Etapy planowania potrzeb kadrowych. Teoretyczne aspekty planowania wymagań kadrowych Jaki typ planowania kadr jest rozróżniany

Głównym celem planowania wymagań kadrowych jest określenie ilości i jakości personelu zapewniającego realizację zadań firmy.

Niedobór kadr zagraża wykonywaniu zadań, a nadmiar kadry generuje niepotrzebne koszty i tym samym zagraża istnieniu samego przedsiębiorstwa.

Istnieją dwa główne obszary planowania potrzeb kadrowych:

Ilościowy;

Wysoka jakość.

Z kolei pracownicy są pogrupowani według rodzaju działalności zgodnie z funkcjami zarządzania przedsiębiorstwem. Zapotrzebowanie na pracowników jest planowane oddzielnie dla produkcji głównej i pomocniczej według zawodów, a następnie, w oparciu o złożoność pracy, według kwalifikacji.

Porównując potrzeby kadrowe i rzeczywistą dostępność personelu, możliwe są trzy opcje:

1. Planowane zapotrzebowanie na personel i dostępność personelu są równe. Oznacza to, że w analizowanym okresie łączna liczba pracowników potrzebnych do realizacji celów przedsiębiorstwa w pełni odpowiada przewidywanej liczbie pracowników.

2. Zapotrzebowanie na personel jest większe niż faktyczna dostępność personelu. Oznacza to, że wymagane zatrudnienie jest większe niż przewidywane przyszłe zatrudnienie. W tym przypadku zapotrzebowanie na personel będzie wartością dodatnią, co wskazuje na niedobór personelu. Oznacza to, że firma musi podjąć działania, aby przyciągnąć personel.

3. Zapotrzebowanie na personel jest mniejsze niż dostępność personelu. Oznacza to, że dostępnych jest więcej pracowników, niż jest to wymagane do realizacji celów produkcyjnych. Ta sytuacja nazywana jest nadmiernym zatrudnieniem. Zapotrzebowanie na personel jest w tym przypadku wartością ujemną. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest podjęcie działań zmierzających do redukcji personelu.

Określenie zapotrzebowania jakościowego na personel w odniesieniu do każdego miejsca pracy obejmuje:

Analiza wymagań, identyfikacja i zróżnicowanie wiedzy, umiejętności i stylów zachowań pracowników, które są niezbędne do realizacji programu przedsiębiorstwa do produkcji i sprzedaży towarów i usług;

Analiza umiejętności, określenie (w oparciu o wymagania wynikające z treści przydzielonych pracownikowi zadań) umiejętności, jakie muszą posiadać pracownicy, aby skutecznie wykonać te zadania.

Metody obliczania liczby personelu Istnieją trzy główne podejścia do określania liczby personelu:

1) marginalny;

2) ekspert i statystyka;

3) analityczne i regulacyjne.

Podejście marginalne na podstawie analizy krańcowej produktywności czynników produkcji, tj. określoną liczbę pracowników, która zapewnia mu maksymalny dochód netto.

Podejście ekspercko-statystyczne opiera się na ustaleniu zależności statystycznych między liczbą personelu a czynnikami na nią wpływającymi. Jako informacje wstępne wykorzystywane są informacje sprawozdawcze według rodzajów działalności, branż, przedsiębiorstw i ich oddziałów.

Zależności statystyczne są zwykle ustalane metodami analizy regresji. Powstała zależność jest czasem korygowana na podstawie ocen eksperckich specjalistów.

Podejście analityczne i normatywne określenie liczby personelu obejmuje analizę konkretnego procesu pracy, zaprojektowanie racjonalnej organizacji pracy, racjonowanie pracochłonności pracy dla każdej grupy personelu i na tej podstawie ustalenie norm dla liczby. Takie podejście jest możliwe zarówno w funkcjonującym przedsiębiorstwie, jak iw projektowaniu przedsiębiorstw i ich oddziałów. Obliczenie liczby norm można przeprowadzić dla danego wariantu podziału pracy oraz w trakcie rozwiązywania ogólnego problemu optymalizacji interakcji i liczby pracowników.

Racjonowanie pracy pozwala określić czas poświęcony na wykonywanie określonej pracy w organizacji oraz obliczyć liczbę wykonawców i ilość wykonywanych przez nich zadań.

W odniesieniu do pracowników reglamentacja polega na ustaleniu miary kosztów pracy za wykonanie określonej pracy przez określony czas. W tym przypadku miarą kosztów pracy można wyrazić albo bezpośrednio czas poświęcany przez pracownika o wymaganych kwalifikacjach na wykonanie jednostki tej lub innej powierzonej mu pracy, albo pośrednio - liczbę pracowników, co jest konieczne do wykonywania określonej funkcji.

Standardy pracy (wskaźniki produkcji, czas, usługi, liczba) ustalane są dla pracowników zgodnie z osiągniętym poziomem technologii, technologii, organizacji pracy na podstawie materiałów normatywnych dotyczących racjonowania pracy.

Stawka czasu- Jest to wymiar czasu pracy, ustalony dla wykonania jednostki pracy przez pracownika lub grupę pracowników.

Szybkość produkcji to ustalona ilość pracy, którą pracownik lub grupa pracowników jest zobowiązany wykonać w jednostce czasu.

Stawka za usługę to liczba obiektów (elementów wyposażenia, miejsc pracy itp.), które pracownik lub grupa pracowników jest zobowiązany obsłużyć w jednostce czasu pracy.

Odmianą stawki usługi jest stawka zarządzalności, która określa liczbę pracowników zarządzanych przez jednego kierownika.

Norma (standard) liczby- jest to ustalona liczba pracowników o określonym składzie zawodowym i kwalifikacyjnym, wymagana do wykonywania określonych funkcji lub ilości pracy.

W przypadku pracowników etatowych na podstawie powyższych rodzajów norm pracy ustalane są standaryzowane zadania.

Zadanie standaryzowane- jest to ustalona ilość pracy, którą pracownik lub grupa pracowników ma obowiązek wykonać w ciągu zmiany roboczej, miesiąca pracy (odpowiednio pracy zmianowej lub miesięcznej) lub innej jednostki czasu pracy.

Jednolite standardy pracy są opracowywane do pracy wykonywanej według tej samej technologii w podobnych warunkach w jednym lub kilku sektorach gospodarki narodowej i są obowiązkowe do stosowania we wszystkich organizacjach zajmujących się racjonowaniem pracowników w odpowiednich rodzajach pracy.

Standardowe standardy pracy są opracowywane pod kątem prac wykonywanych według standardowej technologii, z uwzględnieniem racjonalnych uwarunkowań organizacyjno-technicznych istniejących już w większości lub części organizacji, w których występują tego typu prace, np. międzybranżowe normy czasu pracy przy serwisowaniu komputerów osobistych oraz technologia organizacyjna i konserwacja oprogramowania (zatwierdzona przez Ministerstwo Pracy Rosji z dnia 23 lipca 1998 r., Nr 28). Normy wzorcowe, w przeciwieństwie do norm jednolitych, mają charakter rekomendacyjny. Normy i standardy modelowe mogą być zawarte na liście materiałów regulacyjnych, które są obowiązkowe do stosowania w organizacji, a następnie stają się obowiązkowe.

W zależności od zakresu stosowania normy dzielą się na: międzysektorowe, sektorowe (wydziałowe) oraz lokalny. Lokalne materiały regulacyjne są opracowywane dla niektórych rodzajów prac w przypadkach, gdy nie ma odpowiednich międzysektorowych lub sektorowych (wydziałowych) materiałów regulacyjnych, a także przy tworzeniu bardziej postępowych warunków organizacyjnych i technicznych w organizacji w porównaniu z tymi branymi pod uwagę, gdy opracowanie istniejących międzysektorowych i sektorowych (departamentowych) materiałów regulacyjnych, materiałów dotyczących racjonowania siły roboczej. Stawki robocizny są ustalane dla oddzielnej operacji (norma operacyjna) i połączonej grupy operacji, pełnego zestawu prac (skonsolidowana, złożona norma).

wraz z normami ustalonymi dla pracy stabilnej pod względem organizacyjno-technicznym, tymczasowy oraz jednorazowe normy. Normy tymczasowe są ustalane na okres opanowania niektórych prac w przypadku braku zatwierdzonych materiałów normatywnych dotyczących racjonowania pracy. Okres obowiązywania norm tymczasowych nie powinien przekraczać trzech miesięcy. Stawki jednorazowe ustalane są dla prac indywidualnych o jednym charakterze (nieplanowe, awaryjne).

Materiały normatywne dotyczące pracy zawierają normy dla różnych rodzajów pracy, które uwzględniają specyfikę zastosowanej technologii (tradycyjnej lub zautomatyzowanej), ilościowe i jakościowe cechy pracy oraz jej wyniki.

Stawki czasowe dla indywidualnej pracy wykonywanej przez pracowników można ustalać według standardów czasowych lub eksperymentalnie i statystycznie. W związku z tym wyróżnia się dwie metody racjonowania: obliczeniowa i badawcza.

Czas spędzony na pełnym cyklu technologicznym określa się za pomocą standardowych standardów czasu, a także bezpośrednio badając czas za pomocą następujących metod:

Pomiary czasu;

Zdjęcia i autofotografie z dnia pracy;

Natychmiastowe obserwacje;

Oceny eksperckie.

Wskaźnik czasu do wykonania jednostki pracy standaryzowanej jest obliczany przez

norma czasu pracy i jest określona wzorem:

вр = Н * К,

gdzie Нвр to czas spędzony na wykonywaniu określonego znormalizowanego rodzaju pracy, h;

H jest standardem czasu operacyjnego na wykonanie tej pracy, ustalonym przez

zbiór norm, h;

K to współczynnik uwzględniający czas poświęcony organizacjom i technicznym

utrzymanie miejsca pracy, odpoczynek i potrzeby osobiste (przyjmowane jako 1,1).

Na podstawie materiałów normatywnych dotyczących racjonowania pracy dokonuje się kalkulacji kryjówki.

Liczba pracowników. Podstawą obliczenia liczby pracowników jest

informacje uzyskane podczas badania technologii pracy, ilościowej treści tych prac na temat pracochłonności ich realizacji pod względem objętości i innych parametrów jakościowych.

Przy obliczaniu frekwencji roczna pracochłonność pracy standaryzowanej (Tn) jest określana w godzinach, biorąc pod uwagę wielkość każdego rodzaju pracy wykonywanej według wzoru:

gdzie Нвр to czas spędzony na wykonywaniu znormalizowanego rodzaju pracy, h;

Vi- ilość określonego rodzaju pracy wykonywanej rocznie.

Roczną pracochłonność pracy niestandardowej (Тнн) w godzinach określa się metodą

ekspertyzy uwzględniające nakład pracy wykonanej według wzoru:

Tnn = Tj * Vj,

gdzie Tj jest roczną pracochłonnością określonego rodzaju pracy niestandardowej;

Vj - roczny wolumen niestandardowych rodzajów pracy.

Całkowitą roczną pracochłonność (To) pracy oblicza się według wzoru:

To = Tn + Tnn.

Liczbę pracowników (H) oblicza się według wzoru:

H = (Тн + Тнн) / Фп= Do / FP,

gdzie Фп - użyteczny fundusz czasu pracy jednego pracownika rocznie, godz.

Przy obliczaniu liczby pracowników zatrudnionych w pracy biurowej do całkowitej rocznej pracochłonności dodaje się czas potrzebny na wykonanie nietypowych prac lub czynności (wykonywanie zadań zarządczych, zastępowanie pracowników, praca kurierska itp.) w wysokości 5-10 procent całkowitej rocznej pracochłonności.

W warunkach rzeczywistych przy obliczaniu liczby personelu według działów i służb organizacji należy wziąć pod uwagę różnice w liczbie frekwencji, płacy i średniej płacy pracowników.

Skład reprezentatywny personel to wszyscy pracownicy, którzy zjawiają się w pracy.

Lista płac personelu to zarówno pracownicy, którzy przybyli do pracy, jak i pracownicy przebywający na wakacjach, podróż służbowa, którzy nie pojawili się z powodu choroby, wykonujący obowiązki publiczne itp.

Lista płac personelu przekracza liczbę pracowników o około 5 - 10 %.

Średnie zatrudnienie za rok to liczba, która jest obliczana jako suma średniego miesięcznego zatrudnienia za ten okres podzielona przez odpowiednią liczbę miesięcy.

Lista płac pracowników organizacji obejmuje wszystkich zatrudnionych, związanych zarówno z działalnością główną, jak i pozagłówną.

Personel - pracownicy przedsiębiorstwa określonych kategorii i zawodów, zajmujący się pojedynczą działalnością produkcyjną, mającą na celu osiągnięcie zysku lub dochodu oraz zaspokojenie ich potrzeb materialnych. W nowoczesnych warunkach zapotrzebowanie na personel przedsiębiorstwa określane jest z uwzględnieniem praw podaży i popytu obowiązujących na rynku pracy.

Istnieją różne podejścia do klasyfikacji personelu przedsiębiorstwa.

Z reguły personel przedsiębiorstwa obejmuje: personel przemysłowo-produkcyjny i nieprzemysłowy. Personel produkcji przemysłowej - są to robotnicy, inżynierowie i technicy oraz pracownicy, a także praktykanci; ta kategoria jest podzielona na personel administracyjny i kierowniczy oraz produkcyjny. Personel nieprzemysłowy - pracownicy zatrudnieni w transporcie, mieszkalnictwie i usługach komunalnych, ubezpieczeniach społecznych i innych jednostkach nieprodukcyjnych.

Inne podejście przewiduje podział personelu, w zależności od pełnionych funkcji, na kierowników, specjalistów i wykonawców.

Liderzy(menedżerowie, kierownicy) – osoby, którym oficjalnie powierzono funkcje zarządzania przedsiębiorstwem, w tym zarządzanie zasobami, opracowanie strategii i taktyki jego rozwoju, zapewnienie realizacji planów strategicznych, bieżących zadań i celu głównego. Liderzy z kolei dzielą się na: kadra kierownicza wyższego szczebla: przewodniczący rady dyrektorów, prezes i wiceprezes, członkowie rady dyrektorów i innych kategorii menedżerów, którzy określają ogólną politykę i strategię rozwoju przedsiębiorstwa; menedżerowie średniego szczebla: dyrektorzy, zastępcy i inni szefowie działów produkcyjnych i służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa; menedżerowie niższego szczebla: szefowie sklepów, zakładów produkcyjnych, szefowie działów, sektorów i usług w organach zarządzania funkcjonalnego przedsiębiorstwa.

Specjalista - osoba wykonująca zawodowo określony rodzaj działalności: pracownicy naukowo-projektowych, technologicznych, ekonomicznych i innych usług przedsiębiorstwa (inżynierowie, technolodzy, ekonomiści itp.). Nie podejmują samodzielnych decyzji, ale dostarczają kierownictwu i menedżerom materiały, obliczenia, zalecenia i inne informacje produkcyjne niezbędne do podejmowania decyzji.

Wykonawcy realizują główne zadania produkcyjne i decyzje podejmowane przez kierowników itp. (pracownicy główni i pomocniczy, księgowi, handlowcy, kreślarze, urzędnicy itp.).

W planowaniu zwykle bierze się pod uwagę struktura personelu przedsiębiorstw, tj. stosunek między poszczególnymi kategoriami pracowników.

Planowanie personelu obejmuje określenie liczby i struktury pracowników, kalkulację bieżących i dodatkowych potrzeb kadrowych, analizę wykorzystania personelu, ocenę bilansu godzin pracy itp.

Celem planowania personelu jest: jest to określenie racjonalnych potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie personelu i zapewnienie jego efektywnego wykorzystania w planowanym okresie czasu.

Planowanie zapotrzebowania na personel przedsiębiorstwa to:

• ? strategiczne - opracowywana jest strategia rozwoju zasobów ludzkich, określa się zapotrzebowanie na te zasoby w perspektywie długoterminowej;
• ? taktyczny oraz operacyjny - analizowane jest zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na personel na określony okres, który zależy od wskaźników rotacji personelu, emerytury, urlopów macierzyńskich, zwolnień itp.

Zapotrzebowanie na personel może być: jakość(wymaganie dotyczące liczby osób według kategorii, zawodu, specjalizacji i poziomu umiejętności) oraz ilościowy(potrzeba personelu bez uwzględnienia wymagań kwalifikacyjnych i cech przedsiębiorstwa).

Główny etapy tworzenia planu pracy i personelu. analiza realizacji planu pracy za poprzedni okres (przeprowadzana jest analiza zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel oraz ocena efektywności jego wykorzystania); obliczanie planowanych wskaźników wydajności pracy; planowanie pracochłonności programu produkcyjnego; ustalenie planowanego bilansu godzin pracy; obliczenie planowanego zapotrzebowania na personel, w tym jego strukturę i ruch; planowanie rozwoju personelu (szkolenia).

Istnieją trzy główne grupy metody planowania wymagań kadrowych.

• 1. Całkowity popyt, planowany przez wielkość sprzedaży na pracownika, zysk przed opodatkowaniem, wartość dodaną (wykorzystaną w produkcji).
• 2. Popyt według kategorii, planowany pod względem czasu i wielkości pracy (pod względem pracochłonności), standardów obsługi, liczby etatów, tabeli zatrudnienia.
• 3. Dodatkowa potrzeba, planowana w związku z rozszerzeniem produkcji, konieczność refundacji odchodzących pracowników.

W procesie planowania zwyczajowo rozróżnia się listę płac i liczbę obecności pracowników.

Skład reprezentatywny określić przy planowaniu liczby pracowników, tj. skład ten obejmuje pracowników, którzy muszą codziennie zgłaszać się do pracy, aby zapewnić normalny przebieg produkcji.

Do listy płac wszyscy pracownicy zaliczeni do grupy pracowników przemysłowych i produkcyjnych przedsiębiorstwa, w tym przebywający na urlopie, nieobecni z powodu choroby, w podróży służbowej itp.

Lista płac ulega ciągłym zmianom, dlatego zwyczajowo określa się średnia liczba pracowników to średnia arytmetyczna.

Możliwe jest skorelowanie frekwencji i wynagrodzeń za pomocą specjalnego współczynnika, który charakteryzuje stosunek frekwencji do średniego wynagrodzenia w okresie sprawozdawczym lub stosunek nominalnego czasu pracy do użytecznego w okresie planowania.

Metody obliczania liczby pracowników zależą od wykonywania przez nich pracy standaryzowanej lub niestandaryzowanej. W praktyce stosowane są dwie komplementarne metody: w zakresie pracochłonności oraz standardów utrzymania sprzętu. Zapłata liczba głównych pracowników płacowych(P) przez standardy pracochłonności określa wzór (12.1):

gdzie: N (- program produkcyjny w naturze;

Ф d - rzeczywisty zasób czasu w roku;

Tr jest pracochłonnością wielkości produkcji;

t jest planowaną pracochłonnością jednostki produkcyjnej;

T - liczba tytułów pracy wykonywanych przez grupę pracowników.

Liczba pracowników produkcyjnych, akordowych(P) dla każdego rodzaju pracy (obróbka skrawaniem, tłoczenie, spawanie, montaż itp.) określa wzór (12.2):

gdzie: T - pracochłonność programu produkcyjnego dla tego rodzaju pracy (w standardowych godzinach);

DO - wskaźnik spełnienia norm (1,05 - 1,15);

F p p - użyteczny zasób czasu jednego pracownika rocznie.

Użyteczny fundusz można określić za pomocą wzoru (12.3):

gdzie: D to liczba dni roboczych w roku;

T cm - liczba godzin pracy na zmianę;

/S c n - współczynnik strat czasu pracy dla całej doby

absencja (urlop, choroba, poród itp.). Zwykle _K cn = 0,1 - 0,15;

K n- współczynnik strat dla przestojów w pracy zmianowej.

Liczba pracowników czasowych i pomocniczych ustalana zgodnie z tabelami obsadowymi, na których pokazywana jest frekwencja, która jest określona przez liczbę etatów zgodnie z technologią produkcji, standardami obsługi i zmianami roboczymi.

Liczba pracowników pomocniczych określają standardy obsługi lub dostępność miejsc pracy (np. jako stosunek pracochłonności usługi do użytecznego funduszu czasu pracy jednego pracownika).

Liczba RCC (liderzy, specjalistów, pracowników) przeprowadzone zgodnie z zatwierdzoną strukturą zarządzania przedsiębiorstwem i opracowaną tabelą kadrową.

Planując potrzeby pozostałych kategorii pracowników produkcji przemysłowej przedsiębiorstwa, określa się tylko ich listę płac. Niedopuszczalne jest wyróżnianie personelu obsługującego, ponieważ pracownicy tych kategorii mogą pełnić funkcje nieobecnych specjalistów. Przy obliczaniu ich liczby do chwili obecnej stosuje się metody skonsolidowane lub uproszczone.

Można również zaplanować liczbę różnych kategorii personelu metody wielkoskalowe lub zależności ekonomiczne i matematyczne. Na podstawie opracowanych modeli i formuł obliczane są potrzeby kadry kierowniczej dla wszystkich funkcji realizowanych w produkcji przez specjalistów różnych kategorii.

Planowanie zapotrzebowania na personel kończy się określeniem dodatkowych potrzeb i źródeł jego zaspokojenia. Dodatkowa potrzeba u pracowników różnych kategorii polega na zwiększeniu wymaganej liczby ze względu na wzrost wielkości produkcji, a także na odszkodowanie za emeryturę lub utratę pracowników przedsiębiorstwa pod wpływem czynników naturalnych i społecznych. W przedsiębiorstwie dodatkowe zapotrzebowanie na personel określonej kategorii (dodatkowe H) można najprościej wyrazić różnicą między planowaną (obecną) a rzeczywistą liczbą. Jednocześnie uwzględniana jest normalna utrata pracowników (przejście na emeryturę, pobór do wojska itp.) (wzór (12.4):

gdzie: Chf - rzeczywista liczba personelu na początku planowanego roku; H cn - liczba płac pracowników;

H * ® to planowany procent utraty personelu w ciągu roku.

Źródła pokrycia dodatkowych potrzeb mogą być zarówno zewnętrzne (obsadzanie wakatów z zewnątrz), jak i wewnętrzne (obsadzanie wakatów przez samych pracowników przedsiębiorstwa: awans - pionowy ruch personelu; rotacja - poziomy ruch personelu).

Najważniejszym zadaniem planowania kadr jest zapewnienie pełnego i efektywnego zatrudnienia wszystkich kategorii pracowników w każdym przedsiębiorstwie. Pełne zatrudnienie oznacza osiągnięcie równowagi między liczbą miejsc pracy a liczbą zasobów pracy dla wszystkich kategorii pracowników Opracowanie mechanizmu rynkowego zarządzania personelem w przedsiębiorstwie w regionie // Materiały Republikańskiej Konferencji Naukowo-Praktycznej. / Pod. wyd. M. Bukhalkova - Samara: SamSTU, 1995. - P. 94 ..

Ocena potrzeb kadrowych organizacji może być ilościowa i jakościowa. Ilościowa ocena zapotrzebowania na personel, mająca na celu odpowiedź na pytanie „ile?” przedsiębiorstwa, stopniowe wdrażanie produkcji), a także prognozowanie zmian w ilościowej charakterystyce personelu (z uwzględnieniem np. zmian w technologii ). W tym przypadku bez wątpienia ważna jest informacja o liczbie obsadzonych wakatów. Jakościowa ocena zapotrzebowania na kadrę jest próbą odpowiedzi na pytanie „kto?” Jest to bardziej złożony rodzaj prognozy, gdyż po analizie, podobnie jak dla celów oceny ilościowej, należy wziąć pod uwagę orientacje wartości, poziom kultury i wykształcenia, umiejętności i umiejętności zawodowe personelu, którego potrzebuje organizacja. Szczególnie trudna jest ocena zapotrzebowania na kadrę kierowniczą. W tym przypadku konieczne jest uwzględnienie co najmniej zdolności personelu „do określania racjonalnych celów operacyjnych i strategicznych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz formułowania optymalnych decyzji zarządczych zapewniających osiągnięcie tych celów”. Ważnym punktem w ocenie personelu jest opracowanie planów kadrowych organizacyjnych i finansowych, w tym:

• · Opracowanie programu działań mających na celu przyciągnięcie personelu;
• · Opracowanie lub adaptacja metod oceny kandydatów;
• · Kalkulacja kosztów finansowych pozyskania i oceny personelu;
• · Wdrażanie działań oceniających;
• · Opracowanie programów rozwoju personelu;
• · Oszacowanie kosztów realizacji programów rozwoju personelu.Zarządzanie personelem. / Wyd. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 1998. - P. 110.

Aktualne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na głównych pracowników określają normy pracochłonności produktu. Ogólnie rzecz biorąc, roczne zapotrzebowanie na pracowników można obliczyć jako stosunek pracochłonności rocznego programu produkcji odpowiadającej pracy do efektywnego funduszu czasu pracy jednego pracownika za pomocą następującego wzoru:

Pp = Tg / Fe (1).

Gdzie Rr jest zapotrzebowanie na pracowników, ludzi; Тг - całkowita (roczna) pracochłonność pracy, godziny; Fe - roczny efektywny fundusz czasu pracy, roboczogodzin.

W procesie planowania zapotrzebowania na pracowników produkcyjnych ustalana jest ich frekwencja i płace. Frekwencja obejmuje tych pracowników, którzy muszą codziennie przychodzić do pracy, aby zapewnić normalny przebieg produkcji. Lista płac obejmuje wszystkich pracowników, którzy znajdują się w grupie pracowników produkcji przemysłowej przedsiębiorstwa, w tym przebywających na urlopach, nieobecnych z powodu choroby itp. Lista płac pracowników zmienia się w ciągu roku ze względu na rotację personelu. Dlatego konieczne jest rozróżnienie między przeciętną liczbą pracowników w przedsiębiorstwie, która jest ich średnią arytmetyczną roczną liczbą.

Stosunek ilościowy między obecnością a pracownikami płacowymi lub ich strukturą można przedstawić jako stosunek efektywnego funduszu czasu pracy do nominalnego, którego odpowiednie wartości wynoszą w przybliżeniu 225 i 250 dni roboczych. Z tego stosunku (225:250 = 0,9) wynika, że ​​liczba płac pracowników jest większa od liczby obecności o około 10%, co widać ze wzoru na liczbę pracowników listy płac:

Psp = 1,1 Pp (2).

Gdzie Rsp to liczba pracowników na liście płac, Rya to pozorna liczba pracowników.

Planowanie liczby różnych kategorii personelu w przedsiębiorstwach krajowych odbywa się z reguły za pomocą metod zagregowanych lub zależności ekonomicznych i matematycznych. Na podstawie opracowanych modeli i formuł można obliczyć zapotrzebowanie kadry zarządzającej na wszystkie funkcje realizowane w produkcji przez specjalistów różnych kategorii:

W trakcie planowania liczby personelu ważne jest ustalenie dodatkowego zapotrzebowania na pracowników różnych kategorii, które polega na zwiększeniu wymaganej liczby w związku ze wzrostem wielkości produkcji, a także z rekompensaty na emeryturę lub utrata pracowników przedsiębiorstwa pod wpływem czynników naturalnych i społecznych. W przedsiębiorstwie dodatkowe zapotrzebowanie na personel określonej kategorii najprościej można przedstawić jako różnicę między planowanym (obecnym) a rzeczywistym stanem zatrudnienia:

Рд = Рпл - Рф (4).

Gdzie Рд - dodatkowa potrzeba personelu; Рпл to planowane zapotrzebowanie na personel; Рф - rzeczywista liczba personelu.

W gospodarce rynkowej zadanie planowania długoterminowego zapotrzebowania na personel niezbędny do realizacji strategicznych celów przedsiębiorstwa jest bardziej skomplikowane Bukhalkov, M. Zarządzanie personelem. / M. Bukhalkov. - M .: INFRA-M, 2008. - P.229, 232 ..

Wstęp

Cechy planowania potrzeb kadrowych

1 Pojęcie i istota planowania wymagań kadrowych

2 Rodzaje i czynniki planowania siły roboczej

3 rodzaje potrzeb kadrowych

4 Etapy planowania wymagań kadrowych

Metody planowania personelu

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Integralną częścią całej polityki zarządzania i produkcji przedsiębiorstwa, ukierunkowanej na osiąganie celów i zadań, jest polityka personalna. To w ramach polityki personalnej kształtowane są podstawowe zasady, metody, środki i formy oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalnego wykorzystania ich potencjału intelektualnego, fizycznego i twórczego podczas wykonywania pracy funkcjonuje w każdym konkretnym przedsiębiorstwie.

Jednocześnie trzecie, po strategii rozwoju organizacji (1) i kształtowaniu polityki personalnej organizacji (2), miejsce w systemie zarządzania personelem zajmuje planowanie personalne. Pierwszym krokiem w procesie planowania siły roboczej jest planowanie wymagań kadrowych. Planowanie personelu to cały system działań, które są realizowane w określonym celu: mieć we właściwym miejscu i we właściwym czasie specjalistów z niezbędnymi kwalifikacjami do wykonywania określonej pracy. Główne zadania takiego planowania można nazwać:

terminowe zapewnienie firmie zasobów ludzkich (najlepiej poprzez minimalizację wszelkich kosztów);

organizacja efektywnej pracy przy rekrutacji i szkoleniu personelu.

Teoretyczne podstawy koncepcyjnych podejść do zarządzania personelem, w tym planowania personelu, są rozważane w pracach T.Yu. Bazarova, B.L. MI. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunow, W.I. Starodubova i inni.

Cel tej pracy: zbadanie cech planowania zapotrzebowania na personel w organizacji.

W takim przypadku konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

zbadać specyfikę planowania potrzeb kadrowych;

zbadać metody planowania wymagań kadrowych.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów części głównej, zakończenia oraz spisu wykorzystanej literatury.

1. Cechy planowania potrzeb kadrowych

1 Pojęcie i istota planowania wymagań kadrowych

Planowanie personalne jest jednym z najważniejszych obszarów planowania personalnego i definiowane jest jako proces zapewnienia przedsiębiorstwu niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu na określony czas. Jak widać z definicji, istnieją wymagania jakościowe i ilościowe dla personelu. Tego typu potrzeby w praktyce planowania zatrudnienia liczone są w jedności i współzależności.

Głównym zadaniem planowania personalnego jest zapewnienie organizacji personelu o wymaganym poziomie, we właściwym czasie, w odpowiedniej ilości.

Cele planowania potrzeb kadrowych organizacji to:

przyciągnąć do firmy pracowników o odpowiedniej jakości iw odpowiedniej ilości;

efektywnie wykorzystywać personel organizacji;

przewidywanie lub minimalizowanie skutków problemów spowodowanych nadmiarem lub niedoborem wymaganego personelu.

Planowanie zapotrzebowania na personel powinno odbywać się na wszystkich etapach planowania wewnątrzfirmowego, ponieważ po pierwsze zapotrzebowanie na personel zależy bezpośrednio od planów strategicznych przedsiębiorstwa, a po drugie sytuacja kadrowa wpływa na kształtowanie planów przedsiębiorstwo.

Do głównych zadań planowania personelu należą:

) stworzenie zdrowej i wydajnej siły roboczej zdolnej do realizacji celów nakreślonych w strategicznym planie rozwoju;

) kształtowanie optymalnej struktury płci, wieku i kwalifikacji kolektywu pracowniczego;

) utrzymywanie poziomu kwalifikacji personelu na poziomie kwalifikacji personelu odpowiadającym celom strategicznym;

) wzrost wydajności i jakości pracy;

) optymalizacja środków na utrzymanie personelu itp.

Rysunek 1 wyraźnie pokazuje rolę i miejsce systemu planowania personelu w systemie planowania wewnętrznego.

Rysunek 1 – Rola planowania personelu w systemie

planowanie międzyfirmowe

Wymagania dotyczące planowania personelu - liczba i jakość personelu powinna być obliczona w taki sposób, aby zapewnić długofalową realizację zadań przedsiębiorstwa.

1.2 Rodzaje i czynniki planowania siły roboczej

Istnieją następujące rodzaje planowania (rysunek 1).

Tabela 1 - Rodzaje planowania personalnego

Strategiczny	Planowanie na okres 3-10 lat. Opiera się na długofalowej strategii przedsiębiorstwa i jest elementem strategii zarządzania personelem organizacji. Koncentruje się na uwzględnieniu wpływu różnych czynników (zewnętrznych i wewnętrznych)
Taktyczny	Planowanie na okres od 1 do 3 lat. Polega na identyfikacji problemów utrudniających realizację strategii zarządzania personelem oraz organizacji różnych działań mających na celu rozwiązanie tych problemów. Koncentruje się na wyznaczaniu konkretnych celów i planowaniu konkretnych działań mających na celu osiągnięcie celów
Operacyjny	Planowanie do 1 roku (miesiąc, kwartał). Nastawiony na osiąganie indywidualnych celów operacyjnych (dobór, szkolenie, adaptacja, certyfikacja itp.). Obejmuje szczegółowy plan działania dla pracowników ZZL (tygodniowy, dzienny), uzgodnienie ilości potrzebnych zasobów itp.

Czynniki do rozważenia przy planowaniu personelu:

) Tabela kadrowa:

liczba pracowników;

wakaty według oddziałów;

dane pracowników: dodatkowe umiejętności, plany zawodowe itp.

) Polityka personalna w stosunku do personelu:

skupić się na przyciąganiu specjalistów lub szkoleniu własnych;

skoncentruj się na zatrzymaniu personelu lub rekrutacji itp.

) Strategia HR:

potrzeby kadrowe w działach;

źródła spełnienia wymagań kadrowych;

sposoby zaspokojenia potrzeb kadrowych itp.

) Procent rotacji personelu we wszystkich działach (średnia dla każdego działu). Przyczyny rotacji: czynniki demotywacji pracowników; zachowanie liderów; odpowiedniość stanowiska (poziom kompetencji);

) Wysokość wynagrodzenia personelu i innych składników materialnych:

konkurencyjność pakietu wynagrodzeń na rynku pracy;

czynniki motywujące.

1.3 Rodzaje wymagań kadrowych

Wymagania kadrowe są zwykle określane przez cechy:

potrzebą jakościową jest zapotrzebowanie na liczbę personelu według kategorii, zawodu, specjalizacji i poziomu umiejętności. Określa się go na podstawie systemu celów przedsiębiorstwa; struktura organizacyjna; podział zawodowy i kwalifikacyjny pracy, utrwalony w dokumentacji produkcyjno-technicznej procesu pracy; wymagania dotyczące stanowisk, ustalone w opisach stanowisk; tabela kadrowa, w której rejestrowany jest skład etatów; różne procesy organizacyjne i zarządcze są regulowane przez podział wymagań dotyczących składu zawodowego i kwalifikacji wykonawców. Obliczeniu zapotrzebowania jakościowego na zawody, specjalności itp. towarzyszy jednoczesne obliczenie liczby personelu dla każdego kryterium potrzeb jakościowych. Całkowite zapotrzebowanie na personel określa się sumując wymagania ilościowe dla poszczególnych kryteriów jakościowych.

Na przykład, aby sprzedać więcej jednostek produktu, nie zawsze konieczne jest zwiększenie liczby sprzedawców. Ponadto należy pamiętać, że wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży zwiększa się obciążenie nie tylko jednostki handlowej;

Jednocześnie określa się ogólne i dodatkowe zapotrzebowanie na personel:

całkowite zapotrzebowanie – całkowita liczba pracowników, których firma potrzebuje do zrealizowania zaplanowanego zakresu prac;

potrzeba dodatkowa – liczba pracowników wymagana w okresie planowania dodatkowo do istniejącej liczby roku bazowego, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa.

1.4 Etapy planowania wymagań kadrowych

Proces planowania personalnego podporządkowany jest realizacji przez przedsiębiorstwo ogólnej strategii. Konwencjonalnie można wyróżnić następujące główne etapy planowania (tabela 2).

Tabela 2 - Etapy planowania wymagań kadrowych

Definiowanie celów strategicznych	Na podstawie planów strategicznych organizacji ustalane są konkretne cele ilościowe przedsiębiorstwa jako całości, a w szczególności wszystkich pionów
Stwierdzenie problemu personalnego	Określane są różne parametry wymagań dotyczących składu personalnego przedsiębiorstw, z uwzględnieniem ich planowanej reorganizacji i optymalizacji. Skład kadrowy przedsiębiorstw implikuje ilościową i jakościową parametryzację składu działów
Ocena zasobów ludzkich organizacji	Dokonuje się oceny zasobów ludzkich: - ocena stanu dostępnych zasobów (ilość, jakość, wydajność pracy, rotacja, zasługi, kompetencje, nakład pracy itp.); - ocena źródeł zewnętrznych (pracownicy innych przedsiębiorstw, absolwenci placówek oświatowych, studenci); - ocena zgodności wymagań i zasobów (obecnie iw przyszłości); - ocena zasobów potrzebnych do różnych opcji rozwiązywania problemów kadrowych
Opracowywanie planów działania w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów	Określenie różnych opcji rozwiązywania problemów kadrowych z uwzględnieniem dostępnych zasobów (szkolenia, selekcja, wykorzystanie zewnętrznych lub wewnętrznych źródeł kadrowych itp.); - ocena złożoności i zasobochłonności każdej opcji; - wybór optymalnego rozwiązania problemu personalnego; - opracowanie planu działania w celu rozwiązania problemów kadrowych

Każdy z nich potrzebuje informacji, które kierownik personalny otrzymuje od szefów działów, którzy potrzebują nowych pracowników. Łącząc wszystkie dane i rozumiejąc ogólny obraz zapotrzebowania na personel, menedżer może bezpośrednio zaangażować się w planowanie.

Tak więc pierwszy etap planowania personalnego polega na wdrożeniu planowania strategicznego całego przedsiębiorstwa. W procesie zarządzania strategicznego dużą uwagę należy poświęcić problematyce analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w przedsiębiorstwie.

Tabela 3 przedstawia główne czynniki wpływające na wymagania kadrowe organizacji. Tutaj ważne są dobrze zorganizowane statystyki:

struktura i dynamika siły roboczej organizacji według kategorii pracowników (personel produkcyjny, nieprodukcyjny, administracyjny);

wiek i struktura wykształcenia personelu;

rotacja pracowników;

koszty pracy;

statystyki kwalifikacji personelu i szkolenia zawodowego.

Tabela 3 – Główne czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel

Czynniki wewnątrzorganizacyjne	Czynniki zewnętrzne
1. Cele (cele strategiczne, biznes plany): - wprowadzenie nowych produktów; - rozwój nowych rynków; - likwidacja niektórych segmentów rynku.	1. Stan gospodarki jako całości: -tempo wzrostu gospodarczego; - inflacja; - stopa bezrobocia; - sytuacja na rynku pracy.
2. Przemieszczanie się personelu: - zwolnienie z własnej inicjatywy; - emerytura; - urlop macierzyński; - czasowa niezdolność do pracy; -śmierć.	2. Zmiany polityczne: - zmiany w Kodeksie pracy; - system podatkowy; - system ubezpieczeń społecznych.
3. Kondycja finansowa, tradycje.	1. Rozwój technologii i technologii.
	4. Konkurencja i dynamika rynku

Na tym etapie konieczne jest ciągłe porównywanie czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz zrozumienie, że to, co dziś jest mocną stroną, jutro może stać się słabością przedsiębiorstwa i odwrotnie. Ponadto każda organizacja, która chce odnieść sukces w swoich działaniach, musi stale „nadążyć” ze wszystkim, co nowe i obiecujące, czyli tzw. konieczne jest stałe monitorowanie technicznych, społecznych i ekonomicznych elementów postępu naukowego i technologicznego oraz identyfikacja tych czynników, które mogą w przyszłości pozytywnie wpłynąć na życie organizacji.

Patrząc w przyszłość, firma będzie w stanie dziś stworzyć taki system, który umożliwi najefektywniejszą pracę już teraz, aby osiągnąć obiecujące cele.

Drugi etap związany jest z określeniem wewnętrznego potencjału pracowniczego firmy. Przeprowadzana jest analiza specyficznych potrzeb organizacji (kiedy, ile, jakich kwalifikacji pracownicy będą potrzebować w planowanym okresie). Podstawą jest szczegółowy długofalowy plan rozwoju organizacji. Na tym etapie przewidywany jest skład jakościowy i ilościowy personelu na określoną przyszłość.

W trzecim etapie firma określa zapotrzebowanie na dodatkowy personel, wymagany poziom kwalifikacji, a także potrzebę rozwoju zasobów ludzkich poprzez szkolenia i zaawansowane szkolenia. Przeprowadzana jest analiza możliwości zaspokojenia specyficznych potrzeb organizacji kosztem istniejącego personelu. Znając swoje tendencje i perspektywy rozwoju oraz w związku z tym dodatkowe zapotrzebowanie na personel, firma przystępuje do ważnego etapu: planowania działań w celu zaspokojenia zapotrzebowania na personel.

W czwartym etapie podejmuje się decyzję o potrzebie pozyskania dodatkowych zasobów, zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji kosztem istniejącego personelu lub częściowej redukcji personelu.

Proces planowania personelu można przedstawić w postaci poniższego diagramu (rysunek 2).

Rysunek 2 — Etapy planowania wymagań kadrowych

Jednak nie wszystkie przedsiębiorstwa wdrażają ten mechanizm planowania. Dość często przedsiębiorstwa mają sytuację, w której niektóre etapy są pomijane lub ich rola w procesie planowania jest sformalizowana. Prowadzi to do tego, że wyniki planowania nie mogą zagwarantować zaspokojenia realnych potrzeb kadrowych, a tym samym sukcesu przedsiębiorstwa w długim okresie.

Zatem planowanie personelu w przedsiębiorstwie polega na dostosowaniu zapotrzebowania na personel i jego dostępności (ilościowej i jakościowej) poprzez zatrudnianie, szkolenie lub zwalnianie.

2. Metody planowania potrzeb kadrowych

Metody obliczania zapotrzebowania na personel – sposoby określenia planowanej liczby personelu organizacji lub jej jednostki. Współczesne organizacje, określając ogólne zapotrzebowanie na personel, stosują różne metody, od bardzo prostych do niezwykle złożonych, których wybór uzależniony jest od dostępności w przedsiębiorstwie niezbędnych zasobów (finansowych, czasowych, informacyjnych), specyfiki działalności firmy , a także poziom kwalifikacji specjalisty zajmującego się planowaniem.

Rozważ metody użyte do obliczenia zapotrzebowania na personel.

Metoda pracochłonności (zdjęcie miejsca pracy). Kierownik HR sporządza listę zadań dla działań pracownika, a następnie rejestruje czas ich wykonania. Specjalista ds. stawki pracy rejestruje czas poświęcony na rozwiązanie problemów produkcyjnych (lub czynności, procedury, operacje itp.). Lista zadań i operacji musi być wcześniej opracowana. Wynikiem jest średni czas wykonania pracy. Zakłada się, że w wyniku takiej analizy uzyskane zostaną koszty pracy przy rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, wykonywane operacje zostaną zoptymalizowane, oblicza się ilu pracowników i jakie kwalifikacje są wymagane do wykonywania określonych zadań. Wynikiem takiego badania jest określenie wykonalności pewnych operacji, a także ich znaczenia. Być może będziesz musiał zrezygnować z niektórych z nich na rzecz ważniejszych, a nawet pójść ścieżką redukcji personelu, łącząc obowiązki kilku pracowników i przenosząc je do jednej jednostki kadrowej.

Metoda kalkulacji zgodnie ze standardami usług. Ta metoda jest częściowo podobna do metody pracochłonnej. Standardy usług są zapisane w różnych GOST, SNiP i SanPiN (odpowiednich dla każdej branży). Ta metoda pozwala kierownikowi HR, znając tempo produkcji i wielkość planowanej produkcji, łatwo obliczyć liczbę potrzebnych pracowników. Na przykład w szwalni, gdzie szyte są marynarki, pracują szwaczki trzech kategorii kwalifikacji. Należy sfotografować dzień pracy szwaczek o każdej kwalifikacji i wyliczyć średnią wartość wymaganej liczby pracowników. Biorąc pod uwagę dane o wielkości produkcji (600 kurtek miesięcznie; czas szycia jednego produktu - 20 godzin) oraz 8-godzinny dzień pracy z pięciodniowym tygodniem pracy, kierownik HR może obliczyć ilość potrzebnych szwaczek w produkcji:

(20 godzin x 600 kurtek): (8 godzin x 22 dni robocze) = 68 szwaczek.

Obie powyższe metody są skuteczne w obliczaniu zapotrzebowania na personel produkcyjny i konserwacyjny.

Metoda ocen eksperckich. Źródłem danych o kosztach pracy przy niektórych zadaniach zawodowych jest opinia ekspertów, najczęściej menedżerów. Metoda opiera się na intuicji tych osób i ich doświadczeniu zawodowym. Ta metoda podlega subiektywnym czynnikom.

Metoda Delphi, polegająca na pisemnej wymianie poglądów między nimi a ekspertami na podstawie specjalnie zaprojektowanej ankiety, jest dość popularna wśród profesjonalnych pracowników służb i działów personalnych. Obejmuje metody eksperckie i grupowe. Najpierw przeprowadza się wywiady z wieloma niezależnymi ekspertami, a następnie wyniki badania są analizowane w dyskusjach grupowych i podejmowane są odpowiednie decyzje.

Metoda ekstrapolacji. Przy zastosowaniu tej metody bieżąca sytuacja w firmie zostaje przeniesiona na planowany okres, z uwzględnieniem specyfiki rynku, zmian sytuacji finansowej itp. Ta metoda jest dobra dla krótkoterminowych zastosowań i stabilnych firm. Na przykład hurtownia spożywcza miała 5 agentów handlowych o wielkości sprzedaży 5000 USD. W przyszłym roku firma zamierza osiągnąć sprzedaż na poziomie 7 000 tys. W konsekwencji będzie potrzebowała już 7 agentów handlowych (wielkość sprzedaży na agenta to 100 tys. dolarów). planujący personel potrzebuje

Skorygowana ekstrapolacja. Metodę stosuje się, gdy brane są pod uwagę wszystkie czynniki zewnętrzne, które determinują zapotrzebowanie na personel, takie jak wzrost cen, popularność branży, polityka rządu, możliwe zmiany sytuacji finansowej, wydajność pracy, zmiany na lokalnym rynku pracy itp.

Metoda oceny grupowej. W takim przypadku tworzone są grupy, które wspólnie definiują problemy lub zadania do rozwiązania i wspólnie proponują rozwiązania. Przy określaniu planowanej liczby personelu metoda ta jest dobra ze względu na możliwość uwzględnienia wielu czynników wpływających na rozwiązywanie problemów kadrowych oraz zaangażowanie kierowników liniowych w procesy zarządzania personelem.

Komputerowy model planowania personelu. Stworzenie matematycznego modelu przepływu personelu w organizacji oraz uwzględnienie kluczowych czynników (zmiennych). Model pozwala zrozumieć, jak postępować w różnych sytuacjach i przewidywać te sytuacje. Zastosowanie modeli komputerowych pozwala na jednoczesne stosowanie różnych metod prognozowania, co znacznie zwiększa dokładność prognoz.

Planując zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę rotację personelu. Aby dokładniej określić jej normy, należy mieć na uwadze wszystkie cechy przedsiębiorstwa, a także liczbę osób, które mogą nie przejść certyfikacji, naturalne odejście pracowników z firmy (np. emerytura lub urlop macierzyński). ), sezonowość (liczba zwolnień może zależeć od pory roku) ... Różne działy tego samego przedsiębiorstwa mogą mieć własne stopy obrotu. Na przykład dla przedstawiciela handlowego średni okres zatrudnienia w organizacji wynosi 1,5-2 lata. Dla pracowników produkcyjnych i menedżerów okres efektywności może trwać latami, więc ich rotacja wynosi mniej niż 5-10%. Według niektórych źródeł obroty w sektorze wytwórczym wynoszą średnio 10%. Jeśli firma aktywnie się rozwija i masowo rekrutuje się personel, liczba ta wzrasta do 20%. W handlu detalicznym i ubezpieczycielach naturalna stopa rotacji pracowników wynosi 30%. A w branży hotelarskiej i restauracyjnej nawet 80% to norma.

Jeśli kierownictwo firmy wyrazi niezadowolenie z kwalifikacji podwładnych, to najprawdopodobniej w nadchodzącym roku pracownicy staną przed taką procedurą, jak ocena lub certyfikacja. W związku z tym planując zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę nie tylko poziom obrotów (koncentrując się na danych z ostatniego roku), ale także prawdopodobieństwo odejścia określonej liczby pracowników. Na przykład liczba pracowników firmy według tabeli kadrowej wynosi 100 osób. Na dzień 1 grudnia było 90 pracowników, 10 wakatów, rotacja personelu - 20%, tj. 20 osób. Załóżmy, że kolejne 10% - 10 pracowników „znika” *. Okazuje się, że nawet aby utrzymać dotychczasową liczbę, trzeba zrekrutować 40 osób (10 + 20 + 10). Jeśli spodziewany jest wzrost sprzedaży o 20% (i wzrost liczby personelu o 10-30%), to potrzeba co najmniej 10 osób więcej. W konsekwencji w planowanym roku konieczne jest zatrudnienie 50 pracowników, co stanowi 50% ich obecnej liczby zgodnie z tabelą kadrową.

Na podstawie planowanego zapotrzebowania na personel dobierane są sposoby i źródła jego pokrycia. Najczęściej firmy przyjmują podejście proaktywne, tj. sposoby zatrudniania pracowników, w których organizacja:

rekrutuje pracowników bezpośrednio w instytucjach edukacyjnych;

składa podania o pracę do lokalnych i międzyregionalnych urzędów pracy (giełdy pracy);

korzysta z usług konsultantów ds. zasobów ludzkich oraz wyspecjalizowanych pośredników rekrutacyjnych;

rekrutuje nowych pracowników poprzez swoich pracowników.

Źródłami pokrycia wymagań kadrowych mogą być:

zewnętrzne - instytucje edukacyjne, komercyjne ośrodki szkoleniowe, pośredniczące firmy rekrutacyjne, centra zatrudnienia, stowarzyszenia i stowarzyszenia zawodowe, wolny rynek pracy;

wewnętrzne - źródła własne.

Wniosek

Planowanie personalne jako jedna z najważniejszych funkcji zarządzania personelem polega na ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym określeniu zapotrzebowania na personel, który jest niezbędny do realizacji celów organizacji. Celem określenia zapotrzebowania na personel jest ustalenie liczby niezbędnej do rzetelnego wykonywania przez pracowników obowiązków służbowych i zawodowych.

Planowanie potrzeb kadrowych może być aktualne i perspektywiczne. W obu przypadkach plan potrzeb kadrowych kształtuje się w trzech głównych kierunkach: potrzeba planowanej wielkości produkcji lub usług (w warunkach danej lub zmieniającej się technologii), z uwzględnieniem istniejącej liczby pracowników; pokrycie przewidywanej (planowanej) emerytury pracowników; pokrycie nieplanowych emerytur pracowników.

Przy planowaniu strategicznym (długoterminowym) opracowywany jest program mający na celu identyfikację potencjału specjalistów, których przedsiębiorstwo potrzebuje w przyszłości. Opracowywana jest strategia rozwoju zasobów ludzkich i określane jest ich zapotrzebowanie w przyszłości. Planowanie taktyczne (sytuacyjne) analizuje zapotrzebowanie firmy na personel na określony okres (miesiąc, kwartał). Zależy to od tempa rotacji pracowników w danym czasie, liczby odejść na emeryturę, urlopów macierzyńskich, zwolnień itp. W tym przypadku m.in. należy wziąć pod uwagę dynamikę rynku i konkurencję w branży, poziom wynagrodzeń, kulturę wewnętrzną organizacji, etap rozwoju firmy itp.

Określenie zapotrzebowania na personel sprowadza się do wyboru metody obliczania liczby pracowników, ustalenia danych wyjściowych do obliczenia i bezpośredniego obliczenia wymaganej liczby na określony czas. Do określenia wymagań kadrowych stosuje się różne metody.

Lista wykorzystanych źródeł

Antropow V.A. Planowanie zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie. Przewodnik po studiach / V.A. Antropow, A.P. Makaridin, K.A. Zawiałowa. - Jekaterynburg: UNUPS, 2010 .-- 84 s.

Vesnin V.R. Zarządzanie / V.R. Vesnin. - M .: Finanse i statystyki, 2010 .-- 504 s.

Durakova I.B. Zarządzanie personelem. Podręcznik / I.B. Durakowa. - M .: Infra-M, 2009 .-- 569 s.

Ivankina L.I. Zarządzanie personelem: podręcznik / L.I. Iwankina. - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 s.

Ilyin AI Planowanie przedsiębiorstwa: Podręcznik / A.I. Iljina. - Mińsk: Nowa wiedza, 2010 .-- 700 pkt.

Miroshnichenko A.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji: planowanie potrzeb kadrowych / A.N. Miroshnichenko. - M .: MIOŚ, 2012 .-- 129 s.

Zarządzanie personelem organizacji. Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - M .: Infra-M, 2012 .-- 638 s.

Szkatulla VI. Podręcznik kierownika personelu / V.I. Kasetka. - M .: NORMA, 2001 - 560 s.

Planowanie zatrudnienia jest pierwszym krokiem w procesie planowania siły roboczej i opiera się na danych o dostępnych i planowanych stanowiskach pracy, planie organizacyjnym, tabeli kadrowej i planie wakatów. Wyniki planowania zapotrzebowania na personel są wyrażone w zestawie konkretnych środków mających na celu utrzymanie równowagi siły roboczej, zwalniając pracowników i zapewniając zatrudnienie niezbędnych specjalistów.

Planowanie personelu jest częścią ogólnego procesu planowania w organizacji. Personel przedsiębiorstwa i jego zmiany mają pewne cechy ilościowe, jakościowe i strukturalne, które można zmierzyć i odzwierciedlić w następujących wskaźnikach bezwzględnych i względnych:

lista płac i frekwencja pracowników przedsiębiorstwa i jego wewnętrznych działów, poszczególnych kategorii i grup w określonym terminie;

średnia liczba pracowników przedsiębiorstwa i jego wewnętrznych działów w określonym okresie;

udział pracowników poszczególnych działów (grup, kategorii) w ogólnej liczbie pracowników przedsiębiorstwa;

tempo wzrostu (zysku) liczby pracowników przedsiębiorstwa w określonym okresie;

średnia kategoria pracowników w przedsiębiorstwie;

odsetek pracowników z wyższym lub średnim wykształceniem specjalistycznym w ogólnej liczbie pracowników i (lub) pracowników przedsiębiorstwa;

przeciętne doświadczenie zawodowe w specjalności menedżerów i specjalistów przedsiębiorstwa;

rotacja pracowników;

stosunek kapitału do pracy pracowników w przedsiębiorstwie itp.

Połączenie powyższych i szeregu innych wskaźników może dać wyobrażenie o stanie ilościowym, jakościowym i strukturalnym personelu przedsiębiorstwa oraz tendencjach jego zmian na potrzeby zarządzania personelem, w tym planowania, analizy i rozwoju działań na rzecz poprawy efektywności wykorzystania zasobów pracy.

Ocena potrzeb kadrowych organizacji może być ilościowa i jakościowa.

Ocena ilościowa opiera się na analizie zaproponowanej struktury organizacyjnej, wymagań technologii produkcji, planu marketingowego, a także prognozy zmian cech ilościowych personelu. Charakterystykę ilościową zasobów pracy mierzy się przede wszystkim takimi wskaźnikami, jak rotacja i przeciętne zatrudnienie.

Liczba pracowników na liście płac przedsiębiorstwa to liczba pracowników na liście płac za określoną liczbę lub datę, z uwzględnieniem pracowników, którzy zostali zatrudnieni i odeszli na ten dzień.

Liczba pracowników na liście płac to liczba pracowników na liście płac, którzy pojawili się w pracy.

Do określenia liczby pracowników na dany okres stosuje się wskaźnik średniego zatrudnienia. Służy do obliczania wydajności pracy, średnich wynagrodzeń, wskaźników rotacji, rotacji personelu i szeregu innych wskaźników. Średnią liczbę pracowników w miesiącu określa się sumując liczbę pracowników na liście płac za każdy dzień kalendarzowy miesiąca, w tym święta i weekendy, oraz dzieląc otrzymaną kwotę przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu. Aby poprawnie określić średnią liczbę pracowników, konieczne jest prowadzenie codziennej ewidencji pracowników na liście płac, z uwzględnieniem nakazów przyjęcia, przeniesienia pracowników do innej pracy oraz rozwiązania umowy o pracę.

Ocena jakościowa jest bardziej złożonym rodzajem prognozy, ponieważ następuje po niej analiza. Podobnie na potrzeby oceny ilościowej należy brać pod uwagę orientacje wartości, poziom kultury i wykształcenia, umiejętności i zdolności zawodowe personelu, którego organizacja potrzebuje. Szczególnie trudna jest ocena zapotrzebowania na kadrę kierowniczą.

Obliczenie zapotrzebowania na personel firmy odbywa się w dwóch ważnych kierunkach:

1) określenie potrzeby ogólnej;

2) określenie dodatkowych wymagań kadrowych.

Przy określaniu całkowitych (pełnych) wymagań kadrowych stosuje się trzy wzajemnie uzupełniające się metody:

1) metoda nomenklatury pracowniczej, której istotą jest porównanie stanu zatrudnienia firmy z personelem innej firmy, która wykonuje ten sam nakład pracy w tym samym obszarze działalności, ale przy mniejszej liczbie pracowników;

2) metodę obliczeniową i bilansową opartą na realizacji zasad równości między zasobową i dystrybucyjną częścią bilansów pracy;

3) analityczną metodę badawczą, polegającą na badaniu i analizie wykonanej pracy, albo podczas prowadzenia obserwacji, albo dokładnym pomiarze ilości informacji.

Na dodatkowe zapotrzebowanie na specjalistów mają wpływ następujące trzy czynniki:

a) rozwój firmy;

b) konieczność zastąpienia praktyków;

c) możliwość przejścia na emeryturę pracowników zajmujących stanowiska specjalistów i menedżerów.

Na podstawie tych danych sporządzana jest tabela personelu. Zawiera liczbę etatów według działów i grup specjalności, określoną standardami obsługi, czasem, pracochłonnością itp.

W określaniu zapotrzebowania na personel w każdym konkretnym przypadku zaleca się zaangażowanie kierowników odpowiednich działów.

Schemat planowania personelu podano w Załączniku B.

Konkretną definicją zapotrzebowania na personel jest obliczenie wymaganej liczby pracowników według ich liczby, kwalifikacji, czasu, zatrudnienia i miejsca pracy zgodnie z obecnymi i przyszłymi celami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Kalkulacja dokonywana jest na podstawie porównania szacowanego zapotrzebowania na pracę z rzeczywistym stanem bezpieczeństwa na określoną datę i stanowi podstawę informacyjną do podejmowania decyzji zarządczych w zakresie pozyskiwania, szkolenia i przekwalifikowania personelu.

Odrębnemu rozwojowi podlega zestaw środków związanych ze szkoleniem młodych pracowników i zaawansowanym szkoleniem pracowników etatowych. Początkowymi danymi do określenia wymaganej liczby, ich składu zawodowego i kwalifikacyjnego są: program produkcji, wskaźniki produkcji, planowany wzrost wydajności pracy, struktura pracy. Wszystkie te informacje są gromadzone w wyniku akt osobowych.

Rachunkowość personelu to system metod obserwacji pomiarów ilościowych oraz rejestrowania statusu i wykorzystania wszystkich kategorii pracowników w organizacji.

Zazwyczaj zapotrzebowanie na personel określane jest na etapie przygotowania i opracowania biznesplanu. Na etapie przygotowawczym koordynowane są perspektywy rozwoju organizacyjnego, ekonomicznego i produkcyjnego firmy; zbieranie wniosków od menedżerów o utworzenie ich oddziałów. Na etapie opracowywania biznesplanu jego sekcje są ze sobą powiązane i równoważone pod względem czasu, wykonawców, zasobów i źródeł ich otrzymania. Na podstawie oceny stanu czynników wpływających na zapotrzebowanie firmy na kadry opracowywana jest polityka personalna firmy na planowany okres: nadchodzące redukcje, rekrutacja, w tym kluczowych specjalistów; relokacja, rozwój zawodowy, zmiany w systemie motywowania i oceny wyników, podnoszenie poziomu bezpieczeństwa pracy itp. Aby określić wymaganą liczbę menedżerów, istnieją średnie standardy zarządzania.

Opracowując biznesplan, należy zwrócić szczególną uwagę na kluczowych specjalistów i ich poziom przygotowania zawodowego. Jednocześnie najpierw sporządzana jest lista obszarów i obszarów działalności przedsiębiorstwa oraz wskazywane są nazwiska specjalistów prowadzących działalność w tych obszarach. Dla specjalistów z obszarów otwartych, wolnych, sporządzana jest lista obszarów wiedzy, które musi posiadać wnioskodawca, a następnie z dostępnych określa się wnioskodawcę optymalnego.