Dom » Procedure za dobijanje dozvola » Projekat poboljšanja. Projekat unapređenja kvaliteta

Projekat poboljšanja. Projekat unapređenja kvaliteta

Sistemski pristup Upravljanje projektima postaje sve popularnije iz jednostavnog razloga što se kada se koristi značajno povećava vjerovatnoća uspješnog završetka svakog pojedinačnog projekta koji implementira organizacija, ali i svih projekata organizacije u cjelini. Svaki projekat se uspješno realizuje, a konkretni rezultati se postižu u skladu sa usvojenom dinamikom i u okviru utvrđenog budžeta. Realizacijom jednog projekta objektivno se povećava sposobnost organizacije za uspješno obavljanje aktivnosti i njena ukupna vrijednost.

Među glavnim razlozima uspješne primjene principa novog pristupa upravljanju projektima su sljedeći:

organizacija bira za izvršenje samo one projekte koji najbolje odgovaraju strategiji razvoja organizacije;
sve obaveze se prihvataju samo za realno izvodljive svrhe: tehničke, budžetske i kalendarske;
odgovornost za upravljanje projektnim portfeljima, programima i projektima pažljivo je raspoređena i striktno implementirana;
svaki projekat se planira, realizuje i kontroliše (upravlja) tako da se ispunjavaju sve obaveze po njemu;
timovi za upravljanje projektima treba da rade kolaborativno iu skladu sa posvećenošću ciljevima, planovima i rasporedima projekta

U ovoj studiji preciziran je raspon troškova upravljanja projektom, koji se kretao od 0,13 do 15% troškova projekta. Najveća stavka rashoda bila je nadnica ili druge vrste naknada koje se isplaćuju osoblju. Troškovi licenciranja upravljanja projektima i povezanog softvera, savjetovanja i obuke za upravljanje projektima također su bili značajni troškovi. Međutim, nikakva količina troškova ili nivoa profita ne može pokazati razmjere koristi i koristi koje organizacije dobijaju primjenom novih pristupa upravljanju projektima. Ove koristi ne utiču direktno na ROI, ali se mogu objektivno proceniti i izmeriti.

Trenutno su menadžeri mnogih kompanija naučili da efikasno koriste u svojoj praksi različite načine utvrđivanja vrednosti određenih metoda upravljanja i ukupne vrednosti sistema menadžmenta organizacije. Jedan od njih je Balanced ScoreCard pristup.

Multivarijantne studije procene uticaja metoda upravljanja projektima u organizaciji na nivo njene dodate vrednosti pokazuju da nove metode upravljanja projektima značajno povećavaju poslovni i organizacioni potencijal preduzeća. Do ovog zaključka nedavno je došla istraživačka grupa jedne od vodećih konsultantskih kuća u oblasti upravljanja projektima PM Solutions, koja ima više od stotinu top menadžera sa velikim praktičnim iskustvom u oblasti upravljanja projektima. Prema ovoj grupi, preko 94% ispitanika je izjavilo da „primjena praksi upravljanja projektima dodaje vrijednost njihovim organizacijama. To se očituje u značajnom poboljšanju finansijskih performansi, povećanom zadovoljstvu kupaca, organizacionim kapacitetima i obuci osoblja, kao i poboljšanom upravljanju projektima/procesima.”

Preporučeni metod za poboljšanje upravljanja projektima

prepoznavanje simptoma lošeg upravljanja projektom;
korelacija identifikovanih simptoma sa mogućim uzrocima neefikasnog upravljanja projektima, prvo, proučavanjem literature o upravljanju projektima, drugo, provođenjem revizije tekućih projekata i, treće, analizom završenih projekata;
identificiranje mogućnosti za poboljšanje u upravljanju projektima i rangiranje tih mogućnosti;
razvoj programa unapređenja ili posebne grupe projekata u cilju otklanjanja i otklanjanja mogućih uzroka neefikasnog upravljanja;
izvršavanje programa poboljšanja, evaluacija rezultata i traženje dodatnih područja za poboljšanje.

Studija PM Solutions grupe pokazala je da se „većina kompanija oslanja prvenstveno na sistem koordinisanih inicijativa za poboljšanje upravljanja projektima, a ne na jednu ili dvije odvojene inicijative u svojoj strategiji. Takve organizacioni aranžmani obuhvataju: stvaranje posebnog tijela za upravljanje projektnim sistemom organizacije - projektni ured; razvoj metodoloških principa upravljanja projektima, potrebnog softvera; integracija upravljanja projektima u glavne procese kompanije; obuka osoblja o metodama i sredstvima upravljanja projektima; implementacija razvojnog programa (profesionalnog rasta) za osoblje uključeno u implementaciju projekta. Preko 70% anketiranih organizacija napravilo je više od tri poboljšanja upravljanja projektima u posljednje tri godine svog poslovanja.”

Identifikacija mogućnosti i potreba za unapređenje upravljanja projektima.

Potreba organizacije da poboljša učinak i poboljša svoju sposobnost upravljanja projektima može se utvrditi iskrenim odgovorom na niz fundamentalnih pitanja o svakoj pojedinačnoj organizaciji.

Postoje li projekti u vašoj organizaciji?
Da li svaki projekat podržava usvojenu korporativnu strategiju vaše organizacije?
Koliko dobro su rizici povezani sa svakim projektom identificirani i upravljani?
Da li su ovi projekti završeni ili se završavaju u skladu sa prvobitnim (razumno revidiranim) rasporedom, budžetom, ugovornim cijenama i drugim parametrima utvrđenim relevantnim ugovorom ili drugim ovlaštenim dokumentima?
Da li su ostvareni planirani ciljevi profita za komercijalne projekte? Da li su plaćene kazne i odštete?
Da li je trenutna upravljačka struktura vaše organizacije i sistem planiranja, komandovanja i kontrole prikladan za efikasno upravljanje većim projektima, više projekata ili drugih projekata neophodnih za postizanje strategije rasta i razvoja organizacije ili drugih dugoročnih ciljeva u kratkoročnom ili dugoročnom periodu ?

Ako su odgovori na ova pitanja potvrdni, sposobnost organizacije da upravlja projektima može se ocijeniti izuzetno visokom. Ako ne, vašoj organizaciji su potrebna različita poboljšanja u upravljanju projektima. Moguća područja aktivnosti u kojima su potrebne promjene mogu biti:

znanje i profesionalne vještine ljudi;
dodjela i raspodjela odgovornosti;
politika upravljanja projektima, procesi, procedure, sistemi, alati i metode upravljanja projektima, ili sve oblasti odjednom.

Simptomi i mogući razlozi neefikasno upravljanje projektima.

Nema dovoljno simptoma Visoka kvaliteta izvršenje projekta može uključivati:

nepoštovanje rokova - kašnjenja u izvođenju radova, prekoračenja troškova i kazne po ugovorima; nizak nivo učinka po osobi/ha – velika fluktuacija osoblja zaposlenog na projektu, previsok nivo psihičkog stresa, nedovoljna motivacija i nepovoljna psihološka klima u organizaciji;
nedovoljna finansijska disciplina – stvarni troškovi premašuju planirani budžet;
nizak kvalitet menadžmenta - prekomjerna uključenost top menadžera u detalje izvođenja projekta;
nizak kvalitet upravljanja resursima - prečesto prebacivanje s jedne vrste posla na drugu (multi-tasking), dupliciranje napora, neefikasno korištenje stručnjaka iz funkcionalnih odjela.

Identifikovanje i ispravljanje uzroka ovih tipičnih nedostataka u performansama projekta obično zahteva veoma energičan napor projektnih menadžera.

Upotreba formalizovanog procesa pregleda sistema upravljanja projektima.

AT&T Centar izvrsnosti za upravljanje projektima razvio je i implementirao formalizirani proces pregleda upravljanja projektima kako bi razvio “efikasne metode za prevođenje koncepta upravljanja projektima u praktičan rad za...procjenu i identifikaciju ciljeva poboljšanja učinka.” Izveštaje o takvim formalizovanim procesima pregleda objavili su konsultanti za upravljanje kao rezultat njihovog praktičnog rada. Analiza postojećih sistema upravljanja projektima omogućila im je i da istaknu slabe strane postojeće prakse upravljanja, čija je identifikacija od fundamentalnog značaja u određivanju potrebnih mjera usmjerenih na poboljšanje učinka.

Mogući napori za poboljšanje upravljanja.

Da bi se postigla značajna poboljšanja u tako složenoj oblasti kao što je upravljanje projektima, potrebno je izvršiti promjene u svim oblastima djelovanja – ljudskim resursima, organizacione strukture, procesi, sistemi, procedure - i sve te promjene moraju biti precizno povezane jedna s drugom. Neki tipični projekti i zadaci za poboljšanje učinka u svakoj od ovih oblasti navedeni su u nastavku. Za posebne situacije, naravno, bit će potrebni dodatni napori.

Strateško upravljanje portfoliom.

Implementirati projekte poboljšanja učinka u oblasti:

razvoj i implementacija odgovarajućeg procesa upravljanja portfoliom za organizaciju;
formalizacija procedura za odabir novih projekata i međusobno rangiranje svih projekata svakog od portfelja;
aktivno korištenje metoda upravljanja rizicima i neizvjesnostima tokom realizacije programa i projekata.

Razvoj sistema upravljanja i obuka osoblja.

Učinite neophodne napore u razvoju sistema upravljanja obukom kadrova kako biste:

unapređenje razumijevanja i prihvatanja na svim nivoima organizacije osnovnih ideja i principa upravljanja projektima, kao i praktičnih mjera za njihovu implementaciju;
razvijanje vještina osoblja u planiranju, upravljanju i kontroli, kao i drugih vještina potrebnih sa stanovišta projektnih menadžera i stručnjaka za podršku projektima;
razvoj liderskih kvaliteta programskih i projektnih menadžera;
stvaranje potrebnog razumijevanja od strane osoblja politike u oblasti upravljanja projektima, kao i savremenim metodama, sistemi i alati za upravljanje projektima;
poboljšati razumijevanje osnovnih principa i praksi timskog rada.

Uspostaviti politiku i razviti potrebne procedure u oblasti:

kriterijumi za odabir (imenovanja) projekt menadžera po vrsti i veličini projekata;
razvoj i profesionalni razvoj osoblja uključenog u upravljanje projektima;
ocjenjivanje stepena postignuća i naknada projekt menadžera i drugih lica uključenih u realizaciju projekata.

Imenovanje i raspodjela odgovornosti.

Završite sljedeće projekte poboljšanja upravljanja projektima za svoju organizaciju:

Uspostaviti ured za upravljanje projektima/programom (projektni ured) na dovoljno visokom nivou u upravljanju organizacijom, čije će osoblje biti odgovorno za implementaciju i kontinuirano poboljšanje procesi upravljanja projektima, kao i za kreiranje i unapređenje metoda i alata za upravljanje projektima;
uspostaviti kancelariju za operativno planiranje, upravljanje i kontrolu radi pružanja podrške u rješavanju tipičnih problema koji se javljaju tokom upravljanja malim projektima;
dodijeliti odgovornost za izvršenje svakog portfelja projekata, svakog programa i svakog projekta na svim nivoima organizacije i osigurati da svaka odgovorna osoba jasno razumije i prihvati svoj dio odgovornosti;
poboljšati razumijevanje osnovnih principa i prakse timskog rada svih učesnika u projektu;
razvijaju odgovarajuću politiku u oblasti utvrđivanja statusa i funkcija viših menadžera, projektnih portfolio menadžera, sponzora projekata, programskih i projektnih menadžera, kao i statusa funkcionalnih menadžera i voditelja projekata;
kreirati matricu distribucije odgovornosti zasnovanu na dijagramima strukture strukture projekta/rada kako bi se razjasnio odnos svih menadžera projekta i učesnika.
Navedite opis svih pozicija i specifikacije ključne funkcije upravljanje projektima za sve vrste projekata;
formalizirati projektno-funkcionalnu matricu raspodjele odgovornosti i poduzeti potrebne mjere kako bi se osiguralo da se stvarni zadaci i kontrola učinka provode u skladu sa ovom matricom.

Integrisani sistemi, alati, metode i procedure.

Pokrenite projekte poboljšanja. Cilj:

identifikovati i kategorizovati projekte koje sprovodi organizacija i dokumentovati integrisani sistem upravljanja životni ciklus projekat (AHCM) za svaku kategoriju;
poboljšati AHML za svaku kategoriju projekata (vidi dolje);
uspostaviti potrebne procedure kako bi se osigurala potrebna koordinacija planova i aktivnosti svih vrsta poslova/funkcija (marketing, tehnička podrška, nabavke, proizvodnje itd.) tokom:

– prihvatanje predloga projekata ili prihvatanje izmena postojećih ugovora;
- izvođenje projekta;

uvesti nove ili revidirati postojeće procedure neophodne za:

– osigurati da se realno preuzmu obaveze za sve nove projekte;
- razviti i uvesti okvirna ograničenja u pogledu troškova i rokova za realizaciju konkursnih prijedloga projekata;
– odobrava rad na projektima u okviru pratećih organizacija i kontroliše trošenje projektnih sredstava;
– blagovremenu kontrolu računovodstvenih izvještaja o troškovima i troškovima projekta; prati i kontroliše utrošak sredstava za uplate izvođačima;
– planirati projekte koristeći strukturne šeme dekompozicije projekata/radova i metode mrežnog planiranja;
- predvidjeti potreban broj osoblja zaposlenog na projektu, kao i potrebu za drugim resursima;
– kreirati informacijsku strukturu za podršku projektu;
– upravlja (nastalim tokom realizacije projekata) promenama troškova, kalendarski planovi, kao iu karakteristikama finalnog proizvoda;
– redovno analizira projekte i preispituje troškove projekata za sve vrste radova;

implementirati integrisano informacioni sistem upravljanje projektima na temelju korištenja interneta i drugih sredstava komunikacije;
stvoriti posebnu kancelariju za upravljanje najvećim programima i projektima i razviti procedure neophodne za održavanje njenih aktivnosti.

U zavisnosti od konkretne situacije, odgovorni rukovodilac (menadžer projekta) mora odabrati potrebne zadatke za poboljšanje upravljanja projektom, uspostaviti međusobne odnose, odrediti prioritet za svaki od ovih zadataka i, uzimajući u obzir raspoložive resurse, razviti sveobuhvatan program poboljšanja.

Metoda pilot projekta.

Priroda projektno vođenih situacija pruža jedinstvenu priliku da se razviju i testiraju pojedinačne grupe promjena (poboljšanja upravljanja projektom) na osnovu jednog, pažljivo odabranog projekta, čak i prije nego što se izvrši potpuna posvećenost poboljšanju. Pilot projekat poboljšanja performansi nije samo specifičan mehanizam za uvođenje i testiranje novih pristupa i metoda upravljanja projektima, već i odličan pilot model za učenje i korištenje sistema upravljanja osobljem i obuke.

Kada se govori o metodi pilot projekta, posebnu pažnju treba obratiti na izbor projekta (programa) koji će se koristiti u tom svojstvu. Takav projekat bi trebao:

imaju ne previše dug životni ciklus;
biti tipičan za organizaciju;
ne sadrže tako nerješive probleme (na primjer, obaveze sa nemogućim rokovima) da koristi i koristi dobijene od poboljšanog upravljanja ne mogu spasiti dan.

Uvijek postoji rizik da će pilot projekat dobiti povećanu pažnju menadžmenta i drugih dionika. Kao rezultat, takav projekat može biti toliko uspješan da će uticaj promjena menadžmenta koji se proučavaju jednostavno biti nemoguće izmjeriti.U situaciji kada su svi resursi uloženi pretežno u jedan projekat, ostali projekti će biti u neravnopravnom položaju i svi komparativne procjene efektivnosti menadžmenta će postati besmislene. Osim toga, postoji cela linija promjene koje se u principu ne mogu implementirati samo na jednom od projekata.

Ako je cilj postizanje maksimalne koristi, takve promjene treba da utiču na sve aktivno postojeće projekte organizacije. Na primjer, razvoj i implementacija procesa upravljanja projektnim portfoliom očigledno zahtijeva uključivanje cijele grupe projekata u eksperiment. Uvođenje kompjuterskog sistema za planiranje, upravljanje i kontrolu paketa projekata je još jedan primjer kada istraživač ne može u potpunosti raditi samo s jednim projektom.

Upotreba pravih i obrazovne projekte u razvoju sistema upravljanja i obuke.

Ohno i R. Archibald daju detaljan opis kako formirati i obučiti timove za upravljanje projektima u procesu implementacije stvarnih projekata. Ovaj pristup je najefikasniji u ovladavanju principima upravljanja projektima i poboljšanju postojeće prakse upravljanja. Obuka upravljanja projektima zasnovana na stvarnim primjerima ima široku primjenu na univerzitetima.

Unapređenje sistema upravljanja životnim ciklusom projekta

Da bi se koncept upravljanja zasnovanog na totalnom kvalitetu (TQM) proširio na područje upravljanja projektima u organizaciji, preporučuje se korištenje pristupa koji izbjegava neujednačena, nesistemska poboljšanja i nudi:

dokumentirati integrirani proces upravljanja projektom,

– dokumentovati i opisati HCM za svaku kategoriju projekata organizacije;
– definisati faze životnog ciklusa za svaku kategoriju projekata;
– identificirati granice između različitih faza životnog ciklusa;
- opisuju i identifikuju procese unutar svake faze projekta, kao i identifikuju međusobne i finalne rezultate/rezultate za svaku fazu;
– identifikuju i međusobno se dogovore oko procesa analize rizika, planiranja, upravljanja i kontrole za svaku fazu, kao i dokumenata i potvrda koji odgovaraju tim procesima;

reinženjering integrisanog procesa upravljanja projektima, primijeniti odgovarajuće tehnike reinženjeringa na HSC-ove svake kategorije kako bi:

- identifikacija "uskih grla", "bijelih tačaka" i slabosti sistema;
– povezivanje, gdje je moguće, nepoželjnih ishoda projekta sa njihovim mogućim uzrocima vezanim za AHLS;
– prerada AHCM-a, počevši od najočiglednijih uskih grla, praznina i slabosti;

izvršiti poboljšanja, pribaviti potrebna odobrenja i izvršiti odgovarajuća ispitivanja ili analize kako bi se opravdala adekvatnost i izvodljivost predložene revizije AHLS-a, planirati, odobriti i izvršiti projekat poboljšanja u cilju implementacije revidiranog AHLS-a;
ponovite sve potrebne korake dok se ne izgradi optimalni SMLC.

Poboljšanje procesa životnog ciklusa novih proizvoda

R. Cooper i dr. opisuju koristan pristup da unaprede proces razvoja novih proizvoda, na osnovu svog velikog praktičnog iskustva u nizu industrija:

Mnoge kompanije rade interne revizije samo da bi došli do zaključka da njihov proces razvoja proizvoda ne funkcioniše. Projekti su predugi; nisu završene glavne vrste poslova i zadataka; Odluke idi/ubij (sve ili ništa) su problematične. Kao rezultat, oni počinju da revidiraju proces koristeći Stage/Gate metode.

Brojne komparativne studije pobjeda/poraza ukazuju na sljedeću listu ciljeva za koje se preporučuje uspješna implementacija proces razvoja novog proizvoda:

Cilj 1: Kvalitet izvođenja…
Cilj 2. jasniji fokus, bolje određivanje prioriteta projekata…
Cilj 3: Jasna tržišna orijentacija…
Cilj 4: Dobar pred-razvoj i jasna rana karakterizacija proizvoda…
Cilj 5: Zaista međufunkcionalni timski pristup…
Cilj 6: snabdjeti proizvode sa konkurentske prednosti– – diferencijacija proizvoda, jedinstvene pogodnosti, vrijednost kupaca…
Cilj 7: Kratki brzi koraci i fleksibilnost procesa…

Primjena teorije uskog grla za poboljšanje SMLC-a

U posljednjih nekoliko godina, teorija uskog grla i njena primjena na upravljanje projektima, metoda kritičnog puta, izazvala je značajan entuzijazam među stručnjacima i konsultantima za upravljanje projektima.

Općenito, teorija je odraz zdravog razuma u pristupu razumijevanju općih sistema: „Svaki sistem ima specifične problemske tačke („uska grla“) koje ograničavaju izlaz sistema. U svom radu “Šta je teorija uskog grla i kako je primijeniti?” E. Goldtratt tvrdi da: „...prije nego što počnemo poboljšavati bilo koji dio sistema, moramo jasno definirati globalne ciljeve sistema i metode mjerenja koji će pomoći u procjeni uticaja bilo kojeg podsistema ili bilo koje lokalne odluke unutar sistema na ovaj globalni cilj.”

Sveobuhvatni cilj svakog AHCM-a je da se pređe od početne faze koncepta sistema do potpunog završetka projekta i zatvaranja što je brže moguće, uz maksimalnu uštedu u resursima (ljudi, novac, materijali i oprema). L. Leach daje detaljan opis teorije uskog grla, sredstava i metoda njene primjene zajedno sa konceptom TQM-a za poboljšanje sistema upravljanja projektima. Takođe opisuje kako teorija uskog grla i metoda kritičnog puta u planiranju, kontroli i upravljanju projekta mogu poboljšati kvalitet izvršenja projekta u smislu vremena i troškova.

Prevazilaženje barijera za poboljšanja u upravljanju projektima

Upotreba prakse upravljanje sistemom projekti i neophodna formalizacija funkcija upravljanja projektima obično zahtijevaju značajne promjene u stavovima, stavovima i razumijevanju odgovornosti, metoda i odnosa izvještavanja na svim nivoima organizacije. Takve promjene mogu uticati i na organizaciju višeg menadžmenta i organizacije predstavljene u projektnim timovima.

Faktori koji djeluju u okviru projekta, kao što su nivo organizacijske kulture uključenih organizacija, industrija, geografske i nacionalne karakteristike, stvaraju stalne prepreke ili barijere za promjenu. Za prevazilaženje ovih barijera potrebni su veoma ozbiljni napori. Međutim, ako se ne prevladaju, tada takve barijere mogu značajno smanjiti učinkovitost akcija usmjerenih na poboljšanje upravljanja projektom.

Za uspješnu implementaciju potrebnih promjena, preporučujemo sljedeću petofaznu strategiju koja će pomoći u prevladavanju ili ublažavanju ovih prepreka:

pokušati identificirati i jasno razumjeti moguće prepreke koje se mogu pojaviti na putu predloženih promjena;
stvoriti atmosferu u kojoj se jasno prepoznaje potreba za promjenom, pronaći i koristiti motivaciju koja pomaže u prevladavanju barijera;
obaviti neophodan rad na objašnjavanju i, koristeći znanje i iskustvo stečeno u dvije prethodne faze, obučiti sve ljude uključene u projekat;
razvijati “projekte promjene” za uvođenje novih pristupa upravljanju projektima i koristiti ovu praksu za planiranje i izvođenje ovih “projekata”;
modificirati i razviti ove pristupe i način na koji se primjenjuju da bi se prevazišle postojeće i spriječile moguće kulturne i druge barijere.

Identifikacija barijera.

Da bi uspješno savladala otpor promjenama, svaka organizacija mora prvo identificirati i dati prioritet ključnim promjenama koje imaju za cilj stvaranje efikasnog sistema upravljanja projektima. Prepreke za svaku od ovih promjena treba zatim identificirati kako bi se mogle razviti i implementirati strategije za njihovo prevazilaženje. Glavne prepreke uključuju sljedeće:

nedosljednost direktiva dvaju šefova – funkcionalnih i dizajnerskih;
razlika između ciljeva projekta i jedinice;
kombinacija timskog rada i individualnih nagrada.

Pored barijera vezanih za „čistu umjetnost” projektnog menadžmenta, ne treba zaboraviti ni interkulturalne barijere povezane sa brojnim nesporazumima na nacionalnoj, etničkoj, istorijskoj i drugoj osnovi. Pojavljuju se na najneočekivanijim mjestima - projektima zajedničkih ulaganja (kada su različiti korporativne kulture), projekti distribuirani u različitim industrijama i, naravno, u multinacionalnim projektima gdje ljudi općenito govore različite jezike.

Upravljanje projektima je upravljanje promjenama. Poboljšanje sposobnosti organizacije da upravlja projektima zahtijeva značajne promjene. Implementacija poboljšanja u upravljanju projektima sama po sebi zahtijeva primjenu dobre prakse upravljanja i treba je razmatrati samo dugoročno, s ciljem radikalnog povećanja vrijednosti organizacije. Ne postoji jedinstveno rješenje koje može riješiti sve životne situacije i savladati sve prepreke odjednom.

Koncept menadžmenta u svakom konkretnom slučaju treba formulisati u strogom skladu sa situacijom i uzimajući u obzir „industrijsko-kulturne“ karakteristike svih timova uključenih u upravljanje projektima. Uspeh u prevazilaženju ovih prepreka efikasnom upravljanju može biti olakšan gore opisanom petofaznom strategijom.

Uredništvo se želi zahvaliti rukovodstvu Ruskog udruženja za upravljanje projektima (SOVNET) na njihovoj pomoći u dobijanju dozvole za prevođenje i objavljivanje ovog članka.

Russell D. Archibald

Ovaj članak je skraćena verzija prijevoda poglavlja 3 "Unapređenje upravljanja projektima u organizaciji" trećeg izdanja monografije Russella D. Archibalda "Managing High-Technology Programs and Projects" (Managing High-Technology Programs and Projects. - Novo York: John Wiley & Sons, 2003). Glavne ideje ovog poglavlja autor je izneo u svom izveštaju na 17. Svetskom kongresu o upravljanju projektima, održanom 4-6. juna 2003. godine u Moskvi.

Koristi i troškovi sistemskog upravljanja projektima

Sistematski formalizovani pristup upravljanju projektima ima niz prednosti u odnosu na druge pristupe zasnovane na principima funkcionalnog upravljanja, odnosno kada menadžeri odgovorni za pojedine funkcije upravljanja neformalno koordiniraju rad na datom projektu sa kolegama iz drugih funkcionalnih odjela. Istovremeno, svaki od rukovodilaca se, po pravilu, u svom radu pridržava pravila i procedura koje su razvijene za svoju funkcionalno orijentisanu jedinicu. Sistemski pristup upravljanju projektima postaje sve popularniji iz jednostavnog razloga što se kada se koristi značajno povećava vjerovatnoća uspješnog završetka svakog pojedinačnog projekta koji implementira organizacija, ali i svih projekata organizacije u cjelini. Svaki projekat se uspješno realizuje, a konkretni rezultati se postižu u skladu sa usvojenom dinamikom i u okviru utvrđenog budžeta. Realizacijom jednog projekta objektivno se povećava sposobnost organizacije za uspješno obavljanje aktivnosti i njena ukupna vrijednost.

Među glavnim razlozima uspješne primjene principa novog pristupa upravljanju projektima su sljedeći:

• organizacija bira za izvršenje samo one projekte koji najbolje odgovaraju strategiji razvoja organizacije;

• sve obaveze se prihvataju samo za realno izvodljive svrhe: tehničke, budžetske i kalendarske;

• Odgovornost za upravljanje portfoliom projekata, programa i projekata je pažljivo dodeljena i striktno sprovedena;

• svaki projekat se planira, izvodi i kontroliše (upravlja) tako da se ispunjavaju sve obaveze po njemu;

• Timovi za upravljanje projektima treba da rade kolaborativno iu skladu sa obavezama o ciljevima, planovima i rasporedima projekta.

Što se tiče troškova upravljanja projektima, njihova vrijednost će varirati u zavisnosti od vrste, veličine i broja projekata, kao i od nivoa razvijenosti sistema upravljanja projektima u datoj organizaciji. W. Ibbs i J.-H. Kwok [I], nakon analize aktivnosti 20 kompanija, navodi da je "80% kompanija izjavilo da troše manje od 10% ukupne cijene projekta na radove i usluge u oblasti upravljanja projektima". U ovoj studiji preciziran je raspon troškova upravljanja projektom, koji se kretao od 0,13 do 15% troškova projekta. Najveća stavka rashoda bile su plate ili druge vrste naknada koje se isplaćuju osoblju. Troškovi licenciranja upravljanja projektima i povezanog softvera, savjetovanja i obuke za upravljanje projektima također su bili značajni troškovi. Međutim, nikakva količina troškova ili nivoa profita ne može pokazati razmjere koristi i koristi koje organizacije dobijaju primjenom novih pristupa upravljanju projektima. Ove koristi ne utiču direktno na ROI 1 , ali se mogu objektivno proceniti i izmeriti. Trenutno su menadžeri mnogih kompanija naučili da efikasno koriste u svojoj praksi različite načine utvrđivanja vrednosti određenih metoda upravljanja i ukupne vrednosti sistema menadžmenta organizacije. Jedan od njih je Balanced ScoreCard pristup. Multivarijantne studije procene uticaja metoda upravljanja projektima u organizaciji na nivo njene dodate vrednosti pokazuju da nove metode upravljanja projektima značajno povećavaju poslovni i organizacioni potencijal preduzeća. Do ovog zaključka je nedavno došla istraživačka grupa jedne od vodećih konsultantskih kuća u oblasti upravljanja projektima rm Solutions, brojeći u svojim redovima više od stotinu viših menadžera sa velikim praktičnim iskustvom u oblasti upravljanja projektima. Prema ovoj grupi, više od 94% ispitanika je izjavilo da „primjena praksi upravljanja projektima dodaje vrijednost njihovim organizacijama. To se očituje u značajnom poboljšanju finansijskih performansi, povećanom zadovoljstvu kupaca, organizacionim kapacitetima i obuci osoblja, kao i poboljšanom upravljanju projektima/procesima.”

1) identifikaciju simptoma neefikasnog upravljanja projektom;

2) korelaciju identifikovanih simptoma sa mogućim uzrocima neefikasnog upravljanja projektima tako što se, prvo, proučava literatura o upravljanju projektima, drugo, vrše se revizija tekućih projekata i, treće, analiziraju završeni projekti;

3) identifikovanje mogućnosti za poboljšanje u upravljanju projektima i rangiranje ovih mogućnosti;

4) izradu programa unapređenja ili posebne grupe projekata u cilju otklanjanja i otklanjanja mogućih uzroka neefikasnog upravljanja;

5) izvršenje programa unapređenja, evaluacija rezultata i traženje dodatnih oblasti poboljšanja.

Istraživanje koje je sprovela grupa kompanija rm Solutions, pokazao da se „većina kompanija u svojoj strategiji oslanja uglavnom na sistem koordinisanih inicijativa u oblasti unapređenja upravljanja projektima, a ne na jednu ili dve odvojene inicijative. Takve organizacione mjere uključuju: stvaranje posebnog tijela za upravljanje projektnim sistemom organizacije - projektne kancelarije; razvoj metodoloških principa upravljanja projektima, potrebnog softvera; integracija upravljanja projektima u glavne procese kompanije; obuka osoblja o metodama i sredstvima upravljanja projektima; implementacija razvojnog programa (profesionalnog rasta) za osoblje uključeno u implementaciju projekta. Preko 70% anketiranih organizacija napravilo je više od tri poboljšanja u upravljanju projektima u protekle tri godine svog rada.

Identifikacija mogućnosti i potreba za unapređenje upravljanja projektima. Potreba organizacije da poboljša učinak i poboljša svoju sposobnost upravljanja projektima može se utvrditi iskrenim odgovorom na niz fundamentalnih pitanja o svakoj pojedinačnoj organizaciji.

• Postoje li projekti u vašoj organizaciji?

• Da li svaki projekat podržava korporativnu strategiju vaše organizacije?

• Koliko dobro su rizici povezani sa svakim projektom identifikovani i upravljani?

• Da li su ovi projekti završeni ili se završavaju u skladu sa prvobitnim (razumno revidiranim) rasporedom, budžetom, ugovornim cijenama i drugim parametrima utvrđenim relevantnim ugovorom ili drugim ovlaštenim dokumentima?

• Da li su postignuti planirani ciljevi profita za komercijalne projekte? Da li su plaćene kazne i odštete?

• Da li su trenutna upravljačka struktura i sistem planiranja, komandovanja i kontrole vaše organizacije adekvatni za efikasno upravljanje većim projektima, više projekata ili drugih projekata neophodnih za postizanje strategije rasta i razvoja organizacije ili drugih dugoročnih ciljeva u kratkoročnom ili dugoročnom periodu termin?

• znanje i profesionalne vještine ljudi;

• dodjela i raspodjela odgovornosti;

• politika u oblasti upravljanja projektima,

procese, procedure, sisteme, alate i metode upravljanja projektima ili sve oblasti odjednom.

Simptomi i mogući uzroci lošeg upravljanja projektom. Neki od simptoma nekvalitetnog izvođenja projekta uključuju:

nepoštovanje rokova kašnjenja u radu, prekoračenja troškova i ugovorne kazne;

nizak nivo performansi osoblja

velika fluktuacija osoblja zaposleni u projektu, preveliki nivo psihičkog stresa, nedovoljna motivacija i nepovoljna psihološka klima u organizaciji;

nedovoljna finansijska disciplina - stvarni troškovi premašuju planirani budžet;

upravljanje niskim kvalitetom - prekomjerna uključenost top menadžera u detalje izvođenja projekta;

loš kvalitet upravljanja resursima - prečesto prebacivanje s jedne vrste posla na drugu (multi-tasking), dupliranje napora, neefikasno korištenje stručnjaka iz funkcionalnih odjela.

Identifikovanje i ispravljanje uzroka ovih tipičnih nedostataka u performansama projekta obično zahteva veoma energičan napor projektnih menadžera.

Upotreba formalizovanog procesa pregleda sistema upravljanja projektima. AT&T Project Management Center of Excellence je razvio i implementirao formalizovani proces pregleda upravljanja projektima kako bi razvio „efikasne metode za prevođenje koncepta upravljanja projektima u praktičan rad za ... evaluaciju i identifikaciju ciljeva poboljšanja učinka“ [3]. Izveštaje o takvim formalizovanim procesima pregleda objavili su konsultanti za upravljanje kao rezultat njihovog praktičnog rada. Analiza postojećih sistema upravljanja projektima takođe im je omogućila da ukažu na slabosti postojećih upravljačkih praksi, čija je identifikacija od fundamentalnog značaja za određivanje neophodnih mjera za poboljšanje učinka.

Mogući napori za poboljšanje upravljanja. Da bi se postigla značajna poboljšanja u tako složenoj oblasti kao što je upravljanje projektima, potrebno je izvršiti promjene u svim oblastima djelovanja – ljudskim resursima, organizacionim strukturama, procesima, sistemima, procedurama – i sve te promjene moraju biti precizno povezane jedna s drugom. Neki tipični projekti i zadaci za poboljšanje učinka u svakoj od ovih oblasti navedeni su u nastavku. Za posebne situacije, naravno, bit će potrebni dodatni napori.

Strateško upravljanje portfoliom.

Implementirati projekte poboljšanja učinka u oblasti:

• razvoj i implementacija odgovarajućeg procesa upravljanja portfoliom za organizaciju;

• formalizacija procedura za odabir novih projekata i međusobno rangiranje svih projekata svakog od portfelja;

• aktivno korištenje metoda upravljanja rizicima i neizvjesnostima u toku implementacije

programe i projekte.

Razvoj sistema upravljanja i obuka osoblja. Učiniti neophodne napore u razvoju sistema upravljanja i obuci osoblja kako bi:

• unapređenje razumijevanja i prihvatanja na svim nivoima organizacije osnovnih ideja i principa upravljanja projektima, kao i praktičnih mjera za njihovu implementaciju;

• razvijanje vještina osoblja u planiranju, upravljanju i kontroli, kao i drugih vještina potrebnih sa stanovišta projektnih menadžera i stručnjaka za podršku projektima;

• razvoj liderskih kvaliteta programskih i projektnih menadžera;

• stvaranje potrebnog razumijevanja kadrovske politike u oblasti upravljanja projektima, kao i savremenih metoda, sistema i alata za upravljanje projektima;

• poboljšano razumijevanje osnovnih principa

i prakse timskog rada.

Uspostaviti politiku i razviti potrebne procedure u oblasti:

• kriterijumi odabira (imenovanja) projektnih menadžera prema vrsti i veličini projekata;

razvoj i profesionalni razvoj osoblja uključenog u upravljanje projektima;

• evaluacija stepena postignuća i nagrađivanja projekt menadžera i drugih lica uključenih u realizaciju projekata.

Imenovanje i raspodjela odgovornosti. Završite sljedeće projekte poboljšanja upravljanja projektima za svoju organizaciju:

Uspostaviti ured za upravljanje projektima/programom (projektni ured) na dovoljno visokom nivou menadžmenta organizacije, čije će osoblje biti odgovorno za implementaciju i kontinuirano unapređenje procesa upravljanja projektima, kao i za uspostavljanje i unapređenje metoda upravljanja projektima i alati;

Uspostaviti kancelariju za operativno planiranje, upravljanje i kontrolu za pružanje podrške u rješavanju tipičnih problema koji se javljaju tokom upravljanja malim projektima;

Dodijeliti odgovornost za izvršenje svakog portfelja projekata, svakog programa i svakog projekta na svim nivoima organizacije i osigurati da svaka odgovorna osoba jasno razumije i prihvati svoj dio odgovornosti;

Poboljšati razumijevanje osnovnih principa i prakse timskog rada od strane svih učesnika u projektu;

Uspostaviti odgovarajuću politiku za definisanje statusa i funkcija viših menadžera, projektnih portfolio menadžera, sponzora projekata, programskih i projektnih menadžera, kao i statusa funkcionalnih menadžera i voditelja projekata;

Kreirajte matricu odgovornosti zasnovanu na strukturama raščlanjivanja projekta/rada kako biste razjasnili odnos svih menadžera projekta i učesnika. Dajte opis svih pozicija i specifikaciju ključnih funkcija upravljanja projektima za sve vrste projekata;

Formalizirajte matricu alokacije projektno-funkcionalne odgovornosti i poduzmite potrebne mjere kako biste osigurali da se stvarni zadaci i kontrola učinka provode u skladu sa ovom matricom.

Integrisani sistemi, alati, metode i procedure. Pokrenite projekte poboljšanja. Cilj:

Identifikovati i definisati kategorije projekata koje implementira organizacija i dokumentovati integrisani sistem upravljanja životnim ciklusom projekta (IPMS) za svaku kategoriju;

Poboljšati AHML za svaku kategoriju projekata (vidi dolje);

Uspostaviti potrebne procedure kako bi se osigurala potrebna koordinacija planova i aktivnosti svih vrsta poslova/funkcija (marketing, tehnička podrška, nabavka, proizvodnja itd.) tokom:

a) prihvatanje predloga projekata ili prihvatanje izmena postojećih ugovora;

b) izvršenje projekta;

Uvesti nove ili revidirati postojeće procedure neophodne za:

a) osigurati da su preuzete realne obaveze za sve nove projekte;

b) razviti i uvesti okvirna ograničenja u pogledu troškova i rokova za izvršenje konkursnih prijedloga projekata;

d) blagovremeno kontroliše računovodstvene izvještaje o troškovima i troškovima projekta; prati i kontroliše utrošak sredstava za uplate izvođačima;

e) planiranje projekata koristeći strukturne šeme dekompozicije projekata/radova i metode mrežnog planiranja;

e) predvidjeti potreban broj osoblja uključenog u projekat i potrebu za drugim resursima;

g) kreirati informacijsku strukturu podrške projektu;

h) upravlja (nastalim tokom realizacije projekata) promjenama u troškovima, rokovima, kao i karakteristikama finalnog proizvoda;

i) redovno analizira projekte i preispituje troškove projekata za sve vrste radova;

Implementirati integrisani informacioni sistem za upravljanje projektima zasnovan na korišćenju interneta i drugih sredstava komunikacije;

Uspostaviti posebnu kancelariju za upravljanje najvećim programima i projektima i razviti procedure neophodne za održavanje njenih aktivnosti.

Metoda pilot projekta. Priroda projektno vođenih situacija pruža jedinstvenu priliku da se razviju i testiraju pojedinačne grupe promjena (poboljšanja upravljanja projektom) na osnovu jednog, pažljivo odabranog projekta, čak i prije nego što se izvrši potpuna posvećenost poboljšanju. Pilot projekat poboljšanja performansi nije samo specifičan mehanizam za uvođenje i testiranje novih pristupa i metoda upravljanja projektima, već i odličan pilot model za učenje i korištenje sistema upravljanja osobljem i obuke.

Kada se govori o metodi pilot projekta, posebnu pažnju treba obratiti na izbor projekta (programa) koji će se koristiti u tom svojstvu. Takav projekat bi trebao:

Imaju ne previše dug životni ciklus;

biti predstavnik organizacije;

Uvijek postoji rizik da će pilot projekat dobiti povećanu pažnju menadžmenta i drugih dionika. Kao rezultat toga, takav projekat može biti toliko uspješan da će jednostavno nemoguće izmjeriti uticaj promjena u menadžmentu koji se istražuju.

U situaciji kada se svi resursi ulažu pretežno u jedan projekat, ostali projekti će biti u neravnopravnom položaju i sve uporedne procjene efektivnosti menadžmenta će izgubiti smisao. Osim toga, postoji niz promjena koje se u principu ne mogu implementirati samo na jednom od projekata.

Korišćenje realnih i obrazovnih projekata u razvoju sistema menadžmenta i obuke. In i D. Ohno i R. Archibald daju detaljan opis kako formirati i obučiti timove za upravljanje projektima u procesu implementacije stvarnih projekata. Ovaj pristup je najefikasniji u ovladavanju principima upravljanja projektima i poboljšanju postojeće prakse upravljanja. Obuka upravljanja projektima zasnovana na stvarnim primjerima ima široku primjenu na univerzitetima.

Unapređenje sistema upravljanja životnim ciklusom projekta

dokumentirati integrirani proces upravljanja projektom,

1) dokumentuje i opisuje AHLS za svaku kategoriju projekata organizacije;

2) utvrđuje faze životnog ciklusa za svaku kategoriju projekata;

3) identifikuju granice između različitih faza životnog ciklusa;

4) opisuje i identifikuje procese u okviru svake faze projekta, kao i identifikuje međusobne i krajnje rezultate/rezultate za svaku fazu;

5) identifikuju i međusobno dogovaraju procese analize, planiranja, upravljanja i kontrole za svaku fazu, kao i dokumente i potvrde koje odgovaraju ovim procesima;

reinženjering integrisanog procesa upravljanja projektima,

6) primijeniti odgovarajuće metode reinženjeringa na HSC svake kategorije kako bi:

a) identifikacija "uskih grla", "bijelih tačaka" i slabosti sistema;

6) povezivanje, gde je moguće, nepoželjnih ishoda projekta sa njihovim mogućim uzrocima vezanim za AHLS;

c) usavršavanje SMLC-a, počevši od najočiglednijih uskih grla, praznina i slabosti;

napraviti poboljšanja,

7) pribavi potrebna odobrenja i sprovede odgovarajuća ispitivanja ili analize u cilju potvrđivanja adekvatnosti i izvodljivosti predložene revizije ZIKM;

8) planira, odobrava i realizuje projekat unapređenja za implementaciju revidiranog AHML;

9) ponovite sve potrebne korake dok se ne izgradi optimalni SMLC.

Poboljšanje procesa životnog ciklusa novih proizvoda

R. Cooper i ostali opisuju koristan pristup poboljšanju procesa razvoja novih proizvoda na osnovu svog opsežnog praktičnog iskustva u brojnim industrijama:

„Mnoge kompanije sprovode interne revizije samo da bi zaključile da njihov proces razvoja novih proizvoda ne funkcioniše. Projekti su predugi; nisu završene glavne vrste poslova i zadataka; Odluke idi/ubij (sve ili ništa) su problematične. Kao rezultat toga, oni počinju da revidiraju proces koristeći Stage/Gate™ 2 metode.

Brojne komparativne studije pobjeda i poraza ukazuju na sljedeću listu ciljeva preporučenih za uspješnu implementaciju procesa razvoja novog proizvoda:

Target 1 : izrada...

Cilj 2: jasniji fokus, bolje određivanje prioriteta projekata...

Cilj 3: jasna tržišna orijentacija...

Cilj 4: visokokvalitetan pred-razvoj i jasna rana definicija karakteristika proizvoda...

Target 5: Zaista međufunkcionalni timski pristup...

Cilj 6: isporuka proizvoda sa konkurentskim prednostima - diferencijacija proizvoda, jedinstvene prednosti, vrijednost za kupca...

Cilj 7: kratki brzi koraci i fleksibilnost procesa...”.

Primjena teorije uskog grla za poboljšanje SMLC-a

Općenito, teorija je odraz zdravog razuma u pristupu razumijevanju općih sistema: „Svaki sistem ima specifične problemske tačke („uska grla“) koje ograničavaju izlaz sistema. U svom radu “Šta je teorija uskog grla i kako je primijeniti?” E. Goldtratt navodi da: „...prije nego što počnemo poboljšavati bilo koji dio sistema, moramo jasno definirati globalne ciljeve sistema i metode mjerenja koji će pomoći u procjeni uticaja bilo kojeg podsistema ili bilo koje lokalne odluke unutar sistema na ovaj globalni cilj”.

Globalni cilj svakog HCM-a je prelazak od početne faze koncepta sistema do potpunog završetka projekta i zatvaranja što je brže moguće, uz maksimalnu uštedu u resursima (ljudi, novac, materijali i oprema). L. Leach daje detaljan opis teorije uskog grla, sredstava i metoda njene primjene zajedno sa konceptom TQM-a za poboljšanje sistema upravljanja projektima. On također opisuje kako teorija uskog grla i metoda kritičnog puta u planiranju, kontroli i upravljanju projekta mogu poboljšati kvalitet izvršenja projekta u smislu vremena i troškova.

Prevazilaženje barijera za poboljšanja u upravljanju projektima

Upotreba sistemskih praksi upravljanja projektima i neophodna formalizacija funkcija upravljanja projektima obično zahtevaju značajne promene u stavovima, stavovima i razumevanju odgovornosti, metoda i odnosa izveštavanja na svim nivoima organizacije. Takve promjene mogu uticati i na organizaciju višeg menadžmenta i organizacije predstavljene u projektnim timovima.

Za uspješnu implementaciju potrebnih promjena, preporučujemo sljedeću petofaznu strategiju koja će pomoći u prevladavanju ili ublažavanju ovih prepreka:

1) pokuša da identifikuje i jasno razume moguće prepreke koje se mogu pojaviti na putu predloženih promena;

2) stvoriti atmosferu u kojoj se jasno prepoznaje potreba za promjenom, pronaći i koristiti motivaciju koja pomaže u prevazilaženju barijera;

3) izvrši neophodan rad na objašnjavanju i, koristeći znanje i iskustvo stečeno u dve prethodne faze, obuči sve ljude uključene u projekat;

4) razvijaju „projekte promene“ za uvođenje novih pristupa upravljanju projektima i koriste ovu praksu za planiranje i izvođenje ovih „projekata“;

5) modificirati i razvijati ove pristupe i načine njihove primjene kako bi se prevazišle postojeće i spriječile moguće kulturne i druge barijere.

Identifikacija barijera. Da bi uspješno savladala otpor promjenama, svaka organizacija mora prije svega, identifikovati i odrediti prioritete ključne promjene usmjerene na stvaranje efikasnog sistema upravljanja projektima. Prepreke za svaku od ovih promjena treba zatim identificirati kako bi se mogle razviti i implementirati strategije za njihovo prevazilaženje. Glavne prepreke uključuju sljedeće:

• nedosljednost direktiva dvaju šefova – funkcionalnih i dizajnerskih;

• razlika između ciljeva projekta i jedinice;

• kombinacija timskog rada i individualne naknade.

Pored barijera vezanih za oblast „čiste umetnosti“ – upravljanje projektima – ne treba zaboraviti ni interkulturalne barijere povezane sa brojnim nesporazumima na nacionalnoj, etničkoj, istorijskoj i drugoj osnovi. Pojavljuju se na najneočekivanijim mjestima - projektima zajedničkih ulaganja (kada se različite korporativne kulture sudaraju unutar istog poduzeća), projektima raspoređenim između različitih industrija i, naravno, u multinacionalnim projektima gdje ljudi općenito govore različite jezike.

Koncept upravljanja u svakom konkretnom slučaju mora biti formulisan u strogom skladu sa situacijom i uzimajući u obzir "industrijske i kulturne" karakteristike svih timova uključenih u upravljanje projektima. Uspeh u prevazilaženju ovih prepreka efikasnom upravljanju može biti olakšan gore opisanom petofaznom strategijom.

Uredništvo se želi zahvaliti rukovodstvu Ruskog udruženja za upravljanje projektima (SOVNET) na njihovoj pomoći u dobijanju dozvole za prevođenje i objavljivanje ovog članka,

Na osnovu izveštaja Russell D. Archibald, Unapređenje sposobnosti upravljanja projektima, 2003. koji je pripremio O. V. Pučkov

1 ROI (Return on Investment) - dobit po jedinici imovine. Bilješka. ed.

2 Ovaj pristup upravljanju projektima za kreiranje novih proizvoda uključuje razvoj sistema stroge kontrole za prolazak svake od faza (faza) projekta na posebnim kontrolnim tačkama (kapija). Osoba (gatekeeper), koja donosi odluku (go/kill) o svrsishodnosti nastavka rada na projektu, ima mogućnost da odbije sumnjive projekte u ranim fazama njihove implementacije i koncentriše resurse na najuspješnije projekte. - Pribl. ed.

SPISAK KORIŠĆENE LITERATURE

William Ibbs S., Kwak Young-Hoon. Prednosti upravljanja projektima: finansijske i organizacione

Nagrade t0 korporacija. Newton Square, PA: Institut za upravljanje projektima, 1997.

Kent Crawford J., Pennypacker James S. Vrijednost upravljanja projektima: Proof at Last, Proceedings of

PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, 1-10. novembar 2001. Newton Square, PA: Project

Management Institute.

Schneidmuller James J., Balaban Judy. Neprocjenjiv alat: dokazani proces revizije upravljanja projektima.

Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, nov. 1-10, 2001.

Newtown Square, PA: Institut za upravljanje projektima.

Daniel P. Ono, Archibald Russel D. Poglavlje 29. Upravljanje infrastrukturom tima: Planiranje projektnog tima

i pokretanje projekta. Upravljanje projektima za poslovne profesionalce. Njujork: John Wiley & Sons, Inc.

2001. Str. 528-549.

Archibald Russel D. Poglavlje 11. Planiranje projektnog tima i početak projekta. 2003. Str. 280-299.

Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Upravljanje portfoliom za nove proizvode, 2. izdanje,

2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Goldratt E.M. Šta je to što se zove teorija ograničenja i kako je treba implementirati?

Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.

Leach Lawrence P. Critical Chain Project Management. Norwood, MA, SAD: Artech House, Inc., 2000.

Situacija u gotovo svakom gradu danas je teška: putevi su loši, gradnja haotična, nema razumijevanja šta treba raditi, a šta, naprotiv, treba zabraniti. Čak iu slučaju dokumentovanog master plana, grad se može razvijati daleko od načina na koji bi mogao. Predstavljamo vam ideje za razvoj bilo kojeg grada.

Odlučili smo da napravimo listu ideje koje će biti korisne svakom gradu– i uzela u obzir najbolja iskustva iz realizovanih projekata – u Rusiji, Evropi i SAD. Sve ideje smo podijelili u tri kategorije težine: laka, srednja i teška. Svaki od njih zahtijeva više vremena/resursa/troškova za implementaciju.

Međutim, nije tako teško: jedino što trebate imati u svakom slučaju je jasna volja i želja za radom. Uvjereni smo da realizacija barem jedne ideje sa ove liste može promijeniti život grada.

Brzo i jeftino

Besplatna digitalna biblioteka

Kada ste zadnji put otišli u biblioteku i izvadili papirnatu knjigu? To je to. Sovjetski tip bibliotekarstva postaje prošlost, a ni školarci i studenti, kategorije stanovništva koje bi redovno koristile biblioteke, nemaju želju da idu tamo.

U digitalnom dobu, kada svaki dom ima barem jedan gadžet, glupo je ne iskoristiti ovaj potencijal. Za početak, u saradnji sa kompanijama, kako pokazuje iskustvo MTS-a u velikim gradovima Ukrajine. I tada će se moći razmišljati o nečem modernijem.

Usluga iznajmljivanja bicikala

Da se vratimo na temu biciklizma, nemoguće ga je popularizirati a da se ljudi ne okušaju. Postepeno, ali sigurno, na teritoriji zemalja bivšeg SSSR-a pojavljuju se tačke na kojima možete iznajmiti bicikl na sat, dva ili cijeli dan.

Uklonite vanjsku reklamu iz povijesnog centra grada

Prošećite centralnim ulicama i trgovima svog grada, pogledajte okolo i gore - koliko možete vidjeti? Možete li vidjeti sam grad? Ne, ne vidi se, jer se prekrasne fasade kriju iza jadnog bilborda reklama, koji u novije vrijeme to je postalo toliko da mozak jednostavno ne obraća pažnju na to.

Zagovornici bilborda (i obično gradske vlasti i reklamne agencije) će reći: „Kako, to je nemoguće, grad će izgubiti prihode!“. Kao odgovor, pokazaćemo im trenutno iskustvo Moskve, koje dokazuje da snimanje bilborda ne samo da se isplati, već je i korisno. Od sada se preostala mjesta na bilbordima prodaju na osnovu aukcije i već su donijela gradskom budžetu 70 milijardi rubalja.

Uspostavite smjernice za označavanje trgovine

20 različitih fontova, 30 različitih boja - i kada se prelepa ulica pretvori u prosečan Šangaj. Permisivnost i haos u lokalnoj samoupravi, s jedne strane, i potpuni neukus vlasnika lokala, s druge strane, uslovili su pojavu fasada zatrpanih reklamama.

Da se to ne bi dogodilo, dovoljno je učiniti samo 2 stvari: usvojiti na zakonodavnom nivou pravila i zahtjeve u pogledu izgleda ovih znakova, a stare i strašne postupno demontirati novima. Mislite da je teško? Opet, ne. Ove godine Moskva je usvojila kodeks za ulični dizajn koji je razvio Art Lebedev Studio.

Svjetla pokazivača

Javni besplatni wi-fi

Kada turist stigne u Tbilisi, nudi mu se da se poveže na besplatnu wi-fi mrežu, koja se zove “ Tbilisi te voli". Šta mislite, kolike su šanse da će se nekoj osobi dopasti i da poželi da se ponovo vrati? Tako je - veliki. Stoga besplatni Wi-Fi na centralnim ulicama i trgovima grada nije tako beznadežna ideja.

Jedinstveni onlajn centar za žalbe građana

interaktivne skulpture

Zanimljivo je gledati spomenike, pogotovo ako su stari stotinama godina. Ali sada možemo napraviti interaktivne skulpture koje se pokreću, transformišu i privlače pažnju hiljada ljudi. Na primjer, poput skulpture ljubavnika u Batumiju, koja se "konvergira" i "razilazi" svakih 15 minuta.

Zelene površine i cvjetne gredice

Pravljenje parka je skupo zadovoljstvo, poput sadnje drveća. Brz i jeftin način za sadnju zelenila na ulici je uzgoj vegetacije u posebnim bačvama/saksijama/leđama. Ne izgleda ništa manje cool, zahtijeva malo održavanja i nije tako skupo kako se čini.

javni toaleti

Malo ljudi voli da priča o tome, ali kada vas “zove” prirodna potreba, naši gradovi se ispostavljaju potpuno neprilagođeni tome. Obično među javnim toaletima u centru postoje 1-2 tačke sovjetskog tipa i tipa.

Ukrcaj sa rasporedom

Čekanje na javni prevoz je kao nagađanje na talogu kafe: nikad se ne zna kada će autobus doći, u kom pravcu će ići ili da li će uopšte doći. Međutim, ideja će uspjeti samo uz sveobuhvatno unapređenje cjelokupnog gradskog saobraćaja.

Društveni kontejneri

Za razliku od kanti za smeće, svrsishodno je po gradu uspostaviti nekoliko punktova za prikupljanje rabljene odjeće: uostalom, često, obavljajući generalno čišćenje, odlučimo se riješiti desetina stvari koje bi i dalje mogle biti korisne osobama sa slabim socijalnim status.

okrečeni zidovi

U njemu je izgrađen značajan dio stambenog fonda naših gradova Sovjetsko vreme, a sada su nam kuće sive, neugledne, a ponekad čak i jezive. Lako je popraviti situaciju: dajte zidove kuća da ih oslikavaju umjetnici, a onda će tmurno područje dobiti novi svijetli život.

Provocirajte kreativnost

Umjetnost ne nastaje sama od sebe, kao ostatak kulturnog života u gradu. Mora se stimulirati, dati poticaj za razvoj, i što je najvažnije, ne ometati.

Zid “prije nego što umrem”

Sve je počelo sa Kineskinjom, Kendi Čang, koja je postavila crni zid u svom gradu sa šablonskim natpisima „Pre nego što umrem, želim da…“. Prolaznici su zamoljeni da dodaju svoje snove i želje koje žele da ostvare tokom svog života.

Ideja je postala toliko popularna da se brzo proširila svijetom: sada se takvi zidovi mogu naći na festivalima, na gradskim ulicama i praznicima. Zašto ne saznate o čemu sanjaju stanovnici naših gradova?

Navigacija za autobuse

Transportni sistem mora biti održiv ne samo za stanovnike grada, već i za njegove goste. Kada nepoznati autobus skrene iza ugla sa nejasnim brojem i listom malo poznatih ulica koju je otkucao Capslock, to neće mnogo pomoći u odluci da li da idete njime ili ne.

interaktivni muzeji

Vrijeme dosadnih izložbi i razmišljanja o vrčevima je prošlo: svijet aktivno koristi nove tehnologije kako bi privukao posjetitelje u muzeje. Napravite zanimljiv video, postavite projektor, postavite platna, pozovite posjetitelje da učestvuju, pridruže se izložbi - ali ih nemojte prisiljavati da budu pasivni gledaoci - niko ne želi da plati novac za to. To se odnosi i na sve "slavne i drevne" dvorce u Rusiji, koji su više poput gomile kamena.

Ljudi razmjenjuju

Ako pogledate trezveno, onda generalno ne znamo gotovo ništa o onima sa kojima živimo u istoj državi. Ali svi imamo zajedničke probleme. Zašto ne pokušati razbiti stereotipe, razmijeniti iskustva, probleme i zajednički razviti načine za njihovo rješavanje? Kratkoročne razmjene ljudi za poboljšanje gradova bile bi odličan primjer saradnje.

Uređenje pustara

Svaki grad ima nenaseljene parcele koje godinama privlače pse lutalice, ljude, smeće i od kojih zapravo nema nikakve koristi. Zašto ih ne pretvoriti u nešto civilizovanije? Pustošne zemlje, čak i one koje su već u vlasništvu, mogu se koristiti s plemenitim namjerama.

Prosječno trajanje i cijena

Izrada biciklističkih staza i biciklističkih parkinga

Za početak, barem u istorijskom centru, a u budućnosti, u svim kvartovima. Da, svjesni smo da još uvijek nemamo svuda ni puteve za automobile, a da ne govorimo o biciklima. Prelazak na bicikle je panevropski trend posljednjih godina O: Ekološki je, jeftin je i zdrav.

Bez odgovarajuće infrastrukture, niko neće izvući bicikl iz skladišta iz straha da ga ne pregazi automobil ili da ga točak zaglavi u otvorenom kanalizacionom šahtu.

I inače, za one koji kažu da su biciklističke staze neisplativo i beskorisno zanimanje, postoji gvozdena argumentacija: dokazano je da povećavaju profitabilnost objekata i vrijednost kuća koje se nalaze u blizini.

Kreirajte logo i brend grada

Naravno, u potpunom odsustvu strategije razvoja grada i polomljenih puteva, bilo bi glupo baviti se razvojem brenda. Ali prije ili kasnije svi će shvatiti da su upravo takvi vizuali jezik komunikacije između urbanog okruženja i njegovih gostiju.

Kako se grad pozicionira zavisi od njegove budućnosti u geosocijalnom prostoru. U međuvremenu možemo proučavati negativna iskustva – npr. stil forme Dnjepropetrovsk, za koji su platili 300 hiljada grivna, a koji, blago rečeno, nije baš impresivan.

Gradski navigacijski sistem

Bez obzira koliko je vaš grad kul, osobi koja prvi put ulazi u njega prilično je teško da se snađe prvi put. Pogotovo ako se radi o gradovima srednjovjekovnog tipa (skusan, zamršen centar i velika okolina). Ako želite da se gosti vašeg grada ne izgube, razgledate sve znamenitosti i budete zadovoljni, napravite navigacioni sistem. Dobar doživljaj su Lavov i Kijev, gdje su postavljene brojne table za turiste sa definisanjem ključnih mjesta na mapi grada i kako do njih doći.

Ograničenje upotrebe MAF-ova

Male arhitektonske forme ili, kako ih još zovu, MAF-ovi su katastrofa moderna Rusija. Ako su 90-ih svi trgovali iz jednodnevnih šatora, sada za to koriste plastične ili drvene kioske, izgled koji se ne uklapaju dobro arhitektonske cjeline okolnim ulicama. Kako bi se spriječilo da se grad ponovo pretvori u Šangaj, vrijedi ograničiti upotrebu MAF-ova - za početak, barem uspostaviti cool dizajn za njih i dozvoljena mjesta.

Organizujte ulične pijace

Koliko god da vam je žao baka, pogrešno je trgovati povrćem, voćem i mliječnim proizvodima sa zemlje. Zakon mora biti jednak za sve – ne bi trebalo dozvoliti da spontana tržišta stvaraju nehigijenske uslove i nered na trotoarima.

Noćni letovi javnog prevoza

U velikim gradovima ovaj problem nije toliko hitan, ali u gradovima sa populacijom do 500 hiljada kasno uveče ili čak noću, prilično je teško pronaći autobus koji će vas odvesti kući.

Ako je ovo pitanje zaista relevantno za vaš grad, onda je možda vrijedno pokrenuti noćne letove? Koji će, na primjer, voziti jednom na sat na određenoj ruti?

Popis sve imovine i zemljišta

Čini se da u jednom ruskom gradu ne znaju tačno šta, gde i u čijem je vlasništvu. Parcele se otuđuju više puta, državna imovina neprimjetno otpisuje, a kuće državni značaj pripadati nekom nepoznatom.

Samo prisustvo transparentnog katastarskog sistema, koji je svima dostupan za uvid, i popis svega što se nalazi u gradu, omogućiće vam da vidite kojim resursima raspolaže.

rasvjeta koja štedi energiju

Čak ni banalne štedljive sijalice još nisu postale rasprostranjene u Rusiji, tako da možemo govoriti o njihovoj potpunoj pobjedi. U Evropi su, naprotiv, zakonski zabranjene žarulje sa žarnom niti, koje ne samo da štete životnoj sredini, već i neefikasno troše energiju.

Sortiranje otpada

U ovom trenutku, od 2% do 3% teritorije Rusije su deponije. Kako se smeće ne bi nakupljalo, već recikliralo, prvo ga morate razvrstati. I poželjno je da ljudi to rade sami. Prvi znaci napretka mogu se vidjeti na ulicama nekih gradova: u Lavovu, posljednjih nekoliko godina, aktivno provode proceduru odvojenog prikupljanja otpada u blizini kuća.

Sigurna igrališta

U desetinama gradova u Rusiji još uvijek funkcionira staro željezo u sovjetskom stilu, koje se naziva dječjim vrtuljcima, a djeca svake godine pate od kvarova. Takve hitne lokacije treba zatvoriti i izgraditi nove. Neka se to dogodi u saradnji sa poznatim brendovima i kompanijama - takav PR je bolji od ljudskih žrtava.

Besplatni sportski tereni

Ako ne želite da se mladi uveče igraju alkoholizma i druženja sa "semenkama", organizujte dodatnu opciju za slobodno vreme. Svaki spavaći blok treba da ima besplatne javne sportske terene na koje svako može doći. Nemaju svi novca ili želje da idu u teretanu, a takve inicijative bi bile odličan način da se stimuliše i razvije zdrav način života.

deponije

Što je čovjeku duže potrebno da pronađe deponiju, manja je vjerovatnoća da će smeće doći do cilja, a ne proći je. Na prepunim mjestima deponije su od vitalnog značaja - ni najsavjesniji građani neće imati strpljenja da ne bace nešto ispod najbližeg drveta. I još nešto: ove deponije je poželjno staviti ne u blizini prodavnica, Artemy Lebedev će vam objasniti zašto.

neravnine

Jednostavno, ali izuzetno efikasan metod zaštititi pješake na prometnim ulicama. Ukoliko nema potrebe ili mogućnosti da se organizuje semaforizovana kontrola saobraćaja, onda prepreke veoma efikasno zaustavljaju vozače koji vole da voze, posebno u blizini obrazovnih i javnih ustanova.

Usvajanje master plana grada

Nijedna reforma nije moguća bez nečeg osnovnog – mape puta, uputstava, pravila koja će regulisati sve. Takvo uputstvo za svaki grad treba da bude master plan.

Ne falsifikovani list uređivanja za privremenu korist lokalnih oligarha, već pravi plan akcije za naredne godine. Od njega ćemo morati da gradimo sve dalje reforme.

CCTV kamere

Kako spriječiti kriminal? U najmanju ruku, upozorenje. Nadzorne kamere pomoći će ne samo u otklanjanju mogućih zločina, već i u zaštiti problematičnih naselja: malo ljudi želi raditi loše stvari pod oružjem kamera. Ili čak i njihove lutke: bilo bi zanimljivo eksperimentirati s takvim lutkama, uvjeravajući sve da su to prave kamere i pravi video nadzor. Ljudi će vjerovati, a rezultat će biti isti 🙂

Program ozelenjavanja grada

Zasaditi 100.500 grmova ambrozije ne znači ozeleniti grad, već mu naštetiti. Treba da bude program sa kompetentnim uređenjem, stvaranjem parkova, održavanjem postojećih zasada sastavni dio glavni plan. Ako ne želite da se pretvorite u bezdušni i ustajali grad, pobrinite se za zelenilo.

Novi javni prostori

Grad je prvenstveno javni prostor, mjesta gdje se ukrštaju događaji, sudbine i životi. Prije svega, ići ćete na trg, trg ili drugi zabačeni kutak, a ne drugi tržni centar. Stoga se mora voditi računa da takva mjesta postoje i razvijaju se. Ovo nije tako teško - mali kutak javnog prostora može se napraviti vlastitim naporima. [Iskustvo lavova]

Dugo i skupo

Prenesite stare fabrike i prostore u co-working i kreativne centre

U svakom gradu, gde god da se nalazi, postoji nekoliko sovjetskih zgrada sa polomljenim prozorima koje godinama miruju.

Obično su to ostaci starih preduzeća ili institucija koje nisu preživjele raspad nekada velike zemlje. Pa zašto ne iskoristiti ove zgrade za dobar cilj?

Mnogi mladi ljudi imaju dovoljno ideja o tome šta da rade sa svojim životom. Ali jednostavno nemaju dovoljno prostora da implementiraju ove ideje: startupi, umjetnici, dizajneri i ostali kreativni i mladi ljudi jednostavno nemaju novca da plaćaju skupe kirije i iznajmljuju urede.

Za uspjeh ovog projekta potrebne su dvije komponente: volja gradske vlasti kojoj nije žao nešto pokloniti i investitor koji će zgradu vratiti u normalu.

Godinu-dve, i kada će strašna i napuštena teritorija postati novi gradski magnet, u koji će stići mladi ljudi i kreativna inteligencija.

Odvojene saobraćajne trake za javni prevoz

Morate razumjeti ključnu ideju: grad je za ljude, a ne za automobile. Zato desetine putnika u autobusima i drugom zemaljskom javnom prevozu ne moraju da čekaju u saobraćajnim gužvama koliko vlasnici džipova.

Iskustvo Enriquea Peñalose, gradonačelnika Bogote, koji je za samo tri godine pretvorio grad iz divljine u civilizaciju, dokazuje da je to pravi put.

Turistički informativni centri

Za one koji neće imati dovoljno gradskih mapa sa znamenitostima, vrijedi pogledati posebne turističke informativne centre koji se mogu pronaći kod veliko slovo"i" u zelenom krugu. Inicijativa za stvaranje ovakvih centara, koji, inače, već funkcionišu u mnogim ruskim gradovima, trebala bi doći od lokalnih vlasti.

U takvom centru turist može dobiti besplatnu mapu grada, upoznati se sa mogućnostima naseljavanja, kupiti karte za javni prevoz, naručiti izlete i slično.

Komunikacija uživo sa obučenim stručnjacima (po mogućnosti i onima koji govore engleski) mnogo je ugodnija od haotičnog pitanja prolaznika kako pronaći stanicu.

Solarni paneli na krovovima

Napraviti energetski nezavisna stajališta javnog prijevoza koja noću ljude ne bi plašila mrakom, već bi, naprotiv, bila osvijetljena – s tim zadatkom mogu se nositi solarni paneli koji se mogu postaviti na krov stajališta.

Rušenje nadvožnjaka u korist gradskog saobraćaja

Problem saobraćajnih gužvi se ne rešava izgradnjom novih autoputeva i nadvožnjaka: to je kao gorivo za automobile, više puteva - više saobraćajnih gužvi. U Parizu su to, srećom, shvatili i odlučili da sruše nadvožnjake u korist tramvaja.

Rekonstrukcija ulica radi poboljšanja sigurnosti

Kako izgleda idealna ulica? Ovo nije samo komad asfalta po kojem automobil može da se vozi, to je i biciklistička staza, trotoar, grane, kanalizacioni sistemi, oznake, sigurnosna ostrva za pešake, pristupačnost za osobe sa invaliditetom.

Savršenstvo se sastoji od malih stvari: iskustva Orlanda i iskustva Pariza.

Likvidacija toplotnih gubitaka

Jednom je neko pomislio da stavi termovizije zimi i pogleda naše ulice. Rezultat je bio nevjerovatan: značajna količina topline, koja je dizajnirana za grijanje kuća, jednostavno se gubi duž ceste, zagrijavajući asfalt i zrak. Jedan od zadataka modernizacije komunalne usluge je eliminacija takvih gubitaka.

Podzemni parking

Umjesto dodjeljivanja tako potrebnih i skupih parcela za parking, bolje je koristiti podzemni prostor.

Na površini je potrebno samo urediti check-in i check-out za automobile, dok se prostor iznad parkinga može iskoristiti mnogo efikasnije. Ako ne želite da vam ulice budu zakrčene automobilima, napravite parkinge. I sakrijte ih pod zemljom.

Uklanjanje poslovnih centara u odvojenim kvartovima

Panevropski trend je povlačenje velikih poslovnih centara iz istorijski centar. To vam omogućava da rasteretite transportna čvorišta i koncentrišete gradske poslovne aktivnosti na određenom mjestu. Jedan od najupečatljivijih primjera takvog procesa je distrikt Des Fans u Parizu.

Rekonstrukcija vodovodnih sistema

Čini se da ne živimo u pustinji, ali s vodom nam je izuzetno teško. Ne mogu se svi gradovi pohvaliti danonoćnim vodosnabdijevanjem, a to uglavnom ovisi o upornosti lokalnih uprava i komunalnih preduzeća. Danonoćno vodosnabdijevanje i postavljanje filtracije kanalizacije uobičajen je zadatak, ali je još uvijek relevantan za ukrajinske gradove.

Restauracija fasada

Ako ne želite da kuće u centru grada padnu na glave prolaznika, a turisti i dalje imaju šta da fotografišu, morate se pobrinuti za očuvanje istorijskih fasada. Tužna situacija: kafić na prvom spratu našao je finansije i želju da obnovi svoj komad fasade, a ostale zgrade uskoro će se srušiti.

Potrebno je ocrtati granice istorijskog centra, pasoširati svaku fasadu i obnoviti ih na osnovu posebnog finansiranja (50% - vlast, 50% - vlasnik).

Potpuno pješačke ulice

Kakva drskost zabraniti automobilima ulazak i pretvoriti ulicu u potpuno pješačku? Ispostavilo se da to ima svoje prednosti - ne samo da je to još jedan javni prostor, već i specifična pogodnost za sve što se nalazi u ovoj ulici. Pješačke ulice čine grad privlačnijim.

Imas li sopstvene ideje koji bi mogao dopuniti ovaj materijal? Imate li nešto da prigovorite / dodate / kritikujete? Voljeli bismo vaše mišljenje u komentarima. I još bolje - upućivanje na praktičan - pravi, a ne virtuelni - način rješavanja problema. Ovaj post možete smatrati teorijskim početkom, od kojeg ćemo početi više govoriti o korisnim stvarima koje mogu promijeniti život naših gradova.

Sistematski formalizovani pristup upravljanju projektima ima niz prednosti u odnosu na druge pristupe zasnovane na principima funkcionalnog upravljanja, odnosno kada menadžeri odgovorni za pojedine funkcije upravljanja neformalno koordiniraju rad na datom projektu sa kolegama iz drugih funkcionalnih odjela. Istovremeno, svaki od rukovodilaca se, po pravilu, u svom radu pridržava pravila i procedura koje su razvijene za svoju funkcionalno orijentisanu jedinicu. Sistematski pristup upravljanju projektima postaje sve popularniji iz jednostavnog razloga što prilikom njegove upotrebe, vjerovatnoća uspješnog završetka svakog pojedinačnog projekta koji implementira organizacija, kao i svih projekata organizacije u cjelini, značajno povećava Gorfinkel V. Ya. Ekonomika preduzeća: Udžbenik za univerzitete - M.: UNITY-DANA, 2003, str. 139.. Svaki projekat se uspješno realizuje, a konkretni rezultati se postižu u skladu sa usvojenom dinamikom i u okviru utvrđenog budžeta. Realizacijom jednog projekta objektivno se povećava sposobnost organizacije za uspješno obavljanje aktivnosti i njena ukupna vrijednost.

Među glavnim razlozima uspješne primjene principa novog pristupa upravljanju projektima su sljedeći:

1) organizacija bira za izvođenje samo one projekte koji najbolje odgovaraju strategiji razvoja organizacije;

2) sve obaveze se prihvataju samo za realno izvodljive svrhe: tehničke, budžetske i kalendarske;

3) odgovornost za upravljanje projektnim portfoliom, programima i projektima pažljivo se raspoređuje i striktno sprovodi;

4) svaki projekat se planira, realizuje i kontroliše (upravlja) tako da se ispunjavaju sve obaveze po njemu;

5) timovi za upravljanje projektima treba da rade kolaborativno iu skladu sa posvećenošću ciljevima, planovima i rasporedima projekta.

1) identifikaciju simptoma neefikasnog upravljanja projektom;

3) identifikovanje mogućnosti za poboljšanje u upravljanju projektima i rangiranje ovih mogućnosti;

4) izradu programa unapređenja ili posebne grupe projekata u cilju otklanjanja i otklanjanja mogućih uzroka neefikasnog upravljanja;

5) izvršenje programa unapređenja, evaluacija rezultata i traženje dodatnih oblasti poboljšanja.

Moguća područja aktivnosti u kojima su potrebne promjene mogu biti:

Znanje i profesionalne vještine ljudi;

Imenovanje i raspodjela odgovornosti;

Politika upravljanja projektima, procesi, procedure, sistemi, alati i metode upravljanja projektima, ili sve oblasti odjednom.

Simptomi i mogući uzroci lošeg upravljanja projektom. Neki od simptoma nekvalitetnog izvođenja projekta uključuju:

Nepoštovanje rokova - kašnjenja u izvođenju radova, prekoračenja troškova i kazne po ugovorima;

Nizak nivo učinka osoblja

Velika fluktuacija osoblja zaposlenog na projektu, previsok nivo psihičkog stresa, nedovoljna motivacija i nepovoljna psihološka klima u organizaciji;

Nedostatak finansijske discipline – stvarni troškovi premašuju planirani budžet;

Loš kvalitet menadžmenta - prekomerna uključenost top menadžera u detalje izvođenja projekta;

Loš kvalitet upravljanja resursima - prečesto prebacivanje s jedne vrste posla na drugu, dupliranje napora, neefikasno korištenje stručnjaka iz funkcionalnih jedinica.

Identifikovanje i ispravljanje uzroka ovih tipičnih nedostataka u performansama projekta obično zahteva veoma energičan napor projektnih menadžera.

Mogući napori za poboljšanje upravljanja. Da bi se postigla značajna poboljšanja u tako složenoj oblasti kao što je upravljanje projektima, potrebno je izvršiti promjene u svim oblastima djelovanja – ljudskim resursima, organizacionim strukturama, procesima, sistemima, procedurama – i sve te promjene moraju biti precizno povezane jedna s drugom. Neki tipični projekti i zadaci za poboljšanje učinka u svakoj od ovih oblasti navedeni su u nastavku.

Realizacija projekata za unapređenje aktivnosti u oblasti:

Razvoj i implementacija odgovarajućeg procesa za upravljanje portfoliom projekata organizacije;

Formalizacija procedura za odabir novih projekata i međusobno rangiranje svih projekata svakog od portfelja;

Aktivno korištenje metoda upravljanja rizicima i neizvjesnostima tokom realizacije programa i projekata.

Razvoj sistema upravljanja i obuka osoblja. Ulaganje neophodnih napora u razvoj sistema menadžmenta i obuke kadrova kako bi se:

1. poboljšanje razumijevanja i prihvatanja na svim nivoima organizacije osnovnih ideja i principa upravljanja projektima, kao i praktičnih mjera za njihovu implementaciju;

2. razvijanje vještina osoblja u planiranju, upravljanju i kontroli, kao i drugih vještina potrebnih sa stanovišta projektnih menadžera i stručnjaka za podršku projektima;

3. razvoj liderskih kvaliteta programskih i projektnih menadžera;

4. stvaranje potrebnog razumijevanja kadrovske politike u oblasti upravljanja projektima, kao i savremenih metoda, sistema i alata za upravljanje projektima;

5. poboljšati razumijevanje osnovnih principa

i prakse timskog rada.

Razvoj neophodnih procedura u oblasti:

Kriteriji odabira (imenovanja) projekt menadžera po vrsti i veličini projekata;

Razvoj i profesionalni razvoj osoblja uključenog u upravljanje projektima;

Procjena stepena postignuća i nagrađivanja projekt menadžera i drugih lica uključenih u realizaciju projekata.

Dodjela i raspodjela odgovornosti za poboljšanje upravljanja projektima:

1) uspostavljanje na dovoljno visokom nivou upravljanja organizacijom kancelarije za upravljanje projektima, osoblja koje će biti odgovorno za implementaciju i kontinuirano unapređenje procesa upravljanja projektima, kao i za kreiranje i unapređenje metoda upravljanja projektima i alati;

2) osnivanje kancelarije za operativno planiranje, upravljanje i kontrolu radi pružanja podrške u rešavanju tipičnih problema koji se javljaju tokom upravljanja malim projektima;

3) raspodjelu odgovornosti za izvođenje svakog projekta na svim nivoima organizacije i uvjerenje da svaki odgovorni izvršilac jasno razumije i prihvata svoj dio odgovornosti;

4) poboljšanje razumevanja od strane svih učesnika u projektu osnovnih principa i praksi timskog rada;

5) određena politika u oblasti utvrđivanja statusa i funkcija top menadžera, portfolio menadžera projekata, sponzora projekata, menadžera programa i projekata, kao i statusa funkcionalnih menadžera i vođa projekata;

6) kreiranje matrice raspodele odgovornosti na osnovu strukturnih dijagrama dekompozicije projekata/radova kako bi se razjasnio odnos svih rukovodilaca i učesnika u projektu. Sprovođenje opisa svih pozicija i specifikacija ključnih funkcija upravljanja projektima za sve vrste projekata Bukhalkov MI Planiranje unutar kompanije: Proc. Dodatak za univerzitete. M.: Infa-M, 2000, str. 147..

Pilot projekat poboljšanja performansi nije samo specifičan mehanizam za uvođenje i testiranje novih pristupa i metoda upravljanja projektima, već i odličan pilot model za učenje i korištenje sistema upravljanja osobljem i obuke.

Kada se govori o metodi pilot projekta, posebnu pažnju treba obratiti na izbor projekta koji će se koristiti u ovom svojstvu. Takav projekat bi trebao:

Imaju ne previše dug životni ciklus;

biti predstavnik organizacije;

Ako je cilj postizanje maksimalne koristi, takve promjene treba da utiču na sve aktivno postojeće projekte organizacije.

Na osnovu proučenog materijala, a radi informisanije prezentacije, glavni prijedlozi za poboljšanje efikasnosti upravljanja projektima u preduzeću i njihovi očekivani rezultati (efekat) prikazani su u tabeli 4.

Tabela 4 - Glavni prijedlozi za poboljšanje efikasnosti upravljanja projektima u preduzeću i njihovi očekivani rezultati (efekat)

Događaj	Rezultat (efekat)
1. Izrada dokumenta "Opseg projekta, njegovi ciljevi i pristup", koji fiksira glavne pretpostavke, pretpostavke i definiše koje rezultate treba dobiti.	1. Odsustvo kontradikcija između naručioca i izvršioca u ispravnom razumijevanju ciljeva projekta i konačnog rezultata projekta.
2. Kreiranje matrice raspodjele odgovornosti osoblja koja se zasniva na strukturi projekta.	2. Unapređenje izvršavanja discipline, uključujući i poštivanje rokova i kvaliteta rada.
3. Uspostavljanje posebne komisije, čije nadležnosti obuhvataju redovne preglede kvaliteta projekta u svakoj fazi životnog ciklusa projekta.	3. Omogućava vam da identifikujete nedostatke projekta u ranoj fazi i brzo ispravite situaciju.
4. Osnivanje kancelarije u preduzeću za operativno planiranje, upravljanje projektima i kontrolu.	4. Pružanje podrške u rješavanju tipičnih problema koji se javljaju tokom upravljanja projektom.
5. Primjena sistematskog formaliziranog pristupa upravljanju projektima, gdje rukovodioci odgovorni za pojedine funkcije upravljanja neformalno koordiniraju rad na ovom projektu sa kolegama iz drugih funkcionalnih jedinica. Istovremeno, svaki od rukovodilaca se u svom radu pridržava pravila i procedura koje su razvijene za njegovu jedinicu.	5. Omogućava vam da značajno povećate vjerovatnoću uspješnog završetka svakog pojedinačnog projekta koji implementira organizacija, kao i svih projekata organizacije u cjelini.

Ova tabela navodi glavne preporučene radnje. Prilikom implementacije ovih prijedloga za poboljšanje efikasnosti upravljanja projektima, preduzeće može računati na uspješne aktivnosti u oblasti upravljanja projektima.

Usmjeravanjem napora na ove aktivnosti na prvom mjestu, organizacija ima veće šanse za uspjeh.

Za uspješan i izvršavajući inicijative za poboljšanje procesa, menadžer projekta može preduzeti deset ključnih radnji:

Odabir pravog smjera za poboljšanje.
Započnite projekat postavljanjem ciljeva, definisanjem vizije, ciljeva i obima.
Korištenje okvira (okvira) procesa.
Upotreba fleksibilnih metoda.
Prikupljanje ideja i sugestija od zaposlenih i menadžera.
Kreiranje mape procesa "kao što je" i "kako bi trebalo biti".
Benchmarking procesa "kao što je"
Izgradnja upravljanja znanjem unutar procesa.
Razumijevanje kada je moguće riješiti problem bez IT podrške.
Dobivanje podrške od organizacije.

U narednim poglavljima ćemo detaljno pogledati svih deset aktivnosti.

Odabir pravog smjera za poboljšanje.

Iako će svaki dio poslovanja vjerovatno imati koristi od projekta poboljšanja, neki procesi će i dalje imati više koristi od drugih. Međutim, posebno je važno da prva odabrana oblast ima potencijal da generiše značajne koristi. Mnogi uspješne projekte napori za poboljšanje procesa nisu uspjeli samo zato što povrat ulaganja nije bio tako velik kao što se prvobitno mislilo.

Odabir velikog, teškog područja za prvi projekat nije dobra ideja, jer uvelike povećava rizik od neuspjeha. Postoji velika šansa da će vaš tim ostati bez energije i novca prije nego što projekat bude završen. Stoga je veoma važno „naučiti hodati prije nego počnete trčati“.

Pažljivo odabiranje vašeg prvog projekta poboljšanja procesa omogućit će vam da brzo shvatite prednosti. Rezultirajući pozitivan uticaj će stvoriti zamah za dalje projekte unapređenja procesa.

nekoliko savjeta:

Odaberite vidljiv poslovni proces s potencijalom za generiranje brzih i velikih prednosti.
Nemojte birati poslovni proces koji pati od "političkih" problema.
Ne birajte proces koji je prevelik ili složen
Odaberite proces čiji je vlasnik stvarno kompetentan i zainteresiran za rezultate poboljšanja.

Započnite projekat postavljanjem ciljeva, definisanjem vizije, ciljeva i obima.

Proces poboljšanja treba posmatrati kao projekat, a ne kao svakodnevnu aktivnost. Organizacije koje su na proces poboljšanja gledale kao na nešto što opterećuje zaposlene u njihovim svakodnevnim aktivnostima, nisu bile uspješne u poboljšanju i obično nikada ne vide pristojne rezultate.

Počevši od dobro napisanih, dobro definiranih ciljeva, vizije i opsega projekta, osiguravate da projektni tim i dionici imaju isto razumijevanje rezultata. Proces poboljšanja treba definirati kao projekat sa sljedećim atributima:

formulacija problema
jasni, mjerljivi ciljevi kao što su "smanjenje pritužbi potrošača za 10 posto" ili "smanjenje vremena obrade za 2 dana";
jasno definisan obim;
jasan plan ko je za šta odgovoran iu kom vremenskom okviru;
pravilno raspoređeni resursi (ljudi i novac).

Korištenje okvira (okvira) procesa

Danas se globalne kompanije suočavaju s neviđenom količinom promjena. Tehnologija je zamaglila granice između poslovnih segmenata, omogućavajući ambicioznim kompanijama da uđu u nove industrije sa ponudom koja mijenja igru. U svetu finansijske nestabilnosti, transnacionalne korporacije tržišta u razvoju imaju dovoljno snage, iskustva i pokrivenosti tržišnog udjela, što predstavlja veliku prijetnju postojećim igračima.

Napredak u upravljanju poslovnim procesima (BPM), softver, alati, pristupi i modeli izvršenja procesa daju preduzećima veću fleksibilnost da ostanu konkurentni čak iu okruženju koje se menja. Ove promjene su omogućile organizacijama da postanu agilnije i poboljšaju ključne poslovne procese u skladu sa promjenjivim uvjetima koristeći standardne industrijske i funkcionalne najbolje prakse.

Podrška analizi procesa, dizajnu i modeliranju aktivnosti za inicijative za poboljšanje procesa, okvire i referentne modele. Počevši od okvira procesa ili referentnog modela, možete značajno ubrzati aktivnosti koje pružaju stručna analiza zasnovano na čvrstoj osnovi. Okvir pomaže organizaciji u tri ključne oblasti: benchmarking, upravljanje sadržajem i definisanje poslovnih procesa. Vrijednost korištenja okvira procesa proizlazi iz vremena ušteđenog za tim za dizajniranje procesa da razvije vlastite modele procesa i da se o njima dogovori sa svim dionicima.

Postoji niz modela procesa uključujući okvire koje su razvili Accenture, APQC, SAP, Supply Chain Council, Forum za upravljanje telekomunikacijama i Value Chain Group. APQC-ov Okvir za klasifikaciju procesa (okvir za klasifikaciju procesa), razvijen 1992. godine, posebno je koristan poslovni alat koji se koristi u razne industrije oko svijeta. Ovi okviri se obično pominju u poslovnim knjigama, takođe su uključeni u brojna poboljšanja procesa i konsalting metodologije za reinženjering, i prevedeni su na mnoge jezike, uključujući japanski, kineski, španski, poljski i portugalski.

Benchmarking i procesi mjerenja, bez upotrebe okvira procesa ili referentnog modela, obično su preskupi. Korištenje okvira procesa ili referentnog modela kao zajedničkog jezika smanjuje napor potreban za mjerenje aktivnosti. Interno, organizacijama je potreban dosljedan način opisivanja učinka na način koji se može mjeriti dosljedno i više puta. Spoljno, organizacije se normalizuju interni procesi prema okviru ili referentnom modelu, te, ovisno o ciljevima, standardizirati definicije u okviru kako bi se omogućilo poređenje procesa unutar organizacije.

Aktivnosti upravljanja sadržajem su zasnovane na zajedničkoj taksonomiji. Korištenje okvira procesa ili referentnog modela kao osnove za sistematiku upravljanja sadržajem pomoći će kompetentnim menadžerima da brzo postignu konsenzus među različitim dionicima, čak i ako struktura referentnog modela ne odgovara u potpunosti postojećim modelima poslovnih procesa. Okvir procesa ili referentni model djeluje kao interfejs između načina na koji je sadržaj organiziran i načina na koji se radi. Poslovni analitičari i timovi za unapređenje procesa trebali bi preuzeti odgovornost za korištenje okvira procesa od samog početka.

Upotreba fleksibilnih metoda.

Najbolji način upravljanja projektom poboljšanja procesa je korištenje metoda agilnog razvoja. Podijelite projekat na male iteracije fiksnog trajanja (dvije do četiri sedmice). Opipljivi rezultati se moraju dobiti unutar svake iteracije. Rad koji se obavlja u svakoj iteraciji trebao bi biti prioritet, a projektni tim bi trebao prvo usredotočiti svoje napore na zadatke visokog prioriteta. Na kraju svake iteracije treba izvršiti pregled obavljenog posla kako bi se izveli zaključci i implementirala poboljšanja u sljedećoj iteraciji.

Prikupljanje ideja i sugestija od zaposlenih i menadžera.

Često menadžeri projekata poboljšanja okupljaju određeni broj menadžera da pregledaju proces. Konsultant predstavlja različite mape procesa na tabli i nada se da će se, nekim čudom, publika razviti novi proces. U praksi to jednostavno ne funkcioniše. Naknade menadžera imaju svoje mjesto, ali ih je često najbolje iskoristiti na početku projekta poboljšanja procesa za kreiranje poslovnih procesa. vrhunski nivo i odražavaju obim projekta. Oni su također korisni kasnije u projektu kako bi se poboljšali postojeći modeli procesa i identificirali i dogovorili poboljšanja. Druge metode kao što su intervjui, zapažanja, simulacije, simulacije i testiranje će vjerovatno biti potrebne za postizanje ciljeva.

Loša je ideja da se u projektima unapređenja procesa prikupljaju ideje i sugestije samo na osnovu znanja menadžera. Menadžeri igraju važnu ulogu u projektima poboljšanja poslovnih procesa, ali ljudi koji rade posao su ti koji zapravo rade poslovni proces iz dana u dan i znaju njegove probleme i rješenja. Često jesu dobre ideje poboljšati postojeće procese. Slušajući ih, održavate ih angažiranim i olakšavate implementaciju promjena. Menadžeri često imaju razumijevanje poslovnog procesa koje ne odražava trenutnu situaciju (ponekad se poziva na prethodna praktična iskustva prije mnogo godina).

Članovi projektnog tima za unapređenje procesa trebaju promatrati radnike u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Oslanjajući se na informacije koje vam zaposleni jednostavno govore o svojim aktivnostima, rizikujete da izgubite veliki dio procesa. Nije neuobičajeno da ljudi pričaju samo o "idealnoj slici dana" kada sve ide dobro. Najveća poboljšanja, često povezana sa eliminacijom ili smanjenjem grešaka i eliminacijom zaobilaznih rešenja. Nakon što je detaljan model postojećeg procesa pripremljen, treba ga također pregledati sa radnicima kako bi se identificirale moguće efikasnosti i poboljšanja. Radnici često imaju sjajne ideje za poboljšanje procesa i važno je dobiti njihov doprinos.

Uz nekoliko izuzetaka, današnji menadžeri provode većinu svog vremena reagujući na probleme i kritične situacije. Takvo upravljanje se često naziva kriznim menadžmentom. Projekti poboljšanja procesa moraju uložiti znatan napor radeći sa menadžerima kako bi utvrdili koje informacije su potrebne menadžerima za upravljanje procesom. Koristeći ove informacije, tim za poboljšanje bi trebao pomoći liderima da izađu iz načina upravljanja krizom kako bi se mogli fokusirati na efektivno upravljanje operacije.

Projektni tim za poboljšanje mora osigurati da ima potpuno razumijevanje kako proces funkcionira i sve informacije koje su im potrebne za upravljanje i praćenje procesa. Timovi tada mogu odrediti najbolji način za pružanje pravovremenih informacija menadžerima, omogućavajući im da pređu sa reaktivnog na proaktivno upravljanje i na kraju na inteligentna kontrola. Ove promjene će značajno povećati zrelost menadžmenta, te omogućiti organizaciji dugotrajno i kontinuirano održivi rast performanse.

Kreiranje mapa procesa "kao što je" i "kako bi trebalo biti".

Mnogi poslovni procesi su danas u lošem stanju. Procesi su razbijeni u zasebne funkcionalne jedinice i trpe višestruki transferi posla unutar organizacije. Transferi su izvor rada koji ne dodaje vrijednost, što uzrokuje kašnjenja, greške i nefleksibilnost. Rezultati primopredaje su sljedeći:

ljudi uključeni u proces bez razumijevanja od početka do kraja;
procesi ili podprocesi ostaju nevidljivi, neizmjereni i neupravljani;
nedostatak odgovornosti i odgovornosti za upravljanje krajnjim rezultatom,
različiti odjeli ili odjeli gledaju jedni na druge sa sumnjom.

Kreiranje mapa procesa je metoda koja vam omogućava da temeljito proučite i razumijete poslovni proces. Mape procesa se koriste za dobijanje ideje o trenutnoj situaciji („kakva jeste“) kao i za dokumentovanje idealnog stanja („kako bi trebalo da bude“). Aktivnosti identificirane u mapiranju procesa otkrivaju odnose između resursa, robe i usluga proizvedenih i isporučenih kupcima. Mapa procesa treba da pruži detaljnu sliku poslovnog procesa, što dovodi do značajnih poboljšanja. Mape procesa su ključni alat za analizu učinka i za razumijevanje odnosa kupaca i dobavljača.

Benchmarking procesa "kao što je"

Organizacije koriste benchmarking za procjenu svog učinka u odnosu na druge organizacije. Poređenja mogu biti s kolegama iz sličnih ili sličnih industrija, ili s organizacijama svjetske klase u drugim industrijama ili veličinama. Komparativna analiza pruža informacije za identifikaciju mogućnosti za poboljšanje, razumijevanje onoga što je hitno potrebno promijeniti, kao i mehanizme za pronalaženje novih načina za poboljšanje poslovnih procesa.

Da bi smanjile troškove, povećale prihode, povećale brzinu isporuke i povećale zadovoljstvo kupaca, kompanije moraju primijeniti uporedne podatke na svoje procese. Poređenje treba da bude usko povezano sa vrednosnim predlogom organizacije, osnovnim vrednostima, strategijom, ciljevima, zadacima, taktikama i aktivnostima. Benchmarking može pomoći organizaciji da postigne operativnu izvrsnost.

Izgradnja upravljanja znanjem unutar procesa.

Upravljanje znanjem omogućava efikasniji proces poboljšanja. APQC istraživanje pokazuje da organizacije moraju ne samo da implementiraju alate i pristupe za razmjenu znanja, da bi iskoristile maksimalnu korist od upravljanja znanjem, već i da implementiraju svakodnevni rad svojih zaposlenika. Osoblje bi trebalo da posmatra otkrivanje znanja i dijeljenje kao dio svog toka posla, a ne kao samostalnu dodatnu aktivnost. Odnosno, da bi upravljanje znanjem bilo efikasno, ono mora biti integrisano u poslovne procese.

Fokus na upravljanje znanjem je sljedeći logičan korak za organizaciju i objedinjuje sav intelektualni kapital i ključnu memoriju organizacije. Upravljanje znanjem vam omogućava da pronađete informacije koje su vam potrebne pravi ljudi u pravo vrijeme. Preduzeća se takmiče na osnovu kapitala znanja. Poznavanje poslovne strategije, operacija i procesa, u kombinaciji sa veštinama i iskustvom zaposlenih zasnovanim na znanju, omogućava organizacijama da efikasnije služe klijentima i budu konkurentne. Svi projekti poboljšanja procesa trebaju uključivati razvoj sposobnosti upravljanja znanjem.

Razumijevanje kada je moguće riješiti problem bez IT podrške

Mnogi menadžeri i timovi za unapređenje procesa i dalje vjeruju da je nabavka najnovijih i najskupljih IT sistema čarobni metak koji rješava sve probleme. Međutim, treba napomenuti da dobro dizajnirani poslovni procesi podržani jednostavnom i jeftinom automatizacijom imaju tendenciju da budu mnogo efikasniji od neefikasnih poslovnih procesa podržanih velikim, skupim sistemima preduzeća.

Važno je shvatiti da se mnogi procesi mogu uspješno poboljšati bez IT-a. Na primjer, obraćajući pažnju na dolje navedene tačke, možete značajno promijeniti efikasnost procesa bez velikih ulaganja u IT alate.

Smanjenje broja transfera između ljudi i jedinica.
Sprečavanje gubitka.
Uklonite aktivnosti koje ne dodaju vrijednost.
Upotreba jeftinijih resursa za obavljanje aktivnosti.
Istražite uzroke grešaka (na primjer, obezbijedite obrasce koje je klijentima lakše ispuniti, što bi trebalo smanjiti broj pogrešno popunjenih obrazaca).
Kreiranje procedura koje obezbeđuju jednoobrazno izvršavanje procesa od strane svih zaposlenih.

Naravno, IT alati mogu pomoći u bilo kojoj od ovih aktivnosti, ali neće dati nikakve rezultate dok organizacija ne riješi osnovne probleme. IT alati bi trebali dopuniti i podržati aktivnosti poboljšanja organizacije, ali ne bi trebali biti u središtu poboljšanja.

Dobivanje podrške od organizacije.

Bez podrške iz cijele organizacije, projekti poboljšanja procesa su gotovo uvijek osuđeni na neuspjeh. Jednostavno imenovan novi način rad rijetko funkcionira i često dovodi do otpora zaposlenih. Ovaj otpor veoma otežava projektnom timu implementaciju novog procesa, a obično rezultira time da se zaposleni samo pretvaraju da se sve promijenilo, ali nastavljaju da rade na isti način kao i prije.

Pravilna organizaciona uključenost jedan je od najvažnijih ključeva za uspješno unapređenje procesa. Ako uradite sljedeće, uvelike ćete povećati vaše šanse za uspjeh:

Pitajte zaposlene za njihovo mišljenje i ideje za poboljšanje.
Objasnite zaposlenima zašto se stvari moraju promijeniti (razlog tako što ćete im pokazati uporedne podatke).
Budite otvoreni i iskreni sa pitanjima i nedoumicama.
Informirajte zaposlenike tokom cijelog projekta.
Uključite zaposlene u projektni tim za unapređenje procesa.

Zaključak

Ovih deset ključeva za poboljšanje procesa zavise od komunikacije, razumijevanja i informiranog donošenja odluka. Mehanizmi i alati kao što su APQC Okvir za klasifikaciju procesa i Enfocus Requirements Suite™ pomažu organizacijama da postignu ove ciljeve, ali ne mogu zamijeniti ljudski rad na promjeni procesa i, na kraju, organizacijske kulture. Ovaj članak predstavlja deset glavnih aktivnosti koje će vam pomoći da postignete poboljšanje procesa ciljevi.

Materijal pripremio Andrej Garin
na osnovu materijala iz stranih publikacija
http://www.site/

Projekat poboljšanja. Projekat unapređenja kvaliteta

Preporučeni metod za poboljšanje upravljanja projektima

Unapređenje sistema upravljanja životnim ciklusom projekta

Poboljšanje procesa životnog ciklusa novih proizvoda

Primjena teorije uskog grla za poboljšanje SMLC-a

Prevazilaženje barijera za poboljšanja u upravljanju projektima

Brzo i jeftino

Besplatna digitalna biblioteka

Usluga iznajmljivanja bicikala

Uklonite vanjsku reklamu iz povijesnog centra grada

Uspostavite smjernice za označavanje trgovine

Svjetla pokazivača

Javni besplatni wi-fi

Jedinstveni onlajn centar za žalbe građana

interaktivne skulpture

Zelene površine i cvjetne gredice

javni toaleti

Ukrcaj sa rasporedom

Društveni kontejneri

okrečeni zidovi

Provocirajte kreativnost

Zid “prije nego što umrem”

Navigacija za autobuse

interaktivni muzeji

Uređenje pustara

Prosječno trajanje i cijena

Izrada biciklističkih staza i biciklističkih parkinga

Kreirajte logo i brend grada

Gradski navigacijski sistem

Ograničenje upotrebe MAF-ova

Organizujte ulične pijace

Noćni letovi javnog prevoza

Popis sve imovine i zemljišta

rasvjeta koja štedi energiju

Sortiranje otpada

Sigurna igrališta

Besplatni sportski tereni

deponije

neravnine

Usvajanje master plana grada

CCTV kamere

Program ozelenjavanja grada

Novi javni prostori

Dugo i skupo

Odvojene saobraćajne trake za javni prevoz

Turistički informativni centri

Solarni paneli na krovovima

Rušenje nadvožnjaka u korist gradskog saobraćaja

Rekonstrukcija ulica radi poboljšanja sigurnosti

Likvidacija toplotnih gubitaka

Podzemni parking

Uklanjanje poslovnih centara u odvojenim kvartovima

Rekonstrukcija vodovodnih sistema

Restauracija fasada

Potpuno pješačke ulice

Popularno