Organizacijski komplet orodij. Orodja za upravljanje organizacije

in osnovne določbe.

Obvestilo 4.2. Združevanje, vpliv, dejavnost, sprememba, orodje,

kombinacija, sodelovanje, koordinacija, metodologija, zaposlovanje, zaporedje,

posledice, uporaba, prilagoditev, postopek,

rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost,

poenotenje, faktor, funkcija, del, učinkovitost. Utemeljitev,

razvoj, odobritev, prilagoditev, klasifikacija, uporaba in posodobitev

sodobna orodja organizacije. ,^

Vse organizacijske dejavnosti posameznika, skupine, družbe

mora biti zagotovljena z enim ali drugim naborom specifičnih

sredstva namenskega vpliva, ki jih predstavlja tak koncept,

kot komplet orodij.

Opredelitev 4.2.1. Instrumentacija (iz lat. instrumentum - orodje

delo) - urejen niz, niz namenskih sredstev

vpliv in metode njihove uporabe.

Za razliko od enega orodja, izbira, prilagajanje in uporaba

ki se lahko izvaja naključno, glede na prevladujoče

okoliščinah je zbirka orodij sprva razvita in

se oblikuje kot enoten kompleks za izvajanje določenih dejavnosti.

To je določeno kot dejanski nabor obvladanega

orodja, pa tudi tehnologijo njihovega sodelovanja, kombiniranja in uporabe.

Poleg tega se takšni odnosi vzpostavljajo ne le znotraj relativno

neodvisnih sklopov instrumentov raziskovanja in vpliva, pa tudi med njihovimi posameznimi komponentami ali njimi v kompleksu.

Utemeljitev, razvoj, konstrukcija in uporaba orodij

organizacije temeljijo na enotnosti univerzalnega raziskovalnega procesa

in vpliv, uporaba njegovega potenciala, vsebina

in rezultati najširšega kroga znanstvenikov in praktikov. To omogoča

odpraviti vzporednost, izboljšati zaporedje

organizacije, bistveno izboljšajo učinkovitost njenega delovanja

in razvoj, ki zagotavlja namensko usklajevanje ukrepov

vsi udeleženci, uporabniki in celo opazovalci.

Takšno usklajevanje zahtevajo številni cilji

dejavniki in subjektivni cilji. Najprej raziskovalna orodja

utemeljeno, oblikovano in univerzalno uporabljeno

tako objektivno kot subjektivno organizacijo. poleg tega

pogosto je on tisti, ki ne postane le eden, ampak edini

osnova za razvoj in izvajanje ciljnega vpliva

za mešano organizacijo.

Ilustracija 4 . 2. ena . Meteorološke razmere za organizacijo letov letalskih letal.

Orodja za raziskave in vpliv bi morala zadoščati

neodvisno, se njihova naravna agregacija ne more deformirati

še posebej pomembno za najrazličnejše konformiste

organizacije, kjer se poročila pripravljajo po načelu »kolikor potrebuješ,

pokazali bomo toliko, «in kaj se je zgodilo in njegovi rezultati so kvalificirani

pojasnilo: "smo načrtovali." Uspešna rešitev tega

težave zahtevajo zagotavljanje zahtevane ravni

neodvisnost uporabe raziskovalnih instrumentov in veljavnost

in učinkovitosti vpliva. Na tej podlagi se oblikuje

pomembno organizacijsko pravilo.

učinkovit učinek.

V realnih razmerah je pomembno razumeti to instrumentalno

pristop dejansko ne opredeljuje le dveh neodvisnih postopkovnih manifestacij, temveč celotno možno lestvico izbire^

vrednotenje, korelacija, preoblikovanje, sodelovanje ipd. raziskanega

in spremenljivo. Poleg tega konfiguracija te lestvice morda nima

samo linearni, ampak tudi vzporedni in razvejani, vključno

večdimenzionalna, predstavitev, ki aktivira razvoj in uporabo

izpeljane modifikacije kot neodvisna orodja,

kot je razvrstitev in njen ustrezni popravek.

Oblike modeliranja takšne palete orodij v procesu

prilagoditve lahko tudi diferenciramo in pripeljemo do subjektivnih

objektna baza, postopek, struktura, posebnosti

in druge značilnosti določene organizacije. To omogoča

podrobneje določiti uporabo različnih orodij

raziskovati in vplivati, jih razširiti in predstaviti v obliki univerzalne

nabor metod in sredstev, diferencirana izbira,

namensko spreminjati in uporabljati najsodobnejše

modeli intelektualne in materialne organizacije

(glej prilogo 4).

Logika gradnje in uporabe kompleksnih orodij

organizacija je postavljena podlaga za razvoj, implementacijo in uporabo

posebno metodologijo za analizo in vrednotenje. Učinkovitost

raziskave določa univerzalnost, raznolikost

in stopnja razvoja instrumentalne palete, formacija

širok spekter potrebnih aplikacij najrazličnejših

postopkov z razporeditvijo teh in drugih komponent v eno

niz uporabljenih konfiguracij.

Vse to prepričljivo dokazuje, da je osnova nujno potrebna

razvoj in izvajanje kakršnega koli vpliva postane

ustrezna orodja za analizo in vrednotenje izoliranih in preučenih

lastnosti organizacije, ki jih določa subjekt-objekt

orientacijo. Poleg tega imata tako subjekt kot objekt organizacije

o oblikovanju in uporabi tega kompleta orodij njegova opredelitev

vpliv. Tako je na primer subjekt tisti, ki predstavlja

in igra najbolj verjetne scenarije za razvoj situacije,

objektni pristop pa neposredno tvori potrebne temelje

konstrukcija in uporaba orodij za modeliranje organizacije.

Dejanska orodja za modeliranje so široka in raznolika

uporablja se pri programiranju, oblikovanju, razvoju, gradnji

ter spremlja delovanje in razvoj najrazličnejših

organizacije. Primeri takšne uporabe so obsežno in podrobno navedeni v znanstvenih publikacijah in raziskovalnih poročilih.

programi, ki se izvajajo neposredno v določenih podjetjih

in v organizacijah. Odprejo se in

prepričljivo pokažejo organizacijsko naravo formacije in

učinkovitost uporabe modeliranja, vsestranskost, kompleksnost

in učinkovitost tega organizacijskega orodja.

Bistvo in glavni učinek njegove uporabe je v tem

da modeliranje omogoča, da se z izvedbo eksperimenta izognemo

katastrofalne napake, prepoznati ekstremne trende,

opredeliti obetavna področja. To omogoča veliko

manj sredstev, vendar z večjimi jamstvi, da bi dosegli odločilno

novosti pri konstrukciji, adaptaciji in uporabi specifi

orodja za raziskovanje in preoblikovanje mešanih

in subjektivno organizacijo.

AT resnično življenje tudi če temu ni posvečena posebna pozornost

o uporabi tovrstnih orodij, v predstavah intelektualcev

organiziranost lastne zavesti, posamezniku ni vseeno,

tako ali drugače "pomika" prihajajoča dejanja in njihove možne

posledice, kar je samo po sebi že simulacija. Točno tako

ta narava določa ključno mesto, opredelilno vlogo in

strateška perspektiva nastanka in razvoja modeliranja

kot ena temeljnih enot sodobne reprezentacije

univerzalni komplet orodij organizacije.

Jasno je, da zbirka raziskovalnih orodij vključuje veliko

drugi zelo raznoliki, ki se nenehno izboljšujejo

sredstva in načine preučevanja organizacije. Njihova sestava, vsebina,

vzorci interakcije in uporabe so določeni z nameni,

predmetov in pogojev uporabe, oblika integracije individ

raziskovanje procesa organizacijske spremembe in razvoj

organizacije (glej Prilogo 4). Primeri takšne integracije bi bili

obravnavani v poglavju 6.3 učbenika, se tukaj avtorji omejujejo

že podana določila za predstavitev raziskovalnih orodij

ter oceno njenega mesta in vloge pri nastajanju, delovanju

in razvoj sodobne organizacije.

Uporaba objektnega pristopa se neizogibno sooča s potrebo

raziskovanje in reševanje nastajajočih hierarhičnih

organizacijska protislovja. Za razliko od samoorganizacije, njihov pomen

pri izdelavi in ​​uporabi univerzalnih orodij

Organizacija se močno poveča, ko se pomika v sfero formacije

in razvoj vodstvenih odnosov. Med praktično uporabo orodij organizacije, kot del razvoja in implementacije

neposreden učinek protislovja

nastanejo pri razdelitvi pristojnosti in zagotavljanju koordinacije

med udeleženci tega procesa.

Dejansko raznolikost razumevanja, protislovja uporabe

ali celo zamenjavo bistva koordinacije z vsebino organizacije

se pogosto pojavljajo v teoriji in praksi.

Izvedeni podobni trendi pri njihovi primerjavi, analizi in ocenjevanju

na njih so sklepi ponovno aktualizirali vprašanje teoretičnega

razmerje in praktična uporaba organizacijskih konceptov

in usklajevanje.

V teku utemeljitve, gradnje in uporabe integriranega

zbirka raziskovalnih orodij in organizacija razmerja vpliva

in koordinacija postane ena izmed Ključne točke. Več

poleg tega številne znanstvenike in praktike potiska k domnevi o

ki jih organizacija skupaj vključuje, bi morala ali lahko vključuje

vpliv.

Za določitev tega problema je potrebna razumna rešitev

funkcionalna manifestacija koordinacijskega agregata v kompletu orodij

organizacije in se lahko konceptualno obravnava

naslednji model (slika 4.2.1).

Kot je razvidno že iz površne analize konstrukcije tega modela,

kaže se prava korelacija organizacije in koordinacije

prisotnost ali odsotnost hierarhičnih odnosov v njih. res,

samo podrejenega je mogoče organizirati, vendar uspešnost interakcije

odvisno od tistih, ki ti niso podrejeni. Povezovanje skupnih dejanj

različnih, neodvisnih subjektov, da bi dosegli enotno

na tej stopnji cilj zagotavlja koordinacijska funkcija (glej Dodatek

2). V tej manifestaciji koordinacija ni vključena v funkcijo organizacije,

vendar je nujno potrebno razviti uporabo orodij

organizacije.

Vendar nadaljnja analiza kaže, da nadzorni ukrep,

dvig na višjo raven, za katero so vsi vključeni

v tej interakciji so podrejeni katerih

skupno ukrepanje je možno in potrebno po potrebi

organizirati, najpogosteje postane neustrezen, pozen

ali po administrativno-birokratskem postopku oslabljen.

V tem primeru se vsebina vpliva nekako preoblikuje v

organizacija dosledno integrirana v en sam komplet orodij,

kar še zdaleč ni vedno opravičeno s situacijo in zagotavlja učinkovito

reševanje zadanih nalog.

Nabor orodij za usklajevanje je sprva izpostavljen kot

alternative organizaciji, ki zagotavljajo neposredno, hitro, enakovredno

interakcijo med vsemi vpletenimi deležniki

ali upravičenci do rezultatov. Razvija se

oblikovali, izvajali, popravljali in razvijali naprej

na paritetni osnovi, v realnem času, znotraj enega samega

družbeno-ekonomski in upravno-pravni trg

prostor, ki vam omogoča ustvarjanje pogojev za zagotavljanje

najbolj popolno, celovito, uravnoteženo in neodvisno računovodstvo

tako zasebni kot splošni interes.

Hkrati so vsebina in rezultati usklajevanja v veliki meri

stopnje so odvisne od statusa in stanja ustreznih predmetov,

kar ne zagotavlja vedno enakih možnosti za njihove

interakcije. V tem primeru je koordinacija latentna ali odprta

se prenese v organizacijo, ki jo izvaja višja raven,

glede na prednost svojega formalnega ali neformalnega statusa,

in v nekaterih primerih položaj ene od strank.

Prav ta pojav se pogosto zamenja za koordinacijo, ki vstopa,

po mnenju nekaterih raziskovalcev neposredno v kompozicijo

organizacije. Medtem pa enostranska, navpična usmerjenost takega vpliva jasno kaže na začetno odsotnost v

njegovo usklajevanje in njegovo izvajanje strogo organizacijsko,

hierarhično razvita načela. Pravzaprav, ne da bi prišli k sebi

obojestransko sprejemljiv sporazum o sodelovanju, stranki, kot

praviloma apelirajo na višjo raven in se zanašajo na njeno organizacijsko

sodelovanje pri reševanju problemov.

Zgornja konfiguracija odraža razmerje med organizacijo in

usklajevanje ne samo v študiji, ampak tudi pri vplivu na objekt.

Omogoča možnost interakcije in celo

preoblikovanje organizacije in usklajevanje s specifičnimi cilji

in na določenih ravneh oblasti. Problem kompleksne izvedbe

orodja za organiziranje in usklajevanje, zagotavljanje

njihova interakcija v procesih in nadzornih sistemih bo večja

podrobno obravnavani v zadnjem delu učbenika, tukaj avtorji

osredotočite se na razlike med njimi, ki so bile že poudarjene zgoraj.

Univerzalnost orodij organizacije se ne kaže le

pri razvoju in uporabi enega samega mehanizma ali njegovega namenskega

preklapljanje s funkcijami, kot je koordinacija. ona je,

kot je prikazano na začetku tega poglavja, je lahko tudi največ

neposredno realizirano v nujno potrebnih,

organsko in dosledno povezovanje raziskav in

vpliv na predmet. V zvezi s tem je univerzalni komplet orodij

postane eden od specifičnih in hkrati najbolj

pogosto naleteli na agregatne manifestacije določene organizacije.

Na podlagi uporabe široke palete najrazličnejših

konfiguracije kombinacije zunanjih orodij, sredstev, metod,

tehnike, postopki za neposredni vpliv na formacijo

in razvoj organizacijskih odnosov v realnih procesih in sistemih,

organizacijska orodja se uporabljajo v obliki kompleksnih

univerzalne strukture, ki združujejo posamezne komponente

v dobro delujoč, namensko delujoč mehanizem organizacije.

Osnovni postopki takšnega mehanizma se nenehno nadgrajujejo in

so zgrajene z inovativnimi konfiguracijami, ki v veliki meri določajo

bistvo in vsebina organizacijskih sprememb in razvoja

organizacije.

Konfiguracije za gradnjo in uporabo takšnih orodij

razumljive in raznolike, naloge, ki jih rešujejo, so specifične, a na splošno

najpogostejše agregacije osnovnih modelov lahko

predstaviti kot sledi (slika 4.2.2).

Tukaj prikazane konfiguracije imajo poenostavljeno (linearno-horizontalno)

predstavitev, ki odraža temeljna načela, vsebino

ter zaporedje njihovega razvoja in gradnje. Na praksi

taka odvisnost se lahko razveja, razvije, specializira

in posodobiti ne le v fazi razvoja, ampak tudi

potek uporabe posebnih orodij *, ki se znatno razširi

aplikacijsko paleto njegove uporabe.

V tem primeru zaporedje

in kontinuiteto linearnega preklapljanja predstavljenih verig,

ki odraža specifično metodologijo za konstruiranje organizacijskih orodij.

Torej je v verigi na prvi stopnji red že svoj

status določa togost ureditve izvajanja le-te

ali drugo ekipo. Od primera do primera,

oblikovati, prilagajati in uporabljati uporabljene metode,

zagotavljanje najbolj popolnega doseganja ciljev organizacije

s ciljno zasnovo in uporabo enega ali drugega

združevanje.

Opredelitev 4.2.2. Združevanje (iz lat. addgedo - združevanje) -

konstrukcija in uporaba stabilnih spojin.

Verige zaporedja, predstavljene v agregacijah osnovnih modelov

oblikovanje in uporaba orodij, ob ohranjanju

splošno logiko njihove konstrukcije je mogoče in je treba prilagoditi,

spremeniti in posodobiti v skladu s spremembo

ter razvoj ciljev, predmetov in pogojev organizacije. poleg tega

osnovne modele in so namenjeni odražanju le splošne konfiguracije

izdelava in uporaba določenega agregata orodij kot

prototip oblikovanja namensko uporabljen

organizacijska orodja.

Hkrati se ti modeli imenujejo osnovni, ker med

razvoj in uporaba organizacijskih orodij so dobro uveljavljeni,

vzpostavljen in uporabljen kot začetni algoritem

za izdelavo novih modifikacij. Kot ciljno

in končno enoto, so sestavljeni na podlagi modularnega pristopa

na uporabo orodij. Torej, pogosto uporabljene kombinacije

se dodajo posamezne komponente ali cele verige

dovolj stabilni agregati, ki se uporabljajo v različnih postopkih,

mehanizme in pogoje organizacije.

Poveča se na primer metoda timskega sklepanja pogodb, ki optimizira obrazce

kakovost in skrajšanje časa dela, ki se uporablja v

različnih poslovnih modelov in mehanizmov. Pri čemer

kot orodje organizacije se lahko uporablja univerzalno

metoda samooskrbe, ki varčuje z viri,

interes in odgovornost posameznih izvajalcev za

končne rezultate dela. Tak uporabni pristop k gradnji

organizacijski komplet orodij je bil razvit, implementiran, dolgoročno

Čas je bil pri uporabi sledil in pokazal svojo visoko učinkovitost

JSC "Druga moskovska tovarna ur".

Vertikalna dominanta konstrukcije modela, predstavljenega v

riž. 4 2 2, poudarja izjemno širok izbor palet in

možnost izvajanja zaporedja kvalitativnih transformacij

pri oblikovanju in uporabi uporabljenih orodij

organizacije. Tako je zaporedje podano v modelu

izbira orodja iz palete: naročilo - naročilo - indikacija

itd., odraža precejšnjo raznolikost možnosti posameznega

metoda vpliva, ki v veliki meri določa razmerje učinkovitosti

organizacija in upravljanje.

In res, red in red kot res prevladujeta

(več kot 65% vseh razvitih in izvedenih v domačem

izvajanje aktov) organizacijske in administrativne metode

vplivi oblikujejo organizacijo kot togo funkcijo

upravljanje, ki centralizira odločanje. Zagotavljajo

razvoj posebne vsebine ukrepov na ravni sprejemanja

odločitve z naknadnim prenosom odgovornosti

spremljanje izvajanja sprejetega načrta.

Nasprotno pa veljajo smernice (manj kot 12 % skupnega zneska

dejanj), da bi opozorili izvajalca na določeno

problem. Takšen vpliv na koncu prenese pooblastila

o iskanju neskladja, razvoju, sprejemanju in izvajanju

odločitev izvajalca, torej praktično določa potrebo

njeno samoorganizacijo in samoupravo.

Pomembno je razumeti, da s širitvijo uporabe smernic, strokovnih

raven usposobljenosti izvajalca in celotne organizacije

na splošno pridobiva stalen trend naraščanja, v nasprotju z

od izvajanja centralizacije poveljevanja, ki je skozi čas

znižuje, kar dosledno dezorganizira tako proces kot sistem.

Takšen paradoks je posledica dejstva, da izvajalec izgubi neodvisnost,

in vodja je preobremenjen z odgovornostjo.

To kaže, kako določa izbira instrumenta vpliva

in v nekaterih primerih neposredno določa ideologijo izvajanja

organizacijske dejavnosti.

Analiza vpliva izbire posameznega instrumenta na formacijo

in izvajanje ideologije organizacije vam omogoča, da naredite strateško

pomemben zaključek.

Zaključek 4. 2. ena . Izbira orodij je določena s strategijami

organizacije.

To še enkrat poudarja mesto in vlogo orodij pri razvoju

in izvajanje procesne organizacije. Pojavijo se

v strogi usmeritvi oblikovane in uresničene strategije

o ustreznih metodah in sredstvih njegovega izvajanja.

Na splošno je prvi del modela, prikazan na sl. 4.2.2, razkriva

paleta oblik za dajanje, ki združuje običajne metode,

posebne načine in univerzalna orodja z mehanizmom

družbena organizacija. Njegovo delovanje je objektivno utemeljeno

o uporabi informacij, administrativnih,

finančna, strukturna in druga sredstva organizacije, zagotavljanje

delovanje celotnega univerzalnega orodja kot celote.

Pri tem pristopu, pod sredstvi organizacije, v določenem primeru,

se nanaša na vse uporabljene ali proizvedene in uporabljene vire

produkti za upravljanje, ki zagotavljajo

doseganje želenega rezultata. Tukaj je poudarek na gradnji

aplikativni modeli organizacijskih in upravnih enot na

na podlagi tistega, ki je prikazan na sl. 4.2.2 osnovna orodja. Pri

V tem primeru je raznolikost uporabljenih sredstev omejena le z razpoložljivimi

v sistemu s pooblastili in sredstvi za njihovo izvajanje in

v veliki meri določa splošno učinkovitost razvoja

in uporabo orodij organizacije.

Uporabljeni pristop je pokazal izjemno učinkovitost pri

njena uporaba kot izobraževalna in metodološka osnova za konstruiranje

ter izvajanje strokovnega usposabljanja vodij viš

kvalifikacije za programe "Magister poslovne administracije

". Poudarjena je bila potreba po takšnem pristopu

v “Načelih evropskega standarda MBA”, na podlagi katerih

uporabljene spremembe programa usposabljanja menedžerjev

v Rusiji. Njihovi rezultati so potrdili znatno povečanje

izobraževalni in metodološki učinek v smislu poučevanja predmeta na podlagi

uporabo uporabnega pristopa v organizaciji. Toda večina

uporaba tega pristopa je pokazala pomembne rezultate v proizvodnji

organizacije, kjer se na njegovi podlagi razvija in izvaja

cela vrsta sodobnih znanstvenih in industrijskih izdelkov.

Seveda uporabni pristop k razvoju in uporabi

organizacijska orodja morajo vključevati vire

ureditev kot najhitrejši odziv organizacije

spremeniti situacijo. Njegova osnova je namenska

povečanje stopnje samoorganizacije z doslednim

decentralizacijo in postopno delegiranje. Poleg tega komplet orodij

regulacija in samoregulacija ne razvijata le novega,

ampak tudi bistveno poveča učinkovitost uporabe že

razpoložljivi potencial.

Prav ta učinek zagotavlja doseganje maksimuma

uresničiti notranji potencial organizacije in uporabiti sodobno

razvojnih metodologij

samoorganizacija. Zagotavljajo izjemne rezultate.

izboljšanje organizacije korporativnih procesov v konkurenčnem,

tržnih razmerah. Doseganje tega rezultata temelji na

o selektivni optimizaciji aplikacije že osvojenega

orodja in izboljšati učinkovitost njihove kombinacije in združevanja.

obravnavano izključno kot normativno ali strukturno tvorno

koeficient ugotavljanja skladnosti, razvrstitev

itd. Toda izboljšanje objekta in postopno širjenje

konfiguracijo njegovega vpliva na osebo in skupino zaposlenih

v načinu razvijanja samoorganizacije. V resničnih organizacijah

ugotovljeno je bilo, da koeficienti niso izračunani na podlagi ocene

ali celo velikost gotovinskih plačil in znotraj skupine, ki jo tvori

preureditev močno vpliva na aktivacijo

dejanja posameznika. Odličen primer uporabe takega

pristop je uporaba združevanja bonitetnih instrumentov

proizvodna organizacija.

Na tej podlagi je bil razvit, implementiran in uspešno uporabljen

v delavnicah št. 21 in 23 JSC "Druga moskovska tovarna ur". ona je

je pokazala učinkovitost neposrednega prenosa takšnih pooblastil

zaposlenega, da bi ustvarili mehanizem za samoregulacijo

delitev, specializacija, konsolidacija, sodelovanje, intenziviranje in nagrajevanje dela v montažni ekipi. Na splošno povečano

blokov, lahko tak postopek predstavimo na naslednji način.

način (slika 4.2.3)

Samofotografiranje

dejansko izvedeno

dolžnosti zaposlenih

Razvrstitev

fiksne odgovornosti

za delovna mesta, funkcije, naloge

Ocena razvrstitve

odgovornosti glede na njihove posebne

teža, težavnost

Prerazporeditev dela

funkcije, naloge,

opravlja delavec

Oblikovanje kompozicije

funkcionalne naloge

položaji

Registracija izvršitve

uradni uslužbenec

funkcionalne naloge

Osebna funkcionalnost

analiza v teku

dela, funkcije, naloge

Oblikovanje

tajni seznam

dolžnosti

dela, funkcije, naloge,

opravlja delavec

dela, funkcije, naloge,

opravlja delavec

delavec

Samoorganizirano vrednotenje

uspešnosti delavca

uradni funkcionalni

odgovornosti

in delovnega sodelovanja

Razvoj in izvajanje predstavljenega postopka temelji na

kot je navedeno zgoraj, o prenosu pravic in obveznosti registracije

in vrednotenje tekočih dejanj neposredno njihovemu izvajalcu. Zmanjša se na enotni register seznam praktično izvedenih

dela, funkcije, naloge z njihovimi dejan

vrednotenje. Analiza vsebine in rezultatov dela, ekipa kolektivno

sprejme odločitev o zvišanju cene nekaterih, nezaželenih,

ampak vrste dela, ki jih zahteva tehnologija, zaradi sorazmernosti

pocenitev drugih, katerih zmogljivost zahteva več,

kot je potrebno, število zbiralcev.

temelji na brezplačni prilagoditvi ocene opravljenega

bot, kar vodi do spremembe stroškov bonitetne enote in bistveno

kompleksnejša transformacija odnosov znotraj ekipe.

Ta pristop vam omogoča korenito reformo organizacije

in plačilo za delo, kar omogoča bistveno več

manever tako voditeljev kot izvajalcev. Hkrati se ohranja

samoorganizirajoča osnova za uporabo takega orodja, ki

omogoča zagotavljanje njegove ustreznosti družbene organizacije in v bistvu

povečati njegovo kredibilnost.

Posledično v celoti v skladu z delovanjem načela trga

konjunkture, se v brigadi izvaja trajna samoregulacija

ločitev, specializacija, konsolidacija, sodelovanje,

intenziviranje, vrednotenje in nagrajevanje monterjev v razmerah relativ

stalen znesek sklada plač za določeno

obseg in kakovost opravljenega dela v določenem obdobju

čas. Tako je mehanizem socialno-ekonomskih

vam omogoča, da najbolj učinkovito prilagodite realno organizacijo

na tržne odnose.

Jasno je, da je poleg samoregulacije uvedba takšnih orodij

sprva vključevala potrebno sodelovanje in regulativo

vpliv menedžerjev in strokovnjakov, organsko integriran

v splošni postopek. Kasneje je postal eden

od dejavnikov utemeljitve, razvoja in izvedbe prenosa in

oddelkov podjetij in organizacij, kar je omogočilo hitrejše

jih pripraviti za delo v tržnih razmerah.

različne organizacije tržne ideologije so pokazale izjemno

učinkovitosti in možnosti za uporabo in razvoj ocene

instrument organizacije in usklajevanja. Prilagoditev in implementacija

srednja in mala podjetja ter organizacije so pokazala potencial svojega

izboljšanje na podlagi

Oblikovanje mehanizma za zaporedno samoregistracijo

Določanje informacijske baze utemeljitve in izračuna

subjektivna in mešana organiziranost posameznika in skupine;

Razvoj orodij za deklaracije in sprožen dostop

Namenska vsebinska integracija uporabe

trendi oblikovanja, razvoja, prilagajanja in specializacije celote

palete prilagojenih zasebnih organizacijskih orodij

v okviru določene organizacije. Najbolj jasno se kaže

pri razvoju in uporabi praktičnih tehnik in metod

organizacija dejavnosti, posebej pozicioniranih v organizacijski

struktura podjetja, oddelek, posameznik.

mch Slika 4.2.2. Razvrstitev po razredu, bitni globini,

vsestranskost.

Torej, opredelitev pravic, dolžnosti in odgovornosti zaposlenega

dokumenti strogo urejajo vsebino strokovne

dejavnosti, hierarhija podrejenosti, proizvodni postopki

in administrativna interakcija s kolegi, neposredna

organizacija delovnega procesa in delovnega mesta. Tako je

v njih orodja v bistvu določajo in

specializirati sestavo in vsebino palete organizacijskega vpliva.

Ilustracija 4.2.3. Opisi delovnih mest, položaj na diviziji.

Podobne smernice za izboljšanje orodij organizacije

namensko, podrobno in celovito razvito

takšna disciplina, kot je znanstvena organizacija dela (NE), ki postavlja

njegov cilj je optimizirati medsebojno organizacijo predmeta, sredstev,

pogoji, izdelek in izvajalec dela. Skupaj z že uveljavljenim

in tradicionalno uporabljene tehnike in orodja

AT zadnji čas NOT razvija nove pristope k

samoregulativna organizacija delo (na primer omrežje ali programska oprema

ciljno) sodelovanje, ki temelji na uporabi inovativnih

viri sodobnih informacijskih tehnologij

Bistvo konstrukcije in uporabe sistema NOT se kaže v delegaciji

vse večji obseg in raznolikost nalog in pooblastil

za njihovo izvajanje določenim izvajalcem, delovanje

v realnem času. V tržnih razmerah to omejuje

ali celo izključuje možnost učinkovitega hierarhičnega vpliva,

kar neizogibno premakne težišče na nivo izvedbe.

Jasno je, da takšna organizacija spodbuja nastanek in

uporaba širokega nabora operativnih orodij organizacije

in usklajevanje, ki temelji na samoorganizaciji in medsebojni iniciaciji.

Tak pristop najbolj popolno in celovito zaznava,

mobilizira in uporablja tržne vire in pogoje konkurence

delovanje in razvoj podjetja, ki temelji na

razširiti in poglobiti prakso uporabe aktivacijskih orodij,

mobilizacija, samoregulacija.

Ilustracija 4.2.4. Organizacija distribucijskih podjetij,

udeležba v dobičku.

V tržnih razmerah strokovno-individualno

prilagoditev tega pristopa kot neodvisne perspektive

smeri izboljševanja, oblikovanja in uporabe organizacijskih

orodja. To se kaže v nedavnem

čas trenda rasti vrednosti osebnega zaupanja vodje

skupina najbližjih strokovnjakov, distribucija in konsolidacija

za njimi odgovornosti, ki temeljijo na aprobaciji in ocenjevanju uspešnosti

njihovo osebno izvajanje s strani enega ali drugega zaposlenega.

Na primer, operativna narava dela dispečerja določa

visoka napetost, dinamika in intenzivnost njene organiziranosti, kar je možno le na podlagi prilagajanja posameznika.

lastnosti zaposlenega do vsebine in značilnosti izvedbe

tehnološkega, komercialnega ali drugega procesa. Izraža se

pri oblikovanju in utrjevanju prilagojenih orodij

samoorganizacija zaposlenega, ki zagotavlja identifikacijo in uporabo

njegov individualni psihofiziološki, intelektualni,

komunikacijske lastnosti posameznika. Med individualno

prilagajanje se učinkovito uporabljajo takšne organizacijske

tehnike, kot so individualizacija postopkov, menjavanje dejavnosti,

samosprostitev, avto-trening, inovativna iniciacija

Zgoraj in uporabljeno v znanstveni literaturi

smeri in primeri manifestacije orodij organizacije

nam omogočajo sklepanje o objektivno-subjektivni naravi, odprto

narava njegovega nastanka in razvoja, široko področje prilagajanja

in aplikacije. Hkrati se ohranja univerzalnost njegovega dojemanja.

in uporabo, ki zagotavlja ustreznost interakcije

različne organizacije in izvajalci. To omogoča ciljno usmerjeno

in se trajno izboljšujejo kot sami instrumenti,

in metodologijo za njihovo uporabo v različnih organizacijah in situacijah.

Koncept, predstavljen v tem poglavju, upravičuje pojem

dejstvo, da je na splošno sodoben komplet orodij organizacije

stalno, proaktivno, specializirano in celovito

nastajajoči vir sredstev za povezovanje, združevanje in namensko

raziskave in organizacijski vpliv na procese

in sistemi.

Na tej podlagi v znanstvenoraziskovalnih in praktičnih dejavnostih

komplet orodij običajno kvalificiramo kot kompleks

medsebojno prilagojeni, zunanji glede na objekt, teoretični

ter praktične tehnike in sredstva raziskovanja in vpliva,

umeščene v paleto njihovih načinov uporabe. Hkrati je dovoljeno

najširše razumevanje določenega inštrumentskega izraza

kot sredstvo zunanjega raziskovanja ali vpliva na organizacijo.

Ta pristop omogoča ne le odkrito in obsežno razvrščanje

uveljavljene oblike organizacijskih orodij, ampak tudi

precej jasno in določno napovedujejo smer, vsebino

ter težnjami po njegovi modernizaciji, izboljšavah in inovacijah.

Informacijski in metodološki blok poglavja 4.2

Nadzorne naloge

1. Navedite primer vaše uporabe enega ali drugega kompleta orodij.

2. Analizirajte oblikovanje odnosov znotraj kompleta orodij.

3. Kako se razlikujejo orodja za raziskave in vpliv?

4. Razvrstite predstavljeno na sl. 4.2.2 orodja:

moč delovanja;

Težave pri uporabi;

pogostost uporabe.

5. Navedite primer najpogostejših združevanj instrumentov

organizacije.

6. Primerjajte uporabo orodij organizacije v situacijah

aplikacije 1, 4 in 5.

Naslovi ustreznih spletnih mest

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. in drugi Organizacijsko upravljanje. - M.: Olje

in plin, 1993.

2. Gastev A. K Kako delati. - M.: Ekonomija, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizacija in načrtovanje proizvodnje. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Načela organizacije. - M.: Ekonomija, 1989.

5. Ouchi U. Načini organiziranja proizvodnje: japonski in ameriški

pristopi - M.: Ekonomija, 1984.

6. Pinchot G. in an. Inteligentna organizacija. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Znanstvena organizacija dela. - M.: Republika, 1992.

8. Scott W. R. in an. formalne organizacije. - S.Fr., 1992.

ORODJA ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIH PROJEKTOV

Ime parametra	Pomen
Zadeva članka:	ORODJA ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIH PROJEKTOV
Rubrika (tematska kategorija)	Tehnologija

3.1 Omrežne matrike

Omrežne matrike je največ učinkovito orodje pri vodenju projektov. Οʜᴎ predstavljajo višjo raven znanstvenega razvoja omrežnih diagramov in se uporabljajo na vseh stopnjah življenski krog projekt.

V omrežni matriki so oblikovalska dela prikazana grafično v določenem zaporedju in ob upoštevanju odnosov in odvisnosti med njimi. Vzemimo za primer fragment omrežne matrike (slika 9).

riž. 9 Fragment omrežne matrike

Omrežna matrika je združena s časovno mrežo koledarskega merila. Vodoravni "koridorji" omrežja ustrezajo uradnikom, strukturnim enotam ali vodstvenim nivojem. Navpični "hodniki" ustrezajo posameznim časovnim intervalom.

Pri konstruiranju matrike tri osnovnih konceptov– delo, dogodek in pot.

Delo- ϶ᴛᴏ proces, ki zahteva čas in sredstva. Na grafu je prikazan kot trdna puščica.

Beseda "delo" se nanaša tudi na pričakovanje in odvisnost.

Pričakovanje- ϶ᴛᴏ proces, ki zahteva poraba časa, vendar ne potrebuje sredstev. Na grafu je označena s pikčasto puščico z navedbo čakalne dobe.

Zasvojenost (slepa služba) kaže le na obstoj povezave med dejavnostmi, ko je začetek dejavnosti odvisen od zaključka drugih aktivnosti. Ni potrebe po času in sredstvih. Odvisnost je označena s pikčasto puščico brez označevanja časa.

Dogodek Praviloma je označen v obliki kroga in predstavlja rezultat zaključka vseh del, ki so vključena v to. Hkrati dogodek omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz njega.

Iz zgornjega primera (slika 9) je razvidno, da se v okviru kontrolnega procesa odvijajo štirje dogodki, pri čemer je dogodek 1 začetni, dogodka 2 in 3 sta vmesna, dogodek 4 pa je zadnji. Ti dogodki so povezani z izvajanjem del, pri čemer delo 1-2 in 2-4 opravlja direktor, delo 1-3 in 3-4 njegov namestnik, delo 1-4 pa glavni inženir.

Oblikuje se zaporedje dela od začetnega dogodka do končnega pot. Pot v omrežni matriki najdaljše trajanje, običajno imenovano kritično in je praviloma označena z odebeljeno ali dvojno puščico.

Pri gradnji omrežnih matrik je izjemno pomembno, da se držimo naslednjih osnovnih pravil.

· Pravilo označevanja del.

Vzporednih del ni dovoljeno označiti z isto kodo (slika 10a). To pomeni, da mora biti med dvema sosednjima dogodkoma samo ena puščica. Sicer pa je izjemno pomembno, da v matriko vnesemo dodaten dogodek in odvisnost ter z njimi ločimo eno od del (slika 10b).

· Pravilo prepovedi »slepih ulic«.

V omrežni matriki ne sme biti dogodkov, iz katerih nobeno delo ne izstopa (razen končnega omrežnega dogodka). Prisotnost takšnih dogodkov pomeni, da je bilo uvedeno dodatno delo ali pa je prišlo do napake v tehnologiji njihove izvedbe.

· Pravilo prepovedi nezavarovanih dogodkov.

V matriki omrežja ne sme biti dogodkov, ki ne vključujejo nobenega dela (razen izvirnega omrežnega dogodka). V tem primeru začetni pogoj ne bo nastavljen za dejavnosti, ki izhajajo iz takšnih nezavarovanih dogodkov. Zato delo ne bo opravljeno.

· Pravilo o dostavi slike.

oskrba- ϶ᴛᴏ rezultat, pridobljen izven sistema vodenja projekta. Dostava je upodobljena kot krog s križem v notranjosti. V danem primeru (slika 10c) je za izvedbo dela 2-3 potrebna dostava. Praviloma je poleg kroga dobave navedena številka specifikacije, ki razkriva njeno vsebino.

· Pravilo organizacijskih in tehnoloških povezav med deli.

Omrežna matrika upošteva le neposredno označeno odvisnost med opravili (slika 10d). Da bi pokazali, da mora biti pred aktivnostjo 4-5 ne le aktivnost 3-4, ampak tudi aktivnost 1-2, matrika dodatno nakazuje razmerje med dogodkoma 2 in 4.

· tehnološko pravilo gradnja omrežnih matrik.

Za izgradnjo omrežne matrike je izredno pomembno ugotoviti, katera dela morajo biti zaključena pred začetkom tega dela, katera se začnejo po njegovem zaključku, katera pa je izjemno pomembno dokončati sočasno s tem delom.

· Pravilo kodiranja dogodkov.

Vsi dogodki v matriki morajo imeti neodvisne številke. Za ta dogodek kodirajte cela števila brez vrzeli. V tem primeru se naslednjemu dogodku dodeli naslednja številka šele po dodelitvi številk vsem prejšnjim dogodkom.

Pravila za določitev dejavnosti, pričakovanj in odvisnosti:

1) puščica (delo) mora biti vedno usmerjena iz dogodka z nižjo številko na dogodek z večjo številko;

2) pripadnost dela (puščice) določenemu vodoravnemu "koridorju" je podana z njegovim vodoravnim odsekom;

3) trajanje dela oziroma čakanja je določeno s horizontalno projekcijo razdalje med ustreznimi dogodki;

4) odvisnosti med opravili brez čakanja so označene z navpičnimi puščicami. V tem primeru je njihova projekcija na časovno os enaka nič;

5) nagib puščic vzdolž časovne osi v levo ni dovoljen.

Razmislimo o postopku za izgradnjo omrežne matrike na primeru fragmenta "Priprava predlogov za izboljšanje organizacije vodenja projektov v gradbenem skladu" (tabela 1).

Tabela 1

"Priprava predlogov za izboljšanje organizacije vodenja projektov v gradbenem skladu" (možnost)

Predstavljena dela prenesemo v mrežno matriko, pri čemer upoštevamo njihovo zaporedje, trajanje in izvajalce (slika 11).

Slika 11 - Mrežna matrica fragmenta projekta "Priprava predlogov za

izboljšanje organizacije vodenja projektov v gradbenem skladu"

Prednost omrežne matrike je vizualni prikaz časovnih parametrov projekta, katerih poznavanje je izjemno pomembno za manevriranje projektnih virov in vodenje projekta kot celote.

Pikčaste črte na omrežnem diagramu prikazujejo ohlapnost pri izvajanju dela.

Dela, ki nimajo obrazca za časovne rezerve kritična pot. Za obravnavani primer (slika 11) je ena od kritičnih poti zaporedje del: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Njihovo skupno trajanje je 6 dni.

Trajanje kritične poti vam omogoča, da določite direktivno trajanje projekta:

kjer je trajanje kritične poti;

Verjetnost izvedbe projekta pod danimi pogoji. Normalna vrednost tega kazalnika je v območju od 0,6 do 1,0;

Razpršitev trajanja jaz aktivnost na kritični poti.

Dejansko trajanje posameznega dela je naključna spremenljivka z normalnim zakonom porazdelitve. Njegove parametre je mogoče izračunati s približnimi formulami:

kjer je , , , - najbolj verjetno, optimistično, pričakovano in pesimistično trajanje dela;

Varianca dejanskega trajanja dela.

Glavni parametri omrežnega modela

Glavni parametri omrežnega modela vključujejo:

Številka dogodka (N);

Zgodnji datum nastanka dogodka - ϶ᴛᴏ najzgodnejši možni trenutek nastanka j-. dogodek in je določen s časom izvedbe vseh del pred tem dogodkom. Očitno je, da se lahko zgodnji datum dogodka pojavi, ko je končano vse delo največje dolžine poti:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i,j)нV + j ,

kjer je V + j množica lokov na modelu omrežja, vključenih v dogodek j;

Pozni datum nastanka dogodka - ϶ᴛᴏ najkasnejši od dopustnih trenutkov nastanka jaz-. dogodek, na katerem je še vedno mogoče izvesti vsa nadaljnja dela brez prekoračitve roka za celoten projekt. Določitev poznih datumov za nastanek dogodkov se izvaja strogo zaporedno v padajočem vrstnem redu številk dogodkov, začenši od končnega dogodka, po formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i,j)нV - i ,

kjer je V - i množica lokov na modelu omrežja, ki izhajajo iz dogodka i;

Rezerva - ϶ᴛᴏ razlika med pozno in zgodnji datumi zgodi se dogodek:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametri omrežnega modela so v točki določeni na naslednji način:

Razmislite o definiciji osnovnih parametrov omrežnega modela na primeru projekta, za katerega so začetni podatki predstavljeni v tabeli 2.

tabela 2

Začetni podatki za projekt

Številka delovnega mesta	Naziv delovnega mesta	Številka prejšnjega dela	Trajanje, dni
	Usklajevanje zahtev strank	-
	Izdelava dokumentacije in projektiranje stavbe	-
	Zaključek projektantskih del
	Fundacija deluje
	krajinsko oblikovanje
	Gradnja ograje	2, 3
	Gradnja prvega nadstropja
	Zaključek gradnje ograje
	Montaža vhodnih vrat
	Zaključek gradnje prvega nadstropja
	Montaža garažnih vrat	8, 10
	Namestitev špirovskega sistema
	krajinska dela
	Montaža strehe, oken in vrat	9, 11, 12
	Notranje delo in dostava projekta naročniku	13, 14

Omrežni model tega projekta je prikazan na sl. 12.

3.3 Matrica ločitve administrativnih nalog vodstva

Za jasno ločitev uradne dolžnosti in odgovornosti v procesu vodenja projektov se razvija matrika za ločevanje administrativnih nalog vodenja (matrika RAZ).

Matrica RAZU je tabela, v naslovu vrstic katere so navedene naloge upravljanja, v naslovu grafa pa izvajalci (uradniki, oddelki in službe). Na presečišču črt in grafa je razmerje ustreznega izvajalca do ustrezne naloge označeno z običajnim znakom (tabela 3).

Tabela 3

Matrica ločitve administrativnih nalog upravljanja (možnost)

Razmislimo o možni različici običajnih znakov matrike RAZU za različne vidike upravljanja.

Simboli za določitev odgovornosti za reševanje problema:

Jaz sem edina odločitev (podpisana) in osebna odgovornost;

! – osebna odgovornost in sodelovanje pri kolegialnem odločanju (s podpisom);

P - sodelovanje pri kolegialnem odločanju brez pravice podpisa.

Simboli za opredelitev dejavnosti za izvajanje nalog:

P - načrtovanje;

O - organizacija;

K - nadzor;

X - koordinacija;

A je aktivacija.

Simboli za opredelitev dejavnosti za pripravo in vzdrževanje izvajanje nalog:

C - odobritev, opazovanje;

T - neposredna izvedba;

M - priprava predlogov;

± – izračuni;

- nesodelovanje pri delu.

Za določitev odnosa posameznega izvajalca do posamezne naloge upravljanja se uporablja strokovna anketa, ki najpogosteje temelji na matriki preferenc.

Prednostna matrika je kvadratna matrika ϶ᴛᴏ, katere vrstice in stolpci ustrezajo naboru običajnih znakov matrike ENKRAT (tabela 4). Vsak element matrike preferenc je celo število:

0 - če je znak, ki ustreza vrstici, manj zaželen kot znak, ki ustreza stolpcu;

1 - če so znaki enakovredni;

2 - če je znak, ki ustreza vrstici, boljši od znaka, ki ustreza stolpcu.

Tabela 4

Konvencionalni znaki	T	jaz	P	O	X	AMPAK	Za	!	Skupaj
T
jaz
P
O
X
AMPAK
Za
!

Iz tabele izhaja, da je na primer simbol "T" boljši od simbolov "I", "P", "O", "A" in "K", je enakovreden simbolu "X" in je nižje od simbola "!".

Očitno je, da so vsi simboli enakovredni sami sebi, v zvezi s tem je diagonala matrike ​enota.

Za vsako vrstico matrike se izračuna vsota vrednosti njenih elementov in ta vsota se obravnava kot ocena pomena ustreznega simbola s strani ločenega strokovnjaka.

Vsak strokovnjak izpolni matriko preferenc za vsakega izvajalca. Nadalje se glede na posameznega izvajalca za vsak simbol izračuna povprečna vrednost njegovega pomena na podlagi ocen vseh strokovnjakov. Praviloma je to aritmetična sredina ali mediana. Na podlagi povprečnih vrednosti se simbolom dodelijo rangi in izbere se eden izmed njih z najvišjim rangom ali več v primeru enakega ranga.

Določanje koeficientov vloženega dela za reševanje problemov krmiljenja ( Za r) je izdelan tudi na podlagi izpolnjevanja matrike preferenc s strani strokovnjakov. Hkrati se naloge primerjajo glede na njihovo zahtevnost. Kot rezultat, za vsako nalogo dobimo povprečno pogojno vrednost delovne intenzivnosti. Ko to vrednost delimo z vsoto podobnih vrednosti za vse naloge, dobimo vrednost Za t.

NAČRTOVANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni pojmi in definicije

Bistvo načrtovanja sestoji iz:

a) določanje ciljev in načinov za njihovo doseganje na podlagi oblikovanja sklopa del (ukrepov, dejanj), ki jih je treba izvesti;

b) uporabo metod in sredstev za izvedbo teh del;

c) povezovanje virov, potrebnih za njihovo izvajanje;

d) usklajevanje akcij organizacij - udeleženk projekta.

Dejavnost razvoja načrtov zajema vse faze nastanka in izvedbe projekta. Začne se s sodelovanjem vodje projekta (vodje projekta) v procesu razvoja koncepta projekta, nadaljuje z izbiro strateških odločitev za projekt, pa tudi z razvojem njegovih podrobnosti, vključno s pripravo pogodbe. predlogov, sklenitev pogodb, izvedbo del in se konča z zaključkom projekta.

Na fazi načrtovanja določeni so vsi potrebni parametri za izvedbo projekta:

Trajanje za vsak od nadzorovanih elementov projekta;

Potreba po delovnih, materialnih, tehničnih in finančnih virih;

Pogoji dobave surovin, materialov, komponent in tehnološke opreme;

Pogoji in obseg sodelovanja projektantskih, gradbenih in drugih organizacij.

Postopki in postopki načrtovanja projekta morajo zagotoviti, da je projekt izvedljiv v določenem časovnem okviru minimalni stroški, v okviru normativnih stroškov sredstev in z ustrezno kakovostjo.

V dobro organiziranem projektu bi moral biti za izvajanje posameznega cilja odgovoren določen vodstveni organ: vodja projekta za vse cilje (projektno poslanstvo), odgovorni izvajalci za zasebne cilje itd. To pomeni, da se mora drevo projektnih ciljev ujemati struktura pododdelka organizacije, ki je odgovorna za izvedbo projekta. Za to se razvija tako imenovana matrika odgovornosti, ki določa funkcionalne odgovornosti izvajalcev za projekt, določi sklop del, za izvedbo katerih so osebno odgovorni.

Višja kot je raven organa upravljanja, bolj posplošene, agregirane kazalnike sprejema odločitve o upravljanju podrejenih enot. S povečanjem nivoja hierarhije se poveča časovni interval med izdajo ciljev načrta, nadzorom njihovega izvajanja ipd., deluje samostojno, ne glede na pododdelke iste ali sosednje ravni. Samostojno delovanje enot je treba zagotoviti z določenimi rezervami sredstev, ki jih je izjemno pomembno tudi načrtovati.

Glavni namen načrtovanja sestoji iz izdelave modela izvedbe projekta. Z njeno pomočjo je treba uskladiti aktivnosti udeležencev projekta͵, določiti vrstni red izvajanja dela itd.

Načrtovanje je skupek med seboj povezanih postopkov.
Gostuje na ref.rf
Prva faza načrtovanja projekta je izdelava začetnih načrtov, ki so osnova za pripravo proračuna projekta, določitev potreb po virih, organizacijo podpore projektu, sklepanje pogodb itd.
Gostuje na ref.rf
Projektno načrtovanje je pred kontrolo projekta in je osnova za njegovo uporabo, saj se primerja načrtovani in dejanski kazalniki.

4.2 Procesi načrtovanja

Načrtovanje je eden najpomembnejših procesov za projekt, saj je rezultat njegove izvedbe običajno edinstven predmet, izdelek ali storitev. Obseg in podrobnost načrtovanja je odvisna od uporabnosti informacij, ki jih je mogoče pridobiti kot rezultat procesa in je odvisen od vsebine (namena) projekta.

Ti procesi se lahko ponavljajo in so del iterativnega postopka, ki se izvaja, dokler ni dosežen določen rezultat. Na primer, če je prvotni datum zaključka projekta nesprejemljiv, je treba spremeniti zahtevana sredstva, stroške in včasih obseg projekta. Rezultat v tem primeru bodo dogovorjeni pogoji, obseg, nomenklatura sredstev, proračun in vsebina projekta ͵ ki ustreza njegovim ciljem. Sam proces načrtovanja ne bi smel biti popolnoma algoritmiziran in avtomatiziran, saj vsebuje veliko negotovih parametrov in je pogosto odvisen od naključnih dejavnikov. Zaradi tega se lahko možnosti načrta, predlagane kot rezultat načrtovanja, razlikujejo, če jih razvijajo različne ekipe, katerih strokovnjaki različno ocenjujejo vpliv zunanjih dejavnikov na projekt.

Osnovni procesi načrtovanja se lahko večkrat ponovi, tako v celotnem projektu kot v njegovih posameznih fazah. Glavni procesi načrtovanja vključujejo:

♦ načrtovanje obsega projekta in dokumentacija;

♦ opis obsega projekta͵ določitev osnovnih faz izvedbe projekta͵ njihova razgradnja na manjše in obvladljive elemente;

♦ priprava proračuna z oceno stroškov sredstev, potrebnih za izvedbo dela projekta;

♦ opredelitev del, oblikovanje seznama konkretnih del, ki zagotavljajo doseganje projektnih ciljev;

♦ ureditev (zaporedje) dela, opredelitev in dokumentacija tehnološke odvisnosti in omejitve pri delu;

♦ ocena trajanja dela, stroškov dela in drugih sredstev, potrebnih za opravljanje posameznega dela;

♦ načrtovanje, analiza tehnoloških odvisnosti izvajanja del, trajanja dela in potreb po virih;

♦ načrtovanje virov, ki določa, kateri viri (ljudje, oprema, material) in v kakšnih količinah bodo potrebni za dokončanje projektnega dela. Ugotavljanje, v kakšnem roku je delo končano, ob upoštevanju omejenih sredstev;

♦ oblikovanje proračuna͵ povezovanje ocenjenih stroškov s posebnimi dejavnostmi;

♦ izdelava (razvoj) projektnega načrta͵ zbirka rezultatov drugih procesov načrtovanja in njihova združevanje v skupni dokument.

Podpora procesom načrtovanja se izvajajo kot zadeva izjemnega pomena. Tej vključujejo:

♦ načrtovanje kakovosti, opredelitev standardov kakovosti, primernih za dani projekt, in iskanje načinov za njihovo doseganje;

♦ organizacijsko načrtovanje (zasnova), opredelitev, pregled, dokumentiranje in razporeditev projektnih vlog, odgovornosti in podrejenosti;

♦ izbor osebja, oblikovanje projektne ekipe v vseh fazah življenjskega cikla projekta͵ izbor potrebnih človeških virov, vključenih v projekt in dela v njem;

♦ komunikacijsko načrtovanje, določitev informacijskih in komunikacijskih potreb udeležencev projekta: komu in katere informacije so potrebne, kdaj in kako jim jih je treba dostaviti;

♦ identifikacija in ocena tveganj, ugotavljanje, kateri dejavnik negotovosti in v kolikšni meri lahko vpliva na potek izvajanja projekta, določitev ugodnih in neugodnih scenarijev za izvedbo projekta, dokumentiranje tveganj;

♦ načrtovanje oskrbe, določanje, kaj, kako, kdaj in s kom kupiti in dobaviti;

♦ načrtovanje predlogov, dokumentiranje zahtev po izdelkih in prepoznavanje potencialnih dobaviteljev.

4.3 Raven načrtovanja

Določanje ravni načrtovanja je tudi predmet načrtovanja in se izvaja za vsak posamezen projekt, ob upoštevanju njegovih posebnosti, obsega, geografije, časovne razporeditve itd. Med tem postopkom se določi vrsta in število ravni načrtovanja, ki ustreza dodeljenim delovnim paketom za projekt, njihova vsebina in časovna razmerja.

Načrti (grafi, mreže) kot izraz rezultatov procesov načrtovanja naj v agregatu tvorijo določeno piramidno strukturo, ki ima lastnosti agregiranja informacij, ločenih po stopnjah upravljanja ozaveščenosti, ločenih po razvojnih obdobjih (kratkoročna, srednjeročna). dolgoročno in dolgoročno). Raven načrtovanja in sistem načrtov je treba zgraditi po načelih ʼʼ povratne informacijeʼʼ, ki zagotavljajo stalno primerjavo načrtovanih podatkov z dejanskimi in imajo veliko prilagodljivost, ustreznost in učinkovitost.

Združevanje koledarsko-omrežnih načrtov (urnikov) je pomembno in zelo učinkovito orodje za vodenje kompleksnih projektov. S tem orodjem lahko udeleženci projekta prejmejo omrežne načrte različnih stopenj agregacije, po obsegu in vsebini, ki ustrezajo njihovim pravicam in obveznostim v okviru projekta. Poenostavljeno je treba agregacijo omrežnih načrtov za tri ravni predstaviti v obliki neke informacijske piramide (slika 13). Tukaj, na podlagi podrobnega načrta omrežja (na dnu piramide), na Naslednja stopnja upravljanja, se načrt prenaša le s ključnimi fazami (mejniki).

Omrežni načrti so združeni zaradi dejstva, da je splošni načrt omrežja sestavljen iz številnih zasebnih omrežnih načrtov. V vsakem od teh zasebnih načrtov je določena najdaljša pot. Te poti se nato postavijo namesto posameznih delov omrežja. S tem inkrementalnim združevanjem dobimo večplastne omrežne načrte.

Običajno obstajajo naslednje vrste načrtov:

♦ idejni načrt;

♦ strateški načrt za izvedbo projekta;

♦ taktični (podrobni, operativni) načrti.

idejno načrtovanje, ki ima za posledico idejni načrt, je proces razvoja glavne dokumentacije za projekt, tehnične zahteve, ocene, povečano koledarskih načrtov, postopki nadzora in upravljanja. Idejno načrtovanje se izvaja v začetno obdobježivljenjski cikel projekta.

Strateško načrtovanje je proces razvoja strateških, razširjenih, dolgoročnih načrtov.

Podrobno (operativno, taktično) načrtovanje povezanih z razvojem taktičnih, podrobnih načrtov (urnikov) operativnega vodenja na ravni odgovornih izvajalcev.

Raven načrtovanja (združevanja). mora ustrezati ravnem upravljanja. Višja kot je raven, bolj agregirane, posplošene informacije se uporabljajo za upravljanje. Vsaka od ravni ima svojo predstavitev vhodnih podatkov, ki so običajno:

Pogodbene zahteve in obveznosti;

Opis razpoložljivih virov in omejitve njihove uporabe (pogoji, intenzivnost, umestitev itd.);

Ocenjeni in stroškovni modeli;

Dokumentacija za podoben razvoj.

Raven strateško načrtovanje povezana z dvema glavnima vprašanjema:

Kaj bomo storili?

Kako bomo to naredili?

Praviloma se lahko zasebni (specifični) cilji projekta med izvajanjem spremenijo, medtem ko strateške cilje projekta͵ njegovo poslanstvo ostaja nespremenjeno. Zato je faza strateškega načrtovanja še posebej pomembna. Tukaj je treba doseči največjo jasnost o projektu, o glavnih fazah njegovega izvajanja, o ciljih, ki jih je treba doseči.

Model strateškega načrtovanja lahko vsebuje več podstopenj (slika 14). Podfaze strateškega načrtovanja morda nimajo določenega, vnaprej določenega zaporedja. Praviloma se izvajajo večkrat, ko se informacije, pridobljene po naslednji fazi analize ali izvedbe postopka, uporabijo na naslednji stopnji, ponovno vrnejo na prejšnje ali prejšnje stopnje z že dodelanimi ali nekaterimi dodatnimi informacijami.

Metode analize SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – prednosti, slabosti, priložnosti, grožnje) se pogosto uporabljajo za namene strateškega načrtovanja, predvsem za ocenjevanje specifičnih parametrov same organizacije in njenega okolja. Za izvedbo SWOT analize se uporablja tabela 5. Za njeno dokončanje je izredno pomembno odgovoriti na naslednja vprašanja:

♦ katere so naše prednosti, kako jih lahko uresničimo?

♦ Katere so naše slabosti, kako lahko zmanjšamo njihov vpliv?

♦ kakšne priložnosti obstajajo, kako jih lahko izkoristimo?

♦ Kaj bi lahko preprečilo grožnje?

♦ Kaj bi lahko storili, da bi premagali težavo?

Tabela 5

Tabela za SWOT analizo

Zlasti glede na rezultate SWOT analize je mogoče ugotoviti, katera od strategij naj vključuje strategijo za določen projekt.

Dvanajst možnih strategij za projekte:

♦ gradbeno naravnana;

♦ temelji na financah, ki vključuje netrivialne ureditve financiranja, po možnosti z uporabo dolga ali subvencij in kjer je poudarek na denarnih tokovih ali stroških kapitala;

♦ stanje;

♦ načrtovanje kdaj tehnologija oblikovanja zagotavlja pomembne prednosti pred drugimi tehnologijami;

♦ temelji na odnosih kupec-izvajalec, v katerem različne oblike partnerstva med naročnikom in izvajalcem;

♦ tehnološki, usmerjen v uporabo najsodobnejših, a tudi bolj tveganih tehnologij;

♦ usmerjenost v zagon;

♦ zagotavljanje optimizacije razmerja stroškov, kakovosti in rokov;

♦ usmerjenost v vire, zlasti v primeru omejenih ali visokih stroškov virov, njihove pomanjkanja in edinstvenosti;

♦ osredotočeni na obseg rešenih problemov ali na določen obseg, na primer zagotavljanje določenega števila delovnih mest v regiji;

♦ usmerjena k naključju ali nepredvidenim situacijam;

♦ pasivno, ko strategije kot take in vedenja sploh ni okolje nepredvidljiv.

4.4 Struktura razčlenitve dela

Struktura delitve (razčlenitve) del (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hierarhična struktura zaporedne razčlenitve projekta na podprojekte, delovne pakete različnih nivojev, podrobne delovne pakete. CPP je osnovno orodje za ustvarjanje sistema vodenja projektov, saj omogoča reševanje problemov organizacije dela, dodeljevanja odgovornosti, ocene stroškov, izdelave sistema poročanja, učinkovitega vzdrževanja postopkov za zbiranje informacij o uspešnosti dela in prikazovanje rezultatov. v informaciji upravljalni sistem povzeti urnike dela, stroške, vire in datume zaključka.

CPP vam omogoča, da načrt projekta uskladite s potrebami naročnika, predstavljen v obliki specifikacij ali opisov delovnih mest. Po drugi strani je CPP priročno orodje za upravljanje za vodjo projekta, saj vam omogoča:

♦ določijo dela, delovne sklope, ki zagotavljajo doseganje podciljev (zasebnih ciljev) projekta;

♦ preveriti, ali bodo z izvedbo projekta doseženi vsi cilji;

♦ ustvariti priročno strukturo poročanja, ki ustreza ciljem projekta;

♦ opredeliti mejnike (ključne rezultate) na ustrezni ravni podrobnosti v načrtu, ki naj postanejo mejniki projekta;

♦ porazdeliti odgovornost za doseganje ciljev projekta med njegove izvajalce in s tem zagotoviti, da je vse delo na projektu odgovorno in ne bo ušlo izpred oči;

♦ Zagotovite članom ekipe razumevanje splošnih ciljev in ciljev projekta.

Delovni paketi običajno ustrezajo najnižji stopnji podrobnosti CPP in so sestavljeni iz podrobnih del. Delovne pakete lahko razdelimo na korake, če so izjemnega pomena. Niti podrobno delo niti, poleg tega, koraki niso elementi CPP.

Razvoj CPP poteka od zgoraj navzdol ali od spodaj navzgor ali pa se oba pristopa uporabljata hkrati. Iterativni postopek, ki se uporablja v ta namen, lahko vključuje različne pristope k odkrivanju informacij. Uporablja se na primer tehnika ʼʼbrainstormingʼʼ, ki se izvaja tako v okviru projektne ekipe kot z vključevanjem predstavnikov drugih udeležencev projekta. Kot rezultat izgradnje CRR je treba upoštevati vse cilje projekta in ustvariti vse potrebne predpogoje za njegovo uspešno izvedbo.

Raven podrobnosti CPP odvisno od vsebine projekta, usposobljenosti in izkušenj projektne ekipe, uporabljenega sistema vodenja, načel porazdelitve odgovornosti v projektni skupini, obstoječega sistema upravljanja z dokumenti in poročanja itd. V procesu izdelave CPP , podrobne tehnične specifikacije ali samo funkcionalne specifikacije z zahtevami za delo na najbolj splošen način.

Hierarhična struktura projekta͵ ustvarjen na podlagi CPP, omogoča uporabo postopkov za zbiranje in obdelavo informacij o poteku projekta v skladu z ravnmi vodenja, delovnimi paketi, mejniki ipd., za povzemanje informacij o urnikih dela, stroških, sredstva in roki.

Sistem vodenja projektov mora vključevati možnost predstavitve informacij o načrtovanih in dejanskih podatkih projekta v skladu s strukturo CPP, razen seveda standardnih postavitev, zgrajenih na podlagi filtrov po indikatorjih projekta (pogoji, viri, odgovorni itd.).

Osnova za razgradnjo CPP je lahko:

♦ komponente produkta (predmeta, storitve, dejavnosti), ki izhajajo iz izvajanja projekta;

♦ procesni ali funkcionalni elementi dejavnosti organizacije, ki izvaja projekt;

♦ faze življenjskega cikla glavnih faz projekta;

♦ delitve organizacijske strukture;

♦ geografska lega za prostorsko razporejene projekte.

V praksi se uporabljajo kombinirane strukture CPP, zgrajene z uporabo več razgradnih osnov.

Umetnost razgradnje projekta je sestavljena iz spretnega usklajevanja osnovnih struktur projekta, ki vključujejo predvsem:

organizacijska struktura(OBS - Organizacijska razčlenitvena struktura);

Struktura

ORODJA ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIH PROJEKTOV - koncept in vrste. Razvrstitev in značilnosti kategorije "ORGANIZACIJSKA ORODJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOV" 2017, 2018.

Pri razjasnitvi mesta in vloge morfologije v orodjih organizacije je pomembno zapomniti prednost bistva konceptov procesa, sistema, mehanizma pred obliko njihovega izvajanja. Ne kaže se le v tem, da oblika postane konkreten rezultat konstrukcije procesa, ustvarjanja sistema, delovanja mehanizma, ampak tudi v tem, da že poteka proces, zares ustvarjen sistem oz. delovni mehanizem lahko pridobi, preoblikuje in izboljša različne, individualno specializirane oblike.

Hkrati pa izvedba te ali one klasifikacije procesne organizacije postane osnova za poudarjanje in predstavitev sestave in vsebine njenih elementov, njihovega združevanja in uporabe pri reševanju specifičnih problemov. Ta pristop se najbolj jasno in raznovrstno razkrije kot rezultat preučevanja in predstavitve orodij organizacije, ki je predmet naslednjega poglavja tega učbenika.

Obvestilo 4.2. Združevanje, vpliv, dejavnost, sprememba, orodje, kombinacija, sodelovanje, koordinacija, metodologija, niz, zaporedje, posledice, aplikacija, prilagoditev, postopek, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, poenotenje, faktor, funkcija, del, učinkovitosti. Utemeljitev, razvoj, apromacija, prilagoditev, klasifikacija, uporaba in posodobitev sodobnih orodij organizacije.

Utemeljitev, razvoj, konstrukcija in uporaba orodij organizacije temeljijo na enotnosti univerzalnega procesa raziskovanja in vpliva, na uporabi njegovih potencialov, vsebin in rezultatov s strani najširšega kroga znanstvenikov in prakse. To omogoča odpravo vzporednosti, izboljšanje doslednosti organizacije, znatno povečanje učinkovitosti njenega delovanja in razvoja, zagotavljanje namenske koordinacije dejanj vseh udeležencev, uporabnikov in celo opazovalcev.

Logika gradnje in uporabe kompleksnih orodij organizacije je položena v temelje za razvoj, implementacijo in uporabo specifične metodologije za analizo in vrednotenje. Učinkovitost raziskav je odvisna od vsestranskosti, raznolikosti in stopnje razvoja instrumentalne palete, oblikovanja široke palete potrebnih metod za uporabo najrazličnejših postopkov z razporeditvijo teh in drugih komponent v en sam niz uporabljenih konfiguracij.

Uporaba objektnega pristopa se neizogibno sooča s potrebo po preučevanju in razreševanju nastajajočih hierarhičnih nasprotij organizacije. V nasprotju s samoorganizacijo se njihov pomen pri gradnji in uporabi univerzalnih organizacijskih orodij drastično povečuje, ko se prehajajo v sfero oblikovanja in razvoja vodstvenih odnosov. Med praktičnim

Razumna rešitev tega problema je potrebna za določitev funkcionalne manifestacije koordinacijskega agregata v zbirki orodij organizacije in jo je mogoče konceptualno obravnavati na naslednjem modelu (slika 4.2.1).

Kot je razvidno že iz površne analize konstrukcije tega modela, se pravi odnos med organizacijo in koordinacijo kaže v prisotnosti ali odsotnosti hierarhičnih razmerij v njih. Pravzaprav je mogoče organizirati samo podrejenega, vendar je uspeh interakcije odvisen tudi od tistih, ki vam niso podrejeni. Povezanost skupnih akcij različnih neodvisnih subjektov za doseganje enega samega cilja na tej stopnji zagotavlja koordinacijska funkcija (glej Dodatek 2). V tej manifestaciji koordinacija ne vstopa v funkcijo organizacije, ampak absolutno razvija uporabo orodij organizacije.

Hkrati pa nadaljnja analiza kaže, da kontrolno dejanje, ki se dvigne na višjo raven, ki so mu podrejeni vsi udeleženci te interakcije, katerih skupna dejanja je mogoče in jih je treba ustrezno organizirati, najpogosteje postane neustrezna, pozno ali oslabljena s strani upravno-birokratski postopek. V tem primeru se vsebina vpliva nekako preoblikuje v organizacijo, ki je dosledno integrirana v en sam komplet orodij, ki še zdaleč ni vedno utemeljen s situacijo in zagotavlja učinkovito rešitev zastavljenih nalog.

Podana konfiguracija odraža razmerje med organizacijo in koordinacijo ne le v študiji, ampak tudi v vplivu na objekt. Omogoča možnost interakcije in celo transformacije organizacije ter usklajevanja s specifičnimi cilji in na določenih ravneh vodenja. Problem kompleksne implementacije organizacijskih in koordinacijskih orodij, ki zagotavlja njihovo interakcijo v procesih in sistemih upravljanja, bo podrobneje obravnavan v zadnjem delu učbenika, pri čemer se avtorji osredotočajo na razlike med njimi, ki so bile že izpostavljene zgoraj.

Univerzalnost orodij organizacije se ne kaže le v razvoju in uporabi enega samega mehanizma ali njegovega namenskega preklapljanja s funkcijami, kot je koordinacija. Kot je bilo prikazano na začetku tega poglavja, ga je mogoče uresničiti tudi na najbolj neposreden način v nujno potrebni, organski in dosledni kombinaciji raziskovanja in vpliva na objekt. V zvezi s tem postane univerzalni komplet orodij ena od specifičnih in hkrati najpogostejših agregatnih manifestacij določene organizacije.

Na podlagi uporabe široke palete najrazličnejših konfiguracij, kombinacije zunanjih orodij, sredstev, metod, tehnik, postopkov za neposredno vplivanje na oblikovanje in razvoj organizacijskih odnosov v realnih procesih in sistemih se orodja organizacije uporabljajo v oblika kompleksnih univerzalnih struktur, ki združujejo posamezne komponente v dobro delujoč, namensko delujoč mehanizem organizacije. Osnovni postopki takšnega mehanizma se nenehno nadgrajujejo in dopolnjujejo z inovativnimi konfiguracijami, ki v veliki meri določajo bistvo in vsebino organizacijskih sprememb in razvoja organizacije.

riž. 4.2.2. Osnovni modeli konfiguracije zbirke organizacijskih orodij

/info/120952 "> osnovne modele verige zaporedij za oblikovanje in uporabo orodij, ob ohranjanju splošne logike njihove konstrukcije, je mogoče in je treba prilagajati, modificirati in posodabljati v skladu s spremembo in razvojem ciljev, predmeti in pogoji organizacije Poleg tega so osnovni modeli zasnovani tako, da odražajo le splošno konfiguracijo konstrukcije in uporabo določenega kompleta orodij kot prototipa za konstruiranje namensko uporabljenih orodij organizacije. Pri tem pristopu so sredstva organizacije v posameznem primeru razumljena kot vsi uporabljeni viri oziroma produkti upravljanja, ki so proizvedeni in uporabljeni, s pomočjo katerih se doseže želeni rezultat. Poudarek je na gradnji aplikativnih modelov organizacijskih in upravnih enot na podlagi tistega, ki je prikazan na sl. 4.2.2 osnovna orodja. Hkrati je raznolikost uporabljenih sredstev omejena le s pooblastili in viri, ki so v sistemu na voljo za njihovo izvajanje, in v veliki meri določa splošno učinkovitost razvoja in uporabe orodij organizacije. Podobne usmeritve za izboljšanje orodij organizacije namensko, podrobno in celovito razvija taka disciplina, kot je znanstvena organizacija dela (SOT), katere cilj je optimizirati medsebojno organizacijo subjekta, sredstev, pogojev, izdelka in izvajalca. porod. Ob že uveljavljenih in tradicionalno uporabljenih metodah in orodjih NOT v zadnjem času razvija nove pristope k samoregulacijski organizaciji dela (na primer mrežno ali programsko usmerjeno) sodelovanje, ki temelji na uporabi inovativnih virov sodobnih informacijskih tehnologij. . Zgoraj navedeni in uporabljeni v znanstveni literaturi smeri in primeri manifestacije organizacijskih orodij nam omogočajo sklepanje o objektivno-subjektivni naravi, odprtosti njenega oblikovanja in razvoja ter širokem obsegu prilagajanja in uporabe. Hkrati se ohranja univerzalnost njegovega dojemanja in uporabe, kar zagotavlja ustreznost interakcije različnih organizacij in izvajalcev. To vam omogoča, da namensko in trajno izboljšate tako sama orodja kot metodologijo za njihovo uporabo v različnih organizacijah in situacijah. Koncept, ki je začrtan v tem poglavju, utemeljuje predstavo, da je na splošno sodobna zbirka orodij organizacije stalen, proaktiven, specializiran in vsestransko razvijajoč se vir sredstev povezovanja, poenotenja in namenskega raziskovanja ter organizacijskega vpliva na procese in sisteme. Navedite primer najpogostejših združevanj organizacijskih orodij. Primerjajte uporabo orodij organizacije v situacijah iz Dodatka 1, 4 in 5. Sestava, vsebina, medsebojni odnosi organizacijskih sprememb so izjemno raznoliki in vključujejo vso možno paleto namenskih vplivov in njihovih rezultatov. Poleg tega so prave organizacijske spremembe praviloma zagotovljene z uporabo določene kombinacije metod in sredstev vpliva, ki so vsebinsko prilagojene ciljem in pogojem za njihovo doseganje. V tem smislu orodje organizacije postane glavni vir za razvoj in izvajanje organizacijskih sprememb. Pri reševanju tega problema se lahko neposredno zanesemo na razvoj morfologije organizacije. Tako je v poglavju 3.2 v modelu morfoloških orodij za organizacijo raziskav in vpliva jasno razločena transformacija kot manifestacija verjetnostnega razvoja organizacije in reforma kot ciljna organizacijska sprememba. To omogoča strukturiranje analize situacije in sintezo vpliva za njegovo konstruktivno razrešitev. Poglavje 4.2. Organizacijski komplet orodij Podjetniki in gospodarstveniki, na kateri koli ravni gospodarstva sodelujejo s tujimi partnerji, potrebujejo znanja in veščine na področju razvoja in sprejemanja odločitev v zvezi z odnosi in interakcijo z mednarodnimi podjetji, ki so vključena v proces mednarodne menjave (nakup in prodaja) blaga ali storitev. V tej fazi je mednarodni marketing postal filozofija, metodologija in orodja za organizacijo in izvajanje komunikacijskih procesov na področju mednarodne izmenjave. Vendar pa je zaplet odnosov, prodor marketinga v vse dejavnosti podjetja in ne le v prodajo, negotovost vodstvenih odločitev v tujih razmerah, razvoj trženjskih mrež zahtevali novo filozofijo in orodja za izvajanje mednarodnega poslovanja. Upravljanje mednarodnega trženja je torej postalo filozofija in sredstvo za intenziviranje mednarodnega poslovanja.Upravljanje mednarodnega trženja je postalo celostna funkcija, katere izvajanje je usmerjeno v intenziviranje procesa oblikovanja in reprodukcije povpraševanja po blagu in storitvah, povečanje dobička v mednarodnem poslovanju. poslovanje.To je posledica dejstva, da vstop v svetovne gospodarske odnose spremljajo procesi globalizacije in internacionalizacije gospodarstev držav - poslovnih partnerjev.Globalizacija odraža oblikovanje in razvoj konvergentnih in divergentnih procesov na področju interakcije med nacionalnimi kulturami in njihova mednarodna ionizacija. Kljub temu, da nacionalni in mednarodni marketing temeljita na enakih načelih in orodjih za organizacijo trženjskih aktivnosti, pa razliko med njima bolj določata raznolikost in različnost komunikacij med državami kot pa razlika v regionalnem poslovnem komuniciranju znotraj posamezne države. V tem kontekstu lahko rečemo, da mora trženje znotraj države temeljiti na konceptu intenzivne nacionalizacije tržnih odnosov, torej ob upoštevanju notranjih, nacionalnih posebnosti in kulture, mednarodno trženje pa na konceptu internacionalizacije medetničnih tržnih odnosov. , ob upoštevanju posebnosti delovanja nacionalnih poslovnih mrež drugih držav, načel mednarodne širitve nacionalnih omrežij, mednarodnega prodora in mednarodne integracije. Žal domača menedžmentska znanost ni »trpela« zaradi pragmatizma. Njena značilnost je bila in je vsesplošen shematizem, ki ni podprt niti z znanstveno utemeljenim konceptom menedžerske dejavnosti niti z ustreznimi specifičnimi orodji za organizacijo dela v vsakem družbenem objektu in njihovi medsebojni celoti. Orodij za upravljanje časa ne smemo zamenjevati z njihovimi mediji. Torej so prenosni računalnik, dlančnik ali preprost organizator le predstavniki elektronskih in papirnih medijev orodij za upravljanje časa. Tudi če spremembe ne bi bile tako bistvene, bi morali menedžerji vseeno upoštevati okolje, saj je organizacija kot odprt sistem pri oskrbi z viri, energijo, kadri in tudi odjemalci odvisna od zunanjega sveta. Ker je preživetje organizacije odvisno od menedžmenta, mora biti vodja sposoben prepoznati pomembne dejavnike v okolju, ki bodo vplivali na njegovo organizacijo. Poleg tega mora predlagati ustrezne načine odzivanja na zunanje vplive. V tej knjigi se boste seznanili z orodji in metodami, ki so na voljo vodji za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor notranjega okolja kot odziv na zunanje spremembe. Sposobnost pravočasnega razumevanja, kateri projekt ni vreden nadaljnjega razvoja, lahko reši problem iz naslova razdelka. Z uporabo informacij v elektronski obliki se izognemo ogromnim stroškom nepotrebnega raziskovanja in izboljšamo kakovost odločitev, sprejetih v zgodnji fazi – kar je zelo pomembno, saj je na področju raziskav in razvoja vsak naslednji korak običajno dražji od prejšnjega. eno. Aplikacija elektronski sistemi omogoča biotehnološkemu podjetju, da pogosteje preizkuša srečo in si tako poveča možnosti za uspeh. Takšna organizacija mora izboljšati kakovost projektov – kandidatov za nadaljnji razvoj. Če se kateri od njih izkaže za neproduktivnega, ga je treba čim prej ustaviti in dati zeleno luč drugemu. Z uporabo informacijskih orodij je mogoče znatno zmanjšati napačne zagone in povečati stopnjo osipa, s čimer se poveča odstotek prihodnjih zdravil v razvoju. Na vsaki stopnji razvoja družbena proizvodnja soočiti se je treba z nalogo izbire najboljše, najučinkovitejše možnosti za kapitalske naložbe, ki zagotavlja povečanje gospodarstva nacionalnega gospodarstva, podjetja. Za izvedbo izračunov in ocenjevanje možnosti za ekonomske odločitve so potrebne znanstveno utemeljene metode in ekonomska orodja. V industriji in gradbeništvu ekonomsko učinkovitost kapitalskih naložb in nove tehnologije določajo sektorji in industrija kot celota, posamezna podjetja in združenja, naftna in plinska polja, gradbene organizacije, organizacijski in tehnični ukrepi v naslednjih primerih Konceptualni odnos teorije organizacije z drugimi področji znanja, kot je bilo omenjeno že na začetku tega in vsebine prejšnjega poglavja, se najbolj polno kaže v oblikovanju in uporabi orodij za njihovo preučevanje. Praktična implementacija uporabe teorije organizacije kot orodja se samozavestno izraža v konstrukciji, strukturiranju in predstavitvi industrijskih disciplin, kot so tehnologija, in družbeno uporabnih disciplin, kot sta konfliktologija ali politologija. To prepričljivo priča o univerzalnosti oblikovanja in uporabe orodij organizacije na katerem koli področju znanja in praksi. V resničnem življenju, tudi ko pozornost ni posebej osredotočena na uporabo tovrstnih orodij, se v predstavah intelektualne organizacije lastne zavesti posameznik tako ali drugače pomika po prihajajočih dejanjih in njihovih možnih posledicah, ki samo po sebi je že simulacija. Prav ta narava določa ključno mesto, odločilno vlogo in strateško perspektivo oblikovanja in razvoja modeliranja kot ene temeljnih enot sodobne reprezentacije univerzalnega orodja organizacije. V enaki meri, kot je ena oseba odvisna od druge, je potencialno podvržena moči te druge osebe. V organizacijah ena oseba od sebe dela druge osi z nadzorom dostopa do informacij, ljudi in orodij, ki jih definiramo na naslednji način Glavna značilnost oblikovanja reda je spoštovanje metodološke, logične, organizacijske in informacijske enotnosti. Kot orodje, ki se uporablja za povezovanje in nadzor napredka oblikovanja kompleksnih nalog, je mogoče priporočiti optimizacijo modelov na omrežnih grafih ob upoštevanju razpoložljivih virov, dodeljenih za načrtovanje. Regulativni okvir delovanje v službi za upravljanje osebja IAOI je treba zapisati v ustreznih metodoloških in regulativnih dokumentih organizacije. Oblikovati naj splošna določila in vsebino nalog, ki se izvajajo v avtomatiziranem načinu, navodila za uporabnike o reševanju posameznih nalog, opis oblik vhodnih in izhodnih dokumentov. Z naraščajočo konkurenco v našem gospodarstvu, ki temelji na informacijah, postajajo informacije o strankah vse pomembnejši poslovni vir. Vsako podjetje in vsak delavec znanja je dolžan kar najbolje izkoristiti podatke, ki jih ima. Mnogi novi uporabniki si ne morejo privoščiti visokih stroškov orodij za baze podatkov ali visoko usposobljenih subspecialistov. Na srečo, ko podatkovno rudarjenje prevzame glavno platformo, kot je osebni računalnik, se bodo cene neizogibno znižale, saj bo priljubljenost rudarjenja podatkov eksplodirala v podjetjih vseh velikosti in znotraj njihovih oddelkov. Kmalu bo vsak poslovni uporabnik lahko izvajal kompleksno obdelavo informacij, ki je bila prej na voljo le organizacijam, ki lahko za to plačajo veliko denarja. Podatkovno rudarjenje bo prežeto povsod, postalo standardno

Omrežni modeli so glavno organizacijsko orodje PM. Pustite, da se izvede načrtovanje, skrajšati trajanje dela, optimizirati stroške dela, organizirati operativno vodenje in nadzor nad potekom projekta.

Omrežni model je usmerjen graf, ki prikazuje vse procese (naloge upravljanja), potrebne za doseganje cilja projekta, prikazan v tehničnem zaporedju.

Osnovni pojmi: delo - delovni proces, ki zahteva čas in sredstva (ta izraz vključuje tudi čakanje, ki zahteva čas, vendar ne zahteva sredstev); dogodek - dejstvo dokončanja sklopa dela ali rezultat opravljanja več del, ki omogoča začetek naslednjih; pot - neprekinjeno zaporedje puščic, začenši od začetnega do končnega dogodka.

Mrežna matrika - grafični prikaz PM procesa, kjer so vse operacije, naloge upravljanja, ki so potrebne za projekt, opredeljene v tehnološkem zaporedju za posamezne izvajalce in koledarske dni.

Uporaba omrežne matrike vam omogoča hiter izračun celotnega obsega dela in zagotavljanje vodenju projektov izčrpnih informacij, ki vam omogočajo sprejemanje upravljavskih odločitev.

Omrežno matriko je treba uporabljati v vseh fazah življenjskega cikla projekta. Pri gradnji omrežne matrike se obstoječi model omrežja kombinira s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima horizontalne in navpične koridorje.

Horizontalni koridorji označujejo ravni upravljanja, strukturne oddelke, uradnike, ki sodelujejo pri reševanju vodstvenih nalog.

Vertikalni koridorji odražajo posamezne faze, procese, ki potekajo skozi čas (morda običajen izračun po dnevih).

Matrica RAZU je grafično-analitični komplet orodij, s pomočjo katerega se identificirajo odgovorni izvajalci posameznih del. Vrstice - naloge upravljanja, stolpci - strukturne enote, uradniki.

Na njegovi podlagi je mogoče razdeliti odgovornosti vseh udeležencev projekta in matematično izračunati obremenitev posamezne strukturne enote ali uradnika pri izvajanju projekta.

Matrica se obravnava kot sredstvo za usklajevanje vhodov in izhodov sistema za vodenje projektov.

V poljih matrike pogojni simboli označujejo odnos strukturnih enot in uradnikov do rešitve določene naloge upravljanja.

ITM (model informacijske tehnologije) je organizacijski model vodenja projektov, ki je glavno organizacijsko orodje, ki določa zaporedje in medsebojno povezanost vseh procesov vodenja projektov.

Vsebuje standardni opis postopka in pogojev za reševanje problemov za projektno vodenje, ki jasno določa kdo, kdaj, pod kakšnimi pogoji rešuje določene naloge, kdo je odgovoren za njihov razvoj in izvedbo.

Razvoj in implementacija ITM zagotavlja ustvarjanje pogojev v sistemu PM, ko vmesni rezultati zagotavljajo doseganje končnih rezultatov projekta, prav tako pa vam omogoča, da zagotovite doslednost pri reševanju nalog upravljanja in določite pogoje za njihovo izvajanje.

Izgradnja ITM se začne z zbiranjem informacij o glavnih procesih in upravljavskih nalogah, potrebnih za izvedbo projekta. Pravilno izpolnjene in analizirane informacije služijo kot osnova za izpolnjevanje informacijske tabele, ki omogoča povezavo med ločena dela. Na njegovi podlagi je sestavljen ITM.

Informacijska tabela vključuje naslednje stolpce:

1. Naloge upravljanja

2. Začetne informacije za rešitev tega vodstvena naloga(poročila, analize, akti, zakonodajni dokumenti itd.)

3. Vir informacij (kdo jih je posredoval in od kod)

4. dobljeni dokument, pridobljen pri reševanju vodstvenega problema;

5. Izvajalec nalog (lahko jih je več)

6. Roki (praviloma je naveden rok za predložitev nastalega dokumenta)

7. Potrošniki nastalega dokumenta

Nato se na podlagi informacijske tabele oblikuje ITM, ki v bolj nazorni obliki predstavi vse informacije iz informacijske tabele.

Model ZhCP

Načrtovanje projektnih virov.

Viri- to je vse, kar lahko podjetje uporabi za doseganje svojih ciljev, za zadovoljevanje lastnih potreb in potreb subjektov zunanjega okolja.

finančno - gotovina, terjatve, vrednostnih papirjev, finančne naložbe, sodelovanje v odobreni kapital druge organizacije itd. Njihova posebnost je, da jih ni mogoče uporabiti (porabiti) neposredno znotraj podjetja. Kot tudi ni mogoče ustvariti znotraj podjetja. Ti viri se uporabljajo in ustvarjajo, ko je podjetje v interakciji zunanje okolje. (Če želite porabiti denar ali kupiti vrednostne papirje, morate porabiti poslovna transakcija ki vključuje kakšno drugo podjetje ali organizacijo.) Tako, finančna sredstva odražajo odnos podjetja z zunanjim okoljem.

Proizvodnja - materiali, delovni viri, lastna dela in storitve, končni izdelki itd. Posebnost teh virov je, da jih je mogoče uporabiti (porabiti) neposredno v podjetju in/ali ustvariti znotraj podjetja. v proizvodnih procesih ali so posledica teh procesov.

Materialni in človeški viri. Človeški so najpomembnejši, saj jih ni mogoče shraniti in se ne kopičijo. Prav tako ne moremo skladiščiti tehnične opreme in opreme velikih dimenzij. Izdelujejo se načrti uporabe kadrov in tehničnih sredstev. Grafi porabe sredstev na časovni lestvici mb, ob upoštevanju in brez vikendov in javne počitnice, mb na uro - od specializacije P. ali kot čas, potreben za P v % celotnega časa projekta. Ali delovne ure. Omejitve porabe virov pri razvoju urnikov (nemogoče je brez 24-urnega odmora za ljudi in vzdrževanja strojev).

Konflikt virov - neskladje med potrebo in možnostjo uporabe virov (1,5 ali 2 izmensko delo uporaba virov)

Minimalne omejitve ni (svetovalci 10-30 minut), normalne meje so 8 ur, največ 16 ur brez odmora za spanje.

Načrtovanje virov- določitev, kateri človeški, fizični, materialni in drugi viri v kakšnih količinah in ob kakšnem času naj bodo uporablja za dokončanje dela projekta.

Načrtovanje virov je tesno povezano z oceno stroškov projekta in je neposredno odvisno od tega, katere omejitve projekta določi naročnik (časovne ali stroškovne).

Meje porabe virov: najmanj (0-8h), normalno (8h), največ (16h).

Prosusch-Xia na podlagi razgradnje del.

Za PR je potrebno:

* odobren koncept oblikovanja

* opis zbirke virov (tj. potencialna razpoložljivost virov) Raven podrobnosti in specializacija bazena virov se lahko razlikujeta.

* razčlenitev projektnega dela

* Ocena trajanja operacij oziroma del

* politika izvajalske organizacije

* zgodovinske informacije o tem, kaj in katere vrste so bile porabljene za pretekle podobne projekte.

Metode in sredstva načrtovanja virov.

Za PR se lahko uporabi strokovna mnenja, programsko opremo, analogi drugih projektov.

Rezultat PR je načrt virov, to je opis, katere vrste virov in v kakšnih količinah se porabijo za vsak element najnižje stopnje razčlenitve dela.

Med PR lahko pride do konfliktov virov.

Metode izravnave virov:

1) Raztezanje - ob prisotnosti časovnih rezerv zaradi povečanja dela se bo njihova učinkovitost še naprej zmanjševala.

2) Stiskanje - s povečanjem intenzivnosti uporabe res-in

3) Normalizacija (vzporedno izvajanje dela) - razdelite delo na odseke in jih izvajajte enega za drugim.

Za izboljšanje učinkovitosti nabave in dostav v pr-thu lahko uporabite cross-docking - organizacijo dostav v skladu z aplikacijo (v pravi količini, ob pravem času, v skladu s kakovostjo)

Prvi del je na kratko predstavil naravo projekta in z njim povezane dejavnosti. Hkrati se je izpostavilo vprašanje strukturiranja dela za doseganje ciljev projekta. Očitno je, da takšne aktivnosti, kot je navedeno zgoraj, služijo povečanju učinkovitosti projektnih aktivnosti v različnih parametrih (stroški, časovni okvir itd.). Med elemente projektne dejavnosti lahko poimenujemo tudi organizacijska orodja. Razlikujejo se naslednje vrste organizacijskih orodij http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. omrežne matrike(višja raven znanstvenega razvoja "omrežij"):

predstaviti celoten proces izvedbe projekta v vizualni obliki,

· opredeliti sestavo in strukturo dela ter sprejemljiva sredstva in metode njihovega izvajanja;

analizirati odnos med izvajalci in delom;

· pripraviti znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega obsega dela na projektu za učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov in skrajšanje časa.

2. Matrika ločevanja administrativnih nalog upravljanja (CAM):

Z uporabo te matrike v sistemu vodenja projektov je mogoče razdeliti dolžnosti, pravice in odgovornosti vseh udeležencev projekta v projektni skupini in na tej podlagi zgraditi organizacijsko in dinamično strukturo ter informacijski sistem.

3. model informacijske tehnologije (ITM):

Pomaga pri oblikovanju tehnologije upravljanja projektov, to je pri določanju zaporedja in razmerja pri reševanju problemov upravljanja.

Načrtovanje projekta

Proces načrtovanja je v središču izvajanja projekta. Načrtovanje v takšni ali drugačni obliki se izvaja skozi celotno življenjsko dobo projekta. "Načrtovanje je stalen proces določanja najboljšega načina delovanja za dosego vaših ciljev glede na trenutno situacijo" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na začetku življenjskega cikla projekta se običajno razvije neformalni predhodni načrt - groba predstava o tem, kaj bo treba storiti med izvajanjem projekta. Odločitev o izbiri projekta v veliki meri temelji na predhodnih ocenah načrta. Formalno in podrobno načrtovanje projekta se začne po sprejetju odločitve o odprtju. Določeni so ključni dogodki - oblikovani so mejniki projekta, naloge, dela in njihova medsebojna odvisnost.

Projektni načrt je enoten, dosleden in konsistenten dokument, ki vključuje rezultate načrtovanja vseh funkcij vodenja projekta in je osnova za izvedbo in nadzor projekta.

Omrežni grafi in omrežne matrike

Projekt je sestavljen iz številnih stopenj in korakov, ki jih izvajajo različni izvajalci. Ta zapleten proces mora biti jasno usklajen in časovno povezan. Za sisteme načrtovanja in upravljanja so naložene naslednje zahteve:

sposobnost ocene trenutnega stanja;

napovedati prihodnji potek dela;

pomaga izbrati pravo smer vplivanja na trenutne probleme, tako da se v njej izvede celoten kompleks del roki glede na proračun.

Na tej stopnji se določi zaporedje dela, ki je del WBS, kar ima za posledico urnik omrežja. Ta graf predstavlja informacijsko-dinamični model, ki odraža razmerja med aktivnostmi, potrebnimi za doseganje končnega cilja projekta. Omrežni diagram je uporaben tudi pri razvoju velikih sistemov, v katerih je zaposlenih veliko izvajalcev del, za operativno vodenje razvoja.

Mrežni diagram prikazuje vsa razmerja in rezultate vsega dela, potrebnega za dosego končnega cilja razvoja, v obliki usmerjenega grafa, t.j. grafična shema, sestavljena iz točk - oglišč grafa, povezanih z usmerjenimi črtami - puščicami, ki jih imenujemo robovi grafa. Trajanje dela se lahko določi ob prisotnosti normativov delovne intenzivnosti dela - z ustreznim izračunom; v odsotnosti standardov delovne intenzivnosti - strokovno. Na podlagi urnika omrežja in predvidenega trajanja dela se izračunajo glavni parametri urnika.

Obstajata dva možna pristopa k gradnji omrežni modeli. V prvem primeru puščice na grafu prikazujejo delo, oglišča pa dogodke. Takšni modeli so razvrščeni kot "Job-puščica" in se imenujejo mrežni grafi. Pri drugem pristopu, nasprotno, dogodki ustrezajo puščicam, opravila pa točki. Takšni modeli so razvrščeni kot "Work-top" in se imenujejo omrežja prednosti (vsako naslednje delo je povezano s prejšnjim). Na sl. Sliki 2.1 in 2.2 prikazujeta primere tovrstnih modelov.

Dela so vsa dejanja, ki vodijo k doseganju določenih rezultatov – dogodkov. Dogodki, razen začetnega, so rezultati izvajanja dela. Med dvema sosednjima dogodkoma se lahko izvede samo eno opravilo ali zaporedje opravil.

Za izgradnjo omrežnih modelov je treba določiti logična razmerja med opravili. Razlog za medsebojne povezave so praviloma tehnološke omejitve (začetek nekaterih del je odvisen od dokončanja drugih). Kompleks medsebojnih odnosov med deli določa zaporedje izvedbe dela v času.

Slika 2.1 Omrežni model tipa "Job-puščica" - Omrežni diagram.

Slika 2.2 Omrežni model tipa "Work-node" - Omrežje prednosti

Pri vodenju projektnih aktivnosti se pogosto uporabljajo orodja za ustvarjanje hierarhičnih omrežnih modelov. "Proces izgradnje omrežja poteka po korakih" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Najprej se ustvari korenska raven hierarhične mreže, ki jo sestavljajo strukturni prehodi delovnega sistema, ki predstavljajo njegove module. Tudi na tej stopnji se ustvarijo mesta, ki modelirajo točke interakcije. Ta mesta in strukturni prehodi so povezani z loki v skladu s fazo izvedbe projekta. Naslednji trije koraki generiranja se izvajajo zaporedno za vsak modul. V drugem koraku se ustvari omrežje, ki implementira modul. To omrežje pa bo vsebovalo strukturne prehode. Na tej stopnji konstrukcije se loki ne ustvarijo, ampak se zaključijo v naslednjem koraku, kjer se ustvarijo podomrežja, ki ustrezajo strukturnim prehodom. Po tem se predvajajo posamezni operaterji. V procesu gradnje takšnega omrežja se ustvarijo loki za omrežje druge stopnje. V četrtem koraku se ustvarijo strukturni prehodi, ki izvajajo postopke in funkcije, če obstajajo. V zadnjem koraku - optimizaciji omrežja - se odstranijo vsi prazni prehodi, torej prehodi, ki imajo prazna telesa in nimajo izrazov na izhodnih lokih.

Mrežne matrike, kot je navedeno zgoraj, so višja raven znanstvenega razvoja omrežnih grafov. So "grafični prikaz procesov izvajanja projekta, kjer je celotno delo (vodenje, proizvodnja) prikazano v določenem tehnološkem zaporedju ter potrebna medsebojna povezanost in odvisnost" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ okvir.htm#slide0040 .htm

Kombinira se s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima vodoravne in navpične "hodnike": horizontalni "koridorji" označujejo raven nadzora, strukturna razdelitev oz izvršni ki opravljajo to ali ono delo; vertikalna - faza in posamezne operacije procesa vodenja projekta, ki se pojavljajo v času (Priloga 1).

Postopek gradnje omrežne matrike na podlagi omrežja prednosti ("Work-top") vključuje naslednje korake. Najprej je to opredelitev udeležencev pri izvajanju projekta, njihova hierarhična porazdelitev in predstavitev v obliki tabele (na primer, kot je prikazano v Dodatku 1): vrstica za vrstico od zgoraj navzdol v skladu z mesto zasedeno v projektu. Določeno je, kaj lahko vsak naredi in kaj se od njega zares zahteva za potrebe projekta. Nato se sestavi seznam del, katerih izvedba je potrebna za doseganje ciljev. Z uporabo, na primer, metode kritične poti se določi vrstni red izvajanja dela. Nato označevanje dela simbol(krog, kvadrat itd.) so razporejeni v celice koledarske mreže, v katero je postavljen model, katerega elementi so nato povezani s puščicami, ki ponazarjajo zaporedje dela.

Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: "delo" (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), "dogodek" in "pot".

Delo je delovni proces, ki zahteva čas in sredstva; pojem "delo" vključuje proces čakanja, to je proces, ki ne zahteva dela in sredstev, temveč čas, ki je prikazan s pikčasto puščico z oznako čakalne dobe nad njo.

Dogodek - rezultat izvedbe vsega dela, vključenega v ta dogodek, ki vam omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz njega; na matriki omrežja je dogodek običajno označen kot krog.

Pot - neprekinjeno zaporedje del, začenši od začetnega dogodka in konča s končnim; pot z najdaljšim trajanjem se imenuje kritična pot in je v matriki označena z odebeljeno ali dvojno puščico.

Razlikujejo se naslednji parametri omrežnih grafov:

čas zgodnjega začetka (RN) tega dela;

čas predčasnega zaključka (RO) tega dela;

pozni čas začetka (LN) tega dela;

čas poznega zaključka (LT) tega dela;

polna rezerva časa za to delo;

zasebna rezerva časa za to delo;

Faktor delovnega stresa.

To pomeni, da je tukaj razvidno, da so skoraj vsi povezani z začasno omejitvijo dela, na podlagi česar lahko z gotovostjo trdimo, da je uporaba omrežnih diagramov na splošno in zlasti omrežnih matrik zasnovana tako, da zagotovi, predvsem načrtovanje časovnega razporeda različnih del. Metode načrtovanja omrežja so "metode, katerih glavni cilj je skrajšanje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To pa bo omogočilo bolj racionalno načrtovanje dela in sredstev v fazah projektnih aktivnosti, ki bodo nekatere ali vse identificirane prav kot rezultat izgradnje mrežne matrike.