» »

Universiteti Shtetëror i Arteve të Shtypjes në Moskë. Fuqia dhe stili i menaxhimit të një menaxheri Çfarë nuk është një formë fuqie e një menaxheri projekti

Format e pushtetit dhe ndikimit

Pra, për të udhëhequr duhet ndikuar dhe për të ndikuar duhet të ketë një bazë pushteti. Sipas arsyetimit të shëndoshë, për të pasur pushtet, duhet të paktën në dukje të kontrolloni diçka të rëndësishme për personin tjetër, e cila do të krijojë varësinë e tij nga ju dhe do ta bëjë atë të veprojë ashtu siç dëshironi. Kjo "diçka" është e pranishme te të gjithë njerëzit dhe përbëhet nga nevojat bazë të identifikuara nga Maslow. Fuqia bazohet në aftësinë për të kënaqur nevojat e një personi tjetër.

Të gjitha format e ndikimit i shtyjnë njerëzit të përmbushin dëshirat e një personi tjetër duke kënaqur nevojat e paplotësuara ose duke parandaluar kënaqësinë e tyre, ose presin se nevoja e tyre do të plotësohet ose nuk do të plotësohet në varësi të sjelljes së tyre. Siç e dini, njerëzit krijojnë pritshmëri për atë që mund të ndodhë si rezultat i veprimeve specifike. Duke vepruar në një mënyrë ose në një tjetër, një person e percepton ndikimin e këtij akti në gjendjen e nevojave të tij; dhe lideri percepton efektin e ndikimit të tij në sjelljen e këtij personi. Me kalimin e kohës, udhëheqësi dhe vartësi zhvillojnë një sjellje të caktuar (Fig. 16.2).

Fuqia mund të marrë shumë forma. Një klasifikim popullor i themeleve të pushtetit sot u zhvillua nga studiuesit J. French dhe B. Raven. Sipas këtij klasifikimi, pushteti ka pesë forma kryesore.

Oriz. 16.2. Modeli i ndikimit të liderit tek vartësi

Një burim. D. A. Nadler, J. R. Hackman dhe E. E. Lawler. Menaxhimi i Sjelljes Organizative(Boston: Little Brown, 1979), f. 162. Riprodhuar me lejen e botuesit.

1. Pushteti i bazuar në detyrim, bazohet në besimin e ndjekësit se ndikuesi është në gjendje ta ndëshkojë atë në mënyrë të tillë që ai të mos jetë në gjendje të kënaqë një nevojë të rëndësishme për të, ose të bëjë diçka tjetër të pakëndshme.

2. Fuqia e bazuar në shpërblim, bazohet në besimin e ndjekësit se ndikuesi është në gjendje të plotësojë një nevojë të rëndësishme për të ose të bëjë diçka të këndshme për të.

3. Fuqia eksperte bazohet në besimin e ndjekësit se ndikuesi ka njohuri të veçanta që i lejojnë atij (ndjekësit) të plotësojë çdo nevojë.

4. Fuqia e referencës bazuar në karakteristikat e ndikuesit që janë shumë tërheqëse për ndjekësit.

5. Pushteti legjitim bazohet në besimin e ndjekësit se ndikuesi ka të drejtë të japë urdhra dhe detyra e tij është t'u bindet atyre. Ai bindet sepse tradita mëson se kjo çon në plotësimin e nevojave të tij, kështu që autoriteti legjitim shpesh quhet tradicionale. Autoriteti legjitim ushtrohet kur një vartës ndjek urdhrat e një menaxheri thjesht sepse ai është në një shkallë më të lartë në hierarkinë organizative. Të gjithë menaxherët kanë autoritet ligjor sepse atyre u është dhënë autoriteti formal për ta bërë këtë.

Të gjitha këto baza të pushtetit janë mjete me të cilat një udhëheqës në një organizatë mund t'i shtyjë njerëzit të punojnë për të arritur qëllimet organizative. Ato janë, natyrisht, edhe mjetet me të cilat lideri informal mund të ndërhyjë në arritjen e objektivave të organizatës.

Fuqia e bazuar në shtrëngim: Ndikimi përmes frikës

Pushteti përmes detyrimit dhe frikës – këtë kanë në mendje njerëzit që kritikojnë pushtetin. Frika lind në mënyrë të pashmangshme për imazhet e mizorisë: një pistoletë e mbushur, kërcënimi i torturës, një grusht që lëviz drejt fytyrës. Por nëse dhimbja fizike do të ishte i vetmi mekanizëm i frikës dhe detyrimit, atëherë pas heqjes së kamxhikut, pushteti shtrëngues do të zhdukej përgjithmonë nga organizatat. Mizoria është shpesh një mjet frike, por asnjëherë ideja e saj. Kur një person ka frikë nga diçka, është sepse kërcënohet një nevojë themelore, zakonisht mbijetesa ose siguria.

Teknikat e shtrëngimit shprehen në formën e fuqisë, nëse një person vërtet dëshiron shumë diçka dhe është i bindur se tjetri është në gjendje ta heqë atë. Një shembull ilustrues - jetën e vet ose jetën e një njeriu të dashur, por ka shumë shembuj të tjerë, më pak ekstremë. Shumë njerëz janë shumë të shqetësuar për humbjen e mbrojtjes, dashurisë ose respektit, kështu që frika shpesh është arsyeja pse njerëzit - me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm - lejojnë veten të ndikohen, edhe në ato situata në të cilat nuk ka dhunë. David Kipnis, në librin e tij "Ndërmjetësit e pushtetit", shkruan: "Individët ushtrojnë fuqi shtrënguese, duke u mbështetur në forcën e tyre, aftësinë e tyre për të folur ose aftësinë e tyre për të ofruar ose mohuar mbështetje emocionale për të tjerët. E gjithë kjo u jep atyre mjetet për të dëmtuar fizikisht të tjerët, për t'i frikësuar, poshtëruar ose mohuar dashurinë e tyre."

Frikë në ambientin e punës

Mjedisi i punës ofron shumë mundësi për të rritur fuqinë bazuar në frikën dhe detyrimin, pasi në të plotësohen shumë nga nevojat tona. Për shembull, pothuajse të gjithë njerëzit kanë frikë se mos pushohen nga puna. Është kaq e lehtë të përdoret frika në rrethana të caktuara, saqë disa menaxherë e bëjnë atë shumë shpesh, sepse edhe aludimi i shkarkimit, heqjes së autoritetit ose uljes, si rregull, prodhon rezultate të menjëhershme. Dhe nëse vartësit mbrohen në mënyrë efektive nga vrazhdësia, menaxherët mund të përdorin metoda më delikate për të krijuar frikë.

Hulumtimet kanë treguar se frika mund të jetë një metodë shumë efektive e ndikimit, për sa kohë që ofron këshilla specifike për mënyrën e duhur të veprimit. Kjo teknikë përdoret në disa reklama televizive. Merrni, për shembull, videon në të cilën njerëzit hipin në një shkallë lëvizëse për në parajsë dhe u thuhet se duhet të kishin siguruar sigurime për të mbrojtur të dashurit e tyre.

Fillimisht, punëtorët blu ishin objektivi kryesor i metodave të orientuara nga frika, por ishte përdorimi i tepruar i këtyre metodave që çoi në krijimin dhe forcimin e sindikatave. Sot, vetë sindikatat janë të afta në përdorimin e metodave shtrënguese dhe kanë mësuar t'i mbrojnë anëtarët e tyre në mënyrë kaq të besueshme sa ndonjëherë është e vështirë t'i shkarkosh ata, madje edhe me arsye të mira. Pra, sot menaxherët ndonjëherë janë edhe më të ndjeshëm ndaj ndikimit nëpërmjet frikës sesa vartësit e tyre.

Duhet të theksohet se, për shkak të kërkesës së vazhdueshme për menaxherë kompetentë, me përvojë, kërcënimet flagrante për largim nga puna janë përgjithësisht joefektive sot. Në vend të efektit të dëshiruar, ato zakonisht çojnë në kosto shtesë për shërbimet. agjencitë e rekrutimit dhe në një kërkim të gjatë të dhimbshëm për një zëvendësues. Shumë më shpesh, menaxherët preken nga frika që nuk lidhet me portofolin e tij, por me egon e tij. Menaxherët priren të kenë frikë nga poshtërimi. Për të shmangur efektin e tepërt, ky poshtërim zakonisht trajtohet rreptësisht: mund të jetë një përmendje e rastësishme që një menaxher tjetër e ka përmbushur tashmë normën; një aluzion se një kandidat për postin e zëvendëspresidentit mund të ia vlen të kërkohet nga ana; duke ofruar një zyrë më pak prestigjioze. E gjithë kjo dhe më shumë mund ta bëjnë një menaxher të mendojë se qëndrimi i menaxhmentit ndaj tij është përkeqësuar dhe se ai mund të ketë nevojë të bëhet më i zellshëm.

Disavantazhet e ndikimit përmes frikës

Frika mund të jetë dhe përdoret në organizatat moderne, por jo shpesh, sepse në planin afatgjatë është një metodë shumë e shtrenjtë ndikimi. Një nga dështimet më katastrofike të kompanive në historinë e biznesit është një shembull i qartë se si frika në fund të fundit mund të ketë efektin e kundërt të asaj që dëshirohet. W. T. Grant.

W. T. Grant, e cila deri në vitin 1975 kishte qenë një nga firmat më të mëdha tregtare në botë, e dinte se kishte probleme me kredinë konsumatore, e cila trajtohej nga drejtorët e dyqaneve. Kështu firma vendosi të zhvillojë një program "stimulimi negativ" të quajtur "Biftek dhe fasule". Drejtorët që nuk ishin në gjendje të plotësonin kuotën iu nënshtruan procedurave poshtëruese: u hodhën një byrek me mustardë në fytyrë, i detyruan të mbështjellin arra me hundë dhe të vrapojnë mbrapsht nëpër dyqan, të presin kravatat etj. Dhe e gjithë kjo, natyrisht. , në publik. Treguesit e efikasitetit u rritën, por kompania ishte gjithnjë e më e zhytur në borxhe. Arsyeja për këtë u zbulua nga menaxhmenti i ri, i punësuar më pas nga kreditorët e kompanisë. Doli se drejtorët e dyqaneve, duke ditur për joefikasitetin e sistemeve të planifikimit dhe kontrollit në W. T. Grant dhe duke u përpjekur për të shmangur poshtërimin, thjesht falsifikuar raportet.

Duhet mbajtur mend se frika mund të bëhet një pengesë vetëm nëse ekziston një probabilitet i lartë që një person të kapet në një shkelje. Prandaj duhet mbështetur nga një sistem efektiv kontrolli, krijimi i të cilit kërkon shumë punë dhe para. Nëse baza e pushtetit është shtrëngimi, kontrolli efektiv me kosto të moderuar është i pamundur, pasi njerëzit bëjnë përpjekje të mëdha për të mashtruar organizatën.

Por edhe nëse është e mundur të krijohet një sistem efektiv kontrolli me kosto të moderuar, më e mira që mund të shpresohet për të ndikuar përmes frikës është efikasiteti minimal i përshtatshëm. Meqenëse një personi nuk i jepet mundësia për të kënaqur nevojat e nivelit më të lartë në punë, ai mund të fillojë të kërkojë diku tjetër për kënaqësinë e tyre. Hulumtimet tregojnë se organizatat që përdorin në mënyrë aktive fuqinë shtrënguese priren të kenë performancë më të ulët dhe produkte me cilësi më të ulët. Për shembull, një studim që intervistoi më shumë se njëqind menaxherë të firmave të biznesit dhe organizatat qeveritare zbuloi se ky lloj pushteti ushtrohej jashtëzakonisht rrallë, vetëm kur menaxhmenti arriti në përfundimin se performanca e dobët ishte për shkak të mungesës së disiplinës dhe jo aftësisë.

Në kuadrin e sipërmarrjes private dhe shoqëri e hapur organizatat që i frikësojnë në mënyrë aktive punëtorët e tyre ka të ngjarë të mos mbijetojnë për një kohë të gjatë. Sipas F. Luthans, “ndonëse shtrëngimi mund të sigurojë nënshtrimin e përkohshëm të njerëzve, ai ka efekte anësore: acarim, dëshirë për hakmarrje dhe tjetërsim. Kjo, nga ana tjetër, çon në reduktim të efikasitetit, pakënaqësi dhe qarkullim të lartë të punonjësve.” Duke ju thënë për pushtetin e bazuar në frikë, nuk duam të themi se i miratojmë këto metoda; ne thjesht e njohim ekzistencën e këtij fenomeni në shumë organizata.

Fuqia e Shpërblimit: Ndikimi Nëpërmjet Përforcimit Pozitiv

Çmimi është një nga më të vjetrit dhe më të vjetrit mënyra efektive ndikim. Fuqia e bazuar në shpërblim, operon nëpërmjet përforcimit pozitiv të sjelljes së dëshiruar nga lideri. Një person e pranon këtë ndikim, sepse në këmbim të përmbushjes së kërkesës së liderit, ai pret një lloj shpërblimi. Ose, në kontekstin e teorisë së motivimit, ai mendon se ka një probabilitet të lartë për të marrë një shpërblim të drejtpërdrejtë ose të tërthortë që do ta lejojë atë të kënaqë një nevojë aktive dhe bën atë që dëshiron lideri.

Meqenëse të gjithë njerëzit kanë karakteristikat dhe nevojat e tyre unike, ajo që një person e percepton si një shpërblim të vlefshëm për një person tjetër apo edhe për të njëjtin person, por në një situatë të ndryshme, nuk duket të jetë e tillë. Për të ndikuar në sjellje, shpërblimi duhet të perceptohet si mjaftueshëm i vlefshëm. Me fjalë të tjera, një person duhet ta perceptojë shpërblimin si një shkëmbim të drejtë për nënshtrimin e tij. Kjo drejtësi e perceptuar është përparësia kryesore e fuqisë së bazuar në shpërblim mbi fuqinë shtrënguese. J.P. Kotter argumenton se menaxherët mund të rrisin fuqinë e tyre duke rrënjosur një ndjenjë përgjegjësie te të tjerët duke u bërë atyre në mënyrë periodike favore personale. Dhe J. Koper thotë se "disa menaxherë arrijnë aftësi të mëdha në favore personale që kërkojnë shumë pak kohë dhe përpjekje prej tyre, por vlerësohen shumë nga të tjerët".

Disavantazhet e përforcimit pozitiv

Në një farë kuptimi, fuqia e bazuar në shpërblim do të jetë gjithmonë efektive, nëse vetëm menaxheri mund të përcaktojë saktë se çfarë në sytë e vartësit është një shpërblim dhe t'i ofrojë atij këtë shpërblim. Por në praktikë, aftësia e një menaxheri për të ofruar shpërblime është e kufizuar nga shumë faktorë. Burimet e të gjitha organizatave janë të kufizuara dhe mund të ndajë vetëm një sasi të caktuar të tyre për të inkurajuar stafin. Autoriteti i menaxhimit në këtë fushë është gjithashtu i kufizuar nga politika dhe procedura. Ndonjëherë ka kufizime të jashtme, për shembull, për shkak të kontrata e punës me një sindikatë, e cila përshkruan se si duhet të shpërblehet kjo apo ajo punë. Përveç kësaj, shpesh është shumë e vështirë të përcaktohet se çfarë njerëzit e perceptojnë si një shpërblim adekuat. Pa para, jo më shumë punë interesante nuk mund të ndikojë në sjelljen e punonjësve gjithmonë, prandaj, një menaxher efektiv duhet të jetë në gjendje të përdorë mjete të tjera ndikimi.

Autoriteti Legjitim: Ndikimi Përmes Traditës

Siç tregon historia, traditat kanë qenë gjithmonë mjetet më të fuqishme të ndikimit. Lideri përdor traditën për të plotësuar nevojat e vartësve për siguri dhe dashuri. Por kjo metodë do të funksionojë vetëm nëse personi i ka përvetësuar tashmë vlerat dhe kjo e ka bërë atë të besojë se lideri është i aftë t'i plotësojë këto nevoja. Prandaj, ndikimi nëpërmjet traditës është i mundur vetëm nëse normat e jashtme kulturore të organizatës mbështesin besimin se bindja ndaj eprorëve është një sjellje e dëshirueshme. D. Hampton, S. Summer dhe R. Weber besojnë se "një sistem i bazuar në traditë do të shembet nëse nuk u siguron përkrahësve të tij besnikë dhe të bindur ngrohtësi dhe mbrojtje".

Traditat kulturore perëndimore kanë forcuar fuqinë e eprorëve për mijëra vjet. Pothuajse secili prej nesh, në një situatë apo në një tjetër, duhej t'u bindej njerëzve që mbanin poste të caktuara. Për shembull, rrallë dikush ka guximin të debatojë me një oficer policie. Megjithëse disa punëtorë të rinj sot janë më pak të prirur për të pranuar autoritetin, të tjerët ende bëjnë atë që thotë shefi vetëm sepse janë shefa. Ju vetë ndoshta ju është dashur të bëni gjëra që janë të pakëndshme për ju, sepse kështu ju kanë thënë prindërit tuaj, autoriteti i jashtëzakonshëm i të cilëve është tradicionalisht në gjakun tonë.

Tradita është veçanërisht e rëndësishme për organizatat formale. Aftësia për të shpërblyer dhe ndëshkuar rrit fuqinë e menaxherit për të dhënë urdhra. Por do të ishte jashtëzakonisht e papërshtatshme dhe do të kërkonte kohë, për të mos përmendur të kushtueshme, nëse menaxhmenti do të duhej të shpërblente një punonjës sa herë që do të bënte një urdhër. Rrjedhimisht, efektiviteti i organizatës varet drejtpërdrejt nga gatishmëria e vartësve për të njohur autoritetin e udhëheqjes tradicionale. Përveç kësaj, tradita është një formë e zakonshme dhe efektive e ndikimit menaxherial, sepse, ndryshe nga frika, ajo ofron një shpërblim pozitiv - kënaqësinë e një nevoje. Duke njohur ndikimin e bazuar në traditë, një person përjeton në këmbim një ndjenjë të përkatësisë së tij grup social, e cila i lejon atij të kënaqë nevojat sociale dhe të përjetojë një ndjenjë sigurie, duke kënaqur një nevojë tjetër të rëndësishme.

Ndikimi i traditave tek disa njerëz është interesant në kuptimin që ato mund të eliminojnë ose thjeshtojnë shumë procesin e vendimmarrjes. Në një sistem në të cilin traditat janë shumë të forta, njerëzit e dinë qartë se çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe, dhe një vartës mund të zhvendosë përgjegjësinë dhe fajin për veprimet dhe vendimet e pakëndshme nga supet e tij mbi supet e liderit ose të vetë sistemit. Në vend që të justifikojë pozicionin e tij, ai thjesht mund të thotë të njëjtën gjë që thotë Tevye në Fiddler on the Roof: "Kjo është traditë".

Tradita është një mekanizëm tërheqës ndikimi si nga pikëpamja organizative ashtu edhe nga pikëpamja udhëheqëse. Ka një avantazh të madh - impersonalitetin. Njerëzit reagojnë jo ndaj liderit, por ndaj statusit të tij, gjë që rrit stabilitetin e organizatës, pasi në këtë rast nuk varet nga aftësitë e një individi. Duke u dhënë shpërblime atyre që përshtaten më mirë me sistemin, në vend të punonjësve të vërtetë kompetentë, organizata është në gjendje të përdorë traditën për të nënshtruar njerëzit. Një tjetër shenjë dalluese e ndikimit nëpërmjet traditës është shpejtësia dhe parashikueshmëria.

Disavantazhet e pushtetit të bazuar në traditë

Është interesante që tradita mund të shpjegojë me një fjalë pse disa nga konceptet e provuara të teorisë së menaxhimit të përshkruara në këtë libër nuk përdoren gjithmonë gjerësisht në praktikë. Shembull i mirë- shpërblimi në bazë të rezultateve. Pothuajse të gjithë bien dakord se merita reale është kriteri më i mirë për një rritje page apo promovim, por në fakt, vjetërsia është kriteri më i zakonshëm, gjë që është e kuptueshme. Vjetërsia është e lehtë për t'u llogaritur, është një kategori objektive dhe tarifohet njësoj për të gjithë. Vjetërsia është përdorur si kriter për një kohë shumë të gjatë dhe për njerëzit që u janë dashur shumë vite për të arritur pozicionin e tyre aktual, kalimi në një sistem kompensimi të bazuar në performancë duket jo vetëm i padrejtë, por edhe kërcënues. Ata përdorin të gjithë fuqinë e tyre për të ruajtur status quo-në, edhe nëse kjo nuk është në interesin më të mirë të organizatës ose shoqërisë së tyre.

Traditat mund të jenë të dëmshme për një organizatë, për shembull kur menaxher i ri i cili vjen me një ide të mrekullueshme i thuhet: "Ne e kemi bërë gjithmonë në këtë mënyrë dhe ka funksionuar deri tani." Një qëndrim i tillë mund të jetë problem më i madh se sa duket. Organizatat duhet të ndryshojnë politikat, strategjitë, strukturat e tyre, etj., për t'u përshtatur me mjedisin e jashtëm, dhe ato që e justifikojnë hezitimin e tyre për ta bërë këtë me traditë, përfundimisht mund të pushojnë së ekzistuari.

Historikisht, tradita ka qenë gjithmonë një mjet efektiv ndikimi, por në vitet e fundit efektiviteti i tij duket se ka rënë. Një sërë studimesh kanë treguar se reagimi i njerëzve ndaj pushtetit ka ndryshuar. J. Miner zbuloi se midis viteve 1960 dhe 1974, studentët filluan ta trajtonin autoritetin e eprorëve të tyre me më pak nënshtrim. Ata janë gjithnjë e më pak të gatshëm t'i binden dikujt vetëm sepse u thuhet. Një shembull tjetër i mrekullueshëm i rënies së ndikimit të traditës është fakti se mijëra amerikanë refuzuan të merrnin pjesë në luftën me Vietnamin, duke e konsideruar atë të padrejtë. Edhe punëtorët blu sot refuzojnë të marrin përsipër detyra që i konsiderojnë qesharake.

Nuk janë gjetur ende shpjegime absolutisht bindëse pse të rinjtë amerikanë janë më pak të ndikuar nga traditat sesa prindërit e tyre. R. Walton thekson faktorë të tillë si rritja e nivelit të mirëqenies, sigurisë dhe edukimit, zhvendosja e theksit nga individualizmi në vlerat shoqërore dhe reduktimi i theksit në nënshtrimin social të njerëzve në shkollë, familje dhe kishë. Por arsyeja kryesore duket se është se të rinjtë nuk shohin një marrëdhënie të qartë midis vlerave dhe shpërblimeve tradicionale, nga njëra anë, dhe kënaqësisë së nevojave të tyre, nga ana tjetër. Ndoshta kjo është për shkak se traditat kanë ndikimin më të fortë te njerëzit që janë të motivuar kryesisht nga dëshira për siguri dhe përkatësi, ndërsa rritja e pasurisë dhe më shumë kohë e lirë kanë çuar në një zhvendosje nga nevojat e nivelit të mesëm në motive të nivelit më të lartë. : në kompetencë, respekt për veten dhe sukses. Ose ndoshta institucionet moderne e kanë shkatërruar vetë bazën e tyre tradicionale të pushtetit duke dështuar të shpërblejnë vazhdimisht ndjekësit efektivë dhe të ndëshkojnë ata, sjellja e të cilëve ishte joproduktive. Në çdo rast, lideri i organizatës sot duhet të mbështetet gjithnjë e më shumë në mekanizmat e tjerë të ndikimit.

Duke diskutuar fuqinë e menaxhimit dhe efektivitetin organizativ, I.C. Shetty vëren se mbështetja në fuqinë tradicionale mund të jetë problematike për një organizatë, sepse mund të bie ndesh me vlerat e punonjësit modern, i cili kërkon pronësinë e organizatës dhe pjesëmarrjen në disa nga aktivitetet e saj. Mund të çojë gjithashtu në mospërdorim të burimeve njerëzore, pasi njerëzit që kanë informacion për një problem ose mënyrën se si ta zgjidhin atë nuk janë gjithmonë pjesë e sistemit të autoritetit formal në Struktura organizative. Si rezultat, kjo mund të çojë në ulje të produktivitetit dhe rritje të pakënaqësisë së punonjësve.

Në bestsellerin e tij Në kërkim të përsosmërisë T. Peters dhe R. Waterman përshkruan disa nga korporatat më efikase në Shtetet e Bashkuara, duke theksuar se suksesi i tyre nuk bazohet në traditë, por në individë dhe grupe me informacione për zgjidhjen e problemeve ose përmirësimin e operacioneve. Organizatat organike dhe të turbullta që diskutuam në Kapitullin 12 rrallëherë mbështeten në traditë. Meqenëse mjedisi i tyre i tregut dhe teknologjisë po ndryshon me shpejtësi, ata mbështeten gjithnjë e më pak në strukturat dhe marrëdhëniet formale organizative të drejtuara nga autoriteti tradicional.

Fuqia Master: Ndikimi i Bazuar në Karizëm

Karizma- ky është pushtet i bazuar jo në logjikë dhe jo në një traditë të gjatë, por në forcën e karakteristikave personale ose aftësive të liderit. Fuqia e modelit, ose ndikimi karizmatik, varet nga sa shumë ndjekësi identifikohet me liderin ose sa tërheqës është për të, si dhe nga nevojat e tij për përkatësi dhe respekt. Në ndryshim nga ndikimi jopersonal i traditës, ndikimi karizmatik i detyrohet pikërisht cilësive personale të liderit. Ndjekësi dhe udhëheqësi mund të mos takohen kurrë me njëri-tjetrin, por ndjekësi e sheh marrëdhënien e tyre pothuajse personale dhe beson se ata kanë shumë të përbashkëta. Përveç kësaj, ai në mënyrë të pandërgjegjshme pret që nënshtrimi do ta bëjë atë të duket si një udhëheqës apo edhe si partneri i tij. Karakteristikat e personaliteteve karizmatike janë: shkëmbimi i energjisë (duket se rrezatojnë energji dhe ngarkojnë të tjerët me të); pamja e paraqitshme (një udhëheqës karizmatik nuk është domosdoshmërisht i pashëm, por sigurisht tërheqës, i pëlqyeshëm dhe i pashëm); pavarësia (këta njerëz, duke kërkuar prosperitet dhe respekt, mbështeten vetëm te vetja); aftësi oratorike (aftësia për të përcjellë qartë mendimet, aftësitë e dikujt komunikimi ndërpersonal); njohja e admirimit (këta njerëz ndihen rehat duke u admiruar pa treguar asnjë arrogancë); sjelljet e një personi të sigurt (këta njerëz janë të qetë, të mbledhur dhe të aftë për të kontrolluar situatën).

Nëse një person ka karakteristika që i admirojnë të tjerët dhe ata përpiqen të jenë si ai, ai është në gjendje të ushtrojë një ndikim të fortë mbi ta, kështu që individët karizmatikë shpesh ftohen të marrin pjesë në reklama. Një menaxher karizmatik mund të përdorë gjithashtu fuqinë e një modeli. Menaxherët shpesh shërbejnë si model për vartësit. J.P. Kotter shkruan: “Në përgjithësi, sesa me shume njerez e konsideron menaxherin e tij një ideal, aq më shumë ai e konsideron mendimin e tij. D. Nadler, R. Hackman dhe E. Lawler argumentojnë: "Një menaxher i nivelit më të ulët i respektuar dhe i adhuruar mund t'ia dalë mbanë vetëm me fuqinë e standardit: vartësit mund t'i binden atij thjesht sepse e pëlqejnë dhe identifikohen me të. "

Kutia 16.1 jep shembuj të individëve karizmatikë në arenën politike.

Kutia 16.1.

Fuqia e standardit në politikë: natyra e situatës së karizmës

Në politikë, karizma është veçanërisht e rëndësishme dhe e dobishme. Shumë individë karizmatikë në histori kanë qenë pikërisht liderë politikë. Por edhe më i madhi prej tyre kishte karizëm dhe aftësi për të ndikuar tek të tjerët jo gjatë gjithë jetës së tyre.

Deri në Luftën e Dytë Botërore, rruga e Winston Churchill për në pushtet nuk ishte e qetë dhe sapo mbaroi lufta, qeveria e tij u hoq. Por gjatë viteve të luftës, kur vetë ekzistenca e Anglisë ishte në rrezik, britanikët bënë sakrifica të paimagjinueshme vetëm sepse Churchilli u kërkoi atyre. Dhe në anën tjetër të Kanalit Anglez, në Gjermani, në të njëjtën kohë, një personalitet krejtësisht i ndryshëm po fitonte forcë. Thirrjet e furishme të Hitlerit për një racë superiore, të cilën e gjithë bota e tallte, tërhoqi gjermanët, duke bërë thirrje për nevojën e tyre për respekt, sepse krenaria e tyre ende vuante nga poshtërimi i disfatës në Luftën e Parë Botërore. Hitleri ishte padyshim një nga personalitetet më karizmatike të të gjitha kohërave dhe popujve, dhe populli i Gjermanisë nën udhëheqjen e tij arriti shumë. Por kur u bë e qartë se lufta ishte e humbur, ndikimi i Hitlerit në shtabin e përgjithshëm u dobësua dhe në kohën kur ai qëlloi veten, ai ishte zhdukur plotësisht.

Në të njëjtën kohë, një njeri me karakteristika shumë të ndryshme, Franklin D. Roosevelt, pati një ndikim të madh te njerëzit e Amerikës. Ai ishte ndoshta presidenti më karizmatik i Shteteve të Bashkuara. Duke e krahasuar atë me një tjetër, gjithashtu padyshim karizmatik, President John F. Kennedy, ne shohim qartë kufijtë e karizmës. Në vitet 1960, Kennedy fitoi dashurinë e madhe të popullit amerikan, veçanërisht të rinisë, por Kongresit nuk i bëri përshtypje karizma e tij dhe ai i rezistoi atij aq ashpër sa që sot shumë njerëz e konsiderojnë Kenedin një president joefektiv.

Nëse këta shembuj nuk ju bindin se karizma është e situatës, merrni parasysh se sa pak studentë dhe prindërit e tyre ishin në gjendje të shihnin fuqinë e jashtëzakonshme të Golda Meyer, ish-kryeministres karizmatike të Izraelit, kur ajo jepte mësim në një shkollë në Milwaukee.

Fuqia e Ekspertit: Ndikimi Përmes Besimit të Arsyeshëm

Ndikimi përmes besim të arsyeshëm bazohet në besimin e interpretuesit se ndikuesi ka përvojë dhe njohuri përkatëse në një çështje të caktuar. Ai i beson vlerës së njohurive të tij. Një ndikim i tillë konsiderohet i arsyeshëm sepse vendimi i ndjekësit për t'u bindur është i vetëdijshëm dhe logjik. J.P. Kotter shkruan: “Duke besuar në përvojën e një menaxheri në një fushë të caktuar, të tjerët mbështeten në mendimin e tij. Ky lloj pushteti zakonisht arrihet nga menaxherët përmes meritave dhe arritjeve. Sa më shumë dhe më të dukshme këto arritje, aq më e madhe është fuqia.”

Një shembull i mirë i ndikimit nëpërmjet besimit inteligjent është marrëdhënia e shumicës së njerëzve me mjekun e tyre. Ndonjëherë mjekët përdorin mekanizmin e frikës, por ata nuk mund ta detyrojnë pacientin të trajtohet në këtë mënyrë. Ne ndjekim rekomandimet e mjekut tonë sepse besojmë se ai ka njohuritë dhe përvojën e nevojshme. Meqenëse ne vetë nuk posedojmë njohuri të tilla, nuk mund të vlerësojmë saktë nëse mjeku është në gjendje të plotësojë nevojat tona dhe pranojmë ndikimin e tij, thjesht duke besuar në kompetencën dhe profesionalizmin e tij.

Një person mund të ushtrojë fuqi eksperti në një organizatë nëse ka informacion ose ide që të tjerët besojnë se do ta ndihmojnë organizatën ose departamentin të arrijë një qëllim ose të marrë një vendim më të mirë. Shumë njerëz besojnë se kanë nevojë për njohuri të ekspertëve për të arritur qëllimet e tyre. Studimet kanë treguar se nëse një grupi i thuhet se një nga anëtarët e tij është ekspert në një fushë të caktuar, atëherë grupi në përgjithësi do të ndjekë rekomandimet e tij, edhe kur ai në fakt nuk ka përvojën dhe njohuritë që i atribuohen.

Tendenca e vartësve për të perceptuar një menaxher si ekspert mund të ketë Pasojat negative kur merrni vendime në grup. Duke diskutuar këtë, J. Steiner dhe J. Miner argumentojnë se një menaxher "mund të vijë në një takim me vartësit e tij, duke pritur të marrë informacion dhe ide alternative për zgjidhjen e një problemi dhe të largohet me zgjidhjen që ai propozoi fillimisht". Siç vërejnë D. Nadler, R. Hackman dhe E. Lawler, “në disa fusha komplekse dhe teknike, vartësit mund të kenë më shumë përvojë dhe njohuri se e tyre. eprori i menjëhershëm". Prandaj, nëse ju si menaxher i lejoni vartësit t'ju perceptojnë si "ekspert", ata mund të mos ndajnë informacionin e tyre me ju, si rezultat i të cilit efektiviteti i vendimeve tuaja ulet.

Kompleksiteti në rritje i teknologjisë ka përshpejtuar përdorimin e besimit inteligjent si një mekanizëm ndikimi në organizatat moderne. Sot, menaxheri nuk mund të hyjë në detajet e të gjitha transaksioneve të rëndësishme që lidhen me biznesin e tij dhe ai duhet të mbështetet në mendimin e një eksperti në një fushë të caktuar. Ka gjithashtu një rritje në madhësinë e organizatave. Drejtuesit e lartë të një kompanie të madhe shpesh janë aq larg prodhimit aktual saqë në shumë raste detyrohen të besojnë në mënyrë implicite atë që thonë menaxherët e nivelit më të ulët. Këta dy faktorë janë arsyeja kryesore pse stafi i specialistëve në organizata po rritet vazhdimisht.

Besimi i arsyeshëm shpjegon pse specialistët mund të kenë ndikim të madh në një organizatë, edhe pa autoritet formal linear. Nëse specialisti zakonisht ka të drejtë, menaxheri i linjës përfundimisht fillon t'i besojë pa kushte mendimit të tij dhe, duke përdorur fuqinë për shkak të autoritetit të linjës, do të shpërndajë vendimet e këtij specialisti në të gjithë organizatën. Duke vepruar kështu, menaxheri i plotëson nevojat e tij. Duke pranuar autoritetin e një specialisti mbi bazën e besimit të arsyeshëm, ai çliron kohë që përndryshe do të shpenzohej për të kontrolluar çdo rekomandim të tij. Këtë herë ai mund ta përdorë për aktivitete të tjera dhe madje mund të jetë në gjendje të kënaqë nevojat e nivelit më të lartë përmes shpërblimeve për kryerjen e detyrave më komplekse. Mund të argumentohet gjithashtu se një refuzim i plotë për të pranuar mendimin e një eksperti mbi besimin tregon se menaxheri i nivelit më të ulët është i shqetësuar për të mbrojtur veten e tij, në vend që të kënaqë nevojat e një niveli më të lartë.

Me shumë mundësi, kur të filloni të punoni si menaxher, do të përjetoni vetë ndikimin e besimit të arsyeshëm, pasi do të pranoni mendimin e vartësve tuaj më me përvojë për besimin.

Kufijtë e besimit të arsyeshëm

Besimi i arsyeshëm është më pak i qëndrueshëm se besimi i verbër, mbi të cilin bazohet ndikimi i liderëve karizmatikë dhe efekti i tij ngadalësohet. Nëse specialisti gabon, menaxheri nuk do t'i besojë më mendimit të tij dhe ndikimi i tij do të ulet. Përveç kësaj, nëse një udhëheqës karizmatik është në gjendje t'i bëjë njerëzit të besojnë në veten e tyre si rezultat i një fjalimi, atëherë duhet një kohë e gjatë për të formuar besim të arsyeshëm. Specialistëve, për shembull, ndonjëherë u duhen vite që mendimi i tyre të pranohet pa kushte nga menaxherët.

Por e gjithë kjo nuk do të thotë se besimi i arsyeshëm është më i dobët se format e tjera të ndikimit. Vini re se në disa raste, ndikimi i bazuar në besimin inteligjent ndryshon ekuilibrin e pushtetit "udhëheqës-vartës". Për shkak se menaxheri ka nevojë për informacion dhe këshilla nga vartësi, fuqia e tij rritet dhe në disa situata ai ka, të paktën përkohësisht, edhe më shumë pushtet se menaxheri.

Nga libri Rënia e perandorisë së dollarit dhe fundi i Pax Americana autor Kobyakov Andrey Borisovich

Hapja si një levë ndikimi Megjithatë, kjo nuk mjaftoi. Ishte e nevojshme të plotësohej ky mekanizëm me dy komponentë themelorë. E para prej tyre ishte mbrojtja e Shteteve të Bashkuara nga ato vende që, për shkak të veçorive unike kombëtare dhe gjeografike, mundën

Nga libri POPULL, POPULL, KOMB ... autor Gorodnikov Sergej

1. Nga fisnore autoriteti publik për pushtetin shtetëror Pushteti është aftësia për të përdorur dhunën Çdo shtet lind si një plotësisht lloji i ri dhuna në krahasim me atë që bashkoi dhe organizoi fiset primitive. Gjendja shfaqet kur

Nga libri REPUBLIKA KOMBËTARE autor Gorodnikov Sergej

5. Tre qendra ndikimi në pushtet Kështu, në prag të zgjedhjeve parlamentare të dhjetorit 1999 dhe zgjedhjeve presidenciale në qershor 2000, në Rusi filluan të rreshtohen tre qendra ndikimi mbi qëllimet e pushtetit të regjimit. Kremlini oligark dhe burokratik

Nga libri Anatomy of Word of Mouth Marketing autor Rosen Emanuel

Kritika e konceptit të ndikimit Roli i nyjeve shpesh ekzagjerohet. Ky koncept duket aq i thjeshtë sa disa njerëz e konsiderojnë atë e vetmja mënyrë përhapjen e thashethemeve. Por nuk është. Dhe meqenëse disa njerëz mbivlerësojnë rëndësinë e nyjeve, koncepti herë pas here

Nga libri Psikologjia e bindjes nga Cialdini Robert

Etika e Ndikimit Ky libër ka përshkruar strategjitë e ndikimit social që ne i kemi quajtur mjete bindjeje. Kështu duhet të përdoren - si mjete konstruktive për të ndihmuar në ndërtimin e marrëdhënieve të ndershme me të tjerët. Theksoni

Nga libri Marketingu për Qeverinë dhe organizatat publike autori Philip Kotler

Ndikimet Ju mund të merrni një shenjë miratimi nga administratorët kur u jepni atyre një përmbledhje të aktiviteteve dhe kostove (produkteve) të programit të marketingut. Kur më pas vazhdoni të përshkruani dhe përcaktoni sasinë e reagimit

Nga libri Menaxhimi i llogarive të arkëtueshme autor Brunhild Svetlana Gennadievna

Mënyrat për të ndikuar te mashtruesi 1. Shkuarja në gjykatë ose një hetim zyrtar.Në bazë të rezultateve të inventarit dhe kontrollit financiar, si dhe marrëveshjes me punonjësin, nisni një çështje penale kundër mashtruesit ose dorëzoni dokumente në organet gjyqësore. Kjo nuk kërkon

Nga libri Vetë-Sabotim. kapërceni veten autor Berg Karen

Ndikimi i hartës Ky mjet është më efektiv kur ju duhet të bindni një grup për diçka. Mund ta përdorni edhe në një bisedë me një person. Nëse jeni duke bërë një prezantim para një auditori prej 20 ose më pak personash, atëherë duhet të

Nga libri Një bazë e fortë: Lidership për drejtuesit e lartë autor Colriser George

Sfera juaj e ndikimit Nëse punoni në një organizatë të madhe shumëkombëshe me një sistem personeli të centralizuar, është e mundur që proceset në të të jenë jashtë sferës suaj të ndikimit. Ne nuk ju këshillojmë të merrni përgjegjësi për sistemin global të personelit!

Nga libri Menaxhimi i proceseve të biznesit. Udhëzues praktik në zbatimin e suksesshëm projektet nga Jeston John

Fusha e ndikimit Udhëheqësit në nivele të ndryshme mund të kenë shkallë të ndryshme ndikimi mbi një projekt BPM, organizatë, njerëzit dhe mjedisin e tyre të punës. Në fig. 26.2 tregon sferat e ndikimit të lidershipit në terma të përgjithshëm.Shkalla e ndikimit të tre niveleve të udhëheqjes të përmendura më sipër në komponentët është

Nga libri Sipërmarrja sociale. Misioni është ta bëjmë botën një vend më të mirë autor Lyons Thomas

Tregu për investime me ndikim Investimi me ndikim mund të përshkruhet si "investim i krijuar për të krijuar ndikim pozitiv, jo vetëm kthime financiare". Dallimi nga filantropia është se kjo e fundit tradicionalisht fokusohet në "dhuratat" nga investitorët privatë dhe

Nga libri i autorit

Matja e Metodologjisë së Ndikimit Social Në shkurt 2008, AB krijoi një sistem vlerësimi bazë të bazuar në katër kategori - Siguria Personale, Edukimi, Aftësitë e Informacionit dhe Tregtia e Drejtë. Vlerësimi përfshinte 42 gra nga

Nga libri i autorit

Rezultatet e Ndikimit Social Që nga fillimi i saj, IA ka ndihmuar më shumë se 200 gra ruandeze dhe afërsisht 800 vartëse të fitojnë më shumë se 50,000 dollarë dhe ka ofruar qindra orë trajnimi. Në të njëjtën kohë, për një vlerësim më të saktë të shkallës së

Nga libri i autorit

Matja e ndikimit social Çështjet kryesore përfshijnë: Shkalla e rehatisë me pyetësin. Në një vend ku viktimat e gjenocidit tradhtohen shpesh nga familja dhe miqtë, të dhënat e sakta të ndikimit social mund të mblidhen vetëm kur pjesëmarrësi

Fuqia e menaxherit- aftësia për të kontrolluar atë që ka rëndësi për interpretuesin, çfarë krijon varësinë e tij nga lideri dhe e bën atë të veprojë në mënyrën që është e nevojshme për qëllimin e organizatës. Menaxheri ka burime të ndryshme nën kontroll, dhe përdorime të ndryshme të këtyre burimeve çojnë në forma të ndryshme pushteti. Fuqia- aftësia për të ndikuar në situatën ose sjelljen e njerëzve të tjerë. Ndikimi- sjellja e një personi që ndryshon qëndrimin dhe ndjenjat e njerëzve të tjerë ndaj tij.

Ekzistojnë pesë forma ose lloje themelore të pushtetit: shtrëngimi; shpërblim; fuqia, njohuria (fuqia eksperte, fuqia e kompetencës); shembull (karizëm); traditë. Lideri gjithashtu mund të ndikojë te vartësit nëpërmjet besimit të arsyeshëm, bindjes dhe përfshirjes së tyre në procesin e vendimmarrjes.

Le të shohim secilin prej këtyre llojeve të fuqisë.

Fuqia e bazuar në shtrëngimi, influencon vartësit nëpërmjet frikës. Kjo formë pushteti është efektive nëse mbështetet nga një sistem kontrolli që është i kushtueshëm. Disavantazhi i këtij lloji të autoritetit është gjithashtu se vartësit mund të pësojnë një ulje të kënaqësisë në punë.

Fuqia e bazuar në shpërblim, influencon vartësit nëpërmjet stimujve pozitivë (rritje pagash, shpërblime, përfitime etj.). Kjo formë pushteti shkakton dëshirën e vartësve për ta bërë më mirë punën e tyre. Disavantazhi i tij është se përdorimi i shpeshtë i kësaj forme pushteti është i pamundur për shkak të burimeve të kufizuara.

Fuqia e bazuar në traditat, ose autoriteti legjitim ushtron ndikim tek vartësit përmes vlerave të rrënjosura kulturalisht - tradita mëson se interpretuesi është i detyruar t'i bindet liderit. Avantazhi i kësaj fuqie është parashikueshmëria e tij. Disavantazhi i tij manifestohet në spekulime të tepruara të kësaj forme pushteti pa marrë parasysh situatën specifike, gjë që mund të çojë në uljen e kënaqësisë së vartësve me punën e tyre.

Fuqia e bazuar në forcë shembull ose karizma. Këtë formë pushteti njerëzit e lidhin me liderë dinamikë. Karizma- kjo është fuqi e ndërtuar mbi forcën e cilësive personale ose aftësive të liderit. Mund të renditen disa karakteristika të personaliteteve karizmatike: shkëmbimi i energjisë, d.m.th. duket se këto personalitete rrezatojnë energji dhe ngarkojnë me të njerëzit përreth tyre; pamje mbresëlënëse, d.m.th. jo domosdoshmërisht i pashëm, por tërheqës, i sjellshëm dhe i sjellshëm; pavarësia e karakterit, d.m.th. në kërkimin e tyre për mirëqenie dhe respekt, këta njerëz nuk mbështeten te të tjerët; duke pasur aftësi të mira retorike. Ata mund të flasin dhe janë të aftë për komunikim ndërpersonal; aftësia për të perceptuar admirimin për personalitetin e dikujt, d.m.th. ndihen rehat kur të tjerët shprehin admirimin e tyre për ta pa rënë në arrogancë; sjellje dinjitoze dhe të sigurt, d.m.th. ata duken të mbledhur dhe në kontroll të situatës. Vartësi ndjen simpati të fortë për udhëheqësin dhe kërkon ta kopjojë atë: në veprime, në veshje, etj.


Ekspert fuqia ose fuqia e bazuar në njohuri ushtron ndikim nëpërmjet besimit të arsyeshëm. Kjo formë e pushtetit po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme për shkak të kompleksitetit në rritje të teknologjive të prodhimit dhe ofrimit të shërbimeve, si dhe një rritje në madhësinë e organizatës. Avantazhi i kësaj forme pushteti qëndron në ndikimin e shpejtë te vartësi, i cili ka besim se lideri ka kompetencë të veçantë në lidhje me problemin që zgjidhet. Interpretuesi merr në besim vlerën e njohurive të menaxherit dhe beson se atij mund t'i besohet. Atëherë ndikimi konsiderohet i arsyeshëm, pasi vendimi i punëtorit për të vepruar është i vetëdijshëm dhe logjik. Gjithashtu, avantazhi i fuqisë së ekspertëve është se nuk kërkon kosto materiale. Disavantazhi manifestohet në formimin e tij të gjatë.

Tradicionale forma e pushtetit përqendrohet te njerëzit me nevojë aktive për siguri dhe që i përkasin një grupi (organizate). Kjo formë pushteti do të jetë efektive nëse interpretuesi ka mësuar tashmë vlerat e një shoqërie që mbështet pikëpamjen se bindja ndaj liderit është sjellje e dëshirueshme. Avantazhi i pushtetit tradicional qëndron në faktin se vartësi nuk reagon ndaj personit, por ndaj pozicionit. Gjithashtu, ky lloj pushteti rrit stabilitetin e funksionimit të organizatës, pasi sjellja e vartësve bëhet e parashikueshme. Disavantazhi i kësaj forme pushteti është se nëse mbështeteni vetëm në traditën, atëherë kjo do të çojë domosdoshmërisht në probleme në menaxhimin e personelit, pasi nevojat njeriu modern më shpesh ─ përfshirja në organizatë; njohjen dhe vetëpohimin. Kënaqësia e këtyre nevojave është e mundur vetëm nëpërmjet përdorimit të bindjes dhe pjesëmarrjes.

Bindja dhe pjesëmarrja janë dy forma ndikimi që mund ta inkurajojnë interpretuesin të bashkëpunojë në mënyrë aktive. Në kushtet kur aftësitë e interpretuesit janë afruar me ato të liderit, menaxherët modernë, për t'u bërë efektivë, duhet të përmirësojnë aftësitë e tyre në këto dy ndikime.

Besimi─ transferimi nga drejtuesi i mendimit të tij te kontraktori për të marrë pëlqimin e tij për të kryer ndonjë ndryshim organizativ. Duke kërkuar marrëveshje, udhëheqësi ka një ndikim të fortë në nevojën e interpretuesit për respekt. Nëse interpretuesi ndjen gjithashtu nevojën për njohuri dhe autoritet, atëherë fuqia e ndikimit përmes bindjes rritet. Kjo ndodh sepse menaxheri e ka njohur kompetencën e interpretuesit dhe vartësi mendon se një pjesë e fuqisë së shefit i ka kaluar atij. Besimi influencon duke sjellë në vetëdijen e interpretuesit se, duke bërë si të dojë lideri, ai do të plotësojë nevojën e tij.

Avantazhi i këtij lloji të autoritetit është se kryerja e punës nga personi i ndikuar nga menaxheri përmes bindjes nuk do të ketë nevojë të kontrollohet. Dhe për më tepër, ai do të përpiqet të bëjë më shumë se niveli minimal, pasi beson se këto veprime do ta ndihmojnë të plotësojë të gjitha nevojat e tij personale.

Disavantazhi i këtij lloji të fuqisë është ndikimi i ngadaltë dhe pasiguria. Bindja kërkon shumë më tepër kohë dhe përpjekje sesa format e tjera të pushtetit. Pastaj ndikimi nga bindja ka një efekt një herë.

Ndikimi i liderit nëpërmjet pjesëmarrjen drejtuar njerëzve me nevoja aktive të nivelit të lartë: pushtet; kompetenca; sukses; vetë-shprehje. Kjo për faktin se njerëzit me nevoja të tilla punojnë më shumë për qëllimin që u thirrën të formulonin.

Avantazhi i këtij lloji të pushtetit është se pjesëmarrja ka një efekt pozitiv në kënaqësinë në punë. Si disavantazh, duhet theksuar se suksesi i këtij lloji të pushtetit varet nga situata. Ka situata në të cilat punonjësit dëshirojnë qartësi, nuk janë të prirur ndaj individualizmit dhe preferojnë kontroll të ngushtë, kështu që ata nuk duan të marrin pjesë në menaxhimin e organizatës.

Çdo menaxher duhet të dijë burimin e fuqisë së tij, t'i përmbahet një stili të caktuar sjelljeje në lidhje me vartësit e tij, duke përdorur një sërë formash dhe metodash për të ndikuar tek ata.

Secila nga bazat e fuqisë së menaxherit është një lloj i caktuar burimi (Tabela 3). Për shembull, ndëshkimi dhe shpërblimi bazohen në burimet materiale. Format karizmatike dhe eksperte të pushtetit përfshijnë përdorimin e burimeve jomateriale. Pushteti tradicional ndikon në sjelljen e interpretuesve duke përdorur burimet administrative. Dhe bindja dhe pjesëmarrja përdorin një kombinim lloje të caktuara burimet.

Menaxhimi i njerëzve, udhëheqësit në shkallë të ndryshme mbështeten në baza të ndryshme pushteti. Si rezultat, mënyra e drejtimit të njërit ndryshon nga udhëheqja e një tjetri, domethënë mund të flasim për stilin e menaxhimit. Stili i menaxherit- një mënyrë e caktuar e sjelljes së drejtuesit, e cila ndikon te vartësit për të arritur qëllimin e organizatës. Stili i menaxhimit do të jetë efektiv nëse udhëheqësi do t'u drejtohet nevojave të interpretuesit, i cili është më aktivi për të. Në këtë rast, interpretuesi do ta konsiderojë kënaqësinë ose pakënaqësinë e nevojës si rezultat të caktuar të nënshtrimit ose mosnënshtrimit dhe do të mendojë se ka një probabilitet të lartë që përpjekjet e tij të justifikojnë pritshmëritë e liderit.

Tabela 3

Formimi i stileve të lidershipit

bazuar forma të ndryshme autoritetet

Shumë shpesh, ekipet e projektit formohen me urdhër të menaxhmentit të lartë të kompanisë pa asnjë shpjegim. Menaxhmenti, i cili është përgjegjës për organizimin e aktiviteteve brenda departamenteve të tij, cakton punonjësit në projektin tuaj bazuar në aftësitë e tyre profesionale dhe ngarkesën e punës. Në letër planifikimi i personelit duket shkëlqyeshëm dhe vjen një moment ku e dini se tashmë keni një ekip projekti. Fatkeqësisht, planet e zhvilluara nga drejtuesit kryesorë të kompanisë që na caktojnë ekipet e projektit rezultojnë të jenë të vjetruara dhe jofunksionale pasi rrethanat reale ndryshojnë.

  • Prioritetet e kompanisë po ndryshojnë;
  • Punonjësit ndahen në projekte të reja;
  • Aktivitetet thelbësore jo-projektale bëhen më të rëndësishme;
  • Punonjësit shkojnë me pushime ose pushim mjekësor;
  • etj.

Metoda e përshkruar më sipër me të cilën formohen ekipet e projektit është një fakt i realitetit të menaxhimit të projektit që ne mund ta pranojmë vetëm, por në të njëjtën kohë duhet të pranojmë edhe njerëzit realë që përbëjnë ekipin e projektit. Natyrisht, ne i pranojmë ato që në fillim, dhe duke fituar përvojë në punën me njerëz, duke fituar përvojë të re nga projektet tashmë të zbatuara, natyrisht kemi pyetje në lidhje me koston e kohës dhe qëllimet, të cilave shpesh mund t'u përgjigjet vetëm kreu i kompania që formoi ekipin tuaj të projektit. Cilët janë në të vërtetë anëtarët individualë të ekipit të projektit? Cilat janë kompetencat e tyre, pikat e forta dhe anët e dobëta sa prej këtyre njerëzve janë të disponueshëm në projekt. Është e rëndësishme të kuptohet se dëshira e anëtarëve të ekipit të projektit për të marrë pjesë në projekt dhe interesi i tyre për detyrat që do të zgjidhen luan një rol të rëndësishëm dhe në masë të madhe përcakton efektivitetin e punës së tyre. Menaxheri i projektit duhet t'i marrë parasysh të gjitha këto fakte.

Menaxheri i projektit duhet të kuptojë dhe të jetë i vetëdijshëm që në fillim të projektit nivelin e autoritetit të tij. Nëse kompetencat e menaxherit të projektit transferohen zyrtarisht, atëherë shpesh menaxheri i projektit nuk ka mundësinë të ndëshkojë ose shkarkojë një anëtar të ekipit të projektit, ose të ndikojë në shpërblimin ose bonusin e tij, atëherë çfarë të bëni në këtë rast?

  1. Së pari, menaxheri i projektit duhet të krijojë komunikim të rregullt me ​​ekipin e projektit. Dhe jo nga e-mail por personalisht! Telefoni është gjithashtu i përshtatshëm për këto qëllime. Qëllimi juaj kryesor është të krijoni një marrëdhënie personale me secilin nga anëtarët e ekipit të projektit. Fitoni besimin e tyre dhe kërkoni mbështetjen e tyre. Nëse bëni gjithçka siç duhet, së shpejti do të ndjeni rezultatin. Ata do t'ju dëgjojnë, do të konsultohen me ju, do të ndajnë problemet e punës.
  2. Menaxheri i projektit duhet të marrë reagime nga ekipi i projektit në lidhje me detyrat që i janë caktuar. Nëse anëtarët e ekipit thonë se nuk kanë kohë për të përfunduar një detyrë ose nuk kanë burime të mjaftueshme, ata nuk do ta përfundojnë atë, pavarësisht se sa fort këmbëngul menaxheri i projektit për ta bërë atë. Dhe asgjë më shumë nuk do të vijë nga kjo nëse filloni të silleni në mënyrë agresive, të bërtisni ose të kërcënoni.
  3. Menaxheri i projektit duhet të përpiqet të krijojë një atmosferë të shëndetshme pune në ekipin e projektit, çdo pjesëmarrës i projektit duhet të ndihet si anëtar i ekipit të projektit dhe të ndihet përgjegjës për projektin. Komunikoni qëllimet e projektit secilit prej anëtarëve të ekipit të projektit. Ata duhet të kuptojnë pse i kryejnë detyrat e tyre. Për më tepër, secili nga pjesëmarrësit e projektit duhet të kuptojë se si rezultatet e punës së tij ndikojnë në projektin në tërësi.

Pasi të keni lexuar këto tre rekomandime, me siguri do të thoni më së shumti vendim i drejtë Menaxheri i projektit - nuk do të pajtohet me një hap të tillë si marrja e një ekipi projekti tashmë të formuar dhe në këtë rast të mos pajtohet me kushtet dhe buxhetin e projektit. Por mjerisht, jeta shpesh na prezanton me surpriza të pakëndshme. Dhe autoriteti i menaxherit të projektit shpesh nuk është i qartë edhe pas përfundimit të projektit. Herët a vonë do ta gjeni veten në një situatë të ngjashme dhe shpresoj se këshilla ime do t'ju ndihmojë të zbutni situatën tuaj. Gjëja kryesore për t'u mbajtur mend është se është e rëndësishme të merrni pëlqimin nga secili anëtar i ekipit të projektit për të marrë pjesë në projekt dhe për ta interesuar atë për rezultatin përfundimtar. Shumë shpesh, një person kryen një detyrë vetëm për hir të marrëdhënies kokë më kokë që keni krijuar me të dhe ju konsideron një lider dhe shok të shkëlqyer për t'u mbështetur në kohë të vështira.

Siç tregohet në seksionin 2, planifikimi i siguron menaxhmentit të projektit dhe palëve të interesuara:

    o të kuptuarit e qëllimeve të projektit;

    o një përshkrim të punës që do të kryhet;

    o bazën për marrjen dhe caktimin e burimeve;

    o bazën për shpërndarjen e punës ndërmjet pjesëmarrësve të projektit.

Me fjalë të tjera, plani i projektit siguron një strukturë për organizimin e punës së projektit në tre nivele: konceptual, strategjik dhe operacional.

Objektivat e organizatës së menaxhimit të projektit përfshijnë:

    o Sigurimi i ndërveprimit.

    o Ndarja e roleve dhe përgjegjësive.

    o Përcaktimi i përgjegjësisë për vendimmarrje.

    o Sigurimi i shpërndarjes efektive të informacionit.

    o Sigurimi i fleksibilitetit në përdorimin e burimeve.

Sigurimi i ndërveprueshmërisë

Për të siguruar ndërveprim efektiv, është e nevojshme:

    o Siguroni komunikim ndërmjet menaxherit të projektit dhe menaxhmentit funksional.

    o Vendosja e rregullave për ndërveprim formal ndërmjet pjesëmarrësve të projektit.

Menaxherët e linjës duhet t'i sigurojnë projektit burime në përputhje me ciklin e tij jetësor në mënyrë të tillë që menaxheri i projektit të jetë i sigurt se burimet e nevojshme janë në dispozicion.

Përgjegjësia e interpretuesve kryesorë për zbatimin e detyrave të projektit duhet të bihet dakord në bazë të matricës së përgjegjësisë.

Ndarja e roleve dhe përgjegjësive

Organizata të ndryshme dhe interpretues individualë ndërveprojnë brenda kornizës së projektit:

    o Përdoruesit e brendshëm dhe të jashtëm të rezultateve të projektit.

    o Ofruesit e burimeve të brendshme dhe të jashtme.

    o Departamentet e brendshme funksionale, si kontabiliteti etj.

Për të siguruar komunikim efektiv, duhet të përcaktohen qartë sa vijon:

    o Kush duhet të marrë këtë apo atë vendim.

    o Kush e bën punën.

    o Kush është përgjegjës për funksione të caktuara menaxheriale.

    o Kush merr këtë apo atë informacion.

    o Nivelet e përgjegjësisë dhe autoritetit duhet të përcaktohen qartë jo vetëm për anëtarët e përhershëm të projektit, por edhe për ekzekutuesit ose organizatat që mbështesin projektin në faza të caktuara.

Përcaktimi i Përgjegjësisë për Vendimmarrje

Organizimi i projektit përfshin përcaktimin specialistët kryesorë përgjegjës për marrjen e vendimit. Struktura organizative e projektit duhet të parashikojë mundësinë e shpërndarjes së funksioneve vendimmarrëse në përputhje me natyrën e tyre (për shembull, merren vendime teknike specialistë teknikë). Përgjegjësia për vendimmarrje duhet, nëse është e mundur, t'u caktohet përdoruesve të mundshëm të rezultateve të projektit.

Sigurimi i shpërndarjes efektive të informacionit

Në disa projekte, sistemi i komunikimit përfshin shpërndarjen e një sasie të madhe informacioni për të gjithë pjesëmarrësit e projektit. Vëllimet e tepërta të informacionit çojnë si rezultat në një ulje të ndërgjegjësimit të pjesëmarrësve të projektit. Po kështu, takimet që përfshijnë shumë njerëz nuk janë më efektive.

Duke marrë parasysh problemin e organizimit të komunikimit brenda projektit, menaxheri i projektit duhet:

    o Përpiquni t'u siguroni pjesëmarrësve të projektit vetëm informacionin që u nevojitet në kohën e duhur.

    o Përcaktoni paraprakisht kanalet e komunikimit.

    o Monitoroni rreptësisht efektivitetin e kanaleve të informacionit.

    o Përpiquni të jepni informacion në mënyrën më të mirë të mundshme (raporte të përgjithësuara, grafikë, tabela).

Sigurimi i fleksibilitetit në përdorimin e burimeve

Projektet shpesh kryhen nga një ekip i përhershëm interpretuesish që punojnë brenda projektit nga fillimi në fund. Në këtë rast, menaxheri i projektit është i kufizuar në aftësinë e tij për të rregulluar sasinë e burimeve në varësi të fazës. cikli i jetes dhe vëllimi i punës, nuk mund të tërheqë specialistët më të kualifikuar për lloje të veçanta pune.

Organizimi i projektit duhet të lejojë përfshirjen e burimeve të ndryshme në faza të ndryshme të projektit në përputhje me tre parimet e mëposhtme:

    o Sigurimi i specialistëve më të kualifikuar për këtë lloj pune.

    o Angazhoni interpretuesit në ekipin e projektit vetëm për periudhën kur nevojiten kualifikimet e tyre.

    o Jepni një përshkrim të saktë të detyrës për profesionistët e përfshirë.

Projektet janë zakonisht pjesë integrale aktivitetet e strukturave më të mëdha organizative. Rezultatet e zbatimit të projektit kanë për qëllim arritjen e qëllimeve të organizatave të klientëve. Ekzekutimi i projektit mund të kryhet brenda kuadrit të një ose më shumë organizatave. Kështu, struktura organizative e projektit përcaktohet si nga qëllimet e tij dhe përmbajtja e punës, ashtu edhe nga strukturat e organizatave pjesëmarrëse në projekt.

Në çdo rast, koncepti dhe struktura organizative e projektit duhet të jenë në përputhje me planin strategjik për zhvillimin e organizatës dhe strukturën e organizimit të prodhimit.

Struktura organizative e projektit mund të ndahet në tre nivele kryesore:

    o Organizimi në nivel konceptual. Në këtë nivel përcaktohen parimet bazë të ndërveprimit, shpjegohet shkalla e pjesëmarrjes së pjesëmarrësve të ndryshëm të projektit, përcaktohen marrëdhëniet në nivelin e kompanive, departamenteve dhe menaxhmentit.

    o Organizimi në nivel strategjie. Në këtë nivel, përcaktohet përgjegjësia për arritjen e pikave kryesore. Elementet organizative këtu mund të jenë kompanitë, departamentet, menaxherët kryesorë.

    o Organizimi i kryerjes së punës. Ky nivel përcakton përgjegjësinë për zbatimin punime individuale, janë caktuar interpretuesit dhe burimet mbështetëse.

Duhet të theksohet se në faza të ndryshme të ciklit të projektit, roli i niveleve të ndryshme organizative ndryshon (shih Fig. 3.2.1).

Në nivelin e planifikimit konceptual dhe menaxhimit të projektit, rolin kryesor e luajnë menaxherët e lartë të menaxhmentit të organizatës, të cilët marrin vendime në lidhje me qëllimet dhe prioritetet e projekteve, sasinë e financimit dhe sigurimin e burimeve. Ky nivel menaxhimi luan një rol kyç në fazën para investimit të projektit, kur merren vendime në lidhje me projektin në tërësi.

Gjatë fazave të planifikimit dhe nisjes së një projekti, vendimet e menaxhimit kanë të bëjnë me strategjinë për arritjen e objektivave të projektit dhe fokusi i udhëheqjes zhvendoset në nivelin strategjik organizativ.

Në fazën e zbatimit të projektit, shumica vendimet e menaxhmentit ka të bëjë me planifikimin operacional, zbatimin teknik dhe taktikat e ekzekutimit të detyrave. Rolin kryesor në fazat e ekzekutimit e luan organizimi i punës së ekipit të projektit.

Duke zgjedhur formën organizative të menaxhimit të projektit, menaxhmenti i kompanisë duhet t'i përgjigjet dy pyetjeve kryesore:

    o A duhet që pjesëmarrësit e projektit të lirohen nga detyrat e tyre të përditshme dhe të transferohen në një objekt të veçantë, apo duhet të vazhdojnë të jenë në vendet e tyre të punës, duke ndarë Koha e punes mes aktualitetit dhe punës në projekt? Me fjalë të tjera, nëse puna e projektit duhet të jetë e izoluar nga rryma procesi i prodhimit në kompani apo të integruar me të?

    o A duhet që struktura organizative e projektit të jetë afër strukturës funksionale të organizatës apo të bazohet në një model të pavarur?

Zakonisht ekzistojnë tre qasje kryesore për organizimin e një projekti:

    o Struktura funksionale.

    o Struktura e matricës.

    o Struktura e projektit.

Funksionale dhe struktura e projektimit përfaqësojnë dy qasje të kundërta për organizimin e projektit.

Struktura funksionale. Kjo qasje përfshin përdorimin e funksioneve ekzistuese struktura hierarkike organizatave. Paketat e punës së projektit shpërndahen ndërmjet njësive funksionale. Drejtuesit e departamenteve sigurojnë përmbushjen e detyrave që u janë caktuar dhe janë përgjegjës për rezultatet e detyrave që i janë caktuar departamentit. Menaxheri i projektit kryen vetëm koordinimin e përgjithshëm të punës.

Disavantazhi i kësaj qasjeje është se menaxherët e departamenteve të ndryshme mund të kenë ide të ndryshme për prioritetin e një projekti të caktuar, gjë që mund të çojë në vonesa në punë nga departamentet individuale.

Një strukturë organizative thjesht funksionale e një ndërmarrje në praktikë shpesh shndërrohet në lloje strukturash më adaptive që mund të modifikohen lehtësisht në përputhje me ndryshimet. mjedisi dhe nevojat e vetë kompanisë. NË kompanitë e mëdha, për shembull, shpesh përdoret forma e ndarjes së organizimit të menaxhimit. Llojet kryesore të qasjes divizionare ndaj organizimit të menaxhimit janë:

    o struktura divizioni-rajonale,

    o struktura e produktit divizioni,

    o struktura divizioni-teknologjike.

Përdorimi i një strukture menaxhimi divizioni nuk eliminon nevojën për një organizim të specializuar të menaxhimit të projektit, megjithëse ka veçori të caktuara të zgjidhjes së këtij problemi që lidhen me specializimin dhe pavarësinë relative të divizioneve.

Struktura e projektit. Kjo qasje supozon se paketa e punës e projektit zhvillohet në mënyrë të pavarur nga struktura hierarkike e organizatës. Menaxheri i projektit menaxhon ekipin që i është caktuar dhe menaxherët funksionalë nuk kanë asnjë ndikim në stafin e projektit.

Problemi kryesor me këtë qasje lidhet me ngarkim optimal anëtarët e ekipit me punë që përputhen me kualifikimet e tyre. Për shkak se qëllimi dhe qëllimi i punës ndryshon gjatë rrjedhës së një projekti, një ekip projekti që ka një numër konstant njerëzish mund të nënngarkohet ose të mbingarkohet në faza të caktuara të projektit. Për më tepër, nuk ka gjasa që menaxheri i projektit të jetë në gjendje të marrë specialistët më të kualifikuar në ekip për kohëzgjatjen e plotë të projektit (veçanërisht nëse disa projekte të ngjashme po kryhen njëkohësisht).

Në përgjithësi, të dyja këto qasje nuk janë fleksibël. Kombinimi i këtyre dy strukturave formon një strukturë të menaxhimit të matricës, sipas së cilës performuesit që i përkasin departamenteve funksionale ndahen përkohësisht te menaxheri i projektit dhe caktohen në punën e projektit.

Struktura e matricës. Teorikisht, të gjithë punonjësit e organizatës janë në dispozicion për të kryer punën e projektit. Menaxheri i projektit ka aftësinë për të planifikuar në mënyrë më inteligjente caktimin e burimeve për detyrat.

Mund të dallohen tre lloje të strukturës së matricës së organizatës:

    o Matricë e dobët.

    o Matricë e balancuar.

    o Matricë e ngurtë.

Matricë e dobët. Koordinatori i projektit është përgjegjës për koordinimin e detyrave të projektit, por ka autoritet të kufizuar mbi burimet. Disavantazhi i qasjes është çekuilibri ndërmjet përgjegjësisë së lartë dhe mungesës së autoritetit.

matricë e balancuar. Menaxheri i projektit koordinon të gjithë punën dhe ndan përgjegjësinë për arritjen e qëllimit me drejtuesit e departamenteve funksionale. Menaxheri i projektit është përgjegjës për parametrat e kohës dhe kostos së detyrave, menaxherët funksionalë - për përmbajtjen e punës dhe cilësinë. Problemi me këtë qasje është se ekuilibri i përgjegjësisë mund të prishet kur fuqia e njërës ose tjetrës palë (menaxhimi i projektit ose funksional) forcohet.

Matricë e ngurtë. Menaxheri i projektit mban përgjegjësi të plotë për kryerjen e detyrave të projektit. Menaxherët e njësive janë përgjegjës për caktimin e personelit në detyrat e projektit. Menaxheri i projektit në këtë rast ka mundësi të ushtrojë kontroll më efektiv mbi projektin, por ndikimi i organizatës në rezultatet e projektit po dobësohet.

Në përgjithësi, forma matricë e organizimit të projektit kërkon një sistem më të qartë dhe më të formalizuar të komunikimit, kontrollit dhe menaxhimit.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS RNO-ALANIA

INSTITUCIONI ARSIMOR I BUXHETIT TË SHTETIT I ARSIMIT TË MESËM PROFESIONAL

"KOLEGJI TREGTI-EKONOMIK VLADIKAVKAZSK"

Specifikimi i testit për disiplinën "Menaxhimi"

për specialitetin

100701 Tregti (sipas industrisë)

Vladikavkaz

2014

1. Qëllimi i testit

Testi, i përbërë nga 100 detyra, ju lejon të përcaktoni nivelin e njohurive në menaxhim, bazat teorike të menaxhimit, metodat e ndikimit në objektin e menaxhimit në organizatë.

2. Dokumentet që përcaktojnë përmbajtjen e testit

3. Qasjet në përzgjedhjen e përmbajtjes së testit

4. Struktura dhe përmbajtja e testit

Testi përfshin 100 detyra që tregojnë përgjigjen e saktë nga disa të propozuara.

Shpërndarja e detyrave në përputhje me përmbajtjen e seksioneve është paraqitur në tabelën 1.

Seksioni i testimit

Numri

1. Bazat teorike të menaxhimit

Thelbi dhe tipare të karakterit menaxhim modern

Evolucioni i menaxhimit

Organizimi si objekt i menaxhimit

Metodat e menaxhimit

2. Funksionet e menaxhimit

Planifikimi në sistemin e menaxhimit

Organizimi i ndërveprimit

Motivimi si funksion i menaxhimit

Kontrolli dhe metodat e zbatimit të tij

3.Menaxhimi strategjik

Misioni dhe qëllimet e organizatës. Vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë.

Thelbi menaxhimi strategjik.

alternativa strategjike.

4. Proceset lidhëse në menaxhim

Komunikimet në menaxhim

Marrja e vendimeve menaxheriale

Bisedë biznesi

Udhëheqja: fuqia dhe partneriteti

5. Sistemi i vlerësimit të njohurive

Të gjitha detyrat kontrollohen automatikisht (në krahasim me standardin).

Çdo detyrë vlen 1 pikë. Rezultati maksimal total për plotësimin e të gjitha detyrave të testit është 100 pikë.

Ju do të keni deri në tre orë për të përfunduar këtë seksion.

6. Plani i testimit

Plani i testimit sipas seksioneve është paraqitur në Tabelën 2.

Elementet e kontrolluara të përmbajtjes

Kërkesat për nivelin e testuar të trajnimit

Numri i vendeve të punës

Maksimumi

pikë

1. Thelbi dhe veçoritë karakteristike të menaxhimit

Thelbi i menaxhimit.

Natyra profesionale e veprimtarisë së menaxherit. Karakteristikat e menaxhimit modern.

2.Evoluimi i menaxhimit

Të njohë parakushtet historike për shfaqjen e menaxhimit, si dhe thelbin e qasjeve.

3. Organizimi si objekt menaxhimi

Të njohë konceptin e organizimit, llojet kryesore të strukturave.

Të jetë në gjendje të krijojë një strukturë të caktuar menaxhimi.

Përcaktoni faktorët e ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë mjedisi i jashtëm.

4. Metodat e kontrollit

Të njohë avantazhet dhe disavantazhet e metodave kryesore të menaxhimit dhe natyrën e ndikimit të tyre.

5.Planifikimi në sistemin e menaxhimit

Njihni thelbin, detyrat, fazat e planifikimit, llojet e planeve.

Të jetë në gjendje të zbatojë planet dhe të vlerësojë suksesin e organizatës.

6. Organizimi i ndërveprimit

Të njohë organizimin e aktiviteteve, fazat e organizimit të punës.

Të jetë në gjendje të delegojë autoritetin dhe përgjegjësinë.

7.Motivimi në funksion të menaxhimit.

Të njohë veçoritë dhe kriteret e konceptit të motivimit. Të jetë në gjendje të zbatojë teoritë motivuese në praktikën e menaxhimit.

8. Kontrolli dhe metodat e zbatimit të tij.

Njihni kuptimin e kontrollit, fazat e zhvillimit të tij.

Të jetë në gjendje të organizojë kontroll efektiv.

9. Misioni dhe qëllimet e organizatës.

Njihni misionin e organizatës.

Të jetë në gjendje të zhvillojë qëllime dhe të përdorë procesin e motivimit kur zgjedh një strategji.

10. Thelbi i menaxhimit strategjik.

Njihni thelbin e menaxhimit strategjik. Të jetë në gjendje të zhvillojë plane strategjike.

11. Alternativat strategjike

Njihni modelin e planifikimit strategjik.

Dini si të zgjidhni një strategji efektive.

12.Komunikimet në menaxhim.

Të njohë konceptin dhe llojet e komunikimit, nivelet dhe proceset. Të jetë në gjendje të ndërtojë skema transaksionesh dhe t'i përdorë ato në komunikimet ndërpersonale.

13. Pranimi i vendimeve menaxheriale.

Të njohë llojet e vendimeve menaxheriale, diagramin procedural dhe fazat e vendimmarrjes.

Të jetë në gjendje të përdorë informacionin e marrë për të marrë vendime efektive të menaxhimit.

14. Menaxhimi i konflikteve.

Të njohë konceptin dhe llojet e konflikteve.

Mësoni të menaxhoni konfliktin dhe stresin.

15. Udhëheqja: pushteti dhe partneriteti

Njihni llojet dhe burimet e fuqisë.

Vetë-menaxhimi.

Stilet e menaxhimit.

Dini si ta përdorni atë në punë lloje te ndryshme autoritetet.
  1. Menaxhimi është:
  1. menaxhimi i ekipit njerëzor në procesin e prodhimit shoqëror
  2. një proces i qëllimshëm, i ndërgjegjshëm i rregullimit të proceseve të prodhimit për të arritur qëllimet e organizatës
  3. menaxhimi i sistemeve prodhuese dhe ekonomike: ndërmarrje, firma, kompani etj.
  4. aktivitetet për përgatitjen, zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit
  1. Menaxhimi si shkencë është:
  1. një grup njohurish për metodat dhe metodat e menaxhimit të prodhimit
  2. shkenca ekonomike për metodat e përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit në fushën e prodhimit
  3. një sistem teknikash dhe metodash metodologjike për studimin e shkencës së menaxhimit
  4. një degë njohurish me një lëndë specifike dhe metoda për studimin e modeleve
  1. Përmbajtja kryesore e menaxhimit është:
  1. sigurinë funksionimin efikas organizatë për të arritur qëllimet e saj
  2. procesi i integruar i marrjes së vendimeve për përdorimin e burimeve të prodhimit dhe sistemit ekonomik
  3. organizimi i veprimtarive të aparatit drejtues të sistemit të prodhimit dhe ekonomik
  4. menaxhimin e prodhimit, personelit dhe financave për të arritur qëllimet e përcaktuara
  1. Çfarë është një menaxher?
  1. një profesion që një person mund ta zotërojë, pavarësisht nga karakteristikat e tij psikofizike
  2. një person që i është nënshtruar një trajnimi të veçantë dhe që arrin rezultate me punën e njerëzve të tjerë
  3. një organizator profesionist me një sasi të caktuar njohurish në fushën e menaxhimit të prodhimit, teknologjisë dhe ekonomisë
  4. subjekt i menaxhimit, ekzekutiv në një organizatë, me njohuri dhe aftësi menaxhuese, të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi
  1. Cilët janë faktorët kryesorë të zhvillimit të menaxhmentit?
  1. ndarjen dhe bashkëpunimin e punës, nivelin teknik dhe teknologjik të prodhimit
  2. veçoritë dhe niveli i veçantë i prodhimit, niveli i zhvillimit të shkencës dhe teknologjisë
  3. mënyra dominuese e prodhimit shoqëror
  4. niveli i zhvillimit të informacionit dhe mbështetjes teknike për prodhimin dhe pajisjen e punës menaxheriale

6.Cili është objekti dhe lënda e menaxhimit?

  1. burimet teknike
  2. njerëzit
  3. burimet financiare
  4. teknologjisë
  1. Detyra kryesore e menaxherit është:
  1. maksimizimi i fitimit
  2. organizimi i punës së personelit
  3. duke përfituar sa më shumë nga burimet në dispozicion
  4. krijimi i një sistemi të komunikimeve brenda kompanisë
  1. Menaxhimi dhe menaxhimi është:
  1. njëjtë
  2. procese të ndryshme por të lidhura
  3. procese të ndërlidhura në të cilat menaxhimi është një fushë e veçantë e menaxhimit
  4. procese të ndërlidhura në të cilat menaxhimi është një fushë e veçantë e menaxhimit
  1. Cili funksion menaxherial përdoret për të siguruar shpërndarjen e punonjësve në vendet e punës?
  1. planifikimi
  2. kontrollin
  3. organizimi
  4. motivimi
  1. Në cilin vend ishin kushtet e favorshme për shfaqjen e menaxhmentit?
  1. Argjentina
  2. Brazili
  3. Polonia
  1. Funksioni i ekzekutuar
  2. Problemi i zgjidhur
  3. Produkte të gatshme
  1. Çfarë nuk është produkti i një menaxheri?

D. Vendimi i menaxhmentit

  1. Në sistemin e menaxhimit të organizatës - objekti i menaxhimit - është ai?
  1. nënsistemi lidhës
  2. nënsistemin e kontrollit
  3. nënsistemi financiar
  4. nënsistemin e menaxhuar
  1. Në sistemin e menaxhimit të një organizate - subjekt i menaxhimit - është ajo?
  1. nënsistemin e kontrollit
  2. nënsistemin e menaxhuar
  3. nënsistemi lidhës
  4. nënsistemi financiar
  1. shkolla e menaxhimit shkencor
  2. Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore dhe Shkolla e Shkencave të Sjelljes
  3. shkolla administrative ose klasike e qeverisjes
  1. Në cilën prej shkollave të menaxhimit u identifikuan fillimisht funksionet e menaxhimit?

D. shkolla e shkencave të menaxhimit ose shkolla matematikore e menaxhimit

  1. Cila nga teoritë e menaxhimit bazohej më shumë në përdorimin e përvojë personale menaxherët?
  1. teoria e kulturës organizative
  2. teoria sasiore e menaxhimit
  3. teoria e situatës së menaxhimit
  4. teoria e radhës
  1. Përdorimi i një qasje të situatës përfshin kryesisht:
  1. analiza e marrëdhënieve njerëzore në një grup
  2. racionimi sistematik i punës së punonjësve
  3. zhvillimi i "të menduarit të situatës"
  4. të gjitha përgjigjet janë të gabuara
  1. Qasja e procesit e konsideron menaxhimin si
  1. seri të vazhdueshme të funksioneve menaxheriale të ndërlidhura
  2. ndërveprimin e punonjësve
  3. situatë të caktuar
  4. grup elementesh të sistemit
  1. Kush ishte themeluesi i shkollës administrative?
  1. Gilbreth
  2. Maslow
  3. Taylor
  4. Fayol
  1. Cili ishte qëllimi i shkollës administrative?
  1. përmirësimin e menaxhimit të organizatave në përgjithësi
  2. rritjen e efikasitetit në vende të veçanta pune
  3. identifikoni një lider në fuqinë punëtore
  4. eksplorojnë marrëdhëniet ndërpersonale në një kolektiv
  1. Çfarë qasjeje ndaj menaxhimit nuk ekziston?
  1. procesi
  2. dinamike
  3. situatës
  4. sistematike
  1. Nevoja për t'u përshtatur me mjedisin e jashtëm është parimi kryesor:
  1. teoritë e seleksionimit natyror
  2. teoritë e varësisë nga burimet
  3. teoria e qëndrueshmërisë strukturore
  4. teoria e konkurrencës
  1. Çfarë hyn në organizatë nga mjedisi i jashtëm?
  1. standardet
  2. të dhënat e raportimit
  3. qëllimet
  4. burimet
  1. Çfarë hyn në mjedisin e jashtëm nga organizata?
  1. standardet brenda industrisë
  2. informacion
  3. burimet
  4. të dhënat e raportimit
  1. Metoda e kontrollit është:
  1. një grup teknikash dhe mënyrash për të ndikuar në përvojën e kontrolluar për të arritur qëllimet e vendosura nga organizata
  2. ndërlidhje të rëndësishme, të përsëritura, objektive të dukurive dhe proceseve në veprimtarinë ekonomike
  3. një grup elementësh që janë në marrëdhënie dhe lidhje me njëri-tjetrin, i cili formon një integritet të caktuar
  4. zona e punës
  1. Metodat ekonomike ndikojnë në interesat personale të punëtorëve nëpërmjet:
  1. kritika e vendosur mirë
  2. paga, shpërblime, gjoba
  3. çmimi
  4. disipline
  1. Metodat socio-psikologjike funksionojnë në bazë të:
  1. ligjet ekonomike dhe modelet e zhvillimit të natyrës dhe shoqërisë
  2. bazuar në formimin dhe zhvillimin e opinionit publik lidhur me vlerat e rëndësishme shoqërore dhe individuale
  3. marrëdhëniet organizative
  4. interesat ekonomike të individit
  1. Kush është në krye të piramidës së menaxhimit?
  1. interpretues teknikë
  2. mbikëqyrës
  3. ch. specialistët
  4. kokë seminare
  1. Metoda e parë e motivimit ishte
  1. teoria vroom
  2. "karrota dhe shkop"
  3. Teoria e Maslow
  4. teoria e drejtësisë e Adams
  1. Niveli i lartë në Piramida e Maslow Ishte:
  1. vetëpohimi
  2. dëshira për kontakte
  3. vetë-shprehje
  4. nevojat fiziologjike
  1. Cilat janë 3 llojet e nevojave të identifikuara nga McClelland:
  1. ushqim, strehim, pushim
  2. autoritet, udhëheqje, famë
  3. suksesi, përfshirja, fuqia
  4. siguria, besimi në të ardhmen, stabiliteti
  1. Çfarë nuk është një variabël i organizimit të brendshëm?
  1. strukturën
  2. qëllimi
  3. njerëzit
  4. legjislacioni
  1. Cilët faktorë ndikojnë në mjedisin e jashtëm të organizatës?
  1. direkte dhe indirekte
  2. bazë dhe shtesë
  3. madhore dhe minore
  4. globale dhe lokale
  1. Organizimi është...
  1. 1 person
  2. 2 persona, aktivitetet e të cilëve janë të koordinuara për të arritur një qëllim të përbashkët
  3. 3 persona
  4. 2 persona që nuk e shohin veten si pjesë e një grupi
  1. nevoja për përkatësi
  2. nevoja për siguri
  3. nevoja për pushtet
  1. Çfarë nuk përfshihet në piramidën e nevojave të A. Maslow?

G. nevoja për vetë-shprehje.

35. Cili është objekti i punës i objektit të kontrollit?

  1. informacion
  2. produkte të gatshme
  3. funksioni i kontrollit

d) vendim drejtues

  1. Menaxhimi i inovacionit është:
  1. shkencë e pavarur
  2. grup i metodave të menaxhimit të personelit
  3. një grup metodash dhe formash të menaxhimit të inovacionit
  4. hulumtim themelor
  1. Si mund të ndërlidhen lidhjet funksionale në strukturën organizative të menaxhimit?
  1. lidhjet vertikale
  2. lidhjet horizontale
  3. lidhjet funksionale
  4. të gjitha lidhjet e mësipërme
  1. Cilat metoda dallohen tradicionalisht në menaxhim?
  1. administrative dhe burokratike
  2. burokratike dhe socio-psikologjike
  3. socio-psikologjike dhe demokratike
  4. ekonomike dhe administrative
  1. Çfarë lloj faktorët psikologjikë ndikojnë te punonjësit e organizatës?
  1. joproduktive
  2. e brendshme
  3. prodhimit
  4. e jashtme
  1. Cilat elemente formojnë mjedisin e ndikimit të drejtpërdrejtë?
  1. zhvillimin e inxhinierisë dhe teknologjisë
  2. situatën politike
  3. konkurrentët
  4. aktet legjislative
  1. Cila ishte detyra kryesore e vendosur dhe zgjidhur nga përfaqësuesit e shkollës së menaxhimit shkencor?
  1. ruajtja e një klime të kënaqshme socio-psikologjike në organizatë
  2. zhvillimin e menaxhimit të inovacionit
  3. maksimizimi i produktivitetit në vendin e punës
  4. përcaktimi i funksioneve dhe parimeve të menaxhimit efektiv
  1. Lidershipi në teorinë e menaxhimit mund të përkufizohet si:
  1. kushtet e funksionimit të organizatës
  2. aftësia për të ndikuar tek individët dhe grupet e njerëzve
  3. madhësia pagat
  4. fitore në konflikt
  1. Motivimi është...
  1. një grup teknikash dhe mënyrash sjelljeje
  2. një koleksion elementësh që janë të ndërlidhur
  3. motivimi i një personi ose grupi njerëzish, secili prej të cilëve ka të vetin

nevojat e veta për të punuar drejt arritjes së qëllimeve

  1. grup udhëzimesh kryesore që duhet të jenë

ndjekin në aktivitetet e menaxhimit

  1. Funksioni i kontrollit përfshin:
  1. përcaktimi i burimit
  2. përcaktimi dhe përzgjedhja e qëllimeve të organizatës
  3. përzgjedhje, trajnim
  4. vendosja e standardeve, krahasimi i punës së kryer me standardet
  1. Çfarë nuk përfshin veçoria e planifikimit?
  1. përzgjedhja e qëllimeve dhe vendosja e detyrave të planifikimit
  2. shpërblim financiar
  3. përcaktimi i strategjisë
  4. përcaktimi i misionit
  1. Çfarë nuk vlen për faktorët mjedisorë me ndikim indirekt?
  1. teknologjisë dhe progresit shkencor e teknik
  2. burimet e punës
  3. gjendjen e ekonomisë
  4. faktorë politikë sociokulturorë
  1. Stuhi mendimesh i referohet vendimeve menaxheriale:
  1. kolektive
  2. tabani
  3. rutinë
  4. standarde
  1. Zgjidhje intuitive:
  1. është një zgjedhje e bazuar në njohuri dhe përvojë
  2. është një zgjedhje e bërë vetëm mbi bazën se është e duhura
  3. është një zgjedhje e bërë në bazë të një procesi analitik
  4. është një zgjedhje kolektive
  1. Marrja e vendimeve do të thotë:
  1. një mënyrë për të motivuar njerëzit për të arritur qëllime të caktuara
  2. procesi i formimit të alternativave
  3. procesi i shkëmbimit të informacionit ndërmjet dy ose më shumë subjekteve
  4. Zgjedhja e ndërgjegjshme e veprimeve nga alternativat e disponueshme për të arritur rezultatet e dëshiruara
  1. Sa kohë zgjat procesi i stuhisë së ideve?
  1. 30 minuta
  2. 1,5 orë
  3. 4 ore
  4. 10 orë
  1. Delegimi i autoritetit mund të përkufizohet si:
  1. procesi me të cilin liderët ua besojnë disa nga të drejtat e tyre njerëzve përgjegjës ndaj tyre, duke rritur kështu fuqinë e tyre
  2. një mënyrë për të motivuar njerëzit për të arritur një qëllim
  3. një grup punonjësish të aparatit administrativ që janë në të njëjtin nivel drejtues
  4. zhvillimin e planeve për të ardhmen
  1. Si klasifikohen ndërmarrjet në lidhje me fitimin:
  1. komerciale dhe jokomerciale
  2. i vogël, i mesëm, i madh
  3. të vogla dhe komerciale
  4. publike dhe private
  1. Cili organ drejtues nuk është tipik për një shoqëri aksionare:
  1. mbledhjen e përgjithshme
  2. kryetar
  3. bordi mbikëqyrës
  4. CEO
  1. Aksionerët janë:
  1. bashkëpronarët e ndërmarrjes
  2. anëtarët e ndërmarrjes
  3. vëzhguesit
  4. ekspertët
  1. Ajo që vepron si një lidhje lidhëse e të gjitha funksioneve menaxheriale (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli):
  1. vendim menaxherial
  2. komunikimi
  3. metodat ekonomike
  4. menaxhimit operacional
  1. Analiza SWOT nuk ofronidentifikimi dhe shqyrtimi i detajuar:
  1. avantazh konkurrues
  2. pikat e forta të firmës
  3. mundësi të favorshme biznesi
  4. dobësitë e organizatës
  1. Procesi i vendimmarrjes fillon me:
  1. deklaratën e misionit të ndërmarrjes
  2. vendosjen e qëllimeve të menaxhimit
  3. identifikimi i problemit
  4. përcaktimi i personit përgjegjës për vendimmarrje
  1. Delegacioni ka të bëjë me:
  1. në përcaktimin e prioriteteve
  2. transferimi i pushtetit dhe marrja e tij nga menaxheri i nivelit më të ulët
  3. transferimi i përgjegjësisë në një nivel më të ulët të menaxhimit
  4. në besim tek vartësit e tyre
  1. Kriteri i informacionit për efektivitetin e komunikimit ndërpersonal është:
  1. kënaqësinë e partnerëve të komunikimit
  2. atmosferë miqësore komunikimi
  3. gatishmërinë e palëve për të vazhduar komunikimin
  4. afërsia e kuptimit të mesazhit të marrë me kuptimin e mesazhit të dërguar
  1. Kultura e korporatës bazohet në:
  1. mbi format e pranuara shoqërore të sjelljes
  2. mbi rregullat e përcaktuara nga drejtimi i organizatës
  3. mbi bindjet dhe vlerat e përbashkëta nga shumica e anëtarëve të organizatës
  4. mbi veçoritë e prodhimit
  1. Stresi në vendin e punës kërkon:
  1. eliminojnë
  2. rregullore
  3. vizitat te mjeku
  4. ndryshimet e punës
  1. Instrumenti i çfarë metodash të menaxhimit është stili i udhëheqjes?
  1. ekonomike
  2. administrative
  3. në socio-psikologjike
  4. ligjore
  1. A është e mundur të përfaqësohet procesi i menaxhimit në formën e një skeme të përbashkët për të gjitha organizatat, ndërmarrjet, firmat?
  1. mund
  2. Në shumicën e rasteve
  3. është e ndaluar
  4. në raste të rralla
  1. Parimi i planifikimit në menaxhimin modern është:
  1. nga menaxhimi normativ tek menaxhimi i shëndoshë
  2. nga e ardhmja në të tashmen
  3. nga menaxhimi financiar tek menaxhimi i shitjeve
  4. nga e kaluara në të ardhmen
  1. Metodat socio-psikologjike të menaxhimit kontribuojnë në formimin në organizatë:
  1. infrastrukturës
  2. marrëdhëniet hierarkike
  3. klima morale dhe psikologjike
  4. shtrëngimi administrativ
  1. Kreativiteti i menaxherëve në procesin e menaxhimit realizohet me ndihmën e:
  1. zbatimin e një sistemi efektiv bonusi
  2. funksionet e menaxhimit
  3. diagnostikimi i një problemi
  4. përmirësimi i cilësisë së produktit
  1. Emërtoni tiparin më të rëndësishëm të modelit modern të menaxhimit:
  1. kompjuterizimi gjithëpërfshirës i procesit të menaxhimit
  2. kërkesat në rritje për personelin menaxhimi
  3. ndryshim i shpejtë format organizative prodhimit dhe menaxhimit
  4. ndryshimi i marrëdhënieve ndërmjet menaxhmentit të ndërmarrjes dhe personelit
  1. A është menaxhimi produktiv?
  1. po sepse menaxhimi krijon vlera të reja
  2. jo, është thjesht mbikëqyrje dhe kontroll
  3. jo, është thjesht një kontradiktë mes punë me qira dhe pronar i mjeteve të prodhimit
  4. po, pasi ky lloj aktiviteti është i pashmangshëm me një nivel të lartë specializimi të prodhimit dhe është krijuar për të siguruar integritetin e të gjithë organizmit të punës
  1. Çfarë nuk mund t'i atribuohet mjeteve të metodave organizative dhe administrative të menaxhimit?
  1. normat dhe rregulloret
  2. rregulloret
  3. sistemet e stimulimit financiar
  4. urdhra dhe direktiva
  1. Çfarë nuk mund t'i atribuohet mjeteve metodat ekonomike menaxhimi?
  1. planet
  2. urdhërat
  3. treguesit e politikave
  4. levave ekonomike
  1. Çfarë sekuence prioritetesh do t'i mundësojë firmës të ketë sukses?
  1. njerëz-produkte-fitim
  2. fitim-njerëz-prodhim
  3. produkte-fitim-njerëz
  4. njerëz-produkte-fitim
  1. të qëndrueshme gjendjen financiare organizimi bazohet në:
  1. aftësia paguese
  2. rentabiliteti
  3. qarkullimi i aseteve
  4. rentabiliteti i prodhimit.
  1. Komponentët kryesorë të modelit të komunikimit janë:
  1. objekt, subjekt, ndërveprim
  2. burimi, mesazhi, kanali, marrësi
  3. objekt, subjekt, ndikim, Feedback
  4. mjedisi i jashtëm, mjedisi i brendshëm, ndërveprimi
  1. Vetëdija e një personi për nxitjen për të vepruar quhet:
  1. motivi
  2. nevojë
  3. motivimi
  4. perceptimi
  1. Një nevojë e perceptuar për diçka quhet:
  1. nevojë
  2. motivimi
  3. perceptimi
  4. instalimi
  1. Procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për veprim quhet:
  1. motivimi
  2. komunikimi
  3. instalimi
  4. menaxhimi
  1. Dallimet midis sistemeve kombëtare të menaxhimit përcaktohen nga:
  1. Feja
  2. ligji
  3. mentaliteti
  4. traditë
  1. Në procesin e komunikimit ndërpersonal, menaxheri përdor gjuhën:
  1. zyrtare dhe bisedore
  2. gjestet dhe shprehjet e fytyrës
  3. verbale dhe joverbale
  4. biznesi dhe i përgjithshëm
  1. Menaxhimi modern e sheh konfliktin si:
  1. pasojë e karakterit të keq të punonjësve
  2. mjet për ndryshim organizativ
  3. nevoja për të ndryshuar lidershipin
  4. e keqja që nuk duhet lejuar në organizatë
  1. Teoria moderne beson se krijimi i një organizate me procese komunikimi të palosur në mënyrë ideale:
  1. e mundur, por e rrallë në praktikë
  2. e mundur vetëm me ndihmën e menaxherëve
  3. e mundur, por kërkon shumë përpjekje menaxheriale
  4. e pamundur
  1. Menaxhimi i duhur në problemin e komunikimit konsiston në nevojën që me vetëdije:
  1. aktivizojnë proceset e komunikimit në organizatë
  2. thjeshtojnë proceset e komunikimit
  3. i bëjnë të gjitha proceset e komunikimit efikas
  4. zvogëloni incidencën e komunikimit joefektiv
  1. Kontrolli në menaxhim është një funksion i:
  1. i pavarur
  2. Dhomë Avulli
  3. universale
  4. specifike
  1. Shpërblimi ndahet në:
  1. e brendshme dhe e jashtme
  2. zyrtare dhe jozyrtare
  3. aktuale dhe e pritshme
  4. materiale dhe morale
  1. Shkenca e "menaxhimit" u ngrit në kushtet e:
  1. formimi i një biznesi të madh
  2. kolapsi i epokës së "ndërmarrjes së lirë"
  3. kalimi në prodhimin e fabrikës
  4. rritja e aktivitetit të punëtorëve
  1. Cili është mekanizmi i menaxhimit?
  1. menaxhimi i brendshëm, menaxhimi i prodhimit
  2. menaxhimi i personelit, menaxhimi i prodhimit
  3. menaxhimi brendakompanisë, menaxhimi i personelit
  4. të gjitha të mësipërmet
  1. Qëllimi përfundimtar i menaxhimit është:
  1. zhvillimin e bazës teknike dhe ekonomike
  2. duke siguruar përfitimin e kompanisë
  3. organizimi racional i prodhimit
  4. zhvillimin profesional dhe veprimtarinë krijuese të punonjësit
  1. Përcaktoni parimet që qëndrojnë në themel të menaxhimit:
  1. uniteti i komandës, motivimi, lidershipi, reagimi
  2. shkenca, përgjegjësia, zgjedhja e duhur dhe personel
  3. efikasiteti, reagimet, menaxhimi i personelit
  4. të gjitha të mësipërmet
  1. Cilat janë komponentët e menaxhimit?
  1. menaxhim strategjik, kontroll
  2. menaxhimit operacional
  3. kontrollin dhe menaxhimin operacional
  4. të gjitha të mësipërmet
  1. Dokumentet organizative nuk përfshijnë:
  1. institucionet
  2. rendin dhe rregullat e veprimtarisë
  3. statutet e institucioneve
  4. njoftimet për shitje
  1. Një nga funksionet kryesore të menaxhimit është:
  1. monitorimi i ecurisë së prodhimit
  2. mbështetje metodologjike për vendimmarrje
  3. planifikimi
  4. nxjerrjen e urdhrave dhe direktivave
  1. Qëllimet janë:
  1. çfarë duhet bërë
  2. kryerja e funksioneve të menaxhimit
  3. misionin e organizatës
  4. linja e biznesit
  1. Ndër pohimet e mëposhtme, njëra është e pasaktë. Emërtojeni.
  1. menaxhimi u ngrit shumë përpara ardhjes së menaxhmentit
  2. funksioni kryesor i menaxhmentit është të koordinojë
  3. menaxheri kryen gjithmonë funksione menaxheriale
  4. menaxheri mund të jetë njëkohësisht edhe pronar i ndërmarrjes
  1. Një parim i rëndësishëm i përdorimit të burimeve të internetit në menaxhim është:
  1. kostoja e shërbimeve të informacionit
  2. fshehtësia e informacionit
  3. një gamë e gjerë llojesh të dhënies së informacionit
  4. kërkimi i problemeve të mundshme të menaxhimit

94. Kompetenca kryesore e një menaxheri është:

  1. shoqata e njerëzve
  2. vendosjen e qëllimeve dhe objektivave
  3. formimi i strukturës organizative
  4. ushtrimin e kontrollit

95. Një individ që ndikon në sjelljen e anëtarëve të grupit nëpërmjet tij cilësitë personale, quhet:

  1. lider
  2. menaxher
  3. subjekt
  4. universi

96. Një nga modelet e menaxhimit rus - menaxhimi i sensit të përbashkët - është:

  1. menaxhimin e biznesit të vogël dhe të mesëm
  2. menaxhimin e korporatës
  3. biznes në det të hapur
  4. marketingu ndërkombëtar

97. Kriteri për efektivitetin e menaxhimit në një organizatë NUK është:

  1. raporti i fitimit dhe kostove të menaxhimit
  2. treguesit teknikë dhe ekonomikë
  3. shkalla e kënaqësisë së punonjësve në rezultatet e aktiviteteve të tyre
  4. niveli i pagës së drejtuesit të organizatës

98. Çfarë modeli menaxhimi dini?

  1. model japonez
  2. model zviceran
  3. model kinez
  4. Modelja norvegjeze

99. Tri faza të menaxhimit si proces:

  1. ekonomike, sociale, teknike
  2. shkencë, art, praktikë

    2

    por

    27

    b

    52

    por

    77

    në

    3

    por

    28

    në

    53

    b

    78

    në

    4

    G

    29

    në

    54

    por

    79

    b

    5

    G

    30

    në

    55

    por

    80

    G

    6

    b

    31

    G

    56

    por

    81

    G

    7

    në

    32

    por

    57

    b

    82

    b

    8

    në

    33

    b

    58

    në

    83

    G

    9

    në

    34

    në

    59

    G

    84

    por

    10

    G

    35

    b

    60

    në

    85

    G

    11

    në

    36

    në

    61

    b

    86

    b

    12

    G

    37

    b

    62

    në

    87

    G

    13

    por

    38

    por

    63

    b

    88

    G

    14

    G

    39

    G

    64

    në

    89

    G

    15

    në

    40

    b

    65

    në

    90

    në

    16

    në

    41

    në

    66

    në

    91

    por

    17

    por

    42

    b

    67

    b

    92

    në

    18

    G

    43

    në

    68

    G

    93

    b

    19

    por

    44

    G

    69

    në

    94

    por

    20

    b

    45

    b

    70

    b

    95

    por

    21

    por

    46

    b

    71

    por

    96

    por

    22

    G

    47

    por

    72

    por

    97

    G

    23

    G

    48

    b

    73

    b

    98

    por

    24

    por

    49

    G

    74

    por

    99

    G

    25

    b

    50

    b

    75

    por

    100