480 rubli | 150 zł | 7,5 $ ", WYŁĄCZANIE MYSZY, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teza - 480 rubli, wysyłka 10 minut 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu i święta

Vedeneev Fedor Valentinovich. Zarządzanie projektami działalności inżynierskiej: dis. ... kandydat nauk ekonomicznych: 08.00.05 / Stan. zarządzanie un-t .. - Moskwa, 2006. - 179 s.: chory. RSL OD, 9 06-10/505-1

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania nowoczesną działalnością inżynierską

1.2 Analiza i klasyfikacja rodzajów współczesnej działalności inżynierskiej 14

1.3 Badanie działalności firm inżynierskich 28

1.4 Wnioski, ale rozdział 45

Rozdział 2. Analiza metod zarządzania inżynierskiego i opracowanie na ich podstawie systemu zarządzania projektami dla działalności inżynierskiej 48

2.1 Działalność badawcza i integracja zarządzania projektami i zarządzania inżynieryjnego 48

2.2 Analiza metodologii inżynierii równoległej 66

2.3 Wykorzystanie metodologii zintegrowanego rozwoju produktu do poprawy efektywności zarządzania inżynierskiego 79

2.4 Rozwój ogólne zasady budowa efektywnego systemu zarządzania projektami dla firmy inżynierskiej 90

2.5 Wykorzystanie zintegrowanego modelu dojrzałości organizacyjnej do poprawy efektywności zarządzania projektami działań inżynierskich 109

2.6 Ustalenia z rozdziału 113

Rozdział 3. Praktyczne doświadczenie w tworzeniu i eksploatacji systemu zarządzania projektami dla działalności inżynierskiej 117

3.1 Rozwój struktury organizacyjnej zarządzania małym przedsiębiorstwem inżynierskim 117

3.2 Opracowanie rozwiązań metodycznych optymalizujących zarządzanie firmą inżynierską 122

3.3 Wyniki wdrożenia propozycji optymalizacji systemu zarządzania firmą inżynierską 134

3.4 Rozdział 135 Wnioski

Wniosek 138

Referencje 148

Aplikacje 156

Wprowadzenie do pracy

Nowoczesny stosunki gospodarcze charakteryzujący się rosnącym tempem przyrostu naukochłonnych produktów, usług i procesów ich tworzenia. Tendencja ta prowadzi do wzrostu wolumenu prac związanych z rozwiązywaniem problemów naukowych, technicznych i złożonych problemów organizacyjnych, co z kolei prowadzi do wzrostu wolumenu profesjonalnych usług mających na celu rozwiązanie tych problemów. Ważnymi skutkami tego trendu jest wzrost znaczenia i wzrost skali działalności inżynierskiej w ramach stosunków gospodarczych. Przede wszystkim rozwój działalności inżynierskiej przejawia się w realizacji złożonych projektów inwestycyjnych i przemysłowych mających na celu stworzenie lub modernizację kompleksu systemy gospodarcze lub ich poszczególne składniki. Ale nawet przy wdrażaniu inicjatyw gospodarczych o mniejszej skali, na przykład rozwoju nowego rodzaju usług przez małą firmę, wielkość działalności inżynierskiej stanowi około jednej trzeciej objętości całej pracy.

Obecnie działalność inżynierska wiąże się z działalnością wyspecjalizowanych firm zawodowych, które podejmują się rozwiązywania złożonych problemów naukowych, technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych. Sektor firm inżynieryjnych rozwija się obecnie w szybkim tempie. Jest to szczególnie widoczne w krajach uprzemysłowionych obce kraje. Chociaż inżynieria i zarządzanie inżynierią w Rosji rozwijały się w sposób nieco inny niż światowy, obecnie liczba rosyjskich firm inżynieryjnych rośnie wykładniczo z roku na rok, co wskazuje na ogromne znaczenie działań inżynieryjnych dla Federacji Rosyjskiej.

Nowoczesna działalność inżynierska przejawia się nie tylko w działalności firm inżynierskich, ale także w działalności dużych korporacji przemysłowych, które zajmują się opracowywaniem i produkcją nowych wyrobów oraz samodzielnie rozwiązują pojawiające się w tym przypadku problemy inżynieryjne. Należy jednak zauważyć, że ten rodzaj organizacji działalności inżynierskiej jest już dziś uważany za wyjątek od reguły. Tak jak budownictwo ekonomiczne ustąpiło miejsca budownictwu profesjonalnemu, tak profesjonalne usługi inżynierskie zdominowały rzeczywistość gospodarczą. Chociaż sama treść działalności inżynierskiej nie zmienia się w stosunku do metod pracy inżynierskiej, podejścia do zarządzania inżynierskiego znacznie się różnią. W związku z tym należy zauważyć, że w niniejszej rozprawie za główny przedmiot badań uznaje się profesjonalne usługi inżynierskie oraz działalność profesjonalnych firm inżynierskich.

Poza zakresem uczestnictwa wzrasta również znaczenie działalności inżynierskiej we współczesnej rzeczywistości gospodarczej. Powodzenie każdej inicjatywy gospodarczej zależy prawie całkowicie od skutecznego rozwiązania złożonych problemów naukowych i technicznych. Skuteczność inżynierii determinuje jakość produktów i usług, jakość pomoc techniczna, stopień zadowolenia klientów i konsumentów, terminy rozwoju, tworzenia i wprowadzania nowych produktów na rynek, zgodność produktów z nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi, zagadnienia produktywności i efektywności procesów produkcyjnych,

W ten sposób, trafność tematu tej rozprawy ze względu na następujące istotne czynniki:

We współczesnej gospodarce wzrasta ilość zadań o charakterze naukowym, technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym, wymagających aktywnego udziału wysoko wykwalifikowanych specjalistów. poziom profesjonalny, w wyniku czego wzrasta ilość i znaczenie działań inżynieryjnych;

Działalność inżynierska określa najważniejsze wskaźniki, które wpływają na powodzenie niemal każdego przedsięwzięcia lub projektu, takie jak:

jakość rozwiązań projektowych, procesów produkcyjnych, produktów i usług, wsparcie techniczne;

wskaźniki ekonomiczne określone w rozwoju i projektowaniu produktów oraz przejawiające się w produkcji, sprzedaży i eksploatacji produktów;

czas trwania prac nad rozwojem, produkcją i wprowadzeniem produktów na rynek oraz czas od zidentyfikowania potrzeby do jej faktycznego zaspokojenia.

Efektywność zarządzania inżynierskiego staje się decydującym czynnikiem efektywności działalność gospodarcza ogólnie;

Metody zarządzania działalnością inżynierską wymagają ciągłego rozwoju ze względu na intensywny i dynamiczny rozwój działalności inżynierskiej;

* Firmy inżynieryjne w Federacji Rosyjskiej aktywnie się rozwijają i
będzie się rozwijać w oparciu o ogólny kierunek rozwoju gospodarczego w kierunku więcej
wysoki poziom rozwoju naukowego i technicznego.

Cel badań dysertacji polega na opracowaniu opartego na nauce i efektywnego systemu zarządzania nowoczesną działalnością inżynierską, obejmującego zestaw zasad metodologicznych i organizacyjnych, modeli i narzędzi.

Główne cele badania są następujące:

Badanie współczesnego rozumienia działalności inżynierskiej w całej jej różnorodności przejawów;

Analiza i klasyfikacja rodzajów współczesnej działalności inżynierskiej;

Badanie działalności najlepszych firm inżynierskich;

* Studiowanie najlepszego doświadczenia w zarządzaniu firmą inżynieryjną
metody, narzędzia i rozwiązania;

Szczegółowa analiza relacji między procesami i funkcjami zarządzania inżynierskiego i
zarządzanie projektami;

* Identyfikacja metod i podejść poprawiających efektywność zarządzania
nowoczesna działalność inżynierska;

Studiowanie nowoczesnych metod inżynierii równoległej;

Definicja narzędzi metodologicznych Efektywne zarządzanie obecny
działalność i rozwój firmy inżynierskiej;

* Praktyczne wykorzystanie sformułowanych rozwiązań w ramach określonego
projekt optymalizacji systemu zarządzania firmą inżynierską.
Przedmiot studiów to system działań inżynierskich,

występujące w ramach funkcjonowania i rozwoju firm inżynierskich.

Przedmiot badań to zasady i elementy systemu zarządzania działalnością inżynierską, a także poszczególne techniki, metody i narzędzia stosowane w ramach tego systemu.

W badaniu wykorzystano wyniki naukowe uzyskane przez naukowców krajowych i zagranicznych, takich jak: Razu M.L., Porshnev A T., Yakutin Yu.V., Voropaev V.I., Karavaev E.L., Korotkov E.M., Milner B.Z., Gray K.F., Larson E.W., Diethelm G., Kertsner G. i wielu innych.

Podstawa metodologiczna badania pełnił rolę: ogólnej teorii systemów i analizy systemów, nowoczesnej koncepcji i metodyki zarządzania projektami, podstaw teoretycznych ogólnych i zarządzanie strategiczne, metody inżynierii systemów i optymalnego rozwoju systemy techniczne, metody analizy statystycznej.

Nowość naukowa rozprawy składa się z następujących elementów:

Wyjaśniono brzmienie i treść pojęcia „inżynierii”;

Dokonano klasyfikacji rodzajów działalności inżynierskiej;

* Przeprowadził szczegółową analizę relacji pomiędzy procesami zarządzania projektami,
zarządzanie produktem (zarządzanie działaniami projektowymi,
rozwój, produkcja przemysłowa, promocja i eksploatacja
produkty) i zarządzanie inżynieryjne;

Przeprowadzono badanie interakcji różnych modeli cykli życia (produktu, projektu, inżynierii, technologii), na podstawie którego opracowano uogólniony model cyklu życia produktu, w którym wyznaczono miejsce do zarządzania projektami oraz Inżynieria;

Zidentyfikowano rozwiązania poprawiające efektywność zarządzania inżynieryjnego;

Opracowano podejście do projektowania struktury organizacyjnej zarządzania firmą inżynierską;

* Uzasadniono i dostosowano stosowanie metodyki zintegrowanej
rozwój i zintegrowany model dojrzałości organizacyjnej w ramach
efektywny system zarządzania projektami dla inżynierii;

" Sformułowano ogólne zasady integracji procesów ład korporacyjny, zarządzanie czynnościami funkcjonalnymi i zarządzanie projektami w ramach ujednoliconego systemu inżynierii zarządzania projektami. Wiarygodność wyników badania wynikają ze ścisłego przestrzegania zapisów teorii zarządzania systemami i metodyki zarządzania projektami, poparte praktycznymi danymi obliczeniowymi od stosowanie, w ramach podejścia sytuacyjnego, metod ekonomiczno-matematycznych i modelowanie symulacyjne, a także opiera się na reprezentatywności początkowej tablicy informacji.

Naukowe znaczenie rozprawy polega na doskonaleniu systemu zarządzania nowoczesną działalnością inżynierską, opanowaniu nowych metod i narzędzi zarządzania projektami inżynierskimi, pogłębionych badaniach

relacje pomiędzy zarządzaniem projektami a zarządzaniem produktami projektowymi, opracowanie szeregu rozwiązań integracyjnych, które zwiększają zarówno efektywność zarządzania inżynierskiego, jak i efektywność zarządzania projektami jako całości.

Praktyczne znaczenie wyników badań rozprawy zawiera w możliwości optymalizacji działalności firm inżynierskich, w szczególności w:

Skrócenie czasu prac inżynierskich od opracowania produktu do rozpoczęcia jego eksploatacji,

Poprawa jakości rozwiązań projektowych, tworzonych produktów oraz wsparcia technicznego, przede wszystkim poprzez integrację działań wszystkich interesariuszy projektu inżynierskiego,

Obniżenie kosztów projektu inżynierskiego, głównie dzięki eliminacji poprawek i powtórek,

Zwiększenie przejrzystości i zarządzania bieżącymi działaniami,

„Poprawa zarządzania długofalowym rozwojem firmy inżynierskiej.

Wyniki badań dysertacji były: praktyczne testy w trakcie projektów optymalizacji systemu sterowania szeregu rosyjskich firm inżynieryjnych, z których jeden jest szczegółowo przedstawiony w trzecim rozdziale niniejszej rozprawy. wyniki praktyczne zastosowanie potwierdził poprawność podejść teoretycznych i sformułowanych rozwiązań.

Główne wnioski i postanowienia rozprawy znajdują odzwierciedlenie w 4 publikacjach. Postanowienia ogólne rozprawy były prezentowane na konferencjach naukowo-praktycznych odbywających się w Uniwersytet stanowy kierownictwa, gdzie uzyskały pozytywną ocenę i aprobatę.

Struktura pracy

Rozprawa składa się z 3 rozdziałów, wstępu, zakończenia, łącznie 149 stron. Szereg ważnych, ale pomocniczych materiałów przedstawiono w pięciu załącznikach. Praca zawiera 1 tabelę i 27 rycin. Przy prowadzeniu badań naukowych w ramach rozprawy wykorzystano 121 źródeł, z czego 30 zagranicznych.

Badanie działalności firm inżynierskich

Działalność inżynierska za granicą prowadzona jest przez wyspecjalizowane firmy inżynieryjne, konsultingowe i inżyniersko-badawcze, aw Rosji - przez projektowe, badawcze i przemysłowe instytuty badawczo-projektowe, biura projektowe i rozwojowe. Wszystkie te organizacje, tak czy inaczej, można nazwać firmami inżynierskimi, które są najważniejszymi i aktywnymi podmiotami nowoczesnej profesjonalnej działalności inżynierskiej.

Inżynieria jako obszar zawodowy działalność gospodarcza, to świadczenie szeregu usług handlowych w zakresie przygotowania i wsparcia procesu produkcyjnego oraz sprzedaży produktów, które przy całej swojej różnorodności tworzą dwie główne grupy: usługi związane z przygotowaniem proces produkcji oraz usługi zapewniające postęp i kontrolę procesu produkcyjnego.

Obecnie, w oparciu o realne warunki panujące w rosyjskiej gospodarce, postęp w rozwoju działalności inżynierskiej i jej wkład w poprawę efektywności zarządzania projektami inwestycyjnymi można ułatwić poprzez zastosowanie doświadczenie zagraniczne zarządzanie inżynieryjne.

Rozdrobnienie wydziałowe i organizacyjne działalności inżynierskiej i inwestycyjnej spowodowało, że droga od pomysłu do produkt końcowy, zwłaszcza w przemyśle cywilnym, okazał się w Rosji wielokrotnie dłuższy niż w kraje rozwinięte od gospodarka rynkowa. Dodatkowe problemy pojawiły się w okresie przejściowym, charakteryzującym się zniszczeniem metod administracyjno-dowódczych, zerwaniem więzi gospodarczych i decentralizacją inwestycji kapitałowych. Problemy te utrudniają pełny rozwój działalności inżynierskiej w Rosji i utrudniają rozwój najlepsze praktyki inżynierskich, które znacząco podnoszą efektywność projektów inwestycyjnych i ogólnie działalności gospodarczej.

W ciągu ostatnich 10-15 lat inżynieria znacznie się rozwinęła i stała się niezależną dziedziną. Międzynarodowy biznes(41). Czołowe pozycje na światowym rynku usług inżynierskich zajmują firmy z USA, Francji, Wielkiej Brytanii, Niemiec, Japonii, Kanady, Szwecji, Włoch. Roczna wielkość eksportu usług inżynieryjnych, jaką stanowią te kraje, to dziesiątki miliardów dolarów USA, wliczając w to koszty dostaw sprzętu i materiałów,

Zakres usług inżynierskich w ramach projektów inwestycyjnych jest dość szeroki. W indywidualne przypadki inżynieria ogranicza się do usług doradczych lub wdrożeniowych wiedza technologiczna. W tym charakterze można rozważyć usługi w zakresie projektowania tego obiektu, usystematyzowania, przetworzenia i wykorzystania wiedzy i doświadczenia dla konkretnych celów tej konstrukcji. Materialnym ucieleśnieniem prac projektowych jest dokumentacja projektowa. W innych przypadkach usługi inżynierskie nie mają bezpośrednio wyrażonego materialnego ucieleśnienia, na przykład szkolenia specjalistów lub zarządzania procesem budowy obiektu.

Usługi inżynierskie nie obejmują jednak tworzenia i wdrażania know-how, licencji i innych form wiedzy z zakresu technologii. Ten rodzaj działalności, w przeciwieństwie do inżynierii, jest ograniczony wyłącznymi prawami do realizacji wiedzy. cel przemysłowy posiadane przez ograniczoną liczbę podmiotów. Jednak w praktyce świadczenie usług inżynierskich często łączy się ze sprzedażą know-how. W takim przypadku transfer know-how może mieć charakter ukryty i nie wyróżniać się jako niezależna transakcja.

Liczba usług związanych z przygotowaniem procesu produkcyjnego obejmuje przede wszystkim usługi, które razem tworzą zakres działania projektowe w cyklu inwestycyjnym. Jednocześnie usługi przedprojektowe zazwyczaj obejmują: badania rynku, badania terenowe - rozpoznanie topograficzne terenu, badanie gleb, gleby, rozpoznanie kopalin, opracowanie planów inwestycji kapitałowych, rozwój sieci transportowej, wykonanie wykonalności studium (studium wykonalności) itp.

Zakres rzeczywistych usług projektowych, z podziałem na inżynierię podstawową (podstawową) i szczegółową (szczegółową), obejmuje z reguły następujące prace (41): inżynieria podstawowa - wykonanie wstępnych opracowań inżynierskich i obliczeń, master plan, przepływ schematy i rekomendacje, wstępny projekt kosztorysowy, opracowanie wstępnych wymagań dla sprzętu lub rozszerzonych specyfikacji sprzętu i materiałów, oszacowanie kosztów jego powstania i eksploatacji. Wyniki tych prac z reguły znajdują odzwierciedlenie w podstawowej dokumentacji projektowej; inżynieria szczegółowa - przygotowanie dokumentacji do samego projektu oraz obliczeń szczegółowych do jego wykonania, wykonanie rysunków wykonawczych, specyfikacji technicznych, a także konsultacje i nadzór nad realizacją tych prac.

Kolejnym obszarem usług inżynierskich jest przygotowanie do wykonania umowy o roboty budowlane oraz faktyczna budowa obiektu, w tym przygotowanie dokumentacji kontraktowej, organizacja przetargów, ocena ofert, przygotowanie rekomendacji w ich sprawie, złożenie umowy, kierownictwo budowy, próby odbiorcze po uruchomieniu, opracowanie i wydanie zaświadczenia o zakończeniu robót, wniosek techniczny z budowy, przeszkolenie kadry inżynieryjno-technicznej, przygotowanie warunków sprzedaży wyrobów. w kulę usługi specjalne obejmuje prowadzenie studiów ekonomicznych, opracowywanie propozycji unieszkodliwiania odpadów, doradztwo prawne i procedury itp.

Usługi inżynierskie mające na celu zapewnienie postępu i kontroli procesu produkcyjnego należą do dziedziny eksploatacji, zarządzania przedsiębiorstwem oraz sprzedaży jego produktów. Usługi w zakresie zarządzania i organizacji procesu produkcyjnego obejmują odbiór i testowanie urządzeń, faktyczną obsługę obiektu, określenie struktury produkcji, przeszkolenie personelu i systemów wynagrodzenie, organizacja zaopatrzenia materiałowo-technicznego, nadzór nad eksploatacją. Obejmuje to również doradztwo i pomoc w aranżowaniu finansowania, ocenę przychodów i kosztów oraz rekomendacje ich optymalizacji, zarządzanie kapitałem własnym, politykę finansową itp., a także usługi sprzedaży produktów, w tym badania rynku, organizację reklamy i sprzedaży produktów, usług w zakresie wdrażania systemów wsparcia informacji.

Wykorzystanie metody zintegrowanego rozwoju produktu do poprawy efektywności zarządzania inżynierskiego

Rozważanie metodyki IPD przedstawiono na przykładzie projektu inżynierii wojskowo-przemysłowej. Ogólne ramy projektu stworzenia nowego systemu wojskowo-technicznego określa dokument o nazwie Request for Proposal (RFP - Request for Proposal), który jest czymś podobnym do ogólnej koncepcji przyszłego systemu i który jest tworzony przez klienta, a następnie wysyłane do wszystkich potencjalnych kontrahentów i dostawców. Dokument ten określa szczegółowe wymagania dla systemu oraz sposób, w jaki jednostki rządowe działające jako klienci będą zarządzać projektem i umową, która mu towarzyszy. Metodologia WRZ nakazuje, aby pojawienie się dokumentu zapytania ofertowego było poprzedzone procedurą wstępnego planowania, gdyż zmiana zakresu projektu po podpisaniu i rozpoczęciu umowy zawsze wiąże się z wysokimi kosztami dodatkowymi i znacząco zwiększa ryzyko projektu . Kluczem do tego wstępnego planowania jest stworzenie zespołu RFP. Dokument ten powinien być opracowany przez te same osoby, które będą zarządzać projektem po zatwierdzeniu wykonawcy i podpisaniu umowy. W skład tego zespołu wchodzą nie tylko zespoły zarządzające projektami i interdyscyplinarne zespoły rozwoju produktu (IPT – Integrated Product Team), które stanowią główny trzon organizacyjny projektu, ale także przedstawiciele najwyższego kierownictwa nadzorujących struktur rządowych i wojskowych, a także przedstawiciele konsument, organizacja, która będzie dalej korzystać z systemu wojskowego. Inny ważny punkt na tym etapie jest zaangażowanie w opracowanie wymagań dla systemu przedstawicieli dostawców. Oprócz pomagania w lepszym zrozumieniu wymagań systemu i wykonawców, dostawcy mogą być również bardzo pomocni w projektowaniu systemów, ponieważ lepiej niż ktokolwiek znają możliwości technologii i rozwiązań dostępnych na rynku. Udział dostawców znacząco optymalizuje prace zarówno nad projektem wstępnym systemu, jak i poszukiwaniem źródeł rozwiązań i wykonawców.

Kolejny etap to jaśniejszy opis przedstawionych przez konsumentów wymagań dla systemu. Żaden projekt nie może zakończyć się sukcesem bez dobrze zdefiniowanych wymagań dotyczących produktu, które są zawarte w rozwiązaniach i procesach składających się na system. Definicja wymagań zaczyna się od definicji konsumentów. Najbardziej oczywistym konsumentem jest organizacja, która będzie obsługiwać system po jego opanowaniu. Ale organizacja operacyjna nie powinna być uważana za jedynego konsumenta. Innymi użytkownikami systemu w przypadku projektu wojskowo-przemysłowego są struktury sztabów wojskowych, agencje wojskowe oraz inne struktury wojskowe i rządowe. Dlatego przy definiowaniu wymagań konieczne jest zaangażowanie w ten projekt wszystkich aktywnych interesariuszy. Zgodnie z definicją odbiorców i użytkowników określane są ich wymagania, które zapisywane są w dokumencie zwanym Wymaganiami Funkcjonalnymi (ORD – Operational Requirements Document), który w ogólności odpowiada wstępnym SIWZ dla systemu. Podczas opracowywania tego dokumentu w ramach metodologii IPD często używane jest narzędzie o nazwie Quality Function Deployment (QFD - Quality Function Deployment), które pozwala przetłumaczyć wymagania użytkownika na język specyfikacje produkty i procesy ich wytwarzania. Kluczowym punktem tego etapu jest skuteczna komunikacja z konsumentami. Bardzo ważne jest rozwijanie relacji zespołowych ze wszystkimi organizacjami konsumenckimi, aby jak najwcześniej zaangażować je w proces. W przeciwnym razie spóźnione wymagania mogą znacznie skomplikować pracę nad formułowaniem wymagań i dalszym projektowaniem. Czas poświęcony na wstępne zaangażowanie z klientami ostatecznie zwraca się w postaci mniejszej liczby poprawek, lepszej jakości produktu i szybszego ogólnego czasu realizacji projektu.

Wynikiem tłumaczenia wymagań klienta jest bardziej szczegółowa i zorientowana technicznie specyfikacja (lub specyfikacje) systemu. Na podstawie wymagań funkcjonalnych analizowana jest koncepcja systemu (CE – Concept Exploration), a następnie zadanie zaprojektowania i stworzenia systemu (EMD – Engineering and Manufacturing Development), który można uznać za pełnoprawny analog zadania technicznego dla systemu. To zadanie jest głównym zadaniem przeprowadzania przetargów oraz wyboru dostawców i wykonawców.

Kolejnym etapem jest wstępne opracowanie treści projektu do stworzenia nowy system. Główną zasadą jest tutaj ukierunkowanie wszystkich dokumentów i procesów na produkt. Wszystkie działania projektowe należy rozłożyć na zrozumiałe i możliwe do zarządzania elementy, które są wyraźnie powiązane z konkretnym elementem tworzonego systemu. Dzieje się tak za pomocą zorientowanej na produkt struktury podziału pracy (WBS - Work Breakdown Structure). W zdecydowanej większości projekty tworzenia złożonych systemów wojskowo-technicznych stają się wielkimi megaprojektami lub programami składającymi się z dużej liczby powiązanych, ale niezależnych projektów. W tym przypadku konieczne jest uwzględnienie w strukturze podziału pracy również pracy kierowniczej, mającej na celu koordynację takich wieloprojektowych działań. Tego rodzaju struktury podziału pracy są zwykle tworzone jako niezależne drzewa pracy, nieco oddzielone od struktur pracy do tworzenia produktów. Struktura podziału pracy jest tradycyjnym narzędziem do zarządzania projektami i nie wymaga tutaj bardziej szczegółowego opisu.

Zaraz po zdefiniowaniu treści odbywa się planowanie projektu (lub, jak powiedziano, programu). Kluczową zasadą w ramach zintegrowanej metodologii rozwoju produktu jest całościowe, z góry (lub proaktywne) planowanie, co oznacza, że ​​najbardziej szczegółowe planowanie należy przeprowadzić przed udzieleniem zamówienia (na jakąkolwiek część produktu). Pierwszym krokiem w planowaniu projektu jest identyfikacja kluczowych wydarzeń i krytycznych terminów w całym cyklu życia projektu. Na każdym etapie cyklu życia projektu te kluczowe wydarzenia będą miały różne cechy. Na przykład kluczowymi wydarzeniami na etapie projektowania jest weryfikacja i zatwierdzenie dokumentacji projektowej, a na etapie produkcji kluczowym wydarzeniem będzie zakończenie testów i tak dalej. Kluczowe zdarzenia mogą być cykliczne lub jednorazowe. Kluczowe wydarzenia określają ważne cechy dokumentacji kontraktowej i wymagań przetargowych.

Po ustaleniu kluczowych zdarzeń formułuje się przedmiot działalności, który najczęściej wydawana jest w formie opisu pracy (SOW – Statement of Work). Dokument ten bardziej szczegółowo opisuje treść projektu (lub jego części), wcześniej zaprezentowaną w formie struktury podziału pracy. Na podstawie opisu prac tworzony jest uogólniony plan generalny projektu (IMP - Integrated Master Plan), który powinien wyraźnie wskazywać konkretne rezultaty prac w odniesieniu do kluczowych wydarzeń oraz wskazywać kryteria osiągnięcia tych rezultatów. Ponadto metoda zintegrowanego rozwoju produktu wymaga stworzenia na tym etapie uogólnionego harmonogramu głównego (IMS - Integrated Master Schedule) oraz listy kryteriów technicznych (TPM echnical Performance Measures).

Wykorzystanie zintegrowanego modelu dojrzałości organizacyjnej do poprawy efektywności zarządzania projektami działań inżynierskich

To rozszerzenie modelu CMMI należy uznać za chyba najbardziej udaną innowację w całej rodzinie modeli dojrzałości, ponieważ rozwiązanie to pozwala naprawdę zintegrować prawie wszystkie procesy organizacji w jeden model i wykorzystać ten model do zarządzania obiema bieżącymi operacjami oraz rozwój organizacji. Niemniej jednak należy uznać, że szereg procesów zarządzania strategicznego organizacją pozostało poza zakresem tego modelu. Jednak rozszerzenie zakresu procesów zasługuje na bardziej szczegółowe rozpatrzenie.

Model CMMI zawiera nie tylko proste zestawienie kategorii obszarów procesowych, ale także. szczegółowy opis, a także rozważenie kwestii ich wzajemnego oddziaływania, co jest chyba najbardziej użytecznym narzędziem integracji wszystkich procesów. Przykład opisu kategorii procesu przedstawiono w załączniku 4. Główna treść modelu CMMI, przedstawiona jako katalog praktyk organizacyjnych w kontekście obszarów procesowych (w przypadku ciągłe doskonalenie) lub pod względem poziomów dojrzałości i obszarów procesów (w przypadku dyskretnych ulepszeń) jest w dużej mierze podobna do treści poprzednich modeli. Jednocześnie model CMMI do ciągłych ulepszeń ma strukturę katalogu najlepszych praktyk zbliżoną do struktury modelu CMM, a model CMMI do dyskretnych ulepszeń ma podobną strukturę do modelu IPD-CMM. Biorąc pod uwagę to podobieństwo, podawanie przykładów opisu praktyk wydaje się zbędne. Jedyne, na co można zwrócić uwagę, to fakt, że w modelu CMMI opisy praktyk stały się pełniejsze i bardziej obszerne. Przykład opisu praktyk organizacyjnych w ramach modelu CMMI przedstawiono w trzecim rozdziale badań dysertacji (patrz paragraf 3.3).

Model CMMI jest skutecznym narzędziem optymalizacji działań firm zajmujących się w taki czy inny sposób inżynierią. Model ten może być z powodzeniem stosowany zarówno przez wysoko wyspecjalizowane firmy inżynierskie wykonujące pewne rodzaje pracować w ramach większych projektów lub cykli życia produktu. Model CMMI zapewnia: duża ilość możliwości doskonalenia zarządzania firmami ogólnoinżynierskimi, a także firmami, których działalność związana jest z rozwojem, tworzeniem i promocją określonego produktu lub usługi. Model CMMI może być również stosowany w ramach pojedynczego projektu, a nawet podprojektu, także tych o charakterze czysto inżynierskim.

Do zalet modelu, które prowadzą do znaczącej poprawy działań inżynierskich, należą: Model CMMI jasno definiuje i szczegółowo opisuje zbiór procesów i ich elementów, które są niezbędne i wystarczające do efektywnego zarządzania działaniami inżynierskimi zarówno w w kontekście organizacji oraz w kontekście odrębnego projektu; opis procesów przedstawia treść wykonanych operacji, zastosowane środki, docelowe wyniki itp.; ? Model CMMI opiera się na najnowocześniejszych i najbardziej efektywnych technikach zarządzania inżynierskiego, takich jak inżynieria równoległa, zintegrowany rozwój produktu i zarządzanie cyklem życia produktu; ? Model CMMI jasno definiuje i opisuje relacje między procesami i jest łatwym w użyciu narzędziem do integracji większości istotnych procesów firmy inżynierskiej - zarządzanie projektami, zarządzanie produktami projektowymi, zarządzanie bieżącymi procesami, zarządzanie wsparciem organizacyjnym; relacje te są przedstawione za pomocą przejrzystych diagramów i jasnych opisów; ? Model CMMI pozwala zintegrować działania nie tylko w ramach jednej organizacji, ale również działania różnych uczestników całego projektu w celu tworzenia nowych produktów, a przede wszystkim pozwala efektywnie zarządzać relacjami z interesariuszami; ? Model CMMI to przejrzyste narzędzie, dzięki któremu można zwiększyć zdolności organizacyjne przedsiębiorstwa poprzez opanowanie nowych rodzajów praktyk i procesów organizacyjnych, podnosząc poziom możliwości i dojrzałości, co ostatecznie prowadzi do poprawy jakości i wydajności produktu; Model CMMI jest więc nie tyle narzędziem do zarządzania bieżącą działalnością, co narzędziem rozwoju organizacji. Tym samym model CMMI jest skutecznym praktycznym narzędziem, które wzmacnia stosowanie ogólnych zasad i decyzji dotyczących systemu zarządzania projektami dla działań inżynierskich, określonych w punktach 2.3 i 2.4.

Zarządzanie projektami jest głównym kierunkiem metodologicznym poprawy efektywności zarządzania inżynierskiego. To właśnie tę metodologię autor rozprawy proponuje zastosować jako systemotwórczą. Jednocześnie należy zauważyć, że na obecnym etapie rozwoju inżynierskiego wskazane jest mówienie nie tylko o wykorzystaniu zarządzania projektami do zarządzania inżynierskiego, ale o pełnej integracji zarządzania inżynierskiego i zarządzania projektami.

Integracja zarządzania projektami i zarządzania inżynieryjnego obejmuje szczegółowe badanie procesów związanych z tymi obszarami działalności, ich różnicami i zależnościami. W rozdziale szczegółowo przeanalizowano relacje między procesami zarządzania projektami a procesami zarządzania produktami projektowymi, a także miejsce procesów inżynierskich w tych obszarach procesowych. Szczegółowym badaniom poddawane są różne modele cyklu życia, które pozwalają określić miejsce zarządzania projektami oraz miejsce inżynierii w nowoczesnym systemie zarządzania inżynierią. Na podstawie wyników szczegółowej analizy autor formułuje propozycje integracji modeli cyklu życia projektów i inżynierii w ramach jednego modelu cyklu życia produktu, a także propozycje ujednolicenia cyklu życia produktu z cyklem życia technologii. Sformułowanym rozwiązaniom metodologicznym towarzyszą propozycje wykorzystania narzędzi i narzędzi informatycznych.

Jako kolejny element skutecznego systemu zarządzania inżynierią, nowoczesna technika inżynieria równoległa. Na podstawie badania tej metodologii formułowana jest propozycja zastosowania metodyki zintegrowanego rozwoju produktu (i procesu), która łączy inżynierię równoległą i zarządzanie projektami. Praktyczne wykorzystanie metodyki zintegrowanego rozwoju produktów (i procesów) ilustruje warunkowy przykład tworzenia złożonych wyrobów wojskowo-technicznych.

Opracowanie rozwiązań metodycznych optymalizujących zarządzanie firmą inżynierską

Niniejsza praca doktorska bada treść współczesnej działalności inżynierskiej, formy organizacyjne, w których obecnie prowadzona jest działalność inżynierska nowoczesne metody i sposobów efektywnego zarządzania inżynierią, badane są najlepsze doświadczenia wiodących firm inżynierskich w dziedzinie zarządzania oraz opracowywane są szczegółowe zasady i metody tworzenia i stosowania efektywnego systemu zarządzania projektami działalności inżynierskiej.

Struktura rozprawy odzwierciedla kolejność badań naukowych i stosowanych nad problemami zarządzania i charakteryzuje się przejściem od ogółu do szczegółu oraz od teorii i analizy do opracowywania propozycji i ich praktycznego wykorzystania. Tak więc w pierwszym rozdziale przedstawiono wyniki badań ogólnych aspekty teoretyczne zarządzanie nowoczesną działalnością inżynierską, które pozwalają autorowi jasno wyartykułować, czym jest współczesna inżynieria, jakie są jej funkcje i powiązania z innymi dziedzinami działalności w bieżącej działalności gospodarczej, jakie zasady decydują o efektywności inżynierii i zarządzaniu nią. W rozdziale drugim, wychodząc od wcześniej sformułowanych charakterystyk efektywnej inżynierii, dokonuje się analizy podstawowych pojęć, które determinują występowanie tych charakterystyk i leżą u podstaw najlepszych praktyk w zarządzaniu inżynierskim. Na podstawie tej analizy formułowane są konkretne propozycje dotyczące systemu zarządzania projektami działalności inżynierskiej, a mianowicie opracowywany jest ogólny schemat metodologiczny rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem inżynieryjnym, zastosowanie zintegrowanego modelu dojrzałości organizacyjnej jest uzasadnione, co umożliwia łączenie i skuteczne stosowanie większości nowoczesnych narzędzi efektywnego zarządzania inżynierskiego z proponowanymi zasadami budowy organizacji inżynierskiej. W rozdziale trzecim przedstawiono wyniki praktycznego wykorzystania propozycji autora dotyczących systemu zarządzania projektami działalności inżynierskiej, w tym m.in krótka analiza działalności przedsiębiorstwa inżynierskiego i stojących przed wyzwaniami w zakresie zarządzania, opis zastosowania metod i narzędzi zaproponowanych przez autora, a na koniec przedstawienie najogólniejszych pozytywnych rezultatów wykorzystania autorskich opracowań. Ponadto warto bardziej szczegółowo omówić każdy z rozdziałów.

Rozdział pierwszy zawiera definicje głównych pojęć niniejszej rozprawy oraz studium głównych elementów obszaru tematycznego. Głównym przedmiotem badań dysertacji jest inżynieria. W sensie ogólnonaukowym inżynierię można zdefiniować jako zastosowanie nowoczesnych metod naukowych w celu efektywnego wykorzystania zasobów naturalnych do rozwiązywania problemów społecznych. Nieco szerzej inżynierię można opisać jako zastosowanie metod i narzędzi naukowych do projektowania, budowania i wykorzystywania sztucznych systemów lub do ingerencji w rozwój systemów naturalnych w celu rozwiązywania problemów społecznych w różnych obszarach tematycznych. Inżynieria przejawia się w stosunkach gospodarczych nie tylko jako działalność naukowo-techniczna, ale również jako dość dynamicznie rozwijająca się działalność gospodarcza związana ze świadczeniem profesjonalnych usług inżynierskich. W tym sensie inżynieria jest jedną z uznanych form podnoszenia efektywności działalności gospodarczej, której istotą jest świadczenie profesjonalnych usług badawczych, projektowych, obliczeniowych i analitycznych, produkcyjnych, w tym sporządzanie studiów wykonalności inwestycji, opracowywanie rekomendacje w zakresie organizacji i zarządzania produkcją oraz sprzedaży produktów.

Inżynieria ma dość Historia starożytna, ale rozkwit działalności inżynierskiej przypadł na XIX-XX wiek. Obecnie inżynieria ma nieograniczone zastosowania przemysłowe, ale na szczególne zainteresowanie zasługują inżynieria międzybranżowa, dominująca we współczesnej działalności gospodarczej. Głównym rodzajem inżynierii międzysektorowej jest inżynieria przemysłowa, która przejawia się przede wszystkim w ramach różnego rodzaju projektów inwestycyjnych dotyczących tworzenia nowej lub modernizacji starej produkcji. Zatem pod względem treści nowoczesna inżynieria przemysłowa to inżynieria inwestycyjna i przemysłowa, która znajduje zastosowanie między innymi nie tylko w gałęziach przemysłu, ale także we wszelkich innych sektorach gospodarki narodowej (usługi, edukacja itp.). Profesjonalne usługi inżynieria inwestycyjna i przemysłowa zazwyczaj różnią się treścią zadań do rozwiązania oraz miejscem w projekcie inwestycyjnym. Dziś możemy mówić o istnieniu następujących rodzajów profesjonalnej działalności inżynierskiej w ramach inżynierii inwestycyjnej i przemysłowej: inżynieria przedprojektowa, ? inżynieria projektu, ? Inżynieria finansowa, ? inżynieria kosztów, ? inżynieria technologiczna, ? inżynieria architektoniczna i budowlana, ? inżynieria produkcji (lub inżynieria operacji produkcyjnych), ? inżynieria organizacyjna, ? technologia informacyjna Inżynieria, ? złożona inżynieria. W związku z tym, że obecnie działalność inżynierska za granicą ma znacznie wyższy poziom rozwoju, w ramach badania najlepszych podejść do zarządzania działalnością inżynierską, bierzemy pod uwagę działalność najlepszych firm zagranicznych, co jest realizowane w Rozdział 1. Wyniki tego badania pozwalają zidentyfikować kluczowe cechy definiujące system zarządzania najlepszych firm zagranicznych. Te cechy obejmują: zastosowanie technik inżynierii równoległej, ? wykorzystanie metodyki zarządzania projektami, ale tylko jako samodzielne narzędzie zarządzania, ale jako system integrujący wszystkie działania firmy inżynierskiej; ? aktywne wykorzystanie struktur zarządzania projektami-macierzami; ? powszechne stosowanie zautomatyzowanych narzędzi projektowych i kontrolnych Praca projektowa, zjednoczeni w ujednolicone systemy zarządzanie firmą; ? zaangażowanie w procesy inżynierskie przedstawicieli klienta, dostawców i innych ważnych interesariuszy. Zarządzanie projektami jest głównym kierunkiem metodologicznym poprawy efektywności zarządzania inżynierskiego. To właśnie tę metodologię autor rozprawy proponuje zastosować jako systemotwórczą. Jednocześnie należy zauważyć, że na obecnym etapie rozwoju inżynierskiego wskazane jest mówienie nie tylko o wykorzystaniu zarządzania projektami do zarządzania inżynierskiego, ale o pełnej integracji zarządzania inżynierskiego i zarządzania projektami.

Doświadczenie w zarządzaniu tak złożonymi i wymagającymi dużej ilości informacji projektami, jak budowa obiektów sieciowych i elektrociepłowni pokazuje, że w tym przypadku horyzontalne model organizacyjny zarządzanie jest niewygodne, kłopotliwe, prowadzi do dyskomfortu dla członków grupy i słabej zarządzania jednostkami funkcjonalnymi. Dlatego bardziej właściwa jest taka forma, jak organizacja zespołu projektowego w ramach biura projektowego i jego współdziałanie z jednostkami funkcjonalnymi w ramach systemu korporacyjnego firmy inżynierskiej.

Powyżej wielokrotnie podkreślano decydującą rolę działalności inżynierskiej we wszystkich fazach projektu budownictwa energetycznego. Wszelkie procesy biznesowe tutaj wymagają nie tylko danych o modelu technicznym i (lub) finansowym i ekonomicznym obiektu, które można określić jako inżynierię „pasywną”, ale na każdym kroku niezbędne jest:

• zbieranie i przetwarzanie informacji w celu formalnego lub nieformalnego dostosowania modeli;
• tworzenie nowych modeli o różnym charakterze;
• prowadzenie badań analitycznych w związku ze zmianami w środowisku projektowym;
• przygotowywanie aktualnych raportów uwzględniających zmienione warunki dla celów wewnątrzfirmowych z redukcją parametrów modelu;
• dostarczanie informacji technicznych i ekonomicznych różnym strukturom zewnętrznym;
• uzasadnienie nowych rozwiązań;
• doradztwo dla kierownictwa firmy i partnerów we wszystkich kwestiach technologicznych;
• dostarczanie materiałów do zarządzania kosztami projektów;
• Wsparcie informacyjne zarządzanie ryzykiem.

Wszystko to jest przedmiotem „aktywnej” inżynierii, podkreślającej jej komponent organizacyjny (patrz rozdział 1).

Tak więc z systemowego punktu widzenia, biorąc pod uwagę ścisłą integrację rozwoju i inżynierii w projektach budowy obiektów sieci energetycznej i elektrociepłowni, wskazane jest połączenie tych obszarów tematycznych w jedną firmę inżynieryjno-rozwojową (inżyniersko-kontrolną). z dominującą rolą profilu inżynierskiego. Doświadczenie pokazuje, że taka integracja jest optymalna pod względem minimalizacji powiązań między zespołem projektowym a obiegiem dokumentów, pozwala elastycznie reagować na stale zmieniające się wpływy zewnętrzne i skutecznie rozwiązywać wewnętrzne konflikty zespołu.

Warto również zauważyć, że zarządzanie projektami budowlanymi i projektami deweloperskimi jest złożone dokumentacja techniczna ma ze sobą wiele wspólnego i jest realizowany na tych samych zasadach, przy pomocy tych samych narzędzia programowe. Ponadto w większości ogólny widok działalność takiej firmy polega na: projektowanie-, projekty koncepcyjne, OI, PD, RD; projekty logistyczne dotyczące organizacji dostaw sprzętu; projekty zarządzania budową w tradycyjnej definicji tego pojęcia; projekty kontroli budowy (funkcje inżynierskie) itp.

Rozwiązanie zadań związanych z zarządzaniem projektami (w tym programami i portfelami projektów) należy powierzyć jednostka specjalna w ramach firmy inżynierskiej - biura projektowego. Jednostka ta powinna akumulować w sobie kompetencje z określonej dziedziny teorii i praktyki - zarządzanie projektami, aw węższym znaczeniu - zarządzanie projektami przy budowie obiektów energetycznych. Jak zostanie pokazane poniżej, biuro projektowe powinno również koncentrować się na zarządzaniu wszelkimi projektami inżynierskimi.

Projekt sam w sobie nie istnieje. W szczególności, przy opisanym w książce podejściu integracyjnym, mieści się to w ramach szeroko pojętej działalności inżynierskiej, dlatego nie wszyscy specjaliści wezwani do rozwiązywania zadań z zakresu zarządzania projektami powinni znajdować się w biurze projektowym.

Poniżej znajduje się docelowa lista funkcji zintegrowanej firmy inżynierskiej. Na pierwszym etapie – etapie tworzenia firmy – część funkcji można oczywiście pominąć. W przyszłości wzrost liczby funkcji powinien następować w miarę pojawiania się odpowiednich potrzeb i możliwości finansowania. Pomimo tego, że w książce zajmujemy się głównie modelowaniem obiektów sieci elektroenergetycznych i elektrociepłowni, struktura bloków funkcjonalnych zintegrowanego przedsiębiorstwa inżynierskiego wskazuje funkcje i bloki związane z modelowaniem elektrowni wodnych, szczytowo-pompowych i wytwórczych. obiekty oparte na odnawialnych źródłach energii.

Połączenie bloków funkcjonalnych ze sobą oraz z działami zarządzania firmy inżynierskiej pokazano na ryc. 17,1 i

• 17.2. Liczby przedstawiają przybliżoną liczbę działów oraz pracowników administracyjno-menedżerskich dla niektórych przeciętnych nakładów pracy w pełnym rozwoju firmy.
• 1. Jednostka zarządzania projektami (biuro projektu)
• 1.1. Zarządzanie projektami budowlanymi (projekty własne oraz projekty w ramach umów z właścicielami zewnętrznymi, deweloperami, klientami, wykonawcami EPC (EPCM)).
• 1.1.1. Rozwój projektów w przedinwestycyjnej fazie budowy.
• 1.1.2. Rozwój budownictwa.
• 1.2. Zarządzanie opracowywaniem dokumentacji budowlanej (funkcje CIP lub CPL instytutów projektowych).
• 1.2.1. Zarządzanie opracowaniem dokumentacji przedprojektowej: OI, biznes plany, oferty techniczne i handlowe.
• 1.2.2. Zarządzanie opracowaniem dokumentacji projektowej (PD, RD).
• 1.3. Organizacja wewnętrznego systemu zarządzania jakością (SZJ) firmy inżynierskiej.
• 1.3.1. Organizacja SZJ zgodnie z normami Seria ISO 9001 (zarządzanie produkcją) i administrowania tym systemem.
• 1.3.2. Organizacja SZJ według norm serii ISO 14000 (zarządzanie środowiskiem) i administracja tym systemem.
• 1.4. Opracowanie harmonogramów budowy obiektów energetycznych (realizowany na podstawie modeli technicznych obiektów zgodnie z pkt 2.1-2.3, projekt organizacji budowy realizowany jest zgodnie z pkt 2.4 z wykorzystaniem specjalistycznych systemów oprogramowania, baz danych oraz kompetencji specjalistów firmy) .
• 1.4.1. Podział konstrukcji na rodzaje prac z wyszczególnieniem przewidzianym w SIWZ.
• 1.4.2. Ustalenie czasu pracy i zasobów potrzebnych do jej wykonania.
• 1.4.3. Opracowanie gotowego produktu do przekazania klientowi w uzgodnionym formacie (do dalszego wykorzystania jako podstawa do zarządzania budową z wykorzystaniem istniejących produktów IT: Primavera, Microsoft Project, itp.).

Wyjaśnienia. Główne zadania rozwiązywane w procesie zarządzania projektami zarówno w zakresie jak i. 1.1 i zgodnie z klauzulą ​​1.2 podczas ich cyklu życia są:

• tworzenie budżetu projektów i kontrola wydatkowania środków na nie;
• koordynacja pracy działów firmy inżynierskiej podczas realizacji projektów;

Ryż. 17.1.

Ryż. 17.2.

• organizowanie i prowadzenie spotkań;
• zbieranie i analiza informacji niezbędnych do otwarcia projektów;
• opracowanie planu strukturalnego ( harmonogram kalendarza) projekty;
• kontrola realizacji planu strukturalnego;
• koordynacja działań członków grupy roboczej podczas realizacji projektów;
• aktualizacja planu strukturalnego projektów;
• przygotowywanie raportów z postępów projektów i ich rozwoju;
• wsparcie interakcji zespoły projektowe klient i podwykonawcy;
• weryfikacja realizacji zobowiązań z projektów przez klienta i wykonawcę;
• przygotowanie i wykonanie decyzji o zamknięciu projektów;
• wydawanie dokumentacji projektowej klientowi (materiały końcowe dotyczące zarządzania projektem budowlanym, materiały analityczne, wyniki modelowania, rysunki itp.);
• przygotowywanie i zatwierdzanie dokumentów (umów, dodatkowe umowy do nich, umowy, akty odbioru wykonanych prac, dokumentacja techniczna, instrukcje itp.).

Do realizacji funkcji zarządzania projektami niezbędne jest stworzenie korporacyjnego systemu zarządzania projektami (CPMS) w oparciu o licencjonowane systemy informatyczne i oprogramowanie (np. Primavera, Microsoft Project, itp.).

Te same kompleksy służą do wydania klientowi produktu – harmonogramu budowy w postaci wykresów Gantta z podziałem na prace zlecone przez TOR.

2. Blok rozwoju modeli technicznych obiektów energetycznych

Blok opracowania modelu technicznego na różnych etapach cyklu życia obiektów przewiduje etapowy rozwój firmy.

Na pierwszym etapie przeprowadzone:

• realizacja części technicznej oferty techniczno-handlowej, OI, BP;
• kontrola wykonania strony trzeciej wyspecjalizowane organizacje część techniczna OI, PD, RD.

Na drugim etapie dodatkowo przygotowany część techniczna OI, PD.

W perspektywie(jeśli są możliwości i popyt) RD jest dodatkowo rozwijany.

• 2.1. Opracowanie modeli technologicznych elektrowni cieplnych.
• 2.1.1. Projekt części cieplno-mechanicznej (schemat cieplny) TPP.
• 2.1.2. Projektowanie instalacji uzdatniania wody (chemicznego uzdatniania wody) dla części technologicznej TPP oraz wody sieciowej.
• 2.1.3. Projekt układu zasilania paliwem TPP (na gaz, węgiel, odnawialne paliwo organiczne).
• 2.1.4. Przygotowanie modeli technicznych dla wykonawców EPC (EPCM).
• 2.2. Opracowanie modeli technologicznych elektrowni wodnych, elektrowni szczytowo-pompowych i konstrukcji hydraulicznych elektrociepłowni.
• 2.2.1. Projektowanie części hydromechanicznej elektrowni wodnych, elektrowni szczytowo-pompowych (jeśli są możliwości i zapotrzebowanie).
• 2.2.2. Projektowanie konstrukcji hydrotechnicznych TPP (zaopatrzenie w wodę, odprowadzanie wody, obiegi cyrkulacyjne).
• 2.2.3. Przygotowanie modeli technicznych dla wykonawców EPC (EPCM).
• 2.3. Opracowanie modeli technologicznych dla części elektrycznej elektrowni cieplnych, hydroelektrowni, elektrowni szczytowo-pompowych (w tym ich schematów mocy), jednostek wytwórczych opartych na odnawialnych źródłach energii, stacji i linii elektroenergetycznych oraz systemów sterowania procesami.
• 2.3.1. Projektowanie części elektrycznej elektrowni cieplnych, elektrowni wodnych, elektrowni szczytowo-pompowych.
• 2.3.2. Projekt podstacji.
• 2.3.3. Projekt linii energetycznej.
• 2.3.4. Projekt zautomatyzowanego systemu informacyjno-pomiarowego księgowość handlowa energia, zautomatyzowany system KUE (ASKUE), zautomatyzowany system sterowania procesami dla elektrowni cieplnych, elektrowni wodnych, elektrowni szczytowo-pompowych i podstacji.
• 2.3.5. Przygotowanie modeli technicznych dla wykonawców EPC (EPCM).
• 2.4 Opracowywanie rozwiązań budowlanych, schematów planów zagospodarowania przestrzennego

i komunikacja transportowa.

• 2.4.1. Projekt części konstrukcyjnej konstrukcji głównych i pomocniczych TPP.
• 2.4.2. Projektowanie części budowlanej konstrukcji głównych i pomocniczych elektrowni wodnych, elektrowni szczytowo-pompowych (o ile są możliwości i zapotrzebowanie).
• 2.4.3. Projekt części konstrukcyjnej konstrukcji głównych i pomocniczych stacji i linii elektroenergetycznych.
• 2.4.4. Opracowanie planu zagospodarowania przestrzennego i komunikacji transportowej dla elektrowni cieplnych, hydroelektrowni, elektrowni szczytowo-pompowych, podstacji i linii energetycznych.
• 2.4.5. Rozwój POS.

Wyjaśnienia. Dla wysokiej jakości opracowania dokumentacji technicznej konieczny jest zakup licencjonowanych systemów oprogramowania: AutoCAD 2008, 2009 firmy Autodesk lub Plant Design Management System (PDMS) firmy AVEVA, a także kompleksów do obliczania schematów cieplnych i projektowania urządzeń cieplno-mechanicznych (na przykład „Projektant CCP”, projektant kotła).

Do obliczania trybów elektrycznych w zadaniach projektowania schematów dystrybucji energii wymagany jest również zakup programów: RastrWin, ANARES, RTKZ, Mustang itp.

3. Blok rozwoju modeli finansowo-ekonomicznych obiektów energetycznych oraz monitoringu rynków energii elektrycznej i ciepła

Na pierwszym etapie opracowywanie modeli finansowych i ekonomicznych jednostek, budynków i budowli odbywa się:

• realizacja części finansowo-ekonomicznej TCH, OI, BP;
• kontrola realizacji przez wyspecjalizowane organizacje zewnętrzne części finansowej i ekonomicznej OI, PD, RD;
• przygotowywanie propozycji kosztowych dla własnych kontraktów EPC (EPCM), analiza propozycji kosztowych dla kontraktów EPC (EPCM) stron trzecich.
• 11a drugi etap dodatkowo realizowana jest część finansowa i ekonomiczna PD.

W perspektywie(w zależności od dostępności i dostępności zapotrzebowania) dodatkowo przygotowywana jest część szacunkowa („oznakowanie”) dokumentacji projektowej.

• 3.1. Analiza systemu.
• 3.1.1. Analiza systemu(inżynierii systemowej) projektów na różnych etapach ich realizacji.
• 3.1.2. Analiza sytuacji w całej gospodarce oraz w elektroenergetyce, monitorowanie rynków energii elektrycznej i cieplnej oraz usług systemowych w celu uzasadnienia skuteczności realizacji projektów budowy elektrociepłowni, elektrownie wodne, elektrownie szczytowo-pompowe.
• 3.1.3. Analiza bilansów energii elektrycznej i cieplnej oraz mocy uzasadniających budowę źródeł energii.
• 3.1.4. Identyfikacja możliwości inwestycyjnych dla własnych projektów.
• 3.2. Opracowanie modeli finansowych i ekonomicznych projektów.
• 3.2.1. Uzasadnienie i dobór wskaźników efektywności finansowej i ekonomicznej projektów.
• 3.2.1. Zbieranie wstępnych danych dotyczących wskaźników makroekonomicznych.
• 3.2.2. Gromadzenie wstępnych danych dotyczących zakupu surowców do eksploatacji źródeł energii oraz wskaźników sprzedaży (wolumenów, cen) energii elektrycznej, cieplnej i usług systemowych dla cyklu życia projektów.
• 3.2.3. Obliczenia wybranych wskaźników efektywności, w tym określenie ich wrażliwości na najistotniejsze czynniki cenowe.
• 3.3. Ustalenie kosztów budowy.
• 3.3.1. Określanie kosztów projektów budowlanych na różnych etapach projektowania (według modeli technicznych o różnych detalach) - TCH, OI, PD, RD.
• 3.3.2. Ustalenie kosztu ofert w trakcie kontraktu EPC (EPCM). Podstawą jest podział kosztów na urządzenia główne, pomocnicze, materiały, prace budowlano-montażowe, rozruchowe (uruchomienie) itp.
• 3.3.3. Opracowanie szacunków lokalnych i obiektowych, całkowity szacunkowy koszt budowy na podstawie norm przewidzianych w „Metodyce określania kosztów wyrobów budowlanych na terytorium Federacji Rosyjskiej” (MDS 81-35.2004).

Wyjaśnienia. Do wykonywania obliczeń wskaźników finansowych i ekonomicznych projektów niezbędne jest posiadanie oprogramowanie(na przykład programy AltInvest, Microsoft Project itp.). Potrzebna jest też poważna baza danych o gospodarce regionalnej, o prognozowanych warunkach rozwoju gospodarki, energii elektrycznej i ciepła.

4. Blok rozwoju modeli środowiskowych obiektów energetycznych i monitoringu środowisko

Na pierwszym etapie opracowywanie ekologicznych modeli źródeł energii z uwzględnieniem wpływu na środowisko prowadzi się:

• realizacja środowiskowej części TAP;
• kontrola wypełniania przez wyspecjalizowane organizacje zewnętrzne części środowiskowej OI, PD, RD;

Na drugim etapie ponadto przygotowywana jest część środowiskowa (OOŚ) IO, PD, RD oraz organizowana i przeprowadzana jest procedura OOŚ projektów własnych.

• 4.1. Wykonywanie analiz środowiskowych i dokumentacji OOŚ.
• 4.1.1. Badania analityczne.
• 4.1.2. Monitoring obowiązującego prawa ochrony środowiska.
• 4.1.3. Opracowanie dokumentacji OOŚ dla OI, PD.
• 4.1.4. Opracowanie PD i RD dla poszczególnych działań środowiskowych.
• 4.2. Organizacja procedur OOŚ.
• 4.2.1. Organizacja opracowania dokumentacji (zbieranie danych wyjściowych, zawieranie umów).
• 4.2.2. Organizacja wysłuchań publicznych dotyczących OOŚ.
• 4.2.3. Kontakty ze społeczeństwem, organizacjami projektowymi i budowlanymi w kwestiach środowiskowych.
• 5. Blok organizacji umów EPC (EPCM)
• 5.1. Wykonywanie badań analitycznych.
• 5.1.1. Monitoring rynków budowy źródeł energii (programy inwestycyjne, ogłoszone przetargi).
• 5.1.2. Tworzenie baz danych o wykonawcach EPC (EPCM), producentach głównych urządzeń w związku z możliwościami zaangażowania ich w kontraktowanie w formie EPC (EPCM).
• 5.1.3. Tworzenie baz danych dla wykonawców (budowa i montaż, uruchomienie, projekt).
• 5.1.4. Monitoring otoczenia konkurencyjnego.
• 5.2. Opracowanie dokumentacji przetargowej i kontraktowej.
• 5.2.1. Organizacja przygotowania dokumentacji przetargowej (w tym ofert technicznych i handlowych).
• 5.2.2. Organizacja przygotowania umów EPC (EPCM).
• 5.2.3. Stworzenie i administracja systemu udziału w przetargach na zawarcie umów EPC (EPCM) (normy przedsiębiorstwa, projekty zleceń i instrukcji, prowadzenie archiwum dokumentów).
• 5.2.4. Organizacja zawierania umów podwykonawczych na roboty budowlano-montażowe, uruchomieniowe i projektowe.
• 5.3. Przeprowadzanie procedur konkursowych.
• 5.3.1. Organizacja udziału własnych firm w przetargach ogłaszanych przez osoby trzecie.
• 5.3.2. Organizacja przetargów na wybór podwykonawców.
• 5.3.3. Organizacja i prowadzenie procedur konkurencyjnych na zlecenie klientów zewnętrznych
• 6. Blok do realizacji funkcji inżyniera i agenta technicznego
• 6.1. Organizacja funkcji inżyniera.
• 6.1.1. Udział w opracowaniu podstawowych rozwiązań technicznych dla placu budowy.
• 6.1.2. Nadzór nad procesem realizacji dokumentacji projektowej przez generalnego projektanta i jego podwykonawców.
• 6.1.3. Koordynacja dokumentacji projektowej w imieniu dewelopera, klienta technicznego (tłoczenie „W produkcji” lub uzyskanie podpisu akceptacyjnego na najważniejszych rysunkach).
• 6.1.4. Udział w imieniu dewelopera-klienta w odbiorach gotowych lokali, budynków i budowli.
• 6.2. Organizacja wykonywania funkcji agenta technicznego.
• 6.2.1. Udział w kontroli prac wykonywanych na obiektach: ustalanie poprawności wskaźników sprawozdawczych (fizycznych i pieniężnych), terminów sprawozdawczych oraz zgodności z dokumentacją techniczną.
• 6.2.2. Udział w kontroli jakości wykonywanych prac.
• 6.2.3. Realizacja funkcji nadzoru technicznego budowy.
• 6.2.4. Redakcja notatki analityczne i raporty z postępów.

Wyjaśnienia. Funkcje inżyniera i agenta technicznego realizowane są przy udziale:

• jednostka zarządzania projektami;
• zespół do opracowania modeli technicznych obiektów energetycznych;
• jednostka zajmująca się opracowywaniem modeli finansowych i ekonomicznych obiektów elektroenergetycznych oraz monitorowaniem rynków;
• zespół do opracowywania modeli środowiskowych obiektów energetycznych i monitoringu środowiska;
• zespół montażowy sprzętu.
• 7. Blok kompletnego wyposażenia (logistyka)
• 7.1. Kompletny zestaw wyposażenia podstawowego.
• 7.1.1. Prowadzenie baz danych o głównych urządzeniach (kotły, turbiny, generatory, transformatory dużej mocy) i ich dostawcach zgodnie z polityką techniczną firmy, zawartą w modelach technicznych opracowywanych projektów (obiektów energetycznych).
• 7.1.2. Organizacja zawierania umów na dostawę podstawowego wyposażenia (w oparciu o model techniczny obiektu).
• 7.1.3. Monitorowanie realizacji kontraktów na dostawę podstawowego sprzętu.
• 7.1.4. Operacyjna kontrola kompletności i terminów realizacji głównego programu dostaw sprzętu.
• 7.2. Zestaw wyposażenia pomocniczego.
• 7.2.1. Prowadzenie baz danych o urządzeniach i materiałach pomocniczych oraz ich dostawcach zgodnie z polityką techniczną firmy zawartą w modelach technicznych realizowanych projektów (obiektów energetycznych).
• 7.2.2. Organizacja zawierania umów na dostawę sprzętu i materiałów pomocniczych (w oparciu o model techniczny obiektu).
• 7.2.3. Monitorowanie realizacji kontraktów na dostawę urządzeń pomocniczych.
• 7.2.4. Operacyjna kontrola kompletności i terminowości programu dostaw sprzętu i materiałów pomocniczych.

Wyjaśnienia. Przy dużym wolumenie budowy wskazane jest wydzielenie funkcji montażu sprzętu na odrębną firmę - osobę prawną.

2. Elementy inżynieryjne

Zawartość

Inżynier jest wyszkolonym twórcą obiektów.

Inżynieria– działalność w zakresie świadczenia usług odpłatnych, tworzenia i obsługi obiektów.

projekt inżynierski- osobny zestaw prac do stworzenia obiektu (rys. 2.0.1).

Modele podziału odpowiedzialności uczestników projektów budowlanych- typowe opcje obszarów odpowiedzialności w projektach (dla klienta, wykonawcy, inżyniera).

Typowe usługi firm inżynierskich– doradztwo, projektowanie, wyposażenie, budowa, zarządzanie projektem.

Procesy biznesowe firm inżynierskich- reprezentacja procesowa pracy wykonywanej przez firmy.

Ryż. 2.0.1. Co jest potrzebne do stworzenia obiektu

2.1. Nowoczesne rozumienie inżynierii

Ryż. 2.1.1. Kim jest inżynier

„Inżynier to »budowniczy naukowy« różnego rodzaju konstrukcji”. Tak zdefiniował to słownik W I. Dalia znaczenie inżynierii.

Współczesne rozumienie terminu „inżynieria” zostało w dużej mierze zachowane. Podczas tworzenia obiektu inżynier działa jako „naukowiec-budowniczy” lub pomaga lub prowadzi budowniczego. Inżynier wie, co budować, jak budować i jak zarządzać budową (rysunek 2.1.1).

Przy szerszej interpretacji nie tylko obiekty budowlane, ale również inne rodzaje sztucznie wytworzonych obiektów mogą pełnić rolę obiektu inżynierskiego. Wtedy inżynieria jest czynnością na podstawa handlowa w celu zapewnienia funkcjonowania sztucznie stworzonych obiektów i rozwiązań systemów transportowych i informatycznych, systemów sterowania, systemów biznesowych itp. Zazwyczaj działania takie realizowane są w formie odrębnego projektu opracowania rozwiązania inżynierskiego lub w formie usługi (rys. 2.1.2).

Ryż. 2.1.2. Typowe formy wykonywania czynności przez firmę inżynierską

2.2. Kluczowe procesy tworzenia obiektu infrastrukturalnego

Ryż. 2.2.1. Kluczowe procesy tworzenia obiektu

W ogólnym procesie inwestycyjnym „uruchomienie – powstanie obiektu – eksploatacja – likwidacja lub przebudowa” etap tworzenia (budowa) obiektu zajmuje zaszczytne drugie miejsce. Kluczową rolę w budowie obiektu odgrywają cztery procesy (rysunek 2.2.1):

- E (inżynieria - projektowanie);

- P (zaopatrzenie - sprzęt);

- C (budowlano - budowlany);

- po południu ( zarządzanie projektami- zarządzanie projektami).

Tutaj inna, węższa interpretacja terminu „inżynieria” pojawia się jako czynność projektowania systemu, podczas gdy szersza rozumie realizację wszystkich tych procesów w projekcie jako inżynierię.

Przy realizacji projektów inwestycyjnych procesy mogą być realizowane przez wyspecjalizowane organizacje zarówno osobno, jak i w różnych kombinacjach. Na przykład szeroko stosowana jest umowa EPC, która polega na kompleksowej realizacji prac związanych z projektowaniem, organizacją dostaw i tworzeniem obiektu:

EPC = E + P + C.

W takich projektach inżynieria pełni rolę rdzenia całego cyklu życia realizacji projektu – od powstania pomysłu do stworzenia obiektu.

Podział odpowiedzialności za tworzenie obiektów

Zorganizuj proces tworzenia obiektu, opisz główne procesy i ich podprocesy.

Zdefiniuj wykonawców.

Rozdziel odpowiedzialność za realizację procesów tworzenia obiektu pomiędzy inwestora, przedstawiciela technicznego inwestora oraz firmy inżynierskie-wykonawcy.

2.3. Podział odpowiedzialności EPC (role) uczestników projektów inżynierskich

Ryż. 2.3.1. Model tradycyjny (inżynier-inwestor)

W praktyce współczesnego biznesu pojawiają się: różne opcje przekazanie inżynierowi (firmie inżynierskiej) odpowiedzialności za realizację podstawowych procesów tworzenia obiektów.

Opcje podziału obszarów odpowiedzialności EPC, rozumianych jako role uczestników projektów budowlanych, można wygodnie scharakteryzować za pomocą macierzy korespondencji „rodzaje działalności – wykonawcy”.

W takich macierzach kolumny charakteryzują typowe formy usług inżynierskich:

- projekt;

- sprzęt;

- budownictwo.

Linie definiują uczestników projektu:

- klient;

- Wykonawca;

- inżynier konsultant

Krzyżyki (X) w matrycy wskazują obszar odpowiedzialności uczestnika projektu, czyli korespondencja „proces – wykonawca”.

Na pytanie, który z uczestników odpowiada za efektywne pełnienie funkcji inżynierskich w projekcie, nowoczesna praktyka podaje trzy typowe odpowiedzi:

- klient (inwestor) (rys. 2.3.1);

– niezależny konsultant (firma inżynierska) (rys. 2.3.2);

- Wykonawca EPC lub generalny wykonawca budowy (firma budowlana) (rys. 2.3.3).

Jeszcze nie tak dawno uważano, że problemy inżynieryjne najlepiej rozwiążą usługi klientów projektu. Za tą koncepcją wysunięto następujące argumenty:

- ekonomiczna efektywność pracy wykonywanej we własnym zakresie;

– akumulacja kompetencji, wiedzy i doświadczenia w różnych projektach w firmie klienta;

– nieujawnianie technologicznego know-how;

- bezpieczeństwo ekonomiczne.

Ryż. 2.3.2. Model tradycyjny (inżynier konsultant

Ryż. 2.3.3. Model EPC (wykonawca pod klucz)

Jednak wraz z rozwojem rynku wszystkie cztery argumenty stają się coraz mniej aktualne.

Analizując pierwszy argument, eksperci wskazują, że duża wydajność ekonomiczna może zapewnić specjalizację firm i dobór wykonawców na zasadach konkurencyjnych.

Drugi argument okazuje się nieistotny np. przy stosowaniu schematów finansowania projektów, gdy jako klient występuje spółka projektowa, która ze względu na swój status nie ma prawa do udziału w innych projektach.

Trzeci argument traci na wartości ze względu na przyspieszenie cyklu rozwoju i wprowadzenie technologicznego know-how: w dzisiejszym świecie zwycięzcą nie jest ten, kto lepiej strzeże tajemnic, ale ten, który szybko stosuje innowacje, które pojawiają się na rynek.

I wreszcie, czwarty argument również traci na znaczeniu przy stosowaniu nowoczesnych metod finansowania projektów, co wymaga pewnej przejrzystości ze strony wszystkich uczestników projektu i procedur projektowych.

W ten sposób w dzisiejszych czasach koncentracja działalności inżynierskiej jest coraz bardziej przenoszona na barki wyspecjalizowanych inżynierskich firm konsultingowych i wykonawców EPC. Z reguły wszystkie funkcje badania i nadzoru pozostają w gestii klienta.

W tej sytuacji istotne staje się skupienie się na organizacji „czystych” działań inżynieryjnych: skład procesów i funkcji biznesowych, konstrukcja schematy organizacyjne, podejścia do zarządzania projektami itp.

Opracowując projekt stworzenia obiektu infrastrukturalnego

Zrób listę kompetencji potrzebnych do ukończenia projektu.

Oceń istniejące kompetencje firm inżynierskich - potencjalnych wykonawców projektów.

Wybierz skład firm biorących udział w projekcie, opcję podziału swoich obszarów odpowiedzialności, oceń mocne i słabe strony wybranej opcji.

Opracuj plan neutralizacji Słabości wybraną opcję.

2.4. Formy wykonania inżynierskiego przez wyspecjalizowanych konsultantów i wykonawców EPC

Ryż. 2.4.1. Organizacja współpracy przy realizacji projektów

Nie ma jednego schematu wykonania i interakcji w projektach inżynierskich wyspecjalizowanych firm inżynierskich i wykonawców EPC (ryc. 2.4.1). Z projektu na projekt zmieniają się formy realizacji inżynierskiej, ale mimo to można prześledzić pewne trendy.

Wyspecjalizowane firmy inżynieryjne z reguły zajmują się:

- klienci, inwestorzy - na wczesnym etapie projektu opracowanie koncepcji projektu, opracowanie studiów wykonalności;

- przez klientów - jako inżynier projektu, co może obejmować opracowanie dokumentacji przetargowej, wybór wykonawców i dostawców oraz zarządzanie projektem;

– klienci, inwestorzy, instytucje finansowe, kontrahenci EPC – jako niezależni eksperci lub audytorzy techniczni;

- klienci, inżynier projektu, wykonawcy EPC - do wykonywania określonych rodzajów prac projektowych i pomiarowych (np. ankiety, inżynieria szczegółowa itp.);

– przez klientów, inżyniera projektu, wykonawców EPC – w celu organizacji zakupów (dostawy urządzeń procesowych i materiałów technologicznych).

Współczesne realia rynku są więc następujące: stosunkowo łatwo znaleźć „właściwego” budowniczego. Jednak dla klienta ważne staje się, aby wykonawca był odpowiedzialny nie tylko za wykonanie fizycznych objętości według otrzymanych rysunków, ale również za dobrze zaprojektowany i solidnie zbudowany obiekt. Dlatego dzisiaj inżynieria staje się mniej więcej dużym udziałem każdego firma budowlana. Ponadto efektywne zastosowanie inżynierii staje się decydującym czynnikiem w tworzeniu i utrzymaniu strategicznych przewag konkurencyjnych firmy budowlanej.

Nowe usługi inżynieryjne

– inżynieria procesów biznesowych i systemów sterowania

– inżynieria kompetencji

– inżynieria HR

2.5. Ewolucja wymagań dla wykonawców

Ryż. 2.5.1. Ewolucja wymagań klienta do wykonawcy

Podejścia do wyboru wykonawcy oraz podstawy kryteriów takiego wyboru są ściśle związane z pojawieniem się dwóch pojęć: umiejętności specjalnych oraz wysokości wynagrodzenia za pracę. Te dwa podstawowe kryteria - techniczne i ekonomiczne (innymi słowy jakość i cena) - pozostają głównymi parametrami rynku kontraktowego, jak również każdego rynku w ogóle (rys. 2.5.1).

Kryterium techniczne jest pojęciem wieloaspektowym i czasem sprzecznym. Obejmuje to doświadczenie, kwalifikacje personelu, czas budowy, metody i jakość prac, podstawową zdolność wykonawcy do wdrożenia konkretnego rozwiązania technicznego i wiele więcej. Cena projektu zawiera również opcje wyceny, np. w postaci dodatkowych warunków zlecenia zapłaty.

Wraz z rozwojem i nasyceniem rynku pojawiło się kolejne kryterium wyboru wykonawcy - jego rzetelność, która daje pewność, że klient minimalizuje ryzyko.

Często dla klienta bardzo ważnym kryterium jest finansowe, czyli warunki udziału wykonawcy w finansowaniu projektu. Formy takiego uczestnictwa przeszły trudną ścieżkę rozwoju od odroczenia wypłaty wynagrodzenia umownego do udziału wykonawcy w złożonych nowoczesnych formach finansowania projektów.

Ostatnie trendy wpływające na podejście do wyboru wykonawcy wynikają z faktu, że rozwój i nasycenie rynku doprowadziło do pewnego wyrównania poziomu technicznego i ekonomicznego wykonawców. Dziś najbardziej zaawansowane technologie i materiały są w równym stopniu dostępne dla każdego. Wykonawcy mają takie same możliwości nie tylko wynajmowania sprzętu (na rozwiniętym rynku leasingu), ale także pozyskiwania finansowania (na rozwiniętym rynku usług finansowych). Co więcej, nawet zasoby ludzkie w niektórych obszarach nie są już wyjątkową zaletą: wszyscy wykonawcy na świecie przy projektach w różnych regionach wykorzystują tych samych pracowników z Turcji, inżynierów z Indii, menedżerów z Holandii. Ale np. przy wyborze kontrahentów międzynarodowe koncerny naftowe dają najwięcej punktów oceny za poziom organizacji ochrony pracy i system środków ochrony środowiska, uznając te czynniki nawet za ważniejsze niż ekonomiczne.

W efekcie konkurencja wkracza w nowe obszary, na przykład w obszarze kultury biznesowej, ochrony środowiska, jakości relacji wykonawcy nie tylko z klientem, ale także ze społeczeństwem jako całością. W efekcie najważniejszymi wymaganiami dla wykonawców są kryteria społeczno-ekonomiczne:

– kultura biznesowa (korporacyjne standardy biznesowe i systemy zarządzania);

– kultura podejścia do produkcji (system zarządzania jakością);

- kultura postawy wobec pracownika (system ochrony zdrowia i bezpieczeństwa produkcji);

- kultura postawy wobec przyrody (system zarządzania działaniami na rzecz ochrony środowiska).

Poprawa pozycji firmy inżynierskiej

Przeprowadź analizę SWOT firmy (szanse i zagrożenia) otoczenie zewnętrzne mocne i słabe strony firmy)

Przeanalizuj mocne i słabe strony pozycjonowania firmy z punktu widzenia potencjalnego klienta

Opracować plan neutralizacji słabości pozycjonowania firmy oraz zagrożeń ze strony otoczenia zewnętrznego

Określ kierunki użytkowania silne strony firma i możliwości otoczenia zewnętrznego

Opracuj strategię firmy

Określić mechanizmy realizacji strategii

Rozpocznij wdrożenie

Kontroluj postępy w realizacji strategii

Dokonaj niezbędnych zmian

Bądź aktywny

Porównanie z konkurencją

Określ kompozycję kryteriów - K1, K2, K3 ... aby porównać firmę z konkurencją

Przeprowadź ekspresową analizę i oceń wartość jakościową kryteriów porównawczych dla firmy i dla konkurencji

Zbuduj wykresy porównawcze wartości charakterystycznych (patrz ryc. 2.5.2.)

Oceń sytuację

Podejmij niezbędne środki

Ryż. 2.5.2. Wykres porównawczy wartości charakterystycznych

2.6. Inżynieria wykonawcy

Ryż. 2.6.1. Wsparcie inżynieryjne działań budowniczego-wykonawcy

Inżynieria wykonawczej organizacji budowlanej obejmuje dwa obszary:

– inżynieria w ramach rzeczywistych prac instalacyjnych;

– inżynieria jako element pracy wykonawcy EPC. Można to nazwać inżynierią technologiczną.

Inżynieria budowlana jest integralną częścią wykonywania robót budowlano-montażowych i obejmuje zarządzanie jakością, ochronę pracy, kwestie środowiskowe, dobór technologii, sprzętu budowlanego, formy organizacji pracy.

Inżynieryjny komponent pracy wykonawcy EPC to zespół funkcji (inżynieria procesowa), które są związane z wykonywaniem prac nad rozwojem i koordynacją (z klientem i dostawcami) rozwiązania technologiczne, w tym wybór sprzętu, do opracowania i zatwierdzenia dokumentacji projektowej w wymaganej objętości (ryc. 2.6.1).

Kampania kontraktowa:

Zapewnia wykonywanie funkcji głównego inżyniera

Organizuje realizację procesów inżynierskich głównych i konstrukcyjno-budowlanych

Zapewnia interakcję w ramach współpracy przy projekcie

Zapewnia standardy jakości produktów i pracy

Zapewnia bezpieczną pracę

Wykonuje budżety projektów i kosztorysy

Dążenie do poprawy pozycji konkurencyjnej

2.7. Przykład. Usługi firmy inżynierskiej "Snaprogetti"

Ryż. 2.7.1. Usługi firmy "Snaprogetti"

Pozycjonowanie firmy na rynku rozpoczyna się od ogłoszenia listy produktów i usług.

Ciekawym przykładem współczesnego rozumienia pojęcia „inżynierii” jest opis usług i ról pionu rurociągowego firmy „Snaprogetti” (Włochy), który można nazwać przykładem klasycznej firmy inżynierskiej w w dziedzinie infrastruktury naftowej i gazowej.

Zgodnie z broszurą prezentacyjną firmy usługi działu rurociągów Snaprogetti są następujące (ryc. 2.7.1):

– opracowywanie master planów projektów;

– wstępne studia inżynierskie i studia wykonalności (przedinżynieryjne i studia wykonalności);

– projekt podstawowy, projekt wykonawczy i odbiory urządzeń (projekty podstawowe i wykonawcze oraz rozruch instalacji);

– zarządzanie projektami;

– dostawa wyposażenia technologicznego (zaopatrzenie);

– nadzór techniczny robót budowlanych i instalacyjnych (nadzór budowlany i budowlany);

– szkolenie (szkolenie);

– prace badawczo-rozwojowe (badania i rozwój);

- finansowanie projektu.

Role w projektach realizowanych przez Snaprogetti:

– dostawca technologii;

– wykonawca inżynierii;

- główny wykonawca;

– wykonawca zarządzający/firma zarządzająca projektu (wykonawca zarządzający);

– inżynier finansów projektu.

W broszurze firmy Snaprogetti uwagę zwracają dwie pozycje:

– jednoznaczne rozumienie finansowania projektów jako działalności inżynierskiej (typowe jest określenie „inżynier finansów projektu”);

– wpisanie na listę ról firmowych roli głównego wykonawcy (pomimo tego, że Snaprogetti nie posiada własnych zasobów produkcyjnych, a jedynie zarządza podwykonawcami).

2.8. Przykład. Procesy biznesowe realizowane przez służby inżynierskie Strojtransgaz

Ryż. 2.8.1. Procesy biznesowe Stroytransgaz

Warto wziąć pod uwagę standardową listę prac opracowaną przez kijowskie przedstawicielstwo Strojtransgazu, które musi wykonać służba inżynierska w procesie przygotowania i realizacji projektu budowy obiektu naftowo-gazowego (na przykład rurociąg, stacja przeładunkowa ropy, park zbiornikowy) (rys. 2.8.1).

Opracowanie koncepcji projektu:

– określenie składu projektu;

– dane wyjściowe do projektu;

- zadanie za opracowanie projektu.

Studium wykonalności projektu:

– przeprowadzenie wstępnego badania projektu;

– doprecyzowanie danych wyjściowych do projektu i składu projektu (w tym obowiązujące normy, dane kartograficzne, referencje itp.);

– ogólne rozwiązania techniczne dla projektu, dobór głównego wyposażenia technologicznego i materiałów do projektu;

– stworzenie wstępnego przedmiaru robót, sprzętu i materiałów do projektu;

– określenie podstawowych wymagań dotyczących sprzętu, materiałów, systemów, jakości, bezpieczeństwa itp.;

– opracowanie ogólnych procedur dla projektu (projekt, dostawa, budowa, numeracja i dokumentacja itp.);

– wstępny wybór listy potencjalnych dostawców;

– ogólna ocena handlowa projektu.

Wstępna lub podstawowa inżynieria:

– przeprowadzenie szczegółowego badania obiektu, w tym wszystkich rodzajów badań;

– podstawowe obliczenia technologiczne dla projektu;

– opracowanie ogólnych schematów technologicznych;

– dobór i konfiguracja głównych urządzeń technologicznych (rury, zawory, sprężarki, turbiny, pompy itp.);

– opracowanie podstawowej dokumentacji technologicznej (plany/profile, przejścia główne itp.);

– tworzenie konfiguracji i konstrukcji, systemów sterowania, sterowania i bezpieczeństwa (w tym scentralizowanych systemów sterowania, zasilania, łączności, ochrony elektrochemicznej, kontroli wycieków, systemów nadzoru i ostrzegania, klimatyzacji i wentylacji, wodociągów i kanalizacji, gaszenia itp. );

– opracowanie dokumentacji ogólnobudowlanej (plany ogólne, posadowienie fundamentów itp.);

– doprecyzowanie przedmiarów, opracowanie niestandardowych specyfikacji;

- wybór potencjalnych dostawców, przeprowadzanie wśród nich konkurencji;

– opracowanie procedur kontroli jakości i bezpieczeństwa.

Inżynieria detaliczna:

– potwierdzenie wyników oględzin obiektów;

– opracowanie szczegółowych schematów technologicznych;

– opracowanie specyfikacji sprzętu i systemów;

– opracowanie podstawowych procedur dla rodzajów pracy;

- szczegółowe obliczenia ogólnobudowlane (obliczenia fundamentów, podpór, przejść, ogrodzeń itp.);

– obliczenia szczegółowe według systemów;

– integracja i interakcja wszystkich zastosowanych systemów;

– opracowanie szczegółowej dokumentacji technologicznej (orurowanie, izometria technologiczna itp.);

– szczegółowe obliczenia technologiczne (hydraulika, analiza naprężeń itp.);

– przygotowywanie różnych raportów z przebiegu prac, zakupów, inżynierii itp.);

– przygotowywanie i przeprowadzanie przeglądów i odbiorów sprzętu;

– opracowanie szczegółowej dokumentacji ogólnobudowlanej (budynki, kanały kablowe, fundamenty itp.);

– ogólna filozofia zarządzania;

– przygotowanie instrukcji obsługi.

Inżynierii polowej:

- doprecyzowanie przyjętych rozwiązań technicznych bezpośrednio na placu budowy obiektu;

– nadzór techniczny lub nadzór instalacyjny dla robót głównych;

– kontrola jakości, zapewnienie jakości;

– zarządzanie zagadnieniami ochrony pracy i ekologii.

Dokumentacja „jak zbudowano”:

– przeprowadzenie przeglądu obiektu po zakończeniu prac głównych;

– wprowadzanie zmian w istniejącej dokumentacji;

– obliczenia weryfikacyjne poprojektowe;

– przygotowywanie raportów, raportów i innej dokumentacji specjalnej.

Powyższy wykaz prac można interpretować jako „inżynieria od inżyniera” w postaci rozszyfrowania pojęcia „inżynieria”, jak to zwykle jest interpretowane w umowach EPC. Nie należy jednak zapominać, że realizacja robót budowlano-montażowych to również działalność, w tym inżynierska, związana z doborem technologii i sprzętu budowlanego, organizacją robót oraz, co jest szczególnie ważne na nowoczesnym placu budowy, z kierownictwem jakości, ochrony pracy i problemów ekologicznych.

Nowe rodzaje usług inżynierskich:

– Projektowanie systemów zarządzania obiektem

– Szkolenie personelu nowopowstałego obiektu

– Uruchomienie systemu zarządzania obiektem