Efektywne zarządzanie projektami. Analiza zarządzania projektami

„Ze wszystkich trudności, jakie napotkała NASA, umieszczając człowieka na Księżycu, kontrola była prawdopodobnie najtrudniejszym zadaniem”

— Roger Launis, historyk NASA

W całej historii ludzkość zgromadziła imponującą listę pomyślnie zrealizowanych złożonych projektów. Od budowy piramid w Gizie po wysłanie człowieka na Księżyc, najbardziej śmiałe ludzkie przedsięwzięcia wymagały skoordynowanej pracy tysięcy ludzi. A to oznacza skomplikowany system zarządzanie projektami.

I choć tylko nieliczni z nas zmierzą się z zadaniami tej rangi, większość czytelników tego bloga w taki czy inny sposób doświadczy zarządzania projektami. Według szacunków PMI do 2020 r. będzie - a wielu innych profesjonalistów często musi zarządzać mini-projektami, przynajmniej na osobisty poziom.

Mówiąc prościej, zarządzanie projektami polega na zarządzaniu i organizowaniu wszystkiego, co jest potrzebne do osiągnięcia celu – oczywiście na czas i w ramach budżetu. Niezależnie od tego, czy chodzi o tworzenie nowego oprogramowania, prowadzenie kampanii marketingowej, czy lądowanie człowieka na Marsie, zarządzanie projektami umożliwia odniesienie sukcesu.

Wszystkie projekty są inne. Nie ma idealnego systemu zarządzania projektami dla każdego rodzaju projektu. Nie ma też systemu, który byłby odpowiedni dla każdego lidera i wygodny dla wszystkich członków zespołu. Jednak w trakcie istnienia zarządzania projektami powstało wiele skutecznych podejść, metod i standardów, które można przyjąć. Porozmawiamy dziś o najpopularniejszych z nich.

Opracowane podejścia bardzo się od siebie różnią. Różnią się zakresem, szczegółowością, samowystarczalnością i formalizacją. W tytule nazwaliśmy je „metodami” dla wygody, ale tak naprawdę artykuł przedstawia standardy, koncepcje, metody i frameworki, które są wykorzystywane w zarządzaniu projektami. Celem tego artykułu jest przedstawienie jak najszerszego przeglądu istniejących podejść w zarządzaniu projektami.

W tym artykule przyjrzymy się:

• Klasyczne zarządzanie projektami
• Zręczny
• Scrum
• Pochylić się
• Kanban
• SześćSigma
• KSIĄŻĘ2

A zanim przyjrzymy się konkretnym metodom, odpowiedzmy na oczywiste pytanie - „Dlaczego w ogóle potrzebujemy systemów i metod zarządzania projektami?”- rozważmy oczywiście pokrótce historię zarządzania projektami i zdefiniujmy podstawowe pojęcia zarządzania projektami.

Dlaczego „zarządzanie projektami”?

Nazwiska Neila Armstronga i Buzza Aldrina na zawsze przejdą do historii jako symbol jednego z największych osiągnięć ludzkości – lądowania człowieka na Księżycu. Jednak głównymi współautorami tego wydarzenia było 400 000 pracowników NASA oraz 20 000 firm i uniwersytetów, które współpracowały przy misji Apollo.

W 1961 roku John F. Kennedy postawił zadanie wylądowania człowieka na satelicie Ziemi i odesłania go z powrotem – mimo że w tym czasie NASA wysłała człowieka w kosmos tylko na 15 minut. Tak ambitny cel wymagał niesamowitej ilości zasobów, współpracy, innowacji i planowania.

Jak stwierdza książka NASA Managing the Moon Program, głównym problemem nie było „ co robić?", a w tym " jak zrobić tyle w tak krótkim czasie? Według dr. Maxa Fageta, szefa inżynierii w Lyndon Johnson Space Center (Centrum Kosmiczne Lyndona B. Johnsona, JSC), wtedy NASA nie miała pojęcia, jak postawić wszystkie niezbędne działania w ciągu 10 lat. Tak więc pierwszym krokiem było „podzielenie projektu na wykonalne kroki”.

Następnie ważne było przyspieszenie realizacji poszczególnych etapów i upewnienie się, że zespoły i firmy pracujące w każdej fazie skutecznie komunikują się ze sobą i dostarczają wyniki na czas. Zadanie to zostało powierzone dr. George'owi E. Mullerowi, który zarządzał każdą częścią projektu Apollo, od Białego Domu po dostawcę najmniejszej części. Aby ułatwić kontrolę nad projektem, postanowił podzielić projekt na 5 obszarów: Kontrola Programu, Inżynieria Systemów, Testowanie, Niezawodność i Jakość oraz Operacje Lotnicze. Schemat sterowania dla programu Apollo pokazano w Rysunek 1.

Ten 5-stopniowy system – nazwany „GEM Stages” od inicjałów dr. Mullera – został zaprojektowany, aby „skoncentrować się na testowaniu produktu i rozwijaniu go ze świadomością, że będzie testowany”, jak zauważa sam Muller. Kontrola Programu określała, co należy zrobić, zarządzała budżetem i wymaganiami oraz zarządzała relacjami między elementami programu. Systems Engineering był odpowiedzialny za rozwój nowych urządzeń i zespołów, Testing był odpowiedzialny za zapewnienie, że te nowe elementy działały, Niezawodność i Jakość sprawdziły opracowane elementy pod kątem zgodności z wymaganiami i normami, a Flight Operations był odpowiedzialny za zapewnienie, że te węzły będą działać podczas lotu.

Wielu początkowo było sceptycznie nastawionych do metody Mullera, ale w końcu udało mu się przekonać członków programu do konieczności stosowania tego algorytmu. Ten system pokazał swoją skuteczność - projekt zakończył się sukcesem, a nawet, można powiedzieć, triumfalnie, przed wyznaczonymi terminami. Było to możliwe tylko dzięki rozbiciu dużego projektu na łatwe do opanowania, powtarzalne kroki, dzięki czemu wiele pojedynczych firm i profesjonalistów może pracować w tym samym tempie. W ten sposób zarządzanie projektem udowodniło swoją skuteczność w Wyścigu Kosmicznym.

Krótka historia zarządzania projektami

Zarządzanie projektami nie zostało wymyślone przez NASA i dr Mullera. Piramidy egipskie i Wielki Mur Chiński to produkty zarządzania projektami od czasów prehistorycznych. Niestety nie ma udokumentowanych dowodów na to, jak przebiegała realizacja i zarządzanie tymi projektami, a obecne zarządzanie projektami jest oderwane od wiedzy z minionych wieków.

Najbardziej oczywistym sposobem realizacji projektu jest rozbicie go na etapy lub poszczególne zadania. Jak przepis, kupujesz składniki, odpowiednio je mieszasz, gotujesz i podajesz. Najprostszym narzędziem do zarządzania projektami jest lista kontrolna działań, które należy podjąć, aby osiągnąć cel. Prosty i skuteczny.

Jeśli jednak jesteś szefem kuchni i przygotowujesz więcej niż jedno danie, ale kilka, na przykład sałatkę (która składa się z 3 etapów) i deser (który wystarczy podać), to będziesz potrzebować narzędzia, które pozwala na śledzenie czasu spędzonego na każdym z nich oraz kiedy powinny być gotowe. I tu na ratunek przychodzi jedno z pierwszych nowoczesnych narzędzi do zarządzania projektami: wykres Gantta, prezentowany na Rysunek 2.

Wynaleziony niezależnie przez K o W roli Korola Adameckiego i Henry'ego L. Gantta na początku XX wieku wykres Gantta przedstawia harmonogram projektu na podstawie terminów i terminów realizacji zadań. Wprowadzane są do niego zadania, ich czasy trwania i relacje, a następnie obliczana jest ścieżka krytyczna – najdłuższy łańcuch powiązanych ze sobą zadań, które określają czas trwania projektu. Relacje między początkiem a końcem różne zadania bardzo ważne - nie możesz podawać zupy swoim gościom, dopóki jej nie ugotujesz, prawda?

Tak więc typowy projekt jest bardzo podobny do projektu gotowania i serwowania obiadu, tyle że ma znacznie więcej zadań, relacji, terminów i rodzajów zasobów. W przypadku projektów o napiętych terminach wykres Gantta pomaga zdecydować, kiedy lepiej rozpocząć określone zadania, aby skrócić czas realizacji. A w przypadku projektów z silnymi ograniczeniami zasobów wykres Gantta zapewnia możliwość zbudowania schematu w postaci opartego na zdarzeniach łańcucha procesów do planowania zasobów.

Różne projekty wymagają różnych poziomów kontroli. Na przykład, jeśli publikujesz serię artykułów w , napięte terminy nie są tak ważne. O wiele ważniejszy jest przejrzysty proces, w którym można ustrukturyzować każdy artykuł, sporządzić zarys każdego z nich, uzyskać opinia, edytuj, dokończ artykuł, skoryguj i opublikuj. Zamiast zarządzać czasem i zasobami, zarządzasz procesem.

Zwinne metody zarządzania projektami i powiązane podejścia, takie jak Lean, Kanban i inne, lepiej nadają się do takich projektów. Istnieją również metody, które pozwalają zarządzać zarówno przepływem pracy, jak i czasem i zasobami – 6 Sigma i Scrum.

Popularne systemy zarządzania projektami

W historii zarządzania projektami stworzono wiele różnych metod zarządzania projektami dla niemal każdej potrzeby. Nawet jeśli nie zamierzasz wysłać człowieka na Księżyc i nie masz podobnej ilości zasobów, nadal znajdziesz odpowiednie dla siebie narzędzie. Najważniejsze jest, aby zrozumieć, co jest najważniejsze dla Twojego projektu - terminy, zasoby, przestrzeganie procesu lub kilka czynników jednocześnie - a następnie wybrać metodę zarządzania projektem skoncentrowaną na osiągnięciu tego wskaźnika.

Zanim zaczniemy przyglądać się najpopularniejszym metodom, zdefiniujmy kilka kluczowych terminów.

Podstawowe zasady zarządzania projektami

Zręczny Elastyczne iteracyjno-przyrostowe podejście do zarządzania projektami i produktami, nastawione na dynamiczne kształtowanie wymagań i zapewnienie ich realizacji w wyniku stałej interakcji w ramach samoorganizujących się grup roboczych składających się ze specjalistów z różnych dziedzin. Istnieje wiele metod opartych na ideach Agile, z których najpopularniejsze to Scrum i Kanban.

Ścieżki krytycznej: ciągła sekwencja działania i wydarzenia od początku do ostatniego wydarzenia, których ukończenie zajmuje najwięcej czasu.

Łańcuch procesów zdarzeń (Schemat EPC): schemat przedstawiający kolejność realizacji prac projektowych w oparciu o dostępność i obciążenie pracą zasobów,

Rezerwa czasu: Czas, o jaki można opóźnić rozpoczęcie pracy bez wpływu na całkowity czas trwania projektu. Tym samym zapas czasu na działania na ścieżce krytycznej będzie wynosił zero.

kamień milowy (punkt kontrolny,kamień milowy): Kluczowe wydarzenie, które oznacza na przykład koniec etapu. Na wykresie Gantta jest to oznaczone zadaniem o zerowym czasie trwania.

Kierownik projektu (lider projektu,projektmenedżer,PO POŁUDNIU ): Lider zespołu projektowego odpowiedzialny za zarządzanie projektem (planowanie, realizacja i zamknięcie projektu).

Zasoby: Elementy niezbędne do realizacji projektu. Zasoby to czas, sprzęt, materiały, pracownicy i tak dalej.

Sprint (Sprint): Iteracja (cykl pracy) w Scrumie trwająca od tygodnia do miesiąca, podczas której tworzona jest działająca wersja produktu lub jego elementu, która ma wartość dla klienta.

Zarządzanie projektami „klasyczne” lub „tradycyjne”: Najszerzej stosowana metoda zarządzania projektami, oparta na tzw. „Waterfall” (Wodospad) lub cyklu kaskadowym, w którym zadanie przekazywane jest sekwencyjnie przez etapy, przypominając przepływ.

Klasyczne zarządzanie projektami

Najbardziej oczywistym sposobem na ułatwienie zarządzania projektem jest rozbicie go na kolejne etapy. To właśnie na tej liniowej strukturze opiera się tradycyjne zarządzanie projektami. W tym sensie przypomina grę komputerową – nie można przełączyć się na Następny poziom bez uzupełniania poprzedniego. Schemat przepływu pracy pokazano w Rysunek 3.

Takie podejście koncentruje się na projektach, w których występują ścisłe ograniczenia kolejności zadań. Na przykład budowanie domu - nie można budować ścian bez fundamentu.

Zwykle jest 5 etapów klasycznego zarządzania projektem, ale jeśli projekt tego wymaga, można dodać dodatkowe etapy.

5 etapów tradycyjnego zarządzania:

Etap 1. Inicjacja. Kierownik projektu i zespół określają wymagania dla projektu. Na tym etapie często odbywają się spotkania i sesje burzy mózgów, na których ustala się, jaki powinien być produkt projektu.

Etap 2. Planowanie. Na tym etapie zespół decyduje, w jaki sposób osiągnie cel postawiony w poprzednim etapie. Na tym etapie zespół dopracowuje i uszczegóławia cele i rezultaty projektu, a także zakres prac nad nim. Na podstawie tych informacji zespół tworzy harmonogram i budżet, ocenia ryzyko i identyfikuje interesariuszy.

Etap 3. Rozwój. Ten etap nie jest realizowany dla wszystkich projektów – z reguły jest częścią fazy planowania. W fazie rozwoju określana jest charakterystyka projektów technologicznych, konfiguracja przyszłego projektu i/lub produktu oraz techniczne środki jego osiągnięcia. Na przykład w projektach informatycznych na tym etapie wybierany jest język programowania. ( W praktyce krajowej zwykle nie wyróżnia się tej fazy, nie używa się określenia „rozwój” – ok. 2 tys. przeł.)

Etap 4. Wdrożenie i testowanie. Na tym etapie faktycznie odbywa się główna praca nad projektem – pisanie kodu, wznoszenie budynku i tym podobne. Zgodnie z opracowanymi planami zaczyna się tworzyć zdefiniowana wcześniej treść projektu, kontrola prowadzona jest według wybranych metryk. W drugiej części tej fazy produkt jest testowany, sprawdzany pod kątem zgodności z wymaganiami Klienta i zainteresowanych. W zakresie testowania wady produktu są identyfikowane i korygowane.

Etap 5. Monitoring i zakończenie projektu. W zależności od projektu faza ta może składać się z prostego przekazania wyników projektu Właścicielowi lub długiego procesu interakcji z klientami w celu usprawnienia projektu i zwiększenia ich satysfakcji oraz wsparcia wyników projektu. To ostatnie dotyczy projektów z zakresu obsługi klienta i oprogramowania.

To, co zostało opisane powyżej, jest podstawą, na której budowane są różne metody zarządzania projektami. Różne projekty wymagają różnych faz realizacji – niektóre wymagają trzech faz, inne znacznie więcej. Czasami stosuje się tzw. „kaskad iteracyjny”, w którym każdy etap jest rodzajem podprojektu, podczas którego zadania realizowane są w stałych iteracjach. Ale istota pozostaje ta sama – projekt podzielony jest na etapy, które realizowane są w ściśle określonej kolejności.

Z uwagi na fakt, że klasyczne zarządzanie projektami jest ściśle związane z czasem realizacji zadań, z reguły z góry ustalonym na etapie planowania, narzędzia kalendarzowo-sieciowe doskonale nadają się do realizacji projektów w ramach tego podejścia. Najpopularniejszym narzędziem do planowania jest wspomniany wcześniej wykres Gantta. Istnieje wiele narzędzi do jego tworzenia, od prostych arkuszy kalkulacyjnych, takich jak Excel i Smartsheet, po profesjonalne pakiety oprogramowania, takie jak Microsoft Project i Primavera.

Silne strony klasyczny zarządzanie projektami

Dziś często mówi się, że klasyczne podejście do wodospadu jest przestarzałe, ale on nawet nie myśli o utracie gruntu. Dużą zaletą takiego podejścia jest to, że wymaga ono od Klienta i kierownictwa firmy określenia, co chcą otrzymać już na pierwszym etapie projektu. Wczesne włączenie przynosi pewną stabilność pracy nad projektem, a planowanie pozwala usprawnić realizację projektu. Ponadto podejście to obejmuje monitorowanie wskaźników i testowanie, co jest absolutnie niezbędne w przypadku rzeczywistych projektów różnej wielkości.

Potencjalnie klasyczne podejście pozwala uniknąć stresu ze względu na obecność wolnego czasu na każdym etapie, przewidzianego na wypadek jakichkolwiek komplikacji i wdrożenia zagrożeń. Ponadto przy prawidłowo przeprowadzonym etapie planowania kierownik projektu zawsze wie, jakimi zasobami dysponuje. Nawet jeśli to oszacowanie nie zawsze jest dokładne.

Słabe strony klasycznego zarządzania projektami

Główną słabością klasycznego zarządzania projektami jest nietolerancja na zmiany. Zarząd Toyoty, słynący z tworzenia systemów takich jak Lean i Kanban, jest często krytykowany za klasyczne podejście do tworzenia oprogramowania dla swojej firmy, a właśnie za brak elastyczności.

Ostoją klasycznego podejścia jest teraz konstrukcja i projekty inżynierskie, w którym treść projektu pozostaje praktycznie niezmieniona przez cały czas trwania projektu. Ale jeśli zasoby i czas nie są kluczowymi ograniczeniami w twoim projekcie, a treść projektu może ulec zmianie, być może będziesz musiał przyjrzeć się innym systemom zarządzania projektami.

Zręczny

Jak wspomniano wcześniej, nie wszystkie projekty można tak skonstruować, aby były realizowane zgodnie z klasycznym podejściem projektowym. Wracając do naszego przykładu szefa kuchni, gotowanie jednego dania idealnie pasuje do podejścia wodospadu, ale przygotowanie i podanie na czas czterodaniowej kolacji byłoby prawie niemożliwe, gdyby trzeba było czekać, aż jedno danie się skończy za każdym razem, aby zacząć przygotowywać kolejne.

I tu właśnie wkracza Agile – rodzina elastycznych, iteracyjno-przyrostowych metod zarządzania projektami i produktami. Zgodnie z tym podejściem projekt nie dzieli się na kolejne fazy, ale na małe podprojekty, które następnie „składa się” w gotowy produkt. Schemat pracy przedstawiono na Rysunek 5.

W ten sposób inicjacja i planowanie na najwyższym poziomie odbywa się dla całego projektu, a kolejne etapy: rozwój, testowanie i inne przeprowadzane są dla każdego miniprojektu z osobna. Pozwala to na szybsze przenoszenie wyników tych mini-projektów, tzw. przyrostów, a przy rozpoczynaniu nowego podprojektu (iteracji) można wprowadzać w nim zmiany bez ponoszenia wysokich kosztów i wpływu na resztę projektu .

Pomimo tego, że Agile weszło w modę stosunkowo niedawno, pomysł rozwoju iteracyjnego nie jest nowy. (o historii pojawienia się)Agile można przeczytać - ok. os.). Rodzina metodyk zwinnych otrzymała swoją obecną nazwę w 2001 roku wraz z publikacją Manifestu Agile (Manifest Agile), który utrwalił podstawowe wartości i zasady tworzenia oprogramowania zwinnego, które opierają się na pracy zespołowej i adaptacji, a nawet „miłości” do reszta.

Sam Agile nie jest metodą zarządzania projektami. To raczej zbiór pomysłów i zasad realizacji projektów. Już w oparciu o te zasady i najlepsze praktyki powstały osobne elastyczne metody lub, jak to się czasem nazywa, frameworki: Scrum, Kanban, Crystal i wiele innych. Metody te mogą się znacznie różnić od siebie, ale opierają się na tych samych zasadach.

Silne stronyZręczny

Najważniejszą zaletą Agile jest jej elastyczność i zdolność adaptacji. Potrafi dostosować się do niemal każdych warunków i procesów organizacji. Od tego zależy jego aktualna popularność i to, jak wiele systemów dla różnych obszarów powstało na jej podstawie.

Jedną z zasad Agile jest: „Reagowanie na zmiany jest ważniejsze niż przestrzeganie planu”. To szybka i stosunkowo bezbolesna reakcja na zmiany jest powodem, dla którego wiele dużych firm dąży do uelastycznienia swoich procesów. Ponadto Agile doskonale nadaje się do otwartych projektów, takich jak uruchamianie usługi lub bloga.

Sferą Agile jest rozwój nowych, innowacyjnych produktów. W projektach rozwoju takich produktów istnieje wysoki stopień niepewności, a informacje o produkcie są ujawniane w trakcie trwania projektu. W takich warunkach realizacja projektu na „wodospadach” staje się niemożliwa - nie ma informacji do planowania.

Słabe stronyZręczny

W przeciwieństwie do PRINCE2 i PMBOK, Agile nie jest ani metodologią, ani standardem. Agile to zbiór zasad i wartości. Słabą stroną jest to, że każdy zespół będzie musiał samodzielnie skomponować własny system zarządzania, kierując się zasadami Agile. Jest to złożony i długotrwały proces, który będzie wymagał zmian w całej organizacji, od procedur po podstawowe wartości. To ciernista ścieżka i nie wszystkie organizacje mogą to zrobić.

Ta ścieżka będzie wymagała od lidera zmian nie tylko wiedzy i wytrwałości, ale także poważnych zasobów administracyjnych, a także kosztów. Na szczęście istnieją gotowe zestawy praktyk, które ułatwiają organizacji transformację Agile. Zestawy te obejmują framework Scrum, metodę Kanban i wiele innych - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Zwinny framework, stworzony w 1986 roku, jest uważany za najbardziej ustrukturyzowany z rodziny Agile. Stworzony w 1986 roku łączy elementy klasycznego procesu oraz idee zwinnego podejścia do zarządzania projektami. Rezultatem jest bardzo wyważone połączenie elastyczności i struktury.

Zgodnie z zasadami Agile Scrum dzieli projekt na części, które Klient może od razu wykorzystać do uzyskania wartości, zwane backlogami produktowymi. I pomimo tego, że „backlog” jest dość dokładnym tłumaczeniem i jest używany w literaturze fachowej, in rosyjska praktyka najczęściej używa się tylko „zaległości”. Następnie części te są priorytetyzowane przez Product Ownera – przedstawiciela Klienta w zespole. Najważniejsze „kawałki” jako pierwsze wybierane są do wykonania w Sprincie – tzw. iteracje w Scrumie, trwające od 2 do 4 tygodni. Pod koniec sprintu Klientowi przedstawiany jest działający przyrost produktu - najważniejsze „kawałki”, które mogą być już wykorzystane. Na przykład witryna z częścią funkcjonalności lub program, który już działa, choć częściowo. Następnie zespół projektowy przechodzi do kolejnego Sprintu. Czas trwania Sprintu jest stały, ale zespół wybiera go samodzielnie na początku projektu, na podstawie projektu i własnej realizacji.

Aby upewnić się, że projekt spełnia zmieniające się w czasie wymagania Klienta, przed rozpoczęciem każdego Sprintu zakres projektu, który nie został jeszcze zakończony, jest ponownie oceniany i wprowadzane są do niego zmiany. W ten proces zaangażowani są wszyscy – zespół projektowy, Scrum Master (Scrum Master, lider zespołu projektowego) oraz Product Owner. I wszyscy są odpowiedzialni za ten proces.

Jak już wspomniano, Właściciel Produktu jest przedstawicielem Klienta w projekcie lub personifikuje wszystkich klientów przyszłego projektu, jeśli Klient nie jest obecny. W tym celu musi dokładnie poznać ich potrzeby i sposób myślenia, a także rozumieć produkt i technologię jego wytwarzania. Scrum Master ma na celu pomóc uczestnikom projektu lepiej zrozumieć i zaakceptować wartości, zasady i normy praktyki Scrum. Jest liderem i mediatorem między światem zewnętrznym a zespołem. Jego zadaniem jest zadbanie o to, aby nikt nie ingerował w zespół na własną rękę i komfortowo pracował nad zadaniami. Zespół jest odpowiedzialny za zapewnienie, że pod koniec sprintu wszystkie niezbędne zadania zostały wykonane, a dostawy zrealizowane.

Podstawowa struktura procesów Scrum skupia się wokół 5 głównych spotkań: Sekwencjonowanie Backlogu, Planowanie Sprintu, Codzienne Spotkania, Sprint Debriefing i Sprint Retrospective.

Dla wielu Scrum może wydawać się trudny do wdrożenia − nowy proces, nowe role, dużo delegacji i zupełnie nowa struktura organizacyjna. Ale jest to elastyczne i jednocześnie ustrukturyzowane podejście do realizacji projektów, które w przeciwieństwie do nieostrości i ogólne zasady Agile, nie pozwoli, aby praca potoczyła się w złym kierunku.

Silne stronyScrum

Scrum został zaprojektowany z myślą o projektach, które wymagają „szybkich wygranych” w połączeniu z tolerancją na zmiany. Ponadto ramy te sprawdzają się w sytuacjach, w których nie wszyscy członkowie zespołu mają wystarczające doświadczenie w obszarze, w którym realizowany jest projekt – ciągła komunikacja między członkami zespołu pozwala na brak doświadczenia lub kwalifikacji niektórych pracowników ze względu na informacje i pomoc kolegów .

Internetowy kanał telewizyjny Netflix to świetny przykład szybkiego dostarczania wyników. Strona zasobów jest aktualizowana co dwa tygodnie dzięki Scrumowi, który nie tylko pozwala na pracę z wysoka prędkość, ale także kumuluje doświadczenie użytkownika i pozwala zidentyfikować to, co najważniejsze dla klientów.

Podczas każdej iteracji programiści dodają i testują nowe funkcje serwisu oraz usuwają te, które nie były używane przez klientów. Według zespołu Netflix, główną zaletą Scrum jest to, że pozwala na „szybką porażkę”. Zamiast długiej i kosztownej wersji głównej, dostawy Scrum są niewielkie. Można je łatwo śledzić, a jeśli coś pójdzie nie tak, szybko to naprawić.

Słabe stronyScrum

Scrum jest bardzo wymagający od zespołu projektowego. Powinien być mały (5-9 osób) i wielofunkcyjny – czyli członkowie zespołu powinni posiadać więcej niż jedną kompetencję niezbędną do realizacji projektu. Na przykład programista musi posiadać wiedzę z zakresu testowania i analizy biznesowej. Odbywa się to po to, aby część zespołu nie „bezczynnie” na różnych etapach projektu, a także po to, aby pracownicy mogli sobie nawzajem pomagać i zastępować.

Ponadto członkowie zespołu muszą być „graczami zespołowymi”, aktywnie brać odpowiedzialność i być w stanie się zorganizować. Znalezienie tak dojrzałego zespołu jest bardzo trudne!

Scrum nie jest odpowiedni dla wszystkich zespołów i organizacji również dlatego, że proponowany proces może nie nadawać się do opracowania konkretnego produktu – na przykład maszyny przemysłowej lub budynku.

Pochylić się

Agile mówi nam, co podzielić na małe, łatwe w zarządzaniu pakiety pracy, ale nie mówi nic o tym, jak zarządzać rozwojem tego pakietu. Scrum oferuje nam swoje procesy i procedury. Lean z kolei dodaje schemat przepływu pracy do zasad Agile, dzięki czemu każda z iteracji jest wykonywana z tą samą jakością.

W Lean, podobnie jak w Scrum, praca jest podzielona na małe pakiety dostaw, które są wdrażane osobno i niezależnie. Ale w Lean, dla rozwoju każdego pakietu dostawy, istnieje przepływ pracy z krokami podobnymi do tych stworzonych dla projektu Apollo. Podobnie jak w klasycznym zarządzaniu projektami, mogą to być etapy planowania, rozwoju, produkcji, testowania i dostawy – lub dowolne inne etapy niezbędne do jakościowej realizacji projektów.

Etapy lean i ich elastyczność pozwalają mieć pewność, że każda część projektu jest realizowana zgodnie z wymaganiami. Lean nie ma wyraźnych granic etapów, tak jak Scrum ma granice Sprintu. Ponadto, w przeciwieństwie do klasycznego zarządzania projektami, Lean pozwala na wykonywanie kilku zadań równolegle na różnych etapach, co zwiększa elastyczność i zwiększa szybkość realizacji projektów.

Podobnie jak Agile, Lean jest bardziej koncepcją, sposobem myślenia niż czymś osadzonym w kamieniu. Wykorzystując idee Lean możesz samodzielnie stworzyć system spełniający Twoje wymagania w zakresie zarządzania projektami.

Silne stronyPochylić się

Jeśli lubisz idee Agile, ale projekt wymaga bardzo płynnej jakości i precyzyjnego wykonania, Lean zapewnia zestaw narzędzi, które spełnią te wymagania. Lean łączy elastyczność i strukturę jak Scrum, ale w nieco inny sposób.

Słabe stronyPochylić się

Nie każda część projektu wymaga takiej samej szczegółowej i drobiazgowej analizy i uwagi. Ale Lean zakłada dokładnie takie podejście do każdego zadania i etapu. Jest to główna wada stosowania Lean w dużych i niejednorodnych projektach.

Ponadto, w przeciwieństwie do Scrum, Lean nie oferuje przejrzystego przepływu pracy przy wdrażaniu „kawałków” projektu, co przyczynia się do rozciągnięcia osi czasu projektu. Ten problem można rozwiązać za pomocą skutecznego przywództwa i jasnej komunikacji — najważniejszą rzeczą do zapamiętania jest to.

Kanban

Lean sam w sobie wygląda nieco abstrakcyjnie, ale w połączeniu z Kanbanem znacznie łatwiej jest go wykorzystać do zbudowania własnego systemu zarządzania projektami. Stworzony przez inżyniera Toyoty Taiichi Ono w 1953 roku, Kanban jest bardzo podobny do produkcji przemysłowej. Na wejściu do tego procesu wchodzi kawałek metalu, a na wyjściu otrzymuje się gotową część. Również w Kanbanie przyrost produktu jest przekazywany z etapu na etap, a na końcu otrzymuje się element gotowy do dostarczenia.

Dodatkowo twórca Kanbana zainspirował się supermarketami, a mianowicie ich zasadą – „trzymaj na półkach tylko to, czego potrzebuje klient”. Dlatego Kanban pozwala pozostawić niedokończone zadanie na jednym z etapów, jeśli zmienił się jego priorytet i są inne pilne zadania. Nieedytowany post na blogu, zawieszony bez daty publikacji lub fragment kodu funkcji, która może nie być zawarta w produkcie, są normalne dla pracy Kanban.

Kanban jest znacznie mniej rygorystyczny niż Scrum – nie ogranicza czasu sprintów, nie ma ról poza właścicielem produktu. Kanban pozwala nawet członkowi zespołu na wielozadaniowość, na co Scrum nie pozwala. Również spotkania na temat statusu projektu nie są w żaden sposób uregulowane - możesz to zrobić jak chcesz, albo nie możesz tego zrobić w ogóle.

Aby pracować z Kanbanem, musisz zdefiniować kroki przepływu pracy. W Kanbanie są one wyświetlane jako kolumny, a zadania reprezentują karty specjalne. Karta przechodzi przez etapy, jak część fabryki przechodząca od maszyny do maszyny, a na każdym etapie procent ukończenia jest wyższy. W efekcie otrzymujemy element produktu gotowy do wysyłki do klienta. Tablica z kolumnami i kartami może być zarówno prawdziwa, jak i elektroniczna – nawet tutaj Kanban nie nakłada na użytkowników żadnych ograniczeń.

Twój własny system Kanban może być tak elastyczny, jak chcesz, ponieważ pod wieloma względami Kanban jest wizualizacją idei Agile. Ale Kanban ma 4 filary, na których opiera się cały system:

1. Karty: Dla każdego zadania tworzona jest indywidualna karta, w której wprowadzane są wszystkie niezbędne informacje o zadaniu. Dzięki temu wszystkie niezbędne informacje o zadaniu są zawsze pod ręką.
2. Limit liczby zadań na etap: Ilość kart na jednym etapie jest ściśle regulowana. Dzięki temu od razu wiadomo, kiedy w przepływie pracy wystąpi „przeciążenie”, które jest szybko eliminowane.
3. Ciągły przepływ: Zadania z zaległości są umieszczane w przepływie według priorytetu. Więc praca nigdy się nie kończy.
4. Ciągłe doskonalenie (kaizen)kaizen))): Koncepcja ciągłego doskonalenia pojawiła się w Japonii pod koniec XX wieku. Jego istotą jest ciągła analiza proces produkcji i szukanie sposobów na poprawę produktywności.

Silne stronyKanban

Podobnie jak Scrum, Kanban jest odpowiedni dla dość zgranych zespołów z dobrą komunikacją. Ale w przeciwieństwie do Scrum, Kanban nie ma sztywnych terminów, co jest dobre dla wysoce zmotywowanych i doświadczonych zespołów.

Prawidłowo skonfigurowany i zarządzany Kanban może wnieść wielką wartość do zespołu projektowego. Dokładne wyliczenie obciążenia zespołu, prawidłowe nałożenie ograniczeń i skupienie się na ciągłym doskonaleniu - wszystko to pozwala Kanbanowi poważnie zaoszczędzić zasoby i dopasować się do terminów i budżetu. A wszystko to w połączeniu z elastycznością.

Słabe stronyKanban

Często można usłyszeć, że Kanban, w przeciwieństwie do Scrum, może współpracować z niemal każdym zespołem. Ale tak nie jest. Kanban najlepiej nadaje się dla zespołów, których umiejętności członków się pokrywają. W ten sposób mogą sobie nawzajem pomagać w przezwyciężaniu trudności w rozwiązywaniu problemów. Bez tego Kanban nie będzie tak skuteczny, jak mógłby być. Ponadto, jak już wspomniano, Kanban lepiej sprawdza się w przypadkach, w których nie ma sztywnych terminów. W przypadku krótkich terminów lepiej nadaje się podejście klasyczne lub Scrum.

6 sigma (sześć sigma)

Motorola wraz z Toyotą przyczynił się również do rozwoju globalnego zarządzania projektami. Bill Smith, inżynier w tej firmie, stworzył koncepcję 6 Sigmy w 1986 roku. Jest to bardziej ustrukturyzowana wersja Lean niż Kanban, która dodaje więcej planowania w celu zaoszczędzenia zasobów, poprawy jakości oraz zmniejszenia ilości odpadów i problemów.

Nadrzędnym celem projektu jest zadowolenie klienta z jakości produktu, co można osiągnąć przy pomocy proces ciągły doskonalenie wszystkich aspektów projektu, w oparciu o wnikliwą analizę wskaźników. W koncepcji 6 sigma szczególną uwagę zwraca się na eliminację pojawiających się problemów.

W tym celu zaproponowano 5-etapowy proces znany jako DMEDI:

• Definicja (definiować): Pierwszy etap jest bardzo podobny do wczesnych etapów innych systemów zarządzania projektami. Określa treść projektu, zbiera informacje o przesłankach projektu, wyznacza cele.
• Wymiar (mierzyć): 6 Sigma koncentruje się na gromadzeniu i analizie danych ilościowych o projekcie. Na tym etapie określane jest, które wskaźniki zadecydują o powodzeniu projektu oraz jakie dane należy zebrać i przeanalizować.
• Badanie (Badać): Na etapie badań kierownik projektu decyduje, w jaki sposób zespół może osiągnąć swoje cele i spełnić wszystkie wymagania na czas iw ramach budżetu. Na tym etapie bardzo ważne jest niestandardowe myślenie kierownika projektu w rozwiązywaniu powstałych problemów.
• Rozwój (Rozwijać): Na tym etapie realizowane są plany i decyzje podjęte na poprzednich etapach. Ważne jest, aby zrozumieć, że na tym etapie potrzebny jest szczegółowy plan, który opisuje wszystkie działania niezbędne do osiągnięcia celów. Na tym etapie mierzony jest również postęp projektu.
• Kontrola (Kontrola): Kluczowy kamień milowy w metodologii 6 Sigma. Jej głównym celem jest długofalowe doskonalenie procesów realizacji projektów. Ten etap wymaga starannego dokumentowania wyciągniętych wniosków, analizy zebranych danych i zastosowania zdobytej wiedzy zarówno w projektach, jak i w całej firmie.

6 Sigma jest bardzo podobna do Kanbana, tylko z ustalonymi etapami realizacji zadań – planowaniem, wyznaczaniem celów i testowaniem jakości. Najprawdopodobniej z 6 Sigmą odbędzie się znacznie więcej spotkań zespołowych niż z Kanbanem, ale proces wdrażania projektu jest bardziej ustrukturyzowany i trudniej zespołowi zbłądzić. I podobnie jak Kanban, 6 Sigma jest stosunkowo łatwa do dostosowania do potrzeb konkretnej firmy lub zespołu. Ścisłym wymogiem jest jedynie dokładny pomiar i kontrola wskaźników projektu na etapach realizacji – bez tego nie jest możliwe ciągłe, długofalowe doskonalenie procesów realizacji projektów.

Mocne strony 6 Sigma

Six Sigma zapewnia jasny plan wdrażania projektów i ciągłego doskonalenia procesów. Definiując cele, a następnie uważnie je analizując i rewidując, otrzymujesz dane ilościowe dla głębszego zrozumienia projektu i podejmowania lepszych decyzji. Chociaż zbieranie danych, analiza i nauka mogą zająć trochę czasu, usprawni to i usprawni procesy realizacji projektów, a tym samym zaoszczędzi zasoby w przyszłości.

6 sigma nadaje się do trudnych projektów z wieloma nowymi i złożonymi operacjami. Takie podejście pozwala wdrażać elementy projektu, uczyć się na błędach i poprawiać jakość w przyszłości.

Słabe strony 6 Sigma

Problem z 6 sigma polega na tym, że choć głównym deklarowanym celem jest redukcja kosztów i zwiększenie wydajności, często na pierwszy plan wysuwa się zadowolenie klienta. Biorąc pod uwagę niektóre różnice w celach na różnych etapach projektu, zespoły często nie rozumieją priorytetów, a ich uniknięcie nie jest łatwe.

Ponadto głównym motywem przewodnim 6 Sigmy jest: „Wszystko zawsze można uczynić jeszcze lepszym”. Może to demotywować pracowników, którzy nie czują się usatysfakcjonowani z wykonanej pracy. Dodatkowo, jeśli projekt jest jednorazowy, a firma nie planuje realizacji podobnych projektów w przyszłości, wszelkie koszty analizy i wyciągania wniosków mogą pójść na marne.

KSIĄŻĘ2

NASA nie jest jedyna organizacja państwowa, który przyczynił się do rozwoju zarządzania projektami. Rząd brytyjski od dawna docenia skuteczność zarządzania projektami iw 1989 roku powstała brytyjska metodologia PRINCE2. Nazwa pochodzi od akronimu „ PR przedmioty W C kontrolowane mi wersja środowiskowa 2 ”, co tłumaczy się jako „Projekty w kontrolowanym środowisku wersja 2”. W przeciwieństwie do metod zwinnych, PRINCE2 nie stosuje iteracyjnego podejścia do projektu. W porównaniu z innymi produktami PRINCE2 można porównać do hybrydy klasycznego podejścia do zarządzania projektami i skupienia się na jakości z 6 sigma.

Metodologia PRINCE2, w przeciwieństwie do np. zbioru wiedzy PMBOK, nie zawiera:

• Specjalistyczne aspekty zarządzania projektami, takie jak przemysł;
• Konkretne praktyki i narzędzia do zarządzania projektami, takie jak wykres Gantta, WBS itp.

PRINCE2 koncentruje się na aspektach zarządzania projektami wyrażonymi w 7 zasadach, 7 procesach i 7 tematach projektowych.

• Definiuje 7 zasad Główne zasady zarządzanie projektami przez PRINCE2, określenie podstaw metodyki;
• 7 procesów określa etapy przejścia przez cykl projektu;
• 7 tematów to aspekty monitorowane w celu osiągnięcia sukcesu projektu.

Na początku projektu PRINCE2 prosi nas o zdefiniowanie 3 głównych aspektów projektu:

• Aspekt biznesowy (Czy ten projekt przyniesie korzyści?)
• Aspekt konsumencki (Jaki produkt jest potrzebny, co zrobimy?)
• Aspekt zasobowy (czy wystarczy nam na osiągnięcie celu?)

PRINCE2 ma wyraźniej określoną strukturę zespołu projektowego niż większość podejść do zarządzania projektami. Wynika to z faktu, że PRINCE2 koncentruje się na dużych projektach rządowych i dużych organizacjach.

Według PRINCE2 każdy członek zespołu odgrywa odrębną rolę w każdym z 7 procesów:

• Rozpoczęcie projektu (Starting w góręa projekt): W trakcie tego procesu wyznaczany jest kierownik projektu i Ogólne wymagania do właściwości produktu. Kierownik Projektu, którego podstawowym obowiązkiem jest dbałość o szczegóły, podlega Komitetowi Sterującemu Projektu, który odpowiada za całościowy kierunek projektu. To Komitet Sterujący kieruje projektem i jest w pełni odpowiedzialny za jego powodzenie.
• Inicjacja projektua projekt): Podczas tego procesu kierownik projektu przygotowuje „Dokument inicjujący projekt”, który zawiera etapowy plan projektu. Etapy mogą trwać różną ilość czasu, ale podobnie jak w podejściu klasycznym, następują one ściśle po sobie.
• Zarządzanie projektami (Directing a projekt): Proces ten pozwala Komitetowi Sterującemu wziąć ogólną odpowiedzialność za powodzenie projektu bez zagłębiania się w szczegóły, które leżą w gestii kierownika projektu.
• Kontrola etapu (Sterowaniemolwa a scena): W trakcie realizacji projektu, nawet w idealnych warunkach, zostaną wykonane pewne zmiany. Proces Stage Control realizuje jedną z zasad PRINCE2 – zasadę zarządzania przez wyjątki. Obowiązkiem kierownika projektu jest monitorowanie w trakcie realizacji etapu odstępstw od zaplanowanych parametrów projektu w zakresie czasu, zakresu, budżetu itp. Jeżeli odchylenia te przekraczają uprawnienia nadane kierownikowi projektu przez Komitet Sterujący (w Terminologia PRINCE2 – tolerancje), kierownik projektu musi poinformować Komitet Sterujący i zaproponować wyjście z sytuacji.
• Zarządzanie tworzeniem produktów (Zarządzający produkt Dostawa): Proces zarządzania tworzeniem produktu to interakcja między kierownikiem projektu a kierownikiem zespołu w celu stworzenia jednego z produktów projektu. Do obowiązków kierownika projektu w tym procesie należy przekazanie uprawnień do stworzenia produktu kierownikowi zespołu oraz zaakceptowanie stworzonego produktu.
• Zarządzanie granicami etapów (Managing a scena granica): W trakcie tego procesu kierownik projektu przekazuje Komitetowi Sterującemu wszelkie niezbędne informacje do oceny wyników zakończonego etapu i podjęcia decyzji o przejściu do kolejnego etapu.
• Zakończenie projektu (Zamknięciea projekt): Jedną z różnic w PRINCE2 jest to, że proces realizacji projektu nie jest rozdzielany na osobny etap lub etap, jak w podejściu klasycznym, ale jest przeprowadzany jako część końcowego etapu tworzenia produktu. Celem procesu jest potwierdzenie, że produkt projektu został zaakceptowany lub że projekt nie może już dostarczać niczego użytecznego.

PRINCE2 można dostosować do projektów o dowolnej wielkości i dowolnej tematyce. Metodologia oferuje konkretne zalecenia dotyczące zmiany cyklu życia projektu, modelu do naśladowania i zestawu wiążące dokumenty zgodnie z potrzebami projektu.

Mocne strony PRINCE2

• Możliwość dostosowania do cech organizacji;
• Obecność jasnego opisu ról i podziału obowiązków;
• Nacisk na produkty projektu;
• Niektóre poziomy zarządzania;
• Skoncentruj się na wykonalności ekonomicznej;
• Kolejność prac projektowych;
• Nacisk na zdobywanie doświadczenia i ciągłe doskonalenie.

Słabe strony PRINCE2

• Brak praktyk branżowych;
• Brak konkretnych narzędzi do pracy w projekcie.

Najlepszy system zarządzania projektami… dla Ciebie!

Zarządzanie projektami to nauka, ale nauka nie jest najdokładniejsza. W tym obszarze nie ma niewzruszonych fundamentów i uniwersalnych rozwiązań. Jeśli uda Ci się znaleźć metodę, która idealnie pasuje do Twojego projektu, uważaj się za szczęściarza, ponieważ większość mniej szczęśliwych menedżerów musi włożyć wysiłek w tworzenie i dostosowywanie własnych systemów zarządzania projektami. Systemy te mogą składać się z elementów istniejących systemów, a nawet tworzyć całkowicie od podstaw, jak w przypadku misji Apollo. Najważniejsze jest, aby użyć czegoś, co nada ci pewną strukturę i pozwoli zapamiętać, co jest ważne dla twojego projektu.

Trudno przecenić znaczenie zarządzania projektami we współczesnym świecie, ponieważ każda organizacja, nawet najmniejsza, wdraża nowe inicjatywy, z których większość to nic innego jak projekty. Te przedsięwzięcia mogą mieć zupełnie inny charakter, od tworzenia oprogramowania po wysłanie człowieka na Marsa. Ale to wszystko są projekty.

I jeśli w latach 80. w firmach kładziono nacisk na jakość, w latach 90. na globalizację, to w latach 2000. na pierwszy plan wysunęło się tempo wdrażania inicjatyw. Aby wyprzedzić konkurencję, organizacje nieustannie stają przed koniecznością opracowania złożonych produktów w bardzo krótkim czasie. Aby rozwiązać ten problem, nie wymyślono jeszcze skuteczniejszego zarządzania projektami, które z dnia na dzień staje się coraz bardziej popularne.

Konsekwentny rozwój i wdrażanie systemów zarządzania projektami w organizacjach, w tym systemów informatycznych, pozwala różnym zespołom i strukturom organizacyjnym współpracować w celu zdefiniowania planów i realizacji projektów w celu wprowadzenia produktów na rynek, synchronizowania ich harmonogramów, koordynowania zasobów i działań na rzecz realizacji strategii organizacji. umożliwia zespołom projektowym tworzenie i udostępnianie informacji projektowych w czasie rzeczywistym, realizując pełen potencjał organizacji. Za pomocą takich systemów możliwe jest udostępnienie informacji o projekcie niemal z każdego miejsca na świecie dla zespołów projektowych, pracowników działów wspierających, partnerów i klientów. A wszystko w trosce o szybką i sprawną realizację projektów.

Na poziomie makro organizacje są motywowane do wdrażania narzędzi zarządzania projektami, aby skutecznie realizować swoje inicjatywy o dowolnej skali. Na poziomie mikro korporacyjny system zarządzania projektami rozwiązuje między innymi następujące zadania:

• Obniżenie kosztów realizacji inicjatyw
• Tworzenie warunków w organizacji do pracy zespołu projektowego
• Informowanie najwyższego kierownictwa o statusie strategicznie ważnych projektów organizacji
• Zapewnienie wystarczającej i wydajnej pracy projektowej
• Przestrzeganie terminów projektu

Choć korzyści płynące z zarządzania projektami są oczywiste, wdrożenie zarządzania projektami nie gwarantuje sukcesu.

Krótka historia zarządzania projektami

Ludzkość wykorzystywała zarządzanie projektami nawet podczas budowy Piramidy egipskie- jeden z największych zabytków architektury. Niestety nie dotarły do ​​nas żadne dokumenty ani wzmianki o tym, jak działały ówczesne systemy zarządzania projektami. Dlatego historia zarządzania projektami toczy się zwykle od lat 50. ubiegłego wieku. Nowoczesne zarządzanie projektami zrodziło się z rozwiązania dwóch równoległych problemów w planowaniu i kontroli projektów w Stanach Zjednoczonych Ameryki.

Pierwszy przypadek dotyczy kompleksu wojskowo-przemysłowego, czyli projektu Polaris Missile. W ramach tego projektu opracowano dwustopniowe pociski balistyczne UGM-27 „Polaris”(UGM-27 „Polaris”), przeznaczony do elektrowni jądrowych okręty podwodne. Do udane wdrożenie W ramach projektu konieczne było przeprowadzenie badań naukowych, opracowanie stosowane i uruchomienie produkcji unikalnych części zamiennych. Projekt ten charakteryzuje się wysokim stopniem niepewności, w wyniku czego klasyczne narzędzia oceny nie zapewniały akceptowalnej dokładności prognozy. A potem twórcy projektu zastosowali następujące podejście. Przygotowali 3 możliwe scenariusze (optymistyczny, najbardziej prawdopodobny i pesymistyczny) oraz oszacowanie czasu trwania projektu dla każdego z nich. Następnie za pomocą obliczeń matematycznych uzyskano oszacowanie czasu trwania projektu. Ta metoda dostała tytułprogram(projekt)OcenaorazRecenzjaTechnika (ZUCHWAŁY). Początkowo metoda ta była wykorzystywana wyłącznie do szacowania czasu trwania, ale później pokazała się w szacowaniu kosztów projektu. Obecnie PERT jest uważany za najlepszy sposób oceny projektów o wysokim stopniu niepewności.

Drugi przypadek dotyczy prywatnej korporacji DuPont, która opracowuje materiały high-tech. Do budowy swoich fabryk firma DuPont potrzebowała jasnych i dokładnych szacunków dotyczących harmonogramu i kosztów projektów budowlanych. W trakcie rozwiązywania tego problemu specjaliści firmy opracowali metodę PPS (planowanie i harmonogramowanie projektów). Wymagało to realistycznych oszacowań kosztów i czasu trwania poszczególnych zadań inżynierskich i konstrukcyjnych. Na szczęście projekty budowlane są bardziej szczegółowe niż projekty urządzeń zaawansowanych technologicznie, więc firma DuPont dysponuje tymi szacunkami z poprzednich projektów budowy fabryk, a także ze statystyk branżowych. Następnie PPS przekształcił się w słynną i rozpowszechnioną dziś metoda ścieżki krytycznej (krytycznyścieżkametoda,CPM). Metoda ta jest szczególnie popularna w branży budowlanej, dla której została stworzona.

W latach 60. i 70. XX wieku oraz ZUCHWAŁY I CPM zyskał szczególną popularność zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym ze względu na rosnące zapotrzebowanie na zarządzanie projektami. Ministerstwa obrony różnych krajów, NASA, duże firmy budowlane i inżynieryjne zaczęły wprowadzać narzędzia do zarządzania projektami i planowania sieci kalendarzowej. Wraz z rozwojem technologii komputerowych i możliwości oprogramowania popularność tych narzędzi wzrosła jeszcze bardziej. Jednak początkowo tylko duże firmy mogły sobie pozwolić na drogie i nieporęczne komputery mainframe i oprogramowanie. pozwoliło nawet małym firmom na zastosowanie opisanych metod i narzędzi. Prawdziwy boom nastąpił w latach 80. wraz z pojawieniem się komputerów osobistych i Internetu, a do lat 90. firmy z niemal wszystkich branż zaczęły aktywnie korzystać z narzędzi do zarządzania projektami i planowania sieci. Do chwili obecnej istnieje niesamowita liczba różnych programów, które pozwalają zautomatyzować działania projektowe organizacji.

4 etapy rozwoju nowoczesnego zarządzania projektami

Przed 1958: Podział pracy i planowanie

W tym okresie wzrost wydajności i skrócenie czasu realizacji projektów wynikał przede wszystkim z rozwoju technologii. Np. rozwój transportu umożliwił usprawnienie dystrybucji zasobów pod względem logistycznym, a telekomunikacja umożliwiła szybkie przekazywanie informacji. Co więcej, rosnący podział pracy umożliwił skrócenie czasu realizacji określonych zadań. Rozbicie projektów na zadania doprowadziło do powstania takiego narzędzia jak: hierarchiczna struktura utworów (PracaawariaStruktura,WBS). Tak skonstruowane projekty są znacznie łatwiejsze w zarządzaniu. Najpopularniejszym narzędziem do planowania i zarządzania projektami jest: Wykres Gantta (Ganttawykres) stworzony przez inżyniera Henry L. Gantta W tym okresie zrealizowano tak duże i historycznie ważne projekty, jak:

• Budowa Pacyfiku kolej żelazna w USA (lata pięćdziesiąte XIX wieku);
• Zapora Hoovera (1931-1936), którą zbudowało 5200 robotników. Jak dotąd jest to jedna z największych zapór w USA, produkująca 4 miliardy kWh rocznie;
• Projekt Manhattan (1942-1945), podczas którego powstała pierwsza w historii ludzkości bomba atomowa. W projekcie wzięło udział 125 000 osób i kosztował 2 miliardy dolarów.

1958-1979: Narodziny narzędzi do zarządzania projektami

W tym okresie nastąpił znaczący rozwój technologii, które wpłynęły na bieg historii zarządzania projektami. Na przykład w 1959 roku Xerox wprowadził pierwszą kopiarkę, która umożliwiła znaczne przyspieszenie i uproszczenie przepływu pracy oraz po prostu wymianę informacji w organizacjach. Ważną rolę odegrał rozwój technologii komputerowej. Pojawiły się pierwsze narzędzia do zarządzania projektami: ZUCHWAŁY I CPM. Komputery zaczęły pojawiać się we wszystkich dużych firmach i organizacjach. A pod koniec lat 70. i na początku lat 80. nastąpiło przejście na komputery osobiste i nawet małe organizacje mogły korzystać z narzędzi do zarządzania projektami. W 1975 roku Bill Gates (Bill Gates) i Paul Allen (Paul Allen) założyli firmę Microsoft, która niemal natychmiast zaczęła wprowadzać na rynek rozwiązania do automatyzacji biura i biznesu. W tym samym okresie zaczęły pojawiać się specjalne programy do zarządzania projektami firm programistycznych, takich jak Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) i oczywiście Wyrocznia (1977), który jest obecnie jednym z liderów na rynku oprogramowania do zarządzania projektami ze swoim Primavera. Ponadto w tym okresie pojawiają się inne systemy, takie jak: Planowanie wymagań materiałowych (Planowanie potrzeb materiałowych,MRP).

Realizowane na tym etapie projekty miały poważny wpływ na rozwój zarządzania projektami. Pomiędzy nimi:

• Projekt Polaris (1958), wspomniany już na początku artykułu. Pierwszy udany start rakiety miał miejsce w 1961 roku. To dla tego projektu powstał system ZUCHWAŁY;
• Misja księżycowa Apollo (1960), w wyniku której człowiek po raz pierwszy postawił stopę na Księżycu. Lekcje z misji księżycowej zostały wyartykułowane w książce;
• Projekt budowy zakładu DuPont (1958), dla którego opracowano system CPM.

1980 - 1994: Rozgłos

Historia zarządzania projektami w latach 80. i 90. wynika w dużej mierze z gwałtownego obniżenia kosztów komputerów osobistych i ich dystrybucji. Teraz pojawiły się nie tylko w firmach i instytucjach, ale weszły niemal do każdego domu. Ponadto w tym okresie pojawia się Internet. To właśnie w tym momencie możliwe staje się szybkie, tanie i efektywne planowanie i kontrolowanie nawet skomplikowanych projektów. Oprogramowanie również gwałtownie spadło w tym okresie i stało się bardziej rozpowszechnione, co ułatwiło jego wdrożenie w firmach i szkolenie pracowników. Wcześniej oprogramowanie było często tworzone pod konkretna firma.

Projekty z tego okresu, które wpłynęły na bieg historii zarządzania projektami:

• Tunel pod kanałem La Manche (1989 - 1991). Projekt ten charakteryzował się niezwykle złożonymi relacjami i dużą liczbą interesariuszy. Uczestniczyły w nim 2 stany, kilka dużych instytucji finansowych, firmy inżynieryjno-budowlane i wiele innych organizacji. Ponadto standardy, a nawet jednostki miary były bardzo różne między dwiema zaangażowanymi stronami, co znacznie skomplikowało realizację projektu;
• Projekt „Shuttle” (projekt promu kosmicznego Challenger, 1983 - 1986). Tragedia Challengera zmusiła NASA do skupienia się na zarządzaniu ryzykiem, dynamice grupy i zarządzaniu jakością;
• Zimowe Igrzyska Olimpijskie w Calgary (1988), podczas których praktyki zarządzania projektami zostały z powodzeniem zastosowane do organizacji wydarzeń. Ten projekt pokazał, że event management to branża związana z zarządzaniem projektami.

Od 1995 do chwili obecnej: Tworzenie nowego środowiska

Internet drastycznie zmienił biznes, a co za tym idzie zarządzanie projektami. Internet pozwolił szybko, tanio i wygodnie promować, sprzedawać, kupować i śledzić produkty na rynku. Rezultatem jest wzrost produktywności i koncentracji na klientach firm. Ponadto stało się możliwe tworzenie pełnoprawnych rozproszonych zespołów projektowych, co dało firmom dodatkowe funkcje.

Jednym z ciekawszych projektów był projekt Rok 2000 (Y2K) związany z błędem Millennium, od 1 stycznia 2000 r. wiele komputerów mogło zacząć działać nieprawidłowo z powodu nowego standardu dat. Było to globalne zjawisko, które mogło zakłócić funkcjonowanie organizacji na całym świecie i wywołać efekt domina w wielu rozproszonych łańcuchach produkcyjnych. Wiele organizacji stworzyło specjalne jednostki, których zadaniem było zniwelowanie skutków tego błędu w pracy ze wszystkimi zainteresowanymi stronami. Cele tego wirtualnego projektu:

• Dokonaj zmiany stulecia bez konsekwencji dla pracy organizacji
• Monitorowanie sukcesu innych organizacji w zwalczaniu tych zjawisk
• Koordynacja działań różnych organizacji
• Opracowanie planu zarządzania ryzykiem związanym z tym zjawiskiem
• Zapewnienie komunikacji z interesariuszami

Ten wirtualny projekt, realizowany równolegle przez wiele firm na całym świecie, pokazał, jak powiązane są ze sobą organizacje i zespoły projektowe na całym świecie, a także konieczność zarządzania ryzykiem w obszarze komunikacji cyfrowej.

Efektywność zarządzania projektami

Bez wątpienia konkurencja między firmami jest dziś znacznie bardziej zaciekła niż kiedykolwiek, a niepewność i turbulencje otoczenia są niezwykle wysokie. Stwarza to potrzebę poprawy stabilności i efektywności organizacji we wszystkich sektorach gospodarki.

Można to osiągnąć poprzez wdrożenie najlepszych praktyk w celu optymalizacji procesu zarządzania i alokacji zasobów. Udowodniono jednak, że zarządzanie operacyjne i projektowe wymaga zupełnie innego podejścia do zarządzania, a przy wdrażaniu praktyk konieczne jest jasne zrozumienie potrzeb organizacji. Zarządzanie projektami ma dwie kluczowe zalety. Po pierwsze, zarządzanie projektami, w przeciwieństwie do zarządzania operacyjnego, ma na celu osiągnięcie celów, a nie zapewnienie procesu. Po drugie, zarządzanie projektami koncentruje się na komunikacji i zarządzaniu oczekiwaniami interesariuszy w celu zwiększenia ich satysfakcji.

Badanie przeprowadzone przez Robertsa i Furlongera (Roberts, Furlonger) wykazało, że zastosowanie szczegółowej i sformalizowanej metodyki zarządzania projektami może zwiększyć efektywność realizacji projektów średnio o 20-30%. Ponadto zastosowanie sformalizowanej struktury projektowej umożliwia:

• Jasno określ treść projektu
• Zdefiniuj i uzgodnij cele i zadania projektu
• Ułatw identyfikację zasobów potrzebnych do pomyślnego ukończenia projektu
• Bardziej przejrzyście i wyraźnie przyporządkuj odpowiedzialność między rolami projektowymi
• Skoncentruj wysiłki zespołu na osiągnięciu ostatecznych korzyści z projektu.

Ponadto, według tego badania, 85-90% nie dotrzymuje terminów, budżetu lub nie może osiągnąć wymaganego poziomu merytorycznego lub jakościowego projektu. Główne powody tego:

• Słabe uzasadnienie (uzasadnienie biznesowe) projektu
• Cele projektu nie są zdefiniowane lub nie są jasno określone
• Brak komunikacji i zarządzania interesariuszami
• Korzyści i wyniki projektu nie są dobrze zdefiniowane ani mierzalne
• Niewystarczająca kontrola jakości
• Nierealistyczne oszacowanie kosztów i czasu trwania projektu
• Role w projekcie nie są zdefiniowane
• Brak przywództwa
• Brak zasobów i nieodpowiednie zarządzanie nimi.

Zastosowanie metodyki zarządzania projektami opartej na najlepszych praktykach pozwala na zwiększenie efektywności zarządzania projektami, uniknięcie większości z tych problemów, jeśli jest oczywiście odpowiednio wdrożona i stosowana. Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że projekt z przekroczeniem kosztów lub niedotrzymaniem terminów niekoniecznie jest porażką. Kwestia „sukcesu” projektu wymaga osobnego omówienia, ale tutaj mówimy tylko o efektywności zarządzania projektami.

Wniosek

Historia zarządzania projektami pokazuje, że rozwój tego obszaru zarządzania wynikał w dużej mierze z rozwoju technologii. Ale wiemy też z historii, że często proste pomysły i narzędzia, które nie wymagają zaporowych technologii i kosztów, mogą poważnie wpłynąć na wydajność.

Zarządzanie projektami to narzędzie, które pozwala organizacji na jak najefektywniejszą realizację zaplanowanych inicjatyw. Jednak wykorzystanie zarządzania projektami, dostępność i stosowanie najlepszych praktyk nie gwarantuje, że wszystkie projekty firmy zakończą się sukcesem. Jednak odpowiednio dobrana, dopasowana do potrzeb organizacji, uwzględniająca specyfikę branżową i regionalną, a także kulturę organizacyjną organizacji, metodyka zarządzania projektami pozwala uniknąć wielu błędów podczas realizacji projektów i znacząco zwiększyć szansa na ich pomyślną realizację.

Cele, plany, projekty... Terminy te są często używane w pracy iw życiu codziennym. Chociaż ludzie realizują projekty od tysięcy lat, zarządzanie projektami jako wyjątkowa forma przywództwa jest ostatnim osiągnięciem.

Nowoczesne metody zarządzania projektami opierają się na technikach strukturyzowania pracy i planowania sieci opracowanych pod koniec lat pięćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych.

W 1956 roku M. Walker z DuPont, badając sposoby lepszego wykorzystania komputera Univac firmy, połączył siły z D. Kelly z Capital Planning Group firmy Remington Rand. Próbowali za pomocą komputera sporządzać harmonogramy dużych kompleksów prac przy modernizacji fabryk firmy DuPont. W efekcie powstała racjonalna i prosta metoda opisu projektu za pomocą komputera. Początkowo była nazywana metodą Walkera-Kelly'ego, a później stała się znana jako metoda ścieżki krytycznej - MCP (lub CPM - metoda ścieżki krytycznej).

Jednym z najbardziej znanych projektów, który jako pierwszy wykorzystał metody modelowania i koordynacji zbioru prac, jest rozpoczęty w 1957 roku projekt rozwoju systemu rakietowego Polaris. Projekt ten miał surowe ograniczenia czasowe, ponieważ był związany z przewidywanym terminem uruchomienia w ZSRR pocisków zdolnych do przenoszenia ładunków jądrowych i dotarcia do Stanów Zjednoczonych. Jednocześnie w ramach tego projektu konieczne było opracowanie, montaż i przetestowanie znacznej liczby niezrównanych komponentów. Realizację projektu, który zgromadził około 3800 głównych wykonawców i obejmował 60 000 zadań, powierzono Departamentowi Uzbrojenia Marynarki Wojennej USA. W celu zarządzania realizacją tego projektu Lockheed Corporation wraz z firmą doradczą Booz, Allen & Hamilton stworzyły specjalną metodę planowania pracy opartą na optymalnej logice procesu zwaną PERT (Program Evaluation and Review Technique). Zastosowanie metody PERT pozwoliło kierownictwu programu dokładnie wiedzieć, co należy w danej chwili zrobić i kto dokładnie powinien to zrobić, a także prawdopodobieństwo, że poszczególne operacje zostaną zakończone na czas. Zarządzanie programem było tak skuteczne, że projekt został ukończony przed terminem. Dzięki temu udanemu startowi ta metoda kontroli została utajniona i wkrótce zaczęła być wykorzystywana do planowania projektów we wszystkich siłach zbrojnych USA. Technika ta sprawdziła się dobrze w koordynowaniu prac wykonywanych przez różnych wykonawców w ramach dużych projektów opracowywania nowych rodzajów broni.

Duże korporacje przemysłowe zaczęły stosować podobną technikę zarządzania niemal równocześnie z wojskiem, aby opracowywać nowe rodzaje produktów i unowocześniać produkcję. Metoda planowania prac na podstawie projektu znalazła szerokie zastosowanie w budownictwie. Na przykład zarządzanie projektem hydroelektrycznym na rzece Churchill w Nowej Fundlandii (półwysep Labrador). Koszt projektu wyniósł 950 milionów dolarów. Elektrownia wodna została zbudowana w latach 1967-1976. Projekt ten obejmował ponad 100 kontraktów budowlanych, z których niektóre kosztowały nawet 76 milionów dolarów. W 1974 roku realizacja projektu wyprzedziła o 18 miesięcy harmonogram i mieściła się w zaplanowanych kosztorysach. Klientem projektu była firma Churchill Falls Labrador Corp., która zatrudniła firmę Acress Canadian Betchel do opracowania projektu i zarządzania budową.

W istocie znaczna oszczędność czasu powstała dzięki zastosowaniu dokładnych metod matematycznych w zarządzaniu złożonymi pakietami roboczymi, co stało się możliwe dzięki rozwojowi technologii komputerowej. Jednak pierwsze komputery były drogie i dostępne tylko duże organizacje. Historycznie więc pierwsze projekty były programami państwowymi, które były imponujące pod względem skali pracy, liczby wykonawców i inwestycji kapitałowych.

Dziś terminy „projekt”, „zarządzanie projektami” stały się już znane rosyjskim przywódcom. Z czasopism, radia i telewizji coraz częściej dowiadujemy się o planowaniu lub realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych, organizacyjnych czy środowiskowych. Menedżerowie różnych szczebli omawiają na spotkaniach projekty marketingowe, projekty wprowadzenia nowych systemów i technologii. Niemal każdy menedżer od czasu do czasu angażuje się w planowanie celów biznesowych i sposobów ich osiągnięcia, przydziela wykonawców do zadań, sporządza, uzasadnia i kontroluje wykonanie budżetu. Opracowując i śledząc plany pracy, kierownik w istocie pełni funkcje zarządzania projektami.

Jednak pomimo rosnącej potrzeby usprawnienia i poprawy efektywności zarządzania projektami w nowoczesnej organizacji, podstawowe koncepcje i metody zarządzanie systemem projekty pozostają nieznane znacznej liczbie menedżerów.

Ten kurs zawiera krótki przegląd zadań, metod i narzędzi do zarządzania projektami w organizacji.

Po ukończeniu kursu będziesz potrafił:

• Identyfikuj i kategoryzuj projekty i zadania związane z zarządzaniem projektami w Twojej organizacji
• Opracuj hierarchiczne i logiczne struktury projektów
• Oblicz terminy realizacji projektów metodą ścieżki krytycznej
• Klasyfikuj dostępne zasoby i wykreśl wymagania dotyczące zasobów projektu
• Zbuduj harmonogram potrzeb finansowania projektu
• Stosować metody kontroli i analizy postępów prac
• Zidentyfikuj i usystematyzuj problemy związane z zarządzaniem projektami w organizacji
• Stosuj systematyczne podejścia i metody zarządzania projektami
• Określ role uczestników projektu
• Opracuj, przeanalizuj i zoptymalizuj plan projektu
• Opracować i wdrożyć procedury kontroli realizacji projektów
• Ustal i monitoruj kryteria optymalnej realizacji projektu
• Opracuj raporty projektowe
• Wdróż wybór oprogramowania do zarządzania projektami

Sekcja 1. Projekty i zarządzanie projektami

Projektowanie

Projekty i procesy

Analizując pracę dowolnej organizacji, prawie zawsze można wyróżnić dwa główne typy działań, które istnieją równolegle: bieżące, powtarzalne procesy(operacje) i projektowanie. Każda czynność wymaga zasobów, jest wykonywana przez ludzi, a zatem wymaga planowania i kontroli.

Główna różnica między tymi dwoma działaniami polega na tym, że procesy mają charakter iteracyjny, cykliczny, a projekty mają na celu osiągnięcie unikalnych celów w określonym przedziale czasowym.

Na przykład, jeśli weźmiemy pod uwagę produkcję samochodów, to powtarzalnym operacjom można przypisać pracę linii produkcyjnej, przygotowywanie kwartalnych bilansów w dziale księgowości lub przetwarzanie korespondencji przychodzącej / wychodzącej. Operacje powtarzalne charakteryzują się dość wysokim stopniem pewności, wiążą się z wykorzystaniem opanowanych procesów technologicznych i istniejącego sprzętu oraz wymagają systemu zarządzania mającego na celu poprawę efektywności wykorzystania istniejącego sprzętu i zasobów w tego samego rodzaju cyklach produkcyjnych.

Projekty z reguły mają na celu realizację pewnych zmiany wewnątrz organizacji lub w otoczeniu zewnętrznym. Przykładami zmian wewnętrznych w naszym przypadku jest opracowanie nowych modeli produktów, rekonfiguracja lub naprawa przenośnika, wprowadzenie nowego systemu sterowania.

Zmiany zewnętrzne wobec organizacji to kampania marketingowa, ekspansja obszarów biznesowych, ukierunkowane zmiany środowiskowe.

Przykładowe projekty to:

• budowa elektrownia atomowa
• Zagospodarowanie w terenie
• Budowa fabryki lub budynku mieszkalnego
• Opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych produktów lub usług
• Prowadzenie prac badawczo-rozwojowych
• Opracowanie i wdrożenie systemu informatycznego
• Otwarcie oddziału firmy
• Remont w biurze
• Przygotowania do rocznicy
• Pisanie książki….

Lista może być długa, obejmująca przykłady z różnych branż, które różnią się znacznie pod względem zakresu, czasu, liczby zaangażowanych podmiotów i znaczenia wyników. Jednak wszystkie te działania są cała linia wspólne cechy, które pozwalają nam nazywać je projektami:

1. mają na celu osiągnięcie określonych celów;
2. obejmują skoordynowaną realizację powiązanych ze sobą działań;
3. są ograniczone w czasie, niektórzy początek i koniec;
4. Wszystkie są w pewien sposób niepowtarzalne i niepowtarzalne.

Ogólnie rzecz biorąc, te cztery cechy wyróżnić projekty z innych działań. Każdy z wymienionych cechy ma ważne wewnętrzne znaczenie, dlatego rozważymy je uważniej.

Skoncentruj się na osiąganiu celów.

Projekty mają na celu uzyskanie określonych rezultatów – innymi słowy mają na celu osiągnięcie celów. Cele te są siłą napędową projektu, a wszelkie wysiłki związane z planowaniem i wdrażaniem są podejmowane w celu zapewnienia, że ​​cele te zostaną osiągnięte. Projekt zazwyczaj obejmuje cały szereg powiązanych ze sobą celów. Na przykład głównym celem projektu związanego z wprowadzeniem nowych technologii komputerowych może być opracowanie i wdrożenie informatycznego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Celami pośrednimi (podcele) może być rozwój bazy danych, rozwój matematyczny i oprogramowania, testowanie systemu. Z kolei przy tworzeniu baz danych można wyróżnić również cele niższego poziomu – opracowanie logicznej struktury bazy danych, implementację bazy danych z wykorzystaniem DBMS, ładowanie danych i tak dalej.

Fakt, że projekty są zorientowane na cel, ma duży sens w zarządzaniu nimi. Przede wszystkim sugeruje, że ważną cechą zarządzania projektami jest precyzyjne definiowanie i formułowanie celów, zaczynając od najwyższego poziomu, a następnie stopniowo schodząc do najbardziej szczegółowych celów i zadań. Ponadto z tego wynika, że ​​projekt można postrzegać jako stopniowe osiąganie starannie wybranych celów, a posuwanie projektu do przodu wiąże się z osiąganiem coraz wyższych poziomów celów, aż do ostatecznego osiągnięcia celu końcowego.

Skoordynowana realizacja powiązanych ze sobą działań.

Projekty są z natury złożone. Polegają na wykonywaniu wielu powiązanych ze sobą czynności. W indywidualne przypadki te relacje są dość oczywiste (np. zależności technologiczne), w innych przypadkach mają bardziej subtelny charakter. Niektóre zadania pośrednie nie mogą być realizowane, dopóki inne zadania nie zostaną zakończone; część pracy można wykonać tylko równolegle i tak dalej. Jeśli synchronizacja wykonywania różnych zadań zostanie zerwana, cały projekt może zostać zagrożony. Jeśli trochę zastanowisz się nad tą cechą projektu, stanie się oczywiste, że projekt jest systemem, czyli całością, składającą się z połączonych ze sobą części, a system jest dynamiczny, a zatem wymaga specjalnego podejścia do zarządzania.

ograniczony czas.

Projekt kończy się z chwilą osiągnięcia jego głównych celów. Dzięki temu projekty są realizowane w ograniczonym czasie. Mają mniej lub bardziej jasno określony początek i koniec. Wiele wysiłku związanego z pracą nad projektem jest ukierunkowanych w szczególności na zapewnienie, że projekt zostanie ukończony na czas. W tym celu przygotowywane są wykresy przedstawiające czas rozpoczęcia i zakończenia zadań zawartych w projekcie.

Różnica między projektem a systemem produkcyjnym polega na tym, że projekt jest jednorazową, niecykliczną czynnością. Seryjny to samo produkcja nie ma z góry określonego końca w czasie i zależy tylko od obecności i wielkości popytu. Gdy popyt znika, cykl produkcyjny się kończy. Cykle produkcyjne w czystej postaci nie są projektami. Jednak w wielu obszarach produkcja odbywa się na podstawie projektów (produkcja jednostkowa i małoseryjna na zamówienie i na zlecenie).

Projekt jako system organizowania działań istnieje dokładnie tak długo, jak długo trwa uzyskanie efektu końcowego. Koncepcja projektu nie jest jednak sprzeczna z koncepcją firmy czy przedsiębiorstwa i jest z nią w pełni zgodna. Wręcz przeciwnie, projekt staje się często główną formą działalności firmy.

Wyjątkowość.

Projekty to wydarzenia do pewnego stopnia wyjątkowe i jednorazowe. Jednak stopień wyjątkowości może się znacznie różnić w zależności od projektu. Wyjątkowość może wiązać się zarówno z ostatecznymi celami projektu, jak i warunkami ich osiągnięcia. Jeśli zajmujesz się budową domków i budujesz dwudziesty domek tego samego typu, stopień wyjątkowości twojego projektu jest dość mały. Podstawowe elementy tego domu są identyczne z tymi z poprzednich dziewiętnastu, które już zbudowałeś. Główne źródła wyjątkowości można doszukiwać się w specyfice konkretnej sytuacji produkcyjnej – w lokalizacji domu i otaczającego krajobrazu, w specyfice dostaw materiałów i komponentów, u nowych podwykonawców. Z drugiej strony, jeśli opracowujesz nowe urządzenie lub technologię, z pewnością masz do czynienia z unikalnymi celami. A ponieważ dotychczasowe doświadczenia w tym przypadku mogą dać tylko ograniczone wskazówki dotyczące tego, czego się spodziewać w projekcie, jest ono pełne ryzyka i niepewności.

Im wyższa wyjątkowość projektu, tym większa niepewność i trudniejsze planowanie i zarządzanie

Wszelkie działania muszą być zaplanowane i kontrolowane. Jak pokazuje nasze doświadczenie, liderzy biznesu w Rosji rzadko starają się zrozumieć i rozdzielić zadania związane z zarządzaniem bieżącą działalnością i zarządzaniem projektami. Jest to jednak ważne dla rozwoju efektywnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. System zarządzania skoncentrowany na zarządzaniu niezmiennym procesy technologiczne, nie dostarcza menedżerowi niezbędnych informacji, gdy wymagane jest planowanie i zarządzanie zmianą.

Projekty deweloperskie

Więc, nowoczesna organizacja jest w stanie istnieć i skutecznie konkurować na rynku tylko pod warunkiem ciągłego rozwoju i dostosowywania się do zmieniających się warunków biznesowych. A to oznacza, że ​​kierownictwo firmy, planując i osiągając określone cele, nieustannie boryka się z istotnymi problemami zarządczymi – jak zaplanować pracę w czasie i dotrzymać określonego terminu, jakie zasoby będą potrzebne, ile zasobów i kiedy dokładnie, ile będzie to kosztować, zgodnie z jakim harmonogramem iz jakich źródeł będzie pochodzić finansowanie.

Projekty deweloperskie są projektami inwestycyjnymi i są powiązane ze strategią rozwoju firmy.

Na przykład:

• Rozwój nowych kierunków
• Modernizacja produktów i urządzeń
• Wejście na nowe rynki
• Modernizacja technologii i urządzeń
• Rozwój infrastruktury firmy
• Reorganizacja
• Automatyzacja

Rysunek przedstawia uogólniony schemat pozycjonowania projektu w odniesieniu do struktury organizacji. W wariancie pokazanym na rysunku projekty realizowane są przez organizację równolegle z głównym procesem produkcyjnym.

Precyzyjne formułowanie celów i ich skuteczna realizacja to klucz do pomyślnego rozwoju każdej firmy.

Organizacja zorientowana na projekty

Istnieją obszary działalności, w których realizacja projektów jest głównym rodzajem organizacji pracy. Na przykład branża budowlana, unikatowa, produkcja jednostkowa, rozwój systemy informacyjne i inni. Firmy, w których główne procesy produkcyjne są planowane i realizowane na zasadzie projektu, nazywane są organizacjami zorientowanymi projektowo.

Cykl życia projektu

Każdy projekt przechodzi przez pewne fazy rozwoju, łącznie nazywane cyklem życia.

Należy dokonać rozróżnienia między cyklem życia projektu a cyklem życia produktu. Na przykład nowy projekt rozwoju samochodu to tylko jedna faza cyklu życia produktu.

Czasami, biorąc pod uwagę zwrot inwestycji, wyróżnia się w niej trzy główne etapy: wstępny (uzasadnienie inwestycji), przygotowawczy (inwestycje) oraz produkcyjny (produkcja i sprzedaż). Cykl życia projektu, którego celem jest wykonanie prac w ramach umowy, może obejmować etapy wstępne (przygotowanie umów i rozpoczęcie prac), etap realizacji projektu (szczegółowe planowanie i wykonanie) oraz etap realizacji projekt.

Etapy cyklu życia projektu mogą się różnić w zależności od zakresu działalności i przyjętego systemu organizacji pracy. Jednak dla każdego projektu można wyróżnić etap początkowy (), etap realizacji projektu oraz etap zakończenia projektu. Może wydawać się to oczywiste, ale koncepcja cyklu życia projektu jest jedną z najważniejszych dla menedżera, ponieważ zadania i procesy przygotowania i akceptacji decyzje zarządcze, stosowane metody i narzędzia zależą od aktualnego etapu projektu.

Menedżerowie projektów dzielą cykl życia projektu na etapy na różne sposoby. Na przykład w projektach rozwoju oprogramowania często wyróżnia się takie etapy, jak świadomość potrzeby systemu informacyjnego, formułowanie wymagań, projektowanie systemu, kodowanie, testowanie i wsparcie operacyjne. Jednak najbardziej tradycyjny jest podział projektu na cztery główne etapy: rozpoczęcie projektu, planowanie, wdrożenie i zakończenie.

Inicjacja

Inicjowanie lub opracowywanie koncepcji projektu zasadniczo obejmuje funkcję wyboru projektu. Projekty są inicjowane w miarę pojawiania się potrzeb, które należy zaspokoić. Jednak w warunkach niedoboru zasobów niemożliwe jest zaspokojenie wszystkich potrzeb bez wyjątku. Musisz dokonać wyboru. Niektóre projekty są wybierane, inne odrzucane. Decyzje podejmowane są w oparciu o dostępność zasobów, a przede wszystkim możliwości finansowe, relatywne znaczenie zaspokajania niektórych potrzeb i ignorowania innych oraz relatywną skuteczność projektów. Decyzja o realizacji projektu jest tym ważniejsza, im większy jest projekt, gdyż duże projekty wyznaczają kierunek na przyszłość (czasami na lata) i łączą dostępne zasoby finansowe i ludzkie. Definiującym wskaźnikiem jest tutaj koszt alternatywny inwestycji. Innymi słowy, wybierając Projekt A zamiast Projektu B, organizacja rezygnuje z korzyści, jakie może przynieść Projekt B.

Do analiza porównawcza w projektach na tym etapie stosowane są metody analizy projektów, w tym analiza finansowa, ekonomiczna, handlowa, organizacyjna, środowiskowa, analiza ryzyka i inne rodzaje analizy projektów.

Planowanie

Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały czas trwania projektu. Na początku cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny wstępny plan - przybliżony obraz tego, co należy zrobić, jeśli projekt ma zostać wdrożony. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na wstępnych ocenach planów. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego realizacji. Ustala się kluczowe wydarzenia (kamienie milowe) projektu, formułuje zadania (prace) i ich wzajemną zależność. To na tym etapie wykorzystywane są systemy zarządzania projektami, które dostarczają kierownikowi projektu zestaw narzędzi do opracowania formalnego planu: narzędzia do budowania hierarchicznej struktury pracy, wykresy sieciowe i wykresy Gantta, histogramy zapotrzebowania projektu na zasoby i finansowanie .

Co do zasady plan projektu nie pozostaje niezmienny, aw miarę postępu projektu podlega ciągłej korekcie uwzględniającej obecną sytuację.

Wdrożenie (wykonanie i kontrola)

Po zatwierdzeniu formalnego planu kierownik ma za zadanie zorganizować wykonanie i monitorować postęp prac. Kontrola polega na gromadzeniu aktualnych danych o postępach prac i porównywaniu ich z planowanymi. Niestety w zarządzaniu projektami można mieć absolutną pewność, że zawsze zdarzają się odchylenia między planowanymi a rzeczywistymi wskaźnikami. Dlatego zadaniem kierownika jest analiza ewentualnego wpływu odchyleń w zakresie wykonywanych prac na przebieg projektu jako całości oraz wypracowanie odpowiednich decyzji zarządczych. Na przykład, jeśli harmonogram jest opóźniony poza akceptowalnym poziomem wariancji, może zostać podjęta decyzja o przyspieszeniu niektórych krytycznych zadań poprzez przydzielenie im większej ilości zasobów.

Ukończenie

Prędzej czy później, ale projekty dobiegają końca. Projekt kończy się z chwilą osiągnięcia wyznaczonych dla niego celów. Czasami zakończenie projektu jest nagłe i przedwczesne, jak na przykład w przypadku podjęcia decyzji o zakończeniu projektu, zanim zostanie on ukończony zgodnie z harmonogramem. Tak czy inaczej, ale kiedy projekt się kończy, jego lider musi wykonać szereg czynności, które kończą projekt. Specyfika tych obowiązków zależy od charakteru samego projektu. Jeżeli w projekcie wykorzystano sprzęt, należy go zinwentaryzować i ewentualnie przenieść do nowego użytku. W przypadku projektów kontraktowych konieczne jest ustalenie, czy wyniki spełniają warunki kontraktu lub kontraktu. Może być konieczne sporządzenie raportów końcowych oraz zorganizowanie raportów okresowych projektu w formie archiwum.

Zarządzanie projektami

Dobrze znane prawo Lermana mówi: „Każdy problem techniczny można rozwiązać, mając wystarczająco dużo czasu i pieniędzy”, a następstwo Lermana rozwija: „Nigdy nie będziesz miał wystarczająco dużo czasu ani pieniędzy”.

Jeśli poprosisz menedżera o opisanie, jak rozumie swoje główne zadanie w realizacji projektu, najprawdopodobniej odpowie: „Upewnij się, że praca została wykonana”. To jest rzeczywiście główne zadanie lidera. Ale jeśli zadajesz to samo pytanie bardziej doświadczonemu menedżerowi, możesz usłyszeć pełniejszą definicję głównego zadania kierownika projektu: „Zapewnij wykonanie pracy na czas, w ramach przyznanych środków, zgodnie z warunkami sprawdzenie." To właśnie te trzy punkty: czas, budżet i jakość pracy znajdują się pod stałą uwagą kierownika projektu. Można je również nazwać głównymi ograniczeniami nałożonymi na projekt. Zarządzanie projektami odnosi się do działań mających na celu realizację projektu z jak największą efektywnością przy założonych ograniczeniach czasowych, pieniądze(i zasobów), a także jakość końcowych rezultatów projektu (udokumentowanych np. w zakresie zadań).

O sztuce skutecznego zarządzania decydują w dużej mierze umiejętności i talenty lidera. Jednak zarządzanie w coraz większym stopniu opiera się na: podejścia naukowe. Dziś menedżer nie może już polegać tylko na opiniach, osądach i rozmowach. Niezbędne jest stosowanie systematycznych podejść do przygotowania i podejmowania decyzji, które obejmują metody i narzędzia gromadzenia, przetwarzania i analizy informacji, które pozwalają na symulację rozwoju sytuacji i przewidywanie konsekwencji. Modelowanie i analiza systemów mają kluczowe znaczenie dla przekształcania rozbieżnych informacji w wiedzę o wartości praktycznej.

Podejmowanie jakichkolwiek decyzji zarządczych co do zasady wiąże się z niepewnością, która zawsze towarzyszy realizacji projektów. Przyczyną niepewności może być niemożność określenia dokładnego terminu badania w ramach projektu opracowania nowego produktu; lub niestabilność dostaw materiałów i komponentów w projekcie budowlanym; niejasny poziom popytu w projekcie marketingowym; niepewność co do finansowania w programie państwowym itp. Zwykle manifestują się wszelkiego rodzaju niepewności, które mogą mieć miejsce w projekcie, w takim czy innym stopniu. Menedżer zaczyna odczuwać niezdolność do celowego planowania i zarządzania działaniami.

W takiej sytuacji warto pomyśleć o zastosowaniu bardziej sformalizowanego systemu planowania i zarządzania projektami. W dodatku to, co bez komputera nie miałoby sensu (po co marnować czas na opracowywanie planu, skoro jakakolwiek ingerencja zewnętrznego chaosu sprawi, że w tydzień ten plan stanie się zbędną kartką papieru) zaczyna nabierać sensu z użyciem komputera. Dysponując modelem informacji o projekcie, kierownik w istocie ma możliwość stałego posiadania aktualnego planu pracy odpowiadającego aktualnej sytuacji i aktualnemu poziomowi niepewności.

TRZY FILARY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Koncepcja „CYKL ŻYCIA PROJEKTU”:
pojedynczy, nierozerwalny proces dochodzenia do celu.

Koncepcja „ZESPÓŁ PROJEKTOWY”:
jednolita struktura organizacyjna,
odpowiedzialny za powodzenie projektu na wszystkich etapach.

Pojęcie „FINANSOWANIA PROJEKTU”:
zgodność kosztów z ilością i jakością wykonanej pracy.

W ciągu ponad 40 lat stosowania technologii zarządzania projektami opracowano szereg metodologii i narzędzi, aby pomóc kierownikom projektów w zarządzaniu tymi ograniczeniami.

Aby poradzić sobie z ograniczeniami czasowymi, stosuje się metody konstrukcyjne i kontrolne. harmonogramy kalendarza Pracuje. Aby zarządzać ograniczeniami monetarnymi, metodami formowania plan finansowy(budżetu) projektu, aw miarę postępu prac monitorowane jest przestrzeganie budżetu, aby zapewnić, że koszty nie wymkną się spod kontroli. Do wykonywania pracy wymagane jest ich wsparcie zasobów i istnieją specjalne metody zarządzania zasobami ludzkimi i materialnymi (na przykład macierz odpowiedzialności, diagramy obciążenia zasobów).

Spośród trzech głównych ograniczeń najtrudniej jest kontrolować ograniczenia dotyczące zamierzonych wyników projektu. Problem polega na tym, że zadania są często trudne do sformułowania i kontrolowania. Do rozwiązania tych problemów wykorzystywane są w szczególności metody zarządzania zmianą i jakością pracy.

Tak więc kierownicy projektów są odpowiedzialni za trzy aspekty realizacji projektu:

terminy, koszty i jakość wyniku. Zgodnie z ogólnie przyjętą zasadą zarządzania projektami uważa się, że efektywne zarządzanie czasem jest kluczem do sukcesu we wszystkich trzech wskaźnikach. Ograniczenia czasowe projektu są często najbardziej krytyczne. Tam, gdzie terminy projektów są poważnie opóźnione, bardzo prawdopodobne jest przekroczenie kosztów i wydajność poniżej standardów. Dlatego w większości metod zarządzania projektami główny nacisk kładzie się na: planowanie praca i kontrola przestrzegania harmonogramu kalendarza.

Członkowie zespołu i projektu

Główna siła koncepcji zarządzania projektami tkwi w: przekazanie uprawnień I przypisanie odpowiedzialności za osiąganie celów określonych liderów – kierownika projektu i kluczowych członków zespołu. Główny problem koncepcji zarządzania projektami polega na trudności w stworzeniu efektywnej czasowy system zarządzania, który powinien funkcjonować w połączeniu ze stałym systemem zarządzania w organizacji.

Optymalna organizacja zespołu projektowego, w skład którego wchodzą zarówno kierownicy projektów jak i zespół wykonawców, a także działy i specjaliści, którzy mają wpływ na postęp prac lub zapewniają pewnego rodzaju wsparcie projektu, pozwala na zwiększenie efektywności zarządzania i uniknięcie problemów .

Rysunek 1.4. pokazuje strukturę projektu, w której kierownik projektu zapewnia integrację głównych uczestników projektu. Zespół Kontroli Celów Projektu zapewnia, że ​​cele projektu są monitorowane i zgodne z celami strategicznymi organizacji. Zespół kontroli technicznej odpowiada za zgodność stosowanych rozwiązań technicznych i technologii z ogólnie przyjętymi normami, normami organizacyjnymi oraz specyfikacjami kontraktowymi. Administrator i biuro projektu wspierają kierownika projektu w gromadzeniu informacji i pełnieniu funkcji zarządczych.

Ryż. 1.4. Przykład organizacji projektowej.

Role głównych członków zespołu projektowego różnią się w zależności od typu projektu. Na przykład w przypadku projektu przemysłowego podstawowy zespół, oprócz kierownika projektu, powinien obejmować: Główny inżynier projekt, który odpowiada za specyfikacje i jakość produkt finalny. W przypadku dużych projektów niezbędny jest kilkuosobowy zespół inżynierów: inżynier odpowiedzialny za specyfikację produktu, inżynier odpowiedzialny za technologię wytwarzania oraz specjalista odpowiedzialny za instalację, testowanie i produkcję pilotażową.

Administrator projektu - specjalista odpowiedzialny za całość prac biurowych w ramach projektu, rejestrujący zmiany, reklamacje i inne kwestie związane ze zobowiązaniami umownymi. Często administrator projektu jest również odpowiedzialny za utrzymanie archiwum projektu.

W dużych projektach może również wystąpić:

• Kontroler projektu - gromadzi, przetwarza i rejestruje informacje o postępie prac i rzeczywistych kosztach.
• Kierownik Działu Wsparcia - Odpowiedzialny za działanie usług wsparcie informacyjne oraz wsparcie dla ogólnych funkcji zarządczych.
• Biuro projektowe . Przydatne jest posiadanie biura projektowego (siedziba projektu) nawet dla małych projektów. Biuro projektu to centrum, w którym odbywają się informacje o przebiegu projektu, spotkaniach i spotkaniach. Miejsca pracy stałych członków zespołu projektowego, w miarę możliwości, powinny znajdować się w centrali.

W każdym projekcie możliwe jest zidentyfikowanie specjalistów, których działania mają kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu jako całości. Na przykład członkowie najwyższego kierownictwa organizacji, którzy kontrolują projekt; specjalistów o określonych kwalifikacjach niezbędnych do osiągnięcia rezultatów projektu itp. W każdym przypadku struktura zarządzania organizacją powinna zapewniać bezpośredni kontakt kierownika projektu z tymi specjalistami.

Wyniki sekcji

Koncepcje zarządzania projektami i projektami związane są z potrzebą zarządzania zmianą. Zarządzanie projektami jest integralną częścią codziennych działań menedżerów różnych szczebli. Wielu menedżerów wciąż kojarzy potrzebę stosowania sformalizowanych metod zarządzania projektami z dużymi projektami, takimi jak uruchomienie stacji międzyplanetarnej, opracowanie nowego rodzaju broni czy budowa elektrowni jądrowej. Jednak nawet w organizacjach wsadowych realizacja projektów stanowi istotną część działalności.

Stosowanie sformalizowanych metod zarządzania projektami pozwala bardziej racjonalnie określać cele inwestycyjne i optymalnie planować działania inwestycyjne, pełniej uwzględniać ryzyka projektowe, optymalizować wykorzystanie dostępnych zasobów i unikać sytuacji konfliktowych, monitorować realizację opracowanego planu, analizować rzeczywiste wskaźniki i dokonywać terminowych korekt w trakcie pracy, gromadzić, analizować i wykorzystywać w przyszłości doświadczenia z realizowanych projektów. Tym samym system zarządzania projektami jest jednym z najważniejszych elementów całego systemu zarządzania organizacją.

Projekt jest unikalnym przedsięwzięciem polegającym na skoordynowanej realizacji powiązanych ze sobą działań w celu osiągnięcia określonych celów w warunkach ograniczeń czasowych i zasobowych

• Projekt - metoda, forma organizacyjna osiągania celów
• Projektowanie zainicjowane w firmach, ale może wiązać się z udziałem kilku zainteresowanych organizacji. Do wykonywania pracy projekt wykonawców, sprzęt i zasoby materialne
• Projekt implikuje istnienie planu osiągnięcia założonych celów (zestawu prac)
• Projekt implikuje istnienie systemu władzy i odpowiedzialności za osiąganie celów, na czele którego stoi kierownik projektu
• projektowanie, zazwyczaj realizowane w ramach ograniczeń czasowych i budżetowych

Klasyfikacja projektów

Kryteria klasyfikacji:

• Miejsce w strukturze procesów biznesowych firmy
• Podstawowy proces biznesowy
• Projekty rozwoju biznesu
• Rodzaj działalności
• Budowa
• Produkcja jednostkowa i na małą skalę
• Rozwój systemów informatycznych
• inny
• Sposób finansowania
• Projekt inwestycyjny
• projekt kontraktowy
• Stopień nowości (niepewności) celów projektu i procesu ich osiągania
• Skala, złożoność, znaczenie

Kluczowe procesy zarządzania projektami i ich wyniki

W poniższej tabeli dwadzieścia kluczowych procesów zarządzania projektami podzielono na główne etapy cyklu życia projektu: inicjacja, planowanie, wykonanie, kontrola, zakończenie.

Akcja	Wynik udanej akcji
Inicjacja
1. Wykazać potrzebę projektu i jego wykonalność	Dokument potwierdzający potrzebę uzyskania rezultatów projektu w ogólny widok: cele (produkty) projektu, środki i technologie do osiągnięcia celów, koszty osiągnięcia celów, oczekiwany zwrot
2. Uzyskaj zatwierdzenie projektu	Uzyskanie akceptacji lub odrzucenia od sponsora projektu Powołanie kierownika projektu „Decyzja (zlecenie) rozpoczęcia pracy” ma następujące cechy: Formalne uznanie projektu Opublikowane przez kierownika „zewnętrznego” do projektu na odpowiednio wysokim poziomie w organizacji tak, aby środki były następnie alokowane na projekt Upoważnia kierownika projektu do pozyskiwania zasobów do pracy nad projektem
3. Uzyskanie zgody na projekt w tej fazie	Zezwolenie lub odmowa decyzji sponsora, przyznanie kierownikowi projektu prawa do wykorzystania zasobów organizacyjnych do pracy w bieżącej fazie projektu Pisemna zgoda na przejście do kolejnego etapu projektu Wydawane przez kierownika „zewnętrznego” do projektu na dostatecznie wysokim poziomie w organizacji, aby środki były następnie alokowane na projekt
Planowanie
4. Opis zakresu prac projektu	Zatwierdzenie zakresu prac projektu Plan zarządzania zmianą Hierarchiczna struktura prac
5. Opis przebiegu pracy	Lista prac (zawiera wszystkie prace do wykonania w ramach projektu) Korekta i uszczegółowienie hierarchicznej struktury pracy Schemat sieciowy pakietu roboczego projektu
6. Oszacowanie czasu pracy i zapotrzebowania na zasoby	Oszacowanie czasu trwania (czasu potrzebnego do zakończenia) każdego działania projektowego oraz założeń, na których oparto szacunki Określenie zapotrzebowania na zasoby Korekta wykazu prac
7. Rozwój plan kalendarza Pracuje	Harmonogram prac projektowych w postaci wykresów Gantta, diagramów sieciowych, wykresów kluczowych zdarzeń (kamieni milowych), tabel tekstowych Dodatkowe raporty, w tym m.in. histogramy wykorzystania zasobów, prognozy dla przepływ gotówki, harmonogramy dostaw/dostaw itp.
8. Kosztorys	Kosztorys dla każdego działania projektowego Dodatkowe informacje o kosztach, w tym założenia i ograniczenia, na których oparto szacunki Plan zarządzania kosztami projektu, w tym zarządzanie odchyleniami
9. Opracowanie budżetu i planu wydatków	Wstępny plan finansowania lub budżet na kontrolę/monitorowanie kosztów powiązany z kalendarzem
10. Stwórz formalny plan zarządzania jakością (jeśli jest wymagany)	Plan Zarządzania Jakością Kryteria kontroli jakości
11. Stwórz formalny plan zarządzania relacjami (jeśli jest wymagany)	Plan zarządzania zaangażowaniem, który obejmuje: Kanały zbierania informacji Kanały dystrybucji informacji Harmonogramy regulujące gromadzenie i rozpowszechnianie informacji Metody aktualizacji planu interakcji
12. Rekrutacja i organizacja personelu	Struktura organizacyjna h Role i obowiązki uczestników projektu Skład zespołu projektowego i plan kadrowy
13. Identyfikacja ryzyka i plan reagowania (jeśli jest wymagany)	Dokument opisujący potencjalne zagrożenia, źródła zagrożeń, symptomy wystąpienia zagrożeń oraz sposoby postępowania w przypadku ich wystąpienia
14. Zaplanuj organizację pracy z zewnętrznymi wykonawcami/dostawcami i (jeśli jest to wymagane)	Plan zarządzania dostawami i sposoby przyciągnięcia kontrahentów Opis prac i opis wymagań (specyfikacja/zakres zadań) odpowiadających zakupionemu produktowi lub usłudze Dokumentacja przetargowa (np. wniosek o przygotowanie) Oferta handlowa, zaproszenie do składania ofert lub negocjacji umowy)
	Kryteria oceny wniosków Kontakty z jednym lub kilkoma dostawcami towarów i/lub usług
15. Opracowanie planu projektu	Kompleksowy plan projektu, który łączy wszystkie wyniki planowania prac projektowych.
16. Zakończenie fazy planowania projektu	Plan projektu został zatwierdzony przez sponsora w pismo. Formalnie przyznano „zielone światło” do rozpoczęcia prac nad projektem.
17. W razie potrzeby ponownie zaplanuj projekt	Potwierdzenie, że szczegółowy plan realizacji każdego etapu projektu pozostaje aktualny, poprawny i jak najbardziej skuteczny w celu osiągnięcia celów
Wykonanie
18. Wykonanie prac projektowych	Wyniki pracy Prośby o zmiany zakresu lub zakresu prac -1 Regularne raporty z postępów Praca zespołu projektowego jest oceniana, korygowana, w razie potrzeby poprawiana Ustalono ceny dostaw/ofert, wybrano wykonawców (dostawców), umowy zostały podpisane i są realizowane
Kontrola
19. Kontrola prac projektowych	Decyzje o akceptacji wykonanej pracy i uzyskanych wyników Działania korygujące, takie jak korygowanie braków, wprowadzanie zmian w technologii i przepływie pracy Korekta planów i zakresu prac Sformalizowany opis przydatnego doświadczenia Poprawa jakości wykonania prac Ocena efektywności realizacji prac projektowych
Ukończenie
20. Zakończenie projektu	Formalna, udokumentowana, pisemna akceptacja przez klienta produktu danego etapu lub prac projektowych Odbiór formalny wyrobów i prac podwykonawców Przygotowywanie danych projektowych do archiwizacji Plan kontynuacji i/lub przeniesienia produktów pracy

Warunki XXI wieku, w których dziś musimy robić interesy i rozwiązywać różnego rodzaju problemy, są niezwykle zmienne i aby im sprostać, musimy ciągle znajdować nowe sposoby i środki rozwiązywania problemów i problemów. I do najpopularniejszych i skuteczne narzędzia dotyczy podejscie projektowe. To decyduje o znaczeniu zarządzania projektami w naszych czasach. W swojej działalności zarządzanie projektami wykorzystują firmy zajmujące się małymi, średnimi i duży biznes, organizacje federalne, a nawet korporacje inwestycyjne, władze i przedsiębiorstwa państwowe. Dlaczego więc zarządzanie projektami jest tak pożądane?

Co to jest projekt i zarządzanie projektami

Projekt to ograniczone w czasie przedsięwzięcie (czyli wydarzenie), którego celem jest stworzenie unikalnego produktu, produktu lub usługi lub uzyskanie całkowicie nowych rezultatów.

W oparciu o tę definicję zarządzanie projektami należy rozumieć jako zastosowanie wiedzy, wysiłków, doświadczenia, narzędzi i metod do: Praca projektowa aby spełnić wymagania projektu.

A w procesie istnienia jakiejkolwiek organizacji, a także w procesie realizacji każdego poważnego pomysłu, prędzej czy później przyjdzie moment, w którym będziesz musiał podjąć decyzję: zastosować profesjonalne zarządzanie projektami w swoich działaniach lub kontynuować pracę jako zanim.

Dlaczego potrzebujesz zarządzania projektami

Zgodnie z oczekiwaniami organizacje i firmy zawsze mają strategię i cele strategiczne, aw ramach stosowanej strategii realizowane są zazwyczaj określone projekty. Zarządzanie projektami to przede wszystkim narzędzie, które pozwala osiągać cele strategiczne. Mówiąc najprościej, efektywne zarządzanie projektami pozwala nie tylko na kompetentne zarządzanie projektami, ale także na uzyskanie całej gamy środków do realizacji celów strategicznych, a także zapewnia alokację zasobów (czasu, pracy, finansów itp.) tylko na te zadania, którego rozwiązanie posunie organizację na drodze do rozwiązania głównych problemów.

Gdy istnieje jakaś ujednolicona zasada wyboru projektów, to zastosowanie korporacyjnych systemów zarządzania projektami (CPMS) daje możliwość uzyskania jednolitego obrazu realizacji portfela projektów, pozwala kontrolować budżet, terminy, zużycie zasobów i ogólny postęp projektu. Zastosowanie systemów zarządzania projektami między innymi zapewnia organizacji przejrzystość i możliwość oceny różnego rodzaju kosztów (finansowych, ludzkich, czasowych itp.) w zakresie pracy projektowej.

Przedstawiona kontrola i ta sama transparentność w procesie zarządzania projektami pozwalają znaleźć przyczyny odchyleń i przekroczeń kosztów, tym samym optymalizując zasoby i zmniejszając ich wolumeny, a co za tym idzie pozwalają na redukcję wszelkiego rodzaju kosztów. Ponadto usystematyzowane i ustrukturyzowane metody zarządzania projektami zwielokrotniają potencjał i konkurencyjność firm, pomagając im osiągnąć sukces i zdobyć przyczółek w wybranych niszach.

Nie zapominajmy jednak, że podejście do zarządzania projektami, a samo zarządzanie projektami jako takie, to tylko normy i kodeksy wiedzy, jeśli pracą nie kieruje kompetentny i doświadczony specjalista z niezbędnymi kompetencjami. Bez lidera żaden projekt nie ma szans na przetrwanie.

Kto jest liderem projektu

Jak zauważyliśmy, sukces każdego projektu, bez względu na to, jaki jest - stworzenie innowacyjnego produktu, rozwój strony internetowej lub uruchomienie nowego kampania reklamowa- zawsze będzie zależeć od zespołu zaangażowanego w realizację tego projektu. Ale jaki dokładnie będzie ten zespół, jak dobrze skoordynowany i produktywny będzie działał, jak zostanie w nim rozdzielona odpowiedzialność itp. - wszystko to najbardziej bezpośrednio zależy od kierownika projektu (kierownika projektu).

Często jednak rozumienie stanowiska kierownika projektu jest tak niejasne, że zupełnie niezrozumiałe jest, co ta osoba robi, jakie funkcje pełni, za co odpowiada itp. Zastanówmy się, kim jest PM (kierownik projektu).

Jeśli spojrzysz na Project Management Body of Knowledge (PMBoK), zobaczysz, że kierownik projektu to osoba wyznaczona przez organizację wykonawczą na lidera zespołu i odpowiedzialną za realizację celów projektu. I ta definicja jest chyba najbardziej poprawna, ponieważ. zadaniem kierownika projektu jest zbudowanie procesu pracy nad projektem przy wykorzystaniu zasobów w ramach budżetu i kierowaniu się terminy i określone wymagania dotyczące jakości wyniku.

Kompetencje kierownika projektu obejmują:

• Wiedza, czyli co kierownik projektu wie o zarządzaniu projektami
• Wykonanie, tj. co kierownik projektu jest w stanie zrobić i co osiągnąć wykorzystując swoją wiedzę
• Cechy osobiste, tj. zachowanie kierownika projektu podczas realizacji projektu i prac z nim związanych

Niezależnie od projektu, jego kierownik zawsze będzie wchodzić w interakcje z kierownictwem, klientem, zespołem i samym projektem. A żeby jego działalność była efektywna, musi nie tylko posiadać powyższe kompetencje, ale także umieć zarządzać projektami, wykorzystując do tego swoje cechy osobiste i narzędzia pomocnicze.

Jak nauczyć się zarządzać projektami

Tak więc, aby kierownik projektu był naprawdę skuteczny i przynosił pozytywne rezultaty, musi umieć:

1	Zbierz odpowiednie osoby do realizacji pomysłów i stwórz z nich zespół, którego członkowie będą dzielić wspólne idee, wartości i cele, odpowiadać za swoje decyzje i działania. Tę umiejętność można nazwać fundamentalną.
2	, dlatego w trakcie realizacji projektów występują duża ilość. To również może być uwzględnione. Bez tych umiejętności realizacja projektu będzie obarczona wieloma problemami, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi.
3	Prowadź ludzi, tj. być liderem. Biorąc pod uwagę, że nie każdy rodzi się ze zdolnością do przewodzenia, umiejętności przywódcze należy rozwijać i kultywować. W tym celu istnieje wiele specjalnych szkoleń i kursów.
4	Stosuj różne metody zarządzania projektami, a tutaj mówimy o praktycznej umiejętności ich stosowania. Ale najpierw musisz się o nich dowiedzieć, a my przedstawimy Ci najpopularniejsze z nich na tym kursie.
5	Wdrażaj i korzystaj z różnorodnych produktów oprogramowania - systemów zarządzania projektami. O kilkudziesięciu z nich dowiesz się również, kończąc nasz kurs.

Oczywiście zarządzanie projektami to trudna praca z niesamowitą liczbą subtelności i pułapek, o których po prostu nie wiesz bez doświadczenia. Ale nie myśl, że nie da się tego nauczyć. W rzeczywistości, jak sam wiesz, prawie wszystko na tym świecie jest możliwe, a zarządzanie projektami jest jeszcze bardziej możliwe. Dlatego opracowaliśmy dla Ciebie ten kurs. To oczywiście nie zastąpi wyższego wykształcenia i kursów mistrzowskich światowej sławy specjalistów, ale może stać się punktem wyjścia i bazą, na której później padną inne informacje.

Nasz kurs zarządzania projektami jest reprezentowany przez dwa główne komponenty: teoretyczny i praktyczny. Część teoretyczna składa się z informacji, które będziesz musiał przeczytać i zrozumieć. Część praktyczna zawiera rekomendacje, wskazówki, techniki, metody i systemy zarządzania projektami, które można i należy stosować w pracy.

Nacisk w kursie kładziony jest na zarządzanie projektami, jednak włączyliśmy kilka bloków na temat budowania zespołu i planowania, ponieważ. Wszystko to w ramach zarządzania projektami jest ze sobą ściśle powiązane. Informacje z kursu w zupełności wystarczą, ale nadal radzimy zapoznać się z dodatkowymi materiałami, które przydadzą się w dalszej praktyce. Zwróć uwagę na następujące materiały:

I jeszcze jeden niuans, na który chcielibyśmy zwrócić uwagę: jedną z najważniejszych zasad opanowania każdej umiejętności jest przeniesienie wiedzy teoretycznej na płaszczyznę praktyczną. Porozmawiamy więcej o tym, jak uczęszczać na zajęcia, ale na razie powiemy, że wszystko, czego nauczysz się z kursu, powinno być natychmiast zastosowane.

Wskazówki, rekomendacje, techniki, systemy zarządzania projektami – wszystko to powinno zostać przez Ciebie przyjęte i wykorzystane w Twojej pracy, nawet jeśli nie podjąłeś się jeszcze poważnego projektu. Im szybciej zaczniesz postępować właściwie, tym szybciej zdobędziesz doświadczenie i zręczność, których potrzebujesz, aby odnieść sukces.

Chcesz sprawdzić swoją wiedzę?

Jeśli chcesz sprawdzić swoją wiedzę teoretyczną na temat kursu i zrozumieć, jak Ci odpowiada, możesz przystąpić do naszego testu. Tylko 1 opcja może być poprawna dla każdego pytania. Po wybraniu jednej z opcji system automatycznie przechodzi do następnego pytania.

A teraz zapraszamy na spotkanie Podsumowanie każda z pięciu lekcji kursu zarządzania projektami.

Lekcje zarządzania projektami

Opracowując kurs, zapoznaliśmy się z wieloma informacjami na temat zarządzania projektami. Nie zawarliśmy w kursie wszystkiego, co chcieliśmy, ze względu na ogrom tematu. Dlatego zostawiając w naszej opinii najważniejsze tematy, skupiliśmy się na nich i staraliśmy się odsłonić ich główne aspekty, nieco przerabiając materiał i dostosowując go (w miarę możliwości) do łatwiejszej percepcji i zrozumienia.

Kurs obejmuje pięć lekcji poświęconych poszczególnym działom zarządzania projektami oraz zawiera informacje teoretyczne i praktyczne wskazówki. Przestudiowanie lekcji krok po kroku pozwoli ci na jasne i obiektywne zrozumienie zarządzania projektami, funkcji kierownika projektu oraz zadań, w które powinien być zaangażowany zespół projektowy. Oprócz lekcji zrobiliśmy krótkie recenzje popularnych książek tematycznych.

Działalność projektowa jest niemożliwa bez wstępnego planowania. Planowanie to wyznaczanie celów i określanie, jak je osiągnąć. Wszystko to ma na celu rozwiązanie zadań postawionych przed projektem.

Na pierwszej lekcji dowiesz się, czym jest planowanie projektu, o głównych i pomocniczych procesach planowania, zapoznasz się z zasadami planowania, strukturą podziału pracy, macierzą odpowiedzialności i pozycji kosztowych. Porozmawiamy również o planowaniu sieci, planowaniu czasowym oraz organizacji pracy projektowej.

Tak jak realizacja projektu jest niemożliwa bez kompetentnego lidera, tak jest niemożliwa bez zespołu specjalistów. I ważne jest tutaj nie tylko posiadanie przez członków zespołu niezbędnych kompetencji, ale także stworzenie w zespole produktywnej atmosfery i pozytywnego mikroklimatu. Te i inne równie ważne rzeczy zostaną omówione w drugiej lekcji.

Szczegółowo rozważymy skład zespołu i uczestników projektu, porozmawiamy o kierowniku projektu oraz jego obowiązkach i funkcjach, a także stawianych przed nim wymaganiach. Ale główny materiał poświęcony jest zagadnieniom pracy zespołowej, a mianowicie: cechom zespołu i podejściu do jego tworzenia, cyklowi życia zespołu i doborowi jego członków, planowaniu i organizacji pracy zespołowej, rozwojowi zespołu i rozwiązywaniu konfliktów.

Działania projektowe o dowolnej skali zawsze wiążą się z pewnym ryzykiem, a im większy projekt, tym większa skala potencjalne zagrożenia dla niego. I tutaj niezwykle ważna jest nie tylko ocena ryzyka, ale także umiejętność wypracowania sposobów reagowania na zmiany w przebiegu projektu, które mogą minimalizować stopień ryzyka.

W trzeciej lekcji zapoznasz się z pojęciem ryzyk projektowych i niepewności, pojęciem i planowaniem zarządzania ryzykiem, identyfikacją, analizą i oceną ryzyk projektowych, planowaniem reakcji na ryzyko. Na zakończenie lekcji 10 zasad zarządzania ryzykiem od profesjonalisty w dziedzinie zarządzania projektami – Barta Jutta.

O sukcesie zarządzania projektami decydują przede wszystkim stosowane w tym celu metody. Pomimo tego, że nie stworzono jeszcze uniwersalnej metodyki, która byłaby odpowiednia dla wszystkich projektów, istnieje szereg metod, które są uznawane za najbardziej efektywne.

Czwarta lekcja poświęcona jest najpopularniejszym obecnie metodom zarządzania projektami: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum i PRINCE2. Oprócz opisów podamy uproszczone schematy pracy nad tymi metodami i porozmawiamy o ich zaletach i wadach.

Aby jakość zarządzania projektami, efektywność zespołu i zarządzania portfelem projektów były jak najlepsze, konieczne jest stosowanie w ich pracy systemów zarządzania projektami. Są informacyjne i systemy zautomatyzowane zarządzanie projektami, tj. specjalistyczne oprogramowanie.

Lekcja 5 zawiera wprowadzenie do pięćdziesięciu systemów zarządzania projektami, w tym Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla i wielu innych . Na zakończenie porozmawiamy trochę o korzyściach płynących z korzystania z tych systemów.

Książki o zarządzaniu projektami

Ten dział poświęciliśmy ciekawym i przydatnym książkom z zakresu zarządzania projektami. Zawierają one po prostu kolosalną ilość teoretycznych i praktycznych informacji, z którymi koniecznie trzeba się zapoznać. Oczywiście będziesz musiał wiele sprawdzić na własnym doświadczeniu, ale musisz zgodzić się, że korzystanie z doświadczenia innych osób w swojej pracy może oszczędzić Ci wielu błędów i zaoszczędzić sporo czasu. Dlatego po ukończeniu kursu przeznacz czas na przeczytanie przynajmniej kilku książek z zaproponowanej przez nas listy.

Jak uczęszczać na zajęcia

Opanowanie zarządzania projektami nie jest łatwe, dlatego sam kurs może wydawać Ci się nieco trudny. Ale, jak już wspomnieliśmy, staraliśmy się maksymalnie uprościć informacje i uczynić je bardziej przyswajalnymi, ponieważ. temat jest bardzo specyficzny. Nie bój się nietypowej terminologii oraz zawiłych tabel i wykresów – w miarę studiowania kursu wszystko się ułoży, co oznacza, że ​​bez problemu zrozumiesz temat.

Wszystkie lekcje mają orientację praktyczną i właśnie z tego stanowiska należy podejść do ich znajomości. Wszystko, czego nauczysz się na kursie, możesz wykorzystać tego samego dnia, nawet jeśli chodzi o programy komputerowe: możesz pobrać interesujące oprogramowanie na swój komputer i wypróbować je w akcji. Co możemy powiedzieć o planowaniu, efektywności osobistej i zespołowej.

Zalecamy, aby lekcje odbywały się w kolejności, w jakiej są prezentowane, i radzimy odliczyć co najmniej 2-3 dni na każdą lekcję. Dzisiaj po prostu przeczytaj lekcję i ją zrozumiesz, wyróżnij najbardziej ważne punkty, może, . Jutro przejdziesz do tego, co wydawało się najciekawsze i najbardziej znaczące, zapoznaj się z dodatkowymi materiałami, metodami i programami. Pojutrze, jeśli to możliwe, zastosuj zdobytą wiedzę w praktycznych działaniach.

Nawiasem mówiąc, to ostatni punkt, który uważamy za najważniejszy. Zawsze i wszędzie staraj się stosować swoją wiedzę, aby nie pozostała tylko bagażem bezużytecznej wiedzy. Pamiętaj, nie ma znaczenia, ile wiesz, liczy się to, co możesz zrobić z tą wiedzą. Tę myśl można nazwać kamieniem węgielnym każdego treningu.

I na koniec zapraszamy do zapoznania się z przemyśleniami niektórych znanych osób na temat projektów i zarządzania projektami. Jest prawdopodobne, że będą dla Ciebie dodatkową motywacją, a jednocześnie spędzisz kilka minut z przyjemnością i korzyścią. Więc nalej sobie filiżankę herbaty lub kawy i rozpocznij kurs. Jesteśmy pewni, że Ci się uda!

Znane osoby cytują projekty i zarządzanie projektami

„Niezależnie od etapu, na jakim znajduje się projekt, czas potrzebny na jego wykonanie jest wartością stałą” - Prawo Hartree'a

„Wszystkie rzeczy są tworzone dwukrotnie. Pierwszy raz psychicznie, drugi raz fizycznie. Kluczem do kreatywności jest rozpoczęcie pracy, wiedząc z góry, jaki wynik chcesz osiągnąć.Stephen Covey

"Projekt jest szkicem przyszłości" -Jules Renard

„Musimy albo znaleźć sposób, albo go utorować” –Hannibala

"Próba zarządzania projektami bez zarządzania projektami jest jak gra w piłkę nożną bez planu gry" -Karen Tate

„Jeśli musisz wybierać spośród ekspertów jednego prawdziwego, wybierz tego, który obiecuje najdłuższy czas realizacji projektu i jego najwyższy koszt” -Zasada Warrena

„Ze wszystkiego, co zrobiłem w życiu, najważniejszą rzeczą, którą uważam za zarządzanie utalentowanymi ludźmi, którzy dla nas pracowali, kierowanie ich do właściwego celu” -Walta Disneya

"Nie ma znaczenia, jak dobry jest Twój zespół i jak skuteczna jest Twoja metodologia, jeśli nie rozwiążesz właściwego problemu, projekt się nie powiedzie" -Woody Williams

„ZASADA 90/10: W każdym projekcie pierwsze 90 procent pracy zajmuje 10 procent czasu, a ostatnie 10 procent zajmuje pozostałe 90 procent czasu. -Prawa Murphy'ego

"Plany są bezużyteczne, planowanie jest bezcenne" -Dwighta Eisenhowera