Metodat për optimizimin e numrit të personelit në organizatë. Dokumentet Ndikimi ekonomik i ndryshimit të numrit të punonjësve

Numri mesatar i të punësuarve është ulur me 11 persona. Një pjesë e konsiderueshme e fuqisë punëtore totale përfaqësohet nga punonjës të moshës 35 deri në 55 vjeç. Gjithashtu, në vitin 2009 pesha e tyre u rrit me 1.1%. Gjithashtu në vitin 2009, përqindja e punonjësve me arsim fillor dhe (ose) të mesëm profesional u rrit ndjeshëm me 2,6%. Punonjësit me arsim të lartë profesional përbëjnë vetëm 17,1%; si rregull, këta janë punonjës të aparatit administrativ dhe drejtues.

Stabiliteti i stafit ka një ndikim të madh në produktivitetin e punës. Le të analizojmë lëvizjen e personelit në ndërmarrjen OJSC "Dorremstroy". Për analizën llogariten treguesit e mëposhtëm:

raporti i qarkullimit të pranimit;

raporti i qarkullimit të largimit nga puna;

shkalla e qarkullimit të stafit.

Të dhënat për analizën e lëvizjes së kornizave janë dhënë në tabelën 2.4.

Tabela 2.4 - Analiza e lëvizjes së personelit të OJSC "Dorremstroy" për 2008-2009

Treguesit	vlerat		Ndryshimi
Numri mesatar i punonjësve
Të gjithë të shkarkuar, duke përfshirë:
Për arsye të rrjedhshmërisë
Për shkak të reduktimit
Raporti i qarkullimit të personelit
Me takim
Pas shkarkimit
Shkalla e qarkullimit të stafit

Tabela 2.4 tregon se shkalla e qarkullimit të personelit në vitin raportues u ul me 11.4% dhe arriti në 17.2%. Vlera e shkallës së qarkullimit të stafit është e lartë, në këtë drejtim, është e nevojshme të studiohen arsyet e largimit nga puna të punonjësve. Kjo analizë konfirmon se ndërmarrja në mënyrë sistematike po liron punët e punëtorëve të prodhimit dhe pozitat e aparatit administrativ dhe menaxherial. Prandaj, sipas temës së punës së kursit, është e nevojshme të hulumtohet përdorimi i testeve konkurruese për pozicionet në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes OJSC "Dorremstroy".

Shërbimi i personelit të ndërmarrjes në shqyrtim përfaqësohet nga departamenti i trajnimit të personelit dhe personelit të OAO Dorremstroy.

Fazat kryesore të sistemit të menaxhimit të personelit të Exportles LLC janë paraqitur në Figurën 2.1.

Figura 2.1 - Fazat e menaxhimit të personelit në ndërmarrjen OJSC "Dorremstroy"

Duhet të theksohet se ky departament zgjidh këto detyra kryesore:

planifikimin dhe llogaritjen prospektive të numrit dhe strukturës së personelit në përputhje me nevojat për realizimin e punimeve të ndërtimit të rrugëve, përbërjen profesionale dhe kualifikuese të punonjësve;

Gagarsky V.A.

Për cilat pyetje do të gjeni përgjigje në këtë artikull: Kur bëhet e nevojshme reduktimi i stafit? Nga vijnë punonjësit shtesë? Si të zbuloni shtrirjen e shtetit? Si të reduktoni stafin pa ulur produktivitetin? Si të parandaloni nevojën për pushime masive nga puna?

Kur bëhet e nevojshme zvogëlimi i stafit (optimizimi i numrit të punonjësve)

Kompanitë janë të interesuara për optimizimin e numrit të punonjësve për arsye të ndryshme. Një nga më të rëndësishmet është nevoja objektive për të reduktuar kostot, duke përfshirë kostot e personelit.

Një arsye tjetër ka të bëjë me ndryshimin Kulturë korporative një kompani që punonjësit e vjetër nuk e pranojnë apo e kuptojnë. Prandaj, është e nevojshme të rekrutohen punonjës të rinj besnikë ndaj kompanisë.
Si rregull, gjatë kryerjes ndryshim organizativ në kompani, optimizimi i proceseve të biznesit, ka edhe një rishpërndarje të funksioneve të punonjësve, gjë që ndikon pa ndryshim në numrin e punonjësve.

Përveç kësaj, futja e teknologjive dhe pajisjeve të reja në prodhim inkurajon gjithashtu menaxhmentin e kompanisë që të optimizojë numrin e punonjësve. Është e pamundur të krijohet një "mbi" i ri i një tashmë funksional, duke tërhequr specialistë të rinj (me kualifikimet e nevojshme) dhe duke mos pushuar të vjetrit.
Së fundi, një kompani, për një sërë arsyesh, mund të braktisë fusha të caktuara të veprimtarisë, të largohet nga tregje të caktuara shitjesh. Një nga pasojat e një hapi të tillë është reduktimi i personelit të punësuar në këto fusha.

Pse stafi po rritet dhe nga vijnë punonjësit shtesë.

Arsyeja për tejkalimin e numrit të kërkuar të personelit në prodhim mund të jenë pajisjet e konsumuara dhe përdorimi i teknologjive të vjetruara që kërkojnë mirëmbajtjen e një numri më të madh të personelit të riparimit dhe mirëmbajtjes. Gjithashtu, stafi rritet në kompani ku përshkrimet e vendeve të punës nuk janë menduar, nuk ndahen fushat e përgjegjësisë së punonjësve individualë dhe të të gjithë departamenteve.

Menaxhimi i numrit të punonjësve dhe kostove të stafit pa bërë shkurtime është mënyra më premtuese për të shmangur nevojën për shkarkim me iniciativën e administratës. Për shembull, për punë të përkohshme ose sezonale, është më mirë të përdorni kontrata pune me afat të caktuar. Sigurisht, duhet ta përdorni këtë mjet me shumë kujdes - duhet të jeni gati, nëse është e nevojshme, të justifikoni se puna është vërtet e përkohshme. Gjithashtu, për një punë të caktuar, ju mund të tërheqni specialistë sipas marrëveshjeve të kontratës, si dhe të mendoni për transferimin e disa prej funksioneve në kontraktimin e jashtëm.

Pse kompania ka punonjës shtesë:

• Menaxhmenti përpiqet të zgjidhë mosefikasitetin në punën e kompanisë duke futur pozita të reja administrative (mbikëqyrës).
• Struktura e kompanisë nuk është e ndërtuar mbi nevojat e tregut (çdo punonjës duhet të jetë i nevojshëm nga klienti, përndryshe ai është i tepërt). Gjatë rritjes së kompanisë, struktura nuk është rishikuar, rolet në strukturën organizative nuk janë rishpërndarë.
• Kompania jo planifikimi i personelit, ka një rekrutim spontan të punonjësve (përfshirë, me njohje, kur shpesh krijohen pozicione të reja për një person).
• Ndarje e paqartë e pushteteve (funksionalitetit) të specialistëve dhe departamenteve.
• Kompania që i bindet ligjit: është më e lehtë të punësosh një punonjës (nga pikëpamja e legjislacionit të punës) sesa ta reduktosh - është e vështirë dhe e kushtueshme.
• Degët krijojnë shërbimet e tyre funksionale në terren (për shembull, kontabiliteti i tyre, shërbimi i personelit). Në të njëjtën kohë, funksionet dyfishohen nga departamenti i vjetër në kompaninë administruese. Ekziston një përzierje e sistemeve të menaxhimit funksional dhe ndarës (në një farë mënyre autonomi, dhe në disa mënyra menaxhim i centralizuar).
• Specialistët që nevojiten për punë projekti (të përkohshme) pranohen në baza të përhershme.
• Pajisjet nuk përditësohen në prodhim, kështu që nevojitet më shumë personel për mirëmbajtjen dhe riparimin e instalimeve të vjetra.

Si të identifikoni rritjen e paarsyeshme të stafit:

• Kryeni një auditim të burimeve njerëzore. Gjatë këtij aktiviteti, zbuloni strukturën e personelit sipas kategorive, pozicioneve, arsimit, moshës etj., si dhe ngarkesën funksionale të tij. Bazuar në rezultatet e analizës së të dhënave të mbledhura, është e mundur të identifikohen ato "fusha problematike" në strukturën e personelit që janë shkaku i punës joefikase.
• Krahasoni normën e rritjes së listës së pagave dhe shfaqjen e pozicioneve të reja të stafit me normën e rritjes së fitimeve. Nëse norma e rritjes së listës së pagave tejkalon normën e rritjes së fitimit, kjo tregon se kthimi i stafit po përkeqësohet. E njëjta qasje mund të zbatohet kur justifikohet futja e njësive të reja të personelit.
• Sa njerëz duhet të aplikojnë për një vizë në dokumente të thjeshta (një aplikim për të porositur një shkrimi, një raport udhëtimi pune, një fletë anashkalimi pas pushimit nga puna)? Sa prej tyre aplikojnë për vizë “për porosi” pa lexuar dokumentin? A lind situata sipas fjalës së urtë “një me dykëmbësh, shtatë me lugë”? Duke parë më gjerësisht situata të tilla, është e mundur të identifikohen dhe eliminohen funksionet e panevojshme administrative dhe kontrolluese, si dhe të ndalohet rritja e stafit.
• Krahasoni numrin e punonjësve të ndërmarrjes suaj me të ngjashëm (të suksesshëm në industri). Për shembull, për ndërmarrjet prodhuese nuk do të jetë e tepërt të krahasohet raporti i përqindjes së numrit të punonjësve të punësuar në prodhimin kryesor dhe personelin ndihmës (sa punonjës të profesioneve ndihmëse përbëjnë një punëtor). Meqenëse biznesi kryesor është prodhimi, duhet të ketë më shumë (të paktën dy herë) stafi i prodhimit. I gjithë stafi mund të ndahet në kategori (për shembull: personel administrativ, ndihmës, staf me vlerë të shtuar). Për secilën kategori, mund të vendosni kuota (ose proporcione në numrin total).

Në mënyrë që zvogëlimi i stafit të ndodhë pa ulur efikasitetin e ndërmarrjes, është e nevojshme të futen pajisje dhe teknologji të reja në prodhim dhe të optimizohen proceset e biznesit në aparatin e menaxhimit.

Udhëzoni auditorët e jashtëm ose të brendshëm (për shembull, shërbimi cilësor) të krahasojnë funksionet e caktuara për çdo njësi individuale me ngarkesën aktuale të secilit punonjës në të (përsa i përket intensitetit dhe kohëzgjatjes së punës). Rezultati i një analize të tillë mund të jetë jo vetëm pushimet nga puna, por edhe rishpërndarja e personelit midis njësive strukturore, nëse bëhet e nevojshme të forcohen njësitë individuale. Nëse rezulton se personeli ende duhet të zvogëlohet, kjo detyrë duhet të trajtohet si një detyrë projekti, domethënë të përcaktohet paraprakisht qëllimi i punës, sekuenca e tyre, afatet dhe përgjegjësit për secilën fushë të punës. Ekzistojnë dy qasje thelbësisht të ndryshme për zvogëlimin e numrit, të cilat me kusht mund të quhen "të vështira" dhe "të buta".

Si të bëni shkurtime të stafit

• Një qasje e vështirë për zvogëlimin e përmasave.

Ulje uniforme në përqindje të stafit. Udhëzim nga Drejtori i Përgjithshëm. Kundër: parametrat e zvogëlimit të vendosur nga lart nuk marrin parasysh gjendjen reale të punëve në departamente dhe ndryshimet midis tyre. Ky është një zvogëlim klasik: identifikohen punë joefikase, punonjësit paralajmërohen dy muaj përpara pushimit nga puna, u paguhet dëmshpërblimi i kërkuar nga Kodi i Punës dhe pushohen nga puna. Procedura e zvogëlimit zhvillohet mjaft shpejt dhe me kosto relativisht të ulëta (për kompensim pas largimit nga puna). Sidoqoftë, kjo qasje ka më shumë disavantazhe sesa avantazhe. Së pari, në rastin e shkurtimeve të shpejta dhe të vështira, ekziston rreziku i një gabimi që do të rezultojë në konflikte për ndërmarrjen, si me personelin e shkarkuar ashtu edhe me sindikatat. Së dyti, shfaqja e papunësisë masive në ndërmarrjet qytet-formuese mund të rezultojë në një rritje të tensionit social në rajon dhe kjo, nga ana tjetër, mund të ndikojë në marrëdhëniet me administratën rajonale. Së treti, pushimet e vështira nga puna do të përkeqësojnë klimën morale në pjesën tjetër të ekipit.

• Ka më shumë metoda të buta pushimet nga puna kur administrata nuk merr iniciativën për të shkarkuar dikë hapur, por krijon kushtet e nevojshme që punonjësi të largohet. Metoda të tilla janë të përshtatshme për t'u zbatuar për të parandaluar situatat ku kërkohen pushime masive nga puna.

Largimi “e natyrshëm” i personelit. Për ndërmarrjet me qarkullim të lartë të punonjësve, mjafton që të ndalohet përkohësisht punësimi i punonjësve të rinj. Së shpejti numri i stafit do të ulet natyrshëm. Ju mund të stimuloni daljen në pension të punonjësve që kanë mbushur moshën e pensionit. Për shembull, duke bërë pagesa të përgjithshme ose pagesa në kuadër të programit të pensioneve të korporatës.

Inkurajimi i largimit të punonjësve

Për të siguruar që punonjësit që nuk kanë mbushur moshën e pensionit të dalin në pension, ato gjithashtu mund të stimulohen - me ndihmën e preferencës së hershme programet e pensioneve. Parimi është që punonjësit t'i ofrohet një marrëveshje sipas së cilës atij do t'i paguhet një pjesë (të themi, 75%) e pagës së tij mesatare për periudhën e mbetur deri në arritjen e moshës së pensionit, por ai nuk duhet të punojë as në vetë ndërmarrjen dhe as askund. ose ndryshe. Nxitja e pushimeve nga puna vullnetin e vetËshtë e mundur duke shtrënguar procedurat për certifikimin e personelit dhe duke modernizuar sistemin e stimujve materiale. Nëse një punonjës nuk e kalon certifikimin tjetër, ai i nënshtrohet ose pushimit nga puna për shkak të mospërputhjes me pozicionin e mbajtur, ose transferimit në një pozicion që korrespondon me kualifikimet e tij (paguhet më pak). Edhe kjo, edhe një tjetër stimulon largimin nga puna pasi punonjësi është i interesuar për këtë libri i punës nuk kishte asnjë procesverbal për uljen e detyrës ose shkarkimin nga puna për papërshtatshmëri të pozitës së mbajtur. Në disa ndërmarrje, ata dënohen me një rubla për shkelje disiplinës së punës(në përputhje me rregulloret për shpërblimet). Epo, në rastet që lidhen me mospërmbushje të përsëritur pa arsye të mira ose shkelje të rëndë të detyrave të punës, punonjësit i nënshtrohen pushimit nga puna me iniciativën e administratës (neni 81, pikat 5 dhe 6 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).

Inkurajoni pushimet vullnetare nga punaështë e mundur duke caktuar një dëmshpërblim më të madh se ai që i takon me shkarkimin për shkak të tepricës. Një mënyrë tjetër është të ndihmohet personi i larguar nga puna në punësimin e mëtejshëm. Kjo e fundit është veçanërisht e rëndësishme për ndërmarrjet qytet-formuese: ky është pikërisht rasti kur përgjegjësia sociale e punëdhënësit duhet të jetë e pranishme. Mbështetja për punësim të mëtejshëm është e lidhur me investimet në krijimin e vendeve të reja të punës në rajon. Programe të tilla krijohen në bashkëpunim të ngushtë me administratën vendore për të stimuluar zhvillimin e bizneseve të vogla. Për shembull, një ndërmarrje mund të ofrojë një kredi pa interes për punonjësit e tepërt, në mënyrë që ata të mund të marrin veprimtari sipërmarrëse. Bizneset gjithashtu mund t'u japin me qira ambientet e tyre të papërdorura sipërmarrësve të cilët gjithashtu krijojnë vende pune shtesë. Për shembull, mund të krijoni një punëtori për rrobaqepësinë e veshjeve të punës (si një kompani e veçantë) dhe të punësoni në të staf të reduktuar më parë. Dhe ka shumë opsione të tilla.
Ndarja e ndërmarrjes në entitete të vogla juridike (secila me kompetencën e vet kryesore), duke ndarë filialet.

Prodhimi i objektit sfera sociale nga bilanci i kompanisë. Një mënyrë e mirë për të ristrukturuar një biznes, një nga rezultatet e të cilit është pikërisht optimizimi i numrit të punonjësve, është shpërndarja e aktiviteteve jo thelbësore për filialet e kompanisë mëmë. Si rregull, dallohen shërbime të ndryshme: riparimi, transporti, etj. ndarjet. Në to transferohet personeli përkatës kompanitë e lidhura. Kështu, është e mundur të reduktohet ndjeshëm numri i punonjësve të kompanisë mëmë. Zakonisht kompania mëmë mbështet për herë të parë “bijën” e saj, duke i siguruar asaj një vëllim të caktuar porosish. Megjithatë, është e rëndësishme që "vajza" të punojë në një mjedis konkurrues dhe të detyrohet të ulë çmimet për shërbimet e saj për kompaninë mëmë. Përndryshe, shpenzimet e kompanisë mëmë do të rriten, pasi filiali përfshin të gjitha shpenzimet e saj në çmimin e shërbimeve të saj, të cilat, duke marrë parasysh spin-off-in, rriten.

Outsourcing, outstaffing, outsourcing. Ndërmarrja kryen vetëm aktivitete që janë kompetencat e saj kryesore. Jo funksionet kryesore (pastrimi, riparimi) transferohen në performancën e një partneri profesionist (për të cilin ky funksion është një aktivitet kyç). Shembuj: RUSAL, Yukos. Në rast të një fillimi të papritur të një krize, kur ju duhet të ulni shpenzimet në mënyrë drastike, ju mund të transferoni stafin në kohë të pjesshme ose të pjesshme. javë pune. Sidoqoftë, përvoja e përdorimit të kësaj metode në mesin e viteve '90 në ndërmarrjet ruse sugjeron se kjo është me të vërtetë një masë ekstreme, jo shumë efektive në planin afatgjatë. Puna me kohë të pjesshme ose një javë në thelb do të thotë papunësi e fshehur me të gjitha disavantazhet e saj shoqëruese.

Metoda e harruar në mënyrë të pamerituar transferimi i njësive dhe brigadave individuale në kontabilitetin e kostos së brendshme. Kjo metodë u promovua në mënyrë aktive gjatë periudhës së perestrojkës. Brigadës i caktohet një fond i caktuar pagash për sasinë e caktuar të punës, dhe brigada e shpërndan në mënyrë të pavarur këtë fond midis punonjësve të saj. Kështu, ekipi është i motivuar për të hequr qafe punonjësit joefikas. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të mos shkurtohet fondi i pagave të brigadës, sepse përndryshe kjo metodë nuk do të funksionojë.

Rrotullim i rregullt brenda kompanisë si një mënyrë parandalimi, për të përdorur potencialin e punonjësve dhe jo vetëm aftësitë dhe aftësitë e tyre aktuale. Rrotullimi i stafit zgjeron aftësitë e punës, dhe si rezultat, punonjësi është në gjendje të kombinojë kryerjen e funksioneve të ndryshme, gjë që kontribuon në uljen e numrit. Për shembull, duke kombinuar funksionet e një shoferi dhe një transportuesi mallrash në kompanitë e transportit, rregullues veglash makinerie dhe riparues ne prodhim etj.

Rast studimi

Për të mos qenë të pabazë, mund të japim një shembull të zgjidhjes së çështjeve të zvogëlimit të stafit, në të cilin autori ka marrë pjesë personalisht si konsulent i ftuar. Filiali i sistemit elektroenergjetik, të cilin nuk më lejohet ta emërtoj sipas kushteve të marrëveshjes së konfidencialitetit, u nda nga struktura e tij më 1 janar 2004. Kjo filial ofronte shërbime inxhinierike dhe teknike për sistemin elektroenergjetik mëmë dhe palët e treta. Numri i të punësuarve në atë kohë ishte 65 persona. Sipas rezultateve të punës për tremujorin e parë, kompania ka shfaqur humbje nga aktivitetet e saj dhe menaxhmenti i kompanisë filloi të ndërmarrë hapa për të zbuluar arsyet e kësaj situate. Vëmendja e menaxhmentit u përqendrua në divizionin më të madh të kompanisë: Byroja e Dizajnit (PKB), e cila përbëhej nga 28 persona (43% e të gjithë kompanisë) Në këtë fazë, u ftuan konsulentë, të cilëve iu kërkua të kuptonin aktivitetet. të këtij divizioni dhe të propozojë masa për uljen e kostove të tij.

Para së gjithash, u ndërtua një matricë e funksioneve të njësisë, e cila përshkruan shpërndarjen e funksioneve midis punonjësve dhe bën të mundur analizimin e ngarkesës së tyre të punës. Gjithashtu, u mblodhën dhe u analizuan statistika mbi punën e projektimit dhe llogaritjes së kryer nga Byroja e Projektimit për periudhat e mëparshme, duke përfshirë edhe në kontekstin e rezultateve financiare. Në veçanti, u konstatua se lista e pagave të PKB-së tejkalon të ardhurat nga projektet e përfunduara, domethënë, kjo njësi ishte qartësisht jofitimprurëse. Paralelisht me këtë është bërë vlerësimi i personelit të byrosë së projektimit për të zbuluar potencialin e tyre profesional dhe aftësinë për të punuar më intensivisht në kushtet e reja. Si rezultat, "bërthama e personelit" dhe "periferia e personelit" u identifikuan në byronë e projektimit. Bazuar në analizat, menaxhmentit të ndërmarrjes iu propozua skema e mëposhtme e veprimeve: reduktimi i stafit të njësisë me 40% (me tregues të kandidatëve specifikë), ndërsa, për të reduktuar rreziqet e dështimit të projektit, të tërheqë në mënyrë aktive studentë nga instituti lokal arkitektonik për trajnime praktike, të cilët mundën, nën mbikëqyrjen e specialistëve me përvojë, të bënin projekte të thjeshta. U konstatua se shumica (57%) e projekteve të realizuara nga PCB ishin mjaft të thjeshta, pra qasja e praktikantit ishte e justifikuar. Gjithashtu, u propozua një metodë projekti për menaxhimin e punës së Byrosë së Projektimit, me një kontroll të qartë mbi respektimin e planeve të zbatimit të projektit, në mënyrë që të rritet shpejtësia e punës. Këto propozime iu paraqitën menaxhmentit të kompanisë, ajo ra dakord me to dhe kreu një sërë masash, si rezultat i të cilave u reduktuan kostot e personelit dhe u rrit produktiviteti i punës.

Teknikat për të reduktuar kostot e personelit

1. Optimizimi total i prodhimit. E aplikueshme për kompanitë dhe departamentet operuese dhe prodhuese në të cilat aktivitetet e punonjësve janë të lidhura me procesin teknologjik, janë të natyrës përsëritëse dhe mund të maten dhe standardizohen lehtësisht. Mekanizmi kryesor për gjenerimin e ideve për të ulur kostot është stuhia e ideve, domethënë propozimet vijnë nga poshtë.

2. Eliminimi i joefikasitetit organizativ- kjo është heqja e lidhjeve të panevojshme (zvogëlimi i numrit të niveleve në hierarkinë organizative, heqja e njësive joefikase). I përshtatshëm për reduktimin e stafit administrativ dhe drejtues.

3. Analiza e efektivitetit të kompanisë. Ato aktivitete që nuk krijojnë vlerë të shtuar eliminohen. I përshtatshëm për ndërmarrjet ku pjesa e listës së pagave (lista e pagave) në strukturën e përgjithshme të kostos është e lartë, për shembull, në kompanitë financiare dhe divizionet ku funksionet e punonjësve janë të vështira për t'u standardizuar (planifikimi strategjik, marketingu, marrëdhëniet me publikun, HR, departamentet ligjore , shërbime biznesi).

Ndërmarrjet

Plani i punës dhe personelit përbëhet nga tre seksione:

Detyrat për të rritur produktivitetin e punës;

Përcaktimi i numrit të personelit industrial;

Llogaritja e fondit të pagave (FOTO).

Detyrat kryesore të planifikimit të punës dhe pagave:

1. Sigurimi i ritmeve të larta dhe të qëndrueshme të rritjes së produktivitetit të punës;

2. Respektimi i ritmeve të tejkalimit në dinamikën e rritjes së produktivitetit të punës në raport me rritjen e pagave;

3. Sigurimi i përdorimit sa më të plotë të burimeve të punës për çdo tregues.

Të dhënat fillestare për zhvillimin e një plani për punën dhe pagat:

Programi i prodhimit ndërmarrja dhe nënndarjet e saj;

Plani i zhvillimit teknik dhe organizimi i prodhimit;

Standardet për koston e jetesës së punës për operacionet kryesore teknologjike;

Rezultatet e analizës së zbatimit të planit për punë dhe personel për periudhën e kaluar;

Strukturat tipike menaxhimi i proceseve të ngjashme të prodhimit;

Kushtet tarifore dhe sistemet e pagesave dhe shpërblimeve në ndërmarrje.

Produktiviteti i punësështë efikasiteti kostot e punës, e cila mund të shprehet nga sasia e produkteve të prodhuara për njësi të kohës së punës, ose nga sasia e kohës së punës së shpenzuar për prodhimin e një njësie të prodhimit.

Treguesit e produktivitetit të punës përcaktohen për 1 punonjës:

P = V: ∑t i × CH i; T = ∑t i × P i: B, (8.1)

ku P - produktiviteti për 1 punëtor;

B - prodhimi për periudhën në shqyrtim, për shembull, copa / vit;

t i - koha e punuar nga punonjësi i i-të, orë;

N i - numri i punonjësve që punojnë operacioni i-të;

T është intensiteti i punës së një njësie prodhimi, orë pune.

Numri i produkteve V mund të matet në kohë natyrore, kushtimisht natyrore, të normalizuar dhe në terma monetarë. Matja natyrore e prodhimit është karakteristikë e prodhimit në masë.

Për të matur prodhimin në një kohë të standardizuar, për çdo lloj produkti, vendoset një standard i inputit të punës për orë standarde (për të gjitha fushat e prodhimit). Raporti i intensitetit total të punës së produkteve me numrin mesatar të punonjësve është prodhimi i produkteve në një kohë të standardizuar për punëtor. Përdorimi i këtij treguesi është i kufizuar nga kompleksiteti i zhvillimit të standardeve për të gjitha llojet e produkteve.

Në përgjithësi, për ndërmarrjen, produktiviteti i punës shprehet me vëllimin e prodhimit normativisht të pastër (NCP) për një. punonjës mesatar në vitin e planifikuar në % të vitit bazë. Treguesi absolut i produktivitetit të punës në vitin e planifikuar përcaktohet duke rregulluar produktivitetin bazë të punës me shumën e rritjes së planifikuar:

, , , (8.2)

ku ΔP është rritja e planifikuar e produktivitetit të punës sipas planit;

ΔChP - rritja e planifikuar e numrit të punonjësve të nënndarjes;

K in - koeficienti i rritjes së prodhimit.

Faktorët që rrisin produktivitetin e punës përfshijnë:

Ndryshimet strukturore në prodhim;

Ndryshimi në vëllimin e prodhimit;

Ngritja nivel teknik prodhimi;

Përmirësimi i menaxhimit, organizimi i prodhimit dhe i punës;

Vënia në punë e objekteve të reja.

A. Rritja e nivelit teknik të prodhimit , d.m.th., futja e teknologjisë progresive; mekanizimi dhe automatizimi i proceseve të prodhimit; përmirësimi dhe përditësimi i pajisjeve; përmirësimin e përdorimit të burimeve materiale.

B. Përmirësimi i menaxhimit, organizimi i prodhimit dhe puna; rritja e standardeve të kohës dhe shërbimit; reduktimi i humbjes së kohës së punës; përmirësimi i organizimit dhe mirëmbajtjes së vendeve të punës; përmirësimi i kushteve të punës; prezantimi i kompjuterëve dhe teknologjisë kompjuterike.

V. Ndryshimi në vëllimin dhe strukturën e produkteve, d.m.th., një rënie relative e numrit të PPP-ve me një rritje të vëllimit të prodhimit; ndryshim në dërgesat e kooperativës.

G. Faktorët e Industrisë : ndryshimi i kushteve natyrore dhe metodave të nxjerrjes së lëndëve të para, rritja e përmbajtjes së përbërësve të dobishëm në të.

Sekuenca e llogaritjes:

1. Numri fillestar i PE Ref të punësuar për periudhën e planifikuar përcaktohet duke ruajtur prodhimin bazë:

CHP Ref \u003d CHP Baza × K Rreth: 100, (8.3)

ku Baza e NP - numri aktual i të punësuarve në periudhën bazë, njerëz;

TO Rreth - rritja e vëllimit të numrit normativ të personelit (NCHP) në periudha e planifikimit, %.

2. Ndryshimi në numrin fillestar ΔChP Ref llogaritet si rezultat i veprimit të secilit faktor duke krahasuar kostot e punës për vëllimin e planifikuar të prodhimit në kushte të planifikuara dhe bazë.

3. Ndryshimi total në numrin fillestar të personelit dhe rritja e planifikuar e produktivitetit të punës në% (Δ PT Pl) përcaktohet:

ΔChP Ref = ; Δ PT Pl = . (8.4)

Disavantazhi i metodës: përzgjedhja artificiale e faktorëve që veprojnë në kushte reale të prodhimit në ndërlidhje dhe ndërveprim të ngushtë.

Rezervat për rritjen e produktivitetit të punës:

Reduktimi i kompleksitetit teknologjik të produkteve;

Përmirësimi i përdorimit të kohës së punës nëpërmjet organizimit të punës;

Rritja e përqindjes së punëtorëve kryesorë në numrin e punonjësve;

Ndryshimet strukturore në prodhim (ndryshimet në pjesën e disa llojeve të produkteve në prodhimin total dhe ndryshimet në bashkëpunimin industrial).

3.1 Ndryshimi në numrin e punëtorëve kryesorë për shkak të ndryshimeve në strukturën e prodhimit:

ku T Usl. Pl, T Kond. Baza - input i kushtëzuar i punës për 1000 rubla. TEC-i sipas normave të periudhës bazë me strukturë të planifikuar dhe bazë të prodhimit;

d Kryesor Skllav. - pjesa e punëtorëve kryesorë në numrin e punonjësve të njësisë.

3.2 Ndryshimi i numrit të personelit industrial me përmirësimin e bashkëpunimit (si ndërshop ashtu edhe ndërfaktorial):

, (8.6)

ku Δ T K është ndryshimi në intensitetin e punës me një ndryshim në bashkëpunimin e prodhimit;

Për V.N. Baza - koeficienti mesatar i performancës së standardeve të prodhimit në periudhën bazë;

FV Ef.Baz - fondi efektiv i kohës së punës në periudhën bazë, orë/vit.

3.3 Rënie relative e numrit të të punësuarve ∆CHP 3.3 me një rritje të vëllimit të prodhimit të njësisë së ndërmarrjes:

, (8.7)

ku PE UP.Baz është numri i pjesës së përhershme me kusht të personelit të divizionit të organizatës në periudhën bazë, njerëz;

Tek U.P. - rritja e pjesës së përhershme me kusht të personelit të njësisë së organizatës në periudhën e planifikimit, në%;

K O - rritja e vëllimit të numrit standard të personelit (NCHP) në periudhën e planifikimit.

Rritja e vëllimit të prodhimit nuk shkakton një rritje proporcionale të numrit të punonjësve të shërbimit dhe menaxhimit, të cilët përbëjnë një pjesë të përhershme me kusht të PPP. Sipas Institutit Kërkimor të Ekonomisë dhe Organizatës së Punës, 1% rritje në numrin e punëtorëve kryesorë (teknologjikë) korrespondon me 0.5% rritje të punonjësve ndihmës (shërbues) dhe 0.2 ÷ 0.3% të kategorive të tjera të PPP.

3.4 Ndryshimi i numrit të punonjësve ∆PE 3.4 si rezultat i rritjes së nivelit teknik të prodhimit në vendin e punës të njësisë së ndërmarrjes:

Përmirësimi i dizajnit të produkteve të prodhuara;

Futja e progresive proceset teknologjike;

Mekanizim i integruar dhe automatizimi i proceseve të prodhimit;

Futja e pajisjeve të reja dhe modernizimi i pajisjeve ekzistuese;

Futja e të rejave dhe zëvendësimi i materialeve dhe komponentëve të përdorur.

Këto masa zvogëlojnë kompleksitetin e prodhimit të produkteve:

, (8.8)

ku Δ T T është një ulje e intensitetit të punës si rezultat i masave për të përmirësuar nivelin teknik të prodhimit të një nënndarjeje të ndërmarrjes;

Për V.N. Bazë - koeficienti i planifikuar i performancës së standardeve të prodhimit;

FV Ef. Baza - fondi efektiv i kohës së punës në periudhën e planifikuar, h / vit.

Në mënyrë të ngjashme, ndryshimi në numrin e punonjësve si rezultat i përmirësimit të menaxhimit të prodhimit (APCS, NOT) të divizionit të ndërmarrjes llogaritet dhe përcaktohet nga llogaria direkte për çdo ngjarje.

3.5 Ndryshimi i numrit të punonjësve ∆NP 3.5 si rezultat i përmirësimit të organizimit të prodhimit

Ndryshimi i numrit të punonjësve si rezultat i përmirësimit të organizimit të prodhimit në rastin e bashkëpunimit, specializimit, përmirësimit të planifikimit kalendar operativ etj.

Masat çojnë në lirimin e punëtorëve duke ulur intensitetin e punës, duke rritur standardet e shërbimit dhe duke rritur nivelin e përmbushjes së standardeve të prodhimit. Reduktimi i numrit të personelit industrial duke përmirësuar organizimin e prodhimit.

Një faktor i rëndësishëm në zhvillimin e veprimtarive të ndërmarrjeve tregtare dhe hotelierike janë burimet e punës, të cilat përfaqësojnë numrin dhe përbërjen e punonjësve.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis listës së pagave dhe numrit mesatar të listës së pagave të punonjësve. listën e pagaveështë numri i punonjësve të punësuar nga ndërmarrja në një moment të caktuar (specifik) kohor. Për qëllime të analizës, përdoret numri mesatar i punonjësve - ky është numri mesatar i punonjësve në listën e pagave për një periudhë të caktuar kohore (muaj, tremujor, vit).

Numri mesatar i punonjësve punonjësit në muaj përcaktohet duke pjestuar ditët kalendarike të listës së pagave për muajin raportues me numrin ditëve kalendarike muaji raportues. Numri mesatar i të punësuarve për një tremujor llogaritet në bazë të mesatares aritmetike, bazuar në numrin mesatar të të punësuarve sipas muajve, dhe për vitin - bazuar në numrin mesatar të tremujorëve të vitit.

Në procesin e analizimit të numrit të të punësuarve, përcaktohet sigurimi i ndërmarrjes me punonjës në përgjithësi dhe sipas kategorive. Për ta bërë këtë, llogaritet devijimi i numrit aktual të punonjësve nga numri i planifikuar dhe aktual i periudhës së mëparshme, si dhe dinamika e numrit në përgjithësi dhe sipas kategorive të punonjësve. Më pas identifikohen arsyet e ndryshimit të numrit të punonjësve në përgjithësi dhe sipas kategorive.

Në shembullin 6.5 Numri i punonjesve ndërmarrje tregtare në vitin raportues është rritur me 2 persona krahasuar me një vit më parë.

Ndryshimi i numrit të të punësuarve ndikohet nga ndryshimi i vëllimit të qarkullimit dhe i qarkullimit mesatar vjetor për punëtor tregtar (produktiviteti i punës).

ku H- Numri i punonjesve;

Rreth - qarkullimi i ndërmarrjes;

P- produktiviteti i një punëtori.

Ndikimi i ndryshimit të qarkullimit në ndryshimin e numrit të punonjësve:

Ndikimi i ndryshimeve në produktivitetin e punës në ndryshimet në numrin e të punësuarve:

Kështu, rritja e qarkullimit shkaktoi një rritje të numrit të të punësuarve me 6 persona, dhe rritja e produktivitetit të punës krijoi bazën për një ulje të numrit të të punësuarve me 5 persona.

Është kryer një analizë e strukturës së personelit sipas kategorive të punëtorëve. Për ta bërë këtë, përcaktohet pjesa e punonjësve kryesorë (shitës, kuzhinierë, pastiçeri), punonjës të aparatit administrativ dhe punonjës ndihmës në numrin e përgjithshëm të punonjësve dhe vlerësohet ndryshimi i strukturës në krahasim me planin dhe në dinamikë. Pozitive është rritja e peshës së kategorive kryesore të punëtorëve të përfshirë drejtpërdrejt në prodhimin, shitjen e mallrave dhe shërbimin ndaj klientit.

Në shembullin 6.5 pjesa e shitësve në numrin total të punonjësve në vitin raportues u rrit me 0,7 pikë përqindjeje [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77,4% - 76,7%].

Më pas, përbërja cilësore e punonjësve vlerësohet në përgjithësi dhe sipas kategorive sipas karakteristikave të kualifikimit, arsimit, gjinisë dhe moshës dhe kohëzgjatjes së shërbimit.

Një drejtim i rëndësishëm në analizën e numrit të punonjësve është analiza e lëvizjes së personelit, për të cilin tregues të tillë si koeficientët llogariten dhe vlerësohen në dinamikë: TE n), për largimin nga puna të punonjësve (K y), qarkullimi total (K oo), qarkullimi (K s), qarkullimi i stafit (K y), stabiliteti (K st), qëndrueshmëria e kornizës ( TE pc), të cilat llogariten si më poshtë:

ku Kreu fq- numri i punëtorëve të punësuar;

Ch u- numri i punëtorëve të pushuar nga puna;

Chuszh- numri i punonjësve të pushuar nga puna me vullnetin e tyre të lirë;

H ntd- numri i punonjësve të pushuar nga puna për shkelje të disiplinës së punës;

h g- numri i të punësuarve me një vit përvojë pune në ndërmarrje;

Kreu 5l- numrin e të punësuarve me pesë vite përvojë pune në ndërmarrje;

H ss- numri mesatar i punonjësve.

Përveç kësaj, është e nevojshme të vlerësohet lëvizja e personelit brenda ndërmarrjes: midis departamenteve (kalimi i punonjësve nga një departament, seksion në tjetrin); ndërprofesionale (zhvillimi nga punëtorët e profesioneve të shitësve); kualifikimi (kalimi i punëtorëve nga një kategori në tjetrën); ndërkategori (kalimi i shitësve në kategorinë e specialistëve, punonjësve).

Rezultatet e analizës së numrit të punonjësve lejojnë ndërmarrjen të përcaktojë numrin e kërkuar të punonjësve dhe të formojë një përbërje cilësore të punonjësve të aftë për të siguruar zhvillim të mëtejshëm ndërmarrjeve.

Sa më i madh të jetë biznesi dhe sa më shpejt të rritet, aq më i madh është stafi i kompanisë. Dhe sa më i lartë të jetë numri i punonjësve të ndërmarrjes, aq më e vështirë është jo vetëm të menaxhosh njerëzit, por edhe të përcaktosh efektivitetin e aktiviteteve të tyre. Në këtë artikull, ne do të flasim se si të përcaktojmë madhësinë optimale të stafit për biznesin tuaj.

Sa është numri i punonjësve të ndërmarrjes

Para së gjithash, është një tregues statistikor dhe ekonomik që pasqyron numrin e njerëzve të përfshirë në një kategori të caktuar punëtorësh.

Ekzistojnë disa nëngrupe punonjësish të përfshirë në numrin total të punonjësve:

1. listën e pagave

Numri i stafit të ndërmarrjes është absolutisht të gjithë njerëzit e punësuar nga kompania: punonjës me kohë të plotë, sezonalë, të përkohshëm etj. Është e rëndësishme që secili prej tyre të ketë një shënim në librin e punës dhe secili punonjës i tillë të jetë i shënuar vetëm në një kompani. Kjo përbërje merr parasysh të gjithë punonjësit që janë larguar dhe nuk kanë shkuar në punë për asnjë arsye. Kur llogaritet punësimi, është kjo listë që përdoret (nëse një person përfshihet në listën e pagave, atëherë ai nuk është i papunë).

2. Punonjësit me kontratë ligji civil

Me këta persona lidhen kontrata ose marrëveshje pune. Punonjës të tillë gjatë periudhës raportuese mund të punojnë në disa kompani dhe të konsiderohen punonjës me kohë të plotë.

3. punonjës me kohë të pjesshme

Numri i personelit të ndërmarrjes nuk mund të përcaktohet pa marrë parasysh punëtorët e jashtëm dhe të brendshëm me kohë të pjesshme. Punonjësit e jashtëm me kohë të pjesshme janë punonjës që janë zakonisht në listën e një firme, dhe me kohë të pjesshme dhe jo më shumë (sipas ligjeve të punës) janë të punësuar në projekte në një tjetër. Punonjësit e brendshëm me kohë të pjesshme, si rregull, janë punonjës me kohë të plotë të ndërmarrjes, të cilët kryejnë gjithashtu detyra të paguara në kompaninë e tyre. Gjatë llogaritjes së numrit mesatar të punonjësve të ndërmarrjes, puna punonjës të jashtëm me kohë të pjesshme numërohen sipas kohës së kaluar prej tyre.

Nëngrupi në të cilin përfshihet punonjësi i ri tregohet në rendin e punësimit dhe në kontratën e lidhur me kompaninë. Punëtorët me kohë të pjesshme dhe punëtorët me kontratë nuk përfshihen në listën për përcaktimin e pjesës së punësuar të kompanisë për të shmangur numërimin e dyfishtë. Prandaj, për matje më të sakta të treguesve të numrit të punonjësve në kompani, ekzistojnë lloje të ndryshme të tij.

• Shembuj të standardeve të korporatës dhe këshilla për zhvillimin e tyre

Cilat janë llojet e personelit në ndërmarrje

1. Numri i planifikuar i punonjësve

Ajo përcaktohet nga faktorët e produktivitetit të punës dhe specifikat e organizatës në treg. Ky tregues për kompaninë është afër realitetit (krahasuar me numrin standard të punonjësve) në kushtet aktuale dhe në kohën e tanishme.

2. Numri normativ

Një tregues ideal i diktuar nga standardet e punës në industri dhe sa punë do të kërkohet për të arritur qëllimet e ndërmarrjes.

3. Numri i punonjësve

Ai përbëhet vetëm nga numri i punonjësve me kohë të plotë në orarin e kompanisë. Punëtorët sezonalë dhe të përkohshëm nuk përfshihen në këtë numër.

4. Numri mesatar i punonjësve

Për të llogaritur këtë tregues, përcaktoni periudha raportuese kohë, për të cilën numri mesatar i punonjësve të përfshirë në kompani, me kohë të plotë dhe me kohë të pjesshme, llogaritet në raport me orët e tyre reale të punës.

5. Numri i pjesëmarrjes

Vetëm ajo pjesë e stafit që është aktualisht në vendin e punës.

6. Numri aktual i punonjësve

Numri i njerëzve të punësuar në të vërtetë nga kompania në një datë të caktuar.

• Menaxhimi i inventarit në ndërmarrje: 7 hapa për të ulur kostot

Personeli i ndërmarrjes: numri dhe struktura

Punonjësit kombinohen në grupe të ndryshme dhe njësi funksionale në përputhje me karakteristika të ndryshme relative dhe absolute - kjo është struktura e ndërmarrjes. Dallohen grupet e mëposhtme:

• personeli jo-industrial - punonjës që nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në prodhimin dhe mirëmbajtjen e pjesës prodhuese të kompanisë, si dhe punonjës të segmentit social të biznesit (për shembull, stafi i institucioneve të fëmijëve në bilancin e kompanisë);
• ata që janë të punësuar në vetë prodhimin përfshihen në grupin e personelit të prodhimit industrial (ose PPP).

PPP, sipas natyrës së punës së kryer, ndahet në kategori të tilla punëtorësh si:

1. Pjesa më e vogël e tyre janë drejtuesit e kompanive. Ekzistojnë tre nivele kryesore të drejtuesve: bazë (ata që drejtojnë drejtpërdrejt performuesit - kryepunëtorët, drejtuesit e byrove), të mesëm (menaxherët e divizioneve kryesore strukturore të ndërmarrjes - departamentet, sektorët, punëtoritë) dhe të lartë (drejtor i përgjithshëm, drejtori dhe të gjithë zëvendësit e tyre).
2. Interpretuesit teknikë (ose punonjësit) - sekretarët, arkëtarët, matësit, shpedicionet, etj. Dmth ata punonjës që punojnë me shkresa, janë të angazhuar në punë financiare dhe shlyerjeje dhe në pjesën ekonomike të ndërmarrjes.
3. Ata përfshijnë specialistë - inxhinierë, ekonomistë, juristë, teknologë, zyrtarë të personelit, kontabilistë, etj. Specialistët në shoqëri kryejnë detyra administrative, ekonomike, inxhinierike dhe ligjore.
4. Punëtorët janë punonjës që krijojnë produktet e kompanisë, prodhojnë produktin përfundimtar ose ofrojnë shërbime transporti ose prodhimi. Punëtorët kryesorë janë të punësuar në prodhim, ndërsa punëtorët ndihmës në mirëmbajtjen e tij.

Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në strukturën e personelit të ndërmarrjes:

1. Para së gjithash, varet nga sa i automatizuar dhe i kompjuterizuar është prodhimi.
2. A përdoren teknologji moderne në procesin e prodhimit.
3. Nëse përdoren materiale dhe forma të reja ose alternative të energjisë.
4. Si organizohet prodhimi në kompani.

Si të optimizoni numrin e punonjësve: 2 lloje të punonjësve që do të pushojnë nga puna

Në çdo kompani ka punonjës që “mbajnë peng” të gjithë zyrën, menaxhmentin e shantazhit, si dhe ata që infektojnë të tjerët me punën e tyre të pabesë dhe sabotuese.

Si të identifikoni shpejt "vampirët" dhe "terroristët" në kompaninë tuaj, do të tregojnë redaktorët e revistës "Commercial Director".

Pse keni nevojë për planifikimin e numrit të punonjësve për një ndërmarrje: dy faza kryesore të procesit të planifikimit

Planifikimi i numrit të punonjësve personeli i ndërmarrjes - zhvillimi i planeve për t'i siguruar kompanisë numrin e nevojshëm të personelit të kualifikuar.

Këto plane duhet të adresojnë çështjet e mëposhtme:

• mungesa e punëtorëve në prodhim dhe në personelin administrativ;
• niveli i pamjaftueshëm i kualifikimit dhe pamundësia për të vendosur dhe kryer detyra të reja për zhvillimin e biznesit.

Planifikimi i numrit dhe përbërjes së personelit të ndërmarrjes kalon nëpër fazat e mëposhtme:

Faza 1. Analiza e përbërjes aktuale të punonjësve

Në këtë pikë, është jashtëzakonisht e rëndësishme të zbulohet nëse punonjësit i plotësojnë kërkesat e pozicionit.

Faza 2. Vlerësimi i nevojës aktuale dhe afatgjatë për punësimin e punonjësve të rinj

Për këtë ju duhet të keni parasysh:

• llojet e punës në ndërmarrje;
• veçoritë e tregut dhe industrisë;
• vëllimi i prodhimit dhe aktiviteteve të tjera në kompani;
• detyrat menaxheriale;
• kapacitetin financiar të firmës.

Numri i personelit të ndërmarrjes është planifikuar në përputhje me mënyrën se si kompania është e pajisur teknikisht, çfarë produktiviteti kërkohet, sa kërkohet të prodhohet produkte të gatshme. Përbërja e stafit gjithashtu varet në masë të madhe nga këta faktorë dhe duhet të planifikohet në afat të shkurtër dhe afatgjatë.

Llogaritja e numrit të personelit në ndërmarrje bazuar në standardet e punës

Ekzistojnë standarde të ndryshme të punës, për shembull: normat e prodhimit, tarifat e kohës, tarifat e shërbimit dhe numrit, etj. Llogaritjet e bazuara në këto tarifa përdoren për të përcaktuar se sa njerëz do të kërkohen për të kryer një sasi të caktuar pune.

Mbështetja në standarde mundëson planifikimin e numrit dhe përbërjes së personelit të ndërmarrjes, i cili në realitet do të çojë në një nivel produktiviteti që plotëson kushtet teknike. Këtu janë disa shembuj të opsioneve të llogaritjes:

Metoda 1. sipas standardeve të prodhimit

Norma e prodhimit konsiderohet të jetë një sasi e caktuar pune (për shembull, një numër i caktuar mallrash të gatshme), të cilën një ekip ose një punonjës individual, me kualifikime të mjaftueshme, duhet të ketë kohë për ta kryer në kushtet ekzistuese organizative dhe teknike për njësi e kohës së punës. Shkalla e prodhimit është reciproke e shkallës së kohës.

Metoda 2. Sipas normave të numrit të personelit të ndërmarrjes

Baza e kësaj përllogaritjeje është numri i caktuar i punonjësve të një përbërje të caktuar kualifikimi, i cili kërkohet për të zgjidhur një menaxher specifik ose detyrat e prodhimit në kushtet ekzistuese organizative dhe teknike.

Disavantazhi kryesor kur përdoret ky standard nuk është saktësia veçanërisht e lartë e treguesve. Kjo shpjegohet me faktin se përcaktimi i normave të numrit të personelit në ndërmarrje merr parasysh vetëm vëllimet tipike dhe fushëveprimin e punës për punonjësit e kësaj kategorie profesionale. Sa më shumë që rrjedha reale e punës të devijojë nga ajo tipike, aq më e ulët është saktësia e llogaritjes. Normat e numrave zakonisht paraqiten në formatin e varësive të llogaritura.

Metoda 3. Sipas rregullave të kohës

Norma e kohës është sasia e kohës së punës së shpenzuar për ekzekutimin e një njësie të procesit të prodhimit nga një punonjës ose ekip individual në kushtet aktuale organizative dhe teknike me kualifikimet e nevojshme. Sa më e vogël të jetë përqindja e punës që nuk mbulohet nga norma e kohës dhe nuk merret parasysh nga metoda e vlerësimit, aq më e lartë është saktësia dhe aq më i vogël është gabimi në llogaritjen e numrit të punonjësve të ndërmarrjes.

Metoda 4. sipas standardeve të shërbimit

Kjo llogaritje bazohet në numrin e vlerësuar të objekteve të prodhimit (për shembull, punë, makineri, bagëti) që një grup punonjësish ose një punëtor individual arrin t'i shërbejë brenda një kohe të caktuar dhe në prani të nivelit të nevojshëm profesional në kushtet teknike. të ndërmarrjes.

Kjo normë është praktikisht e njëjta normë prodhimi, vetëm për punonjësit që kryejnë funksione shërbimi. Për këtë arsye, kohët e shërbimit shpesh përcaktohen në varësi të normës aktuale (për shembull, për një pastrues mund të përcaktohet një kohë standarde për pastrimin e një metër katror të dhomës).

Shpesh, kur llogaritet numri i punonjësve të një ndërmarrje (si të rregullt ashtu edhe standard), rezultatet janë të pjesshme dhe kërkojnë rrumbullakim. Në realitet, është zakon të përdoren njësitë e personelit të paktën një e katërta e tarifës. Treguesit që rezultojnë përdoren si argumente për disa vendimet e menaxhmentit në fushën e politikës së personelit.

• Puna ekipore: sa e lehtë është për t'u vendosur dhe kontrolluar

Mendimi i ekspertit

Si të përcaktohet numri minimal i punonjësve të një ndërmarrje duke përdorur standarde

Alexey Shibaev,

Shefi i Departamentit të Standardeve të Punës, Ndërmarrja Federale Unitare Shtetërore "Instituti Kërkimor i Punës dhe Sigurimeve Shoqërore", Moskë

Është e pamundur të përcaktohen dhe të rregullohen standardet e ndërmarrjes pa funksionet e punës të rregulluara qartë të secilës njësi të personelit. Për ta bërë këtë, do t'ju duhet të përshkruani në detaje fushën e punës dhe rrjedhën e punës - vetëm kjo do t'ju lejojë të vlerësoni në mënyrë objektive kohën e nevojshme për të kryer të gjitha funksionet.

Për të zbuluar kohën e humbur të punës dhe për të përmirësuar proceset ekzistuese të prodhimit, duhet të llogaritni treguesit e kohës mesatare për secilën procedurë pune. Për ta bërë këtë, përdorni eksperimente, kohë dhe analiza të statistikave mbi ekzekutimin e këtyre detyrave në periudhat e mëparshme raportuese. Me këtë informacion, ju do të jeni në gjendje të përcaktoni standardin për numrin e punonjësve të ndërmarrjes.

Në mënyrë që të dhënat e mbledhura të përpunohen sa më shpejt dhe me saktësi, është mirë që të përfshihet një punonjës në proces Departamenti i Personelit ose marketingu.

Ju duhet të përshkruani të gjitha operacionet e kryera për secilin punonjës të kompanisë, si dhe të tregoni kohën mesatare të shpenzuar për to. Një asistent (HR ose tregtar) përmbledh informacionin e mbledhur. Për të zbuluar kompleksitetin e detyrës, do t'ju duhet të dini standardet kohore për secilën prej tyre, si dhe sasinë vjetore të punës.

Në bizneset e vogla dhe të mesme, numri i punonjësve të ndërmarrjes është shumë i vogël për të përcaktuar standardet për të gjithë kompaninë, pasi zakonisht ka vetëm një punonjës ose departament për funksion dhe kjo nuk do të japë statistika të sakta.

Për të shmangur këtë gabim, kompanitë i drejtohen ndërmarrjeve të tjera me strukturë dhe organizim të ngjashëm të proceseve të prodhimit, analizojnë së bashku kostot kohore të punonjësve të tyre, shkëmbejnë listat e funksioneve dhe detyrave, përshkruajnë operacione të ngjashme dhe më pas nxjerrin përfundime më të përshtatshme për kompleksiteti i punës dhe forma e standardeve të punës për punonjësit e tyre.firmat.

Të dhënat e marra na lejojnë të vlerësojmë numrin minimal të punëtorëve të kualifikuar që do të kërkohen për të zgjidhur detyrat e planifikuara të kompanisë.

Si përcaktohet numri optimal i punonjësve të ndërmarrjes?

• Numri i punëtorëve kryesorë të prodhimit

Metoda 1 Koha

Për matje, ata përdorin një kronometër dhe shënojnë se sa kohë zgjat çdo fazë tjetër e rrjedhës së punës. Pastaj përmblidhen të gjitha vlerat e marra. Metoda e kohës përdoret kryesisht nga menaxherët e prodhimit, ekonomistët dhe vlerësuesit. Por nëse është e nevojshme, çdo punonjës mund ta përdorë këtë metodë.

Disavantazhi kryesor i metodës është mundimi dhe kohëzgjatja e saj, veçanërisht me një numër të madh punonjësish të ndërmarrjes. Për shembull, koha mesatare e prodhimit për një pjesë mund të llogaritet vetëm pas 30 matjeve, gjatë të cilave puna kryhet nga punëtorë të ndryshëm. Në këtë rast, saktësia e matjes nuk do të jetë mjaft e lartë. Dhe kryesisht për shkak se shpejtësia e punës është zvogëluar për njerëzit që e dinë se tani janë duke u vëzhguar.

Një tjetër disavantazh i kohës është mungesa e fleksibilitetit. Nëse është e nevojshme të llogaritet shkalla e prodhimit të të njëjtit lloj pjesësh me dallime të vogla, atëherë kjo mund të bëhet vetëm duke matur për secilën pjesë të tillë.

Metoda 2 Krahasimi me kompanitë konkurruese

Optimizimi i numrit të të punësuarve në ndërmarrje kryhet edhe duke krahasuar numrin e punonjësve që keni dhe ata të konkurrentëve tuaj që përdorin të njëjtat procese prodhimi. Kjo është shumë metodë e shpejtë, por do të japë fryte vetëm nëse keni informacion të plotë për punën e kompanive konkurruese. Krahasimi ju ndihmon gjithashtu të kuptoni se ku jeni në treg për sa i përket numrit të punonjësve dhe performancës së biznesit.

Metoda 3 planifikimi i mikroelementeve

Kjo metodë bazohet në hipotezën se çdo operacion pune mund të reduktohet në një numër të caktuar veprimesh elementare relativisht të thjeshta, dhe koha e shpenzuar për këto veprime tashmë dihet. Më pas, për të llogaritur standardin kohor, kërkohet vetëm shuma e rezultateve të matjes. Dhe në bazë të këtyre të dhënave, do të jetë e mundur të optimizohet numri i personelit në ndërmarrje.

Racionimi me ndihmën e mikroelementeve të operacioneve është i përshtatshëm vetëm për ato lloje të punës që kryhen me dorë dhe përbëhen nga veprime të përsëritura. Për të aplikuar metodën, do t'ju duhet një ekonomist ose një punonjës prodhimi i cili i është nënshtruar një trajnimi special (një javë teorike, dy javë për sjelljen e aftësive në automatizëm). Përgatitja e një projekti pilot të planifikimit do të zgjasë disa muaj.

• Staf mbeshtetes

Zakonisht, krahasimi i numrit të punonjësve të një ndërmarrje me numrin e punonjësve të një kompanie konkurrente tregon se ky tregues është dukshëm më i lartë për ju. Çfarë duhet bërë atëherë? Së pari ju duhet të gjeni përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

1. Cilat probleme duhet të trajtohen nga punonjësit me kohë të plotë dhe çfarë mund t'u delegohet kontraktuesve?
2. Cila nga detyrat e personelit mbështetës mund t'u transferohet punëtorëve në prodhim?

Nëse, pas kësaj analize, ju ende keni nevojë të zvogëloni numrin e punonjësve të ndërmarrjes, përdorni një nga metodat e mëposhtme: matjet e kohës, racionimi i mikroelementeve të rrjedhës së punës ose racionimi i faktorëve.

Metoda e normalizimit të faktorëveështë mjaft i saktë, por kërkon shumë kohë. Për këtë metodë, është e rëndësishme të përcaktohen faktorët kryesorë për çdo proces dhe operacion në prodhim. Zakonisht ka më shumë se një faktor të tillë.

Shkalla e ndikimit të faktorëve në numrin e personelit të ndërmarrjes përcaktohet si më poshtë: i gjithë procesi i punës ndahet në elementë përbërës, secila prej të cilave duhet të varet nga një faktor dhe jo më shumë.

Rezultatet e normalizimit të faktorëve krahasohen me rezultate të ngjashme në departamente të krahasueshme të kompanisë për të identifikuar punonjësit dhe drejtuesit e mbetur në prodhim. Për të rregulluar rregullat, përdoren dy qasje kryesore:

1. Prodhuar nga vlerat mesatare.

Me këtë qasje, departamentet që udhëheqin në prodhim zgjerojnë stafin e tyre dhe që mbeten prapa zvogëlojnë numrin e punonjësve. Sidoqoftë, besohet se kjo metodë është e përshtatshme vetëm për ato raste kur cilësia e punës së drejtuesve të prodhimit nuk është mjaft e lartë.

2. Treguesit e njësive drejtuese bëhen standarde (nëse rezultatet e punës së tyre janë të cilësisë së duhur).

Me këtë qasje të racionimit, të gjitha departamentet, përveç atyre drejtuese, reduktojnë stafin e tyre. Kjo duhet të ndikojë në motivimin e tyre për të rritur produktivitetin dhe për të mësuar nga më të mirët në prodhim. Për të optimizuar numrin e personelit në ndërmarrje, kjo rrugë konsiderohet më efektive.

• Stafi i Zyres

Për të llogaritur numrin optimal të punonjësve të zyrës për një kompani, duhet të përcaktoni numrin optimal të punëtorëve në prodhim, sepse ekziston një raport i caktuar i një numri me tjetrin në zona të ndryshme.

Në industrinë hekurudhore duhet të ketë 4-5 punonjës zyre për 10 punëtorë prodhimi, për industrinë minerare është raporti 10 me 3 dhe në industrinë e naftës dhe gazit kërkohen 3-4 punonjës zyra për çdo dhjetë prodhim. punëtorët. Për momentin janë përcaktuar edhe raportet më të mira të numrit të punonjësve të departamenteve funksionale me numrin total të punonjësve të ndërmarrjeve. Për shembull, për departamentin e personelit, ky është 1 person në 100. Sigurisht, këto janë shifra të përafërta, por ato mund të përdoren si një udhëzues për çështjet e optimizimit të stafit.

Nëse një kompani duhet të zvogëlojë numrin e punonjësve të zyrës, atëherë është e rëndësishme të punohet në dy drejtime njëherësh: së pari, proceset e biznesit në ndërmarrje duhet të përmirësohen dhe Struktura organizative, dhe së dyti, është e nevojshme të kryhet normalizimi faktorial dhe, bazuar në rezultatet e tij, të zvogëlohet stafi.

• Si të grumbulloni ekipin e kompanisë: 3 mënyra të shkëlqyera

Mendimi i ekspertit

Cilët tregues të performancës ju lejojnë të përcaktoni numrin optimal të punonjësve të ndërmarrjes

Sergej Mishin,

kreu i departamentit të zyrave të veta të bllokut të operacioneve të Moskës. Punonjës i grupit të kompanive Vimpelcom, Moskë

Kur vendosim se sa shitës do të kërkohen, ne kryejmë kërkime në zyrat tona. Gjatë analizës, llogaritet numri i vizitave në çdo pikë për punonjës individual, koha e kaluar në zyrën e shitjeve dhe shpejtësia me të cilën i shërbejmë klientit, efikasiteti i punës, sasia e informacionit që i jepet blerësit. etj. Si rezultat i këtij studimi, ne përcaktuam p.sh. se koha mesatare e shërbimit është 15 minuta.

Optimizimi i numrit të personelit në ndërmarrje kërkon përcaktimin e ngarkesës për secilën prizë, dhe për këtë është e rëndësishme t'i referohemi treguesve kryesorë të performancës së çdo shitësi. Kjo mund të jetë ose cilësia e shërbimit ose të ardhurat, ose vlera mesatare e kontrollit ose numri i shërbimeve të lidhura shtesë.

Ne e shpërndajmë ngarkesën nëpër zyra në mënyrë që në orët e pikut të tregtisë të jenë sa më shumë punonjës në vendin e punës. Në të njëjtën kohë, ne po përgatisim shitës universalë, të cilët mund të kryejnë njëkohësisht funksionet e konsulentit, arkëtarit, logjistit dhe madje të vendosin shërbime. Ky është një trend për segmentin e shitjeve me pakicë celulare.

Analiza e numrit të personelit të ndërmarrjes: 4 faza

Analiza e numrit të personelit të ndërmarrjes përbëhet nga katër faza:

1. Krahasoni madhësinë e stafit (dhe numrin e përkthyesve të pavarur) me të njëjtat shifra në një kompani tjetër në industrinë tuaj.

Rolin kryesor këtu nuk e luan as numri i përgjithshëm i punonjësve, por raporti i kategorive të ndryshme profesionale dhe cilësore (punëtorë në prodhim, personeli administrativ, punonjës me funksione ndihmëse etj.). Për secilën kategori të tillë, shërbimi i personelit duhet të përcaktojë qëndrimin normativ ndaj numrit të përgjithshëm të punonjësve të ndërmarrjes.

Vendosni përmasat: si lidhet numri i punëtorëve të prodhimit me numrin e punonjësve të tjerë; sa staf mbështetës për punëtor (nëse prodhimi është detyra kryesore e kompanisë, atëherë i pari duhet të jetë të paktën dy herë më pak se i dyti).

2. Përcaktoni rritjen e fitimit dhe kostos në të gjithë kompaninë.

Nëse shkalla me të cilën rritet fondi i pagave është më e shpejtë se norma me të cilën rriten fitimet, atëherë efikasiteti i punonjësve është në rënie. Gjatë prezantimit të pozicioneve të reja të stafit, referojuni edhe kësaj analize.

3. Rillogaritni hierarkinë e kompanisë.

Sa njerëz në kompaninë tuaj nga numri i përgjithshëm i punonjësve të kompanisë duhet të aplikojnë për vizën e tyre për të plotësuar dokumentacionin më të thjeshtë (fletët e anashkalimit, porositë e furnizimeve të zyrës, etj.)? Sa punonjës nuk i lexojnë dokumentet që nënshkruajnë? Ndoshta një pjesë e stafit administrativ nuk është e nevojshme dhe ju mund të hiqni hallkat e panevojshme në zinxhirin e kontrollit, si dhe të ndaloni rritjen e tepërt të stafit.

4. Personeli i auditimit.

Për të krijuar një portret të punonjësit më efektiv që sjell përfitimin maksimal për biznesin dhe për të identifikuar dobësitë në strukturën e ekipit, studioni përbërjen e personelit të kompanisë. Kjo punë mund të bëhet nga specialistë të burimeve njerëzore ose firma të jashtme auditimi. Në këtë proces, është e rëndësishme të qartësohet struktura e ekipit dhe kategoritë e punonjësve sipas parametrave të ndryshëm (pozita, përvoja, arsimi, gjinia dhe mosha), si dhe të identifikohet produktiviteti i punonjësve dhe ngarkesa funksionale në terren.

Ekzistojnë 2 arsye kryesore për mbingarkesë:

Arsyeja 1. Kompania nuk ka mjete për menaxhimin e numrit të punonjësve të ndërmarrjes:

1. Nuk ka një përcaktim të qartë të fushave të përgjegjësisë së punonjësve dhe departamenteve, nuk ka ndarje të pushteteve dhe asnjë përshkrim të qartë të punës.
2. Specialistët që kërkoheshin për punë të përkohshme pranohen në shtet në mënyrë të përhershme.
3. Rekrutimi i personelit të ri nuk ndodh në përputhje me planin e hartuar, por në mënyrë spontane, për shembull, përmes një njohjeje. Këtu përfshihen edhe rastet kur pozitat janë shpikur për persona të caktuar.
4. Specialistët e HR nuk kanë njohuri juridike dhe nuk zgjidhin kontestet e punës sipas ligjit. Përbërja e personelit mos përditësoni, por vetëm plotësoni kur rekrutoni punonjës të rinj. Askush nuk pushohet nga puna, dhe, për këtë arsye, ai rritet pa nevojë.

Arsyeja 2. Kompania nuk mendon për strukturën organizative:

1. Një organizatë që është zhvilluar në mënyrë spontane nuk përshtatet me ndryshimin e kushteve të tregut dhe nuk merr parasysh nevojat e saj.
2. Në përpjekje për të përmirësuar produktivitetin e punës, menaxhmenti i kompanisë zgjeron stafin drejtues dhe forcon kontrollin.
3. Ekziston një përzierje e divizionit dhe sistemet funksionale menaxhimin e ndërmarrjes. Për shembull, disa çështje dhe probleme dega ka të drejtë t'i zgjidhë në mënyrë të pavarur, ndërsa të tjerat - vetëm pas marrëveshjes me zyrën qendrore. Kur krijohen shërbime dhe divizione të reja në degët e kompanisë, shumë funksione të punonjësve mund të dyfishohen.

• Struktura organizative: si të përpiloni saktë një enigmë biznesi

Mendimi i ekspertit

Numri i punonjësve mund të rritet si rezultat i një vendimi të shpejtë

Vladimir Artemenko,

Drejtori i Përgjithshëm i grupit të auditimit dhe këshillimit "Këshilltari juaj", Krasnodar

Numri i punonjësve të ndërmarrjes në kompaninë tonë menaxhohet nga një specialist i marrëdhënieve me punonjësit dhe menaxhmenti i kompanisë. Me një biznes që po rritet dhe po zgjerohet aq shpejt sa ne, është e vështirë të planifikosh për numrin e stafit. Planifikimi kryhet nga grupet e zhvillimit strategjik të kompanisë, bazuar në planet e shitjeve për shërbimet tona. Por ne kemi edhe përvojë në ndryshimin e numrit të punonjësve dhe në bazë të një vendimi të shpejtë në kohën e rritjes së shpejtë të ndërmarrjes. Konsulenca është një lloj biznesi shumë aktiv dhe i lëvizshëm, në të cilin shpesh mund të hasni ndryshime spontane në strukturën e personelit.

Si dhe pse kryhet optimizimi i numrit të personelit në ndërmarrje

thelbi i këtij procesi është që numri i punonjësve të punësuar në ndërmarrje të reduktohet në treguesit minimalë, por në varësi të dy kushteve:

1. Programi i prodhimit duhet të garantohet të kryhet në mënyrë cilësore dhe të plotë.
2. Buxheti i akorduar për personelin e kompanisë përcaktohet paraprakisht dhe është e papranueshme të shkohet përtej tij.

Numri i tepërt i punonjësve në një ndërmarrje shkon paralelisht me faktorë të tillë si:

• teknologji e vjetëruar,
• pajisje të konsumuara,
• produkte me cilësi të ulët që nuk mund të fitojnë konkurrencën.

Për këto arsye, është e rëndësishme të mirëmbahen punëtorët mbështetës që mirëmbajnë pajisjet e prodhimit dhe riparimit.

Kur zvogëlohet stafi, është e rëndësishme të ruhet efikasiteti i prodhimit në tërësi. Për të shmangur një rënie të cilësisë së punës ose produktivitetit të punës, rekomandohet përditësimi i pajisjeve dhe futja e teknologjive moderne, si dhe përmirësimi i metodave të menaxhimit.

Nëse menaxhmenti vendos që është e nevojshme të optimizohen treguesit e numrit të punonjësve të ndërmarrjes, atëherë ky proces duhet të trajtohet si një projekt serioz dhe hapat e mëposhtëm janë të rëndësishëm për projektin:

• planifikimi i procesit,
• përzgjedhja e specialistëve të ekipit të projektit,
• përcaktimi i listës së punimeve,
• përcaktimi i radhës në të cilën do të kryhet puna,
• afatet kohore për çdo fazë të projektit,
• caktimi i personave përgjegjës për çdo detyrë.

Fazat kryesore të optimizimit të numrit të personelit në ndërmarrje

Faza 1. Diagnostifikimi

Kjo fazë përgatitore, i cili auditon gjendjen aktuale të punëve në kompani, analizon produktivitetin e punës dhe numrin e punonjësve (si në përgjithësi ashtu edhe sipas departamentit), si dhe mat kohëzgjatjen dhe intensitetin e punës. Duke mbledhur informacione për ngarkesën aktuale të punonjësve, ata planifikojnë të rregullojnë proceset e biznesit dhe të optimizojnë numrin e personelit në ndërmarrje, të ofrojnë mundësi për futjen e teknologjive më moderne dhe modernizimin e prodhimit.

Tashmë në këtë hap, është e mundur të përcaktohet se cilat vende pune janë të tepërta dhe mund të reduktohen pa humbje.

Faza 2. Puna e projektit

Pas optimizimit të proceseve të biznesit, bëhet e qartë se cili numër i punonjësve do të jetë më i miri për të kryer punën e nevojshme në kompani. Për të përcaktuar madhësinë e personelit të kërkuar, përdorni metoda të ndryshme racionimi i popullsisë. Si rezultat, ata krahasojnë numrin aktual të punonjësve me atë optimal dhe llogaritin se sa vende pune do të duhet të shkurtohen. Megjithatë, në praktikë, optimizimi kryhet jo vetëm duke reduktuar stafin, por edhe duke rishpërndarë forcat sipas ndarjet strukturore organizatë (për shembull, nëse keni nevojë të forconi një departament të dobët ose të shkarkoni një detyrë të mbingarkuar).

Kur, kur optimizoni numrin dhe përbërjen e personelit të ndërmarrjes, lind pyetja nëse ia vlen të punësoni punonjës të rinj ose të transferoni të vjetër, duhet të vlerësohen kostot e zëvendësimit të një punonjësi me kostot e mbajtjes ose rikualifikimit të tij. Përshtatja e një personi që punon për ju për një kohë të gjatë do të jetë më e lehtë dhe më e shpejtë, pasi ju keni krijuar një nivel besimi me të dhe ai e njeh kompaninë. Por nga ana tjetër, ai mund të mos jetë i përshtatshëm për detyrat e një departamenti tjetër, të refuzojë të transferojë ose të këmbëngulë për një rritje pagash. Një punonjës i ri, mund të thuhet, është një "derr në thes": ju nuk e dini se si do të shkojë përshtatja (dhe mund të zgjasë më shumë se një muaj), sa do t'i bashkohet ekipit dhe procesit të punës. Megjithatë, një i sapoardhur, edhe pse i paaftë për të punuar me kapacitet të plotë që nga dita e parë, mund të jetë kandidati më i përshtatshëm për këtë pozicion.

Më tej, është planifikuar një program për reduktimin e stafit. Këtu ata vendosin se si dhe në cilat departamente do të shkurtohet numri i personelit të ndërmarrjes. Për ta bërë më të lehtë të vendosni se me cilët punonjës mund të punoni pa humbur efikasitetin, ata i drejtohen koncepteve të "periferisë së personelit" dhe "bërthamës së personelit". Është intuitivisht e qartë se çfarë nënkuptohet me të dyja:

Thelbi i kompanisë përbëhet nga specialistë të cilët luajnë role kyçe në proceset kryesore të biznesit, si dhe sjellin fitimin më të madh për ndërmarrjen ose ulin kostot. Bëhet fjalë për punonjës me kualifikime dhe efikasitet më të lartë, ose specialistë shumë të ngushtë, për të cilët nuk do të jetë e mundur të gjendet menjëherë një zëvendësues.

Periferi i personelit përbëhet nga të gjithë punonjësit e tjerë të kompanisë që nuk kanë aftësi unike.

Parimi Pareto thotë se vetëm 20% e punonjësve të ndërmarrjes sjellin 80% të fitimeve dhe rezultateve, dhe 80% e mbetur e personelit sjellin vetëm 20% të të ardhurave. Periferia e personelit përbën grupin e fundit joproduktiv. Pavarësisht se këta punonjës kryejnë edhe disa funksione në kompani, në kohë krize ato pakësohen pa pasoja fatale për biznesin.

Faza 3. Zvogëlimi i madhësisë

Në këtë hap, zgjidhen dhe zbatohen metodat e zvogëlimit.

• Reduktimi i stafit në kushte moderne

Reduktimi i numrit të personelit në ndërmarrje: 3 qasje

1. Qasje e vështirë

Në këtë situatë, CEO i kompanisë nënshkruan një urdhër për nevojën për të reduktuar një përqindje specifike të personelit për çdo njësi. Urdhri mund të përcaktojë se cilët specialistë mund të shkarkohen të parët dhe të fundit. Punonjësit në këtë rast marrin një paralajmërim dy muaj para pushimit nga puna, u paguhet kompensimi dhe u bëhet propozimi për të kaluar në një pozicion tjetër.

Por kjo metodë ka të metat e veta të rëndësishme. Së pari, shkarkimet e nxituara dhe të ashpra mund të çojnë në gabime, të cilat nga ana e tyre kërcënojnë konflikte me sindikatat dhe punëtorët e pushuar nga puna. Së dyti, punëtorët që mbeten në ndërmarrje e gjejnë veten në një atmosferë emocionalisht të vështirë. Së treti, në situatën e sipërmarrjeve qytetformuese, një vendim i tillë mund të nxisë protestën sociale dhe të prishë marrëdhëniet mes drejtorisë së kompanisë dhe qeverisë së qytetit.

Shembull

Qendra inxhinierike dhe e prodhimit të Lipetskenergo u nda nga një ndërmarrje më e madhe në një kompani autonome, por pasi operoi në një mënyrë të re gjatë gjithë tremujorit, rezultoi se firma e re punon me humbje. Për të ulur kostot, drejtoria ka vendosur të pushojë nga puna disa prej punonjësve.

Para reduktimit, kompania punësonte 65 persona, nga të cilët u vendos që të largoheshin nga puna 28 punonjës të byrosë së projektimit (PKB). Byroja u identifikua si një divizion me humbje të Lipetskenergo si rezultat i një analize të matricës së ngarkesës së punës dhe funksioneve të punonjësve të departamentit dhe një vlerësimi të përfitimeve financiare të PKB. Si rezultat, rezultoi se kostoja e mirëmbajtjes së byrosë tejkalon të ardhurat nga puna e saj dhe 57% e projekteve që po kryhen nuk kërkojnë pjesëmarrjen e personelit të kualifikuar.

Analiza e shtyu menaxhmentin të vendosë të zvogëlojë madhësinë e zyrës së projektimit me 40%, si dhe të identifikojë pozicione specifike që duhen reduktuar. Në të njëjtën kohë, u parashtrua ideja për të tërhequr studentë të institutit arkitektonik në ndërmarrje për praktikë industriale, sepse praktikantët do të mund të përgatisin projekte të thjeshta së bashku me punonjës me përvojë. Risia e fundit ishte metoda e projektit për menaxhimin e proceseve në zyrë.

Ky optimizim i numrit të punonjësve në ndërmarrje çoi në një ulje të kostos së vendeve të punës dhe listës së pagave, dhe gjithashtu lejoi rritjen e produktivitetit të përgjithshëm të kompanisë.

2. Qasje e butë

Për të shmangur nevojën për të reduktuar masivisht stafin, shpesh menaxhmenti i kompanisë nuk fillon shkarkimin e dikujt, por krijon kushte në të cilat punonjësi largohet me vullnetin e tij të lirë.

Ndër këto kushte: shtrëngimi dhe ndërlikimi i certifikimit të personelit të ndërmarrjes, ndryshimi i sistemit motivimi jomaterial dhe çmime. Në rast se dikush nuk e kalon ricertifikimin, kompania ka të drejtën e plotë të pushojë nga puna punonjësin për shkak të mospërputhjes me pozicionin e mbajtur ose të transferohet në një pozicion me pagë të ulët që përputhet me kualifikimet e punonjësit. Të dyja këto opsione e shtyjnë një person të japë dorëheqjen me vullnetin e tij të lirë, vetëm për të shmangur shkarkimin nga puna për shkak të një artikulli ose një regjistrimi të zbritjes në librin e punës.

Gjithashtu, për të bindur një punonjës të largohet vetiniciativë, ndonjëherë atij i ofrohet një kompensim më i konsiderueshëm se ai që do të ishte nëse humbte punën me një ulje.

Për të zvogëluar numrin e stafit në ndërmarrje, mund të përdorni një proces natyror biznesi - qarkullimi i stafit. Nëse qarkullimi është mjaft i lartë, atëherë do të mjaftojë që kompania të shpallë një ndalim (qoftë të përkohshëm) për zgjatjen e përkohshme marrëveshjet e punës dhe rekrutimi i punonjësve të rinj - kjo tashmë do të zvogëlojë numrin e punonjësve

Shembull

Në vitin 2007, u arrit një marrëveshje për të kombinuar asetet e Sual, Rusal dhe Glencore. Si rezultat i bashkimit, United Company Rusal u shfaq, ndërsa shumë punonjës nga Holding Sual nuk u transferuan në kompani e re dhe mori një punë në uzinën Demidovsky dhe uzinën metalurgjike Kamensk-Uralsky. Punonjësit e tjerë morën kompensim të madh - paga vjetore duhej t'u paguhej të gjithëve.

Në të njëjtën kohë, kompania nënshkroi një urdhër që të gjitha vendet e lira të punës (edhe kur largohen me dëshirën e tyre ose kur punonjësit me kohë të plotë dalin në pension) mbyllen. Kjo masë çon në një reduktim natyral të numrit të personelit në ndërmarrje.

Në rast se këto vendime nuk mjaftojnë për të rikthyer në normalitet bilancin e kompanisë, United Company Rusal nisi një auditim personeli për optimizim të mëtejshëm.

3. Kreativiteti

Përpara se të pushoni profesionistët e mirë, edhe në një krizë, vlerësoni se si është e mundur të ruani partneritete me ta jashtë stafit të kompanisë. Këta punonjës mund të kalojnë në punë sipas kushteve të outsourcing dhe outstaffing. Madje Biznes i madh shpesh i zhvendos funksionet mbështetëse dhe detyrat dytësore tek përkthyes të pavarur.

Ekziston edhe praktika e krijimit të filialeve për t'u angazhuar në aktivitete jo-thelbësore: këto kompani më të vogla transferohen te punonjësit e pushuar nga puna. Një ndarje e tillë në subjekte të ndryshme juridike bën të mundur uljen e numrit të personelit të shoqërisë mëmë dhe njëkohësisht heqjen e shërbimeve të shërbimit, riparimit ose transportit nga bilanci i saj.

Shpesh kompanitë me reputacion që përpiqen të ruajnë reputacionin e tyre ndihmojnë punonjësit e pushuar të gjejnë një punë të re. Përgjegjësia sociale e biznesit është veçanërisht karakteristike për ndërmarrjet qytet-formuese, pasi një mbështetje e tillë ndikon në investimet në rajon për të krijuar vende pune. Programet e ndihmës për punësim zhvillohen nga kompanitë së bashku me administratën e qytetit.

• Imazhi dhe reputacioni i kompanisë: 4 parime që do të ndihmojnë në shmangien e skandaleve

Mendimi i ekspertit

Si t'i ktheni ish-punonjësit në partnerë

Alexander Mokeev,

konsulent për shkallëzimin e biznesit, ekspert i rrjetit të degëve në Moskë Shkolla e Biznesit, Moskë

Përvoja e kompanisë së prodhimit "Trud" (St. Nizhny Novgorod), në të cilën punova: në një fazë të caktuar zhvillimi, u bë e qartë se po vinin pushime të detyruara, pasi mirëmbajtja e 60 shoferëve me makina doli të ishte e tepërt, sepse departamenti i transportit nuk u ngarkua kurrë me më shumë se 20%. Për të mos braktisur punonjësit e pushuar nga puna, kompania u ofroi atyre mundësinë për të marrë me qira makina nga flota në mënyrë preferenciale dhe me të drejtë blerjeje. Si rezultat, shoferët ishin në gjendje të ofronin shërbimet e tyre të transportit për kompanitë e tjera dhe Trud OJSC gëzonte përparësi nëse nevojitej një shofer. Kështu, kompania jo vetëm uli kostot e personelit, por gjithashtu ruajti partneritetet me ish-punonjësit.

Çfarë duhet bërë në mënyrë që të mos kërkohet reduktimi i numrit të personelit në ndërmarrje

Para së gjithash, mos lejoni rritjen e stafit. Nëse dëshironi të punësoni një punonjës të ri, atëherë së pari sigurohuni që ai është urgjentisht i nevojshëm dhe që të gjitha burimet e punës së kompanisë janë shteruar aktualisht. Në punë të përhershmeështë e nevojshme të merren vetëm ata specialistë pa të cilët nuk do të jetë e mundur të punohet në afat të gjatë.

Përdorni urgjencën më shpesh kontratat e punës për të mos punësuar persona me funksionalitet të përkohshëm ose sezonal. Gjëja kryesore është të përcaktohen qartë kufijtë e detyrave dhe përgjegjësive dhe t'i justifikoni punonjësit natyrën e përkohshme të aktiviteteve të tij. Gjithashtu, në disa raste, është i përshtatshëm bashkëpunimi me kontrata pune apo edhe leasing, i praktikuar shpesh në Perëndim (staf leasing dhe personel i përkohshëm).

Rrotullimi i personelit brenda kompanisë mund të jetë gjithashtu një vaksinë kundër rritjes së tepërt të numrit të punonjësve të ndërmarrjes: kryeni një auditim të personelit, analizoni ngarkesën e departamenteve (çfarë përforcimi nevojitet, ku ka pozicione shtesë të stafit) dhe vlerësoni potencialin të punonjësve aktualë (çfarë mund dhe mund të bëjnë profesionalisht, përveç funksionalitetit kryesor). Auditorët (të jashtëm ose të brendshëm në formën e shërbimi i personelit) mund të ekzaminojë të dhënat dhe të përcaktojë ngarkesën reale të secilit person në ndërmarrje, dhe më pas të bëjë rekomandime se kush mund t'i ridrejtojë aftësitë e tyre në një drejtim të ri. Për shembull, shoferi mund të veprojë edhe si transportues mallrash, dhe rregulluesi i veglave të makinerisë mund të punojë gjithashtu në shërbimin e riparimit.

Informacion rreth ekspertëve

Alexey Shibaev, Shef i Departamentit të Standardeve të Punës të Ndërmarrjes Federale Unitare Shtetërore "Instituti Kërkimor Shkencor i Punës dhe Sigurimeve Shoqërore", Moskë. Instituti Kërkimor i Punës dhe Sigurimeve Shoqërore. Fusha e veprimtarisë: aplikuar dhe hulumtim themelor për pyetje marrëdhëniet e punës, punësimi, pagat, sigurimet shoqërore, pensionet, shërbim publik, partneriteti social, racionimi i punës. Territori: zyra qendrore në Moskë, degë në Irkutsk, Krasnoyarsk, Omsk. Numri i stafit: 131.

Sergej Mishin, Shef i Departamentit të Zyrave të Veta të Bllokut të Operacioneve të Moskës të Grupit të Kompanive VimpelCom, Moskë. Vimpelcom. Fusha e veprimtarisë: shërbimet e komunikimit me zë dhe të dhëna, akses në internet me brez të gjerë (markat Beeline dhe Kyivstar). Territori: selia - në Amsterdam; Kompanitë e grupit operojnë në Rusi, Armeni, Vietnam, Gjeorgji, Kazakistan, Kamboxhia, Kirgistan, Taxhikistan, Uzbekistan, Ukrainë. Numri i personelit: 36,355 (në Rusi dhe vendet e CIS, Vietnam, Gjeorgji, Kamboxhia).

Vladimir Artemenko, Drejtor i Përgjithshëm i grupit të auditimit dhe këshillimit "Këshilltari juaj", Krasnodar. Grupi i auditimit dhe konsulencës "Your Advisor" operon në tregun e Qarkut Federal Jugor. Shoqëron biznesin e madh Kompanitë ruse në territorin e Territorit të Krasnodarit. Drejtimet e aktivitetit: konsulencë, auditim, vlerësim, projekte investimi. Ajo ka një certifikatë ndërkombëtare të cilësisë në fushën e konsulencës dhe auditimit, e njohur si në përputhje me ISO 9001:2000.

Alexander Mokeev, konsulent për shkallëzimin e biznesit, ekspert i rrjetit të degëve në Shkollën e Biznesit në Moskë, Moskë. Eksperiencë profesionale. Më shumë se 16 vjet në tregun B2B, 9 prej tyre në statusin e një menaxheri të lartë në divizionet komerciale dhe logjistike të kompanive federale dhe ndërkombëtare: 2011–2013 – PartKom, drejtor komercial, 2006–2011 – TNT Express, drejtor dege, 2004 –2006 – Kompania kombëtare e faktoringut, drejtor marketingu.