Menaxhimi inteligjent i projektit dhe modelimi i simulimit. Menaxhimi Inteligjent i Projektit dhe Modelimi i Simulimit Studime Rasti në Menaxhimin e Projekteve

Përkufizimet bazë në menaxhimin e projektit. Monitorimi i ecurisë së projektit. Strukturat organizative. Grafiku i rrjetit. modele të përkohshme. Manaxhimi i burimeve. Ndjekja e progresit të projektit. Grafiku Ganga. Oraret e fillimit të hershëm/fillimit të vonë. Projekti i Matricës. Metoda e Rrugës Kritike (CPM). Metoda e vlerësimit dhe rishikimit të programeve (Program Evaluation and Report Technique - PERT). Modeli Kohë-Kosto. Një projekt i pavarur (Pure Project). Struktura e zbërthimit të punës së projektit (WBDS). Menaxhimi i projektit ( menaxhimin e projektit). Projekt funksional (Functional Project). Modelimi i zhvillimit të produktit dhe zgjedhja e procesit teknologjik në sektorin e prodhimit Dizajni i produktit. Projektimi i rrjedhës së prodhimit. Analiza e procesit. Kriteret e përsosmërisë në procesin e krijimit të një produkti. Analiza Break-Even. Harta virtuale e fabrikës procesi teknologjik. (DIAGRAMI I RRJEDHJES SË PROCESIT). Matrica "shtëpia e cilësisë" (House of Quality). Rrjedhje e vazhdueshme. Prodhimi i shfaqur (Job Shop). Matrica Produkt-Proces. Analiza e kostos funksionale (Value Analysis / Value Engineering). Teknologjitë në prodhim. Sistemet e integruara të prodhimit. Teknologjitë në sektorin e shërbimeve. Vlerësimi i kthimit të investimit në teknologji. Sisteme të automatizuara planifikimi dhe menaxhimi i prodhimit (Automated Manufacturing Planning and Control Systems - MP&CS). Sistemet e Automatizuara të Trajtimit të Materialeve (AMH). Sisteme prodhimi fleksibël (Flexible Manufacturing Systems - FMS). Sistemet e integruara të prodhimit (Computer-Integrated Manufacturing - CIM). Automatizimi i zyrës (Office Automation). Sistemi i dizajnit me ndihmën e kompjuterit (CAD). Sistemet Klient/Server. Mbështetja e Vendimeve dhe Sistemet Eksperte. Sistemet e njohjes së imazhit (Image Processing Systems. Electronic Data Interchange - EDI). MODULI 3: MODELET E PROJEKTIMIT TË SHËRBIMIT DHE ZGJEDHJA E PROCESIT TË SHËRBIMIT Thelbi i shërbimeve. Klasifikimi operacional i shërbimeve. Projektimi i organizatave të shërbimit. Strukturimi i kontakteve të shërbimit. Tre lloje të sistemeve të shërbimit. Shërbimi në mjedisin e klientit (Field-Based Services). Shërbimi në mjedisin e ndërmarrjes së shërbimit (Facilities-Based Services). Paketa e Shërbimit. Garancitë e shërbimit (Garancitë e Shërbimit). Plani i Shërbimit(Programi i Shërbimit). Matrica shërbim-sistem (Service-System Design Matrix). Fokusi i shërbimit Modelimi i menaxhimit të radhëve Thelbi ekonomik i problemit të radhëve. Sistemi i radhës. modelet e radhës. Modelimi kompjuterik i rradhëve. Intensiteti i rrymës hyrëse (Shkalla e mbërritjes). Intensiteti i shërbimit (Service Rate). Radha përfundimtare (Radhë e fundme). Struktura shumëkanale, shumëfazore (Multikanale, Shumëfazore). Struktura njëkanalëshe, njëfazore (Single Kanal, Single Fazor). Radhe Shpërndarja Poisson. Sistemi i radhës. Shpërndarja eksponenciale. Modelimi i menaxhimit të cilësisë Kërkesat e cilësisë dhe kostot e sigurimit të cilësisë. Vazhdimësia e përmirësimeve. Sistemi Shinto. Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM). Kostoja e sigurimit të cilësisë (Cost of Quality - COQ). Cilësia e Dizajnit. Cilësia në burim. Përmirësimi i Vazhdueshëm (CI). "Zero Defekte" (Zero Defekte). Përkufizimi i një standardi (Benchmarking). Treguesit e cilësisë (Dimensions of Quality). Procedura Poka Yoke. Cilësia e konformitetit. Standardet ISO 9000. Cikli "planifikim - ekzekutim - kontroll - reagim" (PDCA Cycle - Plan-Do-Check-Act). MODULI 4 "MODELIMI I KAPACITETEVE PRODHIMTARE DHE PROCESI I PUNES" Planifikimi strategjik i kapaciteteve. Fleksibiliteti i Kapacitetit. Pema e Vendimit. Shkalla e shfrytëzimit të kapacitetit. Kapaciteti prodhues (Kapaciteti). Rezerva e energjisë (Capacity Cushion). Planifikimi Strategjik i Kapaciteteve. Fuqia e fokusimit (Capacity Focus). Efekti i shkallës së prodhimit (Economies of Scope). Sistemet e prodhimit vetëm në kohë (JIT). logjika JIT. Qasja japoneze ndaj produktivitetit. Variantet e Amerikës së Veriut të JIT. Kërkesat e sistemit JIT. EPH në sektorin e shërbimeve. Kontroll automatik i cilësisë (Automated Inspection). Kontrolli i Cilësisë totale (TQC). Sistemi i prodhimit "Tërheqës" (tërheqës) "Kanban" (Kanban Pull System). Teknologjia e grupit (Group Technology). Cilësia në burim. Rrethet e cilësisë. Metoda e ngrirjes së dritares. Mirëmbajtja parandaluese dhe riparimi i pajisjeve (Preventive Maintenance). Një rrjet fabrikash të specializuara (Focused Factory Network). Sistemi Just-In-Time (JIT). Orari i shkallëzuar (Orari i nivelit). Menaxhimi nga poshtë-lart (Bottom-Round Management). Vendosja e objekteve të prodhimit dhe shërbimit Kriteret për vendosjen e objekteve prodhuese. Metodat e vendndodhjes së ndërmarrjeve industriale. Vendosja e objekteve të shërbimit. Modeli analitik Delphi. Metoda e qendrës së gravitetit. Modeli i regresionit. Sistemet e "faktorit të vlerësimit" (Factor-rating systems). Metoda Heuristike Ardalan. Vendosja e pajisjeve dhe shtrirja e ambienteve Mënyrat kryesore të vendosjes së pajisjeve. Vendosja e pajisjeve sipas parimit teknologjik. Vendosja e prodhimit sipas parimit lëndor. Balancimi i linjës së montimit (Assembly-Line Balancing). Metoda e planifikimit sistematik të paraqitjes (SLP). Paraqitja e zyrës. Marrëdhënie prioritare. Vendosja e pajisjeve sipas parimit lëndor (Product Layout). Vendosja e pajisjeve sipas parimit të teknologjisë së grupit (Group Technology Layout). Vendosja e pajisjeve sipas parimit të servisimit të një objekti fiks (Fixed-Position Layout). Vendosja e pajisjeve sipas parimit teknologjik (Process Layout). Vendndodhja e shërbimit dhe ndërmarrjet tregtare(Paraqitja e shërbimit me pakicë). "Peizazhi i shërbimit" (Servicescape). Metoda krahasuese e vendosjes kompjuterike të objekteve të prodhimit (Computerized Relative Alocation of Facilities Technique - CRAFT). Takti (Koha e Ciklit).

MODULI 5 "MODELIMI I PROCESIT TË PUNËS DHE RREGULLIMI I PUNËS" Vendimet e marra gjatë planifikimit të procesit të punës. Aspektet e sjelljes në planifikimin e procesit të punës. Aspektet fiziologjike në planifikimin e procesit të punës. Metodat e punës. Matja dhe rregullimi i punës. Sistemet e stimujve financiarë për punën.

Matja e punës (Work Measurement). Metoda e vëzhgimeve të mostrës (Work Sampling). Metoda e normalizimit MOST (Most Work Measurement Systems). Metodat e matjes së kohës së punës (Methods Time Measurement). Standardet e mikroelementeve (Elemental Standard-Time Data). Sistemet e racionimit të mikroelementeve (Sistemet e të Dhënave të Paracaktuara të Kohës së Lëvizjes - PMTS). Norma kohore (Koha standarde). Koha normale. Planifikimi i procesit të punës (Job Design). Sistemet e punës me përgjegjësi të zgjeruara (Job Enrichment). Sistemet e stimulimit financiar (Financial Incentive Plans). Sistemet socioteknike të punës (Sistemet Socioteknike). Specializimi i Punës. Pjesëmarrja në të ardhura (Ndarja e fitimeve). Pjesëmarrja në fitim (Profit Sharing). Fiziologjia e punës (Work Physiology). Koha (Studim Koha). Modelimi i menaxhimit të furnizimit. Menaxhimi i blerjeve Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit. Prokurimi. Blerja në kohë. Burimet globale të furnizimit. përrenjtë informacion elektronik në furnizim. Transferimi i jashtëm. Përgjigje e shpejtë (Quick Response - QR). Vlera e ngarkesës (Densiteti i vlerës). Prokurimi "text in time" (Just-in-Time Purchasing). Logjistika. "Prodhoni ose blini" (Bëj ose Bli). Partneriteti Strategjik. Menaxhimi i flukseve materiale (Materials Management). Zinxhiri i Furnizimit. Përgjigje efektive ndaj kërkesave të konsumatorëve (Efficient Consumer Response - ECR). parashikimi Menaxhimi i kërkesës. Llojet e parashikimit. komponentë të kërkesës. Metodat cilësore të parashikimit. Analiza e serive kohore. Parashikimi shkakor (shkaksor). Zgjedhja e metodës së parashikimit. Parashikimi i fokusuar. Parashikimi kompjuterik.

Analiza e serive kohore. Pëlqimi i Grupit (Konsensusi i Panelit). Kërkesa e varur. Kerkim tregu. Zbutja e konstanteve Alfa. Rrënjët e barit. Metoda Delphi Aktgjykimi Ekzekutiv. Kërkesa e Pavarur. Lidhja shkakore (kauzale) (Causal Relationship). Parashikimi i bazuar në regresionin linear (Linear Regression Forecasting). faktor sezonal(Faktori sezonal). Mesatarja në lëvizje. Desezonalizimi i kërkesës. Devijimi absolut mesatar. Sinjali gjurmues. Efekti i trendit. Focusing forecast (Focus Forecasting). Zbutja eksponenciale.

Planifikimi kumulativ

Llojet e planifikimit. Planifikimi hierarkik i prodhimit. Planifikimi kumulativ i prodhimit.Metodat e planifikimit kumulativ. Planifikimi me diapazon të gjatë, të mesëm dhe të shkurtër (Planifikimi me rreze të gjatë, të ndërmjetëm dhe të shkurtër). Stoku i parave të gatshme (Inventari në dorë). Orari kryesor i prodhimit (MPS). Planifikimi i Kërkesave të Kapacitetit (CRP). Planifikimi i kapacitetit të përafërt. Strategjia e Përzier. Planifikimi agregat Strategjitë planifikimi i prodhimit(Strategjitë e Planifikimit të Prodhimit). Strategji e pastër.

Ky artikull është planifikuar si botimi i parë në një seri artikujsh mbi menaxhimin inteligjent të projektit.
Publikimi do të diskutojë shkurtimisht çështjet e simulimit të menaxhimit të projektit (PM) dhe intelektualizimit të PM.

Supozohet se lexuesi ka një njohuri sipërfaqësore të teorisë së menaxhimit të projektit dhe analizës së sistemeve, dhe ndoshta dizajnimin e sistemeve të informacionit. Njohuritë e thella në të gjitha ose njërën nga fushat mund të shkaktojnë një dëshirë të parezistueshme për të shkruar një koment, gjë që është e mirëseardhur!... ose t'i hedhësh diçka të rëndë autorit...
Pra, le të fillojmë.

1. Model projekti

Në përputhje me PMBoK 5 (1), ekzistojnë disa fusha të njohurive të menaxhimit të projektit (ne nuk do t'i prekim të gjitha). Në secilën prej fushave, projekti konsiderohet nga këndvështrime të ndryshme, dallohen të gjitha llojet e subjekteve/objekteve, metodat e menaxhimit dhe ndikimi i tyre në projekt, si një mënyrë e organizimit të punës për të arritur. qellim specifik ose zgjidhjen e problemeve. Këtu ne përshkruajmë vetëm shkurtimisht objektet tipike që mund të identifikohen në menaxhimin e projektit, karakteristikat, marrëdhëniet e tyre, si dhe mekanikën e përgjithshme të simulimit dhe korrespondencën e tij me ciklin jetësor të projektit.

Objektet tipike dhe karakteristikat e tyre
Projekti ka karakteristikat e mëposhtme: menaxheri, emri, lloji, data e planifikuar e fillimit, data aktuale e fillimit, data e planifikuar e përfundimit, data aktuale e përfundimit, gjendja aktuale e ciklit jetësor, bilanci i hapjes së projektit, bilanci aktual i projektit.
Karakteristikat e llogaritura ose të përcaktuara në bazë të objekteve të tjera: ekipi i projektit, përqindja e punës së kryer, vonesa ose plumbi në sasinë e punës së kryer, vonesa ose plumbi në terma, kostoja e planifikuar.
Detyrë/Punë- këtu tregohen karakteristika të ngjashme me projektin, të cilave i shtohen: pranuesi, ekzekutuesi përgjegjës, lloji i punës së kryer, projekti, vendi, përqindja e përfundimit.
Karakteristikat e llogaritura ose të përcaktuara në bazë të objekteve të tjera: sekuenca e ekzekutimit brenda projektit, përbërja e interpretuesve, historia e ndryshimeve të gjendjes, kostoja e përfundimit të detyrës / punës.
burim material(asetet fikse): lloji i objektit, data e regjistrimit, data e vënies në punë, emri, vlera kontabël.
Llogaritur ose përcaktuar: amortizimi, gjendja aktuale, ku përdoret aktualisht, orari i përdorimit.
Burim harxhues(lëndë e parë, pjesë këmbimi): lloji i burimit, rezervat fillestare, vendndodhja, data e dorëzimit, data e skadencës.
Të vlerësuara ose të përcaktuara: rezervat korente, intensiteti i konsumit
Stafi: emri i plotë, vendndodhja e përhershme.
E vlerësuar ose e përcaktuar: disponueshmëria për punë, pajtueshmëria me punonjësit e tjerë, vendndodhja aktuale për kohëzgjatjen e punës, ku përfshihet, orari i punës.
Rreziku: probabiliteti i ndodhjes, kostoja e dëmtimit, përshkrimi, kohëzgjatja e ndikimit, treguesi i shkaktimit të rrezikut.
Të llogaritura ose të përcaktuara: masat për eliminimin e pasojave, masat për parandalimin e shfaqjes ose evazionit, kostoja, koha e zbatimit.

Marrëdhëniet dhe varësitë
Projekt--detyrë- kryhen brenda kufijve kohorë të projektit.
detyrë -- detyrë- mund të ketë një marrëdhënie hierarkike (vertikale), mund të ketë një marrëdhënie në formën e një treguesi të sekuencës së ekzekutimit (horizontale).
Burimi material -- detyrë– lidhet nëpërmjet lidhjes së orarit me detyrën, duke treguar orarin e përdorimit.
Burim harxhues - detyrë– lidhet nëpërmjet raportit të orarit me detyrën me një tregues të marzhit të nevojshëm për zbatimin e tij.
Personeli - detyrë- mund të përdoret brenda disa detyrave, për të cilat tregohet orari i punës dhe përqindja e përdorimit në detyrë.
Rreziku--[Objekt]– kur specifikoni marrëdhënien me [Object], tregohet probabiliteti i ndodhjes.
Sigurisht, kjo nuk është një listë e plotë e objekteve.

Mekanika
Çdo cikël modelimi korrespondon me një kohë fikse - 1 ditë/orë të projektit që po ekzekutohet. Për ta bërë këtë, ne do të pranojmë të gjitha kushtet dhe intervalet në projekt - shumëfish të 1 ditë / orë. Diagrami i ciklit të simulimit është paraqitur më poshtë:


Cikli i simulimit është si më poshtë:

1. Vendosni vlerat fillestare për projektin që do të simulohet. Krijohet një projekt, përgatitet një plan projekti, një pemë rreziku. Në këtë fazë, funksionet e mbështetjes intelektuale për menaxhimin e projektit janë gjithashtu të disponueshme, por ky hap nuk mund të kryhet pa një vendimmarrës.
2. Përsëritja fillon me përcaktimin e vlerave efektive.
3. Ekzekutimi i një rrahjeje. Çdo cikël i simulimit kryen veprimet e mëposhtme:
   • burimet shpenzohen për detyra,
   • kontrollohet probabiliteti i dështimeve (risqeve),
   • një sasi e caktuar pune kryhet nga lista e punëve për projektin,
   • transaksionet financiare për projektin.
4. Ruan vlerat e llogaritura për një masë specifike
5. Kontrollimi i kushteve për përfundimin e simulimit.
6. Përfundimi i simulimit dhe nxjerrja e rezultateve (vlera analitike, të përmbledhura dhe të detajuara sipas hapave të simulimit). Në fund të simulimit, ruhen vlerat e fundit (përfundimtare) dhe arsyet e përfundimit të simulimit.
7. Lëshimi i përdoruesit (ose vendimmarrësit - vendimmarrësit) të informacionit për gjendjen e projektit pa përdorimin e optimizimeve, moduleve analitike dhe mbështetjes së vendimit. Përdoruesi duhet të reagojë ndaj gjendjes aktuale (nëse është e nevojshme) ose të vazhdojë simulimin.
8. Vlerësimi i vendimeve të menaxhimit të përdoruesve bazuar në vlerat aktuale, si dhe një retrospektivë e ndryshimeve të tyre dhe vendimeve të menaxhimit të marra nga përdoruesi duke përdorur algoritme optimizimi, module analitike dhe mbështetje për vendimet.

Në përputhje me ciklin jetësor të projektit, ne do të bëjmë dallimin midis:

• inicializimi dhe planifikimi i projektit - 1 hap
• zbatimi i projektit - hapi 2-5, 7 dhe 8 i ciklit
• përfundimi i projektit - hapi 6

Vërejtje të përgjithshme
Të gjitha të dhënat e hapave të ndërmjetëm të simulimit ruhen dhe grumbullohen brenda simulimit aktual. Gjatë punës së mëtejshme të algoritmeve të optimizimit (në hapin e 8-të të ciklit të simulimit), mund të përdoren të dhënat e simulimeve aktuale dhe të mëparshme të përfunduara (të rregulluara për rezultatin e përfundimit të simulimit).
Me disa aktivitete të njëkohshme të projektit, simulimi për to kryhet sikur paralelisht (d.m.th., simulohet ekzekutimi i njëkohshëm), në mungesë të mosmarrëveshjeve për burimet e përdorura.
Nëse ka disa punonjës/lloje burimesh, simulimi kryhet për secilin prej tyre paralelisht (d.m.th. ato konsumohen njëkohësisht), nëse nuk ka mosmarrëveshje për burimet e përdorura.

2. Teknologjitë e zbatimit

Çështjet kryesore në shqyrtim:

• ruajtjen e strukturës së të dhënave të projektit në bazën e të dhënave
• ndërfaqe për ndërveprimin e përdoruesit me strukturën e bazës së të dhënave
• mjetet e zbatimit të serverit simulator
• ndërfaqe për ndërveprimin midis bazës së të dhënave dhe serverit të simulatorit
• ruajtja e rrjetit nervor dhe hapat e përsëritjes së ndërmjetme të simulatorit
• ndërveprimi ndërmjet ndërfaqes së aplikacionit dhe rrjetit nervor

Meqenëse është e lehtë të shihen objektet e projektit dhe lidhjet ndërmjet tyre, është e lehtë të përfaqësohen në formën e marrëdhënieve të bazës së të dhënave relacionale dhe ruajtja në këtë formë gjithashtu nuk është e vështirë, d.m.th. do të mjaftojë një bazë të dhënash relacionale - MySQL, për shembull.
Për të zhvilluar ndërfaqen, ne do të zgjedhim kornizën Yii 2 (dhe grupin përkatës të teknologjisë - PHP, HTML, etj.).
Implementimi i serverit të simulimit - Node.js
Zbatimi i rrjetit nervor për Node.js si -
Ndërveprimi me frontend (Yii2) dhe Node.js - github.com/oncesk/yii-node-socket
Çështja e formatit të ruajtjes së vetë rrjetit nervor mbetet e hapur, e cila i nënshtrohet kërkesave të mëposhtme:

1. Pasqyrimi i vetive të rrjetit nervor (marrëdhëniet, peshat e lidhjeve, etj.)
2. Qasje e sigurt (shmangni ndikimin e drejtpërdrejtë të përdoruesit në rrjet)
3. Aftësia për të trajnuar rrjetin.

3. Kontrollo logjikën

Për secilën nga fushat e njohurive të menaxhimit të projektit, ekzistojnë deklarata problemore dhe metoda matematikore të përshkruara për zgjidhjen e tyre, me të cilat autori është njohur sipërfaqësisht. Në varësi të modelit të kontrollit, njohuritë e këtyre rregullave dhe metodave të zgjidhjes së problemeve duhet të rishpërndahen midis sistemit dhe përdoruesit. Modelet e menaxhimit janë si më poshtë: (1)

1. menaxhimi me njoftime- sistemi nuk prek objektin (projektin), por shfaq njoftime në lidhje me ndryshimet në tregues dhe mundësinë e kryerjes së veprimeve (kërkohen vendimmarrje dhe njohuri maksimale nga vendimmarrësi).
2. kontroll interaktiv- sistemi ofron veprime kontrolli, por vendimi mbetet tek vendimmarrësi (vendimmarrja i mbetet vendimmarrësit).
3. kontrolli heuristik- sistemi merr vendime dhe kryen disa veprime vetë (vendimmarrësi përjashtohet nga procesi i menaxhimit).

Vetë zbatimi i menaxhimit konsiston në monitorimin dhe analizimin e tërësisë së karakteristikave të projektit dhe vlerësimin e devijimit të tyre nga "normalja" për një kohë të caktuar, duke marrë parasysh dinamikën e ndryshimit të tyre. Veprimet e kontrollit zgjidhen në bazë të të dhënave të marra (d.m.th., nëse një kombinim i tillë i karakteristikave të ndonjë efekti përputhet), si dhe analizohen projekte të ngjashme me situata të ngjashme dhe vendimet e marra në to. Në përputhje me shkallën ose nivelin e devijimit, mund të aplikohen disa metoda të ndikimit:

1. Rishpërndarja e burimeve ndërmjet detyrave;
2. Rishpërndarja burimet e punës ndërmjet detyrave;
3. Riprogramimi i detyrave;
4. Planifikimi i prokurimit;
5. Evazioni ose marrja e masave për eliminimin e pasojave të rreziqeve.

Për metodat e ndikimit, karakteristikat e mëposhtme janë të rëndësishme: shkalla e përputhshmërisë me situatën, kohëzgjatja e zbatimit, kostoja e zbatimit, koha e mundshme e fillimit të zbatimit. Për të përcaktuar mënyrën e zbatueshme të ekspozimit, është e rëndësishme:

1. Karakteristikat e specifikuara nga ekspertët.
2. Disponueshmëria e informacionit në bazën e të dhënave të akumuluar të projekteve të përfunduara.

Është logjike të ndërtohen këto mekanizma duke përdorur rrjete nervore dhe logjikë fuzzy. Këto algoritme mund të përdoren si në fazën e inicializimit dhe planifikimit të projektit, ashtu edhe në fazën e zbatimit të tij. Është e mundur të kryhet një analizë - si të ndryshohen karakteristikat pas aplikimit të veprimit të kontrollit.

4. Intelektualizimi i simulimit

Se. në fazën e ekzekutimit të taktit, vendimmarrësi mund të përjashtohet plotësisht nga procesi i menaxhimit. Çfarë nevojitet për këtë? Për të modeluar ngjarjet, nevojiten përsosje të disa karakteristikave (ato të përafërta). Për të kryer veprimet e kontrollit, sistemi duhet të "dijë" disa informacione shtesë rreth fushës së temës, për shembull:
1. Rishpërndarja e burimeve ndërmjet detyrave.

• këmbyeshmëria e burimeve - mund të vendoset nga tabelat e matricës së korrespondencës;
• probabiliteti i dështimit të burimeve - probabiliteti tregohet në intervalin nga Xmin në Xmax;
• mundësia e përdorimit paralel nga disa ekzekutues – si veti logjike e detyrës.

2. Rishpërndarja e burimeve të punës ndërmjet detyrave.

• këmbyeshmëria dhe papajtueshmëria e personelit - mund të vendosen nga tabelat e matricës së korrespondencës;
• produktiviteti i punës - si një vlerë e llogaritur bazuar në të dhënat për: përvojën e punës, moshën, trajnimin e avancuar, etj.
• raporti i llojeve të punës së kryer dhe aftësive të kërkuara për zbatimin e saj zgjidhet në mënyrë të ngjashme me matrica;
• probabiliteti i mungesës së burimeve të punës (probabiliteti i sëmundjes) - probabiliteti tregohet në intervalin nga Xmin në Xmax;
• mundësia e ekzekutimit paralel të një pune nga disa interpretues - si një veti logjike e detyrës.

3. Ndryshimi i orarit të detyrave.

• a është e mundur të pezullohet detyra, apo ekzekutimi duhet të jetë i vazhdueshëm - si një veti logjike e detyrës;
• nëse detyra përfshihet në "rrugën kritike" (d.m.th., koha e zbatimit të saj ndikon drejtpërdrejt në kohën e përfundimit të projektit) përcaktohet nga sistemi "në fluturim".

4. Planifikimi i prokurimit.

• intensiteti i konsumit të burimeve - i përcaktuar nga sistemi "në fluturim".
• mundësi blerjeje pajisjet e nevojshme- si veti logjike e detyres.

5. Shmangia ose marrja e masave për eliminimin e pasojave të rreziqeve.

• probabiliteti i dështimeve të pajisjeve - probabiliteti tregohet në intervalin nga Xmin në Xmax;
• opsionet e mundshme për evazion dhe eliminimin e pasojave - të zgjidhura me matrica ose lista të pajtueshmërisë (duke treguar shkallën e pajtueshmërisë).

Kjo nuk është një listë shteruese e detyrave. Këtu është gjithashtu e nevojshme të theksohet fakti se nuk mund të ketë zgjidhje universale për asnjë projekt, dhe ajo që është e mirë për një projekt është vdekja për një tjetër. Se. nevojiten disa karakteristika kryesore, kombinimet e tyre dhe vlerat e tyre, të cilat do të lejonin shtypjen dhe klasifikimin, zgjedhjen e projekteve të ngjashme për trajnimin e sistemit, për shembull:

• llojet e burimeve të përfshira;
• llojet e detyrave të caktuara;
• kualifikimet dhe aftësitë e personelit të përfshirë;
• madhësia e buxhetit;
• kohëzgjatja e projektit;
• suksesi i projektit;
• numri i pjesëmarrësve etj.

Larg rolit të fundit do të luajë faktori i pasigurisë si të karakteristikave të përshkruara më sipër ashtu edhe të karakteristikave të vetë projektit.

5. Multi-agjenci

Siç u përmend më lart, mosmarrëveshjet për përdorimin e burimeve mund të jenë si brenda projektit ndërmjet detyrave, ashtu edhe ndërmjet projekteve të ndryshme që përdorin të njëjtat burime. Për të thjeshtuar punën me burimet, do të zgjedhim një agjent, të cilin do ta quajmë "Arbitër i burimeve". Pikërisht për të do të kontaktojnë agjentët e "Projekteve". burimet e nevojshme, të cilat do të bëjnë të mundur rishpërndarjen edhe të burimeve të rezervuara në varësi të rëndësisë (kriticitetit) të detyrave apo projekteve që kryhen.

konkluzioni

Çfarë do të japë një modelim i tillë simulimi ose simulimi i menaxhimit të projektit? Përgjigja është e thjeshtë:

1. menaxhimi me njoftime- mund të përdoret si trajnim ose testim i vendimmarrësve për njohjen e parimeve të caktuara ose aftësinë për të zgjidhur problemet që lidhen me menaxhimin e projektit.
2. kontroll interaktiv- zhvillimi i disa praktikave dhe testimi i tyre në model. Kjo do të bëjë të mundur ndryshimin e modelit në përputhje me situatën, ose anasjelltas, vlerësimin e zotërimit të metodave për zgjidhjen e problemeve të PM nga vetë vendimmarrësi (vetëekzaminimi).
3. kontrolli heuristik- mundësia e një numri të madh ekzekutimesh simulimi dhe grumbullimi i përvojës (të dhënave) të caktuara rreth këtyre simulimeve për analizën e tyre të mëtejshme.

Megjithatë, imitimi dhe simulimi në vetvete nuk është qëllimi përfundimtar. Si rezultat i akumulimit të modeleve mjaft të sakta të thjeshta dhe komplekse në bazën e simulimit, zhvillimi dhe korrigjimi i sjelljes së modelit të simulimit dhe moduleve që kryejnë ndërveprim ndërveprues dhe kontroll heuristik (pa vendimmarrës), është e mundur të përdoret rregulla dhe algoritme të grumbulluara për të kontrolluar (ose mbështetur në mënyrë inteligjente kontrollin) projektet reale (3).
Zbatimi i një sistemi të tillë në formën e një zgjidhjeje SaaS, me përfshirjen e një numri të caktuar pjesëmarrësish, do të lejojë akses në përvojën e punës (impersonale) të pjesëmarrësve të tjerë (me mundësinë e mësimit të sistemit).

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

1. Metodamodelimi i situatës në vendimmarrjen menaxheriale

modelimi i situatës bazohet në një teori model të të menduarit, brenda së cilës është e mundur të përshkruhen mekanizmat kryesorë për rregullimin e proceseve të vendimmarrjes. Në qendër të teorisë së modelit të të menduarit qëndron ideja e formimit të një modeli informacioni të një objekti dhe botës së jashtme në strukturat e trurit. Ky informacion perceptohet nga një person në bazë të njohurive dhe përvojës që ai tashmë ka. Sjellja e përshtatshme njerëzore ndërtohet duke formuar situatën e synuar dhe duke e shndërruar mendërisht situatën fillestare në atë të synuar. Baza për ndërtimin e modelit është përshkrimi i objektit në formën e një grupi elementësh të ndërlidhur nga marrëdhënie të caktuara që pasqyrojnë semantikën e fushës lëndore.

Modelimi i situatave komplekse ekonomike, politike, sociale me reagime dhe një numër i madh parametrash kontrolli kërkon paketa të specializuara mjetesh, duke përfshirë një gjuhë të brendshme të përshkrimit të modelit, mjetet e integrimit numerik, optimizuesit dhe një ndërfaqe të zhvilluar.

Sot një nga mënyra efektive analiza e situatave kritike, si dhe funksionimi i komplekseve komplekse organizative dhe teknike janë sisteme të modelimit të situatës.

Zbatimi i formimit të një strategjie të ndërmarrjes bazuar në përdorimin e metodave të modelimit të situatës përfshin zbatimin e një numri fazash:

Arsyetimi i formimit të një strategjie të bazuar në një analizë strategjike të kushteve reale për funksionimin e një ndërmarrje industriale;

Zhvillimi dhe përdorimi një lloj të caktuar modelet ose kombinimet e tyre për një përshkrim të formalizuar të situatave;

Modelimi i zhvillimit të situatave nën skenarë të ndryshëm të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes;

Përfshirja në procesin e modelimit të situatave të sa më shumë menaxherëve, specialistëve dhe interpretuesve.

Tradicionalisht, besohet se qasja e situatës duhet të përdoret vetëm kur zgjidhen problemet aktuale organizative. Por formimi i një strategjie zhvillimi përfshin marrjen parasysh të rrethanave aktuale, mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes dhe faktorë të tjerë. Kjo na lejon të nxjerrim një përfundim për përshtatshmërinë e aplikimit të qasjes situative në rastin në studim.

Modelimi i situatës lejon zgjidhjen e detyrave të tilla si monitorimi i të dhënave, analizimi i tendencave në zhvillimin e një situate, parashikimi dhe modelimi i sjelljes në nivelet strategjike dhe operacionale. Sistemet e modelimit të situatës janë një mjet universal për menaxhimin dhe mbështetjen e vendimmarrjes në organizatat më të mëdha, autoritetet publike dhe të tjera kompani të ndryshme. Komponenti më i rëndësishëm këtu janë mjetet e modelimit dinamik (imitues), të cilat lejojnë llogaritjen e pasojave të mundshme të skenarëve të ndryshëm. Në procesin e modelimit të situatës, metodat e optimizimit përdoren për të gjetur zgjidhjen më të mirë, për të vlerësuar rreziqet, për të parashikuar dhe për të kryer lojëra biznesi.

Vitet e fundit, teknologjitë e zbulimit të njohurive në bazat e të dhënave (KDD) janë zhvilluar në mënyrë aktive. Bazuar në teknologjinë KDD, një numër i madh i produkte softuerike i përshtatshëm për zgjidhjen e problemeve informative dhe njohëse. Elementet e përpunimit dhe analizës automatike të të dhënave po bëhen pjesë përbërëse e konceptit të "data magazinat" (data mining). Sistemet tekst-analitike (TAS) mund të kenë rëndësinë më të madhe, pasi ato lejojnë nxjerrjen dhe analizimin e njohurive të nevojshme për vendimmarrje nga grupe të mëdha informacioni.

Mjetet e softuerit të menaxhimit të dokumenteve dhe nxjerrjes së njohurive, si dhe ndërtuesit e fuqishëm të raporteve, ju lejojnë të grumbulloni elementë të përshkrimeve të ndryshme në një hapësirë ​​të vetme pune dhe të ofroni një vështrim të problemit nga këndvështrime të ndryshme në të njëjtën kohë. Një seksion i veçantë i qendrës së situatës organizon monitorimin dhe vizualizimin e parametrave kyç, nxjerrjen e njohurive të nënkuptuara nga tekstet dhe të dhënat, si dhe gjenerimin dhe publikimin e raporteve. Falë zbatimit të funksioneve të mësipërme, bëhet i mundur organizimi i përpunimit të të dhënave kompjuterike jo nga aplikacioni në aplikacion, por nga një problem në tjetrin, gjë që bën të mundur ndërtimin e një sistemi të unifikuar për marrjen e vendimeve kolektive.

Për të dhënë një përkufizim të një sistemi të situatës, është e nevojshme që fillimisht të kuptohet koncepti situatave. Vetë fjala përdoret çdo ditë në aspekte të ndryshme dhe ndonjëherë është e pandashme nga koncepte të tilla si gjendje, ngjarje, proces, pozicion, etj. Themeluesit e menaxhimit të situatës, Klykov [Klykov, 1974a] dhe Pospelov, identifikojnë qartë situatën me shtetin në veprat e tyre të hershme. Një situatë (një grup diskrete) kuptohet si një grup transaksionesh (elemente operacionale) të vendosura në pika të caktuara të një sistemi statik [Pospelov, 1972]. Më vonë, autorët zgjerojnë konceptin duke shtuar informacion në lidhje me marrëdhëniet midis objekteve: "Situata aktuale është tërësia e të gjitha informacioneve për strukturën e objektit dhe funksionimin e tij në një moment të caktuar kohor"[Pospelov, 1986]. Të gjitha informacionet nënkuptojnë edhe marrëdhënie shkakësore, të cilat mund të shprehen me shumë ngjarje apo procese të njëpasnjëshme. Në këtë kuptim, situata është thelbësisht e ndryshme nga gjendja dhe ngjarja, të cilat mund të korrespondojnë vetëm me një moment në kohë.

Oriz. 1 - Klasifikimi i situatave.

Disa autorë, duke u përpjekur ta ndajnë situatën nga shteti, e konsiderojnë atë si sinonim të fjalës marrëdhënie. Studiues të tjerë të kësaj çështjeje e paraqesin situatën si një lloj koncepti përgjithësues. Në Fig.1. jepet klasifikimi i situatave.

Kjo qasje është mjaft e diskutueshme dhe e diskutueshme, por, megjithatë, tregon elementët kryesorë që mund të përdoren për të përcaktuar situatën. Bazuar në këtë, mund të dallohen dy karakteristika të rëndësishme të situatës: shumësia dhe heterogjeniteti i të dhënave fillestare. Është e rëndësishme të theksohet se situata është gjithmonë një lloj vlerësimi (analizë, përgjithësimi) i një grupi të dhënash. Për më tepër, ky vlerësim është subjektiv, sepse varet nga mjetet dhe metodat e përgjithësimit të një personi të caktuar (sistemi njeri-makinë).

Duke përmbledhur të gjitha formulimet e mësipërme, situata mund të përkufizohet si më poshtë: Situata e sistemit është një vlerësim (analizë, përgjithësim) i tërësisë së karakteristikave të objekteve dhe marrëdhënieve ndërmjet tyre, të cilat përbëhen nga marrëdhënie konstante dhe shkak-pasojë që varen nga ngjarjet që kanë ndodhur dhe proceset e vazhdueshme..

Një përshkrim (shfaqje) i përgjithësuar i një sistemi që përdor situata quhet modeli i situatës(CM). Në këtë drejtim, të gjitha sistemet e situatës mund të quhen sisteme të modelimit të situatës (SSM). Emri i shkurtuar për këtë klasë sistemesh është më eufonik se "SS" dhe ndryshon nga shkurtesat e përdorura zakonisht për terma të tillë si sistemi semiotik, rrjeti semantik dhe rrjeti i situatës.

Shumë shpesh, SM quhet gabimisht simulim, duke barazuar kështu modelimin e situatës me simulimin. Nëse sistemi shfaq vetëm informacion, dhe kuptimi i situatës formohet ekskluzivisht nga subjekti, atëherë ai (sistemi) nuk ndryshon nga sistemet e gjurmimit. Çdo program ku krijohet një model, ose një pajisje që transmeton objekte reale, mund të quhet CCM, SC ose dhomë situatash.

Për të ngushtuar klasën e sistemeve në shqyrtim, ne prezantojmë përkufizimin e mëposhtëm: SMS kuptohet si një kompleks softuerësh dhe mjetesh harduerike që lejojnë ruajtjen, shfaqjen, simulimin (simulimin) ose analizimin e informacionit bazuar në SMS..

Është mjaft e vështirë të jepet një përkufizim i qartë i termit "qendra e situatës" (SC). Në shumë pamje e përgjithshme qendra e situatës (dhoma ose sallë) mund të quhet një dhomë ku vëzhgohet situata aktuale ose analizohet një situatë e mundshme. Megjithatë, me këtë qasje, çdo dhomë në të cilën ka një vëzhgues dhe një televizion që transmeton lajme për situatën në vend, mund të konsiderohet dhomë situatash. Nëse në dhomë ka edhe radio, telefon, faks, kompjuter dhe një hartë gjeografike, atëherë dhoma mund të quhet SC personale.

SC mund të ndahet në e jashtme Dhe e brendshme. KS të jashtme shërbejnë si mjedis teknik ose informativ i nevojshëm për personelin operacional për të vlerësuar situatën. SC-të e brendshme funksionojnë me konceptin e një situate në nivelin e shfaqjes, modelimit, analizës ose kontrollit. Në fakt, SC-të e brendshme automatizojnë vetë përpunimin e situatës, ndërsa ato të jashtme automatizojnë të dhënat fillestare të nevojshme për identifikimin dhe analizën e saj. Për shqyrtim të mëtejshëm, ne do të pranojmë përkufizimin e mëposhtëm të PS (të brendshme):

SC është një grup mjetesh softuerësh dhe harduerësh, metodash shkencore dhe matematikore dhe zgjidhje inxhinierike për automatizimin e proceseve të shfaqjes, modelimit, analizës dhe menaxhimit të situatës.

SC është një grup SMS të ndryshëm, metodash shkencore dhe matematikore dhe zgjidhje inxhinierike për automatizimin e proceseve të kontrollit.

Struktura e SC, si çdo sistem i automatizuar i kontrollit, përfshin lloje te ndryshme softuer (software, teknik, gjuhësor etj.). SC ka 4 nivele kryesore: shkencore dhe matematikore, inxhinierike, softuerike dhe teknike. Niveli shkencor dhe matematikor është një grup teoritë shkencore, metodat, algoritmet, kërkimi dhe zhvillimi i nevojshëm për zbatimin e niveleve të tjera. Kjo ju lejon të vërtetoni përshtatshmërinë e krijimit të një SC, të përcaktoni efektivitetin e funksionimit të tij, të integroni përbërës heterogjenë, të kryeni korrigjimin e saktë dhe në kohë të gabimeve.

Niveli inxhinierik përfaqëson vendime specifike në përzgjedhjen dhe zhvillimin e harduerit dhe softuerit. Ai përfshin llogaritjet e nevojshme teknologjike dhe të projektimit, modelet pajisje teknike dhe ambientet, specifikimet e programit, algoritmet e funksionimit, etj.

Programi dhe nivelet teknike përmbajnë sigurinë e duhur të nevojshme për zbatimin e nivelet e sipërme detyrat dhe funksionet. Nivelet përfshijnë komponentët e mëposhtëm të detyrueshëm:

--matje (mjedis sensor);

--model informacioni (situativ ose simulues) i mjedisit;

--e mërkurë mbështetje informacioni;

--mjedisi mbështetës i harduerit;

--mjedisi i vizualizimit;

--ekipi operacional.

Nën matës (ose ndijor) Mjedisi SC kuptohet si një grup mjetesh harduerike dhe softuerike që shërbejnë për të marrë informacion rreth gjendjes së mjedisit problematik. Këto mund të jenë sisteme antenash, kanale komunikimi, transmetime video dhe audio, sensorë, etj. Detyra kryesore e mjedisit matës është të sigurojë përshtatshmërinë e modelit të informacionit SC me disa fragmente të zgjedhura të botës reale.

Model informacioni (situativ ose simulues) i mjedisitështë një grup prej të paktën komponentëve të mëposhtëm [Gasov, 1990]: një komponent tematik që përcakton grupin e koncepteve të modeluara të mjedisit problemor; një komponent hapësinor që përcakton marrëdhëniet hapësinore ndërmjet objekteve model; një komponent grafik që specifikon hartëzimin e objekteve model në një grup simbolesh grafike (primitivë grafikë). kasaforta e vendimeve menaxheriale të rezolutës

Mjedisi i Mbështetjes së Informacionit -- ky është një grup programesh dhe fluksesh informacioni që sigurojnë funksionimin e modelit të informacionit dhe mjedisit të vizualizimit të SC. Para së gjithash, kjo përfshin CCM, sistemet e ekspertëve dhe sistemet e simulimit. Një tipar karakteristik i çdo SC është lidhja e modelit të situatës me terrenin, kështu që sistemet e informacionit gjeografik mund të përfshihen në përbërje. Për shembull, raporti [Friedman, 1999] shqyrton një sistem të mbështetjes së vendimeve duke përdorur modelimin e situatës të bazuar në GIS. Për të vlerësuar zhvillimin e situatave, mund të përdoren sistemet e parashikimit të bazuara në rrjetet nervore dhe algoritme gjenetike. Efikasiteti i paraqitjes grafike dhe tekstit mund të arrihet përmes përdorimit të grafikës fraktal dhe njohës.

Mjedisi mbështetës i harduerit-- ky është një grup mjetesh llogaritëse teknike që sigurojnë funksionimin e mjedisit mbështetës të informacionit të SC: kompjuterë, pajisje zyre, pajisje rrjeti, etj.

Mjedisi i vizualizimit-- ky është një grup ekranesh për përdorim kolektiv dhe individual, duke ofruar një ndërfaqe informacioni dhe komandimi midis një operatori njerëzor dhe mjedisit të harduerit dhe softuerit të SC.

Stafi operativ --është një ekip specialistësh me brendësinë e vet Struktura organizative. Qëllimi i stafit operacional është të sigurojë një zgjidhje për grupin e detyrave të rregullta të SC bazuar në analizën e modelit të informacionit të situatës në botën reale, të formuar nga mjedisi harduer dhe softuer i sistemit.

2. Bazat etike për përgatitjen e vendimeve menaxheriale. vendim moral

Procesi i marrjes së një vendimi menaxherial është i lidhur pazgjidhshmërisht me mbështetjen e tij të informacionit. Në një ekonomi tregu, prodhuesit e pavarur, të pavarur të mallrave dhe shërbimeve, si dhe të gjithë ata që sigurojnë vazhdimësinë e ciklit "shkencë - teknologji - prodhim - marketing - konsum" nuk do të mund të operojnë me sukses në treg pa informacion. Një sipërmarrës ka nevojë për informacione për prodhuesit e tjerë, për konsumatorët e mundshëm, për furnizuesit e lëndëve të para, komponentëve dhe teknologjisë, për çmimet, për situatën në tregjet e mallrave dhe tregjet e kapitalit, për situatën në jetën e biznesit, për situatën e përgjithshme ekonomike dhe politike jo vetëm në vendin e vet, por në mbarë botën, për tendencat e zhvillimit ekonomik afatgjatë, perspektivat për zhvillimin e shkencës dhe teknologjisë dhe rezultatet e mundshme, rreth kushtet ligjore menaxhimi etj.

Arsyet për ekzistencën e qasjeve të ndryshme ndaj problemit të zgjedhjes së një zgjidhjeje dhe racionaliteti i saj mund të gjenden vetëm kur është e qartë se meqenëse vendimmarrja në menaxhim është një proces i sistemuar, atëherë natyra sistematike e këtij procesi duhet të jetë funksion i ndikimi i ndonjë faktori që vepron si bazë ose themel mbi të cilin janë ndërtuar të gjitha këto qasje - ekonomike, sociale, të sjelljes, etj. Duke supozuar se procesi i vendimmarrjes përbëhet nga katër faza: motivimi për zhvillimin e një vendimi; mekanizmi i zhvillimit të teknologjisë dhe zgjidhjeve; zgjedhja e vendimit (veprim vullnetar - motivim); rezultatet e vendimit (pasoja e zgjedhjes janë të para-motivuara), atëherë pikënisja është motivimi. Megjithatë, motivimi në kuptimin psikologjik nuk është gjë tjetër veçse kushtëzimi i veprimeve vullnetare nga shkaqe të caktuara motivuese.

Çështja e përgjegjësisë për marrjen e vendimeve menaxheriale vendos një barrë të rëndë materiale, morale dhe politike mbi vendimmarrësit. Megjithatë, përgjegjësia në këtë kontekst është e ndërthurur me konceptin e pronësisë, ose më saktë me pronësinë e të drejtave pronësore, qoftë të drejtpërdrejta (si në një organizatë private) apo indirekte (si në rastin e kolektivit apo organizatat publike). Dhe pushteti dhe hierarkitë e tij në organizimi ekonomik janë të pandashme, siç dihet, nga e drejta e pronësisë.

Çështjet Etike ndodhin shpesh në menaxhim. Ato shkojnë shumë përtej çështjeve të diskutuara zakonisht të ryshfetit, marrëveshjeve të fshehta dhe vjedhjes, duke depërtuar në fusha të tilla si huamarrja e korporatave, politika, marketingu dhe investimet kapitale.

“E saktë”, “e vërtetë” dhe “e drejtë” janë koncepte etike. Ata shprehin një gjykim për sjelljen e njerëzve, i cili konsiderohet i drejtë. Ne besojmë se ka mënyra të drejta dhe të gabuara për t'u sjellë ndaj njerëzve të tjerë, veprime të drejta dhe të gabuara, vendime të drejta dhe të padrejta. Këto besime janë standardet tona morale. Normat morale janë të ndryshme për individë të ndryshëm, sepse janë të ndryshme edhe vlerat mbi të cilat bazohen këto norma; dhe askush nuk mund të thotë me siguri se një normë e caktuar morale është e drejtë apo e gabuar, me kusht që norma e dhënë të pasqyrojë realisht detyrimet tona ndaj anëtarëve të tjerë të komunitetit, dhe jo vetëm në avantazhin tonë. Problemi është se është mjaft e vështirë, edhe në situatën më të thjeshtë, të bëhet dallimi midis "ne" dhe "të tjerëve" dhe midis "përfitimeve" dhe "detyrimeve", dhe është veçanërisht e vështirë të bëhet ky dallim në menaxhim. Pse? Grupe të ndryshme njerëzish janë gjithmonë të përfshirë në biznes - menaxherët në nivele të ndryshme dhe me funksione të ndryshme, punëtorë me aftësi dhe shkallë të ndryshme trajnimi, furnizues të materialeve të ndryshme, shpërndarës të produkteve të ndryshme, huadhënës të llojeve të ndryshme, aksionarë të pronave të ndryshme dhe qytetarë të komuniteteve, shteteve dhe vendeve të ndryshme - dhe përfitimi për një mund të shërbejë si një mohim i detyrave në lidhje me grupe të tjera specifike njerëzish.

Dilemat etike janë në fakt dilema menaxheriale gjithashtu, sepse ato janë konflikti midis performancës ekonomike të një organizate (të matur nga të ardhurat, kostot dhe fitimet) dhe reflektimit social të performancës së saj (e manifestuar në detyrimet ndaj njerëzve brenda dhe jashtë organizatës). Natyra e këtyre detyrimeve, natyrisht, mund të interpretohet në shumë mënyra, por më shpesh ato përfshijnë masa për mbrojtjen e punonjësve besnikë, krijimin e tregjeve konkurruese dhe prodhimin e produkteve dhe shërbimeve që janë të dobishme dhe të sigurta për anëtarët e komunitetit.

Në një shqyrtim të hollësishëm të problemit relativisht të vogël me të cilin përballet menaxheri i shqetësuar në përpjekjen për të kuptuar natyrën e dilemës etike të mësipërme, mund të nxirren pesë përfundime në lidhje me kompleksitetin e etikës menaxheriale:

1. Shumica e vendimeve etike kanë implikimet më të gjera të mundshme.

Rezultatet e vendimeve dhe veprimeve menaxheriale nuk kufizohen vetëm në pasojat e nivelit të parë. Përkundrazi, rezultatet e tyre shtrihen në të gjithë shoqërinë dhe kjo shtrirje është thelbi i dilemës etike: vendimet e menaxherëve kanë ndikim tek njerëzit e tjerë - si brenda organizatës ashtu edhe brenda shoqërisë - të cilët janë jashtë kontrollit të tyre, por megjithatë duhet pasur parasysh.gjatë marrjes së vendimeve. Ryshfetet ndryshojnë procedurat e qeverisë. Ndotja e mjedisit ndikon në shëndetin e anëtarëve të komunitetit. Përdorimi i materialeve të rrezikshme mund të shkatërrojë jetën e një individi. Këtu ekziston një dilemë sepse shumica e njerëzve i njohin implikimet e gjera të veprimit menaxherial. Dilema buron nga ekzistenca e alternativave të shumta, rezultateve të përziera, rasteve të diskutueshme dhe përfshirjes personale që ndërlikojnë procesin e vendimmarrjes që çon në veprimet e mësipërme.

2. Shumica e vendimeve etike kanë alternativa të shumta.

Zakonisht besohet se çështjet etike në menaxhim janë thelbësisht dikotomike - një zgjedhje midis "po" dhe "jo" dhe asnjë alternativë tjetër. A duhet të paguajë menaxheri ryshfet apo jo? A duhet të ndosë ajrin fabrika apo jo? A duhet të prodhojë kompania produkte të rrezikshme apo jo? Megjithëse struktura dikotomike paraqet çështje etike në kontrast të mprehtë, ajo nuk pasqyron saktë dilemën menaxheriale. Siç tregojnë shembuj të shumtë, alternativa të shumta duhet të merren parasysh për të bërë një zgjedhje etike.

3. Shumica e vendimeve etike kanë rezultate të përziera.

Në përgjithësi supozohet se çështjet etike në menaxhim janë kryesisht në kundërshtim me përfitimet financiare dhe kostot sociale. Paguani një ryshfet indirekt, por mbani vëllimin tregtar të mallrave të importuara përmes dorëzimit të menjëhershëm. Shkaktoni disa dëme në mjedisin e ajrit ose ujit, por shmangni kostot e panevojshme për instalimin dhe funksionimin e objekteve të trajtimit. Zhvilloni një produkt që është i rrezikshëm për njerëzit, por zvogëloni kostot materiale dhe të punës. Ashtu si korniza dikotomike, modeli antitetik i rezultatit paraqet në mënyrë të mprehtë çështjet etike, por nuk portretizon me saktësi dilemën menaxheriale. Përfitimet dhe kostot sociale, si dhe të ardhurat dhe shpenzimet financiare janë të lidhura me pothuajse të gjitha alternativat e zgjedhjes etike.

4. Shumica e vendimeve etike kanë pasoja të dyshimta.

Në përgjithësi supozohet se çështjet etike në menaxhim janë pa rrezik ose dyshim, duke pasur një rezultat të njohur për secilën alternativë. Paguani ryshfet dhe merrni shpejt mallrat tuaja të importuara. Investoni në një impiant për trajtimin e ujërave të zeza dhe emetimet do të reduktohen me X për qind me koston e funksionimit Y. Prodhoni një produkt plotësisht të sigurt me një kosto shtesë prej Z dollarësh për njësi. Një model përcaktues - domethënë pa probabilitete - thjeshton procesin e analizës, por nuk përshkruan saktë dilemën menaxheriale. Sepse nuk është aspak e qartë se në çfarë pasojash do të sjellë ndonjë nga alternativat e konsideruara dhe nuk është aspak e qartë se në çfarë pasojash do të çojnë shumica e vendimeve etike të pranuara.

5. Shumica e vendimeve etike janë të interesit vetjak.

Në përgjithësi besohet se çështjet etike në menaxhim janë kryesisht jopersonale, të ndara nga jeta dhe karriera e menaxherëve. Në fakt, çdo tipar karakteri i një menaxheri individual është i pranishëm në mënyrë të pagabueshme në vendimet që ai merr dhe shpesh dëshira për të ecur përpara karrierën e tij tejkalon detyrimet e dukshme të menaxherit ndaj anëtarëve të tjerë të organizatës ose komunitetit, megjithëse në sytë e tij veprimet e tij mund të jetë mjaft i motivuar nga pikëpamja e karrierës së tij.morali.

Vendimet etike nuk janë një zgjedhje e thjeshtë midis së drejtës dhe së gabuarës; ato janë gjykime komplekse për ekuilibrin ndërmjet sjelljes ekonomike dhe sociale të një organizate. A duhet të ketë një ekuilibër midis sjelljes ekonomike dhe sociale? Si të arrihet ky ekuilibër? Tre metoda të analizës janë të rëndësishme këtu: ekonomike, ligjore dhe etike.

1. Analiza ekonomike-- aftësia për të konsideruar shumë nga problemet e menaxhimit si me një përmbajtje të caktuar etike nga pikëpamja e teorisë mikroekonomike, duke u mbështetur në forcat jopersonale të tregut në zgjedhjen e një zgjidhjeje midis sjelljes ekonomike dhe sociale.

2. Analiza Ligjore-- aftësia për të shqyrtuar secilën nga problemet që kanë përmbajtje etike, mbi bazën e teorisë juridike, duke u mbështetur në forcat shoqërore jopersonale në zgjedhjen midis "të drejtës" dhe "të gabuarës". Besimi themelor këtu është se një shoqëri demokratike mund të vendosë rregullat e veta dhe se nëse njerëzit dhe organizatat i ndjekin ato rregulla, atëherë anëtarët e asaj shoqërie do të trajtohen sa më drejtë.

3. Analiza Etike- aftësia për të shqyrtuar secilën nga problemet që kanë përmbajtje morale, duke përdorur strukturën e filozofisë normative, duke u mbështetur në parimet bazë në zgjedhjen midis "të drejtës" dhe "të gabuarës". Besimi në themel të filozofisë normative është se nëse të gjithë individët që mendojnë racionalisht në një shoqëri veprojnë mbi të njëjtat parime të dobisë dhe logjikës, atëherë anëtarët e asaj shoqërie gjithashtu do të trajtohen sa më drejtë që të jetë e mundur.

Në përmbledhje, ekzistojnë tre forma të analizës që mund të ndihmojnë në arritjen e një ekuilibri relativisht të saktë midis sjelljes ekonomike dhe sociale. Këto forma të analizës janë: ekonomike, të bazuara në forcat jopersonale të tregut; ligjore, e bazuar në forca shoqërore jopersonale; dhe filozofike, bazuar në parime dhe vlera personale.

Por as analiza ekonomike, as juridike dhe as filozofike e veçuar nuk është plotësisht e kënaqshme si mjet për zgjidhjen e dilemave etike. Kur përpiqemi të gjejmë një ekuilibër midis sjelljes ekonomike dhe sociale të një organizate, asnjë nga format nuk na jep një metodë për të vendosur për një kurs veprimi që mund ta themi me besim - "e drejtë", "korrekte" dhe "e drejtë". ".

Analiza ekonomike. Ndjekja e Optimalitetit Pareto përmes forcave jopersonale të tregut është mjaft tërheqëse - gjithçka që duhet të bëjmë është të maksimizojmë të ardhurat dhe të minimizojmë kostot, dhe marrëdhëniet e tregut, së bashku me vendimet politike, do të eliminojnë ose mohojnë dëmin dhe humbjen që u shkaktojmë të tjerëve. Megjithatë, ekzistojnë probleme praktike dhe teorike me teorinë mikroekonomike. Duhet të pranojmë se tregjet nuk janë aq efikase dhe votuesit nuk janë aq bujarë.

Analiza Ligjore. Koncepti i proceseve shoqërore jopersonale është gjithashtu tërheqës - gjithçka që duhet të bëjmë është t'i bindemi ligjit dhe atëherë mund të ndjejmë se po ndjekim standardet morale kolektive të shumicës së popullsisë. Megjithatë, ky koncept rrënohet kur përballemi me një proces ku normat, besimet dhe vlerat individuale institucionalizohen në një strukturë ligjore. Duhet pranuar se ka shumë dallime, shumë kompromise midis vlerave dhe standardeve morale individuale dhe ligjeve ligjore kombëtare.

Analiza filozofike. Koncepti i analizës racionale personale është gjithashtu tërheqës - gjithçka që duhet të bëjmë është të bazojmë vendimet tona në një parim të vetëm moral (preferencë ose qëndrueshmëri) ose në një vlerë të vetme (drejtësi ose liri) - por analiza racionale ka një të metë të qenësishme. Kur përpiqemi të përdorim ndonjë nga parimet ose ndonjë nga vlerat në rezonancën morale, ne zbulojmë se duhet të shtojmë një parim të dytë ose vlerë të dytë (shpesh në konflikt të drejtpërdrejtë me të parën) në zinxhirin shkakësor në mënyrë që të arrijmë një logjik. përfundimi. Duhet të pranojmë se një kombinim i parimeve apo vlerave kontradiktore nuk mund të jetë racional.

Nëse një nga vendimet ose veprimet gjeneron një kthim të përshtatshëm financiar, përputhet me legjislacionin aktual, siguron përfitime të konsiderueshme për shumicën e anëtarëve të komunitetit, kur është e mundur të dëshirojmë që të gjithë të përballen me të njëjtën grup alternativash dhe faktorësh bazë që është. “i drejtë” në kuptimin e rritjes së potencialit për bashkëpunim social dhe “në mënyrë të paanshme” në kuptimin e ushtrimit të aftësisë së të tjerëve për të bërë zgjedhjen e tyre – atëherë mund të themi se një vendim apo veprim është “i saktë”, “i saktë”. dhe "e drejtë".

Lista e literaturës së përdorur

1. Mardas A. N., Mardas O. A. Menaxhimi organizativ. Shën Petersburg: "Pjetri", 2003 - 336 f.

2. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovitsky L.E. Management M.: INFRA-M, 2003 - 288 f.

3. Khomutskaya L. P. Problemet etike të menaxhimit. // Etike dhe estetike: 40 vjet më vonë. Materialet e konferencës shkencore. 26-27 shtator 2000 Abstrakte raportesh dhe fjalimesh. Shën Petersburg: Shoqëria Filozofike e Shën Petersburgut, 2000. F. 160-164

4. Emerson G. Menaxhimi modern. M.: "NORMA", 2005 - 434 f.

Organizuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Llojet e informacionit dhe kriteret për vlerësimin e tij. Sistemi i informacionit dhe kontabiliteti i menaxhimit. Përgatitja e informacionit të vendimeve të menaxhimit. fazat trajnim informacioni gjatë marrjes së vendimeve menaxheriale. Formimi i një sistemi adaptiv të modeleve të biznesit.

abstrakt, shtuar 09/10/2010


Vendimmarrja si komponent i funksionit menaxherial. Përgatitja e vendimeve menaxheriale në organizatat moderne. Efikasiteti i procesit të marrjes dhe zbatimit të vendimeve menaxheriale duke përdorur elementë modelues në SH.PK "Magnit-NN".

punim afatshkurtër, shtuar 23.02.2012


Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit. Koncepti i "rrezikut" në menaxhimin e një organizate moderne. Menaxhimi i riskut në zhvillimin e vendimeve të menaxhmentit. Vlerësimi i rrezikut. Teknikat dhe metodat bazë të menaxhimit të riskut në marrjen e vendimeve menaxheriale.

punim afatshkurtër, shtuar 19.11.2014


Ndikimi i informacionit dhe profesionalizmit të stafit në pasiguritë. Një shembull i konsideratës së tyre në vendimet e menaxhimit. Analiza e jashtme dhe mjedisi i brendshëm. Rekomandime për përmirësimin e analizës së problemeve të kontabilitetit për pasigurinë në vendimmarrjen menaxheriale.

punim afatshkurtër, shtuar 01/06/2012


Koncepti i vendimit të menaxhimit. Karakteristikat e modelimit të situatës problemore. Procesi i zhvillimit të zgjidhjeve në situata të vështira. Themelore dhe konceptet alternative, një model klasik dhe retrospektiv i procesit të vendimmarrjes menaxheriale.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2010


Thelbi i analizës së situatës së marrjes së vendimeve menaxheriale. Metodat e organizimit të ekspertizës: metoda e rastit, pyetja me dy raunde, analiza e faktorëve dhe shkallëzimi shumëdimensional. Analiza e situatës në organet qeveritare fuqi në marrjen e vendimeve menaxheriale.

punim afatshkurtër, shtuar 26.07.2010


Thelbi dhe klasifikimi i rreziqeve. Teknikat për zhvillimin dhe përzgjedhjen e vendimeve të menaxhimit nën rrezik. Karakteristika kryesore e një kompanie udhëtimi. Rreziku në marrjen e vendimeve menaxheriale në kompaninë e udhëtimit LLC Romanova Olga's Travel Company.

punim afatshkurtër, shtuar 21.01.2014


Koncepti dhe llojet e metodave për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit. Historia e zhvillimit të shkollës sovjetike të zhvillimit të vendimeve menaxheriale. Thelbi dhe veçoritë e aplikimit të ekonomisë, matematikës dhe metodat e ekspertëve zhvillimi i vendimeve të menaxhimit në ndërmarrje.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2009


Thelbi dhe funksionet e vendimeve menaxheriale, klasifikimi i tyre dhe fazat e zhvillimit. Metodat e vendimmarrjes së menaxhimit të bazuara në modelimin matematikor dhe të menduarit krijues. Karakteristikat e "brainstorming", avantazhet dhe disavantazhet e tij.

punim afatshkurtër, shtuar 03/06/2014


Thelbi dhe karakteristikat Zgjidhjet. Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit. Përshkrimi i shpërndarjes së kompetencave vendimmarrëse. Studimi i strukturës së menaxhimit dhe metodave të marrjes së vendimeve menaxheriale në organizatën LLC "Udhëheqës".

Ky artikull është planifikuar si botimi i parë në një seri artikujsh mbi menaxhimin inteligjent të projektit.
Publikimi do të diskutojë shkurtimisht çështjet e simulimit të menaxhimit të projektit (PM) dhe intelektualizimit të PM.

Supozohet se lexuesi ka një njohuri sipërfaqësore të teorisë së menaxhimit të projektit dhe analizës së sistemeve, dhe ndoshta dizajnimin e sistemeve të informacionit. Njohuritë e thella në të gjitha ose njërën nga fushat mund të shkaktojnë një dëshirë të parezistueshme për të shkruar një koment, gjë që është e mirëseardhur!... ose t'i hedhësh diçka të rëndë autorit...
Pra, le të fillojmë.

1. Model projekti

Në përputhje me PMBoK 5 (1), ekzistojnë disa fusha të njohurive të menaxhimit të projektit (ne nuk do t'i prekim të gjitha). Në secilën prej fushave, projekti konsiderohet nga këndvështrime të ndryshme, dallohen të gjitha llojet e subjekteve/objekteve, metodat e menaxhimit dhe ndikimi i tyre në projekt, si një mënyrë e organizimit të punës për arritjen e një qëllimi specifik ose zgjidhjen e një problemi. Këtu ne përshkruajmë vetëm shkurtimisht objektet tipike që mund të identifikohen në menaxhimin e projektit, karakteristikat, marrëdhëniet e tyre, si dhe mekanikën e përgjithshme të simulimit dhe korrespondencën e tij me ciklin jetësor të projektit.

Objektet tipike dhe karakteristikat e tyre
Projekti ka karakteristikat e mëposhtme: menaxheri, emri, lloji, data e planifikuar e fillimit, data aktuale e fillimit, data e planifikuar e përfundimit, data aktuale e përfundimit, gjendja aktuale e ciklit jetësor, bilanci i hapjes së projektit, bilanci aktual i projektit.
Karakteristikat e llogaritura ose të përcaktuara në bazë të objekteve të tjera: ekipi i projektit, përqindja e punës së kryer, vonesa ose plumbi në sasinë e punës së kryer, vonesa ose plumbi në terma, kostoja e planifikuar.
Detyrë/Punë- këtu tregohen karakteristika të ngjashme me projektin, të cilave i shtohen: pranuesi, ekzekutuesi përgjegjës, lloji i punës së kryer, projekti, vendi, përqindja e përfundimit.
Karakteristikat e llogaritura ose të përcaktuara në bazë të objekteve të tjera: sekuenca e ekzekutimit brenda projektit, përbërja e interpretuesve, historia e ndryshimeve të gjendjes, kostoja e përfundimit të detyrës / punës.
burim material(asetet fikse): lloji i objektit, data e regjistrimit, data e vënies në punë, emri, vlera kontabël.
Llogaritur ose përcaktuar: amortizimi, gjendja aktuale, ku përdoret aktualisht, orari i përdorimit.
Burim harxhues(lëndë e parë, pjesë këmbimi): lloji i burimit, rezervat fillestare, vendndodhja, data e dorëzimit, data e skadencës.
Të vlerësuara ose të përcaktuara: rezervat korente, intensiteti i konsumit
Stafi: emri i plotë, vendndodhja e përhershme.
E vlerësuar ose e përcaktuar: disponueshmëria për punë, pajtueshmëria me punonjësit e tjerë, vendndodhja aktuale për kohëzgjatjen e punës, ku përfshihet, orari i punës.
Rreziku: probabiliteti i ndodhjes, kostoja e dëmtimit, përshkrimi, kohëzgjatja e ndikimit, treguesi i shkaktimit të rrezikut.
Të llogaritura ose të përcaktuara: masat për eliminimin e pasojave, masat për parandalimin e shfaqjes ose evazionit, kostoja, koha e zbatimit.

Marrëdhëniet dhe varësitë
Projekt--detyrë- kryhen brenda kufijve kohorë të projektit.
detyrë -- detyrë- mund të ketë një marrëdhënie hierarkike (vertikale), mund të ketë një marrëdhënie në formën e një treguesi të sekuencës së ekzekutimit (horizontale).
Burimi material -- detyrë– lidhet nëpërmjet lidhjes së orarit me detyrën, duke treguar orarin e përdorimit.
Burim harxhues - detyrë– lidhet nëpërmjet raportit të orarit me detyrën me një tregues të marzhit të nevojshëm për zbatimin e tij.
Personeli - detyrë- mund të përdoret brenda disa detyrave, për të cilat tregohet orari i punës dhe përqindja e përdorimit në detyrë.
Rreziku--[Objekt]– kur specifikoni marrëdhënien me [Object], tregohet probabiliteti i ndodhjes.
Sigurisht, kjo nuk është një listë e plotë e objekteve.

Mekanika
Çdo cikël modelimi korrespondon me një kohë fikse - 1 ditë/orë të projektit që po ekzekutohet. Për ta bërë këtë, ne do të pranojmë të gjitha kushtet dhe intervalet në projekt - shumëfish të 1 ditë / orë. Diagrami i ciklit të simulimit është paraqitur më poshtë:


Cikli i simulimit është si më poshtë:

1. Vendosni vlerat fillestare për projektin që do të simulohet. Krijohet një projekt, përgatitet një plan projekti, një pemë rreziku. Në këtë fazë, funksionet e mbështetjes intelektuale për menaxhimin e projektit janë gjithashtu të disponueshme, por ky hap nuk mund të kryhet pa një vendimmarrës.
2. Përsëritja fillon me përcaktimin e vlerave efektive.
3. Ekzekutimi i një rrahjeje. Çdo cikël i simulimit kryen veprimet e mëposhtme:
   • burimet shpenzohen për detyra,
   • kontrollohet probabiliteti i dështimeve (risqeve),
   • një sasi e caktuar pune kryhet nga lista e punëve për projektin,
   • transaksionet financiare për projektin.
4. Ruan vlerat e llogaritura për një masë specifike
5. Kontrollimi i kushteve për përfundimin e simulimit.
6. Përfundimi i simulimit dhe nxjerrja e rezultateve (vlera analitike, të përmbledhura dhe të detajuara sipas hapave të simulimit). Në fund të simulimit, ruhen vlerat e fundit (përfundimtare) dhe arsyet e përfundimit të simulimit.
7. Lëshimi i përdoruesit (ose vendimmarrësit - vendimmarrësit) të informacionit për gjendjen e projektit pa përdorimin e optimizimeve, moduleve analitike dhe mbështetjes së vendimit. Përdoruesi duhet të reagojë ndaj gjendjes aktuale (nëse është e nevojshme) ose të vazhdojë simulimin.
8. Vlerësimi i vendimeve të menaxhimit të përdoruesve bazuar në vlerat aktuale, si dhe një retrospektivë e ndryshimeve të tyre dhe vendimeve të menaxhimit të marra nga përdoruesi duke përdorur algoritme optimizimi, module analitike dhe mbështetje për vendimet.

Në përputhje me ciklin jetësor të projektit, ne do të bëjmë dallimin midis:

• inicializimi dhe planifikimi i projektit - 1 hap
• zbatimi i projektit - hapi 2-5, 7 dhe 8 i ciklit
• përfundimi i projektit - hapi 6

Vërejtje të përgjithshme
Të gjitha të dhënat e hapave të ndërmjetëm të simulimit ruhen dhe grumbullohen brenda simulimit aktual. Gjatë punës së mëtejshme të algoritmeve të optimizimit (në hapin e 8-të të ciklit të simulimit), mund të përdoren të dhënat e simulimeve aktuale dhe të mëparshme të përfunduara (të rregulluara për rezultatin e përfundimit të simulimit).
Me disa aktivitete të njëkohshme të projektit, simulimi për to kryhet sikur paralelisht (d.m.th., simulohet ekzekutimi i njëkohshëm), në mungesë të mosmarrëveshjeve për burimet e përdorura.
Nëse ka disa punonjës/lloje burimesh, simulimi kryhet për secilin prej tyre paralelisht (d.m.th. ato konsumohen njëkohësisht), nëse nuk ka mosmarrëveshje për burimet e përdorura.

2. Teknologjitë e zbatimit

Çështjet kryesore në shqyrtim:

• ruajtjen e strukturës së të dhënave të projektit në bazën e të dhënave
• ndërfaqe për ndërveprimin e përdoruesit me strukturën e bazës së të dhënave
• mjetet e zbatimit të serverit simulator
• ndërfaqe për ndërveprimin midis bazës së të dhënave dhe serverit të simulatorit
• ruajtja e rrjetit nervor dhe hapat e përsëritjes së ndërmjetme të simulatorit
• ndërveprimi ndërmjet ndërfaqes së aplikacionit dhe rrjetit nervor

Meqenëse është e lehtë të shihen objektet e projektit dhe lidhjet ndërmjet tyre, është e lehtë të përfaqësohen në formën e marrëdhënieve të bazës së të dhënave relacionale dhe ruajtja në këtë formë gjithashtu nuk është e vështirë, d.m.th. do të mjaftojë një bazë të dhënash relacionale - MySQL, për shembull.
Për të zhvilluar ndërfaqen, ne do të zgjedhim kornizën Yii 2 (dhe grupin përkatës të teknologjisë - PHP, HTML, etj.).
Implementimi i serverit të simulimit - Node.js
Zbatimi i një rrjeti nervor për Node.js, për shembull - habrahabr.ru/post/193738
Ndërveprimi me frontend (Yii2) dhe Node.js - github.com/oncesk/yii-node-socket
Çështja e formatit të ruajtjes së vetë rrjetit nervor mbetet e hapur, e cila i nënshtrohet kërkesave të mëposhtme:

1. Pasqyrimi i vetive të rrjetit nervor (marrëdhëniet, peshat e lidhjeve, etj.)
2. Qasje e sigurt (shmangni ndikimin e drejtpërdrejtë të përdoruesit në rrjet)
3. Aftësia për të trajnuar rrjetin.

2. Kontrollo logjikën

Për secilën nga fushat e njohurive të menaxhimit të projektit, ekzistojnë deklarata problemore dhe metoda matematikore të përshkruara për zgjidhjen e tyre, me të cilat autori është njohur sipërfaqësisht. Në varësi të modelit të kontrollit, njohuritë e këtyre rregullave dhe metodave të zgjidhjes së problemeve duhet të rishpërndahen midis sistemit dhe përdoruesit. Modelet e menaxhimit janë si më poshtë: (1)

1. menaxhimi me njoftime- sistemi nuk prek objektin (projektin), por shfaq njoftime në lidhje me ndryshimet në tregues dhe mundësinë e kryerjes së veprimeve (kërkohen vendimmarrje dhe njohuri maksimale nga vendimmarrësi).
2. kontroll interaktiv- sistemi ofron veprime kontrolli, por vendimi mbetet tek vendimmarrësi (vendimmarrja i mbetet vendimmarrësit).
3. kontrolli heuristik- sistemi merr vendime dhe kryen disa veprime vetë (vendimmarrësi përjashtohet nga procesi i menaxhimit).

Vetë zbatimi i menaxhimit konsiston në monitorimin dhe analizimin e tërësisë së karakteristikave të projektit dhe vlerësimin e devijimit të tyre nga "normalja" për një kohë të caktuar, duke marrë parasysh dinamikën e ndryshimit të tyre. Veprimet e kontrollit zgjidhen në bazë të të dhënave të marra (d.m.th., nëse një kombinim i tillë i karakteristikave të ndonjë efekti përputhet), si dhe analizohen projekte të ngjashme me situata të ngjashme dhe vendimet e marra në to. Në përputhje me shkallën ose nivelin e devijimit, mund të aplikohen disa metoda të ndikimit:

1. Rishpërndarja e burimeve ndërmjet detyrave;
2. Rishpërndarja e burimeve të punës ndërmjet detyrave;
3. Riprogramimi i detyrave;
4. Planifikimi i prokurimit;
5. Evazioni ose marrja e masave për eliminimin e pasojave të rreziqeve.

Për metodat e ndikimit, karakteristikat e mëposhtme janë të rëndësishme: shkalla e përputhshmërisë me situatën, kohëzgjatja e zbatimit, kostoja e zbatimit, koha e mundshme e fillimit të zbatimit. Për të përcaktuar mënyrën e zbatueshme të ekspozimit, është e rëndësishme:

1. Karakteristikat e specifikuara nga ekspertët.
2. Disponueshmëria e informacionit në bazën e të dhënave të akumuluar të projekteve të përfunduara.

Është logjike të ndërtohen këto mekanizma duke përdorur rrjete nervore dhe logjikë fuzzy. Këto algoritme mund të përdoren si në fazën e inicializimit dhe planifikimit të projektit, ashtu edhe në fazën e zbatimit të tij. Është e mundur të kryhet një analizë - si të ndryshohen karakteristikat pas aplikimit të veprimit të kontrollit.

3. Intelektualizimi i simulimit

Se. në fazën e ekzekutimit të taktit, vendimmarrësi mund të përjashtohet plotësisht nga procesi i menaxhimit. Çfarë nevojitet për këtë? Për të modeluar ngjarjet, nevojiten përsosje të disa karakteristikave (ato të përafërta). Për të kryer veprimet e kontrollit, sistemi duhet të "dijë" disa informacione shtesë rreth fushës së temës, për shembull:
1. Rishpërndarja e burimeve ndërmjet detyrave.

• këmbyeshmëria e burimeve - mund të vendoset nga tabelat e matricës së korrespondencës;
• probabiliteti i dështimit të burimeve - probabiliteti tregohet në intervalin nga Xmin në Xmax;
• mundësia e përdorimit paralel nga disa ekzekutues – si veti logjike e detyrës.

2. Rishpërndarja e burimeve të punës ndërmjet detyrave.

• këmbyeshmëria dhe papajtueshmëria e personelit - mund të vendosen nga tabelat e matricës së korrespondencës;
• produktiviteti i punës - si një vlerë e llogaritur bazuar në të dhënat për: përvojën e punës, moshën, trajnimin e avancuar, etj.
• raporti i llojeve të punës së kryer dhe aftësive të kërkuara për zbatimin e saj zgjidhet në mënyrë të ngjashme me matrica;
• probabiliteti i mungesës së burimeve të punës (probabiliteti i sëmundjes) - probabiliteti tregohet në intervalin nga Xmin në Xmax;
• mundësia e ekzekutimit paralel të një pune nga disa interpretues - si një veti logjike e detyrës.

3. Ndryshimi i orarit të detyrave.

• a është e mundur të pezullohet detyra, apo ekzekutimi duhet të jetë i vazhdueshëm - si një veti logjike e detyrës;
• nëse detyra përfshihet në "rrugën kritike" (d.m.th., koha e zbatimit të saj ndikon drejtpërdrejt në kohën e përfundimit të projektit) përcaktohet nga sistemi "në fluturim".

4. Planifikimi i prokurimit.

• intensiteti i konsumit të burimeve - i përcaktuar nga sistemi "në fluturim".
• mundësia e blerjes së pajisjeve të nevojshme - si një pronë logjike e detyrës.

5. Shmangia ose marrja e masave për eliminimin e pasojave të rreziqeve.

• probabiliteti i dështimeve të pajisjeve - probabiliteti tregohet në intervalin nga Xmin në Xmax;
• opsionet e mundshme për evazion dhe eliminimin e pasojave - të zgjidhura me matrica ose lista të pajtueshmërisë (duke treguar shkallën e pajtueshmërisë).

Kjo nuk është një listë shteruese e detyrave. Këtu është gjithashtu e nevojshme të theksohet fakti se nuk mund të ketë zgjidhje universale për asnjë projekt, dhe ajo që është e mirë për një projekt është vdekja për një tjetër. Se. nevojiten disa karakteristika kryesore, kombinimet e tyre dhe vlerat e tyre, të cilat do të lejonin shtypjen dhe klasifikimin, zgjedhjen e projekteve të ngjashme për trajnimin e sistemit, për shembull:

• llojet e burimeve të përfshira;
• llojet e detyrave të caktuara;
• kualifikimet dhe aftësitë e personelit të përfshirë;
• madhësia e buxhetit;
• kohëzgjatja e projektit;
• suksesi i projektit;
• numri i pjesëmarrësve etj.

Larg rolit të fundit do të luajë faktori i pasigurisë si të karakteristikave të përshkruara më sipër ashtu edhe të karakteristikave të vetë projektit.

4. Multi-agjenci

Siç u përmend më lart, mosmarrëveshjet për përdorimin e burimeve mund të jenë si brenda projektit ndërmjet detyrave, ashtu edhe ndërmjet projekteve të ndryshme që përdorin të njëjtat burime. Për të thjeshtuar punën me burimet, do të zgjedhim një agjent, të cilin do ta quajmë "Arbitër i burimeve". Është tek ai që agjentët e "Projekteve" do t'i drejtohen për burimet e nevojshme, të cilat do të bëjnë të mundur rishpërndarjen edhe të burimeve të rezervuara në varësi të rëndësisë (kriticitetit) të detyrave ose projekteve që kryhen.

konkluzioni

Çfarë do të japë një modelim i tillë simulimi ose simulimi i menaxhimit të projektit? Përgjigja është e thjeshtë:

1. menaxhimi me njoftime- mund të përdoret si trajnim ose testim i vendimmarrësve për njohjen e parimeve të caktuara ose aftësinë për të zgjidhur problemet që lidhen me menaxhimin e projektit.
2. kontroll interaktiv- zhvillimi i disa praktikave dhe testimi i tyre në model. Kjo do të bëjë të mundur ndryshimin e modelit në përputhje me situatën, ose anasjelltas, vlerësimin e zotërimit të metodave për zgjidhjen e problemeve të PM nga vetë vendimmarrësi (vetëekzaminimi).
3. kontrolli heuristik- mundësia e një numri të madh ekzekutimesh simulimi dhe grumbullimi i përvojës (të dhënave) të caktuara rreth këtyre simulimeve për analizën e tyre të mëtejshme.

Megjithatë, imitimi dhe simulimi në vetvete nuk është qëllimi përfundimtar. Si rezultat i akumulimit të modeleve mjaft të sakta të thjeshta dhe komplekse në bazën e simulimit, zhvillimi dhe korrigjimi i sjelljes së modelit të simulimit dhe moduleve që kryejnë ndërveprim ndërveprues dhe kontroll heuristik (pa vendimmarrës), është e mundur të përdoret rregulla dhe algoritme të grumbulluara për të kontrolluar (ose mbështetur në mënyrë inteligjente kontrollin) projektet reale (3).
Zbatimi i një sistemi të tillë në formën e një zgjidhjeje SaaS, me përfshirjen e një numri të caktuar pjesëmarrësish, do të lejojë akses në përvojën e punës (impersonale) të pjesëmarrësve të tjerë (me mundësinë e mësimit të sistemit).

Lista e burimeve të përdorura

1. pmlead.ru/?p=1521 . [Në internet]
2. www.aaai.org/ojs/index.php/aimagazine/article/view/564. [Në internet]
3. us.analytics8.com/images/uploads/general/US_2010-10_Whitepaper_BI_Project_Management_101.pdf. [Në internet]

Një nga veçoritë e shkencës moderne të menaxhimit është përdorimi i modeleve. Siç theksohet nga M. Mescon, M. Albert dhe F. Hedouri, kontributi më i dukshëm dhe ndoshta më domethënës i shkollës së menaxhimit shkencor është zhvillimi i modeleve që lejojnë marrjen e vendimeve objektive në situata që janë shumë komplekse për një vlerësim të thjeshtë kauzal. të alternativave.

Sipas përkufizimit të R. E. Shannon, "një model është një paraqitje e një objekti, sistemi ose ideje në një formë tjetër nga vetë e tëra". Në këtë kuptim, të gjitha teoritë e menaxhimit, në fakt, janë modele të punës së organizatës ose të cilitdo nënsistem të saj. Karakteristika kryesore e modelit është thjeshtimi i situatës reale në të cilën zbatohet. Pasi të krijohet modeli, variablave u caktohen vlera sasiore. Kjo ju lejon të krahasoni dhe përshkruani në mënyrë objektive çdo variabël dhe marrëdhëniet midis tyre.

Arsyet për përdorimin aktiv të metodës së modelimit:

Kompleksiteti natyror i shumë situatave organizative;

Pamundësia e kryerjes së eksperimenteve në jeta reale edhe kur ato nevojiten;

Orientimi i lidershipit për të ardhmen.

Kështu, modelimi i situatës është një mjet i fuqishëm analitik për të kapërcyer shumë nga problemet që lidhen me vendimmarrjen në situata komplekse.

Fazat kryesore të ndërtimit të një modeli:

1. Përsosja e deklaratës së problemit.

2. Formulimi i ligjeve që lidhen me parametrat kryesorë të objektit.

3. Regjistrimi në shprehje matematikore i rregullsive të formuluara.

4. Studimi i modelit bazuar në një krahasim të treguesve aktualë të performancës me ata të llogaritur sipas modelit (analizë teorike dhe/ose eksperimentale).

5. Grumbullimi i të dhënave për objektin në studim dhe korrigjimi i modelit për të futur faktorë, kufizime dhe kritere shtesë.

6. Zbatimi i modelit për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të objekteve.

7. Zhvillimi dhe përmirësimi i modelit.

Gjatë modelimit të një situate menaxheriale, mund të përdoren tre lloje themelore të modeleve: modelet fizike, analoge dhe matematikore.

Modeli fizik ju lejon të eksploroni diçka me ndihmën e një përshkrimi të zmadhuar ose të reduktuar të një objekti ose sistemi. Për shembull, vizatimi i një projektuesi reduktohet në një shkallë të caktuar.

model analog paraqet objektin në studim si një analog që sillet si një objekt real, por nuk duket si një. Për shembull, një grafik që ilustron marrëdhënien midis vëllimit të prodhimit dhe kostove, ose një grafik organizativ i një ndërmarrje.

Një model matematik (simbolik) përdor simbole për të përshkruar vetitë ose karakteristikat e një objekti ose ngjarjeje. Ky lloj modeli ndoshta përdoret më shpesh në vendimmarrjen organizative.

Në vitet 1930 Shekulli 20 në kryqëzimin e matematikës, statistikës dhe teorisë ekonomike, u ngrit një degë e re e shkencës ekonomike - ekonometria. Metodat e analizës ekonometrike u kërkuan shpejt nga teoria e menaxhimit.

Ekonometria- një disiplinë shkencore, lënda e së cilës është studimi i anës sasiore të dukurive dhe proceseve ekonomike me anë të analizave matematikore dhe statistikore.

Mjeti kryesor i ekonometrisë është modeli ekonometrik, detyra e të cilit është të testojë teoritë ekonomike mbi materialin aktual duke përdorur metodat e statistikave matematikore. Ndër detyrat e tij përfundimtare të aplikuara në menaxhim, dallohen dy: parashikimi i zhvillimit të një situate menaxheriale dhe simulimi i skenarëve të ndryshëm të mundshëm për zhvillimin e saj.

Kur ndërtohet një model ekonometrik, përdoren metoda të tilla analize si analiza e regresionit, analiza e serive kohore, sistemet e ekuacioneve të njëkohshme, si dhe metoda dhe mjete të tjera të teorisë së probabilitetit dhe statistikave ekonomike.

Në formën më të përgjithshme, çdo model ekonometrik i ndërtuar si një sistem ekuacionesh lineare mund të shkruhet si më poshtë:

ku y është vektori i vlerave aktuale të variablave të modelit endogjen;

А - matrica e koeficientëve të ndërveprimeve midis vlerave aktuale të variablave endogjene të modelit;

Z është një matricë e koeficientëve të ndikimit të variablave të vonuar (lag) të modelit në vlerat aktuale të treguesve endogjenë dhe të simuluar;

C është matrica e koeficientëve të ndikimeve të jashtme;

х – vektori i vlerave të treguesve ekzogjenë të modelit;

t është indeksi i periudhës kohore;

I – indeksi i vonesës (lag);

p është kohëzgjatja e vonesës maksimale.

Numri i modeleve të ndryshme specifike të përdorura në menaxhim është po aq i madh sa numri i problemeve për të cilat ato janë zhvilluar. Llojet më të zakonshme të modeleve të përdorura në analizën, zhvillimin e zgjidhjeve dhe parashikimin e zhvillimit të procesit të menaxhimit janë: teoria e lojës, modeli i teorisë së radhës, modeli i menaxhimit të inventarit, modeli. programimi linear dhe modelimi simulues.

Teoria e lojësështë një metodë e modelimit të ndikimit të një vendimi mbi konkurrentët. Kjo është një metodë matematikore për studimin e strategjive optimale në lojëra, ose analizën e vendimmarrjes optimale në kushte konflikti. Në këtë rast, konflikti dhe loja janë një lloj sinonimi matematikor. Një lojë kuptohet si një proces në të cilin dy ose më shumë palë marrin pjesë në luftën për realizimin e interesave të tyre.

Një matematikan amerikan dha një kontribut të madh në zhvillimin e teorisë së lojës John Nash. Para J. Nash, matematikanët ishin të angazhuar në të ashtuquajturat lojëra me shumë zero, në të cilat fitimi i njërës palë është i barabartë me humbjen e tjetrës. J. Nash zhvilloi një metodologji për analizimin e lojërave me një shumë jo zero - një klasë lojërash në të cilën shuma e pjesëmarrësve fitues nuk është e barabartë me shumën e humbjeve të pjesëmarrësve humbës. Një shembull i një loje pa shumën zero do të ishte një negocim për rritjen e pagave midis një sindikate dhe menaxhimit të kompanisë. Një situatë e tillë konflikti mund të përfundojë ose në një goditje të gjatë në të cilën të dyja palët vuajnë, ose në arritjen e një marrëveshjeje të dobishme reciproke. Gjithashtu, J. Nash modeloi matematikisht një situatë në të cilën të dyja palët përdorin një strategji ideale, e cila çon në krijimin e një ekuilibri të qëndrueshëm.

Zbatimi praktik i teorisë së lojës lejon, nga njëra anë, të parashikojë veprimet e konkurrentëve të organizatës, dhe nga ana tjetër, bën të mundur tejkalimin e konflikteve brenda-organizative duke i modeluar ato, duke marrë parasysh të gjithë përbërësit. . Meqenëse situatat reale të menaxhimit janë shumë komplekse dhe ndryshojnë shpejt, teoria e lojës nuk përdoret aq shpesh sa modelet e tjera të përshkruara. Sidoqoftë, është e nevojshme kur kërkohet të përcaktohen faktorët më të rëndësishëm që duhet të merren parasysh në një situatë vendimmarrëse në një mjedis konkurrues.

Modeli i teorisë së radhës, ose modeli optimal i shërbimit, përdoret për të përcaktuar numrin optimal të kanaleve të shërbimit në lidhje me nevojën për to. Modelet e radhës janë një mjet për përcaktimin e numrit optimal të kanaleve të shërbimit për të balancuar shpenzimet e përgjithshme në rastet e shumë pak dhe shumë. Situatat në të cilat ky model është i zbatueshëm përfshijnë, për shembull, klientët e bankës që presin një arkëtar falas, që presin në radhë për përpunimin e të dhënave të makinerive, riparuesit e pajisjeve, etj.

Modeli i menaxhimit të inventarit përdoret për të përcaktuar kohën e vendosjes së porosive për burimet dhe sasinë e tyre, si dhe masën produkte të gatshme në magazina. Qëllimi i këtij modeli është të minimizojë efektet negative të akumulimit të inventarit, të shprehura në kosto të caktuara. Ekzistojnë tre lloje kryesore të këtyre kostove: porositja, ruajtja dhe humbjet e inventarit.

Modeli i programimit linear përdoret për të përcaktuar mënyrën më të mirë për të shpërndarë burimet e pakta në prani të nevojave konkurruese. Programimi linear përdoret zakonisht nga anëtarët e stafit për të zgjidhur problemet e prodhimit.

Sipas sondazheve, programimi linear dhe modelet e menaxhimit të inventarit janë më të popullarizuara në mesin e menaxherëve praktikantë.

Meqenëse të gjitha modelet e konsideruara janë "zëvendësues të realitetit", ato nënkuptojnë përdorimin e imitimit. Por imitimi si metodë modelimi tregon procesin e krijimit të një modeli dhe aplikimin e tij eksperimental për të përcaktuar ndryshimet në një situatë reale. Në mënyrë tipike, simulimi përdoret në situata që janë shumë komplekse për metodat matematikore si programimi linear. Kjo është për shkak të një numri të madh të variablave, vështirësisë së analizës matematikore të marrëdhënieve të caktuara midis variablave, ose një niveli të lartë pasigurie.

Një nga format e ndërtimit të një modeli është analiza ekonomike. Analiza e nivelit të ulët konsiderohet një "model ekonomik" tipik.

Një metodë specifike modelimi është modelimi neuro-gjuhësor. Në të njëjtën kohë, NLP nuk është saktësisht një metodë sasiore. Ai bazohet në mekanizmat dhe metodat e modelimit të përvojës subjektive të njerëzve. Detyrat kryesore të NLP janë të modelojë aftësi specifike ose të jashtëzakonshme për asimilimin e tyre të mëvonshëm nga njerëzit e tjerë. Modelimi NLP përdoret shpesh në menaxhimin e personelit, për shembull, kur ndërtoni komunikime efektive.

Metodat e vendimmarrjes. Teoria e vendimmarrjes synon të rrisë racionalitetin e vendimeve menaxheriale. Kjo teori mund të shihet si zhvillimin e mëtejshëm kërkimi i operacioneve. Tema e teorisë së vendimeve menaxheriale është vetë procesi i vendimmarrjes, formimi i parimeve të zgjedhjes, zhvillimi i kritereve të vlerësimit dhe metodave për zgjedhjen e vendimeve që janë më të rëndësishme për qëllimet e përcaktuara.

Pothuajse çdo metodë e vendimmarrjes e përdorur në menaxhim teknikisht mund të konsiderohet si një lloj modelimi. Tradicionalisht, megjithatë, termi "model" i referohet vetëm metodave të përgjithshme. Përveç modelimit, ka një sërë metodash për t'ju ndihmuar të merrni një vendim të informuar objektivisht për të zgjedhur midis disa alternativave.

ai që kontribuon më shumë në arritjen e qëllimeve të organizatës. Në këtë kuptim, metodat kryesore të vendimmarrjes janë matrica e fitimit dhe pema e vendimeve.
Matrica e pagesaveështë një nga metodat e teorisë statistikore të vendimeve. Kjo metodë ndihmon menaxherin në zgjedhjen e një prej disa zgjidhjeve. Për shembull, në zgjedhjen e një strategjie që është më e favorshme për arritjen e qëllimeve.

Një pemë vendimi është një metodë e përdorur për të zgjedhur kursin më të mirë të veprimit nga opsionet e disponueshme. Një pemë vendimi është një paraqitje skematike e një problemi vendimi. Si dhe matrica e fitimit, pema e vendimeve i jep menaxherit mundësinë që "të marrë parasysh fusha të ndryshme të veprimit, të ndërlidhet me to rezultatet financiare, rregullojini ato sipas probabilitetit që u është caktuar dhe më pas krahasoni alternativat. Nga ky këndvështrim, një pjesë integrale e metodës së pemës së vendimit është koncepti i vlerës së pritur. Në masën më të madhe, ky mjet është i zbatueshëm për marrjen e vendimeve të qëndrueshme.

Duhet theksuar se metodat e paraqitura në këtë kapitull nuk janë aspak një listë e plotë e metodave kërkimore sasiore të përdorura në shkencën moderne të menaxhimit. Sidoqoftë, ato japin një ide të përgjithshme të klasave (llojeve) të ndryshme të metodave të kërkimit dhe metodave të vendimmarrjes.

Kështu, qasja sasiore ndaj menaxhimit duhet të zbatohet metodat statistikore, modelet e optimizimit, modelet e informacionit dhe metodat e simulimit kompjuterik. Përdorimi i metodave të ndryshme të zhvilluara në kuadrin e qasjes sasiore mund të përmirësojë ndjeshëm cilësinë e vendimeve të marra bazuar në përdorimin e një qasje shkencore, modelimin e situatës dhe orientimin sistematik të kërkimit.

______________________________________________________________________________________________________________________

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: per. nga anglishtja. Moskë: Delo, 2005, f. 226.

Ayvazyan S. A. Bazat e ekonometrisë. Moskë: UNITI, 2001, fq. 19–20.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: per. nga anglishtja. Moskë: Delo, 2005, f. 236.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: per. nga anglishtja. Moskë: Delo, 2005, f. 241–242.

Prodhimi tutorial:

Historia e menaxhimit: tutorial/ E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universiteti Federal i Jugut. - Rostov-on-Don: Shtëpia Botuese e Universitetit Federal Jugor, 2014. - 606 f.