» »

Kako izvršni direktor analizira finančne in poslovodne izkaze? Okrajšave v vejah. Ohranite distanco v komunikaciji

Kako začeti v podjetju v krizi

Na katera vprašanja lahko najdete odgovore v tem članku

    Kako oceniti stanje podjetja, ki so vam ga ponudili na čelu

    Kaj je treba storiti pred prevzemom funkcije

    Katere ukrepe je treba izvesti na začetku dela

Podjetje, ki se sooča z gospodarskimi težavami, nujno potrebuje vodjo, ki lahko učinkovito prestrukturira poslovanje. Zato podjetja v težavah pogosto ponujajo zelo visoko plačilo menedžerjem, ki so pripravljeni delati v kriznih razmerah. Glede na trenutno stanje na finančnem trgu je možno, da bo v bližnji prihodnosti na vaš naslov prišla podobna ugodna ponudba. Toda ne hitite s sprejetjem, dokler niste prepričani, da je situacijo res mogoče popraviti. Delal sem kot krizni menedžer za več podjetij, zadnje je podjetje za telekomunikacijske storitve. V tem članku bom delil nasvete, kako oceniti možnosti za vodenje problematičnega podjetja in kako graditi delo na samem začetku.

Kako oceniti stanje podjetja

Večkrat so mi ponudili, da vodim izropana podjetja, ki so popolnoma prenehala delovati. Zavrnil sem, ker jih s pomočjo razpoložljivih sil in sredstev v dokaj kratkem času ni bilo mogoče vrniti v normalno stanje. V takšni situaciji, ne glede na to, kakšen denar vam obljubljajo za izhod podjetja iz krize, priporočam zavrnitev ponudbe. Podjetja, ki so prešla točko vrnitve v običajen način poslovanja, ne potrebujejo nove strategije, temveč tehnologije, ki so namenjene likvidaciji podjetja in ohranjanju najvrednejšega premoženja. Odločitev, ali naj "vzamem" podjetje ali ne, sem se vedno odločal na podlagi uravnotežene analize, ki je dosledno ocenjevala:

    ekonomsko stanje podjetja;

    njegov položaj v industriji;

    uspešnost ekipe;

    razpoložljivost sredstev za reševanje.

Prva faza analize. Ekonomsko stanje podjetja

Treba je ugotoviti, kako hitro je z razpoložljivimi sredstvi mogoče doseči temeljne spremembe v gospodarstvu podjetja. Poslovanje v težavah je več let zaostajalo za ravnjo poslovanja panoge. V skladu s tem se morate, da ga oživite, premikati izjemno hitro, torej v enem letu premagati tri do štiri leta zaostanka. Prvi vir informacij o stanju podjetja, ki bi moral pasti na vašo mizo, so letna poročila. Omogočili vam bodo oceno premoženja in finančnega položaja podjetja v dinamiki. Poleg tega priporočam preverjanje računovodske izkaze za tekoče obdobje (ni vključeno v zadnje letno poročilo). To je pomembno, saj bi se lahko stanje v zadnjem času bistveno poslabšalo. Preučevanje dokumentov začnem z ekspresno analizo. Predpostavlja natančno preučitev poročil na formalnih osnovah, identifikacijo problematičnih členov. Opozarjam na primer na nepokrite izgube preteklih let, posojila in nepravočasno odplačana posojila. Poleg dejanskih številk je potrebno preučiti analitične dele poročila in se seznaniti z zaključki revizorjev. Po ekspresni analizi je treba narediti globljo analizo, ki vključuje samostojno izdelavo analitičnih računovodskih poročil. Če želite to narediti, morate poročanju dati obrazec, ki je primeren za poglobljeno analizo. V okviru takšne študije se izvaja zlasti vertikalna in horizontalna analiza bilance stanja, ocena likvidnosti, solventnosti, finančne stabilnosti in dobičkonosnosti podjetja. Posebej bi opozoril na pomen analize finančnih količnikov in kazalnikov v dinamiki (angleško financial ratio analysis). Ta analiza vam omogoča, da bolje ocenite tako gospodarski položaj podjetja kot njegovo mesto v panogi. Finančne kazalnike je treba upoštevati tako, da jih primerjamo ne le med seboj, ampak tudi s sredstvi, dodeljenimi za reševanje podjetja. En sam koeficient ali več razpršenih koeficientov ne dajejo objektivne slike. Prav tako morate biti pozorni na kategorijo industrijskih povprečij. Vsako podjetje je edinstveno, veliko je odvisno od njegove velikosti in posebnosti poslovanja, zato je tudi znotraj iste panoge precejšnja razlika v razmerjih. Naj vam dam primer. V telekomunikacijskem podjetju, kjer sem delal, so bili kazalniki likvidnosti in plačilne sposobnosti katastrofalno nizki. Toda hkrati se je pojavila priložnost za znatno povečanje poslovne aktivnosti naših strank. Dejstvo je, da čeprav naše stranke od nas niso prejele sodobnih storitev (hitrostni internet, IP-telefonija, konsolidacija pisarn), še niso prešle na druge dobavitelje, torej so ostale zagotovljena skupina strank za nas. Odločil sem se, da je ta situacija priložnost za preboj, in, kot se je kasneje izkazalo, je bil moj izračun pravilen: hitra posodobitev opreme (zaradi posojil, ki so bila dana s pomočjo delničarjev) je omogočila dramatično povečanje prodaje. Že samo povečanje hitrosti prenosa podatkov je takoj povzročilo 40-odstotno rast prodaje v tem segmentu storitev. V osmih mesecih so bila vsa posojila v celoti odplačana, koeficienti likvidnosti in solventnosti pa so postali odlični.

Druga faza analize. Položaj podjetja v panogi

Cilj te faze je razumeti, kaj je treba spremeniti v strategiji, da bi ustvarili pomembno konkurenčno prednost. Koristno je celovito oceniti stanje panoge in možnosti za njen razvoj, preučiti strategijo glavnih konkurentov ter predvideti njihovo trženjske in druge ukrepe. Poleg tega bi morali primerjati strukturo stroškov vašega podjetja in konkurence, izvesti SWOT analizo. Kot rezultat, boste lahko dobili predstavo o konkurenčnem položaju podjetja v panogi. Če sami niste delali v industriji vsaj zadnjih nekaj let, boste potrebovali pomoč svetovalcev. V primeru, da govorimo o hitro rastoči, visokotehnološki panogi, je izrednega pomena, da imamo sodelavce svetovalce med vrhunskimi menedžerji uspešnih podjetij. Naj vam dam še en primer. Ko sem razmišljal o priložnosti, da bi vodil podjetje "VPK-Telecom", so mi sodelavci pomagali, da nisem ponovno izumil kolesa - predlagali so obetavne usmeritve za razvoj poslovanja. Podjetje je omogočilo dostop do storitev s PIN kodami (s plastičnimi karticami). Ta smer je bila za industrijo izjemno obetavna, vendar je podjetje, ki jo je razvijalo, očitno utrpelo izgube. Razlogov je bilo več: pomanjkanje segmenta IP telefonije, nerazvitost poslovnih procesov in nizka produktivnost dela. Logika mi je povedala: te izjemno obetavne smeri ne bi smeli zapreti - treba je vložiti potrebne sile v njen razvoj. Toda po možganski nevihti s sodelovanjem mojih kolegov, ki delajo v telekomunikacijski industriji, je bila, kot se je kasneje izkazalo, sprejeta edina pravilna odločitev: takoj zapreti to področje in se po normalizaciji vrniti nanj. gospodarske razmere podjetja. V svoji praksi sem se večkrat srečal z navidez paradoksnimi situacijami, ko je bolje znova začeti posel iz nič, kot pa poskušati oživiti obstoječega, a je nastalo nepismeno.

Tretja faza analize. Učinkovitost ekipe

Po mojih izkušnjah je treba stare osebje v dveh letih zamenjati za 98 %, da nadaljujemo naprej. Hkrati naj bi do 100-odstotne menjave ključnih kadrov prišlo v prvem letu prestrukturiranja. Časa za prekvalifikacijo obstoječih zaposlenih ni in ni preveč obetavno, zato je ravno zaposlovanje novih usposobljenih delavcev eden najpomembnejših dejavnikov uspeha direktorja na novem delovnem mestu. Osebje, ki že dela v podjetju, običajno ne more bistveno prispevati k prestrukturiranju: pravilo je, "kar je podjetje, takšna je tudi ekipa". Če poslovni procesi v podjetju niso ustrezno organizirani, se razvije ustrezna negativna klima. Poznam primere, ko so dobri strokovnjaki, ki so prišli v zaostala podjetja, med letom postali leni in izgubili kvalifikacije. Obnova stanja bo od vas zahtevala dodatne znatne stroške, ki jih morate upoštevati pri finančnem načrtovanju. Danes v številnih panogah primanjkuje kadrov. Na primer, v telekomunikacijski industriji nimamo dovolj inženirjev, ki bi jih lahko zaposlili dober specialist traja več kot eno leto. Postopek lahko pospešite s privabljanjem zaposlenih, vendar morate v tem primeru ponuditi višjo plačo. Poleg tega ne pozabite, da bo odpuščanje nekdanjih zaposlenih zahtevalo tudi porabo v skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije: pravzaprav boste morali vsakemu odpuščenemu zaposlenemu plačati do pet povprečnih mesečnih plač.

Četrta faza analize. Razpoložljivost virov za reševanje podjetja

Na podlagi rezultatov prvih treh stopenj analize stanja podjetja boste lahko sestavili predhodni poslovni načrt. Na zadnji, četrti, stopnji je treba oceniti, ali sredstva, ki jih obljublja vaš bodoči delodajalec, zadostujejo za izvedbo potrebnih sprememb. Pomoč se lahko zagotovi v obliki donosnih posojil in posojil, preferencialnih najemov, dela dela (na primer računovodske funkcije lahko prevzame divizija holdinga), svetovanja itd. Če pa pomoč ni dovolj, vam ne priporočam, da postanete odgovorni za nadaljnji razvoj podjetja. Po mojem mnenju je pri prestrukturiranju najpomembnejše pridobiti izposojena sredstva po stopnji, ki ne presega tržnega povprečja. Takšna sredstva lahko praviloma zagotovijo družbe, ki so del holdinga, ali pa tretje osebe pod garancijami holdinga.

Kaj morate storiti pred prevzemom funkcije

Če ste se zavestno odločili, da vodite podjetje za prestrukturiranje, je še pred prevzemom funkcije potrebno izvesti več korakov. Namreč: dogovorite se o pogojih dela z lastniki, določite dogovore v pogodbi, pridobite podporo zunanjih strokovnjakov (v primeru možne sabotaže osebja podjetja), razvijete operativni načrt. Poleg tega se morate odločiti, kako zgraditi odnos s svojim predhodnikom. Poskušal bom dati nekaj koristnih nasvetov.

Plačilo kriznega menedžerja

Plača mora biti sestavljena iz fiksnega in bonusnega dela. Fiksni delež mora biti precejšen. Če ima podjetje znake stečaja, fiksni delež ne sme biti manjši od 10 tisoč ameriških dolarjev na mesec. Takoj zavrnite delodajalčevo klepetanje o tem, da začnete z majhnim zneskom, nato pa ga po svoji presoji povečate.

1. Fiksni del plače.

Priporočam uporabo naslednje metode. Osnovni znesek se določi. Nato se določijo tako imenovani cilji upravljanja – za šest mesecev in za naslednja obdobja. Spodaj cilji upravljanja Razumem rezultate, ki jih morate doseči v določenem časovnem obdobju: na primer pripeljati podjetje do dobičkonosnosti, implementirati sistem ERP, sistem obračunavanja, ustvariti funkcionalne podružnice. Doseganje vsakega cilja naj bo nagrajeno z ustreznim dvigom fiksnega dela plače. Tako lahko na primer pravočasna uvedba ERP pomeni povečanje osnove za 20%.

2. Nagrade. Na voljo je veliko premium shem. Rad bi priporočil enega od njih. Primerno je določiti letno premijo v višini 10% od čisti dobiček, če je bilo podjetje nedonosno, in 10 % zneska, za katerega se je povečal čisti dobiček, če je bilo podjetje dobičkonosno. Ta izračun je v skladu s poslovno prakso. Delničarji bi morali razumeti, da je izvršni direktor de facto njihov partner in da mora biti njegova blaginja v veliki meri povezana z zneskom, v okviru katerega se izračuna dividenda.

Pogoji vaše pogodbe

Delodajalec se praviloma mudi in najrazličnejše »malenkosti« odloži za pozneje. Vendar ne oklevajte – pogodba mora biti podrobna, zlasti glede plač in dodatkov. Enako pomembno je določiti situacijo, ko je generalni direktor odpuščen na pobudo delodajalca (višina t.i. zlatega padala). Konec koncev je tako za delodajalca kot za bodočega izvršnega direktorja koristno, da se dogovorita »na obali«. Poznam primere, ko je delo opravljeno, generalni direktor je v podjetje vložil pamet, sredstva, porabil čas, delodajalec, ki je na začetku obljubil (z besedami) velik bonus, poroča, da je generalnemu direktorju plačal visoko plačo in meni, da je to dovolj. Po zgodbah mojih kolegov so za to krivi predvsem vodilni v obrambni industriji. Eden izmed najljubših trikov je plačilo bonusa za prvo leto, tako da bo izvršni direktor ostal še eno leto. In že drugo leto, ko je podjetje že videti kot sladkarije, se premija ne plača. Nisem se znašel v takšni situaciji, a menim, da je treba k temu pristopiti filozofsko: delodajalec je naročnik, s stranko pa se ne kregajo in ne tožijo, preprosto zapustijo slabo stranko. Delodajalec se kaznuje: govorice med menedžerji se takoj razširijo in ugled bo zagotovo trpel. Posledično bo negativni učinek neplačila delničarje stal več kot samo plačilo.

Peti stolpec

S spremembo vodstva obstaja objektivno tveganje odpovedi ključne opreme in sistemov vodenja poslovnih procesov (to še posebej velja za visokotehnološka podjetja). Najpogosteje so neuspehi posledica dejanj odstavljenega vodje, če ta zapusti funkcijo ne po lastni volji. Priporočam, da sestavite svojo ekipo strokovnjakov (izven podjetja), ki lahko obnovijo vitalne funkcije podjetja v primeru sabotaže ali sabotaže prejšnjega vodje. Bolje je pridobiti podporo zunanjih strokovnjakov, tudi če se delničarji sporazumno razidejo s prejšnjim generalnim direktorjem: cena tveganja je previsoka. Predstavljajte si na primer posledice okvare opreme ali sistema zaračunavanja v telekomunikacijskem podjetju: na tisoče strank je izključenih ali podjetje ne more zaračunavati strankam. Vedno sem se zavaroval s podporo ključni strokovnjaki dela v industriji, pa tudi finančni direktor in računovodja. Oblikovanje takšne ekipe ni enostavno (praviloma se ljudje, ki jo sestavljajo, delajo na svojih mestih), je pa nujno. Pred prevzemom funkcije se je treba s simulacijo posvetovati s člani ekipe možne težave in metode njihovega reševanja.

Program operativnega prestrukturiranja

Krizni menedžer mora v kratkem času izvesti gospodarsko okrevanje podjetja, torej izboljšati rezultate gospodarska dejavnost... Z drugimi besedami, govorimo o operativnem in ne strateškem prestrukturiranju (cilj slednjega je dolgoročno zagotavljanje visoke konkurenčnosti). Gospodarska kriza naprej različna podjetja nastane iz podobnih razlogov, zato je za reševanje problemov podjetij potrebna znana dejanja generalnega direktorja.

    Vzpostavite sistem upravljanja. Ko podrobno preučite vse poslovne procese podjetja, boste ugotovili, da še zdaleč niso optimalni. Dejanja podjetja, oddelkov in posameznih zaposlenih so podobna Brownovemu gibanju; obstajajo nepotrebne, podvojene pododdelke. Recept v tem primeru zveni tako preprost kot težko izvedljiv: uvesti je treba nov sistem vodenja v kombinaciji z novo organizacijsko in kadrovsko strukturo.

    Ne poskušajte izboljšati uspešnosti podjetja v okviru starega sistema vodenja – to je nemogoče.

    Šele uvedba novega sistema vam bo omogočila dramatične izboljšave. Na tem področju sem bil priča (vendar nisem sodeloval) vsaj nekaj neuspehov, ki so stali več milijonov, in ta opažanja vodijo do številnih zaključkov. Sistem ERM, ki ga izvajamo, bi moral biti čim bolj industrijski standard – tako je veliko cenejši in zanesljivejši. Z drugimi besedami, izogibajte se oblikovanju sistema posebej za vaše »odlično« podjetje. Po mojem mnenju je bolj pravilno strukturo in poslovne procese podjetja nekoliko prilagoditi ERM (in ne obratno). Za določene bloke poslovnih procesov je možno, da so potrebne posebne prilagoditve ERM. V tem primeru bodo morali najprej vaši zaposleni (ne pa strokovnjaki ponudnika) opisati algoritme poslovnih procesov podjetja. Nato bodo te algoritme obdelali zaposleni pri ponudniku ERM, nato pa bodo morali vaši zaposleni ponovno sodelovati – opraviti potrebne prilagoditve. Večstopenjski postopek bo vzel veliko časa in truda, sicer pa se lahko v poslovne procese vnesejo izkrivljanja.

    Preglejte odnose s partnerji. Mislim, da ta točka ne zahteva dolgih komentarjev. Odnos s ponudniki storitev je treba prestrukturirati tako, da bodo podjetje stali čim ceneje. Nerazumne transakcije in transakcije po cenah nad tržnimi je treba popolnoma izključiti. Vredno je poskusiti najti alternativne ponudnike storitev. Vsi ti ukrepi so usmerjeni v znatno znižanje stroškov storitev. Na primer, v telekomunikacijskem podjetju nam je uspelo v najkrajšem možnem času za nekajkrat znižati stroške internetnega prometa. To je bilo storjeno zaradi preusmeritve na nove dobavitelje, pa tudi zaradi sheme zmanjševanja stroškov s povečanjem obsega in sheme neomejenega dinamičnega pridobivanja prometa (predpostavlja zmanjšanje omejitve z zmanjšanjem obsega).

    Nadgradite opremo. Ta točka je še posebej pomembna za visokotehnološka podjetja. Navedel bom samo en primer iz svoje prakse. Nova telekomunikacijska oprema je omogočila višje hitrosti prenosa podatkov. Zaradi posodobitve se je obseg prometa strank povečal za 40 %. Prednosti so očitne tako za stranke kot za podjetje: stranke so dobile možnost dela veliko hitreje, podjetje pa dodatni zaslužek.

Interakcija z nekdanjim izvršnim direktorjem

V nobenem primeru ne pustite nekdanjega generalnega direktorja delati v podjetju! Ne kot poslanec, niti ne kot državni svetovalec. Ne nasedajte nobenemu prepričevanju. Ne glede na to, kakšna je ta oseba, bo poskušal dokazati, da ste slabši od njega. Najboljša možnost je, da se dogovorite z bivšim generalnim direktorjem, da vam bo svetoval za dostojno plačilo, ne da bi bil redno zaposlen. V moji praksi je posvetovalno obdobje trajalo od dveh tednov do enega meseca. V tem času je povsem mogoče obvladati novo službo.

Cilji operativnega prestrukturiranja

Splošno strategijo med operativnim prestrukturiranjem je mogoče oblikovati takole: zagotoviti je treba ustvarjanje lastna sredstva in privabljanje izposojenih sredstev v znesku, ki zadostuje za ustvarjanje konkurenčne prednosti, kar bo posledično zagotovilo visoko konkurenčnost v dolgoročno... V obdobju operativnega prestrukturiranja povečanje bruto prihodkov ni glavna naloga. Poleg tega lahko prizadevanje za povečanje bruto prihodkov, ki ga tako pričakujejo neizkušeni delničarji v gospodarstvu, vodi v neuspeh. Dejstvo je, da podjetje na tej stopnji nima glavnega dejavnika za povečanje bruto prihodka - konkurenčne prednosti. Naj razložim na primeru telekomunikacijskega podjetja. Menedžerji, namesto da bi poslovali, lahko lovijo prodajalce, kolikor hočejo, več pa ne bodo prodali, če podjetje ne bo sposobno zagotavljati nemotene storitve in z zahtevano stopnjo kakovosti storitev – tudi tradicionalnih (da ne omenjam sodobnih).

Kaj storiti po prevzemu funkcije

Prva stvar je, da zabeležite stanje ob vašem prihodu. Pri prenosu zadev priporočam, da je poleg standardnega sklopa aktov o prevzemu dokumentov nujno podpisati register obveznosti in terjatev. Vsebovati mora naslednje podatke: ime podjetja, znesek pogodbe, številko pogodbe, predmet pogodbe (na kratko) in lakoničen komentar o stanju izvedbe pogodbe na dan prenosa. . Tako boste zabeležili stanje dolgov v času vaše inavguracije. Ta ukrep pomaga preprečiti "okostje v omari". Zgodi se, da se po nastopu funkcije novega generalnega direktorja pojavijo upniki z "ustrezno izpolnjenimi" pogodbami in ponudijo njihovo plačilo. Takšne situacije nastanejo, če prejšnje vodstvo po razrešitvi še naprej podpisuje dokumente. Po prevzemu funkcije takoj začnite s popolno inventuro premoženja – vanj dobesedno vložite vso svojo moč in jo dokončajte v kratkem času. V popisno komisijo vključiti predstavnike delničarjev ali holdinga. Namen popisa je evidentiranje obstoječega premoženja ob vašem prihodu in začetek ustreznih postopkov v zvezi z manjkajočim premoženjem. Z začetkom dela boste prejemali vse bolj zanesljive informacije o podjetju. Ko bodo informacije na voljo, bo treba pojasniti predhodno izdelan program operativnega prestrukturiranja. Običajno v podjetjih v težavah številna pomembna vprašanja za podjetje niso rešena ali pa so zelo slabo rešena. Poslovni načrt je na primer pogosto površno napisan (vključevati bi moral marketinške, operativne in finančne načrte), poslanstvo ni oblikovano in celostna identiteta ni razvita. Pogosto je potrebna temeljna prenova sistemov bonusov zaposlenih, odnosov z javnostmi in upravljanja odnosov s strankami. Na koncu bi rad še enkrat poudaril, da je upravljanje podjetja v krizi zelo zapleten proces. Zato še eno priporočilo – ne poskušajte voditi podjetja v krizi, če nimate vsaj treh let izkušenj z vodenjem podjetja v običajnem poslovnem okolju.

Vladimir Benda | Krizni vodja, Moskva

Kako razumeti, da je s poslom nekaj narobe?

Eden od bralcev moje knjige Kako uničiti lastno podjetje: slab nasvet Ruski podjetniki« mi je napisal:
»Že 3,5 leta imam v lasti samoorganizirano delovno mesto. Zelo utrujen. Imam približno 10 ljudi v osebju in približno 5 na daljavo."

Ko sem to prebral, razumem, da ta lastnik ni v zelo dobrem poslovnem položaju. Na splošno, ko vam gre pred očmi na tisoče različnih podjetij, začnete s preprostimi znaki ugotavljati, v katerem od teh podjetij gredo stvari na napačno mesto. In če se nič ne spremeni, bodo obeti zanje zelo žalostni.

Mislim, da bo za vas zanimivo, če vam povem o nekaterih od teh znakov. Po njihovem mnenju zlahka razumete, ali je posel, o katerem razmišljate, problematičen. Ali pa da je ta posel lastniku že postal velik glavobol.

Koliko je podjetje staro in koliko zaposlenih je?

Podjetje je smiselno ustvariti samo zato, da bi dosegli prevlado na trgu. Ali pa vsaj postati eden vodilnih igralcev na trgu. Seveda nima vsako podjetje možnosti, da preraste v podjetje, ki bo vodilno v svetu na svojem področju. Zato morate inteligentno opredeliti tržni segment, na katerem si boste prizadevali za vodilni položaj. Morda bo to precej ozka niša. Možno je, da bo geografsko omejen. Toda v tej niši morate zavzeti vodilni položaj. In vsaj - potruditi se za to.

Sprašujete - ali naj si vsako podjetje prizadeva postati vodilno v svojem tržnem segmentu? Kaj je narobe z vodenjem trajnostnega, stabilnega podjetja, ki ustvarja mesečni dohodek, medtem ko zaseda majhen tržni delež? Glavni razlog je, da ni varen. V primeru zaostrene konkurence, vstopa močnih akterjev na zvezni in transnacionalni ravni na trg bodo podjetja, ki so zavzela pomemben tržni delež, bolj verjetno preživela. "Medtem ko se debel suši, tanek umre." Podjetjem z resnejšim obsegom dejavnosti je lažje vzdrževati visoko konkurenčno okolje za delo s strankami. Svojim strankam lahko zagotovi bolj dostojno raven storitev. Na račun večji obseg lažje je zagotoviti sprejemljivo maržo. V skladu s tem ima tak posel večjo varnostno mejo. Tudi v težkih razmerah, ko je celoten trg v strmem padcu, ima takšno podjetje dobre možnosti za preživetje. Morda boste morali močno zmanjšati stroške, odpustiti nekatere zaposlene. Toda posel bo preživel. In kasneje se bo lahko spet dvignilo.

In majhna podjetja pogosto sploh nimajo varnostne meje. Ni niti finančne varnostne blazine, ki bi jim omogočila večmesečno preživetje v primeru močnega poslabšanja razmer na trgu. Hkrati imajo pogosto ne preveč konkurenčne pogoje za servisiranje strank. Jasno je, da skušajo to kompenzirati z individualnim pristopom do strank, z izgradnjo osebnih odnosov s strankami. In vsakršno izkazovanje ljubezni do strank. Vendar se ob močnem poslabšanju razmer na trgu kot celote vse to izkaže za popolnoma nezadostno. Zato, vsakič, ko na trg pride zmrzal, mala podjetja umirajo kot muhe.

Zaključek: da lahko vaše podjetje živi srečno do konca svojih dni in po potrebi uspešno preživi naslednji upad trga ali zaostreno konkurenco, mora biti srednje ali veliko podjetje. Zelo malo podjetij je lahko z majhno ekipo trajnostno, uspešno in uspešno.

Posledično je smiselno, da si lastnik prizadeva hitro in aktivno razvijati svoj posel. Vsaj dokler ta posel ne naraste do zadostne stopnje prometa, baze strank in ekipe zaposlenih, da zavzame stabilen položaj v svoji tržni niši.

Na splošno, če je do konca prvega leta delovanja vašega novega podjetja število njegovih redno zaposlenih 20 ali več ljudi, to kaže na dober tempo razvoja poslovanja pri začetna faza... Enako lahko rečemo za družbo, če je po 2 letih od dneva začetka dela število zaposlenih 40 ljudi ali več. Nasprotno, če je podjetje že staro 3 ali 4 leta, število zaposlenih pa je še vedno manj kot 20 ljudi, je to zelo slab znak. Če je do tega trenutka le 15 ali celo 10 zaposlenih, je situacija taka najvišja stopnja nesrečen. Najverjetneje je težava v tem, da lastnik ne ve, kako ali ne želi razvijati svojega podjetja.

Poleg tega je treba upoštevati še en dejavnik. Večina ruskih lastnikov podjetij dejansko nima podjetja, temveč samoorganizirano delovno mesto. V takih podjetjih lastnik nikakor ni svobodna oseba. Je najboljši izvajalec, ki je nujno potreben za vsakodnevno vodenje njegovega podjetja. Odgovoren za vse, suženj lastnega posla. Pogosto ne more niti na dopust, ne da bi povzročil škodo. lastno podjetje... Mnogi od teh lastnikov niti ne gredo na dopust - za 5, 10 ali celo 15 let.

Pojdi na revizijo

Izvedite revizijo

Da se postavim v vrsto polnopravni posel- poslovni sistem, zahtevana je številka podjetja od 30 oseb in več. Če je število družb 100 ljudi in več, so v njem že vgrajeni številni elementi poslovnega sistema. V nasprotnem primeru preprosto ne bi zrasla do te velikosti. Medtem ko ima vaše podjetje le 10-15 zaposlenih, ste praktično obsojeni na lastništvo samostojno organiziranega delovnega mesta. In to je še en razlog, zakaj je smiselno, da lastnik hitro razvije podjetje vsaj do velikosti srednjega podjetja.

Koliko vodij in zaposlenih je v podjetju?

Lastna napaka mnogih ruskih podjetij je, da lastniki in ustanovitelji teh podjetij ne razumejo bistva dela vodje. Iz neznanega razloga se jim zdi, da vse delo opravijo navadni zaposleni. In vodja je oseba, ki prejema veliko plačo in ne počne nič posebej koristnega. Zaradi tega pristopa imajo njihova podjetja resen primanjkljaj vodstva. In ker potreba po delu, ki bi ga morali opraviti manjkajoči menedžerji, ni nikjer izginila, so lastniki sami preobremenjeni z menedžerskimi fluktuacijami. Hkrati je učinkovitost in intenzivnost dela navadnih zaposlenih izjemno nizka, saj jim nenehno primanjkuje vodstvenega vpliva. Klasična slika je, da navadni zaposleni sedijo pol dneva. In v direktorjevi pisarni nenehno čakajo v vrsti za navodila, kaj naj storijo. Hkrati direktor dela 10-12 ur na dan, tako rekoč sedem dni v tednu.

Kako preveriti, ali družbi resno primanjkuje vodstvenih kadrov? Zelo preprosto. Če želite to narediti, morate vedeti, koliko zaposlenih zaposluje podjetje in koliko vodij vseh vrst. Pri klasični hierarhični strukturi vodenja mora biti vsak zaposleni v podjetju nekomu podrejen. To velja tudi za vodje podjetja. Razen enega na samem vrhu piramide. Zato je treba eno odšteti od celotnega števila zaposlenih v podjetju. To se nanaša na generalnega direktorja in lastnika. Če to število delimo s številom menedžerjev v podjetju, dobimo razmerje: koliko zaposlenih je na enega menedžerja.

In zdaj je čas, da se spomnimo, da je pri opravljanju bolj ali manj zapletenega in netipičnega dela meja obvladljivosti 5-7 navadnih zaposlenih na vodjo. Če dobimo razmerje blizu temu, je zelo verjetno, da je vse v redu. Če je število navadnih zaposlenih na vodjo 10 ali več, lahko stanje takšnega posla opišemo z dvema besedama: popolna zmešnjava.

Koliko ur na teden dela lastnik podjetja?

Nobeno plačano delo ni vredno opravljati več kot 40 delovnih ur na teden. Natančneje, v tem času morate biti sposobni dosledno zagotavljati dostojne rezultate. Če se preobremenite, potem upam, da zaradi izjemnih rezultatov. Za dobre rezultate bi moralo biti 40 ur na teden več kot dovolj.

To načelo ne velja nič manj za lastnike podjetij. Poleg tega je veliko izključnih funkcij lastnika podjetja izjemno težko opravljati v pisarni, sredi vodstvenega prometa. Najprej govorimo o razmišljanju skozi razvojno strategijo organizacije. In tudi o razvoju različnih dokumentov, tehnologij in standardov, potrebnih za izboljšanje in razvoj poslovanja. Vključno z načrti za razvoj prav tega posla.

Torej, če je lastnik dosledno v pisarni svojega podjetja več kot 40 ur na teden ali celo več kot 60 ur na teden, potem je kot lastnik nesposoben. Seveda obstajajo situacije, ko se lastnik samo želi potruditi za razvoj svojega podjetja. Na primer, ko podjetje tako uspešno raste, da bi bil greh, če se ne bi dodatno potrudili, da bi se prebili v absolutne vodilne na trgu. V redu, bodimo iskreni drug do drugega. Je vaše podjetje že vodilno na trgu? Morda imate možnost, da boste v naslednjem letu ali dveh postali vodje? ne? Zakaj potem za vraga trdo delaš kot oče Carlo, mama Carlo in cela družina Carlo?

Če lastnik v pisarni svojega podjetja preživi povprečno 30-40 ur na teden, ni pravi lastnik podjetja. In samo vodja samoorganiziranega delovnega mesta.

Če je lastnik v pisarni svojega podjetja manj kot 20 ur na teden, hkrati pa podjetje dobro zasluži in se uspešno razvija, je situacija videti veliko bolj privlačna. Če je s poslom vse v redu, ob tem pa lastnik pride v pisarno enkrat na teden ali celo enkrat na mesec, je velika verjetnost, da se soočamo s pravim lastnikom podjetja.

Katere dokumente podpiše lastnik podjetja?

Pravi lastnik podjetja podpiše le ustanovne listine in pooblastila za pravico do podpisa. Za vse ostalo obstaja izvršni direktorji... Če morate vsak dan podpisovati redne dokumente, ste le vodja samoorganiziranega delovnega mesta.

Kdo upravlja poslovne finance in tekoči račun?

Podobno, če se moraš vsak dan odločati, koga in koliko plačati, si le vodja samoorganiziranega delovnega mesta. Za pravega lastnika podjetja se s tem delom ukvarjajo financerji. In če tudi sami pošiljate plačilne naloge preko sistema "Client-Bank", je to na splošno za smeh!

Koliko denarja podjetje prinese lastniku?

Če ste lastnik podjetja in se vam, ko berete moj članek, razpoloženje vedno bolj slabša, je možno, da vam ga bom zdaj popolnoma pokvaril. Saj podjetja, ki lastniku ne prinaša oprijemljivih prihodkov, ne moremo šteti za podjetje. Na primer, če lastnik od svojega podjetja dobi približno enak dohodek, kot bi ga lahko dobil z delom v drugem podjetju za zaposlovanje, zakaj za vraga sploh opravlja ta posel? Navsezadnje lastnik nosi finančno odgovornost za podjetje. Zgodi se, da morajo lastniki v neugodnem spletu okoliščin prodati stanovanja, avtomobile in koče, da bi poplačali svoje dolgove. Najeti delavec pa vsak mesec prejme plačo, plus obresti in bonuse. In v veliki večini primerov skoraj ne more iti v "minus". Končno, v Rusiji je vsak lastnik podjetja storilec kaznivega dejanja. Od trenutka prve napotitve k prvi pravni osebi, ki jo je registriral. Tako deluje naša zakonodaja. Ni pomembno, da vodite čist, pošten in popolnoma pregleden posel. Vedno se najdejo članki, na katere se lahko zataknete in zaprete. In ljudje, ki to želijo.

To pomeni, da je popolnoma nesmiselno pasti pod resna tveganja, ki so lastna lastniku podjetja. In posledično prejemate enak dohodek kot mnogi zaposleni, ki delajo za najem.

Zato se verjame, da ima podjetje v povprečnem ruskem mestu z milijonom prebivalcev pravico do obstoja, če svojemu lastniku zagotovi dohodek od dividend v višini najmanj 10.000 $ na mesec. To je 300 tisoč rubljev na mesec ali več. Govorimo o neto dohodku iz dividend: znesku, ki se vsak mesec izloči iz poslovanja in prenese na lastnika. In potem se porabi v svojem imenu. Povzete so vse vrste plačil, ki jih lastnik prejme od svojega podjetja: plača, plačila za pogodba o delu, dividende itd. Sredstva, ki jih družba pridobi v obliki dobička in so namenjena naložbam v razvoj iste dejavnosti, se pri tem ne upoštevajo. Če ima podjetje več lastnikov, mora podjetje zagotoviti dohodek od dividend vsakemu od njih. Seveda govorim o glavnih lastnikih in ne o manjšinskih delničarjih z majhnimi paketi delnic.

Za lastnike podjetij v Moskvi je merilo drugačno. V tem primeru mora biti lastnikov neto mesečni dohodek vsaj 30-50 tisoč dolarjev ali več.

Izvedite samostojno revizijo prodajnega oddelka po 23 kriterijih in določite točke rasti prodaje!

Pojdi na revizijo

Izvedite revizijo

Kaj pa, če vaše podjetje ne more zagotoviti takšnega dohodka svojemu lastniku? In še več – ali vidite možnost, da bi lastnik podjetja v naslednjih nekaj letih dosegel takšno raven dohodka? V tem primeru je možno, da je najbolj razumno takoj zapreti ta posel.

Je lastnik podjetja zarasel z lastnino?

Recimo, da podjetje svojemu lastniku prinese dokaj dober mesečni dohodek. Toda ali gre ta dohodek za prihodnjo uporabo? Ali lastnik zarašča osebno lastnino visoke vrednosti s pomembno prodajno vrednostjo?

Na primer, pred nami je lastnik podjetja, ki ima lastno podjetje 7 ali 10 let. Vprašanje je: kaj je v tem času zaslužil zase in za svojo družino? Je kupil stanovanje ali več? Koča, koča? Katera od teh je v lasti, katera je bila pridobljena na hipoteko? Kakšno je stanje hipotekarnega dolga? Ali pa je bila hipoteka poplačana pred rokom? Ali ima lastnik podjetja finančno "varnostno blazino"? Samo zase ali tudi za posel? Ali se lastnik podjetja ukvarja z naložbami v svojem imenu? Ali ima naložbe, vključno z nepremičninami, ki mu prinašajo pasivni dohodek?

Če je nekdo že vrsto let lastnik podjetja in si vsa ta leta niti stanovanja ni pridobil zase, je velika verjetnost, da je mogoče napovedati finančni zlom in propad tega posla. Pred nami je oseba, ki morda zna zaslužiti denar, a ne zna prihraniti. Tak lastnik je sam po sebi nujen in zadosten pogoj za dokončanje tega posla.

Kdo pritegne poslovne stranke?

Podjetja - organizacije in podjetja - v finančni načrt veliko privlačnejši od zasebnikov. Zato morajo poslovne stranke posvetiti največjo pozornost. Njihova privlačnost je najpomembnejši pogoj za uspešen razvoj podjetja in rast njegovih prihodkov.

Presenetljivo je, da hkrati privlači veliko podjetij podjetniške stranke nihče se sploh ne ukvarja. Poleg tega ta podjetja lahko in želijo služiti podjetjem. Hkrati pasivno sedijo v pisarni in čakajo, da se korporativne stranke obrnejo nanje za produkt ali storitev. Seveda o tem samo sanjajo! Predvsem Sberbank, Lukoil in Gazprom.

V drugih primerih dejavnosti za aktivno privabljanje pravnih oseb izvaja en sam uslužbenec družbe. Namreč - njen direktor. V prostem času od drugih obveznosti. Kar dlje - manj. Predstavljajte si, da obstaja na stotine potencialnih strank, ki bi lahko sodelovale s tem podjetjem. Ali na tisoče. Ali na desetine tisoč. In koliko takšnih naročnikov bo lahko pritegnilo direktorja, ki to počne sam in ne ves čas? V najboljšem primeru nekaj deset.

Možno je, da bo podjetje tudi pri delu s temi strankami lahko vsak mesec zaslužilo nekaj denarja. Toda že prvo resno poslabšanje konkurence na trgu ali recesija bo pustilo rogove in noge iz tega posla. Ali pa ga samo dokončno pokončajte.

Koliko sestankov zunaj mesta imajo vodje prodaje na teden?

Stanje se spremeni na bolje, če se vodstvo družbe odloči za oblikovanje aktivne korporativne prodajne službe. Zaposleni, ki bodo aktivno privabljali nove korporativne stranke - organizacije in podjetja. To je vsekakor korak v pravo smer. A tudi tukaj ni vse tako preprosto.

Najpogostejša težava v prodajnih ekipah je nizka angažiranost zaposlenih. Majhno število klicev in sestankov s strankami, ki jih imajo vsak dan in vsak teden. Včasih pride do popolne zadržanosti do pogajanj s strankami. Zaposleni v prodajnem oddelku se lahko za vsako ceno opravičijo s sestankov na poti do strank, tudi če so stranke v istem mestu. Še bolj pa se poskušajo izogniti obisku strank, če se te stranke nahajajo v drugih mestih, regijah in državah.

Toda glavna stvar, ki vam omogoča, da dosežete uspeh pri prodaji podjetij, je osebni stik, osebni odnosi in osebne povezave. In glavno orodje za ustvarjanje in razvoj vsega tega so osebna srečanja. In ali se vam res zdi, da je pri pogajanjih za veliko vsoto s stranko iz drugega mesta dejavnik osebnih odnosov in osebnih srečanj manj pomemben kot pri pogajanjih s strankami iz vašega mesta? Nasprotno, v tem primeru je to še kako pomembno.

Zato je glavna stvar, ki bi jo morali narediti vodje prodaje, izvesti veliko število pogajanj na osebnih srečanjih s strankami. Vzemite za primer ekipe prodajnih zastopnikov. V dobro uveljavljenem podjetju se prodajni predstavnik srečuje vsak dan po vnaprej načrtovani dnevni poti. Poleg tega vsaka takšna dnevna pot vključuje od 12 do 25 točk. To je število sestankov, ki jih prodajni predstavnik opravi vsak dan na kraju samem.

Kaj pa, če se s strankami dogovarjamo o zahtevnejših in dražjih projektih, blagu in storitvah? Recimo, da moramo s strankami voditi večstopenjska pogajanja. Za sklenitev posla boste morali opraviti veliko sestankov, trajanje vsakega sestanka pa je lahko od ure do dveh ur. Za izvedbo teh sestankov boste morali obiskati stranke v različnih delih mesta. V tem primeru za učinkovito upravljanje komercialno delo vsak vodja prodaje bi moral imeti vsak dan dva ali tri takšne sestanke s strankami. Vsak teden - od 8 do 15 takšnih srečanj.

V primeru medregionalne prodaje po shemi "potujoča brigada" je urnik potovanja načrtovan tako, da poslovneži preživijo polovico ali več kot polovico delovnih dni na cesti. Hkrati pa za vsak dan, ko so trgovci na službenem potovanju v drugem mestu, vnaprej načrtujejo od 4 do 6 srečanj s strankami. Opraviti vsaj 2-4 takšna srečanja.

In koliko sestankov zunaj kraja na teden organizira vaša prodajna ekipa?
3 proti nič? Ali pa preprosto ne veste, koliko? In še vedno se sprašujete, od kod ste dobili občutek, da vaše podjetje zasluži bistveno manj denarja, kot bi lahko?

Kako pogosto in kakšna izobraževanja potekajo v prodajnem oddelku?

Večina vodje prodaje, ki jih lahko najamete na trgu dela, ne zmorejo niti ne morejo prodati. Ne morejo opraviti niti osnovnega hladnega klica. To delo morda opravljajo že več let v različnih podjetjih. Toda nihče jih ni nikoli ničesar naučil. In tudi sami se niso veliko naučili. Takšno "topovsko meso" vam verjetno ne bo prineslo rekordnih prodajnih rezultatov.

Zato se v strokovni prodajni službi po vsaki zaposlitvi kadra izvede prilagoditveni program. Vključuje osnovna izobraževanja in poteka vsaj en cel dan. In celo 3-5 polnih delovnih dni.

Nato se redno izvajajo interna korporativna prodajna izobraževanja za celotno prodajno ekipo. Vsak teden, vsaj enkrat na mesec. Vse to se naredi samostojno. Običajno - s silami vodje prodaje, začenši s komercialnim direktorjem.

Poleg tega vsaka dva do tri mesece, vsaj vsakih šest mesecev, potekajo strokovna dvodnevna prodajna izobraževanja za celotno ekipo. Za to lahko uporabijo lastne poslovne trenerje ali pa vključijo zunanje trenerje-praktike.

Trgovce je potrebno tudi usposobiti za posebnosti blaga, storitev ali projektov na ključ, ki jih podjetje ponuja svojim strankam. Glede na tehnično zapleteno specifičnost podjetja obseg takšnega usposabljanja ni nič manjši od obsega prodajnega usposabljanja.

Kako pogosto se izvaja usposabljanje zaposlenih v vašem prodajnem oddelku? Enkrat letno? Nikoli? Bi se morali sami učiti iz knjig? Če niso vedeli, kako, preden so prišli do vas, in se od vas ne naučijo ničesar, kakšno prodajo pričakujete?

Koliko šefov je v prodajnem oddelku? Se ukvarjajo s prodajo?

Številni izvršni direktorji podjetij verjamejo, da je glavna stvar zaposliti v prodajnem oddelku primernih zaposlenih ki znajo prodati. Zainteresirajte jih za motivacijo. Ponudite privlačne odstotke in bonuse pri prodaji. In prodali bodo. Kakšna zabloda!

Velika večina prodajalcev sama pokliče in se sestane od tri do petkrat manj, kot bi lahko. V skladu s tem prodajo nekajkrat manj, kot bi lahko. Hkrati prejemajo enake plače. In to je šele začetek dolgega seznama težav ...

Vodje prodaje sami praktično ne zmorejo ničesar. Da bi od njih dobili dostojen donos, je nujno, da jih vodijo poklicni vodje prodajo. Hkrati pa en vodja prodaje tudi popolnoma ne zadošča za učinkovito vodenje prodajnega oddelka. To zahteva najmanj 2 vodja prodaje, ki delata v hierarhiji. Skupaj bodo kos menedžerskemu bremenu, katerega obseg v strokovni prodajni službi je zares ogromen.

Za učinkovito vodenje profesionalnega prodajnega oddelka je na primer potrebno izvesti 13 vodstvenih aktivnosti. 3 dnevne, 2 tedenske in 8 mesečnih. In ste lahko prepričani: če prodajni oddelek nima vsak dan jutranje operative, o kakšnem učinkovitem vodenju tega oddelka ni treba govoriti.

Več o funkcijah vodje prodaje in potrebnih vodstvenih aktivnostih si lahko preberete v moji knjigi »Izgradnja prodajnega oddelka: Ultimate Edition«.

In pravi vodje prodaje so terenski poveljniki. Prodajne sile ne vodijo po načelu »naredi, kot rečem«, ampak po načelu »naredi, kot jaz«. Vodja prodaje, ki ni aktivno vključen v pogajanja s strankami in ne sklepa poslov, je patetičen nesposoben baraba.

Morda imate po branju tega članka sum ali celo zaupanje, da z vašim poslom ni vse v redu. Možno je tudi, da bi želeli podrobneje analizirati, kakšno je stanje v vašem prodajnem oddelku. Poleg tega bi bilo koristno, če bi ugotovili, kakšen je vaš stil vodenja. Tako boste bolje razumeli svoje prednosti in slabosti ter naredili ustrezne zaključke.

Tržni kazalniki ne odražajo vedno realnosti. Na primer, pred prodajo podjetja lahko menedžerji poskušajo prikazati povečano prodajo (z zmanjšanjem kakovosti), retuširati finančne kazalnike itd.
S strateškega vidika lahko tisti, ki so pridobili podjetje, ugotovijo, da je miselni odsev izdelka v glavah kupcev videti slabe kakovosti, zato se izdelek ne kupi. Očitno je potrebna identifikacija realno stanje zadeve v podjetju. Realno v tem primeru razumemo kot zaznavanje situacije s strani kolektiva od znotraj (najbolj objektivno zaznavanje z vidika subjekta, ki obravnava problem od zunaj).
Preostalo je le izbrati tehnologijo, ki bo omogočila razumevanje »resničnega stanja podjetja«, torej pogled na podjetje skozi oči zaposlenih.

Transakcijski pristop

V naši praksi za to uporabljamo določene tehnike nevrolingvističnega programiranja (NLP), ki nam omogočajo minimiziranje transakcijskih stroškov, t.j. izgube zaradi nekvalitetne interakcije.
Naj predstavimo naslednje definicije:

  • Stroški proizvodnje - finančni odhodki podjetja, ki morajo vzdrževati svoj proizvodni cikel.
  • Transakcijski stroški so finančne izgube, ki jih ima podjetje zaradi nekvalitetne komunikacije.
  • Notranji transakcijski stroški so finančne izgube, ki nastanejo v podjetju zaradi nekvalitetne interakcije njegovih ustanoviteljev, menedžerjev in zaposlenih med seboj.
  • Zunanji transakcijski stroški podjetja - finančne izgube zaradi nekvalitetne interakcije z zunanjim svetom: z dobavitelji, partnerji in drugimi nasprotnimi strankami.
Glavne določbe NLP pri reševanju tega problema lahko oblikujemo na naslednji način: 1
  • "Zemljevid" je miselni model (posebnosti človeškega zaznavanja informacij), ki opisuje "ozemlje", torej objektivno realnost.
  • Pri odločanju ljudi in podjetja ne vodi objektivna realnost, temveč lastne predstave o njej, t.j. "Kartice".
  • "Zemljevid" se vedno razlikuje od "ozemlja", ki ga opisuje.
"Zemljevid"! = "Ozemlje"
  • Vsaka oseba (podjetje) ima svojo »kartico«, ki se razlikuje od »kartice« druge osebe (podjetja).
"Zemljevid 1"! = "Zemljevid 2"
  • Kriza je posledica nekakovostnega "zemljevida", ki se ni mogel prilagoditi hitro spreminjajočemu se "ozemlju".
  • Neusklajene »kartice« in »kartice« slabe kakovosti so vzrok za transakcijske stroške.
  • Uspešen razvoj podjetja je rezultat učinkovitega »zemljevida« podjetja.
  • Izboljšanje »zemljevida« je najpomembnejši pogoj za uspešen razvoj podjetja.
1 Grinfeld M.S. NLP kot ekonomska kategorija. »Trženje in tržne raziskave v Rusiji, avgust 1998.

Učinkovit komunikacijski model
Za minimiziranje transakcijskih stroškov za različne interakcije tako znotraj kot zunaj podjetja se uporablja model SCORE. Elementi modela so:

riž. 1. Model SCORE

Opišimo glavne strukturne elemente modela.

  • Simptomi so vidni znaki trenutnega problematičnega stanja.
  • Vzroki so dejavniki, ki določajo pojav simptomov.
Vzroki in simptomi skupaj tvorijo "problematsko stanje".
  • Rezultati so cilji, ki opisujejo želeno stanje, ki naj nadomesti problemsko stanje.
  • Učinki so dolgoročne posledice doseganja rezultatov.
Učinki skupaj z rezultati sestavljajo "želeno stanje".
  • Viri so elementi, ki so odgovorni za odpravo simptomov in vzrokov ter za doseganje rezultatov in učinkov.
Tako se subjekt premakne iz problematičnega (trenutnega) stanja v želeno.

Tehnika modela SCORE
Oblikovanje odzivov zaposlenih z uporabo tega modela je lahko naslednje:

  • izdajanje vprašalnikov ključnim zaposlenim na podlagi modela. Praviloma so ti podatki z določeno spretnostjo vodje ali povabljenega strokovnjaka povsem dovolj za razumevanje razmer v podjetju. Običajno v svojih dejavnostih pred začetkom kakršnega koli projekta poskušamo pridobiti informacije v formatu SCORE;
  • pojasnilo posameznih določil posameznih vprašalnikov med osebnim razgovorom. To je posledica potrebe po razumevanju, ali ste pravilno razlagali mnenje zaposlenega, da se izognete prevajanju »obrnjenih« simptomov v rezultate in pogosto razjasnite, kaj je oseba mislila. Na primer, zelo težko je uganiti, kaj točno je imel specialist v mislih, saj je razlog imenoval "Nezadostna usposobljenost osebja in težave pri izbiri usposobljenega osebja";
  • oblikovanje tako imenovanega "korporativnega" SCORE.
Slednje je posledica dejstva, da različne kategorije zaposleni različno vidijo tako težave kot rešitve. Na primer, finančni direktor in vodja kadrov, ki sta enako navdušena nad uspešnostjo, imata lahko zelo različne ideje o situaciji. Hkrati se iskreno ne bodo razumeli:
A) Finančni direktor (rezultat): "Automatizirajte 80 % vsega poslovodnega računovodstva."
B) Vodja kadrov (rezultat): "Izboljšanje strokovne izobrazbe in inteligence zaposlenih."
Ustvarjanje "korporativnega" SCORE temelji na strukturiranju posameznih elementov SCORE:
  • Po stopnjah cikla upravljanja - funkcije upravljanja.
  • Po poslovni funkciji.
  • Zaradi okoljskih dejavnikov.
Lahko se uporabijo drugi razlogi za razvrstitev.

Oblikovanje korporativnega modela je interpretacija elementov posamezne SCORE:

Posledično je glede na koncentrirana problematična področja mogoče določiti boleče točke podjetja, glede na želene pogoje pa atraktorje (privlačne strani) za osebje.
Korporativna kultura: razsežnost in vpliv
Drugi del predprojektne raziskave je izgradnja obstoječega profila korporativne kulture. 2 .

2 Cameron K.S., Quinn R.I. Diagnostika in modifikacija organizacijska kultura... - SPb .: Peter, 2001.

Profil korporativne kulture daje razumevanje edinstvenosti narave organizacije, kaže odnos osebja do ključnih vrednot organizacije. Posebej pomembno je zgraditi profil v različnih komponentah holdingov: temeljna razlika v profilih kaže, da se vodstvene ekipe selijo v različnih smereh in več kot težko bo doseči pojavni učinek.
V enem od holdingov z vertikalno integrirano strukturo smo se soočili z naslednjo situacijo, ki je opisana s profili podjetij:

Profil korporativne kulture obrata 2

Iz analize profilov vseh štirih podjetij je jasno, zakaj ekipa obrata 1 ni mogla dovolj dobro sodelovati s preostalimi menedžerji. Hkrati je korporativna kultura osnova za izvajanje strategije in je praviloma »temelj« uravnoteženega sistema kazalnikov. Če želimo uresničevati konkurenčne vrednote, bomo morali zamenjati vodstveno ekipo obrata 1.

Situacije in primeri uporabe diagnostike za razumevanje težav in iskanje rešitev
Poglejmo primere vloge, ki jo je imel diagnostični postopek v različnih podjetjih.

1. Najti konvergenco miselnih modelov vodilnih podjetij splošna rešitev pri združevanju.
Uspešno trgovsko podjetje raste že vrsto let in prišel je trenutek, ko je bil naslednji korak rasti združitev s partnerjem, ki je bil obrat za proizvodnjo ene od vrst blaga – industrijske opreme. Zdi se, kar je enostavnejše: en partner proizvaja, drugi prodaja - vzemite in združite se. In potem se je izkazalo, da kljub dejstvu, da se vodje in osebje obeh podjetij poznajo že dolgo in so v procesu dela nenehno v stiku, ideje obeh o skupnih dejavnostih v enem samem podjetju se je izkazalo za tako drugačno, da je povzročilo presenečenje.

Glavna težava je, kako se lahko menedžerji dogovorijo. Domači menedžerji so dobri v pogajanjih o dobavah, plačilih in drugih stvareh, vendar se še ne pogajajo o vrednostih. Za mnoge je predmet takšnega sporazuma nerazumljiv in njegov pomen ni očiten - kje je kakšna ideologija in kje denar. To je po eni strani, po drugi strani pa se je treba naučiti tehnike takšnih pogajanj, to pa je čas in denar. Dokler vodja ne pride do zaključka, da je to vrednost, ne bo šel pridobivat znanja v takšnem profilu. Zaradi teh razlogov je v Rusiji zelo malo uspešnih združevanj neodvisnih podjetij, velikokrat več pa se jih naredi s prevzemi: en lastnik - en sistem vrednot. Primerjajte stroške usposabljanja, ki nato strankam omogoča, da združijo sredstva strank na podlagi sporazuma, in stroške nakupa enega podjetja z drugim - to je razlika v ceni, ki jo morajo ruski menedžerji pogosto plačati za dostop do virov.

Upravljanje trgovsko podjetje in vodstvo tovarne je ugotovilo, da bi združitev v sedanjosti lahko bila neučinkovita, in se odločila, da začneta tako, da se spremenita. Za to so uporabili naslednjo tehniko, ki so jo predlagali svetovalci. Ker v sedanjosti ni enotnega načela, se lahko oblikuje le v prihodnosti. Kaj lahko kot tak služi v prihodnosti? Splošna ideja o poteh razvoja združenega podjetja, želenih rezultatih, izpolnitvi sanj. Da bi ustvarili tak pogled, se je celotno vodstvo za 3 dni upokojilo izven mesta, da bi popolnoma osvobodilo svoje misli rutine vsakdanjega življenja in moteče operativne rutine.
V tem primeru je bil za ustanovitev združenega podjetja – in to je bil edini način, kako so ga videli njegovi udeleženci – potreben vir: poslovna ideologija. In ekipa jo je začela sestavljati že na treningu. Razvilo se je poslanstvo novega, združenega podjetja. Določili smo načela, na podlagi katerih bo zgrajena. Med drugim so bile določene vrednote, ki jih bo podjetje izpovedovalo - to je zadovoljevanje potreb tistih skupin, ki sodelujejo pri delu podjetja ali resno vplivajo na njegove dejavnosti. To so: kupci, lastniki, osebje, vodstvo, dobavitelji, partnerji. Predpisali smo načela odnosov med temi skupinami in družbo. Postalo je jasno, kakšen kader je potreben za delo v novih razmerah, kaj in kako ga usposobiti. Pojavile so se obrisi bodočega sistema motivacije itd. Tako je prišlo do razumevanja udeležencev in na splošno je bila razvita platforma, na podlagi katere sta bili obe podjetji združeni.

2. Vodstvu podjetja in ključnim zaposlenim predstaviti realno sliko v podjetju za »pretresanje« in iskanje izhoda iz rutine, ki podjetje vleče v močvirje nekonkurenčnosti.

Vodstvo hipermarketa je začelo skrbeti, da je kljub širitvi dejavnosti moral vse odločitve sprejemati le on. Osebje po njegovem mnenju ni pokazalo pobude in je bilo kljub visoki plači inertno:
"Veliko breme pade na vodjo za sprejemanje različnih heterogenih odločitev ... in za vsakogar."
"Vodje oddelkov si prizadevajo vsak za svoj finančni ali drug rezultat, katerega meje ne poznajo in se med seboj prepirajo ..."
Želje so bile precej skromne:
»Ustvarjalnost je v polnem teku in ne vemo, kaj bi z njo. Postanite veliki strategi ali pa vse prodajte tujim bogatašem."
»Menedžerji so prepričani v prihodnost, vse naročajo na obroke, prihodnost je jasna in predvidljiva. Vir je razdeljen na police in izdelke ... "
»Vse je visoko, razen pritiska. In sicer dobiček, stroški, obvladljivost."
Treba je opozoriti, da je oblikovanje korporativnega SCORE nujno odprto. Vsak od udeležencev mora vsem pojasniti, kaj je mislil. Šele nato se razpravlja o materialu in virih.
In razkrije se naslednja najbolj problematična točka (o kateri je vodstvo seveda ugibalo, vendar ni pripisalo toliko pomena):
"Ni operativnega načrtovanja."
»Uporaba poskusov in napak, ne »doseganje rezultatov z minimalnimi stroški«.
"Primitivnost trenutne analize in posledično pomanjkanje splošnega dolgoročnega načrtovanja."
"Delo je organizirano v" crunch "načinu.
"Načrtovanje v podjetju je včasih formalne narave, menedžerji so osredotočeni na celotno številko oddelka ..."
"Nerazločna vloga vsakega managerja pri doseganju globalnega cilja"
Zaradi tega je bil razvoj sistema opredeljen kot prednostni vir. strateško upravljanje in vzpostavitev upravljanja proračuna.
Toda ta projekt je očitno pokazal sinergijski učinek. Prvič so bili zaposleni vključeni v upravljanje sprememb in zgodilo se je nekaj zelo izjemnega: ni bilo niti sledu vztrajnosti.

3. Prepoznavanje možnosti za razvoj podjetja.
Na enem od proizvodna podjetja lastniki so si zadali nalogo, da izdelke blagovnih znamk pripeljejo na zvezno raven. Hkrati je bila oblikovana vodstvena ekipa, katere glavna naloga je bila upravljanje partnerske mreže, v katero so bili vključeni proizvajalci in distributerji izdelkov. Toda, kar je zelo presenetljivo, so lastniki podjetja imeli v lasti, vključno s proizvodnim obratom in trgovalna mreža... Zaradi različnih pogledov najvišjega vodstva ta podjetja niso bila obravnavana kot udeleženka v partnerski mreži.

Projekt je bil izveden konec leta 2004, rabljen programsko opremo INTALEV: Korporativni navigator.

Sprva možnosti holdinga niso bile obravnavane kot vir, poudarek je bil na internem izobraževanju in tehnologijah.

Ekipo so prosili, naj na situacijo pogleda skozi oči lastnika. Nato so se pojavili predvsem rezultati:
"Odpiranje nove smeri (vektorja) razvoja holdinga."
V učinkih:
"Nalaganje zmogljivosti obrata".
»Povečanje konkurenčnosti in tržne moči holdinga«.
"Rast vrednosti gospodarstva".
"Imidž holdinga kot nacionalnega proizvajalca."
Uravnotežen naložbeni portfelj.
Kaj je privedlo do nastanka vira:
"Možnost uporabe proizvodnih zmogljivosti holdinga."
Pri zagovarjanju poslovnega načrta se je lastnikom pokazal prav sinergijski učinek ustvarjanja nove smeri.
4. Vključenost ekipe v upravljanje sprememb.
Pri raziskavi v gradbenem holdingu se je izkazalo, da je ena glavnih težav nerazumevanje s strani ekipe tistih novosti, ki jih je izvedel lastnik-upravljavec. Vključevanje zaposlenih v diagnostiko je privedlo do oblikovanja tako imenovane tabele virov (podan je fragment).


Formulacija vira SCORE 		Viri v smislu dogodkov
ideologija
Dobro uigrana ekipaKorporativno usposabljanje "Team building z razvojem poslanstva"
Tečaji za usposabljanje vrhunskih menedžerjev za veščine timskega dela, veščine upravljanja sprememb. Združite ekipo in jih naučite delati skupaj in razumeti, da se vaša dejanja odražajo na drugih
Razvoj poslovne ideologije
Operativno-taktični sistem načrtovanja
Razporeditev funkcij, pristojnosti in odgovornosti
Razvoj organizacijske strukture
Ustvarite gospodarsko službo podjetja
Oddelek za optimizacijo organizacijskih sprememb		Projekt organizacijskega oblikovanja
Finančno načrtovanjeProjekt "Izjava o upravljanju proračuna"
Načrtovanje zalog
Razvoj in opredelitev notranjih standardov za poslovodno računovodstvo, upravljanje proračuna

Ekipa je nadaljnjo izvedbo projektov in sprememb kot celoto dojemala zavestno in zavzeto, zato so bili uspešno izvedeni.
Proizvodni obrat se je k diagnostičnemu projektu lotil kot zelo manjšega dela priprave krmilnega sistema za avtomatizacijo. Skrbele so nas težave, kot so:
"Pomanjkanje sistematične tabele o gibanju zabojnikov in blaga v njih."
"Nepravočasna registracija dohodnega paketa."
Diagnostika je pokazala, da ta vprašanja še zdaleč niso najpomembnejša. Kot se je izkazalo, je bil eden glavnih problemov problem različnih interpretacij procesov v podjetju s strani zaposlenih, pomanjkanje njihove formalizacije. To je bilo popolno razodetje za vodstvo. Toda po razpravi je bilo ugotovljeno, da je formalizacija procesov res najpomembnejša naloga.
Avtomatizacija diagnostičnega procesa
Tako je diagnostika modela SCORE močno orodje za vodenje in povzemanje mnenj. ključnih zaposlenih, in kar je najpomembneje, najti vire za načrtovanje prehoda iz problematičnega stanja v želeno. Ta metodologija trenutno že temelji na posebni programski opremi "INTALEV: Corporate Navigator".


riž. 2. Programski vmesnik v bloku "Model SCORE".
Poleg priročnosti strukturiranja elementov SCORE lahko vzpostavite povezavo med diagnostičnimi rezultati in različnimi tehnologijami upravljanja, kot so strategija, ki temelji na uravnoteženi kartici rezultatov, inženiring poslovnih procesov, proračun, vodenje projektov, prestrukturiranje in drugo. Tako je mehanizem za upravljanje sprememb ves čas posodobljen.

Ekonomika odločanja ob spremembah v podjetju
Model SCORE še enkrat pokaže, da je ob vedno omejenem času in drugih sredstvih potrebno največje stroške narediti v prvih fazah dela na krmilnem sistemu. 3 . 3 A. I. Polovinkin Teorija oblikovanja nove tehnologije: zakonitosti tehnologije in njihova uporaba. - M: Informelektro. 1991.

Pri odločanju o kakršnih koli spremembah v podjetju skupina podjetij INTALEV priporoča uporabo metodologije za diagnosticiranje stanja podjetja.

Zaključek
Vsa podjetja so ustvarjena tako, da je z združevanjem truda skupine ljudi mogoče izvajati kompleksne in dolgotrajne dejavnosti, ki so nad zmožnostmi posameznika.
Zato se pri različnih vrstah interakcij v okviru tovrstnih aktivnosti pokaže, da sta ravno koherentnost in koordinacija najpomembnejša dejavnika, ki zagotavljata učinkovitost vseh udeležencev kot celote. V nasprotnem primeru se povečajo transakcijski stroški med udeleženci v delu. In zato je tehnologija tako pomembna za visoko kakovost komunikacije.

Na primer pri združitvi podjetij, pravna podlaga tak posel. Gospodarska osnova ni nič manj pomembna, saj podjetja za to združujejo svoja prizadevanja. Ampak, kot smo videli iz primerov v tem članku, če bodo udeleženci v transakciji imeli drugačno korporativne kulture ki povzročajo razlike v načinu razmišljanja, lahko nastanejo nesporazumi, ki bodo razburili dogovor ali pa naredili njegove cilje nedosegljive. In ločiti se boste morali. V ruski poslovni praksi je bilo veliko primerov tega. tiste. pogosto je veliko večja miselna osnova udeležencev v transakciji in sposobnost dela s to osnovo postaja v sodobnih razmerah najpomembnejša kompetenca vodenja podjetja.
A če med združitvijo o tem razmišljata obe strani, ki sta v procesu, potem ob prevzemu sploh ni kdo razmišljati o tem – o tem odloča ena stran – najmočnejša. A koherentnosti in usklajenosti se ne da kupiti – in zato bi bilo dobro vnaprej izračunati situacijo. In to zahteva informacije. In SCORE je model, ki se lahko uporablja za dokaj učinkovito izgradnjo in upravljanje komunikacij različnih skupin ljudi v podjetju.

Da bi samostojno ocenili trenutno stanje v podjetju in njegove obete, po analizi podatkov o bilanci stanja ni treba biti ekonomist. Dovolj je, da obvladate niz tehnik, povezanih s področjem ekonomske teorije, kot je finančna analiza.

Ali je potrebno ali ne?

Svet računovodje je poln primarnih dokumentov, bilanc, deklaracij, standardov. Nekateri med njimi, ki opravljajo svoje rutinsko delo, sanjajo, da bi postali usposobljeni in strokovni računovodja, drugi pa so se že povzpeli na to raven. Toda obstaja en "ampak": čeprav ima večina mojstrov svoje obrti praviloma ekonomsko izobrazbo, le zanje koncept "ekonomije" ostaja nekaj neznanega. Hkrati mora biti računovodski strokovnjak »prijazen« do poslovodnega računovodstva, ekonomske in finančne analize.

Lahko rečemo z popolno zaupanje da je morala večina računovodij uporabljati izraze, kot so "donosnost", "likvidnost", "solventnost", ne da bi razumeli, kakšen pomen imajo. In to je mogoče le obžalovati, saj poznavanje teorije in terminologije veliko govori o strokovni usposobljenosti specialista - in ne služi le kot pomoč pri delu, ampak tudi neposredno vpliva na višino plače.

Slovar

Dobičkonosnost(iz nemškega rentabel - dobičkonosno) - kazalnik učinkovitosti podjetja, ki označuje stopnjo donosnosti stroškov in stopnjo porabe sredstev. Celovito odraža uporabo materialnih, delovnih in denarnih virov ter naravnih virov.

Likvidnost(iz latinskega liquidus - tekoč, tekoč) - sposobnost preoblikovanja sredstev podjetja, vrednosti v plačilno sredstvo, v denar, t.j. mobilnost sredstev.

Solventnost (iz angleščine solventnost, plačilna sposobnost) - sposobnost organizacije, da v celoti izpolni svoje plačilne obveznosti na podlagi razpoložljivosti sredstev, potrebnih in zadostnih za izpolnitev teh obveznosti.

Finančno računovodstvo- obračunavanje razpoložljivosti in gibanja sredstev, finančnih sredstev, katerih glavni del je računovodstvo.

Finančna stabilnost- takšno stanje družbe, ki zagotavlja njeno stalno plačilno sposobnost.

Finančno stanje- sposobnost podjetja, da financira svoje dejavnosti.

Vertikalna analiza- določitev strukture končnih finančnih kazalnikov z identifikacijo vpliva posamezne poročevalske postavke na rezultat kot celoto.

Horizontalna analiza- primerjava posamezne poročevalske postavke s prejšnjim obdobjem.

Analiza likvidnosti bilance stanja

Analiza likvidnosti je nujna za oceno plačilne sposobnosti organizacije, tj. sposobnost pravočasnega in v celoti plačati vse svoje obveznosti. Likvidnost bilance stanja je opredeljena kot stopnja pokritosti obveznosti podjetja z njegovimi sredstvi, katerih čas pretvorbe v denar ustreza zapadlosti obveznosti.

Metodologija za analizo likvidnosti bilance stanja je primerjava sredstev za sredstvo z obveznostmi za obveznost. Prvi so razvrščeni glede na stopnjo njihove likvidnosti in so razvrščeni po padajočem likvidnostnem vrstnem redu, drugi - po ročnosti, njihova razporeditev pa je odvisna od vrstnega reda naraščajoče ročnosti.

Sredstva podjetja so glede na stopnjo likvidnosti razdeljena v naslednje skupine.

A1. Najbolj likvidna sredstva - to so vse postavke denarnih sredstev in kratkoročnih finančnih naložb (vrednostnih papirjev), ki jih je mogoče uporabiti takoj. Ta skupina se izračuna na naslednji način:
A1 = stran 250 + stran 260

A2. Hitro unovčljiva sredstva so terjatve, za katere se pričakuje, da bodo poplačane v 12 mesecih po datumu poročanja, torej sredstva, za katere je potreben določen čas, da krožijo.
A2 = str. 240 + str. 270

A3. Počasi prometna sredstva - zaloge zmanjšane za vnaprej plačane stroške, davek na dodano vrednost, terjatve in druga obratna sredstva.
A3 = str. 210 - str. 216 + str. 220 + str. 230

A4. Težje prodajna sredstva - postavke I. oddelka sredstva bilance stanja - nekratkoročna sredstva.
A4 = str. 190

Skupina sredstev A4 je namenjena njihovi uporabi v dejavnosti družbe za daljše obdobje. Prve tri skupine se nanašajo na obratna sredstva organizacije in se nenehno spreminjajo.

Glavni namen analize finančna vzdržnost- pravočasno prepoznati in odpraviti pomanjkljivosti v finančni uspešnosti ter poiskati načine za izboljšanje finančno stanje podjetja.

Bilančne obveznosti so razvrščene v skupine glede na nujnost njihovega plačila.

P1. Najbolj nujne obveznosti - med njimi so obveznosti.
P1 = vrstica 620 + vrstica 630 + vrstica 660

P2. Kratkoročne obveznosti so kratkoročna posojila, posojila in posojila
P2 = str. 610

P3. Dolgoročne obveznosti - dolgoročna posojila, 4. točka bilance stanja
P3 = str. 590

P4. Trajne obveznosti so postavke 4. poglavja bilance stanja »Kapital in rezerve« zmanjšane za odložene odhodke.
A4 = vrstica 490 + vrstica 640 + vrstica 650 - vrstica 216

Za določitev likvidnosti bilance stanja je potrebno primerjati rezultate danih skupin po sredstvih in obveznostih.

Bilanca se šteje za popolnoma likvidno, če:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Če ima vsaj ena neenakost nasproten predznak, potem ravnovesja ni mogoče prepoznati kot absolutno likvidnega.

Tudi likvidnost podjetja je mogoče določiti z uporabo številnih finančnih kazalnikov.

Koeficient absolutne likvidnosti se izračuna kot razmerje med najbolj likvidnimi sredstvi in ​​vsoto najbolj nujnih obveznosti in kratkoročnih obveznosti (vsota obveznosti do dobaviteljev in kratkoročnih posojil):
K AL = (str. 250 + str. 260) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna omejitev je 0,2-0,5. To razmerje kaže, koliko trenutnega dolga je mogoče odplačati v bližnji prihodnosti (do bilance stanja).

Hitro razmerje. Izračuna se kot razmerje med gotovino in likvidnostjo dragoceni papirji, sredstva v višini kratkoročnih obveznosti.
K BL = (odsek II bal. - str. 210 - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Običajna omejitev za to razmerje je med 0,7 in 0,8. Odraža predvideno plačilno sposobnost organizacije, ob upoštevanju pravočasnih poravnav z dolžniki.

Koeficient kratkoročne likvidnosti je opredeljen kot razmerje med vsemi kratkoročnimi sredstvi (kratkoročnimi sredstvi) brez DDV na kupljene dragocenosti in terjatve, katerih plačila se pričakujejo več kot 12 mesecev po datumu poročanja, in kratkoročnimi obveznostmi.
K TL = (oddelek II bal. - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna vrednost za ta indikator 2. Izpolnjevanje tega standarda s strani organizacije pomeni, da sta za vsak rubelj kratkoročnih obveznosti vsaj dva rublja likvidnih sredstev. Presežek koeficienta pokritosti pomeni, da ima podjetje zadostno količino prostih virov, ki jih tvori lastnih virov... Neupoštevanje uveljavljenega standarda ogroža finančno nestabilnost podjetja zaradi različne stopnje likvidnosti sredstev in nezmožnosti njihove hitre prodaje, če se prijavi več upnikov hkrati.

Splošni količnik likvidnosti. Za celovito oceno likvidnosti bilance stanja kot celote je treba uporabiti splošni kazalnik likvidnosti, izračunan po formuli:
C OL = str. 250 + str. 260 + 0,5 × (str. 240 + str. 270) + 0,3 × (str. 210 - str. 216 + str. 220 + str. 230) / (str. 620 + + p 630 + str. 660) + 0,5 × (str. 610) + 0,3 × (str. 590).

Običajna omejitev tega količnika bi morala biti večja od 1. Ta posploševalni kazalnik likvidnosti kaže, kolikšen del kratkoročnih obveznosti iz posojil in poravnav je mogoče poplačati z mobilizacijo vseh obratnih sredstev.

Različni kazalniki likvidnosti ne omogočajo le opredelitve stabilnosti finančnega stanja organizacije. Z različno stopnjo upoštevanja likvidnosti sredstev izpolnjujejo interese različnih zunanjih uporabnikov analitičnih informacij.

Komentar specialista

Tudi izkušenemu računovodji s solidnimi izkušnjami ni treba pogosto analizirati finančnih dejavnosti podjetja. Poleg tega analiza bilance nikakor ni izčrpno orodje za finančno analizo, saj vam omogoča samo oceno stanja na ta trenutek in ga primerjati z rezultati iz prejšnjih obdobij.

Tudi če se vam sprva ni uspelo spopasti s potrebnimi izračuni, ne bi smeli biti razburjeni. Vsak računovodja je bil nekoč študent ali tečajnik in zagotovo ga nekje na polici čaka učbenik za analizo finančne in gospodarske dejavnosti - služil bo kot odličen pomočnik.

Olga Sizova, strokovnjak za revijo "Svetovalec"

Izračun donosnosti naložbe je enostaven!

Za gospodarsko učinkovitost organizacije je značilen sistem kazalnikov dobičkonosnosti ali dobičkonosnosti podjetja. Dobičkonosnost se izračuna preprosto - je razmerje med dobičkom in stroški ali proizvodnimi stroški. Glavni vir analize je obrazec št. 2 "Izkaz poslovnega izida"

Splošna formula za izračun dobičkonosnosti:
R = P ÷ V,
kjer je P dobiček organizacije;
V je kazalnik, na podlagi katerega se izračuna dobičkonosnost.

Spodaj so kazalniki dobičkonosnosti, ki dovolj podrobno označujejo učinkovitost podjetja:

  1. Donosnost celotnega kapitala (Rа) za računovodski dobiček se izračuna kot razmerje dobička pred obdavčitvijo in povprečno letno vrednostjo sredstev.
  2. Skupna donosnost kapitala za računovodski dobiček (Rtotal) je opredeljena kot razmerje med dobičkom pred obdavčitvijo in povprečnimi letnimi stroški lastniškega kapitala.
  3. Donosnost lastniškega kapitala v smislu čistega dobička (Rh.sk.) je razmerje med čistim dobičkom in povprečnimi letnimi stroški lastniškega kapitala.
  4. Donosnost prodaje po čistem dobičku (Rp.pr.) - razmerje med čistim dobičkom in prihodkom od prodaje izdelkov.
  5. Dobičkonosnost prodaje po dobičku od prodaje (Rpr.) - razmerje med dobičkom od prodaje in prihodkom od prodaje izdelkov.

Upoštevani kazalniki se lahko izračunajo tako na začetku kot na koncu poročevalskega obdobja. Če želite to narediti, je dovolj, da kazalnike ravnotežja nadomestite v imenovalcu ulomka na začetku oziroma na koncu obdobja.

Stabilno ali ne?

Obstaja metoda, ki vam omogoča, da odgovorite na nekaj zelo pomembnih vprašanj, povezanih s stanjem v organizaciji. Na primer, kako finančno neodvisno je podjetje in ali je njegov finančni položaj stabilen. To je analiza finančne trdnosti. Kaže, kako solventno je podjetje tako do dobaviteljev, kot tudi do državnega proračuna. Pojem "finančna stabilnost" pomeni takšno stanje finančnih sredstev in njihovo porabo, ki zagotavlja razvoj podjetja ob ohranjanju njegove plačilne sposobnosti in kreditne sposobnosti.

Finančna stabilnost podjetja temelji na optimalnem razmerju med določenimi vrstami sredstev (obtočna, nekrožna) in viri njihovega financiranja – lastnimi ali izposojenimi.

Kot absolutni kazalniki uporabljajo se parametri finančne stabilnosti, ki označujejo stopnjo ponudbe zalog in stroškov po virih njihovega financiranja. To so podatki skupine postavk »Zaloge«, oddelek II bilančne aktive. Za karakterizacijo virov oblikovanja rezerv se uporabljajo naslednji kazalci:

  1. Lastna obratna sredstva (SOS). Ta kazalnik je opredeljen kot razlika med kapitalom in rezervami (oddelek III bilančne obveznosti) in nekratkoročnimi sredstvi (oddelek I bilančne obveznosti).
    СОС = IIIрП - IрА, kjer
    IIIрП - tretji del obveznosti po bilanci stanja;
    IPA - prvi del sredstva bilance stanja.

    2. Ta kazalnik označuje čisti obratni kapital. Njeno povečanje govori o nadaljnji razvoj dejavnosti podjetja.

  2. Razpoložljivost lastnih in dolgoročno izposojenih virov oblikovanja zalog in stroškov (CD). Izračuna se tako, da lastna obratna sredstva poveča za višino dolgoročnih obveznosti.
    SD = SOS - IVrP, kjer
    IVрП - četrti odsek obveznosti bilance stanja.
  3. Skupna vrednost glavnih virov oblikovanja zalog in stroškov (IFZ), ki se izračuna tako, da se prejšnji kazalnik poveča za znesek kratkoročno izposojenih sredstev (KZS) – kar pomeni stran 610 razdelka V bilančne obveznosti.
    IFZ = SD + KZS.

Vrsta finančne stabilnosti se določi glede na razmerje med količino zalog in stroškov ter viri njihovega nastanka.

  1. Presežek (+) ali pomanjkanje (-) lastnih obratnih sredstev:
    SOS - ЗЗ = ±, kjer
    ЗЗ - zaloge in stroški.
  2. Presežek (pomanjkanje) lastnih in dolgoročno izposojenih virov za oblikovanje rezerv in stroškov:
    SD - ЗЗ = ±
  3. 3. Presežek (pomanjkanje) skupne vrednosti glavnih virov oblikovanja zalog in stroškov:
    IFZ - ЗЗ = ±

Določanje vrste finančne stabilnosti organizacije se izvede na podlagi trikomponentnega kazalnika, ki se oblikuje z uporabo zgornjih treh. Če obstaja presežek sredstev po ustreznem kazalniku, se v trikomponentnem kazalniku na njegovo mesto postavi 1, če je pomanjkanje, potem 0. Obstajajo štiri vrste finančne stabilnosti, ki so prikazane v tabeli 1. .

Tabela 1

Če ima vaša organizacija absolutno stabilnost S <1; 1; 1>, potem lahko rečemo, da je vse "odlično", saj je podjetje s 100% stabilnostjo izjemno redko.

Normalna finančna stabilnost S ‹0; 1; 1› kaže na plačilno sposobnost podjetja.

Če je analiza pokazala, da je podjetje v nestabilnem finančnem položaju S <0; 0; 1>, potem lahko računovodjo pomiri le sprejemljiva stabilnost. Hkrati se lahko minimalni pogoji za finančno stabilnost izrazijo na naslednji način:
oddelek I sredstva Oddelek II sredstva> razdelek V obveznosti.