Zgjidhja e problemeve në menaxhimin e personelit. Problemet e menaxhimit të personelit në shoqëritë tregtare
Keni probleme me personelin? Ata ndalojnë së punuari me përkushtim, janë kapriçioz, nuk duan të marrin përgjegjësi dhe të tregojnë iniciativë në kryerjen e detyrave. Situatë e njohur?
Keni probleme me stafin? Klientët tanë shpesh na thonë se me kalimin e kohës, punonjësit e tyre duket se "digjen" dhe humbasin të gjithë entuziazmin për punën e tyre. Ata ndalojnë së punuari me përkushtim, janë kapriçioz, nuk duan të marrin përgjegjësi dhe të tregojnë iniciativë në kryerjen e detyrave. Situatë e njohur? Siç tregon praktika, herët a vonë çdo menaxher ka probleme të menaxhimit të personelit. Dhe tani do të përpiqemi të kuptojmë pse ndodh kjo.
Përvoja shumëvjeçare e “Performia”-s e tregon këtë problemet e personelit janë gjithmonë rezultat i gabimeve të menaxhmentit. Shumë menaxherë besojnë se për të arritur performancë efektive të kompanisë, mjafton të punësosh punonjës produktivë dhe t'i instalosh ata. Prandaj, pasi e kanë bërë këtë, ata e kthejnë vëmendjen në çështje të tjera dhe presin që punonjësit e punësuar të japin gjithmonë rezultatet e dëshiruara të punës. Por, si rregull, këto pritje nuk justifikohen.
Duhet të kuptohet se menaxhimi i personelit është një proces i gjallë që kërkon vëmendje dhe përpjekje të vazhdueshme nga menaxhmenti. Pa i kushtuar vëmendje menaxhimit të punonjësve, menaxheri mundet shkatërrojnë dëshirën për të punuar edhe për njerëzit më produktivë. Si rezultat, produktiviteti do të ulet në mënyrë të pashmangshme, dhe, në përputhje me rrethanat, fitimi i të gjithë kompanisë. Sidoqoftë, është udhëheqësi ai që me veprimet e tij mund të ndryshojë situatën dhe të zgjidhë në mënyrë efektive problemet ekzistuese të punës me personelin. Në këtë artikull, ne do të flasim se si ta bëjmë atë.
Le të hedhim një vështrim në sfidat më urgjente me të cilat përballen menaxherët e burimeve njerëzore dhe si t'i trajtojmë ato:
PROBLEMI # 1: Rënia e motivimit të punonjësve
Sipas klientëve tanë, një nga problemet më të shpeshta është rënia e motivimit të punonjësve. Me kalimin e kohës, ata humbasin dëshirën për të investuar përpjekje dhe për të arritur rezultate. Fillojnë të punojnë me gjysmë zemre, pa asnjë dëshirë.
Sigurisht, dikush mund të mendojë se punonjësit e këqij thjesht punësoheshin. Sidoqoftë, nëse e shikoni situatën më nga afër, pothuajse gjithmonë mund të identifikoni një gabim menaxherial që çoi në zhdukjen e interesit për punë. Le të analizojmë disa prej tyre.
Shumë shpesh, një punonjës humbet motivimin kur nuk ndjen se kontributi i tij në zhvillimin e kompanisë vihet re dhe vlerësohet. Një fenomen i ngjashëm, nëse nuk trajtohet në kohë, mund të çojë në humbjen e punonjësve të vlefshëm.
Imagjinoni situatën: punonjës i ri vjen në kompani dhe bën një punë të shkëlqyer në pozicionin e tij. Duke qenë se ai i kryen të gjitha detyrat me shumë efikasitet, me kalimin e kohës, diapazoni i detyrave të tij zgjerohet dhe ai sjell gjithnjë e më shumë përfitime për kompaninë. Kolegët e tij nuk bëjnë aq shumë dhe punojnë më pak me efikasitet. Sidoqoftë, meritat e këtij punonjësi nuk merren parasysh në asnjë mënyrë: askush nuk e vëren cilësinë e punës së tij dhe faktin që ai bën shumë më tepër se të tjerët. Si do të ndiheshit në vendin e tij? Kjo është e drejtë, zhgënjim dhe mungesë vullneti për të punuar më tej.
Nëse një punonjës nuk e sheh vlerën e punës së tij për kompaninë, ai nuk do të kënaqet duke bërë këtë punë. Çdo person duhet të kuptojë se po bën diçka kuptimplote dhe se përpjekjet e tij vlerësohen. Prandaj, festoni gjithmonë arritjet e punonjësve dhe përfitimet që i sjellin kompanisë me veprimet e tyre.
Vëmendja e menaxherit është një nga mënyrat më efektive për të njohur meritat e punonjësit dhe për të rritur motivimin e tij. Prandaj, ju rekomandojmë që të lini kohë për të komunikuar me punonjësit më produktivë dhe për të inkurajuar meritat dhe arritjet e tyre me vëmendjen tuaj. Komunikimi personal gjithashtu kontribuon në ndërtimin e marrëdhënieve më të besueshme me punonjësit dhe ju ndihmon të keni gjithmonë një ide për gjendjen e punëve në kompani.
Gjithashtu rënia e motivimit të punonjësve shpesh mund të shkaktohet nga një sistem i padrejtë i pagave.
Le të kthehemi te punonjësi i zellshëm nga shembulli ynë. Ai i sjell shumë më tepër vlerë kompanisë sesa disa kolegë të tij, por të gjithë marrin të njëjtën pagë. Kjo tregon se përpjekjet e tij dhe rëndësia e rezultateve të arritura janë nënvlerësuar.
Ne besojmë se mënyra më efektive për të motivuar punonjësit është shpërblimi, i cili varet drejtpërdrejt nga rezultatet e punës së tyre. Duke futur një shpërndarje të tillë të pagave, ju do t'i tregoni stafit se vini re përfitimet që i sjellin kompanisë. Punonjësit do ta dinë se përpjekjet e secilit person në ekip vlerësohen në mënyrë të drejtë dhe kjo do të rrisë motivimin e tyre.
Një arsye tjetër që çon në motivim të ulët të stafit është mospërputhja midis qëllimeve të punonjësit dhe qëllimeve të kompanisë. Për shembull, një person që dëshiron të bëjë punën e tij në mënyrë sa më efikase, merr një punë si mekanik në një sallon. Dhe më pas rezulton se kompania është më e interesuar jo për cilësinë e shërbimit, por për qarkullimin e shpejtë të fluksit të klientëve. Prandaj, menaxherët e salloneve punojnë me furnizuesit e pjesëve me cilësi të ulët për të ulur koston e shërbimeve. Një konflikt i tillë interesi do të ketë dukshëm një ndikim negativ në motivimin e një punonjësi të ri.
Nga ana tjetër, është e mundur një situatë kur kandidati fillimisht nuk ka planifikuar të zhvillohej me kompaninë, por thjesht donte ta përdorte atë për të fituar përvojë ose statusin që i jep imazhit të kompanisë. I njëjti mekanik mund të gjente një punë në një sallon të madh vetëm për të zhvilluar bazën e tij të klientëve dhe imazhin e një specialisti të vlefshëm, dhe më pas pa dyshim të transferohej në një vend tjetër pune. Prandaj, ai fillimisht nuk ka asnjë motiv për të kontribuar në prosperitetin e kompanisë.
Puna efektive e stafit është e mundur vetëm kur qëllimet e kompanisë suaj përkojnë me qëllimet e punonjësve. Pra, së pari provoni zbuloni motivimin e kandidatit para se të punësohet. Dhe së dyti, shpjegoni rregullisht qëllimet e kompanisë suaj për stafin ekzistues. Punonjësit do të jenë të gatshëm të ndihmojnë kompaninë të arrijë misionin e saj vetëm nëse e dinë se për çfarë po përpiqet kompania dhe ndajnë qëllimet e saj.
PROBLEMI #2: Stafi i reziston inovacionit
Shumë menaxherë përballen me faktin se punonjësit i rezistojnë çdo risie. Si rrjedhojë, për shkak të rezistencës së stafit, çdo ndryshim në kompani zbatohet shumë ngadalë dhe “me një gërvishtje”. Natyrisht, menaxheri mund ta zgjidhë këtë çështje me metoda autoritare dhe thjesht të detyrojë punonjësit të ndjekin udhëzimet e tij. Por kjo do të ketë një ndikim negativ në efikasitetin e punës së tyre, pasi të gjitha udhëzimet në lidhje me risitë do të kryhen "nën presion".
Në mënyrë që një person të jetë në gjendje të bëjë diçka mirë, ai, para së gjithash, duhet të dëshirojë ta bëjë atë. Prandaj, mënyra më e mirë për t'u siguruar që idetë tuaja të reja të zbatohen sa më shpejt dhe me efikasitet është të siguroheni që punonjësit të pajtohen me nevojën për ndryshim.
Është e mundur t'u shpjegohet punonjësve racionaliteti dhe rëndësia e inovacioneve vetëm duke u shpjeguar atyre thelbinqëllimet e kompanisëdhe vlerën e tyre. Në fund të fundit, ju dëshironi të prezantoni disa risi sepse mendoni se ato do ta ndihmojnë kompaninë të arrijë qëllimet e saj, apo jo? Që punonjësit të jenë dakord me ju, është e nevojshme që ata të dinë se çfarë dëshironi të arrini dhe të kuptojnë rëndësinë e këtyre arritjeve për kompaninë.
Siç tregon praktika, çështja e entuziazmit të stafit për inovacionet në kompani varet drejtpërdrejt nga shkalla e tyrepërfshirjen. Janë punonjësit e përfshirë ata që përpiqen të japin kontributin maksimal në zhvillimin e kompanisë. Prandaj, një ndryshim që do të përfitojë nga kompania, ata do të jenë të lumtur ta pranojnë dhe do të bëjnë gjithçka që është e mundur për të zbatuar idetë tuaja sa më shpejt dhe me efikasitet.
Ekziston një arsye tjetër pse punonjësit i rezistojnë inovacionit në kompani. Sipas cilësive të tyre personale, ata mund të lidhen me njerëz që nuk e pëlqejnë ndryshimin.. Prandaj, sa herë që duhet të bëjnë diçka të re, ata e gjejnë veten jashtë zonës së tyre të rehatisë. Rrjedhimisht, ata do të bëjnë të pamundurën për të shmangur ndryshimin.
Analizoni cilësitë personale punonjësit e tyre. Ndoshta do të shihni se shumë prej tyre preferojnë të operojnë në një mjedis të njohur dhe nuk u pëlqen e reja. Në këtë rast, ne rekomandojmë që ndryshimet të bëhen jo befas, por gradualisht. Shpjegojuni stafit domosdoshmërinë dhe dobinë e risive të planifikuara, si dhe jepuni atyre kohë për të zbuluar zonë e re më mirë.
Nëse, si rezultat i ndryshimeve të ardhshme, punonjësit tuaj do të duhet të kryejnë punë të reja përgjegjësitë funksionale, është më mirë t'i stërvitni paraprakisht. Në këtë mënyrë ata do të kenë mundësi të përgatiten sa më shumë për ndryshimet dhe do t'i pranojnë më lehtë ato. Nëse mund të merrni pëlqimin dhe mbështetjen e punonjësve në lidhje me risitë e planifikuara, ato do të zbatohen sa më shpejt dhe me efikasitet të jetë e mundur.
PROBLEMI #3: Punonjësit nuk duan të mësojnë
Mosgatishmëria e punonjësve për të mësuar është një nga problemet më urgjente me stafin. Trajnimi i personelit është i nevojshëm që kompania të zhvillohet dhe të mbajë ritmin me kohën. Por, siç konfirmon përvoja e shumë menaxherëve, thjesht detyrimi i punonjësve për të mësuar nuk do të sjellë ndonjë efekt pozitiv. Kuptimi nga trajnimi është i mundur vetëm kur vetë punonjësit e kuptojnë se kanë nevojë për këtë njohuri dhe duan ta marrin atë. Çfarë duhet të bëjë një lider për ta arritur këtë?
Arsyeja kryesore që njerëzit nuk duan të mësojnë diçka të re është sepse ata kanë pasur përvoja me të mësuarit që nuk kanë funksionuar. Njohuritë që ata morën në shkollë dhe në universitet doli të ishin praktikisht të padobishme në jetë. E njëjta gjë mund të thuhet për trajnime të ndryshme profesionale. Shumë shpesh mund të gjeni një situatë ku vetë trajnimi është i gjallë dhe argëtues, shkakton një rritje të emocioneve pozitive, por praktikisht nuk ofron të dhëna vërtet të dobishme dhe të zbatueshme. Kjo është arsyeja pse, për njerëzit produktivë që janë të orientuar drejt rezultateve në punën e tyre, të mësuarit shoqërohet me zhgënjim dhe mungesë përfitimi real.
Gjëja më e mirë që mund të bëni në këtë situatë është flisni sinqerisht me punonjësit. Shpjegojuni atyre nevojën reale për të fituar njohuri në çdo fushë. Vetëm duke rënë dakord se u mungojnë disa njohuri, punëtorët do të jenë gati të marrin në konsideratë perspektivën e të mësuarit. Tregoni se si njohuritë e reja do t'i ndihmojnë ata të arrijnë qëllimet e kompanisë dhe të përmirësojnë cilësinë e punës së tyre. Më tej, na tregoni pse mendoni se ky trajnim, ndryshe nga të gjithë të mëparshmet, do të sjellë përfitime reale. Nëse është e mundur, familjarizoni punonjësit me programin e trajnimit dhe reagimet nga ata që e kanë marrë tashmë atë. Në këtë mënyrë ata mund të sigurohen që është mundësi reale mësoni diçka të dobishme.
Ndonjëherë ka situata kur njerëzit janë trajnuar, kanë marrë vërtet të dhëna të dobishme prej tij, por për shkak të mungesës së vetëdisiplinës, ata e shtyjnë zbatimin e tyre në punë "deri më vonë". Dhe pastaj, si rregull, lindin shumë gjëra të tjera dhe frymëzimi për të bërë disa ndryshime zhduket shumë shpejt. Si rezultat, ata nuk kanë rezultate, dhe fillon zhgënjimi dhe mosgatishmëria për të mësuar diçka tjetër.
Për të shmangur situata të tilla në kompaninë tuaj, kërkojnë nga punonjësit një plan për zbatimin e njohurive të marra gjatë trajnimit. Vendosni një kornizë kohore me ta për të përfunduar këtë detyrë dhe vendosni disa pika kontrolli që ju lejojnë të monitoroni përparimin e tyre. Kur aplikimi i të dhënave të reja do të japë rezultate të caktuara, sigurohuni t'i shënoni ato. Qëllimet e arritura janë mënyra më e mirë për të motivuar. Duke parë rezultatet praktike që janë bërë të mundshme përmes trajnimit, punonjësit do të dëshirojnë të zhvillojnë dhe përvetësojnë njohuri të reja.
Tani kemi prekur vetëm një pjesë të vogël të problemeve të menaxhimit të personelit me të cilat përballen menaxherët. Ne do ta zhvillojmë këtë temë në mënyrë më të detajuar në të ardhmen. Megjithatë, edhe duke korrigjuar këto pika, ju mund të "ringjallni" entuziazmin e punonjësve për punë dhe të rrisni produktivitetin e tyre.
mos harroni se menaxhim efektiv kërkon vëmendjen tuaj dhe ndërveprim të vazhdueshëm me punonjësit. Vetëm në këtë rast do të jeni në gjendje të zgjidhni me sukses problemet ekzistuese me stafin dhe të parandaloni shfaqjen e të rejave.
Suksese dhe prosperitet!
Alexey Samoilenko
Ju mund të lexoni të gjithë artikujt tanë me informacione të dobishme rreth punës me personelin këtu: http://performia.com.ua/library/
Ne nuk kemi frikë të punojmë: ne ulemi dhe ulemi.
"Dituria popullore"
Personeli i kompanisë si aseti kryesor dhe potenciali i rritjes së biznesit.
Praktika jonë e këshillimit shpesh lind pyetje dhe jo përgjigje. Pyetjet grumbullohen, "vendosen në një grumbull" dhe presin orën e tyre më të mirë për të grumbulluar masën e nevojshme kritike për të analizuar këtë masë dhe për ta kuptuar atë.
Një tjetër çështje që ka pritur në krahë ka të bëjë me punësimin e stafit në kompani. Më saktësisht, as procedura e marrjes në punë si e tillë, por procese më të thella, në një mënyrë apo në tjetrën që lidhen me këtë çështje jashtëzakonisht të rëndësishme për çdo biznes. Tani tek pika.
Në bizneset e zhvilluara (ose, më saktë, në të menduarit) ekzistojnë procedura standarde në lidhje me personelin e organizatës. Këto zakonisht konsiderohen:
- Planifikimi,
- punësimi,
- Zhvillimi,
- Arsimi,
- Kontrolli,
- Motivimi,
- rrotullimi,
- Adaptim,
- Studimi i,
- Certifikimin.
Me një fjalë, aktivitetet që lidhen me personelin e organizatës janë të mëdha, të nevojshme dhe jashtëzakonisht të përgjegjshme. Duket se gjithçka është shumë e thjeshtë: vendosni një person që mendon inteligjent në krye të departamentit të personelit - dhe këtë drejtim"mbyllur". Në përgjithësi, kjo është pothuajse ajo që ndodh. Por, siç thonë ata, ka nuanca. Kjo do të diskutohet.
Nuanca SË PARË. Planifikimi i personelit.
Merrni fjalën tonë: ndoshta vetëm një në dhjetë kompani e di (dhe aplikon!) se është e nevojshme të planifikohen jo vetëm financat, blerjet, shitjet, logjistika etj., por edhe personeli.
Një shembull shumë tipik: një kompani shfaq Produkt i ri. Prandaj, "gjithçka është sipas planit": financat, logjistika, pajisjet ... Dhe kur të vijë koha "H", BASHKËPAS (!) (si ndryshe?) rezulton se nuk ka asnjë specialist të nevojshëm që do të ngrejë pajisje (do të shërbejë, promovojë, këshillojë, shesë, etj.). Dmth lind një situatë e tipit “le të shkojmë të bëjmë ski nëse gjejmë ski”. Të njohur? Pra, nëse personeli do të planifikohej në mënyrë të ngjashme me fushat e tjera të veprimtarisë (të themi, financat), atëherë nuk do të kishte një situatë të tillë në parim.
Nuanca E DYTË. Zhvillimi i stafit.
Ekziston një vëzhgim i tillë: sa më i fortë të jetë udhëheqësi, aq më të dobët janë vartësit. Logjika është kjo: një lider është një person që jo vetëm është i ngarkuar me pushtet, por nënkupton edhe një nivel të lartë kompetence. Nëse lideri ka autoritetin e shtypjes, atëherë mendimi i tij është gjithmonë mbi të gjitha dhe pikëpamja është më e sakta. Me kalimin e kohës, kjo çon në njëfarë mungesë vullneti të vartësve, të cilët kthehen në interpretues të tipit "Më thanë të bëj - bëj, ata thonë të mendoj - do të mendoj". Problemi, dhe i rëndësishëm, është se nëse një udhëheqës i tillë largohet nga kompania, atëherë asnjë nga vartësit e tij nuk është më në gjendje ta zëvendësojë plotësisht atë për shkak të mosbesimit në forcat e tij dhe duke u mësuar shpejt me rolin e një vullneti të dobët. interpretues. Çdo drejtues i ri që vjen nga ana e "trashëgimisë" merr një "tufë të menaxhuar" punonjësish që mund të punojnë vetëm "siç keni nevojë ju, shef". Pra, nëse do të kishte ngjarje të rregullta në kompani për zhvillimin e personelit (kurse, trajnime, trajnime teorike, testimi i njohurive për çdo gjë, mentorim, etj.), kompetencat dhe aftësitë e saj, atëherë së pari, një situatë e tillë do të ishte shpejt. zbulohet, dhe së dyti, njohuria jep gjithmonë besim. Prandaj, është më e vështirë të shtypësh një punonjës kompetent me autoritet, dhe një menaxher me përvojë të burimeve njerëzore merr një rezervë personeli në kohën e duhur.
Rezerva e personelit është një lloj "airbag", i cili është shumë i dobishëm kur:
- rotacioni i planifikuar ose i papritur i personelit (pushime, dekret, pushim nga puna, sëmundje, udhëtim të gjatë pune, etj.);
- rritja e porosive dhe, në përputhje me rrethanat, intensiteti dhe vëllimi i punës;
- shfaqja e projekteve, zbatimi i të cilave do të kërkojë kompetenca të caktuara të punonjësve.
Nuanca e TRETË. Nuk e di kush, por dikush duhet.
Një situatë shumë e zakonshme për shumë organizata. Logjika e vendimeve të tilla është se me rritjen e shkallës së biznesit, ekziston një ndjenjë se dikush tashmë nuk është në gjendje të përballojë. Një shpjegim tjetër është: ne mund të përballojmë të punësojmë staf shtesë. Si kjo. Jo me shume Jo me pak. Kjo do të thotë, në vend që të analizojë proceset e biznesit dhe të matë ngarkesën e stafit të punës, menaxhmenti i kompanisë vendos të rekrutojë punonjës "për çdo rast". Sidomos shpesh në këtë mënyrë rritet numri i deputetëve për drejtues të ndryshëm. Në praktikën tonë u takuam me faktin se në një kompani mesatare për nga qarkullimi dhe madhësia, numri i zëvendësve për drejtues të ndryshëm arrinte në pesë!
Ne, si konsulentë, rekomandojmë gjithmonë në këtë çështje që të vazhdohet nga një kuptim i asaj që saktësisht nuk ka kohë për të bërë në organizatë dhe, në fakt, pse? Gjetja e përgjigjeve për këto pyetje vë pikën E dhe shpesh mbyll pyetjen e nevojës për të punësuar "dikë tjetër".
Nuanca KATËRT. Punësimi.
Problemi kryesor që lidhet me personelin në kompani është mungesa e planifikimit të personelit dhe procedurave (sistemi) më të menduara të rekrutimit. Ne thamë për planifikimin, mendoj se thelbi është i qartë. Por sa i përket vetë SISTEMIT të punësimit, problemi është ende i njëjtë ...
Sistemi i rekrutimit është një zinxhir i mirëmenduar i kërkimit, përzgjedhjes, testimit dhe punësimit të specialistëve. Për specialistë të niveleve të ndryshme të përgjegjësisë (menaxherët, domethënë), për arsye të dukshme, duhet të ndryshojë nga sistemi i punësimit të punonjësve të zakonshëm: supozohet jo vetëm një procedurë e ndryshme për intervistimin dhe studimin e kandidatëve, por edhe një procedurë tjetër. për kalimin e intervistave: si rregull, një intervistë kryhet në disa faza me një rritje të gradës së intervistuesit. Më shumë për këtë më poshtë.
Gabimet më domethënëse, për mendimin tonë, që, si një grabujë e njohur, presin një organizatë në të cilën procedura për punësimin e punonjësve nuk është e përshkruar, janë si më poshtë:
1) Menaxhimi i TOP nuk specifikon (nuk përshkruan) profilin e specialistit të punësuar: përvojën e tij, përkatësinë e industrisë, kompetencat, llojin e personalitetit, karakterin, llojin e udhëheqjes (nëse po flasim për një menaxher);
2) Cilësitë e studiuara të kandidatit, përvoja e tij, si dhe çështje të tjera të rëndësishme nuk parashikohen. Nivelet e intervistimit (dmth. kur dhe nga kush) në të cilat ato studiohen nuk janë të përcaktuara;
3) Kompetencat e secilit prej niveleve të intervistimit nuk janë të përcaktuara;
4) Nuk krijohet një formë e vetme e raportit për intervistimin e një kandidati nga specialistët e kompanisë. Nuk ka asnjë lidhje midis shërbimit të personelit dhe menaxhmentit të lartë të organizatës;
5) Informacioni që i jepet kandidatit nuk është i koordinuar (gjë që çon në përgjigje kontradiktore dhe shfaqjen e mosbesimit nga ana e kandidatit).
Çfarë mund të çojë në gabimet e mësipërme në procedurën e rekrutimit:
1) Nëse një person punëson (më shpesh - shefin e departamentit të personelit), atëherë personi e bën këtë sipas vizionit VETË. Prandaj, gjithçka mund të reduktohet në mënyrë të rëndomtë në "pëlqim - mospëlqim". Me fjalë të tjera, përzgjedhja e personelit (përfshirë personelin kyç) është në mëshirën e NJË personit, të kuptuarit dhe vizionit të tij, kompetencës së tij, cilësive njerëzore dhe qëllimeve të ndjekura;
2) Nëse procedura e rekrutimit nuk është e rregulluar dhe nuk është optimale për një organizatë të caktuar, atëherë disa pozicione mund të "mbyllen" për muaj të tërë. Dikush mund të merret me mend se me çfarë është e mbushur për organizatën mungesa e një specialisti kryesor, për shembull. Edhe pse, në praktikën tonë kemi parë shembuj kur edhe kompanitë e mëdha prodhuese ishin në ethe për mungesën e vetëm një (!) specialisti të nevojshëm;
3) Kompania mund të humbasë kandidatë potencialisht të vlefshëm për faktin se kompetencat e secilit prej niveleve intervistuese nuk janë të përcaktuara;
4) Kompania mund të fitojë një imazh të pafavorshëm për shkak të mungesës së konsistencës në informacionin e ofruar për kandidatët: një informacion i tillë përhapet shpejt në rrjet në burime speciale të dedikuara për rishikimet e punëdhënësve, duke rritur kështu kohën që duhet për të gjetur kandidatët e nevojshëm. .
Në praktikën tonë kemi hasur në situata kur ka rezultuar se shumë (!) probleme në një kompani shkaktohen pikërisht nga puna e shërbimit të personelit të kompanisë. Është për këtë arsye që nuk duhet të lini që proceset që lidhen me personelin të marrin rrjedhën e tyre ose në mëshirën e drejtuesit të shërbimit të personelit. Thjesht duhet të kuptosh mirë se lideri duhet të pranohet nga lideri, duke vlerësuar në takime jo vetëm të dhënat e “tavolinës”, por edhe sensin e biznesit të kandidatit, orientimin e përgjithshëm të tregut, sistemin e vlerave, njohuritë për tregun e profilit etj.
Një problem i veçantë dhe shumë domethënës është punësimi i stafit të lartë. Në shumicën dërrmuese të kompanive, punësimi i topave kryhet sipas të njëjtës procedurë si punësimi i punonjësve të tjerë. Problemi është se përveç kontrolleve të pyetësorit të kandidatit kryesor nga departamenti i personelit, ato duhet të trajtohen nga menaxherë të nivelit më të lartë për të kuptuar jetën dhe këndvështrimin e tij të biznesit, llojin e udhëheqjes, stabilitetin psikologjik, etj. Është jashtëzakonisht e këshillueshme që të përfshihen specialistë të sigurisë për të kontrolluar kandidatin e historisë. Pikërisht për këtë arsye shërbimi i personelit, duke punuar sipas një skeme të ndryshme pune me kandidatët TOP, nuk duhet të ketë mundësinë e refuzimit të një kandidati në nivelin e tij.
Nuanca e pestë. Motivimi si burim dinamike.
Duket se një e vërtetë e zakonshme gjatë kryerjes së intervistave dhe studimit të kandidatëve: identifikimi i motivimit të tyre. Megjithatë, ne shpesh e gjejmë atë kjo pune specialistët e departamentit të personelit ose nuk kryhen, ose kryhen zyrtarisht. Dëshiroj të theksoj se kjo çështje është shumë e rëndësishme si për kompaninë në tërësi, ashtu edhe për kandidatët specifikë në veçanti. Arsyet për këtë janë të thjeshta:
1) Kompania (më saktë, menaxhimi i saj) duhet të kuptojë me saktësi komponentin motivues të secilit punonjës. Kjo kërkohet si për të organizuar në mënyrë optimale punën për secilin punonjës (rotacion, trajnim, etj.), dhe për të zhvilluar versionin më korrekt të sistemit të motivimit;
2) Drejtimi i shoqërisë duhet të prodhojë "lëvizjen" e personelit në kompani, duke marrë parasysh motivimin e secilit punonjës individual. Duhet të kihet parasysh se, të paktën, pozicionet që “fitojnë” paratë e kompanisë duhet të plotësohen nga punonjës për të cilët motivimi material është parësor.
Motivimi është një garanci e caktuar që qëllimet e kompanisë do të bëhen qëllimet e punonjësve. Është për këtë arsye që nuk duhet nënvlerësuar vetë fakti i sqarimit motivimi i brendshëm punonjësit, si dhe krijimi aktual i një sistemi të plotë të motivimit të personelit.
Nuanca GJASHTË. Çertifikimin e personelit.
Sa herë i kanë thënë botës se niveli i njohurive dhe aftësive të stafit GJITHMONË ka tendencë të ulet. Arsyeja për këtë është një farë “qetësia” e punonjësve, e lidhur me besimin se meqë punoj këtu, do të thotë se i përshtatem të gjithëve. Epo, sigurisht, dhe vetëbesim në "profesionalizmin" e dikujt, bazuar në përvojën dhe përvojën e punës (në industri, në ndërmarrje ose në specialitet në përgjithësi).
Certifikimi i personelit, si sistem, është i nevojshëm për të:
1) Niveli i njohurive dhe aftësive të punonjësve jo vetëm që nuk u ul, por edhe u rrit gradualisht;
2) Identifikoni punonjësit më të ditur dhe kompetentë në mënyrë që të zhvillohen burimet njerëzore kompanitë;
3) Bëni ndryshime në sistemin e motivimit të personelit në formën e rritjes së kategorisë, kategorisë, etj. Me një qasje të drejtë dhe transparente, kjo do të ndikojë pozitivisht tek punonjësit e tjerë të kompanisë.
Në lidhje me këtë nuancë, është e nevojshme të kuptohet se nëse stafi nuk mbahet në një ton të caktuar, atëherë pas një kohe situata fillon të ngjajë me një moçal kaq të qetë me të gjitha pasojat që pasojnë. Duhet kuptuar se shumë shpesh një kompani, si organizatë dhe punonjësit, kanë qëllime të kundërta reciproke. Pra, kompania duhet të bëjë më të mirën për të arritur qëllimet e saj në mënyrë që biznesi të qëndrojë të paktën në këmbë dhe në maksimum të zhvillohet në mënyrë aktive. Këtë, veç të tjerash, e siguron rritja e efikasitetit të punës së personelit, rritja e nivelit të njohurive dhe aftësive të personelit. Është për këtë arsye që ia vlen t'i kushtohet vëmendje më e madhe çështjes së certifikimit të personelit të organizatës. Është e qartë se certifikimi i personelit është një procedurë periodike dhe dytësore në lidhje me trajnimin dhe formimin e avancuar të punonjësve.
Nuanca E SHTATË. Përshtatja e stafit.
Oficerët me përvojë të personelit e dinë se periudha më "e rrezikshme" për punonjësit e sapo punësuar janë dy muajt e parë të punës. Gjatë kësaj periudhe, jo vetëm që punonjësi i ri vlerësohet, por punonjësi gjithashtu vlerëson organizatën dhe ekipin e saj për pajtueshmërinë me sistemin e tyre të vlerave, dhe gjithashtu kërkon një "zonë rehati" të caktuar për veten e tyre: përcaktimin e përputhshmërisë së mundshme psikologjike dhe të biznesit me menaxherët. , ekipi, dhe gjithashtu bën vlerësimin e prof. përshtatshmërinë në vendndodhjen e re.
Në mënyrë që një punonjës i ri të kalojë këtë periudhë dhe të kalojë me përfitim maksimal për organizatën dhe veten e tij, kërkohet që e gjithë periudha Periudha provuese(ose periudhë induksioni, nëse nuk ka periudhë prove si e tillë) ai ishte ndjekësi (për aq sa ishte e mundur) i punonjësit (ose më shumë se një) përgjegjës për përshtatjen e tij.
Nga përvoja, themi se për përshtatjen më të shpejtë dhe më efektive të punonjësve të rinj, është e nevojshme të përgatitet (dhe miratohet) paraprakisht një program përshtatjeje me treguesin e detyrueshëm të:
- punonjës(ët) që janë përgjegjës për induksionin;
- parametrat dhe rezultatet që duhet të arrijë një punonjës i ri në fund të periudhës së përshtatjes;
- orari kalendar komisionimi (kush, ku, çfarë, në çfarë kohe çfarë njohurish / aftësish jep / kontrollon, etj.);
- rezultate të ndërmjetme që duhet të arrijë një punonjës i ri (të themi, çdo muaj për tre deri në pesë muajt e parë);
- parametrat e stimujve materiale dhe/ose jomateriale për punonjësit e përfshirë në procesin e përshtatjes në rast të certifikimit të suksesshëm të një punonjësi të ri.
Një punonjës i ri duhet që nga momenti i punësimit të ketë një listë pyetje teorike dhe aftësi praktike që do të testohen në fund të periudhës së përshtatjes (ose periudhës së provës). Kjo do të konkretizojë periudhën e tij të përshtatjes dhe do të përcaktojë standardet.
Nuanca E TETË. Rotacioni i stafit.
Rotacioni - procesi i lëvizjes së punës së punonjësve në organizatë. Kjo do të thotë, është përdorimi i një personi në fusha të ndryshme prodhimi dhe / ose në pozicione të ndryshme në interes të organizatës. Vlen të bien dakord për kushtet: rrotullim pa promovim - rrotullim horizontal, rrotullim me promovim - rrotullim vertikal.
Baza e rotacionit të stafit është aftësia për të përdorur burimet e punës së ndërmarrjes në një mënyrë optimale për organizatën. Për të pasur më shumë mundësi për rotacion të stafit, është e nevojshme të trajnohet stafi në profesione të lidhura (dhe jo vetëm), duke dhënë aftësi, njohuri dhe duke kontrolluar nivelin e tyre. Procesi është më i suksesshëm në rastin e stimujve të tij materialë, kur organizata paguan para shtesë ose stimulon punonjësin për zotërimin e një profesioni (profesionesh) shtesë ose stimulon në një mënyrë tjetër të ndjeshme (për shembull, duke i shtuar ditë pushimeve). Përvoja jonë në projekte këshilluese në ndërmarrjet prodhuese sugjeron që kjo masë mund të zvogëlojë njëkohësisht kostot e personelit dhe të mbrojë organizatën nga situatat kur "piloti u sëmur, nuk do të ketë aviacion". Kjo do të thotë, në sajë të kompetencave shtesë të personelit, organizata ka mundësinë për menaxhim më fleksibël dhe racional të personelit.
Rrotullimi vertikal është procesi i "kultivimit" të udhëheqësve tuaj në një organizatë. Nëse një person dallohet nga masa e përgjithshme e punonjësve, nëse tregon rezultate dhe përpiqet të kuptojë më shumë dhe të bëjë më mirë, atëherë ia vlen të vihet bast për punonjës të tillë, duke i promovuar ata në organizatë. Punonjës të tillë, si rregull, integrohen shpejt në funksionalitetin e ri dhe gjejnë një gjuhë të përbashkët me kolegët sesa stafin e jashtëm.
* * * * *
Si përmbledhje
1. Personeli është një nga burimet më të rëndësishme (nëse jo më të rëndësishmet) (më saktë, një ASET!) i çdo organizate. As ndërtesat dhe strukturat, as pajisjet dhe mekanizmat, as financat - është personeli që është baza e çdo organizate dhe forca e saj lëvizëse. Për këtë arsye, puna me personelin është një fushë pune jashtëzakonisht e rëndësishme dhe e përgjegjshme që menaxhmenti TOP duhet ta planifikojë, koordinojë dhe kontrollojë. Gjëja më e vlefshme që ka një organizatë janë punonjësit e saj, mbajeni fjalën tonë për të. Mbaje mend këte.
2. Shtë e nevojshme të përpiqeni të tërheqni punonjës:
- me qëndrim POZITIV në jetë, të cilët pranohen për çdo biznes me qëndrim të brendshëm” gjithçka do të funksionojë", por jo " eshte e pamundur»;
- të aftë, të cilët janë në gjendje të kuptojnë shpejt dhe të bëjnë saktë dhe shpejt;
- të cilët padyshim shkojnë në një vend të ri PER TË TË PËRFITUAR, dhe jo për të shërbyer një numër (për të shkuar në punë);
- që duan të fitojnë para ose të fitojnë PARA TË MADHË. Pikërisht FITO!;
- të cilët janë në gjendje të jetojnë dhe punojnë SISTEMATIKË;
- që kuptojnë dhe duan RENDIN (në kokë, në punë, në vendin e punës);
- të cilët janë në gjendje të punojnë PËR REZULTATET;
- të cilët "nuk do të heqin dorë nga e tyret dhe nuk do të shikojnë të tjerët" - ata që janë në gjendje të respektojnë vlerat dhe pronën e organizatës dhe t'i trajtojnë ato në mënyrë racionale.
Për ata që lexojnë deri në fund, një bonus i vogël në formën e një formulari të mirëmenduar aplikimi për rekrutim. Ju mund të merrni.
Fat i mirë në detyrën e vështirë të menaxhimit të personelit!
Menaxhimi i personelit të institucionit është aktualisht një temë e rëndësishme. Ky është një grup parimesh, metodash dhe formash të ndikimit në aktivitetet e punonjësve për të përmirësuar rezultatet në kryerjen e detyrave të punës. Problemet e menaxhimit të personelit janë akute jo vetëm për menaxhmentin, por edhe për njerëzit që punojnë në ndërmarrje.
Skenari ideal për zhvillimin e situatës është kur njerëzit punojnë në kompani me cilësi të lartë dhe e kryejnë punën e tyre në kohë, dhe punëdhënësi nuk i trajton ata në mënyrë rigoroze me kërkesa të tepruara. Por një zhvillim i tillë i ngjarjeve mund të ndeshet jashtëzakonisht rrallë për arsye të ndryshme që e pengojnë atë. Menaxheri që dëshiron të arrijë rezultatin maksimal të produktivitetit në kompani duhet të ketë në magazinë, përveç përvojës së tij, teknologji të ndryshme që synojnë formimi i sistemit efektiviteti i marrëdhënieve në organizatë dhe një analizë e shpejtë e çështjeve, sfidave dhe vështirësive në zhvillim.
Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes është një detyrë e shumëanshme dhe komplekse, zgjidhja e së cilës kërkon kosto të mëdha financiare, kohore dhe organizative. Problemet e menaxhimit të personelit lidhen me faktin se shefi duhet të menaxhojë jo vetëm një ekip njerëzish të zakonshëm, që tashmë është një detyrë e vështirë, por një ekip profesionistësh që, në pjesën më të madhe, kanë aftësi praktike dhe shpesh edhe më të larta. arsimimi.
Cilat probleme aktuale të menaxhimit të personelit mund të lindin
Me udhëheqjen e gabuar, mund të shfaqen probleme të tilla aktuale në menaxhimin e personelit:
- jo një reputacion shumë i mirë i kompanisë)
- cilësi e pakënaqshme e mallrave)
- duke rritur shanset për të falimentuar.
Në shumicën e rasteve, problemet në menaxhimin e personelit lindin për shkak të fajit të menaxhmentit (sipas statistikave, rreth 71%). E gjithë kjo për faktin se menaxherët nuk janë gjithmonë në gjendje të menaxhojnë me kompetencë dhe mirë punonjësit.
Efikasiteti i personelit në kompani varet gjithmonë nga lideri në një farë mase. Nga këtu mund të lindin një sërë problemesh: mos vërejtja e krizës nga menaxheri në një fazë të hershme, supozimi se të gjitha problemet janë vështirësi të përkohshme, shtrëngimi i disiplinës së punonjësve, rritja e ndëshkimeve për punonjësit, marrja e vendimeve të nxituara nga drejtuesit për shkak të stresit. , vjedhje personeli, eksodi masiv.
Në kohën tonë shkelen shumë të drejta të punonjësve, por për këtë mund të jetë faji jo vetëm i menaxherit, por edhe i punonjësit, i cili mund ta bëjë punën e tij keq ose jo me cilësi të lartë. Për shkak të kësaj mund të lindë konflikti. Për të arritur një rezultat të mirë në një çështje kaq delikate si menaxhimi i personelit, është e nevojshme të monitorohen vazhdimisht problemet ekzistuese në institucion. Është e nevojshme të mësohet vazhdimisht aftësia e menaxhimit të fuqisë punëtore për të shmangur probleme të ndryshme.
Ka një sërë problemesh që lindin në menaxhimin e punonjësve:
Të gjitha këto probleme aktuale të menaxhimit të personelit që kemi shqyrtuar sugjerojnë se ato duhet të zgjidhen dhe të mos përsëriten më, dhe vetëm një drejtues i mirë mund ta përballojë këtë duke përdorur metoda teorike dhe praktike. objektivi kryesor menaxhimi i personelit është aftësia për të përdorur në mënyrë efektive aftësitë e punonjësve në përputhje me qëllimet e organizatës. Por në të njëjtën kohë, gjithmonë duhet t'i kushtoni vëmendje kushteve të punës, ruajtjes së shëndetit të çdo punonjësi dhe vendosjes së marrëdhënieve të duhura në ekip.
Problemi aktual i një personi modern që punon është konsumimi, ngarkesat e tepërta profesionale dhe tendosja nervore. Si rezultat - djegie profesionale dhe emocionale, depresion kronik, lodhje, apati, indiferencë ndaj jetës. Në garën për njohje, para ose gradë të lartë, një person jep gjithçka, shkon drejt qëllimit të tij, përpiqet për atë që dëshiron me gjithë zemër. Sidoqoftë, shpesh, pasi ka ardhur në ëndrrën e tij, ai nuk përjeton lumturi - emocionalisht një person është aq i rraskapitur sa thjesht nuk ndjen gëzim.
Sindroma e djegies së punonjësve nuk është e trilluar. Kjo është një “sëmundje e vërtetë e shekullit të 21-të”, e cila prek sipërmarrësit, punonjësit e kompanive të mëdha dhe punëtorët e zjarrtë. Nëse "rindezja" nuk ndizet në kohë, "sëmundja" do të përparojë, duke e tërhequr personin deri në fund. Si të dalloni dhe parandaloni djegien emocionale dhe profesionale të punonjësve në kompaninë tuaj në kohë?
Kujdes nga tensioni i lartë: djegia e punonjësve profesionistë
Për herë të parë, diagnoza e rrezikshme e "burnout" u diskutua në 1974. Specialisti amerikan i psikiatrisë G. Fredenberg kreu kërkime në stafin e kompani e madhe dhe zbuloi simptoma të një rënie graduale të entuziazmit të tyre për punë, rraskapitje psikologjike. Punonjësit u ankuan për humbjen e interesit për punën e tyre të zakonshme, uljen e produktivitetit të punës, zbehjen e aktivitetit, zellin e punës. Për më tepër, kjo gjendje nuk kishte asnjë lidhje me lodhjen e zakonshme të trupit - djegia emocionale ishte e lidhur ngushtë me punësimin, punën dhe shenjat e saj nuk u larguan pas pushimit ose gjumit.
Djegia profesionale- kjo është një gjendje e përgjithshme negative e një personi që zhvillohet në sfondin e stresit kronik në kushte veprimtari profesionale dhe çon në varfërimin mendor dhe emocional të burimeve të brendshme të individit.
Në procesin e punës, çdo punonjës përjeton ngarkesa të çdo lloji - fizike, emocionale, psikologjike. Jeta nuk është pa to njeriu modern. Sidoqoftë, me një stres të lehtë të rregullt, trupi përballon stresin vetë, një "rindezje" natyrale ndodh shpejt, pa shkaktuar deformime të rëndësishme në mendjen dhe jetën e përditshme të një personi. Por kur një punonjës i nënshtrohet vazhdimisht ngarkesave të fuqishme, situatat negative "përfundojnë" në një top të ngushtë, shtyhen dhe grumbullohen në një "top bore" të madhe. Pa "shkarkim", negativiteti ushtron presion mbi vetëdijen, lodh një person dhe, si rezultat, ndodh djegia profesionale.
Djegia emocionale në veprimtarinë profesionale është rezultat i një pranie afatgjatë të një personi në një atmosferë stresuese që ka lindur si rezultat i kontradiktave të brendshme të akumuluara me faktorët që e rrethojnë.
Viktimat e sindromës janë më shpesh punonjësit, aktivitetet e të cilëve shoqërohen me komunikim të vazhdueshëm, personal me njerëzit dhe tendosje nervore. Kjo kategori punonjësish përfshin:
- Menaxherët e shitjeve
- mjekët
- Psikologët
- Punonjës social
- Drejtuesit e kompanisë
- mësuesit
- avokatët
Personat me tipare të caktuara të karakterit janë më të prirur ndaj sindromës së djegies. Këta janë individë idealistë humanë, introvertë, njerëz të ndjeshëm, të pambrojtur, të cilët karakterizohen nga një nivel i ulët i rezistencës mendore ndaj ndikimit negativ të mjedisit. Gjithashtu u zbulua se gratë janë më të prirura ndaj djegies profesionale sesa burrat, për shkak të emocionalitetit të tyre të lindur.
Sipas studimeve statistikore (Revista "Kadrovik", 2011), kategoritë e mëposhtme të njerëzve janë më të prirur për djegie profesionale:
- Menaxhimi (43%)
- Punonjës aktivë, të apasionuar pas punës (40%)
- Individët krijues (35%)
- Menaxherët e shitjeve (28%)
- Specialistët afër moshës së pensionit (22%)
- Punëtorët e angazhuar në detyrat rutinë të përditshme (20%)
- Fillestarët që nuk kanë një trajner, mentor (5%)
Djegia profesionale: shkaqet e një problemi "të rrezikshëm nga zjarri".
Sipas shumë psikologëve, djegia është një lloj mekanizmi mbrojtës që aktivizohet nga trupi në përgjigje të faktorëve stresues. Si rregull, sistemi nervor i njeriut ka kufirin e vet të proceseve psikologjike të vazhdueshme, për shembull, komunikimin, perceptimin, vëmendjen, zgjidhjen e disa problemeve. Gjatë ditës, një person i caktuar mund t'i kushtojë vëmendje një numri të kufizuar njerëzish, të perceptojë një sasi të caktuar informacioni, të zgjidhë një sërë detyrash. Nëse një person e kalon rregullisht këtë kufi, ka një mbingarkesë të sistemit nervor, pastaj rraskapitje dhe djegie emocionale. "Ngjyrat e ndritshme të ditës" zbehen, bëhen gri, vjen apatia, indiferenca, nervozizmi.
Përveç kësaj, djegia profesionale në rastin e aktiviteteve që lidhen me komunikimin intensiv me njerëzit ndodh shumë shpejt. Në procesin e komunikimit, çdo person shkëmben energji me një kundërshtar dhe pret një kthim pozitiv në këmbim. Megjithatë, në disa raste, bashkëbiseduesi "përgjigjet" me heshtje, armiqësi, indiferencë. Nga një komunikim i tillë, pala aktive thjesht konsumohet, spërkat energjinë e saj, e cila avullon si një gllënjkë uji i pastër nën diellin përvëlues. Si rezultat - shkatërrim moral dhe emocional, tjetërsim, cinizëm, një gjendje e indiferencës së plotë.
Shkaqet kryesore të sindromës djegia profesionale:
- Rutinë, monotoni e ditës së punës
- Mbingarkesa e punës ose, anasjelltas, prania e kohës së lirë jo e mbushur me punë
- Atmosfera negative, e pashëndetshme në ekip (komunikim arrogant ose hazër)
- Puna që lidhet me komunikimin e vazhdueshëm me të huajt
- Aktivitet me pagë të ulët, mungesë rritjeje profesionale, zhvillim në karrierë
- Vetëorganizim i ulët
- Mungesa e sistemit të motivimit në organizatë
- Ndryshimi i rregullt i drejtimit, ndryshime të vazhdueshme në përgjegjësitë e punës, delegim jo i duhur i detyrave, përgjegjësive
Djegia emocionale e punonjësve: simptomat e "helmimit" nga puna
Sindroma e djegies emocionale të punonjësve në kompani nuk kalon pa u vënë re. Simptomat e "patologjisë" shfaqen jo vetëm në aspektin emocional, por prekin edhe aspekte të tjera të rëndësishme të një personi.
Shenjat e sindromës së djegies së punonjësve ndahen me kusht në tre blloqe:
1. Simptomat e planit psikofizik:
- Lodhje e vazhdueshme, e cila shfaqet jo vetëm në mbrëmje, por edhe nuk largohet në mëngjes, pasi zgjoheni.
- Ndjenja e lodhjes (fizike dhe emocionale), ulje e tonit dhe energjisë
- Mungesa e kuriozitetit, ndjenja e risisë
- Reagimi i zvogëluar mbrojtës, mungesa e frikës në situatë e rrezikshme
- Luhatjet e peshës (humbje ose shtim në peshë pa ndonjë arsye të dukshme)
- Pagjumësia
- Shkeljet e punës së disa sistemeve të trupit (dispepsi, dhimbje koke, mosfunksionim respirator)
- Letargji, përgjumje gjatë ditës
- Humbje e shikimit, prekjes, nuhatjes
2. Shenjat socio-psikologjike:
- Ankth pa arsye, ankth i paarsyeshëm, frikë
- Prishjet nervore
- Indiferenca, apatia, pasiviteti, depresioni
- Nervozizëm, shpërthime zemërimi edhe në telashe të vogla
- Gërmimi i vazhdueshëm në emocionet e shfaqura (faji, turpi, pakënaqësia, izolimi) Nënvlerësimi i aftësive të veta
- Qëndrim negativ ndaj perspektivave profesionale dhe personale
3. Ndryshimet në fushën e sjelljes njerëzore:
- Ndjenja e pakuptimësisë dhe e punës së palodhur
- Pamundësia për të kryer detyra të rëndësishme gjatë ditës së punës, humbja e kohës në detaje të vogla, "tregosje" në procese që nuk kërkojnë vëmendje të shtuar.
- Distanca nga kolegët, joadekuat, reagim negativ ndaj komunikimit, agresivitet, rritje e kritikës
- Zbehje e qëndrueshme e motivimit për të punuar, indiferencë ndaj arritjeve të veta
- Shkelje e rregullt e regjimit të punës (ardhja më vonë, largimi më herët se sa pritej) Vështirësi në marrjen e ndonjë vendimi
- Shfaqja e zakoneve të këqija (abuzimi i alkoolit, drogës, pirja e duhanit)
Djegia emocionale e punonjësve është e rrezikshme si për veten e tyre ashtu edhe për organizatën. Rezultati mund të jetë probleme të tilla si qarkullimi sistematik i stafit, shfaqja e një atmosfere negative në ekip dhe një rënie në produktivitetin e të gjithë kompanisë. Sigurisht, jo të gjithë punonjësit në kompani janë të prirur ndaj djegies emocionale - aktivistët dhe optimistët e zjarrtë kanë një shkallë të lartë rezistenca ndaj kësaj sindrome. Sidoqoftë, jo të gjithë kanë cilësi të tilla dhe një qasje të veçantë ndaj punës. Çfarë duhet bërë? Parandaloni me kohë djegien e punonjësve dhe zhdukni problemin në fazën e fillimit të tij - dhe kjo duhet të bëhet jo vetëm nga kompania, por edhe nga vetë punonjësit.
Mos digjni deri në tokë: parandalimi i djegies profesionale
Është e pamundur të eliminohet plotësisht ndikimi i faktorëve negativë dhe të dëmshëm në procesin e punës. Sidoqoftë, parandalimi i zbatuar siç duhet i djegies profesionale do të ndihmojë në parandalimin e pasojave të sindromës, do t'i ndihmojë punonjësit të fitojnë besim në aftësitë e tyre dhe të hedhin një vështrim të ri në detyrat e tyre, madje rutinë dhe të mërzitshme. Gjëja kryesore është instalimi i saktë dhe një qasje pozitive ndaj problemit! Gjithçka është në duart tona!
Nga ana e organizatës, fushat dominuese parandaluese që parandalojnë djegien e punonjësve janë:
Një mision i rëndësishëm i menaxhmentit është shpërndarja e saktë e prioriteteve, nxjerrja në pah e qëllimeve të kompanisë dhe përcjellja e tyre tek punonjësit. Si shembull, mund të konsiderojmë një shëmbëlltyrë të vjetër për ndërtuesit që ishin të angazhuar në një gjë, por e lidhnin atë në mënyra të ndryshme. I pari thjesht "tërhoqi zvarrë një karrocë dore të rëndë e të mallkuar me Materiale ndërtimi”, i dyti "fitoi fonde për familjen e tij", dhe i treti "mori pjesë në ndërtimin unike të një katedraleje të bukur". Deklarata e saktë e detyrës është kushti kryesor që motivon punonjësit.
Edhe vetë punonjësit duhet të bëjnë përpjekje që puna të mos jetë një barrë e rëndë, rraskapitëse emocionalisht dhe psikologjikisht, por një aktivitet i këndshëm dhe shpërblyes. Parandalimi i djegies emocionale nga ana e punonjësve konsiston në pozicionimin e saktë të problemeve, një vështrim të problemeve në një drejtim të ri dhe shpërqendrim:
- Gjatë punës, kaloni në tema të tjera, bëni pushime të shkurtra. Psikologët rekomandojnë të shikoni përreth, duke vënë në dukje detajet më të vogla të brendshme të natyrës, duke i shqiptuar ato mendërisht për veten tuaj. Një teknikë e tillë e thjeshtë do t'ju lejojë të hiqni momentet stresuese nga vetëdija, të kaloni në një notë pozitive dhe të relaksoheni.
- Trajtoni stresorët me një qëndrim pozitiv, dhe gjithashtu zvogëloni rëndësinë e situatave të pakëndshme, traumatike, sado e vështirë të jetë. Mos harroni: shkaku i stresit tuaj nuk janë njerëzit, por qëndrimi juaj ndaj situatës. Është më e lehtë t'i shikosh gjërat, të "lëshosh" problemin, t'i trajtosh problemet ekzistuese me humor.
- Lidhni ngarkesat e planit fizik. Ushtrime të lehta, palestër para punës, një shëtitje aktive në mbrëmje (drekë), lirimi i energjisë duke rrahur një jastëk (dardhë) - çdo metodë është e mirë, nëse vetëm pas saj ndjeni një rritje të energjisë dhe gëzimit.
- Abstrakt nga mendimet e punës në shtëpi, gjatë pushimit. Truri juaj duhet të jetë në gjendje të kalojë në pushim, t'i lërë detyrat profesionale sa më shumë që të jetë e mundur brenda mureve të zyrës.
- Shpërndajeni saktë Koha e punes, përpiquni të mos “mbushni” veten me punë, dozoni punën tuaj, mund të shtyni diçka “për nesër”.
- Bëhuni kreativ, gjeni një hobi të ri, një aktivitet interesant për ju. Vallëzoni samba, vizatoni alienët, vizatoni figura me numra, nxirrni enigmat - në kohën tuaj të lirë, shpërqendrohuni dhe bëni atë që ju sjell gëzim.
- Përdorni metoda efektive të vetërregullimit. Përpiquni të përdorni frymëmarrje kundër stresit, shkruani dhe përsërisni frazat e stërvitjes autogjene që ndihmojnë në stabilizimin e emocioneve dhe meditoni.
- Edhe në situatën më të vështirë, shmangni, përpiquni të ndërtoni dhe mbroni pozicionin tuaj, të jeni në gjendje të menaxhoni dialogun. Regjistrohuni për trajnime efektive që do t'ju ndihmojnë të shikoni problemin tuaj nga jashtë, të identifikoni mangësitë ose gabimet në komunikim dhe menaxhim. Kursi më interesant"Vartësja ideale" e Vladimir Tarasov do t'ju ndihmojë të mësoni për metodat e ndërveprimit midis një drejtuesi dhe një vartësi, të mësoni artin e vartësisë dhe të merrni mjete menaxhuese që do të jenë të dobishme jo vetëm në biznes, punë, por edhe në jetën e përditshme.
Mos harroni: jeta nuk është vetëm punë. Ka shumë aktivitete më të këndshme që do t'ju japin ndjenja të jashtëzakonshme kënaqësie emocionale, kënaqësi dhe do t'ju ndihmojnë të rivendosni ndjenjat e risisë dhe lumturisë. Komunikoni me të afërmit, kaloni kohën e lirë me familjen tuaj, udhëtoni, ndani emocione pozitive, mos u fokusoni vetëm në punë. Në fund të fundit, jeta është e bukur: dhe ju e keni atë vetëm!
- Cilët punonjës janë më të prirur ndaj djegies?
- Në disa raste, vetëm një bisedë zemër më zemër ndihmon
- Si të organizoni shkarkim emocional për punonjësit
- 5 shkaqet e njohura të djegies profesionale që të gjithë i harrojnë
Djegia profesionaleështë një proces që manifestohet duke rritur indiferencën për detyrat e tyre dhe çfarë po ndodh në punë, një ndjenjë e dështimit të tyre profesional, pakënaqësi me punën dhe në fund të fundit në një përkeqësim të mprehtë të cilësisë së jetës. Në këtë artikull, ne do të shqyrtojmë 5 arsyet kryesore që mund të provokojnë djegie profesionale tek punonjësit dhe si mund të parandalohet.
Shkaqet e djegies profesionale
Arsyeja 1. Konsumimi. Kur punonjësit duhet të punojnë në kufirin e aftësive të tyre, ka stres të vazhdueshëm gjatë gjithë kohës. Në një moment, djegia profesionale ndodh për shkak të kësaj. Për të identifikuar një djegie të tillë, më së shumti mënyrë efektiveështë kryerja e bisedave konfidenciale.
Për të parandaluar pasojat negative për faza fillestare, për një punonjës, mund t'i ofroni një ditë pushimi shtesë ose ta dërgoni me pushim të paguar. Një pushim i tillë jep mundësinë për të rikthyer forcën e tyre. Për shembull, kohët e fundit vura re një rënie të ndjeshme në punën e një prej menaxherëve të lartë. Ai është afirmuar si një profesionist i vërtetë, pasi ka përfunduar me sukses shumë projekte. Por një punë e tillë aktive e një specialisti pati një ndikim negativ në gjendjen e tij, ndodhi djegia profesionale. Bazuar në rezultatet e bisedës me të, unë ofrova një udhëtim në Tajlandë - për të marrë pjesë në një ngjarje që organizuam së bashku me partnerët e biznesit të kompanisë. Një pushim i tillë biznesi doli të ishte vërtet efektiv për një specialist që ishte në gjendje të rikuperohej në mënyrë ideale dhe filloi të punonte në mënyrë efektive.
- Inteligjenca emocionale është një armë e fuqishme e një lideri të vërtetë.
Çdo muaj organizoj takime në të cilat merr pjesë i gjithë ekipi menaxhues i kompanisë sonë. Në një atmosferë komode informale, diskutohet situata në kompaninë tonë, me kërkimin e zgjidhjeve optimale dhe mënyrave për eliminimin e problemeve aktuale. Ne organizojmë jo vetëm një takim, por një lloj klase master - secili prej drejtuesve tanë ndan përvojën e tij me kolegët, duke marrë mundësinë për të mësuar nga të tjerët. Ne i zgjidhim së bashku problemet derisa ata të ekspozojnë një nga punonjësit ndaj djegies profesionale individualisht.
Arsyeja 2. Pozita financiare e paqëndrueshme e kompanisë. Duhet të pranojmë se në shumë kompani punonjësit janë me vonesë në paga. Nëse një situatë e ngjashme mund të krijohet në kompaninë tonë, është më mirë që menjëherë të mbledhim punonjës dhe të shpjegojmë arsyet e problemit me pagesat dhe afatin kohor të pritur për normalizimin e situatës. Nga përvoja, mund të flitet për gatishmërinë e shumë punonjësve për të kuptuar pozicionin e menaxhmentit të tyre.
Për shembull, në tregun e pasurive të paluajtshme, pjesa kryesore e dështimeve me pagesën e parave ka ndodhur gjatë krizës. Edhe ne duhej të përballeshim me këtë problem. Pastaj vendosa të mbledh një ekip, duke shpjeguar sinqerisht perspektivat e ardhshme të kompanisë, ftova secilin prej tyre të vendosë vetë - të kërkojë Punë e re Ose prisni para. Shumë më pas mbetën. Doli se këta janë personeli më i besueshëm për kompaninë, të cilin menaxheri duhet ta vlerësojë veçanërisht.
Arsyeja 3. Rutinë. Detyrat e përditshme të shumicës së punonjësve mbeten të njëjta nga dita në ditë. Pas 1-1,5 vjetësh, ekziston dëshira për të plotësuar punën me diçka të re, por një mundësi e tillë nuk ekziston gjithmonë. Numri i përgjithshëm i punonjësve tanë është mbi 3.5 mijë persona, kështu që rregullisht kemi hasur në një situatë të ngjashme.
Parandalimi optimal i djegies profesionale është shkarkimi emocional. Prandaj, ne kryejmë rregullisht udhëtime të ndryshme kulturore (në teatër, në ekspozita), me organizimin e interesante ngjarjet e korporatave(gara sportive, pikniqe në natyrë). Në veçanti, ne planifikojmë të organizojmë një lojë të ngjashme me "Fort Boyard" për Ditën e Ndërtuesit. Çdo gjë e pazakontë rrit interesin e punonjësve, duke u dhënë atyre vitalitet shtesë.
Për ta bërë këtë, masat e mëposhtme janë të dobishme për të ruajtur tonin e ekipit tuaj:
- Kryerja e seancave trajnuese.
- Zgjerimi i funksionit. Nëse një punonjës në një bisedë zemër më zemër ankohet për lodhjen e tij nga monotonia dhe aftësitë e tij tashmë kanë arritur në fazën e automatizmit, unë mund t'i sugjeroj që ai të ndajë njohuritë dhe aftësitë e tij me kolegë më pak me përvojë - për shembull, të bëhet kreu i një mini-departament.
- Një rritje në pagë ose në një pozicion (vendime të tilla merren në varësi të arritjes së KPI-ve individuale.
- Praktika në departamente të tjera të kompanisë sonë, jashtë vendit ose në rajone të vendit (për shembull, ata i ofruan shefit të arkitektit pjesëmarrjen në kurset e ndërtimit të gjelbër të mbajtur në Irlandë. Sot ai përdor me sukses njohuritë e marra në kurse në praktikë, duke ndihmuar kompaninë për të zhvilluar).
Arsyeja 4. Pakënaqësia me eprorët dhe kolegët. Punonjësit në kompanitë e mesme shpesh nuk kanë autoritet të mjaftueshëm, pa aftësinë për të marrë vendime vetë. Pasoja e mungesës së lirisë së mjaftueshme në punë është djegia profesionale. Konsideroni një shembull të një situate të tillë - kreu i një prej departamenteve u përball me problemin e delegimit të autoritetit pas rritjes së numrit të vartësve të tij. Më parë, ai bënte gjithçka vetë dhe kishte frikë se kur delegonte detyrat e tij do të ishte e panevojshme. Shumë njerëz përballen me frikë të ngjashme. Ata besojnë se janë të domosdoshëm dhe askush nuk do ta bëjë punën në nivelin e duhur. Më duhej të merrja pjesë në këtë çështje, duke i shpjeguar punonjësit tonë se delegimi i kompetencave të tyre bëhet i domosdoshëm në një mënyrë funksionimi shumëfunksional. Ndryshime si ky duhet të planifikohen në mënyrë që çdo punonjës të jetë përgjegjës për pjesën e punës që mund të përballojë. Në fund të fundit, nuk keni nevojë të mbingarkoni menjëherë punonjësit me përgjegjësi, duhet të rrisni ngarkesën e tyre të punës në faza - vetëm kjo gjendje ju lejon të ruani rritje të qëndrueshme dhe zhvillim të mëtejshëm të departamentit tuaj. Një komunikim i tillë dhe sqarimi i situatës i lejoi punonjësit tonë të përballonte problemin.
- Konfliktet midis punonjësve: pse lindin dhe si t'i zgjidhni ato
Konfliktet personale midis punonjësve lindin në punën e çdo kompanie. Personalisht, unë mendoj se në të njëjtën kohë, një menaxher efektiv nuk mund të qëndrojë mënjanë - ai duhet të jetë në gjendje të zgjidhë probleme të tilla. Konsideroni një shembull nga praktika e kompanisë sonë. 2 drejtues të njërit prej departamenteve u grindën aq shumë sa konflikti ndikoi drejtpërdrejt në cilësinë e punës së tyre. Vendosa të kufizoj zonën e përgjegjësisë së secilit prej tyre - për njërin, Moskën dhe Rajonin e Moskës, për të dytin, të gjitha rajonet e tjera. Rrjedhimisht, kishte njëfarë mjedis konkurrues mes tyre. Falë kësaj qasjeje, u bë e mundur mbajtja e punonjësve të rëndësishëm, duke arritur efikasitetin e ndërmarrjes.
Arsyeja 5. Pamundësia e avancimit në karrierë. Kur nisin punën në një kompani, shumë të rinj besojnë se pas gjashtë muajsh do të jenë në gjendje të arrijnë një promovim, duke filluar të kapërcejnë me shpejtësi hapat në shkallët e karrierës. Kur një sukses i tillë nuk arrihet, atëherë efektiviteti i punës së tyre zvogëlohet ndjeshëm. Për të shmangur këtë situatë, profesionistët e burimeve njerëzore duhet të përfshihen në biseda shpjeguese për perspektivat e karrierës, duke parë shembuj realë se si një specialist i caktuar ishte në gjendje të arrinte një karrierë në kompani dhe çfarë duhej për këtë.
|
Ai flet CEO Mikhail Zhukov, Drejtor menaxhues HeadHunter, Moskë Sipas rezultateve të studimit të tyre, ata ishin në gjendje të përcaktonin se vetëm disa punëdhënës vendas monitorojnë gjendjen emocionale të punonjësve në ekipin e tyre, në mënyrë që të ndikojnë në atë në kohën e duhur. Shumica e të anketuarve (rreth 80%) theksuan se ndjejnë djegie profesionale - në formën e lodhjes, nervozizmit dhe humbjes së motivimit për punë. Sistemi i motivimit mund të ndikojë në shfaqjen e sindromës së djegies profesionale. Në organizimin e duhur sistemi i motivimit arrin të ruajë shpirtin luftarak të punonjësve të tij për shumë vite, duke i mbajtur ata në përpjekje për të arritur rezultate të larta. Nëse kompania nuk i kushton vëmendjen e duhur çështjeve të motivimit, atëherë punonjësit shpesh do të kërkojnë një promovim ose pagë - vetëm masa të tilla do të kontribuojnë në dëshirën e tyre për të dhënë më të mirën në punë. Edhe më keq se të neglizhosh motivimin është e gabuar sistemi organizativ. Pasoja e 2-3 gabimeve në çështjet e inkurajimit emocional ose financiar është humbja e dëshirës së një personi për të punuar. Kur një punonjës ka një sindromë djegieje, nuk ka nevojë të nxitoni për ta shkarkuar atë. Është gjithmonë e nevojshme të kuptohen arsyet e një situate të tillë. Në fund të fundit, në rastin kur diçka bëhet gabim në kompani, shpesh do t'ju duhet të mendoni për ndryshimin e punonjësve. Duhet të kihet parasysh se punonjësit shpesh e quajnë një bisedë me menaxherin një nga mënyrat për të zgjidhur problemet e tyre. Prandaj, është e rëndësishme që punonjësit të kuptojnë se menaxheri është i vetëdijshëm për vështirësitë e tyre profesionale. |
Popullore
- Plani i biznesit: si të hapni një biznes autobusi
- Hap një fermë thëllëzash
- Si të hapni një fermë nga e para
- Rosat Mulard: treguesit dhe veçoritë kryesore
- Testet e provës në formatin OGE në studimet sociale (klasa 9)
- Plani i biznesit për një dyqan veshjesh materniteti
- Ducks Indian Runner: treguesit dhe karakteristikat kryesore
- Mbarështimi i rosave në shtëpi
- Unë do të zgjidh ju studimet sociale. OGE në studimet sociale
- Raca e mishit e rosave është më e mira