1. Pojęcie i charakterystyka komunikacji.

2. Poprawa komunikacji organizacyjnej.

3. Pojęcie informacji, jej znaczenie w procesie zarządzania.

Pojęcie i charakterystyka komunikacji

Zarządzanie to proces, który zapewnia, że ​​ludzie wykonują określone czynności, a podstawą tego procesu jest komunikacja.

Problem skutecznej komunikacji jest jednym z kluczowych w działaniach menedżerów, ponieważ służą one wymianie komunikatów wyrażanych różnymi symbolami i mają pewien ładunek semantyczny.

Komunikacja- jest to wymiana informacji, na podstawie której menedżer otrzymuje dane niezbędne do podejmowania decyzji i przekazuje je pracownikom organizacji.

Efektywna komunikacja(czyli taki, który prowadzi do pożądanego typu zachowania adresata) ma 4 etapy:

1. Zapewnienie uwagi adresata(zapewnienie gotowości adresata do otrzymania informacji). Proces komunikacji może zostać przerwany już na pierwszym etapie, jeżeli nadawca nie jest w stanie przezwyciężyć konkurencji komunikatów, co rozumiane jest jako jednoczesne oddziaływanie na adresata kilku źródeł informacji.

2. Zapewnienie zrozumienia istoty przekazu. Wiele komunikacji na tym etapie kończy się niepowodzeniem, dlatego menedżer, korzystając z kanałów informacji zwrotnej, musi upewnić się, że podwładni rozumieją istotę przekazu.

3. Uznanie. Etap ten polega na zapewnieniu gotowości adresata do posłuszeństwa (wykonania tego, co jest od niego wymagane w związku z otrzymanym zawiadomieniem).

4. Akcja. To ostatni etap skutecznej komunikacji. Przewiduje wykonanie przez adresata określonych czynności w oparciu o zgłoszone wymagania. Bardzo efektywny sposób realizacja tego etapu to wiara podwładnych w istnienie związku między celami organizacji a potrzebami pracowników.

Komunikacja- jest to proces wymiany informacji, w tym o podmiotach przekazu (nadawca i odbiorca), sposobie przekazu oraz przedmiocie przekazu (informacja przekazywana).

Potrzeby komunikacyjne organizacji zależy od:

Charakterystyka otoczenia zewnętrznego organizacji (jego dynamika, złożoność, niepewność)

Zadania rozwiązane przez organizację (na przykład, jeśli zadaniem jest wypuszczenie jakościowo nowego produktu, zdobycie nowych rynków sprzedaży, modernizacja produkcji, dywersyfikacja działań, wówczas dramatycznie wzrasta potrzeba komunikacji);

Główne cechy organizacji – skala, struktura, zakres, charakter produktów (usług), stopień dywersyfikacji, pozycja w branży itp.

Media komunikacyjne obejmują techniczne środki komunikacji (telefon, telefaks, teleks, poczta, e-mail), a także notatki biurowe, raporty, materiały referencyjne i promocyjne.

Klasyfikacja komunikacji przeprowadzane w zależności od:

środki transportu;

Cele i zadania do rozwiązania w procesie komunikacji;

Przedmioty komunikacji (zewnętrzne i wewnętrzne).

h komunikacja pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym (komunikacja zewnętrzna)

komunikacja między poziomami i działami organizacji (komunikacja wewnętrzna). Obejmują one komunikację w górę, między różnymi działami, lider-pidpeglia, komunikację między liderem a grupą roboczą, komunikację nieformalną.

Komunikacja zewnętrzna to wymiana informacji między organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym. Każda organizacja nie istnieje w izolacji, ale w interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Charakter i metody jej komunikacji zależą od tego, jakie czynniki tego otoczenia (konsumenci, konkurenci, regulatorzy rządowi itp.) mają największy wpływ na pracę organizacji i jej wyniki (rys. 17.1).

Ryż. 17.1. Podmioty komunikacji zewnętrznej organizacji

Komunikacja wewnętrzna to wymiana informacji prowadzona pomiędzy elementami organizacji. Wewnątrz organizacji wymiana informacji odbywa się między poziomami zarządzania (komunikacja pionowa) oraz między działami (komunikacja pozioma) (rys. 17.2). Komunikacja między poziomami w organizacjach obejmują:

komunikacja między różnymi działami(działy) – organizacje potrzebują komunikacji horyzontalnej. Ponieważ organizacja jest systemem powiązanych ze sobą elementów, kierownictwo musi zapewnić, że specjalne elementy współpracują ze sobą, aby poprowadzić organizację we właściwym kierunku. Dodatkowe usługi z komunikacji poziomej kształtują się równe relacje - ważny składnik zadowolenia pracowników organizacji;

kierownik komunikacji - podwładny jest najbardziej oczywistym elementem komunikacji w organizacji. Niektóre z wielu rodzajów wymiany informacji między liderem a podwładnym dotyczą manifestowania zadań, priorytetów i oczekiwanych rezultatów; zapewnienie zaangażowania w rozwiązywanie zadań działu; omawianie kwestii wydajnościowych; zdobywanie uznania i nagród w celu motywowania;

komunikacja między liderem a grupą roboczą- pozwalają liderowi zwiększyć efektywność działań grupy. Ponieważ wszyscy członkowie grupy uczestniczą w wymianie informacji, każdy ma możliwość porozmawiania o nowych zadaniach i priorytetach działu, o tym, jak powinni ze sobą współpracować.

Ryż. 17.2. Tematy komunikacji wewnętrznej organizacji

Komunikacja wewnętrzna dzieli się na dwa rodzaje komunikacji: formalny i nieformalny .

Komunikacja formalna zapewnione przez strukturę organizacyjną. Pod formalną komunikacją rozumie się wymianę informacji realizowaną pomiędzy elementami organizacji. Dzielą się na pionowe, poziome i ukośne.

DO komunikacja pionowa należą do komunikacji od góry do dołu i od dołu do góry, czyli informacje są przekazywane od góry do dołu od kierownictwa do podwładnych. W ten sposób pracownicy organizacji są informowani o nowych celach strategicznych i taktycznych, konkretnych zadaniach na określony czas, zmianach w zasadach, instrukcjach.

Jeśli organizacja składa się z kilku działów, które muszą koordynować swoje działania, to zmusza je do wymiany informacji między sobą. W związku z tym istnieje potrzeba komunikacji poziomej. Komunikacja ta odbywa się między osobami na tym samym poziomie hierarchii. Ta wymiana informacji zapewnia koordynację działań (na przykład między wiceprezesami ds. marketingu, finansów, produkcji).

Komunikacja po przekątnej przeprowadzane między osobami, które są różne poziomy hierarchie (na przykład między jednostkami liniowymi i centralnymi, gdy usługi centrali zarządzają realizacją pewnych funkcji). Taka komunikacja jest również charakterystyczna dla komunikacji między działami liniowymi, jeśli jeden z nich jest głównym w danej funkcji.

Komunikacja jest podzielona na dwie duże klasy: ustną i pisemną.

Komunikacja ustna są przeprowadzane podczas rozmów twarzą w twarz, dyskusji grupowych, rozmów telefonicznych itp., w których język mówiony służy do przekazywania znaczeń. Główną zaletą komunikacji werbalnej jest to, że zapewniają natychmiastową informację zwrotną i wzajemność w postaci pytań werbalnych lub umów słownych, mimiki i gestów. Komunikacja ustna (wszystko, co musi zrobić nadawca, to rozmowa) to rozmowy telefoniczne, wystąpienia publiczne, spotkania itp. Pozytywnym aspektem takiej komunikacji jest oszczędność czasu, zapewniająca głębsze wzajemne zrozumienie.

Komunikaty pisemne- są to notatki, listy, sprawozdania, zapisy itp. Za ich pomocą można rozwiązać wiele problemów związanych z komunikacją ustną.

Jedną z największych wad komunikacji pisemnej jest opóźnienie informacji zwrotnych i wzajemności. Kiedy jeden kierownik wysyła listy do drugiego, list ten musi być napisany lub podyktowany, wydrukowany, wysłany, otwarty i przeczytany. Jeśli informacje zawarte w liście są niezrozumiałe, możesz poświęcić kilka dni, aby się tego dowiedzieć. Oczywiście komunikacja pisemna ma również pewne zalety. Są dość rzetelni: stale rejestrują wzajemne relacje. Nadawca może wykorzystać czas na zbieranie i przetwarzanie informacji.

Proces komunikacji to wymiana informacji między dwiema lub więcej osobami.

Podstawowe funkcje procesu komunikacji polegają na osiągnięciu wspólnoty społecznej przy zachowaniu indywidualności każdego z jej elementów.

Główny cel procesu komunikacji- zapewnienie zrozumienia informacji będących przedmiotem wymiany, tj. wiadomości. Jednak sam fakt wymiany informacji nie gwarantuje skuteczności komunikacji między osobami biorącymi udział w wymianie.

Proces komunikacji to proces przepływu informacji w łańcuchu „nadawca – kanał – odbiorca”.

Podczas wymiany informacji osiem podstawowych elementów :

1. Nadawca- nadajnik, który generuje pomysły lub zbiera informacje i przekazuje je. Może to być osoba lub grupa osób pracujących razem.

Podczas wymiany informacji nadawca i odbiorca przechodzą przez kilka powiązanych ze sobą etapów: narodziny pomysłu, kodowanie i wybór kanału, transmisja, dekodowanie. Wymiana informacji zaczyna się od sformułowania pomysłu lub selekcji informacji.

2. Kodowanie- jest to proces przekształcania idei w symbole, obrazy, rysunki, kształty, dźwięki, mowę itp. Oznacza to, że przed przesłaniem pomysłu nadawca musi go zakodować za pomocą symboli używając do tego słów, intonacji, gestów (języka ciała) i dostarczaj dobre pomysły na „opakowanie”. To kodowanie zamienia pomysł w wiadomość.

3. Wiadomość- jest to zestaw znaków, rzeczywista informacja zakodowana za pomocą znaków i przekazana odbiorcy. W tym celu przeprowadza się akt komunikacji. Wiele wiadomości jest przekazywanych w postaci symboli językowych. Jednak symbole mogą być również niewerbalne, takie jak obrazy graficzne, gesty, mimika i inne ruchy ciała.

4. Kanały transmisji -środki, za pomocą których sygnał jest przesyłany od nadawcy do odbiorcy. Sofy dzielą się na środki środki masowego przekazu i sofy interpersonalne. Nadawca musi wybrać kanał: przekaz mowy i materiały pisemne, środki elektroniczne komunikacja, E-mail, taśmy wideo i wideokonferencje.

5. Dekodowanie Proces, w którym odbiorca wiadomości przekłada odebrane znaki na określone informacje i interpretuje ich znaczenie.

6. Odbiorca- grupa docelowa lub osoba, do której informacja jest przypisana i jak jest interpretowana.

7. Informacje zwrotne- całość reakcji ogranicznika wiadomości po zapoznaniu się z jego treścią. Można zaobserwować trzy główne typy wyników komunikacji: zmiany w wiedzy odbiorcy, zmiany postaw odbiorcy, zmiany w zachowaniu odbiorcy komunikatu.

Z punktu widzenia menedżera komunikację należy uznać za skuteczną, jeśli odbiorca wykazał zrozumienie idei, podejmując działania oczekiwane przez nadawcę.

8. Informacje zwrotne- część odpowiedzi odbiorcy, która jest wysyłana do nadawcy. Charakteryzuje stopień zrozumienia lub niezrozumienia informacji. Informacja zwrotna może być werbalna i niewerbalna (uśmiech, skinienie głową, uścisk dłoni, negatywny gest itp.).

Powszechnie wiadomo, że znaczenie informacji i komunikacji we wszystkich sferach ludzkiej działalności obecny etap stale wzrasta, co wiąże się ze zmianami o charakterze społeczno-gospodarczym, pojawieniem się najnowszych osiągnięć w dziedzinie inżynierii i technologii, wynikami badań naukowych.

Każdy potrzebuje informacji: struktury zarządcze, zespoły przedsiębiorstw, organizacje publiczne itd. Nie można polegać tylko na intuicji, na własnym doświadczeniu życiowym i praktycznym. Niezbędne jest odbieranie i opanowywanie coraz to nowych informacji, które pomagają rozwiązywać pojawiające się problemy.

Ta praca dotyczy informacji i komunikacji – czegoś, w czym każdy uczestniczy na co dzień, ale tylko nieliczni robią to w wystarczająco konsekwentny sposób. Nie sposób przecenić znaczenia komunikacji w zarządzaniu. Prawie wszystko, co robią liderzy, aby pomóc organizacji osiągnąć jej cele, wymaga skutecznej komunikacji. Jeśli ludzie nie mogą dzielić się informacjami, jasne jest, że nie będą w stanie współpracować, formułować celów i je osiągać. Jednak, jak stanie się jasne później, komunikacja jest złożonym procesem składającym się z współzależnych etapów. Każdy z tych kroków jest konieczny, aby nasze myśli były zrozumiałe dla drugiej osoby. Każdy krok to punkt, w którym, jeśli jesteśmy nieostrożni i nie myślimy o tym, co robimy, sens może zostać utracony.

Informacja - jest to tylko zewnętrzna manifestacja komunikacji, jej rezultat. Informacja odgrywa centralną rolę w ludzkiej egzystencji komunikacyjnej i działa jako środek komunikacji.

Telefon, maszyna do pisania i telegraf nie zmieniły się od setek lat. Mechanizacja instytucji rozpoczęła się w drugiej połowie XIX wieku. Jednak w tym czasie pióro i papier pozostały głównymi narzędziami pracy urzędniczej. Wraz z nadejściem XX wieku, wiele zmechanizowanych urządzeń zajęło mocne miejsce w instytucjach: kod telegraficzny Morse'a, telefon Bella, dyktafon i maszyna do pisania Edisona.

Pierwsze 50 lat ubiegłego wieku dały światu maszynę do pisania, automat telefoniczny, maszynę telegraficzną, elektryczną maszynę do pisania, kserokopiarkę, sumator, kalkulator, magnetofon, małoformatową prasę drukarską, sprzęt do obróbki informacje o kartach dziurkowanych i wiele więcej.

Wszystkie te wynalazki zwiększyły komunikację między instytucjami, a także zwiększyły liczbę „białych kołnierzyków” pracujących w urzędach.

Do połowy lat 60. w celu ułatwienia rutynowych prac, takich jak przetwarzanie danych płacowych, wystawianie czeków, inwentaryzacja i kontrolowanie rachunków, większość duże firmy zaczęto używać komputerów. Zaczęły pojawiać się terminale zdalne, których integralną częścią była klawiatura lub dalekopis.

Pod koniec lat 60. i na początku lat 70. na rynku pojawiło się mnóstwo tanich kserokopiarek, minikomputerów, przełączników elektronicznych i edytorów tekstu, a pod koniec lat 70. pojawił się mikrokomputer.

W latach 80. rozwój technologii informatycznych oznaczał, że mniej biur nadal działało bez komputerów osobistych (PC), faksów (faksów), zaawansowanych kserokopiarek (kopiarek), poczty elektronicznej i specjalistycznych systemów telefonicznych.

W zasadzie biuro się nie zmieniło.

Antropolog odwiedzający nowoczesne biuro miałby mniej więcej taki sam obraz jak 50 lat temu. Zwróciłby uwagę na to, że ludzie są zajęci:

Czytając;

Napisz coś na papierze;

Parsuj i sortuj pocztę;

Komunikuj się ze sobą - osobiście lub telefonicznie;

Wydrukować;

Dokonuj obliczeń na kalkulatorach;

Dyktować;

Sporządzają dokumenty, wyjmują teczki z masywnych metalowych szafek.

Jednak wraz z pojawieniem się komputerów w szkołach w latach 70. większość ludzi postrzega klawiaturę jako jedno z narzędzi pracy biurowej, z którego korzystają nie tylko sekretarki, maszynistki i pracownicy administracyjni.

W dzisiejszych czasach z komputerów, maszyn do pisania i edytorów tekstu korzystają zarówno kobiety, jak i mężczyźni. Teraz komputer w biurze lub w domu jest tak samo normalny jak telefon trzydzieści lat temu. Wiele komputerów to potężne urządzenia wypchane programami dla inżynierów, naukowców i menedżerów firm. Każde przedsiębiorstwo lub organizacja potrzebuje komputerów do obliczeń, przetwarzania danych, planowania, komunikacji wewnętrznej.

Na początku komputerów większość z nich była zaprojektowana do jednego celu. Teraz są wielofunkcyjne. Oprócz przetwarzania informacji tekstowych, za pomocą komputera można badać sytuację na giełdzie, rezerwować bilety lotnicze. Terminal brokerów zastąpił telegraf, Edytor tekstu- maszyna do pisania.

Ewolucja maszyny do pisania trwała ponad sto lat. Ewolucja komputera osobistego zajęła mniej niż dekadę.

przedindustrialny

Przemysłowy

Informacyjne

Żyjemy teraz w erze informacji. Epoki przedindustrialne i przemysłowe zależały całkowicie od jakości pracy pracowników, bez stosowania systematycznych metod planowania czy skomplikowanej technologii. W biurze epoki przemysłowej ludzie obsługiwali ścisły system produkcyjny i jego maszyny. W dzisiejszej erze informacji praca biurowa łączy systemy i sprzęt, aby zaspokoić potrzeby zarówno pracowników, jak i ich klientów.

Informacja ma duże znaczenie dla wewnętrznego zarządzania firmą i jej kontaktów zewnętrznych, a zwłaszcza dla podejmowania decyzji, jest ograniczonym i kosztownym zasobem dla działalności produkcyjnej firmy.

Związek informacji z celami i decyzjami przedstawia tabela. jeden .

Tabela 1

Związek między charakterem informacji a kompletnością rozwiązania

W systemach z podziałem pracy jednostki nie mają tych samych informacji i dlatego konieczna jest ich wymiana lub komunikacja. Wyidealizowany proces informacyjny można przedstawić za pomocą diagramu na ryc. jeden

Ryż. 1. Schemat procesu informacyjnego

Głównym zadaniem jest poprawa świadomości decydentów. Stopień świadomości to stosunek rzeczywistego poziomu informacji do wymaganego. Potrzeba informacji to różnica między nimi. Pomocnicze kryteria udzielania informacji to:

ilość informacji (kompletność);

Jego znaczenie;

Dokładność;

Niezawodność;

Jasność (np. brak błędów semantycznych);

Znaczenie;

Elastyczność;

Efektywność ekonomiczna procesu informacyjnego (stosunek zysku z informacji do kosztu);

Rachunkowość bezpieczeństwa informacji.

Technologia informacyjna jest dość zróżnicowana. Przy ich wyborze należy wziąć pod uwagę:

Kiedy, jak często, jak długo nawiązywane jest połączenie;

kto się z kim kontaktuje;

Jak uczestnicy są połączeni („gwiazda”, „koło”, „koło”, „łańcuch”, „selektor”);

Jaki jest temat i jak jest realizowany.

Klasyfikacja Technologie informacyjne pokazano na ryc. 2.

Z całej obfitości komputerowych systemów informatycznych rozważa się dalej dwa typy:

Systemy informacji zarządczej (MIS - system informacji zarządczej),

Systemy wspomagania decyzji (DSS - system wspomagania decyzji).

W MIS dane są gromadzone, przetwarzane i prezentowane menedżerowi w taki sposób, aby zapewnić: kierownictwo operacyjne. Głównymi elementami systemu MIS są baza danych, system komputerowy oraz forma dystrybucji danych.

Rys.2. Klasyfikacja technologii informatycznych

Przykładami informacji generowanych w bazach danych są ceny, wydajność, szybkość, liczba zamówień, dostępność zasobów i przepływy pracy. Dla MIS istotne jest, aby bazy danych zawierały odpowiednią ilość i właściwy rodzaj poprawnych, wysokiej jakości informacji. Informacje te muszą być starannie uporządkowane.

Komputer w systemie MIS przetwarza dane i generuje informacje dla różnych działów firmy. Jest podstawą do tworzenia modeli decyzje zarządcze i same decyzje. Budowanie modeli pozostaje procesem twórczym.

DSS różni się od MIS tym, że kierownik jest zwykle wewnętrznym elementem DSS, a nie zewnętrznym, jak w MIS. Innymi słowy, menedżer wchodzi w interakcję z komputerowym systemem informacyjnym w taki sposób, aby w procesie iteracyjnym uzyskiwać decyzje. W konsekwencji DSS często integruje modele ekonomiczne i matematyczne jako podstawowe elementy systemu, z którym współdziała decydent (tabela 2).

Na schemacie z ryc. 3 przedstawia przepływy informacji w interakcji między kierownikiem a systemem komputerowym DSS, powszechnie określane jako analiza „co by było, gdyby...?”. Komputer generuje wyniki na modelu ekonomiczno-matematycznym, a kierownik pyta go: „Co się stanie, jeśli coś się zmieni w modelu?” (np. cele, koszty, ich struktura itp.). Menedżer może również modelować możliwe rozwiązania i oceniać potencjalne wyniki.

Różnice między MIS a DSS

MIS	DSS
Nacisk kładziony jest na strukturyzację zadań z predefiniowanymi standardowymi procedurami, regułami ich rozwiązywania i przepływem informacji.	Nacisk kładziony jest na rozwiązania Struktura komputera i pomoc analityczna są ważne, ale ważniejsze są szacunki menedżera.
Korzyść polega na zmniejszeniu kosztów, wymaganego czasu, liczby personelu konserwacyjnego itp.	Korzyścią jest rozszerzenie zakresu i możliwości informatyzacji procesów decyzyjnych w celu zwiększenia efektywności menedżera.
Wpływ na podejmowanie decyzji przez menedżera jest pośredni, ponieważ zapewnia dostęp do niezbędnych danych	Wpływ na menedżera polega na stworzeniu niezbędnych narzędzi pod jego bezpośrednią kontrolą, co nie jest próbą zautomatyzowania procesu decyzyjnego, predefiniowania celów i wywierania presji na decyzję

Dodatkowym aspektem DSS jest interakcja między jego częściami składowymi. Na przykład decyzje dotyczące zapasów wpływają nie tylko na produkcję, ale także na marketing, dystrybucję i koszty. Przepływy informacji zapewniają opracowanie rozwiązania „współpracy”.

Decyzje menedżera nie oznaczają końca działalności DSS. One i ich konsekwencje w postaci informacji zwrotnej dostarczają dodatkowych danych w bazie danych. Zatem idealny DSS jest systemem dynamicznym z ciągłą aktualizacją danych.

Rozwój takich systemów to systemy ekspertowe. Są to programy komputerowe, które zawierają bazy wiedzy o poszczególnych problemach i mechanizmach współdziałania elementów tych baz - w istocie inteligentny DSS.

Porównanie systemów DSS i ekspertowych przedstawiono w tabeli. 3.

Porównanie DSS i systemu eksperckiego

Charakterystyka	DSS	System ekspercki
Cele	Pomóż decydentowi	Porady dotyczące gry
Kto podejmuje decyzje	decydent i/lub system	System
Orientacja podstawowa	Podejmować decyzje	Prezentacja ekspertyz i porad
Główny kierunek wywiadu	Osoba podejmująca decyzje przesłuchuje samochód	Maszyna przeprowadza wywiad z decydentem
Charakter przepisu	Indywidualne, grupowe, organizacje	Indywidualna lub grupowa
Metody zarządzania danymi	Liczbowy	Symboliczne (w większości)
Charakterystyka obszarów problemowych	złożona, szeroka	Wąska
Rodzaje badanych problemów	Wyjątkowy, niepowtarzalny	powtarzające się
Zawartość bazy danych	Faktyczna wiedza	Procedury i dowody
Umiejętność wyciągania wniosków o przyczynach	Zaginiony	Są ograniczenia
Umiejętność wyjaśnienia	Ograniczony	istnieje

Baza wiedzy zawiera dużą ilość wiedzy o problemach zgromadzonych w systemie. Naukowcy odkryli, że korzystanie z tej wiedzy jest bardziej efektywne niż stosowanie specjalnych procedur decyzyjnych. Systemy eksperckie są konsultantami decyzyjnymi, ponieważ zawierają fakty, wiedzę i zasady, które oddziałują na obszar problemu.

Przykładową ogólną strukturę systemu klasyfikacji eksperckiej opartej na regułach przedstawiono na ryc. 4.

Ryż. 4. Struktura informacji w eksperckim systemie klasyfikacji

Korzyści płynące z działania z rzeczywistą wiedzą i możliwościami systemów eksperckich prowadzą dalej do tworzenia i wykorzystywania systemów ze sztuczną inteligencją.

Centralnym punktem sztucznej inteligencji jest wykorzystanie większej liczby heurystyk (lub reguł wyliczania) niż algorytmów przetwarzania informacji. Heurystyki obejmują instrukcje, wiarygodne argumenty lub reguły wyliczania służące do podejmowania decyzji, dzięki czemu odzwierciedlają ludzkie zachowanie dokładniej niż algorytmy.

Inną ważną cechą systemów sztucznej inteligencji jest to, że operują one zarówno symbolami, jak i liczbami.

Systemy eksperckie ze sztuczną inteligencją znajdują zastosowanie w planowaniu, zarządzaniu produkcją, utrzymaniu urządzeń, czyli w obszarach, w których decyzje zarządcze nie mogą być całkowicie oparte na algorytmach.

Komunikacja odnosi się do wymiany informacji między dwiema lub więcej osobami. Menedżerowie poświęcają od 50 do 90% czasu na komunikację. Wydaje się to niewiarygodne, ale staje się jasne, gdy weźmie się pod uwagę, że menedżer robi to, aby wypełniać swoje role w relacjach międzyludzkich, wymianie informacji i procesach decyzyjnych, nie mówiąc już o funkcjach menedżerskich planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Właśnie dlatego, że wymiana informacji jest wbudowana we wszystkie główne typy działania zarządcze, nazywamy komunikację procesem łączenia.

Chociaż powszechnie wiadomo, że komunikacja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji, badania wykazały, że 73% amerykańskich, 63% brytyjskich i 85% japońskich menedżerów uważa komunikację za największą przeszkodę w efektywności ich organizacji. Badania te pokazują, że nieefektywna komunikacja jest jednym z głównych obszarów zainteresowania.

Menedżer musi pojąć duże ilości informacji, wśród których znajdują się informacje nie mające wpływu na proces zarządzania. Wymiana informacji mających wpływ na proces zarządzania nazywana jest efektywną komunikacją. Skuteczny menedżer to taki, który potrafi szybko wybrać skutecznych z ogólnego toku komunikacji, tj. przydatne w procesie zarządzania.

Zacznijmy od analizy procesu komunikacji w organizacjach.

Komunikują się z obecnymi i potencjalnymi klientami poprzez reklamy i inne programy promocyjne. W dziedzinie public relations pierwszeństwo ma tworzenie określonego wizerunku, „wizerunku” organizacji na poziomie lokalnym, ogólnopolskim lub poziom międzynarodowy. Organizacje muszą być posłuszne państwowa regulacja oraz do wypełniania długich pisemnych raportów w tym zakresie. W swoich rocznych raportach każda firma podaje informacje dotyczące finansów i marketingu, a także informacje o swojej lokalizacji, możliwościach kariery, korzyściach itp. To tylko kilka przykładów różnych sposobów, w jakie organizacja może reagować na wydarzenia i czynniki w jej otoczeniu zewnętrznym. Dyskusje, spotkania, rozmowy telefoniczne, notatki wideo, raporty itp., które krążą w organizacji, są często odpowiedzią na szanse lub problemy stwarzane przez otoczenie zewnętrzne.

Informacje przemieszczają się w organizacji z poziomu na poziom w ramach komunikacji pionowej. Może być przesyłany w dół, czyli tzw. z wyższych poziomów na niższe. Dzięki temu podległe szczeble kierownictwa są informowane o bieżących zadaniach, zmianach w priorytetach, konkretnych zadaniach, zalecanych procedurach itp. Oprócz wymiany w dół organizacja potrzebuje komunikacji w górę. Przekazywanie informacji z niższych poziomów na wyższe może mieć znaczący wpływ na wydajność.

Koordynowanie zadań i działań pomiędzy wieloma jednostkami organizacyjnymi wymaga wymiany informacji pomiędzy nimi. W związku z tym przepływy informacji między działami ustalane są poziomo. W ten sposób koordynowane są działania grup roboczych w zakresie kontroli kosztów, alokacji zasobów, nowych metod produkcji i marketingu produktów. Kierownicy różnych działów informują się nawzajem o postępach we wdrażaniu Nowa technologia. Oprócz działań koordynacyjnych komunikacja pozioma przyczynia się do tworzenia równych relacji między działami, co pozytywnie wpływa na pracę całej organizacji.

Być może najbardziej oczywistym elementem komunikacji w organizacji jest relacja między liderem a podwładnym. Badania wykazały, że 2/3 tej działalności odbywa się pomiędzy menedżerami i osobami zarządzanymi.

Niektóre z wielu rodzajów wymiany informacji między liderem a podwładnym dotyczą doprecyzowania zadań, priorytetów i oczekiwanych rezultatów; zapewnienie zaangażowania w rozwiązywanie zadań działu; omawianie kwestii wydajnościowych; zdobywanie uznania i nagród w celu motywowania; doskonalenie i rozwijanie umiejętności podwładnych; z gromadzeniem informacji o pojawiającym się lub rzeczywistym problemie; powiadomienie podwładnego o zbliżającej się zmianie; a także otrzymywanie informacji o pomysłach, ulepszeniach i sugestiach.

Ponieważ podwładni są zjednoczeni w grupach roboczych, komunikacja menedżera z nimi jest ważnym elementem osiągania efektywności zarządzania. Udział w wymianie informacji każdego członka Grupa robocza pozwala wypracować bardziej poprawną relację między grupą a liderem, a liderem – bardziej aktywnie angażować podwładnych w sprawy organizacji.

Organizacje składają się z elementów formalnych i nieformalnych. Kanał komunikacji nieformalnej można nazwać kanałem rozpowszechniania plotek. Plotki „krążą wokół maszyn z zimną wodą, w korytarzach, w stołówkach i w każdym innym miejscu, gdzie ludzie gromadzą się w grupach”. Ponieważ informacje są przesyłane znacznie szybciej kanałami pogłosek niż formalnymi kanałami komunikacji, kierownictwo wykorzystuje te pierwsze do planowanego wycieku i rozpowszechniania pewnych informacji lub informacji „tylko między nami”. Informacje przekazywane nieformalnymi kanałami komunikacji, tj. plotki są często trafne, a nie wypaczone. Według badań Davisa 80-99% plotek jest dokładnych pod względem spójnych informacji o samej firmie. Uważa jednak, że poziom dokładności nie może być tak wysoki, jeśli chodzi o informacje osobiste lub bardzo naładowane emocjonalnie. Co więcej, niezależnie od dokładności, „wszystko wskazuje na siłę plotek, niezależnie od tego, czy ich wpływ jest pozytywny czy negatywny”.

Typowe informacje przekazywane przez kanały plotek:

Zbliżająca się redukcja pracowników produkcyjnych;

Nowe środki dotyczące spóźnionych powiadomień;

Zmiany w strukturze organizacji;

Nadchodzące ruchy i promocje;

Szczegółowy opis sporu między dwoma przywódcami na ostatnim spotkaniu;

Kto umawia się z kim po pracy.

Dni takich zawodów jak maszynistka, urzędnik odpowiedzialny za ewidencjonowanie informacji, naliczanie płac, wystawianie faktur są ponumerowane. Zmiany dotyczą kilku obszarów:

Praca sekretarki, której jedynym zadaniem była obróbka tekstu (tzn. trzeba było umieć zrobić stenografię, „odczytać” tekst na taśmie, a następnie rozszyfrować go zapisując na maszynie do pisania lub komputerze).

Trzy elementy (skrót, prowadzenie ewidencji, maszynopisanie), które sto lat temu wypełniały pełnoetatową sekretarkę, szybko znikają. Autor wpisuje własny tekst, a możliwość elektronicznego przechowywania dokumentów sprawiła, że ​​te trzy umiejętności są zbędne.

Praktycznie zniknęli pracownicy administracyjni, których jedynym zadaniem było wprowadzanie informacji do papierowych raportów. Maszyny przejęły pracę mechaniczną w każdym aspekcie życia biurowego.

Struktura firm została nieco uproszczona. Stanowiska menedżerów informacji całkowicie zniknęły. Chociaż zaledwie kilka lat temu, kiedy Dyrektor wykonawczy chcąc poznać najnowsze dane dotyczące eksportu lub importu, czy liczbę absolwentów wyższych uczelni zatrudnionych w firmie, musiał skontaktować się z kierownikiem ds. informacji, którego biuro znajdowało się kilka pięter niżej. Teraz wystarczy nacisnąć kilka klawiszy, aby wyświetlić najnowsze dane.

Jeśli jednak menedżer chce maksymalnie produktywnie wykorzystać swój czas pracy, nadal potrzebuje asystenta. Pomimo tego, że czas spędzony przez kierownika na wielu rutynowych zadaniach został skrócony lub oddelegowany na inne osoby, nadal pozostaje monotonna praca, która nie wymaga wysokich kwalifikacji i specjalnych umiejętności menedżerskich. Dlatego też sekretarzowi można powierzyć pisanie lub kompilowanie długich dokumentów, a także późniejszą dystrybucję takich dokumentów.

Nowa technologia pozwala sekretarkom i pracownikom administracyjnym przejąć część obowiązków menedżerów. Sekretarka lub administrator staje się jeszcze ważniejszym łącznikiem między kierownikiem a innymi częściami systemu – jest to już wszechobecne w manualnych systemach organizacji. Wraz z ulepszaniem komputerów i oprogramowanie sekretarz lub administrator, jak to często bywa w nowoczesnych biurach, stopniowo jako pierwszy opanuje zawiłości i cechy nowych systemów szybciej niż menedżerowie.

Ponieważ coraz więcej pracowników administracyjnych korzysta z nowych i stale ulepszanych technologii, ich rola się zmienia. Wraz z poszerzaniem się wiedzy o systemach komputerowych dla administratorów otwierają się nowe horyzonty pracy.

Od pracowników administracyjnych wymagana jest znajomość pakietów grafiki komputerowej, programów księgowych, umiejętności instalowania nowych programów oraz aktualizowania baz danych.

Komputerowe projektowanie materiałów prezentacyjnych, połączenie grafiki z tekstem na ekranie, odpowiedzialność za wykonanie programów dla kierowników, kontrola i wyszukiwanie informacji w bazie danych – wszystkie te zadania zmieniają rolę administratora lub sekretarki w biurze.

Niektóre duże organizacje pod względem złożoności stawiają pracę sekretarki na równi z pracą menedżera średniego szczebla. Nowoczesna technologia zastępuje ogromną ilość tradycyjnych obowiązków sekretarskich czy administracyjnych.

Przy pomocy nowoczesnego sprzętu menedżerom znacznie łatwiej jest prowadzić dziennik (w którym odnotowuje się spotkania biznesowe i planowane są wydarzenia), komunikować się z pracownikami firmy (dzięki e-mailowi), sporządzać notatki, listy i raporty.

Po co więc w ogóle sekretarka – czy to naprawdę tylko do odbierania telefonów?

Dla większości z nas biuro trafi do lokalizacji, którą sami sobie wybierzemy. Nowoczesny menedżer ma możliwość pracy w dowolnym miejscu, dzięki czemu jego biuro jest mobilne. Przenośne stacje robocze, komputery, „laptopy” – wszystko to sprawiło, że biurowe systemy informatyczne są bardziej dostępne, tańsze i szybsze w pracy z niemal każdego miejsca.

Przenośne komputerowe stacje robocze pokonały ograniczenia mobilności. Teraz nie ma potrzeby jednoczesnego gromadzenia wszystkich pracowników w jednym miejscu. Biuro może być wszędzie – w domu (praca zdalna), u klienta, w hotelu, w pociągu, a nawet w samolocie – gdziekolwiek pracownik się znajduje.

Elektroniczne środki komunikacji, za pomocą których pracownicy firmy mogą kontaktować się z centralą, zwiększają mobilność przestrzeni biurowej, pozwalając na zlokalizowanie ludzi niemal wszędzie, zbieranie, przechowywanie i przekazywanie potrzebnych informacji.

Najnowsze środki komunikacji elektronowo-optycznej umożliwiły łączenie tekstu i obrazu oraz prowadzenie spotkań biznesowych i konferencji.

Telekonferencje to oszczędność czasu i pieniędzy wydawanych na podróże służbowe lub utrzymanie drogich budynków i obiektów. Dzięki temu znacznie wzrasta efektywność konferencji i spotkań, które nadal odbywają się tradycyjnie.

Wszyscy wiemy, jak korzystać z telefonu i wiemy, że teraz nie ma potrzeby chodzenia do innego biura, aby napisać lub podyktować list, przeczytać korespondencję czy znaleźć coś w teczce. Praca nie kojarzy się już z przepływem papierów przechodzących przez jakieś biurko, kojarzy się tylko z konkretnym pracownikiem. Dlatego może zorganizować swój czas w sposób, który mu odpowiada, określając, kiedy i gdzie wykonać tę lub inną pracę.

Wszystkie te czynniki wyjaśniają potrzebę sekretarza lub administratora w centrali firmy, który „trzymałby oblężenie” - Gdyby w latach 60. kierownik lub sekretarz mógł komunikować się przez domofon ze wszystkimi biurami urzędu, który w latach 90. twierdzisz, że kierownik nie może znajdować się kilometry od biura i nadal kierować pracą organizacji?

Zastosowanie nowoczesnych technologii ma na celu wprowadzenie „bezpapierowych” metod pracy. Panuje błędne przekonanie, że menedżerowie spędzają większość czasu pracy na spotkaniach biznesowych i rozmowach telefonicznych.

Z rozwojem nowoczesna technologia i jego wdrożenie w pracy urzędu, nie tylko przechowujemy informacje w formie elektronicznej lub cyfrowej, ale także przechowujemy kopie papierowe. Tym samym ilość przechowywanych informacji jest podwojona, metalowa szafka z masywnymi folderami jest w tym samym miejscu! Era pracy „bez papieru” dopiero nadejdzie. Nadal trwa sprzeciw ludzi wobec przyjęcia w 100% elektronicznego środowiska biurowego. Rzeczywiście, zapisanie wszystkich informacji na dysku twardym nie uchroni Cię przed przychodzącą papierkową robotą. Technologia nie osiągnęła jeszcze takiego poziomu, jaki byśmy chcieli. Wydaje nam się, że wiemy, czego chcemy, ale technologia nie jest jeszcze w stanie w pełni zaspokoić naszych potrzeb.

Technologia informacyjna pozwala nam osiągnąć następujące cele:

1. Skróć czas potrzebny na otrzymanie informacji (czyli zminimalizuj opóźnienia w otrzymaniu informacji z powodu ich możliwej niedostępności, z powodu poczty, z powodu wysłania informacji na zły adres lub po prostu z powodu urlopu w firmie).

2. Wyeliminuj zbędną i powtarzalną pracę (niepotrzebne zadania takie jak przepisywanie oraz żmudne sortowanie i wyszukiwanie dokumentów).

Optymalizuj wykorzystanie zasobów ludzkich (do zadań wymagających uzasadnienia, inicjatywy, oceny).

Z tej pracy można zatem wyciągnąć następujące wnioski.

Znaczenie informacji i komunikacji na obecnym etapie stale rośnie. Czas i postęp technologiczny dyktuje własne zasady, które należy zaakceptować. Rozwój naukowy i technologiczny, ciągłe zmiany w otoczeniu politycznym i gospodarczym zmuszają menedżerów do stosowania coraz to nowszych i bardziej zaawansowanych technik w swojej pracy związanej z informacją i komunikacją.

Każdego dnia mamy do czynienia z przepływem informacji i procesami komunikacji, a ponieważ tylko nieliczni robią to w sposób skoordynowany, jak wspomniano wcześniej, znaczenie badania tego problemu rośnie z dnia na dzień.

Wiedza i umiejętność prawidłowego posługiwania się wszystkimi technikami komunikacyjnymi w dużej mierze pomaga menedżerowi zbliżyć się do rozwiązania głównego zadania zarządzania - osiągnięcia zysku.

Możesz również wyciągnąć następujące wnioski:

1. Wdrażanie komunikacji jest procesem łączącym niezbędnym dla każdego ważnego działania zarządczego.

2. Komunikacja to wymiana informacji między ludźmi.

3. Pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, pomiędzy położonymi wyższymi i niższymi poziomami, pomiędzy działami organizacji konieczna jest wymiana informacji. Menedżerowie komunikują się bezpośrednio z podwładnymi, indywidualnymi lub grupami. Krążą też plotki - jako nieformalny system informacyjny.

4. Głównymi elementami procesu komunikacji są nadawca, przekaz, kanał i odbiorca.

5. Etapy procesu - opracowanie pomysłu, kodowanie i wybór kanału, transmisja i dekodowanie.

6. Informacja zwrotna, tj. reakcja odbiornika, wskazująca, czy przesyłana informacja jest zrozumiana, czy nie, pomaga przezwyciężyć szum.

7. Hałas w systemie informacyjnym to ten, który zniekształca znaczenie z powodu różnic językowych, różnic w percepcji i interakcji fizycznych.

8. Różnice w percepcji są powszechną przeszkodą w dzieleniu się informacjami, ponieważ ludzie reagują tylko na to, co postrzegają. Jeśli mają różne systemy wartości i preferencje, jest bardziej prawdopodobne, że będą inaczej postrzegać i interpretować informacje.

9. Rozbieżności semantyczne, tj. niedopasowanie między sposobami użycia słów a ich znaczeniem jest powszechną przeszkodą w wymianie informacji przy użyciu słów jako symboli.

10. Wskazówki niewerbalne mogą utrudniać komunikację, jeśli są sprzeczne ze znaczeniem słów.

Słaba informacja zwrotna i słabe słuchanie utrudniają skuteczną komunikację.

Lider może zwiększyć efektywność wymian interpersonalnych poprzez doprecyzowanie pomysłów na sposób ich komunikowania, z uwzględnieniem możliwych różnic – semantyki i percepcji – wprowadzenie znaczenia języka postaw, gestów i intonacji, zachęcanie do tworzenia informacji zwrotnej.

Powszechnymi barierami w komunikacji w organizacjach są filtrowanie złych wiadomości przez peerów, przeciążenie sieci informacyjnej i słaba struktura organizacji.

Komunikację w organizacji można poprawić poprzez ustanowienie systemów informacji zwrotnej, zarządzanie przepływem informacji, podejmowanie działań kierowniczych w celu promowania komunikacji w górę i w dół, wdrażanie systemów zbierania sugestii, drukowanie materiałów informacyjnych do użytku w organizacji oraz stosowanie postępów nowoczesnej technologii informacyjnej.

Technologia informacyjna ma zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. W związku z tym w nadchodzących dziesięcioleciach praca menedżera może stać się prostsza lub bardziej skomplikowana.

Aby stać się wzorową „twarzą” firmy należy doskonalić swoje zachowanie w procesach komunikacyjnych oraz umiejętność analizowania informacji, posługiwania się najwłaściwszymi metodami komunikacji. Poznaj wszystkie mocne i słabe strony każdej techniki wykorzystywanej w procesach komunikacji.

1. Antanovskiy T.R., Baldin L.V. itp. Podstawy przedsiębiorczości. Odniesienie do słownika. M., 2002

2. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces. M., 2005

3. Glukhov W.W. Podstawy zarządzania. M., 2000.

4. JD Daniels, Lee H. Radeba Międzynarodowy biznes. M., "Sprawa LTD", 2000

5. Douglas Coulter „Różnice kulturowe i zarządzanie”// Problemy teorii i praktyki zarządzania 1999 nr 3

6. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z języka angielskiego-M.: „Delo”, 2002. - s. 165-193.

7. Naribaev K.N., Dzhumambaev S. Kierownictwo: Instruktaż. – Ałmaty. 1999

8. Pocheptsov G. Public relations, czyli jak skutecznie zarządzać opinią publiczną. M., 2003.

9. Psychologia praktyczna dla menedżerów. M.: Inform. - wyd. dom "Filin", 2006

10. Rozanova V.A. Psychologia zarządzania. - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004

11. Philip Kotler „Podstawy marketingu”. M., "Książka biznesowa", 2003

12. Jakowlewa O.N. Zarządzanie w społeczności - systemy gospodarcze. Instruktaż. GAU, 2005

Głuchow W.W. Podstawy zarządzania. M., 2000. s.6

Psychologia praktyczna dla menedżerów. M.: Inform. - wyd. dom "Filin", 2006 s.124

Antanovsky TR, Baldin L.V. itp. Podstawy przedsiębiorczości. Odniesienie do słownika. M., 2002, s. 243

Antanovsky TR, Baldin L.V. itp. Podstawy przedsiębiorczości. Odniesienie do słownika. M., 2002, s. 204

Philip Kotler Podstawy marketingu. M., „Książka biznesowa”, 2003, s. 301

Jakowlewa ON Zarządzanie w systemach społeczno-gospodarczych. Instruktaż. GAU, 2005, s. 74

Philip Kotler Podstawy marketingu. M., "Książka biznesowa", 2003, s. 398

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z języka angielskiego-M.: „Delo”, 2002, 168 stron.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z języka angielskiego-M.: „Delo”, 2002, 172 s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z języka angielskiego-M.: "Case", 2002, 175 stron

Rozanova V.A. Psychologia zarządzania. - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004, s.38

Zarządzanie informacją i komunikacją projektu (Project Communications Management)

Dostarczanie informacji uczestnikom i procesom projektowym obejmuje kanały komunikacji, gromadzenie danych, wymianę i aktualizację danych, utrzymanie baz danych, dystrybucję informacji do konsumentów. Zarządzanie informacją zapewnia dostarczanie, ocenę, przetwarzanie, monitorowanie, analizę informacji, przepływ informacji podczas koło życia projekt.

Komunikacja i związane z nią informacje stanowią swego rodzaju podstawę do koordynacji działań uczestników projektu.

Pod Informacja zrozumieć gromadzone, przetwarzane i rozpowszechniane dane. Aby informacje były przydatne przy podejmowaniu decyzji, informacje muszą być dostarczane na czas, zgodnie z przeznaczeniem i w dogodnej formie. Rozwiązuje się to poprzez zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych w systemie zarządzania projektami.

Zarządzanie komunikacją projektową (zarządzanie interakcjami, linki informacyjne) - funkcja zarządzania mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji projektowych.

Zarządzanie komunikacją Projekt obejmuje następujące procesy:

Planowanie komunikacji(Planowanie komunikacji) – określa potrzeby informacyjne i komunikacyjne zespołu projektowego (kto, kiedy i jakie informacje są potrzebne).

Dystrybucja informacji(Dystrybucja Informacji) - terminowe dostarczanie niezbędnych informacji uczestnikom projektu.

Raportowanie wyników(Raportowanie wyników) – zbieranie i rozpowszechnianie informacji o postępach projektu.

Zakończenie administracyjne(Zamknięcie Administracyjne) - przygotowanie, gromadzenie i dystrybucja informacji i materiałów do oficjalnego zakończenia etapu lub projektu.

Głównymi odbiorcami informacji o projekcie są:

Menadżer projektu - analizować rozbieżności między rzeczywistymi i planowanymi wskaźnikami efektywności oraz podejmować decyzje dotyczące projektu.

Klient - mieć świadomość postępu prac projektowych.

Dostawcy- jeśli istnieje zapotrzebowanie na materiały, sprzęt itp. niezbędne do wykonywania pracy.

Projektanci - w razie potrzeby wprowadzić zmiany w dokumentacji projektowej.

Bezpośredni wykonawcy prac.

Treść zarządzania komunikacją projektową. Zarządzanie komunikacją projektową zapewnia obsługę systemu komunikacji (interakcji) pomiędzy uczestnikami projektu, przekazywanie informacji zarządczych i raportowych mających na celu zapewnienie realizacji celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do interakcji w ramach projektu zgodnie z jego obowiązkami funkcjonalnymi.

Zarządzanie komunikacją obejmuje następujące procesy.

Planowanie systemu komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (określenie składu informacji, terminów i sposobów ich dostarczenia).

Gromadzenie i rozpowszechnianie informacji – procesy regularnego gromadzenia i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu.

Przygotowywanie raportów z postępów projektu - przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu projektu, porównywanie ich z planowanymi wskaźnikami, analiza trendów, prognozowanie.

Dokumentowanie postępu prac – gromadzenie, przetwarzanie i organizowanie przechowywania dokumentacji projektowej.

Przyjrzyjmy się bliżej tym procesom.

Planowanie systemu komunikacji. Plan komunikacji jest integralną częścią planu projektu. Obejmuje:

plan zbierania informacji, który określa źródła informacji i metody ich pozyskiwania;

plan dystrybucji informacji, który określa odbiorców informacji oraz sposoby jej dostarczania;

szczegółowy opis każdego dokumentu, który ma zostać odebrany lub przesłany, w tym format, treść, poziom szczegółowości i zastosowane definicje;

plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji;

metody aktualizacji i doskonalenia planu komunikacji.

Plan komunikacji jest sformalizowany i szczegółowy w zależności od potrzeb projektu.

Gromadzenie i rozpowszechnianie informacji. W ramach projektu istnieje potrzeba wdrożenia: różnego rodzaju komunikacja:

• wewnętrzne (w ramach zespołu projektowego) i zewnętrzne (z kierownictwem firmy, klientem, organizacje zewnętrzne itp.);
• formalne (raporty, wnioski, spotkania) i nieformalne (przypomnienia, dyskusje);
• pisemne i ustne;
• pionowo i poziomo.

Raportowanie postępów projektu. Procesy zbierania i przetwarzania danych o rzeczywistych wynikach oraz wyświetlania informacji o stanie prac w raportach stanowią podstawę do koordynacji prac, planowania operacyjnego i zarządzania. Raportowanie postępów obejmuje:

• informacje o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników;
• informacje o odchyleniach od planów bazowych;
• prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Systemy gromadzenia i dystrybucji informacji powinny odpowiadać potrzebom różnych rodzajów komunikacji. W tym celu można stosować zautomatyzowane i niezautomatyzowane metody zbierania, przetwarzania i przesyłania informacji.

Metody ręczne obejmują zbieranie i przekazywanie danych na papierze, organizowanie spotkań.

Metody zautomatyzowane obejmują wykorzystanie technologii komputerowej i nowoczesne środki komunikacja poprawiająca efektywność interakcji: poczta e-mail, systemy zarządzania dokumentami i archiwizacja danych.

Dokumentowanie postępów prac. Główne pośrednie wyniki postępu prac powinny być formalnie udokumentowane. Dokumentacja wyników postępów obejmuje:

• zbieranie i weryfikacja danych końcowych;
• analizy i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu i efektywności wykonanej pracy;
• archiwizowanie wyników do wykorzystania w przyszłości.

Komputerowe systemy prowadzenia archiwów elektronicznych pozwalają zautomatyzować procesy przechowywania i indeksowania dokumentów tekstowych i graficznych oraz znacznie ułatwiają dostęp do informacji archiwalnych.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Państwowy Uniwersytet Techniczny w Uljanowsku

Instytut Techniki Lotniczej i Zarządzania

Katedra Ekonomii, Zarządzania i Informatyki

KURS PRACA

Technologie informacyjne i komunikacyjne w zarządzaniu organizacją

Specjalność: 08050765 „Zarządzanie organizacją”

Temat: "Teoria zarządzania"

Uljanowsk 2010

Spis treści

• Wstęp
• 1. Zarządzanie organizacją
• 2.2 Style komunikacji
• 3. Procesy organizacyjne
• 3.1 Proces komunikacji
• 3.2 Sieci komunikacyjne
• 3.3 Zakłócenia komunikacji
• Wniosek

Wstęp

Każda organizacja ma sztuczną, stworzoną przez człowieka naturę. Ponadto zawsze stara się skomplikować swoją strukturę i technologię. Te dwie okoliczności uniemożliwiają skuteczną kontrolę i koordynację działań członków organizacji na poziomie nieformalnym lub samorządowym. Każda mniej lub bardziej rozwinięta organizacja powinna mieć w swojej strukturze specjalny organ, którego główną działalnością jest wykonywanie określonego zestawu funkcji mających na celu zapewnienie uczestnikom organizacji celów, koordynowanie ich wysiłków. Ten rodzaj działalności nazywa się zarządzaniem.

Aby przetrwać, organizacja musi pozostać odporna na dezintegracyjną presję ze strony środowiska zewnętrznego. W tym celu organizacja rozwija i utrzymuje swoją strukturę i kulturę. Jednak samo rozwiązanie problemów strukturalnych nie wystarczy. Zbiór statusów (stanowisk) i ról stanowi formalną strukturę organizacyjną. Nie determinują one jednak potencjału życiowego organizacji, ale ludzi, którzy zajmują te stanowiska lub pełnią te role. Pracownicy organizacji w różnym stopniu wykazują swoją indywidualność w procesie wykonywania pracy. W rezultacie nie tylko istnieją różne style wykonywania tej samej pracy, ale także różne wzorce relacji między ludźmi w organizacji. Z biegiem czasu wzorce te „typują” i rozwijają się w tradycje, które określają charakter i kierunek interakcji między ludźmi w organizacji.

Tradycji tego rodzaju nie można zidentyfikować i rozpatrywać jedynie z punktu widzenia formalnych relacji organizacyjnych utrwalonych w strukturze organizacji. Dlatego, aby zrozumieć charakter nieformalne relacje, tradycje, kultury otaczające strukturę organizacji, konieczne jest również zbadanie dynamiki systemu, tj. procesy, które zachodzą, gdy ludzie wchodzą w interakcje. Zrozumienie struktury i procesów pomaga menedżerowi zapewnić osiągnięcie celów organizacji, określić rolę i miejsce każdej osoby w organizacji pod kątem realizacji jego indywidualnych celów.

Zarządzanie w organizacji odbywa się poprzez ludzi. Jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania w rękach menedżera są informacje, którymi dysponuje. Wykorzystując i przekazując te informacje, a także otrzymując informację zwrotną, organizuje, kieruje i motywuje podwładnych. Wiele zależy od jego umiejętności przekazywania informacji w taki sposób, aby osiągnąć jak najbardziej adekwatne postrzeganie tej informacji przez tych, do których jest ona przeznaczona.

Proces przekazywania informacji i środki do tego przekazywania nazywane są komunikacją. Jednocześnie komunikacja jest rozumiana jako połączenie między obiektami, a także proces interakcji w organizacji i między organizacjami. Komunikacja odgrywa ogromną rolę w zarządzaniu, jest najważniejszym środkiem do osiągnięcia celów organizacji.

Rozwój nowych technologii komunikacyjnych bezpośrednio i pośrednio wpływa na procesy gospodarcze. Specjaliści przewidują znaczącą zmianę na rynku pracy, a globalizację, przyspieszenie i decentralizację określa się jako wskaźniki nowej fazy gospodarki rynkowej.

Technologie informacyjne i komunikacyjne, ze względu na ich ogromny potencjał wzrostu i rozwoju, są uznawane na całym świecie za tworzące i centralne ogniwo nowej światowej gospodarki. W Stanach Zjednoczonych koncepcja nowej gospodarki już teraz odgrywa znaczącą rolę w kształtowaniu polityki budżetowej i finansowej państwa. Rosnące zainteresowanie obszarami informacyjno-komunikacyjnymi na całym świecie wynika z ogólnego wzrostu roli przemysłów informacyjnych w globalnym systemie gospodarczym.

1. Zarządzanie organizacją

Zarządzanie jest funkcją określonego organu organizacji, który nadaje kierunek działaniom wszystkich bez wyjątku elementów organizacji, utrzymuje w dopuszczalnych granicach odchylenia poszczególnych części i organizacji jako całości od wyznaczonych celów. Na przykład dział w instytucja publiczna posiada normy i zasady regulujące godziny pracy pracowników, ilość i jakość ich pracy, relacje z innymi działami itp. Kierownictwo działu, pełniąc funkcję kierowniczą, kontroluje realizację tych norm i zasad, stosując metody nagradzania lub karania.

Funkcjonowanie nowoczesnych organizacji boryka się z wieloma problemami, z których niektóre są typowe i mogą być stosunkowo łatwo rozwiązane przez specjalistów wykorzystujących konwencjonalne technologie do opracowywania i wdrażania rozwiązań. Aby rozwiązać nietypowe problemy, potrzebne są specjalne technologie - opracowanie rozwiązań, a wreszcie rozwiązanie niektórych problemów może być poza zasięgiem zarówno menedżerów, jak i specjalistów. Zestaw takich problemów charakteryzuje organizację jako jeden z najtrudniejszych obiektów do nauki i wiedzy. Szczególnie interesujący jest system zarządzania organizacją. Jego badanie i doskonalenie jest stałym zadaniem lidera.

System zarządzania (CS) – zbiór wszystkich elementów, podsystemów i komunikacji między nimi, a także procesów zapewniających określone (celowe) funkcjonowanie organizacji.

Dla systemu zarządzania organizacjami konieczne jest:

- rozwijać misję organizacji;

- rozdzielić funkcje produkcji i zarządzania;

- rozdzielać zadania wśród pracowników;

- ustalić kolejność interakcji między pracownikami i kolejność wykonywanych przez nich funkcji;

- zakup lub unowocześnienie technologii produkcji;

- stworzyć system zachęt, podaży i marketingu;

- organizować produkcję.

Realizacja tych działań wymaga stworzenia SU, która musi być spójna z systemem produkcyjnym organizacji (rys. 1).

sieć zarządzania informacjami o komunikacji

Ryż.1 . Systemkierownictwoorganizacje

SU składa się z czterech podsystemów: metodologii, procesu, struktury i technik zarządzania (rys. 2).

Ryż.2 . Strukturaelementysystemykierownictwoorganizacja

Metodologia zarządzania obejmuje cele i zadania, prawa i zasady, funkcje, środki i metody, szkoły zarządzania.

Proces zarządzania jest częścią działalności zarządczej, obejmującej tworzenie systemu komunikacji, opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych, tworzenie systemu wspomagania informacji zarządczej.

Struktura zarządzania to zbiór stabilnych relacji między obiektami i podmiotami zarządzania organizacją, realizowany w określonych formy organizacyjne. Struktura zarządzania obejmuje struktury funkcjonalne, schematy powiązań organizacyjnych, struktury organizacyjne oraz system szkolenia lub zaawansowanego szkolenia personelu.

Sprzęt i technologia zarządzania obejmują sprzęt komputerowy i organizacyjny, meble biurowe, sieci komunikacyjne, system zarządzania dokumentami.

Metodologia i proces zarządzania charakteryzują działalność zarządczą jako proces, a strukturę i technikę zarządzania jako zjawisko. Wszystkie elementy zawarte w MS muszą być również profesjonalnie zorganizowane dla efektywnego działania firmy jako całości.

Głównymi elementami składającymi się na system zarządzania firmą są: cel, proces zarządzania, metoda, komunikacja, zadanie, prawo, zasada, relacje organizacyjne, funkcja, technologia, rozwiązanie, charakterystyka wsparcia informacyjnego, system zarządzania dokumentami, struktura organizacyjna.

Celem jest idealny obraz tego, co jest pożądane, możliwe, konieczne i historycznie akceptowalne dla firmy.

Proces zarządzania – sekwencja etapów powstawania i realizacji wpływu na osiągnięcie celu.

Metoda – sposób oddziaływania na osobę i zespół. Jest wybierany na podstawie priorytetów potrzeb i zainteresowań osoby lub zespołu.

Komunikacja – proces interakcji lub sprzeciwu w systemie „człowiek – człowiek”, „człowiek – komputer” poprzez przekazywanie informacji.

Zadanie to konkretny problem wynikający z celu, który należy rozwiązać.

Prawo jest koniecznym i stabilnym związkiem między zjawiskami. Istnieją prawa natury, rozwoju społecznego i instytucje publiczne(państwa). Prawa nie mają alternatywy.

Zasada - podstawowa pozycja każdej teorii, doktryny, światopoglądu. Zasady mają alternatywy.

Relacje organizacyjne - różnego rodzaju wpływy na człowieka, w tym administracyjne, funkcjonalne, patronat.

Funkcja to praca, usługa lub obowiązek powierzony osobie.

Technologia – zbiór metod i procesów do realizacji określonych funkcji.

Decyzja - wynik aktywności umysłowej człowieka, prowadzący do wniosku lub działań Charakterystyka wsparcia informacyjnego - parametry objętości, wartości, rzetelności, bogactwa i otwartości informacji.

Struktury funkcjonalne - schematy współdziałania funkcji niezbędnych do pomyślnego funkcjonowania firmy. System zarządzania dokumentami - przyjęta w organizacji procedura przepływu dokumentów przychodzących, wychodzących i wewnętrznych.

Struktura organizacyjna- schemat interakcji stanowisk, funkcji i podporządkowania. Zależność między elementami układu sterowania pokazano schematycznie na rys.3.

Ryż.3 . Relacjaelementysystemykierownictwo

Cele firmy podzielone są na grupę konkretnych zadań, które są ze sobą powiązane ze względu na obszar działalności: zadania ekonomiczne, techniczne, społeczne, środowiskowe itp.

Aby rozwiązać problemy, tworzony jest zestaw funkcji lub operacji, które należy wykonać. Tak więc, aby rozwiązać problemy ekonomiczne, konieczne jest pełnienie następujących funkcji: księgowości, pracy i płaca, marketing itp.

Wiele różnych zadań może wymagać tej samej funkcjonalności. Dlatego cały zestaw funkcji jest analizowany, grupowany, a następnie kompilowana jest struktura funkcjonalna firmy. W zależności od warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa proces wykonywania funkcji może być cykliczny i jednorazowy, ciągły i dyskretny, sekwencyjny i równoległy.

Wybrany schemat procesów określa priorytet określonych relacji organizacyjnych. Na podstawie schematu funkcjonalnego, relacji procesowych i organizacyjnych skład personelu określany jest przez liczebność i kwalifikacje. Dane te wystarczą do zbudowania organizacyjnej struktury zarządzania (liniowo-funkcjonalnej, hierarchicznej, macierzowej itp.).

Znając listę wszystkich stanowisk, pełnionych funkcji i podporządkowania, można obliczyć wyposażenie techniczne stanowiska pracy personelu. Następnie, zgodnie z przekazanymi uprawnieniami, pracownicy mogą opracowywać, uzgadniać, przyjmować, zatwierdzać i wdrażać decyzje. Ponadto prawa i zasady (zasady) działalności zawodowej dotyczą prawie wszystkich elementów. Od tego momentu uważa się, że firma rozpoczęła pracę.

2. Komunikacja w systemie sterowania

2.1 Komunikacja – koncepcja, rodzaje

Komunikacja (łac. communicatio), dosłownie oznacza „wspólny” lub „wspólny dla wszystkich”. W praktyce jest to proces wymiany pomysłów i informacji między dwiema lub więcej osobami, prowadzący do wzajemnego zrozumienia.

Cele komunikacji:

· Zapewnienie efektywnej wymiany informacji pomiędzy podmiotami i obiektami zarządzania.

· Poprawa relacji międzyludzkich w procesie wymiany informacji.

· Tworzenie kanałów informacyjnych do wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami i grupami oraz koordynacja ich zadań i działań.

· Regulacja i racjonalizacja przepływu informacji.

Komunikacja dzieli się na następujące typy:

komunikacja interpersonalna lub organizacyjna oparta na: komunikacja werbalna;

komunikacja oparta na pisemnej wymianie informacji.

Z kolei komunikację interpersonalną dzieli się na:

formalne lub urzędowe. Te komunikaty są określane przez polityki, zasady, opisy stanowisk w konkretnej organizacji i są realizowane formalnymi kanałami;

nieformalne komunikaty, które nie są zgodne z ogólnymi zasadami konkretnej organizacji; są przeprowadzane zgodnie z ustalonym systemem osobistych relacji między pracownikami organizacji.

Typowe informacje przekazywane nieformalnymi kanałami komunikacji: zbliżające się zwolnienia pracowników produkcyjnych, nowe kary za spóźnienia, zmiana struktury organizacyjnej, zbliżające się relokacje i awanse, szczegółowe omówienie dwóch menedżerów na ostatnim spotkaniu sprzedażowym, z kim umawia się po pracy itp. .D.

Wśród formalnych komunikatów organizacyjnych są:

pionowy, gdy informacja przechodzi z jednego poziomu hierarchii na drugi;

· horyzontalny pomiędzy różnymi departamentami, mający na celu koordynację działań różnych departamentów.

Z kolei komunikację pionową dzieli się na:

rosnąco, gdy informacja jest przekazywana od dołu do góry (z niższych poziomów na wyższe). Ten rodzaj komunikacji zawiera informacje niezbędne menedżerom do oceny obszaru działalności, za który są odpowiedzialni;

schodząca, prowadzona od góry do dołu. Ten rodzaj komunikacji jest bezpośrednio związany z zarządzaniem i kontrolą pracowników.

Komunikacja interpersonalna dzieli się również na:

werbalna (werbalna) i niewerbalna.

Werbalny , tych. język, środki mowy są głównymi. Umiejętność zwięzłego, jasnego i zrozumiałego przedstawienia głównych myśli to najważniejsza cecha zawodowa menedżera i specjalisty ds. marketingu.

Jako niewerbalne ( pozajęzykowe) środki, używane gesty, zmiany pozycji ciała mówiącego, cechy jego wygląd zewnętrzny, a także otoczenie towarzyszące jego występowi (np. akompaniament muzyczny, wokalny, obecność w pobliżu znanych, autorytatywnych osób itp.).

Informacje wysyłane przez nadawcę bez użycia słów jako systemu kodowania tworzą niewerbalną wiadomość, która stanowi podstawę komunikacji niewerbalnej. V Ostatnio ten obszar komunikacji interpersonalnej coraz bardziej przyciąga uwagę naukowców i specjalistów. Faktem jest, że powstaje efekt większości wiadomości informacje niewerbalne: 37% - ton głosu i 55% - wyraz twarzy. Jest to szczególnie widoczne w przypadkach, gdy werbalna część wiadomości nadawcy jest sprzeczna.

Werbalne i niewerbalne formy komunikacji nie zawsze i koniecznie wykluczają się wzajemnie. Z reguły interpretacja przekazu przez odbiorcę opiera się nie tylko na słowach, ale także na takich elementach, jak gesty i mimika, które towarzyszą słowom nadawcy.

Zadania komunikacyjne rozwiązywane są w trakcie procesów komunikacyjnych, tj. procesy wymiany informacji.

2.2 Style komunikacji

Styl komunikacji to sposób, w jaki dana osoba woli budować interakcje komunikacyjne z innymi. Istnieje wiele różnych stylów używanych przez ludzi w komunikacji interpersonalnej. a także wiele podejść do definiowania tych stylów. Znajomość stylów pomaga określić, jak się zachowywać i czego oczekiwać od zachowania związanego z określonym stylem.

Za podstawę pomiaru komunikacji interpersonalnej można przyjąć dwie zmienne, takie jak: otwartość v komunikacja oraz adekwatność odwracać znajomości. Pierwszy wymiar obejmuje stopień, w jakim osoba otwiera się lub ujawnia się w komunikacji z innymi, aby uzyskać od nich odpowiedź, zwłaszcza ich odpowiedź, pokazującą, jak postrzegają nas i nasze działania. Drugi wymiar pokazuje, w jakim stopniu ludzie dzielą się z innymi swoimi przemyśleniami i uczuciami na ich temat. Po zbudowaniu na tej podstawie macierzy, w której pierwszy wymiar zostanie ułożony w pionie, a drugi w poziomie, możemy wyróżnić pięć stylów komunikacji interpersonalnej (rys. 4).

Styl komunikacji osób w pierwszym kwadrancie można zdefiniować jako: otwarcie ja. Styl ten charakteryzuje się wysokim stopniem otwartości na innych, ale niskim poziomem informacji zwrotnej od osoby posługującej się tym stylem. Samopoznanie w tym przypadku mierzone jest w zakresie od średniej do maksymalnej. Jednostka idzie na to, koncentrując w ten sposób uwagę na sobie, aby wywołać reakcję innych na swoje zachowanie. Niestety ten styl cierpi z powodu tego, że reakcja innych często pozostawiana jest bez adekwatnej odpowiedzi lub informacji zwrotnej ze strony osoby, która go nazywa. Biorąc sobie do serca reakcje innych na ich zachowanie, osoba posługująca się tym stylem może przejawiać nieokiełznane emocje, które w niewielkim stopniu przyczyniają się do nawiązania skutecznych relacji między komunikującymi się stronami.

Rys.4. Style komunikacji

Styl komunikacji osoby w drugim kwadrancie definiuje się jako uświadomić sobieacja ja i charakteryzuje się zarówno maksymalną otwartością, jak i maksymalnym sprzężeniem zwrotnym. W idealnych warunkach styl ten jest pożądany, ale czynniki sytuacyjne (polityka organizacji, różnice w statusie itp.) mogą skłonić osobę, która posiada ten styl, do porzucenia go.

Styl komunikacji w trzecim kwadrancie charakteryzuje się: Zamekaniem v się tych. zarówno niski poziom otwartości, jak i niski poziom informacji zwrotnej. Jednostka w tym przypadku niejako się izoluje, uniemożliwiając innym poznanie go. Styl ten jest często używany przez „introwertyków” – ludzi, którzy mają tendencję do zwracania się bardziej do wewnątrz. Skrajność w manifestowaniu tego stylu wiąże się z ukrywaniem własnych pomysłów, opinii, dyspozycji i uczuć wobec innych.

Styl komunikacji w czwartym kwadrancie jest związany z ochrona ja i, jak widać z matrycy, charakteryzuje się niskim poziomem otwartości, ale wysokim poziomem sprzężenia zwrotnego. Jest szeroko stosowany w celu lepszego poznania innych lub dokładniejszej ich oceny. Zazwyczaj osoby posługujące się tym stylem nie są zbyt otwarte na innych, ale lubią o innych dyskutować. Uwielbiają słyszeć o sobie, ale nie lubią rozmawiać z innymi o swoich zaletach, zwłaszcza o złych.

W środku matrycy znajdują się osoby, które „sprzedają” siebie, jeśli inni robią to samo. Ten styl nazywa się handel za ja" charakteryzuje się umiarkowaną otwartością i informacją zwrotną wymienianą w procesie komunikacji interpersonalnej.

Błędem byłoby sądzić, że którykolwiek z tych stylów komunikacji jest najbardziej pożądany. Praktyka efektywnej komunikacji pokazuje jednak, że styl, w jakim jednostka się realizuje, jest bardziej pożądany i stosowany w większej liczbie sytuacji. Posiadanie tego stylu to prawdziwa zaleta. W odniesieniu do korzystania z innych stylów ważne jest, aby zrozumieć kwestie skutecznej informacji zwrotnej, samopoznania i umiejętności słuchania innych.

3. Procesy organizacyjne

3.1 Proces komunikacji

Proces komunikacji to proces wymiany informacji między dwiema lub więcej osobami. Jego celem jest zapewnienie transmisji i zrozumienia wymienianych informacji. Jeśli nie dojdzie do wzajemnego zrozumienia, nie doszło do komunikacji, co oznacza, że ​​obie strony odgrywają w niej aktywną rolę.

Istnieją cztery podstawowe elementy procesu komunikacji:

1. Nadawca – osoba, która generuje pomysł lub zbiera informacje i przekazuje je;

2. Wiadomość - bezpośrednio informacja;

3. Kanałowe środki przekazywania informacji (transmisja ustna, spotkania, rozmowy telefoniczne, przekaz pisemny, notatki, raporty, poczta elektroniczna, sieci komputerowe);

4. Odbiorca (adresat) – osoba, do której przeznaczona jest informacja i która dokonuje jej interpretacji.

Proces komunikacji wymiany informacji obejmuje powiązane ze sobą etapy:

1. Pochodzenie pomysłu lub wybór informacji;

2. Wybór kanału transmisji informacji;

3. Transmisja wiadomości;

4. Interpretacja wiadomości.

Na przykład dyrektor generalny firmy handlowe postanowiła omówić z kierownikami sklepów kwestię stanu i poprawy jakości obsługi handlowej ludności na spotkaniu. W tym przypadku CEO jest nadawcą, który wpadł na pomysł; informacje o stanie i poprawie jakości handlu - komunikaty; spotkanie jest kanałem informacji; odbiorcami są kierownicy sklepów, którzy interpretują przekaz i podczas tego samego spotkania przekazują informację zwrotną prezesowi.

Uczestnikami procesów komunikacyjnych są: źródło informacji; przesyłane informacje; środki przekazu informacji; konsument informacji.

Jako źródła informacji wymienione powyżej obiekty otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji: przełożeni i podwładni, piony funkcjonalne tej organizacji, źródła zasobów, konsumenci, partnerzy, inne podmioty rynkowe, infrastruktury zarządzania, organy kontrolowane przez rząd, publiczne, media.

Przekazywane informacje charakteryzujące się treścią, objętością, a także formą kodowania:

zgodnie z treścią informacje mogą być informacyjne, o małej treści, bez treści. Stopień treści informacji jest oceniany wyłącznie przez konsumenta pod względem ilości i jakości zawartych w nich informacji przydatnych do osiągnięcia celów organizacji;

Tom informacja podawana jest w jednostkach zależnych od sposobu jej przekazywania. Czyli mogą to być strony na informacje tekstowe, czas czytania - na raport, bajty - na komputer

formularz kodowania informacja zależy od sposobu jej przekazywania i może mieć formę Mowa ustna lub tekst drukowany w określonym języku, sygnał elektroniczny itp.

Przesyłaj multimedia informacje mogą być papierowe (drukowane), głosowe, elektroniczne (telefon, fax, TV, radio, komputer).

Jako konsumenci informacji organy i przedmiot aktu zarządzania, a także inne źródła informacji, o których mowa powyżej.

Proces komunikacji odbywa się w kilku etapach: wytwarzanie informacji, kodowanie informacji, przekazywanie informacji, konsumpcja informacji.

Produkcja informacji jest pozyskiwanie, kompilacja informacji, ich ocena, wybór spośród nich konieczny, odpowiednie uporządkowanie.

Kodowanie informacji polega na podaniu jej formy wymaganej do transmisji (głosowa, papierowa, elektroniczna), w razie potrzeby - w utajnieniu informacji.

Przekazywanie informacji związane z wyborem i wykorzystaniem kanału komunikacji. Powinno to uwzględniać przepustowość kanału, jego niezawodność, zgodność z przesyłanymi informacjami, szybkość, koszt.

Konsumpcja informacji zakłada nadanie jej niezbędnej postaci, doprowadzenie do postaci wygodnej w użyciu oraz wdrożenie informacji poprzez opracowanie decyzji zarządczych.

Kształtowanie procesów komunikacyjnych oraz dobór środków i kanałów komunikacji odbywa się w przedsiębiorstwie po zaprojektowaniu jego struktury organizacyjnej zgodnie z wybraną dziedziną działalności, przyjętą program produkcyjny i struktury zarządzania. Decyzje dotyczące komunikacji zawierające zasady procedur komunikacyjnych powinny być ustalane dla każdego hierarchicznego poziomu zarządzania i przekazywane określonemu urzędnikowi.

3.2 Sieci komunikacyjne

Sieć komunikacji - jest to połączenie jednostek uczestniczących w procesie komunikacji w określony sposób za pomocą przepływów informacji (ryc. 5). W tym przypadku nie bierze się pod uwagę osób jako takich, ale Komunikacja relacja między osobami. Sieć komunikacyjna obejmuje przepływ wiadomości lub sygnałów między dwiema lub większą liczbą osób. Sieć komunikacyjna koncentruje się na wzorcach tych przepływów w organizacji, a nie na tym, czy przekazywano znaczenie lub znaczenie wiadomości. Jednak sieć komunikacyjna może skutkować zawężeniem lub rozszerzeniem luki między wartością wysłaną a otrzymaną.

Rys.5. Sieć komunikacji interpersonalnej lidera zespołu w organizacji

Sieć stworzona przez zarządcę składa się z połączeń pionowych, poziomych i ukośnych. pionowy znajomości są budowane na linii przywództwa od szefa do podwładnych. Poziomy znajomości realizowane między równymi poziomami osób lub części organizacji: między zastępcami, między kierownikami działów, między podwładnymi . Krawaty po przekątnej - są to powiązania z innymi przełożonymi iz innymi podwładnymi. Sieć tych powiązań tworzy rzeczywistą strukturę organizacji. Zadaniem formalnej struktury organizacyjnej jest nadanie przepływom komunikacji właściwego kierunku. Wielkość działów w organizacji ogranicza możliwości rozwoju sieci komunikacyjnej. Jeśli wielkość grupy rośnie wykładniczo, to liczba możliwych relacji komunikacyjnych rośnie wykładniczo. Stąd sieć komunikacyjna w grupie 12 osób jest bardziej zróżnicowana i złożona niż w grupie 3 osób. W zależności od tego, jak zbudowane są sieci komunikacyjne, działania grupy mogą być mniej lub bardziej efektywne.

Istnieją ugruntowane wzorce sieci komunikacyjnych dla grup tej samej lub różnej wielkości (rys. 6). W sieciach kołowych członkowie grupy mogą komunikować się tylko z tymi, którzy znajdują się obok nich. Sieci kołowe przedstawiają formalną, scentralizowaną hierarchię władzy, w której podwładni komunikują się ze sobą poprzez swojego szefa. Obiektywną podstawą takiej sytuacji jest to, że osoba, która jest: b centrum „koła”, ma więcej połączeń komunikacyjnych niż pozostali członkowie grupy. Otrzymuje więcej wiadomości, częściej jest rozpoznawany przez innych członków grupy jako lider, ma większy wpływ społeczny na innych członków grupy, zwykle ma większą odpowiedzialność za przekazywanie informacji, jest bardziej niż inni oczekiwani, że ostatecznie rozwiąże problem.

Rys.6. Próbki sieci komunikacyjnych w grupach

Podobny obraz obserwujemy w sieciach typu „Y”. Takie sieci nazywane są scentralizowanymi i mogą być skuteczne, jeśli rozwiązywane są proste problemy. Innym typem hierarchii władzy są sieci typu „łańcuch”, w których występują połączenia poziome – element decentralizacji. Sieci „omnichannel” reprezentują całkowicie zdecentralizowane grupy. Jest to zwykle wymagane, gdy konieczne jest zaangażowanie wszystkich w rozwiązywanie złożonych problemów. Takie podejście jest również nazywane otwartą komunikacją.

Znajomość rodzajów sieci komunikacyjnych jest szczególnie ważna dla zrozumienia relacji władzy i kontroli w organizacji. Wiadomo, że ukrywanie lub centralizowanie informacji wspiera relacje władzy.

Charakter współzależności miejsc pracy i osób w grupie lub organizacji określi rodzaj wydajniejszej sieci komunikacyjnej. Prosta współzależność umożliwia korzystanie ze scentralizowanych sieci. Złożona współzależność wymaga „zespołowego” podejścia do budowania sieci komunikacyjnych. Jednak złożona sieć może nie rozwiązać prostego problemu.

Organizując sieci komunikacyjne w przedsiębiorstwie, konieczne jest uwzględnienie specyfiki różnych typów i kanałów komunikacji na każdym etapie procesu komunikacji.

3.3 Zakłócenia komunikacji

Bardzo ważną cechą każdej formy komunikacji jest jej podatność na wszelkiego rodzaju zakłócenia. Zakłócenia rozumiane są jako przeszkody, bariery, które powstają podczas tworzenia, przesyłania i odbioru informacji oraz zakłócają komunikację.

Główne bariery komunikacyjne to zakłócenia związane z treścią przekazu, formą przekazu, środkiem przekazu, organizacją przekazu.

Zakłócenia związane z treścią wiadomości:

1. Język werbalny ( związane z mową, słowami). Przede wszystkim są to zakłócenia semantyczne spowodowane niezrozumieniem znaczenia słów (np. z powodu złego tłumaczenia), niewystarczającym przygotowaniem zawodowym (niezrozumienie terminów specjalnych), słabą wymową itp.

2. Język niewerbalny ( związane z mową ciała, ruchami ciała, mimiką). Są to przeszkody, które pojawiają się podczas negocjacji, gdy różne strony przypisują tym samym gestom różne znaczenia (np. skinienie głowy Bułgarów nie oznacza zgody, jak my, ale zaprzeczenie).

3. Zakłócenia logiczne . Tutaj bariera jest inny system dowody akceptowane przez strony, różne wizje tych samych okoliczności, różne zasady i postawy. Tak więc logika bogatych różni się od logiki ubogich, logika odważnych różni się od logiki ostrożnych, logika kupującego różni się od logiki sprzedawcy i tak dalej.

4. Zakłócenia percepcyjne . Barierą może być otoczenie, w którym informacja jest odbierana (np. nieprzyjazna atmosfera), tendencyjny stosunek do otrzymywanych informacji, brak zaufania, sprzeczności z wcześniejszymi przekazami, brak gotowości do percepcji (np. do zaniedbania niezbędnych prac przygotowawczych).

Zakłócenia związane z treścią wiadomości można w dużej mierze zneutralizować poprzez:

staranne przygotowanie do tworzenia, przekazywania i odbioru informacji;

zaangażowanie w tworzenie przekazu i jego odbiór specjalistów;

szkolenie personelu organizacji w procesach komunikacyjnych;

tworzenie środowiska sprzyjającego działaniom komunikacyjnym.

Zakłócenia związane z formą przekazu:

1. Złożoność formy . Tutaj zakłócenia powstają z powodu trudności w zrozumieniu przekazu (na przykład w przypadku nadużycia specjalnych terminów, obfitości danych cyfrowych itp.).

2. Niezwykła forma. Ingerencja pojawia się np. wtedy, gdy zamówienie jest wydane w niekonwencjonalny sposób (np. w nietypowym brzmieniu).

3. Niezgodność formularza z treścią informacji . Na przykład wezwanie pomocy powinno być przekazane w krótkiej wiadomości, a informacje finansowe powinny być wyczerpujące.

4. Nieuzasadnione pośrednictwo w przekazywaniu i interpretacji informacji. Zakłócenia powstają z powodu nieuniknionych zakłóceń na każdym etapie nadawania i odbioru wiadomości (efekt „uszkodzonego telefonu”).

Utrudnienia związane z formą przekazu można przezwyciężyć poprzez:

uczynienie przekazu zrozumiałym i przystępnym;

przestrzeganie ustalonych i uzgodnionych zasad przekazywania informacji;

zapewnienie zgodności formy komunikatu z jego treścią;

wykluczenie nieuzasadnionych przypadków pośrednich w przekazywaniu i odbieraniu informacji.

Zakłócenia związane ze środkami komunikacji:

1. Niska efektywność przekazywania informacji . Na przykład kodowanie informacji wymaganych w ten sposób, powodujące opóźnienie w ich transmisji.

2. Niska przepustowość oznacza . Powoduje to przeciążenie informacji, na przykład, gdy w organizacji brakuje niezbędnego sprzętu biurowego do przetwarzania i przesyłania wiadomości.

3. Niezgodność środków z charakterem przekazywanych informacji. Na przykład brak sprzętu wideo zmusza nas do ograniczenia się do sprzętu audio, którego możliwości są znacznie mniejsze.

4. Słaba odporność na zakłócenia i niska jakość środków komunikacji. Prowadzi to do zakłócenia procesu komunikacji i drastycznie obniża jego jakość.

Ingerencję związaną ze środkami komunikacji można znacznie zmniejszyć, przeznaczając dodatkowe środki na wyposażenie komunikacji w nowoczesną technologię.

Zakłócenia związane z organizacją przekazu:

1. Zła opinia lub jego brak. Zwiększa to szanse na zniekształcenie informacji, pozbawia organizację możliwości kontrolowania procesu zarządzania.

2. Opóźnienie informacji . To drastycznie obniża wartość informacji i efektywność ich wykorzystania.

3. Nieudana selekcja partnerów w procesie komunikacji. Zwiększa to możliwość zniekształcenia wiadomości, a w niektórych przypadkach może prowadzić do zerwania komunikacji.

4. Niefortunny wybór czasu i środowiska do komunikacji. Zmniejsza to wartość przekazu i skuteczność jego realizacji.

Zakłócenia związane z organizacją przekazu można znacznie zmniejszyć poprzez:

obowiązkowe ustanowienie stałej i stabilnej informacji zwrotnej;

zapewnienie terminowego przekazywania informacji;

staranny dobór uczestników procesu komunikacji;

przemyślany dobór czasu i środowiska komunikacyjnego.

3.4 Efektywne procesy komunikacji

Skuteczność procesów komunikacyjnych zależy od wielu czynników.

1. Niezbędne jest określenie zapotrzebowania na informacje. Jednocześnie należy zadbać o to, aby pracownicy rozumieli, w jaki sposób informacje będą wykorzystywane i właściwy kierunek próśb o informacje. Istnieją dwa główne podejścia do znajdowania informacji:

aktywny, gdy określony zestaw danych jest przeszukiwany bezpośrednio lub pośrednio, np. z pomocą bibliotekarza. Takie podejście w języku nośników informatycznych nazywa się „pull " - „ciągnięcie”;

pasywny, gdy pracownik powiadamia swoją jednostkę lub organizację jako całość, jakich informacji potrzebuje ( " naciskać " - "wypychanie").

2. Personel musi być świadomy dostępności informacji, tj. powinny istnieć indeksy, książki telefoniczne, książki telefoniczne, nawigatorzy itp., a także możliwość kontaktu z profesjonalistami w celu uzyskania informacji o wiedzy zgromadzonej w organizacji.

3. Zapewnienie dostępu do informacji. Aby uzyskać informacje za pomocą metod „pull” i „push”, konieczne jest zapewnienie użytkownikowi najdogodniejszych środków i zachowanie równowagi między tymi metodami.

4. System komunikacji w organizacji powinien charakteryzować się kompletnością i kompletnością, co oznacza, że ​​dostęp jest zapewniony zarówno do informacji zarządzanych centralnie, jak i indywidualnie tworzonych.

zapewniają zarządzanie przepływami informacji w organizacji, tj. jasno przedstawiać potrzeby informacyjne wszystkich szczebli zarządzania i organizować przepływ informacji zgodnie z tymi potrzebami;

korzystać z kilku kanałów komunikacji równolegle podczas przesyłania wiadomości (na przykład mowy pisemnej i ustnej);

zwracać stałą uwagę na procesy wymiany informacji (spotkania z podwładnymi, omawianie nadchodzących zmian, raporty z wyników kontroli);

organizować systemy informacji zwrotnej (ankieta pracowników, system zbierania wniosków od pracowników, rotacja personelu);

ćwiczyć wydawanie biuletynów;

zapewnić zaawansowane szkolenia dla pracowników kierownictwa;

korzystać z nowoczesnych technologii informatycznych (wideokonferencje itp.).

Aby komunikacja przebiegała pomyślnie, menedżerowie powinni kierować się następującymi zasadami:

1. Przed komunikacją jasno określ idee, które zostały zainwestowane w komunikaty. Konieczne jest uwzględnienie celów i postaw tych, do których jest kierowany komunikat, oraz tych, których dotyczy.

2. Przeanalizuj prawdziwy cel każdej komunikacji. Należy określić najważniejszy cel, a następnie dostosować język, ton i podejście tak, aby wszystkie przyczyniały się do osiągnięcia celu. Nie powinieneś osiągnąć zbyt wiele za pomocą jednej komunikacji.

3. Analizuj całe środowisko fizyczne i ludzkie w dowolnej komunikacji. Duże znaczenie mają: czas komunikacji, osobista lub inna forma komunikacji, klimat społeczny w organizacji, w jednostce itp. Komunikacja musi stale dostosowywać się do zmieniających się warunków otoczenia.

4. Przy planowaniu komunikacji konieczna jest konsultacja z innymi pracownikami; często ważne jest, aby starać się o udział innych pracowników. Może to nadać przekazowi dodatkową siłę przekonywania i obiektywizmu. Często osoby, które pomogły zaplanować komunikację, będą ją aktywnie wspierać.

5. Należy zwrócić szczególną uwagę na intonację i główną treść wiadomości. Wpływa to na pozycję osób, do których kierowana jest wiadomość.

6. Korzystaj z okazji, gdy są prezentowane, aby zawrzeć w przekazie coś pożytecznego i wartościowego dla odbiorcy. Podwładni chętniej reagują na takie wiadomości.

7. Konieczne jest nawiązanie komunikacji nie tylko na dziś, ale także na przyszłość. Choć komunikacja ma na celu przede wszystkim rozwiązywanie doraźnych problemów, powinna być zorganizowana z uwzględnieniem przeszłych doświadczeń i odpowiadać długofalowym interesom i celom organizacji.

Wniosek

Nie sposób przecenić znaczenia komunikacji w zarządzaniu. Prawie wszystko, co robią liderzy, aby pomóc organizacji osiągnąć jej cele, wymaga skutecznej komunikacji. Jeśli ludzie nie będą mogli dzielić się informacjami, nie będą mogli ze sobą współpracować, wyznaczać celów i ich osiągać. Jednak komunikacja jest złożonym procesem składającym się z współzależnych etapów. Każdy z tych kroków jest bardzo potrzebny, aby nasze myśli były zrozumiałe dla drugiej osoby. Każdy krok to punkt, w którym, jeśli jesteśmy nieostrożni i nie myślimy o tym, co robimy, sens może zostać utracony.

Według badań menedżerowie poświęcają od 50 do 90% czasu na komunikację. Wydaje się to niewiarygodne, ale staje się jasne, gdy weźmie się pod uwagę, że menedżer robi to, aby wypełniać swoje role w relacjach międzyludzkich, wymianie informacji i procesach decyzyjnych, nie mówiąc już o funkcjach menedżerskich planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Właśnie dlatego, że wymiana informacji jest wbudowana we wszystkie główne rodzaje działań związanych z zarządzaniem, nazywamy komunikację procesem łączenia.

Ponieważ menedżer pełni trzy swoje role i pełni cztery główne funkcje w celu formułowania i realizacji celów organizacji, jakość komunikacji może bezpośrednio wpływać na stopień realizacji celów.

Oznacza to, że skuteczna komunikacja jest niezbędna dla sukcesu jednostek i organizacji.

Słaba komunikacja jest jednym z głównych obszarów zainteresowania. Głęboko myśląc o komunikacji na poziomie jednostki i organizacji, musimy dążyć do zmniejszenia częstości nieefektywnej komunikacji i stać się lepszymi, bardziej efektywnymi menedżerami. Skuteczni liderzy to ci, którzy są skuteczni w komunikacji. Reprezentują istotę procesu komunikacji, mają dobrze rozwinięte umiejętności komunikacji ustnej i pisemnej oraz rozumieją, jak środowisko wpływa na wymianę informacji.

Struktura komunikacyjna, w zakresie, w jakim jest rozwijana, zwiększa elastyczność i możliwości samoregulacyjne organizacji. Jest to główny środek szkolenia i doskonalenia menedżerów średniego szczebla. Rozwój struktur komunikacyjnych w organizacjach jest stymulowany postępem technologicznym i wykorzystaniem zaawansowanych technologii.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Abchuk V.A. Zarządzanie: Podręcznik. - Petersburg: Wydawnictwo Sojuz, 2002. - 463 s.

2. Bolszakow A.S. Zarządzanie: Podręcznik. - Petersburg: „Wydawnictwo Peter”, 2000. - 160 s.

3. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - 3. ed. - M.: Gardariki, 2003. - 528 s.

4. Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - 3. ed., poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1997. - 501 s.

5. Kryłow A.N. Zarządzanie komunikacją. Teoria i praktyka: - M.: Wydawnictwo Narodowego Instytutu Biznesu, 2002. - 228 s.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

We współczesnym społeczeństwie jednym z kluczowych problemów jest komunikacja. W organizacjach problemem okazuje się brak zrozumienia, że ​​komunikacja to nie tylko wymiana informacji, ale dynamiczny interpersonalny proces wymiany zachowań. Być może ze wszystkich procesów organizacyjnych komunikacja zajmuje centralne, kluczowe miejsce, ponieważ leży u podstaw życia organizacji. Podejmowanie decyzji jest często definiowane jako wybór między dwoma lub więcej alternatywami. Jednak w rzeczywistości jest to proces zbierania i przetwarzania informacji, opracowywania alternatyw i wyboru jednej z nich, a co najważniejsze, jest to realizacja decyzji. Bez tego ten proces nie ma żadnego sensu. Interakcja zarządcza odbywa się w organizacji na różnych poziomach, a konflikty mają miejsce na każdym z nich. Konflikty są dziś uważane za źródło rozwoju indywidualnego i organizacyjnego, ponieważ w trakcie rozwiązywania konfliktów rodzi się nowa sytuacja. Paradoks polega na tym, że obecność konfliktu służy do oceny dojrzałości jednostki, grupy i organizacji. Konflikt jest żywotnym ziarnem, z którego wyrasta sukces.

Celem pracy na kursie jest określenie miejsca informacji i komunikacji w zarządzaniu organizacją.

Zadaniem pracy jest dokładne ustalenie, w jaki sposób informacja przyczynia się do normalnego funkcjonowania firmy, jaką rolę pełni w zarządzaniu, jak menedżer może efektywnie pracować za pomocą komunikacji.

Przedmiotem pracy kursu są informacje zaangażowane w proces zarządzania i komunikacji.

1. Ogólne koncepcje informacji i wymiany informacji

1.1 Pojęcie informacji

Informacja jest rozumiana jako informacja o otaczającym świecie, która ma postać symboli, zarówno dostępnych, zrozumiałych dla człowieka, jak i wymagających analizy, zrozumienia, rozszyfrowania.

Informacja jest odzwierciedleniem otaczającego świata w umyśle człowieka, utrwalonym w pewien sposób i przez to posiadającym właściwość odtwarzalności, używanym jako środek komunikacji między ludźmi, poznania i świadomości świata, gromadzenia i utrwalania wiedzy.

W działaniach zarządczych informacja jest zbiorem informacji o stanie sterowania i podsystemów zarządzanych oraz środowisko. Jednak w praktyce zarządzania organizacją informacje rozumiane są w sposób uproszczony, jako:

· Zbiór informacji o stanie kontroli, zarządzanych systemów i zewnętrznym środowisku ich funkcjonowania;

· Nowe informacje o stanie tych obiektów kontrolnych;

· Informacje zmniejszające poziom niepewności i ryzyka dotyczącego przyszłości itp.

W nowoczesnych warunkach zarządzania i zarządzania organizacją ważnym obszarem stało się wsparcie informacyjne, polegające na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji niezbędnych do podejmowania świadomych decyzji zarządczych.

Organizacje przechowują i przetwarzają ogromne ilości danych, które można przekształcić w przydatne informacje. Skuteczność jego wykorzystania zależy od zdolności organizacji do zbierania podstawowych danych, które dostarczają menedżerom potrzebnych informacji. Rysunek 1 przedstawia proces przekształcania danych pierwotnych w informacje zarządcze za pośrednictwem systemu informacyjnego (IS).

Rysunek 1 - Konwersja danych na informacje za pomocą IS

1.2 Właściwości informacji

Jakość informacji określana jest według czterech głównych kryteriów:

1) Niezawodność (dokładność). Jeśli rozkład pociągów zmieni się nawet o 10%, większość pasażerów odbierze stary rozkład jako wyjątkowo niewiarygodny. Jeśli pracownicy znajdą błędy w informacjach zawartych w dokumencie, będą nieufni wobec wszystkich danych otrzymanych z jego pomocą.

2) Aktualność. Tylko informacje otrzymane na czas mają wartość. Kierownik odpowiedzialny za wykonanie budżetu potrzebuje aktualnych informacji o poziomie kosztów, co pozwala mu odpowiednio reagować na niepożądane zmiany.

3) Wymagana objętość. Wielu menedżerów cierpi z powodu przeciążenia informacjami, ponieważ nie są w stanie przeglądać i używać ich dużych ilości. Być może oznacza to, że wybór formatu konwersji danych na informacje zarządcze jest niefortunne.

4) Znaczenie. Wiele zależy od zadań i obowiązków konkretnego pracownika. Kierownik odpowiedzialny za produkcję potrzebuje informacji o wielkości produkcji, wskaźnikach przestojów sprzętu; kierownik wyższego szczebla potrzebuje bardziej ogólnych danych.

W celu oceny kryterium istotności przechodzimy do tabeli 1, która pokazuje różnice w potrzebach informacyjnych menedżerów najwyższego szczebla i kierowników działów odpowiedzialnych za bieżącą pracę organizacji (Gorry i Skott-Morton, 1971):

Tabela 1 - Różnice w potrzebach informacyjnych menedżerów wyższego szczebla i kierowników działów

Najlepsi menadżerowie	szefowie działów
Dane uogólnione	Wysoce specjalistyczne informacje
Analiza trendów, plany na przyszłość	Dane statystyczne
Informacje wewnętrzne i zewnętrzne	Przeważnie dane wewnętrzne
Informacje głównie jakościowe	Głównie informacje ilościowe
Potrzeby różnią się w zależności od potrzeby podjęcia konkretnych decyzji	Dane dzienne

1.3 Wymiana informacji

W działalności dużych firm przekazywanie informacji jest niezbędnym nadrzędnym czynnikiem w normalnym funkcjonowaniu firmy. Jednocześnie szczególnie ważne jest zapewnienie wydajności i wiarygodności informacji. Dla wielu firm system informacji wewnątrzfirmowej rozwiązuje problemy organizacji proces technologiczny i ma charakter przemysłowy.

Za pomocą informacji realizowane są cyklicznie powtarzające się etapy procesu zarządzania – pozyskiwania, przetwarzania informacji o stanie

zarządzany obiekt i przenoszenie do niego poleceń sterujących. W konsekwencji, za pomocą informacji, realizowane jest połączenie pomiędzy podmiotem a obiektem oraz pomiędzy częścią sterującą i sterowaną całego systemu sterowania.

Podczas wspólne działania ludzie wymieniają się różnymi pomysłami, pomysłami, poglądami, sugestiami, wiedzą, postawami. Wszystko to można uznać za informację, a sam proces komunikacji można przedstawić jako proces wymiany informacji. Właśnie dlatego, że wymiana informacji jest wbudowana we wszystkie główne rodzaje działań związanych z zarządzaniem, nazywamy komunikację procesem łączenia. A jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania w rękach menedżera są informacje, którymi dysponuje. Wykorzystując i przekazując te informacje, a także otrzymując informację zwrotną, organizuje, kieruje i motywuje podwładnych. Dlatego wiele zależy od jego umiejętności przekazywania informacji w taki sposób, aby osiągnąć jak najbardziej adekwatne postrzeganie tej informacji przez tych, do których jest ona przeznaczona.

Komunikacja to wymiana informacji, na podstawie której menedżer otrzymuje informacje niezbędne do podejmowania skutecznych decyzji i przekazuje podjęte decyzje pracownikom organizacji. Jeśli komunikacja jest słaba, decyzje mogą być błędne, ludzie mogą nie rozumieć, czego oczekuje od nich kierownictwo, lub w końcu mogą ucierpieć relacje międzyludzkie. Skuteczność komunikacji często determinuje jakość decyzji i sposób ich faktycznej realizacji.

Nie sposób przecenić znaczenia komunikacji w zarządzaniu. Prawie wszystko, co robią liderzy, aby pomóc organizacji osiągnąć jej cele, wymaga skutecznej komunikacji. Jeśli ludzie nie będą mogli dzielić się informacjami, nie będą mogli ze sobą współpracować, wyznaczać celów i ich osiągać. Jednak komunikacja jest złożonym procesem składającym się z współzależnych etapów. Każdy z tych kroków jest bardzo potrzebny, aby nasze myśli były zrozumiałe dla drugiej osoby. Każdy krok to punkt, w którym jeśli jesteśmy nieostrożni i nie myślimy o tym, co robimy, sens może zostać utracony.

Według badań menedżerowie poświęcają od 50 do 90% czasu na komunikację. Wydaje się to niewiarygodne, ale staje się jasne, gdy weźmie się pod uwagę, że menedżer robi to, aby wypełniać swoje role w relacjach międzyludzkich, wymianie informacji i procesach decyzyjnych, nie mówiąc już o funkcjach menedżerskich planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.

Właśnie dlatego, że wymiana informacji jest wbudowana we wszystkie główne rodzaje działań związanych z zarządzaniem, nazywamy komunikację procesem łączenia. Ponieważ menedżer pełni trzy swoje role i pełni cztery główne funkcje w celu formułowania i realizacji celów organizacji, jakość komunikacji może bezpośrednio wpływać na stopień realizacji celów.

Oznacza to, że skuteczna komunikacja jest niezbędna dla sukcesu jednostek i organizacji. Słaba komunikacja jest jednym z głównych obszarów zainteresowania. Głęboko myśląc o komunikacji na poziomie indywidualnym i organizacyjnym, musimy nauczyć się zmniejszać częstość występowania nieefektywnej komunikacji i stawać się lepszymi, bardziej efektywnymi menedżerami. Skuteczni liderzy to ci, którzy są skuteczni w komunikacji. Reprezentują istotę procesu komunikacji, mają dobrze rozwinięte umiejętności komunikacji ustnej i pisemnej oraz rozumieją, jak środowisko wpływa na wymianę informacji.

Komunikacja odbywa się poprzez przekazywanie idei, faktów, opinii, wrażeń lub spostrzeżeń, uczuć i postaw między osobami, werbalnie lub w innej formie, w celu uzyskania pożądanej reakcji w odpowiedzi.

Rozważając proces komunikacji, należy wziąć pod uwagę, że w warunkach komunikowania się człowieka ważne jest nie tylko to, w jaki sposób informacja jest przekazywana, ale także jak jest formowana, udoskonalana i rozwijana. Komunikacja i informacja to różne, ale powiązane rzeczy. Komunikacja obejmuje zarówno to, co jest komunikowane, jak i sposób, w jaki to „co” jest komunikowane.

Do komunikacji potrzebne są co najmniej dwie osoby. Dlatego każdy z uczestników musi posiadać wszystkie lub niektóre umiejętności: widzieć, słyszeć, dotykać, wąchać i smakować.

Skuteczna komunikacja wymaga od każdej ze stron pewnych umiejętności i zdolności. Komunikację należy traktować nie tylko jako wysyłanie i otrzymywanie informacji, gdyż mamy do czynienia z relacją dwóch osób, z których każda jest aktywnym podmiotem – ich wzajemne informowanie polega na nawiązaniu wspólnych działań. Dlatego w procesie komunikacyjnym odbywa się nie tylko przepływ informacji, ale także aktywna ich wymiana.

W specyficznie ludzkiej wymianie informacji znaczenie informacji odgrywa szczególną rolę dla każdego uczestnika komunikacji, ponieważ ludzie nie tylko wymieniają słowa, ale dążą do wypracowania wspólnego znaczenia. A jest to możliwe pod warunkiem, że informacje zostaną nie tylko zaakceptowane, ale także zrozumiane i zrozumiane.

2. Semiotyka i jej działy

zarządzanie zarządzaniem komunikacją

Semiotyka to nauka badająca sposoby przekazywania informacji, właściwości znaków i systemów znakowych w społeczeństwie ludzkim (głównie języki naturalne i sztuczne, a także niektóre zjawiska kulturowe, systemy mitów, rytuałów), przyrodę (komunikacja w świecie zwierząt ) lub w samym człowieku ( percepcja wzrokowa i słuchowa itp.). Innymi słowy, semiotyka to teoria znaków i systemów znakowych.

Istnieją trzy gałęzie semiotyki:

§ składnia (lub składnia, z greki. składnia- konstrukcja, porządek) - bada wzorce budowy systemów znakowych, niezależnie od ich interpretacji, czyli relacji między znakami;

§ semantyka (z greki. semantyka- to co oznacza) - bada relacje między znakiem a jego znaczeniem;

§ pragmatyka (z greki. pragmatos- działanie) - bada relacje znaków z ich nadawcami, odbiorcami oraz kontekst działania znaku.

We współczesnej nauce istnieje kilka obszarów badań semiotycznych.

Pierwszy kierunek - semiotyka biologiczna, lub biosemiotyka.

Kierunek ten zajmuje się badaniem systemów sygnalizacyjnych (komunikacyjnych) zwierząt, w tym zwierząt niższych i owadów, to znaczy bada systemy oparte na znakach naturalnych lub znakach, które są w jakiś sposób ważne dla istnienia samego organizmu, czyli istotne biologicznie (istotne biologicznie).

Drugi kierunek to etnosemiotyka, która bada „ukryty poziom” kultury ludzkiej. Nawet jeśli coś namacalnego, na przykład ludowa pieśń weselna lub urok, stanowi odrębny przedmiot obserwacji dla etnosemiotyki, punkt widzenia semiotyki na ten temat różni się od punktu widzenia; nauki o folklorze: semiotyka bada go w ramach takich systemów znaków danego społeczeństwa, których znaczenia i roli nie rozpoznają sami członkowie społeczeństwa.

Etnosemiotyka jest młodą i szybko rozwijającą się nauką, nie doczekała się jeszcze powszechnie uznanych teorii uogólniających. Za granicą, zwłaszcza w USA, prowadzi się dużą liczbę indywidualnych, szczegółowych badań w ramach etnografii (zwanej tam „antropologią kulturową i społeczną”).

Rozważmy najpierw prywatne badania prowadzone w antropologii kulturowej i społecznej, biorąc za typowy przykład badanie postaw ludzkich, które mogą być częścią systemów znakowych. W ramach antropologii kulturowej i społecznej badanie postaw można prowadzić pod różnymi kątami.

Z jednej strony postawy można badać z punktu widzenia fizjologii ludzkiego ciała (płacz, śmiech, funkcje fizjologiczne itp. można badać w ten sam sposób), jest to tak zwany punkt widzenia etologiczny . Opis postaw jest ważny dla psychologii inżynierskiej, która polega na badaniu osoby stykającej się z maszyną: reakcji i zachowań ludzkich, umieszczania osoby przed maszyną lub maszyną, konstrukcji uchwytów, paneli sterowania itp.; znajomość typowych dla danej narodowości postaw jest ważna przy planowaniu mieszkań, mebli itp.; w psychiatrii: psychiatryczna obserwacja postawy może z kolei rzucić światło na fizyczne zachowanie zdrowej osoby.

Z drugiej strony postawy można badać jako typowe dla danej kultury pozycje ciała ludzkiego. To jest etnologiczny punkt widzenia. Całkowita liczba różnych stabilnych pozycji, jakie może przyjąć ludzkie ciało, wynosi około 1000. Ale z nich, ze względu na tradycję kulturową każdego plemienia i ludu, niektóre są zakazane (tabu), podczas gdy inne są stałe. Dlatego badanie postaw musi być z konieczności porównawcze, „międzykulturowe”. W celu ustalenia, czy dana postawa, jak np. pozycja siedząca podczas jedzenia, jest istotna, tj. ma znaczenie etnologiczne, należy porównać postawy siedzące podczas jedzenia w różnych kulturach, np. u Indian Ameryki Północnej i Nowej Zelandii Autochtoni. Jeśli postawy okażą się stabilnie różne, to są one faktem kulturowym.

Następnie można sporządzić katalog postaw etnologicznych (ryc. 2). Po zidentyfikowaniu najmniejszych, elementarnych jednostek zachowań przestrzennych człowieka - postaw i kompilacji katalogów - rozpoczyna się ich pogłębione studium kulturowe i etnograficzne, które można przeprowadzić według następujących zasad:

a) związek postaw z innymi znakowymi i nieznakowymi systemami kultury: ubiorem, układem mieszkaniowym itp.;

b) tradycja kulturowo-historyczna - trwałość pewnych postaw w długich okresach istnienia narodów.

Takie postawy są przekazywane przez tradycję i utrzymują się przez długi czas. Przyjmuje się, że mogą one służyć, podobnie jak formy języka i przedmioty kultury materialnej, do nawiązywania najstarszych ruchów i kontaktów plemion. Tak więc postawa w trzecim rzędzie od góry, w czwartej kolumnie od lewej, charakterystyczna dla ludności wysp Samoa na Pacyfiku, najwyraźniej wskazuje na pośrednie kontakty z Indiami, gdzie wiąże się to ze zwyczajami religijnymi.

Rysunek 2 - Część katalogu postaw istotnych z etnologicznego punktu widzenia (wg G. Hughesa)

Trzeci kierunek - linguosemiotyka- skupia się na nauce języka naturalnego wraz z jego stylem.

Naturalny język dźwiękowy ludzi jest najbardziej kompletnym i doskonałym ze wszystkich systemów komunikacji, jakie istnieją w znany człowiekowiświat. Inne, sztuczne, stworzone przez człowieka systemy i języki (np. pisanie, sygnalizacja flagami, alfabetem Morse'a, Braille'a dla niewidomych, sztuczne języki jak Esperanto czy Volapuk, języki informacyjno-logiczne itp.) zawierają tylko niektóre właściwości języka naturalnego. Systemy te mogą znacznie wzbogacać język i przewyższać go pod jednym lub kilkoma względami, ale jednocześnie ustępować mu pod innymi, tak jak telefon, telewizja, radio (ogólnie każde narzędzie, każdy instrument) wzmacniają pewne właściwości. poszczególne organy osoba.

Linguosemiotics bada inne powiązane systemy znaków, które:

§ funkcjonować równolegle z językiem (np. gesty i mimika towarzyszące mowie);

§ kompensować język (np. wyrazista, stylistyczna intonacja; czcionki typograficzne);

§ modyfikować jego funkcje i charakter znakowy (np. mowa artystyczna).

V ostatnie lata w związku z szybkim rozwojem modelowania języka naturalnego i pojawieniem się różnego rodzaju języków sztucznych (informacyjnych, informacyjno-logicznych, jak programowanie itp.) rozszerzył się również przedmiot semiotyki lingwistycznej.

Czwarty kierunek semiotyka abstrakcyjna- bada tylko najbardziej ogólne właściwości i relacje charakteryzujące systemy znaków, niezależnie od ich materialnego ucieleśnienia (R. Carnap za granicą; V.B. Biryukov, D.P. Gorsky, A.A. Zinoviev, V.V. Martynov i inni., ZSRR). W ramach tego kierunku powstaje najbardziej abstrakcyjna, logiczno-matematyczna teoria systemów znakowych.

Przedmiotem semiotyki ogólnej jest porównanie, zestawienie i uogólnienie wyników poszczególnych semiotyk; rozważanie, jak abstrakcyjne relacje językowe manifestują się w różnych systemach znakowych; formułowanie wyłaniających się w tym procesie ogólnych praw semiotycznych; rozwiązywanie problemów epistemologicznych itp.

3. Informacje pomiarowe. Entropia

3.1 Rola informacji w zarządzaniu

Istotę i rolę informacji w zarządzaniu najlepiej ukazuje związek pojęcia informacji z pojęciem entropii. Kiedyś N. Wiener wyraził dwoistość entropia - informacja w następujący sposób: „Tak jak ilość informacji w systemie jest miarą organizacji systemu, tak entropia jest miarą dezorganizacji systemu; jedno jest równe drugiemu, wzięte z przeciwnym znakiem. Zarządzanie w systemie zależy od dostępnych informacji. Spośród całej różnorodności definicji informacji najbardziej fundamentalna jest ta postulowana przez teorię informacji i odnosząca się do ilości informacji:

Informacja to usunięcie niepewności. W tym przypadku niepewność zmniejsza się o ilość informacji, które uzyskano w procesie wyboru lub podejmowania decyzji z dostępnej liczby alternatyw;

Jednak w zarządzaniu informacja jest również środkiem komunikacji (informacja jest przekazywana w formie komunikatu, który zawiera informacje o zmianie zmiennych).

Informacja przeciwdziała tendencji systemu do dezorganizacji i zwiększania entropii, a ilość informacji w systemie jest miarą organizacji systemu (rysunek 3.1.).

Konieczne jest rozróżnienie takich pojęć jak dane i informacje. Dane - podstawowe informacje (sygnały) o zmianach zmiennych (niski stopień agregacji);

Informacje pośrednie uzyskane w wyniku akumulacji i agregacji danych pierwotnych, informujące o dynamice zmian;

Informacje końcowe (wysoki stopień akumulacji i agregacji) wykorzystywane bezpośrednio w procesie decyzyjnym.

3.2 Miary ilościowe informacji

Mierniki strukturalne służą do pomiaru tylko informacji dyskretnych. Podstawą zastosowanych miar strukturalnych są elementy informacyjne (kwanty), rozumiane jako niepodzielne części informacji.

Miary strukturalne dzielą się na geometryczne, kombinatoryczne i addytywne miary informacji.

miara geometryczna definiuje ilość informacji jako wartość długości, powierzchni lub objętości modelu geometrycznego wiadomości, powiązaną z liczbą zawartych w nim kwantów. Metoda geometryczna określa potencjał, czyli maksymalną możliwą ilość informacji w danych wymiarach konstrukcyjnych. Ta ilość nazywa się pojemność informacyjna.

Ilość informacji podczas korzystania miara kombinatoryczna obliczana jest jako liczba kombinacji, które można wykonać z elementów informacji. Ten środek mierzy potencjalną różnorodność strukturalną kompleksy informacyjne. Wskazane jest stosowanie miary kombinatorycznej, gdy wymagana jest ocena możliwości przekazywania różnych informacji za pomocą elementów alfanumerycznych.

Zanim zaczniemy mówić o addytywnej mierze informacji, wprowadzamy pojęcia głębokości h i długości l słowa.

Głębokość słowa nazywają liczbę różnych elementów (znaków) zawartych w przyjętym alfabecie.

Długość l słowa to liczba znaków potrzebna i wystarczająca do przedstawienia danego zbioru słów przez elementy danego alfabetu.

Głębokość słowa odpowiada podstawie, a długość słowa odpowiada głębokości bitowej systemu liczbowego lub kodowania.

Całkowita liczba słów, które mogą być reprezentowane przez kody o długości l i głębokości h, jest wyrażona wzorem

Oznacza to, że pojemność informacyjna q przy tej metodzie estymacji zależy wykładniczo od długości słowa l. Dlatego stosowanie tego środka w praktyce jest dużą niedogodnością.

Aby zapewnić możliwość dodawania ilości informacji przy dodawaniu słów oraz proporcjonalność ilości informacji do długości słowa, Hartley wprowadził addytywną logarytmiczną miarę informacji

I = log 2h ja = ja log 2h.

Jednostką informacji przy zastosowaniu miary addytywnej jest bit, czyli ilość informacji zawartych w słowie o głębokości h = 2 i długości ja= 1. Jeśli informacje pochodzą z różnych źródeł, to przy szacowaniu ilości informacji za pomocą miary addytywnej mamy

gdzie I(A1, A2, ..., An) to całkowita ilość informacji ze źródeł A1, A2, ..., An;

I(Ai), i = 1(1)n - ilość informacji ze źródła Ai, mierzona miarą addytywną.

Określenie ilości informacji za pomocą miar statystycznych wymaga podejścia probabilistycznego. Przy takim podejściu informacja jest traktowana jako komunikat o wyniku zdarzeń losowych, realizacji zmiennych losowych i funkcji, a ilość informacji jest uzależniona od prawdopodobieństw a priori tych zdarzeń, wielkości, funkcji. Statystyczne i strukturalne miary informacji nie pozwalają na ocenę treści informacji, ponieważ nie uwzględniają znaczenia przekazu i jego wartości dla adresata. Miary semantyczne pozwalają uniknąć tego mankamentu.

3.3 Ilość informacji jako miara organizacji systemu

Ilość informacji służy do wyrażenia stopnia organizacji systemu na podstawie pomiaru stopnia niepewności (wzór 3.1.):

K= -log2 p i , (3.1.),

gdzie p i jest prawdopodobieństwem wyboru i-tej alternatywy;

Formuła ta została zilustrowana na rysunku 3.2 poniżej. Pojęcie ilości informacji jest interpretowane poniżej w związku ze zmniejszeniem niepewności przy wyborze spośród 8 alternatyw. Jednocześnie niepewność zmniejszyła się o 3 bity lub o ilość informacji, które uzyskano w wyniku wyboru spośród 8 alternatyw.

K= -log2 pi = -log2 18 = 3 bity.

gdzie K to ilość informacji;

p i - prawdopodobieństwo wyboru i-tej alternatywy;

Rysunek 4 - Trzy cykle selekcji i redukcji niepewności o trzy bity przy wyborze spośród ośmiu opcji.

4.Sieci komunikacyjne organizacji

Organizacją zarządzają ludzie. Jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania dla menedżera jest kierowanie nim sygnały lub wiadomości swoim podwładnym o ich zachowaniu niezbędnym do osiągnięcia celów organizacyjnych. Wykorzystując to i otrzymując informację zwrotną od podwładnych, kierownik organizuje, motywuje i prowadzi podwładnych. Wiele zależy od zdolności menedżera do skutecznego przekazywania i odbierania takich sygnałów i komunikatów, aby osiągnąć jak najbardziej adekwatny odbiór przez osoby, do których są przeznaczone. Wielu menedżerów rozumie wagę tego problemu i przywiązuje do niego dużą wagę.

W procesie komunikacji sygnały lub komunikaty o zachowaniu są przekazywane od jednego podmiotu do drugiego i odwrotnie. Jednostki, grupy i organizacje jako całość mogą działać jako podmioty.

W pierwszym przypadku komunikacja jest interpersonalny postać. Odbywa się to poprzez przekazywanie idei, faktów, opinii, wskazówek, wrażeń lub spostrzeżeń, uczuć i postaw z jednej osoby na drugą w werbalny(ustnie lub pisemnie) oraz w języku niewerbalne(pozy, gesty, ton głosu, czas transmisji itp.) w celu uzyskania pożądanej odpowiedzi.

W drugim i trzecim przypadku jest to organizacyjny komunikacja, tj. o tym, jak, przez kogo i kiedy wysyłane są sygnały w kontekście grup i organizacji (spotkania, prezentacje, instrukcje i procedury, dokumenty biznesowe, rozkazy i instrukcje, plany itp.) oraz jak organizowane są informacje zwrotne (obserwacje, raporty, oceny i itp.). Istniejące w organizacji powiązania komunikacyjne odzwierciedlają jej faktyczną strukturę, a zadaniem najwyższego kierownictwa w tym przypadku jest doprowadzenie do zgodności.

Rozbieżność między zatwierdzoną strukturą a procesem komunikacji istniejącym w organizacji znacznie obniża efektywność jej działań.

Należy zauważyć, że komunikacja Informacja -- są to różne (dwa pojęcia, które bardzo często są mylone), ale powiązane pojęcia. Informacja jest naturalną i znaczącą częścią wysyłanego lub odbieranego sygnału lub wiadomości, co pozwala nadać im pewną wagę. Mówiąc najprościej, informacja jest wewnętrzną interpretacją wydarzeń zewnętrznych. Na przykład krzyk strachu jest interpretacją informacji, którą można nawet zmierzyć w decybelach.

Komunikacja obejmuje również Co jest przesyłany i w jaki sposób to „co” jest przekazywane. Aby komunikacja odbywała się w wariancie interpersonalnym, konieczna jest obecność co najmniej dwóch osób.

Komunikacja nakłada wymagania na każdego z uczestników interakcji menedżerskiej. Zatem każdy z uczestników musi posiadać wszystkie lub niektóre umiejętności: widzieć, słyszeć, dotykać, wąchać, smakować itp. Skuteczna komunikacja wymaga od każdej ze stron określonych umiejętności i zdolności, a także pewnego stopnia wzajemnego zrozumienia.

Termin „komunikacja” pochodzi od łacińskiego „communis”, co oznacza „ogólny”: nadawca sygnałów lub wiadomości próbuje nawiązać „wspólnotę” z odbiorcą.

Stąd komunikację można zdefiniować jako przekazywanie nie tylko informacji, ale znaczenia lub znaczenia za pomocą symboli. Skuteczna komunikacja interpersonalna jest bardzo ważna dla sukcesu w zarządzaniu z wielu powodów. Po pierwsze, rozwiązanie wielu zadania kierownicze opiera się na bezpośredniej interakcji ludzi (szef z podwładnym, podwładni ze sobą) w ramach różnych wydarzeń.

Po drugie, komunikacja interpersonalna jest prawdopodobnie najlepszym sposobem na dyskusję i rozwiązywanie problemów charakteryzujących się niepewnością i niejednoznacznością.

Sieć komunikacyjna to połączenie jednostek uczestniczących w procesie komunikacji w określony sposób za pomocą przepływów informacji (rysunek 5). W tym przypadku brane są pod uwagę nie jednostki jako takie, ale relacje komunikacyjne między jednostkami. Sieć komunikacyjna obejmuje przepływ wiadomości lub sygnałów między dwiema lub większą liczbą osób. Sieć komunikacyjna koncentruje się na wzorcach tych przepływów w organizacji, a nie na tym, czy przekazywano znaczenie lub znaczenie wiadomości. Jednak sieć komunikacyjna może skutkować zawężeniem lub rozszerzeniem luki między wartością wysłaną a otrzymaną.

Sieć stworzona przez zarządcę składa się z połączeń pionowych, poziomych i ukośnych. Linki pionowe są budowane na linii przywództwa od szefa do podwładnych. Poziomy znajomości są przeprowadzane między równymi poziomami osób lub części organizacji: między zastępcami, między kierownikami działów, między podwładnymi. Krawaty po przekątnej Są to powiązania z innymi przełożonymi iz innymi podwładnymi. Sieć tych powiązań tworzy rzeczywistą strukturę organizacji. Zadaniem formalnej struktury organizacyjnej jest nadanie przepływom komunikacji właściwego kierunku. Wielkość działów w organizacji ogranicza możliwości rozwoju sieci komunikacyjnej. Jeśli wielkość grupy rośnie wykładniczo, to liczba możliwych relacji komunikacyjnych rośnie wykładniczo. Stąd sieć komunikacyjna w grupie 12 osób jest bardziej zróżnicowana i złożona niż w grupie 3 osób.

W zależności od tego, jak zbudowane są sieci komunikacyjne, działania grupy mogą być mniej lub bardziej efektywne.

ZEWNĘTRZNA SIEĆ KOMUNIKACJI

Rysunek 5 — Sieć komunikacji interpersonalnej lidera zespołu w organizacji

Istnieją ugruntowane wzorce sieci komunikacyjnych dla grup tej samej lub różnej wielkości (rysunek 6). W sieciach kołowych członkowie grupy mogą komunikować się tylko z tymi, którzy znajdują się obok nich. W sieciach kołowych istnieje formalna, scentralizowana hierarchia władzy, w której podwładni komunikują się ze sobą poprzez swojego szefa. Obiektywną podstawą takiej sytuacji jest to, że osoba w centrum „koła” ma więcej połączeń komunikacyjnych niż pozostali członkowie grupy. Otrzymuje więcej wiadomości, częściej jest rozpoznawany przez innych członków grupy jako lider, ma większy wpływ społeczny na innych członków grupy, zwykle ma większą odpowiedzialność za przekazywanie informacji, jest bardziej niż inni oczekiwani, że ostatecznie rozwiąże problem.

Podobny obraz obserwujemy w sieciach typu „Y”. Takie sieci nazywane są scentralizowanymi i mogą być skuteczne, jeśli rozwiązywane są proste problemy. Innym rodzajem hierarchii władzy są sieci „łańcuchowe”, w których pojawiają się połączenia poziome – element decentralizacji. Sieci „omnichannel” reprezentują całkowicie zdecentralizowane grupy. Jest to zwykle wymagane, gdy konieczne jest zaangażowanie wszystkich w rozwiązywanie złożonych problemów. Takie podejście jest również nazywane otwartą komunikacją.

Znajomość rodzajów sieci komunikacyjnych jest szczególnie ważna dla zrozumienia relacji władzy i kontroli w organizacji. Wiadomo, że ukrywanie lub centralizowanie informacji wspiera relacje władzy. Charakter współzależności miejsc pracy i osób w grupie lub organizacji określi rodzaj wydajniejszej sieci komunikacyjnej. Prosta współzależność umożliwia korzystanie ze scentralizowanych sieci. Złożona współzależność wymaga „zespołowego” podejścia do budowania sieci komunikacyjnych. Jednak złożona sieć może nie rozwiązać prostego problemu.

Rysunek 6 - Próbki sieci komunikacyjnych w grupach

5. Technologia zarządzania jako proces informacyjny

Technologia to dowolny sposób przekształcania surowców w celu uzyskania pożądanych rezultatów. Ponieważ podmiotem, a co za tym idzie, materiałem źródłowym pracy kierowniczej jest informacja, to np. technikę zarządzania można zdefiniować jako zbiór metod przetwarzania informacji zarządczej w celu opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Technologia zarządzania odzwierciedla treść zarządzania, charakteryzuje się procesami przemieszczania i przetwarzania informacji oraz jest zdeterminowana przez skład i procedurę wykonywania pracy zarządczej, podczas której informacja ta jest przekształcana i wpływa na zarządzany obiekt. Oznacza to główny cel technologii zarządzania - ustanowienie racjonalnego schematu interakcji jednostek strukturalnych i poszczególnych wykonawców w procesie zarządzania.

Technologia zarządzania jest definiowana jako system operacji i procedur wykonywanych przez menedżerów, specjalistów i wykonawców technicznych w określonej kolejności przy użyciu niezbędnych do tego metod i środków technicznych.

Celem technologii sterowania jest optymalizacja proces zarządzania, racjonalizując go poprzez wykluczenie takich czynności i operacji, które nie są konieczne do osiągnięcia rezultatu.

Główną funkcją technologii zarządzania jest zapewnienie naukowego i funkcjonalnego powiązania procesów zarządzania z określonymi technologiami zarządzania, które przyczyniają się do realizacji funkcji zarządzania. W związku z tym ważne jest ukształtowanie myślenia nowego typu menedżerów, ukierunkowanie ich na proaktywne działania analityczne i innowacyjne.

Rozwój techniki sterowania polega na ustaleniu liczby, kolejności i charakteru operacji składających się na proces sterowania, opracowaniu lub doborze odpowiednich metod, technik i środków technicznych dla każdej operacji, określeniu optymalnych warunków dla procesu przenoszenia obiektu systemu z stan początkowy do pożądanego.

Precyzyjne funkcjonowanie organu zarządzającego wymaga podziału procesu zarządzania na operacje, a efektywna organizacja zarządzania wymaga odpowiedniego połączenia działań. Każda operacja musi być powiązana z poprzednimi operacjami tego cyklu procesu kontroli. Wykonanie operacji musi być powiązane z wykonaniem innych operacji. Pojęcie „ technologia sterowania» jest ściśle związany z procesem algorytmizacji operacji w ramach niektórych funkcji systemu sterowania.

Rolą algorytmu (procedury) procesu zarządzania jest recepta, która określa treść i kolejność działań w dowolnym procesie informacyjnym lub organizacyjnym. Jego algorytm to zasady sekwencyjnej realizacji pewnych, powiązanych ze sobą operacji, na które proces ten można rozłożyć i które muszą zostać zaimplementowane, aby osiągnąć pożądany cel. Procedurę można zdefiniować jako system kolejno wdrażanych instrukcji wykonywania operacji w określonej kolejności, prowadzących do rozwiązania problemów menedżerskich.

Schematycznie technologię zarządzania można przedstawić jako interakcję informacyjną i organizacyjną trzech głównych cykli lub procesów, w ramach których wykonywane są różne operacje i procedury.

1. Proces informacyjny: wyszukiwanie, gromadzenie, przekazywanie, przetwarzanie i przechowywanie różnego rodzaju informacji. Zatrudnia się tu głównie kreatywnych wykonawców i specjalistów.

2. Logiczne myślenie, czyli proces opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych: badania, przetwarzanie, obliczenia, prognozy, podejmowanie decyzji. Zatrudnia głównie specjalistów i kadrę kierowniczą organizacji.

3. Proces organizacyjny lub wpływ organizacyjny na obiekt zarządzania dla realizacji decyzji zarządczych: dobór i rozmieszczenie personelu, przyniesienie zadań wykonawcom, planowanie operacyjne, organizacja pracy, koordynacja, kontrola realizacji itp.

Zasadniczymi punktami w technologii zarządzania są badania i opis racjonalne sposoby wdrażanie procesów zarządczych z wykorzystaniem odpowiednich operacji i procedur. Niemniej jednak bardzo trudno jest opisać algorytmy funkcjonowania systemów zarządzania i określić cały zestaw metod dokonywania i porządkowania przekształceń informacji oraz oddziaływań organizacyjnych składających się na proces zarządzania i nie da się jednoznacznie sformułować.

Obecnie istnieje kilka podejść do tworzenia technologii zarządzania. Ponieważ technologia zarządzania jest determinowana przez skład pracy zarządczej, w związku z tym jej konstrukcja może być przeprowadzona w zależności od tego, które podejście do rozumienia zarządzania jest przyjmowane za podstawę lub jaki styl zarządzania charakteryzuje działania kadry kierowniczej firmy.

Najbardziej rozwinięte i najprostsze jest tradycyjne, klasyczne podejście funkcjonalne, które opiera się na rozumieniu zarządzania jako procesu pełnienia określonych funkcji. Technologię zarządzania można tutaj zdefiniować jako regulację racjonalnych procedur i sposobów pracy z informacją w procesie realizacji funkcji zarządzania. Istota podejścia funkcjonalnego polega na tym, że na każdym poziomie hierarchicznym systemów zarządzania przyporządkowane są względnie odrębne obszary pracy zarządzania lub funkcje, dla których budowany jest określony zestaw procedur. W przyszłości podfunkcje i odpowiadające im bloki procedur są przydzielane szczegółowo do poziomu operacji; określa się rodzaje dokumentów, niezbędne środki techniczne itp.

Takie podejście do technologizacji procesów zarządzania ma zastosowanie w przedsiębiorstwach działających stabilnie w mało zmieniającym się otoczeniu. W związku z tym organizacja może posiadać technologię planowania, technologię sterowania lub (biorąc pod uwagę specjalne funkcje zarządzania) technologię zarządzania rozwojem nowego produktu, technologię badania marketingowe itp.

Najwłaściwsze w zmieniającym się otoczeniu jest podejście sytuacyjne, którego istotą jest uzasadnienie algorytmu wyboru procedury na podstawie znaków konkretnej sytuacji lub problemu. W podejściu sytuacyjnym technologia zarządzania definiowana jest jako sekwencja działań mających na celu dobranie odpowiednich procedur i przeprowadzenie zawartych w nich transformacji informacji i oddziaływań organizacyjnych. Schemat technologii zarządzania obejmuje:

zdiagnozowanie problemu i określenie sposobów jego rozwiązania;

Identyfikacja czynników wpływających na decyzję;

rozwój i ocena alternatyw;

· opracowanie taktyki realizacji zaplanowanych ścieżek rozwoju.

I wreszcie, decyzyjne podejście do zarządzania pozwala nam traktować technologię zarządzania jako pewną sekwencję działań wykorzystywanych do wyznaczania celów przedsiębiorstwa i opracowywania mechanizmów ich osiągania. Są w tym dwa etapy:

1. opracowanie celów i strategii rozwoju przedsiębiorstwa;

2. tworzenie technologii do przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Efektem końcowym jest efektywność technologii zarządzania, która wyraża się nie tylko w oszczędności czasu i kosztów, ale także w zapewnieniu stabilności i przetrwania organizacji w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym.

Kryteria skuteczności technologii zarządzania obejmują:

Prostota (technologia sterowania nie powinna być nadmiernie skomplikowana, zawierać etapy pośrednie lub operacje);

elastyczność (adaptacja do zmieniających się warunków);

Niezawodność (obecność pewnego marginesu bezpieczeństwa, mechanizm tworzenia kopii zapasowych);

Rentowność (technologia może być wydajna, ale nieekonomiczna);

Łatwość użytkowania (dobrze zaprojektowana technologia będzie bezużyteczna, jeśli będzie niewygodna dla osób, które muszą pracować).

Szczególne miejsce w technologii sterowania zajmuje dziś technika sterowania.

Technologia zarządzania to zestaw zasobów materialnych (sprzęt biurowy, sprzęt komunikacyjny, sprzęt komputerowy itp.), które umożliwiają zmniejszenie złożoności prac zarządczych, terminów ich realizacji, a także poprawę jakości podejmowanych decyzji.

Możliwości umysłowe jednostki mają swoje granice, wykorzystanie pamięci operacyjnej i długotrwałej komputerów umożliwia poszerzenie zdolności intelektualnych specjalistów do rozwiązywania problemów menedżerskich. Rozwój narzędzi automatyzacji przyczynia się do pogłębienia charakter informacyjny praca menedżerska i technologie systemów komputerowych stają się dziś integralną częścią technologii zarządzania.

Istnieją przeszkody na drodze komunikacji, które można podzielić na dwie grupy: te, które istnieją na poziomie indywidualnym, oraz te, które „rosną” na poziomie organizacyjnym.

Źródłem barier komunikacyjnych są zarówno jednostki, jak i organizacje jako całość (tab. 2).

Po pierwsze indywidualne bariery mogą być związane z różnicami w emocjach i rodzajach percepcji. Na przykład, jeśli dana osoba ma tendencję do dzielenia ludzi na grupy (klasy), jego zdanie będzie trudne do zmiany. Jeśli osoba sztywno określi swoje stanowisko jeszcze przed rozpoczęciem dyskusji, szanse na osiągnięcie sukcesu w komunikacji znacznie się zmniejszają. Co więcej, osoby o różnym pochodzeniu lub różnym poziomie wiedzy mają tendencję do odmiennego interpretowania tych samych informacji.

Po drugie, problem może leżeć w złym doborze kanału lub środka komunikacji. Na przykład, gdy wiadomość ma konotację emocjonalną, wskazane jest, aby przekazać ją osobiście, na spotkaniu, a nie w liście. Pisemne wiadomości są lepsze do rutynowej komunikacji, ale nie zapewniają wystarczająco szybkiej informacji zwrotnej. Ponadto niewłaściwe jest używanie pisemnych wiadomości do przesyłania wielu sygnałów informacyjnych.

Po trzecie, trudności komunikacyjne są często związane z różnicami semantycznymi.

Semantyka jest znaczenie słów i kontekst, w jakim są używane. Słowo „wydajność” dla kierownika fabryki może oznaczać osiąganie wysokich wolumenów produkcji, a dla specjalisty ds. zasobów ludzkich satysfakcję pracowników. Wiele doskonale powszechnych angielskich słów ma średnio 28 różnych znaczeń. Dlatego skuteczna komunikacja wymaga starannego doboru słów, które mają dokładnie odzwierciedlać twoje myśli.

Po czwarte, odbiorca może źle zrozumieć nadawcę, jeśli powie jedno, ale komunikaty niewerbalne wskazują na coś zupełnie innego. Jeśli wyraz twarzy osoby nie pasuje do jego słów, w komunikacji pojawi się „hałas” i niepewność. Intonacje, gesty, działania - wszystko to nie powinno być sprzeczne z tym, co mówi się na głos.

Tabela 2 – Bariery komunikacyjne i sposoby ich pokonywania

	Jak je pokonać
Indywidualny
bariery między ludźmi	aktywna percepcja
Kanały i środki przekazu informacji	Wybór odpowiedniego kanału
Semantyka	Znajomość perspektywy rozmówcy
Niezgodność sygnału informacyjnego	Zarządzanie oparte na wycieczkach
Organizacyjny
Różnice w statusie i poziomie mocy	Atmosfera zaufania
Potrzeby i cele działów	Rozwój i wykorzystanie kanałów formalnych
Niezgodność sieci komunikacyjnej z zadaniami pracy	Zmiana organizacji i struktury grupy
Brak formalnych kanałów	Zachęcanie do korzystania z wielu, zarówno formalnych, jak i nieformalnych kanałów

Bariery organizacyjne są związane z czynnikami tkwiącymi w organizacji jako całości. Przede wszystkim jest to problem o różnym statusie i poziomie autorytetu. Na przykład, gdybyś był pracownikiem pierwszej linii, czy zgłosiłbyś problem kierownikowi, jeśli Twoja skarga wywarła negatywny wpływ na kierownika w swojej pracy? Z drugiej strony menedżerowie obdarzeni władzą często postrzegają zwykłych pracowników jako niezdolnych do błahych myśli i działań jednostek.

Różnice w celach i potrzebach działów mają istotny wpływ na komunikację. Każdy z nich ma swoje własne problemy. Do dział produkcji najważniejsze są wskaźniki wydajności, jego pracownicy są dość daleko od interesów pracowników usług marketingowych.

Trzeci problem polega na tym, że przepływy komunikacji mogą nie odpowiadać zadaniu zespołu lub całej organizacji. W przypadku wykorzystania scentralizowanej struktury komunikacyjnej przy wykonywaniu niestandardowych zadań wymiana informacji między pracownikami będzie wyraźnie niewystarczająca. Organizacja, dział lub zespół są tak efektywne, jak to tylko możliwe, gdy natężenie komunikacji między pracownikami odpowiada zadaniu.

Brak formalnych kanałów w organizacji negatywnie wpływa na skuteczność komunikacji. Firma powinna mieć zawsze adekwatną do aktualnej sytuacji komunikację w górę, w dół i poziomą. różne formy: ankiety pracownicze, polityka otwartych drzwi, biuletyny, notatki, zespoły ad hoc, a nawet tworzenie specjalnych stanowisk „pomostowych”. Brak formalnych kanałów oznacza brak komunikacji w organizacji jako takiej.

Aby pokonać bariery komunikacyjne, kierownictwo musi stworzyć strukturę organizacyjną, która będzie zachęcać do pozytywnej, skutecznej komunikacji, która wymaga zarówno indywidualnych umiejętności, jak i działań organizacyjnych.

Najważniejszą indywidualną umiejętnością jest umiejętność słuchania. Aktywne słuchanie oznacza zadawanie pytań, okazywanie zainteresowania i od czasu do czasu parafrazowanie tego, co powiedziała druga osoba, aby upewnić się, że dobrze to rozumiesz. Aktywne słuchanie oznacza przekazywanie informacji zwrotnej nadawcy wiadomości.

Po drugie, konieczny jest dobór odpowiednich kanałów do transmisji własnych komunikatów. Złożona wiadomość wymaga wykorzystania pojemnego kanału komunikacji (telefon, rozmowa osobista), rutynowe wiadomości i dane mogą być przekazywane w formie notatek, listów lub e-maili.

Po trzecie, zarówno nadawca, jak i odbiorca muszą starać się zrozumieć punkt widzenia drugiej strony. Otrzymując informacje, menedżerowie muszą zachować szczególną uwagę, która pozwoli im rozpoznać, czy rozmówca ma jakieś uprzedzenia, wyjaśnić, co zostało źle zrozumiane, i poprawić własny przekaz. Kiedy właściwie oceniamy poglądy rozmówców, dokładniej interpretujemy semantyczne znaczenie przekazywanych słów, wrażeń i ogólnie traktujemy je bardziej obiektywnie.

I wreszcie zarządzanie oparte na wychodzeniu do ludzi. Menedżer musi okresowo opuszczać swoje biuro i samodzielnie sprawdzać stan kanałów komunikacji w firmie. Kiedy menedżer widzi wszystko na własne oczy, spotyka ludzi, uzyskuje znacznie pełniejszy obraz organizacji, ma możliwość bezpośredniego przekazania ważnych idei i wartości pracownikom.

Atmosfera zaufania i otwartości w organizacji skłania pracowników do szczerej komunikacji między sobą, gdy pracownicy bez obaw przekazują na szczyt zarówno dobre, jak i złe wieści. Do stworzenia takiej atmosfery niezbędne są warunki do rozwoju cech interpersonalnych pracowników.

Po drugie, menedżerowie muszą rozwijać i wykorzystywać formalne kanały komunikacji we wszystkich kierunkach. W Scandinavian Design do kontaktu z pracownikami wykorzystywane są dwa różne biuletyny. W zakładzie Packard Electric, należącym do General Motors, pracownicy mają dostęp do wszystkich informacji o firmie: informacji finansowych, planów na przyszłość, ocen jakości, wskaźników wydajności. Bank of America posiada programy zachęcające pracowników do zgłaszania pomysłów i przekazywania informacji zwrotnych. Można zastosować inne metody: direct mail, tablice ogłoszeniowe, ankiety.

Po trzecie, menedżerowie powinni zachęcać do jednoczesnego korzystania z wielu kanałów komunikacji, formalnej i nieformalnej. Te liczne kanały obejmują pisemne dyrektywy, dyskusje twarzą w twarz, „wychodzenie” i „winorośl”. Na przykład w tym samym zakładzie GM co miesiąc publikowana jest gazeta, menedżerowie odbywają regularne spotkania z zespołami roboczymi, a do nadawania wiadomości wykorzystywany jest elektroniczny wyświetlacz w kafeterii. Wysyłanie wiadomości wieloma kanałami jednocześnie zwiększa szanse, że zostaną one poprawnie odebrane i zrozumiane.

Po czwarte, struktura organizacji musi odpowiadać potrzebom komunikacji. Na przykład Casino/Holiday Inn (Las Vegas) posiada dedykowany zespół ds. komunikacji (w ramach struktury organizacyjnej). Składa się z przedstawicieli każdego działu. Zespół zajmuje się najpilniejszymi problemami firmy, mając na celu pomoc menedżerom w ocenie problemów nie tylko w interesie ich działów. W rozwiązywanie problemów zespół angażuje każdego, kto jest w stanie pomóc. Jeśli w organizacji brakuje kanałów komunikacji poziomej, można w niej tworzyć podobne zespoły, wprowadzać inne grupy „szybkiego reagowania”, stanowiska kierowników integratorów, struktury macierzowe. Struktura organizacyjna powinna między innymi odzwierciedlać zapotrzebowanie na informacje. Jeśli dział lub zespół wykonuje złożone, niestandardowe zadania, konieczna jest decentralizacja struktur, która pozwala na zintensyfikowanie dyskusji i zaangażowanie pracowników w proces zarządzania.

Wniosek

W tym Praca semestralna zbadaliśmy koncepcje informacji i znaczenie komunikacji dla sprawne działanie kierownik organizacji. Bez wiedzy i specjalnych umiejętności nie da się zarządzać ludźmi; w ten sposób można napotkać różne bariery, które podkreśliliśmy w akapicie 5 pracy.

Utalentowani liderzy są zainteresowani utrzymywaniem kontaktu z pracownikami i klientami oraz kształtowaniem kierunku ich firm. A takie kontakty muszą być prowadzone w sposób ciągły, co oznacza, że ​​liderzy muszą mieć rozwinięte umiejętności interpersonalne. Osoby niezaznajomione z zarządzaniem są zwykle zdumione ilością energii, jaką odnoszący sukcesy menedżerowie wkładają w komunikację.

Uważam, że informacja ma kluczowe znaczenie dla zarządzania organizacją. Informacje pochodzące z zewnątrz i krążące w firmie, szef i wiodący menedżerowie gromadzą, analizują iw efekcie tworzą prawidłową strategię pracy. „Kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem świata” — powiedział Winston Churchill.

Zdefiniowaliśmy komunikację jako proces, w którym dwie lub więcej osób wymienia i rozumie otrzymane informacje, którego celem jest motywowanie lub wpływanie na określone zachowanie.

Skuteczne działanie kierownika zakłada wyraźne rozróżnienie pojęć separacji i proklamacji. Menedżer, który nikogo nie słucha, jest jak sprzedawca używanych samochodów, który mówi: „Sprzedam, a oni nie chcą kupować”. Komunikacja kierownictwa to droga dwukierunkowa, która wymaga słuchania i innych form informacji zwrotnej. Wiedza zdobyta przez menedżerów podczas osobistej komunikacji z pracownikami kształtuje ich rozumienie życia firmy. Wierzę, że dzięki tej wiedzy menedżerowie w procesie komunikacji są w stanie wpływać na umysły podwładnych, a także efektywnie pracować z klientami.

Dlatego bardzo ważne jest utrzymanie „zdrowego” ducha korporacyjnego w organizacji poprzez regularne spotkania, szkolenia i wspólne imprezy dla pracowników z różnych działów. W końcu tylko skoordynowana praca wszystkich części jednej całości może doprowadzić do pomyślnego funkcjonowania organizacji.

Lista wykorzystanej literatury

1 Boddy D., Payton R. Podstawy zarządzania / Wyd. Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 1999.

2 Wichański OS, Naumow A.I. Kierownictwo. - M.: Gardarika, 2001. - 528 s.

Podobne dokumenty

Istota komunikacji i określenie jej znaczenia w procesie działalności menedżerskiej menedżera. Odmiany komunikacji i jej główne etapy realizacji, etapy sprzeczności. Sposoby wzajemnych relacji komunikacji i informacji w zarządzaniu personelem.

streszczenie, dodane 28.05.2010


Pojęcie, elementy, treść, klasyfikacja, rodzaje i formy komunikacji. Informacja jako główny element systemów komunikacyjnych. Opis głównych etapów procesu komunikacji. Analiza technologii informatycznych i komunikacji w zarządzaniu.

praca semestralna, dodana 06.01.2010


Specyfika pojęcia komunikacji: definicja, pojęcie, modele. Różnorodność i cechy funkcjonalne komunikacji w zarządzaniu. Specyfika przepływu formalnych i nieformalnych procesów komunikacyjnych w organizacji. Interakcja jednostek w organizacji.

praca dyplomowa, dodana 16.06.2017


Menedżer, jego miejsce i rola w zarządzaniu organizacją. Ogólna charakterystyka LLC „PYAT-3”, cechy osobistych cech menedżera w zarządzaniu. Główne wady menedżera flegmatycznego. Główne elementy w strukturze indywidualnej działalności.

praca semestralna, dodana 11.08.2013


Komunikatywny składnik komunikacji. Kształtowanie kultury biznesowej w krajach zachodnich iw Rosji. Cechy werbalnej i niewerbalnej komunikacji interpersonalnej. Efektywność procesów komunikacyjnych w zarządzaniu, przykazania skutecznej komunikacji.

streszczenie, dodane 21.01.2011


Istota, problemy i rola komunikacji. Cechy procesu komunikacji w organizacji. Zalecenia dotyczące poprawy komunikacji w OAO „Bashkirenergo”. Interakcja między elementami struktura zarządzania. Komunikacja werbalna i niewerbalna.

praca semestralna, dodana 11.05.2014


Badanie pojęcia i cech komunikacji jako procesu. Uwzględnienie zasad, etapów i treści procesu komunikacji w zarządzaniu personelem. Rozważenie sposobów poprawy efektywności komunikacji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

praca semestralna, dodano 24.05.2015 r.


Definicja pojęcia informacja jako główny warunek konkurencyjności organizacji. Główne rodzaje informacji zarządczej, jej źródła i etapy wymiany danych. Wykorzystanie lokalnych systemów komputerowych do pracy z danymi i metod ich ochrony.

streszczenie, dodane 19.02.2012


Znaki klasyfikacji informacji. Komunikacja jako proces przekazywania informacji ze źródła do odbiorcy w celu zmiany jego wiedzy na temat postaw lub zachowań. Bariery komunikacji interpersonalnej (mikrobariery). Sposoby usprawnienia systemu komunikacji.

prezentacja, dodana 03.12.2014


Pojęcie komunikacji, ich rola w zarządzaniu. Treść procesu komunikacji, jego etapy. Charakterystyka LLC „Wołga marketingowa rodzina”. Badanie procesu komunikacji w zarządzaniu organizacją. Rekomendacje dotyczące komunikacji wewnątrz organizacji.