Prezantimi

punë me rrogë me notë

Sistemi tradicional i kompensimit material përfshin ndarjen e shpërblimit monetar të punonjësve në një pjesë konstante (paga bazë) dhe një variabël (prime, shpërblime). Në të njëjtën kohë, paga bazë është një shpërblim i garantuar për punonjësit për kryerjen e një sërë detyrash të përcaktuara rreptësisht në një vend të caktuar pune, me një nivel të caktuar të performancës dhe në përputhje me rregullat dhe standardet e miratuara nga kompania. Nëse paga lidhet edhe me nivelin e kualifikimit të kërkuar në një vend të caktuar pune, dhe rritja e kualifikimit të punonjësit sjell një rritje të pagës së tij brenda një pozicioni, atëherë pjesa fikse pagat fillon të punojë dhe si nxitje për zhvillimin e punonjësit, duke rritur nivelin e profesionalizmit të tij.

Aktualisht, format tradicionale të shpërblimit konsiderohen joefektive, gjë që bën Kompanitë ruse të përmirësojë sistemin e shpërblimit duke zhvilluar një formë të drejtë stimujsh për punonjësit për të arritur qëllimet e organizatës. Por praktika tregon se jo të gjitha sistemet e pagave përmbushin pritshmëritë e punonjësve dhe i motivojnë dobët ata që të kushtojnë më shumë nga energjia e tyre për prosperitetin e kompanisë.

Për të motivuar stafin, është e nevojshme të përqendroheni në dy detyra kryesore: stabilizimi i klimës morale dhe psikologjike në ekip dhe ndryshimi i sistemit të motivimit material. Zhvillimi i një sistemi shpërblimi që merr parasysh të gjitha kërkesat e nevojshme nuk është një detyrë e lehtë dhe me burime intensive.

Marrëdhënia e ndryshuar midis punëdhënësit dhe punonjësve gjithashtu kontribuon në zbatimin e tij. Punonjësit po ndërgjegjësohen më shumë për problemet e punëdhënësit në mbajtjen e ndërmarrjes, pasi në të kundërt do të përballen me pushime nga puna, d.m.th. humbja e burimit të tyre të të ardhurave. Kjo do të thotë që në kushtet e tejkalimit të krizës, punonjësi duhet të kujtojë nevojën për të balancuar interesat e të dy palëve në kontratën e punës dhe të kuptojë se ai nuk mund të diktojë më kushte, por përkundrazi, do të duhet të bëjë të rëndësishme koncesionet. Në këtë fazë, punonjësi kuptoi nevojën për të respektuar interesat e përbashkëta të marrëdhënieve të punës me punëdhënësin. Sistemi i ri efektiv i shpërblimit duhet të jetë më i gjerë dhe në një masë më të madhe ta lidhë atë me arritjet financiare dhe ekonomike të kompanisë, dhe rrjedhimisht me performancën e një punonjësi të caktuar.

Sistemi shumë i ngurtë i shpërblimit, i cili përdoret nga punëdhënësi, në të ardhmen e afërt mund të çojë në pasoja negative.

Prej disa vitesh, kompanitë vendase kanë zbatuar në mënyrë aktive një sistem të vlerësimit të pozicioneve - notimit - në mënyrë që të llogaritin në mënyrë efektive pagat për punonjësit.

Qëllimi i studimit është zhvillimi i një sistemi të pagave individuale bazuar në gradim.

1. Notimi si metodë e përmirësimit të sistemit të pagave në ndërmarrje

.1 Vlerësimi: qëllimet, koncepti dhe thelbi

Notimi është një sistem procedurash për vlerësimin dhe renditjen e pozicioneve, si rezultat i të cilave ato shpërndahen në grupe (nota) në përputhje me vlerën e tyre për kompaninë.

Thelbi i klasifikimit është i thjeshtë: të gjitha pozicionet e kompanisë vlerësohen sipas një sërë kriteresh, si niveli i përgjegjësisë, kërkesat e kualifikimit, ndikimi në rezultatet financiare, etj., në varësi të specifikave të biznesit të kompanisë. Si rezultat, krijohet një sistem i niveleve funksionale dhe të punës, ku pozicionet renditen në një hierarki në përputhje me vlerën e tyre për biznesin. “Punu” i pagesës dhe shuma e garancive dhe përfitimeve sociale janë të lidhura me notën. Kështu, shpërblimi i punonjësve bëhet jo vetëm transparent dhe i drejtë, por, që është shumë i rëndësishëm, i menaxhueshëm.

Sistemi i notimit na erdhi nga SHBA, ku në fillim të viteve '60 të shekullit të kaluar, Edward N. Hay zhvilloi një metodologji për vlerësimin e pozicioneve të profileve të ndryshme profesionale bazuar në kritere universale. Që atëherë, sistemi i klasifikimit është vendosur me sukses në Perëndim dhe sot konsiderohet baza më e mirë për një sistem pagash transparente dhe të menaxhueshme.

Në Rusi, sistemi i klasifikimit ka zëvendësuar shkallën e pagave të epokës sovjetike, e cila doli shumë e ngathët dhe e vjetëruar për bizneset që lulëzojnë dhe ndryshojnë me shpejtësi. Gykat e ngushta të shkallës tarifore sovjetike ishin logjika e brendshme e errët, ngurtësia e strukturës hierarkike. Shpesh, kur përdorni shkallën e pagave, ishte e nevojshme të emërohej zyrtarisht pozicioni, për shembull, "një inxhinier i kësaj kategorie", vetëm për të vendosur pagën e duhur. Ky problem zgjidhet me sistemin e notimit. Kjo ju lejon të ndërtoni në mënyrë fleksibël një skemë të niveleve të punës, duke marrë parasysh jo vetëm kualifikimet dhe përvojën, por edhe faktorë të tjerë po aq të rëndësishëm, si niveli i përgjegjësisë menaxheriale dhe financiare, kompleksiteti i vendimeve të marra dhe të tjerë. Kështu, në sistemin e notimit, çdo pozicion gjen vendin e tij në "tabelën e gradave" dhe merr një vlerësim të duhur në formën e një "piruni" të pagës. Një ekspert shumë i kualifikuar që "mbyll" një seksion përgjegjës të procesit të biznesit mund të ketë një notë më të lartë se drejtuesi i një departamenti në një fushë jo thelbësore të aktiviteteve të kompanisë. Kjo u siguron punonjësve jo vetëm menaxheriale, por edhe karrierën profesionale, e cila është sigurisht e rëndësishme për ata që punojnë në biznese të mëdha dhe të mesme.

Në të njëjtën kohë, përvoja e zbatimit të sistemit të klasifikimit në kompanitë ruse ka treguar edhe dobësitë e këtij sistemi. Notimi është një procedurë mjaft e rëndë dhe kërkon kohë, dhe kërkon gjithashtu përfshirjen e konsulentëve të jashtëm. Vlerësimi i kryer më vete është shpesh subjektiv: nuk vlerësohen aq pozitat, por njerëzit që i zënë ato, kur çdo menaxher përpiqet të “trokasë” notat më të larta për veten dhe njësinë e tij.

Qëllimet e klasifikimit (pse kompanitë prezantojnë klasifikimin e vendeve të punës? Kjo bëhet për të):

të përcaktojë vlerën objektive të çdo punonjësi për kompaninë;

rritja e transparencës së perspektivave të karrierës për punonjësit;

· Rritja e efikasitetit të përdorimit të fondit të pagave nga 10 në 50%;

Të vlerësojë në mënyrë cilësore stafin aktual;

tërheqin vëmendjen e kandidatëve të mundshëm në tregun e punës.

Notimi ju lejon të sistemoni të gjitha pozicionet në kompani, të vendosni kufijtë e sipërm dhe të poshtëm të pagave për çdo nivel (gradë) dhe të krijoni një mjet të listës së pagave. Pas vlerësimit, çdo punonjës mund të shohë lidhjen midis punës së tij dhe të ardhurave të kompanisë.

Hapi i parë i gradimit (detyra e parë) është krahasimi i pozicioneve sipas parametrave të dhënë, ose me fjalë të tjera, në të njëjtin sistem koordinativ dhe renditja e punëve sipas rëndësisë së tyre për organizatën.

Në proporcion me pikët e marra, mund të përcaktoni masën e shpërblimit bazë për çdo pozicion, duke filluar nga pozicioni me peshën minimale ose puna që është më domethënëse ose masive për organizatën (shënues ose pozicion referues). Për ta bërë këtë, duhet t'i drejtohemi tregut: si paguhet pozicioni ynë "minimumi" ose pikë referimi atje? Pasi ta zbuloni këtë, mund të llogaritni proporcionalisht pagat për punonjësit e tjerë.

Mund të ketë ose jo kufij të qartë midis shkallëve. Ky nuk është aq shumë një problem matematikor sa një problem organizativ: në fund të fundit, shpesh është e nevojshme të zgjidhen problemet e rritjes së prestigjit të një punonjësi të caktuar në një organizatë ose zgjedhjes së një promovimi "horizontal" brenda një shkalle - d.m.th. rritje pagash. Për më tepër, vetëm kryqëzimi i kufijve të notave bën të mundur realizimin e të ashtuquajturës karrierë horizontale: një punonjës mund të zhvendoset në një gradë tjetër (rritje) pa rritur pagën.

Detyra e dytë që zgjidh metoda e klasifikimit është çmimi (përcaktimi i pagave) bazuar në rëndësinë e një pune ose pozicioni të caktuar për organizatën. Kjo ju lejon të paguani jo vetëm vlerën e tregut të punonjësit, por edhe vlerën e punës së tij për kompaninë. Nuk duhet të harrojmë se faturimi është njëkohësisht një mjet karriere dhe një mënyrë për të planifikuar kostot dhe numrin e stafit në një kompani.

Meqenëse notat kombinojnë pozicione të ngjashme në përmbajtje dhe të ndryshme në nivel hierarkik, kjo bën të mundur "lidhjen" e niveleve të ndryshme të stimujve shtesë materiale dhe jomateriale (jomonetare) me nota të ndryshme, për shembull, dallimet në vëllimin dhe përmbajtjen e paketa sociale, përfitime për kategori të ndryshme punonjësish etj.

Detyra e tretë e zgjidhur me notë është motivimi. Për punonjësit, ky do të jetë motivim për karrierë, për kandidatët për punë, do të jetë motivim tërheqës.

Teknologjitë e klasifikimit janë të ndryshme, por kanë disa veçori të përbashkëta.

Shpërndarja e pozicioneve sipas rëndësisë për organizatën.

Përkufizimi i notave.

Caktimi në pozita të pagave të caktuara - tarifa.

Studimi i nivelit të tregut të pagave.

Analiza dhe korrigjimi i mospërputhjeve.

Thelbi i klasifikimit është të krahasohet rëndësia e brendshme e pozicioneve për organizatën (vlera e brendshme) me rëndësinë e tyre në treg (vlera e jashtme). Prandaj, gradimi fillon me një studim të pozicioneve brenda organizatës. Qëllimi është të shpërndahen pozicionet sipas rëndësisë së tyre për kompaninë. Për ta bërë këtë, përdoren dy lloje procedurash - analitike dhe jo-analitike:

Metoda e vlerësimit, klasifikimit ose krahasimit të çiftuar nga eksperti, në të cilën pozicionet renditen “në tërësi”, pa u zbërthyer në pjesë përbërëse (metoda jo analitike);

Krahasimi i “peshave” të pozicioneve: punimet vlerësohen “në pjesë” (faktorë të kompensuar) në kuadër të procedurave të veçanta: pikëzimi, metoda faktoriale etj. (metoda analitike).

Qasja jo-analitike është ideografike - të dhënat e marra me ndihmën e saj janë të pakrahasueshme, dhe shkalla e renditjes është rendore: distanca midis pozicioneve nuk mund të shprehet në formë numerike.

Qasja më objektive dhe e saktë analitike. Ai kërkon më shumë kohë dhe kërkon kualifikime të veçanta të zhvilluesve, një sasi të madhe të dhënash dhe një investim të konsiderueshëm kohe për të vendosur mjetin.

1.2 Zhvillimi i sistemit të pagave individuale për personelin e ndërmarrjeve në bazë të gradimit

Deri më sot, sistemi i notimit është sistemi më i mirë dhe i vetëm i justifikuar për llogaritjen e pagave zyrtare në bazë të metodës pikë-faktor dhe modeleve matricë-matematikore. Autori i kësaj teknike është një shkencëtar amerikan Edward Hay. Prandaj, shpesh quhet me shaka "hej matësi i pagave".

Popullariteti në rritje dhe kërkesa për metodat e klasifikimit është për faktin se ato i kanë qëndruar provës së kohës.

Së pari, le të përcaktojmë se çfarë është çfarë. Notimi (nga anglishtja grading) - klasifikim, renditje, renditje. Notimi është pozicionimi i pozicioneve, pra shpërndarja e tyre në strukturën hierarkike të ndërmarrjes në përputhje me vlerën e këtij pozicioni për ndërmarrjen.

Është shumë e vështirë të gjesh një metodë kaq universale shpërblimi që do të merrte parasysh interesat e punëdhënësit dhe të punëmarrësit. Ndërmarrja gjithmonë përpiqet të paguajë duke marrë parasysh qëllimet e saj, por aq sa punonjësi të mos largohet, dhe ky i fundit, nga ana tjetër, kërkon të marrë sa më shumë që të jetë e mundur. Është sistemi i notimit që ju lejon të “lidhni” pagat me logjikën e biznesit, si dhe të zgjidhni nyjen e problemeve që lidhen me motivimin e stafit.

Deri më sot, sistemet e mëposhtme të klasifikimit dhe modifikimet e tyre janë duke u futur në praktikë, në varësi të shkallës së kompleksitetit.

Shkalla e parë e kompleksitetit është një sistem për renditjen e pozicioneve sipas shkallëve të kompleksitetit. Nuk kërkon llogaritje matematikore dhe mund të zbatohet nga menaxherët e lartë të kompanisë pas përgatitjes së tyre paraprake. Nuk ka asnjë lidhje me versionin origjinal të sistemit të vlerësimit. Por disa konsulentë po e zbatojnë masivisht atë në bizneset e vogla dhe të mesme ruse dhe ukrainase.

Shkalla e dytë e kompleksitetit është sistemi i Edward Hay, i cili bazohet në të vërtetë në metodat e faktorit pikë. Por ky nuk është një version origjinal, por një sistem klasifikimi që kompanitë konsulente amerikane kanë modifikuar për tregun e CIS. Versionin e tij (me disa thjeshtime për perceptim më të lehtë) do ta paraqesim në këtë botim më tej. Përafërsisht ky opsion mund të zbatohet në firmat me një staf të vogël.

Shkalla e tretë dhe e katërt e kompleksitetit janë sisteme reale origjinale të klasifikimit, të cilat, pavarësisht nga mbrojtja e të drejtave të autorit, kanë gjetur rrugën e tyre në tregjet e Rusisë dhe Ukrainës. Këto sisteme bazohen jo vetëm në metodën e faktorit pikë, por edhe në llogaritjet e sakta, komplekse matematikore të peshës, hapit, matricave, tabelave udhëzuese të profilit, grafikëve dhe më e rëndësishmja, në respektimin e saktë dhe të qëndrueshëm të fazave të metodologjinë.

Këto metoda kërkojnë shumë punë intensive. Zbatimi i tyre shtrihet në një periudhë nga 6 muaj deri në një vit dhe shoqërohet me një sasi të madhe fluksi pune dhe rekomandime shoqëruese. Prandaj, një konsulent i jashtëm është i domosdoshëm këtu.

Futja e këtij sistemi shpërblimi e bën kompaninë konkurruese në tregun vendas dhe të huaj, pasi rritet “transparenca” e kompanisë për investitorët dhe rrjedhimisht rritet edhe kapitalizimi.

Përveç kësaj, duke futur një sistem gradimi, një ndërmarrje mund të pozicionohet si një lojtar serioz në tregun global të punës dhe të tërheqë menaxherë të lartë, si dhe specialistë të kualifikuar nga e gjithë bota, për të punuar ose bashkëpunuar.

Sistemi i klasifikimit vlerëson të gjitha llojet e punëve, duke e bërë atë një mjet jashtëzakonisht të vlefshëm në formësimin e strukturës së pagave. Kriteri për vlerësimin e pozicioneve është niveli i ndikimit të pozicionit të pozicionit në kompaninë në tërësi dhe lloji i ndikimit në rezultatin përfundimtar.

Shumë profesionistë të pagesave mund të kenë përshtypjen se klasifikimi është analog me sistemin tarifor. Pa dyshim, ka ngjashmëri. Në fund të fundit, si shkalla e pagave ashtu edhe notat përfaqësojnë një strukturë hierarkike të pozitave, ku pagat ndërtohen në bazë akruale. Por ka edhe dallime të rëndësishme (Tabela 1).

Tabela 1.1. Dallimet midis sistemit tarifor dhe notave

Sistemet tarifore	Sistemet e notimit
1. E ndërtuar mbi bazën e një vlerësimi të njohurive profesionale, aftësive dhe përvojës së punës	1. Parashikon një gamë më të gjerë kriteresh, duke përfshirë tregues të tillë të vlerësimit të pozicioneve si: - menaxhimi; - komunikimet; - përgjegjësia; - kompleksiteti i punës; - pavarësia; - kostoja e gabimit dhe të tjera
2. Pozicionet radhiten në rritje	2. Notimi lejon kryqëzimin e pjesëve të dy klasave afër. Si rrjedhojë, një punëtor ose kryepunëtor i një shkalle më të ulët, për shkak të profesionalizmit të tij, mund të ketë një pagë zyrtare më të lartë se, për shembull, një specialist i mbrojtjes së punës që është në gradën e një shkalle më të lartë aty pranë.
3. Struktura hierarkike e shkallës së pagave bazohet në pagën minimale të shumëzuar me koeficientët (ndërrang, ndërindustri, ndër-punësor dhe ndër-aftësish).	3. Struktura e notimit ndërtohet vetëm mbi peshën e pozicionit, e cila llogaritet me pikë
4. Të gjitha pozicionet janë të rreshtuara sipas një rritje të rreptë në vertikale (nga punonjësi në menaxher)	4. Pozicionet vendosen vetëm mbi parimin e rëndësisë për kompaninë

Kështu, për shembull, në një ndërmarrje që është e angazhuar në zhvillime intelektuale, pas menaxherëve do të ketë një gradë të personelit të IT-së si fitim kryesor dhe fitimprurës, dhe vetëm atëherë do të jetë një klasë e punonjësve (avokatët, menaxherët, etj.) vendosur.

Për cilat ndërmarrje është i përshtatshëm sistemi i klasifikimit?

Para së gjithash, ky sistem është i përshtatshëm për ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme, sepse, ndryshe nga ndërtimi vertikal i karrierës, ju lejon të ndërtoni një karrierë horizontalisht, brenda nivelit tuaj. Për shembull, një rritje në kualifikimet dhe arsimin e punëtorëve do të ndikojë në nivelin e pagesës, pasi pesha e faktorit të njohurive do të rritet, dhe pagat do të rriten, pavarësisht se punonjësi do të mbetet në pozicionin e tij. Përveç kësaj, në ndërmarrjet e mëdha ka një numër të madh pozicionesh, gjë që krijon shumë probleme. Prandaj, në sistemet e përdorura më parë për përcaktimin e pagave zyrtare, ishte e nevojshme të emërtoheshin zyrtarisht pozicionet në mënyrë që ato disi të vendoseshin në një vertikale hierarkike. Ky problem zgjidhet me sistemin e notimit.

1.3 Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit të notimit

Zhvillimi i sistemit të notimit përfshin hapat e mëposhtëm.

) Përgatitja për vlerësim, përzgjedhja e faktorëve. Krijimi i një rrethi punonjësish që do të përfshihen drejtpërdrejt në zhvillimin e sistemit. Për të shmangur vlerësimin e pozicioneve sipas një sistemi pikësh, bazuar në faktin se “vetëm një person i tillë”, raporti optimal është pesë punonjës të ndërmarrjes dhe dy konsulentë të jashtëm. Faktorët kryesorë zgjidhen me metodën e vlerësimit të ekspertëve dhe renditen sipas shkallës së rëndësisë, rëndësisë për organizatën (tabela).

Tabela.1.2. Faktorët kryesorë dhe pesha e tyre

) Përshkrimi i faktorëve sipas niveleve të ndikimit dhe përshtatja për dallimet ndërmjet niveleve brenda secilit faktor. Tabela e mëposhtme përshkruan një nga faktorët, siç është niveli i përgjegjësisë.

Tabela. 1.3. Faktori i përgjegjësisë

	Niveli i përgjegjësisë
	Përgjegjësi vetëm për punën e tyre, nuk ka përgjegjësi për rezultatin financiar të aktiviteteve të tyre.
	Përgjegjësia për rezultatin financiar të veprimeve individuale nën kontrollin e mbikëqyrësit të menjëhershëm.
	Përgjegjësia për rezultatet financiare të aktiviteteve të rregullta në kuadër të detyrave funksionale.
	Zhvillimi i vendimeve që ndikojnë në rezultatin financiar të një grupi ose divizioni, bashkërendimi i vendimeve me drejtuesin.
	Përgjegjësi e plotë për rezultatet financiare të departamentit, për vlerat materiale, shpenzimet organizative brenda buxhetit të departamentit.
	Përgjegjësi e plotë për rezultatet financiare dhe të tjera të të gjithë fushës së punës (grupi i departamenteve).

) Zhvillimi i një shkalle faktori pikë. Rezultati maksimal për vlerësim është 500 pikë. Për të përcaktuar pikën maksimale për secilin faktor, 500 pikë shumëzohen me peshën e atij faktori dhe pjesëtohen me 100%. Më pas, caktohet intervali në shkallën e nivelit. Të gjitha llogaritjet e marra futen në matricën e faktorit rezultat (tabela e mëposhtme).

Tabela.1.4. Matrica pikë-faktor për përcaktimin e notave

		Rezultati maksimal	Pikët sipas niveleve
Niveli i përgjegjësisë
Tensioni dhe kushtet
Kontributi në arritjet
Njohuritë dhe aftësitë
Arsimi i kërkuar
Numri i vartësve

) Bazuar në faktorët e përzgjedhur të vlerësimit dhe peshën e tyre, vlerësohen të gjitha pozicionet në kompani. Vlerësimi i pozicioneve kryhet së bashku me ekspertë duke përdorur dokumente të përgatitura paraprakisht:

përshkrim Struktura organizative me përshkrimet e punës;

përshkrimi i matricës rezultat-faktor sipas niveleve.

Përmblidhen pikët e marra për faktorë të ndryshëm, në bazë të të cilave merret rezultati përfundimtar i vlerësimit të pozicionit.

Tabela.1.5. Rezultatet e vleresimit te pozicionit "Inxhinier metrologjie"

Niveli i përgjegjësisë
Tensioni dhe kushtet e punës
Kontributi në arritjen e qëllimeve të organizatës
Njohuritë dhe aftësitë
Arsimi i kërkuar
Numri i vartësve

Për çdo pozicion, përpilohet një tabelë e tillë. Më tej, për të gjitha pozicionet përpilohet një tabelë e përgjithësuar.

Tabela. 1.6. Rezultatet e vlerësimit për të gjitha pozicionet

Pozicioni	Rezultati i faktorit						Shuma e pikëve
drejtor
Referent
Kryekontabilist
Kontabilist
Inxhinier i metrologjisë
Shef i Departamentit të Marketingut
Operatori

Rezultati i një vlerësimi të tillë është rreshtimi i të gjitha pozicioneve në hierarki nga numri maksimal i pikëve i barabartë me 500 në minimumin - 54 pikë.

) Numri i notave në kompani përcaktohet duke pjesëtuar numrin maksimal të pikëve me minimumin, në rastin tonë rezultati do të jetë 9 nota. E njëjta notë përfshin pozicione që janë të afërta dhe të barabarta për nga rëndësia dhe vlera e kontributit në organizatë bazuar në vlerësimin pikë-faktor.

) Përcaktimi i diapazoneve të pagave zyrtare të përfshira në secilën klasë kryhet duke përdorur intervale të koeficientëve të raportit (përdoret koeficienti 30%). Intervalet (vargjet) e vlerave të koeficientëve të raportit të pagave pasqyrojnë dallimet individuale në kontributin e punës së një punonjësi të secilit grup kualifikimi, d.m.th. rregullat për përcaktimin e vlerave sasiore të koeficientëve për grupet e kualifikimit. Fleksibiliteti i koeficientëve brenda intervalit të përcaktuar për një shkallë të caktuar krijon mundësi shtesë për ndërtimin e rritjes së karrierës për punonjësit në kushtet e mundësive të kufizuara për avancim në karrierë në organizatë. Le të formojmë koeficientët e raporteve dhe notave në tabelë.

Tabela. 1.7. Koeficientët e raportit

	Numri i pikëve				Gjerësia e brezit

) Më tej, intervalet e koeficientëve përkthehen në "pirunin" e pagave zyrtare duke shumëzuar koeficientët minimalë dhe maksimalë në "pirun" me pagën minimale të vendosur në ndërmarrje prej 12.5 mijë rubla. Rezultati është një “pirun” i pagave zyrtare në tabelë.

Tabela. 1.8. Matrica e pagave, fshij.

	Paga minimale	Paga mesatare	Paga maksimale

Kur vendoset një "pirun" i pagave për çdo klasë, ndërmarrjet shpesh udhëhiqen nga pagat e tregut. Për këtë përdoren qasje të ndryshme:

vlera më e ulët e pagës zyrtare - në nivelin e vlerës mesatare të tregut, vlera e sipërme - e tejkalon atë, për shembull, me 30%;

vlera mesatare e pagës zyrtare është në nivelin e vlerës mesatare të tregut, ajo maksimale e kalon atë me 15-30%, ajo minimale është më e ulët se mesatarja me 15-30%, etj.

Në të vërtetë, për të zhvilluar një politikë kompensimi konkurrues, është e nevojshme të merren parasysh vlerat e tregut të pagave dhe pagave zyrtare të specialistëve të grupeve përkatëse profesionale. Por jo më pak i rëndësishëm është sigurimi i raporteve objektive ndërpune të pagave zyrtare. Orientimi vetëm në vlerat e tregut të pagave mund të çojë në shkelje të drejtësisë së brendshme në përcaktimin e pagave zyrtare. Në këtë rast, vlera e pozicionit do të përcaktohet vetëm nga situata e tregut të punës pa marrë parasysh nevojat e brendshme të ndërmarrjes, specifikat e saj, të cilat mund të bëjnë që punëtorët të ndihen të padrejtë në paga me të gjitha pasojat e mundshme.

Në fakt, për të parandaluar rritjen e fondit të pagave, është e nevojshme të rishikohen disa herë të gjitha fazat e formimit të matricës në mënyrë që të sigurohet që shpërblimi i punonjësve të korrespondojë me vlerën mesatare të tregut dhe të mos çojë në një rritje të fondit të pagave.

Pirunët e pagave të klasës së mëparshme mbivendosen me pirunët e pagave të klasës tjetër, d.m.th. paga e një specialisti me nivel të lartë profesionalizmi mund të jetë më e lartë se paga e një menaxheri me pak përvojë në këtë pozicion.

Kjo mënyrë e ndërtimit të një sistemi faturimi është një mjet i mirë për sigurimin e specialistëve në një organizatë. Punonjësit kanë një nxitje për t'u zhvilluar në profesionin e tyre në pozicionin e tyre, rritet specializimi, njohuritë e punonjësve bëhen të ngushta, por më të thella.

Rritja e pagës brenda një grade mund të shoqërohet me rritjen profesionale të një punonjësi, e cila do të përcaktohet në bazë të rezultateve të një vlerësimi vjetor ose gjashtëmujor të një punonjësi për sa i përket kompetencave, në varësi të efektivitetit të tij. Në këtë rast zhvillohen kompetencat dhe vendoset niveli i kërkuar i shprehjes së tyre për kategori të ndryshme pagash brenda së njëjtës gradë.

Praktikuesit e këtij sistemi sugjerojnë rishikimin e pagave sipas sistemit të propozuar një herë në vit për të përshtatur në kohë pagat në përputhje me ndryshimet në situatën e tregut.

Notimi është një mënyrë për të optimizuar shpërndarjen e burimeve të një organizate.

Kjo ju lejon të lidhni sistemin e shpërblimeve dhe shpërndarjen e përfitimeve sociale; ndihmon në llogaritjen e korrespondencës së pritjeve të pagave me dinamikën e tregut të punës; ju lejon të thjeshtoni pagat (parimi i drejtësisë së brendshme, i cili është baza e sistemit, ju lejon të shmangni përhapjen e pagave brenda organizatës); rrit menaxhueshmërinë (pasi çdo punonjës fillon të kuptojë se të ardhurat e tij varen drejtpërdrejt nga vlerësimi i pozicionit të tij); rrit transparencën e kompanisë për investitorët (për shkak të standardizimit të sistemit të menaxhimit) dhe, në përputhje me rrethanat, rrit kapitalizimin (vlerën) e saj.

Notimi është pozicionimi i pozicioneve, shpërndarja e tyre në strukturën hierarkike të organizatës në përputhje me vlerën e këtij pozicioni për ndërmarrjen dhe me madhësinë dhe strukturën e pagave të përcaktuara për çdo grup. Megjithatë, përdorimi i sistemit të klasifikimit jo vetëm që kontribuon në optimizimin e fondit të pagave të punonjësve, por gjithashtu kërkon burime për t'u ruajtur. Problemi kryesor i organizatës është vlerësimi i raportit të kostos së zbatimit dhe kthimit të pritshëm financiar.

2. Analiza e sistemit të pagave

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes PKF Stroymontazh LLC

PKF Stroymontazh LLC është një ent i pavarur biznesi me të drejtat e një personi juridik.

Emri i plotë i ndërmarrjes: Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Firma prodhuese dhe tregtare Stroymontazh"

PKF Stroymontazh LLC ndodhet në Chelyabinsk, rr. Stalevarov, 5.

Organizativisht formë juridike ndërmarrjet - një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar.

Firmat e formuara në bazë të një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar janë organizata prodhuese dhe të tjera tregtare të krijuara me marrëveshje midis personave juridikë dhe qytetarëve duke kombinuar kontributet e tyre për të kryer aktivitet ekonomik dhe fitimi i të ardhurave. Kompani të tilla janë të ligjshme

Anëtarët e një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar mbajnë përgjegjësi materiale brenda kufijve të kontributeve të tyre.

Kompania ka një emër të kompanisë, i cili tregon llojin dhe subjektin e aktiviteteve të saj.

Shoqëritë mund të lidhin marrëveshje në emër të tyre, të fitojnë të drejta pronësore dhe personale jopasurore dhe të mbajnë detyrime, të jenë paditëse dhe të paditura në arbitrazh, gjykatë, gjykatë arbitrazhi. Një shoqëri mund të përbëhet nga dy ose më shumë anëtarë. Këto mund të përfshijnë ndërmarrje, institucione, organizata, organet qeveritare si dhe qytetarët.

Kompania mund të krijojë degë që veprojnë si nënndarje të veçanta dhe të hapë zyra përfaqësuese në territorin e Rusisë. Në të njëjtën kohë, degët dhe zyrat përfaqësuese nuk gëzojnë statusin e personit juridik. Në të njëjtën kohë, një shoqëri mund të ketë struktura ekonomike filiale dhe të varura me të drejtat e një personi juridik.

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "PKF Stroymontazh" është një ent i pavarur afarist me të drejtat e një personi juridik. LLC "PKF Stroymontazh" kryen blerjen, lëvizjen, ruajtjen dhe shitjen e mallrave, ofrimin e shërbimeve, si dhe lloje të tjera të aktiviteteve ekonomike të pandaluara me ligj dhe të parashikuara nga statuti i saj.

Aktivitetet kryesore të kompanisë: ndërtimi dhe instalimi i tubacioneve të gazit, tubacioneve të ujit, kanalizimeve nga tubacionet e polietilenit dhe çelikut. Shërbimet e saldimit të tubacioneve polietileni.

Për të kryer funksionin kryesor, PKF Stroymontazh LLC kryen shumë funksione shtesë, si:

Lidhja e kontratave për furnizimin e mallrave;

Organizimi i promovimit të mallrave nga prodhuesit në vendet e konsumit;

Studimi i kërkesës së klientit;

Sigurimi i ruajtjes së mallrave;

Formimi i asortimentit tregtar.

Kompania disponon ambiente zyre, një kat tregtar, magazina dhe një flotë prej 3 automjetesh mesatare.

Struktura organizative e ndërmarrjes mund të përshkruhet në formën e një diagrami (Figura 1).

Figura 1 - Struktura organizative e PKF Stroymontazh LLC

Struktura e ndërmarrjes PKF Stroymontazh LLC është funksionale.

Struktura funksionale është zhvilluar si rezultat i pashmangshëm i procesit të menaxhimit. E veçanta e strukturës funksionale qëndron në faktin se megjithëse ruhet uniteti i komandës, por për funksionet individuale të menaxhimit, njësitë speciale punonjësit e të cilit kanë njohuri dhe aftësi në këtë fushë të menaxhimit.

Blloqet tradicionale funksionale të kompanisë janë departamentet e prodhimit, marketingut, financave. Këto janë fushat e gjera të aktivitetit, ose funksionet, që çdo firmë duhet të sigurojë arritjen e qëllimeve të saj. Nëse madhësia e të gjithë firmës ose e një departamenti të caktuar është e madhe, atëherë departamentet kryesore funksionale mund të ndahen në ndarje më të vogla funksionale.

Ato quhen dytësore ose derivatore. Ideja kryesore këtu është të maksimizohen përfitimet e specializimit dhe të mos lejohet që lidershipi të mbingarkohet.

Përparësitë e një strukture funksionale përfshijnë se ajo inkurajon specializimin e biznesit dhe profesional, redukton dyfishimin e përpjekjeve dhe konsumit. burimet materiale në zonat funksionale, përmirëson koordinimin e aktiviteteve

2.2 Analiza e sistemit të pagave në shembullin e ndërmarrjes PKF Stroymontazh LLC

Kontabiliteti i punës dhe pagave me të drejtë zë një nga vendet qendrore në të gjithë sistemin e kontabilitetit në ndërmarrje.

Metodologjia për analizimin e sistemit të shpërblimit është kryesisht unike për secilën organizatë dhe varet kryesisht nga qëllimet e vendosura. Çdo ndërmarrje ka grupin e vet të treguesve për vlerësimin e produktivitetit të biznesit, por në të njëjtën kohë, mund të flasim për disa grupe treguesish që janë tipikë, të zakonshëm për shumicën e kompanive dhe përbëjnë bazën për analizimin e sistemit të shpërblimit.

Konsideroni përbërjen dhe strukturën e personelit të ndërmarrjes (tabela 1).

Tabela 2.1. Përbërja dhe struktura e personelit të PKF Stroymontazh LLC

Treguesi
		Liderët		Specialistët
1. Personeli i ndërmarrjes
2. Struktura e personelit sipas gjinisë
3. Përbërja moshore e stafit
4. Shpërndarja e personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit
mbi 5 vjet
5. Niveli arsimor
E veçanta dytësore
E lartë e paplotë

Kështu, nga tabela 1 shihet se në ndërmarrje punojnë gjithsej 81 persona, ndërsa pozita drejtuese zënë 12 persona (14,81%), specialistë 17 persona (20,99%), punëtorë 52 persona (64,20%). Në të njëjtën kohë, në ndërmarrje janë 19 gra, 62 burra (Figura 2). Një pjesë e madhe e menaxherëve janë burra (10 persona), punëtorë janë gjithashtu kryesisht burra (48 persona), por specialistët në ndërmarrje janë kryesisht gra (13 persona nga 17).

Figura 2 - Struktura e personelit sipas gjinisë

Organizata punëson kryesisht profesionistë të rinj. Mosha kryesore e personelit të ndërmarrjes është 37-50 vjeç (37% ose 30 persona), 32% e punonjësve janë të moshës 26 deri në 36 vjeç, 25% janë të moshës 18 deri në 25 vjeç dhe vetëm 6% e Stafi është mbi 50 vjeç (Figura 3).

Figura 3 - Përbërja moshore e stafit

Figura 6 tregon se 31% e punonjësve kanë punuar në kompani për më shumë se 5 vjet, 27% kanë punuar në kompani për 3 deri në 5 vjet, 28% për 1 deri në 3 vjet dhe 14% kanë më pak se një vit. të përvojës së punës.

Figura 4 - Shpërndarja e personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit

Figura 4 tregon se 47% e të punësuarve kanë arsim të lartë, 16% me arsim të lartë jo të plotë dhe 37% me arsim të mesëm të specializuar. Kjo tregon kualifikimin e lartë të stafit të organizatës.

Figura 5 - Niveli arsimor

Imagjinoni stafin e punonjësve të kompanisë (tabela 2.2).

Tabela 2.2. Stafi i PKF Stroymontazh LLC

	Pozicioni	Numri i punonjesve	Paga, fshij.
	CEO
	Kryekontabilist
	Drejtor i prodhimit
	Drejtor i Burimeve Njerëzore
	Drejtor komercial
	CFO
	Shef i Departamentit të Transportit dhe Magazinimit
	Shef i Departamentit të Shitjeve
	Shefi i Departamentit të Prokurimit
	Shef i Departamentit të Marketingut
	Kontabilist
	menaxher i burimeve njerëzore
	Menaxher i shitjeve
	Menaxher blerjesh
	Menaxher MARKETINGU
	Ekonomist
	Përgjegjësi
	Instalues
	Drejtues përcjellës
	Menaxher magazine
	Sekretari
	Personeli i ri i shërbimit

Tabela 2 tregon se CEO ndërmarrja merr një pagë prej 53.6 mijë rubla. në muaj. Menaxherët e nivelit të parë kanë një pagë prej 40.2 mijë rubla. në muaj. Menaxherët e nivelit të dytë kanë një pagë prej 29.48 mijë rubla. në muaj. Specialistët e kompanisë kanë një pagë prej 20.1 deri në 24.12 mijë rubla. në muaj. Punëtorët e ndërmarrjeve kanë një pagë prej 12,06 deri në 18,76 mijë rubla. në muaj.

Kështu, kompania përdor një sistem të thjeshtë pagash të bazuar në kohë.

Disavantazhi i formës së shpërblimit të bazuar në kohë është se paga zyrtare ose tarifa nuk është në gjendje të marrë parasysh diferencat në sasinë e punës së kryer nga punonjësit e të njëjtit profesion dhe kualifikim. Ndryshime të tilla janë për shkak të niveleve të ndryshme të produktivitetit të punës.

Merrni parasysh nivelin e pagave të kategorive të ndryshme të punëtorëve (tabela 2.3).

Tabela 2.3. Niveli i pagave sipas kategorive të punonjësve LLC "PKF Stroymontazh"

Siç shihet nga Tabela 3, pagat e personelit drejtues ndryshojnë ndjeshëm nga pagat e specialistëve (me 11,42 mijë rubla) dhe punëtorëve (me 18,85 mijë rubla).

3. Zhvillimi i një sistemi pagash bazë për ndërmarrjen

.1 Zbatimi i sistemit të notimit në shembullin e PKF Stroymontazh

Për të siguruar parime uniforme për organizimin e shpërblimit dhe racionimit të punës për punonjësit e divizioneve të ndërmarrjes, u zhvillua një rregullore për shpërblimin dhe racionimin e punës për punonjësit e PKF Stroymontazh LLC. Përbërësit kryesorë të shpërblimit sipas rregullores janë:

dokumentet rregullatore: standardet e kostos së punës, udhëzimet për vendin e punës dhe mbrojtjen e punës, përshkrimet e punës, rregulloret për divizionet, etj.;

një sistem tarifor që përcakton diferencimin e pagesës në varësi të kompleksitetit të punës, kualifikimeve të punonjësit, kushteve të punës në vendin e punës;

pagesa shtesë dhe shpërblime të një natyre stimuluese, duke lidhur shumën e pagave të një punonjësi me cilësitë personale të biznesit;

shtesat dhe shtesat me karakter kompensues, duke i garantuar punonjësit pagesën në shumat e parashikuara me ligj;

shpërblimet dhe shpërblimet e njëhershme të aplikuara për qëllime të interesit material të punonjësit.

Për ekzekutim detyrat e prodhimit PKF Stroymontazh LLC operon sistemet e mëposhtme të pagave:

koha - bonus dhe paga - pagesa e bonusit;

punë me pjesë - pagesë bonus dhe individuale.

Paga e punonjësve përbëhet nga dy pjesë: fikse dhe variabile. Pjesa e përhershme përfshin pagat e përllogaritura në bazë të pagës bazë, shtesat dhe pagesat shtesë të paguara sipas ligjit. Pjesa e ndryshueshme përbëhet nga një sërë shpërblimesh për cilësinë e punës dhe efektivitetin e treguesve individualë, shpërblime bazuar në rezultatet e punës së njësisë, shpërblime për pjesëmarrjen personale në projekte.

Sistemi i klasifikimit është i përshtatshëm për kompanitë e mëdha dhe të mesme, sepse, ndryshe nga ndërtimi vertikal i karrierës, ju lejon të ndërtoni një karrierë horizontalisht, për shembull, një rritje në kualifikimet e një punonjësi do të ndikojë në nivelin e pagesës, pasi pesha i faktorit njohuri do të rritet, dhe paga do të rritet, megjithëse punonjësi do të mbetet në pozicionin e tij.

Notimi ka qëllimet e mëposhtme:

reduktimi i kostove të personelit, optimizimi i listës së pagave;

marrëdhënie transparente dhe e kuptueshme ndërmjet nivelit të të ardhurave të punonjësit dhe vlerës së pozicionit për kompaninë midis të gjitha pozicioneve;

përcaktim i thjeshtë i nivelit të pagesës për pozicionet e reja;

punonjësi ka një ide për ndryshimet e mundshme në të ardhurat e tij me opsione të ndryshme të zhvillimit të karrierës;

rrit nivelin e motivimit të stafit dhe kontribuon në mbajtjen e tij;

rrit menaxhueshmërinë, pasi çdo punonjës fillon të kuptojë se të ardhurat e tij varen drejtpërdrejt nga vlerësimi i pozicionit të tij;

rrit transparencën e kompanisë për investitorët.

Arritja e këtyre qëllimeve formon një sistem efektiv të menaxhimit, motivimit dhe shpërblimit të personelit në ndërmarrje.

Parimet e klasifikimit: fizibiliteti ekonomik, qartësia dhe transparenca, drejtësia, uniformiteti.

Skema e procesit të klasifikimit përfshin hapat e mëposhtëm

Përshkrimi i pozicioneve. Pozicionet përshkruhen përmes metodave të tilla të analizës së punës si intervistimi, pyetja, vëzhgimi. Bazuar në rezultatet e analizës së punës, bëhet një përshkrim i pozicioneve, i cili mund të përmbajë të dhënat e mëposhtme:

informacione të përgjithshme (titulli i pozicionit, data e përgatitjes së përshkrimit, emri i njësisë strukturore; emri i drejtuesit, etj.);

standardet e performancës dhe kushtet e punës;

cilësitë personale, tiparet e karakterit, aftësitë dhe niveli i arsimimit etj.

Përcaktimi i vlerës së pozicioneve. Për ta bërë këtë, në praktikë, përdoren dy lloje procedurash për përcaktimin e vlerës së një pozicioni, të dhëna në Shtojcën 1.

Notat e ndërtimit. Në varësi të numrit të pikëve të fituara (sipas metodës faktor-pikë) ose gradave të përcaktuara (sipas metodave joanalitike), pozicionet mund të renditen në mënyrë hierarkike. Pas kësaj, ato duhet të kombinohen në nota. Një notë është një varg pikësh ose gradash pune në të cilat ato konsiderohen të barabarta dhe të barasvlefshme me kompaninë dhe kanë të njëjtin diapazon pagash.

Notat formohen në mënyra të ndryshme. Kur përdoren metoda jo-analitike, notat formohen në bazë të gradave të përcaktuara për pozicionet. Rangat ndahen në diapazon bazuar në kuptimin subjektiv të menaxherëve dhe specialistëve dhe janë të pranueshme për një kompani të caktuar. Kur përdorni metodën faktor - pikë, detyra kryesore që duhet zgjidhur për të kombinuar pozicionet në nota është përcaktimi i diapazonit të pikëve në secilën klasë.

Në këtë fazë, është e rëndësishme të përcaktohen kufijtë e notave, prandaj ndërmerren hapa afërsisht të barabartë për të shënuar kufijtë midis notave. Për lehtësi, futen kategori më të zgjeruara të personelit, duke përfshirë disa gradë. Për shembull, punonjësit (të zënë nga klasa e 10-të deri në klasën e 6-të), punonjës të kualifikuar (klasa 7-9), menaxherët (klasa 3-5), menaxherët e lartë (klasa 1-2)

Vendosja e raporteve të ndërkualifikimit (pagave zyrtare) për çdo klasë. Me rastin e vendosjes së një “piruni” të pagave për çdo klasë, ndërmarrjet udhëhiqen nga pagat e tregut (të jashtëm) dhe faktorët e brendshëm (vlera e pozicioneve përkatëse, aftësitë financiare të kompanisë, etj.). Për këtë përdoren qasje të ndryshme:

vlera më e ulët e pagës zyrtare duhet të jetë në nivelin e vlerës mesatare të tregut, vlera e sipërme - e tejkalon atë, për shembull, me 30%;

vlera mesatare e pagës zyrtare duhet të jetë në nivelin e vlerës mesatare të tregut, maksimumi - e tejkalon atë me 15-30%, dhe minimumi - nën mesataren me 15-30%.

Gama mund të formohet në dy mënyra:

të vendosë për çdo klasë një “pirun” të pagave zyrtare;

të përcaktojë intervalet e raporteve të ndërkualifikimit (koeficientët).

Këta koeficientë tregojnë se sa herë pagat zyrtare të klasës përkatëse janë më të larta se paga minimale e vendosur në ndërmarrje. Intervalet e përcaktuara të koeficientëve përkthehen në "pirun" e pagave zyrtare duke shumëzuar koeficientët minimalë dhe maksimalë në "pirun" me pagën minimale të vendosur në ndërmarrje. Një shembull i ndërtimit të koeficientëve të raporteve të ndërkualifikimit është konsideruar në Tabelën 3.

Tabela 3.1. Një shembull i raporteve të ndërkualifikimit të ndërtimit

			Vlera mesatare në diapazon, Kavg.	Rritje absolute, Xred	Rritja relative, Kaverage, %	Gjerësia e brezit	Mbivendosja në interval

Procedura përfundimtare e kësaj faze është krahasimi i pagave zyrtare faktike të punonjësve të kompanisë me “prizat” e pagave zyrtare të vendosura për gradën përkatëse. Bazuar në krahasimin, është e nevojshme të rregulloni pagat zyrtare: t'i ngrini ato për ato pozicione, pagat e të cilave janë më të ulëta se ato të parashikuara nga "pirun". Për sa u përket pagave mbi kufirin e sipërm të “pirunit”, ato në asnjë rast nuk duhet të ulen. Këto pozicione duhet gjithashtu të rivlerësohen ose të futen shtesa të përkohshme. Gradualisht, pagat duhet të nivelohen me rritjen e pagës minimale zyrtare.

Zbatimi i sistemit të notimit. Në këtë fazë, është e rëndësishme të informohen punonjësit e ndërmarrjes për ndryshimin e pagave zyrtare. Zbatimi i sistemit të notimit kryhet sipas ciklit Deming, i cili përfshin planifikimin, testimin, kryerjen e rregullimeve dhe zbatimin.

Rezultati i gradimit duhet të jetë një vlerësim i pozicioneve në ndërmarrje, i cili mund të përdoret për të thjeshtuar pagat bazë, për të shpërndarë paketa sociale, për të hartuar plane për zhvillimin e personelit dhe më shumë. Vlerësimi mund të paraqitet në formën e një formati standard që përshkruan të gjitha pozicionet brenda ndërmarrjes. Formati duhet të përfshijë: titullin e pozicionit, përkatësinë e tij lineare, treguesit në shkallët e vlerësimit të punës, një tregues integral të vlerës së punës, numrin e notave, kërkesat për standardet e sjelljes së punës, diapazonin e pagave, përfitimet e mundshme.

Departamenti i Organizimit të Punës dhe Pagave (më tej referuar si UOTiZ) është një nënndarje strukturore e PKF Stroymontazh LLC. Kreu i UOTiZ është drejtpërdrejt në varësi të: departamentit të organizimit të punës dhe pagave (në tekstin e mëtejmë - OOTiZ) dhe departamentit të racionimit të punës (në tekstin e mëtejmë - ONT). Detyrat e mëposhtme i janë besuar UOTiZ:

përmirësimi i organizimit dhe rregullimit të punës në ndarjet strukturore të kompanisë;

organizimi i pagesave dhe stimujve për punonjësit;

llogaritja e përdorimit të kohës së punës.

Kështu, UOTiZ ka të gjitha kompetencat e nevojshme dhe ka informacion të mjaftueshëm për të zhvilluar dhe zbatuar një sistem shpërblimi të bazuar në notë në PKF Stroymontazh LLC. I gjithë procesi për këtë punë u nda në faza:

Përgatitore;

Vlerësimi i pozitave dhe profesioneve;

Përcaktimi i notave të pozitave dhe profesioneve në bazë të notave;

Vendosja e tarifave për çdo klasë për punëtorët dhe një diapazon pagash për notat e specialistëve dhe drejtuesve;

formalizimi i sistemit të notimit në ndërmarrje.

Karakteristika kryesore në zhvillimin e sistemit të klasifikimit për PKF Stroymontazh LLC ishte vendosja e notave profesionale veçmas për secilën njësi strukturore të ndërmarrjes. Kjo për shkak të copëzimit të tyre gjeografikisht, sipas punës së kryer dhe shërbimeve të ofruara. Për secilën fazë, fushëveprimi i mëposhtëm i punës është ndarë me një tregues të periudhës së zbatimit të tyre, të paraqitur në tabelën 3.2.

Tabela 3.2. Struktura e procesit të klasifikimit në PKF Stroymontazh LLC

Emri i skenës	Fusha e punës
1 Përgatitore
2Përshkrimi i pozicioneve dhe profesioneve	Zhvillimi i pyetjeve për vlerësimin e punonjësve Kryerja e një përshkrimi dhe sistemimi i informacionit të marrë
3 Vlerësimi i pozicioneve dhe profesioneve	Identifikimi i faktorëve më të rëndësishëm për vlerësim Përshkrimi i niveleve të vlerësimit për secilin nga faktorët Përkufizimi për secilën kategori faktorësh të rëndësishëm për të Plotësimi i fletës së vlerësimit të pozicioneve sipas kolonave
4 Përcaktimi i notave	Caktimi i një peshe për çdo faktor vlerësimi Përcaktimi i një note për çdo pozicion dhe profesion Përcaktimi i një note
5 Vendosja e tarifave për punonjësit dhe diapazonit të pagave për specialistët dhe drejtuesit	Analiza e pagave (tendenca e brendshme dhe e jashtme) Përcaktimi i tarifave dhe pagave Korrigjimi i vlerësimit Zhvillimi i një procedure për vendosjen e tarifave dhe pagave për transferimet dhe punësimin e pozicioneve dhe profesioneve
6 Formalizimi i sistemit të shpërblimit në bazë të notave në kompani	Përgatitja dhe nxjerrja e një urdhri për futjen e një sistemi të ri pagash dhe hartimi i një rregulloreje të re për sistemin e shpërblimit dhe racionimit të punës Transferimi i punonjësve në paga dhe tarifa të reja Rregullimi i shpërblimit të punonjësve
TOTALI për të gjithë procesin, javë

Faza përgatitore. Kalimi në një sistem të ri pagash çon në një ndryshim në fondin e pagave, madhësinë dhe strukturën e tij. HSE përcaktoi se kalimi në sistemin e ri të pagave do të rezultonte në një rritje të faturës së pagave prej 8 deri në 15 përqind mesatarisht. Pas kësaj, një listë e të gjitha pozicioneve dhe profesioneve përpilohet në bazë të tabelës aktuale të personelit të PKF Stroymontazh LLC. Një personel i tillë si menaxherët e lartë hynë në sistemin e gradimit, për kategorinë e specialistëve diferenca në shpërblim do të merret parasysh gjatë përcaktimit të pagës brenda shkallës. Për kategoritë e punëtorëve, nota e profesionit do të vendoset duke marrë parasysh kategorinë për këtë profesion.

Kryeni përshkrimet e punës dhe të punës. I gjithë informacioni i nevojshëm është marrë nga rregulloret për departamentet, departamentet dhe divizionet, si dhe përshkrimet e punës së punonjësve të ndërmarrjes. Për çdo pozicion dhe profesion, mblidhet informacioni i mëposhtëm:

informacione të përgjithshme (titulli i pozicionit, data e përgatitjes së përshkrimit, emri i njësisë strukturore; emri i drejtuesit, etj.);

detyrat, përgjegjësitë dhe autoritetet;

marrëdhëniet me punonjësit e tjerë dhe organizatat e jashtme;

standardet e performancës dhe kushtet e punës.

Kryerja e një vlerësimi të pozicioneve të pozicioneve dhe profesioneve. Pozicionet vlerësohen duke përdorur qasjen e përmbajtjes së pozicionit, d.m.th. Punët vlerësohen në bazë të vlerës së tyre për kompaninë. Për të vlerësuar pozicionin, UOTiZ zgjodhi nga një sërë faktorësh më të rëndësishmit për PKF Stroymontazh LLC:

Çmimi i gabimit;

Kushtet e punës;

Nevoja për të kërkuar qasje jo standarde;

Nevoja për të punuar me pajisje komplekse;

Vëllimi i informacionit të mbledhur dhe të përpunuar;

Nevoja për të përditësuar njohuritë;

Intensiteti i ndërveprimit të brendshëm;

Intensiteti i ndërveprimit të jashtëm;

Pavarësia e vendimmarrjes;

Numri i vartësve.

Specialistët e UOTiZ kryejnë një vlerësim paraprak të pozicioneve dhe profesioneve të kompanisë në rendin e mëposhtëm:

Pozicionet vlerësohen në bazë të shkallës, d.m.th. fleta e vlerësimit të pozicionit plotësohet me kolona, ​​një fletë mostër paraqitet në përputhje me tabelën 4.

Çdo pozicion vlerësohet sipas nivelit të përshkruar për secilin nga faktorët. Të gjithë punonjësit e PKF Stroymontazh LLC janë të ndarë në tre kategori - menaxherë, specialistë dhe punëtorë. Marrëdhënia midis kategorisë së personelit dhe faktorëve që lidhen me të është paraqitur në tabelën 3.3.

Tabela 3.3. Shkalla e vlerësimit të pozicionit

		Menaxherët (menaxherët e mesëm dhe të linjës)	Specialistët
Ndikimi në rezultat	Çmimi i një gabimi
	Kushtet e punës
Puna me informacion dhe ndërveprim
Kontrolli
	Numri i vartësve

Pozicioni i vlerësuar krahasohet me pozicionet tashmë të vlerësuara për faktorin e konsideruar;

Një fletë me vlerësimet paraprake të pozicioneve i transferohet drejtuesit të departamentit për vlerësimin e ekspertëve;

Fleta e vlerësimit të pozicionit me vlerësimin ekspert të drejtuesit të departamentit i dorëzohet komisionit të vlerësimit të pozicionit (në tekstin e mëtejmë KPP). COP përfshin specialistë kryesorë dhe drejtues departamentesh në të gjitha fushat e veprimtarisë.

Vlerësimi kryhet pa pjesëmarrjen e punonjësve që zënë këto pozicione. Për të siguruar saktësi më të madhe në vlerësimin e pozicioneve, specialistët e Departamentit të Shëndetit dhe Sigurisë dhe COP kanë të drejtë të ftojnë ekspertë. Gjatë vlerësimit të pozicioneve të drejtuesve të mesëm, drejtuesi i njësisë është ekspert. Në vlerësimin e pozicioneve të drejtuesve të linjës, specialistëve, punëtorëve, ekspert është drejtuesi i njësisë ose një punonjës të cilit titullari i njësisë i ka deleguar autoritetin (përgjegjës departamenti, drejtues dyqani).

Përcaktimi i notave të pozicioneve dhe profesioneve bazuar në vlerësimet e pozicioneve përfshin një sërë hapash:

Secilit faktor vlerësimi i caktohet një peshë që përcakton rëndësinë e tij në raport me faktorët e tjerë në përputhje me Tabelën 6.

Tabela 3.4. Peshat e faktorëve të vlerësimit të pozicionit

Emri i faktorit	Peshat e faktorëve të vlerësimit të pozicionit, %
	Menaxherët e mesëm	Menaxherët e linjës	Specialistët
Çmimi i një gabimi
Kushtet e punës
Nevoja për të kërkuar qasje jo standarde
Nevoja për të punuar me pajisje komplekse
Vëllimi i informacionit të mbledhur dhe të përpunuar
Nevoja për të përditësuar njohuritë
Intensiteti i ndërveprimit të brendshëm
Intensiteti i ndërveprimit të jashtëm
Autonomia e vendimmarrjes
Numri i vartësve

Për çdo pozicion, një notë përcaktohet si shuma e pikëve sipas faktorëve, duke marrë parasysh koeficientin e peshimit të secilit faktor. Gama e vlerave të notave përcaktohet në përputhje me Tabelën 3.5.

Tabela 3.5. Tabela e korrespondencës së notave me notën e pozicionit dhe profesionit

Numri i gradës së pozicionit dhe profesionit	Gama e pikëve të notave
	Menaxherët e mesëm dhe të linjës	Specialistët

Përcaktimi i notës për kategori të ndryshme punëtorësh. Nota e pozicioneve të menaxherëve dhe specialistëve përcaktohet në përputhje me formulën 1:

GradeRiS = ∑(vlerësimi i pozicionit në shkallën 1* pesha 1+ vlerësimi i pozicionit në shkallën 2* pesha 2 + … + vlerësimi i pozicionit në shkallën N*pesha N) (1)

Nota e pozicioneve të punëtorëve përcaktohet në përputhje me formulën:

GradRAB \u003d ∑ (rezultati i profesionit në një shkallë 1 * pesha 1 + rezultati i profesionit në një shkallë 2 * pesha 2 + ... + rezultati i profesionit në një shkallë N * pesha N) + nota (2)

Vendosja e tarifave për punëtorët dhe një sërë pagash për drejtuesit dhe specialistët, në varësi të gradës që ata zënë. Normat e pagave për orë për punëtorët përcaktoheshin në varësi të kohëzgjatjes së javës së punës. Niveli i shpërblimit të drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve varet nga niveli i kompetencës së tyre. Diferencimi i shpërblimit të punonjësve brenda rangut të pagës së klasës kryhet në përputhje me procedurën për caktimin e pagave:

tre hapa brenda pirunit të pagave për specialistët dhe punonjësit;

pesë hapa brenda shkallës së pagave nga klasa 4 deri në 15 për drejtuesit (menaxherët e linjës dhe menaxherët e mesëm);

nëntë hapa brenda pirunit të pagave nga klasa e 16-të për drejtuesit (menaxherë të lartë dhe drejtues të mesëm).

Hapi i parë (minimal) i pagës caktohet për punonjësit e sapo pranuar në organizatë brenda grupit të pagave të klasës përkatëse. Në rast të një transferimi të përhershëm (të përkohshëm) në një pozicion tjetër, punonjësit i caktohet shkalla e parë (minimale) e pagës brenda intervalit të pagës së gradës për pozicionin e ri. Kur transferohet brenda një njësie në një pozicion të ri gjatë rritjes së karrierës, punonjësit i vendoset paga e një shkalle të re një shkallë më të lartë se paga aktuale.

Punonjësit e departamentit të lëvizjes dhe zhvillimit të personelit duhet të bëjnë ndryshimet e duhura në pagën në kontratën e punës së punonjësit në formën e një marrëveshjeje për kontratën e punës.

Formalizimi i sistemit të notimit në ndërmarrje. Futja e një sistemi gradimi sjell ndryshime në dokumentet e personelit. Në këtë rast, ka një ndryshim në kushtet organizative të punës. Punëdhënësi duhet të njoftojë me shkrim punëmarrësin të paktën dy muaj përpara ndryshimit të pagës ose norma tarifore.

Përveç formaliteteve organizative të sistemit të notimit në dokumentet e organizatës, kërkohet të futet sistemi në mendjet e stafit, të tregohen të gjitha avantazhet e tij dhe të mësohen drejtuesit e departamenteve të punojnë në këtë sistem. Futja e sistemit të klasifikimit në PKF Stroymontazh LLC duhet të bëhet përmes krijimit të një sistemi të ri pagash në kompani, i cili duhet të përfshijë:

një urdhër për të futur një sistem gradimi;

rregullore për sistemin e shpërblimit dhe racionimin e punës së punonjësve në bazë të notave;

procedura për futjen e një pozicioni të ri në listën e stafit;

procedura për vlerësimin/rivlerësimin e pozitave;

masat për përditësimin e sistemit të notimit

Praktika tregon se sistemi i shpërblimit në bazë të notave ka përparësitë e mëposhtme:

ndihmon në menaxhimin e listës së pagave dhe e bën sistemin fleksibël të listës së pagave;

ju lejon të analizoni shpejt strukturën e fondit të pagave, pagat zyrtare dhe të gjurmoni dinamikën e tyre;

një mjet i përshtatshëm për përcaktimin e madhësisë së pagës bazë të një pozicioni të ri;

ju lejon të gjurmoni nivelet dhe departamentet ku ka mospërputhje në listën e pagave;

zgjidh problemin e llogaritjes së pagesave shtesë për punën e kryer sipas standardeve më të ulëta ose më të larta se ato zyrtare;

ju lejon të përcaktoni se sa kushton kompania një pozicion i çdo niveli;

është një mënyrë efektive për të integruar divizione të madhësive të ndryshme të kompanisë në një strukturë të vetme;

optimizon vendosjen burimet e punës

Sistemi i notimit rrit transparencën e perspektivave të karrierës për punonjësit dhe ndihmon për të tërhequr vëmendjen e kandidatëve të mundshëm në tregun e punës. Ka dy opsione se si një punëtor mund të rrisë tarifën e tij:

duke ndryshuar kualifikimet, duke përmirësuar kualifikimet dhe duke marrë një gradë më të lartë ose duke ndryshuar profesionin në një më të rëndësishëm për një kompani me notë më të lartë se ajo e mëparshme;

duke ndryshuar kushtet e punës pasi ato bëhen më të rrezikshme.

Për specialistët, ka edhe mundësi për rritjen e pagës së tyre:

për shkak të ndryshimit të notës, kur kalimi në një pozicion tjetër, i cili i përket një shkalle më të lartë, përfshin punë më të vështira ose me kushte të dëmshme;

duke rritur nivelin brenda notës, nëse specialisti nuk ka sanksione disiplinore dhe ka punuar të paktën 3 vjet.

Kështu, punonjësit konfirmojnë notën e tyre me rezultatet e tyre, bëhet e mundur që të ketë një qasje fleksibël për vlerësimin e pozicioneve në përputhje me rëndësinë e vendit të punës për kompaninë, dhe përbërja e ekipit po stabilizohet.

Organizata nuk qëndron ende, ajo zhvillohet dhe prioritetet e përcaktuara më parë mund të ndryshohen. Këto ndryshime duhet të reflektohen në përbërjen dhe numrin e faktorëve të vlerësimit të punës.

Për të mbajtur të përditësuar sistemin e zhvilluar të shpërblimit bazuar në notat, kërkohet një “përmirësim” i rregullt i sistemit. Si fillim, përcaktohet frekuenca e monitorimit, zakonisht përshtatshmëria e sistemit kontrollohet një herë në vit: nga njëra anë, kjo lejon që ndryshime të rëndësishme si brenda kompanisë ashtu edhe në tregun e punës të mos dalin jashtë kontrollit, në Nga ana tjetër, një frekuencë e tillë nuk do të lejojë ndryshimin e saj përtej njohjes.

Rregullimet mund të jenë ose të buta ose të vështira. Ndryshimet e buta në sistemin e klasifikimit përfshijnë një ndryshim në peshën e faktorëve të kompensuar. Për shembull, dikur ishte e rëndësishme përqendrimi në një faktor të tillë si "përmbajtja e punës", por pas një unifikimi të caktuar të aktiviteteve, theksi mund të zhvendoset, për shembull, në "përvojën e punës". Mënyrat e vështira të rregullimit të sistemit zakonisht përfshijnë ndryshimin e numrit ose përmbajtjes së vetë faktorëve, shkallës së ashpërsisë së një faktori të caktuar. Në këtë rast, është e nevojshme të rivlerësohen të gjitha pozicionet dhe profesionet sipas faktorëve të rinj. Ky është pothuajse një rishikim i plotë i sistemit.

Ka situata kur nuk është e nevojshme të rishikohet modeli i notave në tërësi. Për shembull: kërkohet të rishikohet caktimi i një pozicioni të veçantë për notën ose të përcaktohet vendi i një pozicioni të ri në sistem. Në këtë rast, përcaktohet procedura për rregullimin e notave dhe situatave që mund të konsiderohen si sinjal për nevojën për të bërë ndryshime në sistemin e notimit. Si rregull, ngjarjet e mëposhtme çojnë në korrigjimin e modelit:

Shfaqja e një pozicioni të ri, i cili duhet të kalojë në të njëjtën procedurë vlerësimi si të gjitha pozicionet dhe profesionet në kompani dhe të caktohen në një ose një tjetër gradë.

Ndryshimet në vlerën e tregut të specialistëve individualë - që shoqërohet me hapjen e kompanive të reja konkurruese në rajon ose me një pushim masiv të personelit, një tepricë ose mungesë të të diplomuarve universitarë, etj. Është më mirë ta bëni këtë duke futur shtesa, duke transferuar punonjësit në një kontratë ose duke rishikuar pagën.

Ju duhet të mbani një ditar rregullimesh ose të regjistroni të gjitha devijimet nga metodologjia e pranuar e notimit.

Një sistem klasifikimi i ndërtuar mirë ka një jetëgjatësi të gjatë, por, siç tregon praktika, kërkon një rishikim të plotë çdo 2-3 vjet.

Për PKF Stroymontazh LLC, futja e një sistemi të listës së pagave bazuar në notat do të lejojë:

optimizoni fondin e pagave dhe bëni këtë grup kostosh të menaxhueshme;

të thjeshtojë pagat dhe të eliminojë fragmentimin në shpërndarjen e fondit të pagave ndërmjet departamenteve;

të bëjë një përcaktim të thjeshtë të nivelit të pagesës për pozicionet e reja;

të rrisë nivelin e motivimit të stafit dhe të kontribuojë në konsolidimin e tij;

rritja e transparencës së perspektivave të karrierës për punonjësit, gjë që ndihmon në tërheqjen e vëmendjes së kandidatëve të mundshëm në tregun e punës;

lidhja e një sistemi të shpërblimeve dhe shpërndarjes së përfitimeve sociale midis punonjësve;

të marrë parasysh kompleksitetin dhe kushtet e punës gjatë caktimit të pagës ose tarifës për punonjësit.

Meqenëse çdo projekt përmban rreziqe, procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi gradimi në një organizatë mbart rreziqet e mëposhtme, për të cilat menaxhmenti duhet të përgatitet: kërkon shpenzime të mëdha për zhvillim dhe zbatim; kërkohet mbështetje e vazhdueshme e sistemit të përditësuar; ekziston rreziku i një qasjeje subjektive në zhvillimin dhe vlerësimin e notave; vështirësia e përshtatjes me sistemin e ri të shpërblimit nga ana e stafit

konkluzioni

Notimi mund të rrisë ndjeshëm motivimin e punonjësve. Është efektiv për shkak të qasjeve të ndryshueshme për përdorimin e motivuesve, d.m.th. i njëjti faktor motivues përdoret në mënyra të ndryshme. Notimi jo vetëm që ju lejon të vlerësoni në mënyrë optimale pozicionin, të vendosni pagat, por gjithashtu përcakton vendin e këtij pozicioni në strukturën organizative të menaxhimit, tregon rëndësinë e tij dhe jep një drejtim të qartë për avancim të mëtejshëm. Së bashku me sa më sipër, gradimi ka avantazhe të tjera:

ju lejon të optimizoni listën e pagave, të eliminoni dyfishimin e funksioneve, të hiqni pozicionet e parëndësishme nga lista e stafit, të rregulloni pagat në lidhje me rëndësinë e pozicioneve, të zvogëloni listën e pagave në 10%, pa pasoja negative për kompaninë, sepse ka një përdorim më racional të fondeve;

kontribuon në krijimin e një drejtësie të brendshme në sistemin e shpërblimit, e cila arrihet duke zhvilluar ose rregulluar pjesën e përhershme të pagës, duke marrë parasysh vlerën e pozicionit dhe ndikimin e saj në performancën e kompanisë;

klasifikimi është një mjet i përshtatshëm që ju lejon të menaxhoni qarkullimin e stafit. Reduktimi i qarkullimit, i cili mund të jetë një nga qëllimet e klasifikimit, i lejon kompanisë të kursejë para në përzgjedhjen dhe trajnimin e punonjësve të rinj. Shumë kompani, përkundrazi, kur prezantojnë një sistem klasifikimi, me vetëdije shkojnë në

Marrë në rritjen editoriale të qarkullimit të personelit, pasi gradimi ofron një sistem të qartë për vlerësimin dhe përzgjedhjen e personelit në përputhje me kompetencat e kërkuara, dhe specialistët që nuk i plotësojnë këto kërkesa mund të zëvendësohen. Notat gjithashtu theksojnë pozicionet me rëndësi strategjike, për të cilat është i rëndësishëm stabiliteti i personelit, dhe pozicionet e parëndësishme, ndryshimi i shpeshtë i punonjësve në të cilat nuk ndikon në aktivitetet e organizatës. Kështu, menaxherët mund të menaxhojnë personelin në mënyrë më racionale.

Disavantazhi kryesor i klasifikimit është kostoja mjaft e lartë e zbatimit të këtij sistemi në një ndërmarrje, si dhe vështirësia në përcaktimin e kthimit të pritur financiar. Në të njëjtën kohë, jo vetëm kostot fillestare për krijimin e një sistemi gradimi janë të larta, por edhe për mirëmbajtjen e mëtejshme të tij. Prezantimi i një skeme vlerësimi si një haraç për modën është e papërshtatshme.

Notimi justifikon veten, veçanërisht në kompanitë e mëdha. Në to, struktura e personelit mund të jetë shumë e paqartë dhe optimizimi i saj mund të çojë në përfitime të rëndësishme në të ardhmen. Në kompanitë e vogla, vetëm një kategori e caktuar punonjësish mund t'i nënshtrohen klasifikimit, për të cilët sistemi i notimit, për shkak të specifikave të veprimtarisë së tyre, do të jetë më efektiv. Në çdo rast, futja e notave është një ndryshim revolucionar që kërkon kosto të konsiderueshme, sado progresive të jetë. Organizata duhet të jetë e përgatitur nga brenda për reforma të tilla dhe menaxhmenti është i bindur se është vlerësimi që do të optimizojë kostot e personelit.

Lista e burimeve të përdorura

1. Vikhansky O.S. Menaxhimi strategjik. - M.: Uniteti, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M.: "Gadariki", 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Ekonomia e ndërmarrjes. - M.: Financa dhe statistika, 2012.

Ivanov I.N. Menaxhimi i korporatës. - M.: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. Motivimi 100%: Dhe ku është butoni i tij. - M.: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Sigurimi i një sistemi të menaxhimit të personelit. - M.: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motivimi dhe motivet. - Shën Petersburg: Pjetri, 2013

Kamushkin N.I. Bazat e menaxhimit. - Minsk: Njohuri të reja, 2012.

Kashanina T.V. E drejta e korporatave - M.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit. - M.: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Menaxhimi strategjik i korporatave. - Shën Petersburg: "KultInformPress", 2010.

D. Milkoviç. Sistemi i shpërblimit dhe metodat e stimulimit të personelit. Ed. Top, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. etj Menaxhimi i korporatës. - M .: "Shkolla e Lartë", 2012.

Masyutin S.A. Mekanizmat e qeverisjes korporative. - M.: "Finstatinform", 2013.

Morozova Zh A. Paga. Taksat. M.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. Struktura në një grusht: krijimi i një organizate efektive / Per. nga. eng. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - Shën Petersburg: Peter, 2012

Podoprigora M.G. Sjellje organizative: tutorial për studentë të lartë dhe studentë. - Taganrog: Shtëpia Botuese TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. Menaxhimi. Një udhëzues për përgatitjen për provime. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin dhe të tjerët, menaxhimi i organizatës: një libër shkollor. Moska: Uniteti - Dana, 2008

Fritsevich A.S. Birësimi vendimet e menaxhmentit në organizatë // Buletini Ekonomik. - 2013. - Nr. 2 (12)

Frolov S.S. Sociologjia e Organizatave: Libër mësuesi. - M.: Gardariki, 2006

Motivimi i stafit. Pako e veglave. - M.: Biblioteka e teknologjive të personelit, 2013

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

abstrakte

Puna e kursit përmban 57 faqe, 6 formula, 16 tabela, 34 burime të përdorura.

Paga, sistemi i shpërblimit, forma e shpërblimit, personeli, funksioni i pagës, bonusi, shtesa, norma, pagesa shtesë, produktiviteti i punës, burimet e punës.

Objekti i studimit është VKM-Steel LLC.

Qëllimi i punës është të eksplorojë sistemin e shpërblimit në VKM-Steel LLC dhe të formulojë drejtimet kryesore për përmirësimin e tij në këtë ndërmarrje.

Metodat e hulumtimit - metoda anketuese, pyetëse, analitike, ekonomiko-statistikore dhe metoda e krahasimit.

Shkalla e zbatimit është e pjesshme.

Fushëveprimi - në praktikën e menaxhimit të personelit të VKM-Steel LLC.

Prezantimi

1. Bazat teorike të sistemit të pagave në ndërmarrje

1.1 Thelbi dhe funksionet e pagave

1.2 Format dhe sistemet e shpërblimit

1.3 Përvoja e huaj në aplikimin e formave dhe sistemeve moderne

pagat

2. Analiza e sistemit të pagave në ndërmarrje në shembullin e VKM-Stal LLC

2.1 Studimi i gjendjes aktuale të burimeve të punës

në ndërmarrje

2.2 Analiza e sistemit aktual të pagave në ndërmarrje

2.3 Vlerësimi i efektivitetit të sistemit të shpërblimit në ndërmarrje

3. Përmirësimi i sistemit të pagave në VKM-Stal LLC

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Në Rusinë moderne, shumë ndërmarrje industriale vendase po prezantojnë mekanizma të rinj menaxhimi për të siguruar nivelin e kërkuar të performancës. Në situatën e krizës financiare globale, drejtuesit e ndërmarrjeve përballen me detyrën e krijimit të mekanizmave të tillë të menaxhimit që do të jenë në gjendje të sigurojnë efikasitetin maksimal të biznesit në tërësi. Pa dyshim, kjo detyrë është komplekse, dhe për ta zgjidhur atë, është e nevojshme të zbatohet linjë e tërë masat që synojnë optimizimin e të gjithë menaxhimit dhe proceset ekonomike funksionimin e ndërmarrjeve.

Nga njëra anë, praktika e masave kundër krizës ka treguar se proceset dhe sistemet e menaxhimit të burimeve njerëzore, veçanërisht sistemi i shpërblimit dhe stimujve për personelin, janë bërë objektet kryesore të optimizimit. Dhe kjo nuk është e paarsyeshme: shpërblimi i punonjësve është një nga artikujt më të rëndësishëm të kostos së çdo ndërmarrje, pronarët e të cilave duan të marrin një mjet menaxhimi për këtë artikull, duke kuptuar se ku ndodhen levat e optimizimit të mundshëm dhe ndikimit në performancën e punonjësve.

Nga ana tjetër, parimet dhe rregullat e rregullimit të shpërblimit dhe stimujve të punës që janë ruajtur në shumë ndërmarrje industriale që nga koha sovjetike nuk plotësojnë kërkesat e një tregu në ndryshim dhe nevojat e biznesit në realitetet e sotme, veçanërisht në një situatë krize ekonomike. , si rezultat i së cilës lind nevoja objektive për përmirësimin e shpërblimit dhe stimujve të punës.personeli i ndërmarrjes.

Bazuar në praktikën e viteve të fundit, mund të konkludojmë se qëllimi kryesor i sistemit të shpërblimit dhe stimujve për personelin është zgjidhja progresive e detyrave kryesore të "trekëndëshit të biznesit" në fushën e shpërblimit dhe stimujve, përkatësisht: pjesa e aksionarëve - kjo është për të siguruar kthimin maksimal të investimit për personelin për sa i përket fondit të pagave; nga ana e menaxherëve - sigurimi i lidhjes së rezultateve të veprimtarisë së punës së punonjësve me nivelin e të ardhurave të marra; nga ana e stafit - kërkimi i një pune që plotëson nevojat kryesore dhe korrespondon me motivuesit kryesorë të veprimtarisë së punës. Suksesi i masave në kuadrin e ndërtimit të modeleve të ndryshme të sistemit të shpërblimit dhe stimujve të punës varet nga sa saktë janë përcaktuar qëllimet dhe drejtimet për përmirësimin e shpërblimit dhe stimujve të punës.

Rëndësia e zgjidhjes së problemeve të mësipërme për ekonominë ruse përcaktoi temën e punës së kursit.

Qëllimi i këtij kursi është të eksplorojë sistemin e pagave në VKM-Steel LLC dhe të formulojë drejtimet kryesore për përmirësimin e tij në këtë ndërmarrje.

Për të arritur këtë qëllim, u zgjidhën detyrat e mëposhtme:

Të zbulojë thelbin dhe funksionet e pagave;

Merrni parasysh format dhe sistemet e shpërblimit;

Të studiojë përvojën e huaj në aplikimin e formave dhe sistemeve moderne të shpërblimit;

Kryerja e një studimi të gjendjes aktuale të burimeve të punës në VKM-Steel LLC;

Analizoni sistemin aktual të pagave në VKM-Steel LLC;

Vlerësoni efektivitetin e sistemit të pagave në VKM-Steel LLC;

Propozoni sistemin më të avancuar të shpërblimit në VKM-Stal LLC.

Objekti i studimit në vepër është VKM-Steel LLC.

Baza teorike dhe metodologjike për të shkruar një punim afatshkurtër ishin punimet dhe botimet e ekspertëve rusë dhe të huaj për çështjet në shqyrtim.

1. Bazat teorike të sistemit të pagave në ndërmarrje

1.1 Thelbi dhe funksionet e pagave

Pagat janë pjesa kryesore e fondeve të alokuara për konsum, e cila është një pjesë e të ardhurave (produkti neto), i cili varet nga rezultatet përfundimtare të punës së ekipit dhe shpërndahet midis punonjësve në përputhje me sasinë dhe cilësinë e punës së shpenzuar. , kontributi real i punës së secilit dhe shuma e kapitalit të investuar.

NË teoria ekonomike Ekzistojnë dy koncepte kryesore për përcaktimin e natyrës së pagave:

a) pagat janë çmimi i punës. Vlera dhe dinamika e tij formohen nën ndikimin e faktorëve të tregut dhe, para së gjithash, të ofertës dhe kërkesës;

b) pagat janë shprehja monetare e vlerës së mallit "fuqi e punës" ose "forma e konvertuar e vlerës së fuqisë punëtore të mallit". Vlera e saj përcaktohet nga kushtet e prodhimit dhe faktorët e tregut - oferta dhe kërkesa, nën ndikimin e të cilave pagat devijojnë nga kostoja e punës.

Në tregun e punës, shitësit janë punëtorë të një kualifikimi, specialiteti të caktuar dhe blerësit janë ndërmarrje dhe firma. Çmimi i fuqisë punëtore është paga bazë e garantuar në formën e pagave, tarifave, formave të punës dhe pagave për orë. Kërkesa dhe oferta për punë diferencohet sipas formimit të saj profesional, duke marrë parasysh kërkesën nga konsumatorët e saj specifik dhe ofertën nga pronarët e saj, domethënë, formohet një sistem tregjesh për llojet e tij individuale.

Blerja dhe shitja e punës ndodh në bazë të kontratave të punës (kontratat), të cilat janë dokumentet kryesore që rregullojnë Marrëdhëniet e Punës ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit.

Kushti më i rëndësishëm për organizimin e prodhimit shoqëror dhe stimulimin e veprimtarisë shumë efikase të punës është vendosja e një mase të punës dhe një masë e pagesës së saj. Masa e shpërblimit është shpërblimi ose paga e marrë nga punëtorët për sigurimin e punës së tyre. Në praktikë, paga ose të ardhurat e një punonjësi të caktuar mund të marrin formën e pagesave të ndryshme monetare: paga mujore, tarifa për orë, shpërblime, shpërblime, tarifa, kompensime, etj.

Thelbi i pagës qëndron në faktin se ajo përfaqëson pjesën e punëtorëve, të shprehur në para, në atë pjesë të të ardhurave kombëtare që drejtohet drejt konsumit personal dhe shpërndarjes sipas sasisë dhe cilësisë së punës së shpenzuar nga çdo punëtor në fushën sociale. prodhimit.

Paga kryen disa funksione. Funksioni riprodhues konsiston në sigurimin e mundësisë së riprodhimit të fuqisë punëtore në një nivel social normal të konsumit, domethënë në përcaktimin e një sasie të tillë absolute të pagave që mundëson realizimin e kushteve për riprodhimin normal të fuqisë punëtore, me fjalë të tjera, ruajtja, madje edhe përmirësimi i kushteve të jetesës së një punonjësi që duhet të jetë në gjendje të jetojë normalisht (të paguajë për një apartament, ushqim, rroba, d.m.th. gjërat e nevojshme themelore), i cili duhet të ketë një mundësi reale për të pushuar nga puna për të rikthyer forcën e nevojshme. për punë. Gjithashtu, punonjësi duhet të jetë në gjendje të rrisë dhe edukojë fëmijët, burimet e ardhshme të punës. Prandaj kuptimi origjinal i këtij funksioni, roli i tij përcaktues në raport me të tjerët. Në rastin kur paga në vendin kryesor të punës nuk i siguron punonjësit dhe anëtarëve të familjes së tij riprodhim normal, lind problemi i fitimeve shtesë. Puna në dy ose tre fronte është e mbushur me shterim të potencialit të punës, një ulje të profesionalizmit, një përkeqësim të disiplinës së punës dhe prodhimit, etj.

Funksioni social ndonjëherë dallohet nga funksioni riprodhues, ndonëse është vazhdim dhe shtesë e të parit. Pagat, si një nga burimet kryesore të të ardhurave, jo vetëm që duhet të kontribuojnë në riprodhimin e fuqisë punëtore si të tillë, por gjithashtu duhet t'i mundësojnë një personi të përfitojë nga një sërë përfitimesh sociale - shërbime mjekësore, rekreacion cilësor, arsim, rritje të fëmijëve. në sistemin e arsimit parashkollor etj. Dhe përveç kësaj, për të siguruar një ekzistencë të rehatshme të një personi që punon në moshën e pensionit.

Funksioni stimulues është i rëndësishëm nga pikëpamja e menaxhimit të ndërmarrjes: është e nevojshme të inkurajohet punonjësi në aktivitetin e punës, për të maksimizuar kthimet dhe për të rritur efikasitetin e punës. Ky qëllim shërbehet duke përcaktuar sasinë e fitimeve në varësi të rezultateve të punës së arritur nga secili. Ndarja e pagave nga përpjekjet personale të punës së punëtorëve minon bazën e punës së pagave, çon në një dobësim të funksionit stimulues të pagave, në shndërrimin e tij në një funksion konsumator dhe shuan iniciativën dhe përpjekjet e punës së një personi.

Punonjësi duhet të jetë i interesuar të përmirësojë kualifikimet e tij në mënyrë që të marrë më shumë fitime, sepse. kualifikimet më të larta paguajnë më shumë. Ndërmarrjet janë të interesuara për personel më të kualifikuar për të rritur produktivitetin e punës dhe për të përmirësuar cilësinë e produktit. Zbatimi i funksionit stimulues kryhet nga menaxhmenti i ndërmarrjes përmes sistemeve specifike të shpërblimit bazuar në vlerësimin e rezultateve të punës dhe marrëdhënies midis madhësisë së fondit të pagave (PAY) dhe efikasitetit të ndërmarrjes.

Drejtimi kryesor i përmirësimit të të gjithë sistemit të organizimit të pagave është sigurimi i një varësie të drejtpërdrejtë dhe të ngurtë të pagave nga rezultatet përfundimtare të veprimtarisë ekonomike të kolektivëve të punës. Në zgjidhjen e këtij problemi, një rol të rëndësishëm luan zgjedhja e saktë dhe zbatimi racional i formave dhe sistemeve të pagave, të cilat do të diskutohen më poshtë.

Funksioni i statusit të pagave nënkupton që statusi, i përcaktuar nga shuma e pagave, korrespondon me statusin e punës së punonjësit. Statusi i referohet pozicionit të një personi në një sistem të caktuar. marrëdhëniet shoqërore dhe lidhjet. Statusi i punësimit është një vend këtë punonjës në raport me punonjësit e tjerë si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht. Prandaj, shuma e shpërblimit për punë është një nga treguesit kryesorë të këtij statusi dhe krahasimi i saj me përpjekjet e veta të punës bën të mundur gjykimin e drejtë të shpërblimit. Kjo kërkon një zhvillim publik të një sistemi kriteresh për shpërblimin e grupeve të caktuara, kategorive të personelit, duke marrë parasysh specifikat e ndërmarrjes, të cilat duhet të pasqyrohen në marrëveshjen kolektive (kontratat). Funksioni i statusit është i rëndësishëm, para së gjithash, për vetë punëtorët, në nivelin e pretendimeve të tyre për pagën që kanë punëtorët e profesioneve përkatëse në ndërmarrjet e tjera dhe orientimin e stafit në një nivel më të lartë të mirëqenies materiale. . Për të zbatuar këtë funksion, nevojitet gjithashtu një bazë materiale, e cila mishërohet në efikasitetin përkatës të punës dhe aktivitetet e kompanisë në tërësi.

Funksioni rregullator është rregullimi i tregut të punës dhe përfitimit të firmës. Natyrisht, ceteris paribus, punonjësi do të punësohet nga sipërmarrja ku paguajnë më shumë. Por një gjë tjetër është gjithashtu e vërtetë - është e padobishme që një ndërmarrje të paguajë shumë, përndryshe rentabiliteti i saj ulet. Ndërmarrjet punësojnë punëtorë dhe punëtorët ofrojnë punën e tyre në tregun e punës. Si çdo treg, edhe tregu i punës ka ligjet e formimit të çmimit të punës.

Funksioni i pjesës së prodhimit të pagave përcakton shkallën e pjesëmarrjes së punës së gjallë (nëpërmjet pagave) në formimin e çmimit të mallrave (produkteve, shërbimeve), peshën e saj në kostot totale të prodhimit dhe kostot e punës. Kjo pjesë ju lejon të përcaktoni shkallën e lirë (kosto të lartë) të punës, konkurrencën e saj në tregun e punës, sepse vetëm puna e gjallë vë në lëvizje punën e mishëruar, që do të thotë se kërkon respektimin e detyrueshëm të kufijve më të ulët të kostos së punës. dhe kufizime të caktuara për rritjen e pagave. Ky funksion mishëron zbatimin e funksioneve të mëparshme përmes një sistemi të tarifave (pagave) dhe rrjeteve, pagesave dhe shtesave shtesë, shpërblimeve, procedurës për llogaritjen e tyre dhe varësisë nga lista e pagave.

Funksioni i ndarjes së prodhimit është i rëndësishëm jo vetëm për punëdhënësit, por edhe për punonjësit. Disa sisteme pagash pa tarifa dhe sisteme të tjera nënkuptojnë një varësi të ngushtë të pagave individuale nga fondi i pagave dhe kontributi personal i punonjësit. Brenda ndërmarrjes, fondi i pagave të njësive individuale mund të ndërtohet në varësi të ngjashme (përmes koeficientit të kontributit të punës (KTV) ose në një mënyrë tjetër).

Zgjidhja e një problemi të dyfishtë lidhet me organizimin e pagave në ndërmarrje:

Garantojë shpërblimin për çdo punonjës në përputhje me rezultatet e punës së tij dhe koston e punës në tregun e punës;

Për të siguruar që punëdhënësi të arrijë një rezultat të tillë në procesin e prodhimit që do t'i lejonte atij (pas shitjes së produkteve në tregun e mallrave) të rikuperonte kostot dhe të fitonte.

Kështu, nëpërmjet organizimit të pagave, arrihet kompromisi i nevojshëm ndërmjet interesave të punëdhënësit dhe punëmarrësit, duke kontribuar në zhvillimin e marrëdhënieve të partneritetit social midis dy forcave lëvizëse të ekonomisë së tregut.

Qëllimi ekonomik i pagave është sigurimi i kushteve për jetën e njeriut. Për hir të kësaj, një person jep me qira shërbimet e tij. Nuk është për t'u habitur që punëtorët përpiqen të arrijnë paga të larta në mënyrë që të kënaqin më mirë nevojat e tyre. Për më tepër, një nivel i lartë pagash mund të ketë një efekt të dobishëm në ekonominë e vendit në tërësi, duke ofruar një kërkesë të lartë për mallra dhe shërbime.

Kështu, kërkesat kryesore për organizimin e pagave në ndërmarrje, të cilat plotësojnë si interesat e punonjësit ashtu edhe interesat e punëdhënësit, është të sigurohet rritja e nevojshme e pagave; duke ulur kostot e tij për njësi prodhimi; një garanci për rritjen e pagave për secilin punonjës me rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes në tërësi.

1.2 Format dhe sistemet e shpërblimit

Ndërmarrjet zhvillojnë dhe miratojnë në mënyrë të pavarur format dhe sistemet e shpërblimit. Normat e tarifave dhe pagat në ndërmarrje mund të përdoren si udhëzime për diferencimin e pagave në varësi të profesionit, kualifikimeve të punëtorëve dhe kompleksitetit të kushteve të punës së tyre.

Sistemi i pagesave është një marrëdhënie e caktuar midis treguesve që karakterizojnë masën (normën) e punës dhe masën e pagesës së saj brenda dhe mbi standardet e punës, i cili i garanton punonjësit të marrë paga në përputhje me rezultatet e arritura në të vërtetë të punës (në lidhje me norma) dhe çmimi i rënë dakord ndërmjet punonjësit dhe fuqisë punëtore të punëdhënësit.

Në praktikën e organizimit të pagave, ekzistojnë dy lloje të racionimit të punës: tarifore (përcaktimi i standardeve për cilësinë e punës) dhe organizativ dhe teknik (përcaktimi i normave për sasinë e punës sipas kushteve ekzistuese organizative dhe teknike për zbatimin e saj). Në Federatën Ruse, ndërmarrjet më së shpeshti përdorin sistemin e rregullimit të tarifave, i cili u krijua në sistemin e mëparshëm ekonomik.

Rregullimi organizativ dhe teknik sigurohet nga çdo ndërmarrje në mënyrë të pavarur, por metodologjia e tij duhet të jetë e përbashkët, përndryshe parimi i pagesës së barabartë për punë të barabartë do të sigurohet vetëm brenda ndërmarrjes, por jo edhe brenda gjithë shoqërisë.

Baza e shpërblimit është sistemi tarifor, i cili është një grup standardesh me ndihmën e të cilave kryhet diferencimi dhe rregullimi i pagave në varësi të kompleksitetit të punës së kryer; kushtet e punës (normale, të vështira, të dëmshme, veçanërisht të vështira dhe veçanërisht të dëmshme); kushtet natyrore dhe klimatike për kryerjen e punës; intensiteti dhe natyra e punës.

Sistemi tarifor përfshin elementet e mëposhtëm: norma tarifore; shkallë tarifore; koeficientët tariforë dhe librat referues të kualifikimit tarifor.

Shkalla e tarifave është një tabelë me tarifa tarifore për orë ose ditore, duke filluar nga niveli i parë, më i ulët. Aktualisht përdoren kryesisht shkallët tarifore gjashtëshifrore, të diferencuara në varësi të kushteve të punës. Në çdo rrjet, normat e tarifave janë parashikuar për pagesën e punës së punëtorëve dhe punëtorëve me kohë.

Shkalla e tarifës është shuma e pagesës për punën e një kompleksiteti të caktuar, e prodhuar për njësi të kohës (orë, ditë, muaj). Norma e tarifës shprehet gjithmonë në para, dhe madhësia e saj rritet me rritjen e kategorisë.

Kategoria është një tregues i kompleksitetit të punës së kryer dhe nivelit të aftësive të punëtorit. Raporti midis madhësive të tarifave, në varësi të kategorisë së punës së kryer, përcaktohet duke përdorur koeficientin tarifor, i cili tregohet në shkallën tarifore për secilën kategori. Kur shumëzohet koeficienti tarifor përkatës me normën (pagën) e kategorisë së parë, e cila është baza, paga përcaktohet për një kategori të caktuar. Koeficienti tarifor i kategorisë së parë është i barabartë me një. Duke u nisur nga kategoria e dytë, koeficienti tarifor rritet dhe arrin vlerën maksimale për kategorinë më të lartë të parashikuar nga shkalla tarifore.

UTC mund t'u rekomandohet ndërmarrjeve joshtetërore si kryesore. Sa i përket ndërmarrjeve jo-buxhetore, ato mund të zhvillojnë në mënyrë të pavarur, në varësi të situatës dhe aftësive të tyre financiare, një shkallë tarifore, të përcaktojnë numrin e kategorive të saj, madhësinë e rritjes progresive absolute dhe relative të koeficientëve tariforë brenda rrjetit.

Kategoritë e caktuara për punëtorët, pagat specifike zyrtare të përcaktuara nga punonjësit, tregohen në kontrata, marrëveshje ose në urdhra për një ndërmarrje ose organizatë. Këto dokumente duhet të sillen në vëmendjen e departamentit të kontabilitetit, pasi ato, së bashku me dokumentet për zhvillimin e punonjësit ose fletën kohore, janë baza për llogaritjen e pagave.

Avantazhi i sistemit tarifor të shpërblimit është se, së pari, gjatë përcaktimit të masës së shpërblimit për punë, ai lejon të merret parasysh kompleksiteti i tij dhe kushtet për kryerjen e punës; së dyti, siguron individualizimin e shpërblimit, duke marrë parasysh përvojën e punës, aftësitë profesionale, përvojën e vazhdueshme të punës në organizatë; së treti, bën të mundur marrjen parasysh të faktorëve të rritjes së intensitetit të punës dhe kryerjes së punës në kushte që devijojnë nga normalja. Kontabilizimi i këtyre faktorëve në shpërblim kryhet përmes pagesave shtesë dhe shtesave për tarifat dhe pagat.

Sistemi i shpërblimit pa tarifa i bën të ardhurat e punonjësit plotësisht të varura nga rezultatet përfundimtare të punës së ekipit të cilit punonjësi i përket. Sipas këtij sistemi, nuk ka pagë apo tarifë fikse. Përdorimi i një sistemi të tillë këshillohet vetëm në ato situata kur ekziston një mundësi reale për të marrë parasysh rezultatet e punës së një punonjësi me interesin dhe përgjegjësinë e përgjithshme të secilit ekip.

Të gjitha sistemet e pagave, në varësi të cilit tregues kryesor përdoret për të përcaktuar rezultatet e punës, zakonisht ndahen në dy grupe të mëdha, të quajtura forma të pagave.

Forma e pagave është një ose një tjetër klasë e sistemeve të pagave, të grupuara sipas treguesit kryesor të kontabilitetit për rezultatet e punës në vlerësimin e punës së kryer nga punonjësi për ta paguar atë.

Ekzistojnë dy forma kryesore të pagave: për orë dhe punë me pjesë.

E bazuar në kohë - një formë e shpërblimit në të cilën pagat i grumbullohen një punonjësi me një normë ose pagë fikse për kohën e punuar në të vërtetë.

Puna me copë - një formë shpërblimi për sasinë e punës së kryer në të vërtetë (produktet e prodhuara) bazuar në çmimet aktuale për njësi të punës.

Koha dhe format e punës së pagave kanë varietetet e tyre, të cilat zakonisht quhen sisteme.

Ekzistojnë disa sisteme të formës së shpërblimit të bazuar në kohë: i thjeshtë me kohë, bonus kohor, bonus kohor me detyrë të normalizuar, "paga lundruese", etj.

Pagat sipas një sistemi të thjeshtë të bazuar në kohë llogariten me tarifën e një punonjësi të kësaj kategorie për kohën e punuar në të vërtetë. Mund të vendoset tarifa për orë, ditore, mujore.

Paga e një punonjësi për një muaj (Zpm) me tarifën e vendosur për orë të një punonjësi të kësaj kategorie (Tch) përcaktohet me formulën:

Zp.m. = Tch ChChf, (1.1)

ku Chf është numri i orëve të punuara në të vërtetë në një muaj.

Pagat e një punonjësi për një muaj me tarifë ditore përcaktohen në mënyrë të ngjashme.

Me pagesë mujore, llogaritja e pagave bëhet në bazë të pagave fikse mujore (normave), numrit të ditëve të punës të punuara realisht nga punonjësi në një muaj të caktuar, si dhe numrit të planifikuar të ditëve të punës sipas punës. plani për një muaj të caktuar.

Sistemi i pagave me bonus në kohë - është një kombinim i një pagash të thjeshtë kohore me shpërblime për plotësimin e treguesve sasiorë dhe cilësorë sipas dispozitave të veçanta për shpërblimet e punonjësve.

Sipas sistemit të pagave, pagat paguhen jo me tarifa, por me paga zyrtare mujore të përcaktuara. Sistemi zyrtar i pagave përdoret për menaxherët, specialistët dhe punonjësit. Paga mujore zyrtare - shuma absolute e pagave, e përcaktuar në përputhje me pozicionin e mbajtur. Sistemi i shpërblimit të pagave mund të përfshijë elemente të shpërblimeve për tregues sasiorë dhe cilësorë.

Pjesa e ndryshueshme e pagës përfshin elementë të tillë si shtesat dhe shtesat. Për nga natyra i afrohen pikërisht kësaj pjese të pagës, por për nga shpeshtësia ndryshojnë nga paga zyrtare apo tarifa. Çdo element i pagës kryen funksionet e tij. Pagesat dhe shtesat shtesë zakonisht shoqërohen me kushte të veçanta pune. Ato janë relativisht të qëndrueshme dhe të personalizuara, domethënë janë të vendosura për një person të caktuar.

Një numër pagesash dhe shtesash janë të detyrueshme për ndërmarrjet e të gjitha formave të pronësisë. Pagesa e tyre është e garantuar nga shteti dhe e vendosur Kodi i Punës RF. Shtesa dhe shtesa të tjera aplikohen në fusha të caktuara të aplikimit të punës. Në shumicën e rasteve, këto shtesa janë gjithashtu të detyrueshme, por shumat e tyre specifike negociohen drejtpërdrejt në vetë ndërmarrjen.

Për nga natyra e pagesave, shtesat dhe shtesat ndahen në kompensuese (për punë në mbrëmje dhe gjatë natës; për punë jashtë orarit; për punë gjatë fundjavave dhe festave, etj.) dhe stimuluese (për kualifikime të larta (specialistë); për aftësi profesionale (punëtorë) për punë me një numër më të vogël punonjësish etj.).

Kështu, veçoritë e punës pasqyrohen në shtesat dhe shtesat, listën e të cilave ndërmarrja e vendos në mënyrë të pavarur, pa cenuar garancitë shtetërore për llojet e tyre kompensuese. Shtesat dhe shtesat mund të vendosen si përqindje e pjesës konstante të pagave ose në shuma absolute.

Ndërmarrjet e çdo forme pronësie duhet të kenë tabela të personelit të miratuar nga drejtuesit e ndërmarrjes, ku tregohen pozicionet e punonjësve dhe pagat mujore që u korrespondojnë këtyre zyrtarëve.

Paga mujore e secilës kategori punonjësish mund të diferencohet në varësi të nivelit të kualifikimit, titullit akademik, gradës etj. në përputhje me rregulloren për profesionin (pozitën).

Punonjësit menaxhues, inxhinierik dhe teknik dhe punonjësit për rezultatet e veprimtarive financiare dhe ekonomike mund të shpërblehen nga fitimet e ndërmarrjes sipas dispozitave të miratuara nga ndërmarrja.

Kompensimi për menaxherët ndërmarrjet shtetërore duhet të parashikohet në kontratën e punës (kontratën), prandaj quhet kontratë.

Sistemi i pagave të punës përdoret kur është e mundur të merren parasysh treguesit sasiorë të rezultatit të punës dhe ta rregullojnë atë duke vendosur standardet e prodhimit, standardet kohore dhe një detyrë të normalizuar të prodhimit. Sipas sistemit të shpërblimit të punëtorëve, pagesa bëhet me tarifa në përputhje me sasinë e produkteve të prodhuara. Baza e pagave të punës është shkalla e punës për njësi të produkteve, punëve, shërbimeve, e cila përcaktohet me formulën:

Ed \u003d Tst / Nchvyr, (1.2)

ku Tst - tarifa për orë e punës së kryer, fshij;

Nchvyr, - shkalla e prodhimit për orë pune;

E kuqe - norma.

Tarifa e pjesës, dhe në përputhje me rrethanat forma e shpërblimit me kuotë, mund të jetë individuale dhe kolektive.

Në varësi të metodës së llogaritjes së fitimeve për pagën e punës, ekzistojnë disa forma të shpërblimit.

Sistemi i pagave të drejtpërdrejta të punës - kur puna e punonjësve paguhet me tarifa pjesë direkte për numrin e produkteve (operacioneve) të prodhuara sipas formulës së mëposhtme:

Zed = RedCV, (1.3)

ku Zed - fitimet e punës, fshij;

E kuqe - çmimi;

B është numri i produkteve të prodhuara.

Mund të përdoret aty ku rritja e prodhimit varet kryesisht nga punëtori, ku puna e interpretuesit është e racionuar, ku del në pah nevoja për të zgjeruar prodhimin e produkteve dhe shërbimeve. Ky sistem nuk e stimulon mjaftueshëm punëtorin për të përmirësuar cilësinë e produkteve dhe për të përdorur ekonomikisht burimet e prodhimit.

Bonus-copë - kur pagat përfshijnë shpërblime për tejkalimin e standardeve të prodhimit, arritjen e treguesve të caktuar të cilësisë: dorëzimi i punës nga prezantimi i parë, mungesa e martesës, ankesat, kursimi i materialeve. Ai shërben si bazë për motivimin e punonjësve për të përmirësuar rezultatet e punës si sasiore ashtu edhe cilësore.

Puna indirekte me copë përdoret për të paguar punën e punëtorëve ndihmës (rregulluesit, mbledhësit e porosive, etj.). Shuma e të ardhurave të tyre përcaktohet si përqindje e fitimeve të punëtorëve kryesorë, punën e të cilëve u shërbejnë:

Në rast të pagesës indirekte të punës me copë, tarifa përcaktohet në bazë të tarifës së objektit të normalizuar të punës kryesore, që shërbehet nga punonjësi indirekt:

ku Pk është një normë indirekte copë, fshij. dhe polic;

Тс - norma tarifore, fshij. dhe polic;

Q është vëllimi i normalizuar i punës kryesore të një punëtori indirekt, i cili shërbehet nga një punëtor indirekt.

Ky sistem motivon interesin e punonjësit për të përmirësuar mirëmbajtjen e proceseve të prodhimit, përdorimin racional të burimeve, etj.

Akord - kur të ardhurat totale përcaktohen për kryerjen e fazave të caktuara të punës ose për gamën e plotë të punës së kryer. Një variant i formës së punës me copë është shpërblimi i punëtorëve që nuk janë në stafin e ndërmarrjes dhe kryejnë punë sipas kontratave të lidhura të së drejtës civile. Shpërblimi paushall stimulon kryerjen e të gjithë gamës së punës me një numër më të vogël punonjësish dhe në një kohë më të shkurtër.

Tarifat e punës përcaktohen me një formë individuale të shpërblimit sipas formulës:

Me një formë kolektive të punës sipas formulës:

ku Kanceri është një përqindje copë-copë, fshij. dhe polic;

Pi - çmimi i llojit të i-të të punës, fshij. dhe polic;

gi - vëllimi i llojit të i-të të punës në njësi fizike;

Q - sasia totale e punës për rezultatin përfundimtar, në terma fizikë.

Për uljen e afateve për kryerjen e një detyre pjesë-pjesë me kryerjen cilësore të punës, punëtorëve paguhet bonus. Atëherë sistemi do të quhet accord-bonus.

Ndër format e tjera të pagesës, duhet theksuar modeli pa tarifa, ai synon të përmirësojë organizimin dhe stimulimin e punës. Ai sintetizon avantazhet kryesore të kohës dhe pagave të punës dhe siguron një lidhje fleksibël të pagave me performancën e ndërmarrjes dhe punonjësve individualë. Ai bazohet në varësinë e plotë të pagave të punonjësit nga rezultatet përfundimtare të punës së kolektivit të punës dhe vlerësimi i punës së punonjësit. Thelbi i tij qëndron në faktin se çdo punonjësi të ekipit i caktohet një nivel i caktuar kualifikimi, i cili nuk përbën një pagë. Ky model mund të aplikohet:

Bazuar në një koeficient konstant të nivelit të kualifikimit të punonjësit;

Bazuar në koeficientët konstant dhe aktual të nivelit të aftësive.

Në rastin e parë, për punonjësin vendoset një koeficient i vetëm konstant i nivelit të kualifikimit, i cili pasqyron kontributin e tij në rezultatin e punës së ekipit. Në rastin e dytë, koeficienti konstant vendoset në përputhje me rezultatet kryesore të punës së punonjësit, duke marrë parasysh kualifikimet e tij, produktivitetin e punës, qëndrimin ndaj punës, dhe koeficienti aktual merr parasysh karakteristikat e punës në një periudhë të caktuar. koha.

Kështu, në praktikën e organizimit të pagave, ekzistojnë dy lloje të sistemeve të pagave: tarifore dhe jotarifore. Dallohen edhe këto forma kryesore të pagave: koha, puna me copë dhe puna me copë.

1.3 Përvoja e huaj në aplikimin e formave dhe sistemeve moderne të shpërblimit

Në vendet e huaja, është akumuluar përvojë e gjerë në aplikimin e një shumëllojshmërie të gjerë të sistemeve të pagave. Sistemet e vendeve të veçanta karakterizohen nga veçori dalluese: Suedia - paga solidariteti, Japonia - pagesa për përvojë dhe inovacion, Gjermani - stimulimi i rritjes së produktivitetit, SHBA - pagesa për kualifikime, Britania e Madhe - pagesa sipas kontratave individuale, në Francë - individualizim. e pagave, Itali - pagesa e shtesave kolektive dhe individuale ndaj tarifës së industrisë dhe tarifave shtesë për shkak të rritjes së kostos së jetesës. Në të njëjtën kohë, ekziston një fokus i përgjithshëm i sistemeve të pagave në rritjen e efikasitetit të prodhimit.

Në vendet me ekonomi tregu të zhvilluar, ato gradualisht po braktisin format tradicionale të pagave në varësi të prodhimit individual. Kjo për faktin se në kushtet e përparimit shkencor dhe teknologjik është gjithnjë e më e vështirë të matet kontributi personal i një punonjësi individual në procesin e përgjithshëm të prodhimit, nga njëra anë, dhe nga ana tjetër, detyrat e stimulimit të bashkëpunimit. brenda kolektivit të punës, aftësia e anëtarëve të tyre për të ristrukturuar dhe perceptuar risitë, si dhe ndjenja e përgjegjësisë del në pah për besueshmërinë dhe cilësinë e produktit. Prandaj orientimi drejt formave të shpërblimit të bazuara në kohë, të cilat bazohen kryesisht në shkallën e përdorimit të makinerive, kursimet në lëndë të parë dhe energji, zell në punë etj., d.m.th. treguesit e suksesit në nivel të grupit (ekipit) dhe ekipit të kompanisë në tërësi. Megjithatë, pagat neto me kohë nuk zbatohen. Të gjitha sistemet e pagave të bazuara në kohë bazohen në kuadri rregullator gjë që rrit efektivitetin e saj. Në të njëjtin vend ku ruhet forma e punës me copë, ka një ulje të përgjithshme të pjesës së ndryshueshme të pagave.

Në Suedi, pjesa e ndryshueshme e pagave e lidhur me performancën e përgjithshme është rritur, format tradicionale të punës me pjesë kanë humbur rëndësinë e tyre dhe theksi është vënë në sistemet e bonusit dhe promovimin e performancës së mirë në nivel grupi.

Në Gjermani, përveç formave fleksibël të organizimit të punës, shumë vëmendje i kushtohet edhe shpërblimit për ndërthurjen e profesioneve dhe marrjen e përgjegjësive shtesë. Prandaj, struktura e pagave merr parasysh faktorë të tillë si stresi psikologjik dhe përgjegjësia për organizimin e punës, për cilësinë e saj, për të siguruar funksionimin e pajisjeve.

Sistemi i meritave përdoret gjithashtu në politikën e pagave. Sistemi i "vlerësimit të meritës" është krijuar për të vendosur paga për punonjësit me të njëjtat kualifikime, por me tregues të ndryshëm të cilësisë së punës. Faktorët me të cilët vlerësohen punonjësit mund të jenë prodhimi (përputhja me standardet, niveli i martesës, përdorimi i kohës së punës, etj.) dhe personal (iniciativa, puna dhe veprimtaria krijuese, marrja e përgjegjësisë për vendimet në prodhim, aftësia për të punuar në një ekip etj.). Metodat për vlerësimin e meritave të punonjësve janë të ndryshme - vlerësimi, marrja në pyetje, shqyrtim eksperti, grupimi i punonjësve bazuar në rezultatet e vlerësimit të performancës së tyre. Vlerësimi i meritës përdoret më gjerësisht në Shtetet e Bashkuara.

Format e ndryshme të pjesëmarrjes financiare të punonjësve kontribuojnë në thellimin e interesit të punonjësve për punët e kompanisë, inkurajojnë stafin për të punuar me efikasitet të lartë, gjë që përfundimisht përkthehet në rritje të fitimeve dhe produktivitetit të punës.

Stimulimi i përmirësimit të cilësisë së fuqisë punëtore (zhvillimi i personelit) synon:

Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit pas punësimit;

Certifikimi sistematik i personelit;

Konsolidimi i personelit në ndërmarrje;

Krijimi i kushteve të përshtatshme organizative, teknike dhe socio-ekonomike të punës në ndërmarrje;

Stimulime materiale për rritjen e vazhdueshme të nivelit profesional dhe kualifikues të punonjësve.

Mekanizmi i zhvillimit të personelit zbatohet në sisteme specifike të shpërblimeve, pagesave shtesë dhe shtesave. Një rol veçanërisht të rëndësishëm luajnë normat shtesë të të ardhurave që punonjësi merr nga ndërmarrja.

1) Sistemi për tërheqjen e punëtorëve në ndërmarrje mund të sigurojë, për shembull, për të rinjtë me paga fillestare mjaftueshëm të larta që nuk kërkojnë stimuj financiarë. Në Japoni, për të rinjtë ofrohet një ndihmë e veçantë familjare, madhësia e së cilës zvogëlohet me moshën dhe kohëzgjatjen e shërbimit, njëkohësisht me rritjen e pagës bazë, duke reflektuar rritjen e nivelit profesional dhe të kualifikimit të punonjësit.

2) Përdoret gjerësisht në vendet e huaja metoda të ndryshme certifikimit. Metoda më e njohur është vlerësimi i meritave të një punonjësi. Thelbi i këtij vlerësimi qëndron në faktin se punonjësit me të njëjtat kualifikime dhe që zënë të njëjtat pozicione, për shkak të aftësive, përvojës, qëllimeve të tyre, mund të arrijnë rezultate të ndryshme. Vlerësimi i meritës në ndërmarrje mund të përdoret për të marrë vendime për ngritjen në detyrë, rritjen (uljen) e pagave, trajnimin profesional (rikualifikimin), rinovimin (ndërprerjen) e kontratës, shkarkimin nga puna.

vlerësimin e biznesit, cilësitë personale punonjësit është një mjet i rëndësishëm për rritjen e konkurrencës së tyre në tregun e punës brenda ndërmarrjes.

3) Mbajtja e stafit në ndërmarrje ndodh përmes sistemeve ekzistuese të pagave, përfitimeve sociale, dividentëve në aksionet e kompanisë, etj. Japonia ka përvojën më interesante të mbajtjes së personelit përmes një sistemi pagash, ku normat e pagave për të punësuarit për herë të parë janë 3.5-4 herë më të ulëta se ato për ata që tashmë janë diplomuar. veprimtaria e punës në këtë firmë. Sistemi i “punësimit të përjetshëm” parashikon rritje automatike të pagave në përputhje me moshën e punëtorit. Por kohët e fundit, ky sistem është plotësuar me shpërblime për arritjet. Si pjesë e vetë pagës, ka edhe “shtesa për jetesë”, të cilat përfshijnë strehimin, transportin dhe lloje të ngjashme të shtesave për të siguruar nevojat e ndryshme të jetës. Shuma totale e këtyre shtesave është 9-10% e të ardhurave tarifore të punonjësit, dhe në shumën totale të fitimeve kjo është një shumë e parëndësishme. Megjithatë, duket se asnjë nga aspiratat jetike të punëtorit nuk i shpëton vëmendjes së punëdhënësit. Zhvillimi i ndjenjës së komunitetit të stafit me firmën shërbehet nga përfitime shtesë sociale, përfitime dhe shërbime që i ofrohen personelit në baza "vullnetare", përveç atyre të detyrueshme të vendosura nga sistemi shtetëror i sigurimeve shoqërore. Këto përfshinin dispozita për pleqërinë ndërkompani, e cila u konvertua nga fondet e mëparshme të kompensimit të largimit. Rreth 10% e kompanive në Japoni kanë fonde pensioni. Këto fonde pajisen me stimuj tatimorë, gjë që u jep firmave një nxitje shtesë për të mbajtur stafin.

4) Krijimi i një niveli të përshtatshëm kushtesh organizative dhe teknike në ndërmarrje manifestohet në rinovimin sistematik të pajisjeve dhe teknologjisë, përmirësimin e kushteve të punës, të cilat, duke qenë të tjera të barabarta, kontribuojnë në tërheqjen dhe mbajtjen e personelit. Niveli i lartë organizativ dhe teknik i prodhimit shkakton një rritje të produktivitetit të punës, çon në një rritje të cilësisë së produkteve dhe një ulje të humbjes së kohës së punës. Këto kushte përfshijnë gjithashtu organizimin dhe rregullimin e punës - kjo e fundit është një element i organizimit të pagave dhe, për rrjedhojë, ndikon në madhësinë dhe diferencimin e saj. Kushtet socio-ekonomike të punës janë metodat e shpërblimit të saj material dhe moral. Midis tyre, një rol të rëndësishëm luajnë metodat e vendosjes dhe rregullimit të normave dhe pagave: normat uniforme të pagave, rritja automatike e normave të pagave, ndryshimi i normave bazuar në rezultatet e vlerësimit të meritës. Kjo na lejon të marrim parasysh specifikat e industrive individuale dhe grupeve të punëtorëve.

5) Stimulimi i përmirësimit të vazhdueshëm të nivelit të kualifikimit sigurohet nga përdorimi i sistemeve të pagesave për njohuri, kualifikime, kombinime profesionesh etj. Thelbi i pagesës për njohuri është që punonjësi të paguhet jo vetëm për atë që bën në vendin e punës, por edhe për atë që mund të bëjë potencialisht, duke pasur sasinë e njohurive për këtë. Ky sistem është efektiv në kushtet e modernizimit të shpejtë të prodhimit, kalimit në prodhimin e produkteve të reja.

Përvoja e vendeve të huaja, i ashtuquajturi treg klasik (për shembull, Franca, Gjermania, Suedia, Japonia, etj.) meriton vëmendjen më të madhe. Format kryesore të rregullimit të pagave janë:

rregullimi shtetëror - vendosja e një paga minimale, madhësia maksimale e rritjes së saj gjatë inflacionit, politika tatimore;

rregullimi i negociatave kolektive në nivel kombëtar dhe sektorial - mbi një bazë kontraktuale midis qeverisë, drejtuesve të industrisë dhe sindikatave, procedurën e përgjithshme për indeksimin e të ardhurave, format dhe sistemet e pagave, madhësinë e rritjes një herë në nivelin e saj, pagesat sociale. dhe përcaktohen përfitimet (përfshirë përfitimet e papunësisë);

marrëveshjet kolektive të korporatave - firmat vendosin madhësinë e tarifave dhe pagave, pagesat dhe shtesat shtesë, miratojnë një sistem të ndarjes së fitimit, etj.;

tregu i punës - përcakton pagën mesatare etj.

Të gjitha këto forma janë të ndërlidhura ngushtë, ndërveprojnë dhe ndikojnë njëra-tjetrën, duke krijuar një mekanizëm të vetëm për rregullimin e pagave. Le të shqyrtojmë më në detaje tiparet dhe mjetet specifike për rregullimin dhe organizimin e pagave duke përdorur shembullin e Francës.

Rregullimi shtetëror i pagave kryhet në tre drejtime: nëpërmjet sistemit tatimor, legjislacionit dhe marrëveshjeve të punës, si dhe vendosja e varësisë së rritjes së fondit të pagave nga dinamika e inflacionit. Një nga elementët që përbën bazën për llogaritjen e taksave vendore është fondi i listës së pagave (18% e vlerës së tij). Me fondin e pagave lidhen edhe disa pagesa të tjera tatimore të ndërmarrjeve. Kështu, 2.6% e fondit transferohet në organizatat shtetërore të angazhuara në rikualifikimin e personelit (nëse ndërmarrja nuk ka një qendër të tillë), dhe 1% në organizata të specializuara që ndërtojnë banesa (nëse nuk ka ndërtime të tyre). Kjo do të thotë se edhe një rritje e vogël e pagave mund të çojë në një rënie të dukshme të të ardhurave neto që mbeten në dispozicion të ndërmarrjes. Këto humbje mund të shmangen duke përmirësuar përdorimin e burimeve të punës në dispozicion, duke futur teknologji progresive, metoda moderne të organizimit dhe menaxhimit të prodhimit.

Lidhja qendrore në rregullimin e rritjes së fondit të pagave është kodi i punës dhe marrëdhëniet kontraktuale për çështjet e pagave ndërmjet sindikatave, ministrive, ndërmarrjeve dhe punëtorëve individualë. Kodi i Punës i miratuar nga Parlamenti përcakton kryesore garanci sociale punëtorët: paga minimale, kushtet për dhënien e përfitimeve të papunësisë, madhësia e pensionit dhe kohëzgjatja e nevojshme për ta marrë atë, kohëzgjatja e pushimit të paguar, parimet e punësimit, çështje të tjera që ndikojnë drejtpërdrejt ose tërthorazi në formimin e fondi i pagave dhe shpenzimet sociale.

Në marrëveshjet ndërmjet sindikatave sektoriale dhe ministrive (kontratat kombëtare të punës), vendosen sisteme tarifore uniforme për sektorët e ekonomisë me një gamë mjaft të gjerë pagesash brenda secilës kategori. Kontratat kombëtare të punës përcaktojnë gjithashtu kohëzgjatjen e shërbimit për rritjen e pagave. Për shembull, pas dy vjetësh, paga e një punonjësi mund të rritet me 2% të normës, në varësi të një vlerësimi pozitiv vjetor.

Marrëveshjet për shpërblimin e punës të lidhura në nivel ndërmarrjesh formalizohen në formën e kontratave kolektive dhe të punës. Kontrata kolektive lidhet ndërmjet ndërmarrjeve dhe punëtorëve në marrëveshje me sindikatat vendore. Kontrata parashikon madhësinë e tarifave dhe pagave në fuqi në ndërmarrje, si dhe kushte të tjera për shpërblim (pagesa për pushime, shpërblim vjetor, lloje të ndryshme pagesash shtesë).

Kontrata (kontrata) e punës lidhet ndërmjet punonjësit dhe administratës së ndërmarrjes. Ai specifikon shumën specifike të pagave dhe kushtet e tjera të shpërblimit.

Në varësi të cilësisë dhe efikasitetit të punës në shumë ndërmarrje, punonjësve u paguhet një bonus vjetor (paga e trembëdhjetë). Një herë në tre vjet, në bazë të një marrëveshjeje të veçantë për interesin në të ardhura, atyre u paguhet një prim për të ardhurat e marra, si rregull, jo më shumë se 1.5 e tarifës. Shpërblimi vjetor u jepet punonjësve në duart e pesë viteve. Gjatë kësaj kohe, shuma e shpërblimit kreditohet në një llogari të veçantë bankare, interesi për të cilin nuk tatohet, gjë që krijon interes për të punuar në ndërmarrje.

Në Francë ekziston edhe një mekanizëm për rregullimin e fondit të pagave në varësi të inflacionit. Konfederatat e sipërmarrjeve dhe administrata financiare bien dakord dhe caktojnë shumën e fondit të pagave për vitin e ardhshëm, por rritja e fondit të pagave nuk duhet të kalojë rritjen e inflacionit.

Si përfundim, duhet theksuar se nuk mund të transferohet mekanikisht në ekonominë tonë eksperiencë franceze apo ndonjë përvojë tjetër. Sidoqoftë, analiza e tij është e dobishme. Do të ndihmojë në intensifikimin e kërkimit për qasje dhe modele të reja të organizimit dhe rregullimit të pagave në kushte moderne. Por jo vetëm jashtë vendit, po zhvillohen dhe zbatohen modele të reja shpërblimi. Në vendin tonë, është fituar përvojë në prezantimin e një sistemi kaq origjinal dhe premtues të shpërblimit si "pa tarifa".

pagat e kompanisë

2. Analiza e sistemit të pagave në ndërmarrje në shembullin e VKM-Stal LLC

2.1 Studimi i gjendjes aktuale të burimeve të punës në ndërmarrje

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "VKM-Steel" është themeluar në bazë të vendimit të themeluesit (Vendimi i themeluesit nr. 1 datë 12 maj 2005) dhe në përputhje me ligji federal datë 8 shkurt 1998 Nr. 14-FZ “Për shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar”.

Objektivat kryesore të LLC "VKM-Steel" janë:

Zgjerimi i tregjeve të shitjes nëpërmjet zhvillimit të llojeve të reja të produkteve dhe rritjes së konkurrencës së produkteve të prodhuara, duke marrë parasysh potencialin e eksportit;

Zhvillimi i mekanizmave të rinj modernë për financimin e projekteve investuese përmes kombinimit të fondeve të veta dhe të huazuara të investitorëve dhe mbështetjes shtetërore;

Sigurimi i ndikimit social dhe tregtar nëpërmjet një rritjeje të konsiderueshme të vëllimeve të prodhimit, rritjes së numrit të vendeve të punës dhe rritjes së pagave.

Aktivitetet kryesore të VKM-Stal LLC janë:

Prodhimi i derdhjeve të çelikut për kamionë hekurudhor mallrash;

Zhvillimi, prodhimi dhe shitja e kimikateve, gazit, naftës dhe të tjera

Pajisje, pajisje të specializuara automobilistike dhe pjesë këmbimi, mjete lëvizëse të mallrave për transportin hekurudhor;

Zhvillimi dhe integrimi i llojeve më të fundit të teknologjive që përmirësojnë vetitë funksionale dhe konsumatore produkteve industriale dhe mallrat e konsumit;

Zbatimi i aktivitetit të jashtëm ekonomik;

Konsulencë dhe ekspertizë për veprimtari ekonomike, ligjore dhe financiare;

Zbatimi i aktiviteteve të lizingut;

Ofrimi i shërbimeve për transportin e mallrave me hekurudhë;

Tërheqja e fondeve të huazuara dhe investimeve brenda dhe jashtë vendit në çdo formë të përdorur në praktikën tregtare, duke përfshirë shitjen dhe blerjen e aksioneve, obligacioneve, kambialeve dhe letrave të tjera me vlerë;

Ofrimi i shërbimeve konsulente në fushën e menaxhimit të organizatave;

Organizimi dhe kryerja e transaksioneve tregtare në tregun e letrave me vlerë.

I gjithë personeli i ndërmarrjes ndahet në personelin e veprimtarisë kryesore (industriale dhe prodhuese) dhe personelin e organizatave që janë në bilancin e ndërmarrjes (personel joindustrial, jo-thelbësor).

Siguria e ndërmarrjes me burimet e punës është paraqitur në tabelën 2.1.

Tabela 2.1 - Sigurimi i ndërmarrjes "VKM-Stal" LLC me burime të punës për 2010-2012

	Numri, pers.	Devijimi 2012 deri në 2010 (+,-)
Numri mesatar i punonjësve
Totali i punëtorëve
Përfshirë: Punëtorët thelbësorë; Punëtorët ndihmës
RFP totale

Në fund të vitit 2012, numri i pagave të të punësuarve ishte 2058 persona (në vitin 2011 - 2028 persona, në vitin 2010 - 1884), nga të cilët 494 persona ishin të punësuar në prodhimin ndihmës, 1473 persona drejtpërdrejt në prodhimin kryesor, 91 persona në administratë. .

Faza më e rëndësishme në analizën e sigurimit të një ndërmarrje me fuqi punëtore është studimi i lëvizjes së saj. Për të karakterizuar lëvizjen e punës në VKM-Steel LLC, ne analizojmë tabelën 2.2.

Tabela 2.2 - Informacion për analizën e lëvizjes së fuqisë punëtore të VKM-Stal LLC për 2010-2012

	Treguesi				Devijimi 2012 nga 2010	Rritja 2012-2010, %
	Përbëhej nga punonjës në fillim të periudhës, pers.
	Pranuar gjithsej, pers.
	Gjithsej u braktisën, njerëz, duke përfshirë:
	Me kërkesën tuaj;
	Transferuar në ndërmarrje të tjera
	I pushuar nga puna për shkelje të disiplinës së punës;
	Në zvogëlimin e përmasave
	Përbëhej nga punonjës në fund të periudhës, pers.
	Numri mesatar i punonjësve, pers.
	Numri i punonjësve që kanë punuar për një vit, për.
	Raporti i qarkullimit të konsumit, % (f. 2: f. 9)
	Raporti i qarkullimit të daljes në pension, % (f.3:p.9)
	Raporti total i qarkullimit, % [(rreshti 2+ rreshti 3): rreshti 9]
	Shkalla e qarkullimit të stafit, % [(fq.4+f.6):p.9]
	Shkalla e mbajtjes së kuadrove, % (f.10:fq.9)

Nga të dhënat në tabelën 2.2 shihet se në ndërmarrjen në studim raporti i qarkullimit total për periudhën 2010-2012. ulur me 31%. Shkalla e qarkullimit për pranim në vitin 2012 është më e ulët se shkalla e daljes në pension.

Shumë vëmendje i kushtohet disiplinës në ndërmarrje, kështu që numri i personave të pushuar nga puna për shkelje të disiplinës së punës (mungesë, vonesë, etj.) është ulur me 2 herë. Nga ana tjetër, në vitin 2012, 14 persona më pak u larguan me vullnetin e tyre - 276 persona (përfshirë punëtorët e përkohshëm).

Përqindja e punëtorëve të punësuar është ulur me 42%. Është rritur edhe numri i punonjësve që kanë punuar në ndërmarrje gjatë gjithë vitit. Mund të konstatohet se punëtorët janë të kënaqur me kushtet e punës dhe nivelin e të ardhurave.

Tabela 2.3 - Përdorimi i burimeve të punës në VKM-Steel LLC për 2010-2012

Treguesi				Devijimi 2012 deri në 2010 +/-
Numri mesatar i punëtorëve (HR)
Punuar në vit nga një punëtor:
Orë (H)
Dita mesatare e punës (P), orë
Fondi i kohës së punës, h.

Të dhënat në tabelën 2.3 na lejojnë të konstatojmë se në ndërmarrjen e analizuar, fondi aktual i kohës së punës është rritur gjatë periudhës së studimit 2010-2012. me 4,318,83.3 orë Burimet e punës në dispozicion të OOO VKM-Steel nuk janë shfrytëzuar plotësisht. Mesatarisht, një punëtor ka punuar 237.2 ditë në vend të 238.2, në lidhje me të cilën humbja e planifikuar ekstra-ditore e kohës së punës ishte 1 ditë për punëtor dhe 1682 ditë për të gjithë.

Për të identifikuar shkaqet e humbjeve të kohës së punës gjatë gjithë ditës dhe brenda turneve, krahasohen të dhënat e bilancit aktual dhe të planifikuar të kohës së punës (tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Bilanci i kohës së punës për një punonjës mesatar të VKM-Stal LLC

punim afatshkurtër, shtuar 08/08/2011

Aspekte teorike të organizimit të pagave. Koncepti, thelbi, elementet, funksionet dhe llojet e pagave. Sistemi tarifor i pagave. Sistemet moderne në Rusi. Analiza e sistemit aktual të pagave në ndërmarrje, duke rritur efikasitetin e saj.

tezë, shtuar 16.01.2012

Bazat teorike të pagave në kushtet moderne. Thelbi dhe funksionet e pagave, format e saj, sistemet dhe metodat e vlerësimit. Analiza e formimit dhe përdorimit të fondit të pagave në ndërmarrje, efikasiteti ekonomik i përdorimit të tij.

punim afatshkurtër, shtuar 18.02.2013

Thelbi socio-ekonomik i pagave dhe baza e organizimit të saj. Analiza e sistemit të shpërblimit në ndërmarrjen Kombinati Ushqimor i AMSU. Efikasiteti i përdorimit të sistemit të pagave dhe masat për përmirësimin e tij në ndërmarrjen e analizuar.

punim afatshkurtër, shtuar 13.04.2008

Thelbi, funksionet dhe vlera e pagave; format dhe sistemet e shpërblimit; eksperienca vendase dhe e huaj. Analiza e organizimit të punës dhe forma e pagesës së saj në OAO OOMZ "Transprogress", sistemi i shpërblimeve dhe stimujve për punonjësit, shuma e shpërblimit.

tezë, shtuar 06/03/2014

Bazat teorike të pagave: transformimet moderne në këtë fushë, format dhe sistemet kryesore të pagave. Karakteristikat e hulumtimit të marketingut të stimulimit të punës jashtë vendit. Vlerësimi i efektivitetit të përdorimit të fondeve për paga.

tezë, shtuar 25.05.2010

Analiza e nivelit të produktivitetit të punës, dinamikës dhe strukturës së burimeve të punës së ndërmarrjes. Thelbi dhe funksionet e pagave, procedura për llogaritjen e saj, vlerësimi i efikasitetit të përdorimit. Format dhe sistemet e shpërblimit dhe kushtet për aplikimin e tyre në organizatë.

punim afatshkurtër, shtuar 16.06.2014

Përmbajtja ekonomike e pagave dhe organizimi i saj. Format dhe sistemet e pagave. Vlerësimi i gjendjes financiare të LLC "M. Egorova", analiza e punës dhe pagave në ndërmarrje. Mënyrat për të përmirësuar pagën dhe stimujt e punës në ndërmarrje.

	Treguesi				Fakti i devijimit. 2012, +/-	Fakti i rritjes. 2012, %
						nga fakti i vitit 2010	nga plani i vitit 2012	në fakt 2010.	sipas planit për vitin 2012
	Fondi kalendarik i kohës, përfshirë.
	Festive
	Fundjavë
	Fondi nominal i kohës së punës, ditë
	Mungesat nga puna, ditët, duke përfshirë:
	Pushimet vjetore
	Fondi i pjesëmarrjes së kohës së punës, ditë
	Kohëzgjatja e ditës së punës, orë.
	Buxheti i kohës së punës, orë
	Ditë të shkurtuara para pushimeve, orë.
	Koha joproduktive brenda ndërrimit, orë
	Fondi i dobishëm i kohës së punës, orë

Organizimi i shpërblimit të punonjësve në VKM-Steel LLC kryhet kryesisht nga dy divizione strukturore: Departamenti i Organizimit të Punës dhe Pagave (OOTiZ) dhe Departamenti i Burimeve Njerëzore (OK), por asnjëra prej tyre nuk zgjidh probleme motivuese. HSE dhe QA raportojnë drejtpërdrejt te Drejtori i Çështjeve Sociale, i cili nga ana e tij raporton te Drejtori Menaxhues.

Drejtuesi i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për funksionet e mëposhtme:

• - kontrolli mbi kulturën organizative të ndërmarrjes, domethënë respektimin e normave dhe vlerave;
• - udhëheqja e punës për plotësimin e personelit të ndërmarrjes me punëtorë dhe punonjës të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara;
• - njohja e punëtorëve me dokumentet e nevojshme gjatë punësimit me kushtet e punës dhe pagesën e tij;
• - lidhjen e kontratave të punës dhe intervistat me punonjësit që kanë aplikuar për largim nga puna;
• - kryerja e punës për sqarimin dhe respektimin e rregullave të legjislacionit të brendshëm të punës;
• - zbatimi i punës për përzgjedhjen, përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit bazuar në vlerësimin e kualifikimeve të tyre, cilësitë personale dhe të biznesit;
• - kryerja e një analize sistematike të punës së personelit në ndërmarrje, duke zhvilluar propozime për përmirësimin e saj.

Sh.PK "VKM-Stal" ka Rregulloren "Për pagesën dhe stimujt për punën e drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve; punëtorët kryesorë dhe punëtorët ndihmës ”(për pozicionet kryesore dhe ndihmëse të punës, ato zhvillohen veçmas për secilën punëtori). Ato u prezantuan me qëllim rritjen e motivimit për punën e punonjësve, sigurimin e interesit material për përmirësimin e rezultateve cilësore dhe sasiore të punës, përmbushjen e objektivave të planifikuar për prodhimin e produkteve të tregtueshme, uljen e kostos së prodhimit të një njësie të prodhimit (punë, shërbimet), të përmirësojë cilësinë e produkteve dhe të bëjë një fitim.

Paga ka qenë dhe mbetet një nga faktorët motivues me prioritet. Konsideroni se si bëhet pagesa dhe stimulimi i punës së personelit të ndërmarrjes.

Pagat e punëtorëve kryesorë dhe ndihmës të punishteve bëhen sipas sistemit të punës me pjesë - bonus dhe punë me pjesë - paga me kohë. Garancia për shpërblim është paga minimale e vendosur në Federatën Ruse.

Sistemet e mëposhtme të pagave përdoren në ndërmarrjen VKM-Steel LLC: bazuar në kohë - bonus dhe tarifë copë - bonus.

Llogaritja e pagave bazë (pjesa e përhershme) e punonjësve të VKM-Steel LLC bëhet sipas tabelës 2.6.

Shpërblimi i punonjësve bëhet nga një fond i vetëm pagash, në varësi të sasisë dhe cilësisë së punës së shpenzuar. Përcaktohet në varësi të vëllimit, kompleksitetit dhe shkallës së përgjegjësisë së punës së kryer, kualifikimeve, rezultateve të kontributit personal të punës dhe cilësisë së punës, si dhe rezultateve të aktiviteteve ekonomike, financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Paga e drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve përfshin, përveç pagës zyrtare, edhe këto pagesa nga fondi i pagave:

• - kompensimi për koeficientin e cilësisë së qëndrimit ndaj punës;
• - çmim për arritjen e caktuar treguesit e prodhimit në përputhje me rregulloret për shpërblimet.

Tabela 2.6 - Përbërja e pagave bazë (pjesa e përhershme) e punonjësve të VKM-Stal LLC

Lloji i pageses	Metoda e llogaritjes
Punonjësit - me emrin e llojit të punës dhe profesionit	Norma e copave shumëzuar me sasinë e punës së kryer (për produktin e mirë përfundimtar të pranuar nga departamenti i kontrollit të cilësisë dhe i dorëzuar në magazinë e shitjeve ose divizione të tjera)
Timers - sipas madhësisë kategori kualifikimi dhe emrin e profesionit	Tarifa për orë shumëzuar me orët e punuara në të vërtetë
Menaxherët, specialistët dhe punonjësit (RSiS) - sipas madhësisë së pagës zyrtare sipas tabelës së personelit	Paga e shumëzuar me orët reale të punës

Paga zyrtare është një shpërblim monetar i garantuar për punonjësin për kryerjen e detyrave të caktuara dhe caktohet sipas shkallës tarifore, duke marrë parasysh kompleksitetin e punës, kualifikimet e punonjësit dhe rëndësinë e njësisë strukturore.

Për të forcuar përgjegjësinë personale të punonjësve për cilësinë e punës së tyre, zbatimin në kohë të dokumenteve organizative dhe administrative të ndërmarrjes, disiplinën e performancës së lartë, stimujt shtesë materiale janë futur - një lejim për koeficientin e qëndrimit cilësor ndaj punës (KKT).

Bonusi për koeficientin e një qëndrimi cilësor ndaj punës pasqyron pikëpamjen personale të mbikëqyrësit të menjëhershëm për qëndrimin cilësor ndaj punës së një punonjësi që është në varësi të tij. Masa e kompensimit për CCP përcaktohet nga paga zyrtare dhe varet nga vlerësimi i punës së punonjësit për muajin raportues. Shtesa maksimale është 0.67 (Tabela 2.7).

Tabela 2.7 - Treguesit për vlerësimin e cilësisë së punës së menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve të VKM-Stal LLC

Vlerësimi i cilësisë së punës së punonjësve bëhet nga drejtuesi i njësisë strukturore, dhe për drejtorët në fusha - nga drejtori menaxhues.

Ndërmarrja regjistron për çdo punëtor (grup punëtorësh me përgjegjësi kolektive) të gjitha rastet e mosrespektimit të kërkesave të caktuara rregullatore për aftësitë, kryerjen e detyrave të punës, si dhe rastet e marrjes dhe mosmarrjes së vendimeve efektive në situata ekstreme ose kritike.

Si një nxitje shtesë bazuar në rezultatet e punës së njësisë strukturore për periudhën raportuese, punonjësve u jepet një bonus për sa i përket treguesve dhe në shuma në përputhje me Rregulloren "Për shpërblimet për menaxherët, specialistët dhe punonjësit e LLC VKM- Çeliku” dhe Rregullorja “Për shpërblimin dhe stimujt për punën e punëtorëve kryesorë dhe punonjësve ndihmës”.

Bonusi maksimal i planifikuar në ndërmarrje është 50%. Bonusi grumbullohet me plotësimin e treguesve kryesorë dhe shtesë të bonusit.

Treguesi kryesor i bonuseve për të gjitha divizionet strukturore dhe drejtuesit e të gjitha niveleve është treguesi "Përmbushja e planit për fitim nga shitja e produkteve", për zbatimin e të cilit ngarkohet një bonus 20%.

Treguesi kryesor i shpërblimeve për punëtorët kryesorë është treguesi "Përmbushja e standardeve të prodhimit me 100%. Treguesit e bonusit për punëtorët kryesorë janë paraqitur në tabelën 2.8.

Tabela 2.8 - Treguesit e bonusit për punëtorët kryesorë dhe ndihmës të VKM-Stal LLC

	Norma e bonusit
	Për punëtorët thelbësorë: - plotësimi 100% i normave të prodhimit; - nuk ka produkte me defekt
	Për punëtorët ndihmës të divizioneve të ndryshme strukturore: a) pastruese e ambienteve industriale, hapësirë ​​zyre, banjo; shoqëruese e tualetit: kryerja në kohë dhe me cilësi të lartë të detyrave; 2) mirëmbajtje shembullore e zonave fikse (banjo, etj.) b) për një riparues, rrotullues, mulli, elektricist, ngarkues, mulli: 1) përmbushja e standardeve të prodhimit nga punëtori kryesor; 2) nuk ka kohë joproduktive të linjës së montimit

Baza për grumbullimin e shpërblimeve për punëtorët janë të dhënat e kontabilitetit operacional, kontabilitetit dhe raportimit statistikor.

Shuma e primit mund të reduktohet për: prodhimin e produkteve nën standarde; mospërputhje nga punëtorët procesi teknologjik; dështimi për të siguruar rezultatet e planifikuara të produkteve të përshtatshme; mospërmbushja e planeve dhe masave për mbrojtjen e natyrës; mosmarrja e masave për forcimin e rendit dhe disiplinës; tejkalimi i shkarkimeve normative të MPC; moszbatimi i urdhrave dhe urdhrave të administratës; kulturë e ulët e prodhimit; mungesa etj.

Pagesa shtesë për pagat bëhen gjithashtu në ndërmarrjen VKM-Stal LLC. Shtesa për punën me shumë turne caktohet në shumat e mëposhtme (për drejtuesit, specialistët dhe punonjësit):

• - kur punoni në 2 ndërrime për çdo orë pune në ndërrimin e mbrëmjes - 20% (10 rubla për punëtorët kryesorë dhe ndihmës);
• - kur punoni në 3 turne për çdo orë pune në turnin e mbrëmjes - 20%; për çdo orë pune turni i nates- 40% (30 rubla për punëtorët kryesorë dhe ndihmës);
• - për detyrën ditore - 20% për çdo orë pune gjatë natës (nga ora 22:00 deri në 06:00 të mëngjesit).
• - pagesa shtesë për punonjësit për një punonjës që mungon përkohësisht bëhet në masën 25% të pagës zyrtare të vendosur për pozicionin e kombinuar.

Për punëtorët e SHA që punojnë në kushte të rrezikshme pune, vendosen pagesa shtesë për rroga bazë(tabela 2.9). Bëhet fjalë për punëtorë të profesioneve të tilla si çeliku, asistent çeliku, makinist, saldator, hobetar, operator vinçi etj.

Tabela 2.9 - Pagesat shtesë për punëtorët e ndërmarrjes LLC "VKM-Stal", që punojnë në kushte të rrezikshme pune

Shtesat për intensitetin e punës për punëtorët e angazhuar në punë aktive në transportues, linjat e prodhimit përcaktohen në varësi të vlerës së treguesit të faktorit të intensitetit të punonjësit në vendin e punës deri në normat e pagave për orë të treguara në tabelën 2.10.

Tabela 2.10 - Pagesa shtesë për intensitetin e punës për punëtorët e VKM-Stal LLC

Për të stimuluar personelin, për të njohur kontributin personal të punës së punonjësit në zhvillimin e ndërmarrjes, për të rritur interesin e punonjësve për të arritur rezultate të larta përfundimtare, për të rritur produktivitetin e punës, për të kursyer burimet materiale dhe energjitike dhe për të forcuar disiplinën e punës, ndërmarrja ka shpërblimin e mëposhtëm sistemi, i paraqitur në tabelën 2.11.

Tabela 2.11 - Sistemi i shpërblimit të punonjësve të ndërmarrjes LLC "VKM-Stal"

		Shuma, fshij.
	Njoftim falenderimi
	Shpërblimi me Certifikatë Nderi të ndërmarrjes
	Hyrja në Rrugicën e Lavdisë së Punës të ndërmarrjes
	Shpërblimi me një Certifikatë Nderi, mirënjohje nga Shefi i Administratës së Qarkut Proletarsky të Mbrojtjes Civile të Saransk
	Shpërblimi me një Certifikatë Nderi, mirënjohje nga Shefi i Administratës së Mbrojtjes Civile të Saransk
	Shpërblimi me Certifikatë Nderi, mirënjohje nga Asambleja Shtetërore e Republikës së Moldavisë
	Dhënia e çmimeve për Kryetarin e Republikës së Moldavisë, Qeverinë e Republikës së Moldavisë
	Caktimi i titujve të departamenteve “Inxhinier Nderi” etj.
	Caktimi i titujve të nderit të Federatës Ruse
	Dhënia me urdhra dhe medalje të Federatës Ruse

Në përputhje me marrëveshjen kolektive aktuale, LLC VKM-Stal vendosi pagesat e paraqitura në Tabelën 2.12.

Tabela 2.12 - Pagesat dhe ndihma materiale për punonjësit e VKM-Stal LLC

		Shuma, fshij.
	Pagesa e një shpërblimi një herë pas mbushjes së moshës së pensionit
	Pagesa e një pagese të një shume të madhe për të afërmit në rast të vdekjes së një punonjësi
	Pagesa e një kompensimi një herë për të afërmit në rast të vdekjes së një pensionisti, vendi i fundit i punës i të cilit ishte VKM-STAL LLC
	Pagesa e një kompensimi një herë për të afërmit në rast të vdekjes së një veterani të Luftës së Dytë Botërore
	Pagesa e një përfitimi të njëkohshëm në rast të vdekjes së të afërmve
	Kompensimi për koston e një kupon në DOL për fëmijët e punonjësve të ndërmarrjes	10% e kostos
	Dhënia e dhuratave të Vitit të Ri për fëmijët e punonjësve
	Rimbursimi i shpenzimeve për punonjësit që i janë nënshtruar operacionit nëse kanë dokumentet përkatëse	10% e kostos
	Pagesa e përfitimeve për një punonjës që është larguar nga ndërmarrja për shkak të rekrutimit dhe është kthyer në ndërmarrje pas shërbimit
	Rimbursimi për vaktet e nxehta	40 rubla në ditë
	Ndihmë financiare një herë për regjistrimin e martesës
	Ndihmë financiare një herë në lindjen e një fëmije

Për një analizë më të plotë të sistemit të shpërblimit në ndërmarrje, është e nevojshme, sipas mendimit tonë, të analizohet fondi i pagave (WFP) i VKM-Stal LLC për 2010-2012.

Për të analizuar përbërjen dhe strukturën e fondit të pagave dhe dinamikën e tij, ne kemi përdorur të dhëna në çmime të krahasueshme sipas faturave të pagave për vitet 2010-2012. vit.

Tabela 2.13 - Analiza e përbërjes, strukturës dhe dinamikës së listës së pagave të VKM-Stal LLC

Treguesi				2012 devijimi nga 2010 në ud. pesha, %	Norma e rritjes deri në vitin 2010, %
Shuma, mijëra rubla		Shuma, mijëra rubla		Shuma, fshij.
1. Kostot e punës si pjesë e kostos (kostot e prodhimit)
2. Pagesat nga fitimi i mbetur në dispozicion të ndërmarrjes
Lista totale e pagave

Bazuar në të dhënat e dhëna në tabelën 2.13, mund të konkludojmë se në raportimin e vitit 2012, struktura e listës së pagave të organizatës ishte 99.65% e përfaqësuar nga kostot e punës si pjesë e kostos dhe 0.35% nga pagesat nga fitimi i mbetur në dispozicion të ndërmarrjes. . Situata në fillim të periudhës së studimit ishte e ngjashme. Ka pasur një devijim të lehtë në peshën e kostos së punës në koston e prodhimit - me 0,36% të një pike dhe, në përputhje me rrethanat, për pagesat nga fitimi - me -0,36% të një pike në krahasim me vitin 2012. Një pjesë e konsiderueshme e fondeve të alokuara për konsum në vitet 2010, 2011 dhe 2045 është zënë nga ajo pjesë e tyre që përfshihet në çmimin e kostos dhe rimbursohet në të ardhurat nga shitja e produkteve (99.29%; 99.48% dhe 99.65%). Analiza e normave aktuale të rritjes së zërave të faturave të pagave pasqyron një rritje të kostove të punës si pjesë e kostos me 5,930.3 mijë rubla. ose 13.5%. Një rënie e ndjeshme e normës aktuale të rritjes shoqërohet me një ulje të pagesave nga fitimi në vitin 2012, krahasuar me vitin 2010, me 55.7%. Në përgjithësi, ndërmarrja pa një rritje në sasinë e fondeve të alokuara për konsum (FZP) me 13.1%, e cila në terma absolutë arriti në 5,790.9 mijë rubla. Në një farë mase, një pikë negative ishte edhe rënia e pagesave nga fitimi me 55.7%, pasi rënia e normës aktuale të rritjes shoqërohet me praninë e një humbjeje bazuar në rezultatet e aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjes në periudhën nga viti 2010. deri në vitin 2012.

Si përfundim, duhet të theksohet se sistemi i pagave në ndërmarrjen VKM-Steel ka një numër të metash.

Së pari, baza e sistemit të pagave janë shkallët tarifore të organizuara në bazë të ETKS. Në të njëjtën kohë, ETKS nuk është rishikuar për një kohë të gjatë, dhe që nga botimi i tij i fundit, ka ndryshuar shumë: niveli i pagave, tregu i punës, lista e profesioneve dhe specialiteteve, sistemi i vlerave të punonjësit me pagë, etj.

Së dyti, shumë punëtorë nuk i kuptojnë veçoritë e këtij sistemi pagash: çfarë përcakton të ardhurat e tyre personale, madhësinë e bonusit, si formohen ato.

Së treti, sistemi i aplikuar i bonusit përdoret kryesisht për zbatimin e funksioneve të pushtetit të administratës dhe jo si nxitje.

Së katërti, niveli i shpërblimit në këtë ndërmarrje është më i lartë se në ndërmarrjet e tjera në qytet, por më i ulët se në republikën në tërësi.

Në fazën tjetër, bëhet një analizë e formave dhe sistemeve të shpërblimit. Ai duhet të fillojë me një përshkrim krahasues të formave dhe sistemeve të shpërblimit, të dizajnuara për të qenë bazë vërtetimi i përshtatshmërisë së zbatimit të tyre . Analiza në këtë rast bazohet në identifikimin e kushteve që përcaktojnë përdorimin e punës me copë ose pagat për orë, bazuar në llogaritjen e kostove dhe rezultateve të punës, si dhe në karakteristikat e pajisjeve, teknologjisë, organizimit të prodhimit dhe punës, kërkesat për cilësia e punës, nevoja për të kombinuar interesat personale dhe kolektive.

Meqenëse përshtatshmëria e zgjedhjes së formave dhe sistemeve të shpërblimit rrjedh nga respektimi i kushteve për zbatimin e tyre, mbizotërimi forma të ndryshme dhe sistemet e pagave janë pasojë e veçorive të organizimit të punës dhe prodhimit. Mund të përcaktohet ose nga shuma e fondeve të shpenzuara për pagat për secilin sistem, ose në bazë të rezultateve kërkime sociologjike.

Është gjithashtu e nevojshme të identifikohen mundësia e përdorimit të një opsioni pa tarifa për organizimin e pagave. Nëse në ndërmarrje përdoret sistemi i pagave pa tarifa, atëherë analiza e tij zbulon, para së gjithash, vlefshmërinë e krijimit nivelet e kualifikimit punëtorët. Për më tepër, është shumë e rëndësishme që rregullimi pa tarifa të analizojë tërësinë dhe shkallën e ndikimit të treguesve që pasqyrojnë kontributin e një punonjësi të caktuar në performancën e përgjithshme të ekipit.

Këshillohet që të plotësohet analiza e formave dhe sistemeve të shpërblimit vlerësimi i pozicioneve premium, që operojnë në ndërmarrje.

Të gjitha sistemet e bonusit të aplikuar duhet të jenë me kosto efektive, d.m.th. rezultatet nga zbatimi i ngjarjes duhet të tejkalojnë kostot, gjë që konsiderohet gjithashtu si aspekt i rëndësishëm analiza.

kriter efikasiteti ekonomikështë pabarazitë e mëposhtme:

E - P > 0 ose > 1,

ku E – efekti i futjes së sistemit të bonusit;

P - shuma e primit të paguar,

Efekti mund të shprehet në njësi të ndryshme, por kur krahasohet me kostot, pra me primin, rezultati duhet të shprehet në terma monetarë:

ku U D, U B janë nivelet e arritura dhe bazë të treguesit të bonusit, përkatësisht, në njësi të treguesit të bonusit;

C i janë kushtet e efektit;

n është numri i termave të efektit.

Ndryshimi absolut (A D - A B) ose relativ në treguesin e bonusit rregullohet për të marrë një shprehje monetare të efektit të marrë. Me një ndryshim absolut në treguesin e bonusit - nga sasia e efektit për njësi të treguesit të bonusit - me një ndryshim relativ - nga efekti total i marrë nga futja e sistemit të bonusit -

Gjatë vlerësimit të efektivitetit të sistemit të bonusit, duhet pasur parasysh se shuma e bonusit në raport me pagën kryesore nuk duhet të jetë më e vogël se 10%, e cila konsiderohet si pragu psikologjik. Besohet se përndryshe bonusi nuk do të perceptohet nga punonjësi si një formë nxitjeje. Për më tepër, madhësia e bonusit duhet të lidhet me përpjekjet e punës së punonjësit të nevojshëm për të arritur nivelin e duhur të performancës së treguesit të bonusit. Është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh faktorët që nuk varen nga përpjekjet e punës së punonjësit, por ndikojnë në madhësinë e efektit të arritur.

Kushtet individuale pagat dhe stimujt parashikohen në marrëveshjet e punës (kontratat) të lidhura me punonjësit e ndërmarrjes, prandaj, është e nevojshme të analizohet marrëdhënia midis marrëveshjes së punës (kontratës) dhe marrëveshjes kolektive të ndërmarrjes, si dhe pajtueshmëria me kushtet sociale. mbrojtjen e punonjësit.

Zbatimi i të gjitha fazave të analizës së organizimit të pagave ju lejon të merrni një pamje reale të gjendjes së saj në ndërmarrje. Për secilin nga aspektet e analizës, mund të kryhet një studim më i thellë duke përdorur grupin e duhur të mjeteve, i cili varet nga qëllimi dhe disponueshmëria e informacionit fillestar. Vetëm me një qasje gjithëpërfshirëse për kryerjen e hulumtimit, rezultatet e analizës do të kenë një ndikim efektiv në përmirësimin e organizimit të pagave për punëtorët, forcimin e efektit të tij stimulues, rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe konkurrencën e ndërmarrjes.

Metodologjia për studimin e sistemit të shpërblimit përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Hulumtimi i strukturës organizative të departamentit të organizimit të punës dhe pagave.

2. Një studim i kënaqësisë së punonjësve në ndërmarrje me pagat, një sistem përfitimesh, stimujsh dhe mbrojtje sociale.

3. Studimi i elementeve kryesore të organizimit të pagave.

3.1. Studimi i racionit të punës:

mbulimi i punëtorëve me racionimin e punës;

cilësinë e standardeve të aplikuara;

shkalla e pajtueshmërisë me normat;

niveli i tensionit.

3.2. Studimi i sistemit tarifor:

pajtueshmërinë e gjendjes aktuale të sistemit tarifor me të dhënat e tij referuese dhe rregullatore;

vlefshmëria e faturimit të punëve dhe punonjësve;

vlefshmëria e tarifës së kategorisë së parë të shkallës tarifore;

vlefshmëria e pjesës së tarifës në paga;

arsyetimi i pagesave shtesë për kushtet e punës.

3.3. Studimi i formave dhe sistemeve të shpërblimit:

pajtueshmërinë e formave të kompensimit të aplikueshëm dhe të bazuara në kohë me kushtet e përshtatshmërisë së përdorimit;

vlefshmërinë e vendosjes së koeficientëve të pagave sipas sistemit pa tarifa;

vlerësimi i efektivitetit të sistemeve të bonusit;

vlerësimi i prekshmërisë psikologjike të madhësisë së primit.

Në fazën e parë, bëhet një vlerësim i strukturës organizative për sa i përket efektivitetit të funksionimit. Pse analizohen? rrjedhat e informacionit ndërmjet OHS dhe departamenteve të tjera të ndërmarrjes, duke renditur emrat e dokumenteve që merr secili prej tyre.

Krahasimi i flukseve bën të mundur përcaktimin e listës së çështjeve që duhet të trajtojë SH&S, të identifikojë hallkat e tepërta dhe të munguara, të rrisë efikasitetin e marrjes së informacionit dhe të përmirësojë efikasitetin e menaxhimit të punës.

Në ndërmarrjet e mesme dhe të vogla, këshillohet që të reduktohet numri i sektorëve në SH&S duke kombinuar fuqitë duke ruajtur funksionet.

Zbulohet kënaqësia me sistemin e përfitimeve, pagave, stimujve dhe mbrojtjes sociale, si dhe dinamika e vlerësimit të ndryshimeve në sistemin e stimujve të punës gjatë periudhës së kaluar. Në një masë të caktuar, kjo bën të mundur vlerësimin e ndikimit të faktorëve që ndikojnë në mjedisin e brendshëm, si mirëqenia materiale dhe shpërblimi i punonjësve, organizata. procesi i punës Dhe bazë sociale ndërmarrjeve.

Studimi mund të kryhet me ndihmën e testeve, kërkimeve sociologjike, metodës së vetëekzaminimit.

Më tej, evidentohen elementet e organizimit të pagave që shkaktuan kënaqësi të ulët të punëtorëve. Për këtë bëhet një studim i organizimit të pagave me një studim të detajuar të elementeve kryesore: racionimi, racionimi tarifor, format dhe sistemet e shpërblimit.

Burimet e informacionit janë të dhënat rregullatore, treguesit e performancës së organizatës, aktet legjislative. Studimi duhet të kryhet sipas organizatës, ndarjeve strukturore, kategorive të punëtorëve dhe grupeve të punëtorëve në ndërmarrje.

Është logjike të fillohet studimi i elementeve kryesore të organizimit të pagave në një organizatë me një studim të racionimit të punës, duke përfshirë një studim të mbulimit të punëtorëve nga racionimi i punës, shkallën e zbatimit të standardeve, cilësinë dhe nivelin e tensionit. .

Kur studioni racionimin e punës, së bashku me një studim të rregullt të kostos së kohës së punës duke përdorur metodën e vëzhgimeve kronometrike dhe fotografive të ditës së punës, rekomandohet që periodikisht të studiohet mbulimi i punëtorëve nga racionimi i punës, i cili karakterizohet nga pjesa e punë e standardizuar në total, e përcaktuar nga intensiteti i punës dhe nga numri.

Praktika e punës e organizatave konfirmon nevojën për të studiuar ndikimin e cilësisë së standardeve të aplikuara, e cila karakterizohet nga niveli i zbatimit, përbërjes dhe strukturës, si dhe shkalla e tensionit. Gjatë studimit të normave aktuale në bazë të kryerjes së vrojtimeve kronometrike jepet Rezultati i përgjithshëm dhe krahasuar me periudhën bazë. përveç kësaj, është e nevojshme të kryhen llogaritje të ngjashme për punëtoritë, llojet e punës, proceset dhe operacionet.

Shkalla e përputhshmërisë me standardet mund të vlerësohet në ndërmarrje në dy mënyra. E para krahason sasinë e produkteve të prodhuara për periudhën raportuese me shumën që punonjësi duhet të kryejë sipas standardeve të vendosura. Metoda e dytë krahason kohën e normalizuar për të gjithë punën e kryer gjatë periudhës së raportimit dhe kohën e shpenzuar në të vërtetë në punë. Të dy mënyrat e përcaktimit të treguesit të performancës së standardeve të prodhimit mund të shprehen me formulat e mëposhtme:

P=Ch100%=Ch100%

ku: P - përmbushja e standardeve të prodhimit,%; Vf - prodhimi aktual i punëtorit, copë, t, m;

Nvyr - shkalla e prodhimit të punëtorëve, copë, t, m; Ti - koha e normalizuar për të kryer punë, orë standarde;

Tf - koha e shpenzuar në të vërtetë për kryerjen e punës sipas fletës kohore, h.

Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në përqindjen mesatare të pajtueshmërisë me normat:

të dhëna për orët reale të punës;

llogaritja e pasaktë e humbjeve të kohës së punës dhe punës jashtë orarit;

kualifikimi i punëtorit;

përvojën dhe vjetërsinë;

niveli i teknologjisë progresive;

devijimet nga kushtet normale të prodhimit etj.

Praktika tregon se në shumicën e ndërmarrjeve sot nuk ka kontabilitet për kohën aktuale të punuar, duke llogaritur për jashtë orarit dhe humbjet. E gjithë kjo nuk bën të mundur përcaktimin e besueshëm të përqindjes së performancës së standardeve të prodhimit, dhe për këtë arsye, të merren parasysh dhe të kontrollohen kostot e punës.

Faza përfundimtare e studimit të racionimit të punës është studimi i shkallës së intensitetit të normave, duke demonstruar përputhjen e normave të përdorura me kostot e punës në kushte ekonomikisht të realizueshme. Llogaritja e nivelit të tensionit kryhet sipas formulave

ku: Un - niveli i tensionit të normave;

Vn - koha e nevojshme për të përfunduar punën në këto kushte organizative dhe teknike, e llogaritur sipas standardeve, min, h;

Hvr - norma e vendosur e kohës, min, h; P është përqindja e përmbushjes së standardeve kohore.

Tensioni optimal është i barabartë me një, i cili korrespondon me barazinë e normës së llogaritur sipas standardeve dhe të vendosura në ndërmarrje. Praktika e kryerjes së studimit zbuloi nevojën për të siguruar të njëjtin intensitet të standardeve në ndërmarrje sipas llojit të punës.

Si një vlerësim paraprak në studimin e shkallës së intensitetit të normave ekzistuese, këshillohet të përdoret treguesi i mëposhtëm i vlerësuar: nëse ndryshimet në zbatimin e normave nuk kalojnë 10% devijime nga vlerat mesatare, atëherë vlera aktuale normat janë mjaft të tensionuara.

Praktika e kryerjes së studimit tregoi nevojën për të siguruar intensitet të barabartë të standardeve në ndërmarrje sipas llojit të punës. Normat konsiderohen të theksuara në mënyrë të barabartë nëse vlerat aktuale në korrelacion janë të barabarta me normat e përcaktuara nga standardet. Si një vlerësim paraprak në studimin e shkallës së tensionit të normave aktuale, këshillohet të përdoret treguesi i mëposhtëm i vlerësuar: nëse ndryshimet në zbatimin e normave nuk kalojnë 10% devijime nga vlerat mesatare, atëherë vlera aktuale normat janë mjaft të tensionuara.

Sepse kualifikimi tarifor librat e referencës dhe koeficientët rajonal përmbajnë të dhëna rregullatore dhe referuese që duhen respektuar, më pas studimi i sistemit tarifor parashikon një vlerësim kryesisht të legjitimitetit të përcaktimit të kategorive dhe përcaktimit të nivelit të kualifikimit bazuar në krahasimin me librat referues të kualifikimit tarifor dhe kualifikimit. . Në këtë fazë është e mundur të kryhet certifikimi selektiv i kualifikimeve dhe kompetencës profesionale të punonjësve.

I gjithë grupi i treguesve vlerësohet në përputhje me kërkesat. Niveli i pajtueshmërisë mund të ketë vlerësimet e mëposhtme:

* më poshtë kërkesat;

* plotëson kërkesat;

* kërkesat e mësipërme.

Studimi i rezultateve të certifikimit selektiv bën të mundur nxjerrjen e një përfundimi në lidhje me nivelin e rregullimit tarifor të pagave. Vlefshmëria e faturimit të punimeve është një kusht i domosdoshëm për funksionimin efektiv të sistemit tarifor.

Në fazën e studimit të sistemit tarifor, këshillohet të kryhet një studim selektiv i vlefshmërisë së tarifimit të punëve dhe punonjësve.

Krahasimi i kategorisë së pagës mesatare të punës dhe punonjësve kontribuon në marrjen e vendimeve të drejta të menaxhimit. Kështu, një studim krahasues i kategorisë mesatare të vendeve të punës dhe punëtorëve bën të mundur nxjerrjen e përfundimeve të mëposhtme:

* nëse kategoria mesatare e punës është e barabartë ose paksa e ndryshme nga kategoria mesatare e punëtorëve, atëherë organizimi i punës dhe pagesave për sa i përket rregullimit të tarifave është i saktë;

* nëse kategoria mesatare e punës tejkalon kategorinë mesatare të punëtorëve, por jo më shumë se 1, atëherë pozicioni është i lejueshëm, në një masë të caktuar stimulon punëtorët të rrisin kategorinë e tyre;

* nëse kategoria mesatare e punës është më shumë se 1 më e lartë se kategoria mesatare e punëtorëve, atëherë rezultati i kësaj situate është një rritje e martesës;

* nëse kategoria mesatare e punëtorit është më e lartë, atëherë ndërmarrja detyrohet t'i paguajë punëtorit diferencën ndërmjet kategorive dhe kjo çon në mbishpenzim të fondit të pagave, që është joracionale nga pozita e menaxherit.

Studimi i sistemit tarifor bën të mundur krijimin e një baze për përdorimin e arsyeshëm të shtesave dhe tarifave shtesë. Po kryhet një studim i pagesave shtesë dhe shtesave për pajtueshmërinë me kërkesat e vendosura. Bonuset për kohëzgjatjen e shërbimit duhet të jenë në përputhje me dokumentin, i cili përmban shkallën për përcaktimin e shtesës, rregullat për përcaktimin e kohëzgjatjes së shërbimit, procedurën e llogaritjes dhe përcaktimit të shtesave.

Studimi i formave dhe sistemeve të shpërblimit duhet të fillojë me identifikimin e kushteve që përcaktojnë përdorimin e punës me copë ose pagat kohore bazuar në karakteristikat e pajisjeve, teknologjisë, organizimit të prodhimit dhe punës, llogaritjen e kostove dhe rezultateve të punës, kërkesat për cilësinë. të punës.

Meqenëse përshtatshmëria e zgjedhjes së formave dhe sistemeve të shpërblimit rrjedh nga pajtueshmëria me kushtet e aplikimit, mbizotërimi i formave dhe sistemeve të ndryshme të shpërblimit është pasojë e veçorive të organizimit të punës dhe prodhimit. Mund të përcaktohet nga shuma e fondeve të shpenzuara për pagat për secilin sistem, ose bazuar në rezultatet e hulumtimit sociologjik.

Është e nevojshme të identifikohet mundësia e përdorimit të një opsioni pa tarifa për organizimin e pagave. Nëse në një organizatë përdoret një sistem pagash pa tarifa, atëherë studimi zbulon vlefshmërinë e përcaktimit të niveleve të kualifikimit të punonjësve. Për më tepër, studimi i shkallës së ndikimit të treguesve që pasqyrojnë kontributin e punonjësit në rezultatet e përgjithshme të punës është thelbësor për rregullimin pa tarifa.

Studimi i formave dhe sistemeve të shpërblimit duhet të plotësohet me një vlerësim të pozicioneve bonus në ndërmarrje.

Të gjitha sistemet e bonusit të përdorura duhet të jenë me kosto efektive, d.m.th., rezultatet nga zbatimi i masave duhet të tejkalojnë kostot. Kriteri i efikasitetit ekonomik është respektimi i pabarazive të mëposhtme:

ku: E - efekti i futjes së sistemit të bonusit; P është shuma e primit të paguar.

Efekti mund të shprehet në njësi të ndryshme, por kur krahasohet me kostot, me një prim, rezultati duhet të shprehet në terma monetarë:

E \u003d (Lart-Ub) H \u003d

ku: UD, Ub - pra, nivelet e arritura dhe bazë të treguesit të bonusit në njësi të treguesit të bonusit;

Ct - kushtet e efektit;

n është numri i termave të efektit.

Ndryshimi absolut (LE - Y6) ose relativ në treguesin e bonusit rregullohet për të marrë vlerën monetare të efektit të marrë. Me një ndryshim absolut në treguesin e bonusit - nga sasia e efektit për njësi të treguesit të bonusit, me një ndryshim relativ - nga efekti total i marrë nga futja e sistemit të bonusit.

Kur analizohet efektiviteti i sistemit të bonusit, duhet pasur parasysh që madhësia e bonusit në raport me pagën kryesore nuk duhet të jetë më e ulët se 10%, e cila konsiderohet si një prag i prekshmërisë psikologjike. Besohet se përndryshe bonusi nuk do të perceptohet nga punonjësi si një formë nxitjeje. Për më tepër, madhësia e bonusit duhet të lidhet me përpjekjet e punës së punonjësit të kërkuara për të arritur nivelin e performancës së treguesit të bonusit. Është e nevojshme të merren parasysh faktorë që nuk varen nga përpjekjet e punëtorit, por ndikojnë në madhësinë e efektit të arritur.

Kushtet individuale të shpërblimit dhe stimujve të punës parashikohen në kontratat e punës të lidhura me punonjësit e ndërmarrjes, dhe për këtë arsye është e nevojshme të studiohet marrëdhënia midis kontratës së punës dhe marrëveshjes kolektive të ndërmarrjes, si dhe respektimi i sigurisë së punonjësit. .

Zbatimi i fazave të studimit të organizimit të pagave bën të mundur marrjen e një pamje reale të gjendjes në organizatë. Për secilin nga kriteret e kërkimit, një studim i thelluar mund të kryhet duke përdorur një grup mjetesh, që varet nga qëllimi dhe disponueshmëria e informacionit bazë.

Konkluzioni: Pra, çdo ndërmarrje vepron si një kompleks pronësor dhe ekonomik, i cili është një tërësi sistemesh që sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Sistemi i zgjedhur i saktë i shpërblimit bën të mundur arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes. Për zgjedhja e duhur sistemet e pagave në, ia vlen të studiohet algoritmi me të cilin mund të zgjidhni një sistem pagash për ndërmarrjen. Theksohen veçoritë kryesore të secilit sistem, të cilat lejojnë krahasimin. Për shkak të faktit se çdo sistem është unik, një krahasim i drejtpërdrejtë është i papërshtatshëm. Vlerësimi i efektivitetit të secilit duhet të bëhet për situata specifike. Meqenëse nuk ka një sistem pak a shumë të mirë, të gjitha sistemet janë krijuar për kushtet e tyre. Kur zgjedh një sistem, një organizatë duhet të përcaktohet gjithmonë me një objektiv strategjik të burimeve njerëzore. Qëllimet mund të jenë: mbajtja e personelit, motivimi për cilësinë e performancës së punës, produktiviteti i lartë, rritja e kualifikimeve të punonjësve, mbështetja për besnikërinë e kompanisë, transparenca dhe lehtësia e të kuptuarit të sistemit, varësia e pagave nga mundi i shpenzuar. Të gjitha sistemet sillen ndryshe. Në disa situata ata janë liderë, në disa janë prapa, në disa situata janë në të njëjtin nivel me të tjerët.

Zgjedhja e një sistemi shpërblimi është një proces i rëndësishëm në procesin e krijimit ose reformimit të një sistemi në një organizatë. Ky problem është një kompleks kompleks me të cilin ekipi menaxhues duhet të punojë. U prezantua një metodologji për zgjedhjen e sistemit optimal dhe më efikas të pagave në ndërmarrje. Algoritmi përfshin veprime që duhet të ndërmerren për të arritur rezultatin e dëshiruar. Kërkohet kryerja e punës analitike, e cila duhet të marrë parasysh një numër të madh kriteresh, duke filluar nga psikologjia e punëtorëve deri tek analiza dhe dinamika e performancës në ndërmarrje. Algoritmi i përshkruar mund të zbatohet për çdo ndërmarrje, gjë që e bën atë një mjet fleksibël për menaxhimin e organizatave.