PARAQITET MENAXHIMI I HR NË BIZNESET E VOGËL

shënim
Ky artikull i kushtohet menaxhimit të personelit në biznesin e vogël. Rëndësia e temës së zgjedhur përcaktohet nga nevojat për përmirësimin e praktikës së menaxhimit të personelit në bizneset e vogla. Prandaj, kërkimi dhe krijimi i sistemit të duhur të menaxhimit të personelit kryhet në bazë të një qasjeje cilësore të re për organizimin efektiv të menaxhimit të personelit.

Sidomos MENAXHIMI I PERSONELIT NË BIZNESET E VOGËL

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1 , Anikina Polina Borisovna 2
1 Akademia Shtetërore Tyumen e Menaxhimit të Ekonomisë Botërore dhe Drejtësisë, Profesor i Asociuar
2 Akademia Shtetërore Tyumen e Menaxhimit të Ekonomisë Botërore dhe Drejtësisë, student i vitit të dytë

Abstrakt
Artikulli i kushtohet menaxhimit të stafit në biznesin e vogël. Rëndësia e temës së zgjedhur përcaktohet nga interesi për përmirësimin e praktikës së menaxhimit të stafit në biznesin e vogël. Prandaj kërkimi dhe ndërtimi i sistemit të nevojshëm të menaxhimit të stafit bazohet në një qasje të nivelit të ri të cilësisë për organizimin efektiv të menaxhimit të stafit.

Menaxhimi i personelit- një nga komponentët më të rëndësishëm të menaxhimit, i cili përdor një sërë idesh dhe teknikash për ndërtimin dhe menaxhimin efektiv të organizatave dhe projekteve.

Procesi i menaxhimit të personelit përfshin hapat e mëposhtëm:

1) Përzgjedhja e stafit;

2) Përshtatja e personelit;

3) Vlerësimi i personelit;

4) Trajnimi dhe zhvillimi i personelit;

5) Kultura e korporatës;

6) Motivimi i stafit

Rekrutimi dhe menaxhimi i personelit konsiderohet si një nga detyrat kryesore në zhvillimin e çdo biznesi. Nëse në kompani e madhe një divizion i specializuar është i angazhuar në përzgjedhjen e personelit, atëherë në këtë rast, në një biznes të vogël, vetë sipërmarrësi më së shpeshti detyrohet të merret me një punë të tillë.

Tiparet dalluese të biznesit të vogël kërkojnë nga menaxheri profesionalizëm, aftësi në fushën e menaxhimit të personelit. Karakteristikat e menaxhimit të personelit të një ndërmarrje të vogël janë si më poshtë:

1) organizimi fleksibël i punës dhe natyra komplekse e veprimtarisë;

2) mungesa e një strukture organizative me shumë nivele;

3) kompetenca e punonjësve;

4) niveli minimal i burokracisë në punë;

5) praktikisht nuk ka përgatitje organizative;

6) një biznes i vogël bën kërkesa të tepruara për cilësitë e vetë punonjësit;

7) bazat për zgjedhjen e personelit herë pas here synojnë jo konfirmimin e drejtpërdrejtë, por të tërthortë të përshtatshmërisë profesionale;

8) cenueshmëria sociale e punëtorëve;

9) ndryshimi në kushtet fillestare të ndërmarrjeve /

Ekziston edhe një veçori tjetër e menaxhimit të personelit - një zgjedhje e gjerë punonjësish. Papunësia ekzistuese u ofron menaxherëve mundësinë për të punësuar punonjës me paga të ulëta. Në të njëjtën kohë, ekziston një mundësi për të kursyer në përfitimet sociale dhe kushtet e punës.

Ka shumë metoda të menaxhimit të personelit (shih Fig. 1)

Figura 1 - Metodat e menaxhimit të personelit.

Ka edhe metoda alternative, si p.sh.

1) mentorimi;

3) hijezimi i punës

4) "Karriera jashtë zyrës"

Qëllimi kryesor i mentorimit është zhvillimi i personelit, në të cilin një punonjës më me përvojë ndan njohuritë e tij profesionale me një punonjës tjetër, me më pak përvojë, për një periudhë të caktuar kohore. Pas kësaj, punonjësi do të jetë në gjendje të përmbushë detyrat që i janë caktuar me përgjegjësi absolute.

Qëllimi i miqësisë konsiderohet arritje detyrat e prodhimit. Kjo metodë bazohet në sigurimin e njëri-tjetrit me informacion, objektiv reagime. Ndonjëherë miqësia quhet mentorim joformal, i barabartë me stërvitje.

Job shadowing është aktualisht një nga metodat e njohura të trajnimit të personelit jashtë vendit. Thelbi i saj qëndron në mbikëqyrjen e veprimeve të punonjësit të ndërmarrjes dhe studimin e veçorive të aktiviteteve të tij.

Ka një sërë alternativash për një karrierë jozyrtare:

1) detyrë speciale;

2) projekti juaj;

3) individualizimi;

4) funksionet e statusit;

6) konkurse korporative;

7) rezervë;

8) strukturimi i roleve.

Analiza e menaxhimit të personelit u krye në kolektivin e punës të hotelit "Yugorskaya".

Procesi i menaxhimit të personelit në një hotel përfaqësohet nga komponentët e mëposhtëm:

Rekrutimi i stafit;

Përshtatja e stafit;

Zhvillimi i stafit;

Motivimi i stafit.

Përzgjedhja e personelit në hotelin "Yugorskaya" siç vjen nga burime të ndryshme. Përgjegjës për përzgjedhjen e personelit - departamenti i personelit. Departamenti i personelit kryen detyrat e mëposhtme:

Kërkoni aplikantë të përshtatshëm nga radhët e punonjësve të vetë organizatës;

Metoda më e zakonshme është promovimi i të dhënave për vendet e lira të punës. Për qëllime të këtij drejtimi, menaxhmenti i hotelit njofton absolutisht çdo punonjës për pozicionin e ri, gjë që i jep mundësinë të aplikojë përpara se të diskutohen aplikimet e tjera. Nga numri i përgjithshëm i aplikantëve në Hotel Yugorskaya, përzgjidhen një numër prej më të përshtatshëm.

Menaxhmenti i hotelit zhvillon gjithashtu programe të rregullta edukimi dhe trajnimi për punonjësit, duke ndihmuar në zbulimin absolut të aftësive të tyre. Menaxhmenti i hotelit ndan fonde për trajnimin dhe rikualifikimin e punonjësve, por në sasi të pamjaftueshme. Për më tepër, koncepti i trajnimit nuk është i përsosur, kështu që trajnimi zhvillohet në vendin e punës, ku një punonjës mund të ndihmojë një të sapoardhur të zotërojë operacionet e punës dhe një specialist ligjëron një grup punonjësish në vendin e tyre të punës.

Pas rishikimit të procesit të menaxhimit të personelit në Hotel Yugorskaya, mund të konkludojmë se ka probleme në këtë sistem që duhet të adresohen - këto janë:

1) mungesa e personelit të kualifikuar;

2) mospërfillja e programeve të edukimit dhe trajnimit për punonjësit;

3) sistemi i pakënaqshëm i motivimit të personelit.

Në mënyrë racionale, është e nevojshme të formohet një shërbim i menaxhimit të personelit dhe të punësohet një specialist shumë i kualifikuar për pozicionin e drejtuesit të shërbimit - për një sistem efektiv të menaxhimit të personelit. Futja e pozicionit të menaxherit të shërbimit të menaxhimit të personelit do të bëjë të mundur kryerjen e përzgjedhjes dhe rekrutimit me cilësi të lartë të personelit, gjë që sigurisht do të përmirësojë cilësinë e shërbimeve të ofruara nga hoteli dhe do të marrë të ardhurat e pritshme.

Tabela 1 - Kostoja e organizimit të pozicionit të drejtuesit të shërbimit të menaxhimit të personelit.

Kështu, në hotelin Yugorskaya, kostot e pritshme për krijimin e një pozicioni dhe pajisjeve të tij speciale, sipas llogaritjeve, do të arrijnë në 425,500 rubla.

Efekti ekonomik nga futja e shefit të shërbimit të menaxhimit të personelit në pozicion përcaktohet nga formula:

Tabela 2-Parashikimi treguesit ekonomikë hotel "Yugorskaya", duke marrë parasysh rekomandimet

Kështu, efekti ekonomik i pritshëm nga futja e pozicionit të shefit të shërbimit të menaxhimit të personelit në shtet do të jetë:

2200000 - 1500000 - 230000 - 425500 = 44500 rubla

Nga llogaritjet shohim se ngjarja për prezantimin e pozicionit të shefit të shërbimit të menaxhimit të personelit në hotel është ekonomikisht e justifikuar dhe e leverdishme.

Në hotelin “Yugorskaya” procesi mësimor propozohet të kryhet pa ndërprerje nga ora e punës, direkt në hotel “Yugorskaya”. Më tej, propozohet të lidhet një marrëveshje për zhvillimin e një kursi rifreskues me Institutin e Ekonomisë dhe Biznesit Botëror të Surgut. Instituti është i licencuar për të aktivitete edukative, dhe për këtë arsye kostot e trajnimit përfshihen në koston e shërbimeve.

Në mënyrë që zhvillimi profesional të bëhet më efektiv në hotel, menaxhmenti duhet të mbështesë drejtpërdrejt financiarisht rikualifikimin e punonjësve.

Është e nevojshme aplikimi i metodave moderne të edukimit dhe trajnimit të personelit, siç është fshirja e punës. Pas futjes së kësaj metode në hotelin Yugorskaya, gjasat për të punësuar punëtorë të pamotivuar do të ulen, aftësia e stafit për të ofruar informacion në një formë të arritshme do të përmirësohet dhe ndërgjegjësimi për veprimet e veta në punë.

Gjatë shqyrtimit të strukturës motivuese të hotelit Yugorskaya, u zbulua mungesa e stimujve jomaterialë. Për të zhvilluar një mekanizëm nxitës, u krye një studim midis punonjësve, qëllimi i të cilit ishte identifikimi i pritshmërive joekonomike nga hoteli.

Tabela 4 - Pritjet motivuese të hotelit "Yugorskaya"

Faktorët që ndikojnë në motivimin	Përqindja e të anketuarve (%)
Klima psikologjike në ekip
Zona e punës dhe përfitimet
Delegimi i kompetencave
Komunikimi dhe komunikimi
Inkurajoni kreativitetin
Zhvillimi dhe trajnimi
Interesi për punë
Politika e hotelit

Bazuar në këtë studim, janë zhvilluar metodat e mëposhtme të motivimit:

Zgjidhja në kohë e situatave të konfliktit;

Formimi dhe zhvillimi i traditave dhe ritualeve të rëndësishme shoqërore;

Organizimi i delegimit të autoritetit;

Zbatimi i praktikës së bisedave joformale me menaxherin dhe komunikimi për tema personale;

Pjesëmarrja e punonjësve në takime tematike me pjesëmarrjen e partnerëve dhe konkurrentëve në konferenca dhe forume.

Kështu, studimi tregoi se organizimi i aktiviteteve të personelit bëhet efektiv me menaxhimin e sistemit, duke përfshirë diagnostikimin e veprimeve, metodave dhe operacioneve të ndikimit menaxherial, krijimin e një mekanizmi motivues për ndërtimin e një sistemi ndërveprimi midis grupeve të ndryshme të punonjësve në mënyrë që të zbatoni detyrat e Hotelit Yugorskaya.

UDC 159.9.23

PËRZGJEDHJA DHE MENAXHIMI I PERSONELIT NË STRUKTURËN E AKTIVITETIT TË BIZNESIT

N.N. KAZIEVA

(Dagestan Universiteti Shtetëror)

Problemet aktuale të rritjes së efikasitetit të punës në fushën e veprimtari sipërmarrëse për shkak të përzgjedhjes dhe menaxhimit optimal të personelit. Metodat efektive të politikës së personelit janë shpalosur. Propozohet një model psikologjik i punës me personelin.

Fjalë kyçe Fjalë kyçe: veprimtari sipërmarrëse, veprimtari, menaxhim, vetëmenaxhimi, personel, politika e personelit.

Prezantimi. Aktualisht, politika e personelit të organizatës po bëhet një nga komponentët e imazhit të korporatës, nga e cila varet në masë të madhe suksesi i organizatës. Ndryshimet në tregun e punës sjellin ndryshime në politikën e personelit në organizata, gjë që reflektohet në fatet specifike dhe rrugët profesionale të specialistëve. Proceset e burimeve njerëzore kombinohen në një sistem koherent rrugën profesionale një person me procese dhe situata shoqërore në shoqëri dhe organizatë.

Përmbajtja kryesore e politikës së personelit dhe menaxhimit të personelit. Qëllimi i politikës së personelit duhet të jetë një shpërndarje ekonomike e realizueshme dhe psikologjikisht e justifikuar (duke marrë parasysh aftësitë, aftësitë, pretendimet dhe motivimin) e personelit ndërmjet vendeve të lira të punës. Planifikimi i burimeve njerëzore, i cili është një aktivitet kompleks (planifikimi për nevojat e personelit, tërheqja dhe reduktimi i stafit, trajnimi, mbajtja personelit etj.), bëhet një komponent integrues i planifikimit sipërmarrës. Llojet planifikimi i personelit përcaktohen si nga faktorët e jashtëm (ndryshimet në kushtet dhe strukturën e tregut, marrëdhëniet konkurruese, politika ekonomike, etj.) ashtu edhe nga faktorët e brendshëm (vëllimi i planifikuar i shitjeve, pajisjet, teknologjia, organizimi i prodhimit dhe punës, qarkullimi i stafit, etj.).

Është shumë e vështirë që pritshmëritë e një personi dhe pritshmëritë e një organizate të korrespondojnë me njëra-tjetrën, pasi ato përbëhen nga shumë pritje të veçanta, për koordinimin e të cilave është e nevojshme të krijohet një sistem kompleks dhe fleksibël i lidhjes së interesat e një personi, grupeve, departamenteve dhe organizatës në tërësi në organizatë. Për çdo person, kombinimi i pritshmërive në lidhje me aspekte të ndryshme të punës, duke formuar pritshmërinë e tij të përgjithësuar në lidhje me organizatën, është i ndryshëm. Për më tepër, si struktura e pritjeve në tërësi ashtu edhe shkalla relative e rëndësisë së pritjeve individuale për një individ varen nga shumë faktorë (karakteristikat personale, qëllimet dhe situata specifike në të cilën ndodhet, karakteristikat e organizatës, etj.).

Nga ana tjetër, organizata pret nga një person që ai të provojë veten si specialist në një fushë të caktuar, duke ndarë vlerat e organizatës dhe duke kontribuar në funksionimin dhe zhvillimin e suksesshëm të saj; si anëtar ekipi, i aftë për të mbajtur marrëdhënie të mira me kolegët, etj. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një nga aspektet më të rëndësishme të politikës së personelit të çdo organizate. Meqenëse optimizimi i proceseve të personelit lidhet kryesisht me ndikimin tek njerëzit, efektiviteti i tij nuk mund të arrihet pa përdorimin e mjeteve dhe teknologjive specifike që bazohen në të dhënat e psikologjisë.

Një analizë e tre strategjive të menaxhimit - burokratike, humaniste dhe organizative-kulturore tregon se dy të parat nuk kontribuojnë në krijimin e një situate të favorshme ndërveprimi. Strategjia burokratike nuk merr parasysh faktorin njerëzor, ajo humaniste distancon qëllimet dhe vlerat e menaxhmentit të lartë nga qëllimet dhe vlerat e stafit. Strategjia e menaxhimit vetëm e orientuar drejt përdorimit kultura organizative,

nënkupton që ekipi i drejtuesve të lartë kërkon të lidhë punonjësit me qëllimet dhe vlerat e tyre, duke aktivizuar emocione dhe ndjenja që ngjallin besnikëri, besnikëri dhe përkushtim ndaj kompanisë. Kështu, tipari përcaktues që dallon përdorimin e kulturës nga format e tjera të menaxhimit është se kultura u transmetohet pjesëmarrësve të saj përmes shprehjes së ndjenjave, besimeve dhe qëndrimeve.

Kultura organizative vlerësohet dhe asimilohet nga anëtarët e organizatës dhe ndikon në sjelljen e tyre organizative. Prandaj, kultura organizative mund të konsiderohet si një përcaktues i jetës shoqërore të një organizate - një nga nënsistemet organizative që kryen funksione kaq të rëndësishme si përshtatja dhe integrimi i punonjësve të saj. Koncepti i "kulturës organizative" është i ri dhe i pazhvilluar, por tenton të theksojë marrëdhëniet, mekanizmat e reagimit, perceptimet e përshtatjes midis elementeve të ndryshëm të një organizate.

Në problemin e ndërveprimit midis një personi dhe një organizate, theksi zhvendoset në interesin e ndërsjellë dhe unitetin e parimeve vlerëso-semantike. Kjo reflektohet në qasjen organizative-kulturore ndaj menaxhimit, në të cilën organizatat konsiderohen si sisteme normative-vlerore. Rolin kryesor në menaxhim e luajnë vlerat, besimet, interesat e njerëzve mbi të cilët orientohen veprimet e menaxhmentit. Përdorimi i një qasjeje organizative dhe kulturore në menaxhim përfshin përfshirjen e faktorëve emocionalë.

Elementet e organizatës qëndrojnë në themel të ndarjes së kritereve për përzgjedhjen e personelit në organizatë. Tradicionalisht, si kriter për përzgjedhjen e personelit, përgjegjësitë e punës, detyrat profesionale dhe kushtet e punës. Në kushtet moderne, qasja tradicionale plotësohet nga pikëpamja e korrespondencës së cilësive të personelit me karakteristikat e organizatës. Çdo organizatë është një strukturë dinamike fleksibël, zhvillimi i së cilës ka një natyrë të caktuar ciklike. Në fazën e rritjes intensive, menaxhimi i personelit ka për qëllim kryesisht formimin e personelit - tërheqjen dhe punësimin e personelit, vlerësimin e kandidatëve, vendosjen dhe përshtatjen e personelit. Në fazën e stabilizimit, çështjet më të rëndësishme janë vlerësimi dhe intensifikimi i punës, certifikimi i personelit, formimi rezervë personeli, zhvillimi i sistemit të stimulimit të punës. Faza e recesionit kërkon punë për optimizimin e programit të personelit dhe ristrukturimin e tij.

Menaxhimi i personelit është gjithmonë zbatimi i një forme pushteti. Ka dallime individuale në preferencat e menaxherëve forma të ndryshme autoritetet. Udhëheqësit me nivele të larta ankthi priren të përdorin pushtetin bazuar në sanksionet dhe pushtetin tradicional. Liderët që e shohin suksesin e tyre vetëm si rezultat i meritave, profesionalizmit dhe nivelit të lartë të njohurive të tyre, preferojnë fuqinë e bazuar në shpërblim. Format eksperte dhe karizmatike të pushtetit janë tërheqëse për ata që janë fleksibël në komunikim dhe hyjnë lehtësisht në kontakte të reja shoqërore.

Zgjedhja e formave të pushtetit përcaktohet edhe nga specifikat e situatës. Në situatat në të cilat lidershipi ndërlikohet nga veprimi i arsyeve objektive (mungesa e informacionit; afati kohor; shkalla e lartë e përgjegjësisë), lideri preferon të përdorë forma të pushtetit të bazuara në shpërblim, sanksione dhe fuqi eksperte.

Efektiviteti i politikës së personelit të organizatës varet nga marrja parasysh e karakteristikave të rregullatorëve të sjelljes të qenësishme në personelin e saj. Rregullatorë të tillë tradicionalisht përfshijnë orientimet vlera-shqisore të individit dhe vlerat e tij. Vlerat janë koncepte të qarta ose të nënkuptuara të asaj që dëshirohet që karakterizojnë një individ ose grup dhe përcaktojnë zgjedhjen e llojeve, mjeteve dhe qëllimeve të sjelljes.

Vlerat organizative, që pasqyrojnë qëndrimin e vetëdijshëm të punonjësit ndaj faktorëve të ndryshëm organizativ, janë një komponent i rëndësishëm i organizatës. Në një organizatë si një sistem kompleks, gjithmonë ka kontradikta aktuale në nivelin e vlerave. Më e zakonshme

Lista e vlerave dhe alternativave të vlerave që punonjësit hasin rregullisht përfshin: pushtetin, ligjin, punën, rezultatet, moshën, arsimin, barazinë e njerëzve, qëndrimin ndaj rrezikut, ndihmën ndaj të tjerëve, shpërblimin ose ndëshkimin, kënaqësinë.

Menaxhimi i proceseve të personelit në një organizatë bazohet në idetë rreth motivimi i punës. Motivet që lidhen me veprimtarinë e punës së një personi mund të ndahen në tre grupe: motivet e veprimtarisë së punës, zgjedhja e një profesioni dhe zgjedhja e një vendi pune. Aktiviteti specifik përcaktohet nga të gjitha këto motive.

Koncepte të shumta të motivimit të punës janë përqendruar rreth dy teorive: sipërmarrësit karakterizohen nga refuzimi i stimujve dhe apeli për motivim, për zgjerimin e zonave motivuese që mund të inkurajojnë stafin për të punuar në mënyrë efektive. Një faktor motivues si "madhësia pagat, nuk bie në sy aq ashpër sa mund të pritej. Faktorët kryesorë motivues përfshijnë:

Interesi për punën tuaj;

Dëshira për të përmbushur pritshmëritë e larta të liderit të kompanisë;

Nevoja për të punuar në një mjedis profesionistësh të nivelit të tyre;

Është kënaqësi të punosh mes këtyre njerëzve.

Një problem i rëndësishëm i menaxhimit të motivimit është niveli i lartë i motivimit të punës në kompani, nga njëra anë, dhe sistemi i kontratave, nga ana tjetër. Të dhënat e kërkimit tregojnë se shumë profesionistë janë të traumatizuar nga sistemi i kontratës: ata e shohin të drejtën e firmës për të përfunduar kontratën në fund të afatit të saj si një shprehje të kontrollit mbi efikasitetin e punës. Departamentet e shërbimit janë veçanërisht të pambrojtura në këto raste. Ato përbëjnë vëllimin më të madh të një pune të tillë, ku suksesi është i padukshëm, por dështimet, përkundrazi, shoqërohen me publicitetin më të madh. Prandaj, departamentet e shërbimit të firmave janë më konfliktogjenët.

Në këtë drejtim, lëvizja brenda-organizative e personelit duhet të kryhet në kuadrin e një karriere profesionale të planifikuar individualisht. Karriera krijon parakushtet për rritjen krijuese të një profesionisti, vetëaktualizimin e tij në organizatë. Në këtë kuadër, karriera e një profesionisti vepron edhe si rezultat, shprehës, por edhe si kusht për profesionalizimin e vazhdueshëm të subjektit të veprimtarisë. Një karrierë e planifikuar keq është një frenim në zhvillimin profesional të një individi, dhe në kontekstin e rrugës së jetës së një individi, një burim pakënaqësie të thellë me jetën në përgjithësi.

Një tipar themelor në përzgjedhjen e personelit në strukturat e organizuara sipërmarrës të suksesshëm, është refuzimi i grilës funksionale-hierarkike (nuk ka rëndësi se kush keni qenë më parë - është e rëndësishme nëse do të jeni në gjendje të realizoni në mënyrë të pavarur detyrën e vendosur këtu dhe tani). Gjatë zgjedhjes së personelit, vëmendje e madhe i kushtohet shoqërueshmërisë dhe iniciativës. Gjatë punësimit të personelit, duhet të merret parasysh korrespondenca e karakteristikave personale të punonjësve, para së gjithash, aspiratat vlera-semantike, filozofia dhe vlerat e organizatës. Vetëm në këtë rast, vlerat e formuluara në filozofinë e organizatës do të mishërohen realisht.

Sipërmarrja kërkon llojin e tensionit që krijon një qëndrim të minimizimit të përpjekjeve. Prandaj, sipërmarrësit preferojnë të punojnë me profesionistë që janë në gjendje të marrin shpejt vendime dhe të zbatojnë detyrat. Sipërmarrësit duan të komunikojnë me një rreth mjaft të ngushtë njerëzish "të mirëkuptuar". Në firmë, drejtuesi dhe ekipi drejtues punojnë me pothuajse çdo punonjës. Kjo manifeston një karakteristikë specifike të kulturës menaxheriale: të mos përdorë informacione të dorës së dytë, por të kontrollojë sa më shumë që të jetë e mundur përmes ekzekutuesit të drejtpërdrejtë. Natyrisht, kjo krijon problemin e bllokimit të sipërmarrësve.

Studiuesit vërejnë se në strukturat e biznesit rus, shpesh kur rekrutojnë personel, menaxhmenti deklaron kërkesat për kandidatët bazuar në parimin

parimet e kulturës së sipërmarrjes, dhe vlerësimi real i kandidatëve bëhet sipas parimeve që veprojnë në strukturën klanore. Përfaqësuesit e një kulture sipërmarrëse nuk zënë rrënjë mirë në një organizatë klanore që konsideron vlerën e një punonjësi në aspektin e besnikërisë së tyre dhe zgjidh problemin e rritjes së varësisë së punonjësit.

Në lidhje me detyrat e hartimit të karrierës së një punonjësi, është e nevojshme, para së gjithash, të diagnostikohet niveli i zhvillimit profesional të subjektit të veprimtarisë, vlerat e jetës, fokusi dhe thellësia e zonave të zhvillimit të cilësive dhe aftësive të rëndësishme profesionale, si dhe futja e procedurave të korrigjimit të stilit profesional me qëllim rritjen e efikasitetit të funksionimit të profesionistit në një sistem të caktuar kërkesash.

Planifikimi i karrierës për specialistët kryhet në kuadrin e planeve të zhvillimit të vetë organizatës, atyre proceseve novatore që janë kusht për mbijetesën dhe zhvillimin e saj. Prandaj, një pikë thelbësore në menaxhimin e proceseve të personelit është të merret parasysh potenciali inovativ i personelit dhe i organizatës në tërësi si një sistem.

Në mënyrë që punonjësit të punojnë me sukses, të arrijnë rezultate të larta të aktiviteteve të tyre, të jenë të kënaqur me profesionin e tyre, vendin e punës, duhet të krijohen disa kushte:

Puna duhet të interesojë punonjësin, të formojë një motiv pozitiv për veprimtari të përgjegjshme;

Formimi shumë profesional i një punonjësi (përzgjedhja për secilin punonjës të një aktiviteti të tillë pune që do të korrespondonte jo vetëm me interesat e tij, por edhe me karakteristikat e tij individuale);

Organizim optimal për punë efikase (i përshtatshëm vendin e punës, ambiente industriale të dizajnuara estetikisht, mënyra optimale e punës dhe pushimit).

Në bazë të premisave të mësipërme, është e mundur të formulohen detyrat ose drejtimet kryesore të punës së psikologëve në organizatë:

Formimi i motivimit pozitiv për punë te punonjësit;

Përzgjedhja, vlerësimi dhe vendosja e personelit;

Përmirësimi i procesit të trajnimit industrial, rritja e nivelit të kompetencës profesionale të punonjësve;

Optimizimi i kushteve të punës.

Përshtatja profesionale është hyrja graduale e një punonjësi të ri në kushte specifike të punës profesionale. Përshtatja sociale - përshtatja ndaj një grupi rolesh dhe marrëdhëniesh të reja me mjedisin shoqëror përreth, si rezultat i të cilit arrihet një korrespondencë e caktuar e nevojave individuale me kërkesat organizative. Tek mjetet dhe metodat mbështetje informacioni Kontrolli i përshtatjes mund të përfshijë biseda periodike me punonjësin në vendin e punës, biseda me menaxherët e niveleve të ndryshme, studime gjithëpërfshirëse të shkallës së kënaqësisë në punë, analiza të të dhënave objektive për aktivitetet e punonjësit, etj.

Informacioni i marrë përfshihet në sistemin e mbështetjes organizative për procesin e përshtatjes në organizatë. Një sistem i tillë mund të bazohet, për shembull, në standardet e organizatës, të cilat përcaktojnë procedurat bazë për ndikimin e niveleve të ndryshme të menaxhimit në përshtatjen e një punonjësi. Një sistem i integruar informacioni dhe mbështetje organizative për kontrollin e përshtatjes lejon jo vetëm menaxhimin e procesit të specifikuar, përcaktimin e rrugës së rritjes profesionale, por edhe zbatimin e masave efektive parandaluese për të eliminuar shkaqet e qarkullimit të stafit në organizatë.

Logjika e zhvillimit të koncepteve të menaxhimit është një kalim nga një kuptim mekanik i këtij fenomeni (teoritë e hershme të menaxhimit) në një të orientuar nga personi. Studiuesit dhe praktikuesit modernë fokusohen në të kuptuarit e rëndësisë së njeriut

faktori a. Në kuadër të kësaj qasjeje, postulohet prioriteti i burimeve njerëzore, për shkak të veçantisë dhe pafundësisë së tij. Efikasiteti i organizatës lidhet drejtpërdrejt me gjendjen e këtij burimi. Çështjet kryesore të menaxhimit të personelit janë problemet e planifikimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore. Në të njëjtën kohë, burimi nënkupton jo vetëm aftësitë profesionale të punonjësve të organizatës, por edhe karakteristikat e tyre individuale psikologjike, motivimin, pritshmëritë, sistemin e vlerave, etj. .

Me rëndësi të veçantë është shqetësimi për zhvillimin dhe trajnimin e personelit. Duke krijuar kushte për lëvizshmërinë dhe vetërregullimin e punonjësve, duke përshpejtuar procesin e përshtatjes me ndryshimin e kushteve të prodhimit, trajnimi i personelit përfshin të gjitha përpjekjet për të ruajtur ose përmirësuar. niveli i kualifikimit duke punuar përmes trajnimeve shtesë. Megjithatë, zhvillimi i stafit nuk është një prioritet kryesor për shumicën e sipërmarrësve, të cilët nuk e kanë idenë se cilat lloje të situatave mësimore nevojiten për të zhvilluar kompetencat dhe se si organizata e tyre mund të shfrytëzojë kreativitetin e punonjësve të saj. Ekziston një keqkuptim i përhapur se vendi i punës nuk është një vend mësimi, institucionet arsimore ekzistojnë për këtë qëllim.

Modeli i punës me personelin i propozuar nga ne si vetë-menaxhimi nuk është përdorur ende në mënyrë aktive në praktikë. Tradicionalisht, vetë-menaxhimi konsiderohej vetëm si një seksion i lidhur me organizimi shkencor puna e menaxherit dhe vetëm kohët e fundit filloi të shquhet si një fushë e pavarur njohurish. Brenda kornizës së qasjes së konsideruar, vetë-menaxhimi duhet të bëhet mjet efektiv studim psikologjik i punonjësve të ndërmarrjes.

konkluzioni. Analiza e sistemit të përzgjedhjes dhe menaxhimit të personelit në strukturën e veprimtarisë sipërmarrëse na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Qëllimi i politikës së personelit është përdorimi ekonomikisht i përshtatshëm dhe i justifikuar psikologjikisht (duke marrë parasysh aftësitë, aftësitë, pretendimet dhe motivimin) burimet e punës, planifikimi i nevojave të personelit, tërheqja dhe reduktimi i personelit, trajnimi, mbajtja e personelit, etj.;

Drejtimet e politikës së personelit të organizatës përcaktohen nga faktorë të jashtëm dhe të brendshëm;

Efektiviteti i politikës së personelit të organizatës varet nga marrja parasysh e karakteristikave të rregullatorëve kryesorë të sjelljes të qenësishme në personelin e saj, të cilat përfshijnë, para së gjithash, orientimet vlerëso-semantike të individit dhe vlerat e tij;

Problemi i të kuptuarit të modeleve dhe mekanizmave të zhvillimit, trajnimit të personelit dhe realizimit të potencialit të tij krijues po përditësohet.

Në fushën e biznesit ka mundësi reale rritja e aktivitetit të personelit nëpërmjet përdorimit të integruar të metodave moderne të kërkimit dhe konsultimit, si dhe varësia e një politike efektive të personelit, duke marrë parasysh karakteristikat e rregullatorëve psikologjikë të sjelljes të qenësishme në personel.

Lista bibliografike

1. Odegov Yu.G. Menaxhimi i personelit / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M., - 1997.

2. Vikhansky O.S. Menaxhimi Strategjik/ O.S. Vikhansky. - M., 1998.

3. Vikentieva E.N. Atraktiviteti i punës në kontekstin e kulturës organizative // Çështje Bashkëkohore Psikologjia e menaxhimit: Sht. shkencore tr. / E.N. Vikentiev // RAS. Instituti i Psikologjisë, Tver. shteti un-t; respekt. ed. T.P. Emelyanova, A.L. Zhuravlev, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. -S.100-121.

4. Psikologjia e jetës së përbashkët të grupeve dhe organizatave të vogla; respekt. ed.

A.L. Zhuravlev, E.V. Shorokhov. - M., 2001. - 288 f.

5. Chirikova A.E. Nga stimujt tek motivimi / A.E. Chirikova // ECO: Ekonomia dhe organizimi i industrisë. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - Nr. 9. - S.142-151.

6. Babaeva L.V. Biznesi - elita e Rusisë: mënyra e të menduarit dhe llojet e sjelljes / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // ECO: Ekonomia dhe organizimi i industrisë. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - Nr. 1. - Fq.117-145.

7. Moll E.G. Planifikimi i karrierës suaj si udhëheqës / P.sh. Moll // Pyetje të psikologjisë. - 1998. - Nr. 3. - Fq.85-91.

8. Menaxhimi i personelit; ed. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. - M.: UNITI, 1998.

9. Raven J. Kompetenca në shoqërinë moderne: identifikimi, zhvillimi dhe zbatimi / J. Raven. - M., 2002. - 396 f.

10. Tokarev V. Hipoteza e një paradigme të re të menaxhimit / V. Tokarev // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2001. - Nr.3.

Materiali është marrë nga redaktorët më 03.10.2011.

1. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlyov. - M., 1997. - Në Rusisht.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - Në Rusisht.

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacionnoj kul"tury" // Sovremenny "e problemy" psixologii upravleniya: sb. nauch. tr. / E.N. Vikent "eva // RAN. In-t psixologii, Tver. shkon. un-t; otv. e kuqe. T.P. Emel "yanova, A.L. Zhuravlyov, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. - S.100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x grupp i organizacij; otv. e kuqe. A.L. Zhuravlyov, E.V. Shoroxova. - M., 2001. - 288 s. - Në rusisht.

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Chirikova // E "KO: E" konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - #9. - C.142-151. - Në rusisht.

6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz my" shleniya dhe tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145.

7 Moll E.G. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditelem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998.

- #3. - S.85-91. - Në rusisht.

8. Menaxhimi personal; pod e kuqe. Bazarova T.Yu., Eryomina B.L. - M.: YUNITI, 1998. - Në

9. Raven J. Kompetentnost "v sovremennom obshhestve: vy" yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Korb. - M., 2002. - 396 s. - Në rusisht.

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // Problemy "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - #3. - Në rusisht.

REKRUTIMI DHE MENAXHIMI I PERSONELIT NË STRUKTURAT E BIZNESIT

(Universiteti Shtetëror i Dagestanit)

Janë marrë në konsideratë disa çështje aktuale të rritjes së produktivitetit të punës në fushën e biznesit nëpërmjet rekrutimit dhe menaxhimit optimal të personelit. Janë përshkruar disa teknika efektive të politikës së rekrutimit. Ofrohet një model psikologjik i zhvillimit të personelit.

Fjalë kyçe: sipërmarrje, aktivitet, menaxhim, vetëmenaxhim, personel, politikë rekrutimi.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një nga komponentët më thelbësorë në punën e çdo ndërmarrjeje të madhe. Ndër të tjera, ky është një proces biznesi që duhet të organizohet në atë mënyrë që të gjithë punonjësit e ndërmarrjes të ndihen rehat dhe të mund të punojnë për të mirën e kompanisë.

Një proces biznesi zakonisht kuptohet si një sekuencë e përsëritur periodike e procedurave të caktuara që janë të ndërlidhura dhe synojnë krijimin e vlerave të caktuara për konsumatorët. Burimet e jashtme përdoren në mënyrë aktive për të organizuar procesin e biznesit.

Proceset e biznesit të burimeve njerëzore

Proceset e biznesit duhet të jenë nën kontrollin e vetëm një menaxheri - është ai që është përgjegjës për zbatimin e tij dhe rezultatin përfundimtar. Pothuajse në çdo ndërmarrje, zakonisht kryhen disa procese biznesi në të njëjtën kohë, të cilat klasifikohen sipas kritereve të caktuara.

Proceset e biznesit në fushën e menaxhimit të personelit meritojnë vëmendje të veçantë: ato janë të brendshme dhe synojnë konsumatorët që janë në stafin e ndërmarrjes. Për të formuar një proces, është e nevojshme të dini gjithçka për konsumatorin, pasi nga ai varen kërkesat për operacionet e kryera.

Ekzistojnë disa lloje të proceseve që synojnë zhvillimin e biznesit sipërmarrës. Procesi i biznesit të menaxhimit të personelit është i vështirë t'i atribuohet ndonjë klasifikimi të zakonshëm, pasi ai përfaqëson një numër të madh nën-procesesh të pavarura nga njëri-tjetri: ndihmës, menaxherial, etj.

Procesi i menaxhimit të personelit

Biznesmenët modernë përpiqen të stabilizojnë biznesin në të cilin janë të angazhuar dhe bëjnë çdo përpjekje për këtë. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të formohen procese biznesi cilësore, të cilat janë një skemë e qartë me të cilën mund të punohet më lehtë se zakonisht.

Disa sipërmarrës nuk arrijnë menjëherë të thjeshtojnë aktivitetet e tyre. Kjo zakonisht ndodh pas një periudhe të gjatë jofitimprurëse, kur e vetmja rrugëdalje nga një situatë e vështirë është riorganizimi i ndërmarrjes. Si masë shtesë, biznesmenët thjeshtojnë (optimizojnë) punën e absolutisht të gjithë specialistëve në ndërmarrjen e tyre.

E gjithë puna e mëtejshme e ndërmarrjes varet nga përzgjedhja cilësore e punonjësve, prandaj përzgjedhja është aktiviteti kryesor i departamentit të BNJ që menaxhon personelin. Një proces i rregullt rekrutimi dhe ndërtimi i ekipit do t'ju lejojë të merrni punonjës profesionistë.

Proceset e biznesit në lidhje me kërkimin dhe rekrutimin e mëtejshëm të personelit miratohen nga një numër dokumentesh të krijuara nga drejtuesit e ndërmarrjeve. Pothuajse në çdo ndërmarrje, dokumentet e tilla janë të njëjta, të gjithë rekrutuesit funksionojnë sipas një skeme të ngjashme, e cila, në fakt, përbëhet nga nëntë faza.

Si e zgjedhin stafin kompanitë e mëdha?

Proceset e burimeve njerëzore u krijuan për të zgjedhur personel me cilësi të lartë për ndërmarrjet.

Rekrutimi fillon me përcaktimin e nevojave të kompanisë

Është e nevojshme të kuptohet se çfarë lloj specialistësh nevojiten për të përmbushur detyrat dhe projektet e vendosura nga ndërmarrja.

Duke aplikuar

Pasi kompania të ketë vendosur numrin e specialistëve të nevojshëm dhe kualifikimet e tyre, punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore duhet të dorëzojnë aplikime për përzgjedhjen e një kandidati pranë organeve të qeverisjes vendore (qendrat e punësimit, agjencitë e rekrutimit, etj.). Të gjitha aplikacionet e dorëzuara duhet të përmbajnë kërkesa për punonjësit e mundshëm (përvojë, aftësi të caktuara, njohuri gjuhë të huaja), disa punëdhënës formojnë gjithashtu kërkesa që tregojnë moshën dhe gjininë e dëshiruar të kandidatëve. Aplikacioni i krijuar nënshkruhet nga drejtuesi i ndërmarrjes.

Sqarimi i aplikimeve

Për të siguruar një proces cilësor biznesi, punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore duhet të sqarojnë kërkesat e paraqitura nga menaxhmenti. Të gjithë punonjësit e ndërmarrjes të përfshirë në rekrutim duhet të kuptojnë saktësisht se kush duhet të punësohet. Specialisti duhet të sqarojë pikat e mëposhtme:

• emrin e vendit të lirë të disponueshëm, nënndarjen strukturore të tij;
• arsyeja e shfaqjes së një konkursi të hapur;
• vendin në organizatë që do të zërë specialisti i ri, mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm ose numri i vartësve;
• detyrat e një specialisti të ri të ndërmarrjes;
• kërkesat bazë për aplikantët.

Një ndërmarrje që synon të gjejë punonjës të rinj duhet të tregojë saktë kërkesat për kandidatët e mundshëm:

• mosha e dëshiruar e punonjësit;
• niveli i arsimimit;
• përvojë pune e nevojshme për të përmbushur nevojat e brendshme të ndërmarrjes;
• aftësi profesionale në një profil të ngushtë (nëse ka).

Një specialist i burimeve njerëzore duhet të ketë një ide se cilat aftësi profesionale kërkohen për një pozicion të caktuar, çfarë cilësish (personale dhe biznesi) duhet të ketë. punonjësi i ri që dëshiron të gjejë një punë. Kjo është e nevojshme për të kryer një analizë të saktë të pozicionit për të cilin kërkohet një punonjës i ri.

Formimi i një profili për një vend të lirë pune

Vetëm pasi menaxhmenti të ketë formuar kërkesat për punonjësin e ardhshëm dhe të përcaktojë kushtet në të cilat ai do të punojë brenda ndërmarrjes, specialistët e departamentit të burimeve njerëzore duhet të formojnë një profil të përgjithshëm të pozicionit që tregon informacion shtesë, përkatësisht:

• kufizime të arsyeshme të moshës;
• preferencat sipas statusit martesor (jo të gjithë sipërmarrësit janë të gatshëm të punësojnë një punonjës me fëmijë të vegjël);
• kërkesat arsimore;
• kërkesat për shëndetin dhe përvojën e punës;
• prania / mungesa e aftësive, aftësive dhe njohurive të nevojshme;
• prania e disa karakteristikave personale.

Pasi të jetë formuar profili, specialisti përgjegjës për këtë fushë të punës krijon një sërë masash që synojnë gjetjen e një punonjësi të ri. Ai duhet ta miratojë këtë dokument me drejtuesin e ndërmarrjes. Pas përfundimit të kësaj procedure, profili i dërgohet përgjegjësit të departamentit, i cili do të intervistojë kandidatët.

Në mënyrë tipike, lista e aktiviteteve të procesit të biznesit për mbylljen e një vendi vakant është si më poshtë:

• përcaktimi i profilit të pozicionit që do të mbyllet;
• përcaktimin e burimeve përmes të cilave rekrutuesit do të kërkojnë një punonjës të ri;
• formimi shpallje për vendosje të mëtejshme në portalet e internetit, në media dhe burime të tjera multimediale;
• krijimi i një regjistri pyetjesh për një intervistë të ndërlikuar (nëse është e nevojshme të mbyllet një vend vakant i një specializimi të ngushtë).

Karakteristikat e punës së specialistëve të HR në kërkimin e punonjësve

Pas formimit të kërkesave për një vend vakant të hapur, specialistët e departamentit të rekrutimit si pjesë e procesit të biznesit fillojnë të marrin në konsideratë burime të ndryshme nga të cilat kandidatët e mundshëm mund të vijnë tek ata:

• vetë kompania (punonjësit e rezervës së personelit);
• specialistë që kanë marrë pjesë në ushtrime praktike brenda ndërmarrjes;
• kërkimi përmes mediave;
• bazat e të dhënave të ish-punonjësve të kompanisë (në këtë rast, merren parasysh vetëm ata kandidatë, profesionalizmi i të cilëve nuk është në dyshim me menaxhmentin);
• bazat e të dhënave të rezymeve të krijuara nga departamenti i BNJ;
• kërkimi i kandidatëve me ndihmën e qendrave të punësimit dhe agjencive të rekrutimit;
• kërkimi i punonjësve përmes organizatave sindikale të universiteteve dhe shkollave të mesme profesionale;
• agjencitë e qiradhënies së personelit (për punë të përkohshme);
• kërkimi i drejtpërdrejtë i specialistëve.

Proceset e biznesit të burimeve njerëzore janë një shkencë mjaft komplekse që kërkon që specialistët e departamentit të burimeve njerëzore të gjejnë një qasje për të gjithë kandidatët për pozicione brenda ndërmarrjes.

Kur shqyrton kandidatët për vendet e lira të ekzekutivit, menaxheri i burimeve njerëzore duhet t'u kërkojë atyre t'i nënshtrohen testimit psikologjik, i cili ndihmon për të identifikuar praninë e cilësive më të rëndësishme personale dhe profesionale të nevojshme për punën në kompani. Për kandidatë të tillë, përdoren testet e formuara nga Cattell, Leary, Megrabyan, Eysenck dhe Keirsey.

Kandidatët e parë për punë

Falë zbatimit të këtyre masave të procesit të biznesit, kompania çdo ditë merr një numër të madh të CV-ve nga kandidatët për vende të lira të caktuara. Të gjitha kërkesat përpunohen dhe informacioni gjendet në baza të veçanta të të dhënave. Nëse kandidati i përshtatet menaxherit të burimeve njerëzore, ai e kontakton atë me telefon dhe e fton për intervistë.

Në disa raste, specialisti i burimeve njerëzore preferon të kryejë një intervistë fillestare telefonike, pas së cilës ai vendos të ftojë kandidatin në zyrë për një intervistë personalisht. Atje, aplikanti ftohet të plotësojë një pyetësor (ndonjëherë edhe disa prej tyre), atëherë ai duhet të kalojë një intervistë me gojë, pas së cilës menaxheri vendos nëse kandidati i plotëson kërkesat ekzistuese apo jo. Nëse rezultati i intervistës është pozitiv, aplikanti pranohet në fazën tjetër të procesit të biznesit.

Shumica e të gjitha ndërmarrjeve të disponueshme sot kryejnë teste psikologjike shtesë. Bazuar në rezultatin e testit, psikologu i stafit të organizatës është i detyruar të shkruajë një përfundim dhe të pasqyrojë në të karakteristikat psikologjike të aplikantit, përputhshmërinë e tij me pozicionin e propozuar, avantazhet dhe disavantazhet, në disa raste tregohen edhe vështirësitë e lejueshme. kur filloni punën në një pozicion të ri.

Lineariteti i procesit të biznesit është çelësi i suksesit

Pasi aplikanti ka kaluar me sukses intervistën me specialistin e burimeve njerëzore, ai kalon në lidhjen tjetër: tani ai duhet të bindë menaxherin e linjës se ai është i denjë për të marrë një vend në kompani. Si rregull, proceset e biznesit që përfshijnë një intervistë të dytë janë disi më të ndërlikuara se ato të mëparshme, pasi ka pyetje të ndërlikuara për një temë të ngushtë, të cilave kandidati është i detyruar të japë përgjigje adekuate.

Specialisti i Burimeve Njerëzore i dërgon menaxherit CV-në e aplikantit, profilin e tij dhe rezultatet e testeve të kryera. Në disa raste, intervista me mbikëqyrësin e menjëhershëm shtyhet për një ditë tjetër, por më së shpeshti organizohet drejtpërdrejt në ditën kur është caktuar takimi me zyrtarin e BNJ.

Pas intervistës, titullari i njësisë ose sekretari i tij duhet të njoftojë kandidatin për vendimin e tij brenda dy ditëve në vijim. Kjo pjesë e procesit të biznesit po bëhet e detyrueshme në shumë organizata. Gjatë kryerjes së një interviste, një punonjës në një pozicion drejtues përpiqet të zbulojë sa më shumë që të jetë e mundur për një punonjës të mundshëm, çfarë e shtyn atë, çfarë dëshiron të arrijë brenda ndërmarrjes.

Siguria e ndërmarrjes është parësore

Sapo menaxheri vendos të punësojë një kandidat të caktuar për punë, të gjitha informacionet e mbledhura rreth tij shkojnë në shërbimin e sigurisë së ndërmarrjes për verifikim. Ky është një element i detyrueshëm i shumicës dërrmuese të proceseve të biznesit, pasi kohët e fundit ka pasur më shumë raste të situatave kur një punonjës u pranua në seli, iu nënshtrua trajnimit dhe më pas u zbuluan fakte të pakëndshme për të, për shembull, një dosje penale. ose një numër i madh i kredive të hapura.

Punonjësit e shërbimit të sigurisë, pasi kanë marrë informacione për një punonjës të ri të ndërmarrjes, janë të detyruar të kontrollojnë të gjitha të dhënat e marra brenda tre ditëve të ardhshme dhe të paraqesin një përfundim të duhur në departamentin e BNJ. Nëse një punonjës i ri i kompanisë ka shkelje të mëdha të ligjit, gjasat që ai të marrë këtë vend dhe të fillojë punën është afër zeros.

Më tej, specialisti i burimeve njerëzore që punësoi punonjësin është i detyruar të kontrollojë të gjitha rekomandimet nga ato vende pune që punonjësi tregoi në pyetësorin e tij. Si pjesë e këtij procesi biznesi, ai do të duhet të telefonojë në të gjitha vendet e mëparshme të punës dhe të sqarojë informacionin: pozicionin, detyrat, profesionalizmin, arsyet e pushimit nga puna, etj.

Punësimi i një punonjësi

Në fazën përfundimtare të këtij procesi biznesi, merret vendimi për punësimin e një aplikanti për një vend pune. Pasi kandidati kalon të gjitha testet në rrugën e tij dhe punonjësit e ndërmarrjes nuk shohin arsye për ta refuzuar atë, merret një vendim zyrtar për punësimin e një punonjësi të ri.

Specialisti i Burimeve Njerëzore i siguron menaxherit të tij të gjithë informacionin e disponueshëm për punonjësin e ri. Tom duhet ta studiojë atë dhe, mbi këtë bazë, të nënshkruajë një vendim për punësimin e një kandidati. Në disa raste, drejtuesit e biznesit kryejnë intervistat e tyre me punonjësit e mundshëm.

Sapo drejtuesi i kompanisë të vendosë nënshkrimin e tij zyrtar në vendim, menaxheri i burimeve njerëzore duhet ta dërgojë të sapoardhurin në departamentin e personelit, ku ai mund të plotësojë të gjitha dokumentet e nevojshme. Sidoqoftë, kjo fazë është larg nga e fundit në procesin e biznesit të menaxhimit të personelit; ka edhe disa nga pjesët shtesë të saj.

Nëse në një fazë ose në një tjetër rezulton se kandidati nuk i përshtatet vendit vakant të hapur, specialisti i burimeve njerëzore do ta falënderojë atë për përgjigjen dhe do të refuzojë. Në kuadër të procesit të biznesit, pyetësori i kandidatit dërgohet në bazën e të dhënave, ku do të qëndrojë ose deri në skadimin e periudhës së ruajtjes së dokumenteve, ose derisa punonjësi potencial të jetë i dobishëm për plotësimin e një vendi tjetër vakant ekzistues brenda ndërmarrjes.

Sigurimi i një vendi pune për një punonjës

Pas njoftimit zyrtar, punëdhënësi është i detyruar të njoftojë aplikantin për datën e fillimit të punësimit ose praktikës. Sipas legjislacionit ekzistues, i cili merret parasysh nga procesi i biznesit, punonjësi duhet të kalojë kontroll mjekësor gjatë së cilës do të bëhet një diagnozë e plotë e trupit të tij.

Kur aplikoni për një punë, një punonjës duhet të sigurojë një paketë të tërë dokumentesh të rëndësishme për specialistët e HR:

• një kopje të pasaportës;
• libër pune;
• SNILS;
• një kopje të diplomës së arsimit të lartë (me inserte);
• fotokopje e letërnjoftimit ushtarak;
• disa foto 3x4 (numri varet nga kompania);
• fotokopje e certifikatave të martesës dhe certifikatave të lindjes së fëmijëve që janë nën 18 vjeç në momentin e punësimit të kandidatit.

Ndonjëherë punëdhënësit, si pjesë e këtij procesi biznesi, kërkojnë që punonjësit e tyre t'i sigurojnë ato linjë e tërë dokumente shtesë: një certifikatë mjekësore për kalimin e ekzaminimit, një kopje të patentës së shoferit, faqet e para të pasaportës, etj. Në disa ndërmarrje, ky proces organizohet sipas një parimi të ndryshëm nga të tjerët - aty nevojiten dokumente shtesë.

Një punonjës i ri ftohet të shkruajë një kërkesë me një kërkesë për ta punësuar atë, ajo miratohet nga të gjithë menaxherët më të lartë, pas së cilës dërgohet në departamentin e BNJ, ku inspektorët hartojnë një të sapoardhur dhe formojnë një urdhër të duhur që menaxhmenti të nënshkruajë . Specialisti i burimeve njerëzore do të duhet të njohë punonjësin e ri me shumë dokumente të rëndësishme:

• urdhri i pranimit në shtet;
• Kushtet e punës;
• kontrata e punës;
• rregullat e brendshme;
• përshkrimet e punës;
• dispozitat që kërkojnë që organizata të mbajë sekrete tregtare (nëse ka).

Proceset e biznesit: Fazat përfundimtare

Sapo një punonjës është në stafin e ndërmarrjes, mund të duket se procesi i biznesit të rekrutimit përfundon këtu, por kjo nuk është kështu. Më tej, specialistët e departamentit të burimeve njerëzore duhet të ndihmojnë të sapoardhurin të përshtatet në ekip dhe të mësojë se si të sillet saktë. Për ta bërë këtë, mbahen trajnime dhe seminare, në të cilat punonjësve të rinj tregohen për ndërmarrjen, funksionalitetin e saj, karrierën dhe mundësitë e rritjes personale brenda ndërmarrjes.

Proceset e biznesit në këtë rast zbërthehen në një numër të madh fazash të njëpasnjëshme, ndër të cilat punësimi është më i rëndësishmi. Sapo një punonjës fillon të shprehet në mënyrë aktive, menaxhmenti mund t'i ofrojë atij të ndjekë trajnime që synojnë zhvillimin e cilësive personale dhe profesionale.

Si pjesë e procesit ekzistues të biznesit, punonjësit e rinj përfshihen aktivisht në jetën e ndërmarrjes, ata ftohen në ngjarje, festa, promovime, ku mund të marrin pjesë ose t'i shikojnë si spektatorë. Në këtë rast, është mirë që punonjësi të mos refuzojë, pasi ekipi nuk ka gjasa ta konsiderojë këtë të përshtatshme. Specialisti i burimeve njerëzore është i detyruar t'i shpjegojë punonjësit të ri se brenda ndërmarrjes ekzistojnë vlera kulturore dhe norma sjelljeje që duhen respektuar. Në disa raste, kjo përgjegjësi i caktohet mbikëqyrësit të menjëhershëm të punonjësit të ri; do t'ju duhet gjithashtu t'i shpjegoni të sapoardhurit disa nga gjërat e vogla të natyrës shtëpiake.

Falë një procesi kaq voluminoz biznesi, asnjë punonjës i ri nuk mbetet pa vëmendje. Kjo e ndihmon atë të ndihet shumë më rehat në vendin e tij të ri të punës dhe të kryejë detyrat që i janë caktuar nga ndërmarrja. Pothuajse të gjitha organizatat e mëdha kanë pushuar së konsideruari punonjësit e tyre si pjesë në makinë që mund të zëvendësohen lehtësisht. Disa biznese madje zgjedhin të "ushqejnë" drejtues të nivelit të lartë brenda kompanisë pa i hapur ato pozicione për punëkërkuesit e jashtëm. E vetmja gjë që kërkohet nga një punonjës i ri në këtë rast është një dëshirë aktive për t'u zhvilluar dhe punuar për të mirën e ndërmarrjes. Atëherë ai patjetër do të vërehet nga menaxhmenti dhe do të fillojë të ngjitet në shkallët e karrierës.

PUNA KURSI

Menaxhimi i personelit të biznesit të vogël

Prezantimi

Tema e zgjedhur e punës së kursit është e rëndësishme për momentin, pasi numri i kompanive që lidhen me bizneset e vogla në Rusi po rritet vazhdimisht dhe për ta, si dhe për çdo ndërmarrje moderne Menaxhimi i personelit është një nga hapat më të rëndësishëm për mirëmbajtjen dhe prosperitetin e aktiviteteve të tyre. Së pari, këtë drejtim aktivitetet reduktojnë koston e gjetjes së punonjësve të rinj, përshtatjen dhe trajnimin e tyre në organizatë, që është një nga vlerat kryesore për bizneset e vogla. Së dyti, rrit efikasitetin e punës së personelit të organizatës për shkak të drejtimit dhe rregullimit kompetent të punës. Së treti, kjo temë ndihmon në formimin e mangësive në punën e menaxherit të personelit, funksionet e të cilit në një ndërmarrje të vogël, si rregull, kryhen nga menaxheri kryesor, të gjejnë mënyra për t'i kthyer ato në avantazhe, duke mbledhur ekipin për punë më efikase, etj. Studimi i kësaj teme është detyrë e detyrueshme e ndërmarrjes për të siguruar funksionimin efikas dhe duke e mbajtur atë në këtë nivel të lartë.

Objekti i studimit të punës së kursit është Dentalium LLC, lënda është procesi i menaxhimit të personelit në një biznes të vogël.

Qëllimi i punës është të analizojë tiparet e menaxhimit të personelit në biznesin e vogël dhe të zhvillojë rekomandime për përmirësimin e menaxhimit të personelit në Dentalium LLC.

Për të arritur qëllimin, në punë zgjidhen detyrat e mëposhtme:

përcaktimi i vendit të menaxhimit të personelit në strukturën e menaxhimit të kompanisë;

Identifikimi i procesit të menaxhimit të personelit në biznesin e vogël;

analiza e veçorive të trajnimit, përshtatjes dhe punësimit të punëtorëve në bizneset e vogla;

Analiza e aktiviteteve të menaxhimit të personelit në Dentalium LLC;

Kapitulli i parë trajton bazë teorike- koncepti dhe thelbi i biznesit të vogël në Federata Ruse, veçoritë e menaxhimit të personelit në bizneset e vogla.

E dyta trajton në detaje pika të rëndësishme menaxhimi i personelit, si trajnimi, përshtatja, marrëdhëniet e stafit me drejtuesin në lidhje me organizatat e vogla.

Kapitulli i tretë diskuton zbatimin praktik të aktiviteteve të menaxhimit të personelit në Dentalium LLC, analizon situatën aktuale, përshkruan organizimin, kontrollin dhe zbatimin e teknikave të reja për të përmirësuar situatën në organizatë.

Gjatë shkrimit të termit punim u përdor literatura dhe artikujt e autorëve të mëposhtëm: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. etj.

1. Teoria e menaxhimit të personelit në një organizatë biznesi të vogël

.1 Koncepti dhe thelbi i biznesit të vogël

shefi i menaxhimit të përshtatjes së stafit

Një ndërmarrje është një ent ekonomik i pavarur i formuar si rezultat i krijimit nga një sipërmarrës ose një shoqatë sipërmarrësish për të prodhuar produkte, për të kryer punë dhe për të ofruar shërbime për të përmbushur nevojat shoqërore dhe për të bërë fitim.

Karakteristikat kryesore të ndërmarrjes, duke e bërë atë një subjekt të pavarur të marrëdhënieve të tregut:

Uniteti organizativ është prania në ndërmarrje e një ekipi të organizuar në një mënyrë të caktuar, që ka strukturën e vet të brendshme dhe procedurën e menaxhimit.

Uniteti i prodhimit dhe teknik është bashkimi nga një ndërmarrje i burimeve ekonomike për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve (një grup i caktuar mjetesh prodhimi, kapitali, teknologjie).

Prania e pasurisë së veçantë që ndërmarrja e përdor në mënyrë të pavarur për qëllime të caktuara.

Ndërmarrja mban përgjegjësi të plotë me pasurinë e saj për detyrimet që lindin gjatë veprimtarisë së saj.

Pavarësia operative-ekonomike dhe ekonomike - vetë ndërmarrja kryen lloje të ndryshme transaksionesh dhe operacionesh, vetë fiton dhe pëson humbje.

V Kodi Civil RF e përcaktuar objektivi kryesor ndërmarrje tregtare- kjo është arritja e më shumë fitimit ose përfitimi më i madh, pra tejkalimi i rezultateve mbi kostot. Gjithashtu, ndërmarrja ka një kompleks të tërë qëllimesh me shumë nivele që përcaktojnë strategjinë e veprimtarisë dhe përbëjnë pemën e qëllimeve të kësaj ndërmarrje.

Detyrat e zgjidhura nga ndërmarrja në procesin e funksionimit të saj:

Prodhimi i pandërprerë dhe ritmik i produkteve me cilësi të lartë në përputhje me aftësitë ekzistuese të prodhimit.

Kënaqja e nevojave publike në produkte, shqyrtimi i plotë i kërkesave të konsumatorit, formimi i një politike efektive marketingu.

Përdorimi efikas i burimeve të prodhimit (kapitali fiks, burimet materiale, financiare dhe të punës), rritja e efikasitetit të prodhimit.

Zhvillimi i strategjisë dhe taktikave të sjelljes së ndërmarrjes në treg.

Sigurimi i konkurrencës së ndërmarrjes dhe produkteve të saj, ruajtja e një imazhi të lartë dhe reputacionin e biznesit ndërmarrjeve.

Përmirësimi i organizimit të prodhimit, punës dhe menaxhimit; përdorimi i arritjeve më të fundit të progresit shkencor dhe teknik në prodhim.

Siguria efikasiteti social prodhimi (rritja e kualifikimeve dhe përmbajtja më e madhe e punës së punëtorëve, rritja e standardit të tyre të jetesës, krijimi i një klime të favorshme morale dhe psikologjike në fuqinë punëtore).

Biznesi i vogël është një biznes i bazuar në veprimtarinë sipërmarrëse të firmave të vogla, ndërmarrjeve të vogla që nuk janë zyrtarisht anëtarë të shoqatave.

Aktiviteti sipërmarrës në një biznes të vogël mund të kryhet si me arsim person juridik, dhe pa këtë procedurë, të lidhura me kosto të caktuara të fondeve dhe kohës. Shumë shpesh, ata që duan të bëhen sipërmarrës nuk kanë nevojë të krijojnë një person juridik, domethënë një ndërmarrje. Ligjet e shumë vendeve ofrojnë një mundësi për qytetarët që nuk janë të kufizuar në aftësinë e tyre juridike të regjistrohen si sipërmarrës pa formuar një person juridik, domethënë të bëhen sipërmarrës individualë.

Pjesa e kompanive të vogla dhe të mesme është rreth 20% e PBB-së së Federatës Ruse, dhe deri më tani vetëm një e katërta e rusëve që punojnë janë të punësuar në to. Pjesa e bizneseve të vogla në PBB-në e Federatës Ruse në krahasim me të tjerët shtete të zhvilluaraështë dhënë në tabelën 1.1.

Tabela 1.1. Pjesa e biznesit të vogël në GDP në vendet e zhvilluara

Vendi Pjesa e biznesit të vogël Japoni 65-70% Itali 55-60% Francë 50-55% Gjermani 60-65% SHBA 55-60% MB 50-55% Rusi 20-25%

Në përputhje me ligji federal datë 24 korrik 2007 Nr. 209-FZ "Për zhvillimin e bizneseve të vogla dhe të mesme në Federatën Ruse" (neni 4), mikro-ndërmarrjet (personat juridikë) përfshijnë kooperativat konsumatore të regjistruara në regjistrin e unifikuar shtetëror të personave juridikë. dhe organizatat tregtare(me përjashtim të shtetit dhe komunës ndërmarrjet unitare) që plotësojnë kushtet e mëposhtme:

) pjesa totale e pjesëmarrjes së Federatës Ruse, subjekteve të Federatës Ruse, komunave, personave juridikë të huaj, shtetasve të huaj, publikut dhe organizatat fetare(shoqatat), fondet e bamirësisë dhe fonde të tjera në kapitalin (aksionar) të autorizuar (fondin aksionar) të këtyre personave juridikë nuk duhet të kalojnë njëzet e pesë për qind (me përjashtim të aktiveve të fondeve të investimeve aksionare dhe fondeve të investimeve të mbyllura), pjesa e pjesëmarrjes që i përket një ose më shumë personave juridikë që nuk janë subjekt i bizneseve të vogla dhe të mesme, nuk duhet të kalojë njëzet e pesë për qind (ky kufizim nuk zbatohet për subjektet afariste, veprimtaria e të cilëve konsiston në zbatimin (zbatimin) praktik të rezultatet e veprimtarisë intelektuale (softuer për kompjuterë elektronikë, baza të të dhënave, shpikje, modele të shërbimeve, modele industriale, arritje të mbarështimit, topologji qarqe të integruara, sekretet e prodhimit (know-how), të drejtat ekskluzive të të cilave u takojnë themeluesve (pjesëmarrësve) të subjekteve të tilla afariste - institucione shkencore buxhetore ose institucione shkencore të krijuara nga akademitë shtetërore të shkencave ose buxhetore. institucionet arsimore më të larta Arsimi profesional ose institucionet arsimore të arsimit të lartë profesional të krijuara nga akademitë shtetërore të shkencave);

) numri mesatar i të punësuarve për vitin e kaluar kalendarik nuk duhet të kalojë 15 persona;

) të ardhurat nga shitja e mallrave (punëve, shërbimeve) pa tatimin mbi vlerën e shtuar ose vlerën kontabël të aktiveve (vlera e mbetur e aktiveve fikse dhe aktiveve jo-materiale) për vitin e kaluar kalendarik nuk duhet të kalojnë 60 milion rubla (të përcaktuara me një dekret të Qeveria e Federatës Ruse e 22 korrikut 2008 Nr. 556 "Për vlerat marxhinale të të ardhurave nga shitja e mallrave (punëve, shërbimeve) për secilën kategori të bizneseve të vogla dhe të mesme").

Numri mesatar i punonjësve të një mikrondërmarrjeje për një vit kalendarik përcaktohet duke marrë parasysh të gjithë punonjësit e saj, përfshirë punonjësit që punojnë sipas kontratave të së drejtës civile ose punë me kohë të pjesshme, duke marrë parasysh orët aktuale të punës nga punonjësit e zyrave përfaqësuese, degëve. dhe të tjera nënndarje të veçanta mikrondërmarrjet.

Procedura për kryerjen e anketave kampione të mikrondërmarrjeve përcaktohet me Dekret të Qeverisë së Federatës Ruse, datë 16 shkurt 2008 Nr. 79 "Për procedurën e kryerjes së mostrës vrojtimet statistikore për veprimtaritë e bizneseve të vogla dhe të mesme”.

Sipërmarrësit individualë formojnë formën më të thjeshtë të organizimit të një biznesi të vogël, duke përgatitur bazën për entitete të tjera, më komplekse - ortakëri (partneritete të përgjithshme dhe të kufizuara), kooperativa prodhuese dhe shoqëri biznesi në formën e një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar (shtesë) dhe aksionare. shoqëri të tipit të mbyllur dhe të hapur. Konsideroni format e mësipërme të organizimit të biznesit të vogël në mënyrë më të detajuar.

Një sipërmarrës individual është një person që zhvillon biznes me shpenzimet e tij, merr vendime në mënyrë të pavarur dhe përballon plotësisht financat dhe përgjegjësi mbi detyrimet e tyre. Shpërblimi i tij është rezultati aktivitetet tregtare fitimin dhe ndjenjën e kënaqësisë morale që ai përjeton nga angazhimi në sipërmarrje të lirë.

Një sipërmarrës individual mund t'i jepet tërësisht biznesit, duke punuar vetëm në fushën e sipërmarrjes, ose mund të ndërthurë veprimtarinë sipërmarrëse me punësimin ose studimin.

Duke pasur parasysh specifikat ruse të të bërit biznes pa formuar një person juridik, mund të vërejmë gjithashtu se një sipërmarrës individual ka të drejtë të punësojë punonjës. Në sistemin e biznesit të vogël, kjo formë organizative dhe ligjore është shumë e lëvizshme dhe në fakt nuk ka një ndarje të qartë ndërmjet personit fizik dhe atij juridik.

Sipërmarrësit individualë veprojnë në treg në të njëjtin nivel me ndërmarrjet si prodhues të barabartë të mallrave dhe shërbimeve. Një sipërmarrës mund të ketë një llogari në banka tregtare, imja markë tregtare ka të drejtë të përdorë një kredi bankare. Kjo formë e veprimtarisë sipërmarrëse shoqërohet me kontabilitetin më të thjeshtë financiar dhe tatimor.

Aktiviteti sipërmarrës individual është tipik për prodhuesit e vegjël të mallrave dhe shërbimeve, si dhe për tregtinë.

Ortakëria e përgjithshme është një ortakëri, pjesëmarrësit e së cilës (ortakët e përgjithshëm), në përputhje me marrëveshjen e lidhur ndërmjet tyre, janë të angazhuar në veprimtari sipërmarrëse në emër të partneritetit dhe janë përgjegjës për detyrimet e saj me pasurinë e tyre.

Emri i shoqërisë së një ortakërie të përgjithshme duhet të përmbajë ose emrat (emrat) e të gjithë pjesëmarrësve dhe fjalën "shoqëri e përgjithshme", ose emrin (emrin) e një ose më shumë pjesëmarrësve me shtimin e fjalëve "kompani" dhe "të përgjithshme". partneritet”. Menaxhimi i aktiviteteve të një partneriteti të përgjithshëm kryhet me marrëveshje të përbashkët të të gjithë pjesëmarrësve. Çdo pjesëmarrës në një partneritet të plotë ka një votë, përveç nëse marrëveshja përbërëse parashikon një procedurë të ndryshme për përcaktimin e numrit të votave të pjesëmarrësve të saj. Fitimet dhe humbjet e një ortakërie të përgjithshme shpërndahen midis pjesëmarrësve të saj në përpjesëtim me aksionet e tyre në kapitalin aksionar, përveç nëse parashikohet ndryshe nga memorandumi i shoqërimit ose një marrëveshje tjetër e pjesëmarrësve.

Shoqëria komandite është një lloj shoqërie kolektive. Krahasuar me një partneritet të përgjithshëm, ai ka këto karakteristika: përbëhet nga dy grupe pjesëmarrësish:

) ortakët e përgjithshëm - kryejnë veprimtari sipërmarrëse në emër të vetë ortakërisë dhe mbajnë përgjegjësi të pakufizuar dhe solidare për detyrimet e shoqërisë;

) kontribues (ortakë të kufizuar) - kontribuojnë vetëm në pasurinë e shoqërisë, por nuk përgjigjen me pasurinë e tyre personale për detyrimet e saj.

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar (SHPK) është një shoqëri e krijuar nga një ose më shumë persona, kapitali i autorizuar i së cilës ndahet në aksione të përcaktuara nga dokumentet përbërës; pjesëmarrësit në një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar nuk janë përgjegjës për detyrimet e saj dhe mbartin rrezikun e humbjeve që lidhen me aktivitetet e shoqërisë, brenda vlerës së kontributeve të tyre.

Shoqëria e Përgjegjësisë Shtesë (ALC) - një kompani e tillë është një lloj SH.PK, megjithatë, një tipar dallues i ALC është se nëse prona e kësaj kompanie është e pamjaftueshme për të përmbushur kërkesat e kreditorëve të saj, pjesëmarrësit në kompani mund të mbahen përgjegjës. , dhe bashkërisht dhe veçmas me njëri-tjetrin. Megjithatë, shuma e këtij detyrimi është e kufizuar - nuk ka të bëjë me të gjithë pasurinë e tyre personale, e cila është tipike për partnerët e plotë, por vetëm për një pjesë të saj - të njëjtën madhësi të shumëfishtë dhe shumën e kontributeve të bëra për të gjithë. Nga ky këndvështrim, një shoqëri e tillë zë një vend të ndërmjetëm midis shoqërive dhe partneriteteve.

Edhe pse bizneset e vogla praktikisht nuk përdorin të mbyllura dhe të hapura shoqëritë aksionare, të cilat janë më të përshtatshme për ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha, merrni parasysh ato.

Një shoqëri aksionare (SHA) është një shoqëri kapitali i autorizuar i së cilës është i ndarë në një numër të caktuar aksionesh. Pjesëmarrësit e SHA nuk janë përgjegjës për detyrimet e saj dhe mbajnë rrezikun e humbjeve që lidhen me aktivitetet e shoqërisë, brenda vlerës së aksioneve të tyre. Një shoqëri aksionare, anëtarët e së cilës mund të tjetërsojnë aksionet e tyre pa pëlqimin e aksionarëve të tjerë, njihet si shoqëri aksionare e hapur (OJSC). Një SHA, aksionet e së cilës shpërndahen vetëm midis themeluesve ose grupeve të tjera të paracaktuara personash, njihet si një SHA (CJSC) e mbyllur.

Kooperativa prodhuese (PC) është një shoqatë vullnetare e qytetarëve për aktivitete të përbashkëta në fusha të tilla si prodhimi, përpunimi, marketingu, tregtia, shërbimet e konsumatorit, shërbimet mjekësore, etj. Emri i shoqërisë së kooperativës duhet të përmbajë emrin e saj dhe fjalët "kooperativë prodhuese" ose "artel". Pasuria e KP formohet mbi baza të përbashkëta në sajë të kontributeve të anëtarëve të saj, të bëra në para dhe në natyrë. Dokumenti themelues PC është statuti i tij. Numri i anëtarëve të kooperativës duhet të jetë së paku 5 persona. Pasuria në pronësi të KP ndahet në aksione të anëtarëve të saj në përputhje me statutin e kooperativës. Fitimi i kooperativës shpërndahet midis pjesëmarrësve të saj në përputhje me to pjesëmarrja në punë përveç nëse parashikohet ndryshe nga statuti i kooperativës. Një PC mund të riorganizohet vullnetarisht në një partneritet biznesi ose shoqëri me një vendim të unifikuar të anëtarëve të tij ose të likuidohet. PC nuk ka të drejtë të emetojë aksione.

Kufizimi i numrit të punonjësve në një biznes të vogël - deri në 100 punonjës.

Kufiri i të ardhurave:

Nga 1 janari 2008, në përputhje me Dekretin e Qeverisë së Federatës Ruse, datë 22 korrik 2008 Nr. 556, vlerat kufitare të të ardhurave nga shitja e mallrave (punëve, shërbimeve) për vitin e kaluar, duke përjashtuar tatimi mbi vlerën e shtuar, u krijua për kategoritë e mëposhtme të bizneseve të vogla dhe të mesme: ndërmarrjet e vogla - 400 milion rubla.

Duke përmbledhur, mund të konkludojmë se niveli i zhvillimit të bizneseve të vogla dhe mikro në Federatën Ruse është dukshëm më i ulët se në shumë vende me ekonomi të zhvilluara tregu. ato. në vendet me ekonomi tregu të zhvilluar, përqindja e ndërmarrjeve të vogla dhe mikro, kontributi i tyre në PBB është më i madh se në Federatën Ruse.

1.2 Menaxhimi i personelit në një organizatë biznesi të vogël: tendencat moderne

Që nga viti 1991, Rusia ka zbatuar një program reformash për kalimin në një ekonomi tregu të orientuar nga shoqëria, sipërmarrja e lirë, një model i ri. marrëdhëniet e punës.

Qasja shkencore për formimin e menaxhimit të personelit nënkupton nevojën për të marrë parasysh kërkesat e fiziologjisë dhe psikologjisë për organizimin e veprimtarisë së punës së punonjësve.

Njohja e bazave të psikologjisë dhe fiziologjisë së punës është e nevojshme tashmë gjatë organizimit të rekrutimit dhe pranimit të punonjësve, kryerjes së provimeve të punës, përzgjedhjes profesionale dhe udhëzimit profesional.

Përvoja e vendeve të zhvilluara dëshmon si për nevojën ashtu edhe për përshtatshmërinë e krijimit të një sistemi të zhvilluar mbarëkombëtar të orientimit në karrierë, duke filluar nga banka e shkollës, për nevojën për një lidhje mes arsimit dhe prodhimit.

Bazuar në dispozitat kryesore të punës psikofiziologjike, çdo organizatë zhvillon një mënyrë racionale të punës dhe pushimit.

Një nga detyrat e rëndësishme të organizatës është të vendosë intensitetin optimal të punës, në të cilin kërkohen kosto fiziologjike nga punëtorët që nuk shkojnë përtej kufijve që kërcënojnë shëndetin e tyre.

Kushtet e pafavorshme të punës për punëtorët janë një shqetësim i veçantë. Organizatat, për të mbijetuar në kushte të vështira, shkurtojnë kostot që synojnë përmirësimin e kushteve të punës dhe punëtorët, nga frika e humbjes së vendit të punës, pranojnë të punojnë në kushte të pafavorshme. Shkencëtarët kanë propozuar një "Klasifikimi higjienik të punës", në bazë të të cilit organizata kryen certifikimin e vendeve të punës, me ndihmën e një rezultati, llogaritet një tregues integral i kushteve të punës dhe përcaktohet shuma e kompensimit të kërkuar për kushte të pafavorshme pune.

Qasja shkencore për formimin dhe funksionimin e sistemit të menaxhimit të personelit, së bashku me problemet psikofiziologjike, përfshin zgjidhjen e problemeve sociale.

Sociologjia e punës shërben si bazë metodologjike për studimin e këtyre problemeve dhe zhvillimin e rekomandimeve për zbatimin e tyre.

Sociologjia e studimeve të punës veprimtaria e punës si proces shoqëror, hulumton faktorët social që rrisin efikasitetin e punës, ndikimin e kushteve teknike, teknologjike dhe sociale në qëndrimet ndaj punës.

Në kushte Ekonomia e tregut Studimet që synojnë gjetjen e mënyrave për të realizuar në mënyrë optimale potencialin e punës së një punonjësi marrin një rol të veçantë.

Si një nga drejtimet kryesore në punën për të rritur përmbajtjen dhe atraktivitetin e punës, sociologjia konsideron zhvillimin e formave kolektive të organizimit të punës, transferimin nga kolektivi kryesor i punës i funksioneve të planifikimit dhe menaxhimit operacional, përcaktimin e numrit dhe vendosjes. të personelit.

Ne cdo procesi i punës ekziston një kombinim i dy faktorëve të prodhimit: personal dhe social.

Menaxhimi i personelit konsiderohet si një mekanizëm organizativ dhe ekonomik i nënshtrimit dhe përdorimit të punës me qira në sistemin e menaxhimit.

Kalimi në një politikë të menaxhimit të personelit në kushte moderne shoqërohet me formimin e një kulture të re normative, e cila është e orientuar nga njeriu dhe siguron përfshirjen maksimale të punonjësve në punët e organizatës dhe vetë-disiplinës.

Karakteristikat e një biznesi të vogël kërkojnë profesionalizëm të lartë në fushën e menaxhimit të personelit nga menaxherët. Karakteristikat e përgjithshme të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje të vogël, pavarësisht nga forma e pronësisë dhe fushëveprimi i organizatës, përfshijnë një numër karakteristikash:

Natyra gjithëpërfshirëse e aktiviteteve dhe organizimi fleksibël i punës. Mungesa e një ndarje të qartë funksionale ndërmjet personelit administrativ dhe atij prodhues ndihmon në uljen e distancës ndërmjet stafit, por nuk eliminon dallimet sociale(për shembull, pagat). Punonjësit e një ndërmarrje të vogël duhet të kryejnë funksione që nuk janë karakteristike për pozicionet e tyre, prandaj, këtu ata nuk kanë nevojë për profesionistë të profilit të ngushtë, por punëtorë universalë që janë në gjendje të kombinojnë pozicionet dhe të kryejnë lloje te ndryshme punon. Nje nga pikat e forta biznesi i vogël - liria për të përcaktuar fushëveprimin e përgjegjësive dhe aftësia për të ndryshuar shpejt.

Mungesa e një strukture organizative me shumë nivele. Kjo e shtyn stafin të kuptojë karrierën si një zgjatje dhe ndërlikim. detyrat funksionale, rritje e profesionalizmit, rritje pagash, jo ngritje në detyrë.

Ndërgjegjësim relativisht më i lartë i punëtorëve. Është e vështirë për drejtuesin e ndërmarrjes që të fshehë nga stafi informacione për metodat e punës dhe marrëdhëniet me klientët dhe agjencive qeveritare. Ky ndërgjegjësim e bën punëdhënësin disi të varur nga punonjësi dhe kështu e detyron atë të kërkojë personel mes të afërmve, të njohurve personalë ose me rekomandimin e njerëzve të besuar.

Më pak burokraci në punë. Ndërmarrjeve të vogla u mungojnë shumë dokumente udhëzuese për rregullimin puna e personelit, por ekziston një sistem instalimesh jozyrtare. Kjo inkurajon një qasje individuale ndaj çdo situate dhe punonjësit, por çon në konflikte, shprehje të pëlqimeve dhe mospëlqimeve personale të menaxherit ndaj punonjësve.

Të mësuarit organizativ praktikisht nuk ekziston. Kjo shpjegohet me një sërë arsyesh: nënvlerësimi nga drejtuesi i ndërmarrjes për nevojën për trajnim, mungesë fondesh, pasiguri për perspektivat e ndërmarrjes.

Një biznes i vogël vendos kërkesa të larta për cilësitë personale të një punonjësi. Një ekip i vogël do të shpëtojë shpejt nga punëtorët, cilësitë e të cilëve nuk korrespondojnë me normat dhe vlerat e pranuara të ndërmarrjes.

Parimet e përzgjedhjes së personelit nganjëherë përqendrohen jo në prova direkte, por indirekte të përshtatshmërisë profesionale. Rekomandimet në ndërmarrjet e vogla janë në fakt një konfirmim se kandidati ka të njohur dhe kolegë të gatshëm të përgjigjen me reputacionin e tyre për veprimet e punonjësit. Me fjalë të tjera, nuk ka rëndësi vetëm përmbajtja e rekomandimit, por personaliteti (pozita) e atij që e jep atë. Parimet e përzgjedhjes së personelit përqendrohen jo në prova direkte, por indirekte të qëndrueshmërisë profesionale të kandidatit. Kompania pranon një punonjës që ka kapital specifik në formën e njohjeve personale, kontakteve të punës dhe lidhjeve informale, të cilat në të ardhmen mund të sjellin porosi dhe oferta shtesë për kompaninë.

Një nga problemet më të rëndësishme të punonjësve të biznesit të vogël është pasiguria sociale. Mirëqenia e stafit varet nga menaxheri. Ka një zyrtarizim të dobët të marrëdhënieve të punës: kontratat gojore të punës shpesh preferohen, mbrojtja e punës është e garantuar rrallë, forma fleksibël të detyrimit të punonjësve të punojnë pa paguar pushim mjekësor dhe pushim vjetor. Praktikisht në të gjitha ndërmarrjet e vogla nuk ka marrëveshje kolektive apo sindikata që mund të bëjnë presion mbi administratën në mbrojtje të interesave të punëtorëve.

Një ndryshim i rëndësishëm në kushtet e fillimit të ndërmarrjeve. Ish-ndërmarrjet shtetërore kishin tashmë objekte, pajisje dhe një sistem të krijuar marrëdhëniesh ekonomike. Kjo u jep atyre mundësinë për të zhvilluar dhe përmirësuar sferën sociale dhe për të investuar në trajnimin dhe zhvillimin e stafit. Megjithatë, fokusi në organizimin tradicional të punës nuk i lejon ato të ofrojnë fleksibilitet të mjaftueshëm për funksionimin në një mjedis tregu, gjë që reflektohet në rentabilitet më të ulët në krahasim me ndërmarrjet e reja.

Përveç aspekteve të listuara në organizimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve të vogla, mund të dallohen një sërë pikash që përdoren për të motivuar punëtorët dhe punonjësit me kualifikim të lartë:

vendi i punës është afër shtëpisë;

punonjësve shpesh u bën përshtypje shpejtësia e proceseve të vendimmarrjes dhe komunikimit;

mbyll marrëdhënie biznesi ndërmjet punëdhënësit dhe personelit e bëjnë më të lehtë zgjidhjen e problemeve;

arritjet e punonjësve njihen dhe shpërblehen më shpejt;

personeli i ndërmarrjes ka më shumë mundësi për rritje të karrierës;

punonjësit mund të marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes;

pagat mund të jenë të krahasueshme me pagat e paguara në ndërmarrjet e mëdha;

bizneset e vogla nuk kufizohen nga rregulla të shumta;

pjesëmarrja në të ardhurat e ndërmarrjes;

punonjësit mund të bëhen aksionarë ose partnerë.

Jo të gjitha këto opsione janë të disponueshme për çdo biznes të vogël, por shumë prej tyre mund të jenë pjesë e një plani HR.

Në përgjithësi, menaxhimi i personelit të një ndërmarrje të vogël është një procedurë pak e sistematizuar. Sidoqoftë, natyra komplekse e veprimtarive të punonjësve dhe nënshtrimi i të gjitha funksioneve tek një person krijon parakushtet për shfaqjen e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit të personelit.

2. Specifikat e menaxhimit të personelit në biznesin e vogël

.1 Veçoritë e përzgjedhjes dhe përshtatjes së personelit

Rekrutimi është një proces në të cilin një ndërmarrje zgjedh nga lista e aplikantëve personin ose personat më të përshtatshëm për kriteret për një vend të lirë pune.

Përzgjedhja e personelit në bizneset e vogla nuk ndryshon shumë nga përzgjedhja në firmat e mëdha. Dallimi kryesor qëndron në financat e kufizuara dhe, si rezultat, pamundësia e kryerjes së operacioneve analitike kaq të shtrenjta, siç janë, për shembull, ekzaminimet e dorëshkrimit dhe fizionomisë në përzgjedhjen e aplikantëve, si dhe universalizimi i një punonjësi (duke kombinuar disa pozicione prej tij ose thjesht duke bërë punë anësore që nuk janë parashikuar prej tij).pozicion).

Menaxheri i Burimeve Njerëzore në një biznes të vogël është zakonisht burimi i vetëm i firmës në një biznes të vogël që analizon dokumentet e aplikimit të aplikantit dhe vlerëson performancën e tij gjatë periudhës së provës.

Si fillim, menaxheri i burimeve njerëzore në një biznes të vogël ftohet të mendojë për pyetjet që mund t'u përgjigjen për të marrë informacion që ju lejon të shkruani një përshkrim pune dhe të zgjidhni në mënyrë më efektive një punonjës që përputhet me të.

si e ka emrin puna

ku duhet bërë kjo punë?

cili është qëllimi i punës, kush është përgjegjës për punonjësin?

Për çfarë është përgjegjës punonjësi?

Me kë merret punonjësi gjatë kryerjes së punës?

Cilat janë detyrat kryesore të punës, si kryhen këto detyra?

cilat standarde pune priten?

Cilat aftësi, njohuri dhe përvojë ju nevojiten për të bërë këtë punë?

a kërkon kjo punë punë fizike dhe/ose mendore?

Cilat detyra janë të lehta, cilat detyra janë të vështira?

Burimi i brendshëm - punonjësit e punësuar tashmë në organizatë dhe që kanë dëshirën, mundësinë (ose nevojën) dhe kompetencën për të plotësuar vendin e lirë.

Burimi i jashtëm - aplikantët për konkurs të cilët kanë arsimin e duhur dhe aftësitë profesionale, por janë të punësuar në ndërmarrje të tjera; përkohësisht të papunë ose në statusin e të diplomuarve në institucione arsimore të gradave të ndryshme.

Për bizneset e vogla, zgjedhja e një burimi të jashtëm për tërheqjen e kandidatëve është tipike.

Kështu, pasi ka përpiluar një pamje të përgjithshme të pozicionit të punonjësit të ardhshëm, menaxheri i burimeve njerëzore vendos reklama për kërkimin e një punonjësi në burime të ndryshme në internet dhe printim, i drejtohet agjencive të rekrutimit (opsionet për gjetjen e një punonjësi varen nga pozicioni i tij i ardhshëm dhe kualifikimet e kërkuara).

V Rusia moderne jo vetëm në kompanitë e mëdha, por në një biznes të vogël, aplikanti para së gjithash kërkohet të ketë një CV - forma standarde e paraqitjes së të dhënave profesionale dhe personale. CV është sa më e plotë dhe në të njëjtën kohë në mënyrë koncize i paraqet punëdhënësit imazhin e aplikantit për pozicionin vakant.

Më pas, menaxheri i burimeve njerëzore fton aplikantët me CV-të më interesante për një intervistë. Në kompanitë e mëdha, ka kuptim të kryhet një sondazh përpara një interviste; në një biznes të vogël, për shkak të "mbushjes" specifike të ekipit, preferohet të kryhet një intervistë menjëherë. Për të arritur rezultatet e dëshiruara, menaxheri duhet të dijë të përgatisë, drejtojë dhe vlerësojë intervistën. Ai gjithashtu mund të testojë kandidatin e mundshëm. Pas përfundimit të procedurave të mësipërme, bëhet një diskutim i kandidatit, i cili mund të bëhet edhe gjatë intervistës.

Specifikat e një biznesi të vogël nënkupton një grup të detyrueshëm cilësish në një punonjës të punësuar:

"universalitet", sepse shpesh në ndërmarrjet e vogla lind nevoja për të zëvendësuar një punonjës dhe një pjesë e detyrave të tij merret nga një punonjës që kryen veprimtari të tjera;

gatishmëria për kompromis për shkak të "ngurtësisë" së ekipit;

Motivimi i një punonjësi të ardhshëm mund të jenë nevojat sociale, materiale, ekonomike, por jo nevoja për promovim.

Pas punësimit të një punonjësi të ri, detyra e menaxherit të burimeve njerëzore është të sigurojë trajnim dhe përshtatje cilësore të punonjësit të ri.

Programi i hyrjes në biznes të vogël përfshin sa vijon:

) një ide e përgjithshme e kompanisë (historia e organizatës; traditat; produktet (shërbimet) dhe konsumatorët e saj; Struktura organizative; informacione menaxheriale);

) politikën dhe rishikimin e procedurave (dhënien e pushimeve; fushat e trajnimit dhe zhvillimit; rregullat për mbrojtjen e sekreteve tregtare);

) shpërblimi (forma e pagesës; pagesa për punë në fundjavë; jashtë orarit; kushtet dhe mënyra e pagesës (përmes arkës, ATM); taksat; rishikimi i pagave; shpërblimet; rimbursimi i shpenzimeve);

) përfitime shtesë (llojet e sigurimit; disponueshmëria e zbritjeve në produkte; shërbime të tjera të kompanisë për punonjësit e saj);

) shëndetin dhe sigurinë në punë;

) rregullat, rregulloret në fuqi në organizatë (standardet pamjen; standardet korrespondencë biznesi dhe bisedat telefonike, etj.).

Periudha optimale për një orientim të përgjithshëm, duke filluar nga procedura e rekrutimit, është java e parë e punësimit, por jo më vonë se muaji i parë i punësimit.

) detyrat zyrtare dhe përgjegjësia e punonjësit (një përshkrim i detajuar i punës aktuale dhe rezultatet e pritura; një shpjegim se pse kjo punë e veçantë është e rëndësishme, problemet e mundshme dhe zgjidhjet; punë në fundjavë, jashtë orarit; emërime shtesë (për shembull, zëvendësimi i një punonjësi që mungon);

) raportimi i kërkuar (forma e raportimit; afatet);

) rregullat, rregulloret (rregullat specifike vetëm për këtë lloj pune; informimi për aksidente dhe rreziqe; kërkesat e higjienës; sigurinë dhe çështjet që lidhen me vjedhjen; negociatat në vendin e punës; heqja e gjërave nga njësia; përdorimi i telefonit dhe i internetit për qëllime personale).

Një punonjës i ri, si rregull, është më serioz për punën se të tjerët. Detyra e menaxherit të personelit është të mbajë këtë humor tek ai dhe ta nxjerrë atë nga gjendja e stresit tipike për një punonjës të ri. Ju duhet ta trajtoni punonjësin sikur të ishte i vetmi person në tokë që është i aftë ta bëjë këtë punë. Atëherë përshtatja do të jetë e suksesshme dhe punonjësi i ri do të vendosë që organizata jonë është ajo në të cilën ai ëndërronte të punonte.

Procesi i trajnimit të një punonjësi në një biznes të vogël është gjithashtu i rëndësishëm. Meqenëse punonjësit zgjidhen, si rregull, universal, trajnimi duhet të mbulojë jo vetëm detyrat e drejtpërdrejta të punonjësit, por edhe ato indirekte. Për shembull, në klinikat private mjekësore, infermierët, përveç detyrave të tyre të drejtpërdrejta - kujdesi për pacientët, ndihma e mjekut - duhet të trajnohen edhe në metodat e sterilizimit të pajisjeve, detyrat sanitare - në rast se punëtorët përgjegjës për këto operacione, për ndonjë arsye, nuk mund ta kryej punën time.

Bizneset e vogla priren të përdorin metoda trajnimi në vend të punës në vend të trajnimeve jashtë vendit.

Disa prej tyre:

informim - shpjegim dhe demonstrim i metodave të punës;

ndryshimi i vendit të punës (rotacioni) - ju lejon të zgjeroni përvojën e një punonjësi duke e zhvendosur sistematikisht atë nga një punë në tjetrën;

mentorimi - punonjësit (mentorët) të përzgjedhur dhe të trajnuar posaçërisht japin udhëzime dhe këshilla për të ndihmuar të mbrojturit e tyre të atashuar të zhvillohen në profesionin e tyre;

mënyrën e delegimit të një pjese të funksioneve dhe përgjegjësive;

trajnim në ekipet e projektit krijuar për të zgjidhur probleme specifike.

Përfitimet kryesore të trajnimit në punë janë kostoja më e ulët; përshtatshmëri më e madhe e përmbajtjes dhe kohës së trajnimit me nevojat e organizatës; mundësi të mëdha për individualizimin e trajnimit. Disavantazhi kryesor i kësaj metode është një ngarkesë e madhe për specialistët që kryejnë trajnime.

Ligjëratat dhe vetë-trajnimi i një punonjësi mund të konsiderohen si një metodë e të mësuarit jashtë vendit të punës që përdoret në bizneset e vogla, pasi metoda të tjera përdoren, si rregull, në organizata të mëdha.

Trajnimi i stafit, si dhe përshtatja e tij në një vend të ri pune, janë mjete jashtëzakonisht të rëndësishme për funksionimin efektiv të një organizate; në një biznes të vogël, këto mjete janë të një rëndësie të madhe, sepse. Ngushtësia dhe shkathtësia e vendeve të punës presupozojnë kontakt të ngushtë midis punëtorëve.

2.2 Karakteristikat e ndërveprimit midis drejtuesit të një ndërmarrje të vogël dhe stafit

Siç u përmend më lart, një tipar i një biznesi të vogël është një ndërveprim shumë i ngushtë midis menaxhmentit dhe stafit. Të gjithë punëdhënësit në organizatat e vogla duan të kenë një marrëdhënie të mirë pune me stafin e tyre. Por për të arritur këtë, konstante bisedë biznesi me punonjësit, stimulimin e tyre, zgjidhjen e problemeve të tyre, eliminimin e konflikteve në ekip. Gjithashtu, përveç kësaj, lideri në një biznes të vogël kërkon mirëkuptim dhe ndihmë jo vetëm në çështjet e biznesit jetën e stafit, por edhe në problemet personale.

Komunikimi i biznesit të vogël: Ky duhet të jetë një proces i dyanshëm midis një punëdhënësi dhe punonjësve të tyre. Menaxheri duhet t'u sigurojë punonjësve informacion të plotë për çështjet e mëposhtme: udhëzimet e punës, ndryshimet në termat dhe kushtet, rregullat dhe procedurat procesi i prodhimit, në zhvillimin e ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të dëgjojë me kujdes mesazhet e punonjësve, mendimet, sugjerimet dhe ankesat e tyre.

Reagimet do të ofrojnë në ndërmarrje:

marrëdhënie normale biznesi (dhe jo vetëm) ndërmjet punonjësve dhe punëdhënësit;

mungesa e thashethemeve dhe ankesave;

kohezioni i ekipit, marrëdhëniet e besimit;

Efikasiteti në zgjidhjen e problemeve të personelit dhe të organizatës në tërësi.

Komunikimi në një biznes të vogël zakonisht bëhet përmes:

dialogu: duke komunikuar me punonjësit gjatë bisedave joformale ose diskutimeve formale, menaxheri u siguron punonjësve informacion të plotë dhe përdor një mekanizëm efektiv reagimi. Biseda dhe diskutime të tilla lejojnë të diskutohet çështje të rëndësishme dhe u jepni punonjësve mundësinë që t'i bëjnë pyetje menaxherit të tyre dhe të shprehin mendimet e tyre. Dialogu është mënyra kryesore e komunikimit në një biznes të vogël.;

tabela e buletinit: mjafton metodë efektive transmetimin e mesazheve për të gjithë personelin, me kusht që informacioni të përditësohet rregullisht mbi të;

kutia e sugjerimeve: menaxheri duhet të marrë parasysh idetë e punonjësve të tij. Një kuti sugjerimesh (ose libër) është një mënyrë që stafi të shprehë mendimet e tij. Nuk është gjithmonë e mundur që një punonjës t'i shprehë me gojë mendimin ose propozimin e tij menaxherit për shkak të tipareve të karakterit, fiziologjisë, etj. Menaxheri mund t'i përgjigjet edhe me shkrim punonjësit për propozimin ose vërejtjen e tij.

Për të arritur kohezionin e ekipit, dhe rrjedhimisht, punën më efektive të ekipit, drejtuesi i një ndërmarrje të vogël duhet të stimulojë dhe motivojë punonjësit. Menaxheri mund të përdorë faktorët e mëposhtëm motivimi:

paga - punonjësi vlerëson kontributin e tij në rezultatin e përgjithshëm në përputhje me shumën e parave që merr;

kushtet e punës - punëdhënësi duhet të sigurojë siguri Ambienti i punës dhe kushte komode pune. Punonjësit duhet të kuptojnë dhe vlerësojnë se drejtuesi i tyre kërkon të krijojë kushte të tilla për ta;

mundësi sociale - ofrimi i punonjësve të ndërmarrjes me zbritje në mallra dhe shërbime, ndihmë në pagesën e udhëtimit, kredi pa interes ose kredi me interes të ulët për qëllime të ndryshme, sigurime shëndetësore, tarifa shkollimi dhe përfitime të tjera sociale janë një nxitje për të përmirësuar punën. të personelit;

ofrimi i autonomisë - dhënia e punonjësve më shumë autonomi dhe përgjegjësi në punën e tyre të përditshme është gjithashtu një nxitje për të punuar (për shembull, t'i besoni punës, duke i lënë punonjësit të drejtën të zgjedhë se si ta përfundojë atë, ose të përfshijë punonjësit në përcaktimin e qëllimeve dhe detyrave të punës).

Kreu i një biznesi të vogël duhet të tregojë interes për punën e secilit punonjës, duke vendosur qëllime dhe objektiva individuale për javën, muajin, tremujorin. Shumica e punëtorëve kanë probleme personale ose të lidhura me punën, shpesh duke u përshkallëzuar në konflikte që mund të ndikojnë në performancën e tyre. Në një biznes të vogël, menaxheri zhvillon një marrëdhënie shumë të ngushtë pune me stafin. Kjo bën të mundur identifikimin e vështirësive dhe problemeve në një fazë të hershme. Punonjësi duhet të dijë se mund t'i drejtohet menaxherit për ndihmë dhe këshilla. Një aspekt i rëndësishëm në ndërveprimin me stafin është aftësia për të menaxhuar konfliktet në ndërmarrje dhe për të zgjedhur stafin e duhur.

Ndër detyrat e punonjësit të shënuara në kontratën e punës me punëdhënësin, më të rëndësishmet janë detyrat e menaxherit për të siguruar shëndet dhe shëndet. kushte të sigurta puna, mbrojtja e punës për të gjithë punonjësit e ndërmarrjes së tij.

Drejtuesi i një ndërmarrje të vogël duhet të zhvillojë një program në fushën e shëndetit dhe sigurisë në punë. Në përputhje me legjislacionin, punëdhënësi është i detyruar të sigurojë sigurinë e punonjësve gjatë funksionimit të ndërtesave, pajisjeve, si dhe lëndëve të para dhe materialeve të përdorura, përdorimin e pajisjeve mbrojtëse personale dhe kolektive për punonjësit, kushtet e punës që plotësojnë punën. kërkesat e mbrojtjes në çdo vend pune, etj. Kjo listë e detyrimeve të punëdhënësit për të siguruar mbrojtjen e punës nuk është shteruese. Ai plotësohet nga standardet përkatëse të sigurisë në punë për lloje specifike të punës, ligje dhe rregullore të tjera. rregulloret, si dhe kontratat kolektive dhe marrëveshjet, rregulloret e brendshme të punës.

Menaxhimi efektiv i personelit për një biznes të vogël mund të përmirësojë produktivitetin dhe të sigurojë suksesin e biznesit. Kërkimi, përzgjedhja, punësimi dhe zhvillimi i personelit kërkon njohuri për nevojat e punonjësve.

Për të stimuluar stafin e një ndërmarrje të vogël, është e nevojshme të zhvillohet një sistem për vlerësimin e efektivitetit të punës së saj.

Vlerësimi nuk mund të bazohet në një qëndrim personal ndaj një vartësi, përndryshe ai mund të zhvillohet në kritikë, e cila në shumicën e rasteve shkakton një reagim negativ.

Rezultatet duhet t'i raportohen punonjësve në intervale të përcaktuara nga efektiviteti i punës së tyre.

Vlerësimi duhet të përcaktojë gjithmonë qëllime dhe standarde specifike. Kërkesa kryesore për sistemin e vlerësimit është objektiviteti nga ana e vlerësuesit, në rastin tonë, menaxherit.

Veprimtaria e vlerësimit të kualifikimeve të punonjësve të një ndërmarrje quhet vërtetim.

Certifikimi i personelit është një vlerësim gjithëpërfshirës i aktiviteteve dhe performancës së punonjësve. Në një ndërmarrje të vogël, menaxheri është vazhdimisht në kontakt me të gjithë punonjësit e tij dhe ka aftësinë të identifikojë shpejt pikat e forta dhe dobësitë punëtor.

Në të njëjtën kohë, certifikimi periodik zbulon disa mangësi dhe aspekte pozitive të punonjësve. Në një biznes të vogël, metoda më e mirë e vlerësimit është një intervistë gjithëpërfshirëse. veprimtari profesionale punëtor.

Menaxherëve të ndërmarrjeve të vogla rekomandohet të kryejnë një vlerësim të personelit për të identifikuar përputhjen e punonjësit me pozicionin e mbajtur, karakteristikat personale që ndikojnë në rezultatet e punës, për të formuar një rezervë personeli dhe nevojën për trajnim.

Duhet ngritur një biznes i vogël punë në zyrë të personelit e cila do të sigurojë “transparencën” e respektimit të disiplinës së performancës së punonjësve dhe në këtë mënyrë do të rrisë shkallën e përgjegjësisë së tyre.

Duke përmbledhur, mund të themi: për të arritur marrëdhënie normale biznesi midis menaxhimit të një ndërmarrje të vogël dhe stafit të saj, është e nevojshme të komunikoni vazhdimisht me punonjësit, t'i stimuloni ata, të zgjidhni problemet e tyre, të eliminoni konfliktet në ekip. Zgjidhja e konflikteve në një biznes të vogël varet kryesisht nga niveli i kompetencë profesionale menaxheri, aftësia e tij për të bashkëvepruar me punonjësit, e cila përcaktohet jo pak nga kultura dhe karizma e tij e përgjithshme.

2.3 Analiza e aktiviteteve të menaxhimit të personelit në organizatë

Analiza e aktiviteteve të menaxhimit të personelit në një organizatë biznesi të vogël mund të kryhet sipas kritereve të ndryshme, ky punim do të përshkruajë ato kryesore.

) Analiza e përbërjes dhe strukturës së personelit.

Karakteristikat e përbërjes dhe strukturës së personelit jepen për nga treguesit, si: gjinia, mosha, arsimi (i mesëm i përgjithshëm, i mesëm i specializuar, specialist, bachelor, master), koha e punës në këtë organizatë; informacioni për analizë mund të mblidhet në dokumentet statistikore të organizatës, nga dosjet personale të punonjësve.

Jepet një vlerësim i ndryshimeve që kanë ndodhur në strukturën e personelit gjatë periudhës së analizuar (zakonisht 1-5 vjet). Diagramet që pasqyrojnë strukturën e personelit në periudha raportuese dhe bëhet analiza e tyre.

) Analiza e përdorimit të potencialit të punës.

Për të analizuar përdorimin e potencialit të punës së ndërmarrjes, përdoren tregues të një vlerësimi gjithëpërfshirës të punonjësve të marrë si rezultat i certifikimit.

Qëllimi i analizës është të identifikojë përputhshmërinë ose mospërputhjen e nivelit aktual të potencialit të punës me atë të kërkuar dhe shkallën e përdorimit të potencialit të punës. Ju mund të ndërtoni diagrame për secilin tregues (për shembull, niveli i aftësisë) që karakterizon potencialin e punës së punonjësve, si dhe një diagram që karakterizon përdorimin e potencialit të punës së punonjësve për të gjithë treguesit.

Nivelet e aftësive të punonjësve mund të plotësojnë kërkesat e pozicionit që ata zënë, të jenë më të larta se kërkesat e punës të cilët tejkalojnë shumë, si dhe niveli i kualifikimit të të cilëve është i pamjaftueshëm për kryerjen e detyrave zyrtare.

Opsionet për raportin e potencialit të punës së një punonjësi (ose vetë ekipit), përdorimin aktual dhe nivelin e potencialit të punës që kërkohet nga kushtet e prodhimit. Cilësia e potencialit të punës së ndërmarrjes përcaktohet nga karakteristikat e pjesës kryesore të stafit.

Raporti më i mirë (ideal):

Potenciali = Përdorimi i tij aktual = Potenciali i punës

Potenciali ekzistues i punës në organizatë, d.m.th. të gjitha mundësitë e punëtorëve si transportues fuqi punëtore janë plotësisht të shfrytëzuara dhe kjo i përgjigjet nevojave të prodhimit.

Në praktikë, shpesh gjendet opsioni i mëposhtëm:

Potenciali > Përdorimi i tij aktual = Potenciali i punës

Një raport i tillë tregon se potenciali i disponueshëm i punës nuk përdoret plotësisht, por niveli i përdorimit aktual të tij plotëson nevojat e prodhimit. Për këtë arsye, rezerva e potencialit të punës nuk mund të përdoret, pasi nuk ka nevojë të drejtpërdrejtë.

Mosshfrytëzimi i potencialit ekzistues të punës së punonjësve mund të rezultojë në mosshfrytëzimin e fondit të kohës së punës për faj të punonjësve, motivim të dobët të punonjësve për punë shumë produktive, pakënaqësi në punë për shkak të mungesës së mundësive për rritje profesionale, intensitet të ulët të punës, etj.

Situata kur nënshfrytëzimi i potencialit të punës në dispozicion bëhet shumë i madh, d.m.th.

Potenciali > Përdorimi aktual< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Opsioni i mëposhtëm është gjithashtu i mundur:

Potenciali = Përdorimi aktual< Трудовой потенциал.

Ai tregon se, me gjithë shfrytëzimin e plotë të potencialit të punës në dispozicion, nevojat për fuqi punëtore, si në sasi dhe në cilësi, nuk janë plotësuar plotësisht. Treguesit e kësaj situate mund të shërbejnë si: mungesa e fuqisë punëtore, një numër i madh i punë jashtë orarit, cilësia e ulët e zbatimit të tyre etj. Në këto kushte vendimet e menaxhmentit duhet të synojë ndërtimin e potencialit të punës, duke ndryshuar karakteristikat e tij sasiore dhe cilësore.