Njëqind përshkrim dhe optimizim i proceseve të biznesit. Optimizimi i proceseve të biznesit për një-dy-tre: program arsimor për menaxherët

Një nga mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e një ndërmarrje është optimizimi i proceseve të biznesit. Efikasiteti është raporti i rezultatit me përpjekjen e shpenzuar. Optimizimi i proceseve të biznesit është, nga ana tjetër, një grup masash që synojnë përmirësimin e efikasitetit të tyre. Pavarësisht nga shumëllojshmëria e metodave të optimizimit, nuk është gjithmonë e mundur të arrihet rezultati i dëshiruar.

A ka nevojë kompania për optimizimin e procesit të biznesit

Në çdo organizatë ekziston një numër i caktuar i proceseve të biznesit që kryhen nga punonjësit e saj. Këto përfshijnë blerjet dhe shitjet, menaxhimin dhe proceset e prodhimit, punën në zyrë dhe të tjera. Nëse një kompani tashmë po automatizon proceset ekzistuese, kjo i ndihmon ato të bëhen më efikase. Kur një kompani ka zbatuar një sistem të menaxhimit të cilësisë sipas standardit ISO 9001, ky është një tregues i një kulture të lartë biznesi. Ajo mbart një qasje ndaj organizatës si një numër i madh procesesh dhe nënkupton që të gjitha proceset e biznesit në të janë identifikuar dhe përshkruar.

Kompani të veçanta kanë specialistë të automatizimit që marrin pjesë në identifikimin, karakterizimin dhe optimizimin e procesit. Pas një kohe të caktuar, çdo proces i ndërtuar në mënyrë perfekte duhet të riorganizohet. Është e nevojshme të merren parasysh ndryshimet në kushtet e punës, punët e reja dhe proceset e reja, çdo model. Pa optimizim, mund të lindin konflikte që nuk lejojnë që pjesë të caktuara të ndërmarrjes të funksionojnë normalisht, gjë që do të ndikojë në sasinë e parave të fituara.

Për të zbuluar nëse një kompani duhet të optimizojë proceset e biznesit, duhet të njiheni me klasifikimin e problemeve në proceset aktuale të biznesit:

1. dyfishim detyrat zyrtare. Funksionet jo vetëm të punonjësve të organizatës, por edhe të departamenteve të ndërmarrjes kryqëzohen ose përsëriten, duke krijuar kaos, konkurrencë të paarsyeshme dhe kosto të panevojshme financiare për punë të panevojshme.
2. Menaxherët kanë përvojë në fushën e menaxhimit, por nuk posedojnë njohuri elementare ekonomike, si dhe kompetenca në fushën e marketingut dhe menaxhimit.
3. Sistemi i zhvillimit sistematik profesional të punonjësve nuk është përpunuar. Zakonisht, stafi nuk dëshiron të shpikë asgjë për të optimizuar proceset e biznesit.
4. Ndonjëherë pronarët dhe menaxhmenti kujtojnë se duhet të punojnë në mënyrë më efikase, dhe kompania fillon të zbatojë urgjentisht një sistem IT për menaxhimin e financave, shitjeve, punonjësve (lista është e pafund). Por ai futet ose në izolim të plotë nga proceset aktuale të biznesit, duke e përshtatur atë në "praktikën më të mirë" (dhe duke e çuar organizatën edhe më shumë në një vrimë), ose duke kopjuar pa mendje, si rezultat i të cilit lind një sistem i padobishëm, mbi të cilin miliona rubla dhe një sasi e madhe e orëve të punës, dhe praktikisht nuk ka asnjë efekt ekonomik.

Çfarë ndryshimesh sjell optimizimi i proceseve të biznesit:

• Redukton kostot operative dhe kohore.
• Rrit cilësinë e shërbimit ndaj klientit.
• Rrit menaxhueshmërinë e kompanisë.
• Ju lejon të arrini objektivat.

Nga ana tjetër, kjo ka një efekt pozitiv në uljen e kostos së shërbimeve apo produkteve, si dhe në rritjen e atraktivitetit të kompanisë për klientët. Për më tepër, ndërmarrja do të bëhet më e lëvizshme në vendimet e saj, gjë që rrit stabilitetin dhe konkurrencën e organizatës.

Është e nevojshme të kuptohet se në çdo kompani të gjitha proceset e biznesit janë të ndërlidhura. Si rezultat, teknologjia e optimizimit të procesit të biznesit mund të ndikojë në rrjedhën e proceseve të tjera të biznesit në një organizatë. Është më mirë të filloni me një proces jo veçanërisht të rëndësishëm, i cili nuk do të kërkojë kosto të mëdha financiare dhe kohore. Pastaj optimizoni gradualisht proceset e tjera. Nëse përpiqeni të optimizoni gjithçka menjëherë, atëherë kjo mund të çojë në pasoja të tmerrshme dhe një qëndrim negativ ndaj të gjitha rregullimeve të procesit në të ardhmen.

Në këtë rast, rekomandohet që para së gjithash të racionalizohet dokumentacioni. Është fakt i pamohueshëm se optimizimi i punës së dokumentacionit brenda kompanisë përmirëson ndjeshëm cilësinë e proceseve. Gjithashtu, pasi të mësoni të kapni përmirësime të mundshme në rrjedhën e punës, do të jeni në gjendje të transmetoni përvojën tuaj në fusha të tjera të organizatës.

Si të optimizoni biznesin tuaj për të shitur dy herë më shumë: 4 ide të gatshme

Në vitin 2019, kompanitë me një kulturë unike korporative do të jenë në gjendje të fitojnë tregun nga konkurrentët. Revista Business Director zbuloi se cilat katër mënyra për të motivuar dhe menaxhuar personelin do ta çojnë kompaninë tuaj drejt liderëve të tregut.

Ku duhet të fillojë optimizimi i proceseve të biznesit të kompanisë?

Pothuajse të gjitha organizatat (përjashtimi i vetëm janë korporatat shtetërore) duhet të optimizojnë proceset e biznesit, sepse nuk ka kufi për përsosmërinë dhe duke marrë parasysh faktin se tregu është një fenomen mjaft i paqëndrueshëm që është në dinamikë të vazhdueshme, në të cilin rregullat formohen ekskluzivisht nga palët pjesëmarrëse, lind nevoja për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve. Një kompani që është në përpjekje dhe zhvillim të vazhdueshëm duhet të ketë domosdoshmërisht një departament në strukturën e saj që angazhohet në optimizimin e proceseve të biznesit. Kompania që nuk pendohet për shpenzimin e burimeve financiare për futjen e teknologjive moderne do të jetë më e suksesshme, pasi e kupton që e ardhmja qëndron pas tyre.

Si të zgjidhni proceset më të rëndësishme të biznesit për optimizim? Për ta bërë këtë, është e nevojshme të zgjidhni kriteret e përparësisë. Lista e kritereve të tilla tashmë është përpiluar dhe është shfrytëzuar në mënyrë aktive në praktikë:

Kriteri 1. Rëndësia e procesit të biznesit.

Është logjike që për të optimizuar proceset e biznesit, është e nevojshme të zgjidhni proceset kryesore, pasi përmirësimi i tyre do të lejojë arritjen e rezultateve më efektive. Cila është rëndësia e procesit? Ky kriter për kompaninë përcaktohet nga pjesa e kontributit të këtij procesi biznesi në arritjen e objektivave kryesore të organizatës. Sidoqoftë, nëse ky proces biznesi është më i rëndësishmi, por në të njëjtën kohë efektivi, atëherë pavarësisht se si e optimizoni, nuk do të jetë më mirë. Në disa situata, është e mundur të optimizoni një proces kyç biznesi, por pse ta bëni këtë, pse të humbni para dhe kohë të punonjësve, nëse tashmë është efektiv? Për të identifikuar këto procese biznesi, përdoret një kriter problematik.

Kriteri 2. Procesi problematik i biznesit.

Është e nevojshme të zbulohet se çfarë saktësisht nënkuptojmë dhe kuptojmë me fjalën "problem". Me këtë term nënkuptojmë interpretimin standard, d.m.th. problemi është dallimi ndërmjet gjendjes së dëshiruar dhe asaj aktuale të proceseve të biznesit. Pra, kriteret e rëndësisë dhe problematikës karakterizojnë se çfarë rezultati do të marrim pas optimizimit të procesit të biznesit.

Kriteri 3. Aftësia për të zbatuar ndryshimet e procesit të biznesit.

Është e nevojshme të zgjidhni ato procese biznesi në të cilat optimizimi do të jetë më i lehtë. Në këtë situatë, marrim parasysh aspektin e kostos: sa burimet financiare do t'ju duhet të shpenzoni për optimizimin e proceseve të biznesit, sa burime pune, kohë personale, etj.. Këtu duhet të keni parasysh faktorët negativë për kompaninë në tërësi që mund të shfaqen gjatë optimizimit të procesit të biznesit.

Pasi të kemi zbuluar shkallën/vlerësimin e kritereve të rëndësisë, problematikës dhe realitetit të optimizimit të proceseve të biznesit, do të mund të zgjedhim më efektivin prej tyre. Është logjike që proceset kryesore të biznesit të kompanisë do të bëhen prioriteti më i lartë, pasi ato janë, si rregull, më të kushtueshmet dhe problematiket.

Mendimi i ekspertit

Është e pamundur të optimizohen të gjitha proceset e biznesit

Sergei Pankin,

trajner-konsulent i kompanisë "Center Orgprom", Yekaterinburg

Është e pamundur të optimizohen proceset e biznesit dhe të zvogëlohen humbjet në zero - kjo është një utopi. Por ju duhet të rregulloni proceset nëse ato sjellin një humbje të madhe të vlerës për klientin. Nuk mund të durosh çrregullimin në dyqane, nënprodhimin, problemet e konsumatorit, një radhë porosish.

Falë punës intensive, shumë procese mund të optimizohen ndjeshëm në një kohë mjaft të shkurtër. Si rregull, përmirësime të tilla janë rezultat i përparimeve të sulmit. Për shembull, në një ndërmarrje në Yekaterinburg që prodhonte komponentë automobilistikë, kjo metodë bëri të mundur uljen e kohës së prodhimit të një pjese me 1447 herë. Kjo, natyrisht, nuk bëri të mundur përshpejtimin e prodhimit të të gjithë produktit me të njëjtën sasi; megjithatë, u zbulua se tradita e organizatës për gjetjen e pajisjeve të përpunimit sipas afinitetit funksional çoi në humbje të konsiderueshme kohore. Si rezultat i analizës, procesi i prodhimit u rishikua. Tani vendndodhja e makinave përcaktohet nga sekuenca e operacioneve. Kjo reduktoi ndjeshëm kohëzgjatjen e ciklit teknologjik.

Dhe këtu është një shembull tjetër. Në një proces mjaft të thjeshtë - paketimi i bojës - ishte e mundur të rritej produktiviteti i punës me 50% (më parë, linja shërbehej nga katër punëtorë, tani - dy). Ky rezultat u arrit me ndihmën e një llogaritjeje të detajuar të veprimeve të operatorëve. Harta e përpiluar e procesit zbuloi momentet e humbjeve. Doli se shpenzohet shumë kohë për përgatitjen e paketimit, zhvendosjen, lëvizjet e panevojshme. Humbjet shkaktohen edhe nga mospërputhja në veprimet e operatorëve, për shkak të së cilës ata janë të detyruar të presin njëri-tjetrin. Optimizimi zgjati katër ditë. Për të eliminuar humbjet, na u desh të rregullonim pajisjet ndryshe, të vendosnim shenja, të rrisnim ndriçimin në zonën e punës, të vendosnim shoqërimin muzikor ritmik, etj.

Optimizimi i proceseve më komplekse kërkon jo vetëm hartimin dhe identifikimin e problemeve, por edhe eksperimentimin, për të cilin prodhimi duhet të ndalet për një kohë. Testimi zakonisht zgjat një deri në dy ditë.

• Rrjedha e dokumenteve në organizatë: kur gjithçka është në vendin e vet

Mendimi i ekspertit

Tre parametra për vlerësimin e optimalitetit të një procesi biznesi

Mikhail Gordeev,

Drejtor i Teknologjisë, Euromanagement, Moskë

Për të kuptuar shkallën e rëndësisë së një procesi të caktuar biznesi, mund të përdorni kriteret e mëposhtme:

1. Niveli i cilësisë së produktit përfundimtar. Ata hetojnë përmasat e pretendimeve zyrtare të klientëve, pakënaqësitë e drejtuesve të kompanisë dhe pretendimet e palës përmbaruese.

2. Rrjedha e punës së çdo punonjësi kur kryen një operacion specifik. Procesi funksionon mirë nëse:

• punonjësi kryen një listë minimale veprimesh (nga tre në pesë) me një plan ekzekutimi të rënë dakord në mënyrë specifike dhe përmbajtje jashtëzakonisht të thjeshtë. Nëse ndonjë operacion është një përjashtim nga rregulli, atëherë është më mirë të shkruani një përshkrim specifik të tij;
• hendeku kohor midis ekzekutimit të veprimeve ndryshon jo më shumë se 2-3 herë. Nëse operacioni zgjat nga 10 minuta deri në 2 orë për të përfunduar, atëherë ky veprim duhet të regjistrohet si përjashtim nga rregulli;
• periudha e parashikuar për ekzekutimin e operacionit tejkalon atë aktuale Koha e punes jo më shumë se një ditë pune.

3. Thjeshtësia dhe negociueshmëria e sistemit të procesit të biznesit. Treguesit e mëposhtëm përdoren për vlerësim:

• numri i proceseve të ashtuquajtura “input” dhe “output”. Sa më pak prej tyre, aq më mirë për kompaninë;
• numri i veprimeve për të përfunduar një proces, në mënyrë ideale - nga shtatë në njëmbëdhjetë;
• numrin e përjashtimeve të mundshme, pasi secila prej tyre është një rrezik për menaxhimin e proceseve;
• numri i punonjësve të përfshirë, departamentet e organizatës.

Parimet kryesore të optimizimit të procesit të biznesit

Parimi 1. Optimizimi i procesit të biznesit duhet të ketë një bazë.

Kuptimi i këtij parimi është se përpara se të fillohet optimizimi i proceseve të biznesit, është e nevojshme të izolohet në mënyrë specifike çdo proces biznesi i kompanisë. Për të kryer përmirësimin e kaosit i nënshtrohet vetëm fuqive më të larta. Një njeri i thjeshtë fillimisht duhet të kuptojë se si shkojnë proceset e biznesit, domethënë t'i konsiderojë ato në formatin e një diagrami "siç është". Nëse nuk është e mundur të përshkruhen proceset e biznesit që po ndodhin sot në kompani, atëherë thjesht nuk do të ketë asgjë për të optimizuar.

parimi 2. Kur optimizojnë proceset e biznesit, "ata pastrojnë peshkun nga bishti".

Ky parim qëndron në faktin se është e nevojshme të vlerësohet optimaliteti sipas skemës nga e veçanta në të përgjithshmen, duke gjetur gabime individuale, mangësi, duke i kombinuar në grupe dhe duke i eliminuar shpejt.

Parimi 3. Zgjidhjet për të optimizuar proceset e biznesit janë të paqarta.

Me fjalë të tjera, ekziston një probabilitet i lartë që eliminimi i mosoptimalitetit në një tregues do të çojë në uljen e efikasitetit të një procesi tjetër. Për më tepër, nuk mjafton vetëm ta kuptojmë këtë, është gjithashtu e nevojshme të kesh aftësinë për të gjetur pasoja të tilla, për të vlerësuar aspektet pozitive dhe për të identifikuar mangësitë dhe më pas për të bërë një zgjedhje të arsyetuar.

Parimi 4. Specialistët e kompanisë nuk i pëlqejnë proceset optimale të biznesit.

Pasoja e pashmangshme e optimizimit perfekt të proceseve të biznesit do të jetë rritja e shfrytëzimit të palës zbatuese, në lidhje me këtë do të ketë rezistencë nga punonjësit e ndërmarrjes. Mund të jetë edhe eksplicite edhe e pavetëdijshme.

Si të optimizoni kostot

Redaktorët e revistës "Commercial Director" tregojnë se cilat janë mënyrat për të optimizuar kostot e prodhimit, të cilat përdoren më së miri. Mësoni rreth tyre nga artikulli në lidhjen ↓

Çfarë përcakton optimizimin e proceseve të biznesit të organizatës

Faktorët që ndikojnë në efikasitetin e proceseve të biznesit dhe shkathtësinë e tyre mund të jenë krejtësisht të ndryshëm. Grupe të tëra parametrash janë të dobishëm për të kuptuar, shumica e të cilave zakonisht kontrollohen nga biznesi me mbështetjen e software. Megjithatë, disa faktorë mund të menaxhohen dhe monitorohen me matje dhe interpretim të besueshëm të veprimeve. Kjo perfshin:

• Ekosistemi i një projekti biznesi.

Ekosistemi i një projekti biznesi është një rrjet organizatash, duke përfshirë partnerë, furnitorë, klientë, agjenci qeveritare, shpërndarës, të cilët furnizojnë produkte ose ofrojnë shërbime si përmes procesit të konkurrencës ashtu edhe partneritetit, ku secila palë është e përfshirë në një masë të caktuar. Ekosistemi përfshin politika, rregullore, legjislacion që rregullon marrëdhëniet midis ofruesve dhe klientëve.

• Konteksti i biznesit.

Konteksti i një biznesi është pozicioni i një projekti biznesi brenda ekosistemit të tij: konteksti në të cilin një ngjarje e rëndësishme për biznesin ka përfunduar ose është ende duke u zhvilluar, një ngjarje që garanton krijimin e një sfondi dhe ruajtjen e kushteve. Këto kushte përdoren kur vlerësohen politikat e biznesit dhe rregullat e biznesit si bazë për marrjen e veprimeve korrigjuese për proceset e biznesit. Ky është një kombinim i faktorëve dhe 8 sistemeve: procesi, informacioni, ngjarje, rregullat, përmbajtja, analitika, bashkëpunimi dhe monitorimi, të cilat ndikohen nga optimizimi i proceseve të biznesit. Në këtë drejtim, rregullimet mund të bëhen në mënyrë inteligjente dhe në rrugën e një projekti biznesi për t'iu përshtatur risive dhe për të arritur qëllimet e tij në mënyrë të qëndrueshme dhe të parashikueshme, edhe në situata kur kushtet e rrethanave nuk janë plotësisht të parashikueshme.

• Opsionet dhe ndryshimet e biznesit.

Ka një numër të madh rregullimesh që ndodhin sistematikisht në një kontekst biznesi ose zbatohen në mënyrë të paparashikueshme. Megjithatë, vetëm disa prej tyre janë vërtet të rëndësishme për optimizimin e proceseve të biznesit.

• Gjendja e biznesit.

Gjendja e biznesit është rezultat i transformimeve themelore të proceseve të biznesit që ndikojnë në parametrat dhe strukturën e efikasitetit, shkathtësisë dhe produktivitetit të inovacioneve. Ndryshimet e gjendjes tregojnë se rezultatet e biznesit mund të ndryshojnë pasi ka një kalim nga një gjendje operimi në tjetrën.

• Rezultatet e biznesit.

Vizioni dhe formimi i rezultateve të dëshiruara të biznesit garantojnë transparencën e nismave dhe të procesit të punës. Kjo i jep secilës palë një shans për të marrë pjesë plotësisht dhe për të bashkëpunuar me qëllimet e përcaktuara dhe të diskutuara. Rezultati i matshëm i një projekti biznesi është një fokus qendror në projekte dhe jo në kushtet e rrjedhës së punës.

• Qëllimet e biznesit.

Një qëllim biznesi është aspirata e një projekti biznesi. Ai përmban informacion se si udhëheqësit duan ta shohin biznesin. Kjo mund të diskutohet në nivelin më të lartë, duke filluar me strukturën e kompanisë dhe strategjinë e saj, ose të rafinohet në një nivel më të ulët - qëllime të zbatueshme dhe të matshme. Si rregull, qëllimet përcaktohen në mënyrë që të ketë një datë të saktë për arritjen e tyre.

• Treguesit kryesorë të performancës.

KPI është një tregues i performancës, me fjalë të tjera, një masë e arritjes së qëllimeve të një projekti biznesi. Për shembull, për KPI "Rritja e të ardhurave mesatare për klient me 10%", qëllimi i biznesit mund të jetë "Rritja e të ardhurave mesatare për klient".

• Politikat dhe rregullat e biznesit.

Politikat e biznesit janë deklarata ose deklarata që përmbajnë informacion në lidhje me parimet për arritjen e qëllimeve të vendosura. Për shembull, "fondet financiare për një dhomë hoteli të rezervuar paraprakisht nuk kthehen". Rregullat e biznesit janë të natyrës deklarative, duke kufizuar kështu një numër aspektesh të një projekti biznesi. Ato përshkruajnë se si një projekt biznesi do të sillet në disa rrethana.

• Zgjidhjet e Biznesit.

Vendimet e biznesit vendosin dhe përforcojnë vendimet që merr një kompani brenda një procesi biznesi.

• Sensorët e biznesit.

Sensorët e biznesit dhe mekanizmat KPI për monitorimin dhe gjurmimin modulojnë dhe menaxhojnë ndryshimet e biznesit, ashtu si KPI-të monitorojnë ngjarjet dhe fenomenet në një kontekst biznesi.

• Ngjarjet e biznesit.

Ngjarjet e biznesit janë ngjarje që përfaqësojnë një ndryshim të rëndësishëm në proceset e biznesit. Ato zakonisht janë të paqëllimshme, jo të veçanta dhe nuk përfshihen në grupin e sekuencave sistematike të rrjedhës së punës së biznesit.

• Monitorimi i biznesit.

Monitorimi i performancës bazuar në një sërë treguesish kyç. Ai përfshin shikimin e ngjarjeve të biznesit dhe krahasimin kundrejt kufijve duke përdorur algoritme elementare dhe formularë raportimi.

• Mjetet e zhvillimit të biznesit: një rast që rriti besnikërinë e markës

Në cilat nivele është optimizimi i proceseve të biznesit të ndërmarrjes

Të gjitha proceset e biznesit kanë nivele të ndryshme të ndikimit në linjën përfundimtare të organizatës. Ata quhen nxitësit e të ardhurave dhe fitimit të kompanisë. Për shembull, proceset administrative dhe menaxheriale të biznesit janë përgjegjës për marrjen e vendimeve dhe veprimeve kompetente të menaxhmentit, mbledhin të dhëna për procesin e punës së ndërmarrjes që janë të përfshirë në proceset kryesore të biznesit. Në këtë drejtim, me një ulje të kostove financiare, është e mundur të arrihen nivele të ndryshme të efikasitetit. Se cila do të arrijë kompania juaj varet drejtpërdrejt nga qëllimi (për të kursyer para ose për të arritur rezultate të rëndësishme në strategji), si dhe nga mënyra se si po optimizohen proceset e biznesit:

• Niveli i parë.

Në këtë fazë, ju keni të bëni me kostot financiare, të cilat gjenerohen brenda çdo divizioni/departamenti të ndërmarrjes. Nga ana pozitive, kjo është mënyra më e shpejtë për të ulur kostot materiale; një vendim i tillë nuk do të ndikojë në interesat e departamenteve të tjera të organizatës, kështu që nuk do të kërkohen miratime shtesë. Pika negative është se kursimet globale në këtë fazë nuk respektohen: si rregull, ato janë deri në 10%, në mënyrë ideale deri në 20%. Mos harroni gjithashtu se disa nga shpenzimet e bëra nga ndarja strukturore e kompanisë lindin nga nevojat e departamenteve të tjera si rezultat i rrjedhës së punës së tyre. Për shembull, një departament porosit informacione për aktivitetet analitike në formën e raporteve dhe llogaritjeve tek një tjetër. Në këtë situatë, të gjitha shpenzimet do të përballohen nga departamenti i ekzekutimit.

• Niveli i dytë.

Për të arritur këtë lloj reduktimi të kostos, është e nevojshme të ngjitemi në fazën e dytë, e cila përfshin rrjedhën e përbashkët të punës së "klientëve" dhe "performuesve" në rrjedhën e optimizimit të procesit të biznesit. Nuk është e mundur që vetëm një palë të veprojë. Kursimet e kostos mund të arrihen vetëm kur të gjithë ata që janë të përfshirë në optimizimin e proceseve të biznesit kanë diskutuar se si duan të ndryshojnë proceset e biznesit dhe si do të punojnë së bashku. Në këtë nivel, ju mund të arrini kursime prej më shumë se 20% dhe të optimizoni proceset e biznesit që mbështesin funksione të ndryshme, por kanë të njëjtin interes për të arritur rezultatin përfundimtar.

• Niveli i tretë.

Kjo fazë konsiderohet më efektive - mund të arrihen 30% kursime. Në këtë fazë, lindin disa vështirësi: puna me shpenzimet bazohet në të kuptuarit e të gjithë sistemit të proceseve të biznesit të organizatës; optimizimi i procesit të biznesit ka të bëjë me një numër të madh aktivitetesh.

Metodat e aplikuara të optimizimit të proceseve të biznesit

Le të diskutojmë shkurtimisht metodat më të njohura që përdoren për të optimizuar proceset e biznesit:

Metoda 1Analiza SWOT(studimi i anëve të dobëta dhe të forta të procesit të biznesit).

Analiza SWOT është një metodë e strategjive të planifikimit që përdoret për të vlerësuar faktorët dhe fenomenet që ndikojnë në një projekt biznesi ose kompani. Të gjithë parametrat ekzistues mund të ndahen në katër grupe: pikat e forta (të forta), dobësitë (dobësitë), mundësitë (mundësitë) dhe kërcënimet (kërcënimet).

Parimi kryesor i kësaj metode është kërkimi dhe eliminimi i vendeve më të cenueshme dhe minimizimi i kërcënimeve dhe rreziqeve teorike.

Metoda 2Metoda e shkakut dhe efektit(Diagrami i shkakut dhe efektit të Ishikawa).

Diagrami Ishikawa - i ashtuquajturi. Diagrami i kockave të peshkut ose diagrami i shkakut dhe efektit, dhe analiza e shkakut rrënjësor.

Një nga 7 mjetet më të famshme për matjen, vlerësimin, kontrollin dhe përmirësimin e nivelit të cilësisë së proceseve të prodhimit:

• kartela e kontrollit;
• grafik Pareto;
• grafik me shtylla;
• fletë kontrolli;
• Diagrami Ishikawa;
• shtresim (shtresim);
• diagrami i shpërndarjes.

Duke përdorur këtë metodë, ju mund të gjeni marrëdhëniet kryesore midis parametrave dhe të eksploroni procesin e kërkuar të biznesit sa më saktë që të jetë e mundur. Diagrami ndihmon për të identifikuar faktorët kryesorë që kanë ndikimin më të rëndësishëm në zhvillimin e problemit në studim.

Metoda 3Benchmarking.

Benchmarking është një metodë e analizimit të avantazheve dhe vlerësimit të avantazheve të partnerëve konkurrues dhe konkurrentëve në të njëjtën fushë ose fushë të ngjashme, në mënyrë që të identifikohen faktorët më produktivë. Në një farë mase, kjo mund të quhet spiunazh industrial, por ka një ndryshim domethënës - kjo metodë zbatohet duke përdorur vëzhgime sipërfaqësore.

Metoda 4Analiza dhe optimizimi i proceseve të biznesit bazuar në tregues (KPI).

Metoda analiza kryesore efektiviteti. Ky është parimi i përcaktimit të qëllimeve përfundimtare për një proces biznesi, me arritjen e të cilit qëllimi ose rritet, ose, nëse nuk ishte e mundur t'i afrohej, analizohen metodat e përdorura për zbatimin e tij.

Metoda 5Stuhi mendimesh.

Brainstorming është një metodë, thelbi i së cilës është një diskutim aktiv i detyrave, shprehen të gjitha opsionet e mundshme për zgjidhjen e tyre, dhe mbi bazën e kësaj zgjidhet më efektive.

Zbulojeni, si të organizoni një sesion idesh, nga një artikull në revistën “Commercial Director”.

Metoda 6Metodat Lean, "6 Sigma".

Një metodë për zbulimin e përmirësimit të performancës duke reduktuar numrin e gabimeve në një proces prodhimi.

Metoda 7Llogaritja dhe ndryshimi i fragmentimit të procesit.

Një metodë e reduktimit ose rritjes së komponentëve të një procesi biznesi.

Metoda 8Analiza e logjikës së biznesit të procesit:

• eliminimi i procedurave joefikase;
• shpërndarja e përgjegjësisë për zbatimin e proceseve të biznesit dhe delegimi i kompetencave vendimmarrëse;
• lidhjen e punëve paralele;
• fiksimin e informacionit në burim dhe përfshirjen e përpunimit të tij në punë reale.

Metoda 9Metoda e analizës së kostos funksionale (FSA-analysis).

Parimi i analizës është të arrihet funksionaliteti maksimal i objektit me kosto minimale si për shitësin ashtu edhe për blerësin.

Metoda 10Metoda e modelimit simulues (dinamik) të PB.

Një teknikë që bën të mundur përfaqësimin, brenda kuadrit të një modeli kompjuterik dinamik, të veprimeve të njerëzve dhe aplikimit të teknologjive të përdorura në proceset e riinxhinierimit në studim. Modelimi përfshin zbatimin e katër fazave kryesore:

• model ndërtimi;
• nisja e tij;
• analiza e treguesve të përftuar të performancës;
• vlerësimi i skenarëve alternativë.

Një metodë shumë efektive, me kusht që të gjitha sasitë e nevojshme për ndërtimin e modelit të jenë të përditësuara dhe të sakta.

Metoda 11Llogaritja dhe analiza e kompleksitetit dhe kohëzgjatjes së procesit të biznesit.

Metodologjia u krijua për të llogaritur numrin optimal të punonjësve në ndërmarrje dhe ngarkesën mbi ta.

Metoda 12Analiza e matricës së shpërndarjes së përgjegjësisë.

Një metodë për përpilimin e një tabele funksionale vizuale që shpërndan në mënyrë rigoroze ndërmarrjen sipas njësive organizative, lidhjeve, etj. Me fjalë të tjera, vendosen detyra ndarjet strukturore.

• Kontabilizimi i humbjeve në prodhim, shkaqet dhe mënyrat për t'i eliminuar ato

Optimizimi i proceseve të biznesit hap pas hapi

Faza 1.Përshkrimi i proceseve të biznesit të kompanisë.

Ndiqni gjithmonë rregullin bazë: kur filloni një procedurë optimizimi të procesit të biznesit, zbuloni se çfarë dhe si funksionon në organizatën tuaj dhe vetëm pas kësaj filloni të punoni. Në pamje të parë, këshilla tingëllon e thjeshtë, por pak kompani e vënë atë në praktikë. Si rregull, gjithçka ndodh krejtësisht ndryshe: së pari, ata optimizojnë proceset e biznesit, dhe më pas mendojnë për atë që kanë bërë. Pse ndodh kjo? Për të kuptuar rrjedhën e punës së një ndërmarrje, është më mirë ta studioni atë përmes zinxhirit të vlerës: ka kompani që furnizojnë burime ose mallra për organizatën tuaj ose kryejnë një funksion shtesë që i nevojitet klientit tuaj. Kuptoni në cilën fazë, dhe gjithashtu se si kryhet formimi i vlerës së shtuar të produktit përfundimtar, duke filluar nga faza e marrjes së një burimi dhe lëndëve të para nga firmat furnizuese. Kjo është një metodë elementare, por shumë efektive. Duke e aplikuar atë, ju mund të llogaritni menjëherë pikat bazë "hyrje" në kompani dhe pikat kryesore "dalje". Një studim i tillë do të ndihmojë organizatën në optimizimin e proceseve të biznesit. Ti mundesh:

• studioni rrjedhën e punës së ndërmarrjes në tërësi;
• procese të veçanta të punës që kanë nevojë për automatizim parësor duke përdorur teknologjitë e TI-së;
• shpjegoni stafit se çfarë bën organizata juaj dhe si kontribuon secili punonjës në të;
• përcaktoni se si mund të përmirësohet cilësia e produktit/shërbimit përfundimtar. Dukshmëria e proceseve të biznesit do të japë një shans për të parë pengesat dhe për t'u përmirësuar fitimi neto kompanitë.

Kur kryeni kërkime, mbani mend se përveç proceseve kryesore të biznesit që janë përgjegjëse për krijimin e një produkti për të cilin klientët paguajnë burime materiale, ka edhe ato mbështetëse. Ato nuk kanë nevojë për financim, por formojnë infrastrukturën në organizatë dhe kryejnë funksionimin e vazhdueshëm të proceseve kryesore të biznesit të ndërmarrjes. Ekzistojnë gjithashtu procese biznesi zhvillimore që janë përgjegjëse për të sjellë fitim për kompaninë në të ardhmen: ata studiojnë tregjet e mallrave, kryejnë optimizimin e proceseve të biznesit, modernizimin teknik, etj.

Faza 2.Emërimi i personave përgjegjës.

Për të optimizuar proceset e biznesit, caktoni një specialist (menaxher) përgjegjës, si dhe punonjës përgjegjës për çdo fazë dhe proces optimizimi. Menaxheri nuk duhet të jetë vetëm një person i detyrueshëm, por edhe të menaxhojë procesin e punës së punonjësve të tjerë në varësi të tij. Detyra kryesore e menaxherëve të tillë është të punojnë vazhdimisht në përmirësimin e efikasitetit. Në këtë drejtim, përgjegjësitë e tyre të punës duhet të jenë sa më të qarta. Natyrisht, është e pamundur të zyrtarizohet çdo proces, por nëse disa funksione menaxheriale janë të përshkruara në rregullore, atëherë menaxheri nuk do të duhet të flasë vazhdimisht se cilat janë detyrat e tij dhe çfarë rezultati duhet të arrijë në fund.

Është më e lehtë të rregullosh menaxhimin e proceseve të biznesit të organizatës "nga lart poshtë":

• organizoni rregullimin e proceseve të biznesit të një rangu menaxherial: formoni KPI-në e kompanisë dhe departamentet e saj strukturore, përcaktoni fushat e përgjegjësisë. Një urdhër i tillë do të kërkohet për drejtorët, do t'i ndihmojë ata të menaxhojnë në mënyrë më efektive ndërmarrjen, duke u përqendruar sa më shumë në strategjinë e zhvillimit të organizatës;
• në të njëjtën mënyrë, shpjegoni dhe shkruani proceset e biznesit për personelin e rangut më të ulët. Në këtë situatë, është e nevojshme të përshkruhet rrjedha e punës e secilit specialist brenda departamentit të tij brenda kufijve të proceseve të biznesit në të cilat merr pjesë punonjësi;
• organizojnë rregullimin e procedurës së menaxhimit të procesit. Këtu është e nevojshme të formohet një mekanizëm reagimi nga specialistët "nga poshtë lart" për të shkëmbyer shpejt informacionin, për të marrë parasysh informacionin e ri, për të marrë vendime për rregullimin e planeve aktuale dhe KPI të organizatës, duke mbështetur kështu modernizimin e kompanisë. brenda kufijve të strategjisë së përgjithshme të zhvillimit. Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktit që çdo ndryshim duhet së pari të shqyrtohet nga punonjësit përgjegjës për procese të caktuara biznesi dhe vetëm më të rëndësishmit prej tyre i paraqiten menaxherit për diskutim;
• formojnë një sistem dokumentacioni ligjor që do të kombinojë menaxhimin funksional dhe të procesit në një tërësi. Me shumë mundësi, këto do të jenë dispozitat për rrjedhën e punës së departamentit dhe funksionet e punës së punonjësve të kompanisë.

Rregulli kryesor i rregullores është zbatimi i detyrueshëm i saj gjatë rrjedhës së punës së ndërmarrjes. Ju mund të krijoni përshkrimin më efektiv të punës, por çfarë dobie ka nëse mbledh pluhur në një raft boshe?

Faza 3.Zbatimi i optimizimit të procesit të biznesit.

Pasi të përshkruhen të gjitha proceset e punës së kompanisë dhe të emërohen punonjësit përgjegjës për ekzekutimin e tyre, vjen momenti për t'u përballur me pengesat. Në çdo organizatë, numri i zonave të tilla problematike mund të jetë disa dhjetëra, në lidhje me këtë, më poshtë do të përshkruajmë sekuencën e veprimeve për një situatë të tillë:

• të vlerësojë të gjitha proceset e biznesit të kompanisë dhe të përjashtojë dyfishimin e përgjegjësive të punës së punonjësve;
• llogaritni kohën e nevojshme për çdo proces biznesi, krahasoni atë me vlerat mesatare për këtë fushë dhe rregulloni atë me tregues realë;
• organizoni një analizë të shfrytëzimit të burimeve nga prodhimi juaj;
• hetoni lëvizjen e vlerave dhe informacionit në kompaninë tuaj dhe eliminoni ato zona ku keni gjetur humbje;
• analizoni efikasitetin e shfrytëzimit të burimeve në çdo rrjedhë pune.

Faza 4.Automatizimi i proceseve kryesore të biznesit të kompanisë.

Është e nevojshme të vazhdohet në këtë fazë vetëm kur të kenë përfunduar fazat e rregullimit dhe krijimit të një sistemi për optimizimin e proceseve të biznesit. Është e pamundur të kryhet automatizimi në kaos të plotë, në këtë drejtim, nëse mendoni se zbatimi i një sistemi IT do të ndihmojë në kapërcimin e një situate të vështirë me proceset e biznesit të organizatës, atëherë ky është një mendim shumë i gabuar. Do të shpenzoni vetëm një sasi të madhe burimesh financiare dhe kohë personale.

Faza 5.Vlerësimi i rezultateve të optimizimit të procesit të biznesit.

Le të flasim për disa nga rezultatet që duhet të merren si rezultat i optimizimit të procesit të biznesit:

• formalizimi i modelit të biznesit të zbatuar në kompaninë tuaj, eliminimi i përgjegjësive të dyfishta të punës dhe strukturave të sipërmarrjes;
• ndjekja e kryerjes së punës nga specialistët, gjë që i motivon ata të kryejnë funksionet e tyre të punës me më shumë përgjegjësi;
• zvogëlimi i numrit të gabimeve dhe zvogëlimi i nivelit të faktorit njerëzor në procesin e prodhimit;
• zbatimi i një sistemi KPI që motivon punonjësit për të arritur rezultate të caktuara dhe e bën sistemin e bonusit sa më transparent;
• rregullimi i proceseve të biznesit formon një bazë njohurish për proceset e biznesit të kompanisë, kështu që stafi i ri i bashkohet shpejt rrjedhës së punës;
• minimizimi i shkeljeve të procesit të prodhimit të ndërmarrjes për shkak të mungesës së burimeve ose mungesës së personelit;
• gjetjen dhe likuidimin e mjeteve financiare fikse që nuk përdoren në qarkullimin e shoqërisë;
• reduktimin e blerjeve të panevojshme të produkteve.

Mendimi i ekspertit

Cilat procese duhet të automatizohen

Anatoli Zubeyrov,

CEO, Millsystems, Moskë

Procesi i automatizimit duhet para së gjithash të ndikojë në ato procese të biznesit të organizatës që janë më të kushtueshmet për sa i përket burimeve të punës. Nëse flasim për prodhime serioze, atëherë duhet të rregullohet qarkullimi i dokumentacionit brenda kompanisë, i cili ka të bëjë me dërgesat dhe shlyerjet midis departamenteve të ndërmarrjes.

Nëse marrim parasysh kompanitë e mesme, atëherë procesi i automatizimit duhet të zbatohet për klientët dhe furnitorët - për ndërveprimin e tyre logjik. Para së gjithash, duhet të mendoni për automatizimin e proceseve të biznesit organizatat tregtare me disa dhjetra pozicione dhe një numër të madh palësh. Firmat e vogla duhet të mendojnë për ta mbajtur IT-në sa më të thjeshtë të jetë e mundur dhe për ta mbajtur procesin e prodhimit të kompanisë aq efikas sa ishte përpara fillimit të automatizimit.

Automatizimi efektiv i logjistikës së magazinës, shpërndarjes dhe shitjeve të produkteve çon në një ulje të kostove financiare, dhe gjithashtu shmang:

• kosto materiale për staf shtesë;
• përdorimi analfabet i transportit rrugor, i cili është pronë e organizatës, dhe një tepricë e objekteve të magazinimit;
• funksionimi joefikas i automjeteve në pronësi të kompanisë dhe hapësira e tepërt në magazina;
• humbja e produkteve që kanë një jetëgjatësi të shkurtër;
• mbipagesat për shërbimet e kompanive të transportit.

Çfarë softueri duhet të zgjidhni? Para së gjithash, ai duhet të lejojë automatizimin e proceseve të biznesit në të gjitha nivelet. Është e nevojshme që të gjitha proceset në çdo fazë të automatizimit të kryhen realisht në kohën më të shkurtër të mundshme. Është gjithashtu e rëndësishme që softueri të jetë i kuptueshëm për të gjithë specialistët në kompaninë tuaj.

• Automatizimi i procesit të biznesit: përgatitja dhe zbatimi

Gabimet e zakonshme të optimizimit të procesit të biznesit

Gabimi 1.Detyrë e gabuar.

Rregulli kryesor është një deklaratë specifike dhe e saktë e problemit: çfarë duhet bërë për të optimizuar kompaninë, në çfarë kohe, dhe gjithashtu çfarë rezultati duhet të merret. Përmirësimi i menjëhershëm nuk ka gjasa të vijë nga karakterizimi i proceseve të biznesit (përveç nëse përshkrimi zbulon konfuzion të qartë ose funksione të përsëritura të departamenteve). Për të optimizuar punën e kompanisë, është e nevojshme të vendosni se në cilin rezultat duhet të drejtohet zhvillimi i ndërmarrjes.

Për shembull, nuk ka kuptim të karakterizoni proceset e departamentit të kontabilitetit nëse organizata juaj nuk ka të ardhura. Arsyeja e rentabilitetit të ulët të punës duhet kërkuar në njësinë përgjegjëse për shitjen e produkteve. Me përmirësimin e aktiviteteve të këtij departamenti problematik do të përmirësohet edhe puna e të tjerëve, përfshirë kontabilitetin. Prandaj, përshkrimi i proceseve të biznesit është një fazë në një fushatë në shkallë të gjerë për optimizimin e menaxhimit të kompanisë.

Gabim 2.Detyrat dhe përpjekjet joproporcionale.

Në praktikë, ka përshkrime të proceseve që nuk lidhen me qëllimin kryesor të organizatës (për shembull, ndërveprimi i drejtuesit me sekretarin në përpjekje për të kaluar te deputeti). Është e qartë se karakterizimi i një procesi të tillë nuk ka kuptim për optimizimin e punës së kompanisë, është i gabuar për sa i përket përmbajtjes dhe kostos.

Gabimi 3.Zgjedhja e gabuar e mjeteve të përshkrimit.

Për të karakterizuar proceset e biznesit për t'i optimizuar ato, përdoren programe të kapaciteteve të ndryshme. Kostoja e tyre varion nga 100 deri në 100,000 dollarë amerikanë. Natyrisht, kapaciteti i programit të fituar duhet të lidhet me shkallën e kompanisë. Kështu, blerja e një programi të fuqishëm nga një kompani e vogël është e pajustifikuar. Mjeti zgjidhet në bazë të aftësive financiare të kompanisë dhe detyrave që supozohet të zgjidhen duke optimizuar proceset e biznesit të organizatës. Bazuar në përvojën, zgjidhjet relativisht të thjeshta si BPWin 2 mund të ndihmojnë në arritjen e qëllimeve tuaja edhe në ndërmarrjet e mëdha. Në çdo rast, softueri është vetëm një element ndihmës. Një rol vendimtar luhet nga cilësia e organizimit të procesit të optimizimit të kompanisë.

Mendimi i ekspertit

Optimizimi i procesit të biznesit duhet të jetë i rregullt

Alla Bednenko,

Drejtor i Burimeve Njerëzore, Ekonika-obuv, Moskë

Në kushtet e zhvillimit intensiv të organizatës, menaxheri i saj detyrohet të optimizojë aktivitetet e kompanisë në baza të rregullta. Kështu vendosëm të vepronim në kompaninë tonë. Konsumatori i projektit të optimizimit të ndërmarrjes ishte Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë "Econika-obuv", kuratori i saj - nënkryetari i korporatës "Econika". Drejtori i Burimeve Njerëzore u emërua si menaxher i projektit.

1. Qëllimet. Qëllimet e projektit tonë të optimizimit të proceseve të biznesit ishin: identifikimi i proceseve që kanë nevojë për përmirësim, përshtatja e tyre objektivat strategjike organizimin dhe përgatitjen për futjen në përdorimin e një sistemi të integruar të automatizuar të menaxhimit të biznesit.

2. Fazat e projektit. Për të zbatuar projektin e optimizimit të kompanisë, u ndërmorën hapat e mëposhtëm:

• formimi i një modeli ekzistues të proceseve të biznesit;
• krijimi i modelit të dëshiruar të proceseve të biznesit (me fiksimin e parametrave kryesorë të efektivitetit të departamenteve kryesore të organizatës);
• planifikimi i rregullimeve të propozuara dhe miratimi i termave të referencës për zhvillimin dhe zbatimin e sistemit të informacionit të korporatës;
• gjenerimi i ideve të automatizimit proceset e punës kompanitë;
• optimizimi i proceseve të biznesit të organizatës si të tilla, pra përmirësimi i tyre.

3. Kriteret për vlerësimin e rezultateve të projektit. Fillimisht u përcaktuan sa vijon:

• minimizimi i kostove të kohës, personelit, materiale dhe financiare (të matura në%);
• rritja e cilësisë dhe afatit kohor të raporteve të menaxherëve (në %);
• zvogëlimi i ndikimit të jashtëm në rezultatet e punës së kompanisë (në %);
• rritja e përqendrimit në interesat e klientëve të secilit prej departamenteve të ndërmarrjes (deri në nivelin 8-9 nga 10 pikë) për të përmbushur planin për të ardhurat nga shitjet dhe për të optimizuar aktivitetet e organizatës;
• përmirësimin e performancës së biznesit.

4. Ekipi. Projekti i optimizimit të procesit të biznesit të kompanisë u menaxhua nga një ekip menaxhues prej shtatë personash. Ai përbëhej nga një drejtor marketingu, një ndihmës i drejtorit të përgjithshëm të kompanisë, një drejtues departamenti teknologjitë e informacionit dhe shefi i departamentit të koleksioneve.

Grupi drejtues zhvilloi termat e referencës, vendosi kërkesat për projektin e optimizimit të procesit të biznesit të kompanisë, nënshkroi kontrata me specialistë të jashtëm dhe krijoi kushte pozitive për aktivitetet e tyre, ra dakord për një orar pune dhe formoi parametrat e efektivitetit të projektit. Takimet e ekipit mbaheshin çdo javë.

Si pjesë e një tjetri grupi i punës 10 menaxherë të lartë të organizatës punuan në optimizim. Asaj iu dhanë këto detyra:

• përvetësimi i aftësive për zbatimin e projektit të optimizimit;
• përzgjedhja dhe rishikimi analitik i dokumenteve dhe informacioneve për optimizim;
• gjenerimi i një këndvështrimi të qëndrueshëm;
• miratimin dhe zbatimin e ndryshimeve.

Grupe të vogla punonjësish mblidheshin dy ose tre herë në javë për të diskutuar ndryshimet e mundshme në procese të ndryshme. Kështu, u bë e mundur përfshirja e të gjithë stafit në një diskutim rreth transformimeve të propozuara.

5. Zbatimi i projektit. Zbatimi i projektit që synon optimizimin e punës së kompanisë ka filluar prej tetë muajsh. Në këtë fazë, bëhet zbatimi i transformimeve. Supozojmë se periudha e zbatimit të problemit të optimizimit është rreth dy vjet. Kur të miratohet struktura e sistemit të informacionit të ndërmarrjes, do të fillojë puna për formimin e një detyre teknike për të optimizuar sistemin e informacionit të të gjithë korporatës në tërësi.

6. Rezultatet. Për sot, ne konsiderojmë si arritjen kryesore formimin e modelit të dëshiruar të procesit të biznesit, pozicionin e koordinuar të personelit drejtues të kompanisë. Përveç kësaj, ne kemi fituar një kuptim të qartë të llojit të strukturës organizative të nevojshme për zbatimin efektiv të objektivave të biznesit. U krye optimizimi i financave, rrjedha e formimit të koleksioneve, furnizimeve dhe logjistikës.

Përvoja e optimizimit të punës së kompanisë tregon organizimin e saj të denjë. Megjithatë, rezultati mund të ishte edhe më i mirë nëse një specialist në fushën e analizës së biznesit do të punësohej nga ndërmarrja për një punë të përhershme; këndvështrimi i tij profesional për proceset e brendshme të firmës do të kishte pasuruar opinionet e konsulentëve të ftuar. Në mënyrë ideale, shumicën e kohës së tij të punës - rreth 80% - CEO duhet t'i kushtojë kësaj nisme. Për organizatën tonë, kjo detyrë doli të jetë e pamundur, pasi ne merremi edhe me çështje të menaxhimit të personelit (aktualisht, numri i punonjësve është rreth 800 persona).

Optimizimi i procesit të biznesit: 5 librat TOP nga të cilat mund të merrni ide

1. Vladimir Repin “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi”.

A keni vendosur të përmirësoni proceset e biznesit tuaj dhe do të zbatoni një qasje procesi për menaxhimin e kompanisë? Keni nevojë për këshilla praktike për formimin dhe klasifikimin e proceseve të biznesit të organizatës? Pastaj ju duhet të blini një libër të ri nga praktikuesi profesionist Vladimir Repin.

Do të keni në dorë një lexim jo të lehtë, por një botim që kërkon shtjellim dhe reflektim. Ai përmban dhjetëra figura, tabela, diagrame rrjedhash dhe shabllone dokumentesh që nuk mund të gjenden në burime të tjera të hapura.

Vladimir flet për vizionin e mundësive të disponueshme dhe jep rekomandime për krijimin e një sistemi për optimizimin e proceseve të biznesit në kompani, bazuar në përvojën reale të shumë projekteve këshilluese në Rusi.

2. Teoria e kufizimeve të Goldratt-it “Qasja sistematike ndaj përmirësimit të vazhdueshëm”.

Librat e këtij autori janë shumë të njohur, pasi ai jep rekomandime për zgjidhjen e shumë problemeve: kontradikta midis kohës së prodhimit të mallrave dhe cilësisë së tyre, midis çmimit dhe kostove financiare, etj. Në të kaluarën e afërt, metodat kryesore të arsyetimit të Goldratt-it janë përshkruar në mënyrë jo të plotë dhe në fragmente, dhe ky libër konsiderohet si udhëzuesi i parë sistematik dhe profesional.

3. John Jeston, Johan Nelis Menaxhimi i Procesit të Biznesit. Një udhëzues praktik për zbatimin e suksesshëm të projektit”.

Ky publikim përshkruan parimet kryesore të menaxhimit të proceseve të biznesit, veçoritë e tyre pozitive dhe përfitimet që ato do të sjellin për kompaninë, si dhe shembuj të menaxhimit të tillë. Merret me sistemin e përgjithshëm, mjetet dhe metodat e BPM.

Udhëzuesi mund të përdoret si referencë për kompanitë që zbatojnë projekte të menaxhimit të procesit, pasi materiali i përshkruar në të flet për mjete praktike, shpjegon dhe ndihmon në zbatimin efektiv të projekteve të biznesit.

4. Eliyahu Goldratt “Qëllimi. Procesi i përmirësimit të vazhdueshëm.

Një person që sheh një problem në menaxhimin e projektit të tij të biznesit është i detyruar të ndërtojë marrëdhënie shkak-pasojë midis proceseve dhe rezultateve, si dhe të kuptojë parimet bazë për arritjen e efikasitetit maksimal të rrjedhës së punës së kompanisë.

5. Mary and Tom Poppendyck Lean Software: Nga Idea to Profit.

Ky është udhëzimi që mund të kërkohet në çdo situatë ku është e nevojshme të formohen proceset më efektive. Libri kërkohet lexim për menaxherët e lartë, menaxherët, zhvilluesit e kompanisë që janë të lidhur drejtpërdrejt me softuerin.

Informacion rreth ekspertëve

Sergej Pankin, trajner-konsulent i kompanisë Center Orgprom, Yekaterinburg. Viti i themelimit: 2001. Specializimi - rritja e efikasitetit të prodhimit dhe konkurrueshmërisë së ndërmarrjeve industriale.

Mikhail Gordeev, Drejtor i Teknologjisë në Euromanagement, Moskë. Euromanagement ka përvojë të konsiderueshme në tregun e shërbimeve të konsulencës dhe zotëron të gjitha teknologjitë e nevojshme për të zgjidhur problemet komplekse të ndërmarrjeve kliente. Organizata u ofron partnerëve mjetet më efektive për të bërë biznes, duke kryer aktivitetet e saj në 7 fusha: konsulencë për personelin, konsulencë menaxheriale, konsulencë financiare, konsulencë IT, automatizim biznesi, rekrutim personeli, trajnim biznesi.

Anatoli Zubeyrov, Drejtori i Përgjithshëm i Millsystems, Moskë. Millsystems është distributori zyrtar i sistemit të informacionit të Sistemit të Menaxhimit Sellora. Sellora Management System është një sistem menaxhimi ERP që plotëson nevojat e çdo biznesi dhe është i përshtatshëm për çdo ndërmarrje. Për më tepër, sistemi është i optimizuar në mënyrë të përkryer për realitetet e tregut rus, d.m.th. merr parasysh të gjitha tiparet kombëtare të punës së zyrës shtëpiake.

Alla Bednenko , Drejtor i Burimeve Njerëzore, Econika-Obuv, Moskë. Një nga organizatat kryesore në tregun rus të këpucëve të modës, operator rrjeti i shitjes me pakicë në Rusi. Më shumë se njëqind dyqane këpucësh të markës Ekonika janë të hapura në të gjithë Rusinë, si dhe në Ukrainë dhe Kazakistan.

Për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe për të mbetur konkurruese, një kompani duhet të rishikojë rregullisht proceset e saj të biznesit. Në të njëjtën kohë, ato duhet të fokusohen jo vetëm në zgjidhjen e problemeve operacionale, por edhe në arritjen e qëllimeve strategjike. Bazuar në përvojën e tyre, autorët propozojnë një algoritëm optimizimi që mund të përdoret nga ndërmarrjet në industri të ndryshme.

Hapat e parë drejt optimizimit të proceseve të biznesit për ndërmarrjen duhet të jenë formimi i një grupi pune përgjegjës për projektin dhe përgatitja e një plani të qartë pune. Rekomandohet optimizimi i proceseve të biznesit në faza sipas planit të mëposhtëm:

• diagnostifikimi i proceseve të biznesit të kompanisë;
• përshkrimi i proceseve të biznesit;
• përzgjedhja e pikave të referencës;
• përmirësimi i proceseve të biznesit;
• Menaxhimi i ndryshimit.

Përvoja personale
Dmitry Dronov, Drejtor Marketingu i Comstar United Telesystems (Moskë)

Për kompaninë tonë, e cila aktualisht po kryen konsolidimin operacional të biznesit të tre kompanive - Comstar, MTU-Inform dhe Telmos, çështjet e optimizimit të proceseve të biznesit brenda Holding janë veçanërisht të mprehta. Fillimisht, ne kërkuam të përjashtonim konkurrencën midis ndërmarrjeve dikur të pavarura, të reduktonim kostot dhe të arrinim një efekt sinergjik. Në fakt, ristrukturimi i tre kompanive erdhi në analizimin e proceseve të biznesit të secilës prej tyre, duke ndërthurur pikat e forta të zonave funksionale individuale dhe zhvillimin e proceseve të reja ose ekzistuese të biznesit në standarde uniforme Optimizimi i proceseve të biznesit në çdo kompani kryhet sipas në skemën e mëposhtme: kryhet një auditim i proceseve ekzistuese të biznesit, proceset, kërkimi i "fyteve të ngushta", që në fakt janë fusha e reformës, nevoja për pjesëmarrjen e hallkave të ndryshme në zinxhir në zbatimin e ky proces është duke u studiuar, proceset e reja të biznesit janë përshkruar dhe detajuar. Tani kompania jonë është në fazën e zbatimit të ndryshimeve.

Aleksandër Eliseev, Zëvendësdrejtor për dizajn organizativ OJSC "Uzina e Automobilave Ulyanovsk"
Në fazën përgatitore, është e nevojshme të formohet një grup pune i projektit për optimizimin, përbërja e të cilit përcaktohet në bazë të qëllimeve të projektit. Si rregull, ai përfshin përfaqësues të divizioneve strukturore të kompanisë. Është gjithashtu e nevojshme të informohet stafi për objektivat e projektit dhe të kryhet planifikimi i detajuar i punës së ardhshme. Në fund të fazës së parë, lëshohet një urdhër për fillimin e zbatimit të projektit për optimizimin e proceseve të biznesit të kompanisë, të cilit i bashkëngjitet një kartë projekti, e cila tregon fazat kryesore, afatet, rezultatin përfundimtar të projektit. fazë, personat përgjegjës dhe burimet e nevojshme. Në kompaninë tonë, plani i projektit përfshinte punimet e mëposhtme:

• formimi i një grupi pune dhe përcaktimi i qëllimeve të projektit;
• trajnimi i grupit të punës për metodologjinë e përshkrimit të procesit;
• zbërthimi i proceseve kryesore të biznesit;
• përzgjedhja e një produkti softuerësh për ndërtimin e një modeli të procesit të biznesit dhe zhvillimi i një marrëveshjeje modelimi;
• ndërtimi i një modeli të proceseve të biznesit mbi parimin "siç është";
• zhvillimi i propozimeve për ndryshimin e proceseve të biznesit;
• ndërtimi dhe miratimi i modelit “si do të jetë”;
• zhvillimi i rregulloreve të procesit;
• përgatitjen dhe miratimin e programit të masave për zbatimin e ndryshimeve.

Meqenëse proceset e prodhimit duhet të jenë në përputhje me kërkesat e teknologjisë dhe sigurisë, siç tregon përvoja, para së gjithash, proceset e biznesit të menaxhimit dhe administrimit duhet të optimizohen.

Diagnostifikimi i proceseve të biznesit të kompanisë

Edhe në një kompani të mesme, numri i proceseve të biznesit mund të arrijë disa mijëra. Prandaj, qëllimi kryesor i diagnostifikimit është të identifikojë proceset e biznesit që kanë nevojë për optimizim.Duhet të kuptohet se ndryshimet thelbësore në proceset dytësore nuk japin rezultate serioze pozitive dhe përmirësimet e vogla në proceset kyçe mund të sjellin një efekt të prekshëm, siç është ulja e kostove dhe orë pune. Prandaj, gjatë diagnostikimit, është e nevojshme të identifikohen ato procese që ndikojnë ndjeshëm në treguesit kryesorë të performancës së kompanisë.

Faktorët e mëposhtëm mund të përdoren si faktorë ndihmës që karakterizojnë rëndësinë e procesit:

• produkti ose shërbimi i marrë si rezultat i procesit ka një peshë të madhe në strukturën e kostos së kompanisë;
• procesi përsëritet shumë shpesh gjatë ditës (muaj, vit);
• vlera e karakteristikave të procesit (koha, kostot, burimet etj.) kur ai përsëritet është dukshëm e ndryshme nga ato të mëparshme.

Gjykimet e ekspertëve mund të përdoren gjithashtu për të zgjedhur proceset kryesore. Grupi i ekspertëve, si rregull, përfshin drejtuesit e departamenteve të ndërmarrjes.

Përshkrimi i proceseve ekzistuese të biznesit

Qëllimi i kësaj faze është të përshkruajë proceset e përzgjedhura për optimizim mbi një bazë "siç është" dhe të krijojë kushte për kuptimin e tyre të qartë nga të gjithë menaxherët e kompanisë. Për të paraqitur proceset e biznesit në formën e diagrameve të kuptueshme, përdoren metodologji të përdorura gjerësisht si ARIS ose IDEF.

Përvoja personale
Aleksandër Eliseev
Përshtatshmëria e përshkrimit të proceseve "siç është" përcaktohet në bazë të madhësisë së kompanisë. Kjo është më e përshtatshme për kompanitë e mëdha, proceset e të cilave përfshijnë disa departamente të mëdha dhe nuk ka mundësi për një analizë të detajuar të proceseve të biznesit (është e vështirë të paraqitet në mënyrë gjithëpërfshirëse i gjithë grupi i proceseve të biznesit) pa përdorur përshkrimin e tyre. Kompanitë më të vogla mund ta kalojnë këtë hap. Çdo kompani duhet të përcaktojë në mënyrë të pavarur për vete raportin optimal të përpjekjeve të shpenzuara, burimeve dhe kthimit të pritur nga kjo. Vështirë se është e mundur të gjendet një zgjidhje universale këtu.Vështirësia më e madhe është bashkërendimi i proceseve të biznesit të përshkruara me drejtuesit e departamenteve: nuk ka konsensus dhe është e nevojshme të gjendet një zgjidhje që do t'i përshtatet të gjithëve. Dmitry Korovin, Asistent i Drejtorit të Përgjithshëm për Zhvillimin Organizativ të Uzinës së Përpunimit të Drurit të OAO Krasny Oktyabr (Tyumen)
Ndodh që procesi as të mos ketë nevojë të rindërtohet. Mjafton të përshkruani "siç është", t'u tregoni pjesëmarrësve dhe pyetjet do të zhduken vetë. Përveç kësaj, kur punoni në përshkrimin e modelit "siç është", vendimet në lidhje me optimizimin gjenden shumë më shpejt.

Kur përshkruani proceset e biznesit, duhet të udhëhiqeni nga rregulla të thjeshta.
Përshkrimi i proceseve duhet të kryhet "nga lart poshtë" dmth fillimisht përshkruhen proceset që ndodhin në nivelin më të lartë të kompanisë, pas së cilës ato detajohen. Për shembull, procesi "Përgatitja e pasqyrave financiare" ndahet në nënprocese "Mbyllje", "Përpunim informacioni" dhe "Përshtatje", të cilat nga ana e tyre mund të ndahen në procese edhe më të vogla.

Përvoja personale
Roman Kotunov, drejtor i kompanisë administruese PG "Richel" (Chelyabinsk)
Ne fillojmë të përshkruajmë proceset në një bazë "siç është" nga niveli i lartë. Këto janë rreth pesë ose gjashtë procese të zgjeruara, të tilla si menaxhimi strategjik, përmbushja e porosive dhe zhvillimi i produkteve të reja. Në këtë fazë, është shumë e rëndësishme të përcaktohen qartë kufijtë e proceseve të biznesit, pasi shpërndarja e përgjegjësisë midis pronarëve të tyre do të varet nga kjo në të ardhmen.

Është e nevojshme të përdoren përshkrimet e procesit tashmë të disponueshme në kompani. Si rregull, edhe në kompanitë e vogla, në momentin e fillimit të optimizimit, ekziston tashmë një përshkrim i pjesshëm dhe i fragmentuar i proceseve. Mund të jenë përshkrime të punës, rregullore, rregullore. Përdorimi i tyre do të kursejë kohë në përshkrimin e proceseve.
Duhet të përdoren përshkrimet ekzistuese të procesit në kompani të tjera. Kur përshkruhen proceset e biznesit, duhet të udhëhiqet nga përvoja e kompanive udhëheqëse të konsulencës, ndërmarrjeve konkurruese që kryen punë të ngjashme. Është gjithmonë shumë më e lehtë të përshtatësh një përshkrim të procesit të përpiluar tashmë me kushte specifike të punës sesa ta shkruaj nga e para. Vërtetë, nuk ka gjasa që një ndërmarrje të jetë në gjendje të ketë akses në një informacion të tillë pa përfshirjen e konsulentëve.
Për çdo proces, ju duhet të caktoni një person përgjegjës për ekzekutimin e tij (pronari i procesit). Ky menaxher jo vetëm që duhet të jetë përgjegjës për procesin, por edhe të ketë autoritetin për ta menaxhuar atë. Është e pamundur të optimizohen ato procese për të cilat askush nuk është përgjegjës.

Përzgjedhja e pikave të ankorimit

Për të kontrolluar ecurinë e punës, edhe përpara optimizimit, duhet të identifikohen dhe maten karakteristikat më të rëndësishme të procesit (pikat e referencës). Zakonisht, karakteristika të tilla si cilësia e procesit, shpejtësia e zbatimit të tij konsiderohen si pika referimi. Për shembull, për procesin "Tërheqja e financimit", pikat e referencës mund të jenë normat e interesit me të cilat ndërmarrja tërheq burimet e kredisë, si dhe koha nga momenti i paraqitjes së kërkesës për kredi deri në momentin e marrjes së fondeve. Më pas, duke ndryshuar këto karakteristika, do të mund të gjykohet efektiviteti i optimizimit.Për fat të keq, shumica e karakteristikave të procesit nuk janë të zyrtarizueshme (për shembull, cilësia e menaxhimit të personelit), prandaj, si rregull, metoda e për përcaktimin e tyre përdoren vlerësimet e ekspertëve.

Përvoja personale
Dmitry Korovin
Zgjedhja e gabuar e kritereve për optimalitetin e procesit mund të çojë në nevojën për të filluar nga e para. Kur problemet me procesin janë të dukshme (ai është i fragmentuar ose mungon një pjesë e tij), nuk është e vështirë të përcaktohet se çfarë duhet të optimizohet. Nëse është e vështirë të identifikohen arsyet e joefikasitetit të procesit, është më mirë të kalohet në një proces tjetër. Kur është e pamundur të thuhet me siguri nëse procesi është efektiv apo jo, atëherë ka shumë të ngjarë që ai nuk i nënshtrohet optimizmit.

Përmirësimi i proceseve të biznesit

Një grup punimesh për të përmirësuar proceset e biznesit përfshin një analizë gjithëpërfshirëse të proceseve të përshkruara, identifikimin e gabimeve logjike dhe zbatimin e masave të optimizimit.

Zbulimi i gabimeve logjike
Përkundër faktit se të gjitha proceset e kompanisë janë unike, është e mundur të veçohen gabimet më tipike të qenësishme në shumë kompani. Eliminimi i mangësive të tilla do të përmirësojë ndjeshëm efikasitetin e proceseve.
Krijimi i informacionit që nuk përdoret askund. Shpesh, të gjitha dokumentet kopjohen automatikisht, pastaj depozitohen, por informacioni prej tyre nuk përdoret. Ju duhet të vendosni nëse ky informacion është vërtet i nevojshëm. Nëse po, atëherë rregullorja e procesit të biznesit duhet të specifikojë se ku saktësisht. Nëse jo, atëherë duhet ta ndryshoni procesin në atë mënyrë që të përjashtoni ekzekutimin punë shtesë. Një shembull i një gabimi të tillë është situata në një nga kompanitë tregtare, kur përgatitja e një certifikate vjetore për një gamë të caktuar produktesh zgjati tetë ditë pune për një departament prej gjashtë personash.
Si rezultat i optimizimit të proceseve të biznesit, doli që askush nuk ka nevojë për këtë informacion dhe nevoja për të përgatitur një certifikatë është zhdukur.
Mungesa e informacionit të nevojshëm për të përfunduar procesin. Informacioni është ose do të përdoret në një proces, por nuk krijohet ose transferohet nga procese të tjera. Së pari ju duhet të identifikoni procesin - burimin e këtij informacioni. Në kompanitë mbajtëse, një sasi e madhe kohe për punonjësit e departamentit financiar të kompanisë administruese shpenzohet për të kontaktuar një filial dhe për të kërkuar të dhëna shtesë. Kjo mund të shmanget nëse kërkesa për të dhënë këtë informacion parashikohet në rregulloren përkatëse.
Mungesa e rregulloreve për marrjen e informacionit mbi procesin. Për shembull, një kompani ka një proces "Analiza e kërkesave dhe pretendimeve të klientëve". Megjithatë, një pjesë e informacionit nga klientët shkon te menaxherët e shitjeve me të cilët ata punojnë drejtpërdrejt. Nëse dokumentet që rregullojnë punën e departamentit të shitjeve nuk parashikojnë detyrimin e menaxherëve për t'i transferuar këto të dhëna në departamentin e pretendimeve, atëherë disa nga informacionet thjesht do të humbasin. Situata të tilla mund të shmangen duke krijuar rregullore të qarta, jashtëzakonisht të kuptueshme, si dhe një përshkrim të plotë të burimeve të informacionit.
Përdorimi në procesin e dokumenteve që nuk kanë një burim specifik të origjinës. Një shembull i mrekullueshëm janë raportet mbi strukturën dhe dinamikën e të arkëtueshmeve, të cilat shpesh përgatiten nga departamentet e kontabilitetit, financiar dhe komercial të kompanisë. Në të njëjtën kohë, të dhënat në raporte janë jashtëzakonisht të ndryshme. Përdoruesi i një informacioni të tillë duhet të shpenzojë shumë kohë duke kërkuar për gabime ose për të zgjidhur mospërputhjet në parimet e kontabilitetit të llogarive të arkëtueshme. Ky problem mund të zgjidhet duke përcaktuar listën e plotë të gjithë përdoruesit e informacionit, krijimi i një forme të vetme raporti dhe rregullimi i rreptë i parimeve të kontabilitetit të aplikuara.
Mungesa e rregullimit të procesit. Krijimi i rregulloreve të procesit është një nga detyrat kryesore që duhet të zgjidhet gjatë përshkrimit dhe optimizimit të proceseve. Mungesa e rregulloreve dhe ndryshimet e pasqyruara në to do të bëjnë që proceset të mos bëhen rregullime dhe puna të bëhet kot. Po, në një kompani të madhe me pakicë pas përshkrimit dhe optimizimit të proceseve, nuk u krijuan rregulloret e nevojshme. Si rezultat, pas përfundimit të projektit, punonjësit vazhduan të punojnë siç ishin mësuar. Nëse ka rregullore dhe punë të përshtatshme shpjeguese ndërmjet personelit, raste të tilla përjashtohen.
Gabim i ndërfaqes. Rrjedhat e informacionit hyrës dhe dalës paraqiten në formate të ndryshme. Për shembull, struktura dhe niveli i detajeve të zërave të shpenzimeve dhe të ardhurave në buxhetin kryesor të kompanisë nuk përputhen me strukturën e zërave të kontabilitetit. Në këtë situatë, 20% e gjithë punës së vazhdueshme shpenzohet për përgatitjen e të dhënave dhe rreth 80% për shndërrimin e tyre në një formë të pranueshme. Kjo situatë mund të korrigjohet duke ofruar një përshkrim të detajuar të proceseve dhe futjen e standardeve të brendshme të transmetimit të të dhënave.
Pas eliminimit të gabimeve tipike, duhet të vazhdohet drejtpërdrejt me optimizimin e procesit.

Masat e optimizmit

Zhvillimi i opsioneve të procesit. Ju mund ta bëni procesin më fleksibël nëse ka disa opsione për ekzekutim, në varësi të situatës. Duhet të ketë të paktën dy opsione për procesin - kompleks dhe të thjeshtë. Për shembull, procesi "Menaxhimi i parave të gatshme" mund të jetë i thjeshtë (kur shpenzoni shuma të vogla - numri minimal i miratimeve) dhe kompleks (kur kosto të konsiderueshme - miratimi me shumë faza).

Çmimi i emetimit
Kostoja e punës për të optimizuar proceset e biznesit varet kryesisht nga madhësia e kompanisë dhe kompleksiteti i punës. Mund të jepen vetëm të dhëna të përafërta. Për shembull, optimizimi i procesit të shërbimit ndaj klientit në një të madhe Banka ruse me përfshirjen e konsulentëve do të kushtojë rreth 100 mijë dollarë amerikanë dhe do të zgjasë rreth gjashtë muaj. kompani tregtare optimizimi i proceseve të menaxhimit të fluksit të mallrave do të kushtojë rreth 30 mijë dollarë. Shtetet e Bashkuara dhe do të mbahet brenda tre deri në katër muaj. Nëse kompania ka specialistët e saj në fushën e optimizimit të procesit, atëherë kostoja e një pune të tillë do të jetë dy deri në tre herë më e ulët sesa me përfshirjen e konsulentëve të palëve të treta.

Kompresimi horizontal dhe vertikal. Përmirësimi i procesit përfshin zëvendësimin e profesionistëve të trajnuar ngushtë me njerëz të aftë për të kryer një gamë të gjerë përgjegjësish. Një shembull i një procesi kompresimi horizontal është transformimi në një bankë të madhe. Çdo klient duhej të komunikonte me disa punonjës të bankës të specializuar në drejtime të ndryshme aktivitetet. Cilësia e shërbimit ndaj klientit ishte e dobët. U vendos të krijohej një pozicion i menaxherit të llogarisë, detyrat e të cilit përfshinin zgjidhjen e të gjitha çështjeve të klientit. Si rezultat, numri i personelit u zvogëlua, shpejtësia e shërbimit u rrit dhe numri i gabimeve u ul. Natyrisht, në një situatë të tillë, kërkesat për kompetencën e personelit rriten ndjeshëm. Është e nevojshme të kryhet trajnimi (rikualifikimi) periodik i punonjësve të kompanisë.
Nëse pjesëmarrësit të procesit i jepet gjithashtu e drejta për të marrë vendime të caktuara në mënyrë të pavarur dhe numri i niveleve të koordinimit zvogëlohet, atëherë procesi kompresohet vertikalisht.
Reduktimi i numrit të operacioneve të kontrollit. Në praktikë, shpesh rezulton se kostoja e inspektimeve dhe e kontrollit të procesit tejkalon koston e humbjeve të mundshme që do të ndodhnin në mungesë të tyre. Në një nga ndërmarrjet, pas një përshkrimi të proceseve, rezultoi se deri në 95% të kohës së ekzekutimit të procesit shpenzohet për përgatitjen e dokumentacionit të kontrollit dhe raportimit dhe vetëm 5% për marrjen e rezultatit të kërkuar. Pas uljes së numrit të kontrolleve, kohëzgjatja e proceseve u përgjysmua.

Menaxhimi i ndryshimit

Problemi kryesor me të cilin përballet gjatë optimizimit të proceseve të biznesit, si rregull, është rezistenca ndaj ndryshimeve nga ana e punonjësve të kompanisë. Prandaj, përfshirja e punonjësve, veçanërisht e interpretuesve të drejtpërdrejtë, është një kusht themelor për optimizimin e suksesshëm të procesit.
Një faktor kyç që ndikon në krijimin e një mjedisi të favorshëm për përmirësimin e proceseve të biznesit është mungesa e frikës nga ndryshimi midis stafit. Prandaj, këshillohet futja e sistemeve të motivimit që përmbajnë kryesisht elemente shpërblimesh dhe inkurajimi, sesa ndëshkimi. Sipas Romana Kotunova, optimizimi i procesit të biznesit kryhet jo vetëm për të zvogëluar humbjen e kohës dhe parave, por edhe për të thjeshtuar punën e stafit. Kjo ide duhet t'u transmetohet punonjësve të kompanisë dhe nuk do të ketë probleme me futjen e proceseve të reja.

Pas optimizimit

Si përfundim, vërejmë se përmirësimi i procesit duhet të konsiderohet si një sistem i vazhdueshëm i menaxhimit, dhe jo si një seri aktivitetesh të ndryshme. Në të njëjtën kohë, çdo projekt për përmirësimin e procesit duhet të ketë një plan të qartë që përmban aktivitete specifike, rezultatet e dëshiruara, një përshkrim të qartë të përgjegjësive të pjesëmarrësve, si dhe një analizë kosto-përfitim. Në fund të punës, është e rëndësishme të planifikojë, organizojë dhe auditojë periodikisht proceset e zbatuara. Është e nevojshme të kontrollohet zbatimi korrekt i ndryshimeve të miratuara nga punonjësit dhe të krahasohen veprimet aktuale të kryera me rregulloret e zhvilluara dhe të miratuara.

Përvoja personale
Roman Kotunov
Çështja e monitorimit të procesit është një nga më të rëndësishmet. Shpesh, pas optimizimit, proceset e biznesit harrohen dhe situata në të cilën ishte e nevojshme të rishikohej urdhri ekzistues i punës përsëritet. Ne rivlerësojmë efikasitetin e proceseve të kryera në kompani çdo vit, si dhe kur lindin probleme. Për shembull, një qendër shërbimi ndaj klientit ose një departament marketingu monitoron ankesat e klientëve dhe një numër i caktuar ankesash për të njëjtat procese është një sinjal për ne që ne duhet të përmirësojmë procesin.

Pas optimizimit të proceseve të biznesit, ju mund të përdorni më efektivisht sisteme komplekse informacioni që do të rregullojnë në mënyrë rigoroze proceset e kompanisë dhe do të parandalojnë përdoruesit nga shkelja e tyre.Zakonisht, mbajtja e proceseve të optimizuara kërkon krijimin e një departamenti të veçantë që do të bëjë propozime për përmirësimin e mëtejshëm të proceseve, si si dhe të kryejë auditime.

"Është e nevojshme të përcaktohen qartë përgjegjësia për zbatimin e proceseve të biznesit"

Intervistë me Drejtorin për Ekonomi dhe Financa të Kompanisë Minerale dhe Kimike CJSC EuroChem (Moskë) Artur Markaryan

– Pse kompania juaj kishte nevojë të optimizonte proceset e biznesit?
– Mund të veçoj dy arsye kryesore që janë tipike jo vetëm për kompaninë tonë, por edhe për shumicën e ndërmarrjeve ruse. E para është konsolidimi i kompanive dhe formimi i pronave me një sistem të centralizuar të menaxhimit. Për ndërmarrje të tilla, mungesa e proceseve të përshkruara dhe efektive të biznesit nënkupton një humbje të kontrollueshmërisë dhe një rënie të mprehtë të konkurrencës, si dhe një rritje të kostove dhe, si rezultat, një ulje të fitimeve. Arsyeja e dytë është se shumë kompani në formimin e tyre u fokusuan në fitime të shpejta dhe perspektiva afatshkurtra. Proceset u ndërtuan për një marrëveshje specifike, ndërsa interesat strategjike të kompanisë nuk u morën parasysh. Si rezultat, proceset e biznesit me çdo transaksion të ri u bënë më komplekse dhe konfuze.
Ne veçanërisht ndjemë nevojën për të përshkruar dhe optimizuar proceset e biznesit kur filluam zbatimin e sistemit të informacionit. Doli se edhe drejtuesit e departamenteve nuk e kuptonin gjithmonë qartë se çfarë po bënin punonjësit e tyre dhe për çfarë ishin përgjegjës punonjësit e tyre.
– Cilat janë gabimet më të zakonshme të procesit të biznesit që hasni?
- Një nga gabimet më të dukshme është dyfishimi i plotë ose i pjesshëm i operacioneve si nga të gjithë departamentet ashtu edhe nga punonjësit individualë. Kjo nënkupton një shpenzim të pajustifikuar të burimeve. Për shembull, kompania përgatiti një numër të madh raportesh mbi dinamikën e të arkëtueshmeve. Të njëjtat të dhëna u prezantuan nga departamentet e kontabilitetit, financave dhe komerciale. Në të njëjtën kohë, shifrat në raporte shpesh ndryshonin dhe identifikimi i informacionit të besueshëm kërkonte shumë kohë.
Megjithatë, problemi më serioz që kërkon një zgjidhje prioritare gjatë optimizimit të proceseve të biznesit është mungesa e një përcaktimi të qartë të përgjegjësisë për zbatimin e një procesi të caktuar. Për shembull, besohet gjerësisht se departamenti i kontabilitetit është përgjegjës për përgatitjen e dokumenteve parësore. Në fakt, llogaritari kontrollon vetëm korrektësinë e përgatitjes së tyre. Këto lloj keqkuptimesh çojnë në konflikt dhe punë joefikase.
Në disa kompani kam hasur në një situatë ku nuk zgjidhet një person për një proces, por një proces zgjidhet për një person. Kjo do të thotë se kompania ka një sistem të personalizuar të shpërndarjes së pushteteve, të krijuar në lidhje me lidhjet familjare, disa merita të së shkuarës, etj. Kjo qasje është krejtësisht e gabuar dhe nuk mund të sjellë rezultate pozitive.
– Si reaguan punonjësit e kompanisë ndaj optimizimit të vazhdueshëm të proceseve të biznesit?– Procedura për përshkrimin dhe optimizimin e proceseve të biznesit u prit pa entuziazëm. Por kjo është e nevojshme për funksionimin efektiv të kompanisë, dhe ne kryejmë punë shpjeguese midis punonjësve. Përveç kësaj, ata do të përfitojnë vetëm nga fakti se do t'i dinë qartë përgjegjësitë e tyre dhe do të bëjnë vetëm punën që është me të vërtetë e nevojshme.
– Pas optimizimit të proceseve të biznesit, a vazhdoni të punoni për përmirësimin e mëtejshëm të tyre?
– Pasi të përshkruhen dhe optimizohen proceset kryesore, lind dëshira për të bërë menjëherë ndryshime shtesë. Sidoqoftë, në këtë fazë, të gjitha rregullimet, si rregull, nuk japin rezultate të prekshme. Prandaj, unë do t'ju këshilloja të mos ndryshoni sistemin e krijuar për ca kohë, por të prisni. Për veten tonë kemi vendosur që kjo periudhë të mos kalojë një vit. Përndryshe, ekziston rreziku që punonjësit të ndryshojnë përshkrimet e vendeve të punës çdo javë, dhe kjo do të sjellë konfuzion shtesë dhe përfundimisht do të çojë në një rënie të mprehtë të produktivitetit të punës.

Julia Lyolina

Optimizimi i procesit të biznesit

Në praktikën moderne të menaxhimit, qasja e procesit përdoret gjerësisht. Ky artikull paraqet përvojën praktike të autorit në kërkimin dhe optimizimin e proceseve të biznesit

Ka disa lloje ngjarjesh, secila prej të cilave mund të shërbejë si arsye për të nisur një program për të përmirësuar (përmirësuar) proceset e biznesit. Këto përfshijnë si veprime objektivisht joefektive dhe probleme me arritjen e rezultateve të synuara, si dhe ndryshime në mjedis (shfaqja e teknologjive të reja në treg, konkurrentët, etj.).

Në çdo organizatë me struktura hierarkike menaxherët, si rregull, kanë njohuri të nivelit të lartë (konceptual ose strategjik) për të gjitha funksionet në varësi të tij, dhe punonjësit kanë njohuri për një funksion ekskluzivisht shumë të specializuar që ata kryejnë çdo ditë (aktivitete operacionale të një fushe të caktuar pune). Ky “hendek” mes drejtuesit dhe vartësit është normal, por mbart rrezikun që askush të mos ketë një pasqyrë të plotë të të gjitha proceseve me të gjitha nuancat dhe specifikat.

Shpesh problemet lindin në kryqëzimin e punës ose transferimin e informacionit ndërmjet departamenteve të ndryshme apo edhe ndërmjet punonjësve brenda të njëjtit departament.

Si rezultat, organizata përballet me detyrën e optimizimit të punës dhe proceseve në mënyrë që të reduktojë kostot ose humbjet (financiare, materiale, të përkohshme, të punës) për kryerjen e një pune të caktuar.

Një zgjidhje efektive për problemin e optimizimit është përdorimi i " qasja e procesit" dhe "Metodat 8D të zgjidhjes së problemeve në ekip".

Informacion i shkurtër

Rreth qasjes së procesit

Qasja e procesit konsiderohet identifikimi dhe menaxhimi sistematik i proceseve të përfshira në organizatë dhe veçanërisht marrëdhëniet e tyre.

Një proces është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që përdor burime për të transformuar inputet në outpute.

Modeli i procesit të një ndërmarrje përbëhet nga një grup procesesh biznesi, pjesëmarrës në të cilat janë divizionet strukturore dhe zyrtarët e strukturës organizative të ndërmarrjes.

Organizatat e orientuara nga procesi përpiqen të eliminojnë barrierat dhe vonesat që lindin në kryqëzimin e dy departamenteve të ndryshme të organizatës kur kryejnë një proces biznesi.

Një proces biznesi është një grup aktivitetesh të ndryshme që së bashku krijojnë një rezultat që ka vlerë për vetë organizatën, konsumatorin, klientin ose klientin.

Baza për menaxhimin e një procesi të veçantë biznesi dhe një grupi procesesh biznesi janë treguesit e performancës, ndër të cilët janë:

• kostot e procesit të biznesit
• llogaritja e kohës për zbatimin e një procesi biznesi,
• treguesit e cilësisë së procesit të biznesit.

Për një kuptim më të thellë të qasjes së procesit, është e nevojshme të zbatohet cikli Deming-Shewhart "Plan - Bë - Kontrollo - Vepro" ( PDCA). Është “planifikim – bërë – kontroll – vepro”. Përdorimi i këtij cikli ju lejon të vini në praktikë përmirësim të vazhdueshëm proceset që synojnë përmirësimin e efikasitetit të organizatës.

Parimet e qasjes së procesit janë të përfshira në standardin ndërkombëtar për certifikimin e sistemit të cilësisë së serisë ISO 9000 me qëllim rritjen e kënaqësisë së klientit duke përmbushur kërkesat e sistemit të menaxhimit të cilësisë.

Sipas ISO 9000, kur vlerësohet një sistem i menaxhimit të procesit, është e nevojshme që:

1. identifikojnë dhe përcaktojnë procesin;
2. shpërndani përgjegjësinë;
3. zbatimin dhe mirëmbajtjen e procedurave (kontrolli i procesit);
4. vlerësojnë efektivitetin e procesit në arritjen e rezultateve të kërkuara

Hapi tjetër në arritjen e cilësisë është optimizimi i përdorimit të burimeve në çdo proces të dedikuar. Kjo nënkupton kontroll të rreptë mbi përdorimin e çdo lloj burimi dhe kërkim të mundësive për të ulur koston e prodhimit të produkteve ose ofrimit të shërbimeve.

Informacion i shkurtër

Metodologjia 8D (8 Disiplina) është një teknikë për zgjidhjen e problemeve lokale në procese.
Metoda 8D njihet edhe si: Global 8D, Ford 8D ose TOPS 8D.
Metoda 8D u zhvillua nga Ford dhe përbëhet nga 8 hapa të njëpasnjëshëm për të zgjidhur një problem, shkaqet e të cilit janë plotësisht ose pjesërisht të panjohura. Metodologjia 8D përdor ekipe, procese, probleme dhe qasje analitike.

Çdo hap (fazë) i metodës 8D ka shkronjën D në emër, që do të thotë Disiplinë (Disiplinë).

D0 - Përcaktimi i problemit dhe zhvillimi i planit.
D1 - Ndërtimi i ekipit.
D2 - Përshkrimi i problemit.
D3 - Përmbajtja e problemit.
D4 - Analiza e problemit.
D5 - Zhvillimi i veprimeve korrigjuese.
D6 - Zbatimi dhe vërtetimi i veprimeve korrigjuese.
D7 - Zhvillimi i veprimeve parandaluese.
D8 - Mbyllja e projektit 8D mini.

Metoda 8D është një metodologji e zgjidhjes së problemeve për të përmirësuar një produkt ose proces. Strukturisht është i përbërë nga 8 disiplina, duke theksuar sinergjinë e grupit. Teknika 8D është puna në grup. Supozohet se grupi në tërësi është më efektiv se shuma cilësore e anëtarëve të tij individualë.

Ku të fillojë?

Vëzhgimi dhe fiksimi

Studimi i procesit me synimin e optimizimit (përmirësimit) të tij duhet të konsiderohet si një projekt. Në fillim të projektit, është e nevojshme të vendosni qëllimet, të caktoni një menaxher projekti dhe një analist, të përcaktoni një grup fokusi (zakonisht përfshin drejtues të zonave / departamenteve, ekspertë), të caktoni kufijtë e projektit (cilat procese duhet të studiohen); të hartojë një plan takimesh dhe veprimesh.

Për të studiuar përpunuesin, është më mirë të caktohet një ekspert i pavarur për rolin e analistit, për të cilin tema e studimit do të jetë e re, d.m.th. nevojitet një "pamje anësore", një përvojë e re (një punonjës që kryen operacione të caktuara çdo ditë u përshtatet atyre dhe shpesh nuk i vëren "zonat problematike"). Analisti mund të jetë edhe punonjës i organizatës dhe nga një kompani e ftuar (konsulente).

Konsideroni një situatë ku detyra është të optimizoni dhe reduktoni kostot/humbjet pa pasur nevojë të hartoni dokumente zyrtare të destinuara për organet e inspektimit (për shembull, në përputhje me kërkesat ISO), por të organizoni përmirësime të shpejta dhe të arsyeshme ose reduktime të kostove.

Sondazhi fillon me studimin e dokumentacionit në dispozicion (rregullore, udhëzime, dokumentacion normativ, etj.) dhe mbledhjen e informacionit. Mbledhja e informacionit mund të organizohet në formën e pyetësorëve, takimeve, por më efektive është prania personale e një analisti në vendin e punës të të gjithë punonjësve të përfshirë në proces për të studiuar veprimet e tyre.

Vrojtim- metoda e kërkimit, e cila konsiston në perceptimin dhe regjistrimin e qëllimshëm dhe të organizuar të sjelljes së objektit në studim.

Biseda me liderin
Kreu i drejtimit përshkruan "pamjen e madhe" të njësive të tij vartëse: komunikimet e jashtme dhe të brendshme, struktura organizative (shpërndarja e funksionalitetit), qëllimet dhe objektivat, një zinxhir i plotë i sekuencës së veprimeve (pa detaje), raportimi, statistikat.

Studimi i veprimeve të interpretuesve në vendin e punës
Një punonjës në çdo zonë pune tregon në detaje dhe tregon sekuencën e veprimeve të tij, format e dokumenteve që përdor në punën e tij dhe formularët (inputet-outputet), ku dhe si transferon informacionin / dokumentacionin, me kë ndërvepron, çfarë. softueri që ai përdor, sekuenca e punës në ndërfaqet e sistemeve të përdorura. Në këtë fazë, bëhen matje të kohës së kaluar në operacion; problemet janë identifikuar gjatë operacionit; diskutohen edhe mënyrat e mundshme të zgjidhjes së problemeve.

Diskutimet në grupe të fokusuara
Diskutimet janë një pjesë e rëndësishme e hulumtimit. Ekspertët e grupeve të fokusit duhet të marrin pjesë aktive, të parashtrojnë propozimet e tyre (madje edhe më jorealiste dhe komplekse - ndonjë). Në praktikë, metoda 5 Pse është një mjet efektiv.

Informacioni i marrë duhet të regjistrohet me çdo mjet të përshtatshëm: shënime në fletë A4 / bllok shënimesh, laptop, regjistrues zëri, çdo mjet i përshtatshëm që ju lejon të riprodhoni informacionin.

Në këtë fazë, detyra e analistit është që dëgjo, vëzhgo, regjistro.

Metoda "5 pse?"

Metoda "5 pse?" shpikur nga Sakichi Toyohara dhe përdorur nga Toyota gjatë evolucionit të metodologjive të tyre të prodhimit. Aktualisht, teknika e përcaktimit të shkakut rrënjësor të një problemi duke pyetur pesë herë "Pse" përdoret në konceptet e prodhimit të dobët, kaizen, 6 sigma dhe të tjera.

Metoda nuk ofron rregulla dhe kufizime të forta dhe të shpejta për sa i përket pyetjeve që duhen bërë dhe/ose sa kohë duhet të vazhdohet të bëhet një pyetje për të gjetur arsye shtesë. Kështu, edhe nëse ndiqet metoda, rezultati varet nga njohuria dhe këmbëngulja e njerëzve të përfshirë.

Meqenëse gjatë përgjigjes së pyetjes së parashtruar, mund të shfaqen disa opsione, metoda "5 pse" nuk përjashton ndërtimin e një "peme" arsyesh. Prandaj, qasja është e ngjashme me metodën e diagrameve shkak-pasojë dhe diagramet Ishikawa ("Fishbone"). Është mjaft e mundur që disa arsye në procesin e analizës të jenë të zakonshme për disa degë njëherësh.

Fundi i analizës Pesë Pse e ndjekur nga një përgjigje për pyetjen "Si" për secilën nga shkaqet rrënjësore të zbuluara të pemës ose diagramit që rezulton. Përgjigjet e marra duhet të rezultojnë në zbatimin e zgjidhjeve.

Si të rregulloni informacionin e marrë dhe ta bëni atë të strukturuar?

Vizualizimi dhe përshkrimi i proceseve

Gjatë përcaktimit të proceseve të biznesit që ekzistojnë në një organizatë, këshillohet që përshkrimi i proceseve të fillohet nga niveli më i lartë. Më tej, për çdo proces të nivelit të lartë, bëhet zbërthimi i tij (një përshkrim më i detajuar). Numri i niveleve të dekompozimit të procesit përcaktohet nga objektivat e projektit dhe nuk duhet të jetë shumë i madh (jo më shumë se 6-8 nivele).

Niveli i sipërm i përshkrimit të proceseve të biznesit korrespondon me proceset që menaxhohen nga menaxherët e lartë, niveli i dytë, si rregull, konsiderohet në nivelin e njësive të mëdha funksionale, pastaj merren parasysh funksionet e kryera në vendin e punës.

Brenda lidhjeve të hierarkisë funksionale, ka flukse informacioni të drejtuara nga lart poshtë (vendimet menaxheriale) dhe nga poshtë lart (raportet).

Vizualizimi i informacionit të marrë gjatë sondazhit është rezultat i qasjes krijuese të analistit për të shfaqur sekuencën e operacioneve të procesit.

Më të zakonshmet midis metodologjive të modelimit dhe, më e rëndësishmja, të miratuara nga Standardi Shtetëror i Rusisë, janë standardet e familjes. IDEF.

Koncepti IDEF0

(kliko për të hapur seksionin)

IDEF0 bazohet në qasjen SADT (Structured Analysis & Design Technique / Technology Development) dhe përdoret për të krijuar model funksional sistem ose proces që shfaq strukturën, funksionet e tij, si dhe flukset e informacionit dhe materialeve të konvertuara nga këto funksione.

Koncepti IDEF0 bazohet në pikat e mëposhtme:

Model.Është një objekt artificial, një imazh i sistemit. Modeli është zhvilluar për të riinxhinieruar një sistem ekzistues ose për të krijuar një të ri. Modeli përshkruan çfarë ndodh në sistem, çfarë transformon, çfarë mjetesh përdor për të kryer funksionet e tij, çfarë prodhon sistemi si rezultat dhe si kontrollohet.

Modelimi i bllokut. Sistemi në studim përfaqësohet si një grup blloqesh të ndërlidhura, të varura reciprokisht që shfaqin proceset që ndodhin në sistem. Çdo funksion i sistemit shoqërohet me një bllok të shfaqur në diagramin IDEF0 nga një drejtkëndësh. Shigjetat që hyjnë dhe dalin nga blloku përshkruajnë ndërfaqet përmes të cilave ky bllok ndërvepron me blloqe të tjera dhe mjedisi i jashtëm. Në këtë rast, shigjetat hyrëse përshkruajnë kushtet që duhet të plotësohen njëkohësisht në mënyrë që ky bllok të kryejë funksionin e tij.

Konciziteti dhe saktësia. Gjuha grafike IDEF0 ju lejon të përshkruani në mënyrë koncize, të saktë dhe të paqartë të gjithë elementët e sistemit dhe marrëdhëniet midis tyre, si dhe të identifikoni marrëdhënie të gabuara, të tepërta ose të dyfishta.

Transferimi i informacionit. Mjetet e përcjelljes së informacionit në IDEF0 përfshijnë:

1. Lehtë për t'u lexuar dhe kuptuar diagramet.
2. Etiketat e gjuhëve natyrore dhe teksti shoqërues që qartësojnë kuptimin e elementeve të grafikut, si dhe një fjalorth.
3. Zbërthimi i njëpasnjëshëm. Blloqet mund të ndahen në pjesë përbërëse dhe të paraqiten si diagrame më të detajuara. Ju mund të filloni nivelin tjetër të dekompozimit vetëm pas përfundimit përfundimtar të modelit "niveli prind".
4. Diagramet e pemëve të diagrameve dhe blloqeve, që ju lejojnë të lexoni diagramin, duke zbuluar në mënyrë sekuenciale nivelet e detajeve.

Ngurtësi dhe formalizëm. Në të gjitha fazat e zhvillimit dhe modifikimit të modelit, duhet të respektohen rreptësisht rregullat sintaksore dhe semantike të gjuhës së modelimit grafik. Të gjitha rezultatet duhet të dokumentohen me kujdes.

Modelimi iterativ. Zhvillimi i modelit në IDEF0 është një procedurë hap pas hapi. Në çdo hap, modeli diskutohet nga analistë dhe ekspertë të fushës në studim, më pas korrigjohet, pas së cilës cikli përsëritet.

Ndarja e "organizatës" nga funksionet. Modeli nuk duhet të lidhet me strukturën organizative të kompanisë. Përkundrazi, struktura organizative duhet të jetë rezultat i aplikimit të modelit, i cili do të mundësojë, së pari, vlerësimin e përshtatshmërisë së modelit dhe së dyti, propozimin e zgjidhjeve për përmirësimin e kësaj strukture.

Dizajni IDEF (Meta Software) ose BP-Win (CA) mund të përdoret si softuer që mbështet standardin IDEF0.

Diagrami grafik është komponenti kryesor i modelit IDEF0, që përmban blloqe, shigjeta, lidhjet e blloqeve dhe shigjetave dhe marrëdhëniet e tyre të lidhura. Blloqet përfaqësojnë funksionet kryesore të objektit të modeluar. Këto funksione mund të zbërthehen (zbërthehen) në pjesët përbërëse të tyre dhe të paraqiten në formën e diagrameve më të detajuara; procesi i dekompozimit vazhdon derisa objekti të përshkruhet në nivelin e detajeve të nevojshme për të arritur qëllimet e një projekti të caktuar. Diagrami i nivelit të lartë ofron përshkrimin më të përgjithshëm ose abstrakt të objektit të modelimit. Ky diagram pasohet nga një seri diagramesh fëmijësh që japin një pamje më të detajuar të objektit (shih Metodologjinë e Modelimit Funksional IDEF0).

ARIS- metodologji dhe eponim software IDS Sheer. Shënimi ARIS eEPC është një zgjatim i shënimit IDEF3.

Një proces biznesi në shënimin eEPC është një rrjedhë e punës së kryer në mënyrë sekuenciale (procedurave, funksioneve) të rregulluara në rendin në të cilin ato kryhen. Fijet mund të shfaqen ndërmjet proceseve burimet materiale dhe informacion. Objektet Produkti/Shërbimi dhe Sistemi i TI-së përdoren për të përshkruar infrastrukturën e nevojshme për të kryer një proces.

Në përputhje me metodologjinë ARIS, çdo proces mund të konsiderohet në pesë aspekte:

• Aspekti organizativ- është një grup njësish organizative, marrëdhëniet e tyre dhe strukturat përkatëse të përfshira në proces;
• Aspekti informativ- shfaq përbërjen e të dhënave dhe informacionit të përfshirë në proces;
• Aspekti i kontrollit- përshkruan marrëdhëniet ndërmjet llojeve të ndryshme të modeleve të procesit;
• Aspekti funksional- përmban përshkrime të funksioneve, nënfunksioneve individuale dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin dhe me funksionet kryesore.
• Aspekti i produktit- përcakton përbërjen e produkteve dhe burimeve të procesit, si dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin dhe me elementë të modeleve të tjera.

Metodologjia ARIS ju lejon të përshkruani aktivitetet e organizatës nga këndvështrime të ndryshme, ndërsa modelet që rezultojnë janë në një farë mase të ndërlidhura.

Organizimi në ARIS konsiderohet nga katër këndvështrime:

• Struktura organizative,
• struktura funksionale,
• strukturat e të dhënave,
• Strukturat e procesit.

Për më tepër, secila prej këtyre këndvështrimeve ndahet në tre nënnivele të tjera: përshkrimi i kërkesave, përshkrimi i specifikimeve, përshkrimi i zbatimit. Për të përshkruar proceset e biznesit, propozohet të përdoren rreth 80 lloje modelesh, secila prej të cilave i përket një ose një aspekti tjetër.

Përshkrimi i proceseve aktuale

Modeli SI ËSHTË ("Siç është")

Model SIC ËSHTË("siç është") - një model i gjendjes aktuale të organizatës.

Ky model ju lejon të sistematizoni proceset aktuale, si dhe objektet e informacionit të përdorur. Bazuar në këtë, identifikohen pengesat në organizimin dhe ndërveprimin e proceseve të biznesit, përcaktohet nevoja për ndryshime të caktuara në strukturën ekzistuese.

Një model i tillë shpesh quhet model funksional dhe kryhet duke përdorur shënime të ndryshme grafike dhe mjete të rastit. Në fazën e ndërtimit të një modeli AS IS, është e rëndësishme të ndërtohet një model që të jetë sa më afër realitetit, bazuar në rrjedhat reale të procesit dhe jo në përfaqësimin e tyre të idealizuar.

Dizajni i sistemeve të informacionit dhe menaxhimit të procesit nënkupton ndërtimin e një modeli AS IS dhe një kalim të mëtejshëm në modelin TO BE, i cili është çelësi për automatizimin e proceseve "korrekte", të përmirësuara.

Në praktikën time, në fazën e përshkrimit të modelit AS IS, unë përdor shënimin ARIS eEPC për të shfaqur sekuencën e procedurave (funksioneve) në formën e një grafiku rrjedhash (mund të shkarkoni versionin falas të ARIS Express). Kjo qasje është më e thjeshta dhe më efikase sepse i lejon pjesëmarrësit të kuptojnë shpejt strukturën e të gjithë procesit.

Marrëdhëniet midis objekteve kanë një kuptim të caktuar dhe pasqyrojnë sekuencën në të cilën funksionet kryhen brenda një procesi. Figura më poshtë tregon modelet më të thjeshta eEPC që përshkruajnë fragmente të një procesi biznesi.

Një shigjetë që lidh ngjarjen 1 dhe funksionin 1 "aktivizon" ose nis ekzekutimin e funksionit 1. Funksioni 1 "krijon" ngjarjen 2 e ndjekur nga një karakter logjik AND që "fillon" ekzekutimin e funksioneve 2 dhe 3.

Shënimi eEPC është ndërtuar mbi disa rregulla të përshkrimit semantik:

1. çdo funksion duhet të inicohet nga një ngjarje dhe duhet të përfundojë me një ngjarje;
2. Çdo funksion nuk mund të fusë më shumë se një shigjetë, e cila “fillon” ekzekutimin e funksionit dhe nuk mund të dalë më shumë se një shigjetë, duke përshkruar përfundimin e funksionit.

Kur përshkruani një funksion (operacion), ju rekomandoj të tregoni të dhënat/dokumentet hyrëse mbi bazën e të cilave kryhet ky operacion; të dhënat/dokumentet dalëse që rezultojnë nga operacioni; emrin e sistemit të informacionit të përdorur në procesin e zbatimit të tij; emri i nënndarjes/roli i kryerësit të operacionit; dhe tregoni rrezikun ose humbjen e identifikuar në zbatimin e tij.

Procesi i biznesit duhet të karakterizohet nga disa treguesit në mënyrë që procesi të matet dhe të vlerësohet për efektivitetin e tij.

Treguesit e performancës mund të ndahen në 5 grupe kryesore:

• cilësia;
• koha e drejtimit;
• shuma;
• kostot;
• lehtësinë e përdorimit.

Treguesi i kohës së ciklit është shumë i rëndësishëm jo vetëm nga pikëpamja e kostos së brendshme, por edhe nga pikëpamja e rëndësisë së tij për klientin.

Çdo proces mund të ndahet në dy komponentë - një që i shton vlerë produktit dhe një që nuk rrit vlerën e tij konsumatore. Kriteri për rritjen e komponentit të vlerës së shtuar të një procesi mund të përdoret si bazë për optimizimin e proceseve të biznesit. Për më tepër, ky kriter mund të zgjidhet si një parim përcaktues për thjeshtimin e çdo procesi biznesi.

Kur një produkt (shërbim) kalon nëpër zinxhirin e proceseve të biznesit të një organizate, dy gjëra i ndodhin vlerës së tij:

1. Në procesin e prodhimit, produkti thith koston e punës, materialeve, energjisë dhe kostot e tjera të lidhura që shpenzohen për të. Megjithatë, vlera e shtuar e produkteve nuk varet drejtpërdrejt nga këto kosto.
2. Vlera e një produkti rritet duke shtuar cilësi të tilla si funksionaliteti, estetika, marka e korporatës dhe aspekte të ngjashme që janë të rëndësishme për klientin. Në fund të fundit, kjo do të bëjë të mundur shitjen e tij me një çmim më të lartë se kostot totale që janë shpenzuar për produktin, d.m.th. merrni një fitim.

Nga pikëpamja e vlerësimit financiar do jetë shumë e rëndësishme treguesit e kostos së procesit, ato. kostot e zbatimit të një cikli të vetëm të këtij procesi, si dhe mjetet e përdorura për zbatimin e tij.

VlerësimiMatjet e procesit të biznesit duhet të merren nga këndvështrimi i klientit. Në mënyrë tipike, kompanitë i shohin proceset e tyre të biznesit në katër kategori të ndryshme:

• zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve;
• gjenerimi i kërkesës;
• kënaqësia e kërkesës;
• planifikimin dhe menaxhimin e ndërmarrjes.

Këto metrika do t'ju ndihmojnë të gjeni kritere për të matur pikat më kritike të procesit për sukses.

Identifikimi i "blloqeve" (humbjeve)

Optimizimi i procesit

Grykat e ngushta të procesit- operacionet dhe komunikimet që reduktojnë efikasitetin e procesit, duke rritur kompleksitetin dhe koston e tij. Grykat e ngushta janë zakonisht operacione/punime të dyfishta, vonesa kohore përtej normës, qarqe informacioni, mbingarkesa të elementeve individuale, materiale/kohë dhe humbje të tjera. Për të identifikuar dhe eliminuar pengesa të tilla, kryhet optimizimi i procesit të biznesit.

14 hapa të optimizimit të procesit nga E. Deming

(kliko për të hapur listën)

Në përputhje me parimet e menaxhimit të E. Deming, për të optimizuar çdo proces, është e nevojshme të kryhen 14 hapa në sekuencë:

1. Përshkruani qëllimin e procesit. Për këtë:
   • Listoni të gjitha ngjarjet që fillojnë procesin.
   • Listoni të gjitha pikat e përfundimit të procesit dhe rezultatet e këtij procesi në procese të tjera
   • Theksoni hapat kryesorë të procesit, detyrat dhe aktivitetet që i përkasin këtij procesi.
   • Rendisni të gjitha detyrat dhe aktivitetet që janë në dyshim nëse i përkasin këtij procesi në mënyrë që të zbuloni se cilat duhet të mbahen dhe cilat duhet të përjashtohen.
   • Listoni të gjitha hyrjet dhe daljet e procesit, duke përfshirë të gjitha burimet e përdorura në proces.
2. Krijoni një model procesi në gjendjen e tij aktuale (siç është).
3. Identifikoni treguesit e cilësisë së procesit. Në këtë fazë, është shumë e rëndësishme të merret një listë gjithëpërfshirëse e faktorëve që do të ndihmojnë në vlerësimin e efektivitetit të procesit. Për ta bërë këtë, mund të përdorni 6 aspektet e cilësisë, duke i ndarë treguesit në grupet e mëposhtme:
   • Pranueshmëria dhe përshtatshmëria. Ky grup treguesish vlerëson produktin nga këndvështrimi i konsumatorit.
   • Kohëzgjatja. Ky grup përfshin treguesit e kohës, duke përfshirë datën kur produkti ose shërbimi i është ofruar përdoruesit përfundimtar, kohën e zhvillimit, etj.
   • Saktësia dhe plotësia. Këto dy kritere plotësojnë njëri-tjetrin. Për shembull, dokumentacioni jo i plotë mund të konsiderohet i pasaktë.
   • Cilësia e ndërveprimit me klientin. Zhvilluesi i produktit duhet të marrë parasysh të gjitha kërkesat e klientit dhe vazhdimisht të kontaktojë klientin.
   • Efikasiteti i procesit. Këta janë tregues që karakterizojnë koston e kostove, ripërpunimit, humbjeve dhe humbjeve të tjera të kohës dhe burimeve.
   • Efikasiteti i biznesit. Këta tregues lidhen me produktin e procesit, me strategjinë për zbatimin e tij, për shembull, përfitimin e produktit.
4. Regjistroni rezultatet që karakterizojnë gjendjen aktuale të cilësisë së procesit. Vështirësitë kryesore që do të ndeshen në këtë fazë mund të jenë: mungesa e metodave të matjes, e rregullave të regjistrimit dhe e burimeve njerëzore për mbledhjen e informacionit.
5. Përshkruani të dhënat që karakterizojnë opinionin e konsumatorit për cilësinë e procesit. Lista e të dhënave është marrë në bazë të një sondazhi të konsumatorëve, i cili mund të kryhet në çdo formë: anketa telefonike, intervista, fokus grupe. Duke vepruar kështu, është e rëndësishme të zbuloni nëse produktet ose shërbimet e ofruara janë ato që dëshiron vërtet konsumatori, nëse ka ndonjë gjë tjetër që konsumatori do të donte dhe nëse ka ndonjë gjë që zhvilluesi i produktit nuk duhet të bëjë. Më pas, duhet të krijoni një lidhje midis rezultateve të një sondazhi të opinioneve të konsumatorëve për një produkt ose shërbim me ata tregues të cilësisë që u përcaktuan në hapin 3.
6. Përshkruani të dhënat që ju lejojnë të krahasoni rrjedhën e proceseve të ngjashme në organizatat tuaja dhe të tjera. Procesi duhet të vlerësohet në kushtet e konkurrencës ekzistuese. Për ta bërë këtë, ju duhet të kuptoni se si kompanitë e tjera zbatojnë procese të ngjashme. Treguesit që do të vlerësohen mund të merren nga të dhënat e publikuara nga konkurrenti në shtypin publik. Qëllimi i krahasimit është të mbështesë vendimmarrjen në hapat 10…12.
7. Zhvilloni standarde për secilin tregues të marrë si rezultat i hapit 3. Tre pika kufitare mund të vendosen si standarde të tilla për secilin tregues: pika e parë që karakterizon nivelin më të ulët të cilësisë që është ende i pranueshëm për konsumatorin, e dyta - pika e korrespondencës që përcakton vlera mesatare e treguesit për një grup kompanish që operojnë në një zonë të caktuar të tregut (ose vlera e treguesit në të cilin konsumatorët ndalojnë së ankuari për një produkt ose shërbim) dhe pika e tretë është "niveli i liderit". e cila përcaktohet nga cilësia e funksionimit të proceseve të konkurrentëve më të fortë (ose vlera e treguesit në të cilin arrihet besnikëria e plotë e konsumatorit).
8. Identifikimi i problemeve që lindin në zbatimin e këtij procesi. Këto përfshijnë çdo mangësi në cilësinë e procesit në organizatën tuaj, efikasitet të ulët në përdorimin e burimeve. Lista e problemeve duhet të përfshijë gjithashtu mundësi procesi të parealizuara, për shembull, çdo produkt ose shërbim fitimprurës që kërkohet në zonën tuaj të tregut, por që kompania juaj nuk e bën.
9. Hartoni një raport bazuar në rezultatet e analizës së problemeve që lindin gjatë zbatimit të procesit. Të gjitha problemet duhet të klasifikohen dhe renditen sipas prioritetit dhe rëndësisë së tyre. Raporti mund të jetë në formë tekstuale, tabelare ose grafike, për shembull, në formën e një diagrami shkak-pasojë Ishikawa. Kjo e fundit është e preferueshme, pasi diagramet ju lejojnë të zhvilloni zgjidhje shumëdimensionale dhe t'i jepni përparësi.
10. Sugjeroni një listë të zgjidhjeve të mundshme. Duke përdorur rezultatet e hapit të mëparshëm, tani është koha për të filluar idetë e stuhisë së ideve që mund të përdoren për të përmirësuar procesin. Në varësi të ashpërsisë së problemit, mund të ketë tre mënyra për të zgjidhur këtë problem:
    • të marrë një vendim të shpejtë, të ndërmjetëm që nuk ndikon në karakteristikat kryesore themelore të procesit me ndryshime të vogla në përmbajtjen e procesit;
    • përmirësimin e procesit aktual në masë të madhe, por brenda kornizës së ideologjisë së mëparshme;
    • ribëni procesin.
11. Shfaq një vizion të gjendjes së ardhshme të procesit. Në këtë fazë, duhet të identifikohen ndryshimet e mundshme në produktet dhe shërbimet e prodhuara nga kompania dhe të vihet në dukje shkalla e përmirësimit që pritet të arrihet. Rezultati i këtij hapi duhet të jetë një model "siç duhet të jetë" ose "të jetë".
12. Përgatitni një listë të iniciativave të nevojshme për të arritur gjendjen e dëshiruar të procesit. Në këtë fazë, është e nevojshme të tregohet se cilat aktivitete duhet të zbatohen për të transferuar procesin nga gjendja "siç është" në gjendjen "për të qenë". Çdo iniciativë duhet të përshkruhet si: "Ndryshimi i procesit", "Ndryshimi i mjeteve dhe metodave", "Ndryshimi organizativ", ose një kombinim ndryshimesh. Lista e nismave duhet të renditet sipas dy kritereve: së pari sipas cilësisë, d.m.th. për sa i përket rëndësisë për klientët, dhe më pas për sa i përket sasisë së kohës që duhet për të arritur rezultate, aktivitetet që mund të zbatohen më shpejt duhet të jenë në krye të listës.
13. Kryerja e një analize paraprake të iniciativave për sa i përket efektivitetit të kostos së tyre. Kostoja e secilës prej nismave dhe shkalla në të cilën cilësia e produktit ose shërbimit është përmirësuar si rezultat i nismës duhet të vlerësohet. Kjo mund të bëhet në disa mënyra, për shembull, për të vlerësuar fitimin e ri neto (NP) që do të marrë ndërmarrja pas ndryshimit të procesit të biznesit, ose për të vlerësuar ROI-në e re (Return On Investment - kthimi i investimit). Duhet pasur parasysh se vlerësimi i fitimit duhet të kryhet jo për një proces biznesi, por për të gjithë aktivitetet e kompanisë, në mënyrë që të përjashtohen iniciativat kur optimizimi i disa proceseve ndodh për shkak të ndryshimeve negative në proceset e tjera të biznesit. Pas vlerësimit të kostove, lista e nismave duhet të renditet sërish, këtë herë sipas kriterit të “kosto-efektivitetit”.
14. Përgatitni një raport mbi projektin në tërësi, që përmban rekomandime për optimizimin e procesit. Në bazë të raportit të përgatitur, procesit i bëhen ndryshimet e duhura, ose procesi krijohet sërish.

7 teknika të thjeshta të optimizimit të procesit:

Pritja numër 1: Heqja e IFR (rezultati përfundimtar ideal) nga procesi
Formoni një IFR që mund të arrihet jo vetëm nëpërmjet zbatimit të procesit, por edhe me të gjitha mjetet në dispozicion

Pritja numër 2: Eliminoni hapat e panevojshëm nga procesi
Është e nevojshme të merret parasysh qëllimi i secilit hap të procesit, për të pyetur nëse ndonjë hap mund të përjashtohet ose të kombinohet:

• A ka faza që dublikojnë njëra-tjetrën, a është e mundur të hiqni njërën prej tyre?
• A janë të gjitha fazat e procesit të nevojshme për qëllimin kryesor të procesit, a ka ndonjë që mund të përjashtohet?

Pritja numër 3: Ndryshimi i sekuencës së hapave të ekzekutimit të procesit

• Cilët nga hapat në proces janë më të rëndësishmet për përfundimin me sukses të procesit?
• A mund të afrohen këto hapa më afër fillimit të procesit?

Numri i pritjes 4: Fragmentimi i operacioneve
Sa më të përsosura të jenë proceset e biznesit, aq më pak kërkesa imponojnë për kualifikimet e punonjësve. Proceset dhe operacionet janë të fragmentuara, gjë që çon në një thjeshtësim të procesit në tërësi.

• Cilat operacione në proces kërkojnë aftësinë më të madhe të interpretuesit?
• A mund të ndahen këto operacione në operacione më të thjeshta, në mënyrë që kërkesat për interpretuesin të reduktohen?

Numri i pritjes 5: Nxjerrja e operacioneve jashtë procesit kryesor
Shpesh në procese komplekse të ngopura me operacione, i njëjti interpretues kryen të gjitha operacionet, gjë që vonon ndjeshëm procesin, dhe gjithashtu ul ndjeshëm cilësinë e tij.

• Cilët hapa në këtë proces janë më intensivët me energji?
• A mund t'i besohen këto operacione interpretuesve të tjerë pa ndikuar në proces? Për më tepër, është e rëndësishme të kuptohet se operacionet mund t'i besohen jo vetëm një punonjësi të kompanisë së tyre, por edhe të transferohen nga jashtë.

Numri i pritjes 6: Kombinimi i operacioneve në kohë dhe (ose) hapësirë

• Nëse në këtë proces operacionet që do të ishte më e leverdishme të bashkoheshin në kohë dhe (ose) hapësirë?

Numri i pritjes 7: Automatizimi

Për të vlerësuar humbjet (problemet), mund të aplikohet Metoda FMEA:

• bëni një listë të pasojave të mundshme (S) të çdo dështimi (probleme/humbje);
• të marrë një vlerësim ekspert për çdo pasojë, sipas ashpërsisë së saj, zakonisht në një shkallë prej 10 pikësh (10 janë pasojat më të rënda);
• të vlerësojë gjasat e një pasoje (O) në një shkallë prej 10 pikësh;
• vlerësoni probabilitetin e zbulimit të një dështimi dhe pasojat e tij (D) në një shkallë 10-pikëshe;
• llogaritni për secilën pasojë koeficientin e prioritetit të rrezikut - R (Risk Priority Number - RPN), ku RPN = S x O x D;
• zgjidhni dështimet (problemet/humbjet) për të punuar;
• të marrë masa për të eliminuar ose reduktuar dështimet (problemet/humbjet) me një tregues të rrezikut të lartë;
• llogaritni një tregues të ri rreziku duke marrë parasysh masat e zhvilluara.

Rezultatet e analizës janë futur në tabelë. Rezultati i pritur është eliminimi ose zvogëlimi i gjasave të defekteve ose dështimeve të mundshme në procese.

Të gjitha dështimet e zbuluara dhe të studiuara klasifikohen sipas shkallës së kritikitetit, lehtësisë së zbulimit dhe eliminimit, shpeshtësisë së shfaqjes. Detyra kryesore është të identifikohen problemet përpara se ato të shfaqen dhe të fillojnë të prekin klientët.

Sa më i lartë RPN, aq më e rrezikshme është shkelja dhe aq më shkatërruese janë pasojat e saj. Para së gjithash, është e nevojshme të eliminohet ose të zvogëlohet rreziku tek ata që kanë një vlerë më të lartë.

FMEA(shkurtim për Analiza e modalitetit të dështimit dhe efekteve, Analiza e mënyrave dhe efekteve të dështimit) - metodologji për kryerjen e analizave dhe identifikimin e hapave më kritikë proceset e prodhimit me qëllim të menaxhimit të cilësisë së produktit.

Sipas standardit ushtarak amerikan MIL-STD-1629 "Procedurat për kryerjen e një modaliteti të dështimit, efektet dhe analiza kritike", FMEA është një procedurë që analizon të gjitha gabimet e mundshme të sistemit dhe përcakton rezultatet ose efektet në sistem në mënyrë që të klasifikojë të gjitha gabimet. në lidhje me kritikën e tyre për funksionimin e sistemit.

Metodat më të njohura të vendimmarrjes për optimizimin e proceseve të biznesit janë teknologjitë e stuhisë së ideve, metoda e grupit nominal dhe krahasimi.

Stuhi mendimeshështë një metodë e prodhimit kolektiv të ideve të reja, e zhvilluar në vitet tridhjetë të shekullit të kaluar. Thelbi i metodës qëndron në ndarjen e procesit të paraqitjes së ideve nga procesi i vlerësimit dhe përzgjedhjes së tyre kritik. Numri optimal i pjesëmarrësve në një grup të tillë është 5 ... 10 persona. Grupi duhet të ketë një lehtësues - një person që udhëheq procesin e diskutimit në grup. Ai është edhe gjenerues edhe analist i ideve. Procesi i stuhisë së ideve përfshin disa rregulla të punës: pa kritika; një atmosferë e rehatshme për të gjithë pjesëmarrësit në sulm. Qëllimi i këtij eventi është mbledhja e sa më shumë ideve, qoftë edhe në dukje joreale. Të gjitha idetë duhet të kapen menjëherë. Për fazën e dytë - analizën e ideve të paraqitura - zakonisht përfshihen specialistë që nuk kanë marrë pjesë në gjenerimin e ideve. Si rezultat, përpilohet një listë përfundimtare, në të cilën mbeten vetëm ato vendime që mbështeten nga shumica e pjesëmarrësve.

Metoda e grupeve nominale, përkundrazi, kufizon komunikimin e anëtarëve të grupit. Secilit pjesëmarrës i jepet një përshkrim i plotë i procesit dhe të gjitha të dhënat për marrjen e një vendimi. Secili anëtar i grupit, pa diskutim me kolegët, i hedh idetë e tij në letër. Pastaj të gjithë anëtarët e grupit i paraqesin me radhë idetë e tyre të gjithë grupit, rreptësisht një ide në një kohë. Këtu gjithashtu nuk lejohet diskutimi. Dhe vetëm pas përfundimit të prezantimit të ideve bëhet diskutimi në grup, vlerësimi dhe përzgjedhja e ideve.

Benchmarking- ky është një studim i vazhdueshëm i më të mirëve në praktikën e konkurrentëve. Koncepti i krahasimit filloi në fund të viteve 50, kur ekspertët japonezë vizituan kompanitë kryesore në SHBA dhe Evropën Perëndimore për të studiuar dhe më pas për të përdorur përvojën e tyre. Kur përgatitet një listë e iniciativave të nevojshme për të arritur gjendjen e dëshiruar të procesit duke u optimizuar, metoda inteligjencë konkurruese mund të luajë një rol të rëndësishëm. Ndonjëherë kjo metodë quhet edhe metoda e përdorimit. Praktikat më të mira(praktika më e mirë).

Megjithëse një qasje individuale përdoret gjithmonë për të optimizuar çdo proces biznesi, megjithatë, është e mundur të renditen parimet bazë të riinxhinierimit të procesit të biznesit, të cilat në shumë raste përdorimi kanë çuar në rezultate pozitive:

• kompresimi horizontal i procesit, kur disa nënprocese kombinohen në një;
• ngjeshja vertikale e procesit (duke i dhënë punonjësve fuqi më të mëdha dhe duke rritur rolin e secilit prej tyre);
• përzgjedhja e një versioni tjetër të ekzekutimit të procesit;
• duke e transferuar procesin gjeografikisht në më shumë vendin e duhur;
• zvogëlimi i numrit të kontrolleve dhe veprimeve të kontrollit;
• reduktimi i numrit të miratimeve - një pikë e vetme kontakti sigurohet nga një menaxher ose një sistem i automatizuar.

Për të përcaktuar marrëdhëniet shkak-pasojë midis problemeve të identifikuara dhe shkaqeve të tyre, mund të përdoret Diagrami Ishikawa(Diagrami "kocka e peshkut", nga Ing. Diagrami i kockave të peshkut, i njohur edhe si diagrami "analiza e shkakut rrënjësor").

Diagrami ndihmon për të përcaktuar faktorët kryesorë që kanë ndikimin më të rëndësishëm në zhvillimin e problemit në shqyrtim, si dhe për të parandaluar ose eliminuar efektet e këtyre faktorëve.

Problemi tregohet nga shigjeta kryesore. Faktorët që e përkeqësojnë problemin pasqyrohen me shigjeta të pjerrëta në të djathtën kryesore dhe ata që neutralizojnë problemin janë të pjerrëta majtas. Kur thellohet niveli i analizës, shigjetave të faktorëve të rendit të dytë që ndikojnë në to mund t'i shtohen shigjetave të faktorëve, etj. Figura më poshtë tregon një shembull të tillë me dy nivele kockash: niveli i parë është shënuar me të kuqe - kryesore ( rrënja): niveli i dytë a, b, c, d dhe blu - shkaqet (faktorët) e thelluar (të detajuar) të ndikimit të studiuar në rezultat (ndër faktorët e nivelit të 2-të janë ata që rrisin efektin e 1-rë niveli - e, f, g, h, i, l, m, o, p, dhe ato që e dobësojnë atë - k, n). Çelësi është që të kemi tre deri në gjashtë kategori kryesore që mbulojnë të gjitha ndikimet e mundshme.

Përshkrimi i procesit të optimizuar

TË JESH Model

Modeli TO BE është krijuar në bazë të modelit AS IS me eliminimin e mangësive të identifikuara në organizate ekzistuese proceset e biznesit, si dhe përmirësimi dhe optimizimi i tyre. Kjo arrihet duke adresuar pengesat e identifikuara përmes analizës AS IS.

Metodat e vizualizimit të modelit TO BE janë të njëjta si për modelin AS IS.

Një gabim i zakonshëm në modelim është krijimi i një modeli të idealizuar. Një shembull është modelimi i bazuar në njohuritë e një menaxheri, dhe jo një interpretues specifik të punës. Menaxheri është i njohur me mënyrën se si supozohet të kryhet puna sipas manualeve dhe përshkrimeve të punës dhe shpesh nuk e di se si vartësit kryejnë në të vërtetë punën rutinë. Rezultati është një model i zbukuruar, i shtrembëruar që mbart informacion të rremë dhe që nuk mund të përdoret për analiza të mëtejshme. Ky model quhet DUHET TË JETË (siç duhet të jetë).

Ndonjëherë modeli aktual SI ËSHTË dhe e ardhmja TO BE ndryshojnë shumë dhe kalimi nga gjendja fillestare në atë përfundimtare bëhet i padukshëm. Në këtë rast, nevojitet një model i tretë që përshkruan kalimin nga gjendja fillestare në gjendjen përfundimtare, pasi një kalim i tillë është gjithashtu një proces biznesi.

Planifikimi dhe zbatimi i masave optimizuese

Zbatimi i modelit TO BE

Pas identifikimit të humbjeve ("fryqet e ngushta"), vlerësimit të devijimeve dhe pasojave të tyre, zhvillimit të masave për eliminimin e tyre, është e nevojshme të përcaktohen fushat prioritare për ndryshime dhe të përcaktohen prioritetet për zbatim.

Para së gjithash, është e nevojshme të identifikohen aktivitetet që ndikojnë në cilësinë e produktit/shërbimit dhe janë të rëndësishme për konsumatorët e jashtëm (klientët), më pas të përcaktohen masat që zgjidhin humbjet e përkohshme në kryerjen e operacioneve brenda organizatës (dhe së pari të tregoni se çfarë është zbatohet më shpejt).

Për të përcaktuar prioritetet, është e dobishme të identifikohet opinioni i klientëve (çfarë duan të marrin) dhe si organizohen proceset e konkurrentëve, d.m.th. studioni mjedisin e jashtëm, identifikoni dëshirat e klientëve që nuk zbatohen në proceset e studiuara të modelit AS IS.

Objektivi fillestar i zbatimit të TO BE është të hartojë një plan veprimi korrigjues për elementët dhe operacionet me RNP-të më të larta dhe në përputhje me prioritetet e përcaktuara.

Plani i zbatimit përmban një sekuencë të zbatimit të rekomandimeve të zhvilluara për të eliminuar "fryqet e ngushta" me një tregues të afateve përgjegjëse për zbatimin, interpretuesit.

Unë rekomandoj që plani i zbatimit të modelit TO BE të hartohet duke përdorur MS Project (versioni falas i Project Expert) ose në formën e një "plani 90-ditor" të përdorur në metodologjinë "A3 thinking" për vendime të shpejta, ose shkurt. -zbatimet afatgjata të metodologjisë Scrum dhe Agile.

• përshtatshmëria (nga këndvështrimi i konsumatorëve);
• kohëzgjatja;
• saktësia dhe plotësia;
• cilësia e ndërveprimit me klientin;
• kostoja e kostove, humbja e kohës (kostot për kryerjen e operacioneve);

Plani në projektështë i përshtatshëm për t'u zhvilluar për të gjurmuar ngarkimin e burimeve dhe për të llogaritur automatikisht kohën dhe datat e fillimit të punës vijuese dhe paralele.

Planifikoni 90 ditëështë i përshtatshëm për t'u përdorur për përmirësime të shpejta, zbatimi i të cilave është projektuar për një cikël prej 90 ditësh. Plani tregon veprimet, performuesit, afatet e zbatimit, rezultatet dhe statusin (në vazhdim ose ende të pa filluar) për një vizualizim të shpejtë të situatës reale për zbatimin e planit.

Optimizimi i proceseve të biznesit të organizatës është përmirësimi i veprimeve vijuese që synojnë arritjen e qëllimeve të vendosura për ndërmarrjen duke zgjedhur opsionin më të mirë për zbatimin e tyre. Ky është një proces i pashmangshëm për funksionimin efikas të një kompanie moderne.

Një proces biznesi është një grup veprimesh që çojnë në një rezultat të caktuar. Çdo proces ka një qëllim specifik, sekuencën e vet të veprimeve kryesore dhe një rezultat të parashikueshëm. Numri dhe qëllimi i këtyre proceseve që zhvillohen në ndërmarrje të ndryshme janë të ndryshme dhe varen drejtpërdrejt nga lloji i biznesit, madhësia e firmës, cilësitë personale të pronarëve dhe menaxhmentit. E gjithë kjo duhet të merret parasysh në mënyrë që optimizimi i proceseve të biznesit të bëhet efektiv.

Për krijimin biznes efikasështë e rëndësishme përafrimi i strategjisë së marketingut me zbatimin e metodologjisë për zbatimin e saj. Megjithatë, ndodh gjithashtu që ekziston një strategji adekuate, janë zhvilluar masa për zbatimin e saj, por nuk ka rezultate: nuk është e mundur të arrihen tregues të planifikuar. Ndoshta këto janë probleme të nivelit më të ulët procedural të sistemit të kontrollit. Le të përpiqemi të merremi me një fenomen të tillë si optimizimi i procesit të biznesit, përshkrimi dhe modelimi i tij.

Një ndërmarrje deri në një nivel të caktuar zhvillimi mund të bëjë pa optimizim. Megjithatë, ka një sërë faktorësh që sinjalizojnë - "është koha për t'u marrë me proceset e biznesit", dhe, pa dyshim, ata e afrojnë këtë moment:

• rritja e stafit;
• numri i niveleve të menaxhimit po rritet;
• numri i divizioneve po rritet;
• ndarjet janë të shpërndara gjeografikisht;
• nuk ka një sistem informacioni të unifikuar ose të pazhvilluar.

Pra, një ditë zbuloni se në kompani:

• vendimet merren shumë ngadalë;
• vendimet merren shumë ngadalë dhe dobët;
• rezulton se periodikisht disa aspekte të veprimtarisë mbeten pa kontroll;
• vëreni rritjen e tensionit psikologjik në mesin e personelit lidhur me të drejta, detyra dhe përgjegjësi të pazgjidhura;
• operacionet elementare të punës kërkojnë shumë kohë, përpjekje, koordinim, memorandume dhe telefonata.

Prania e këtyre simptomave është një arsye serioze për ristrukturim, është e nevojshme të optimizohen proceset e biznesit. Vlen të theksohet se në rastet individuale këshillohet që kjo punë të kryhet pa pritur fillimin e këtyre parakushteve (me një ndryshim të rëndësishëm në strukturën e menaxhimit, përdorimin e një sistemi të ri informacioni, etj.)

Besohet se zgjedhja e këtij mjeti për proceset e biznesit është shumë e rëndësishme dhe pothuajse vendimtare. Sidoqoftë, programi i përshkrimit ka rëndësi vetëm nëse zhvillimi kryhet për zbatimin e mëtejshëm të tyre në një sistem të caktuar informacioni (IS). Shumica e IS-ve moderne kanë mjetet e tyre të zhvillimit të procesit të biznesit, kështu që diskutimi i softuerit për përshkrimin e tyre është i pakuptimtë.

Vini re se proceset e biznesit janë të nevojshme për pjesëmarrësit, jo për zhvilluesit, dhe kriteri më i rëndësishëm për zgjedhjen e një mjeti përshkrimi të programit është disponueshmëria e tij për të gjithë pjesëmarrësit në fazën e koordinimit, optimizimit, ekzekutimit dhe modernizimit.

Modelet e procesit të biznesit "SI ËSHTË" dhe "TË JESH"

Skemat standarde të modelimit ofrojnë në fazën e parë përshkrimin e "SIÇ ËSHTË" ("siç është"), e ndjekur nga optimizimi në "TO BE" ("siç duhet të jetë"). Disa klientë nuk e kuptojnë dobinë e përshkrimit të fazës së parë. Mjafton për ta që performuesit kanë sjellë tashmë procese të reja, korrekte biznesi, dhe modeli AS IS perceptohet si një përpjekje për të rritur vlerësimin.

Ju lutemi vini re se një teknikë e tillë zbatimi, e cila nuk bazohet në proceset ekzistuese të biznesit, quhet riinxhinierim, i cili ka vetëm një ngjashmëri të largët me konceptin e "optimizimit të procesit të biznesit". Përshkrimi i "SI ËSHTË" bën të mundur identifikimin e një numri kontradiktash ekzistuese dhe të bëjë optimizimin parësor të proceseve. Ajo duhet të diskutohet nga të gjithë pjesëmarrësit dhe të bihet dakord "nën nënshkrim".

Procesi i optimizimit

Ju mund të optimizoni diçka sipas kritereve të caktuara. Për proceset e biznesit, kritere të tilla janë kostoja, kohëzgjatja, numri i transaksioneve, etj. Këto kritere janë "të jashtme" në lidhje me proceset, që rrjedhin nga një cikli më i përgjithshëm i menaxhimit. Le të përpiqemi ta kuptojmë.

Për shembull, optimizimi i një procesi të tillë biznesi si shërbimi ndaj klientit në një dyqan. Çfarë të zgjidhni si një kriter optimizimi - çmimi apo cilësia? Nëse ky është një dyqan me ulje për klasën e mesme, ne zgjedhim kriterin e parë, nëse është një butik elitar, atëherë të dytin. Rezulton se duke zgjedhur një kriter optimizimi, ne përcaktojmë strategjinë dhe pozicionojmë dyqanin.

Kështu, me ndihmën e kriterit të optimizimit, niveli i sistemeve të kontrollit fillon t'i bindet atij më të lartë - strategjisë.

Zbatimi

Procedura e zbatimit është faza më e vështirë e punës me proceset e biznesit. Është shumë më i suksesshëm nëse mbështetet nga sistemi informativ i ndërmarrjes. Megjithatë, mundësi të tilla nuk janë gjithmonë të disponueshme ose jo të plota. Zbatimi dhe mbajtja e proceseve të biznesit të përditësuar kërkon:

• informimi i stafit se puna duhet të kryhet në bazë të proceseve afariste të krijuara në ndërmarrje;
• ushtrimin e kontrollit mbi respektimin e proceseve të krijuara të biznesit nga personeli;
• kryerja e analizave periodike të efektivitetit dhe efikasitetit të përdorimit të proceseve të biznesit;
• optimizimi i proceseve të biznesit bazuar në analizën e vazhdueshme të të dhënave të efikasitetit dhe efektivitetit të tyre.

Modifikimi

Me kalimin e kohës, çdo proces i thjeshtë i biznesit do të duhet të rregullohet ose zëvendësohet. Nga njëra anë, proceset e biznesit duhet të korrespondojnë me realitetin, dhe nga ana tjetër, ato nuk duhet të ndërhyjnë në zhvillimin normal të ndërmarrjes. Prandaj, ata kanë nevojë për modifikim në kohë. Edicioni i ri do të bihet dakord me të gjithë pjesëmarrësit dhe do t'u dërgohet të gjithë personave të interesuar.

Në këtë rast, sistemet e procesit të biznesit bëhen mjete reale që rrisin efikasitetin e të bërit biznes në nivel procedural.

Llojet e proceseve të biznesit të organizatës

• kryesorja është plotësimi i nevojave të klientit dhe realizimi i fitimit nga ndërmarrja;
• ndihmëse - e nevojshme për funksionimin normal ndërmarrje, nuk ka vlerë për klientin;
• menaxheriale - kryen përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave për ndërmarrjen, divizionet dhe menaxhmentin e saj.

Optimizimi i proceseve të biznesit, qëllimeve dhe objektivave:

• përmirësimi i menaxhimit të ndërmarrjes;
• rritja e cilësisë së produkteve;
• përmirësimi i cilësisë së shërbimeve të ofruara;
• të zvogëlojë varësinë e ndërmarrjes nga faktori njerëzor;
• të zbatojë një sistem monitorimi të performancës;
• zvogëloni kostot;
• të shpërndajë në mënyrë racionale kompetencat dhe përgjegjësitë ndërmjet departamenteve;
• përjashtojnë funksionet e dyfishta në departamente;
• zvogëloni kohëzgjatjen e ciklit të prodhimit;
• të zbatojë një program të menaxhimit të cilësisë;
• eliminimi i kontradiktave të brendshme;
• rregullojnë aktivitetet e ndërmarrjes;
• kopjoni biznesin/krijoni një rrjet ekskluziviteti;
• automatizoni aktivitetet e ndërmarrjes;
• plotësojnë kërkesat e konsumatorit;
• plotësojnë kërkesat e shtetit;
• në përputhje me standardet ndërkombëtare;
• zvogëloni sasinë e kohës për të arritur qëllimet;
• vendosja e ndërveprimit ndërmjet njësive kryesore dhe shërbimeve mbështetëse;
• përmirësimi i kënaqësisë së klientit;
• përmirësimin e performancës financiare përmes alokimit kompetent të burimeve;
• merrni mundësinë për të zgjeruar biznesin;
• zvogëlimi i anës së shpenzimeve të buxhetit;
• planifikoni më saktë
• rritja e menaxhimit të ndërmarrjes;
• eliminimi i dyfishimit të funksioneve të departamentit;
• gjeni burime të reja për zhvillimin e biznesit.

Efekti i optimizimit:

• zvogëlimi i kohës për të arritur qëllimet;
• vendosja e ndërveprimit ndërmjet divizioneve kryesore dhe shërbimeve mbështetëse;
• rritja e kënaqësisë së klientit;
• përmirësimi i performancës financiare për shkak të alokimit kompetent të burimeve;
• aftësia për të zgjeruar biznesin;
• zvogëlimi i pjesës së shpenzimeve të buxhetit;
• planifikim më i saktë;
• rritja e menaxhueshmërisë së ndërmarrjes;
• eliminimi i dyfishimit të funksioneve të departamenteve;
• shfaqja e burimeve të reja për zhvillimin e biznesit.

Proceset e biznesit dhe sistemi i informacionit

Metodat për optimizimin e proceseve të biznesit

Optimizimi i proceseve të biznesit (Business Process Optimization) - zhvillimi dhe zbatimi i drejtpërdrejtë i masave për përmirësimin (riorganizimin) e proceseve të biznesit të kompanisë.

Studimi i gjendjes së tyre aktuale na lejon të formulojmë qëllime për përmirësim (riorganizim). Për shembull, fitimi i pjesës së tregut, zvogëlimi i kohës së plumbit, reduktimi inventarët dhe etj.

Kompania A prodhon mallra sportive dhe të kohës së lirë. Bazuar në një studim të situatës aktuale të tregut, kompania formuloi qëllimet e mëposhtme:

· Ulje kostoje deri në 25 Euro për produkt.

· Prodhimi dhe dorëzimi i produktit sipas porosisë së klientit brenda 5 ditëve nga data e porosisë në dyqan.

· Ruajtja e nomenklaturës së prodhimit në një sasi prej 1300 copë.

Menaxhmenti i kompanisë pranoi propozimin për hulumtim dhe përmirësim të proceseve dhe si rezultat i hulumtimit vendosi qëllimet e duhura. Për të arritur rezultatet e planifikuara, ishte e nevojshme jo vetëm për të përmirësuar rrënjësisht rrjedhën e porosive, por edhe për të bërë ndryshime në zhvillimin e produktit, organizimin e punës në zonën e instalimit, ndryshimin e funksioneve të punëtorëve dhe organizimin e shitjeve.

Optimizimi synon arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe përmban masa që eliminojnë problemet e gjetura. Këto mund të përfshijnë: çështje të ndërfaqes së teknologjive të ndryshuara, sisteme operative të ndryshuara, shumë nivele të menaxhimit, kohë joproduktive, kapacitet të humbur, dyfishim të detyrave të punës, gabime në transferimin e informacionit, humbje informacioni, gabime në dokumentacion, etj.

Gjatë zhvillimit të masave të optimizimit, duhet të merren parasysh parametrat e ndikimit: logjistik, ekonomik, kohor, hapësinor, personal.

Ato logjike janë numri i hapave të procesit, fizibiliteti teknologjik, sekuenca e ngjarjeve, ndërveprimi organizativ.

Ekonomik - kosto të ulëta, shfrytëzim i lartë i kapaciteteve, nivele të ulëta të inventarit, thellësi ekonomike të procesit, fleksibilitet, pjesë e lartë e krijimit të vlerës.

E përkohshme - kohë e shkurtër e prodhimit, kohë e ulët joproduktive, kohë e ulët ndërrimi, kohë fleksibël prodhimi.

Hapësinor - mundësia e gjetjes së vendeve të nevojshme të punës, mundësia e sistemimit të sistemeve të punës, rrugëve minimale të transportit, mundësia e ndryshimit të rendit të sistemeve të punës.

Personal - vëllimi i punës dhe nevoja për staf, sigurimi i kualifikimeve të nevojshme, trajnimi i avancuar, orari fleksibël i punës për stafin.

Për të filluar, është e nevojshme të kuptojmë vetë se çfarë qëllimi po ndjekim, duke synuar të optimizojmë ose riinxhinierojmë një proces të caktuar biznesi.

Me fjalë të tjera, së pari duhet të vendosni një detyrë specifike, përndryshe optimizimi nuk do të sjellë asnjë efekt.

Le të shqyrtojmë shkurtimisht metodat kryesore të përdorura për të optimizuar proceset e biznesit:

1. Analiza SWOT (analiza e dobësive dhe pikave të forta të procesit të biznesit)

Analiza SWOT është një metodë e planifikimit strategjik që përdoret për të vlerësuar faktorët e fenomeneve që ndikojnë në një projekt ose ndërmarrje. Të gjithë faktorët ndahen në katër kategori: pikat e forta (anët e forta), dobësitë (dobësitë), mundësitë (mundësitë) dhe kërcënimet (kërcënimet).

Parimi i metodës është të gjejë dhe të eliminojë/forcojë anët më të dobëta dhe të minimizojë rreziqet dhe kërcënimet e mundshme.

2. Metoda e shkakut dhe efektit (Diagrami Ishikawa - Diagrami i shkakut dhe efektit)

Diagrami Ishikawa - i ashtuquajturi. Diagrami i kockave të peshkut ose diagrami i shkakut dhe efektit, si dhe një diagram i analizës së shkakut rrënjësor.

Një nga shtatë mjetet kryesore për matjen, vlerësimin, kontrollin dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve të prodhimit, i përfshirë në "shtatë mjetet e kontrollit të cilësisë":

Karta e kontrollit;

grafik Pareto;

Grafik me shtylla;

Lista kontrolluese;

Diagrami Ishikawa;

Stratification (stratification);

Diagrami i shpërndarjes.

Një diagram i tillë ju lejon të identifikoni marrëdhëniet kryesore midis faktorëve të ndryshëm për të kuptuar më saktë procesin në studim. Diagrami ndihmon për të përcaktuar faktorët kryesorë që kanë ndikimin më të rëndësishëm në zhvillimin e problemit në shqyrtim, si dhe për të parandaluar ose eliminuar efektet e këtyre faktorëve.

3. Benchmarking

Analiza e Superioritetit dhe Metoda e Vlerësimit avantazh konkurrues partnerë dhe konkurrentë të të njëjtit lloj ose industri të ngjashme me qëllim që të studiojnë dhe përdorin gjithçka që është më produktive. Pak si spiunazhi industrial, megjithatë, ndryshimi është se kjo metodë kryhet duke përdorur vëzhgime sipërfaqësore.

4. Analiza dhe optimizimi i proceseve të biznesit bazuar në tregues (KPI)

Metoda kryesore e analizës së performancës. Parimi i përcaktimit të qëllimeve përfundimtare për projektin, me arritjen e të cilit ngrihet “shiriti”, ose nëse qëllimet nuk mund të arrihen, rishikohen mjetet e arritjes ose vetë qëllimet.

5. Stuhi mendimesh

Metoda në të cilën diskutohet zgjidhja e problemit dhe parashtrohen të gjitha metodat e mundshme, në bazë të kësaj zgjidhet nga pikëpamja më efektive. pjesëmarrësit e diskutimit

6. Metodat Lean, "6 Sigma"

Metoda për identifikimin e përfitimeve të produktivitetit duke reduktuar defektet në procesin e prodhimit

7. Llogaritja dhe ndryshimi i fragmentimit të procesit

Metoda e reduktimit ose rritjes së komponentëve të një procesi biznesi

8. Analiza e logjikës së biznesit të procesit eliminimi i procedurave joefikase shpërndarja e përgjegjësisë për ekzekutimin e proceseve të biznesit dhe delegimi i kompetencave vendimmarrëse që lidhin punën paralele duke fiksuar informacionin në burim dhe duke përfshirë përpunimin e informacionit në punë reale.

9. Metoda e analizës së kostos funksionale (FSA-analiza)

Parimi i analizës është arritja e funksionalitetit maksimal të objektit me kosto minimale, si për shitësin ashtu edhe për blerësin.

10. Metoda e modelimit simulues (dinamik) të PB

Një teknikë që bën të mundur përfaqësimin, brenda kuadrit të një modeli kompjuterik dinamik, të veprimeve të njerëzve dhe aplikimit të teknologjive të përdorura në proceset e riinxhinierimit në studim. Modelimi përfshin zbatimin e katër fazave kryesore:

1) ndërtimi i një modeli,

2) drejtimi i modelit,

3) analiza e treguesve të përftuar të performancës,

4) vlerësimi i skenarëve alternativë.

Një metodë shumë efikase, me kusht që të gjitha sasitë e nevojshme për të ndërtuar modelin të jenë të përditësuara dhe të sakta.

11. Llogaritja dhe analiza e intensitetit të punës dhe kohëzgjatjes së procesit të biznesit

Metodologjia u krijua për të llogaritur numrin optimal të punonjësve në ndërmarrje, ngarkesën mbi ta.

12. Analiza e matricës së ndarjes së përgjegjësive

Një teknikë për përpilimin e një tabele funksionale vizuale që shpërndan në mënyrë rigoroze organizatën në ndarje strukturore, lidhje, etj. Me fjalë të tjera, detyrat u caktohen njësive strukturore

Për zgjidhjen optimale për optimizimin e proceseve të biznesit, mund të aplikoni të gjitha metodat në tërësi, ose veçmas, në varësi të detyrave dhe sasisë së informacionit të analizuar.

Aktualisht, kur nga njëra anë, në treg hyjnë konkurrentë të fortë me skema të vendosura pune, dhe nga ana tjetër, sipërmarrjet tona zgjerojnë aktivitetin e tyre, është e rëndësishme që skema e tyre e punës të rindërtohet në kohë dhe pa dhimbje.

Për shembull, nëse një ndërmarrje duhet të përmirësojë punën e saj në një kohë të shkurtër (jo më shumë se tre muaj): të reduktojë kostot, të arkëtueshmet, të shkurtojë ciklin e prodhimit, të zvogëlojë numrin e gabimeve menaxheriale ose të marrë masa urgjente për të kapërcyer krizën, ajo mund të përdorë metodën e shprehur optimizimin e proceseve të biznesit.

Nga njëra anë, kjo është një metodë mjaft e thjeshtë, por, nga ana tjetër, është shumë punë intensive dhe energjike (pavarësisht nëse është një ndërmarrje tregtare apo industriale-tregtare).

Fazat e optimizimit të proceseve të biznesit duke përdorur metodën e shprehur:

Para së gjithash, është e nevojshme të përpilohet një listë e të gjitha proceseve të biznesit të disponueshme në ndërmarrje dhe të zhvillohet një diagram funksional i ndërmarrjes. Pastaj zhvillohet një diagram i zmadhuar, i cili pasqyron të gjitha proceset kryesore të biznesit që ndodhin në ndërmarrje, dhe marrëdhëniet midis tyre, dhe më pas diagramet e detajuara të secilit proces biznesi.

2. Kryerja e analizës ABC.

Pas zhvillimit të skemës, kryhet një analizë ABC, e cila ju lejon të nënvizoni një numër të vogël të proceseve më domethënëse të biznesit, të cilave duhet t'u kushtohet vëmendja kryesore. Për ta bërë këtë, të gjitha proceset e biznesit ndahen në tre grupe - "A", "B" dhe "C".

Grupi "A" përfshin procese që kërkojnë kostot më të mëdha. Si rregull, kjo është 5-10% e të gjitha proceseve që ndodhin në ndërmarrje, të cilat përbëjnë 75-80% të të gjitha kostove.

Grupi "B" përfshin afërsisht 20% të proceseve të biznesit, të cilat përfshijnë afërsisht 10-20% të kostove. Dhe, së fundi, grupi "C" përbëhet nga 60-75% e mbetur e proceseve, duke "ngrënë" vetëm 5-10% të kostove të ndërmarrjes.

Ekziston një grup standard i parametrave që duhet të analizohen vazhdimisht, pavarësisht nga lloji i ndërmarrjes. Kjo është:

* besueshmëria e flukseve të informacionit;

* Skema e miratimit dhe vlefshmërisë së vendimit të biznesit;

* efektivitetin e proceseve ekzistuese të biznesit të ndërmarrjes;

* përshtatshmërinë e menaxhimit ndaj detyrave;

* përshtatshmërinë e sistemit të motivimit të personelit;

* moderniteti i procesit teknologjik;

* përshtatshmëria e kostove të kohës.

Baza për kryerjen e një analize ABC janë të dhënat operacionale të marra përmes një anketimi të të gjithë punonjësve për problemet dhe sugjerimet, si dhe koha e kohës së punës në një pjesë për çdo hallkë të procesit të biznesit.

Vëmendja kryesore i kushtohet problemeve që dalin në lidhjet ndërstrukturore.

3. Analiza e gjendjes së aktiveve likuide

Njëkohësisht me analizën ABC, zakonisht kryhet një analizë e gjendjes së aktiveve më likuide. Siç tregon praktika, "vendosja e gjërave në rregull" në kontabilitet dhe kontroll mbi përdorimin e aktiveve likuide në një kohë të shkurtër (deri në tre muaj) jep efektin më të madh.

Rëndësia e kontabilitetit për aktive të tilla është për shkak të disa faktorëve. Së pari, janë këto pasuri që janë me interesin më të madh material për punonjësit e pandershëm. Së dyti, nga organizimin e duhur kontrolli mbi përdorimin e aktiveve likuide varet nga aftësia për t'i menaxhuar ato. Nëse informacioni i marrë nga menaxhmenti nuk pasqyron gjendjen e vërtetë të aktiveve likuide, kjo mund të çojë në një krizë të ndërmarrjes deri në falimentim, veçanërisht përballë konkurrencës më të ashpër.

Analiza e kontabilitetit për aktivet likuide duhet të fillojë me një kontroll të transaksioneve bankare dhe në para. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet statusit të vendbanimeve me furnitorët dhe blerësit dhe menaxhimit të inventarit.

4. Optimizimi i proceseve të biznesit

Pas analizës, mund të filloni të optimizoni proceset e biznesit, domethënë drejtpërdrejt në fazën e përmirësimit. Çdo veprim për të përmirësuar punën e ndërmarrjes duhet të fillojë me optimizimin e proceseve të grupit "A". Duhet theksuar se gjatë përdorimit të metodës ekspres, zgjidhen vetëm ato procese që mund të përmirësohen në tre muaj. Duhet të theksohet se faza e përmirësimeve është drejtpërdrejt ndryshimet në kompani. Por rezistenca ndaj ndryshimit, siç e kuptojmë unë dhe ju, është gjithmonë e madhe mes punonjësve.

Prandaj, çdo ndryshim duhet të diskutohet nga punonjësit e përfshirë në një proces të caktuar biznesi. Dhe duhet të merret vetëm një vendim që i përshtatet përfaqësuesve të secilës lidhje në procesin e biznesit. Më pas, brenda dy deri në tre ditë, tretësira testohet dhe korrigjohet. Vetëm pas kësaj ne vazhdojmë me zhvillimin e procesit të ardhshëm të biznesit.

5. Po krijohet një sistem raportimi ditor që pasqyron informacionin mbi shpenzimet e të gjitha llojeve të burimeve (përfshirë kohën e punës). Vendoset një kontroll i shtuar mbi burimet më të shtrenjta dhe më të pakta.

Janë zhvilluar formularët e raportimit, të cilët gjithashtu testohen në baza rutinë, dhe më pas bien dakord me menaxherët e departamenteve ku do të përdoren këto formularë dhe miratohen nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Falë prezantimit të raportimit ditor të menaxhimit dhe thjeshtimit të rrjedhës së punës, kompania merr menjëherë një sërë përfitimesh:

* Menaxhimi i ndërmarrjes në çdo kohë mund të përcaktojë drejtimin dhe kohën e shpenzimit të çdo burimi monetar dhe material. Edhe nëse këto burime ende keqpërdoren, po ndërtohet një bazë informacioni nga e cila më vonë mund të zhvillohen metoda për të menaxhuar më mirë burimet.

* Për shkak të futjes së një procedure të qartë për përpunimin e kërkesave për burime, kostot janë ulur. Meqenëse shpenzimi i çdo burimi kërkon plotësimin e shumë dokumenteve të ndryshme dhe marrjen e lejeve, punonjësi ndalon blerjet e burimeve "për çdo rast". Kështu, kërkesat bëhen vetëm për burime që janë vërtet të nevojshme.

* Produktiviteti rritet sepse njerëzit gjithmonë punojnë më shumë nëse raportojnë për punën e tyre në baza ditore.

* Bazuar në analizën e raporteve ditore të punonjësve (kryesisht më të paguarit) për punën e kryer, identifikohen detyra të rëndësishme për të cilat nuk kanë kohë të mjaftueshme dhe detyra që mund t'u delegohen punonjësve me pagë më të ulët. Rishpërndarja optimale e detyrave midis punonjësve i lejon menaxhmentit të ndërmarrjes të arrijë një punë më efikase të stafit pa rritur koston e pagave.

* Me akumulimin e informacionit, kostot analizohen në detaje dhe mbi këtë bazë zhvillohen masa për reduktimin e tyre. Një nga masat e tilla mund të jetë futja e një sistemi më racional të planifikimit të prokurimit, i cili do të zvogëlojë sasinë e lëndëve të para në magazinë, do të ulë koston e transportit dhe ruajtjes së tyre.

Kështu, ka një tranzicion nga kontabiliteti i kostos në menaxhimin e kostos.

6. Korrigjohet fluksi i dokumentacionit të shoqërisë.

Të gjitha vendimet e miratuara dhe të punës merren nga rregullimet në sistemin e menaxhimit të dokumenteve: "Rregulloret për strukturën organizative", sistemi i përshkrimeve të vendeve të punës, "Rregulloret për pagat", "Rregulloret e brendshme".

7. Rezultati

Rezultati i përdorimit të metodës shprehëse të optimizimit të proceseve të biznesit në fund të një periudhe tre mujore mund të jetë një ulje e kostove me 5-15%, një ulje në ciklin e prodhimit dhe një përmirësim në gjendjen e llogaritjeve të ndërmarrjes.

Pas fazës së optimizimit të proceseve të biznesit, është duke u përpunuar një sistem i menaxhimit efektiv të personelit, është futur një sistem për vlerësimin dhe vërtetimin e personelit, i cili përfshin:

* Fazat e procesit të vlerësimit: përgatitja, zbatimi, mirëmbajtja dhe monitorimi, analiza dhe përdorimi i rezultateve;

* Mbështetje rregullatore për procesin e vlerësimit: dizajn i saktë përshkrimet e punës, kontratat e punës, standardet e punës etj.;

* Procesi i vlerësimit dhe sistemi i procedurave, dokumentimi i procesit;

* Trajnimi i menaxherëve në bazat e teknologjisë së vlerësimit të personelit;

* Analiza dhe përdorimi i rezultateve të vlerësimit të personelit për vendimmarrje për personelin;

* Planifikimi i aktiviteteve të menaxhimit të personelit të kompanisë bazuar në rezultatet e procesit të vlerësimit.

Kemi ardhur te koncepti i riinxhinierimit të procesit të biznesit (BPR), d.m.th. duke krijuar procese biznesi krejtësisht të reja dhe më efikase, pa marrë parasysh atë që ishte më parë. RBP përdor një numër të madh mjetesh dhe metodash brenda strukturës së zakonshme. Në numrin e mëparshëm, u përshkrua njëra prej tyre - një metodë e shprehur për optimizimin e proceseve të biznesit të një ndërmarrje. Le të shqyrtojmë më në detaje secilën nga fazat e zbatimit të kësaj metode në ndërmarrje.

Proceset janë rrjedha pune dhe ato kanë kufijtë e tyre, me fjalë të tjera, një fillim dhe një fund. Për shembull, proceset e biznesit janë: menaxhimi i inventarit, menaxhimi i DC, menaxhimi i marketingut, menaxhimi i burimeve njerëzore. Nënproceset e menaxhimit të inventarit janë: planifikimi i furnizimit, pranimi i porosive të inventarit nga klienti, shitja e inventarit, ruajtja e inventarit, fshirja e inventarit etj.

Procedurat - një manual, një procedurë procedurale e dokumentuar në të cilën duhet të përshkruhet një sekuencë veprimesh. Për shembull, kontrolli mbi kthimet është tashmë një procedurë e përcaktuar qartë (nga kush, si dhe kur duhet të kryhet). Procedurat pasqyrohen në kartat e procedurës.

Në mënyrë të rreptë, në strukturën funksionale, është gjithashtu e mundur të riinxhinierohet çdo detaj dhe madje të emërohen "pronarët e procesit" së bashku me drejtuesit ekzistues të departamenteve. Për të funksionuar këtë mekanizëm, është e nevojshme të ruhet parimi i unitetit të komandës dhe në "Rregulloret për strukturën organizative", si dhe në dokumente të tjera themelore të kompanisë, të përshkruhen qartë fushat e përgjegjësisë, kompetencat dhe procedurat për ndërveprim për secilin drejtues të departamentit, pronarin e procesit dhe çdo bashkim të matricës së përgjegjësisë.

Atëherë efektiviteti i strukturës nuk do të bjerë aq i ulët sa ndodh në shumicën e firmave.

Pra, sekuenca e veprimeve tona me ju:

1. Identifikimi i problemeve kryesore në proceset e biznesit.

2. Kryerja e analizës ABC. Shpërndarja e fushave të përgjegjësisë.

4. Krijimi i një sistemi raportimi ditor.

5. Korrigjimi i rrjedhës së punës.

6. Rezultati.

një). Të gjitha informacionet e disponueshme në ndërmarrje i nënshtrohen diagnostikimit:

* Informacione materiale ose eksplicite janë të dhëna dhe njohuri që mund të gjenden në dokumentet e organizatës në formën e mesazheve, udhëzimeve, kontratave, rregulloreve, letrave, artikujve, librave referencë, patentave, vizatimeve, regjistrimeve video dhe audio, programeve kompjuterike etj.

* Informacioni personal ose i fshehur është njohuri personale që është e lidhur pazgjidhshmërisht me përvojën individuale. Ato mund të transmetohen përmes kontaktit të drejtpërdrejtë (“sy me sy”), me ndihmën e pyetësorëve. Besohet se janë njohuritë praktike të fshehura që janë çelësi për identifikimin e problemeve në ndërmarrje. Ky informacion është gjithashtu interesant në atë që në mënyrë indirekte zbulon shkallën e vullnetit të punonjësve për të kontribuar në zhvillimin e kompanisë. Prandaj, sondazhi është një mjet i thjeshtë dhe i përshtatshëm për diagnostikimin e problemeve kryesore të ndërmarrjes.

Secilit punonjës i jepet një pyetësor me kërkesën për të përshkruar detyrat (ditore, javore, mujore, vjetore) që kryen punonjësi, problemet që ndesh punonjësi gjatë punës dhe, natyrisht, propozimet specifike që ai dëshiron. për të zbatuar në ndërmarrje. E gjithë sfera e detyrave zakonisht u caktohet menaxherëve të lartë ( Drejtor komercial, Kryekontabilist), gamën mujore të detyrave - menaxherë të linjës (kontabilist-koordinator, mbikëqyrës, menaxher magazine), ditor dhe javor - punonjës të zakonshëm ( përfaqësuesit e shitjeve, spedicionerë mallrash, operatorë). Dua të theksoj se kompania ka gjithmonë punonjës që kujdesen jo vetëm për veten e tyre, por edhe për kompaninë. Punonjës të tillë zakonisht janë mjaft specifik në aftësinë e tyre për të përshkruar detyrat e tyre, për të identifikuar qartë problemet me të cilat duhet të përballen dhe gjithashtu ofrojnë zgjidhje specifike për eliminimin e këtyre problemeve. Personalisht punonjësit e tillë i konsideroj si fondin e artë të ndërmarrjes, të cilit i duhet kushtuar vëmendje maksimale nga drejtuesit e kompanisë.

Çështjet kryesore identifikohen përmes analizës së pyetësorëve. Problemi kyç (kategoria A) është pikërisht ai që “depërton” përmes punonjësve të departamenteve të ndryshme.

Për shembull, operatori (departamenti i kontabilitetit) shkruan: "një numër i madh kthimesh, përfaqësuesit e shitjeve i pranojnë aplikimet dobët"; magazinier (magazinë, kontabilitet): "ulni numrin e kthimeve, agjentët e shitjeve nuk dinë të punojnë me klientët"; shpediter: “Më vjen turp para klientëve, sa herë që dëgjon se kemi rrëmujë, ne gjithmonë sjellim porosi të njerëzve të tjerë, duhet të reduktojmë menjëherë kthimet”; Përfaqësuesi i shitjeve (departamenti tregtar): "ata janë të privuar nga tarifat shtesë për kthimet, megjithëse jo ne, por magazinierja lejon "vendosjen" dhe operatori në përgjithësi i plotëson faturat gabimisht."

Pra, problemi i përcaktuar nga ne si “kthim” është në fytyrë, të cilin e veçojmë si të pavarur dhe i kushtohet vëmendje e veçantë. Përvoja jonë personale sugjeron që nuk duhet t'i kushtoni vëmendje gjithçkaje menjëherë. Mjafton të identifikohen fillimisht jo më shumë se 3-4 probleme kryesore, të cilat më pas zgjidhen. Është në rregull nëse i lini ende problemet e tjera të "marrin frymë". Guxoj të vërej se disa prej tyre do të zhduken vetë, pasi të përpunohen ato kryesore.

Më pas, identifikohen pjesëmarrësit që janë të përfshirë në këtë problem. Problemi i "kthimit": përfaqësuesi i shitjeve, operatori, shpeditari, magazineri. Koha e kohës së tyre të punës (informacion i nënkuptuar) kryhet sipas një seksioni karakteristik dhe analizës së dokumentacionit që ata plotësojnë (informacion eksplicit).

Përfaqësues Tregtar (TP). Përgjegjës për kthimet shtesë. Një mostër aplikimesh (informacione të qarta) që plotësojnë përfaqësuesit e shitjeve tregon se ato janë plotësuar me kujdes, por janë dorëzuar me mbërritjen e TP në zyrë (pas orës 19:00). Megjithatë, kursantët ngatërrojnë emrat e dyqaneve, ka shumë korrigjime në aplikime.

Ngarkesa kryesore për operatorin ndodh nga ora 16:00 dhe vazhdon deri në orën 21-20:00 të mbrëmjes, derisa të përfundojë i gjithë vëllimi i aplikimeve. Edhe pse ai duhet të jetë në vendin e punës në 8-00. Mbingarkesa fizike në fytyrë. Një analizë e dokumenteve të krijuara (informacion eksplicit) tregoi se standardi për grupin e dokumenteve nga operatori nuk respektohet, megjithëse shpejtësia e grupit të operatorit është e lartë - 230 znmin. Arsyeja është se programi 1C nuk është përshtatur me nevojat e ndërmarrjes dhe kërkohet kohë shtesë për të gjeneruar dokumentet e nevojshme.

Deri në orën 19-00 nuk ka gabime në dokumentet e gjeneruara, operatori punon shpejt, ai nuk shpërqendrohet nga zhurma e jashtme dhe pas orës 19-00 numri i gabimeve rritet, operatori humbet, shpërqendrohet nga zhurma e jashtme, specialisti nuk mund të përqendrohet. Pas orës 20-30, kur të gjithë të huajt shpërndahen, operatori përsëri fillon të punojë në mënyrë efikase, por shpejtësia e telefonimit zvogëlohet me 2.5 herë. Kështu, numri i gabimeve të operatorit bie në kohën nga 19-00 në 20-30. Ai ka një shtesë kur plani përmbushet. Nuk ka asnjë shtesë për pa kthim.

Përcjellës. Punon mirë me klientin. I vëmendshëm. E njeh mirë produktin. Rruga është optimale. Njeh mirë rrugën dhe klientët. Ai është shumë i shqetësuar kur klienti refuzon mallin, por nuk i tregon askujt për këtë, duke e përjetuar atë në vetvete. Nuk është i pranishëm në dërgesë. Nuk ka asnjë shtesë për pa kthim.

Magazinieri. Me dokumente (informacione eksplicite) punon pa vemendje. Vendndodhja e mallrave dhe vetë mallrat dihen pak. Në vend të një pozicioni (për shembull, në 130 tenge) ai vendos një tjetër (në 360 tenge), duke mos kuptuar absolutisht ndryshimin midis tyre. Ndoshta në vend të 59 copë të porositura. vendosni 69 copë. Montimi i porosisë kryhet vetëm nga ai dhe ngarkuesi. Atij absolutisht nuk i intereson se çfarë dërgoi. Përgjegjësia nuk mbart. Ai merr një rritje rroge kur kompania përmbush planin. Nuk ka asnjë shtesë për pa kthim.

2). Kryerja e analizës ABC. Shpërndarja e fushave të përgjegjësisë. Problemi kryesor identifikohet si “kontrolli i kthimeve”.

Analiza e propozuar

ngjarjet:

POR). Mbikëqyrësi është emëruar si “mjeshtër” i procedurës së “kontrollit të kthimit”. Ai është përgjegjës kryesor për kthimet, si është ai që i delegohet autoriteti për të hetuar dhe identifikuar arsyet e kthimit me përcaktimin e palës fajtore. Pse një mbikëqyrës? Sepse në parashtrimin e tij janë përfaqësues të shitjeve që janë përgjegjës për cilësinë e komunikimit me klientët. Çdo dështim në punën me një klient (në rastin tonë, frekuenca e kthimeve), të cilave punonjësit i kushtojnë vëmendje, reflektohet, para së gjithash, në komunikimin, imazhin e kompanisë.

B). Është futur një matricë përgjegjësie përmes shtesave “Pa rimbursim”, e cila bën të mundur përcaktimin e qartë të fushave të përgjegjësisë midis punonjësve dhe përcaktimin e momentit kur lind fakti i përgjegjësisë së secilit punonjës. Kështu, është e lehtë të identifikosh palën fajtore dhe të ndëshkosh. Nga pikëpamja psikologjike, një matricë përgjegjësie e përcaktuar qartë nuk e lejon një punonjës të transferojë fajin e tij mbi të tjerët, duke rivendosur parimin e drejtësisë dhe paanshmërisë në kompani. “Transparenca” e kësaj procedure nuk do t'i lejojë disa punonjës (në shembullin tonë, magazinierin) të rrinë duarkryq dhe të marrin një rrogë për të qenë njeri i mirë, por jo punonjës.

AT). Ngarkesa për secilin punonjës është optimizuar (në shembullin tonë, operatori shkarkon në mbrëmje, por nga ana tjetër, paraqitja e aplikacioneve para orës 17-00 mobilizon TP, duke i detyruar ata të punojnë më mirë në modalitetin e vetëorganizimit në mënyrë që të mos humbasin vëllime).

3. Riinxhinierimi (optimizimi) i proceseve të biznesit.

Për të mos u përballur me rezistencën e punonjësve që nuk do të donin të ndryshonin asgjë, një sërë masash të propozuara u paraqitet për diskutim. Drejtori mbledh përfaqësues të të gjitha pjesëve të procesit, identifikon problemin dhe së bashku me punonjësit përshkruan mënyrat për ta zgjidhur atë. Por, përpara se të prezantohen mekanizmat e propozuar, është e nevojshme të testohet grupi i masave të propozuara. Brenda një jave, vendimi i marrë përpunohet në kohë reale, korrigjohet dhe vetëm atëherë merret vendimi për të futur ndryshime, dhe vetëm atëherë mund të fillohet të zbatohet përshkrimi i procesit.

Kështu, riinxhinierimi i procesit të biznesit lejon, nga njëra anë, të arrihet një efekt optimizimi pa një thyerje rrënjësore në modelin e biznesit në ndërmarrje, dhe nga ana tjetër, të përmirësojë realisht modelin ekzistues të biznesit.