Portali arsimor. Funksionet e menaxhimit, nivelet e menaxhimit Një nga funksionet e menaxhimit

Aktualisht, çdo aktivitet prodhues në ndërmarrje bazohet në specializimin dhe ndarjen e punës. Menaxhimi nuk bën përjashtim. Është e specializuar në formën e funksioneve të menaxhimit.

Funksioni i kontrollit - këto janë lloje të caktuara të veprimtarisë menaxheriale që janë shfaqur në procesin e specializimit të punës menaxheriale.

Funksionet kryesore të menaxhimit u formuluan që në vitin 1916 nga A. Fayol në veprën e tij "Veçoritë thelbësore të Administrimit Industrial". Në të, ai tregoi se të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe planifikosh, organizosh, koordinosh dhe kontrollosh.

Në shkencën moderne të menaxhimit, dallohen funksionet kryesore të mëposhtme të menaxhimit:

• planifikimi;
• organizimi;
• koordinimi;
• kontrollin;
• motivimi.

Le të shqyrtojmë specifikat e secilit prej tyre në më shumë detaje.

Planifikimi

A. Fayol besonte se planifikimi është forma kryesore e menaxhimit. Ai shkroi: "Programi më i mirë nuk është në gjendje të parashikojë të gjitha ndërthurjet e jashtëzakonshme të rrethanave që mund të ndodhin, por pjesërisht i merr parasysh ato - përgatit mjetin që do të duhet t'i drejtohet në rrethana të papritura." Prandaj, planifikimi është një vendimmarrje paraprake përpara se të ndërmerren veprime.

Planifikimiështë të parashikohen qëllimet e organizatës, burimet e nevojshme për t'i arritur ato dhe rezultatet e aktiviteteve.

Planifikimi ndihmon për t'iu përgjigjur katër pyetjeve të rëndësishme:

• Çfarë duhet të jetë një organizatë?
• Ku ndodhet aktualisht organizata?
• Ku do të shkojë ajo?
• Si, me çfarë burimesh mund të arrihen qëllimet e organizatës?

Kështu, planifikimi përfshin:

• 1. Vendosja e qëllimeve të organizatës dhe konkretizimi i tyre në formën e detyrave.
• 2. Përcaktimi i burimit dhe metodave të shpërndarjes së burimeve të nevojshme për zgjidhjen e problemeve.
• 3. Zhvillimi i strukturës drejtuese të organizatës.
• 4. Krijimi i mekanizmave koordinues për koordinimin e veprimeve të interpretuesve.

Teoricieni amerikan i menaxhimit R. Ackoff, në vitet 1980. i cili zhvilloi metodologjinë e planifikimit ndërveprues, veçoi disa qasje ndaj planifikimit që janë zhvilluar në praktikën e menaxhimit:

1. qasje reaktive.

Thelbi i kësaj qasjeje është të identifikojë problemet që lindin në nivelet më të ulëta të organizatës dhe të planifikojë zgjidhjen e këtyre problemeve. Planet e departamenteve, që përfaqësojnë mënyra për të eliminuar mangësitë dhe kërcënimet, transferohen në një nivel më të lartë të menaxhimit dhe kështu me radhë në nivelin më të lartë, në të cilin krijohet plani i korporatës. Prandaj, kjo qasje është taktike dhe nuk çon në ndryshime thelbësore në organizatë, përkundrazi duke kontribuar në ruajtjen e situatës ekzistuese.

R. Ackoff sheh një pengesë tjetër të planifikimit reaktiv në faktin se një planifikim i tillë kryhet nga pjesë të ndryshme të organizatës në mënyrë të pavarur nga njëra-tjetra dhe në këtë mënyrë injoron faktin që organizata është një sistem. Shumë nga mangësitë e organizatës manifestohen si rezultat i ndërveprimet pjesët e tij, në vend të veprimeve të secilës pjesë veç e veç.

2. Qasja paraaktive.

Një planifikim i tillë është i orientuar drejt strategjisë. Ai përfshin dy aspekte: largpamësinë dhe përgatitjen. Planifikimi strategjik kryhet në nivelin më të lartë të menaxhimit (parashikimi), dhe çështjet taktike që lidhen me zbatimin e planit të përgjithshëm janë përgjegjësi e menaxherëve të mesëm dhe të ulët (trajnimi). Këto të fundit formojnë programe veprimi që dërgohen në një nivel më të lartë, ku përshtaten dhe koordinohen me programin e përgjithshëm të zhvillimit të organizatës.

Funksioni (lat. fundio- performancë, zbatim). Thelbi i çdo dukurie shprehet në funksionet e tij, d.m.th. detyrat për të cilat është menduar. Përmbajtja e çdo funksioni drejtues përcaktohet nga specifikat e detyrave të kryera në kuadër të këtij funksioni. Prandaj, kompleksiteti i prodhimit dhe detyrat e tij përcakton kompleksitetin e menaxhimit dhe funksionet e tij.

Ky pozicion ka një rëndësi të madhe metodologjike për zbulimin e thelbit dhe rolit të funksioneve individuale të menaxhimit, të cilat në kushtet moderne janë zgjeruar, bërë më komplekse dhe më të diferencuara për shkak të rritjes së shkallës së aktivitetit ekonomik, diversifikimit dhe ndërkombëtarizimit të prodhimit.

Funksionet e menaxhimit të aktiviteteve të kompanisë, dhe, në përputhje me rrethanat, metodat e zbatimit të tyre, nuk janë të pandryshuara, ato modifikohen dhe thellohen vazhdimisht, dhe për këtë arsye përmbajtja e punës së kryer në përputhje me kërkesat e tyre bëhet më e ndërlikuar. Zhvillimi dhe thellimi i secilit funksion të menaxhimit ndodh jo vetëm nën ndikimin e ligjeve të brendshme të përmirësimit të tyre, por edhe nën ndikimin e kërkesave për zhvillimin e funksioneve të tjera. Duke qenë pjesë e sistemit të përgjithshëm të menaxhimit, secili prej funksioneve duhet të përmirësohet në drejtimin e përcaktuar nga qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të funksionimit dhe zhvillimit të kompanisë në kushte specifike. Kjo çon në një ndryshim në përmbajtjen e secilit funksion.

Për herë të parë, funksionet e menaxhimit u formuluan në librin e A. Fayol "Menaxhimi i Përgjithshëm dhe Industrial", botuar në 1916. A. Fayol e konsideroi menaxhimin si një seri të njëpasnjëshme operacionesh ose funksionesh, të cilat ndahen në gjashtë grupe:

• 1. Operacionet teknike - prodhimi, prodhimi, përpunimi.
• 2. Transaksionet tregtare - blerje, shitje, këmbim.
• 3. Transaksionet financiare - ngritja dhe menaxhimi i kapitalit.
• 4. Operacionet e sigurisë - mbrojtja e pronës dhe personit.
• 5. Transaksionet kontabël – bilanci, kostot, statistikat.
• 6. Operacionet administrative - largpamësia, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli.

Administrata është vetëm një nga gjashtë operacionet-funksionet me të cilat menaxhmenti është i detyruar të sigurojë rrjedhën normale të prodhimit. A. Fayol besonte se administrata zë një vend të veçantë në menaxhim.

Le t'i hedhim një vështrim më të afërt funksioneve administrative.

Parashikimi është studimi i së ardhmes, përcaktimi i një programi veprimi, ai mbulon pesë operacionet e mëparshme. A. Fayol këtu tërhoqi vëmendjen se për të zhvilluar një program efektiv veprimi, një drejtues duhet të ketë: aftësinë për të menaxhuar njerëzit, veprimtarinë, guximin moral, qëndrueshmërinë e mjaftueshme, kompetencën e nevojshme në këtë fushë veprimtarie.

Organizimi - sigurimi i ndërmarrjes me materiale, kapital, personel. Këtu dallohen dy aspekte - materiale dhe sociale, d.m.th., personeli i pajisur me të gjitha burimet e nevojshme materiale duhet të jetë në gjendje shoqërore të përmbushë detyrën.

Menaxhimi - vë në veprim personelin e ndërmarrjes, pas krijimit të një organizmi shoqëror. Kjo është detyrë e menaxhmentit. Qëllimi i menaxhmentit është të përfitojë sa më shumë nga punonjësit. Në të gjitha fushat e veprimtarisë prodhuese, menaxhimi është elementi më i rëndësishëm i punës që kërkon cilësi të caktuara.

Koordinimi synon t'i japë çdo elementi të organizmit shoqëror mundësinë për të kryer pjesën e tij të punës në ndërveprim me elementë të tjerë, d.m.th. lidhin dhe bashkojnë të gjitha veprimet dhe të gjitha përpjekjet.

Kontrolli - është e nevojshme të sigurohet që gjithçka të ndodhë sipas rregullave të vendosura dhe urdhrave të dhëna. Kërkohet të vihen re mangësitë dhe gabimet në mënyrë që ato të korrigjohen dhe të parandalohen që të përsëriten në të ardhmen. Kontrolluesi duhet të jetë: kompetent, të ketë ndjenjën e detyrës, të ketë pozicion të pavarur në lidhje me objektin e kontrolluar, të jetë i arsyeshëm dhe me takt.

Kontrolli duhet të jetë efektiv, d.m.th. kryhet në kohën e duhur dhe të ketë pasoja praktike, nëse shkeljet nuk adresohen, atëherë një kontroll i tillë do të jetë joefektiv.

Kështu, pesë funksionet e renditura më sipër ishin baza e doktrinës administrative të A. Fayol dhe baza për të gjithë autorët e mëpasshëm mbi problemet e procesit të menaxhimit. M. Meskon beson se "procesi i menaxhimit është shuma totale e të gjitha proceseve".

Rishikimi i literaturës zbulon funksionet e mëposhtme: planifikim, organizim, menaxhim, motivim, udhëheqje, koordinim, kontroll, komunikim, kërkim, vlerësim, vendimmarrje, rekrutim, përfaqësim dhe negocim, marrëveshje.

M. Meskon identifikon katër funksione kryesore të menaxhimit: planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin. Këto funksione kanë dy karakteristika të përbashkëta: të gjitha kërkojnë vendimmarrje dhe të gjitha kërkojnë shkëmbim informacioni, d.m.th. këto dy karakteristika lidhin të katër funksionet menaxheriale, duke siguruar ndërvarësinë e tyre.

Funksioni i planifikimit, sipas M. Mescon, propozon një vendim se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për t'i arritur këto qëllime. Funksioni i planifikimit u përgjigjet tre pyetjeve të mëposhtme: ku jemi aktualisht? ku duam te shkojme dhe si do ta bëjmë?

Funksioni i organizatës përfshin formimin e strukturës së organizatës, së pari shpërndarjen dhe koordinimin e punës së punonjësve, dhe më pas hartimin e strukturës së organizatës në tërësi.

Funksioni i motivimit është procesi me anë të të cilit menaxhmenti inkurajon punonjësit të veprojnë siç është planifikuar dhe organizuar.

Funksioni i kontrollit është procesi me anë të të cilit menaxhmenti përcakton nëse organizata po i arrin objektivat e saj, thekson problemet dhe ndërmerr veprime korrigjuese përpara se të ndodhë dëmtimi serioz. Kontrolli i mundëson menaxhmentit të përcaktojë nëse planet duhet të rishikohen sepse ato nuk janë të realizueshme ose janë përfunduar tashmë. Kjo lidhje ndërmjet planifikimit dhe kontrollit plotëson ciklin që e bën menaxhimin e procesit funksione të ndërlidhura.

IN Gerchikova i qaset përmbajtjes dhe zhvillimit të funksioneve të menaxhimit në lidhje me aktivitetet e TNC-ve. Secili prej funksioneve ka për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike dhe komplekse të ndërveprimit midis divizioneve individuale të kompanisë, që kërkojnë zbatimin e një grupi të madh aktivitetesh specifike.

Secili prej funksioneve të menaxhimit përcaktohet nga ndikimi i kërkesave objektive. Duke qenë pjesë e sistemit të përgjithshëm të menaxhimit, secili prej funksioneve duhet të përmirësohet në drejtimin e përcaktuar nga qëllimet dhe objektivat e përgjithshme të funksionimit dhe zhvillimit të kompanisë në kushte specifike. Kjo çon në një ndryshim në përmbajtjen e secilit funksion.

I. N. Gerchikova dallon tre funksione të menaxhimit: planifikimin brenda ndërmarrjes, marketingun dhe kontrollin. Me interes është funksioni i marketingut, qëllimi i të cilit është të sigurojë aktivitetet e kompanisë mbi bazën e një studimi gjithëpërfshirës, ​​të thelluar dhe shqyrtimit të kujdesshëm të kërkesës së tregut, nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve të veçantë për produktin, pra. se bëhet vërtet e mundur të arrihen rezultatet më të larta: fitimi maksimal dhe i qëndrueshëm.

Për një kuptim më të thellë të thelbit të këtij funksioni të menaxhimit, duhet theksuar se tipari integral më i rëndësishëm i marketingut është një mënyrë e caktuar e të menduarit, një qasje në marrjen e vendimeve të projektimit, prodhimit dhe marketingut nga pikëpamja e kënaqësisë më të plotë të kërkesat e konsumatorit, kërkesa e tregut. Prandaj marketingu - jo vetëm parimet, funksionet, metodat, strukturat e organizatës, por edhe të menduarit e detyrueshëm të marketingut. Pa këtë është e pamundur të arrihet një konkurrencë cilësore e produkteve, të konsolidohen pozicionet në tregje. Prandaj, marketingu si një teori, një mënyrë e të menduarit, një filozofi e veprimtarisë sipërmarrëse kërkon studim shkencor dhe një qasje realiste për t'u përdorur në praktikën e menaxhimit.

Jeta e brendshme e një organizate përbëhet nga një numër i madh veprimesh dhe procesesh të ndryshme. Në varësi të llojeve të organizatës, madhësisë dhe llojit të veprimtarisë së saj, procese dhe veprime të caktuara mund të zënë një vend kryesor në të, ndërsa disa, të zbatuara gjerësisht në organizata të tjera, mund të mungojnë ose të kryhen minimalisht. Sidoqoftë, përkundër shumëllojshmërisë së madhe të veprimeve dhe proceseve, mund të dallohen një numër i caktuar grupesh. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov sugjerojnë pesë grupe të proceseve funksionale, të cilat, sipas mendimit të tyre, mbulojnë aktivitetet e çdo organizate dhe që janë objekt i menaxhimit nga menaxhmenti. Këto funksione janë; prodhimi, marketingu, financa, puna me personelin, kontabiliteti dhe analiza e aktivitetit ekonomik.

Funksioni i prodhimit supozon që shërbimet përkatëse, menaxherët e një niveli të caktuar menaxhojnë procesin e përpunimit të lëndëve të para, materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme në një produkt që organizata ofron për mjedisin e jashtëm.

Funksioni i marketingut thirret që përmes aktiviteteve të marketingut për zbatimin e produktit të krijuar, të lidhë kënaqësinë e nevojave të klientëve të organizatës dhe arritjen e qëllimeve të organizatës në një proces të vetëm.

Funksioni financiar është të menaxhojë procesin e lëvizjes së fondeve në organizatë.

Funksioni i menaxhimit të personelit shoqërohet me përdorimin e aftësive të punonjësve për të arritur qëllimet e organizatës.

Funksioni i kontabilitetit dhe analizës së aktiviteteve ekonomike përfshin menaxhimin e procesit të përpunimit dhe analizimit të informacionit në lidhje me punën e organizatës në mënyrë që të krahasohen aktivitetet aktuale të organizatës me aftësitë e saj, si dhe me aktivitetet e organizatave të tjera. Kjo i lejon organizatës të zbulojë çështjet që duhet t'i kushtojë vëmendje dhe të zgjedhë mënyrat më të mira për të kryer aktivitetet e saj.

Disa autorë identifikojnë gjithashtu pesë funksione të përgjithshme të menaxhimit: planifikimin, organizimin, koordinimin, kontrollin dhe motivimin. Me interes këtu është funksioni organizues, detyra e të cilit është të formojë strukturën e organizatës, si dhe të sigurojë gjithçka të nevojshme për punë normale - personel, materiale, pajisje, ndërtesa, fonde etj. Në një plan të hartuar në një organizatë, ka gjithmonë një fazë organizimi, d.m.th. krijimi i kushteve reale për arritjen e qëllimeve të planifikuara.

Detyra e dytë, jo më pak e rëndësishme e funksionit organizues është krijimi i kushteve për formimin e një kulture të tillë brenda organizatës, e cila karakterizohet nga ndjeshmëria e lartë ndaj ndryshimeve, përparimi shkencor dhe teknologjik dhe vlerat e përbashkëta për të gjithë organizatën. Gjëja kryesore këtu është puna me personelin, zhvillimi i të menduarit strategjik dhe ekonomik në mendjet e menaxherëve, mbështetja për punonjësit e një depoje sipërmarrëse të cilët janë të prirur për kreativitet, inovacion dhe nuk kanë frikë të marrin rreziqe dhe të marrin përgjegjësi për zgjidhjen e problemeve të caktuara.

Autorët konsiderojnë se funksioni qendror i procesit të menaxhimit është koordinimi, i cili siguron funksionimin e tij të pandërprerë dhe të vazhdueshëm. Detyra kryesore e koordinimit është arritja e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje racionale ndërmjet tyre. Natyra e këtyre lidhjeve mund të jetë shumë e ndryshme, pasi varet nga proceset e koordinuara.

B. R. Vesnin gjithashtu identifikon pesë funksione të menaxhimit - planifikimin, organizimin, koordinimin, motivimin dhe kontrollin. Të gjitha këto funksione nuk formojnë vetëm një tërësi të vetme, ato ndërthuren me njëra-tjetrën, depërtojnë në njëra-tjetrën saqë ndonjëherë është e vështirë t'i ndash.

S. U. Oleyniki dhe të tjerët dallojnë 4 funksione të menaxhimit: planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin.

Një qasje disi e ndryshme ndaj funksioneve të menaxhimit është paraqitur nga S. G. Popov. Gjatë kryerjes së ndonjë funksioni menaxherial, sinteza (shoqata) e punonjësve kryhet për të kryer detyrat e vendosura, dhe aktivitetet e tyre koordinohen. Është ky element i sintezës në veprimtarinë menaxheriale që i dallon funksionet e menaxhimit nga funksionet ekzekutive. Funksionet e menaxhimit të prodhimit janë një lloj aktiviteti sintetizues relativisht i pavarur, për shkak të pranisë së një ndarje të punës në menaxhimin e prodhimit. Relativiteti i kësaj pavarësie qëndron në faktin se çdo vendim dhe veprim menaxherial i nënshtrohet qëllimit përfundimtar të menaxhimit.

Funksionet e menaxhimit ndahen në funksione të përgjithshme dhe të specializuara të menaxhimit.

Funksionet e menaxhimit të përgjithshëm janë krijuar për të siguruar rendin themelor të funksionimit të prodhimit, si dhe ndërveprimin e kësaj ndërmarrje me organizatat dhe institucionet e jashtme. Këto funksione kryhen nga organet e menaxhimit të prodhimit, të pajisura me të drejtat e menaxhimit linear.

Funksionet e menaxhimit të specializuar ndahen në tre grupe: teknologjike, ofruese, koordinuese.

Funksionet teknologjike përfshijnë zhvillimin e sistemeve racionale për prodhimin e produkteve, teknologjitë për krijimin, përpunimin, ruajtjen dhe transportin e tij.

Funksionet e ofrimit parashikojnë plotësimin e kërkesave të teknologjisë së prodhimit duke i siguruar asaj gjithçka të nevojshme. Këtu përfshihen shërbimet inxhinierike, logjistike, kulturore dhe shtëpiake dhe ekonomike.

Funksionet koordinuese ofrojnë parashikimin e zhvillimit të ndërmarrjes; planifikimi prodhues-ekonomik dhe operativ-teknik; organizimi i proceseve të prodhimit dhe punës së njerëzve; kontrollin dhe rregullimin e procesit të prodhimit.

Funksioni i marketingut konsiderohet veçmas. Ai përfshin studimin e kushteve të tregut (kërkesa, konkurrenca, konsumatorët), zhvillimin e strategjive të mallrave, marketingut, çmimeve dhe komunikimit për sjelljen në tregje. Marketingu ju lejon të lidhni interesat e prodhuesve dhe konsumatorëve të produkteve. Meqenëse të gjithë janë konsumatorë, marketingu ju lejon të vendosni për lëshimin e vetëm atyre mallrave që janë të nevojshme për shoqërinë.

Një qasje e veçantë ndaj funksioneve të menaxhimit të prodhimit është paraqitur nga VV Glukhov. Ai propozon një ndarje të funksioneve në fushat e mëposhtme. Në bazë të një objekti të menaxhuar - një ndërmarrje, punëtori, vend, ekip, njësi (punëtor); në bazë të veprimtarisë - ekonomike, organizative, sociale; në bazë të homogjenitetit - i përgjithshëm, specifik; sipas përmbajtjes së punës - kërkimi shkencor, përgatitja e prodhimit, menaxhimi operativ, furnizimi dhe marketingu, planifikimi dhe analiza teknike dhe ekonomike, kontabiliteti, menaxhimi i personelit, planifikimi dhe kontabiliteti i punës dhe pagave, planifikimi dhe llogaritja e financave; nga natyra e detyrave - planifikimi, organizimi, rregullimi, kontrolli, kontabiliteti dhe analiza, stimulimi.

Funksionet e përshkruara të menaxhimit brenda kompanisë na lejojnë të konkludojmë se nuk ka asnjë skemë të vetme, një përmbajtje të vetme funksionesh. Sidoqoftë, pavarësisht kësaj, të nëntë opsionet për funksionet kanë shumë të përbashkëta. Një tipar karakteristik i të gjitha varianteve është se funksione të tilla si planifikimi, organizimi dhe kontrolli gjenden pothuajse kudo. Funksioni i motivimit është i përhapur, në disa raste ka një emër paksa të ndryshëm. Funksionet e propozuara nga S. G. Popov veçohen, megjithëse përmbajtja e zakonshme qëndron pas emrave specifikë.

MENAXHIMI

1 Rëndësia e menaxhimit në një ekonomi tregu. Roli i menaxherit.

Menaxhimi është shumë i rëndësishëm në një ekonomi tregu. Menaxhimi- kjo është aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, inteligjencën, motivet e sjelljes së njerëzve që punojnë në një organizatë - ky është një lloj i pavarur i veprimtarisë së kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të synuara në kushtet e tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës. duke përdorur parimet, funksionet dhe metodat e menaxhimit të mekanizmit ekonomik. Menaxhimi - menaxhim në kushtet e tregut.

Menaxheriështë një person i angazhuar profesionalisht në aktivitetet e menaxhimit, i autorizuar për të marrë vendime drejtuese dhe për të kryer zbatimin e tyre.

Qëllimi i punës së menaxherit është të sigurojë konkurrencë të qëndrueshme të kompanisë. (në vendimmarrje të menaxhmentit)

Në veprimtarinë e një menaxheri, aftësia për të parashikuar ndryshimet dhe për të ndërmarrë veprime në kohë konsiderohet më e vlefshme.

Rolet kryesore të menaxherit:

1. Roli vendimmarrës- menaxheri përcakton drejtimin e lëvizjes së organizatës, vendos për shpërndarjen e burimeve dhe bën rregullimet aktuale.

2. Roli i informacionit- mbledhja e informacionit për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, shpërndarja e këtij informacioni në formën e fakteve dhe rregulloreve.

3. Roli i liderit– formimi i marrëdhënieve brenda dhe jashtë organizatës, motivimi i anëtarëve të organizatës për të arritur qëllimet, koordinimi i përpjekjeve të tyre.

2 Karakteristikat dhe përmbajtja kryesore e aktiviteteve të menaxhimit.

Veprimtaria menaxheriale e menaxherit siguron menaxhimin efektiv të organizimit të formave të ndryshme organizative dhe ligjore, proceseve ekonomike, prodhimit dhe infrastrukturës sociale. Ai organizon dhe përmirëson sistemin e menaxhimit, zhvillon vendime dhe projekte optimale të menaxhimit. Drejtuesi ushtron veprimtarinë e tij profesionale në fushën e menaxhimit dhe biznesit pranë ndërmarrjeve shtetërore, shoqërive aksionare dhe firmave private. Aktivitetet e saj shtrihen në shoqatat shkencore dhe prodhuese, organizatat shkencore dhe projektuese, organet qeveritare.

Objektet e veprimtarisë menaxheriale profesionale të specialistëve janë organizata të ndryshme të sferave ekonomike, industriale dhe sociale, organet qeveritare dhe infrastruktura sociale e ekonomisë kombëtare, njësitë e sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve shtetërore dhe private të formave të ndryshme organizative dhe ligjore.

I gjithë procesi i veprimtarisë së menaxhimit mund të ndahet në disa komponentë, ose faza, të ndërlidhura, zhvillimi i të cilave siguron efektivitetin e të gjithë procesit në tërësi.

Analiza është hapi i parë në çdo aktivitet menaxherial. Në kuadër të tij, informacioni mblidhet, përpunohet, klasifikohet, sistemohet, ruhet dhe analizohet për qëllime menaxheriale. Problemi ndahet në shumë pjesë të veçanta, pastaj identifikohen ndërvarësitë dhe marrëdhëniet e mundshme ndërmjet tyre, njihet e gjithë grupi i shkaqeve dhe pasojave, përcaktohen modelet e shfaqjes dhe ekzistencës së sistemit. Si pjesë e aktivitetit analitik, çdo menaxher duhet të përpiqet të specifikojë problemin me të cilin përballet, duke përpunuar sasinë më të madhe të mundshme të informacionit në lidhje me të.

3 Koncepti dhe thelbi i menaxhimit.

Menaxhimi - menaxhim në kushtet e tregut, ekonomisë së tregut.

Menaxhimi është aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, inteligjencën, motivet e sjelljes së njerëzve që punojnë në një organizatë - ky është një lloj i pavarur i veprimtarisë së kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të synuara në kushtet e tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës duke përdorur parimet, funksionet dhe metodat e mekanizmit të menaxhimit ekonomik.

Do të thotë:

1. Orientimi i kompanisë ndaj kërkesës dhe nevojave të tregut, ndaj kërkesës së konsumatorëve specifikë dhe organizimit të prodhimit të atyre llojeve të mallrave (produkteve) që janë të kërkuara dhe mund t'i sjellin kompanisë një fitim të madh të planifikuar.

2. Përpjekja e vazhdueshme për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit për të marrë rezultate optimale me një kosto më të ulët

3. Pavarësia ekonomike, duke siguruar lirinë e vendimmarrjes për ata që janë përgjegjës për rezultatet përfundimtare të shoqërisë ose divizioneve të saj.

4. Rregullimi i vazhdueshëm i qëllimeve dhe programeve në varësi të gjendjes së tregut

5. Identifikimi i rezultatit përfundimtar të veprimtarisë së firmës ose njësive të saj ekonomikisht të pavarura në treg në proces këmbimi.

4 Menaxhimi si një lloj aktiviteti.

Të menaxhosh do të thotë të vendosësh.

Në mënyrë që një organizatë të arrijë qëllimet e saj, detyrat e saj duhet të jenë të koordinuara. Prandaj, menaxhimi është një aktivitet thelbësor për një organizatë. Është pjesë përbërëse e çdo veprimtarie njerëzore që, në një shkallë apo në një tjetër, duhet të koordinohet. Nuk është vetëm prodhimi që duhet të menaxhohet, por shtetet, qytetet dhe territoret, industritë, spitalet dhe universitetet, kishat dhe agjencitë e mirëqenies.

Menaxhimi konsiderohet si një lloj aktiviteti njerëzor që synon arritjen e një qëllimi ose qëllimesh specifike. Menaxhmenti duhet të përcaktojë drejtimin për firmën që menaxhon. Ai duhet të mendojë për misionin e firmës, të vendosë qëllimet e saj dhe të organizojë burimet për të prodhuar rezultatet që firma duhet t'i japë shoqërisë.

Karakteristika më e dukshme e organizatave është ndarja e punës. Sapo të ketë një ndarje horizontale dhe vertikale të punës në organizatë, ka nevojë për menaxhim.

Menaxhimi si një lloj aktiviteti zbatohet përmes zbatimit të një sërë veprimesh menaxheriale, të quajtura funksione menaxheriale. Funksionet më të rëndësishme të menaxhimit përfshijnë: parashikimin, planifikimin, organizimin, koordinimin dhe rregullimin, aktivizimin dhe stimulimin, kontabilitetin dhe kontrollin. Konsiderimi i menaxhimit si funksion shoqërohet me zhvillimin e përbërjes, përmbajtjes së të gjitha llojeve të aktiviteteve të menaxhimit dhe marrëdhëniet e tyre në hapësirë ​​dhe kohë. Është menaxhimi ai që krijon zhvillimin ekonomik dhe social.

5 Koncepti i "menaxhimit" dhe koncepti i "menaxhimit".

Në përgjithësi, menaxhimi /menaxhimi/ duhet të përfaqësohet si aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, motivet e sjelljes dhe intelektin e njerëzve. Po flasim për një ndikim të synuar te njerëzit për t'i kthyer elementët e paorganizuar në një forcë efektive dhe produktive. Me fjalë të tjera, menaxhimi është aftësitë njerëzore me të cilat udhëheqësit përdorin burimet për të arritur qëllimet strategjike dhe taktike të organizatës.

Në Fjalorin e Fjalëve të Huaja, "menaxhimi" përkthehet në Rusisht si menaxhimi i prodhimit dhe si një grup parimesh, metodash, mjetesh dhe formash të menaxhimit të prodhimit për të rritur efikasitetin e prodhimit dhe përfitimin e tij.

Në teorinë dhe praktikën moderne, menaxhimi kuptohet si procesi i udhëheqjes (menaxhimit) të një punonjësi individual, një grupi pune dhe një organizate në tërësi. Pothuajse të gjitha enciklopeditë e huaja të njohura e interpretojnë konceptin e "menaxhimit" si proces i arritjes së qëllimeve të organizatës përmes duarve të njerëzve të tjerë. Subjekti i këtij procesi është menaxheri.

Menaxhimi është një proces i integruar i planifikimit, organizimit, koordinimit, motivimit dhe kontrollit, i nevojshëm për të arritur qëllimet e organizatës.

6 Parimet themelore të menaxhimit.

Parimet themelore të menaxhimit Këto janë rregulla të përgjithshme. Ato i përkasin kategorisë universale, respektimi i së cilës duhet ta çojë ekipin drejt një qëllimi të përbashkët: prosperitetin e kompanisë, ndërmarrjes, organizatës ose strukturës tjetër. Ata janë një udhëzues për menaxherët, i cili sugjeron që ata të zgjedhin strategjinë më universale për arritjen e qëllimeve.

Parimet e menaxhimit strategjik Këtu rendisim rregullat bazë që punonjësit e një organizate duhet të ndjekin për të arritur qëllimet e tyre.

Drejtim i vetëm. Kjo do të thotë që një grup punonjësish duhet të kenë një ide të qartë të një qëllimi dhe interesash të përbashkët.

zhvillimi dominues. Paraqitja e një perspektive të rritjes është një tjetër pikë e rëndësishme në menaxhimin strategjik. Këtu punonjësit shohin shkallën e kthimit dhe teknologjinë, dhe në bazë të kësaj ata përfaqësojnë fushat më të rëndësishme të menaxhimit

Shkencor. Në këtë pikë zbatohen përqasjet situative dhe sistematike. Bazuar në njohuritë shkencore, zgjidhen mënyrat më optimale për kryerjen e detyrave.

Parashtrimi i interesave personale te gjenerali. Këtu mund të shihni hierarkinë e interesave: aspiratat dhe interesat e një punonjësi ose grupi nuk duhet të jenë më domethënëse se ato organizative.

Rentabiliteti. Këtu, zgjidhja e problemeve ndodh në bazë të një vlerësimi të burimeve në dispozicion dhe, në varësi të kësaj, zgjidhet një metodë për zgjidhjen e tyre.

Ndarja e punës. Menaxheri duhet të vendosë dy lloje detyrash për organizatën: afatshkurtra (duhet pak kohë për t'i përfunduar ato) dhe strategjike (zbatimi i të cilave përfundimisht çon në përfitim). Një grup njerëzish punon në kategorinë e parë, dhe tjetri në të dytën.

7 Karakteristikat e menaxhimit rus

Ashtu si çdo lloj aktiviteti tjetër, menaxhimi ka karakteristikat e veta. Sistemi rus i qeverisjes është padyshim i ndryshëm nga ai evropian. Kjo është për shkak të shumë faktorëve. Në Rusi, menaxhimi u shfaq relativisht kohët e fundit, me shfaqjen e marrëdhënieve të tregut dhe zhvillimin e sipërmarrjes. Ai bazohet në burimet njerëzore (punonjësit) dhe aktivitetin sipërmarrës. - Lexoni më shumë në FB.ru:

Karakteristikat e menaxhimit rus janë:

1. shpejtësi jashtëzakonisht e lartë e proceseve politike dhe socio-ekonomike në vend, të cilat nuk mund të mos kenë një ndikim të rëndësishëm në të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore;

2. një kombinim faktorësh që kontribuojnë në zhvillimin dhe forcimin e sistemit të menaxhimit ose, anasjelltas, e pengojnë atë;

3. tipare të veçanta të mentalitetit të popullit rus.

Veçoritë e menaxhimit rus qëndrojnë gjithashtu në faktin se vetë koncepti i "menaxherit" në vendin tonë është shumë i paqartë. Në kuptimin e ngushtë të fjalës, një menaxher është një menaxher, drejtues i një ndërmarrjeje, një kompanie të madhe. Në vendin tonë sot, ky term nënkupton një lloj tjetër veprimtarie. Në kompanitë ruse, një sekretar, një administrator përgjegjës për dokumentet e vogla, quhet gjithashtu një menaxher, gjë që nuk është plotësisht e vërtetë.

Karakteristika kryesore është mentaliteti i rusëve, pengesa kryesore për amerikanizimin e Rusisë. Ai është arsyeja e dështimit të reformave ekonomike dhe socio-politike të Jelcinit. Çdo përpjekje për të sjellë ndryshim në Rusi nëse ajo injoron mentalitetin rus është e dënuar me dështim.

Për sa i përket nivelit të zhvillimit të marrëdhënieve të tregut, Rusia mbetet pas vendeve perëndimore për të paktën gjysmë shekulli. Sot vendi ynë po kalon në fazën e zhvillimit të marrëdhënieve të tregut që Evropa kaloi disa dekada më parë. Në Rusi, nuk ka një përvojë kaq të pasur në administrimin e ndërmarrjeve në kushte të konkurrencës së lirë, e cila është e disponueshme në Perëndim, në lidhje me të cilat vërehen probleme të tilla të menaxhimit rus si:

njohuri të pamjaftueshme të kërkesës. Kërkesa për një produkt të caktuar përcaktohet vetëm pas arritjes së rezultatit përfundimtar të aktivitetit;

mungesa e qëllimeve afatgjata të zhvillimit të biznesit;

mungesa e një vlerësimi të pavarur të aktiviteteve të menaxherëve rusë;

mungesa e një shkolle rezervë drejtuese, korrupsioni, pamundësia për të arritur rezultatin e dëshiruar të veprimtarisë sipërmarrëse pa pasur lidhje në rrethe të larta, para, etj.

Karakteristikat e menaxhimit modern rus manifestohen mbi të gjitha në katër faktorë kryesorë:

infrastrukturën e menaxhimit, kushtet politike dhe socio-ekonomike të ekzistencës së saj;

vendosjen e detyrave prioritare dhe drejtimin e përpjekjeve drejt zbatimit të tyre;

një grup masash që synojnë zhvillimin e sferës së menaxhimit në Rusi;

një veçori e ndërgjegjes publike, ndryshimi i së cilës kërkon një periudhë shumë të gjatë kohore.

Sot, shumë menaxherë të ndërmarrjeve ruse po përpiqen të adoptojnë përvojën e menaxhimit të firmave perëndimore, e cila jo gjithmonë përfundon mirë. Duhet të kuptohet se disa nga ligjet dhe rregullat e menaxhimit që funksionojnë me sukses në Evropë janë plotësisht të papërshtatshme për punë në kushte ruse. Karakteristikat e menaxhimit rus konsiderohen si tipari kryesor dallues në menaxhimin e një kompanie në Rusi dhe në Perëndim. Një person që është rritur në vendin tonë dhe ka marrë një arsim rus ka qasjen e tij për zgjidhjen e një problemi të veçantë, reagon në mënyrën e tij ndaj situatave të ndryshme, gjë që krijon vështirësi të caktuara në ndjekjen e modelit perëndimor të menaxhimit. Kjo nuk do të thotë aspak se duhet të braktisim plotësisht përvojën e vendeve të zhvilluara në fushën e qeverisjes dhe të kërkojmë rrugët e reja të saj nga e para. Duke marrë parasysh të gjitha tiparet kryesore të menaxhimit rus, duke studiuar plotësisht përvojën e një vendi që ka bërë një rrugë të gjatë në fushën e menaxhimit, mund të jesh shumë i suksesshëm në shumë fusha të veprimtarisë në dispozicion të një sipërmarrësi dhe menaxheri rus.

8 Formimi i konceptit të menaxhimit në Rusi.

Faktori më i rëndësishëm që ndikon në specifikat e menaxhimit është mentaliteti i kombit. Aktualisht, në konceptet kryesore të formimit të menaxhimit rus të paraqitur, mentalitetit i jepen kuptime të ndryshme. Kalimi në treg shtroi detyrën e formimit të menaxhimit rus.

1.Koncepti i kopjimit të teorisë perëndimore të menaxhimit. Nuk merr parasysh veçoritë e mentalitetit rus. Rusia “duhet të marrë një model të gatshëm menaxhimi dhe ta përdorë atë në menaxhimin e ekonomisë...”. Për të zotëruar teorinë, do të jetë e nevojshme vetëm përkthimi i teksteve dhe monografive perëndimore në rusisht. Pastaj, pa ndryshuar asgjë, përdorni këto dispozita në praktikë. Gjasat që ky koncept të zbatohet është shumë i lartë për shkak të thjeshtësisë së tij dhe zakonit të kopjimit të pamenduar të përvojës perëndimore. Por mbart edhe një rrezik të madh. Mjafton të kujtojmë përdorimin e teorisë së "monetarizmit", jo të përshtatur me kushtet e Rusisë, konceptet e "terapisë së shokut", kuponimit, etj. Është e mundur të parashikohen goditje të reja që presin Rusinë në zbatimin e këtij koncepti.

2. Koncepti i përshtatjes së teorisë perëndimore të menaxhimit. Ai supozon një konsideratë të pjesshme të veçorive të mentalitetit rus, d.m.th. jo kopjimi i verbër, por përshtatja e teorisë perëndimore me kushtet moderne ruse. Kjo ngre një problem të rëndësishëm, cilën nga teoritë perëndimore të menaxhimit do të përshtatim? Sistemet e kontrollit të Japonisë, SHBA-së, Evropës Perëndimore janë shumë të ndryshme nga njëri-tjetri. Cili nga këto opsione duhet të merret si analog? Por me çdo zgjedhje, rrezikojmë të përdorim një teori që merr parasysh veçoritë specifike, kushtet për funksionimin e ekonomisë, nivelin e zhvillimit social-ekonomik të këtyre vendeve, mentalitetin e banorëve të tyre. Këtu këshillohet të kujtojmë fjalët e M. Weber: "Kapitalizmi i tipit perëndimor mund të lindte vetëm në qytetërimin perëndimor"

3.Koncepti i krijimit të teorisë ruse të menaxhimit. Ai rrjedh nga shqyrtimi i plotë i veçorive të mentalitetit rus duke përdorur aspekte të përvojës së menaxhimit botëror. Në të njëjtën kohë, as kopjimi i verbër i përvojës perëndimore dhe lindore, as mohimi i plotë i arritjeve të shkollave të menaxhimit perëndimor dhe lindor nuk është i mundur. Si i pari ashtu edhe i dyti janë po aq të pazbatueshëm. Duhet theksuar se edhe A. Marshall argumentoi se: “Ekonomia nuk është një koleksion i së vërtetës specifike, por vetëm një mjet për zbulimin e së vërtetës specifike” 3. Sipas mendimit tonë, kjo deklaratë mund të transferohet plotësisht në shkencën e menaxhimit. Prandaj, menaxhimi rus duhet të ketë përmbajtjen, format dhe metodat e veta specifike të menaxhimit që korrespondojnë me specifikat e mentalitetit rus.

Objekti i menaxhimit, kategoria e saj themelore është organizata (ndërmarrja).

Natyra, vetitë dhe struktura formale e organizatës si objekt i menaxhimit varen nga lloji i saj, niveli hierarkik dhe fusha funksionale e veprimtarisë.

Menaxherët (subjektet menaxhment) - menaxherë të niveleve të ndryshme të cilët mbajnë një pozicion të përhershëm në organizatë dhe janë të autorizuar të marrin vendime në fusha të caktuara të aktiviteteve të organizatës.

* drejtuesit e organizatës;

* Shefi i njësive strukturore;

* organizatorë të llojeve të caktuara të punës (administratorë).

Llojet e menaxhimit- fusha të veçanta të veprimtarive të menaxhimit që lidhen me zgjidhjen e detyrave të caktuara të menaxhimit.

të përgjithshme ose të përgjithshme menaxhimi konsiston në menaxhimin e aktiviteteve të organizatës në tërësi ose të njësive të pavarura ekonomike të saj.

funksionale ose të veçanta menaxhimi konsiston në menaxhimin e fushave të caktuara të veprimtarisë së organizatës ose lidhjeve të saj, për shembull, menaxhimi i inovacionit, personelit, marketingut, financave, etj.

Në bazë të përmbajtjes Ka menaxhim normativ, strategjik dhe operacional.

Menaxhimi rregullator siguron zhvillimin dhe zbatimin e filozofisë së organizatës, politikën e saj sipërmarrëse, përcaktimin e pozicionit të organizatës në një vend konkurrues të tregut dhe formimin e synimeve të përbashkëta strategjike.

Menaxhimi strategjik përfshin zhvillimin e një grupi strategjish, shpërndarjen e tyre në kohë, formimin e potencialit për sukses të organizatës dhe sigurimin e kontrollit strategjik mbi zbatimin e tyre.

Menaxhimi operacional parashikon zhvillimin e masave taktike dhe operacionale që synojnë zbatimin praktik të strategjive të miratuara për zhvillimin e organizatës.

Mund të dallohen kategoritë kryesore të menaxhimit që përcaktojnë efektivitetin e menaxhimit.

Funksionet e kontrollit. Në çdo fazë të veprimtarisë së organizatës, është e nevojshme që përbërja e funksioneve të menaxhimit të korrespondojë me komplekset e punës së organizatës. Sipas funksioneve të menaxhimit, duhet të kryhet një përbërje minimale, por e nevojshme e burimeve.

Strukturat e menaxhimit. Struktura e menaxhimit të organizatës duhet të ketë një numër të arsyeshëm të niveleve të menaxhimit dhe njësive strukturore. Strukturat e menaxhimit duhet të jenë fleksibël (nëse është e nevojshme, rindërtohen shpejt). Ato duhet të rishikohen periodikisht. Për më tepër, është e nevojshme të kryhet një analizë e veçantë e kontrollit linear dhe funksional. Kur analizoni menaxhimin linear, këshillohet të veçoni një strukturë lineare të menaxhimit që përjashton lidhjet funksionale (departamenti i planifikimit, kontabiliteti, etj.) dhe të merren parasysh të gjitha marrëdhëniet që janë zhvilluar në të midis punonjësve të menaxhimit në nivele të ndryshme për sa i përket burimeve, rezultateve. dhe humbën përfitimet.

Metodat e menaxhimit. Ato duhet të zbatohen në një sistem të vetëm: ekonomik, socio-psikologjik dhe administrativ, dhe të ndërlidhen me qëllimet (detyrat) specifike të organizatës.

Proceset e menaxhimit dhe vendimet e menaxhimit. Burimet e efikasitetit të menaxhimit në këto kategori janë efikasiteti i zbatimit të fazave të vendimmarrjes menaxheriale dhe cilësia e kryerjes së funksioneve individuale të menaxhimit në faza individuale. Në shumë mënyra, cilësia dhe efikasiteti i shërbimeve të menaxhimit varet nga kualifikimet e punonjësve të menaxhimit, përvoja e tyre e punës, aktiviteti dhe kreativiteti.

Përgjegjësia e punonjësve (organeve) të menaxhimit.Është e nevojshme të zhvillohet një sistem përgjegjësie dhe të rregullohen qartë në përshkrimet e punës së punonjësve detyrat, marrëdhëniet, të drejtat dhe masa e përgjegjësisë për rezultatet e përgjithshme dhe individuale të punës.

Personeli drejtues. Në kushtet e reja, është e nevojshme të ndryshohen metodat e përzgjedhjes së personelit kur ata pranohen në organizatë, të përmirësohet sistemi i vlerësimit të performancës së tyre, stili i udhëheqjes dhe metodat e shpërblimit të menaxherëve.

10 Funksionet e menaxhimit: qëllimi, diversiteti, përbërja.

Funksioni i menaxhimit - një lloj aktiviteti menaxherial, me ndihmën e të cilit subjekti i menaxhimit ndikon në objektin e menaxhuar

Të gjitha funksionet e menaxhimit mund të ndahen në dy grupe sipas kritereve të mëposhtme: sipas përmbajtjes së procesit të menaxhimit (funksionet bazë) dhe sipas drejtimit të ndikimit në objektet e menaxhimit (funksionet specifike ose konkrete).

Funksionet e përgjithshme (themelore) të menaxhimit.

Kjo perfshin:

1) planifikimi;

2) organizimi;

3) udhëheqja;

4) motivimi;

Kontrolli.

Numri i funksioneve specifike të menaxhimit në ndërmarrje do të jetë aq sa fushat (llojet) e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike që shërbejnë si objekte të menaxhimit. Për të menaxhuar një fushë të caktuar të veprimtarisë, krijohet një organ drejtues (departament, shërbim, byro). Formulimi i një funksioni specifik të menaxhimit fillon me fjalën "menaxhimi". Funksionet specifike të menaxhimit përfshijnë: menaxhimin e përgatitjes shkencore dhe teknike të prodhimit; menaxhimi kryesor i prodhimit; menaxhimi i prodhimit ndihmës dhe shërbimi; menaxhimi i cilësisë së produktit; menaxhimi i punës dhe listës së pagave; menaxhimi i personelit; menaxhimi i logjistikës; menaxhim financiar dhe kreditor; menaxhimi i marketingut të produktit; menaxhimi i ndërtimit të kapitalit; menaxhimi i zhvillimit social të ekipit. Një funksion specifik i caktohet një organi drejtues (kontabiliteti, departamenti i personelit, departamenti financiar, departamenti i planifikimit dhe ekonomisë, etj.), ekipi i të cilit është i angazhuar në kryerjen e këtij funksioni së bashku me pjesëmarrjen në kryerjen e të pesë të përgjithshmeve (bazë) funksionet e menaxhimit. Çdo funksion specifik në ndërmarrje është kompleks në përmbajtje dhe përfshin pesë funksione të përgjithshme të menaxhimit (planifikimi, organizimi, udhëheqja, motivimi dhe kontrolli) për të ndikuar në objektet e menaxhimit të ndara nga ana organizative.

Bartësi i funksioneve të përgjithshme (bazë) të menaxhimit është i gjithë sistemi i menaxhimit, dhe bartës i funksioneve specifike (specifike) të menaxhimit janë pjesë (departamente, shërbime) të sistemit të menaxhimit.

Të gjitha funksionet e përbashkëta (themelore) depërtojnë reciprokisht në njëra-tjetrën. Kështu, për shembull, planifikimi organizohet, motivohet, kontrollohet dhe menaxhohet. Organizata është e planifikuar, e motivuar, e kontrolluar, etj. Çdo funksion specifik përfshin të gjitha funksionet e përgjithshme. Rezulton se në çdo njësi drejtuese kryhen të tre grupet e funksioneve të menaxhimit (të përgjithshme, specifike dhe të veçanta), të cilat ndërveprojnë ngushtë me njëri-tjetrin në kohë dhe hapësirë ​​dhe formojnë një kompleks aktivitetesh të kryera nga subjekti i menaxhimit kur ndikojnë. objekti i menaxhimit. Tërësia e të gjitha funksioneve të menaxhimit të kryera nga menaxherët, specialistët dhe drejtuesit teknikë në sistemin e menaxhimit formon përmbajtjen e procesit të menaxhimit, i cili do të diskutohet në një temë të veçantë.

Planifikimi është procesi i përgatitjes për vendimet e ardhshme se çfarë, nga kush, si, kur duhet të bëhet.

Funksioni i organizatës është të përgatisë paraprakisht gjithçka që është e nevojshme për të realizuar planin.

Motivimi është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar me qëllim arritjen e qëllimeve personale dhe organizative.

Kontrolli është procesi i matjes (krahasimit) të rezultateve aktuale të arritura me ato të planifikuara.

Vendimet e menaxhimit janë hallka lidhëse e të gjitha funksioneve. Pas analizës, gjatë kontrollit korrigjohet planifikimi - ky është reagimi.

11 Llojet e komunikimit dhe kriteret e klasifikimit të tyre.

Komunikimi është procesi i transferimit të informacionit.

Qëllimi kryesor i procesit të komunikimit është shkëmbimi i informacionit ndërmjet dy ose më shumë personave, duke siguruar të kuptuarit e informacionit.

Metodat kryesore të komunikimit:

1. Metodat e komunikimit ndërpersonal.

2. Metodat për mbledhjen, përpunimin dhe transmetimin e informacionit.

3. Metodat për marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Llojet e komunikimit të organizatës:

A) Organizata e jashtme:

1. Me konsumatorët.

2. Me publikun.

3. Raportimi tek agjencitë qeveritare.

B) Brenda organizative:

1. Komunikimi ndërmjet organizatës dhe mjedisit.

2. Komunikimet ndërmjet niveleve dhe divizioneve.

Komunikimet downlink.

Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të rrjedhës së informacionit, komunikimet organizative kërkojnë që çdo menaxher të ketë një ide mbi barrierat që dalin në rrugën e shkëmbimit të informacionit në organizata dhe metodat për përmirësimin e një shkëmbimi të tillë.

Barrierat kryesore në komunikimet organizative:

1. Shtrembërim i mesazheve:

e paqëllimshme;

keqinterpretim i vetëdijshëm;

Filtrimi

mospërputhja e statuseve të niveleve të organizatës;

Frika nga ndëshkimi dhe ndjenja e pavlefshmërisë.

2. Mbingarkesa e informacionit.

3. Struktura jo e kënaqshme e organizatës.

4. Përmirësimi dhe reduktimi i barrierave:

* për përcaktimin cilësor dhe sasior të strukturës së brendshme të komunikimeve, d.m.th. sistematizimi i transferimit të informacionit ndërmjet elementeve strukturore të sistemit të kontrollit;

*për të vërtetuar strukturën e jashtme të komunikimeve, d.m.th. sistemi i kanaleve nëpërmjet të cilave do të transmetohet informacioni ndërmjet elementeve të sistemit të kontrollit dhe mjedisit të jashtëm;

* të përcaktojë për çdo kanal transmetimi informacioni, përbërjen dhe vëllimin e mesazheve të transmetuara nëpërmjet tij dhe nivelin e konfidencialitetit të tyre;

*për të përmirësuar veprimet menaxheriale, takime të shkurtra me vartësit, takime operacionale.

Procesi i komunikimit mund të përfaqësohet si një grup elementesh bazë që sigurojnë transmetimin e mesazheve përbërëse:

1. Dërguesi (komunikuesi) - një person që gjeneron ide ose mbledh informacion, zgjedh një kanal për transmetim, kodon një mesazh dhe transmeton.

2. Një mesazh është informacioni që dërguesi ia dërgon marrësit. Në këtë rast, mesazhi mund të transmetohet vertikalisht, d.m.th. formë verbale, jo vertikale (gjeste, shprehje të fytyrës ose imazhe grafike), dhe gjithashtu mund të kodohet, d.m.th. shndërruar në një sistem shenjash, impulsesh.

3. Një kanal është një mjet për transmetimin e informacionit. Zakonisht, ato janë media (të shkruara, radio, televizion) dhe kanale ndërpersonale - një shkëmbim i drejtpërdrejtë personal i mesazheve midis dërguesit dhe marrësit të informacionit.

4. Marrësi (marrësi) - personi të cilit i dedikohet informacioni.

Gjatë shkëmbimit të informacionit, dërguesi dhe marrësi kalojnë nëpër disa faza të ndërlidhura:

1. Lindja e një ideje.

2. Kodimi i informacionit dhe formimi i një mesazhi. Për të përcjellë një ide të formuluar, dërguesi duhet ta kodojë atë duke përdorur simbole të kuptueshme për marrësin, duke i dhënë asaj një formë të caktuar. Simbolet më të përdorura janë fjalët, gjestet, grafika etj., të cilat e kthejnë një ide në mesazh.

3. Zgjedhja e një kanali komunikimi dhe transferimi i informacionit. Për të dërguar një mesazh, dërguesi duhet të zgjedhë një kanal komunikimi që është në përputhje me llojin e karaktereve të përdorura për kodim. Kanalet më të përdorura janë: telefoni, faksi, materialet e të folurit dhe të shkruara, mjetet elektronike të komunikimit, përfshirë komunikimet kompjuterike, e-mail etj.

4. Dekodimi. Pasi mesazhi të transmetohet nga dërguesi, marrësi e deshifron atë, d.m.th. përkthen personazhet e dërguesit në mendimet e marrësit.

Megjithatë, si rezultat i llojeve të ndryshme të ndërhyrjeve dhe shtrembërimeve (zhurmës), marrësi mund t'i japë mesazhit një kuptim paksa të ndryshëm sesa në kokën e dërguesit. Për të përmirësuar efikasitetin e shkëmbimit të informacionit, për të kompensuar shtrembërimet negative, reagimet përdoren në komunikime.

4. Feedback-u është përgjigja e marrësit ndaj një mesazhi. Me fjalë të tjera, reagimi është një reagim ndaj asaj që dëgjohet, lexohet dhe shihet.

12 Qasjet shkencore ndaj menaxhimit: sistematik, situativ, procedural, objektiv, menaxhimi i bazuar në rezultate.

Metodat e përgjithshme shkencore të menaxhimit.

Qasja e procesit- aktiviteti për të kryer një funksion është një proces që kërkon kosto, burime dhe kohë të caktuara. – procesi i menaxhimit pasqyron sekuencën e kryerjes së funksioneve kryesore të menaxhimit. Funksioni i menaxhimit është një lloj specifik i aktivitetit të menaxhimit që kryhet nga një specialist. Teknikat dhe metodat, si dhe organizimi i duhur i punës dhe kontrolli i aktiviteteve (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli)

1960 Sipas qasjes së procesit, menaxhimi është një seri e proceseve të menaxhimit të ndërlidhura dhe universale (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli dhe proceset lidhëse - procesi i komunikimit dhe procesi i vendimmarrjes). Menaxhmenti i quan këto procese funksione të menaxhimit, dhe procesi i menaxhimit është shuma e funksioneve të menaxhimit të listuara (Fig. 1.

"Babai" i qasjes së procesit - Henri Fayol - argumentoi se "të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe planifikosh, organizosh, disponosh, koordinosh dhe kontrollosh".

Qasja sistemore- një ndërmarrje në kuadrin e kësaj qasjeje konsiderohet si një grup elementësh të ndërlidhur (ndarjet, funksionet, proceset, metodat) - ideja kryesore e teorisë së sistemit është se çdo vendim ka pasoja për të gjithë vendin.

Me një qasje sistematike, çdo sistem (objekt) konsiderohet si një grup elementësh të ndërlidhur që ka një dalje (qëllim), hyrje, lidhje me mjedisin e jashtëm, reagime. Në sistem, "inputi" përpunohet në "output". Parimet më të rëndësishme:

procesi i vendimmarrjes duhet të fillojë me identifikimin dhe formulimin e qartë të qëllimeve specifike;

është e nevojshme të identifikohen dhe analizohen mënyrat e mundshme alternative për arritjen e qëllimit;

qëllimet e nënsistemeve individuale nuk duhet të bien ndesh me qëllimet e të gjithë sistemit;

ngjitja nga abstraktja në konkrete;

uniteti i analizës dhe sintezës së logjikës dhe historike;

manifestimi në objekt i lidhjeve dhe ndërveprimeve me cilësi të ndryshme.

qasje situative– fokusohet në ndryshimet e situatës ndërmjet dhe brenda firmave. - përpiqet të identifikojë situata të rëndësishme, të ndryshueshme dhe ndikimin e tyre në performancën e ndërmarrjeve.

Shekulli 20. Qasja e situatës thotë se metoda të ndryshme të menaxhimit duhet të zbatohen në varësi të situatës specifike, pasi një organizatë është një sistem i hapur që vazhdimisht ndërvepron me botën e jashtme (mjedisin e jashtëm), kështu që arsyet kryesore për atë që ndodh brenda organizatës (në atë të brendshme mjedisi) duhet të kërkohet në situatën në të cilën kjo organizatë është e detyruar të veprojë.

Pika qendrore e qasjes është situata - një grup specifik rrethanash që ndikojnë në aktivitetet e organizatës në kohën aktuale. Qasja e situatës lidhet me qasjen sistemore dhe përpiqet të lidh teknikat dhe konceptet specifike të menaxhimit me situata specifike.

Kjo qasje synon zbatimin e drejtpërdrejtë të metodave të reja shkencore në situata dhe kushte specifike.

Qasje e synuar nga programi bazohet në një përcaktim të qartë të qëllimeve të organizatës dhe zhvillimin e programeve për arritjen optimale të këtyre qëllimeve, duke marrë parasysh burimet e nevojshme për zbatimin e programeve.

Qasje e bazuar në rezultate. Edhe në fazën e formulimit të qëllimeve të dëshiruara, lind një model i përgjithësuar i organizatës. Pastaj shqyrtohen opsionet alternative për vendimet e menaxhimit, zgjidhet njëra prej tyre dhe fillon zhvillimi i programeve. Në çdo fazë të programit, qëllimi strategjik i organizatës ndahet në nënqëllime, identifikohen detyrat dhe prioritetet kryesore për zgjidhjen e tyre, të cilat lidhen me burimet materiale, punë dhe financiare. Vlerësimi i rezultateve të zbatimit të fazës kryhet sipas treguesve të mëposhtëm: rezultati kryesor, vëllimi dhe afati.

Hapat e rinj në procesin e menaxhimit të bazuar në rezultate janë procesi i përcaktimit të rezultateve, procesi i menaxhimit ad-hoc dhe procesi i monitorimit të rezultateve.

Procesi i përcaktimit të rezultateve fillon me një analizë të thellë të aspiratave, në bazë të së cilës përcaktohen rezultatet e dëshiruara për nivele të ndryshme. Ky proces përfundon me përcaktimin e një strategjie aktiviteti dhe ide praktike për zbatimin e saj. Rezultatet që janë në përputhje me aspiratat e organizatës shprehen në formën e qëllimeve specifike, strategjive, rezultateve dhe qëllimeve të ndërmjetme. Rezultatet që korrespondojnë me aspiratat e zyrtarëve kryesorë të vetëqeverisjes lokale manifestohen në formën e rezultateve përfundimtare, qëllimeve dhe planeve kalendarike për shfrytëzimin e kohës së punës. Aspiratat e çdo punonjësi të bashkisë manifestohen me radhë në formën e planeve për avancim në karrierë dhe në përgjithësi në jetë.

Procesi i menaxhimit sipas situatës mund të quhet edhe menaxhim me ditë. Baza e këtij procesi është organizimi i punëve, aktiviteteve të personelit dhe mjedisit në atë mënyrë që planet të kthehen në rezultate të dëshiruara. Veçanërisht e vështirë është menaxhimi i personelit dhe mjedisit, është e pamundur të parashikohet në të gjitha detajet. Zotërimi i artit të menaxhimit të situatës nënkupton që menaxherët kanë aftësinë për të analizuar dhe marrë parasysh faktorë të rëndësishëm të situatës së jashtme dhe të brendshme. Është gjithashtu e nevojshme të zotërohen stile të ndryshme të udhëheqjes dhe ndikimit për t'i përdorur ato në përputhje me kërkesat e situatës aktuale. Përveç kësaj, kur menaxhohet sipas situatës, nevojitet vendosmëri dhe kreativitet.

Në procesin e kontrollit, rezulton se cilat rezultate arrihen sipas planit dhe cilat janë aksidentale. Gjithashtu, përcaktohet se si realizohen planet e stafit lidhur me gradimin dhe planet e jetës së çdo punonjësi të bashkisë. Një pjesë thelbësore e procesit të kontrollit është miratimi i vendimeve të bazuara në rezultatet e kontrollit në mënyrë që të zbatohen masat e duhura. Këto masa mund të planifikohen si pjesë e menaxhimit të përditshëm ose si pjesë e planit të ardhshëm vjetor. Nëse këto masa janë në shkallë të gjerë, ato merren parasysh në planifikimin strategjik. Përfundimet më të rëndësishme në planin e avancimit në karrierë dhe në jetë i shërbejnë qëllimit të ruajtjes së motivimit të punës dhe jetës.

Menaxhimi i bazuar në rezultate është një proces që synon të arrijë rezultate madhore dhe mbështetëse në të cilat:

a) duke përdorur procesin e planifikimit, aktivitetet e qeverisjes vendore dhe punonjësve bashkiakë përcaktohen në intervale të ndryshme kohore (me fjalë të tjera, kërkesat për rezultatet dhe rezultatet e pritura);

b) zbatimi i vazhdueshëm i planeve mbështetet nga menaxhimi i ndërgjegjshëm i përditshëm i punëve, personelit dhe mjedisit;

c) rezultatet vlerësohen për të marrë vendime që çojnë në aktivitetet vijuese.

Në përmbajtjen e menaxhimit të bazuar në rezultate, më e rëndësishmja është pikërisht theksimi i rezultateve, i cili ka rëndësi si themelore ashtu edhe funksionale. Në menaxhimin e bazuar në rezultate, aftësitë e qeverisjes vendore përdoren në atë mënyrë që planet e veprimit të shtrihen nga niveli i tyre strategjik në planet për përdorimin individual të kohës së punës nga çdo punonjës i bashkisë. Tashmë në fazën e planifikimit aktivizohet përdorimi i dëshirës dhe aftësisë së të gjithë punonjësve të bashkisë.

Në menaxhimin e bazuar në rezultate, zbatimi i planeve (menaxhimi operacional) dhe kontrolli vlerësohen shumë si faza të barabarta të procesit të menaxhimit së bashku me planifikimin. Kreativiteti, përkushtimi dhe vetëbesimi janë gjithashtu tipare thelbësore të menaxhimit të bazuar në rezultate. Një nga faktorët e rëndësishëm që përcakton veprimtarinë e organeve të vetëqeverisjes lokale është i ashtuquajturi ndjesi i situatës.

Bazuar në rezultatet e marra, është e nevojshme të nxirren përfundimet e duhura.

13 Thelbi dhe llojet e vendimeve të menaxhimit.

Të menaxhosh është të vendosësh

Konceptet kryesore:

Një vendim është një zgjedhje e një alternative

Vendimmarrja është një pjesë integrale e menaxhimit të një organizate të çdo lloji.

Problem është një situatë ku qëllimet e vendosura nuk arrihen.

1. Niveli i shkallës

6. Unike

Llojet e zgjidhjeve:

1. Vendimi organizativ: i programuar, i paprogramuar

2. Kompromiset

3. Zgjidhje intuitive

4. Vendimi i bazuar në gjykim

5. Vendim racional

Vendimet organizative- zgjedhja që duhet të bëjë një menaxher për të përmbushur detyrat që i takojnë pozicionit të tij. Qëllimi i vendimit organizativ është të sigurojë arritjen e detyrave të përcaktuara për organizatën. Vendimet organizative mund të klasifikohen si vendime të programuara dhe jo të programuara.

Vendimet e programuara janë rezultat i zbatimit të një sekuence të caktuar hapash ose veprimesh, të ngjashme me ato të marra gjatë zgjidhjes së ekuacioneve matematikore. Si rregull, numri i alternativave të mundshme është i kufizuar dhe zgjedhja duhet të bëhet brenda udhëzimeve të dhëna nga organizata.

Vendimet e paprogramuara kërkohet në situata që janë disi të reja, të pastrukturuara nga brenda ose që përfshijnë fakte të panjohura. Zgjidhjet e paprogramuara përfshijnë zgjidhje të tipit:

cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës?

si të përmirësohen produktet?

Kompromiset. Një menaxher efektiv e kupton dhe e pranon si fakt se alternativa që ai ka zgjedhur mund të ketë të meta, ndoshta të rëndësishme. Ai e merr këtë vendim sepse, duke marrë parasysh të gjitha gjërat, duket shumë më i dëshirueshëm për sa i përket efektit përfundimtar.

Zgjidhje intuitive- një zgjedhje e bërë në bazë të ndjenjës se është e duhura. Vendimmarrësi nuk ka nevojë të kuptojë situatën, personi thjesht bën një zgjedhje.

Vendimet e bazuara në gjykim Zgjedhja e bazuar në njohuri ose përvojë.

Vendime Racionale

14 Klasifikimi i metodave për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.

SKEMA E PROCESIT TË VENDIMMARRJES TË MENAXHIMIT

1. Analiza e situatës, identifikimi i problemit

2. Vlerësimi i problemit

3. Përcaktimi i kritereve të përzgjedhjes

4. Zhvillimi i zgjidhjeve

5. Zgjedhja e rezultatit më të mirë

6. Koordinimi dhe vendimmarrja

7. Organizimi i zbatimit të vendimit

8. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve --------kaloni në pikën 1.

Vendimet e menaxhmentit kualifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

1. Niveli i shkallës

2. Fusha e veprimtarisë (shembull nuk duhet të punësohet një punonjës i përshtatshëm)

3. Koha e veprimit (pak kohë për të marrë një vendim)

4. Vendimi në formë (mundësia e pasojave në vendim)

5. Shkalla e strukturës (problem i përsëritur)

6 Unike

Në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale, vendimmarrësi mund të përdorë metoda të ndryshme që drejtpërdrejt ose tërthorazi kontribuojnë në marrjen e vendimeve optimale.

Për lehtësinë e studimit dhe përdorimit të këtyre metodave, tërësia e tyre ndahet në grupe sipas fazave të procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale. Sigurisht, disa metoda janë universale dhe mund të përdoren në disa ose edhe në të gjitha fazat e zhvillimit dhe procesit të vendimmarrjes. Prandaj, metodat përfshihen në një ose një grup tjetër në bazë të përdorimit më të shpeshtë të tyre në kuadrin e një faze të veçantë të procesit të zhvillimit dhe vendimmarrjes.

Duhet të theksohet se shumica e metodave janë universale në natyrë, megjithatë, grupimi i tyre u krye në bazë të kërkimeve shumëvjeçare nga autorët dhe synon të sistemojë grupin e metodave, për të thjeshtuar procesin e njohjes. ato, duke i studiuar ato, si dhe për lehtësinë e zbatimit të tyre praktik.

Funksioni(fjalë për fjalë - veprim) në lidhje me menaxhimin karakterizon llojet e aktiviteteve të menaxhimit që lindin në procesin e ndarjes dhe specializimit të punës në fushën e menaxhimit.

M. Meskon identifikon katër funksione të përgjithshme të menaxhimit: planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin. Këto funksione kanë dy karakteristika të përbashkëta: të gjitha kërkojnë vendimmarrje dhe të gjitha kërkojnë shkëmbim informacioni, d.m.th. këto dy karakteristika lidhin të katër funksionet menaxheriale, duke siguruar ndërvarësinë e tyre.

funksioni i planifikimit, sipas M. Mescon, ofron një vendim se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për gjoja arritjen e këtyre qëllimeve. Funksioni i planifikimit u përgjigjet tre pyetjeve të mëposhtme: ku jemi aktualisht? ku duam te shkojme dhe si do ta bëjmë?

Funksioni i organizimit përfshin formimin e strukturës së organizatës, fillimisht shpërndarjen dhe koordinimin e punës së punonjësve, dhe më pas hartimin e strukturës së organizatës në tërësi.

Funksioni i motivimitështë një proces me anë të të cilit menaxhmenti inkurajon punonjësit të veprojnë ashtu siç është planifikuar dhe organizuar.

"Funksioni i kontrollitështë procesi me të cilin menaxhmenti përcakton nëse një organizatë po i arrin objektivat e saj, duke theksuar problemet dhe duke ndërmarrë veprime korrigjuese përpara se të ndodhë një dëm serioz. Kontrolli i mundëson menaxhmentit të përcaktojë nëse planet duhet të rishikohen sepse ato nuk janë të realizueshme ose janë përfunduar tashmë. Kjo lidhje ndërmjet planifikimit dhe kontrollit plotëson ciklin që e bën menaxhimin e procesit funksione të ndërlidhura.

Jeta e brendshme e një organizate përbëhet nga një numër i madh veprimesh dhe procesesh të ndryshme. Në varësi të llojeve të organizatës, madhësisë dhe llojit të veprimtarisë së saj, procese dhe veprime të caktuara mund të zënë një vend kryesor në të, ndërsa disa, të zbatuara gjerësisht në organizata të tjera, mund të mungojnë ose të kryhen minimalisht. Sidoqoftë, përkundër shumëllojshmërisë së madhe të veprimeve dhe proceseve, mund të dallohen një numër i caktuar grupesh. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov dhe të tjerët ofrojnë pesë grupe procesesh funksionale, të cilat, sipas mendimit të tyre, mbulojnë aktivitetet e çdo organizate dhe që janë objekt i menaxhimit nga menaxhmenti.

Funksionet e veçanta të menaxhimit të një burimi të caktuar janë: prodhimi, marketingu, financa, puna me personelin, kontabiliteti dhe analiza e aktivitetit ekonomik.

funksioni i prodhimit supozon se shërbimet përkatëse, menaxherët e një niveli të caktuar menaxhojnë procesin e përpunimit të lëndëve të para, materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme në një produkt që organizata ofron për mjedisin e jashtëm.

Funksioni i marketingut Kërkohet që nëpërmjet aktiviteteve të marketingut për zbatimin e produktit të krijuar, të lidhet në një proces të vetëm plotësimi i nevojave të klientëve të organizatës dhe arritja e qëllimeve të organizatës.

funksioni financiar konsiston në menaxhimin e procesit të lëvizjes së fondeve në organizatë.

Funksioni i menaxhimit të personelit lidhur me përdorimin e aftësive të punonjësve për të arritur qëllimet e organizatës.

Funksioni i kontabilitetit dhe analizës së aktiviteteve ekonomike përfshin menaxhimin e procesit të përpunimit dhe analizimit të informacionit në lidhje me punën e organizatës në mënyrë që të krahasohen aktivitetet aktuale të organizatës me aftësitë e saj, si dhe me aktivitetet e organizatave të tjera. Kjo i lejon organizatës të zbulojë çështjet që duhet t'i kushtojë vëmendje dhe të zgjedhë mënyrat më të mira për të kryer aktivitetet e saj.

24. Funksioni i planifikimit

Planifikimi- ky është përkufizimi i një sistemi qëllimesh për funksionimin dhe zhvillimin e organizatës, si dhe mënyrat dhe mjetet për t'i arritur ato. Çdo organizatë nuk mund të bëjë pa planifikim, pasi është e nevojshme të merren vendime menaxheriale në lidhje me:

shpërndarja e burimeve;

koordinimi i aktiviteteve ndërmjet departamenteve individuale;

koordinimi me mjedisin e jashtëm (tregun);

krijimi i një strukture të brendshme efektive;

kontroll mbi aktivitetet;

zhvillimin e organizatës në të ardhmen. Planifikimi siguron kohëzgjatjen e vendimeve, shmang vendimet e nxituara, vendos një qëllim të qartë dhe një mënyrë të qartë për ta arritur atë, si dhe ju jep mundësinë për të kontrolluar situatën.

Në përgjithësi, procesi i planifikimit mund të dallohet:

· procesi i përcaktimit të qëllimeve (përcaktimi i një sistemi qëllimesh);

· procesi i kombinimit (koordinimit) të qëllimeve dhe mjeteve për arritjen e tyre;

· procesi i zhvillimit ose uniteti i sistemit ekzistues të punës së organizatës me zhvillimin e saj të ardhshëm.

vendosje qellimi- ky është procesi i zhvillimit të një sistemi qëllimesh, duke filluar nga qëllimet e përgjithshme të organizatës dhe duke përfunduar me qëllimet e ndarjeve të saj individuale. Rezultati është një pemë e qëllimeve që mbështet të gjithë procesin e planifikimit.

Në vetvete, prania e një qëllimi nuk do të thotë se ai do të arrihet, është e nevojshme të kemi burime të përshtatshme materiale, financiare dhe njerëzore. Në të njëjtën kohë, niveli i arritjes së qëllimit shpesh varet nga sasia e këtyre burimeve. Kështu, për shembull, për të krijuar një ndërmarrje në një industri të caktuar, kërkohet një investim fillestar prej të paktën N milion rubla. Ky burim financiar duhet të jetë i disponueshëm dhe më pas do të sigurohet një kombinim i qëllimit dhe mjeteve për ta arritur atë. Si rezultat i koordinimit, shfaqen plane që kombinojnë aktivitetet për të arritur qëllimet, afatet, mjetet dhe performuesit.

Për të zbatuar procesin e planifikimit, është gjithashtu e nevojshme të kemi një sistem organizativ të vendosur. Puna e organizatës ka për qëllim arritjen e objektivit, dhe rezultati varet nga mënyra se si është ndërtuar dhe koordinuar kjo punë. Edhe planet më ideale nuk do të realizohen pa organizimin e duhur. Duhet të ketë një strukturë ekzekutive. Për më tepër, organizata duhet të ketë mundësinë e zhvillimit të ardhshëm, pasi pa këtë organizata do të shembet (nëse nuk zhvillohemi, atëherë vdesim). E ardhmja e organizatës varet nga kushtet e mjedisit ku ajo operon, nga aftësitë dhe njohuritë e stafit, nga vendi që zë organizata në industri (rajon, vend).

I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë ndahet në: nivele strategjike, taktike dhe operacionale.

Planifikim strategjik- ky është përkufizimi i qëllimeve dhe procedurave të organizatës në afat të gjatë, planifikimi operacional është sistemi për menaxhimin e organizatës për periudhën aktuale kohore. Këto dy lloje të planifikimit lidhin organizatën në tërësi me secilën njësi specifike dhe janë çelësi i koordinimit të suksesshëm të veprimeve. Nëse marrim organizatën në tërësi, atëherë planifikimi kryhet në rendin e mëposhtëm:

Misioni i organizatës është duke u zhvilluar.

Në bazë të misionit, zhvillohen udhëzime strategjike ose drejtime të veprimtarisë (këto udhëzime shpesh quhen qëllime cilësore).

Bëhet një vlerësim dhe analizë e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

Janë identifikuar alternativat strategjike.

Zgjedhja e një strategjie ose mënyrë specifike për të arritur një qëllim. Përgjigja në pyetjen "çfarë të bëjmë?".

Pas vendosjes së qëllimit dhe zgjedhjes së mënyrave alternative për ta arritur atë (strategjinë), komponentët kryesorë të planifikimit formal janë:

taktikat, ose si të arrihet ky apo ai rezultat (përgjigja në pyetjen "si ta bëjmë atë?"). Planet taktike dhe planet operacionale janë zhvilluar në bazë të strategjisë së zgjedhur, ato janë të dizajnuara për një periudhë më të shkurtër kohe ( taktike- për 1 vit - një plan biznesi për zhvillimin e organizatës për një vit, për shembull; plani operacional- për momentin), janë zhvilluar nga menaxherët e mesëm;

politika, ose udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje që lehtësojnë arritjen e qëllimeve;

procedurat, ose një përshkrim të veprimeve që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar;

rregullat, ose çfarë duhet bërë në çdo situatë specifike.

Planifikimi dhe planet

Dalloni midis planifikimit dhe planifikimit . Planifikoniështë një grup i detajuar i vendimeve që do të zbatohen, një listë e aktiviteteve specifike dhe ekzekutuesve të tyre. Plani është rezultat i procesit të planifikimit. Planet dhe planifikimi vijnë në shumë variacione dhe mund të shikohen nga këndvështrime të ndryshme.

Nga gjerësia e mbulimit:

planifikimi i korporatës (për të gjithë kompaninë në tërësi);

planifikimi sipas llojit të aktivitetit (planifikimi i prodhimit të qilimave);

planifikimi në nivel të një njësie specifike (planifikimi i punës së dyqanit).

Sipas funksionit:

prodhimi;

financiare;

personeli;

marketingu.

Sipas nënfunksionit (për shembull, për marketing):

planifikimi i asortimentit;

planifikimi i shitjeve.

Sipas periudhës kohore:

planifikimi afatgjatë - 5 vjet ose më shumë;

planifikimi afatmesëm - nga 2 deri në 5 vjet;

planifikimi afatshkurtër - deri në një vit.

Sipas nivelit të detajeve të planeve:

Planifikim strategjik;

operacionale;

planifikimi taktik.

Siç kërkohet:

planet direktive për zbatimin e drejtpërdrejtë;

plane treguese që janë tregues dhe varen nga tregues të veprimtarisë ekonomike, politike etj.

Plani si rezultat i planifikimit për performuesit është një dokument politikash dhe duhet të përfshijë tregues të detyrueshëm dhe rekomandues, dhe me rritjen e kohës së planifikimit rritet edhe numri i treguesve tregues (rekomandues). Kjo për faktin se me planifikimin afatgjatë rezultati nuk mund të përcaktohet absolutisht i saktë, pasi varet nga ndryshimet në kushtet e biznesit dhe është i një natyre probabiliste. Mund të planifikohen aktivitete, mallra, shërbime dhe punë specifike, si dhe struktura, teknologji dhe procedura. Për shembull, planifikimi për zgjerimin e një organizate, planifikimi për një proces më të mirë ose planifikimi për një lançim produkti.

Ekzistojnë tre forma kryesore të planifikimit të organizimit:

"nga lart poshtë";

"poshtë lart";

"shënjestrat poshtë - planet lart."

Planifikimi nga lart poshtë bazohet në faktin se menaxhmenti krijon plane që duhet të realizohen nga vartësit e tyre. Kjo formë e planifikimit mund të prodhojë rezultate pozitive vetëm nëse ekziston një sistem i ngurtë, autoritar i detyrimit.

Planifikimi nga poshtë lart bazuar në faktin se planet krijohen nga vartësit dhe miratohen nga menaxhmenti. Kjo është një formë më progresive e planifikimit, por në kushtet e thellimit të specializimit dhe ndarjes së punës është e vështirë të krijohet një sistem i vetëm qëllimesh të ndërlidhura.

Planifikimi "qëllimet poshtë - planet lart" kombinon avantazhet dhe eliminon disavantazhet e dy opsioneve të mëparshme. Organet drejtuese zhvillojnë dhe formulojnë qëllime për vartësit e tyre dhe stimulojnë zhvillimin e planeve në departamente. Kjo formë bën të mundur krijimin e një sistemi të vetëm planesh të ndërlidhura, pasi objektivat e përbashkëta janë të detyrueshme për të gjithë organizatën.

Planifikimi bazohet në të dhëna nga periudhat e kaluara të aktivitetit, por qëllimi i planifikimit është veprimtaria e ndërmarrjes në të ardhmen dhe kontrolli mbi këtë proces. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet nga saktësia dhe korrektësia e informacionit që menaxherët marrin. Cilësia e planifikimit varet kryesisht nga niveli intelektual i kompetencës së menaxherëve dhe saktësia e parashikimeve në lidhje me zhvillimin e mëtejshëm të situatës.

Funksioni i organizimit

Qëllimi i funksionit të organizatës- përgatitjen dhe sigurimin e zbatimit të aktiviteteve të planifikuara dhe arritjen e qëllimeve të planifikuara.

Dizajni i punës - gjatë saj vendoset se kush dhe si duhet të veprojë. Dizajni ju lejon të identifikoni dhe përshkruani qartë fushën e punës, për të siguruar zbatimin e funksioneve të organizatës.

Dizajni i punës përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Analiza e punës.

2. Përcaktimi i parametrave të tij.

3. Përcaktimi i teknologjisë për kryerjen e punës.

4. Perceptimi nga interpretuesit e përmbajtjes së veprës.

Qëllimi i analizës së punës- është të japësh një përshkrim objektiv të vetë veprës, d.m.th. përmbajtjen e tij, kërkesat e tij dhe mjedisin ose kontekstin e tij. Ka shumë teknika të analizës së punës për të ndihmuar menaxherët të identifikojnë këto tre elemente të çdo pune.

Në varësi të metodës së zgjedhur të analizës së veprës, përshkrimi i përmbajtjes së saj mund të jetë i gjerë ose i ngushtë, d.m.th. mund të jetë një deklaratë e thjeshtë se çfarë duhet bërë, ose një shpjegim i detajuar i çdo operacioni individual, çdo lëvizje të dorës ose trupit.

Analiza funksionale e punës (PAR) përfshin një përshkrim të:

Çfarë bën punonjësi në lidhje me punonjësit e tjerë dhe punët e tjera;

Cilat metoda dhe operacione duhet të përdoren;

Cilat makina dhe pajisje përdoren në kryerjen e kësaj pune;

Cili produkt/shërbim prodhohet në procesin e kryerjes së punës.

Tre pozicionet e para shoqërohen me veprime, e katërta - me rezultatin e punës. FAR ofron një përshkrim të punës bazuar në një klasifikim pune për secilën nga katër pozicionet. Kjo metodë përdoret gjerësisht në praktikë për përgatitjen e të ashtuquajturave tabela të personelit.

Kërkesat e punës pasqyrojnë cilësitë e individit të nevojshme për zbatimin e tij: aftësitë, aftësitë, arsimimi, përvoja, shëndeti, edukimi dhe cilësi të tjera individuale.

Për të përpiluar një listë të këtyre kërkesave në një organizatë të caktuar, përdoret metoda e pyetësorit zyrtar analitik (DAQ).

Metoda DAV përfshin përshkrimin e karakteristikave të specifikuara të individit duke analizuar parametrat e mëposhtëm të punës:

Burime informacioni të rëndësishme për kryerjen e punës;

Informacioni i përpunuar dhe vendimet e marra të nevojshme për kryerjen e punës;

Veprimet fizike dhe aftësitë e nevojshme për të kryer punën;

Natyra e marrëdhënieve ndërpersonale të dëshiruara për punën;

natyra e reagimit të individit ndaj kushteve të punës .

Përdoret për të gjitha llojet e punës, përfshirë menaxhimin. Ai shërben si bazë për përgatitjen e manualeve të kualifikimit.

Konteksti i punës përbëhet nga faktorë fizikë, socialë dhe faktorë të tjerë të jashtëm të punës, duke përshkruar kushtet në të cilat ajo duhet të kryhet, si dhe të drejtat dhe përgjegjësitë.

Parametrat e funksionimit përcaktohet në bazë të rezultateve të analizës së tij.

Opsionet e punës përfshijnë:

shkalla e saj;

kompleksiteti;

marrëdhëniet në të cilat interpretuesi i saj hyn me punonjësit e tjerë.

Shkalla e punës lidhet me përmbajtjen e punës dhe përfaqëson numrin e detyrave apo operacioneve që duhet të kryejë punonjësi përgjegjës për këtë punë.

Zakonisht, sa më shumë detyra ose operacione duhet të kryejë një punonjës, aq më shumë kohë do t'i duhet.

Kompleksiteti i punës ka natyrë kryesisht cilësore dhe pasqyron shkallën e pavarësisë në vendimmarrje dhe shkallën e pronësisë së procesit. Varet nga karakteristikat personale të interpretuesit dhe të drejtat që i janë deleguar për zbatimin e tij.

Mund të takoni njerëz që zyrtarisht zënë të njëjtat pozicione në organizatë, por kryejnë punë me kompleksitet të ndryshëm.

Marrëdhëniet në punë në hartimin e tij - vendosja e marrëdhënieve ndërpersonale midis kryerësit të punës dhe punonjësve të tjerë, si për vetë punën ashtu edhe në lidhje me llojet e tjera të punës në organizatë.

Perceptimi i përmbajtjes së veprës e karakterizon atë nga pikëpamja e të kuptuarit të natyrës së tij nga një interpretues individual. Ekziston një dallim midis vetive objektive dhe subjektive të punës siç pasqyrohen në perceptimet e njerëzve. Për të përmirësuar rezultatin e punës, është e nevojshme të ndryshohet perceptimi i përmbajtjes së punës. Ndryshimet në këtë rast mund të lidhen me dizajnin e punës, cilësitë personale ose mjedisin social, d.m.th. gjithçka që ndikon në përmbajtjen e perceptuar të veprës.

Një numër metodash përdoren për të matur përmbajtjen e perceptuar të një pune në një sërë mjedisesh. Këta janë zakonisht pyetësorë të plotësuar nga të intervistuarit që matin perceptimin e karakteristikave të caktuara të punës.

Amerikanët R. Hackman dhe E. Lawler identifikojnë 6 karakteristika të tilla: diversiteti, autonomia, plotësia, efektiviteti, ndërveprimi dhe shoqërueshmëria

Diversiteti- niveli i diversitetit në grupin e operacioneve ose niveli i diversitetit të mjeteve dhe proceseve të përdorura në kryerjen e punës.

Anonimiteti- niveli i pavarësisë në marrjen e vendimeve për planifikimin e punës së tyre, si dhe zgjedhjen e mjeteve për zbatimin e tij.

plotësia - niveli i sjelljes së produktit (shërbimit) të krijuar në rezultatin përfundimtar në kuadër të kësaj pune.

Efikasiteti(feedback) - niveli i ndërgjegjësimit të interpretuesit përmes punës për efektivitetin e veprimeve të tij.

Ndërveprim- niveli i ndërveprimit që kërkohet nga interpretuesi me punonjësit e tjerë për të përfunduar punën.

Shoqërueshmëria- niveli në të cilin puna i lejon interpretuesit të komunikojë me kolegët dhe të krijojë miqësi joformale.

Teknologjia- këto janë veprime, njohuri, metoda dhe objekte fizike (teknika) që përdoren në punë për të marrë një rezultat (produkt ose shërbim).

Marrëdhënia midis teknologjisë dhe dizajnit të punës mund të shihet në termat e:

njohuritë e punonjësit se kur dhe ku duhet bërë puna dhe si duhet bërë;

për sa i përket ndërvarësisë së punës.

Informimi i punonjësit se kur dhe ku puna që do të kryhet përcakton shkallën e lirisë në vendosjen e fillimit dhe vendit të punës.

Kështu, montuesi në transportues ka një shkallë shumë të vogël të kësaj lirie për faktin se ai duhet të fillojë punën me fillimin e transportuesit, që është vendi i tij i punës.

Informimi i punonjësit se si puna që duhet bërë përcakton shkallën e lirisë në zgjedhjen e mjeteve (lëndave dhe metodave) me të cilat duhet të arrihet rezultati i dëshiruar.

Kështu, një projektues në një zyrë projektimi me sa duket ka një shkallë të lartë të një lirie të tillë për faktin se ai krijon të renë, të panjohurën. Në një situatë të tillë, zakonisht kërkohet përvoja, gjykimi, intuita dhe aftësia për të zgjidhur problemet.

Karakteristika e tretë e teknologjisë që ndikon në hartimin e punës është ndërvarësia e punës në organizatë- përcakton shkallën në të cilën kryhet ndërveprimi ndërmjet dy ose më shumë punonjësve (ose grupeve të punonjësve), duke siguruar përmbushjen e detyrave që u janë caktuar.

Ekzistojnë katër lloje të ndërvarësisë së punës:

palosje

konsistente

Të lidhura

grup

Ndërvarësia e shfaqur ndodh kur një punëtori individual nuk kërkohet të ndërveprojë me punëtorë të tjerë për të përfunduar punën në tërësi.

Ndërvarësia sekuenciale supozon se përpara se një punëtor të fillojë punën, një tjetër duhet të kryejë një sërë operacionesh për ta bërë këtë. Ajo që është fillimi i punës për një është fundi i punës për një tjetër. Shembull: prodhimi i makinave.

Ndërvarësia e ndërlidhur- një situatë ku fundi i punës së njërit bëhet fillimi i punës së një tjetri dhe anasjelltas.

Shembull: puna e një kirurgu me ndihmës gjatë një operacioni, një portier me një lojtar në një ekip futbolli, grupe të niveleve të ndryshme në marrjen e një vendimi, etj.

Kjo lloj ndërvarësie zakonisht kërkon qartësi dhe vazhdimësi në punë.

Ndërvarësia e grupit bazohet në pjesëmarrjen e njëkohshme të të gjitha palëve në këtë aksion dhe, si të thuash, përfshin të gjitha ndërvarësitë e mëparshme së bashku.

Qasja në grup përdoret kur ka pasiguri të lartë në punë dhe kërkon nga pjesëmarrësit një shkallë të lartë bashkëpunimi dhe ndërveprimi, komunikim efektiv dhe aftësi për të marrë vendime në grup.

Modelet e projektimit të punës. Modelet e projektimit të punës që ekzistojnë në praktikë ndahen në 3 grupe në varësi të cilës parametër të punës (shkalla, kompleksiteti dhe marrëdhëniet) përdoret kryesisht ose i nënshtrohet ndryshimit.

Zgjedhja e modelit ndikohet nga faktorë brenda-organizativ: stili i menaxhimit, sindikatat, kushtet e punës, teknologjia, kultura dhe struktura e organizatës, sistemet e stimulimit dhe puna me personelin, etj.

Modeli i projektimit të punës përfshin përcaktimin e elementëve të tillë të punës së projektuar siç synohet për funksionimin; metodat e përdorura, koha dhe vendi i punës; treguesit e performancës dhe marrëdhëniet midis njeriut dhe makinës.

Këto elemente përcaktohen në bazë të sistemit Taylor të studimit të lëvizjeve dhe kohës. Përcaktohet koha e funksionimit të punës dhe veprimet e nevojshme për ta përfunduar atë.

Specializimi dhe efikasiteti i kryerjes së punës vihen në bazë të ndërtimit të punës.

Modeli në rritje numri i operacioneve ose detyrave të kryera nga punëtori po zgjerohet.

Shembull: Në montimin e një makine, një punëtori është caktuar të instalojë jo vetëm susta, por edhe amortizues.

Qëllimi i modelit është të diversifikojë dhe të rrisë atraktivitetin e punës duke shtuar funksionet e punës. Në hartimin e punës, modeli bazohet në despecializimin e punës, i cili bën të mundur vendosjen e një marrëdhënie pozitive midis zgjerimit të fushës së punës dhe kënaqësisë në punë.

Rrotullimi i punës -është të zhvendosni një punonjës nga një punë në tjetrën dhe, në përputhje me rrethanat, t'i jepni atij mundësinë për të kryer funksione më të ndryshme.

Rrotullimi i punës është i lidhur ngushtë me modelin e shkallëzimit, pasi bazohet në shtimin e larmishmërisë së detyrave për të rritur interesin për punën.

Pasurimi i punës nënkupton shtimin e punës së kryer nga funksionet ose detyrat individuale që rrisin përgjegjësinë e kryerësit për planifikimin, organizimin, kontrollin dhe vlerësimin e punës së tij.

Pasurimi i referohet dimensioneve të tilla të punës si kompleksiteti i saj dhe marrëdhëniet e punës, të cilat së bashku përbëjnë konceptin e organizimit të punës.

Funksionet e motivimit.

Motivimi- është një grup forcash lëvizëse që inkurajojnë një person në aktivitete që kanë një orientim specifik të synuar.

Procesi i motivimit (motivimit) ndërtohet rreth nevojave njerëzore, të cilat janë objekti kryesor i ndikimit për të nxitur një person të veprojë. Në mënyrën më të përgjithshme nevojë- kjo është një ndjenjë e mungesës në diçka që ka një karakter të individualizuar me gjithë përgjithësinë e manifestimit. Nevojat e lindura të përbashkëta për të gjithë njerëzit (nevojat primare) quhen - nevojë. Për shembull, nevoja për ushqim, gjumë etj. Nevojat e fituara (sekondare) lidhen me ekzistencën e një personi në grup, janë më të personalizuara dhe formohen nën ndikimin e mjedisit. Për shembull, nevoja për respekt, për të arritur rezultate, për dashuri etj.

Për sa kohë që ekziston nevoja, një person përjeton siklet, dhe për këtë arsye ai do të përpiqet të gjejë mjete për të kënaqur nevojën (për të lehtësuar stresin). Nevoja e eliminuar (e kënaqur) zhduket, por jo përgjithmonë. Shumica e nevojave rinovohen, ndërkohë që ndryshojnë formën e manifestimit, duke kaluar në një nivel tjetër të hierarkisë së nevojave. Nevojat janë burimi kryesor i veprimtarisë njerëzore, si në veprimtaritë praktike ashtu edhe në ato njohëse.

Një nevojë e njohur dhe e formuluar nga një person nuk çon gjithmonë në një veprim (motiv) për ta eliminuar atë. Kjo kërkon disa kushte:

prania e një dëshire mjaft të fortë për të ndryshuar situatën, për të kënaqur nevojën (dua ...) në nivelin e ndjesive që është e pamundur të jetosh kështu. Ky kusht është kyç dhe përcakton drejtimin e përpjekjeve për sigurimin e burimeve (materiale, financiare, të përkohshme) për zbatimin e veprimeve dhe zhvillimin e aftësive, njohurive, aftësive për plotësimin e nevojave (mundem ...).

Bazuar në sa më sipër, vijon një përfundim. Motivimi- është krijimi i kushteve që ndikojnë në sjelljen e njeriut.

Procesi i motivimit përfshin:

vlerësimi i nevojave të paplotësuara;

formulimi i qëllimeve që synojnë plotësimin e nevojave;

përcaktimin e veprimeve të nevojshme për plotësimin e nevojave.

Konsideroni elementet e procesit të motivimit në mënyrë më të detajuar.

Stimujt kryejnë rolin e stimujve që prekin punonjësin nga jashtë për ta nxitur për të punuar. Ndikimi i stimujve i shndërron nevojat ekzistuese në motive, me kusht që ato të korrespondojnë me njëra-tjetrën.

si stimuj mund të veprojnë objektet individuale, veprimet, njerëzit e tjerë, premtimet dhe detyrimet, mundësitë e ofruara etj., që një person do të dëshironte të merrte për veprime të caktuara (sjellje prodhuese).

Por nxitje për veprim mund të vijë jo vetëm nga jashtë (stimulimi), por edhe nga vetë personi (motivi). Këtu, burimi i motivimit është struktura motivuese e individit, e cila formohet nën ndikimin e faktorëve personalë, edukimit dhe trajnimit. Motivet gjenerohen nga vetë personi, i përballur me një detyrë ose problem. Për shembull, motivi i arritjes, dituria etj., ose motivi i frikës.

motivi- kjo është ajo që shkakton veprime të caktuara të shkaktuara nga nevojat e veta, emocionet, pozicioni i një personi.

Një dhe i njëjti motiv mund të gjenerohet, në varësi të situatës, si nga një ndikim i jashtëm (stimulli është motivimi i jashtëm) ashtu edhe nga një strukturë e brendshme motivuese (motivimi i brendshëm). Për shembull: interesi si motiv mund të gjenerohet nga kurioziteti i natyrshëm dhe/ose veprimet e aftë të liderit.

Ka dy mënyra për të gjetur mënyra për të përmbushur nevojat.

Gjetja e një mënyre për të arritur sukses në realizimin e një nevoje. Kjo rrugë aktivizon veprimtarinë njerëzore dhe u jep veprimeve një orientim të synuar. Shembuj të motiveve që përcaktojnë këtë mënyrë të përmbushjes së nevojave: interesi, rritja e karrierës, vetë-afirmimi etj.

Kërkimi i mënyrave për të shmangur çdo rrethanë, objekt ose kusht e bën një person joaktiv, të paaftë për veprim të pavarur. Motivet kryesore të sjelljes njerëzore në këtë situatë janë ankthi dhe ndjenja e frikës.

Sjellja e njeriut çon në një rezultat specifik, i cili vlerësohet. Shkalla e kënaqësisë ndikon në sjelljen e një personi në situata të ngjashme në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, njerëzit priren të përsërisin sjelljen që shoqërohet me kënaqësinë e nevojës dhe të shmangin ato që shoqërohen me pakënaqësi.

Detyra kryesore e menaxherit- krijoni dhe/ose aktivizoni ato nevoja të personelit që mund të plotësohen në kuadër të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes (nënndarjes).

Menaxhimi efektiv i personelit përfshin një kombinim harmonik të stimujve, motivimit dhe kënaqësisë së nevojave të punonjësve, duke ndikuar në përmbajtjen e fazave (elementeve) të ndryshme të procesit të motivimit.

Ekziston një numër mjaft i madh i teorive motivuese që përpiqen të japin një shpjegim shkencor për fenomenin e motivimit.

hierarkia e nevojave sipas A. Maslow;

teoria me dy faktorë të F. Herzberg;

Teoria e tre nevojave e McClelland.

1. Abraham Maslow identifikon 5 nivele hierarkike të nevojave. Kënaqja e nevojave të nivelit më të ulët çon në aktivizimin e nevojave të nivelit më të lartë. Kështu, për shembull, një person i ushqyer mirë që ndihet i sigurt zhvillon nevoja sociale (nevoja për komunikim, dashuri, etj.). Kënaqja e nevojës për komunikim me grupin e dëshiruar shoqëror zgjeron mundësitë e paraqitjes dhe gjetjes së mënyrave për të kënaqur nevojën për respekt etj. Prandaj, procesi i motivimit nëpërmjet nevojave është i pafund.

Mënyrat për të përmbushur nevojat parësore janë të dukshme dhe, si rregull, shoqërohen me organizimin (krijimin) e një sistemi stimujsh materialë. Sa më i lartë dhe më i larmishëm, sipas L. Maslow, të jetë niveli i nevojave të punonjësve (struktura e tyre motivuese), aq më e vështirë është të gjesh mënyra për t'i kënaqur ata.

Menaxherit i kërkohet të ketë një qasje të veçantë në menaxhimin e njerëzve krijues, që përfshin zgjidhje jo standarde dhe të larmishme në fushën e motivimit.

Duhet mbajtur mend se mundësia për të ndikuar një punonjës nga ana e menaxhmentit përcaktohet nga sa menaxheri në sytë e punonjësve perceptohet si një burim i kënaqësisë së nevojave të tyre.

2. Friederik Herzberg të gjithë faktorët që ndikojnë në veprimtarinë njerëzore në një situatë prodhimi, të ndarë në faktorë motivues dhe "shëndetësorë" (faktorë higjienikë).

Faktorët motivues kontribuojnë në rritjen e shkallës së kënaqësisë në punë dhe konsiderohen si një grup i pavarur nevojash, që në përgjithësi mund të quhet nevoja për rritje: nevoja për arritje, njohje, vetë puna etj.

Nevojat sociale

Jepuni punonjësve punë që i lejojnë ata të komunikojnë.

Krijoni një frymë ekipore në vendin e punës.

Mbani takime periodike me vartësit.

Mos u përpiqni të ndani grupet joformale që janë krijuar nëse ato nuk shkaktojnë dëm të vërtetë në organizatë.

Krijoni kushte për veprimtari shoqërore të anëtarëve të organizatës jashtë kornizës së saj.

Nevojat për respekt

Ofroni vartësve punë më kuptimplote.

Jepu atyre reagime pozitive për rezultatet e arritura.

Vlerësoni dhe shpërbleni rezultatet e arritura nga vartësit.

Përfshini vartësit në përcaktimin e qëllimeve dhe vendimmarrjen.

Delegoni të drejta dhe kompetenca shtesë për vartësit.

Promovoni vartësit përmes gradave.

Siguroni trajnime dhe rikualifikim që rritin kompetencat.

Nevojat për vetë-shprehje

Ofroni vartësve mundësi mësimi dhe zhvillimi që u mundësojnë atyre të arrijnë potencialin e tyre të plotë.

Jepuni vartësve punë të vështira dhe të rëndësishme që kërkojnë përkushtimin e tyre të plotë.

Inkurajoni dhe zhvilloni aftësitë krijuese te vartësit.

faktorët e "shëndetit". janë faktorët e mjedisit në të cilin zhvillohet puna. Ato mund të shihen si një nevojë për të eliminuar/shmangur vështirësitë. Mungesa e këtyre faktorëve shkakton një ndjenjë acarimi, pakënaqësie. Prania e faktorëve mjedisorë siguron kushte normale të punës dhe, si rregull, nuk kontribuon në aktivizimin e veprimtarisë njerëzore. Për shembull, kushte komode pune, ndriçim normal, ngrohje etj., orari i punës, pagat, marrëdhëniet me menaxhmentin dhe kolegët.

Gjetjet:

Paga, si rregull, nuk është një faktor motivues.

Për të eliminuar ndjenjën e pakënaqësisë, menaxheri duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë faktorëve të "shëndetit". Në mungesë të ndjenjës së pakënaqësisë dhe acarimit, është e kotë motivimi i stafit me ndihmën e faktorëve "shëndetësor".

Pasi punonjësit i sigurohet gjithçka e nevojshme për të arritur qëllimet, menaxheri duhet të përqendrojë të gjitha përpjekjet në faktorët motivues.

3. Teoria e tre faktorëve të McClelland merr në konsideratë vetëm tre lloje të nevojave të fituara që aktivizojnë aktivitetin njerëzor: fuqinë, suksesin, përfshirjen.

Ekziston një ngjashmëri e caktuar e kësaj teorie me teorinë e A. Maslow. Nevoja për pushtet dhe sukses është karakteristikë e njerëzve që kanë arritur nivelin e katërt të hierarkisë së nevojave - nevojën për respekt. Nevoja për përfshirje është karakteristikë e njerëzve që kanë arritur kënaqësinë e nivelit të tretë të nevojave - nevojave sociale.

Ndryshe nga A. Maslow, McClelland beson se vetëm nevoja për pushtet është një faktor motivues. Prandaj, në praktikë, kjo teori është e zbatueshme në një masë më të madhe për njerëzit që kërkojnë të zënë një pozicion të caktuar në organizatë.

Teoritë e procesit të motivimit.Këto teori bazohen në konceptin e I. Pavlov se çdo sjellje njerëzore është rezultat i një stimuli. Prandaj, sjellja njerëzore i nënshtrohet ndikimit nëpërmjet ristrukturimit (ndryshimit) të mjedisit ose procesit në të cilin punon personi. Gjithashtu, sjellja e njeriut përcaktohet nga rezultati (pasojat) e llojit të sjelljes së zgjedhur në këtë situatë.

Teoritë më të njohura të procesit përfshijnë:

Teoria e pritjes së Victor Vroom;

teoria e drejtësisë nga S. Adams;

teoria komplekse e Porter-Lawler.

1. Në përputhje me teorinë e pritjeve, motivimi konsiderohet si funksion i tre llojeve të pritjeve:

rezultati i pritur i punës;

shpërblimi i pritur nga ky rezultat;

vlerën e pritur të shpërblimit.

Sasia e përpjekjes së bërë nga një person për të zbatuar detyrën që i është caktuar do të varet drejtpërdrejt nga vlerësimi i probabilitetit të suksesit në përfundimin e detyrës, si dhe nga probabiliteti për të marrë shpërblime të vlefshme për përpjekjet e bëra.

Sa më e lartë të jetë shkalla e korrespondencës midis ngjarjeve aktuale dhe atyre të pritshme, aq më shumë ka gjasa që kjo lloj sjellje të përsëritet.

Gjetjet e rëndësishme praktike janë renditur më poshtë.

Me rastin e vendosjes së qëllimeve, menaxheri duhet të formulojë qartë qëllimin për sa i përket rezultatit, si dhe kriteret për vlerësimin e rezultatit.

Për të rritur gjasat e arritjes së qëllimit, menaxheri duhet të sigurojë kushtet (organizative dhe burime) për zbatimin e suksesshëm të detyrës.

Është e nevojshme të shpërndahen detyrat ndërmjet punonjësve në përputhje me aftësitë dhe aftësitë e tyre profesionale.

Vetëm ai shpërblim do të jetë me vlerë për punonjësin, i cili korrespondon me strukturën e tij të nevojave.

Vetëm ai shpërblim do të rrisë motivimin, i cili pason rezultatin e arritur. Përparimi nuk është një faktor motivues.

2. Teoria e drejtësisë rrjedh nga fakti se një person vlerëson subjektivisht rezultatet e punës dhe shpërblimin e marrë, duke i krahasuar ato me rezultatet dhe shpërblimin e punonjësve të tjerë. Në të njëjtën kohë, përpjekja e shpenzuar i nënshtrohet vlerësimit subjektiv.

Nëse shpërblimi perceptohet si i drejtë, sjellja e prodhimit përsëritet, nëse jo, atëherë reagimet e mëposhtme njerëzore janë të mundshme:

uljen e kostos së forcave të tyre ("Unë nuk kam ndërmend të jap më të mirën për një pagë të tillë");

një përpjekje për të rritur shpërblimin për punën e dikujt (kërkesë, shantazh);

mbivlerësimi i aftësive të dikujt (ulja e vetëbesimit);

një përpjekje për të ndikuar në organizatë ose një menaxher në mënyrë që të ndryshojë pagën ose ngarkesën e punës së punonjësve të tjerë;

FUNKSIONET DHE METODAT E KONTROLLIT

Çështjet në shqyrtim:

Përzgjedhja në menaxhimi individual funksione- një proces objektiv i krijuar nga kompleksiteti i prodhimit dhe menaxhimit. Shfaqja e funksioneve të menaxhimit është rezultat i diferencimit të ndikimeve të qëllimshme, ndarjes dhe specializimit të punës në fushën e menaxhimit.

AT të përgjithshme formë nën funksionin e kontrollit kuptohet si një grup veprimesh objektivisht të nevojshme, të përsëritura vazhdimisht, të bashkuara nga e njëjta përmbajtje dhe orientim objektiv. .

AT e tashmja koha ekzistojnë shumë kualifikime të funksioneve drejtuese. Sidoqoftë, menaxhimi është gjithmonë një grup ciklesh, të ndërlidhura, në shumë raste të përsëritura, të cilat mund të identifikohen si funksione të përgjithshme të menaxhimit. Këto përfshijnë: planifikimin, organizimin, motivimin (përfshirë përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit), kontrollin dhe koordinimin. Për më tepër, puna që i atribuohet funksionit të koordinimit është e natyrshme në punën në funksione të tjera në një shkallë ose në një tjetër, sikur të jetë endur në to. Prandaj, është e përshtatshme që të përshkruhen grafikisht funksionet e listuara siç tregohet në Fig. 6.1.

Në një farë mase, duke izoluar këto funksione, duhet të mbahet mend se:

Në procesin e ekzekutimit të njërit prej tyre, të tjerët ekzekutohen domosdoshmërisht;

Pa zbatimin e asnjërës prej tyre cenohet procesi i kontrollit.

Le t'i hedhim një vështrim më të afërt këtyre funksioneve dhe aktiviteteve që i përbëjnë ato..

Planifikimi - dizajnimi i arritjes së qëllimeve të organizatës nën kufizimet ekzistuese (përcaktimi se çfarë dhe kur duhet dhe mund të bëhet). Planifikimi zakonisht përfshin aktivitetet e mëposhtme:

1) parashikimi - vlerësimi i perspektivave për zhvillimin e situatës në të cilën ndodhet organizata e menaxhuar dhe mundësitë për të kryer aktivitetet e saj në këtë situatë;

2) vendosjen e qëllimeve nënkupton përcaktimin e rezultateve të dëshiruara të veprimtarisë së një organizate të menaxhuar, si një reagim i caktuar ndaj ndikimit të mjedisit të jashtëm (organizatat superiore, ndërvepruese dhe publike, si dhe grupet shoqërore dhe anëtarët individualë të shoqërisë), për shkak të gjendjes aktuale. kushtet ekonomike, politike, shkencore, teknike, sociale dhe të tjera për zhvillimin e shoqërisë. Përcaktimi i natyrës dhe gamës së punës për të ardhmen;

3) specifikimi i qëllimeve - formulimi i qëllimeve specifike të veprimtarisë së organizatës së menaxhuar me specifikimin e burimeve të nevojshme për këtë;

4) zhvillimi i një plani pune (programimi) - formimi i një plani veprimi për arritjen e qëllimeve, i kryer, si rregull, në bazë të një të zhvilluar më parë strategjive. Vlerësimi i kostove të burimeve dhe kohës për fazat individuale të punës. Përcaktimi i sekuencës kohore të punës për të arritur qëllimin. Llogaritja e vëllimit të kostove dhe shpërndarja e burimeve për fazat e këtyre punimeve me lidhje me të gjitha planet e tjera ekzistuese.

Organizimi- përcaktimi i formave, rregullave dhe metodave të kryerjes së punëve për arritjen e qëllimeve, krijimin e mjedisit organizativ. Organizimi zakonisht përfshin punët (veprimet) e mëposhtme:

1) strukturimin - zbërthimi (diferencimi) i punës për arritjen e qëllimit në elementë dhe një ndarje përkatëse e burimeve të disponueshme. Sqarimi i funksioneve të kryera prej tyre. Grupimi teknologjik i këtyre burimeve në lidhje me nën-qëllimet dhe në përputhje me funksionet e kryera;

2) formimi i procedurave - zhvillimi i metodave të përshtatshme dhe të sistemuara të kryerjes së punës;

3) vendosja e politikës organizative - formimi përfundimtar i strukturës së menaxhimit (kontrollimi i përputhshmërisë së strukturës aktuale të menaxhimit të organizatës me planin e planifikuar të aktivitetit), vendosja e rregullave të përgjithshme të veprimit, përgatitja e dokumenteve udhëzuese (formalizimi i strukturës së menaxhimit).

Motivimi- krijimi i kushteve për kryerjen nga ekipet dhe punonjësit individualë të veprimeve të nevojshme për të arritur qëllimet e organizatës, të cilat zakonisht përfshijnë kryerjen e punës (veprimeve) vijuese:

1) përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit . Analiza e punimeve dhe përcaktimi i kërkesave për interpretuesit e tyre. Identifikimi dhe emërimi i personave me kualifikimet e nevojshme;

2) trajnimin e personelit - trajnim në metodat dhe teknikat e punës. Krijimi i kushteve për zhvillimin profesional të punonjësve;

3) ndikimi i synuar tek stafi është organizimi i vendeve të punës dhe punës së interpretuesve individualë për të siguruar efikasitetin e kërkuar të aktiviteteve të tyre. Ndikimi tek njerëzit për të kryer veprimet e dëshiruara për organizatën;

4) formimi i një kulture të brendshme të favorshme Ekipi shoqërohet me zhvillimin e marrëdhënieve ndërpersonale, stereotipet e sjelljes së punëtorëve dhe marrëdhëniet e tyre të favorshme informale, unitetin në lidhje me prodhimin, qëllimet ekonomike dhe sociale.

Kontrolli- krahasimi i gjendjes ose funksionimit aktual me qëllimet e përcaktuara, identifikimi i shkaqeve të devijimeve dhe opsionet për eliminimin e tyre. Zakonisht, zbatimi i funksionit të kontrollit përfshin punët (veprimet) e mëposhtme:

1) krijimi i kritereve të vlerësimit që synon përcaktimin e parametrave (treguesve) të regjistruar dhe të vlerësuar të veprimtarive të organizatës dhe performancën e punës për arritjen e qëllimeve, në krijimin e metodave për vlerësimin dhe formimin e një shkalle për matjen e rezultateve të këtyre punimeve;

2) matja e parametrave të punës - vlerësimi i përputhshmërisë së rezultateve aktuale të punës me atë që përcaktohet në objektivat e planifikuar dhe dokumentet e tjera rregullatore;

3) veprime korrigjuese - identifikimi i shkaqeve të devijimeve të shfaqura dhe zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e parametrave të punës për arritjen e qëllimeve.

Koordinimi- vendosja e harmonisë midis pjesëmarrësve në kryerjen e punës, e cila zakonisht përfshin zbatimin e punës (veprimeve) në vijim:

1) sigurimin e komunikimeve - krijimi i një klime socio-psikologjike dhe kushteve për shkëmbimin e informacionit për punën e përbashkët efektive të njësive të organizuara të ndërlidhura;

2) shpërndarja e detyrave - caktimin e përgjegjësisë për kryerësit e caktuar për punën që u është besuar;

3) me duke u shprehur - parandalimi i disproporcioneve në punën që synon arritjen e qëllimeve të grupit.

Funksioni koordinimi ndajnë jo të gjithë autorët (për shembull, koncepti i tij është i pranishëm në librin shkollor nga V.R. Vesnin " Menaxhimi"). Në të vërtetë, funksioni "koordinues" është, si të thuash, ndihmës dhe, me sa duket, roli dhe vendi i tij pasqyrohen më saktë siç tregohet në Fig. 4.1. Për më tepër, teksti i mirënjohur i M. Mescon, M. Albert dhe F. Hedouri "Bazat e Menaxhimit" trajton vetëm katër funksionet kryesore të menaxhimit, dhe një nga tekstet më të njohura në Shtetet e Bashkuara nga S. Robins dhe P. Coulter "Menaxhimi" ndahet në 6 pjesë, nga të cilat 4 pjesë i kushtohen funksioneve: planifikimi, organizimi, udhëheqja ("koordinimi" në të), kontrolli.