัญหาการผลิต ลักษณะของการเชื่อมโยงกับลิงค์แบบเส้นตรงและเชิงหน้าที่ขององค์กร เงื่อนไขอ้างอิงสำหรับการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก . หนึ่งในประเภทที่พบบ่อยที่สุดขององค์กรดังกล่าวคือ โครงสร้างเมทริกซ์(รูปที่ 10.1) ซึ่งสมาชิกของทีมงานโครงการไม่เพียงแต่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงานอยู่ตลอดเวลาด้วย องค์กรพัฒนาพร้อมกันในสองมิติ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่อิงตามฟังก์ชันต่างๆ ที่ดำเนินการร่วมกับโครงสร้างอาณาเขต หรือมุ่งเน้นที่ผู้บริโภคบางประเภทหรือผลิตภัณฑ์บางประเภท ในรูปแบบขององค์กรนี้ อำนาจของผู้จัดการโครงการอาจมีตั้งแต่ผู้มีอำนาจในสายงานที่ครอบคลุมเกือบทั้งหมดไปจนถึงอำนาจหน้าที่ของพนักงานเกือบทั้งหมด

ในองค์กรเมทริกซ์ ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานกิจกรรมทั้งหมดและใช้ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับโครงการที่กำหนด เพื่อจุดประสงค์นี้ วัสดุทั้งหมดและ ทรัพยากรทางการเงินสำหรับโครงการนี้จะถูกโอนไปยังการกำจัดของพวกเขา ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการวางแผนโครงการและความคืบหน้าในการวัดเชิงปริมาณ เชิงคุณภาพ และเวลาทั้งหมด สำหรับหัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ พวกเขาจะมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบบางส่วนให้กับผู้จัดการโครงการ ตัดสินใจว่าควรทำงานนี้หรือทำงานนั้นที่ไหนและอย่างไร การตรวจสอบการทำงานของผลิตภัณฑ์ดำเนินการในทุกแผนกของบริษัท

โครงสร้างเมทริกซ์ส่งเสริมการใช้ทรัพยากรร่วมกัน ซึ่งจำเป็นเมื่อการผลิตเกี่ยวข้องกับความสำคัญอย่างยิ่งยวดของการใช้ทรัพยากรหายากหรือมีราคาแพง ในขณะเดียวกันก็บรรลุความยืดหยุ่นบางอย่างซึ่งโดยพื้นฐานแล้วไม่มีอยู่ในโครงสร้างการทำงานเนื่องจากพนักงานทุกคนได้รับมอบหมายให้ทำงานในหน่วยงานเฉพาะอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากในองค์กรเมทริกซ์ พนักงานได้รับคัดเลือกจากหน่วยงานต่างๆ เพื่อทำงานในโครงการเฉพาะ ทรัพยากรแรงงานสามารถแจกจ่ายซ้ำได้อย่างยืดหยุ่นขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละโครงการ นอกเหนือจากความยืดหยุ่นแล้ว องค์กรเมทริกซ์ยังมีโอกาสที่ดีในการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การแนะนำการจัดการโครงการเกิดจากการที่โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นไม่สามารถรับประกันการใช้งานหลายโครงการได้ ในการจัดหน่วยงานให้เป็นหน้าที่เฉพาะ ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการจัดตั้งและชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างบทบาทที่แตกต่างกัน เนื่องจากโครงสร้างสายงานยังคงมีอยู่ควบคู่ไปกับการจัดการโครงการ จึงควรกำหนดลักษณะหลังเป็นกลไกในการเอาชนะข้อบกพร่องและเสริมโครงสร้างที่ระบุมากกว่าที่จะมาแทนที่

ความขัดแย้งในองค์กรและการแก้ไขด้วยเหตุผลที่ชัดเจน ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการจึงแยกออกจากความคลาดเคลื่อนขององค์กรโดยทั่วไปที่มักเกิดขึ้นในองค์กรสายงาน เนื่องจากทีมโครงการเป็นระบบย่อยขององค์กรขนาดใหญ่ ความขัดแย้งในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทตามเงื่อนไข: 1) ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร; 2) ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับความเข้มข้นของผู้เชี่ยวชาญในสาขาความรู้ต่างๆในกลุ่มเดียวสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มีระยะเวลาจำกัด

การแนะนำการจัดการโครงการในองค์กรสายงานส่งผลกระทบต่อลำดับชั้นของอำนาจและความรับผิดชอบ ขั้นตอนขององค์กร ความเชี่ยวชาญของแผนก ระบบการให้รางวัล ความสามัคคีของผู้นำ ปริมาณการควบคุม ลำดับของการจัดสรรทรัพยากร และการจัดตั้งญาติ ลำดับความสำคัญในองค์กร เป้าหมายการผลิตถูกชี้นำโดยข้อกำหนดข้ามสายงาน ทีมงานที่จัดตั้งขึ้นในแผนกย่อยถูกละเมิด การจัดบุคลากรมีแนวโน้มที่จะทำซ้ำ ผู้นำตามหน้าที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์ในสภาพแวดล้อมที่เน้นไปที่แนวทางข้ามสายงานและความตกลงร่วมกันในการแก้ปัญหา พวกเขาต้องมีส่วนร่วมในการวางแผนและจัดกิจกรรมของหน่วยงานของตน ซึ่งก่อนหน้านี้ได้ดำเนินการแยกกัน

ลักษณะที่เปลี่ยนแปลงไปของการปฏิสัมพันธ์ของแผนกทำให้เกิดปัญหาในองค์กรที่แท้จริงสำหรับทั้งผู้จัดการโครงการและผู้จัดการสายงาน Οʜᴎ เผชิญกับความสำคัญที่สำคัญของการรักษาการสื่อสารอย่างต่อเนื่องและกระตุ้นการทำงานของผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง แนวปฏิสัมพันธ์ในการจัดการโครงการครอบคลุมผู้เชี่ยวชาญในสาขาเดียว ผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ หัวหน้าแผนกต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญจาก "ท้องถิ่น" และองค์กรภายนอก

ผู้จัดการโครงการต้องจัดระเบียบงานประสานงานของผู้เชี่ยวชาญหลายคนซึ่งในกรณีนี้ต้องเผชิญกับความยากลำบากในการปรับตัวให้เข้ากับความสัมพันธ์ในการทำงานใหม่ในทีมโครงการที่มีพลวัต ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับทั้งการประสานงานของงานของผู้เข้าร่วมโครงการและการระบุการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพวกเขาในผลลัพธ์โดยรวมของงานของกลุ่ม ด้วยการก่อตัวของทีมโครงการในองค์กร มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ มักเป็นกรณีที่ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนสำคัญของงานขององค์กร ในขณะที่หัวหน้าสายงานยังคงรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่บริการเท่านั้น แรงกดดันต่อกิจกรรมผู้บริหารเพิ่มขึ้นโดยทีมงานโครงการ ซึ่งก่อนหน้านี้สมาชิกได้เพียงผู้ใต้บังคับบัญชาในหน่วยงานเท่านั้น

แหล่งที่มาของอำนาจสำหรับผู้เชี่ยวชาญคือความสามารถมากกว่าตำแหน่งที่เป็นทางการ สิ่งนี้กำหนดแรงจูงใจในการเปลี่ยนไปใช้ทีมโครงการหลายประการ ในทางกลับกัน ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เฉพาะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนของการพัฒนาการออกแบบทดลองของโครงการ จำเป็นต้องมีการจำกัดความเป็นอิสระของทีมงานโครงการ การวิจัยพบว่าการพึ่งพาตนเองในระดับสูงไม่ได้เกี่ยวข้องกับผลผลิตสูงเสมอไป ผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันต้องการระดับความเป็นอิสระที่แตกต่างกันในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม เป็นที่ชัดเจนว่าผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ - ผู้จัดการโครงการหรือสมาชิกในทีมโครงการ - มีอิทธิพลในทางใดทางหนึ่ง Οʜᴎ ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานที่มีความสำคัญต่อองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้บริหารระดับสูงด้วย ในสภาวะดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญที่ยังคงอยู่ในหน่วยปฏิบัติการจะสูญเสียอิทธิพลบางส่วนไป

การแนะนำการจัดการโครงการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงการควบคุมในองค์กร หัวหน้างานมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานที่กำหนดโดยผู้จัดการโครงการ เป็นผลให้มีการควบคุมหลายอย่างเนื่องจากผู้จัดการหน้าที่ได้รับงานจากบุคคลที่อยู่กับเขาในระดับเดียวกันของลำดับชั้นการจัดการ บุคคลคนเดียวกันประเมินการนำไปปฏิบัติ (บ่อยครั้งการตัดสินใจของผู้จัดการโครงการไม่เห็นด้วยกับหน่วยงานบางหน่วย) ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการสายงานมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผู้จัดการสายงานสำหรับกิจกรรมของหน่วยงานโดยรวม

ในการจัดการโครงการ เน้นหลักในการติดตามการดำเนินงานเฉพาะ การประเมินผลงานสามารถดำเนินการได้แม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับปัญหาที่ทราบ ผู้จัดการโครงการมีข้อดีบางประการในการจัดสรรทรัพยากรในองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องการใช้บุคลากร เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของโครงการ เขาจึงพยายามดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดมาที่ทีมโครงการ สิ่งนี้มีผลสองประการ: ผู้จัดการโครงการมักจะใช้บุคคลจากหน่วยงานเฉพาะเพื่อกำหนดงานและประเมินกิจกรรมของหน่วยนี้ และความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานสำหรับการทำงานของหน่วยลดลงเนื่องจากการโอนผู้เชี่ยวชาญไปยังโครงการ กลุ่ม.

ในขณะที่พนักงานในหน่วยงานยังคงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาในการบริหารของหัวหน้าหน่วยนั้น ผู้เชี่ยวชาญหลายคนกำลังทำงานเพื่อประโยชน์ของผู้จัดการโครงการโดยเฉพาะ ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ เมื่อกลับมายังหน่วยปฏิบัติการหลังจากสิ้นสุดโครงการ อาจประสบปัญหาบางอย่าง แปลกแยกจากผลประโยชน์ของหน่วยงานของตน ผู้เชี่ยวชาญจะมองว่าการกลับไปทำงานก่อนหน้านี้เป็นการชั่วคราวจนกว่าเขาจะรวมอยู่ในทีมโครงการใหม่

การแบ่งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้นำตามหน้าที่เป็นปัญหาที่ซับซ้อน ในกรณีที่ผู้จัดการโครงการมีอำนาจเต็มที่ในการจัดการกับปัญหาการดำเนินโครงการ หน่วยงานสามารถกลายเป็นหน่วยงานย่อยแบบพาสซีฟแทนที่จะเป็นพลังแบบไดนามิกในองค์กร ในกรณีที่ผู้จัดการโครงการไม่ได้รับความช่วยเหลืออย่างเพียงพอ หน่วยงานสามารถกลายเป็นหน่วยงานที่ขัดขวางความสำเร็จของโครงการอย่างต่อเนื่องและกระบวนการตัดสินใจทั้งหมดอาจเป็นเรื่องยากเนื่องจากความขัดแย้งที่เกิดขึ้น อีกด้านหนึ่ง ผู้จัดการโครงการอาจมีอำนาจน้อยมากจนขัดขวางไม่ให้เขาทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานของทีมโครงการ

การดำเนินการหลายโครงการพร้อมกันทำให้เกิดความยุ่งยากในการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับงานในหน่วยงานต่างๆ เนื่องจากโดยทั่วไปหัวหน้างานมีอิทธิพลจำกัดในการกำหนดลำดับความสำคัญดังกล่าว สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นในกรณีที่ยังไม่ได้กำหนดลำดับความสำคัญของโครงการทั้งหมด ผู้จัดการโครงการสามารถสร้างแรงกดดันต่อผู้จัดการตามหน้าที่ตามการรับรู้ถึงความเร่งด่วนและความสำคัญของงานของตน

บทที่ 11 ระบบราชการ

การอภิปรายในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เกี่ยวกับแก่นแท้และชะตากรรมของระบบคำสั่งการบริหารที่ครอบงำในอดีตสหภาพโซเวียตเป็นเวลาหลายทศวรรษและครอบคลุมการจัดการทุกระดับ - จากรัฐสู่แต่ละองค์กร กระตุ้นการวิจัยที่ครอบคลุมและการวิเคราะห์เชิงวิพากษ์ของข้าราชการ องค์กรของการจัดการ สิ่งนี้จำเป็นเร่งด่วนโดยความสำคัญอย่างยิ่งของการจัดการองค์กรธุรกิจที่มีประสิทธิภาพในช่วงหลังการแปรรูปเมื่ออยู่บนพื้นฐานของการชำระบัญชี ระบบรวมศูนย์การปฏิรูปองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กร และการเปลี่ยนผ่านไปสู่รูปแบบการจัดการเศรษฐกิจแบบอิงตลาดกำลังดำเนินการอยู่

เป็นเวลาหลายทศวรรษมาแล้วที่ระบบการจัดการระบบราชการได้แพร่หลายในบริษัทขนาดใหญ่และองค์กรขนาดใหญ่ประเภทต่างๆ ในตอนแรก การประยุกต์ใช้เป็นนวัตกรรมองค์กร เนื่องจากมีการแนะนำองค์กรแรงงานที่มีเหตุผล การจัดการและการตัดสินใจจึงกลายเป็นอาชีพ มันสร้างคำสั่งบนพื้นฐานของการใช้ชุดของกฎที่อนุญาตให้ผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันในทุกระดับขององค์กรประสานงานงานของพวกเขา ระบบราชการใช้ศักยภาพทางปัญญาทั้งหมดขององค์กร

แม็กซ์ เวเบอร์ ผู้ริเริ่มการศึกษาระบบราชการอย่างเป็นระบบ พบว่าระบบนี้เป็นทั้งระบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและเป็นภัยคุกคามต่อองค์ประกอบพื้นฐานของเสรีภาพ Weber ให้ความสำคัญกับความเป็นระเบียบเรียบร้อยและประสิทธิภาพของระบบราชการ ว่ารูปแบบการจัดระบบราชการในแง่ของความถูกต้อง ความสม่ำเสมอ ความเข้มงวด และความน่าเชื่อถือของงานนั้นเหนือกว่ารูปแบบการบริหารองค์กรรูปแบบอื่นทั้งหมด

ในช่วงศตวรรษที่ 20 องค์กรระบบราชการขนาดใหญ่ได้สร้างระบบที่สามารถจัดการกระแสการลงทุน การแบ่งงาน และการผลิตภาคอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การใช้ศักยภาพขององค์กรนั้นสัมพันธ์กับการพัฒนาอุตสาหกรรม การสื่อสารและการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์ทุกประเภท การปฐมนิเทศผู้บริโภค มีการจัดตั้งองค์กรที่เพียงพอเพื่อให้เป็นผู้นำในด้านต่างๆ

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บทบาทและประสิทธิภาพขององค์กรระบบราชการก็ลดลง ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติสมัยใหม่ในเทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิต การขยายตัวของปริมาณ ความหลากหลาย และความไม่แน่นอนของตลาดผู้บริโภค การเติบโตของความไม่แน่นอนด้วยการเพิ่มขนาดการลงทุน ความเป็นไปได้ของการใช้ระบบราชการจะลดลงอย่างมาก และปัญหาใหม่ๆ เกิดขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการมีประสิทธิภาพ

ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่หลายๆ กรณีมีการติดต่อกับระบบราชการ ผลเสียกิจกรรมขององค์กรขนาดใหญ่ ("เสมียน" มากเกินไป, กิจกรรมที่ไร้ประโยชน์, ความล่าช้าในการดำเนินการ, เทปสีแดง, ความสัมพันธ์ขององค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพ, การบวมของพนักงาน ฯลฯ ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิพากษ์วิจารณ์มากมายเกิดจากการรวมศูนย์ที่ไร้เหตุผลในการตัดสินใจในประเด็นย่อย การปราบปรามการริเริ่มและเสรีภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงาน การอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบหลายขั้นตอนและไร้ความคิด การสั่งการที่ไม่ยุติธรรมของผู้จัดการที่ไร้ความสามารถ การมอบหมาย “สิทธิที่จะเป็นอย่างเด็ดขาด” ขวา".

นักวิทยาศาสตร์ชาวอังกฤษที่มีชื่อเสียงในด้านการจัดการ Cyril N. Parkinson ผู้เขียน "กฎหมายของพาร์กินสัน" ที่มีชื่อเสียงเขียนประชดประชันเกี่ยวกับระบบราชการดังกล่าว "ตั้งแต่งานใดๆ" และโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานกระดาษ "เขาชี้ให้เห็น" นั้นยืดหยุ่นได้ทันท่วงที เห็นได้ชัดว่าจำนวนคนที่เกี่ยวข้องกับการแสดงนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับปริมาณ (หรือเกือบจะในทางใดทางหนึ่ง) " หรือเป็นสมมุติฐานเกี่ยวกับสองกองกำลังพื้นฐานของระบบราชการ: 1) เจ้าหน้าที่สนใจที่จะทวีคูณผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ไม่ใช่คู่แข่ง; 2) เจ้าหน้าที่จัดหางานซึ่งกันและกัน และนี่คือสูตรที่แนะนำสำหรับการกำหนดสถานะของสถาบันการบริหารใด ๆ :

โดยที่ X คือจำนวนพนักงานใหม่ที่ได้รับคัดเลือกในแต่ละปี K คือจำนวนข้าราชการที่รับสมัครผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเลื่อนตำแหน่ง l คือช่วงเวลาระหว่างการเข้ารับราชการและการเกษียณอายุ m คือจำนวนชั่วโมงการทำงานที่ใช้ไปกับการจัดการเรื่องในสถาบัน n คือจำนวนของแผนกย่อยที่มีความสามารถ

“สถาบัน (การบริหาร การค้า และวิทยาศาสตร์) มีอยู่ทุกหนทุกแห่ง” พาร์กินสันเขียน “ที่ซึ่งผู้บริหารระดับสูงหมดความเกียจคร้าน ผู้บังคับบัญชารายเล็กมีความกระตือรือร้นต่อกันเท่านั้น และพนักงานที่มียศถาบรรดาศักดิ์เศร้าโศกหรือนินทา การอ้างสิทธิ์เป็นสิ่งที่เจียมเนื้อเจียมตัวที่สุด ความสำเร็จ - ไม่มีเลย " เขาเรียกว่าโรคอัมพาตการบริหารหรือ "nekozavism" และในขณะเดียวกัน เขาก็แย้งว่ากลุ่มอาการด้อยกว่าที่ซับซ้อนประเภทนี้เกิดขึ้นบ่อยกว่าที่คิด และการรับรู้ง่ายกว่าการรักษา *

* Parkinson S.N. กฎหมายของพาร์กินสัน - ม.: แกรนด์, 1998.S. 7-8,17, 89.

มีความตกลงกันระหว่างนักวิชาการเกี่ยวกับลักษณะของระบบราชการ 6 ประการ ดังที่เวเบอร์อธิบายไว้แต่แรก: 1) สายการบังคับบัญชาตามลำดับชั้น; 2) ความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่; 3) นโยบายแบบครบวงจรในด้านสิทธิและหน้าที่; 4) การปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐานในแต่ละไซต์งาน 5) อาชีพตามความสามารถทางวิชาชีพ 6) ความสัมพันธ์ที่ไม่มีตัวตน คุณลักษณะเหล่านี้สามารถเพิ่มการประสานงานของกิจกรรมในระดับสูงสุดขององค์กร มาดูลักษณะเหล่านี้แต่ละอย่างให้ละเอียดยิ่งขึ้น

สายการบังคับบัญชาแบบลำดับชั้นองค์กรระบบราชการมีโครงสร้างแบบพีระมิดโดยมีผู้นำระดับสูงอยู่ด้านบน ซึ่งกระจายปริมาณงานทั้งหมดขององค์กรและมอบหมายความรับผิดชอบสำหรับแต่ละส่วนของงานโดยรวมให้กับเจ้าหน้าที่ของเขา ในทางกลับกัน มอบหมายความรับผิดชอบให้ระดับการจัดการที่ต่ำกว่าตามสายการบังคับบัญชาที่ส่งถึงพนักงานแต่ละคน ในบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง ในอดีต มีระดับการจัดการตั้งแต่ 10 ระดับขึ้นไประหว่างผู้จัดการระดับสูงและพนักงาน

การแนะนำสายการบังคับบัญชาเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพในการนำความสงบเรียบร้อยไปสู่หน่วยงานขนาดใหญ่ในโรงงาน สายการบังคับบัญชาแก้ไขข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นโดยมอบหมายความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนสำหรับวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ผู้นำแต่ละคนและเจ้าหน้าที่ของเขาในสายการบังคับบัญชาได้รับอำนาจอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาหรือปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ เช่นเดียวกับความรับผิดชอบในการดำเนินการ สิ่งนี้ทำให้งานของผู้นำง่ายขึ้นอย่างมากและให้ความมั่นใจในการดำเนินการของทีม

ข้อเสียของระบอบเผด็จการก่อนระบบราชการองค์กรเผด็จการที่ไม่มีสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจนได้หมดโอกาสในการพัฒนาด้วยพนักงานประมาณ 100 คน ผู้ประกอบการจำนวนมากได้รับบทบาทเป็นผู้บริหารเพียงคนเดียวซึ่งเป็นประธานในองค์กรที่กำลังเติบโตในฐานะช่างฝีมือที่มีผู้ช่วยมากมาย แทนที่จะสร้างสายการบังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ เขาพยายามที่จะไปทุกที่ในคราวเดียว ตัดสินใจเกี่ยวกับทั้งองค์กร ลังเลที่จะส่งต่อไปยังกลุ่มผู้ช่วย

ผู้ประกอบการดังกล่าวอาจกล่าวถึงการขึ้นๆ ลงๆ ของกิจกรรมของตนกับการเปลี่ยนแปลงในตลาด แต่ในความเป็นจริง พวกเขาประสบกับข้อบกพร่องของรูปแบบการปกครองแบบเผด็จการก่อนระบบราชการ ผู้ประกอบการสามารถเป็นผู้นำที่มีสิทธิไม่จำกัดจนถึงช่วงเวลาที่เขาสามารถจัดการปริมาณของกิจกรรมที่ผู้นำอยู่ทั่วไปทุกหนทุกแห่งสามารถควบคุมได้ ผู้ประกอบการบางคนที่จำกัดตัวเองให้อยู่ในบทบาทของช่างฝีมือ ได้แต่งตั้งผู้แทนของตน แต่การยกเลิกคำสั่งอย่างต่อเนื่องทำให้พวกเขาสูญเสียความมั่นใจในสายการบังคับบัญชาที่พวกเขาตั้งขึ้น ในการดำเนินการเจ้าหน้าที่ถูกลิดรอนอำนาจ

การมอบอำนาจและการมอบอำนาจผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมักใช้โครงสร้างการบังคับบัญชา มอบอำนาจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและด้วยเหตุนี้ศักยภาพทางปัญญาขององค์กรจึงได้รับการปรับปรุง กิจกรรมสามารถขยายได้เมื่อผู้จัดการระดับกลางได้รับมอบอำนาจที่จำกัดแต่เพียงพอในการตัดสินใจที่จำเป็นและควบคุมกระบวนการผลิต ผู้ประกอบการหลังระบบราชการประสบความสำเร็จในการพัฒนากิจกรรมโดยการทำงานร่วมกับทีมกระจายอำนาจและรูปแบบการจัดการแนวนอนที่แทนที่สายการบังคับบัญชา อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมของระบบราชการรวมถึงการถ่ายโอนสิทธิบางอย่างในการกำจัดทรัพย์สินไปยังระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการเป็นที่มาของการเติบโตของการผลิตและดังนั้นองค์กรในช่วงเริ่มต้นของการสร้างระบบราชการ .

ความเชี่ยวชาญในการรับผิดชอบงานระบบราชการมีประสิทธิภาพเนื่องจากความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน อันที่จริง โครงสร้างองค์กรของระบบราชการนั้นขึ้นอยู่กับการแบ่งงานทั้งหมดออกเป็นชุดของความรับผิดชอบหรือหน้าที่งานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน แต่ละหน้าที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานเฉพาะและจัดหาเครื่องมือการจัดการที่จำเป็น ผู้จัดการออกและแจกจ่ายงานในลักษณะที่องค์ประกอบทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของงานโดยรวมขององค์กร: บุคลากรด้านวิศวกรรมเฉพาะทางศึกษาสาเหตุของการลดลงของประสิทธิภาพในทุกขั้นตอน กระบวนการผลิต, ออกแบบอุปกรณ์และจำลองกระบวนการที่จะช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงาน กำหนดความรับผิดชอบของผู้ที่มีส่วนร่วมในการขายผลิตภัณฑ์นักการเงินผู้เชี่ยวชาญด้านแรงงาน ฯลฯ ความเชี่ยวชาญนำไปสู่วิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการตอบสนองแต่ละส่วนของงานโดยรวมขององค์กร

ก่อนการนำความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเข้าสู่องค์กรราชการ ช่างฝีมือแต่ละคนได้เรียนรู้ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับงานของเขา และดำเนินการงานทั้งหมดตั้งแต่ต้นจนจบ ฝีมือมักจะมีผลและมี บุญศิลป์แต่ในระหว่างการปฏิวัติอุตสาหกรรม มันได้กลายเป็นอุปสรรคต่อการใช้เครื่องจักรและการพัฒนาเศรษฐกิจขนาดใหญ่ ในขณะที่องค์กรต่างๆ ได้ย้ายจากงานหัตถกรรมไปสู่การแบ่งงาน ลำดับชั้นของระบบราชการที่เข้มงวดได้จัดเตรียมไว้สำหรับทุกสิ่งที่สำคัญในการเอาชนะขนบธรรมเนียมหัตถกรรม นวัตกรรมแต่ละอย่างจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของบรรทัดฐานและกระบวนการขององค์กร

กฎระเบียบและข้อบังคับที่เหมือนกันระบบราชการถูกควบคุมโดยกฎและระเบียบที่สม่ำเสมอและคงที่ซึ่งกำหนดโดยผู้นำขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นเชิงพาณิชย์หรือไม่ใช่เชิงพาณิชย์ บรรทัดฐานเหล่านี้กำหนดสิทธิและภาระผูกพันของพนักงานและผู้จัดการ มาตรฐานพื้นฐานที่สุดเกี่ยวข้องกับประเด็นการกำหนดสิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบ ในองค์กรราชการ ผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบต่อกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนและมีสิทธิออกคำสั่งซึ่งพวกเขาต้องเชื่อฟังโดยไม่มีข้อกังขา ความรับผิดชอบหลักของพนักงานไม่ใช่การทำในสิ่งที่ถูกต้องหรือจำเป็น แต่ให้ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการสายงานอย่างแน่นอน มาตรฐานที่กำหนดขึ้นของระบบราชการรับประกันค่าตอบแทนของคนงานตราบเท่าที่ยังมีงานทำ และมักได้รับเงินบำนาญตลอดหลายปีของการทำงาน สิทธิและความรับผิดชอบคงที่กำหนดกรอบการทำงานบางอย่างสำหรับกระบวนการจัดการและจำกัดความจงใจของผู้นำในระดับหนึ่ง

มาตรฐานขั้นตอนที่กำหนดงานแต่ละประเภทบรรทัดฐานและกระบวนการที่สม่ำเสมอเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดมาตรฐานของการกระทำ ลำดับและขั้นตอน Οʜᴎ ได้รับการศึกษาเบื้องต้นโดยนักแสดง เป็นข้อบังคับ และกำหนดล่วงหน้าอย่างเข้มงวดและความรับผิดชอบในองค์กร

ก่อนระบบราชการ การเล่นพรรคเล่นพวกและการเลือกที่รักมักที่ชังทำลายประสิทธิภาพขององค์กร ระบบราชการยึดถือนโยบายส่งเสริมพนักงานตามคุณสมบัติ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถสรรหา ฝึกอบรม และรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะสูง ความทะเยอทะยานของพนักงานในการเลื่อนตำแหน่งและการรับรองในอาชีพการงานเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จของระบบราชการ โดยมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับความภักดีต่อองค์กรในระยะยาว ในเวลาเดียวกัน ความสามารถของพนักงานส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดขึ้นจริงในระบบราชการ เนื่องจากตัวบ่งชี้หลักของความสำเร็จคือ ϶וซุ เลื่อนขึ้นตามลำดับขั้น เมื่อคุณเลื่อนขึ้น ปิรามิดแห่งอำนาจจะแคบลง และมีพนักงานเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นได้

ความสัมพันธ์ที่ไม่มีตัวตนในระบบราชการไม่มีความสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว แต่มีบทบาทที่มีบทบาท โครงสร้างองค์กรและรายละเอียดของงานกำหนดสิ่งที่คาดหวังของแต่ละคน พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่เฉพาะบางอย่างต้องปฏิบัติหน้าที่อย่างมีเหตุผลเท่านั้น โดยพื้นฐานแล้วสิ่งนี้ก่อให้เกิดความสัมพันธ์อัตโนมัติและความสัมพันธ์ที่ไม่มีตัวตนซึ่งตรงกันข้ามกับความเห็นอกเห็นใจส่วนบุคคลการเล่นพรรคเล่นพวกการแสดงความรู้สึกและอารมณ์

การประสานงานจะทำจากบนลงล่างในระบบราชการ คนงานไม่คุ้นเคยกับการประสานงานในระดับของตน ผู้จัดการแบ่งปริมาณงานทั้งหมดระหว่างนักแสดงบางคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ที่เขารับผิดชอบ จากนั้นผู้จัดการระดับสูงจะประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ ซึ่งไม่สำคัญอย่างยิ่งในการติดต่อซึ่งกันและกันในลักษณะการปฏิบัติงาน การสื่อสารจะดำเนินการกับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น พนักงานต้องอยู่ภายในขอบเขตที่กำหนดโดยรายละเอียดงานและแนวปฏิบัติมาตรฐาน พนักงานแต่ละคนควรรายงานต่อผู้จัดการเพียงคนเดียว หากกฎนี้ถูกละเมิด ผู้นำจะสูญเสียอำนาจ การประสานงานจากบนลงล่างทำงานได้ดีในช่วงแรก ๆ ของการปฏิวัติอุตสาหกรรม เมื่อเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องรวมคนงานที่ไม่ใช่ด้านเทคนิคจำนวนมากในการผลิต ทุกวันนี้ ระบบราชการอย่างเคร่งครัดได้พิสูจน์แล้วว่าไม่ได้ผลหรือไม่ได้ผลโดยสิ้นเชิง

ตาราง 11.1 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของระบบองค์กรอย่างเป็นระบบ โดยมีลักษณะเป็นสาเหตุของความไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรราชการใน สภาพที่ทันสมัยและคุณลักษณะหลักขององค์กรที่มาแทนที่

จากไร้ฝีมือสู่งานทางปัญญาในสภาพปัจจุบัน การทำงานมากขึ้นเรื่อยๆ (ทั้งทางเทคนิคและไม่ใช่เชิงเทคนิค) ขึ้นอยู่กับความรู้ ในโรงงาน ไม่จำเป็นอีกต่อไปที่จะมีแรงงานไร้ฝีมือจำนวนมากสำหรับสายการประกอบ งานส่วนใหญ่ต้องการความรู้ด้านเทคนิคและคนงานที่ผ่านการฝึกอบรม นอกจากนี้ คนงานจำนวนน้อยลงมีส่วนร่วมโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์ พนักงานขององค์กรส่วนใหญ่ทำงาน เช่น การตลาด การออกแบบ การออกแบบทางเทคนิค เทคนิค และ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์,การบัญชี,การจัดการ. สิ่งนี้ต้องการประสบการณ์และความรู้ระดับมืออาชีพ มีแนวโน้มคล้ายคลึงกันในภาคบริการ ในเชิงพาณิชย์และองค์กรอื่นๆ คาดว่า 1 ใน 3 ของงานทั้งหมดถูกครอบครองโดยทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงอยู่แล้ว ซึ่งตัวแทนของงานเหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นแรงงานทางปัญญา

ธรรมชาตินั่นเอง แรงงานจิตซึ่งรวมถึงการรวบรวมข้อมูล การวิจัยเชิงสร้างสรรค์ การทดลอง ฯลฯ หมายความว่าผู้จัดการไม่สามารถให้คำแนะนำอย่างต่อเนื่องแก่พนักงานที่ทำงานในกิจกรรมประเภทนี้ ส่วนสำคัญของงานจิตคือการพัฒนาพนักงาน และภายใต้เงื่อนไขบางประการ การควบคุมระยะไกลโดยผู้จัดการจะขัดขวางการทำงาน

ตั้งแต่งานสูตรไปจนถึงนวัตกรรมและความเอาใจใส่ตั้งแต่สมัยของงานฝีมือ งานของการจัดการคือการจัดระเบียบคนเพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่ซ้ำซากจำเจและงานหนัก พี

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

วิธีการพื้นฐานในการตัดสินใจ การประยุกต์ใช้วิธีการเปิดใช้งานการตัดสินใจใน บริษัท ในตัวอย่างของ "Mensi" วิธีการระดมสมอง การประชุมความคิด คำถามและคำตอบ กระบวนการพัฒนาและตัดสินใจด้านการจัดการและประสิทธิผล

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 12/24/2014

การกำหนดเป้าหมายและระบบค่านิยมขององค์กร ความจำเป็น เทคนิค และวิธีการตัดสินใจ ขั้นตอนของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพัฒนาโซลูชันการจัดการโดยวิธีการสร้างแนวคิดร่วม หลักการพื้นฐานของการพยากรณ์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/22/2009

สาระสำคัญของการตัดสินใจของผู้บริหารและการจำแนกประเภท กระบวนการพัฒนา การเตรียมการ การดำเนินการ และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีการตัดสินใจเชิงบริหารในวัฒนธรรมทางกายภาพและองค์กรกีฬา ทางเลือกของผู้จัดการกีฬาทางเลือก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/24/2012

แนวคิดและการจัดประเภทการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีการและเงื่อนไขในการตัดสินใจ การสร้างแบบจำลองสถานการณ์และการพัฒนาโซลูชัน กระบวนการจัดการ การตั้งเป้าหมาย และการประเมินสถานการณ์ กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและประสิทธิผล

บทคัดย่อ เพิ่ม 02/03/2009

แนวคิดการตัดสินใจของผู้บริหาร การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เทคโนโลยีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการนำไปปฏิบัติ โครงสร้างการตัดสินใจ การกระจายอำนาจการตัดสินใจ ความเสี่ยงในการตัดสินใจ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 11/06/2006

กระบวนการตัดสินใจ โครงสร้าง การตัดสินใจของผู้บริหาร ประเภทของพวกเขา แบบจำลองการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ศึกษาลักษณะสำคัญที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/03/2008

ลักษณะเฉพาะการตัดสินใจของผู้บริหาร สาระสำคัญของกระบวนการ ขั้นตอน และกลไกในการนำไปใช้ ข้อกำหนดสำหรับเทคโนโลยีการจัดการและส่วนสำคัญของการตัดสินใจ การวิเคราะห์องค์กรของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่องค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/19/2011

องค์กรของกระบวนการพัฒนาโซลูชันการจัดการและ สาระสำคัญทางเศรษฐกิจ... วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจของผู้บริหารการจำแนกประเภท อัลกอริธึมแบบจำลองการตัดสินใจ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้ หลักการพื้นฐานขององค์กรที่มีเหตุผล

ทดสอบเพิ่ม 11/23/2010

การจัดการของ บริษัท ต่าง ๆ หรือทั่วทั้งรัฐนั้นไม่ได้ดำเนินการโดยบุคคลเพียงคนเดียว แต่ดำเนินการโดยกลุ่มบุคคลซึ่งมีการจัดตั้งองค์กรวิทยาลัย สามารถใช้ในกิจกรรมต่าง ๆ และยังมีพารามิเตอร์ที่หลากหลาย คณะนักศึกษาคือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่มีการศึกษาและประสบการณ์ในสาขาเฉพาะซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดการของหน่วยงานที่เชื่อถือได้

ข้อดีของวิธีการควบคุมนี้

คณะทำงานเป็นวิธีการจัดการที่ค่อนข้างธรรมดา บริษัทต่างๆหรือหน่วยงานของรัฐ ข้อดีของการใช้วิธีนี้รวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญหลายคนทำงานร่วมกัน ซึ่งทำให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและมีเหตุผล

จำเป็นต้องเข้าใจไม่เพียง แต่สิ่งที่คณะทำงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเภทของมันที่มีอยู่ตลอดจนคุณสมบัติที่พวกเขามีอยู่

วิธีการจัดการนี้ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดหากสมาชิกในองค์กรดังกล่าวมีการศึกษาเท่ากัน มีความคิดคล้ายกัน และมีอายุใกล้เคียงกัน ดังนั้นนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการจึงรวมกันเป็นกลุ่มเช่นเดียวกับพนักงานบริการต่าง ๆ ที่มีประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง

ค่อนข้างบ่อย ในทางตรงกันข้าม มีการจัดตั้งคณะนักศึกษาขึ้นซึ่งมีพื้นฐานมาจากการรวมตัวของผู้ที่มีมุมมองที่แตกต่างกันในประเด็นใดประเด็นหนึ่ง สิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของข้อพิพาทบนพื้นฐานของการตัดสินใจที่ถูกต้องและมีประสิทธิภาพมากที่สุด

เคล็ดลับดังกล่าวมีหลายประเภทและล้วนมีวัตถุประสงค์และลักษณะเฉพาะของตนเอง

อภิปราย

คณะวิชาดังกล่าวเป็นวิทยาลัยหรือค่าคอมมิชชั่นที่หลากหลาย มักพบใน สถาบันของรัฐ... ผู้เชี่ยวชาญพิจารณาคำถามมากมาย:

ทางเลือกในการตัดสินใจจัดการต่างๆ
การอภิปรายประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง
ความรู้ของผู้เชี่ยวชาญหลายคนถูกสะสมรวมถึงความคิดเห็นมากมายที่ช่วยให้ผ่านประสบการณ์ร่วมกันเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับปัญหาใด ๆ
โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของแต่ละกลุ่ม

คณะกรรมการที่ปรึกษาไม่ได้ทำการตัดสินใจใด ๆ เนื่องจากงานของพวกเขามีเพียงการอภิปรายประเด็นต่าง ๆ รวมถึงการให้คำแนะนำหรือข้อเสนอแนะ หัวหน้าสถาบันที่มีอยู่ทำการตัดสินใจตามข้อมูลที่ได้รับ

ผู้จัดการ

คณะวิทยาลัยดังกล่าวเป็นสภาพิเศษที่อุทิศให้กับการจัดการของสถาบัน การตัดสินใจทั้งหมดที่เขาทำนั้นมีผลผูกพัน แต่จะต้องไม่ละเมิดกฎบัตรขององค์กร

ส่วนใหญ่แล้วคณะกรรมการปกครองดังกล่าวจะจัดตั้งขึ้นในสถาบันการศึกษาของรัฐหลายแห่ง

ตัวละครที่ให้ข้อมูล

คณะผู้บริหารดังกล่าวประกอบด้วยการจัดตั้งสภาพิเศษซึ่งหัวหน้าแผนกต่าง ๆ แบ่งปันข้อมูล ในการประชุม หัวหน้าแผนกต่างๆ ของบริษัทเดียวกันจะติดต่อกลับ

หัวหน้าบริษัทแจ้งผู้เข้าร่วมที่เหลือเกี่ยวกับปัญหาต่างๆ ประเด็นเฉพาะ การตัดสินใจ หรือเหตุการณ์สำคัญต่างๆ อนุญาตให้กำหนดมาตรการในการแก้ปัญหาต่างๆ

คำแนะนำนี้มักใช้เมื่อมีบริษัทขนาดใหญ่ที่มีแผนกต่างๆ จำนวนมาก

กำกับดูแล

การเชื่อมโยงองค์กรนี้มักจะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานที่อนุญาตให้มีการนำการตัดสินใจบางอย่างไปใช้ และจะได้รับการประเมินในเบื้องต้นว่าสอดคล้องกับข้อกำหนดและความสามารถของทั้งองค์กรหรือไม่

สามารถควบคุมได้ ทิศทางต่างๆงานของ บริษัท ดังนั้นจึงสามารถอ้างถึงการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับนโยบายทั่วไปของงาน, การดำเนินการของผู้บริหาร, การดำเนินการด้านการบริหารหรือกิจกรรมของผู้บริหาร

ผู้บริหาร

คณะผู้บริหารระดับสูงเป็นสภาพิเศษที่มีหน้าที่สั่งการ สามารถใช้ในเชิงพาณิชย์หรือไม่ใช่เชิงพาณิชย์ ขั้นตอนและลักษณะเฉพาะของการทำงานต้องได้รับการควบคุมในกฎบัตรของ บริษัท แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องไม่ละเมิดกฎหมายในทางใดทางหนึ่ง

บ่อยครั้ง เอกสารที่เป็นส่วนประกอบบ่งชี้ถึงความจำเป็นในการจัดตั้งสภาผู้บริหารระดับสูง และในกรณีนี้ จะได้รับการเลือกตั้งในที่ประชุมผู้ก่อตั้ง

วิทยาลัยมักจะแสดงโดยชุดผู้บริหาร ในกรณีนี้จะมีการแต่งตั้งประธานสำหรับพวกเขาอย่างแน่นอน

หน่วยงานของวิทยาลัยทำหน้าที่ต่างๆ ซึ่งรวมถึง:

ดำเนินการในองค์กรเฉพาะ ซึ่งสามารถเป็นเชิงพาณิชย์ ไม่แสวงหากำไร หรือรัฐบาล
ปกป้องผลประโยชน์ของบริษัท
การดำเนินการธุรกรรมต่าง ๆ ตามข้อมูลที่มีอยู่ในเอกสารทางกฎหมาย
การออกหนังสือมอบอำนาจ;
การออกคำสั่งบนพื้นฐานของการที่พนักงานสามารถถูกไล่ออกหรือสามารถจ้างผู้เชี่ยวชาญได้เช่นเดียวกับการคว่ำบาตรต่าง ๆ ที่สามารถนำไปใช้และพวกเขาไม่เพียง แต่เชิงลบ แต่ยังเป็นบวก

นอกจากนี้ยังสามารถดำเนินการฟังก์ชั่นอื่น ๆ ได้หากกฎบัตรขององค์กรกำหนดไว้

มีการตัดสินใจอย่างไร?

คณะผู้บริหารระดับวิทยาลัยเป็นสภาพิเศษที่ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญหลายคน ดังนั้นจึงตัดสินใจร่วมกัน

เพื่อจุดประสงค์นี้จะมีการประชุมที่เหมาะสมและช่วงเวลาที่จัดขึ้นจะถูกกำหนดโดยคณะกรรมการ สมาชิกทุกคนในร่างเดียวมีหนึ่งเสียง และไม่สามารถโอนให้ผู้อื่นได้

สามารถมีผู้เข้าร่วมได้กี่คน?

สมาชิกวิทยาลัยสามารถมีจำนวนสมาชิกแตกต่างกันได้ และขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานในองค์กร

ยังไง คนงานมากขึ้นในบริษัท ยิ่งมีสมาชิกสภาได้มากเท่านั้น หากบริษัทจ้างผู้เชี่ยวชาญประมาณ 50 คน คณะทำงานรวม 6 คน

เฉพาะผู้จัดการรายใหญ่ของบริษัทซึ่งแสดงโดยกรรมการหรือผู้จัดการเท่านั้นที่สามารถเป็นสมาชิกขององค์กรเหล่านี้ได้และต้องรวมตัวผู้อำนวยการทั่วไปไว้ที่นี่

ความแตกต่างของการทำงานของส่วนราชการ

ในกรณีส่วนใหญ่ หน่วยงานของรัฐต่างๆ เป็นตัวแทนจากหน่วยงานของวิทยาลัย พวกเขาทำงานบนพื้นฐานของหลักการทุกประเภท ซึ่งรวมถึง:

โดยคำนึงถึงเนื้อหาของรัฐธรรมนูญ
สิทธิของพลเมืองมีความสำคัญสูงสุด ดังนั้นการตัดสินใจทั้งหมดจะต้องทำในลักษณะที่พวกเขาจะไม่ถูกละเมิดในทางใดทางหนึ่ง
หลักการประชาสัมพันธ์ถือว่าการตัดสินใจทั้งหมดนั้นเปิดกว้างต่อสาธารณะ
เฉพาะผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและมีประสบการณ์ในสาขาต่าง ๆ เท่านั้นที่ทำหน้าที่เป็นสมาชิกของหน่วยงานดังกล่าว
ในการทำงานขององค์กรดังกล่าว ความเป็นเอกฉันท์ในการตัดสินใจจะรวมเข้ากับความเป็นเพื่อนร่วมงาน
หลักการของลำดับชั้นถือว่าหน่วยงานดังกล่าวสามารถตั้งอยู่ในระดับต่างๆ ของรัฐบาลได้

ดังนั้น หน่วยงานของวิทยาลัยจึงถูกแสดงโดยสภาเฉพาะกิจที่มีหลายหน้าที่ แบ่งออกเป็นหลายพันธุ์และแต่ละประเภทมีวัตถุประสงค์และลักษณะเฉพาะของตนเอง การตัดสินใจทั้งหมดทำได้โดยการลงคะแนนเสียงเท่านั้น ดังนั้นเนื่องจากความคิดเห็นที่แตกต่างกันของผู้เชี่ยวชาญหลายคน จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สูงและจำเป็น