Funksionet kryesore të menaxhimit të një organizate. Funksionet bazë të menaxhimit Sa funksione bazë të menaxhimit njihni

Funksionet e menaxhimit janë lloje të aktiviteteve të menaxhimit që sigurojnë formimin e mënyrave për të ndikuar në aktivitetet e organizatës.

Proceset e menaxhimit në ndërmarrje ndodhin në bazë të shpërndarjes funksionale. Thelbi i aktiviteteve të menaxhimit në të gjitha nivelet e menaxhimit sigurohet nga funksionet e menaxhimit.

Sot, funksionet e menaxhimit përfshijnë:

planifikimi,

organizimi,

motivimi,

· kontrollin,

rregullore.

Në Bashkimin Sovjetik, funksionet e mëposhtme të menaxhimit u dalluan:

planifikimi,

organizimi,

koordinimi,

stimulim,

rregullore,

· kontrollin.

Shkencëtarët amerikanë Albert Mescon dhe J. Hedouri identifikojnë katër funksione të menaxhimit:

planifikimi,

organizimi,

motivimi,

· kontrollin.

Këto funksione menaxheriale janë të lidhura me proceset e vendimmarrjes dhe komunikimit.

Funksioni i planifikimitështë numër një në menaxhim. Duke e zbatuar atë, një sipërmarrës ose menaxher, bazuar në një analizë të thellë dhe gjithëpërfshirëse të situatës në të cilën ndodhet aktualisht kompania, formulon qëllimet dhe objektivat me të cilat përballet, zhvillon një strategji veprimi, harton planet dhe programet e nevojshme. Vetë procesi i planifikimit bën të mundur formulimin më të qartë të qëllimeve të organizatës dhe përdorimin e sistemit të treguesve të performancës të nevojshme për monitorimin e mëvonshëm të rezultateve. Për më tepër, planifikimi siguron një koordinim më të qartë të përpjekjeve të njësive strukturore dhe në këtë mënyrë forcon ndërveprimin midis drejtuesve të departamenteve të ndryshme të organizatës. Dhe kjo do të thotë se planifikimi është një proces i vazhdueshëm i studimit të mënyrave dhe metodave të reja për të përmirësuar aktivitetet e organizatës për shkak të mundësive, kushteve dhe faktorëve të identifikuar. Prandaj, planet nuk duhet të jenë urdhëruese, por duhet të modifikohen sipas situatës specifike.

Në thelbin e tij, funksioni i planifikimit i përgjigjet tre pyetjeve kryesore:

Ku jemi në këtë kohë? Menaxherët duhet të vlerësojnë pikat e forta dhe të dobëta të organizatës në fusha të rëndësishme si financat, marketingu, prodhimi, kërkimi dhe zhvillimi dhe burimet njerëzore. E gjithë kjo bëhet me qëllim të përcaktimit se çfarë mund të arrijë organizata realisht.

Ku duam të shkojmë? Duke vlerësuar mundësitë dhe kërcënimet në mjedis, si konkurrenca, klientët, ligjet, faktorët politikë, kushtet ekonomike, teknologjia, zinxhiri i furnizimit, ndryshimet sociale dhe kulturore, menaxhmenti përcakton se çfarë mund ta pengojë organizatën në arritjen e këtyre qëllimeve.

Si do ta bëjmë? Udhëheqësit duhet të vendosin, gjerësisht dhe konkretisht, se çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për të arritur qëllimet e organizatës.

Planifikimi është një nga mjetet me të cilat menaxhmenti ofron drejtimin e vetëm për përpjekjet e të gjithë anëtarëve të organizatës për të arritur qëllimin e saj të përbashkët.

Funksioni i organizimit- ky është formimi i strukturës së organizatës, si dhe sigurimi i gjithçkaje të nevojshme për punën e saj - personeli, materialet, pajisjet, ndërtesat, fondet. Në çdo plan të hartuar në një organizatë, ekziston krijimi i kushteve reale për arritjen e qëllimeve të planifikuara, shpesh kjo kërkon një ristrukturim të prodhimit dhe menaxhimit në mënyrë që të rritet fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e tyre ndaj kërkesave të një ekonomie tregu. Gjatë planifikimit dhe organizimit të punës, menaxheri përcakton se çfarë saktësisht duhet të bëjë kjo organizatë, kur dhe kush, sipas mendimit të tij, duhet ta bëjë atë. Nëse zgjedhja e këtyre vendimeve bëhet në mënyrë efektive, menaxheri merr mundësinë për të përkthyer vendimet e tij në realitet, duke përdorur një funksion të rëndësishëm të menaxhimit si motivim.

Funksioni i motivimit- ky është një aktivitet që synon aktivizimin e njerëzve që punojnë në organizatë dhe inkurajimin e tyre për të punuar në mënyrë efektive për të arritur qëllimet e përcaktuara në plane. Për ta bërë këtë, atyre u sigurohet stimulim ekonomik dhe moral, pasurohet vetë përmbajtja e punës dhe krijohen kushte për shfaqjen e potencialit krijues të punëtorëve dhe vetë-zhvillimin e tyre. Nga fundi i shekullit të 18-të deri në shekullin e 20-të, besohej gjerësisht se njerëzit do të punonin gjithmonë më mirë nëse do të kishin mundësi të fitonin më shumë. Kështu mendohej se motivimi ishte një çështje e thjeshtë, e cila zbret në ofrimin e shpërblimeve të përshtatshme monetare në këmbim të mundit. Menaxherët kanë mësuar se motivimi është rezultat i një grupi kompleks nevojash që ndryshojnë vazhdimisht.

Funksioni i kontrollitështë një proces që siguron arritjen e qëllimeve të organizatës. Ekzistojnë tre aspekte të kontrollit menaxherial. Aspekti i parë - vendosja e standardeve - është përcaktimi i saktë i një qëllimi që duhet të arrihet në një kohë të caktuar. Ai bazohet në planet e zhvilluara gjatë procesit të planifikimit. Aspekti i dytë është matja e asaj që është arritur realisht në një periudhë të caktuar dhe krahasimi i asaj që është arritur me rezultatet e pritura. Nëse këto dy faza janë kryer në mënyrë korrekte, atëherë menaxhmenti i organizatës jo vetëm që e di se ka një problem në organizatë, por e di edhe burimin e këtij problemi. Aspekti i tretë është faza në të cilën ndërmerren veprime, nëse është e nevojshme, për të korrigjuar devijimet serioze nga plani origjinal. Një nga veprimet e mundshme është rishikimi i qëllimeve në mënyrë që ato të bëhen më realiste dhe të korrespondojnë me situatën. Kontrolli është një funksion menaxhimi kritik dhe kompleks. Një nga veçoritë më të rëndësishme të kontrollit, që duhet pasur parasysh në radhë të parë, është se kontrolli duhet të jetë gjithëpërfshirës.

Funksioni i koordinimitështë funksioni qendror i menaxhmentit. Siguron arritjen e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje (komunikime) racionale ndërmjet tyre. Raportet më të përdorura, intervistat, takimet, komunikimet kompjuterike, transmetimet radiotelevizive, dokumentet. Me ndihmën e këtyre dhe formave të tjera të lidhjeve, vendoset ndërveprimi midis nënsistemeve të organizatës, kryhet manovrimi i burimeve, uniteti dhe koordinimi i të gjitha fazave të procesit të menaxhimit (planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli), si dhe veprimi i menaxherëve, sigurohet.

7. Friedrich Engels “Origjina e familjes, pronës private dhe shtetit”. Kapitulli IX.

"Origjina e familjes, pronës private dhe shtetit" (gjermanisht: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) është një vepër e mendimtarit gjerman Friedrich Engels (1820-1895), kushtuar problemeve kryesore të origjinalit. historia, evolucioni i marrëdhënieve familjare dhe martesore dhe analiza e proceseve të dekompozimit të shoqërisë fisnore, formimit të pronës private, klasave shoqërore dhe shtetit. Botimi i parë i librit u shfaq në Cyrih në fillim të tetorit 1884.

Libri u shkrua nga Engelsi brenda dy muajsh - nga fundi i marsit deri në fund të majit 1884. Ndërsa renditi nëpër dorëshkrimet e Marksit, Engelsi zbuloi një përmbledhje të detajuar të Shoqërisë së Lashtë të L. G. Morgan, të përpiluar nga Marksi në 1880-1881. dhe përmban shumë nga vërejtjet e tij kritike, dispozitat e tij, si dhe shtesa nga burime të tjera. Pasi shqyrtoi këtë përmbledhje, Engelsi vendosi të shkruante një vepër të veçantë, duke e konsideruar atë "në një farë mase, përmbushjen e testamentit të Marksit". Përveç shënimeve të K. Marksit, kur punonte për librin, Engelsi mori materiale shtesë nga kërkimet e tij mbi historinë e Greqisë së lashtë dhe Romës së lashtë, Irlandës së lashtë, gjermanëve të lashtë dhe të tjerëve.

Bazuar në materialin e librit të etnografit dhe historianit amerikan Lewis Morgan "Shoqëria antike, ose studimi i drejtimeve të zhvillimit njerëzor nga shteti i egër në barbarizëm dhe më tej në qytetërim" (eng. Ancient society: or, Researches in the Linjat e përparimit njerëzor nga egërsia përmes barbarizmit në qytetërim), si dhe mbi punën e shkencëtarëve të tjerë, Engels në këtë vepër eksploron tiparet kryesore të zhvillimit të sistemit primitiv komunal. Punimi shpalos procesin e dekompozimit të sistemit primitiv komunal dhe formimit të një shoqërie klasore të bazuar në pronën private. Ai gjurmon ndryshimin e formave të martesës dhe familjes në lidhje me ecurinë ekonomike të shoqërisë, analizon procesin e zbërthimit të sistemit fisnor (duke përdorur shembullin e tre popujve: grekët e lashtë, romakët dhe gjermanët) dhe shkaqet e tij ekonomike.

Më tej Engelsi tregon se ndarja e punës dhe rritja e produktivitetit të punës çuan në shfaqjen e shkëmbimit të pronës private, në shkatërrimin e sistemit fisnor dhe në formimin e klasave. Vepra tregon karakteristikat e përgjithshme të kësaj shoqërie; janë sqaruar veçoritë e zhvillimit të marrëdhënieve familjare në formacione të ndryshme socio-ekonomike; zbuloi origjinën dhe thelbin e shtetit.

Shfaqja e kontradiktave klasore, sipas F. Ergels, solli në jetë shtetin si mjet për mbrojtjen e interesave të klasës sunduese.

Përfundimet kryesore të arritura nga Engelsi në këtë vepër janë:

· Prona private, klasa dhe shteti nuk kanë ekzistuar gjithmonë, por kanë lindur në një fazë të caktuar të zhvillimit ekonomik;

· Shteti në duart e klasave sunduese është gjithmonë vetëm një instrument dhune, shtypjeje ndaj masave të gjera të popullit;

· Klasat duhet të zhduken në mënyrë të pashmangshme, ashtu siç u ngritën në mënyrë të pashmangshme në të kaluarën. Me zhdukjen e klasave, shteti do të zhduket në mënyrë të pashmangshme.

"Menaxhoj" do të thotë "të drejtosh, të udhëheqësh" (të kujdesesh për diçka, të bësh diçka në emër të, të ekzekutosh dhe të disponosh). Në vitet '60. Shekulli 20 u formua një drejtim i ri shkencor - kibernetika, objekt i të cilit ishin proceset e kontrollit në fusha të ndryshme. Duke përdorur aparatin matematikor, logjikën matematikore dhe teorinë e funksioneve, u bë e mundur të kombinohen arritjet më të rëndësishme të teorisë së kontrollit automatik, shkencës kompjuterike dhe shumë fushave të tjera të njohurive shkencore. Kjo shkencë studion çështjet e menaxhimit, komunikimit, kontrollit, rregullimit, pranimit, ruajtjes dhe përpunimit të informacionit në çdo sistem dinamik kompleks. Në të njëjtën kohë, menaxhimi konsiderohet në një nivel të lartë abstraksioni, dhe një rëndësi e veçantë i kushtohet procedurave të menaxhimit, parimeve të tij, modeleve dhe marrëdhënieve të elementëve të shumtë që formojnë një sistem të vetëm.

Menaxhimi është funksioni më i rëndësishëm, pa të cilin aktiviteti i qëllimshëm i çdo sistemi socio-ekonomik, organizativ dhe prodhues (ndërmarrje, organizata, territore) është i pamundur.

Menaxhimi është një proces i qëllimshëm dhe i vazhdueshëm i ndikimit të subjektit të menaxhimit në objektin e menaxhimit. Si objekt kontrolli veprojnë fenomene dhe procese të ndryshme: një person, një ekip, një komunitet shoqëror, mekanizma, procese teknologjike, aparate. Menaxhimi si proces i ndikimit të subjektit në objektin e menaxhimit është i paimagjinueshëm pa një sistem menaxhimi, i cili, si rregull, kuptohet si një mekanizëm që siguron procesin e menaxhimit, d.m.th. një grup elementësh të ndërlidhur që funksionojnë në mënyrë të koordinuar dhe të qëllimshme.

Elementet që marrin pjesë në procesin e menaxhimit kombinohen në një sistem duke përdorur lidhje informacioni, më konkretisht, sipas parimit të feedback-ut.

Menaxhimi shoqërohet me shkëmbimin e informacionit midis komponentëve të sistemit, si dhe sistemit me mjedisin. Në procesin e menaxhimit, informacioni merret për gjendjen e sistemit në çdo moment të kohës, për arritjen (ose mosarritjen) e një qëllimi të caktuar në mënyrë që të ndikojë në sistem dhe të sigurojë zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Aktiviteti i menaxhimit është një grup veprimesh të menaxhmentit të ndërmarrjes dhe punonjësve të tjerë të aparatit të menaxhimit në lidhje me objektin e menaxhimit - fuqinë punëtore ose sistemin e prodhimit. Këto veprime konsistojnë në zhvillimin e një vendimi menaxherial, i cili në thelb është produkt i një vendimi menaxherial, dhe sjelljen e këtij vendimi tek ekzekutuesit, pasuar nga sqarimi i rezultateve të zbatimit të tij.

Funksionet e menaxhimit janë lloje të veçanta të veprimtarive të specializuara të menaxhimit që janë shfaqur në procesin e ndarjes së punës menaxheriale. Çdo funksion menaxhimi zbatohet në një kompleks detyrash menaxheriale. Dallimi midis detyrave dhe funksioneve manifestohet në faktin se funksionet janë një lloj aktiviteti i përsëritur i organizatës, dhe detyrat janë aktivitete që synojnë arritjen e rezultateve të kërkuara në një kohë të caktuar.

I gjithë funksioni mund të kryhet nga një njësi, por e njëjta njësi, vetëm ose së bashku me të tjerët, mund të kryejë një funksion tjetër.

Përbërja e funksioneve të departamenteve dhe fushëveprimi i tyre varet nga kushtet e mëposhtme:

• § shkalla, struktura dhe niveli i zhvillimit të prodhimit;
• § madhësia e organizatës, pavarësia e saj, vendi në sistemin ekzistues të ndarjes shoqërore të punës;
• § Marrëdhëniet e kompanisë me ndërmarrje dhe organizata të tjera;
• § niveli i pajisjeve teknike të menaxhimit.

Funksionet e menaxhimit duhet të sigurojnë drejtimin, menaxhimin dhe mirëmbajtjen e aktiviteteve të biznesit në organizatë. Çdo funksion karakterizohet nga qëllimi, përsëritshmëria, uniformiteti i përmbajtjes, specifikat e personelit të nevojshëm për zbatimin e tij. Funksionet e menaxhimit kanë natyrë objektive, e cila përcaktohet nga nevoja për vetë procesin e menaxhimit në kushtet e punës së përbashkët të njerëzve.

Funksionet e menaxhimit janë baza për përcaktimin e strukturës dhe madhësisë së aparatit të menaxhimit.

Aktivitetet e menaxhimit kanë për qëllim bashkimin e të gjitha funksioneve relativisht të izoluara (të ndara, individuale), megjithëse të lidhura në mënyrë të pandashme. Ekzistojnë klasifikime të ndryshme të funksioneve të menaxhimit. Për më tepër, dallimet përcaktohen, si rregull, nga veçoritë që qëndrojnë në themel të klasifikimit. Më e thjeshta dhe më e kuptueshme është ndarja e funksioneve të menaxhimit në dy grupe:

• § i përgjithshëm;
• § i veçantë.

Funksionet e përgjithshme të menaxhimit u formuluan nga A. Fayol në fillim të shekullit të 20-të. Në menaxhimin e një organizate në çdo fushë të veprimtarisë, funksionet e përgjithshme manifestohen në të njëjtën mënyrë.

Ndër funksionet e përgjithshme të kontrollit, titrimi konsiderohet kryesori. Duke e zbatuar atë, sipërmarrësi ose menaxheri:

• § planifikimi operacional (formulon synimet dhe objektivat për vitin e ardhshëm);
• § Planifikim strategjik;
• § planifikimi taktik

Funksioni organizativ supozon zbatimin praktik të planeve dhe programeve. Ajo realizohet nëpërmjet krijimit të vetë organizatës, formimit të strukturës së saj, shpërndarjes së punës ndërmjet departamenteve, punonjësve dhe koordinimit të aktiviteteve të tyre.

Funksioni motivues konsiston në përcaktimin e nevojave të njerëzve, zgjedhjen e mënyrës më të përshtatshme dhe efektive për t'i kënaqur ata në një situatë të caktuar, në mënyrë që të sigurohet interesi maksimal i punonjësve në procesin e arritjes së qëllimeve të organizatës.

Kontrolli është krijuar për të identifikuar paraprakisht rreziqet e afërta, për të zbuluar gabimet, devijimet nga standardet ekzistuese dhe në këtë mënyrë të krijojë bazën për përmirësimin e punës.

Një vend të veçantë në sistemin e menaxhimit zënë funksionet e veçanta, d.m.th. funksionet për menaxhimin e objekteve të caktuara (divizionet e organizatës).

Në një organizatë, objektet e mëposhtme të menaxhimit mund të dallohen:

• § prodhimi;
• § furnizimi material dhe teknik;
• § risitë;
• § marketingu dhe shitja e produkteve të gatshme;
• § personeli;
• § financa;
• § kontabiliteti dhe analiza e proceseve të biznesit etj.

Funksionet kryesore të menaxhimit të organizatës janë:

• § organizimi;
• § koordinimi;
• § motivimi;
• § kontrollin;
• § rregullore.

Organizimi i menaxhimit është një grup teknikash, metodash, një kombinim racional i metodave dhe lidhjeve të sistemit të menaxhimit dhe marrëdhënies së tij me menaxhimin e objekteve dhe sistemeve të tjera të menaxhimit në kohë dhe hapësirë. Në këtë kuptim, organizata drejtuese siguron krijimin e kushteve më të favorshme për arritjen e qëllimeve (zgjidhja e detyrave specifike të vendosura në një periudhë kohore me shpenzim minimal të burimeve të prodhimit).

Funksioni i koordinimit të aktiviteteve të organizatës kryhet për të siguruar punën e koordinuar dhe të koordinuar të sektorëve të prodhimit dhe funksional të ndërmarrjes dhe punëtorive të përfshira në procesin e përmbushjes së objektivave të planifikuara. Ky funksion zbatohet në formën e ndikimit në ekipin e njerëzve, punëtorëve individualë të punësuar në procesin e prodhimit, nga menaxherët e linjës dhe shërbimet funksionale.

Funksioni i motivimit ka një ndikim në ekip në formën e motiveve nxitëse për punë efektive të ndikimit shoqëror, masave stimuluese kolektive dhe individuale.

Funksioni i kontrollit manifestohet në formën e ndikimit në një ekip njerëzish duke identifikuar, përmbledhur, kontabilizuar, analizuar rezultatet e aktiviteteve prodhuese të çdo punishteje dhe duke i sjellë ato tek drejtuesit, divizionet dhe shërbimet e menaxhimit për të përgatitur vendimet e menaxhimit. Ky funksion zbatohet në bazë të të dhënave operacionale, statistikore, kontabël, duke identifikuar devijimet nga treguesit e përcaktuar të performancës dhe duke analizuar shkaqet e devijimeve.

Funksioni i rregullimit të veprimtarive të organizatës është i kombinuar drejtpërdrejt me funksionet e kontrollit dhe koordinimit. Si rezultat i ndikimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në procesin e prodhimit, ka një devijim nga parametrat e specifikuar të procesit të prodhimit, të identifikuara në rrjedhën e kontrollit dhe kontabilitetit operacional, gjë që kërkon në fund të fundit rregullimin e procesit të prodhimit.

Metodat e Menaxhimit Ekonomik

Metodat e kontrollit janë një grup metodash dhe teknikash për të ndikuar në objektin e kontrollit për të arritur qëllimin e kontrollit.

Në ekonomi, është zakon të dallohen tre metoda të menaxhimit të punonjësve dhe ekipeve të prodhimit: administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike. Të gjithë ata janë të ndërlidhur ngushtë dhe ndonjëherë është e vështirë të dallosh midis tyre.

Metodat administrative (komanduese) bazohen në shtrëngim, dhe veprimet e kontrollit marrin formën e direktivave, urdhrave, komandave, udhëzimeve, etj. Metoda të tilla janë më të pranueshme në ushtri, polici, shërbimet e sigurisë, etj. Metodat administrative nuk mund të shpërndahen në ndërmarrja, dhe efektiviteti i tyre varet nga arsyeshmëria dhe vlefshmëria shkencore e urdhrave, urdhrave, direktivave. Më e përshtatshme në rastin kur arritja e qëllimit nuk mund të zgjidhet duke përdorur metoda ekonomike dhe socio-psikologjike.

Metodat ekonomike bazohen në ndikimin në objektin e menaxhimit (individë, ekipe, subjekte biznesi) me ndihmën e levave (paga, shpërblime, gjoba, të gjitha llojet e përfitimeve, çmimet, kreditë tregtare, etj.). Një tipar i rëndësishëm i metodave të menaxhimit ekonomik është kalimi nga menaxhimi "vertikal" në menaxhimin "horizontal". Kjo do të thotë se efekti i kontrollit në objektin e kontrollit ushtrohet jo vetëm dhe jo aq nga organi më i lartë drejtues, por nga nënkontraktorët, konsumatorët, me një fjalë, të gjithë me të cilët ndërvepron prodhuesi.

Veprime të tilla kontrolli fiksohen në formën e detyrimeve të ndërsjella, në kontrata, marrëveshje, kontrata. Metodat ekonomike luajnë një rol vendimtar në menaxhimin e një ekonomie të tipit tregu.

Metodat socio-psikologjike të menaxhimit janë bindja, ndikimi moral dhe moral te njerëzit.

Secili person ka një sistem të caktuar pikëpamjesh për punën, pronën, paranë, marrëdhëniet ekonomike, rregullat e sjelljes ekonomike. Kjo mund të quhet psikologji ekonomike, ose moral. Metodat e menaxhimit socio-psikologjik ndikojnë në psikologjinë e njerëzve, duke i bindur ata të veprojnë në përputhje me dëshirat e subjektit të menaxhimit. Me këtë qasje, vendosja e kontrollit nga ana e subjektit të menaxhimit, duke rënë në tokë pjellore morale, bëhet vendosja e vetë interpretuesit, bindja e tij.

Metodat socio-psikologjike nuk janë inferiore ndaj metodave ekonomike për nga rëndësia dhe efektiviteti i tyre dhe në kushte dhe situata të caktuara ato mund të jenë edhe më efektive.

Procesi i menaxhimit të një ndërmarrje mund të ndahet me kusht në tre pjesë:

• 1. menaxhimi i teknologjisë;
• 2. Menaxhimi ekonomik;
• 3. menaxhimi i fuqisë punëtore.

Besohet se gjëja më e vështirë është të menaxhosh njerëzit. Çdo person është unik dhe ka tipare pozitive dhe negative. Detyra e udhëheqësit është të njohë psikologjikisht secilin prej vartësve të tij, dhe më pas të ndikojë në mënyrë të padukshme në atë drejtim që tiparet e tij pozitive të zhvillohen, dhe ato negative të zhduken. E gjithë kjo, natyrisht, duhet të bëhet jo vetëm për qëllimin e formimit dhe zhvillimit të një individi dhe të gjithë ekipit, por edhe për të mirën e kompanisë.

Fatkeqësisht, disa menaxherë nuk e kuptojnë këtë, dhe, përkundrazi, përqendrohen në anët "me të meta" të punonjësit të tyre. M. Gorky gjithashtu vuri në dukje se nëse një personi i thuhet shpesh dhe me këmbëngulje se ai është një "derr", atëherë ai me të vërtetë "gritet".

Detyra kryesore e metodave socio-psikologjike është formimi i një klime të shëndetshme psikologjike në ekip, e cila nga ana tjetër është baza për funksionimin efektiv të ndërmarrjes. Metodat e menaxhimit socio-psikologjik mund të quhen edhe edukative, pasi ato janë krijuar për të edukuar çdo punonjës në frymën e përkushtimit ndaj kompanisë, duke rritur aktivitetin krijues në dobi të kompanisë dhe shoqërisë në tërësi.

Japonia ka arritur suksesin më të madh në aplikimin e metodave socio-psikologjike. Në këtë vend dashuria dhe respekti për punën, përkushtimi ndaj shoqërisë, patriotizmi janë të ngopura me qumështin e nënës. Vetë japonezët refuzojnë vullnetarisht të bëjnë pushime nëse gjërat shkojnë keq në kompani. Në Japoni, kontrollorët e prodhimit praktikisht nuk janë të nevojshëm - japonezët nuk do të përkulen për të shtyrë martesën.

Sukseset e Japonisë në shkencë dhe teknologji, ekonomi dhe fusha të tjera janë kryesisht për shkak të përdorimit të arsyeshëm të metodave socio-psikologjike në menaxhim në të gjitha nivelet. Fatkeqësisht, në Rusi roli dhe rëndësia e aplikimit të këtyre metodave është nënvlerësuar, gjë që është një rezervë e rëndësishme për rritjen e ekonomisë kombëtare.

1.3. Thelbi dhe parimet e menaxhimit

Pajtueshmëria me parimet e menaxhimit mund të konsiderohet si çelësi i suksesit të menaxhimit.

Parimi (nga latinishtja - fillimi, baza) - 1) pikënisja kryesore e çdo doktrine, teorie, shkence, botëkuptimi, organizimi politik, etj.; 2) bindja e brendshme e një personi, e cila përcakton qëndrimin e tij ndaj realitetit, normat e sjelljes dhe veprimtarisë.

Detyrat kryesore të menaxhimit janë studimi dhe zbatimi praktik i parimeve të zhvillimit të të gjithë grupit të qëllimeve të menaxhimit, zhvillimi i planeve, krijimi i kushteve ekonomike dhe organizative për funksionimin efektiv të kolektivëve të punës. Studimi dhe zotërimi i këtyre modeleve është një kusht i domosdoshëm për përmirësimin e menaxhimit të një organizate, përmirësimin e infrastrukturës ekonomike dhe ngritjen e ekonomisë kombëtare të vendit.

Sjellja e një prej subjekteve kryesore dhe më komplekse të menaxhimit - një person bazohet në disa parime, besime të brendshme që përcaktojnë qëndrimin e tij ndaj realitetit, në normat e moralit dhe moralit. Parimet e menaxhimit janë objektive, d.m.th. nuk varen nga vullneti dhe dëshirat e individëve, megjithëse çdo e vërtetë njihet përmes sistemit më kompleks të marrëdhënieve subjektive-objekt dhe kjo është vështirësia kryesore në menaxhimin e shoqërisë dhe një individi. Këto parime nuk mund të konsiderohen të vërteta absolute, por vetëm një mjet që të lejon të paktën të heqësh pak velin mbi botën super-komplekse të individit dhe ekipit dhe vetëm t'i tregosh udhëheqësit se si të ndikojë me mençuri në sistemin e kontrolluar dhe çfarë lloj ndoshta duhet pritur reagim në veprimin e kontrollit.

Parimet e menaxhimit të një organizate, shoqërie dhe personaliteti bazohen në ligjin dialektik të zhvillimit, duke përgjithësuar përvojën e qytetërimit njerëzor. Pra, parimet e menaxhimit përcaktojnë modelet e formimit të një sistemi të kontrolluar: strukturat e tij, metodat e ndikimit në ekip, formojnë motivimin e sjelljes së anëtarëve të tij, marrin parasysh tiparet e teknologjisë dhe pajisjeve teknike të punës menaxheriale. Parimet e menaxhimit duhet të përcaktojnë jo modelet e dukshme, por më të thella, themelore dhe në të njëjtën kohë të shërbejnë si një udhëzues për veprime praktike. Ato realizohen përmes vetëdijes, intelektit, vullnetit (pohimit) dhe qëllimshmërisë së një personi. Është e rëndësishme të sigurohen kushte të tilla pune për të maksimizuar përdorimin e këtyre cilësive njerëzore.

Konsideroni parimet më të rëndësishme të menaxhimit të organizatës në tërësi.

Parimi i qëndrueshmërisë dhe kompleksitetit. Çdo organizatë është një sistem që përfshin bashkimin e pjesëve në një tërësi, vetitë e të cilave mund të ndryshojnë nga vetitë e pjesëve përbërëse të saj. Qëllimet dhe objektivat kryesore të qasjes sistematike janë si më poshtë:

• - ulje e integritetit;
• - rritje e sinergjisë;
• - sigurimin e shumëfishimit pozitiv në organizatë;
• - sigurimin e qëndrueshmërisë së funksionimit të organizatës;
• - sigurimin e përshtatshmërisë së organizatës;
• - sigurimi i përputhshmërisë së punës së nënsistemeve të organizatës (për shembull, nënsistemi "personeli" me nënsistemin "menaxhimi");
• - sigurimin e funksionimit efektiv të reagimeve në organizatë si brenda nënsistemeve ashtu edhe ndërmjet nënsistemeve.

Parimi i qëndrueshmërisë dhe kompleksitetit nënkupton aftësinë për të parë grupin më domethënës të nënsistemeve të ndërlidhura dhe të ndërvarura që përbëjnë organizatën.

Parimi i sigurisë juridike të një vendimi drejtues. Ky parim kërkon që drejtuesit e ndërmarrjeve të jenë të vetëdijshëm për legjislacionin aktual dhe të marrin vendime menaxheriale vetëm duke marrë parasysh përputhshmërinë e këtyre vendimeve me aktet ligjore aktuale.

Parimi i optimizimit të kontrollit. Përpunimi në kohë i informacionit në lidhje me proceset e brendshme në sistem dhe kuptimi i tij duhet të lejojë marrjen e vendimeve të arsyeshme të menaxhimit, përmirësimin e komunikimeve brenda sistemit dhe rritjen e efikasitetit të ndërveprimit me mjedisin e jashtëm. Optimizimi i kontrollit lejon përmirësimin e strukturës së objektit të menaxhuar dhe rritjen e funksionalitetit të tij, gjë që përfundimisht çon në dobësimin ose eliminimin e plotë të proceseve të brendshme negative. Ky parim i rëndësishëm i kontrollit mund të formulohet si më poshtë - optimizimi i kontrollit rrit efikasitetin e sistemit të kontrolluar. Efektiviteti i një sistemi të kontrolluar varet gjithashtu nga shkalla e hapjes së tij, ndjeshmëria ndaj informacionit të jashtëm. Mjedisi i jashtëm përcakton kuptimin e ekzistencës së organizatës, përcakton kërkesat për aktivitetet.

Parimi i delegimit të autoritetit. Parimi i delegimit të autoritetit konsiston në transferimin nga titullari i një pjese të kompetencave që i janë caktuar, të drejtave dhe përgjegjësive te punonjësit e tij kompetent.

Parimi i konformitetit. Puna e kryer duhet të korrespondojë me aftësitë intelektuale dhe fizike të interpretuesit.

Parimi i zëvendësimit automatik të atyre që mungojnë. Zëvendësimi i atyre që mungojnë (sëmundje, pushime, udhëtim pune) duhet të vendoset automatikisht në bazë të përshkrimeve ekzistuese të punës dhe të rregullohet zyrtarisht.

Parimi i udhëheqësit të parë. Parimi i kreut të parë thotë - gjatë organizimit të zbatimit të një detyre të rëndësishme prodhuese, kontrolli mbi ecurinë e punës duhet t'i lihet drejtuesit të parë të ndërmarrjes.

Parimi i futjes një herë të informacionit. Në aktivitetet e liderit, informacioni, efikasiteti dhe besueshmëria e tij, luan një rol vendimtar, sepse është subjekt, mjet dhe produkt i punës menaxheriale. Pasi të futet në memorien e kompjuterit, informacioni mund të përdoret në mënyrë të përsëritur për të zgjidhur një sërë detyrash të lidhura me informacionin. Akumulimi i informacionit të prodhimit, ekonomik, personelit dhe rregullator është baza për krijimin e bazave të të dhënave dhe bankave të të dhënave, një mjet i domosdoshëm për marrjen e të dhënave objektive dhe të besueshme mbi ecurinë e procesit teknologjik për menaxherin dhe të gjitha divizionet strukturore të ndërmarrjes.

9. Parimi i detyrave të reja.

Përdorimi i sistemeve moderne të programimit matematikor dhe mjeteve teknike të përpunimit të informacionit bën të mundur zgjidhjen dhe grumbullimin e problemeve thelbësisht të reja të prodhimit dhe shkencor.

10. Parimi i trajnimit të avancuar.

Parimi i menaxhimit kërkon urgjentisht trajnimin e avancuar të detyrueshëm të të gjithë punonjësve të përfshirë në procesin e prodhimit, pavarësisht nga pozicioni i tyre. Përparimet e fundit në teknologjinë e informacionit hapin mundësi të reja për zgjidhjen e problemeve të trajnimit të avancuar.

11. Parimi i "Mechnikov montues"

Parimi i montuesit të Mechnikov thotë se çdo vendim menaxherial duhet të dokumentohet (përfshirë, nëse është e nevojshme, dokumente financiare) ose financiarisht.

12. Parimi i qëllimit.

Në menaxhim, problemi i qëllimit është qendror, ai përcakton dhe rregullon veprimet dhe është ligji bazë, një algoritëm kompleks i sjelljes që nënshtron të gjitha aspektet e veprimit të kontrollit. Çdo veprim duhet të ketë një qëllim të qartë dhe të përcaktuar.

1.4 Efektiviteti i vendimeve menaxheriale

Zgjedhja e një vendimi të saktë dhe efektiv të menaxhimit është rezultat i përdorimit kompleks të aspekteve ekonomike, organizative, ligjore, teknike, informative, logjike, matematikore, psikologjike dhe të tjera.

Kështu, vendimet e menaxhimit janë një mënyrë konstante ndikimi i nënsistemit të kontrollit në nënsistemin e kontrolluar, domethënë subjekti i kontrollit në objektin e kontrollit. Ky ndikim përfundimisht çon në arritjen e qëllimeve të synuara.

Bazuar në sa më sipër, mund të japim përkufizimin e mëposhtëm të vendimit të menaxhimit.

Një vendim menaxhimi në një organizatë është një akt i një subjekti menaxhimi (drejtuesi i një organizate ose një grupi menaxherësh) që synon të zgjedhë një opsion nga disa opsione alternative për zhvillimin e një organizate që siguron arritjen e qëllimeve të synuara në koston më të ulët.

Të gjitha vendimet e menaxhimit mund të ndahen në dy lloje:

• § tradicionale vendimet që janë marrë në mënyrë të përsëritur më parë; në këtë rast, duhet të zgjidhet një nga alternativat tashmë të disponueshme;
• § vendime jo-tradicionale, jo standarde të menaxhimit; zhvillimi i tyre shoqërohet me kërkimin e alternativave të reja.

Në këtë drejtim, vendimet tradicionale, tipike, të përsëritura të menaxhimit mund të formalizohen, domethënë ato mund të merren dhe zbatohen sipas një algoritmi të paracaktuar. Prandaj, një vendim i formalizuar i menaxhimit është rezultat i një sekuence të paracaktuar veprimesh. Për shembull, kur hartohet një orar për riparimin e makinerive dhe pajisjeve, ato rrjedhin nga një standard që përcakton raportin midis sasisë së pajisjeve dhe numrit të punëtorëve të riparimit. Pra, nëse njëqind njësi pajisjesh punojnë në makineri të një organizate të caktuar, dhe standardi për mirëmbajtjen e tij është 10 njësi për një punëtor riparimi, atëherë në këtë dyqan duhet të mbahen dhjetë punëtorë riparimi.

Si rezultat i formalizimit të vendimmarrjes, niveli i efikasitetit të menaxhimit rritet duke ulur gjasat për të bërë një gabim, si dhe duke kursyer kohë, pasi nuk ka nevojë të zhvillohet kjo zgjidhje duke filluar nga e para.

Si rezultat, menaxhmenti i organizatës përpiqet të zyrtarizojë vendimet e menaxhimit në rast të atyre situatave që përsëriten sistematikisht në aktivitetet e kësaj organizate. Formalizimi i vendimeve menaxheriale konsiston në zhvillimin e disa rregullave, udhëzimeve, standardeve që lejojnë marrjen dhe zbatimin e një vendimi menaxherial kompetent.

Krahas situatave të përsëritura, ka edhe situata atipike që nuk janë hasur më parë dhe nuk janë të përshtatshme për një zgjidhje të formalizuar.

Shumica e vendimeve të menaxhimit janë midis këtyre dy llojeve, gjë që bën të mundur përdorimin e të dy metodave të formalizuara dhe iniciativës së vetë zhvilluesve të këtyre vendimeve gjatë marrjes së këtyre vendimeve.

Cilësia dhe efektiviteti i vendimeve menaxheriale përcaktohen nga shkalla e vlefshmërisë së metodologjisë për zgjidhjen e problemeve, përkatësisht qasjet, parimet dhe metodat.

Një analizë e menaxhimit ekonomik të organizatave bën të mundur përcaktimin e nevojës për qasjet e mëposhtme:

• § sistemi;
• § komplekse;
• § integrimi;
• § marketingu;
• § funksionale;
• § dinamike;
• § riprodhues;
• § procesi;
• § rregullatore;
• § sasiore (matematikore);
• § administrative;
• § sjellje;
• § situata.

Secila prej këtyre qasjeve shpreh një nga drejtimet e procesit të menaxhimit. Le të bëjmë një përshkrim të shkurtër të tyre.

Qasja e menaxhimit të sistemit supozon se çdo sistem ose objekt konsiderohet si një grup përbërësish të ndërlidhur që ka një dalje, domethënë një qëllim, një hyrje, një lidhje me mjedisin e jashtëm dhe reagime. Në një sistem të tillë, "inputi" shndërrohet në "output".

Në kontekstin e përdorimit të një qasjeje të integruar për menaxhimin e ndërmarrjes, është e nevojshme të merren parasysh fushat teknike, mjedisore, ekonomike, organizative, sociale, psikologjike, politike, demografike të menaxhimit, si dhe ndërlidhjet e tyre. Nëse të paktën një nga këto fusha nuk merret parasysh, atëherë nuk do të arrihet një zgjidhje e plotë e këtij problemi.

Fatkeqësisht, në realitet, si rregull, nuk respektohet një qasje e integruar. Kështu, në kuadrin e ndërtimit të ndërmarrjeve dhe organizatave të reja, zgjidhja e problemeve sociale shpesh vonohet. Kjo vonon vënien në punë të këtij objekti ose shkakton përdorimin e pjesshëm të tij. Mund të citohen shembuj të tjerë. Kështu, në procesin e projektimit të pajisjeve të reja, vëmendje e pamjaftueshme i kushtohet mirëdashjes së saj mjedisore, gjë që çon në moskonkurrueshmërinë e kësaj pajisjeje.

Qasja e menaxhimit të integrimit përfshin studimin dhe forcimin e marrëdhënieve midis nënsistemeve individuale dhe elementeve të sistemit të menaxhimit, si dhe midis fazave të ciklit jetësor të objektit të menaxhimit, midis niveleve individuale të menaxhimit vertikalisht, dhe, së fundi, midis individit. subjektet e menaxhimit horizontalisht.

Qasja e menaxhimit të marketingut parashikon orientimin e nënsistemit të kontrollit te konsumatori në kushtet e zgjidhjes së çdo problemi. Kriteret kryesore të qasjes së marketingut janë:

• § përmirësimin e cilësisë së objektit të kontrollit në përputhje me kërkesat e konsumatorëve;
• § kursime në kosto për konsumatorin duke përmirësuar cilësinë;
• § kursimi i burimeve në prodhimin e vet për shkak të faktorëve të shkallës së prodhimit, përparimit shkencor dhe teknologjik, si dhe përdorimit të një sistemi menaxhimi të bazuar shkencërisht.

Qasja funksionale e menaxhimit të ndërmarrjes është se çdo nevojë konsiderohet si një grup funksionesh që duhet të kryhen për ta përmbushur atë. Pasi të përcaktohen funksionet, krijohen disa objekte alternative për të zbatuar këto funksione. Më pas, zgjidhet një nga këto objekte, i cili kërkon një minimum të kostove totale gjatë ciklit jetësor të këtij objekti për njësi të efektit të tij të dobishëm.

Thelbi i qasjes dinamike të menaxhimit qëndron në faktin se kur zbatohet, objekti i menaxhimit konsiderohet në zhvillimin e tij dialektik, në marrëdhëniet e tij shkak-pasojë. Këtu, një analizë retrospektive e mëvonshme kryhet për 5-10 ose më shumë vitet e fundit, si dhe një analizë prospektive (parashikuese).

Qasja riprodhuese e menaxhmentit të ndërmarrjes përqendrohet në rifillimin e vazhdueshëm të prodhimit të këtij lloji të produktit për të përmbushur nevojat e tregut. Në të njëjtën kohë, ky lloj produkti duhet të ketë kosto totale më të ulëta për njësi të efektit të dobishëm sesa produkti i ngjashëm më i mirë në këtë treg. Elementet kryesore të qasjes së riprodhimit janë si më poshtë:

• § përdorimi i një baze krahasimi lider gjatë planifikimit të rinovimit të këtij lloji të produktit;
• § kursimi i sasisë së punës së kaluar, të gjallë dhe të ardhshme gjatë ciklit jetësor të një lloji të caktuar produkti për njësi të efektit të tij të dobishëm;
• § konsideratë në marrëdhëniet e modeleve të prodhuara, të dizajnuara dhe premtuese të këtij lloji të produktit;
• § riprodhimi proporcional i elementeve të mjedisit të jashtëm (kryesisht makro mjedisi i një vendi të caktuar dhe infrastruktura e një rajoni të caktuar);
• § integrimi i shkencës dhe prodhimit në organizata të mëdha.

Qasja e procesit të menaxhimit të një organizate merr parasysh funksionet e menaxhimit në marrëdhëniet e tyre. Procesi i menaxhimit është shuma totale e të gjitha funksioneve, domethënë është një seri veprimesh të vazhdueshme të ndërlidhura.

Qasja normative e menaxhimit konsiston në vendosjen e standardeve të menaxhimit për të gjitha nënsistemet e tij. Këto standarde duhet të përcaktohen nga elementët më të rëndësishëm:

• § nënsistemi i synuar (mbulon treguesit e cilësisë dhe intensitetit të burimeve të produkteve, parametrat e tregut, treguesit e nivelit organizativ dhe teknik të prodhimit, treguesit e zhvillimit social të ekipit të organizatës, treguesit e mbrojtjes së mjedisit);
• § nënsistemi funksional (standardet për cilësinë e planeve, organizimi i sistemit të menaxhimit, standardet për cilësinë e kontabilitetit dhe kontrollit, standardet për stimulimin e punës me cilësi të lartë);
• § nënsistemi mbështetës (standardet për sigurimin e punonjësve, si dhe departamenteve individuale të organizatës me gjithçka të nevojshme për punë të suksesshme, për të përmbushur detyrat e tyre, standardet për efikasitetin e përdorimit të llojeve të caktuara të burimeve në të gjithë organizatën). Standardet e listuara duhet të plotësojnë kërkesat e kompleksitetit, efikasitetit dhe perspektivës.
• § Për sa i përket standardeve për funksionimin e elementeve të mjedisit të jashtëm, organizata nuk i menaxhon këto standarde, por duhet të ketë një bankë të këtyre standardeve dhe t'i respektojë rreptësisht ato, në veçanti standardet ligjore dhe mjedisore. Organizata gjithashtu duhet të marrë pjesë në formimin dhe zhvillimin e sistemit të standardeve mjedisore.

Thelbi i qasjes sasiore të menaxhimit është kalimi nga vlerësimet cilësore në sasiore, duke përdorur metoda matematikore dhe statistikore, llogaritjet inxhinierike, vlerësimet e ekspertëve, një sistem pikëzimi, etj.

Qasja administrative (direktive) ndaj menaxhimit të ndërmarrjes përfshin rregullimin e funksioneve, të drejtave, detyrimeve, standardeve të kostos së cilësisë.

Detyra kryesore e qasjes së sjelljes për menaxhimin e një organizate është rritja e efikasitetit të organizatës duke përmirësuar përdorimin e burimeve të saj të punës. Përdorimi i shkencës së sjelljes ndihmon në përmirësimin e performancës si të punonjësve individualë ashtu edhe të organizatës në tërësi. Fakti është se si rezultat i aplikimit të shkencës së sjelljes në menaxhimin e një organizate, punonjësit individualë ndihmohen për të kuptuar aftësitë dhe aftësitë e tyre krijuese, gjë që përfundimisht çon në një rritje të efikasitetit të organizatës.

Thelbi i qasjes situative ndaj menaxhimit të ndërmarrjes qëndron në faktin se shkalla e përshtatshmërisë së metodave individuale të menaxhimit përcaktohet nga një situatë specifike. Meqenëse ka shumë faktorë që ndikojnë në aktivitetet e organizatës, si nga brenda ashtu edhe nga jashtë, është e pamundur të gjendet ndonjë mënyrë e vetme më e mirë për të menaxhuar. Efektive në këtë situatë të veçantë do të jetë metoda që i përshtatet më së miri situatës aktuale.

Këto janë qasjet kryesore që përcaktojnë cilësinë dhe efektivitetin e vendimeve të menaxhimit.

Organizimi i procesit të zhvillimit të një vendimi menaxhimi është një grup kompleks punësh. Konsideroni fazat kryesore në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.

Faza e parë është marrja e informacionit për situatën. Ky informacion duhet të jetë i plotë dhe i vërtetë. Informacioni i paplotë ose i pasaktë mund të çojë në vendime të gabuara ose joefektive. Për të paraqitur më mirë situatën, përdoret informacioni jo vetëm sasior, por edhe cilësor.

Faza e dytë është përcaktimi i qëllimeve. Vetëm pasi të kenë përcaktuar këto qëllime, përcaktohen faktorët, mekanizmat, modelet, burimet që ndikojnë në zhvillimin e kësaj situate. Një rol të rëndësishëm këtu luhet nga identifikimi i përparësisë së qëllimeve, pasi zgjedhja e çdo qëllimi bëhet gjithmonë në procesin e menaxhimit.

Faza e tretë është zhvillimi i një sistemi vlerësimi. Në fazën e marrjes së një vendimi menaxherial, është e nevojshme të vlerësohet në mënyrë adekuate kjo situatë, anët e ndryshme të saj. E gjithë kjo duhet të merret parasysh në procesin e vendimmarrjes që çon drejt suksesit.

Faza e katërt është analiza e situatës. Nëse ka informacionin e nevojshëm për situatën dhe për qëllimin specifik për të cilin organizata po përpiqet, atëherë duhet të filloni të analizoni situatën. Qëllimi i një analize të tillë është të përcaktojë faktorët që ndikojnë në zhvillimin e kësaj situate.

Faza e pestë është diagnostikimi i situatës. Është e nevojshme të identifikohen problemet më të rëndësishme që duhet të adresohen para së gjithash në kushtet e menaxhimit të qëllimshëm të procesit. Është gjithashtu e nevojshme të studiohet natyra e ndikimit të këtyre problemeve në proceset në shqyrtim. Kjo është detyra e diagnostikimit të situatës. A

Arritja e qëllimeve që ka një organizatë kërkon vazhdimisht veprime të synuara. Kjo është e nevojshme për të siguruar që situata të zhvillohet në drejtimin që është i dëshirueshëm për organizatën.

Diagnostifikimi adekuat i situatës siguron kryesisht miratimin e vendimeve efektive të menaxhimit.

Faza e gjashtë është zhvillimi i një parashikimi për zhvillimin e situatës. Ju nuk mund të menaxhoni një organizatë pa parashikuar rrjedhën e ngjarjeve. Prandaj, rolin më të rëndësishëm në procesin e vendimmarrjes e luajnë çështjet që lidhen me vlerësimin e zhvillimit të pritshëm të situatave të analizuara, si dhe me rezultatet e pritshme të zbatimit të vendimeve të ndryshme alternative të menaxhimit.

Në fazën e shtatë, gjenerohen opsione alternative për vendimet e menaxhimit. Në këtë proces, është e nevojshme të përdoret plotësisht informacioni për situatën e vendimmarrjes, si dhe rezultatet e analizës dhe vlerësimit të kësaj situate, rezultatet e diagnozës së saj dhe parashikimi i zhvillimit të situatës për drejtime të ndryshme të mundshme të zhvillimit. të ngjarjeve.

Faza e tetë përfshin zgjedhjen e opsioneve për veprimet e menaxhimit.

Pas zhvillimit të opsioneve alternative për ndikimet menaxheriale, të cilat kanë formën e ideve të caktuara, koncepteve, sekuencës teknologjike të veprimeve, si dhe mënyrave të mundshme për të zbatuar zgjidhje të ndryshme, është e nevojshme të kryhen analizat e tyre paraprake për të filtruar të paqëndrueshme, jo konkurruese. dhe opsione joefektive.

Faza e nëntë përfshin zhvillimin e skenarëve për zhvillimin e situatës.

Detyra më e rëndësishme në procesin e zhvillimit të skenarëve është përcaktimi i faktorëve që karakterizojnë një situatë të caktuar dhe tendencat e zhvillimit të saj. Për më tepër, një nga detyrat kryesore këtu është përcaktimi i opsioneve alternative për ndryshimin e situatës dhe tendencave në ndryshimin e saj me kalimin e kohës, si dhe identifikimi i opsioneve të mundshme alternative për ndryshimet e pritshme në situatë në prani të veprimeve të kontrollit, si dhe në mungesa e tyre.

Analiza e një numri opsionesh alternative për zhvillimin e situatës kontribuon në miratimin e vendimeve më efektive të menaxhimit, pasi kjo analizë është më intensive në informacion.

Në fazën e dhjetë, kryhet një vlerësim ekspert i opsioneve kryesore për veprimet e kontrollit.

Një ekspertizë që ofron një vlerësim krahasues të opsioneve alternative për veprimet e kontrollit, së pari, karakterizon shkallën e realizueshmërisë së këtyre veprimeve, si dhe mundësinë e arritjes së qëllimeve të caktuara me ndihmën e tyre, dhe së dyti, bën të mundur renditjen e veprimeve të kontrollit duke përdorur Sistemi ekzistues i vlerësimit në përputhje me nivelin e pritshëm të arritjes së qëllimit, kostot e nevojshme të punës, burimet materiale dhe financiare, si dhe në përputhje me skenarët më të mundshëm për zhvillimin e kësaj situate.

Faza e njëmbëdhjetë është faza e rishikimit kolektiv nga kolegët. Nëse merren vendime të rëndësishme menaxheriale, atëherë duhet të përdoret ekspertiza kolektive, e cila siguron vlefshmërinë dhe efektivitetin më të madh të vendimeve të marra.

Faza e dymbëdhjetë është faza e zhvillimit të një plani veprimi. Në këtë fazë, janë përshkruar masa të caktuara organizative dhe teknike, që synojnë zbatimin e vendimit të menaxhimit të miratuar.

Në fazën e trembëdhjetë monitorohet zbatimi i planit të zhvilluar. Ecuria e planit duhet të monitorohet sistematikisht dhe çdo ndryshim në kushte apo devijime në zbatimin e planit duhet të rishikohet sistematikisht.

Në fazën e fundit, të katërmbëdhjetë të zhvillimit të vendimeve menaxheriale, bëhet analiza e rezultateve të zhvillimit të kësaj situate pas ndikimeve menaxheriale. Këtu, plani i ekzekutuar i ndikimeve menaxheriale i nënshtrohet një analize të plotë për të vlerësuar efektivitetin e vendimeve menaxheriale të miratuara dhe zbatimin e tyre.

Analiza e rezultateve të ndikimeve menaxheriale, së bashku me parashikimin për të ardhmen, mund të jetë baza për një vlerësim të rafinuar të aftësive të një organizate të caktuar.

Miratimi i një vendimi menaxherial, në thelb, është një fazë e ndërmjetme midis një vendimi menaxherial dhe një ndikimi menaxherial. Bazuar në këtë, efektiviteti i vendimeve të menaxhimit duhet të karakterizohet si një kombinim i efektivitetit të zhvillimit të vendimeve të menaxhimit dhe efektivitetit të zbatimit të këtyre vendimeve të menaxhimit.

Efikasiteti është efektiviteti i prodhimit, punës ose menaxhimit

Është llogaritur një numër i madh treguesish privatë të efikasitetit ekonomik të stafit të organizatës (në total ka më shumë se gjashtëdhjetë tregues të tillë).

Këta tregues përfshijnë rentabilitetin, qarkullimin e kapitalit qarkullues, produktivitetin e kapitalit, intensitetin e kapitalit, kthimin e investimeve kapitale, produktivitetin e punës, raportin e ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagat mesatare, etj.

Është e mundur të vlerësohet si efektiviteti i aktiviteteve të aparatit të menaxhimit të një organizate të caktuar në tërësi, ashtu edhe efektiviteti i vendimeve individuale të menaxhimit. Gjithashtu treguesit e volumit, si dhe treguesit specifikë të cilësisë. Këtu, efektiviteti i masave organizative dhe teknike të zbatuara në përputhje me vendimin e miratuar të menaxhimit shprehet duke krahasuar kostot e këtyre aktiviteteve dhe rezultatet e marra si rezultat i zbatimit të tyre.

Kur vlerësohet efektiviteti i aktiviteteve të menaxhimit, mund të përdoret koncepti i efektit kumulativ ekonomik, pasi rezultatet e marra përfshijnë një kontribut të caktuar pune të anëtarëve të ekipit të organizatës me profesione të ndryshme.

Organizatat udhëhiqen, nga njëra anë, nga nevoja për të përmbushur kërkesat e konsumatorëve të produkteve të tyre (punëve, shërbimeve), dhe nga ana tjetër, nga përmirësimi i performancës ekonomike të aktiviteteve të tyre ekonomike dhe financiare. Si rezultat, gjatë vlerësimit të efektivitetit të vendimeve të menaxhimit, është e nevojshme të merren parasysh aspektet sociale dhe ekonomike të efikasitetit.

Konsideroni procedurën për vlerësimin e efektivitetit të vendimeve të menaxhimit në shembullin e një organizate tregtare.

Për të përcaktuar saktë efektivitetin e vendimeve të menaxhimit, është e nevojshme të kryhet një kontabilitet i veçantë i të ardhurave dhe shpenzimeve të një organizate tregtare në kontekstin e grupeve individuale të produkteve. Megjithatë, në praktikë, mbajtja e të dhënave të tilla është shumë e vështirë. Si rezultat, këshillohet që në analizë të përdoren të ashtuquajturat tregues cilësorë specifikë, përkatësisht fitimi për 1 milion rubla të qarkullimit tregtar, si dhe kostot e shpërndarjes për 1 milion rubla të stoqeve të mallrave.

Efektiviteti i vendimeve menaxheriale në një organizatë manifestohet në një mënyrë të përgjithësuar në një formë sasiore si një rritje në vëllimin e tregtisë, një përshpejtim në qarkullimin e mallrave, një rënie në sasinë e inventarit.

Rezultati përfundimtar financiar dhe ekonomik i zbatimit të vendimeve të menaxhimit manifestohet në një rritje të të ardhurave të një organizate tregtare dhe në një ulje të shpenzimeve të saj.

Përcaktimi i efikasitetit ekonomik të vendimeve të menaxhimit, si rezultat i të cilave u rrit xhiroja dhe, për rrjedhojë, u rrit fitimi, mund të kryhet sipas formulës së mëposhtme:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl)

• § Ef - efikasiteti ekonomik (në mijë rubla);
• § P - fitimi për 1 milion rubla të qarkullimit (në mijë rubla);
• § T - rritja e vlerës së tregtisë (në milion rubla);
• § Tf - qarkullimi faktik që ndodh pas zbatimit të këtij vendimi drejtues;
• § Tpl - qarkullimi i planifikuar (ose qarkullimi për një periudhë të krahasueshme përpara zbatimit të këtij vendimi të menaxhimit).

Në shembullin në shqyrtim, efikasiteti ekonomik i marrjes dhe ekzekutimit të një vendimi menaxherial shprehet në një ulje të vlerës së kostove të shpërndarjes (shpenzimet e shitjes ose shpenzimet tregtare) që i atribuohen bilancit të mallrave. Kjo çon në një rritje të shumës së fitimit të marrë. Ky efikasitet mund të përcaktohet me formulën e mëposhtme:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• § Ef - efikasiteti ekonomik i kësaj mase menaxhimi (në mijë rubla);
• § IO - vlera e kostove të shpërndarjes që i atribuohen 1 milion rubla të inventarit (në mijë rubla);
• § 3 - madhësia e ndryshimit (uljes) në stoqet e mallrave (miliona, rubla);
• § 3 1 - sasia e stoqeve të mallrave përpara zbatimit të vendimit të menaxhimit (masës) (milion rubla);
• § 3 2 - sasia e stoqeve të mallrave pas zbatimit të këtij vendimi drejtues.

Gjithashtu, efikasiteti ekonomik i vendimit të zbatuar të menaxhimit ndikoi në përshpejtimin e tregtisë. Ky ndikim mund të përcaktohet me formulën e mëposhtme:

Eph \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - Ob pl),

ekonomia e menaxhimit social

• § Efikasiteti ekonomik i vendimit të menaxhimit (mijë rubla);
• § Io - vlera e njëkohshme e kostove të shpërndarjes (mijë rubla);
• § Ob - përshpejtimi i qarkullimit të mallrave (në ditë);
• § Ob pl - qarkullimi i mallrave përpara zbatimit të një vendimi të menaxhimit (në ditë).
• § Ob f - qarkullimi i mallrave pas zbatimit të një vendimi drejtues (në ditë).

Le të shqyrtojmë procedurën për aplikimin e metodave dhe teknikave kryesore të analizës në vlerësimin e efektivitetit të marrjes dhe ekzekutimit të vendimeve menaxheriale.

Metoda e krahasimit bën të mundur vlerësimin e aktiviteteve të organizatës, identifikimin e devijimeve në vlerat aktuale të treguesve nga vlerat bazë, përcaktimin e shkaqeve të këtyre devijimeve dhe gjetjen e rezervave për përmirësimin e mëtejshëm të aktiviteteve të organizatës.

Metoda e indeksit përdoret në analizën e fenomeneve komplekse, elementët individualë të të cilave nuk mund të maten. Si tregues relativ, nevojiten indekse për të vlerësuar shkallën e përmbushjes së objektivave të planifikuar, si dhe për të përcaktuar dinamikën e fenomeneve dhe proceseve të ndryshme.

Kjo metodë bën të mundur zbërthimin e treguesit përgjithësues në faktorë të devijimeve absolute dhe relative.

Metoda e bilancit konsiston në krahasimin e treguesve të ndërlidhur të performancës së organizatës për të identifikuar ndikimin e faktorëve individualë, si dhe në kërkimin e rezervave për të përmirësuar performancën e organizatës. Në të njëjtën kohë, marrëdhënia midis treguesve individualë shprehet në formën e barazisë së rezultateve të marra si rezultat i krahasimeve të caktuara.

Metoda e eliminimit, e cila është një përgjithësim i metodave të zëvendësimeve të indeksit, bilancit dhe zinxhirit, bën të mundur izolimin e ndikimit të një faktori të vetëm në treguesin e përgjithshëm të performancës së organizatës, bazuar në supozimin se faktorët e tjerë kanë vepruar nën të njëjtën mënyrë. kushtet, d.m.th. siç është planifikuar sipas planit.

Metoda grafike është një mënyrë për të ilustruar vizualisht aktivitetet e organizatës, si dhe një mënyrë për të përcaktuar një numër treguesish dhe një mënyrë për të paraqitur rezultatet e analizës.

Analiza e kostos funksionale (FCA) është një metodë kërkimore sistematike e përdorur në përputhje me qëllimin e objektit në studim (proceset, produktet) për të rritur efektin e dobishëm, domethënë kthimin për njësi të kostove totale për ciklin jetësor të objekti.

Tipari më i rëndësishëm i analizës së kostos funksionale është të përcaktojë përshtatshmërinë e listës së funksioneve që objekti i projektuar duhet të kryejë në kushte të caktuara specifike, ose të kontrollojë nevojën për funksionet e një objekti ekzistues.

Metodat ekonomike dhe matematikore të analizës përdoren për të zgjedhur opsionet më të mira që përcaktojnë vendimet e menaxhimit në kushtet ekonomike ekzistuese ose të planifikuara.

Me ndihmën e metodave ekonomike dhe matematikore të analizës, mund të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

• § vlerësimi i planit të prodhimit të zhvilluar duke përdorur metoda ekonomike dhe matematikore;
• § optimizimi i programit të prodhimit, shpërndarja e tij ndërmjet punishteve dhe llojeve individuale të pajisjeve;
• § optimizimi i shpërndarjes së burimeve të prodhimit në dispozicion, materialeve prerëse, si dhe optimizimi i normave dhe standardeve të stoqeve dhe konsumit të këtyre burimeve;
• § optimizimi i nivelit të unifikimit të përbërësve individualë të produktit, si dhe pajisjeve teknologjike;
• § përcaktimi i madhësisë optimale të organizatës në tërësi, si dhe punëtorive individuale dhe vendeve të prodhimit;
• § vendosja e gamës optimale të produkteve;
• § përcaktimi i rrugëve më racionale për transportin brenda fabrikës;
• § përcaktimi i kushteve më racionale të funksionimit të pajisjeve dhe riparimeve të tyre;
• § analiza krahasuese e efikasitetit ekonomik të përdorimit të një njësie të një lloji burimi nga pikëpamja e variantit optimal të një vendimi drejtues;
• § përcaktimi i humbjeve të mundshme brenda prodhimit në lidhje me miratimin dhe zbatimin e zgjidhjes optimale.

Është e rëndësishme të kuptohet se si funksionet ndryshojnë nga detyrat. Një detyrë është një aktivitet që synon të arrijë rezultatet e kërkuara në një kohë të caktuar. Një funksion është një aktivitet i përsëritur i një organizate. Kompleksi i detyrave të menaxhimit është një funksion menaxhimi.

Si rregull, një funksion kryhet nga një divizion, megjithatë, disa funksione mund të kryhen së bashku nga divizione të ndryshme, ose një ndarje mund të kryejë disa funksione.

Figura 1 tregon faktorët nga të cilët varet përbërja e funksioneve.

Figura 1 - Faktorët që ndikojnë në përbërjen e funksioneve të menaxhimit

Funksionet e menaxhimit janë të nevojshme për të siguruar udhëheqjen, menaxhimin dhe mirëmbajtjen e aktiviteteve të prodhimit në organizatë.

Të gjitha funksionet kanë këto karakteristika kryesore:

• emërimi;
• përsëritshmëria;
• homogjeniteti i përmbajtjes;
• specifikat e performancës.

Funksionet e menaxhimit dallohen nga prania e një natyre objektive, e cila përcaktohet nga nevoja për vetë procesin e menaxhimit në kushtet e punës së përbashkët.

Funksionet kryesore të menaxhimit të organizatës janë:

• organizimi - një grup metodash dhe teknikash për kombinimin e të gjitha pjesëve të sistemit të menaxhimit;
• racionimi - procesi i zhvillimit të vlerave të llogaritura të bazuara shkencërisht që përcaktojnë sasinë dhe cilësinë e vlerësimit të elementeve të zhvilluara të përdorura në procesin e prodhimit dhe menaxhimit;
• planifikimi është një funksion që zë një vend qendror në strukturën organizative dhe ka për qëllim rregullimin e sjelljes së objektit të kontrollit;
• koordinim - ndikimi në një ekip njerëzish për të menaxhuar njësi të ndryshme, por të ndërlidhura;
• motivimi është një funksion që stimulon aktivitetin e punës;
• kontroll - analiza dhe kontabilizimi i gabimeve dhe devijimeve të mundshme nga planet e planifikuara;
• rregullimi është një funksion i lidhur ngushtë me funksionet e kontrollit dhe koordinimit.

Funksionet e menaxhimit janë baza e aparatit administrativ, duke përcaktuar madhësinë dhe strukturën e tij. Detyra kryesore e aparatit administrativ është të kombinojë funksione të ndryshme, por të ndërlidhura.

Ekzistojnë disa opsione për klasifikimin e funksionit të menaxhimit, por më e thjeshta dhe më e kuptueshmet i ndan ato në dy grupe:

• i përgjithshëm;
• e veçantë.

Funksionet e përgjithshme të kontrollit

Funksionet e përgjithshme u formuluan nga Ani Fayol në fillim të shekullit të 20-të. Ato ekzistojnë në menaxhimin e çdo organizate në çdo fushë biznesi.

Ndër të gjitha funksionet e përgjithshme të menaxhimit, titrimi konsiderohet kryesori - një metodë e analizës masive sasiore dhe cilësore. Në kryerjen e këtij funksioni, një menaxher, zakonisht një menaxher i lartë, kryen sa vijon:

• formulon qëllimet dhe objektivat për të ardhmen;
• realizon planifikimin strategjik;
• harton plane operacionale.

Zbatimi i të gjitha planeve varet nga funksioni organizativ. Ai synon krijimin e një organizate, formimin e strukturës së saj, shpërndarjen e detyrave midis stafit dhe koordinimin e punës së tyre.

Funksioni motivues është përgjegjës për stimulimin e aktivitetit të punës së personelit. Ai bazohet në analizën dhe identifikimin e nevojave të njerëzve, në zgjedhjen e mënyrës së plotësimit të tyre, në mënyrë që të stimulohet sa më shumë produktiviteti i punëtorëve.

Funksioni i kontrollit ka për qëllim identifikimin e rreziqeve, rreziqeve, gabimeve dhe devijimeve të mundshme dhe në këtë mënyrë ndihmon në përmirësimin e punës.

Karakteristika të veçanta

Funksionet për menaxhimin e objekteve individuale zënë një vend të veçantë në organizatë. Si mund të dallohen objektet e kontrollit:

• aktivitetet prodhuese;
• logjistike;
• risi;
• aktivitetet e marketingut dhe shitjes;
• rekrutimi;
• aktivitetet financiare;
• kontabilitetit dhe analizës.

Menaxhimi i këtyre objekteve është përmbajtja e funksioneve të veçanta të menaxhimit. Tabela 1 tregon shembuj të përmbajtjes së disa funksioneve.

Tabela 1 - Përmbajtja e funksioneve speciale të kontrollit

Funksioni(fjalë për fjalë - veprim) në lidhje me menaxhimin karakterizon llojet e aktiviteteve të menaxhimit që lindin në procesin e ndarjes dhe specializimit të punës në fushën e menaxhimit.

M. Meskon identifikon katër funksione të përgjithshme të menaxhimit: planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontrollin. Këto funksione kanë dy karakteristika të përbashkëta: të gjitha kërkojnë vendimmarrje dhe të gjitha kërkojnë shkëmbim informacioni, d.m.th. këto dy karakteristika lidhin të katër funksionet menaxheriale, duke siguruar ndërvarësinë e tyre.

funksioni i planifikimit, sipas M. Mescon, ofron një vendim se cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës dhe çfarë duhet të bëjnë anëtarët e organizatës për gjoja arritjen e këtyre qëllimeve. Funksioni i planifikimit u përgjigjet tre pyetjeve të mëposhtme: ku jemi aktualisht? ku duam te shkojme dhe si do ta bëjmë?

Funksioni i organizimit përfshin formimin e strukturës së organizatës, fillimisht shpërndarjen dhe koordinimin e punës së punonjësve, dhe më pas hartimin e strukturës së organizatës në tërësi.

Funksioni i motivimitështë një proces me anë të të cilit menaxhmenti inkurajon punonjësit të veprojnë ashtu siç është planifikuar dhe organizuar.

"Funksioni i kontrollitështë procesi me të cilin menaxhmenti përcakton nëse një organizatë po i arrin objektivat e saj, duke theksuar problemet dhe duke ndërmarrë veprime korrigjuese përpara se të ndodhë një dëm serioz. Kontrolli i mundëson menaxhmentit të përcaktojë nëse planet duhet të rishikohen sepse ato nuk janë të realizueshme ose janë përfunduar tashmë. Kjo lidhje ndërmjet planifikimit dhe kontrollit plotëson ciklin që e bën menaxhimin e procesit funksione të ndërlidhura.

Jeta e brendshme e një organizate përbëhet nga një numër i madh veprimesh dhe procesesh të ndryshme. Në varësi të llojeve të organizatës, madhësisë dhe llojit të veprimtarisë së saj, procese dhe veprime të caktuara mund të zënë një vend kryesor në të, ndërsa disa, të zbatuara gjerësisht në organizata të tjera, mund të mungojnë ose të kryhen minimalisht. Sidoqoftë, përkundër shumëllojshmërisë së madhe të veprimeve dhe proceseve, mund të dallohen një numër i caktuar grupesh. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov dhe të tjerët ofrojnë pesë grupe procesesh funksionale, të cilat, sipas mendimit të tyre, mbulojnë aktivitetet e çdo organizate dhe të cilat janë objekt i menaxhimit nga menaxhmenti.

Funksionet e veçanta të menaxhimit të një burimi të caktuar janë: prodhimi, marketingu, financa, puna me personelin, kontabiliteti dhe analiza e aktivitetit ekonomik.

funksioni i prodhimit supozon se shërbimet përkatëse, menaxherët e një niveli të caktuar menaxhojnë procesin e përpunimit të lëndëve të para, materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme në një produkt që organizata ofron për mjedisin e jashtëm.

Funksioni i marketingut Kërkohet që nëpërmjet aktiviteteve të marketingut për zbatimin e produktit të krijuar, të lidhet në një proces të vetëm plotësimi i nevojave të klientëve të organizatës dhe arritja e qëllimeve të organizatës.

funksioni financiar konsiston në menaxhimin e procesit të lëvizjes së fondeve në organizatë.

Funksioni i menaxhimit të personelit lidhur me përdorimin e aftësive të punonjësve për të arritur qëllimet e organizatës.

Funksioni i kontabilitetit dhe analizës së aktivitetit ekonomik përfshin menaxhimin e procesit të përpunimit dhe analizimit të informacionit në lidhje me punën e organizatës në mënyrë që të krahasohen aktivitetet aktuale të organizatës me aftësitë e saj, si dhe me aktivitetet e organizatave të tjera. Kjo i lejon organizatës të zbulojë çështjet që duhet t'i kushtojë vëmendje dhe të zgjedhë mënyrat më të mira për të kryer aktivitetet e saj.

24. Funksioni i planifikimit

Planifikimi- ky është përkufizimi i një sistemi qëllimesh për funksionimin dhe zhvillimin e organizatës, si dhe mënyrat dhe mjetet për t'i arritur ato. Çdo organizatë nuk mund të bëjë pa planifikim, pasi është e nevojshme të merren vendime menaxheriale në lidhje me:

shpërndarja e burimeve;

koordinimi i aktiviteteve ndërmjet departamenteve individuale;

koordinimi me mjedisin e jashtëm (tregun);

krijimi i një strukture të brendshme efektive;

kontroll mbi aktivitetet;

zhvillimin e organizatës në të ardhmen. Planifikimi siguron kohëzgjatjen e vendimeve, shmang vendimet e nxituara, vendos një qëllim të qartë dhe një mënyrë të qartë për ta arritur atë, si dhe ju jep mundësinë për të kontrolluar situatën.

Në përgjithësi, procesi i planifikimit mund të dallohet:

· procesi i përcaktimit të qëllimeve (përcaktimi i një sistemi qëllimesh);

· procesi i kombinimit (koordinimit) të qëllimeve dhe mjeteve për arritjen e tyre;

· procesi i zhvillimit ose uniteti i sistemit ekzistues të punës së organizatës me zhvillimin e saj të ardhshëm.

vendosje qellimi- ky është procesi i zhvillimit të një sistemi qëllimesh, duke filluar nga qëllimet e përgjithshme të organizatës dhe duke përfunduar me qëllimet e ndarjeve të saj individuale. Rezultati është një pemë e qëllimeve që mbështet të gjithë procesin e planifikimit.

Në vetvete, prania e një qëllimi nuk do të thotë se do të arrihet, është e nevojshme të kemi burime të përshtatshme materiale, financiare dhe njerëzore. Në të njëjtën kohë, niveli i arritjes së qëllimit shpesh varet nga sasia e këtyre burimeve. Kështu, për shembull, për të krijuar një ndërmarrje në një industri të caktuar, kërkohet një investim fillestar prej të paktën N milion rubla. Ky burim financiar duhet të jetë i disponueshëm dhe më pas do të sigurohet një kombinim i qëllimit dhe mjeteve për ta arritur atë. Si rezultat i koordinimit, shfaqen plane që kombinojnë aktivitetet për të arritur qëllimet, afatet, mjetet dhe performuesit.

Për të zbatuar procesin e planifikimit, është gjithashtu e nevojshme të kemi një sistem organizativ të vendosur. Puna e organizatës ka për qëllim arritjen e objektivit, dhe rezultati varet nga mënyra se si është ndërtuar dhe koordinuar kjo punë. Edhe planet më ideale nuk do të realizohen pa organizimin e duhur. Duhet të ketë një strukturë ekzekutive. Për më tepër, organizata duhet të ketë mundësinë e zhvillimit të ardhshëm, pasi pa këtë organizata do të shembet (nëse nuk zhvillohemi, atëherë vdesim). E ardhmja e organizatës varet nga kushtet e mjedisit ku ajo operon, nga aftësitë dhe njohuritë e stafit, nga vendi që zë organizata në industri (rajon, shtet).

I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë ndahet në: nivele strategjike, taktike dhe operacionale.

Planifikim strategjik- ky është përcaktimi i qëllimeve dhe procedurave të organizatës në afat të gjatë, planifikimi operacional është sistemi për menaxhimin e organizatës për periudhën aktuale kohore. Këto dy lloje të planifikimit lidhin organizatën në tërësi me secilën njësi specifike dhe janë çelësi i koordinimit të suksesshëm të veprimeve. Nëse marrim organizatën në tërësi, atëherë planifikimi kryhet në rendin e mëposhtëm:

Misioni i organizatës është duke u zhvilluar.

Në bazë të misionit, zhvillohen udhëzime strategjike ose drejtime të veprimtarisë (këto udhëzime shpesh quhen qëllime cilësore).

Bëhet një vlerësim dhe analizë e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

Janë identifikuar alternativat strategjike.

Zgjedhja e një strategjie ose mënyrë specifike për të arritur një qëllim. Përgjigja në pyetjen "çfarë të bëjmë?".

Pas vendosjes së qëllimit dhe zgjedhjes së mënyrave alternative për ta arritur atë (strategjinë), komponentët kryesorë të planifikimit formal janë:

taktikat, ose si të arrihet ky apo ai rezultat (përgjigja në pyetjen "si ta bëjmë atë?"). Planet taktike dhe planet operacionale janë zhvilluar në bazë të strategjisë së zgjedhur, ato janë të dizajnuara për një periudhë më të shkurtër kohe ( taktike- për 1 vit - një plan biznesi për zhvillimin e organizatës për një vit, për shembull; plani operacional- për momentin), janë zhvilluar nga menaxherët e mesëm;

politika, ose udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje që lehtësojnë arritjen e qëllimeve;

procedurat, ose një përshkrim të veprimeve që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar;

rregullat, ose çfarë duhet bërë në çdo situatë specifike.

Planifikimi dhe planet

Dalloni midis planifikimit dhe planeve . Planifikoniështë një grup i detajuar i vendimeve që do të zbatohen, një listë e aktiviteteve specifike dhe ekzekutuesve të tyre. Plani është rezultat i procesit të planifikimit. Planet dhe planifikimi vijnë në shumë variacione dhe mund të shikohen nga këndvështrime të ndryshme.

Nga gjerësia e mbulimit:

planifikimi i korporatës (për të gjithë kompaninë në tërësi);

planifikimi sipas llojit të aktivitetit (planifikimi i prodhimit të qilimave);

planifikimi në nivel të një njësie specifike (planifikimi i punës së dyqanit).

Sipas funksionit:

prodhimi;

financiare;

personeli;

marketingu.

Sipas nënfunksionit (për shembull, për marketing):

planifikimi i asortimentit;

planifikimi i shitjeve.

Sipas periudhës kohore:

planifikimi afatgjatë - 5 vjet ose më shumë;

planifikimi afatmesëm - nga 2 deri në 5 vjet;

planifikimi afatshkurtër - deri në një vit.

Sipas nivelit të detajeve të planeve:

Planifikim strategjik;

operacionale;

planifikimi taktik.

Siç kërkohet:

planet direktive për zbatimin e drejtpërdrejtë;

plane treguese që janë tregues dhe varen nga tregues të veprimtarisë ekonomike, politike etj.

Plani si rezultat i planifikimit për performuesit është një dokument politikash dhe duhet të përfshijë tregues të detyrueshëm dhe rekomandues, dhe me rritjen e kohës së planifikimit rritet edhe numri i treguesve tregues (rekomandues). Kjo për faktin se me planifikimin afatgjatë rezultati nuk mund të përcaktohet absolutisht i saktë, pasi varet nga ndryshimet në kushtet e biznesit dhe është i një natyre probabiliste. Mund të planifikohen aktivitete, mallra, shërbime dhe punë specifike, si dhe struktura, teknologji dhe procedura. Për shembull, planifikimi për zgjerimin e një organizate, planifikimi për një proces më të mirë ose planifikimi për një lançim produkti.

Ekzistojnë tre forma kryesore të planifikimit të organizimit:

"nga lart poshtë";

"poshtë lart";

"shënjestrat poshtë - planet lart."

Planifikimi nga lart poshtë bazohet në faktin se menaxhmenti krijon plane që duhet të realizohen nga vartësit e tyre. Kjo formë e planifikimit mund të prodhojë rezultate pozitive vetëm nëse ekziston një sistem i ngurtë, autoritar i detyrimit.

Planifikimi nga poshtë lart bazuar në faktin se planet krijohen nga vartësit dhe miratohen nga menaxhmenti. Kjo është një formë më progresive e planifikimit, por në kushtet e thellimit të specializimit dhe ndarjes së punës është e vështirë të krijohet një sistem i vetëm qëllimesh të ndërlidhura.

Planifikimi "qëllimet poshtë - planet lart" kombinon avantazhet dhe eliminon disavantazhet e dy opsioneve të mëparshme. Organet drejtuese zhvillojnë dhe formulojnë qëllime për vartësit e tyre dhe stimulojnë zhvillimin e planeve në departamente. Kjo formë bën të mundur krijimin e një sistemi të vetëm planesh të ndërlidhura, pasi objektivat e përbashkëta janë të detyrueshme për të gjithë organizatën.

Planifikimi bazohet në të dhëna nga periudhat e kaluara të aktivitetit, por qëllimi i planifikimit është veprimtaria e ndërmarrjes në të ardhmen dhe kontrolli mbi këtë proces. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet nga saktësia dhe korrektësia e informacionit që menaxherët marrin. Cilësia e planifikimit varet kryesisht nga niveli intelektual i kompetencës së menaxherëve dhe saktësia e parashikimeve në lidhje me zhvillimin e mëtejshëm të situatës.

Funksioni i organizimit

Qëllimi i funksionit të organizatës- përgatitjen dhe sigurimin e zbatimit të aktiviteteve të planifikuara dhe arritjen e qëllimeve të planifikuara.

Dizajni i punës - gjatë saj vendoset se kush dhe si duhet të veprojë. Dizajni ju lejon të identifikoni dhe përshkruani qartë fushën e punës, për të siguruar zbatimin e funksioneve të organizatës.

Dizajni i punës përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Analiza e punës.

2. Përcaktimi i parametrave të tij.

3. Përcaktimi i teknologjisë për kryerjen e punës.

4. Perceptimi nga interpretuesit e përmbajtjes së veprës.

Qëllimi i analizës së punës- është të japësh një përshkrim objektiv të vetë veprës, d.m.th. përmbajtjen e tij, kërkesat e tij dhe mjedisin ose kontekstin e tij. Ka shumë teknika të analizës së punës për të ndihmuar menaxherët të identifikojnë këto tre elemente të çdo pune.

Në varësi të metodës së zgjedhur të analizës së veprës, përshkrimi i përmbajtjes së saj mund të jetë i gjerë ose i ngushtë, d.m.th. mund të jetë një deklaratë e thjeshtë se çfarë duhet bërë, ose një shpjegim i detajuar i çdo operacioni individual, çdo lëvizje të dorës ose trupit.

Analiza funksionale e punës (PAR) përfshin një përshkrim të:

Çfarë bën punonjësi në lidhje me punonjësit e tjerë dhe punët e tjera;

Cilat metoda dhe operacione duhet të përdoren;

Cilat makina dhe pajisje përdoren në kryerjen e kësaj pune;

Cili produkt/shërbim prodhohet në procesin e kryerjes së punës.

Tre pozicionet e para shoqërohen me veprime, e katërta - me rezultatin e punës. FAR ofron një përshkrim të punës bazuar në një klasifikim pune për secilën nga katër pozicionet. Kjo metodë përdoret gjerësisht në praktikë për përgatitjen e të ashtuquajturave tabela të personelit.

Kërkesat e punës pasqyrojnë cilësitë e individit të nevojshme për zbatimin e tij: aftësitë, aftësitë, arsimimi, përvoja, shëndeti, edukimi dhe cilësi të tjera individuale.

Për të përpiluar një listë të këtyre kërkesave në një organizatë të caktuar, përdoret metoda e pyetësorit zyrtar analitik (DAQ).

Metoda DAV përfshin përshkrimin e karakteristikave të specifikuara të individit duke analizuar parametrat e mëposhtëm të punës:

Burime informacioni të rëndësishme për kryerjen e punës;

Informacioni i përpunuar dhe vendimet e marra të nevojshme për kryerjen e punës;

Veprimet fizike dhe aftësitë e nevojshme për të kryer punën;

Natyra e marrëdhënieve ndërpersonale të dëshiruara për punën;

natyra e reagimit të individit ndaj kushteve të punës .

Përdoret për të gjitha llojet e punës, përfshirë menaxhimin. Ai shërben si bazë për përgatitjen e manualeve të kualifikimit.

Konteksti i punës përbëhet nga faktorë fizikë, socialë dhe faktorë të tjerë të jashtëm të punës, duke përshkruar kushtet në të cilat ajo duhet të kryhet, si dhe të drejtat dhe përgjegjësitë.

Parametrat e funksionimit përcaktohet në bazë të rezultateve të analizës së tij.

Opsionet e punës përfshijnë:

shkalla e saj;

kompleksiteti;

marrëdhëniet në të cilat interpretuesi i saj hyn me punonjësit e tjerë.

Shkalla e punës lidhet me përmbajtjen e punës dhe përfaqëson numrin e detyrave apo operacioneve që duhet të kryejë punonjësi përgjegjës për këtë punë.

Zakonisht, sa më shumë detyra ose operacione duhet të kryejë një punonjës, aq më shumë kohë do t'i duhet.

Kompleksiteti i punës ka natyrë kryesisht cilësore dhe pasqyron shkallën e pavarësisë në vendimmarrje dhe shkallën e pronësisë së procesit. Varet nga karakteristikat personale të interpretuesit dhe të drejtat që i janë deleguar për zbatimin e tij.

Mund të takoni njerëz që zyrtarisht zënë të njëjtat pozicione në organizatë, por kryejnë punë me kompleksitet të ndryshëm.

Marrëdhëniet në punë në hartimin e tij - vendosja e marrëdhënieve ndërpersonale midis kryerësit të punës dhe punonjësve të tjerë, si për vetë punën ashtu edhe në lidhje me llojet e tjera të punës në organizatë.

Perceptimi i përmbajtjes së veprës e karakterizon atë nga pikëpamja e të kuptuarit të natyrës së tij nga një interpretues individual. Ekziston një dallim midis vetive objektive dhe subjektive të punës siç pasqyrohen në perceptimet e njerëzve. Për të përmirësuar rezultatin e punës, është e nevojshme të ndryshohet perceptimi i përmbajtjes së punës. Ndryshimet në këtë rast mund të lidhen me dizajnin e punës, cilësitë personale ose mjedisin social, d.m.th. gjithçka që ndikon në përmbajtjen e perceptuar të veprës.

Një numër metodash përdoren për të matur përmbajtjen e perceptuar të një pune në një sërë mjedisesh. Këta janë zakonisht pyetësorë të plotësuar nga të intervistuarit që matin perceptimin e karakteristikave të caktuara të punës.

Amerikanët R. Hackman dhe E. Lawler identifikojnë 6 karakteristika të tilla: diversiteti, autonomia, plotësia, efektiviteti, ndërveprimi dhe shoqërueshmëria

Diversiteti- niveli i diversitetit në grupin e operacioneve ose niveli i diversitetit të mjeteve dhe proceseve të përdorura në kryerjen e punës.

Anonimiteti- niveli i pavarësisë në marrjen e vendimeve për planifikimin e punës së tyre, si dhe zgjedhjen e mjeteve për zbatimin e tij.

plotësia - niveli i sjelljes së produktit (shërbimit) të krijuar në rezultatin përfundimtar në kuadër të kësaj pune.

Efikasiteti(feedback) - niveli i ndërgjegjësimit të interpretuesit përmes punës për efektivitetin e veprimeve të tij.

Ndërveprim- niveli i ndërveprimit që kërkohet nga interpretuesi me punonjësit e tjerë për të përfunduar punën.

Shoqërueshmëria- niveli në të cilin puna i lejon interpretuesit të komunikojë me kolegët dhe të krijojë miqësi joformale.

Teknologjia- këto janë veprime, njohuri, metoda dhe objekte fizike (teknologji) që përdoren në punë për të marrë një rezultat (produkte ose shërbime).

Marrëdhënia midis teknologjisë dhe dizajnit të punës mund të shihet në termat e:

njohuritë e punonjësit se kur dhe ku duhet bërë puna dhe si duhet bërë;

për sa i përket ndërvarësisë së punës.

Informimi i punonjësit se kur dhe ku puna që do të kryhet përcakton shkallën e lirisë në vendosjen e fillimit dhe vendit të punës.

Kështu, montuesi në transportues ka një shkallë shumë të vogël të kësaj lirie për faktin se ai duhet të fillojë punën me fillimin e transportuesit, që është vendi i tij i punës.

Informimi i punonjësit se si puna që duhet bërë përcakton shkallën e lirisë në zgjedhjen e mjeteve (subjekteve dhe metodave) me të cilat duhet të arrihet rezultati i dëshiruar.

Pra, një projektues në një zyrë projektimi me sa duket ka një shkallë të lartë të një lirie të tillë për faktin se ai krijon një të re, të panjohur. Në një situatë të tillë, zakonisht kërkohet përvoja, gjykimi, intuita dhe aftësia për të zgjidhur problemet.

Karakteristika e tretë e teknologjisë që ndikon në hartimin e punës është ndërvarësia e punës në organizatë- përcakton shkallën në të cilën kryhet ndërveprimi ndërmjet dy ose më shumë punonjësve (ose grupeve të punonjësve), duke siguruar përmbushjen e detyrave që u janë caktuar.

Ekzistojnë katër lloje të ndërvarësisë së punës:

palosje

konsistente

Të lidhura

grup

Ndërvarësia e shfaqur ndodh kur një punëtori individual nuk kërkohet të ndërveprojë me punëtorë të tjerë për të përfunduar punën në tërësi.

Ndërvarësia sekuenciale supozon se përpara se një punëtor të fillojë punën, një tjetër duhet të kryejë një sërë operacionesh për ta bërë këtë. Ajo që është fillimi i punës për një është fundi i punës për një tjetër. Shembull: prodhimi i makinave.

Ndërvarësia e ndërlidhur- një situatë ku fundi i punës së njërit bëhet fillimi i punës së një tjetri dhe anasjelltas.

Shembull: puna e një kirurgu me ndihmës gjatë një operacioni, një portier me një lojtar në një ekip futbolli, grupe të niveleve të ndryshme në marrjen e një vendimi, etj.

Kjo lloj ndërvarësie zakonisht kërkon qartësi dhe vazhdimësi në punë.

Ndërvarësia e grupit bazohet në pjesëmarrjen e njëkohshme të të gjitha palëve në këtë aksion dhe, si të thuash, përfshin të gjitha ndërvarësitë e mëparshme së bashku.

Qasja në grup përdoret kur ka pasiguri të lartë në punë dhe kërkon nga pjesëmarrësit një shkallë të lartë bashkëpunimi dhe ndërveprimi, komunikim efektiv dhe aftësi për të marrë vendime në grup.

Modelet e projektimit të punës. Modelet e projektimit të punës që ekzistojnë në praktikë ndahen në 3 grupe varësisht nga cili parametër i punës (shkalla, kompleksiteti dhe marrëdhëniet) përdoret kryesisht ose i nënshtrohet ndryshimit.

Zgjedhja e modelit ndikohet nga faktorë brenda-organizativ: stili i menaxhimit, sindikatat, kushtet e punës, teknologjia, kultura dhe struktura e organizatës, sistemet e stimulimit dhe puna me personelin, etj.

Modeli i projektimit të punës përfshin përcaktimin e elementëve të tillë të punës së projektuar siç synohet për funksionimin; metodat e përdorura, koha dhe vendi i punës; treguesit e performancës dhe marrëdhëniet midis njeriut dhe makinës.

Këto elemente përcaktohen në bazë të sistemit Taylor të studimit të lëvizjeve dhe kohës. Përcaktohet koha e funksionimit të punës dhe veprimet e nevojshme për ta përfunduar atë.

Specializimi dhe efikasiteti i kryerjes së punës vihen në bazë të ndërtimit të punës.

Modeli në rritje numri i operacioneve ose detyrave të kryera nga punëtori po zgjerohet.

Shembull: Në montimin e një makine, një punëtori është caktuar të instalojë jo vetëm susta, por edhe amortizues.

Qëllimi i modelit është të diversifikojë dhe të rrisë atraktivitetin e punës duke shtuar funksionet e punës. Në hartimin e punës, modeli bazohet në despecializimin e punës, i cili bën të mundur vendosjen e një marrëdhënie pozitive midis zgjerimit të fushës së punës dhe kënaqësisë në punë.

Rrotullimi i punës -është të zhvendosni një punonjës nga një punë në tjetrën dhe, në përputhje me rrethanat, t'i jepni atij mundësinë për të kryer funksione më të ndryshme.

Rrotullimi i punës është i lidhur ngushtë me modelin e shkallëzimit, pasi bazohet në shtimin e larmishmërisë së detyrave për të rritur interesin për punën.

Pasurimi i punës nënkupton shtimin e punës së kryer nga funksionet ose detyrat individuale që rrisin përgjegjësinë e kryerësit për planifikimin, organizimin, kontrollin dhe vlerësimin e punës së tij.

Pasurimi i referohet dimensioneve të tilla të punës si kompleksiteti dhe marrëdhëniet e punës, të cilat së bashku përbëjnë konceptin e organizimit të punës.

Funksionet e motivimit.

Motivimi- është një grup forcash lëvizëse që inkurajojnë një person në aktivitete që kanë një orientim specifik të synuar.

Procesi i motivimit (motivimit) ndërtohet rreth nevojave njerëzore, të cilat janë objekti kryesor i ndikimit për të nxitur një person të veprojë. Në mënyrën më të përgjithshme nevojë- kjo është një ndjenjë e mungesës në diçka që ka një karakter të individualizuar me gjithë përgjithësinë e manifestimit. Nevojat e lindura të përbashkëta për të gjithë njerëzit (nevojat primare) quhen - nevojë. Për shembull, nevoja për ushqim, gjumë etj. Nevojat e fituara (sekondare) lidhen me ekzistencën e një personi në grup, janë më të personalizuara dhe formohen nën ndikimin e mjedisit. Për shembull, nevoja për respekt, për të arritur rezultate, për dashuri etj.

Për sa kohë që ekziston nevoja, një person përjeton siklet, dhe për këtë arsye ai do të përpiqet të gjejë mjete për të kënaqur nevojën (për të lehtësuar stresin). Nevoja e eliminuar (e kënaqur) zhduket, por jo përgjithmonë. Shumica e nevojave rinovohen, ndërkohë që ndryshojnë formën e manifestimit, duke kaluar në një nivel tjetër të hierarkisë së nevojave. Nevojat janë burimi kryesor i veprimtarisë njerëzore, si në veprimtaritë praktike ashtu edhe në ato njohëse.

Një nevojë e njohur dhe e formuluar nga një person nuk çon gjithmonë në një veprim (motiv) për ta eliminuar atë. Kjo kërkon disa kushte:

prania e një dëshire mjaft të fortë për të ndryshuar situatën, për të kënaqur nevojën (dua ...) në nivelin e ndjesive që është e pamundur të jetosh kështu. Ky kusht është kyç dhe përcakton drejtimin e përpjekjeve për sigurimin e burimeve (materiale, financiare, të përkohshme) për zbatimin e veprimeve dhe zhvillimin e aftësive, njohurive, aftësive për plotësimin e nevojave (mundem ...).

Bazuar në sa më sipër, vijon një përfundim. Motivimi- është krijimi i kushteve që ndikojnë në sjelljen e njeriut.

Procesi i motivimit përfshin:

vlerësimi i nevojave të paplotësuara;

formulimi i qëllimeve që synojnë plotësimin e nevojave;

përcaktimin e veprimeve të nevojshme për plotësimin e nevojave.

Konsideroni elementet e procesit të motivimit në mënyrë më të detajuar.

Stimujt kryejnë rolin e stimujve që prekin punonjësin nga jashtë për ta nxitur për të punuar. Ndikimi i stimujve i shndërron nevojat ekzistuese në motive, me kusht që ato të korrespondojnë me njëra-tjetrën.

si stimuj mund të ketë objekte individuale, veprime, njerëz të tjerë, premtime dhe detyrime, mundësi të ofruara etj., që një person do të dëshironte t'i merrte për veprime të caktuara (sjellje prodhuese).

Por nxitje për veprim mund të vijë jo vetëm nga jashtë (stimulimi), por edhe nga vetë personi (motivi). Këtu, burimi i motivimit është struktura motivuese e individit, e cila formohet nën ndikimin e faktorëve personalë, edukimit dhe trajnimit. Motivet gjenerohen nga vetë personi, i përballur me një detyrë ose problem. Për shembull, motivi i arritjes, dituria etj., ose motivi i frikës.

motivi- kjo është ajo që shkakton veprime të caktuara të shkaktuara nga nevojat e veta, emocionet, pozicioni i një personi.

Një dhe i njëjti motiv mund të gjenerohet, në varësi të situatës, si nga një ndikim i jashtëm (stimulli është motivimi i jashtëm) ashtu edhe nga një strukturë e brendshme motivuese (motivimi i brendshëm). Për shembull: interesi si motiv mund të gjenerohet nga kurioziteti i natyrshëm dhe/ose veprimet e aftë të liderit.

Ka dy mënyra për të gjetur mënyra për të përmbushur nevojat.

Gjetja e një mënyre për të arritur sukses në realizimin e një nevoje. Kjo rrugë aktivizon veprimtarinë njerëzore dhe u jep veprimeve një orientim të synuar. Shembuj të motiveve që përcaktojnë këtë mënyrë të përmbushjes së nevojave: interesi, rritja e karrierës, vetë-afirmimi etj.

Kërkimi i mënyrave për të shmangur çdo rrethanë, objekt ose kusht e bën një person joaktiv, të paaftë për veprim të pavarur. Motivet kryesore të sjelljes njerëzore në këtë situatë janë ankthi dhe ndjenja e frikës.

Sjellja e njeriut çon në një rezultat specifik, i cili vlerësohet. Shkalla e kënaqësisë ndikon në sjelljen e një personi në situata të ngjashme në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, njerëzit priren të përsërisin sjelljen që shoqërohet me kënaqësinë e nevojës dhe të shmangin ato që shoqërohen me pakënaqësi.

Detyra kryesore e menaxherit- krijoni dhe/ose aktivizoni ato nevoja të personelit që mund të plotësohen në kuadër të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes (nënndarjes).

Menaxhimi efektiv i personelit përfshin një kombinim harmonik të stimujve, motivimit dhe kënaqësisë së nevojave të punonjësve, duke ndikuar në përmbajtjen e fazave (elementeve) të ndryshme të procesit të motivimit.

Ekziston një numër mjaft i madh i teorive motivuese që përpiqen të japin një shpjegim shkencor për fenomenin e motivimit.

hierarkia e nevojave sipas A. Maslow;

teoria me dy faktorë të F. Herzberg;

Teoria e tre nevojave e McClelland.

1. Abraham Maslow identifikon 5 nivele hierarkike të nevojave. Kënaqja e nevojave të nivelit më të ulët çon në aktivizimin e nevojave të nivelit më të lartë. Kështu, për shembull, një person i ushqyer mirë që ndihet i sigurt zhvillon nevoja sociale (nevoja për komunikim, dashuri, etj.). Kënaqja e nevojës për komunikim me grupin e dëshiruar shoqëror zgjeron mundësitë e paraqitjes dhe gjetjes së mënyrave për të kënaqur nevojën për respekt etj. Prandaj, procesi i motivimit nëpërmjet nevojave është i pafund.

Mënyrat për të kënaqur nevojat parësore janë të dukshme dhe, si rregull, shoqërohen me organizimin (krijimin) e një sistemi stimujsh materialë. Sa më i lartë dhe më i larmishëm, sipas L. Maslow, të jetë niveli i nevojave të punonjësve (struktura e tyre motivuese), aq më e vështirë është të gjesh mënyra për t'i kënaqur ata.

Menaxherit i kërkohet të ketë një qasje të veçantë në menaxhimin e njerëzve krijues, që përfshin zgjidhje jo standarde dhe të larmishme në fushën e motivimit.

Duhet mbajtur mend se mundësia për të ndikuar një punonjës nga ana e menaxhmentit përcaktohet nga shkalla në të cilën udhëheqësi në sytë e punonjësve perceptohet si një burim i kënaqësisë së nevojave të tyre.

2. Friederik Herzberg të gjithë faktorët që ndikojnë në veprimtarinë njerëzore në një situatë prodhimi, të ndarë në faktorë motivues dhe "shëndetësorë" (faktorë higjienikë).

Faktorët motivues kontribuojnë në rritjen e shkallës së kënaqësisë në punë dhe konsiderohen si një grup i pavarur nevojash, që në përgjithësi mund të quhet nevoja për rritje: nevoja për arritje, njohje, vetë puna etj.

Nevojat sociale

Jepuni punonjësve punë që i lejojnë ata të komunikojnë.

Krijoni një frymë ekipore në vendin e punës.

Mbani takime periodike me vartësit.

Mos u përpiqni të ndani grupet joformale që janë krijuar nëse ato nuk shkaktojnë dëme reale në organizatë.

Krijoni kushte për veprimtari shoqërore të anëtarëve të organizatës jashtë kornizës së saj.

Nevojat për respekt

Ofroni vartësve punë më kuptimplote.

Jepu atyre reagime pozitive për rezultatet e arritura.

Vlerësoni dhe shpërbleni rezultatet e arritura nga vartësit.

Përfshini vartësit në përcaktimin e qëllimeve dhe vendimmarrjen.

Delegoni të drejta dhe kompetenca shtesë për vartësit.

Promovoni vartësit përmes gradave.

Siguroni trajnime dhe rikualifikim që rritin kompetencat.

Nevojat për vetë-shprehje

Ofroni vartësve mundësi mësimi dhe zhvillimi që u mundësojnë atyre të arrijnë potencialin e tyre të plotë.

Jepuni vartësve punë të vështira dhe të rëndësishme që kërkojnë përkushtimin e tyre të plotë.

Inkurajoni dhe zhvilloni aftësitë krijuese te vartësit.

Faktorët e "shëndetit". janë faktorët e mjedisit në të cilin zhvillohet puna. Ato mund të shihen si një nevojë për të eliminuar/shmangur vështirësitë. Mungesa e këtyre faktorëve shkakton një ndjenjë acarimi, pakënaqësie. Prania e faktorëve mjedisorë siguron kushte normale të punës dhe, si rregull, nuk kontribuon në aktivizimin e veprimtarisë njerëzore. Për shembull, kushte komode pune, ndriçim normal, ngrohje, etj., orari i punës, pagat, marrëdhëniet me menaxhmentin dhe kolegët.

Gjetjet:

Paga, si rregull, nuk është një faktor motivues.

Për të eliminuar ndjenjën e pakënaqësisë, menaxheri duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë faktorëve të "shëndetit". Në mungesë të ndjenjës së pakënaqësisë dhe acarimit, është e kotë motivimi i stafit me ndihmën e faktorëve "shëndetësor".

Pasi punonjësit i sigurohet gjithçka e nevojshme për të arritur qëllimet, menaxheri duhet të përqendrojë të gjitha përpjekjet në faktorët motivues.

3. Teoria e tre faktorëve të McClelland merr në konsideratë vetëm tre lloje të nevojave të fituara që aktivizojnë aktivitetin njerëzor: fuqinë, suksesin, përfshirjen.

Ekziston një ngjashmëri e caktuar e kësaj teorie me teorinë e A. Maslow. Nevoja për pushtet dhe sukses është karakteristikë e njerëzve që kanë arritur nivelin e katërt të hierarkisë së nevojave - nevojën për respekt. Nevoja për përfshirje është karakteristikë e njerëzve që kanë arritur kënaqësinë e nivelit të tretë të nevojave - nevojave sociale.

Ndryshe nga A. Maslow, McClelland beson se vetëm nevoja për pushtet është një faktor motivues. Prandaj, në praktikë, kjo teori është e zbatueshme në një masë më të madhe për njerëzit që kërkojnë të zënë një pozicion të caktuar në organizatë.

Teoritë e procesit të motivimit.Këto teori bazohen në konceptin e I. Pavlov se çdo sjellje njerëzore është rezultat i një stimuli. Prandaj, sjellja njerëzore i nënshtrohet ndikimit nëpërmjet ristrukturimit (ndryshimit) të mjedisit ose procesit në të cilin punon personi. Gjithashtu, sjellja e njeriut përcaktohet nga rezultati (pasojat) e llojit të sjelljes së zgjedhur në këtë situatë.

Teoritë më të njohura të procesit përfshijnë:

Teoria e pritjes së Victor Vroom;

teoria e drejtësisë nga S. Adams;

teoria komplekse e Porter-Lawler.

1. Në përputhje me teorinë e pritjeve, motivimi konsiderohet si funksion i tre llojeve të pritjeve:

rezultati i pritur i punës;

shpërblimi i pritur nga ky rezultat;

vlerën e pritur të shpërblimit.

Sasia e përpjekjes së bërë nga një person për të zbatuar detyrën që i është caktuar do të varet drejtpërdrejt nga vlerësimi i probabilitetit të suksesit në përfundimin e detyrës, si dhe nga probabiliteti për të marrë shpërblime të vlefshme për përpjekjet e bëra.

Sa më e lartë të jetë shkalla e korrespondencës midis ngjarjeve aktuale dhe atyre të pritshme, aq më shumë ka gjasa që kjo lloj sjellje të përsëritet.

Gjetjet e rëndësishme praktike janë renditur më poshtë.

Me rastin e vendosjes së qëllimeve, menaxheri duhet të formulojë qartë qëllimin për sa i përket rezultatit, si dhe kriteret për vlerësimin e rezultatit.

Për të rritur mundësinë e arritjes së qëllimit, menaxheri duhet të sigurojë kushtet (organizative dhe burime) për zbatimin e suksesshëm të detyrës.

Është e nevojshme të shpërndahen detyrat ndërmjet punonjësve në përputhje me aftësitë dhe aftësitë e tyre profesionale.

Vetëm ai shpërblim do të jetë me vlerë për punonjësin, i cili korrespondon me strukturën e tij të nevojave.

Vetëm ai shpërblim do të rrisë motivimin, i cili pason rezultatin e arritur. Përparimi nuk është një faktor motivues.

2. Teoria e drejtësisë rrjedh nga fakti se një person vlerëson subjektivisht rezultatet e punës dhe shpërblimin e marrë, duke i krahasuar ato me rezultatet dhe shpërblimin e punonjësve të tjerë. Në të njëjtën kohë, përpjekja e shpenzuar i nënshtrohet vlerësimit subjektiv.

Nëse shpërblimi perceptohet si i drejtë, sjellja e prodhimit përsëritet, nëse jo, atëherë reagimet e mëposhtme njerëzore janë të mundshme:

uljen e kostos së forcave të tyre ("Unë nuk kam ndërmend të jap më të mirën për një pagë të tillë");

një përpjekje për të rritur shpërblimin për punën e dikujt (kërkesë, shantazh);

mbivlerësimi i aftësive të dikujt (ulja e vetëbesimit);

një përpjekje për të ndikuar në organizatë ose një menaxher në mënyrë që të ndryshojë pagën ose ngarkesën e punës së punonjësve të tjerë;

MENAXHIMI

1 Rëndësia e menaxhimit në një ekonomi tregu. Roli i menaxherit.

Menaxhimi është shumë i rëndësishëm në një ekonomi tregu. Menaxhimi- kjo është aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, inteligjencën, motivet e sjelljes së njerëzve që punojnë në një organizatë - ky është një lloj i pavarur i veprimtarisë së kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të synuara në kushtet e tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës. duke përdorur parimet, funksionet dhe metodat e menaxhimit të mekanizmit ekonomik. Menaxhimi - menaxhim në kushtet e tregut.

Menaxheriështë një person i angazhuar profesionalisht në aktivitete menaxheriale, i autorizuar për të marrë vendime menaxheriale dhe për të kryer zbatimin e tyre.

Qëllimi i punës së menaxherit është të sigurojë konkurrencë të qëndrueshme të kompanisë. (në vendimmarrje të menaxhmentit)

Në veprimtarinë e një menaxheri, aftësia për të parashikuar ndryshimet dhe për të ndërmarrë veprime në kohë konsiderohet më e vlefshme.

Rolet kryesore të menaxherit:

1. Roli vendimmarrës- menaxheri përcakton drejtimin e lëvizjes së organizatës, vendos për shpërndarjen e burimeve dhe bën rregullimet aktuale.

2. Roli i informacionit- grumbullimi i informacionit për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, shpërndarja e këtij informacioni në formën e fakteve dhe rregulloreve.

3. Roli i liderit– formimi i marrëdhënieve brenda dhe jashtë organizatës, motivimi i anëtarëve të organizatës për të arritur qëllimet, koordinimi i përpjekjeve të tyre.

2 Karakteristikat dhe përmbajtja kryesore e aktiviteteve të menaxhimit.

Veprimtaria menaxheriale e menaxherit siguron menaxhimin efektiv të organizimit të formave të ndryshme organizative dhe ligjore, proceseve ekonomike, prodhimit dhe infrastrukturës sociale. Ai organizon dhe përmirëson sistemin e menaxhimit, zhvillon vendime dhe projekte optimale të menaxhimit. Drejtuesi ushtron veprimtarinë e tij profesionale në fushën e menaxhimit dhe biznesit pranë ndërmarrjeve shtetërore, shoqërive aksionare dhe firmave private. Aktivitetet e saj shtrihen në shoqata shkencore dhe prodhuese, organizata shkencore dhe projektuese, organe qeveritare.

Objektet e veprimtarisë menaxheriale profesionale të specialistëve janë organizata të ndryshme të sferave ekonomike, industriale dhe sociale, organet qeveritare dhe infrastruktura sociale e ekonomisë kombëtare, njësitë e sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve shtetërore dhe private të formave të ndryshme organizative dhe ligjore.

I gjithë procesi i veprimtarisë së menaxhimit mund të ndahet në disa komponentë, ose faza, të ndërlidhura, zhvillimi i të cilave siguron efektivitetin e të gjithë procesit në tërësi.

Analiza është hapi i parë në çdo aktivitet menaxherial. Në kuadrin e tij, informacioni mblidhet, përpunohet, klasifikohet, sistemohet, ruhet dhe analizohet për qëllime menaxheriale. Problemi ndahet në shumë pjesë të veçanta, pastaj identifikohen ndërvarësitë dhe marrëdhëniet e mundshme ndërmjet tyre, njihet e gjithë grupi i shkaqeve dhe pasojave, përcaktohen modelet e shfaqjes dhe ekzistencës së sistemit. Si pjesë e aktivitetit analitik, çdo menaxher duhet të përpiqet të specifikojë problemin me të cilin përballet, duke përpunuar sasinë më të madhe të mundshme të informacionit në lidhje me të.

3 Koncepti dhe thelbi i menaxhimit.

Menaxhimi - menaxhim në kushtet e tregut, ekonomisë së tregut.

Menaxhimi është aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, inteligjencën, motivet e sjelljes së njerëzve që punojnë në një organizatë - ky është një lloj i pavarur i veprimtarisë së kryer në mënyrë profesionale që synon arritjen e qëllimeve të synuara në kushtet e tregut përmes përdorimit racional të burimeve materiale dhe të punës duke përdorur parimet, funksionet dhe metodat e mekanizmit të menaxhimit ekonomik.

Do të thotë:

1. Orientimi i kompanisë ndaj kërkesës dhe nevojave të tregut, ndaj kërkesës së konsumatorëve specifikë dhe organizimit të prodhimit të atyre llojeve të mallrave (produkteve) që janë të kërkuara dhe mund t'i sjellin kompanisë një fitim të madh të planifikuar.

2. Përpjekja e vazhdueshme për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit për të marrë rezultate optimale me një kosto më të ulët

3. Pavarësia ekonomike, duke siguruar lirinë e vendimmarrjes për ata që janë përgjegjës për rezultatet përfundimtare të shoqërisë ose divizioneve të saj.

4. Përshtatja e vazhdueshme e qëllimeve dhe programeve në varësi të gjendjes së tregut

5. Identifikimi i rezultatit përfundimtar të veprimtarisë së firmës ose njësive të saj ekonomikisht të pavarura në treg në proces këmbimi.

4 Menaxhimi si një lloj aktiviteti.

Të menaxhosh do të thotë të vendosësh.

Në mënyrë që një organizatë të arrijë qëllimet e saj, detyrat e saj duhet të jenë të koordinuara. Prandaj, menaxhimi është një aktivitet thelbësor për një organizatë. Është pjesë përbërëse e çdo veprimtarie njerëzore që, në një shkallë apo në një tjetër, duhet të koordinohet. Nuk është vetëm prodhimi që duhet të menaxhohet, por shtetet, qytetet dhe territoret, industritë, spitalet dhe universitetet, kishat dhe agjencitë e mirëqenies.

Menaxhimi konsiderohet si një lloj aktiviteti njerëzor që synon arritjen e një qëllimi ose qëllimesh specifike. Menaxhmenti duhet të përcaktojë drejtimin për firmën që menaxhon. Ai duhet të mendojë për misionin e firmës, të vendosë qëllimet e saj dhe të organizojë burimet për të prodhuar rezultatet që firma duhet t'i japë shoqërisë.

Karakteristika më e dukshme e organizatave është ndarja e punës. Sapo të ketë një ndarje horizontale dhe vertikale të punës në organizatë, ka nevojë për menaxhim.

Menaxhimi si një lloj aktiviteti zbatohet përmes zbatimit të një sërë veprimesh menaxheriale, të quajtura funksione menaxheriale. Funksionet më të rëndësishme të menaxhimit përfshijnë: parashikimin, planifikimin, organizimin, koordinimin dhe rregullimin, aktivizimin dhe stimulimin, kontabilitetin dhe kontrollin. Konsiderimi i menaxhimit si funksion shoqërohet me zhvillimin e përbërjes, përmbajtjes së të gjitha llojeve të aktiviteteve të menaxhimit dhe marrëdhëniet e tyre në hapësirë ​​dhe kohë. Është menaxhimi ai që krijon zhvillimin ekonomik dhe social.

5 Koncepti i "menaxhimit" dhe koncepti i "menaxhimit".

Në përgjithësi, menaxhimi /menaxhimi/ duhet të përfaqësohet si aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, motivet e sjelljes dhe intelektin e njerëzve. Po flasim për një ndikim të synuar te njerëzit për t'i kthyer elementët e paorganizuar në një forcë efektive dhe produktive. Me fjalë të tjera, menaxhimi është aftësitë njerëzore me të cilat udhëheqësit përdorin burimet për të arritur qëllimet strategjike dhe taktike të organizatës.

Në Fjalorin e Fjalëve të Huaja, "menaxhimi" përkthehet në Rusisht si menaxhimi i prodhimit dhe si një grup parimesh, metodash, mjetesh dhe formash të menaxhimit të prodhimit për të rritur efikasitetin e prodhimit dhe përfitimin e tij.

Në teorinë dhe praktikën moderne, menaxhimi kuptohet si procesi i udhëheqjes (menaxhimit) të një punonjësi individual, një grupi pune dhe një organizate në tërësi. Pothuajse të gjitha enciklopeditë e huaja të njohura e interpretojnë konceptin e "menaxhimit" si proces i arritjes së qëllimeve të organizatës përmes duarve të njerëzve të tjerë. Subjekti i këtij procesi është menaxheri.

Menaxhimi është një proces i integruar i planifikimit, organizimit, koordinimit, motivimit dhe kontrollit, i nevojshëm për të arritur qëllimet e organizatës.

6 Parimet themelore të menaxhimit.

Parimet themelore të menaxhimit Këto janë rregulla të përgjithshme. Ato i përkasin kategorisë së atyre universale, respektimi i të cilave duhet ta çojë ekipin drejt një qëllimi të përbashkët: prosperitetin e një kompanie, ndërmarrjeje, organizate ose strukture tjetër. Ata janë një udhëzues për menaxherët, i cili sugjeron që ata të zgjedhin strategjinë më universale për arritjen e qëllimeve.

Parimet e menaxhimit strategjik Këtu rendisim rregullat bazë që punonjësit e një organizate duhet të ndjekin për të arritur qëllimet e tyre.

Drejtim i vetëm. Kjo do të thotë që një grup punonjësish duhet të kenë një ide të qartë të një qëllimi dhe interesash të përbashkët.

zhvillimi dominues. Paraqitja e një perspektive të rritjes është një tjetër pikë e rëndësishme në menaxhimin strategjik. Këtu punonjësit shohin shkallën e kthimit dhe teknologjinë, dhe në bazë të kësaj ata përfaqësojnë fushat më të rëndësishme të menaxhimit

Shkencor. Në këtë pikë zbatohen përqasjet situative dhe sistematike. Bazuar në njohuritë shkencore, zgjidhen mënyrat më optimale për kryerjen e detyrave.

Parashtrimi i interesave personale te gjenerali. Këtu mund të shihni hierarkinë e interesave: aspiratat dhe interesat e një punonjësi ose grupi nuk duhet të jenë më domethënëse se ato organizative.

Rentabiliteti. Këtu, zgjidhja e problemeve ndodh në bazë të një vlerësimi të burimeve në dispozicion dhe, në varësi të kësaj, zgjidhet një metodë për zgjidhjen e tyre.

Ndarja e punës. Menaxheri duhet të vendosë dy lloje detyrash për organizatën: afatshkurtër (duhet pak kohë për t'i përfunduar ato) dhe strategjike (zbatimi i të cilave përfundimisht çon në përfitim). Një grup njerëzish punon në kategorinë e parë, dhe tjetri në të dytën.

7 Karakteristikat e menaxhimit rus

Ashtu si çdo lloj aktiviteti tjetër, menaxhimi ka karakteristikat e veta. Sistemi rus i qeverisjes është padyshim i ndryshëm nga ai evropian. Kjo është për shkak të shumë faktorëve. Në Rusi, menaxhimi u shfaq relativisht kohët e fundit, me shfaqjen e marrëdhënieve të tregut dhe zhvillimin e sipërmarrjes. Ai bazohet në burimet njerëzore (punonjësit) dhe aktivitetin sipërmarrës. - Lexoni më shumë në FB.ru:

Karakteristikat e menaxhimit rus janë:

1. shpejtësi jashtëzakonisht e lartë e proceseve politike dhe socio-ekonomike në vend, të cilat nuk mund të mos kenë një ndikim të rëndësishëm në të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore;

2. një kombinim faktorësh që kontribuojnë në zhvillimin dhe forcimin e sistemit të menaxhimit ose, anasjelltas, e pengojnë atë;

3. tipare të veçanta të mentalitetit të popullit rus.

Veçoritë e menaxhimit rus qëndrojnë gjithashtu në faktin se vetë koncepti i "menaxherit" në vendin tonë është shumë i paqartë. Në kuptimin e ngushtë të fjalës, një menaxher është një menaxher, drejtues i një ndërmarrjeje, një kompanie të madhe. Në vendin tonë sot, ky term nënkupton një lloj tjetër veprimtarie. Në kompanitë ruse, një sekretar, një administrator përgjegjës për dokumentet e vogla, quhet gjithashtu një menaxher, gjë që nuk është plotësisht e vërtetë.

Karakteristika kryesore është mentaliteti i rusëve, pengesa kryesore për amerikanizimin e Rusisë. Ai është arsyeja e dështimit të reformave ekonomike dhe socio-politike të Jelcinit. Çdo përpjekje për të sjellë ndryshim në Rusi nëse ajo injoron mentalitetin rus është e dënuar me dështim.

Për sa i përket nivelit të zhvillimit të marrëdhënieve të tregut, Rusia mbetet pas vendeve perëndimore për të paktën gjysmë shekulli. Sot vendi ynë po kalon në fazën e zhvillimit të marrëdhënieve të tregut që Evropa kaloi disa dekada më parë. Në Rusi, nuk ka një përvojë kaq të pasur në menaxhimin e ndërmarrjeve në kushte të konkurrencës së lirë, e cila është e disponueshme në Perëndim, në lidhje me të cilën vërehen probleme të tilla të menaxhimit rus si:

njohuri të pamjaftueshme të kërkesës. Kërkesa për një produkt të caktuar përcaktohet vetëm pas arritjes së rezultatit përfundimtar të aktivitetit;

mungesa e qëllimeve afatgjata të zhvillimit të biznesit;

mungesa e një vlerësimi të pavarur të aktiviteteve të menaxherëve rusë;

mungesa e shkollës rezervë drejtuese, korrupsioni, pamundësia për të arritur rezultatin e dëshiruar të veprimtarisë sipërmarrëse pa pasur lidhje në rrethe të larta, para etj.

Karakteristikat e menaxhimit modern rus manifestohen mbi të gjitha në katër faktorë kryesorë:

infrastrukturën e menaxhimit, kushtet politike dhe socio-ekonomike të ekzistencës së saj;

vendosjen e detyrave prioritare dhe drejtimin e përpjekjeve drejt zbatimit të tyre;

një grup masash që synojnë zhvillimin e sferës së menaxhimit në Rusi;

një veçori e ndërgjegjes publike, ndryshimi i së cilës kërkon një periudhë shumë të gjatë kohore.

Sot, shumë menaxherë të ndërmarrjeve ruse po përpiqen të adoptojnë përvojën e menaxhimit të firmave perëndimore, e cila jo gjithmonë përfundon mirë. Duhet të kuptohet se disa nga ligjet dhe rregullat e menaxhimit që funksionojnë me sukses në Evropë janë plotësisht të papërshtatshme për punë në kushte ruse. Karakteristikat e menaxhimit rus konsiderohen si tipari kryesor dallues në menaxhimin e një kompanie në Rusi dhe në Perëndim. Një person që është rritur në vendin tonë dhe ka marrë një arsim rus ka qasjen e tij për zgjidhjen e një problemi të veçantë, reagon në mënyrën e tij ndaj situatave të ndryshme, gjë që krijon vështirësi të caktuara në ndjekjen e modelit perëndimor të menaxhimit. Kjo nuk do të thotë aspak se duhet të braktisim plotësisht përvojën e vendeve të zhvilluara në fushën e qeverisjes dhe të kërkojmë rrugët e reja të saj nga e para. Duke marrë parasysh të gjitha tiparet kryesore të menaxhimit rus, duke studiuar plotësisht përvojën e një vendi që ka bërë një rrugë të gjatë në fushën e menaxhimit, mund të jesh shumë i suksesshëm në shumë fusha të veprimtarisë në dispozicion të një sipërmarrësi dhe menaxheri rus.

8 Formimi i konceptit të menaxhimit në Rusi.

Faktori më i rëndësishëm që ndikon në specifikat e menaxhimit është mentaliteti i kombit. Aktualisht, në konceptet kryesore të formimit të menaxhimit rus të paraqitur, mentalitetit i jepen kuptime të ndryshme. Kalimi në treg shtroi detyrën e formimit të menaxhimit rus.

1.Koncepti i kopjimit të teorisë perëndimore të menaxhimit. Nuk merr parasysh veçoritë e mentalitetit rus. Rusia “duhet të marrë një model të gatshëm menaxhimi dhe ta përdorë atë në menaxhimin e ekonomisë...”. Për të zotëruar teorinë, do të jetë e nevojshme vetëm përkthimi i teksteve dhe monografive perëndimore në rusisht. Pastaj, pa ndryshuar asgjë, përdorni këto dispozita në praktikë. Gjasat që ky koncept të zbatohet është shumë i lartë për shkak të thjeshtësisë së tij dhe zakonit të kopjimit të pamenduar të përvojës perëndimore. Por mbart edhe një rrezik të madh. Mjafton të kujtojmë përdorimin e teorisë së "monetarizmit", jo të përshtatur me kushtet e Rusisë, konceptet e "terapisë së shokut", kuponimit, etj. Është e mundur të parashikohen goditje të reja që presin Rusinë në zbatimin e këtij koncepti.

2. Koncepti i përshtatjes së teorisë perëndimore të menaxhimit. Ai supozon një konsideratë të pjesshme të veçorive të mentalitetit rus, d.m.th. jo kopjimi i verbër, por përshtatja e teorisë perëndimore me kushtet moderne ruse. Kjo ngre një problem të rëndësishëm, cilën nga teoritë perëndimore të menaxhimit do të përshtatim? Sistemet e kontrollit të Japonisë, SHBA-së, Evropës Perëndimore janë shumë të ndryshme nga njëri-tjetri. Cili nga këto opsione duhet të merret si analog? Por me çdo zgjedhje, rrezikojmë të përdorim një teori që merr parasysh veçoritë specifike, kushtet për funksionimin e ekonomisë, nivelin e zhvillimit social-ekonomik të këtyre vendeve, mentalitetin e banorëve të tyre. Këtu këshillohet të kujtojmë fjalët e M. Weber: "Kapitalizmi i tipit perëndimor mund të lindte vetëm në qytetërimin perëndimor"

3.Koncepti i krijimit të teorisë ruse të menaxhimit. Ai rrjedh nga shqyrtimi i plotë i veçorive të mentalitetit rus duke përdorur aspekte të përvojës së menaxhimit botëror. Në të njëjtën kohë, as kopjimi i verbër i përvojës perëndimore dhe lindore, as mohimi i plotë i arritjeve të shkollave të menaxhimit perëndimor dhe lindor nuk është i mundur. Si i pari ashtu edhe i dyti janë po aq të pazbatueshëm. Duhet theksuar se edhe A. Marshall argumentoi se: “Ekonomia nuk është një koleksion i së vërtetës specifike, por vetëm një mjet për zbulimin e së vërtetës specifike” 3. Sipas mendimit tonë, kjo deklaratë mund të transferohet plotësisht në shkencën e menaxhimit. Prandaj, menaxhimi rus duhet të ketë përmbajtjen, format dhe metodat e veta specifike të menaxhimit që korrespondojnë me specifikat e mentalitetit rus.

Objekti i menaxhimit, kategoria e saj themelore është organizata (ndërmarrja).

Natyra, vetitë dhe struktura formale e organizatës si objekt i menaxhimit varen nga lloji i saj, niveli hierarkik dhe fusha funksionale e veprimtarisë.

Menaxherët (subjektet menaxhment) - menaxherë të niveleve të ndryshme të cilët mbajnë një pozicion të përhershëm në organizatë dhe janë të autorizuar të marrin vendime në fusha të caktuara të aktiviteteve të organizatës.

* drejtuesit e organizatës;

* Shefi i njësive strukturore;

* organizatorë të llojeve të caktuara të punës (administratorë).

Llojet e menaxhimit- fusha të veçanta të veprimtarive të menaxhimit që lidhen me zgjidhjen e detyrave të caktuara të menaxhimit.

të përgjithshme ose të përgjithshme menaxhimi konsiston në menaxhimin e aktiviteteve të organizatës në tërësi ose të njësive të pavarura ekonomike të saj.

funksionale ose të veçanta menaxhimi konsiston në menaxhimin e fushave të caktuara të veprimtarisë së organizatës ose lidhjeve të saj, për shembull, menaxhimi i inovacionit, personelit, marketingut, financave, etj.

Në bazë të përmbajtjes Ka menaxhim normativ, strategjik dhe operacional.

Menaxhimi rregullator siguron zhvillimin dhe zbatimin e filozofisë së organizatës, politikën e saj sipërmarrëse, përcaktimin e pozicionit të organizatës në një vend konkurrues të tregut dhe formimin e synimeve të përbashkëta strategjike.

Menaxhimi strategjik përfshin zhvillimin e një grupi strategjish, shpërndarjen e tyre në kohë, formimin e potencialit për sukses të organizatës dhe sigurimin e kontrollit strategjik mbi zbatimin e tyre.

Menaxhimi operacional parashikon zhvillimin e masave taktike dhe operacionale që synojnë zbatimin praktik të strategjive të miratuara për zhvillimin e organizatës.

Mund të dallohen kategoritë kryesore të menaxhimit që përcaktojnë efektivitetin e menaxhimit.

Funksionet e kontrollit. Në çdo fazë të veprimtarisë së organizatës, është e nevojshme që përbërja e funksioneve të menaxhimit të korrespondojë me komplekset e punës së organizatës. Sipas funksioneve të menaxhimit, duhet të kryhet një përbërje minimale, por e nevojshme e burimeve.

Strukturat e menaxhimit. Struktura e menaxhimit të organizatës duhet të ketë një numër të arsyeshëm të niveleve të menaxhimit dhe njësive strukturore. Strukturat e menaxhimit duhet të jenë fleksibël (nëse është e nevojshme, rindërtohen shpejt). Ato duhet të rishikohen periodikisht. Për më tepër, është e nevojshme të kryhet një analizë e veçantë e kontrollit linear dhe funksional. Kur analizoni menaxhimin linear, këshillohet të veçoni një strukturë lineare të menaxhimit që përjashton lidhjet funksionale (departamenti i planifikimit, kontabiliteti, etj.) dhe të merren parasysh të gjitha marrëdhëniet që janë zhvilluar në të midis punonjësve të menaxhimit në nivele të ndryshme për sa i përket burimeve, rezultateve. dhe humbën përfitimet.

Metodat e menaxhimit. Ato duhet të zbatohen në një sistem të vetëm: ekonomik, socio-psikologjik dhe administrativ, dhe të ndërlidhen me qëllimet (detyrat) specifike të organizatës.

Proceset e menaxhimit dhe vendimet e menaxhimit. Burimet e efikasitetit të menaxhimit në këto kategori janë efikasiteti i zbatimit të fazave të vendimmarrjes menaxheriale dhe cilësia e kryerjes së funksioneve individuale të menaxhimit në faza individuale. Në shumë mënyra, cilësia dhe efikasiteti i shërbimeve të menaxhimit varet nga kualifikimet e punonjësve të menaxhimit, përvoja e tyre e punës, aktiviteti dhe kreativiteti.

Përgjegjësia e punonjësve (organeve) të menaxhimit.Është e nevojshme të zhvillohet një sistem përgjegjësie dhe të rregullohen qartë në përshkrimet e punës së punonjësve detyrat, marrëdhëniet, të drejtat dhe masa e përgjegjësisë për rezultatet e përgjithshme dhe individuale të punës.

Personeli drejtues. Në kushtet e reja, është e nevojshme të ndryshohen metodat e përzgjedhjes së personelit kur ata pranohen në organizatë, të përmirësohet sistemi i vlerësimit të performancës së tyre, stili i udhëheqjes dhe metodat e shpërblimit të menaxherëve.

10 Funksionet e menaxhimit: qëllimi, diversiteti, përbërja.

Funksioni i menaxhimit - një lloj aktiviteti menaxherial, me ndihmën e të cilit subjekti i menaxhimit ndikon në objektin e menaxhuar

Të gjitha funksionet e menaxhimit mund të ndahen në dy grupe sipas kritereve të mëposhtme: sipas përmbajtjes së procesit të menaxhimit (funksionet bazë) dhe sipas drejtimit të ndikimit në objektet e menaxhimit (funksionet specifike ose konkrete).

Funksionet e përgjithshme (themelore) të menaxhimit.

Kjo perfshin:

1) planifikimi;

2) organizimi;

3) udhëheqja;

4) motivimi;

Kontrolli.

Numri i funksioneve specifike të menaxhimit në ndërmarrje do të jetë aq sa fushat (llojet) e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike që shërbejnë si objekte të menaxhimit. Për të menaxhuar një fushë të caktuar të veprimtarisë, krijohet një organ drejtues (departament, shërbim, byro). Formulimi i një funksioni specifik të menaxhimit fillon me fjalën "menaxhimi". Funksionet specifike të menaxhimit përfshijnë: menaxhimin e përgatitjes shkencore dhe teknike të prodhimit; menaxhimi kryesor i prodhimit; menaxhimi i prodhimit ndihmës dhe shërbimi; menaxhimi i cilësisë së produktit; menaxhimi i punës dhe listës së pagave; menaxhimi i personelit; menaxhimi i logjistikës; menaxhim financiar dhe kreditor; menaxhimi i marketingut të produktit; menaxhimi i ndërtimit të kapitalit; menaxhimi i zhvillimit social të ekipit. Një funksion specifik i caktohet një organi drejtues (kontabiliteti, departamenti i personelit, departamenti financiar, departamenti i planifikimit dhe ekonomisë, etj.), ekipi i të cilit është i angazhuar në kryerjen e këtij funksioni së bashku me pjesëmarrjen në kryerjen e të pesë të përgjithshmeve (bazë) funksionet e menaxhimit. Çdo funksion specifik në ndërmarrje është kompleks në përmbajtje dhe përfshin pesë funksione të përgjithshme të menaxhimit (planifikimi, organizimi, udhëheqja, motivimi dhe kontrolli) për të ndikuar në objektet e menaxhimit të ndara nga ana organizative.

Bartësi i funksioneve të përgjithshme (bazë) të menaxhimit është i gjithë sistemi i menaxhimit, dhe bartës i funksioneve specifike (specifike) të menaxhimit janë pjesë (departamente, shërbime) të sistemit të menaxhimit.

Të gjitha funksionet e përbashkëta (themelore) depërtojnë reciprokisht në njëra-tjetrën. Kështu, për shembull, planifikimi organizohet, motivohet, kontrollohet dhe menaxhohet. Organizata është e planifikuar, e motivuar, e kontrolluar, etj. Çdo funksion specifik përfshin të gjitha funksionet e përgjithshme. Rezulton se në çdo njësi drejtuese kryhen të tre grupet e funksioneve të menaxhimit (të përgjithshme, specifike dhe të veçanta), të cilat ndërveprojnë ngushtë me njëri-tjetrin në kohë dhe hapësirë ​​dhe formojnë një kompleks aktivitetesh të kryera nga subjekti i menaxhimit kur ndikojnë. objekti i menaxhimit. Tërësia e të gjitha funksioneve të menaxhimit të kryera nga menaxherët, specialistët dhe drejtuesit teknikë në sistemin e menaxhimit formon përmbajtjen e procesit të menaxhimit, i cili do të diskutohet në një temë të veçantë.

Planifikimi është procesi i përgatitjes për vendimet e ardhshme se çfarë, nga kush, si, kur duhet të bëhet.

Funksioni i organizatës është të përgatisë paraprakisht gjithçka që është e nevojshme për të realizuar planin.

Motivimi është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar me qëllim arritjen e qëllimeve personale dhe organizative.

Kontrolli është procesi i matjes (krahasimit) të rezultateve aktuale të arritura me ato të planifikuara.

Vendimet e menaxhimit janë hallka lidhëse e të gjitha funksioneve. Pas analizës, gjatë kontrollit korrigjohet planifikimi - ky është reagimi.

11 Llojet e komunikimit dhe kriteret e klasifikimit të tyre.

Komunikimi është procesi i transferimit të informacionit.

Qëllimi kryesor i procesit të komunikimit është shkëmbimi i informacionit ndërmjet dy ose më shumë personave, duke siguruar të kuptuarit e informacionit.

Metodat kryesore të komunikimit:

1. Metodat e komunikimit ndërpersonal.

2. Metodat për mbledhjen, përpunimin dhe transmetimin e informacionit.

3. Metodat për marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Llojet e komunikimit të organizatës:

A) Organizata e jashtme:

1. Me konsumatorët.

2. Me publikun.

3. Raportimi tek agjencitë qeveritare.

B) Brenda organizative:

1. Komunikimi ndërmjet organizatës dhe mjedisit.

2. Komunikimet ndërmjet niveleve dhe divizioneve.

Komunikimet downlink.

Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të rrjedhës së informacionit, komunikimet organizative kërkojnë që çdo menaxher të ketë një ide mbi barrierat që dalin në rrugën e shkëmbimit të informacionit në organizata dhe metodat për përmirësimin e një shkëmbimi të tillë.

Barrierat kryesore në komunikimet organizative:

1. Shtrembërimi i mesazheve:

e paqëllimshme;

keqinterpretim i vetëdijshëm;

Filtrimi

mospërputhja e statuseve të niveleve të organizatës;

Frika nga ndëshkimi dhe ndjenja e pavlefshmërisë.

2. Mbingarkesa e informacionit.

3. Struktura jo e kënaqshme e organizatës.

4. Përmirësimi dhe reduktimi i barrierave:

* për përcaktimin cilësor dhe sasior të strukturës së brendshme të komunikimeve, d.m.th. sistematizimi i transferimit të informacionit ndërmjet elementeve strukturore të sistemit të kontrollit;

*për të vërtetuar strukturën e jashtme të komunikimeve, d.m.th. sistemi i kanaleve nëpërmjet të cilave do të transmetohet informacioni ndërmjet elementeve të sistemit të kontrollit dhe mjedisit të jashtëm;

* të përcaktojë për çdo kanal transmetimi informacioni, përbërjen dhe vëllimin e mesazheve të transmetuara nëpërmjet tij dhe nivelin e konfidencialitetit të tyre;

*për të përmirësuar veprimet menaxheriale, takime të shkurtra me vartësit, takime operacionale.

Procesi i komunikimit mund të përfaqësohet si një grup elementesh bazë që sigurojnë transmetimin e mesazheve përbërëse:

1. Dërgues (komunikues) - një person që gjeneron ide ose mbledh informacion, zgjedh një kanal për transmetim, kodon mesazhin dhe transmeton.

2. Një mesazh është informacioni që dërguesi ia dërgon marrësit. Në këtë rast, mesazhi mund të transmetohet vertikalisht, d.m.th. formë verbale, jo vertikale (gjeste, shprehje të fytyrës ose imazhe grafike), dhe gjithashtu mund të kodohet, d.m.th. shndërruar në një sistem shenjash, impulsesh.

3. Një kanal është një mjet për transmetimin e informacionit. Zakonisht, ato janë media (të shkruara, radio, televizion) dhe kanale ndërpersonale - një shkëmbim i drejtpërdrejtë personal i mesazheve midis dërguesit dhe marrësit të informacionit.

4. Marrësi (marrësi) - personi të cilit i dedikohet informacioni.

Gjatë shkëmbimit të informacionit, dërguesi dhe marrësi kalojnë nëpër disa faza të ndërlidhura:

1. Lindja e një ideje.

2. Kodimi i informacionit dhe formimi i një mesazhi. Për të përcjellë një ide të formuluar, dërguesi duhet ta kodojë atë duke përdorur simbole të kuptueshme për marrësin, duke i dhënë asaj një formë të caktuar. Simbolet më të përdorura janë fjalët, gjestet, grafika etj., të cilat e kthejnë një ide në mesazh.

3. Zgjedhja e një kanali komunikimi dhe transferimi i informacionit. Për të dërguar një mesazh, dërguesi duhet të zgjedhë një kanal komunikimi që është në përputhje me llojin e karaktereve të përdorura për kodim. Kanalet më të përdorura janë: telefoni, faksi, materialet e të folurit dhe të shkruara, mjetet elektronike të komunikimit, duke përfshirë komunikimet kompjuterike, e-mail etj.

4. Dekodimi. Pasi mesazhi të transmetohet nga dërguesi, marrësi e deshifron atë, d.m.th. përkthen personazhet e dërguesit në mendimet e marrësit.

Megjithatë, si rezultat i llojeve të ndryshme të ndërhyrjeve dhe shtrembërimeve (zhurmës), marrësi mund t'i japë mesazhit një kuptim paksa të ndryshëm sesa në kokën e dërguesit. Për të përmirësuar efikasitetin e shkëmbimit të informacionit, për të kompensuar shtrembërimet negative, reagimet përdoren në komunikime.

4. Feedback-u është përgjigja e marrësit ndaj një mesazhi. Me fjalë të tjera, reagimi është një reagim ndaj asaj që dëgjohet, lexohet dhe shihet.

12 Qasjet shkencore ndaj menaxhimit: sistematik, situativ, procedural, objektiv, menaxhimi i bazuar në rezultate.

Metodat e përgjithshme shkencore të menaxhimit.

Qasja e procesit- aktiviteti për të kryer një funksion është një proces që kërkon kosto, burime dhe kohë të caktuara. – procesi i menaxhimit pasqyron sekuencën e kryerjes së funksioneve kryesore të menaxhimit. Funksioni i menaxhimit është një lloj specifik i aktivitetit të menaxhimit që kryhet nga një specialist. Teknikat dhe metodat, si dhe organizimi i duhur i punës dhe kontrolli i aktiviteteve (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli)

1960 Sipas qasjes së procesit, menaxhimi është një seri e proceseve të menaxhimit të ndërlidhura dhe universale (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli dhe proceset lidhëse - procesi i komunikimit dhe procesi i vendimmarrjes). Menaxhmenti i quan këto procese funksione të menaxhimit, dhe procesi i menaxhimit është shuma e funksioneve të menaxhimit të listuara (Fig. 1.

"Babai" i qasjes së procesit - Henri Fayol - argumentoi se "të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe planifikosh, organizosh, disponosh, koordinosh dhe kontrollosh".

Qasja sistemore- një ndërmarrje në kuadrin e kësaj qasjeje konsiderohet si një grup elementësh të ndërlidhur (ndarjet, funksionet, proceset, metodat) - ideja kryesore e teorisë së sistemit është se çdo vendim ka pasoja për të gjithë vendin.

Me një qasje sistematike, çdo sistem (objekt) konsiderohet si një grup elementësh të ndërlidhur që ka një dalje (qëllim), hyrje, lidhje me mjedisin e jashtëm, reagime. Në sistem, "input" përpunohet në "output". Parimet më të rëndësishme:

procesi i vendimmarrjes duhet të fillojë me identifikimin dhe formulimin e qartë të qëllimeve specifike;

është e nevojshme të identifikohen dhe analizohen mënyrat e mundshme alternative për arritjen e qëllimit;

qëllimet e nënsistemeve individuale nuk duhet të bien ndesh me qëllimet e të gjithë sistemit;

ngjitja nga abstraktja në konkrete;

uniteti i analizës dhe sintezës së logjikës dhe historike;

manifestimi në objekt i lidhjeve dhe ndërveprimeve me cilësi të ndryshme.

qasje situative– fokusohet në ndryshimet e situatës ndërmjet dhe brenda firmave. - përpiqet të identifikojë situata të rëndësishme, të ndryshueshme dhe ndikimin e tyre në performancën e ndërmarrjeve.

Shekulli 20. Qasja e situatës thotë se metoda të ndryshme të menaxhimit duhet të zbatohen në varësi të situatës specifike, pasi një organizatë është një sistem i hapur që vazhdimisht ndërvepron me botën e jashtme (mjedisin e jashtëm), kështu që arsyet kryesore për atë që ndodh brenda organizatës (në atë të brendshme mjedisi) duhet të kërkohet në situatën në të cilën kjo organizatë është e detyruar të veprojë.

Pika qendrore e qasjes është situata - një grup specifik rrethanash që ndikojnë në aktivitetet e organizatës në kohën aktuale. Qasja e situatës lidhet me qasjen sistemore dhe përpiqet të lidh teknikat dhe konceptet specifike të menaxhimit me situata specifike.

Kjo qasje synon zbatimin e drejtpërdrejtë të metodave të reja shkencore në situata dhe kushte specifike.

Qasje e synuar nga programi bazohet në një përcaktim të qartë të qëllimeve të organizatës dhe zhvillimin e programeve për arritjen optimale të këtyre qëllimeve, duke marrë parasysh burimet e nevojshme për zbatimin e programeve.

Qasje e bazuar në rezultate. Edhe në fazën e formulimit të qëllimeve të dëshiruara, lind një model i përgjithësuar i organizatës. Pastaj shqyrtohen opsionet alternative për vendimet e menaxhimit, zgjidhet njëra prej tyre dhe fillon zhvillimi i programeve. Në çdo fazë të programit, qëllimi strategjik i organizatës ndahet në nënqëllime, identifikohen detyrat dhe prioritetet kryesore për zgjidhjen e tyre, të cilat lidhen me burimet materiale, punë dhe financiare. Vlerësimi i rezultateve të zbatimit të fazës kryhet sipas treguesve të mëposhtëm: rezultati kryesor, vëllimi dhe afati.

Hapat e rinj në procesin e menaxhimit të bazuar në rezultate janë procesi i përcaktimit të rezultateve, procesi i menaxhimit ad-hoc dhe procesi i monitorimit të rezultateve.

Procesi i përcaktimit të rezultateve fillon me një analizë të thellë të aspiratave, në bazë të së cilës përcaktohen rezultatet e dëshiruara për nivele të ndryshme. Ky proces përfundon me përcaktimin e një strategjie aktiviteti dhe ide praktike për zbatimin e saj. Rezultatet që janë në përputhje me aspiratat e organizatës shprehen në formën e qëllimeve specifike, strategjive, rezultateve dhe qëllimeve të ndërmjetme. Rezultatet që korrespondojnë me aspiratat e zyrtarëve kryesorë të vetëqeverisjes lokale manifestohen në formën e rezultateve përfundimtare, qëllimeve dhe planeve kalendarike për shfrytëzimin e kohës së punës. Aspiratat e çdo punonjësi të bashkisë manifestohen me radhë në formën e planeve për avancim në karrierë dhe në përgjithësi në jetë.

Procesi i menaxhimit sipas situatës mund të quhet edhe menaxhim me ditë. Baza e këtij procesi është organizimi i punëve, aktiviteteve të personelit dhe mjedisit në atë mënyrë që planet të kthehen në rezultate të dëshiruara. Veçanërisht e vështirë është menaxhimi i personelit dhe mjedisit, është e pamundur të parashikohet në të gjitha detajet. Zotërimi i artit të menaxhimit të situatës nënkupton që menaxherët kanë aftësinë të analizojnë dhe të marrin parasysh faktorë të rëndësishëm të situatës së jashtme dhe të brendshme. Është gjithashtu e nevojshme të zotërohen stile të ndryshme të udhëheqjes dhe ndikimit për t'i përdorur ato në përputhje me kërkesat e situatës aktuale. Përveç kësaj, kur menaxhohet sipas situatës, nevojitet vendosmëri dhe kreativitet.

Në procesin e kontrollit, rezulton se cilat rezultate arrihen sipas planit dhe cilat janë aksidentale. Gjithashtu, përcaktohet se si realizohen planet e stafit lidhur me gradimin dhe planet e jetës së çdo punonjësi të bashkisë. Një pjesë thelbësore e procesit të kontrollit është miratimi i vendimeve të bazuara në rezultatet e kontrollit në mënyrë që të zbatohen masat e duhura. Këto masa mund të planifikohen si pjesë e menaxhimit të përditshëm ose si pjesë e planit të ardhshëm vjetor. Nëse këto masa janë në shkallë të gjerë, ato merren parasysh në planifikimin strategjik. Përfundimet më të rëndësishme në planin e avancimit në karrierë dhe në jetë i shërbejnë qëllimit të ruajtjes së motivimit të punës dhe jetës.

Menaxhimi i bazuar në rezultate është një proces që synon të arrijë rezultate madhore dhe mbështetëse në të cilat:

a) duke përdorur procesin e planifikimit, aktivitetet e qeverisjes vendore dhe punonjësve bashkiakë përcaktohen në intervale të ndryshme kohore (me fjalë të tjera, kërkesat për rezultatet dhe rezultatet e pritura);

b) zbatimi i vazhdueshëm i planeve mbështetet nga menaxhimi i ndërgjegjshëm i përditshëm i punëve, personelit dhe mjedisit;

c) rezultatet vlerësohen për të marrë vendime që çojnë në aktivitetet vijuese.

Në përmbajtjen e menaxhimit të bazuar në rezultate, më e rëndësishmja është pikërisht theksimi i rezultateve, i cili ka rëndësi si themelore ashtu edhe funksionale. Në menaxhimin e bazuar në rezultate, kapacitetet e qeverisjes vendore përdoren në atë mënyrë që planet e veprimit të shtrihen nga niveli i tyre strategjik në planet për përdorimin individual të kohës së punës nga çdo punonjës i bashkisë. Tashmë në fazën e planifikimit aktivizohet përdorimi i dëshirës dhe aftësisë së të gjithë punonjësve të bashkisë.

Në menaxhimin e bazuar në rezultate, zbatimi i planeve (menaxhimi operacional) dhe kontrolli vlerësohen shumë si faza të barabarta të procesit të menaxhimit së bashku me planifikimin. Kreativiteti, përkushtimi dhe vetëbesimi janë gjithashtu tipare thelbësore të menaxhimit të bazuar në rezultate. Një nga faktorët e rëndësishëm që përcakton veprimtarinë e organeve të vetëqeverisjes lokale është i ashtuquajturi ndjesi i situatës.

Bazuar në rezultatet e marra, është e nevojshme të nxirren përfundimet e duhura.

13 Thelbi dhe llojet e vendimeve të menaxhimit.

Të menaxhosh është të vendosësh

Konceptet kryesore:

Një vendim është një zgjedhje e një alternative

Vendimmarrja është një pjesë integrale e menaxhimit të një organizate të çdo lloji.

Problem është një situatë ku qëllimet e vendosura nuk arrihen.

1. Niveli i shkallës

6. Unike

Llojet e zgjidhjeve:

1. Vendimi organizativ: i programuar, i paprogramuar

2. Kompromiset

3. Zgjidhje intuitive

4. Vendimi i bazuar në gjykim

5. Vendim racional

Vendimet organizative- zgjedhja që duhet të bëjë një menaxher për të përmbushur detyrat që i takojnë pozicionit të tij. Qëllimi i vendimit organizativ është të sigurojë arritjen e detyrave të përcaktuara për organizatën. Vendimet organizative mund të klasifikohen si vendime të programuara dhe jo të programuara.

Vendimet e programuara janë rezultat i zbatimit të një sekuence të caktuar hapash ose veprimesh, të ngjashme me ato të marra gjatë zgjidhjes së ekuacioneve matematikore. Si rregull, numri i alternativave të mundshme është i kufizuar dhe zgjedhja duhet të bëhet brenda udhëzimeve të dhëna nga organizata.

Vendime të paprogramuara kërkohet në situata që janë disi të reja, të pastrukturuara nga brenda ose që përfshijnë fakte të panjohura. Zgjidhjet e paprogramuara përfshijnë zgjidhje të tipit:

cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës?

si të përmirësohen produktet?

Kompromiset. Një menaxher efektiv e kupton dhe e pranon si fakt se alternativa që ai ka zgjedhur mund të ketë të meta, ndoshta të rëndësishme. Ai e merr këtë vendim sepse, duke marrë parasysh të gjitha gjërat, duket shumë më i dëshirueshëm për sa i përket efektit përfundimtar.

Zgjidhje intuitive- një zgjedhje e bërë në bazë të ndjenjës se është e duhura. Vendimmarrësi nuk ka nevojë të kuptojë situatën, personi thjesht bën një zgjedhje.

Vendimet e bazuara në gjykim Zgjedhja e bazuar në njohuri ose përvojë.

Vendime Racionale

14 Klasifikimi i metodave për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.

SKEMA E PROCESIT TË VENDIMMARRJES TË MENAXHIMIT

1. Analiza e situatës, identifikimi i problemit

2. Vlerësimi i problemit

3. Përcaktimi i kritereve të përzgjedhjes

4. Zhvillimi i zgjidhjeve

5. Zgjedhja e rezultatit më të mirë

6. Koordinimi dhe vendimmarrja

7. Organizimi i zbatimit të vendimit

8. Monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve --------kaloni në pikën 1.

Vendimet e menaxhmentit kualifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

1. Niveli i shkallës

2. Fusha e veprimtarisë (shembull nuk duhet të punësohet një punonjës i përshtatshëm)

3. Koha e veprimit (pak kohë për të marrë një vendim)

4. Vendimi në formë (mundësia e pasojave në vendim)

5. Shkalla e strukturës (problem i përsëritur)

6 Unike

Në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale, një vendimmarrës mund të përdorë metoda të ndryshme që drejtpërdrejt ose indirekt kontribuojnë në marrjen e vendimeve optimale.

Për lehtësinë e studimit dhe përdorimit të këtyre metodave, tërësia e tyre ndahet në grupe sipas fazave të procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve menaxheriale. Sigurisht, disa metoda janë universale dhe mund të përdoren në disa ose edhe në të gjitha fazat e zhvillimit dhe procesit të vendimmarrjes. Prandaj, metodat përfshihen në një ose një grup tjetër në bazë të përdorimit më të shpeshtë të tyre brenda kornizës së një faze të veçantë të zhvillimit dhe procesit të vendimmarrjes.

Duhet të theksohet se shumica e metodave janë universale në natyrë, megjithatë, grupimi i tyre u krye në bazë të kërkimeve shumëvjeçare nga autorët dhe synon të sistemojë grupin e metodave, për të thjeshtuar procesin e njohjes. ato, duke i studiuar ato, si dhe për lehtësinë e zbatimit të tyre praktik.