Dom » Informator » Określenie kryteriów doboru kandydatów na wolne stanowiska. Metody oceny kandydatów na wolne stanowisko Kryteria wyboru kandydata na wolne stanowisko

Określenie kryteriów doboru kandydatów na wolne stanowiska. Metody oceny kandydatów na wolne stanowisko Kryteria wyboru kandydata na wolne stanowisko

wybór wolnych stanowisk pracy

Selekcja kandydatów na wolne stanowisko odbywa się spośród kandydatów na wolne stanowisko menedżera lub specjalisty ds. zarządzania poprzez ocenę cech biznesowych kandydatów. Jednocześnie stosowane są specjalne metody, które uwzględniają system cech biznesowych i osobistych, obejmujący następujące grupy cech Kokhanov E.F. Dobór i wprowadzenie personelu: Proc. dodatek./ E.F. Kochanow. - M.: GAU, 2004. - P.67.:

1) dojrzałość społeczna i obywatelska;

2) stosunek do pracy;

3) poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego;

4) umiejętności organizacyjne;

5) umiejętność pracy z ludźmi;

6) umiejętność pracy z dokumentami i informacjami;

7) umiejętność terminowego podejmowania i realizacji decyzji;

8) umiejętność widzenia i wspomagania zaawansowanych;

9) moralne i etyczne cechy charakteru.

Pierwsza grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność podporządkowania interesów osobistych społeczeństwu; umiejętność słuchania krytyki, bycia samokrytycznym; aktywnie uczestniczyć w działania społeczne; mają wysoki poziom umiejętności politycznych.

Druga grupa obejmuje następujące cechy: poczucie osobistej odpowiedzialności za powierzone zadanie; wrażliwy i uważny stosunek do ludzi; pracowitość; dyscyplina osobista i wymaganie w przestrzeganiu dyscypliny przez innych; poziom estetyki.

Trzecia grupa obejmuje następujące cechy: dostępność kwalifikacji odpowiadających zajmowanemu stanowisku; znajomość obiektywnych podstaw zarządzania produkcją; znajomość zaawansowanych praktyk zarządzania; doświadczenie zawodowe.

Czwarta grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność zorganizowania systemu zarządzania; umiejętność organizowania pracy; posiadanie zaawansowanych metod zarządzania; umiejętność prowadzenia spotkań biznesowych; umiejętność samooceny swoich możliwości.

Piąta grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność pracy z podwładnymi; umiejętność pracy z liderami różne organizacje; umiejętność tworzenia spójnego zespołu; możliwość doboru, ułożenia i naprawiania ram.

Grupa szósta obejmuje cechy: umiejętność zwięzłego i jasnego formułowania celów; umiejętność komponowania listy biznesowe, rozkazy, instrukcje; umiejętność jasnego formułowania instrukcji, wydawania zadań; znajomość możliwości nowoczesnych technologii itp.

Siódma grupa jest reprezentowana przez następujące cechy: umiejętność podejmowania decyzji w odpowiednim czasie; umiejętność zapewnienia kontroli nad wykonaniem decyzji; umiejętność szybkiego poruszania się w trudnym środowisku; umiejętność rozwiązywania sytuacji konfliktowych; samokontrola; pewność siebie itp.

Ósma grupa łączy cechy; umiejętność zobaczenia nowego; umiejętność rozpoznawania i wspierania innowatorów, entuzjastów i innowatorów; umiejętność rozpoznawania i neutralizowania sceptyków, konserwatystów, wsteczników i poszukiwaczy przygód; inicjatywa; odwaga i determinacja w utrzymaniu i wdrażaniu innowacji. Dziewiąta grupa obejmuje cechy: uczciwość, sumienność, przyzwoitość, przestrzeganie zasad; równowaga, powściągliwość, uprzejmość; trwałość; towarzyskość, urok; skromność, prostota; schludność i schludność wygląd zewnętrzny; dobre zdrowie.

W każdym konkretnym przypadku z tej listy (przy pomocy ekspertów) wybiera się te stanowiska, które są najważniejsze dla danego stanowiska i organizacji, i dodaje się do nich określone cechy, które powinien posiadać kandydat na to konkretne stanowisko. Wybierając najważniejsze cechy określające wymagania stawiane kandydatom na dane stanowisko, należy odróżnić cechy, które są niezbędne przy ubieganiu się o pracę, od cech, które można zdobyć w miarę szybko.

Następnie eksperci pracują nad określeniem obecności cech u kandydatów na wolne stanowisko oraz stopnia, w jakim każdy kandydat je posiada (dla każdej cechy).

Cele i etapy doboru personelu.

Selekcja jest metodą pozwalającą w każdych warunkach przeprowadzić najbardziej demokratyczną i w dużej mierze subiektywną procedurę konkurencyjną Kokhanov E.F. Dekret. skład.-S. 45..

Zaletami metody selekcji są kompleksowe, dokładne i obiektywne badanie indywidualnych cech każdego kandydata oraz możliwość przewidywania jego skuteczności, wadami jest czas trwania i wysoki koszt zastosowanych procedur.

Celem tej metody jest wyselekcjonowanie najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy. Uwzględnia się wykształcenie, kwalifikacje, poziom umiejętności zawodowych, wcześniejsze doświadczenie zawodowe, cechy osobiste, przydatność psychologiczną i zawodową.

Zanim organizacja podejmie decyzję o zatrudnieniu, kandydat musi przejść przez następujące etapy selekcji (rys. 1.1.):

Ryż. 1.1. Etapy selekcji kandydatów

Wstępna rozmowa kwalifikacyjna. Rozmowę można prowadzić na różne sposoby. W przypadku niektórych czynności preferuje się, aby kandydaci przybyli do przyszłego miejsca pracy, wówczas może to być realizowane przez przełożonego, w innych przypadkach przez specjalistę z działu kadr.

Głównym celem rozmowy jest ocena poziomu wykształcenia wnioskodawcy, jego wyglądu oraz określenie cech osobistych.

Wypełnienie formularza zgłoszeniowego. Wnioskodawcy, którzy pomyślnie przeszli wstępną rozmowę kwalifikacyjną, muszą wypełnić specjalny formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz.

Liczba pozycji ankiety powinna być minimalna, a pytania powinny dotyczyć przede wszystkim wyników przyszłej pracy wnioskodawcy. Informacje mogą odnosić się do przeszłej pracy, sposobu myślenia, napotkanych sytuacji, ale w taki sposób, aby na ich podstawie można było przeprowadzić ustandaryzowaną ocenę wnioskodawcy. Pytania kwestionariusza powinny być neutralne i sugerować wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym możliwość odmowy odpowiedzi.

Rozmowa o zatrudnieniu (wywiad). Istnieje kilka podstawowych rodzajów rozmów kwalifikacyjnych przy zatrudnianiu Dugina O. Assessment Center Method (Assessment-Center). Miejsce oceny personelu w pracy personelu / O. Dugina // Biuletyn Personalny, 2004. -№ 2 (14).-p. 24.:

1) według schematu – rozmowa jest nieco ograniczona, otrzymane informacje nie dają szerokiego obrazu kandydata, toku rozmowy nie można dostosować do cech kandydata, ogranicza go, zawęża możliwości uzyskania informacji ;

słabo sformalizowane – z góry przygotowywane są tylko pytania główne, moderator ma możliwość włączenia innych, nieplanowanych pytań, elastycznie zmieniając przebieg rozmowy. Ankieter powinien być lepiej przygotowany, aby móc widzieć i rejestrować reakcje kandydatów, wybierać z spektrum możliwych dokładnie te kwestie, które obecnie zasługują na większą uwagę;

nie według schematu - z góry przygotowana jest tylko lista tematów, które należy poruszyć. Dla doświadczonego ankietera taka rozmowa to ogromne źródło informacji.

Testowanie. Źródło informacji, które może dostarczyć informacji o umiejętnościach zawodowych i umiejętnościach kandydata, opisać zarówno potencjalne postawy, orientacje osoby, jak i specyficzne sposoby działania, które faktycznie posiada. Testowanie może pozwolić na wyrobienie opinii o zdolności kandydata do rozwoju zawodowego i zawodowego, specyfice motywacji oraz cechach indywidualnego stylu działania.

Sprawdź referencje i osiągnięcia. Informacje z listów polecających lub rozmowy z osobami, które kandydat wymienił jako rekomendujące, mogą pozwolić na wyjaśnienie, co dokładnie i z jakim sukcesem zrobił kandydat w dotychczasowych miejscach pracy, nauki, zamieszkania.

Metody oceny personelu przy zatrudnianiu. Centra oceny personelu. Wykorzystują złożoną technologię zbudowaną na zasadach oceny opartej na kryteriach. Stosowanie dużej liczby różnych metod i obowiązkowa ocena tych samych kryteriów w różnych sytuacjach i różne sposoby znacznie zwiększa przewidywalność i dokładność oceny. Szczególnie skutecznie sprawdzają się w ocenie kandydatów na nowe stanowisko (awans) oraz w ocenie kadry zarządzającej.

Testy umiejętności. Ich celem jest ocena cech psychofizjologicznych osoby, zdolności do wykonywania określonej czynności. W większości przypadków stosuje się testy, które są w pewien sposób podobne do pracy, którą będzie musiał wykonać kandydat.

Testy sprawności ogólnej - ocena ogólnego poziomu rozwoju i indywidualnych cech myślenia, uwagi, pamięci i innych wyższych funkcji psychicznych. Szczególnie pouczające przy ocenie poziomu umiejętności uczenia się.

Testy biograficzne i studium biografii. Główne aspekty analizy: relacje rodzinne, charakter wychowania, rozwój fizyczny, główne potrzeby i zainteresowania, cechy intelektualne, towarzyskość.

Wykorzystują również dane z akt osobowych – swoistego dossier, w którym wprowadzane są dane osobowe i informacje uzyskane na podstawie ocen rocznych. Zgodnie z aktami osobowymi śledzone są postępy w rozwoju pracownika, na podstawie których wyciągane są wnioski dotyczące jego perspektyw.

Testy osobowości. Testy psychodiagnostyczne do oceny poziomu rozwoju indywidualnych cech osobistych lub związku osoby z określonym typem. Oceniane są raczej predyspozycje danej osoby do określonego rodzaju zachowania i potencjalne możliwości.

Wywiad - rozmowa mająca na celu zebranie informacji o doświadczeniu, poziomie wiedzy oraz ocenę ważnych zawodowo cech kandydata. Rozmowa kwalifikacyjna może dostarczyć szczegółowych informacji o kandydacie, które w porównaniu z innymi metodami oceny mogą dostarczyć dokładnych i przewidywalnych informacji.

Zalecenia. Ważne jest, aby zwracać uwagę na to, skąd pochodzą rekomendacje i jak są sformułowane. Do uzyskania rekomendacji wymagana jest informacja od bezpośredniego przełożonego osoby, której rekomendacja jest przedstawiana. Rekomendacje są wydawane ze wszystkimi szczegółami organizacji i współrzędnymi dla sprzężenie zwrotne. Otrzymując rekomendację od osoby prywatnej należy zwrócić uwagę na status tej osoby. Jeśli rekomendację do specjalisty wyda osoba, która jest bardzo znana w kręgach specjalistów, to ta rekomendacja będzie bardziej rozsądna.

nietradycyjne metody. W niektórych przypadkach stosuje się wariograf (wykrywacz kłamstw), psychologiczny wskaźnik stresu, testy na uczciwość lub stosunek do czegoś ustalonego przez firmę Gainullova T. Zastosowanie wariografu (wykrywacza kłamstw) podczas pracy z personelem / T. Gainullova // Zarządzanie personelem, 2001. -№3.-С.6.. Testy na alkohol i narkotyki są czasami używane dla kandydatów. Zazwyczaj testy te opierają się na badaniach moczu i krwi, które są częścią rutynowego badania lekarskiego przed zatrudnieniem. Niektórzy profesjonaliści używają różne rodzaje psychoanaliza w celu identyfikacji umiejętności kandydatów na możliwa praca w swoich organizacjach Berezin F.B. Metody wielostronnych badań osobowości. / F.B. Berezin, MP Miroshnikov, E.D. Sokolova.-- M.: Folium, 2004.-- S. 79..

Ustalono, że najskuteczniejszymi metodami oceny kandydatów są centra oceny personelu, testy umiejętności, testy umiejętności ogólnych, a następnie testy biograficzne i testy osobowości. Najmniej skuteczne są wywiady, rekomendacje, astrologia.

Możliwości i wady najpopularniejszych metod oceny personelu przedstawia Tabela 2., Załącznik 1.

Możliwy jest prawidłowy dobór metody oceny, jaką powinno stosować się przedsiębiorstwo, pozwalając na wstępną ocenę wyników selekcji i poniesionych na nią kosztów.

Organizacja rekrutacji powinna: spełniać swoje cele, nie naruszać interesów jednostki, zapewniać ścisłe przestrzeganie przepisów prawa pracy, uwzględniać z jednej strony termin selekcji związany z jej realizacją, koszty oraz inne, odpowiedzialność stanowiska, na które pracownik jest wybierany. W małych firmach sam menedżer jest bezpośrednio zaangażowany w rekrutację nowych pracowników, w średnich - dział personalny, aw dużym - obsługę personalną, która z reguły obejmuje wyspecjalizowaną jednostkę strukturalną. W ramach przedsiębiorstwa kierownik jednostki strukturalnej może być zaangażowany w dobór personelu. Bardziej efektywnie, takie prace będą wykonywane przez specjalistów z działów personalnych na wniosek kierowników jednostek strukturalnych.

W przypadku braku doświadczonych specjalistów w profesjonalnym doborze personelu w przedsiębiorstwie, w prace te mogą być zaangażowani konsultanci wyspecjalizowanych firm.

Dobór personelu należy przeprowadzić zgodnie z następującymi wymaganiami:

znajomość potrzeb klienta, specyfiki firmy, jej struktury, strategii rozwoju, kultury organizacyjnej;

znajomość charakteru wakującego stanowiska, jego roli, zakresu odpowiedzialności zajmującego je pracownika oraz innych nałożonych na niego wymagań;

dostępność niezbędnych informacji dotyczących wolnych miejsc pracy. Informacje takie powinny charakteryzować treść pracy (funkcje i wykonywana praca), wymagania dotyczące kompetencji pracownika (wiedza, doświadczenie), niezbędne umiejętności i indywidualne cechy(fizyczne, intelektualne itp.), przeciwwskazania; 4) silne oddziaływanie funkcjonalnych podpodziałów strukturalnych Magura M.I. Nowoczesne technologie personalne./ M.I. Magura, MB Kurbatova.-- M .: CJSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2001. - P. 189 ..

Organizację rekrutacji należy rozpocząć od opisu prac, ich konkretyzacji w stosunku do miejsca pracy. Celem tej procedury jest doprecyzowanie konkretnej listy prac, ustalenie możliwości zatrudnienia nowego pracownika, ponieważ może istnieć możliwość przeniesienia tych miejsc pracy na innych pracowników. Przy tworzeniu zbioru prac stosuje się informatory taryfowo-kwalifikacyjne, które zawierają standardowe decyzje dotyczące zbioru funkcji (prac) w odniesieniu do stanowiska pracowników i kategorii dla pracowników Spivak VA Zachowanie organizacyjne i zarządzanie personelem: podręcznik. / VA Spivak .-- St. Petersburg: Peter, 2000. - S. 261 .. Ogromne znaczenie ma określenie zakresu pracy, który determinuje formę zatrudnienia (w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy), ewentualną ekspansję funkcji ( obowiązki służbowe), jeżeli zakres pracy nie zapewnia pełnego obciążenia pracownika zaplanowanymi funkcjami w ciągu dnia roboczego.

Jakościowo przygotowany opisy stanowisk pracy pozwalają nie tylko zapewnić dobór personelu na dane stanowisko, ale także zaplanować jego szkolenie, ocenić efektywność pracy, zgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem, podejmować decyzje o awansach, rozwiązywać konflikty pracownicze w organizacji. Oprócz wykazu prac składających się na obowiązki służbowe, formułowane są również wymagania dla wykonawcy tych prac - co do osobowości samego pracownika. Tutaj ważne jest, aby skupić się na obiektywnych kryteriach, jeśli to możliwe, ponieważ. Każdy menedżer ma swój pomysł na efektywnego pracownika.

Zatrudnienie pracownika można przedstawić jako zestaw procedur ułożonych w określonej kolejności. najważniejszy część integralna rekrutacja to profesjonalna selekcja, która jest zbudowana w następujący sposób: najpierw następuje poszukiwanie kilku kandydatów, w wyniku czego wybieranych jest kilka osób, które są przedstawiane kierownictwu przedsiębiorstwa w celu podjęcia ostatecznej decyzji. Selekcja jest wieloetapowa, obejmująca wywiad wstępny, ocenę danych osobowych, wywiady, badania, ocenę stanu zdrowia, staż, ostateczna decyzja o zatrudnieniu.

Wśród powodów skłaniających bezrobotnych do odrzucenia oferowanych wakatów głównym jest: niska płaca pracy z nowo zwiększonym prawdopodobieństwem jej opóźnień i niestabilności pracy przedsiębiorstw.

Bardzo najczęstsze przyczyny Odmowy pracodawców zatrudniania bezrobotnych to: w przypadku mężczyzn - ich orientacja na wyższe wynagrodzenie niż oferuje pracodawca (21,0%) i wiek średni (20,0%); dla kobiet - dyskryminacja w pracy (płeć, wiek, posiadanie dziecka, wiek, stan zdrowia) - 6 odmów na 10; młodzież - brak zawodu, doświadczenia zawodowego, umiejętności zawodowe i umiejętności (8 niepowodzeń na dziesięć) i młody wiek (17,7%) Starobinsky E. E. Niektóre uderzenia do polityka personalna/ E. E. Starobinsky // Zarządzanie personelem. -- 2004. -- Nr 7.-S. 12..

Jeśli chodzi o wymagania pracodawców wobec przyszłego pracownika ich firmy, zidentyfikowano następujące cechy (w kolejności ważności):

poziom profesjonalizmu;

· dojrzałość społeczna;

obecność doświadczenia zawodowego;

Chęć podnoszenia kwalifikacji;

wysoki poziom kultury;

Biegła znajomość nowoczesnych programów komputerowych;

dostępność dodatkowych kwalifikacji;

przygotowanie teoretyczne.

Dobór personelu- jest to procedura wyłaniania najbardziej odpowiednich osób z całego zbioru kandydatów na wolne stanowiska. W rzeczywistości jest to procedura ewaluacyjna. Ocena ta opiera się na szeregu zasad, które określają zarówno specyfikę różnych metod stosowanych w tym procesie, jak i ogólną ideologię doboru.

Organizacja może wybrać kandydatów na stanowisko lub jak się nazywa „do firmy”. Wybór na stanowisko to przede wszystkim rygorystyczne procedury sprawdzania dokładnie tej wiedzy i umiejętności osoby, których będzie potrzebował do skutecznego wykonywania jasno określonych obowiązków zawodowych. Jest to najbardziej racjonalna zasada selekcji, jednak nie uwzględnia możliwości dalszego rozwoju pracownika, w którym inne umiejętności i zdolności będą poszukiwane. Samo stosowanie tej zasady prowadzi do wzrostu rotacji kadr i niemożności pełnego wdrożenia mechanizmów planowania i zarządzania karierą. Selekcja kandydatów nie na konkretne stanowisko, ale do organizacji polega przede wszystkim na ocenie potencjału danej osoby, jej cech motywacyjnych. Będąc podstawą doboru personelu w japońskim zarządzaniu, zasada ta pozwala stworzyć stabilną strukturę kadrową, zapewnić jej zainteresowanie globalnymi celami organizacji i wystarczająco swobodnie zarządzać awans konkretnych pracowników.

Kolejna grupa zasad wiąże się z rolą bezpośredniego przełożonego przyszłych pracowników w procesie selekcji. Tradycyjnie decydujący głos w procesie selekcji miał kierownik danej jednostki. Sytuacja ta podkreślała zaufanie do menedżerów – ich opinii i intuicji. Jednocześnie w wielu przypadkach przywódca jest skłonny wybierać swoich podwładnych, jak mówią, „dla siebie”. Głównym celem takiego doboru nie jest tworzenie konkurentów w organizacji, niedopuszczanie do sytuacji, w których może objawiać się osobista niekompetencja. Dlatego we współczesnych organizacjach opinia menedżerów HR jest coraz częściej brana pod uwagę w procesie selekcji kandydatów, a bezpośredni przełożony nie ma już władzy doboru podwładnych dla siebie, którą miał kilkadziesiąt lat temu.

Ocena kandydatów do obsadzenia wakatów może być dokonana różnymi metodami. Właściwie funkcja doboru personelu w praktyce zarządzania personelem sprowadza się do opracowania i wykorzystania tych metod. Te podstawowe metody to: ocena źródeł pisanych, testy i wywiady.Podstawą wyboru metody i oceny jej znaczenia w procesie selekcji są:: wydatki; autentyczność; specyfika zawodu.

Wiele metod rekrutacji wiąże się z bardzo kosztownymi czynnościami i odwraca uwagę menedżerów od ich bezpośredniej pracy. Dlatego istotnym czynnikiem stają się koszty procedur selekcyjnych. Kryterium rzetelności pokazuje, na ile odpowiednie jest zastosowanie określonej metody do selekcji kandydatów na dane stanowisko. Zastosowanie tego kryterium wynika przede wszystkim z tego, że menedżer HR ocenia swoje doświadczenie i monitoruje, jak trafni i obiecujący pracownicy zostali wybrani za pomocą określonego testu, rodzaju rozmowy kwalifikacyjnej, gry biznesowej itp. (ile osób rezygnuje, jakie są ich wskaźniki efektywności, relacje z zespołem).

Taka praca musi być wykonana, gdyż tylko z jej pomocą można znacznie zwiększyć efektywność doboru personelu, ponieważ ogólna logika i zdrowy rozsądek nie zawsze mogą służyć jako podstawa właściwy wybór. W niektórych przypadkach testy mogą na przykład pokazać wszystko, co pracownik musi wiedzieć (w zakresie pisania na maszynie, znajomości komputera, umiejętności prowadzenia samochodu itp.), w innych sytuacjach potrzebne są bardziej złożone procedury. Ogólny trend to: im niższe wymagane kwalifikacje, tym łatwiej ujednolicić proces selekcji.

Pierwsza najprostsza metoda selekcji to ocena źródeł pisanych – formularze zgłoszeniowe, dane biograficzne, recenzje i rekomendacje. Ocena pisemnych źródeł informacji ma tę główną zaletę, że nie wymaga dużych nakładów czasu i pieniędzy. Jest to jednocześnie metoda stosunkowo obiektywna: selekcjoner ocenia i sprawdza fakty, a nie swoje wrażenia. Główną wadą tej metody są ograniczone informacje uzyskiwane za jej pomocą. Z takich dokumentów można dowiedzieć się rzetelnych informacji tylko o doświadczeniu i wykształceniu danej osoby. Czasami jednak wypełnianie dokumentów jest w pewnym stopniu także sprawdzianem umiejętności czytania i pisania, dokładności, cierpliwości itp. Co najważniejsze, dane osobowe w dużej mierze opisują przeszłość danej osoby, na przykład wykształcenie, które kiedyś otrzymał. Mówią bardzo mało prawdziwe możliwości przyszłego pracownika, jego zdolność do rozwoju zawodowego.

Informacje zawarte we wniosku są co do zasady całkowicie niewystarczające. Jednak w niektórych przypadkach może być również niezwykle przydatny. Na przykład w przypadku, gdy miejsce zamieszkania kandydata ma pierwszorzędne znaczenie ze względu na konieczność pracy poza godzinami pracy, kiedy dana osoba będzie musiała być szybko w miejscu pracy o każdej porze.

Jeśli chodzi o dane biograficzne, mogą one mieć znacznie większe znaczenie. Dają pewien obraz doświadczenia, jakie ma kandydat. Ponadto można je sprawdzić, pytając, jak dana osoba sprawdziła się w poprzedniej pracy. Jednak dane uzyskane w wyniku takich dociekań należy traktować z pewną ostrożnością, należy liczyć się z ewentualną subiektywizmem ocen byłych kolegów i liderów kandydata. Obecnie informacje biograficzne o kandydacie mają formę życiorysu. CV to pierwsze narzędzie wyboru. Życiorys pozwala nie tylko na wstępną selekcję kandydatów, ale służy również jako punkt wyjścia w procesie realizacji kolejnych etapów selekcji kandydatów.

Tradycyjne CV składa się z następujących elementów:

1. Imię i nazwisko, adres, numer telefonu(z numerem kierunkowym).

2. Stanowisko, którego szukasz(nie wymagane, ale zalecane).

3. doświadczenie(w odwrotnej kolejności chronologicznej - ostatnia zajmowana pozycja jest opisana jako pierwsza) Jest to pierwszy z dwóch głównych bloków wznowienia. To w nim kandydat musi zapamiętać wszystkie ważne osiągnięcia, jakie miał wcześniej, w oparciu o specyfikę pożądanego stanowiska. W rzeczywistości większość ludzi ma takie osiągnięcia i zalety, a sztuka pisania życiorysu polega na ich zapamiętaniu, usystematyzowaniu i prawidłowym opisaniu.

4. Edukacja(tradycyjnie również opisywane w odwrotnej kolejności chronologicznej). W przypadku absolwentów pozycja ta może pojawić się przed stażem zawodowym. W tym przypadku kandydat musi również pamiętać o wszystkich programach edukacyjnych, w których brał udział, a także podkreślić te dyscypliny i studia, które odpowiadają pożądanemu stanowisku.

5. Dodatkowe informacje: posiadanie języki obce, komputer (programy wskazujące), posiadanie prawa jazdy, przynależność do stowarzyszeń zawodowych itp.

6. Wskazanie możliwości wydawania rekomendacji.(nie wymagane, ale preferowane)

Druga metoda selekcji to testowanie . Kandydat jest testowany w taki sposób, aby określić, w jakim stopniu posiada cechy niezbędne do pracy. Testy są używane bardzo różnie: zawodowe, psychologiczne, zdolności intelektualne, rozwój fizyczny. Testy zawodowe są bezpośrednio związane z wykonywaniem określonych zadań niezbędnych do efektywnego wykonania nadchodzącej pracy (maszynopis, stenografia, umiejętność obsługi komputera, znajomość zawiłości rachunkowości itp.). W niektórych przypadkach takie testy są po prostu konieczne. Jednak jeśli dana osoba jest dobrze zmotywowana, często może nauczyć się niezbędnych umiejętności już w miejscu pracy. Odrzucając kandydata z mniejszymi umiejętnościami, organizacja może stracić dobry pracownik i weź osobę, która formalnie jest bardziej wysportowana, ale nie chce się poprawiać.

Dotyczący testy psychologiczne, wtedy ich użycie powinno być jak najbardziej ostrożne. Wiele testów psychologicznych jest generalnie nie do zaakceptowania przy selekcji kandydatów – ich wyniki są tak niejednoznaczne, że mogą jedynie zniekształcić wszystkie informacje o osobie. Najbardziej odpowiednie są testy pamięci, uwagi, szybkości i adekwatności reakcji. Przede wszystkim za pomocą takich testów należy sprawdzić osoby już pracujące w danych miejscach. Dopiero wtedy, gdy korelacja między wydajnością a wynikami testów stanie się widoczna, test może być zastosowany w praktyce rekrutacyjnej. Chociaż tutaj pozostaje pytanie: czy obserwowane cechy psychologiczne nie rozwinęły się u osoby już w trakcie pracy? Dlatego nawet po selekcji należy monitorować, jak radzi sobie pracownik, który wykazał wysokie oceny podczas testu prawdziwa praca. Jeśli nie odnosi sukcesów w swoim miejscu pracy, test musi zostać wycofany. Fundamentalna niedokładność testów psychologicznych czyni je szczególnie wrażliwymi, ponieważ nawet tak wyrafinowane techniki jak użycie wykrywacza kłamstw nie gwarantują błędów.

Testy inteligencji są dość powszechne na Zachodzie. Jednak są też poważni przeciwnicy ich stosowania. Jak pokazuje praktyka, rozwoju intelektualnego człowieka nie można oceniać poza kontekstem kulturowym, narodowym i społecznym. Tylko mając to na uwadze, można porównywać kandydatów różnych narodowości, osoby należące do różnych subkultur, osoby z różnych segmentów populacji. W najczystszej postaci najlepszym sprawdzianem intelektualnym będzie egzamin z matematyki, bo ta nauka pozbawiona jest jakichkolwiek kulturowych skojarzeń. Dlatego na uniwersytetach wszystkich krajów egzamin pisemny z matematyki zajmuje szczególne miejsce. Jednak w przypadku selekcji kandydatów na wolne stanowiska taki egzamin najczęściej nie jest do końca odpowiedni. Zdolności intelektualne człowieka ujawniają się w pełni ponownie dopiero w procesie pracy, a próby przewidzenia tych zdolności mogą nie być tak skuteczne.

Działy zasobów ludzkich wielu zachodnich firm nawet nie zadają sobie trudu, by szkolić testerów. Korzystają z usług specjalnych pośredników lub tworzą tzw centra ewaluacyjne. Tutaj specjaliści przeprowadzają różne testy zarówno rezerwy kadrowej, jak i kandydatów na stanowisko w firmie. Przede wszystkim takie centra są wykorzystywane przy doborze menedżerów. Testowanie trwa dłużej niż jeden dzień przy zaangażowaniu pracowników organizacji i zainteresowanych jednostek strukturalnych, a także doświadczonych instruktorów, którzy potrafią kompetentnie przeprowadzić testy i ocenić ich wyniki. Często stosuje się tu testy grupowe lub gry biznesowe. Kompetencje i przydatność kandydatów ocenia się na podstawie ich zachowania w symulowanym środowisku. Głębokie testy powinny poprzedzać wpisanie pracownika do rezerwy na obsadzanie stanowisk kierowniczych oraz pozyskiwanie kandydatów na stanowiska kierownicze z innych organizacji.

Trzecią metodą selekcji kandydatów jest: wywiad z pracownikami organizacji. Wywiady mogą być ustrukturyzowane lub nieustrukturyzowane. Wybór typu zależy przede wszystkim od specyfiki wakującego stanowiska oraz liczby kandydatów. Ustrukturyzowaną rozmowę kwalifikacyjną z jasnym planem i wcześniej przygotowaną listą pytań zaleca się stosować w przypadku dużej liczby kandydatów (podczas gdy menedżer musi ich ocenić według przynajmniej w miarę takich samych kryteriów) oraz gdy wymagane kwalifikacje nie są za wysoko. W przypadku zatrudnienia głównego specjalisty lub menedżera na wolne stanowisko w kierownictwie organizacji, rozmowa kwalifikacyjna w jakiś sposób okaże się mniej ustrukturyzowana. Aby rozmowa kwalifikacyjna była skuteczna, przedstawiciel organizacji musi kierować się logiką kandydata, zaczynając w jego pytaniach od informacji, których udzielił (zwłaszcza w odniesieniu do wcześniejszych doświadczeń) i nie narzucając mu własnej logiki.

W praktyce zarządzania personelem wywiady jako metoda selekcji są stosowane bardzo często, można powiedzieć, zawsze. Wynika to z faktu, że tylko ta metoda doboru personelu pozwala uzyskać kompleksowy obraz osoby, ocenić zarówno jego cechy zawodowe, jak i osobiste. Komunikacja odbywa się nie tylko na poziomie werbalnym, ale i niewerbalnym, a jak wiadomo często gesty, mimika, intonacje, mimika mogą powiedzieć więcej niż słowa. Ponadto w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej kandydat ma prawo zadawać własne pytania dotyczące przyszłej pracy, wyrażać to, co jego zdaniem jest niezasłużenie pomijane przez ankietera. Taka komunikacja jest bardzo przydatna zarówno z punktu widzenia dostosowania kandydata do warunków przyszłej pracy, jak iz punktu widzenia kompilacji jak najpełniejszego wrażenia osoby.

Doświadczenie praca personelu wskazuje, że jeden wywiad z reguły nie wystarcza. Przynajmniej kandydat przechodzi dwie rozmowy kwalifikacyjne: jedną z menedżerem HR, drugą z przyszłym bezpośrednim przełożonym. Najczęściej jest ich więcej. Współczesne firmy zachodnie wykorzystują również rozmowy kwalifikacyjne prowadzone przez sekretarkę kandydata lub przyszłego współpracownika. Odbywa się to w celu określenia, jakie będą relacje kandydata z osobami, które nie zajmują stanowisk kierowniczych.

Mimo powszechnego wykorzystywania wywiadu jako metody selekcji, ma on poważne wady. Głównym z nich jest podmiotowość. Jednocześnie konieczne jest natychmiastowe zastrzeżenie, że bynajmniej nie zawsze subiektywna ocena jest zła. Intuicja menedżera, który przez długi czas pracował z ludźmi, może oznaczać znacznie więcej niż sformalizowane, zobiektywizowane oceny dokonywane według sztywno uzasadnionych kryteriów. W szczególności dotyczy to przyszłej kariery kandydata. Jednocześnie niektóre subiektywne preferencje i cechy ludzkiej psychiki mogą naprawdę zniekształcić otrzymywane informacje i prowadzić do błędnej selekcji.

Te główne punkty obejmują:

1) ocena pierwszego wrażenia bez uwzględnienia tego, co zostało powiedziane w głównej części wywiadu;

2) porównanie łańcuchowe, gdy kandydat jest oceniany w odniesieniu do wrażenia, jakie wywarła na ankieterce osoba, z którą rozmowa kwalifikacyjna była bezpośrednio prowadzona;

3) szukać w kandydacie podobieństw do siebie.

Ponadto rozmowa kwalifikacyjna w pewnym stopniu przypomina egzamin, podczas którego kandydat może się pogubić lub potknąć, tym samym całkowicie psując wrażenie samego siebie. Świadomość tych nieprzyjemnych chwil przez ankietera i skupienie się na nich już samo w sobie przyczyni się do zwiększenia obiektywności oceny. Ponadto, tam gdzie to możliwe, zastosowanie bardziej ustrukturyzowanego wywiadu zmniejsza również ryzyko subiektywnej oceny.

Zasada mówi, że podczas rozmowy kwalifikacyjnej ważne jest, aby menedżer oceniał te cechy kandydata, które są bezpośrednio związane z oferowaną mu pracą. Jednocześnie, jak wspomniano powyżej, zalety rozmowy kwalifikacyjnej tkwią w możliwości zintegrowana ocena. Osobisty kontakt z przyszłymi pracownikami, wzajemna komunikacja, umiejętność oceny cech osobistych osoby, wywarcia na niej jak najbardziej ogólnego wrażenia - wszystko to sprawia, że rozmowa kwalifikacyjna jest niemal niezbędnym etapem doboru personelu na wolne stanowiska dowolnego szczebla. Każda metoda selekcji ma swoje zalety i wady. Dlatego w praktyce zarządzania personelem danej organizacji należy je stosować łącznie, tworząc jeden cykl doboru kandydatów na wolne stanowiska.

Czas czytania: 3 min

Ocena pracowników polega na ustaleniu ich parametrów do wymagań stanowiska. Zatrudnienie musi poprzedzać potencjalnego pracownika. Z góry ustalone kryteria oceny personelu przy zatrudnianiu uprości proces i pomoże podjąć lepszą decyzję.

Główne wymagania

Wymagania, które są ważne dla pracodawcy, mogą się różnić. Z reguły wśród nich:

Nie ma wątpliwości, że w pierwszej kolejności mogą nominować różni pracodawcy różne cechy, w tym konkretnych, a nie obowiązkowych dla wszystkich. Wszystko zależy od treści pracy.

Najważniejsze jest zainteresowanie pracą i zarabianiem. Bez tego udana praca nie może być. Wszystkie metody oceny personelu powinny opierać się na pewnych zasadach-kryteriach:

obiektywność,
niezawodność
autentyczność,
przewidywalność,
złożoność,
przejrzystość prezentacji
możliwość dalszego rozwoju zespołu.

Cechy charakteru dla udanego poszukiwania pracy

Podczas ubiegania się o pracę istnieją pewne cechy osobiste, które pomagają szybciej ją zdobyć. Nie są związane z profesjonalizmem i doświadczeniem, zależą jedynie od osobowości wnioskodawcy.

Czynność. W tym przypadku oznacza to umiejętność nie ulegania panice lub po prostu przygnębienia i mobilizacji poprzez stawianie sobie nowych celów.
Cierpliwość to umiejętność nie poddawania się przy pierwszych niepowodzeniach.
Elastyczność – dla pomyślnego wyniku warto zająć mniej nie do pogodzenia stanowiska.
Pewność siebie. Ta cecha oznacza umiejętność prezentowania się i uroku.
Towarzyskość. Im bardziej zróżnicowane kontakty i znajomości ma dana osoba, tym lepiej jest znaleźć pracę, ponieważ nie każdy szuka pracowników za pośrednictwem agencji rekrutacyjnych.

Lista dla każdej konkretnej sytuacji może okazać się szersza i obejmować również takie właściwości, jak umiejętność pracy w zespole, zdolności organizacyjne, inicjatywa, poczucie humoru itp. Pozytywne cechy sprzyjające pracy stają się silną przewagą konkurencyjną.

Jeżeli zgodność cech osobowych deklarowanych podczas plasowania rzeczywistości pozostaje na sumieniu samego wnioskodawcy, to kwalifikacje zawodowe do zatrudnienia mogą podlegać weryfikacji zgodnie z prawem. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej przewidywał trzymiesięczny okres próbny, gdy pracodawca sprawdza pracownika, a w przypadku niezadowalającego cechy zawodowe Może zostać zwolniony z powodu niezaliczenia okresu próbnego.

Co to jest ocena personelu 360 stopni: Wideo

Etapy zatrudniania

Zasady te powinny być brane pod uwagę na każdym z następujących etapów wstępnego screeningu:

Rozmowa kwalifikacyjna.
Wypełnianie podania o pracę.
Wywiad lub rozmowa w przepisanej formie.
Profesjonalny test.
Ustalenie wiarygodności rekomendacji.
Medyczne badanie profilaktyczne.
Ogłoszenie ostatecznej decyzji.

Dopiero po pomyślnym zakończeniu wszystkich tych etapów, przy zachowaniu kryteriów oceny i zatrudniania pracowników, możliwe jest uzupełnienie kadry rzetelnymi i profesjonalny personel idealny do tej pracy.

Metody oceny kandydatów

Kandydaci do pracy oceniani są na podstawie ich cech biznesowych różnymi metodami:

Musimy dążyć do tego, aby nie było to subiektywne. Wiele zależy od kondycji psychicznej i fizycznej egzaminatora i badanego. Dlatego ostateczną analizę należy przeprowadzić jedynie poprzez przeprowadzenie kilku metod ewaluacyjnych, opartych na wynikach całego kompleksu zastosowanych metod.

Często menedżer HR nie może ocenić poziomu wyszkolenia wąskiego specjalisty. Aby zaoszczędzić czas i podjąć właściwą decyzję, rozmowa kwalifikacyjna prowadzona jest z bezpośrednim przełożonym lub specjalistą. Informacyjną ocenę pracy wykonanej przez wnioskodawcę można uzyskać za pomocą specjalistycznych testów i zadań analitycznych.

Udostępnij pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Temat #5 . ORGANIZACJA WYBORU KANDYDATÓW NA WOLNE STANOWISKO.

Plan

Aspekty ekonomiczne rekrutacja

Pytania kontrolne na ten temat:

Wymień kroki w procesie rekrutacji.
Opisz etap wstępnej selekcji.
Wymień rodzaje życiorysów.
Wymień elementy strukturalne CV.
Czego nie powinno być w CV?
Opisz etap wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem.
Jak powinien być przydzielany czas rozmowy kwalifikacyjnej?
Jakie są główne pytania, na które należy odpowiedzieć podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
Wymień rodzaje wywiadów.
Jakie są podstawowe zasady prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej?
Opisz techniki stosowane przez ankieterów podczas wywiadów.
Jaki jest cel oceny kandydatów?
Jak sprawdzana jest dokumentacja dostarczona przez kandydata?
Opisz etap ostatniej rozmowy kwalifikacyjnej.
Na jakim etapie jest podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu?
Co to jest błąd w rekrutacji?
Nazwij rodzaje błędów według kryterium ich powtarzalności.
OpisaćBłędy w psychologicznej percepcji kandydatów.
Opisz ekonomiczne aspekty rekrutacji.
* Utwórz CV do pracy.
*Przejrzyj CV swojego kolegi.

Etapy procedury doboru personelu.

Etap 1. Wstępna selekcja kandydatów na zgłoszony wakat

Celem etapu jest obniżenie kosztów zatrudnienia personelu poprzez zmniejszenie liczby kandydatów, którzy podlegają ocenie. Odbywa się zgodnie z formalnie ustalonymi minimalnymi wymaganiami, które są ustalane dla każdego stanowiska indywidualnie, zgodnie ze specyfiką pełnionych funkcji. Wstępna selekcja dokonywana jest przez kierownika HR na podstawie analizy życiorysów (kwestionariuszy) kandydatów. W wyniku analizy do bazy danych przedsiębiorstwa trafiają informacje o wnioskodawcach.

Rodzaje CV:

chronologiczny– informacje o wnioskodawcy prezentowane są sekwencyjnie, począwszy od ostatnich wydarzeń w działalność zawodowa;
profesjonalny- w prezentacji kładzie się nacisk na osiągnięcia w określonej dziedzinie działalności, które są ważne dla pomyślnej pracy na wolnym stanowisku w danym przedsiębiorstwie;
funkcjonalny - opracowane przez wnioskodawców, którzy mają doświadczenie w kilku przedsiębiorstwach specjalizujących się w określonych obszarach działalności; rozwój zawodowy i kwalifikacyjny w każdym z obszarów rozwoju kariery jest konsekwentnie określany.

Wybór rodzaju CV zależy od specyfiki przedsiębiorstwa i charakterystyki wakatu.

Struktura CV:

Imię i nazwisko, adres i numer telefonu (komórkowy i domowy);
Data i miejsce urodzenia;
stan cywilny;
Edukacja;
kwalifikacja;
doświadczenie (zaczynając od ostatnie miejsce pracy) według lat: okresy, nazwa i adres przedsiębiorstwa, stanowisko, wykaz głównych obowiązków, rodzaje prac;
Dodatkowe informacje(prace drukowane);
cel poszukiwania pracy;
list polecający.

Twoje CV nie powinno zawierać:

1. czynniki zawodne;

2. niestrukturalne;

3. nieostrożność;

4. błędy gramatyczne;

5. objętość - więcej niż 2 strony.

W przypadku braku CV wstępna selekcja odbywa się na podstawie analizy kwestionariusza podstawowego, który wnioskodawca wypełnia podczas pierwszej wizyty w przedsiębiorstwie. Kwestionariusz jest opracowywany przez dział personalny z uwzględnieniem specyfiki stanowiska. Ankieta ma standardowy formularz, zawiera informacje biograficzne o wnioskodawcy, jego wykształceniu, stażu pracy i doświadczeniu zawodowym. Na podstawie danych z ankiety przeprowadzane jest przygotowanie do wywiadu wstępnego.

Etap 2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem

Rozmowa kwalifikacyjna to główna metoda wyłaniania kandydata na wolne stanowisko.Celem jest bardziej szczegółowe zapoznanie się z kandydatem, określające jego przydatność do przyszłej pracy. Prowadzone przez specjalistów HR, których głównym zadaniem jest pozyskiwanie i analiza informacji o kandydacie. Polega na przekazywaniu kandydatowi informacji o przyszłej pracy, co pozwala określić stopień zainteresowania kandydatów proponowaną pracą i dodatkowo ograniczyć rotację kadr.

Rozkład czasu rozmowy:

Kandydat mówi 70% czasu;
W 30% przypadków ankieter mówi.

Kluczowe pytania, na które należy odpowiedzieć podczas rozmowy kwalifikacyjnej:

czy kandydat jest w stanie wykonywać ta praca;

czy kandydat wykona tę pracę;

czy ten kandydat byłby najlepszy do pracy.

Do przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej można posłużyć się standardowym schematem lub zestawem pytań (tabela 6.1), ale wskazane jest sporządzenie zestawu pytań na każde wolne stanowisko z osobna, z uwzględnieniem jego specyfiki.

Tabela 5.1 – Kwestionariusz (kwestionariusz) do rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na wolne stanowisko

Kwestionariusz „wywiad z kandydatem na wolne stanowisko”

Imię i nazwisko _________________________________________ Data ____________________

pytania

Opisz swoje dotychczasowe doświadczenie zawodowe

Opisz swoją obecną pracę

Jakie są najlepsze i najgorsze aspekty Twojej obecnej pracy?

Jakie zadania w swojej pracy uważasz za łatwe i trudne?

Jakie są Twoje mocne strony i Słabości?

Co uważasz za swoje największe osiągnięcia i porażki? Czemu?

Jaka jest twoja relacja z szefem w twojej starej pracy?

Jakie masz relacje ze swoimi starymi kolegami?

Jak myślisz, jakie cechy powinien mieć idealny szef?

Czego szukasz w nowej pracy?

Jaki aspekt nowej pracy jest dla Ciebie najważniejszy?

Co pociąga Cię w nowej pracy?

Dlaczego chciałbyś pracować w tym zawodzie?

Co zrobisz w krytycznej sytuacji?

Jaką pracę lubisz?

Z jakim stylem przywództwa chciałbyś pracować?

Jakie osiągnięcia lubisz najbardziej?

Na co? wynagrodzenie Liczysz?

Co wiesz o naszej firmie?

Gdzie widzisz siebie za pięć do dziesięciu lat?

Rodzaje wywiadów w zależności od celów i założeń doboru kandydatów:

wstępny wywiadzajmuje stosunkowo niewiele czasu i ma na celu ustalenie, czy kandydat posiada minimalne kwalifikacje. Jej wyniki są podstawą do późniejszego, bardziej szczegółowego poznania osoby poszukującej pracy.
wywiad jeden na jednego– rozmowa wnioskodawcy z przedstawicielem przedsiębiorstwa (stosowana przy zatrudnianiu pracowników administracyjnych). Stosuje się go, gdy charakterystyka i specyfika samej pracy jest niezwykle jasna, a pracodawca ma jasne wyobrażenie o tym, kogo potrzebuje i czego wymaga od kandydata.
wywiad grupowy(płyta) przeprowadzane w obecnościgrupa przedstawicieli przedsiębiorstwa. Stosowane przy zatrudnianiu top managerów lub specjalistów z dowolnej dziedziny (lekarzy, prawników). Czasami kandydat spotyka się osobno z różnymi rozmówcami, którzy następnie porównują swoje wrażenia. W takiej grupie przedstawicieli przedsiębiorstwa często znajduje się specjalista w dziale personalnym, przyszły kierownik kandydata, członkowie Grupa robocza z którymi wnioskodawca będzie musiał pracować i kontaktować się, jeśli zostanie zatrudniony. Do udziału w rozmowie kwalifikacyjnej mogą zostać zaproszeni przedstawiciele innych pionów strukturalnych (działów) przedsiębiorstwa, pełniący rolę „klientów” w stosunku do działu, do którego kandydat ma zostać przyjęty (tj. korzystający z usług tego działu) . Liczba członków grupy to 3-5 przedstawicieli przedsiębiorstwa. W niektórych przypadkach, na przykład podczas rozmów z menedżerami najwyższego szczebla, których kwalifikacje są czasami bardzo trudne do ustalenia, w rozmowie może uczestniczyć od sześciu do ośmiu lub więcej osób.
wywiad nieustrukturyzowanypolega na przygotowaniu listy podstawowych pytań, które stanowią ramy do prowadzenia rozmowy lub ustalenia tematu wywiadu. Przeprowadza się ją, jeśli grupa nie ma stałych zadań. Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną lub jej grupa pyta, co uważa za stosowne, na podstawie opisu stanowiska, który służy jako podstawa rozmowy kwalifikacyjnej. Zakłada wysoko wykwalifikowanego ankietera. Wada - wszyscy członkowie grupy mogą mimowolnie skupiać swoją uwagę na tych samych kwestiach, w oparciu o: główny pomysł o pracy, ignorując w ten sposób bardziej szczegółowe punkty.

Wywiad ustrukturyzowanypolega na wykorzystaniu przygotowanej wcześniej listy pytań. Każdy ankieter ma swoje własne pytania i zadania do rozmowy kwalifikacyjnej. Wada - nie wszyscy pracownicy przeprowadzający rozmowę kwalifikacyjną mają takie same kwalifikacje i w efekcie niektóre obszary wiedzy o kandydacie mogą nie zostać ujawnione. Jest również używany podczas pracy z dużą liczbą kandydatów.
Wywiad ukierunkowanypolega na podkreśleniu najważniejszych tematów do omówienia. Wada - potencjalne cechy kandydata mogą pozostać nieujawnione tylko dlatego, że kierownictwo przedsiębiorstwa nie pomyślało o nich i jeszcze nie zorientowało się, że są one w ogóle potrzebne. Jeśli zostaną odkryte w mniej skupionej rozmowie, mogą być źródłem nowych pomysłów i możliwości dla przedsiębiorstwa.
Wywiad w emocjonalnie intensywnym środowisku(wywiad stresowy) polega na ustaleniu reakcji kandydata i stopnia jego stabilności w specjalnie symulowanej sytuacji stresowej. Polecany do stosowania przy doborze kasjerów, pracowników banków, strażaków, policjantów, specjalistów personalnych. Wada – Wyjazd najlepszych kandydatów; prawdopodobieństwo zatrudnienia osób o niskiej samoocenie. Typowy scenariusz wywiadu w warunkach skrajnych obejmuje:

spóźnienie się przez pewien czas na rozmowę z przedstawicielem pracodawcy;
przejaw nieuwagi merytorycznej, stopni, tytułów wnioskodawcy;
utrata CV kandydata;
stworzenie niewygodnych warunków (obcięta noga krzesła, bardzo wysokie krzesełko, jasne światło w oczach, umieszczenie wnioskodawcy w centrum);
obecność w rozmowie o sprawach osobistych i intymnych;
nieoczekiwane działania ze strony rekrutera.

Wywiad sytuacyjny (hipotetyczny)polega na stworzeniu hipotetycznej sytuacji dla kandydata na potrzeby późniejszej decyzji. Ocenie podlega nie tylko poprawność odpowiedzi, ale także kreatywność, opanowanie i umiejętność zachowania spokoju. Stosowany jako dodatek do innych rodzajów wywiadów.

Podstawowe zasady prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

Rozmowa musi być zaplanowana i przygotowana. Im staranniej przemyślane są jego etapy i wyznaczone tematy do dyskusji, tym lepszy wynik.
należy zachować anonimowość. Wszystkie otrzymane informacje muszą być poufne dla osób nieuprawnionych.
Niedopuszczalne jest wykorzystywanie wywiadu i otrzymanych informacji do celów osobistych.
Zachowanie ankietera powinno być uprzejme i taktowne, co często jest naruszane przez personel prowadzący rozmowę.
na rozmowę kwalifikacyjną należy wybrać wygodny pokój, w którym goście i rozmowy telefoniczne nie będą rozpraszać.
rozwijać pozytywne nastawienie do wnioskodawcy. Przygotuj się na wysłuchanie kandydata. Skoncentruj się na myślach i uczuciach rozmówcy - tylko wtedy, gdy szczerze interesujesz się daną osobą, możesz odpowiednio ocenić jego profesjonalizm i cechy osobiste. Wśród postaw, które przeszkadzają w słuchaniu i odpowiedniej ocenie tego, co zostało usłyszane, wymienić można zaniedbanie, wyraźną nieufność i agresję wobec kandydata. Staraj się unikać „wędrujących myśli”.
Staraj się nie przerywać wnioskodawcy, całkowicie wysłuchaj odpowiedzi, do końca, ponieważ dopiero po pełnej odpowiedzi mogą pojawić się dodatkowe niuanse wymagające wyjaśnienia.
Upewnij się, że znaczenie twoich słów i gestów nie odbiega od innych.
Postaraj się, aby kandydat nie czuł się skrępowany podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Podczas rozmowy zapisz informacje o wnioskodawcy, w przeciwnym razie prawdopodobieństwo, że ktoś ważne punkty jego biografia może być pominięta, świetnie.

Techniki stosowane przez ankieterów podczas wywiadów:

a) Techniki organizacyjne i proceduralne.

Większość technik przyczynia się do pewnego „ciepła” atmosfery rozmowy, co z kolei pozwala ocenić odporność na stres, bezpieczeństwo psychiczne kandydata.

– Po której stronie stołu?
„Zdobądź własne krzesło”.
„Usiądź wygodnie, jeśli możesz”.
Wykorzystanie wideo.
Ignorowanie.

b) Sztuczki psychologiczne:

celem jest wpłynięcie na rozmówcę - wprawienie go w stan irytacji, granie na jego dumie lub innych cechach psychicznych. W przeciwieństwie do technik organizacyjnych i proceduralnych, techniki tej grupy mogą być stosowane przez silnego kandydata przeciwko ankieterowi. W tym przypadku zwycięzcą jest ten, którego „nerwy są silniejsze”, a samokontrola wyższa.

Podrażnienie.
Używanie nieznanych słów i terminów.
Nagła zmiana tempa.
Ustawienie „na fali” przeciwnika.
Pauza.
Prowokacja.
Spokój umysłu.
Nieporozumienie.
Aktywne słuchanie.
Zachęta do szczerości.

c) triki logiczne:

Pytania o zniekształcenia.
Pytania-powtórzenia.
Nieokreślone pytanie.

Etap 3. Ocena kandydatów

Celem oceny kandydata jest określenie jego potencjału, umiejętności przystosowania się do pracy w zamierzonym zespole. Lista ocenianych cech zależy od charakterystyki wakującego stanowiska. Aby ocenić, czy kandydat posiada wymagane cechy, mogą być zaangażowani specjaliści przedsiębiorstwa i zaangażowani eksperci.

Tabela 5.2 - Cechy pracowników, które są identyfikowane w procesie oceny kandydatów (przykład)

n\n	Grupy jakości	Cechy
	Stosunek do pracy	poczucie odpowiedzialności za powierzone zadanie; uważny i pełen szacunku stosunek do ludzi; wydajność; dyscyplina osobista i wymagająca dyscyplina przez innych.
	Poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego	Poziom wykształcenia; dostępność kwalifikacji odpowiadających wakującemu stanowisku; znajomość postępowych metod pracy i umiejętność wykorzystania ich w praktyce; doświadczenie zawodowe.
	Umiejętności organizacyjne	umiejętność organizowania pracy własnej i pracy podwładnych; posiadanie nowoczesnych metod zarządzania; umiejętność prowadzenia spotkań; umiejętność samooceny swoich możliwości i pracy; umiejętność oceny pracy podwładnych i innych pracowników.
	Umiejętność pracy z ludźmi	umiejętność tworzenia spójnego zespołu; możliwość doboru, ułożenia i naprawiania ram; Umiejętność pracy z kolegami i kierownictwem; umiejętność współpracy z partnerami zewnętrznymi.
	Umiejętność pracy z dokumentami i informacjami	umiejętność zwięzłego i jasnego formułowania celów; umiejętność sporządzania dokumentów biznesowych, zamówień, instrukcji; umiejętność jasnego formułowania zadań, instrukcji; znajomość możliwości nowoczesnego org. technologia i umiejętność wykorzystania jej w swojej pracy; umiejętność pracy z dokumentami.
	Umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzji	umiejętność podejmowania na czas decyzji; umiejętność zapewnienia kontroli nad wykonaniem decyzji; umiejętność szybkiego poruszania się w trudnym środowisku; umiejętność zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych; samokontrola; pewność siebie.
	Umiejętność opracowywania i wdrażania innowacji	umiejętność rozwijania innowacji; umiejętność identyfikowania i wspierania innowatorów; umiejętność neutralizowania sceptyków; inicjatywa; odwaga i determinacja we wspieraniu i wdrażaniu innowacji; odwagę i determinację do podejmowania rozsądnego ryzyka.
	Moralne i etyczne cechy charakteru	uczciwość, przyzwoitość; pracowitość; Współpraca; skromność, prostota; schludny wygląd; dobra kondycja fizyczna i psychiczna.

Przy podejmowaniu decyzji o zastosowaniu metod selekcji kandydatów konieczne jest ich wstępne sprawdzenie pod kątem rzetelności i rzetelności.

Niezawodność (ważność) oznacza, że metoda umożliwia ocenę, czy kandydat posiada cechy odpowiadające wakującemu stanowisku i pozwalają osiągnąć najlepsze wyniki przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu. Możesz sprawdzić poprawność metody za pomocą ekspertyzy porównując wyniki uzyskane za jego pomocą z wynikami uzyskanymi innymi metodami.

Niezawodność oznacza, że metoda pozwala uzyskać stabilny wynik, wolny od przypadkowych błędów.

Metody oceny kandydatów:

testowanie;
egzaminy kwalifikacyjne;
gry fabularne;
metoda przypadku (polega na „odgrywaniu” z kandydatem rzeczywistych sytuacji roboczych lub symulowanych sytuacji (przypadków). Zwykle zajmuje to 1/3 całkowitego czasu rozmowy. Kandydatowi proponuje się sytuację, na przykład „Jesteś sekretarką w biurze dużego holdingu handlowo-przemysłowego.Z biura przepustek odebrałeś telefon od gościa, który chciałby udać się do Twojego biura.Twoim zadaniem jest odpowiedzieć na to wezwanie.Kandydat opisuje swoje zachowanie w tej sytuacji.Jak przedstawi się do gościa? Jak się przywita? dyrektor wykonawczy? Na wiele pytań, które można zadać, kandydat odpowiada, „przyzwyczajając się” do proponowanej roli. Jednocześnie kandydat wykazuje się realnymi kompetencjami. Są to umiejętności komunikacyjne i etyka. komunikacja biznesowa, zgodność z procedurą akceptacji itp. Sytuacja: do gabinetu wchodzi gość, jakie będą działania sekretarki? itp.)

Etap 4. Weryfikacja złożonej dokumentacji kandydata,

Weryfikacja polega na analizie i weryfikacji danych osobowych poprzez uzyskanie informacji od kierownictwa dotychczasowego miejsca pracy kandydata oraz innych osób, które mogą go dobrze znać. Możesz dowiedzieć się od kandydata, z którym można się skontaktować w celu uzyskania rekomendacji. Metody weryfikacji informacji to rozmowy telefoniczne, prośby pisemne. Informacje z ostatniej pracy kandydata są bardzo ważne. Jeżeli kandydat jeszcze nie zrezygnował, wniosek taki może być złożony tylko za jego zgodą. Należy zauważyć, że charakterystyka kandydata z poprzedniego miejsca pracy nie zawsze może być obiektywna, ponieważ mogą na nią wpływać pragnienia kierownictwa, aby albo pozbyć się pracownika, albo zatrzymać go w przedsiębiorstwie.

Etap 5. Badanie lekarskie (opcjonalnie)

Zwykle pracodawca ogranicza się do wymogu zapewnienia książeczka sanitarna. Za pomocą badania lekarskiego można ocenić skłonność kandydata do chorób alergicznych, zdolność znoszenia stresu fizycznego i psychicznego. Takie informacje można uzyskać wypełniając ankietę medyczną, przeprowadzając specjalne badania lekarskie i diagnostykę. W przypadku wielu wakatów jest to obowiązkowy krok (w zależności od rodzaju działalności).

Etap 6. Przeprowadzenie ostatecznej rozmowy kwalifikacyjnej

Celem jest uzyskanie informacji w kwestiach, które nie znalazły odzwierciedlenia na poprzednich etapach lub wyjaśnienie otrzymanych wcześniej informacji. Polega na wstępnym zapoznaniu się z materiałami kandydata. Odbywa się to z reguły z bezpośrednim przełożonym. pozytywny aspekt- zwiększenie prawdopodobieństwa psychologicznej i zawodowej zgodności lidera i podwładnego. Przy zatrudnianiu pracownika na stanowiska kierownicze rozmowę kwalifikacyjną przeprowadza specjalna komisja. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat powinien zostać poinformowany o wykonywanej pracy i warunkach pracy. Pytania dotyczące formatowania umowa o pracę, określa się termin i formę zawiadomienia kandydata o podjętej decyzji.

Etap 7. Podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu

Przy zastosowaniu dowolnej metody doboru personelu ostateczna decyzja o zatrudnieniu podejmowana jest na podstawie zbiorczych subiektywnych wniosków kierownictwa firmy – jednej lub więcej osób odpowiedzialnych za dobór personelu. Taka decyzja z reguły opiera się na zestawie informacji otrzymanych od kandydatów, ich życiorysach, rekomendacjach z poprzednich miejsc pracy, wynikach testów psychologicznych, a także bezpośredniej rozmowie kwalifikacyjnej z kandydatem. Decyzję podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa lub osoba upoważniona.

Kandydat wybrany na wolne stanowisko jest powiadamiany telefonicznie o decyzji pracodawcy i zapraszany do zawarcia umowy o pracę zgodnie z obecne prawodawstwo. Tym, którzy nie przeszli konkursu dziękujemy za udział. Jeśli obie strony dojdą do porozumienia, podpisują umowę o pracę. Ubiegając się o pracę, osoba jest zobowiązana do przedstawienia paszportu lub innego dokumentu tożsamości, zeszyt ćwiczeń, świadectwo wykształcenia itp.

Przed podpisaniem umowy o pracę z kandydatem na wolne stanowisko dział personalny musi omówić z nim wszystkie warunki.

Tym samym pracownik był zatrudniony na zlecenie od określonej daty (na podstawie podania kandydata, popartego przez kierownika przedsiębiorstwa). Pierwszy dzień pracy powinien rozpocząć się od przedstawienia go innym pracownikom przez pracownika obsługa personelu. Jednocześnie przekazywane są na jego temat informacje zawarte w podsumowaniu. Kierownik działu pokazuje nowemu pracownikowi jego miejsce pracy, gratuluje mu na starcie aktywność zawodowa w przedsiębiorstwie i życzę powodzenia.

Polega na wykonaniu umowy o pracę, jej podpisaniu, wydaniu nakazu dopuszczenia do pracy.

Błędy w ocenie i selekcji kandydatów na wolne stanowisko.

Błąd w zatrudnianiu- dopuszczenie pracownika, który nie spełnił oczekiwań pracodawcy przy wykonywaniu odpowiednich zadań zawodowych, a także brak (obecność) u nowego pracownika pewnych cech moralnych i psychologicznych, które niekorzystnie wpływają na pracę odrębnej jednostki lub przedsiębiorstwa jako cały.

Rodzaje błędów według kryterium ich powtarzalności:

Losowe błędyspowodowane różnymi jednorazowymi nieporozumieniami, które z reguły są rzadkie i nie decydują o wyniku.
1. Błędy systematycznesą wielowymiarowe i dzielą się na typy:

błąd w formowaniu zadania doboru personelu („błąd inscenizacji”), spowodowany niedokładnością definicji, a częściej bezmyślnością zadań, obowiązków i funkcji nowego pracownika. W praktyce oznacza to, że często pracodawca nie do końca wie, kogo dokładnie szuka. Przed podjęciem zadania poszukiwania i selekcji personelu, kierownikfirmy muszą jasno i jednoznacznie określić listę obowiązki funkcjonalne do wykonania przez pracownika.
błąd spowodowany niekompletnością przekazanych (otrzymanych) informacji o kandydacie na stanowisko („błąd informacyjny”). Ten błąd wpływa przede wszystkim na ogólny systematyczny składnik błędu przy zatrudnianiu nowego pracownika.

Błędy w psychologicznej percepcji kandydatów

Percepcja stereotypowa chęć porównywania osoby z modelem, ideałem, który rozwinął się w umyśle. Na przykład osoby z wysokim czołem, łyse, noszące okulary wydają się znacznie mądrzejsze niż ludzie owłosieni bez okularów.
Trwałość pierwszego wrażenia- przesadny wpływ pierwszego wrażenia osoby na późniejszy stosunek do niego. Prawo biznesu: „Nie mamy drugiej okazji, aby zrobić pierwsze wrażenie”.
Średnia ocena- chęć niedostrzegania różnorodności różnic indywidualnych, oceniania ludzi przeciętnym wynikiem: „zwykły człowiek”, „szara mysz”, „tak sobie, nic specjalnego”.
Postawa (uprzedzenie)- zniekształcenie obiektywnej oceny osoby pod wpływem wstępnych informacji o niej. Na przykład dobre lub nieudane CV, charakterystyka korespondencji.
Występ - przypisywanie innym ludziom własnych cech, myśli, uczuć, pragnień, wartości. Orientalni mędrcy: „Potępiamy w innych ludzi to, co nam się nie podoba, i staramy się ukryć w sobie”. Ta cecha percepcji podlega prawu podwajania: mniej więcej dwa razy wyolbrzymiamy swoje braki u innych ludzi, ao połowę nie doceniamy naszych zalet u innych. Mamy tendencję do niedoceniania innych, aby nie cierpieć z powodu własnej niedoskonałości.
Ocena - chęć porównywania ludzi i wystawiania im ocen: mądrych lub głupich, pięknych lub brzydkich, dobrych lub złych.
Negatywne postrzeganie- chęć skupienia się na błędach i niedociągnięciach osoby, tracąc z oczu jego zalety i zalety. Uwaga mimowolnie trzyma się wszystkiego, co „złe” i „złe”. Zawsze łatwiej jest krytykować niż wytykać zalety. Eksperci zauważają: „krytyczność jest wrogiem kreatywności”. Robi uwagi nawet do siebie dobry specjalista, możesz całkowicie zniszczyć jego działania, a zachęcając i wspierając nawet najzwyklejszych, możesz osiągnąć od niego najwyższe rezultaty.
efekt halo - Osoba, która odniosła wielki sukces w jednej dziedzinie, przez innych uważana jest za wybitną w innych dziedzinach działalności. W szkole do wszystkich olimpiad i konkursów nominowani są znakomici uczniowie.
efekt zamówienia - w przypadku otrzymania sprzecznych informacji, które są trudne do zweryfikowania, wierzymy w tę, która pojawiła się jako pierwsza. Dlatego wielu intrygantów pospiesznie informuje nas o wydarzeniach, które miały miejsce.
Kontrast percepcyjny- następny kandydat jest porównywany z poprzednim: po słabym kandydacie na stanowisko każdy inny wydaje się lepszy, a po mocnym - gorszy niż jest w rzeczywistości.

Ekonomiczne aspekty doboru kadr.

Koszty selekcji kandydatów można warunkowo podzielić na 2 grupy:

tymczasowy;
budżetowy.

Przy doborze personelu oceniane są nie tylko koszty finansowe wdrożenia odpowiednich metod poszukiwawczych, ale także szacowane dodatkowe zysk finansowy(lub dodatkowe oszczędności finansowe) w wyniku pracy wynajętego specjalisty.

Algorytm wyboru metody (zestawu metod) poszukiwania i doboru personelu z uwzględnieniem aspektów finansowych:

Wybór metody (zestawu metod) poszukiwania i doboru kadr, dla których różnica między wynikiem finansowym a sumą kosztów bezpośrednich i pośrednich będzie maksymalna.
definicja bezpośredniego i pośredniego wydatki finansowe do realizacji wybranej metody poszukiwania personelu.
Ocena każdej metody pod kątem kosztu czasu.
Ustalenie wyniku finansowego dla przedsiębiorstwa po przybyciu nowego specjalisty. Im wyższy poziom profesjonalizmu wybranego kandydata, tym wyższe dochody przedsiębiorstwa.

DODATEK DO WYKŁADU

Test, aby określić szczerość i szczerość rozmówcy

Nr p / p	pytania	tak	Nie	Zwrotnica
	Czy zawsze dotrzymujesz tego, co obiecujesz?
	Czy kiedykolwiek straciłeś panowanie nad sobą, kiedy jesteś zły?


	Czy masz tendencję do rozpowszechniania różnych? plotki i plotki?
	Czy to prawda, że dobrze mówisz o swoich znajomych, nawet jeśli: wiadomo, że nie rozpoznać?
	Czy to się stało? Spóźniłeś się na randkę, czy? stanowisko?
	Czy są wśród? Znasz ludzi, których nie lubisz?
	Czy kiedykolwiek rozmawiasz o rzeczach, których w ogóle nie rozumiesz?
Całkowity

"nie" na pytanie 2, 3, 5, 7, 8, 9.

Za każdą odpowiedź przyznawany jest jeden punkt."tak" na pytanie 1, 4, 6.

Wyniki testu:

do 6 punktów - odpowiedzi na pytania były szczere;
więcej niż 6 punktów - odpowiedzi na pytania były nieszczere.

Test samokontroli podczas komunikacji

Nr p / p	pytania	tak	Nie	Zwrotnica
	Wydaje mi się trudna sztuka naśladowania zwyczajów innych ludzi
	JESTEM, prawdopodobnie mógłby (mógłby) udawać głupca (głupca), aby przyciągnąć uwagę lub zabawiać innych
	Mógłbym (mógłbym) zrobić dobrego aktora (aktorkę)
	Czasami obcym wydaje się, że doświadczam czegoś głębszego niż jest w rzeczywistości.
	W towarzystwie rzadko jestem w centrum uwagi.
	V różne sytuacje a w kontaktach z różnymi ludźmi zachowuję się nie zawsze tak samo
	Zawsze bronię stanowiska, w słuszność którego szczerze wierzę (na)
	Aby odnieść sukces w biznesie i w relacjach z ludźmi, staram się być takim, jakiego oni ode mnie oczekują
	Potrafię być przyjaźnie nastawiony do ludzi, których nie znoszę
	Nie zawsze jestem taki jaki wyglądam
Całkowity

Za każdą odpowiedź przyznawany jest jeden punkt."nie" na pytanie 1, 5, 7.

Za każdą odpowiedź przyznawany jest jeden punkt."Tak" na pytanie 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.

Wyniki testu:

1-3 punkty - osoba o niskim poziomie komunikatywności, z uporczywym zachowaniem, która nie uważa za konieczne zmiany w zależności od sytuacji. Komunikacja z taką osobą jest trudna ze względu na jej prostolinijność;

4-6 punktów - osoba o średnim poziomie komunikatywnym, szczera, dość otwarta w komunikacji, ale powściągliwa w swoich emocjonalnych przejawach, w swoim zachowaniu nie zwraca uwagi na otaczających go ludzi;

7-10 punktów - osoba o wysokim poziomie komunikatywnym, z łatwością odgrywa każdą rolę, z wyczuciem reaguje na zmiany sytuacji, dobrze się czuje, a nawet potrafi przewidzieć wrażenie, jakie wywiera na innych.

Zbierz informacje o firmie, która zaprosiła Cię na rozmowę kwalifikacyjną.
Przygotuj dokumenty, które mogą być wymagane podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Zdecyduj, kto może udzielić Ci porady w razie potrzeby.
Przygotuj listę pytań, które prawdopodobnie zostaną Ci zadane i które zadasz ankieterowi. Zastanów się nad odpowiedziami na pytania (najlepiej na kilka sposobów).
Przećwicz scenariusz wywiadu. Sprawdź czego naprawdę potrzebujesz.
Pomyśl o swoim wizerunku i sposobie, w jaki się zachowujesz. Pamiętaj, że aby zrobić dobre pierwsze wrażenie, ważne są pierwsze kilkadziesiąt sekund.
Bądź pozytywnie nastawiony do rozmowy kwalifikacyjnej.
Nie spóźnij się i nie przyjeżdżaj wcześnie. Przyjdź dokładnie o wyznaczonej godzinie.

Zachowanie podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Po przybyciu na rozmowę przedstaw się rozmówcy i nawiąż z nim kontakt wzrokowy.
Przestrzegaj etykiety. Trzymaj się, zrelaksowany, ale oficjalny.
Słuchaj uważnie zadawanych pytań. Możesz wyjaśnić, czego nie rozumiesz. Odpowiedz na pytania krótko, na temat (ale niezbyt szczerze).
Nie krytykuj byłych przywódców.
Określ, gdzie i kiedy możesz dowiedzieć się o wyniku rozmowy.

Na Możliwe są dwa wyniki rozmowy kwalifikacyjnej: albo dostajesz pracę, albo zdobywasz doświadczenie, które przyda się w przyszłości.

Pytania często zadawane podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Opowiedz nam o sobie. Wymień swoje mocne i słabe strony jako profesjonalisty i jako osoba.
Jak oceniasz swoje możliwości?
Co ci się podobało i co cię denerwowało w poprzedniej pracy?
Jak oceniasz powody zwolnienia?
Jakie funkcje obejmowały Twoje kompetencje? Jakie uprawnienia zostały Ci przekazane?
Jak wyglądał krąg społeczny?
Co wiesz o naszej firmie? Jak oceniasz swój wkład w działalność naszej firmy?
Dlaczego powinieneś zostać zatrudniony?
Czy łatwo dogadujesz się z kolegami?
Jakiej pensji i jakiego trybu pracy oczekujesz?
Jakie stanowiska pracy, stanowisko w firmie i kręgu towarzyskim Ci odpowiada?
Kiedy możesz rozpocząć pracę, jeśli zostaniesz przyjęty?
Jakie masz problemy zdrowotne w rodzinie, w domu?

Przykładowe pytania, które możesz zadać ankieterowi

Często pracodawca jest zainteresowany tym, czy wnioskodawca ma do niego pytania. Brak pytań oceniany jest negatywnie. Warto zawczasu przygotować kilka pytań, które charakteryzują poważne podejście do pracy, której szukasz. Na przykład:

Jaki jest cel firmy?
Jakie są godziny pracy i odpoczynku? Czy zachęca się do komunikacji interpersonalnej?
Jakie są warunki stymulowania porodu?
Czy jest możliwość awansu?

Zostałeś zatrudniony. Pierwsze kroki w nowej pracy

Pomyślnie zdałeś rozmowę kwalifikacyjną i otrzymałeś Nowa praca. Będziesz musiał z powodzeniem wykazać się w nowym zespole i na nowym stanowisku. I tu często dochodzi do sytuacji, w której kandydat ma zwątpienie i wątpliwości, jak sprawdzić się w nowym zespole z najlepszej strony. Jak uniknąć ewentualnej niezgodności psychicznej i jak pomyślnie przejść okres próbny? Przestrzeganie niektórych zasad i zaleceń uprości adaptację w nowym zespole.

Wskazówki dotyczące wstępnej adaptacji w nowym zespole

Nie próbuj się jakoś udowadniać pierwszego dnia. Zachowuj się naturalnie. Spojrzenie wszystkowiedzącego i spojrzenie z góry są przeciwwskazane.
Jeśli w firmie nie obowiązuje dress code, załóż formalny garnitur biznesowy.
Komunikując się z nowymi kolegami, unikaj obsesyjnej życzliwości. Nie próbuj zadowolić wszystkich, może to nie zadowolić wielu.
Pytaj o rzeczy, których nie rozumiesz lub nie wiesz.
Dowiedz się, jakie masz obowiązki przed rozpoczęciem pracy. W przeciwnym razie mogą pojawić się trudności w relacjach z nowymi kolegami. Twoje pojawienie się w zespole z konieczności naruszy dotychczasowy podział nieformalnych ról. Nie wymagaj od siebie większej uwagi - koledzy są zajęci swoją pracą i własnymi problemami.
Poproś swojego przełożonego, aby przedstawił Cię nowym pracownikom. W ciągu tygodnia staraj się komunikować ze wszystkimi. W konfrontacji z nieznanym pracownikiem przedstaw się mu.
Nie odrzucaj zaproszenia dla nowego pracownika na wspólną filiżankę kawy. Nawiązanie normalnej komunikacji pomoże ci szybko zaaklimatyzować się w nowej pracy.
Nie wyrażaj niezadowolenia ani zdziwienia faktem, że pracownicy nie zapraszają Cię najpierw do omówienia jakichkolwiek problemów. Nie oznacza to, że jesteś unikany. Dają ci tylko czas na nabranie tempa i wymyślenie wszystkiego.
Nie rozmawiaj o nikim z innymi pracownikami.
Staraj się być zajęty przez cały dzień pracy. Nie nadużywaj rozmów osobistych na telefonach biurowych.
Obiektywnie oceniaj kolegów, licz się z nimi. Być uczciwym.
Nie denerwuj się, jeśli nie wszystko od razu okaże się „doskonałe”. Bądź przygotowany do wykonywania zadań zarówno przyjemnych, jak i nieprzyjemnych równie dobrze.
Nie obwiniaj kolegów za swoje trudności. Bądź świadomy własnych niedociągnięć i błędów.
Zachowaj poczucie humoru.
Pamiętaj, że Twój sukces zależy od Twoich podwładnych. Jeśli popełniają błędy, popraw zarządzanie.
Wykorzystaj w pełni możliwość zrobienia dobrego pierwszego wrażenia na współpracownikach.

Koledzy i kierownictwo ocenią przybysza według następujących wskaźników: produktywność i jakość pracy; samodzielność i umiejętność podejmowania decyzji, inicjatywa; dyscyplina; umiejętność współpracy i komunikacji.

ABC poszukiwania pracy:pracę znajduje ten, kto wytrwale jej poszukuje i nie zatrzymuje się w pół drogi ani o krok przed osiągnięciem celu. W takim przypadku ten krok zostanie wykonany przez inną osobę.

Kiedy znajdziesz pracę, nie zapomnij podziękować osobom, które przyczyniły się do Twojego zatrudnienia.

TEST "na wydajność"

Czy możesz postępować zgodnie ze wskazówkami? Zdaj ten test mając do dyspozycji tylko dwie minuty.

Zanim cokolwiek zrobisz, przeczytaj wszystko uważnie.
Proszę wydrukować swoje imię i nazwisko w prawym górnym rogu arkusza.
Zakreśl swoje imię.
W lewym górnym rogu narysuj pięć małych kwadratów.
Umieść krzyżyk w każdym kwadracie.
Wypowiedz głośno swoje imię, aby wszyscy słyszeli.
Zawrzyj w prostokącie słowo kąt w zdaniu numer 4.
Umieść krzyżyk w lewym dolnym rogu arkusza.
Zakreśl ten znak trójkątem.
Jeśli uważasz, że postępowałeś zgodnie z instrukcjami, napisz w prawym górnym rogu pod nazwą „Potrafię postępować zgodnie z instrukcjami”
Krzycz głośno: „Prawie skończyłem”.
Teraz, gdy wszystko dokładnie przeczytałeś, wykonaj tylko zadania 1 i 2.

STRONA \* FORMAT POŁĄCZENIA 1

Inne powiązane prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
6854.		Tryb zgłaszania kandydatów na deputowanych do Dumy Państwowej i na stanowisko Prezydenta Federacji Rosyjskiej	8.42 KB
	Tryb zgłaszania kandydatów na deputowanych do Dumy Państwowej i na stanowisko Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Zgłaszanie kandydatów do wyborów może następować w kolejności: 1 zgłoszenie siebie; 2 zgłoszenia kandydatów przez partię polityczną przez blok wyborczy w okręgach jednomandatowych; 3 zgłoszenie federalnej listy kandydatów przez partię polityczną przez blok wyborczy. Zgłaszanie kandydatów przez partię polityczną przez blok wyborczy w okręgach jednomandatowych Decyzja o zgłoszeniu kandydatów w okręgach jednomandatowych...
19239.		Prowadzenie PPO kandydatów na wolne stanowisko	57.03 KB
	Pierwsza grupa związana jest z chęcią uzyskania maksymalnego zysku jak najniższym kosztem; drugi – z istnieniem pewnych różnic między ludźmi, które w dużej mierze decydują o prawdopodobieństwie udanej aktywności zawodowej w Określony rejon praca ludzka. W dużej mierze było to spowodowane przemianami społeczno-gospodarczymi, jakie zaszły w kraju, a to pozwala wyrazić przekonanie, że osiągnięcia naukowe z zakresu psychologii pracy stają się coraz powszechniejsze w praktyce...
21872.		Analiza doboru kandydatów na wolne stanowiska na przykładzie AG-Motors Balashikha LLC	856.57 KB
	profesjonalna organizacja selekcja i rekrutacja personelu. Zalety i wady systemu doboru personelu w AG-Motors Balashikha LLC. Sposoby poprawy doboru kadr w przedsiębiorstwie. Rekomendacje dotyczące optymalizacji i doskonalenia usługi...
14028.		Analiza systemu doboru kadr na przykładzie OAO Gazprom	391,84 KB
	Mówiąc o cechach selekcji, należy rozróżnić pojęcia „rekrutacji”, „selekcji” i bezpośrednio „zatrudnienia”. Rekrutacja (zatrudnienie) – to szereg działań podejmowanych przez organizację w celu pozyskania kandydatów o cechach niezbędnych do realizacji celów organizacji.
11535.		Doskonalenie metod selekcji w akwizycji grup o różnych profilach	112,82 KB
	Głównym środkiem kultury fizycznej są ćwiczenia fizyczne – specjalnie dobrane zespoły ruchów mięśniowych służące do ogólnego wzmocnienia organizmu, rozwoju fizycznego w sporcie w celu zdobycia umiejętności niezbędnych w życiu. Duże psychiczne obciążenia nerwowe, które nie są połączone z odpowiednimi obciążeniami fizycznymi, mają wyjątkowo niekorzystny wpływ na zdrowie dzieci i młodzieży. Regularna lekcja wychowanie fizyczne i sport dla wszystkich grup wiekowych...
19912.		Analiza stanu obecnego i procesu selekcji, zatrudnianie personelu w Arena S LLP	126,79 KB
	Podstawy teoretyczne selekcja i rekrutacja personelu. Selekcja i rekrutacja personelu. Proces rekrutacji i źródła rekrutacji. Zagraniczne doświadczenie selekcja i rekrutacja personelu.
21086.		Proces selekcji, zatrudnianie personelu w IP „Pilipenok” i główne sposoby jego poprawy	299,69 KB
	Podstawy teoretyczne tworzenia systemu selekcji i rekrutacji. Określenie systemu i procesu poszukiwania doboru i rekrutacji personelu. Zawartość elementów systemu wyszukiwania do selekcji i rekrutacji personelu. Proces doboru personelu w IP Pilipenok i główne sposoby jego doskonalenia.
14498.		Wymagania programowe i kryteria wyboru minimum gramatycznego dla szkoły średniej. Zasady nauczania gramatyki komunikatywnej	11.04 KB
	Wymagania programowe i kryteria wyboru minimum gramatycznego dla szkoły średniej. Sposoby wprowadzania materiału gramatycznego. Podejście komunikacyjne to wykorzystanie materiału gramatycznego na początku nauki w komunikacji naturalnej lub bliskiej. Główny wymóg dotyczący doboru i objętości materiału gramatycznego powinien być wystarczający do realizacji komunikacyjnych celów nauczania języka w granicach przewidzianych przez program.
11363.		Metody wyszukiwania i selekcji zagranicznych publikacji popularnonaukowych z zakresu psychologii dziecięcej (na przykładzie materiałów wydawnictwa „Rama Publishing”)	4,2 MB
	W części praktycznej Praca dyplomowa Przedstawiono redagowanie materiałów internetowych do recenzji redakcyjnej zagranicznej publikacji popularnonaukowej z zakresu psychologii dziecięcej oraz przedstawiono przykłady takich recenzji. Wyliczenia przedstawione w części ekonomicznej pracy pozwalają ocenić koszt i opłacalność przetłumaczonej książki wybranej do publikacji przez Wydawnictwo Rama. Zadaniem rosyjskich wydawnictw, w tym Rama Publishing, jest wybór do wydania dokładnie tych zagranicznych książek, które zaspokoją zapotrzebowanie rosyjskich czytelników i...
14497.		Wymagania programowe i kryteria doboru materiału leksykalnego do nauczania mowy ustnej i czytania. Sposoby semantyki jednostek leksykalnych	13.75 KB
	Rozszerzenie objętości słownictwa receptywnego i produktywnego o środki leksykalne obsługujące nowe tematy, problemy i sytuacje komunikacyjne. Rozszerzenie potencjalnego słownictwa o słownictwo międzynarodowe i umiejętności opanowania nowego słowotwórstwa oznacza: przyrostki rzeczownikowe: e die Sorge; ler der Sportler, czyli umrzeć autonomię; przyrostki przymiotników: sm sprsm br wunderbr; przedrostki rzeczowników i czasowników: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Ponieważ...

Wniosek nr 3

do metodologii konkursu

zapełnić wolne stanowisko

stan cywilny

obsługa w komisji spraw

archiwa regionu Orenburg

Tabela

kryteria oceny kandydata na wolne stanowisko

Państwo służba cywilna region Orenburg

PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. ___________________________________________________

		Specjalny	Finał wywiad
Kompetencje zawodowe kandydata
	Poziom edukacji
	Doświadczenie zawodowe
	Specjalna wiedza zawodowa, umiejętności, zdolności
	Ogólne umiejętności instrumentalne
2. Zgodność z kulturą służby cywilnej
	Motywacja zawodowa
	stanowisko cywilne
	Aktywność na stanowisku zawodowym
	Gotowość do samorozwoju
Cechy osobiste i biznesowe kandydata na wolne stanowisko w służbie cywilnej
	Umiejętności analityczne
	Efektywne umiejętności komunikacji
	Odpowiedzialność
	Umiejętności organizacyjne

2 - niezadowalający;

3 - zadowalający;

4 - dobry;

5 jest doskonały.

Ocenę „niezadowalający” wystawia się w przypadku otrzymania danych o kandydacie, wskazujących, że nie posiada on specjalnej wiedzy na temat wakującego stanowiska, a także w przypadku błędnych odpowiedzi na zadane pytania lub ich całkowitej nieobecności;

ocenę „zadowalający” wystawia się w przypadku uzyskania danych o kandydacie, wskazujących na jego powierzchowną znajomość (bez znajomości ich treści) aktów prawnych, których posiadanie jest niezbędne na wolne stanowisko; kandydat formalnie, w sposób ogólny, wskazuje lub w ogóle nie wskazuje na specyfikę służby cywilnej, nie obejmuje konkretnie form i metod pracy itp.:

ocena „dobra” oznacza, że kandydat posiada istotne informacje na temat głównego przepisu akty prawne regulujących działalność na wakującym stanowisku, wyobrażenie o jego najogólniejszych cechach, orientację w panujących formach i metodach pracy itp.;

ocena „doskonała” w stosunku do zawodnika oznacza dogłębną znajomość niezbędnych aktów prawnych regulacyjnych, specyfiki działalności usługowej na wolnym stanowisku, swobodną orientację w formach i metodach pracy itp.

Kryteria oceny:

Blok 1. Zgodność z kulturą służby cywilnej

1.1. Motywacja zawodowa

Chęć samorealizacji zawodowej w służbie publicznej, ukierunkowanie na rozwój kariery w administracji publicznej.

1.2. pozycja cywilna

Kierowanie się w działaniach zasadami służenia społeczeństwu i państwu, przestrzeganie prawa, zasad etyki służbowej.

1.3. Aktywność na stanowisku zawodowym

Chęć przejmowania inicjatywy w rozwiązywaniu zadań, chęć podjęcia znacznych wysiłków w celu uzyskania jak najlepszego wyniku, umiejętność skutecznego działania w warunkach stresu fizycznego i emocjonalnego.

1.4. Gotowość do samorozwoju

Ciągła chęć doskonalenia swojej wiedzy, umiejętności, poszerzania horyzontów, zdobywania wiedzy i doświadczenia w pokrewnych dziedzinach zawodowych.

Blok 2. Kompetencje zawodowe kandydata do obsadzenia wolnego stanowiska w państwowej służbie cywilnej regionu Orenburg

2.1. Poziom edukacji

Poziom, profil i jakość kształcenia podstawowego i dodatkowego zawodowego.

2.2. Doświadczenie zawodowe

Czas trwania i cechy działalności w odpowiedniej dziedzinie zawodowej; osiąganie konkretnych wyników w działalności zawodowej; funkcje kariery.

2.3. Specjalna wiedza zawodowa, umiejętności i zdolności

Poziom wiedzy zawodowej w odpowiedniej dziedzinie, pozwalający na efektywne wykonywanie obowiązków zawodowych; znajomość ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej regulującego działalność zawodową; posiadanie nowoczesnych profesjonalnych technologii.

2.4. Ogólne umiejętności instrumentalne

Poziom biegłości w zakresie umiejętności zwiększających ogólną efektywność działalności zawodowej (umiejętności obsługi komputera, ogólna wiedza, znajomość języków obcych itp.)

Blok 3. Osobiste i biznesowe cechy kandydata do obsadzenia wakującego stanowiska w państwowej służbie cywilnej regionu Orenburg

Umiejętności analityczne

Poziom spójności i elastyczności myślenia, który pozwala na rozwiązywanie złożonych problemów wymagających analizy i strukturyzacji informacji; umiejętność znajdowania nowych, niestandardowych rozwiązań.

Efektywne umiejętności komunikacji

Zgodność z etyką komunikacji biznesowej; umiejętność rozsądnej obrony własnego punktu widzenia i przekonywania przeciwników; umiejętności negocjacji biznesowych.

Odpowiedzialność

Ważność i niezależność w podejmowaniu decyzji; gotowość do wywiązania się z podjętych zobowiązań w celu osiągnięcia rezultatu.

Umiejętności organizacyjne

Umiejętność osiągania rezultatów poprzez efektywne planowanie działań własnych i podwładnych, wyznaczanie celów, rozdzielanie funkcji, uprawnień i odpowiedzialności.