» »

Organizacijski komplet orodij. Uporaba vrst organizacijskih orodij za analizo in načrtovanje sistemov vodenja projektov


Pri razjasnitvi mesta in vloge morfologije v orodjih organizacije je pomembno zapomniti prednost bistva konceptov procesa, sistema, mehanizma pred obliko njihovega izvajanja. Ne kaže se le v tem, da oblika postane konkreten rezultat konstrukcije procesa, ustvarjanja sistema, delovanja mehanizma, ampak tudi v tem, da že poteka proces, zares ustvarjen sistem oz. delovni mehanizem lahko pridobi, preoblikuje in izboljša različne, individualno specializirane oblike.

Hkrati pa izvedba te ali one klasifikacije procesne organizacije postane osnova za poudarjanje in predstavitev sestave in vsebine njenih elementov, njihovega združevanja in uporabe pri reševanju specifičnih problemov. Ta pristop se najbolj jasno in raznoliko razkrije kot rezultat preučevanja in predstavitve orodij organizacije, ki je predmet naslednjega poglavja tega učbenika.

Obvestilo 4.2. Združevanje, vpliv, dejavnost, sprememba, orodje, kombinacija, sodelovanje, koordinacija, metodologija, niz, zaporedje, posledice, aplikacija, prilagoditev, postopek, rezultat, metoda, sredstva, predmet, tehnologija, univerzalnost, poenotenje, faktor, funkcija, del, učinkovitosti. Utemeljitev, razvoj, apromacija, prilagoditev, klasifikacija, uporaba in posodobitev sodobnih orodij organizacije.

Utemeljitev, razvoj, konstrukcija in uporaba orodij organizacije temeljijo na enotnosti univerzalnega procesa raziskovanja in vpliva, na uporabi njegovih potencialov, vsebin in rezultatov s strani najširšega kroga znanstvenikov in prakse. To omogoča odpravo vzporednosti, izboljšanje doslednosti organizacije, znatno povečanje učinkovitosti njenega delovanja in razvoja ter zagotavljanje namenske koordinacije dejanj vseh udeležencev, uporabnikov in celo opazovalcev.

Logika gradnje in uporabe kompleksnih orodij organizacije je položena v temelje za razvoj, implementacijo in uporabo specifične metodologije za analizo in vrednotenje. Učinkovitost raziskav je odvisna od vsestranskosti, raznolikosti in stopnje razvoja instrumentalne palete, oblikovanja široke palete potrebnih metod za uporabo najrazličnejših postopkov z razporeditvijo teh in drugih komponent v en sam niz uporabljenih konfiguracij.

Uporaba objektnega pristopa se neizogibno sooča s potrebo po preučevanju in razreševanju nastajajočih hierarhičnih nasprotij organizacije. V nasprotju s samoorganizacijo se njihov pomen pri gradnji in uporabi univerzalnih organizacijskih orodij drastično povečuje, ko se premikajo v sfero oblikovanja in razvoja vodstvenih odnosov. Med praktičnim

Razumna rešitev tega problema je potrebna za določitev funkcionalne manifestacije koordinacijskega agregata v orodju organizacije in jo je mogoče konceptualno obravnavati na naslednjem modelu (slika 4.2.1).

Kot je razvidno že iz površne analize konstrukcije tega modela, se pravi odnos med organizacijo in koordinacijo kaže v prisotnosti ali odsotnosti hierarhičnih razmerij v njih. Pravzaprav je mogoče organizirati le podrejenega, vendar je uspeh interakcije odvisen tudi od tistih, ki vam niso podrejeni. Povezanost skupnih akcij različnih neodvisnih subjektov za doseganje enega samega cilja na tej stopnji zagotavlja koordinacijska funkcija (glej Dodatek 2). V tej manifestaciji koordinacija ne vstopa v funkcijo organizacije, ampak absolutno razvija uporabo orodij organizacije.

Hkrati pa nadaljnja analiza kaže, da kontrolna akcija, ki se dvigne na višjo raven, ki so ji podrejeni vsi udeleženci te interakcije, katerih skupna dejanja je mogoče in jih je treba ustrezno organizirati, najpogosteje postane neustrezna, pozno ali oslabljena s strani upravno-birokratski postopek. V tem primeru se vsebina vpliva nekako preoblikuje v organizacijo, ki je dosledno integrirana v en sam komplet orodij, ki še zdaleč ni vedno utemeljen s situacijo in zagotavlja učinkovito rešitev zastavljenih nalog.

Podana konfiguracija odraža razmerje med organizacijo in koordinacijo ne le v študiji, ampak tudi v vplivu na objekt. Omogoča možnost interakcije in celo transformacije organizacije ter usklajevanja s specifičnimi cilji in na določenih ravneh vodenja. Problem kompleksne implementacije organizacijskih in koordinacijskih orodij, ki zagotavlja njihovo interakcijo v procesih in sistemih upravljanja, bo podrobneje obravnavan v zadnjem delu učbenika, pri čemer se avtorji osredotočajo na razlike med njimi, ki so že izpostavljene zgoraj.

Univerzalnost orodij organizacije se ne kaže le v razvoju in uporabi enega samega mehanizma ali njegovega namenskega preklapljanja s funkcijami, kot je koordinacija. Kot je bilo prikazano na začetku tega poglavja, ga je mogoče uresničiti tudi na najbolj neposreden način v nujno potrebni, organski in dosledni kombinaciji raziskovanja in vpliva na objekt. V zvezi s tem postane univerzalni komplet orodij ena od specifičnih in hkrati najpogostejših agregatnih manifestacij določene organizacije.

Na podlagi uporabe široke palete najrazličnejših konfiguracij, kombinacije zunanjih orodij, sredstev, metod, tehnik, postopkov za neposredno vplivanje na oblikovanje in razvoj organizacijskih odnosov v realnih procesih in sistemih se orodja organizacije uporabljajo v oblika kompleksnih univerzalnih struktur, ki združujejo posamezne komponente v dobro delujoč, namensko delujoč mehanizem organizacije. Osnovni postopki takšnega mehanizma se nenehno nadgrajujejo in dopolnjujejo z inovativnimi konfiguracijami, ki v veliki meri določajo bistvo in vsebino organizacijskih sprememb in razvoja organizacije.

riž. 4.2.2. Osnovni modeli konfiguracije zbirke organizacijskih orodij /info/120952 "> osnovne modele verige zaporedij za oblikovanje in uporabo orodij, ob ohranjanju splošne logike njihove konstrukcije, je mogoče in je treba prilagajati, modificirati in posodabljati v skladu s spremembo in razvojem ciljev, predmeti in pogoji organizacije Poleg tega so osnovni modeli zasnovani tako, da odražajo le splošno konfiguracijo konstrukcije in uporabo določenega kompleta orodij kot prototipa za konstruiranje namensko uporabljenih orodij organizacije.

Pri tem pristopu so sredstva organizacije v posameznem primeru razumljena kot vsi uporabljeni ali proizvedeni in uporabljeni viri produkti za upravljanje, s pomočjo katerega se doseže želeni rezultat. Poudarek je na gradnji aplikativnih modelov organizacijskih in upravnih enot na podlagi tistega, ki je prikazan na sl. 4.2.2 osnovna orodja. Hkrati pa je raznolikost uporabljenih sredstev omejena le s pooblastili in viri, ki so v sistemu na voljo za njihovo izvajanje, in v veliki meri določa splošno učinkovitost razvoja in uporabe orodij organizacije.

Podobne usmeritve za izboljšanje orodij organizacije namensko, podrobno in celovito razvija taka disciplina, kot je znanstvena organizacija dela (SOT), katere cilj je optimizirati medsebojno organizacijo subjekta, sredstev, pogojev, izdelka in izvajalca. porod. Skupaj z že oblikovanimi in tradicionalno uporabljenimi metodami in orodji v Zadnje čase NOT razvija nove pristope k samoregulativna organizacija delovno (na primer mrežno ali programsko usmerjeno) sodelovanje, ki temelji na uporabi inovativnih virov sodobnih informacijskih tehnologij.

Zgoraj navedeni in uporabljeni v znanstveni literaturi smeri in primeri manifestacije organizacijskih orodij nam omogočajo sklepanje o objektivno-subjektivni naravi, odprtosti njenega oblikovanja in razvoja ter širokem obsegu prilagajanja in uporabe. Hkrati se ohranja univerzalnost njegovega dojemanja in uporabe, kar zagotavlja ustreznost interakcije različnih organizacij in izvajalcev. To vam omogoča, da namensko in trajno izboljšate tako sama orodja kot metodologijo za njihovo uporabo v različnih organizacijah in situacijah.

Koncept, predstavljen v tem poglavju, utemeljuje predstavo, da je na splošno sodobna zbirka orodij organizacije stalen, proaktiven, specializiran in vsestransko razvijajoč se vir sredstev povezovanja, poenotenja in namenskega raziskovanja ter organizacijskega vpliva na procese in sisteme.

Navedite primer najpogostejših združevanj organizacijskih orodij.

Primerjajte uporabo orodij organizacije v situacijah iz Dodatka 1, 4 in 5.

Sestava, vsebina, medsebojni odnosi organizacijskih sprememb so izjemno raznoliki in vključujejo vso možno paleto namenskih vplivov in njihovih rezultatov. Poleg tega se resnične organizacijske spremembe praviloma zagotavljajo z uporabo določene kombinacije metod in sredstev vpliva, ki so vsebinsko prilagojene ciljem in pogojem za njihovo doseganje. V tem smislu orodje organizacije postane glavni vir za razvoj in implementacijo organizacijske spremembe.  

Pri reševanju tega problema se lahko neposredno zanesemo na razvoj morfologije organizacije. Tako je v poglavju 3.2 v modelu morfoloških orodij za organizacijo raziskav in vpliva jasno razločena transformacija kot manifestacija verjetnostnega razvoja organizacije in reforma kot ciljna organizacijska sprememba. To omogoča strukturiranje analize situacije in sintezo vpliva za njegovo konstruktivno razrešitev.

Poglavje 4.2. Organizacijski komplet orodij

Podjetniki in gospodarstveniki, na kateri koli ravni gospodarstva sodelujejo s tujimi partnerji, potrebujejo znanja in veščine na področju razvoja in sprejemanja odločitev v zvezi z odnosi in interakcijo z mednarodnimi podjetji, ki so vključena v proces mednarodne menjave (nakup in prodaja) blaga ali storitev. V tej fazi je mednarodni marketing postal filozofija, metodologija in orodja za organizacijo in izvajanje komunikacijskih procesov na področju mednarodne izmenjave. Vendar pa je zaplet odnosov, prodor marketinga v vse dejavnosti podjetja in ne le v prodajo, negotovost vodstvenih odločitev v tujih razmerah, razvoj trženjskih mrež zahtevali novo filozofijo in orodja za izvajanje mednarodnega poslovanja. Upravljanje mednarodnega trženja je torej postalo filozofija in sredstvo za intenziviranje mednarodnega poslovanja.Upravljanje mednarodnega trženja je postalo celostna funkcija, katere izvajanje je usmerjeno v intenziviranje procesa oblikovanja in reprodukcije povpraševanja po blagu in storitvah, povečanje dobička v mednarodnem poslovanju. poslovanje.To je posledica dejstva, da vstop v svetovne gospodarske odnose spremljajo procesi globalizacije in internacionalizacije gospodarstev držav - poslovnih partnerjev.Globalizacija odraža oblikovanje in razvoj konvergentnih in divergentnih procesov na področju interakcije med nacionalnimi kulturami in njihova mednarodna ionizacija.

Kljub temu, da nacionalni in mednarodni marketing temeljita na enakih načelih in orodjih za organizacijo trženjskih aktivnosti, pa razliko med njima bolj določata raznolikost in različnost komunikacij med državami kot pa razlika v regionalnem poslovnem komuniciranju znotraj posamezne države. V tem kontekstu lahko rečemo, da mora trženje znotraj države temeljiti na konceptu intenzivne nacionalizacije tržnih odnosov, torej ob upoštevanju notranjih, nacionalnih posebnosti in kulture, mednarodno trženje pa na konceptu internacionalizacije medetničnih tržnih odnosov. , ob upoštevanju posebnosti delovanja nacionalnih poslovnih mrež drugih držav, načel mednarodne širitve nacionalnih omrežij, mednarodnega prodora in mednarodne integracije.

Domača menedžmentska znanost žal ni »trpela« zaradi pragmatizma. Njena značilnost je bila in je vsesplošen shematizem, ki ni podprt niti z znanstveno utemeljenim konceptom menedžerske dejavnosti niti z ustreznimi specifičnimi orodji za organizacijo dela v vsakem družbenem objektu in njihovi medsebojni celoti.

Orodij za upravljanje časa ne smemo zamenjevati z njihovimi mediji. Torej so prenosni računalnik, dlančnik ali preprost organizator le predstavniki elektronskih in papirnih medijev orodij za upravljanje časa.

Tudi če spremembe ne bi bile tako bistvene, bi morali menedžerji vseeno upoštevati okolje, saj je organizacija kot odprt sistem pri oskrbi z viri, energijo, kadri in tudi odjemalci odvisna od zunanjega sveta. Ker je preživetje organizacije odvisno od menedžmenta, mora biti vodja sposoben prepoznati pomembne dejavnike v okolju, ki bodo vplivali na njegovo organizacijo. Poleg tega mora predlagati ustrezne načine odzivanja na zunanje vplive. V tej knjigi se boste seznanili z orodji in metodami, ki so na voljo vodji za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor notranjega okolja kot odziv na zunanje spremembe.

Sposobnost pravočasnega razumevanja, kateri projekt ni vreden nadaljnjega razvoja, lahko reši problem iz naslova razdelka. Z uporabo informacij v elektronski obliki se izognemo ogromnim stroškom nepotrebnega raziskovanja in izboljšamo kakovost odločitev, sprejetih v zgodnji fazi – kar je zelo pomembno, saj je na področju raziskav in razvoja vsak naslednji korak običajno dražji od prejšnjega. eno. Uporaba elektronskih sistemov omogoča biotehnološkemu podjetju, da pogosteje preizkuša srečo in s tem povečuje možnosti za uspeh. Takšna organizacija mora izboljšati kakovost projektov – kandidatov za nadaljnji razvoj. Če se kateri od njih izkaže za neproduktivnega, ga je treba čim prej ustaviti in dati zeleno luč drugemu. Z uporabo informacijskih orodij je mogoče znatno zmanjšati napačne zagone in povečati stopnjo osipa, s čimer se poveča odstotek prihodnjih zdravil v razvoju.

Na vsaki stopnji razvoja družbena proizvodnja soočiti se je treba z nalogo izbire najboljše, najučinkovitejše možnosti za kapitalske naložbe, ki zagotavlja povečanje gospodarstva nacionalnega gospodarstva, podjetja. Za izvedbo izračunov in ocenjevanje možnosti za ekonomske odločitve so potrebne znanstveno utemeljene metode in ekonomska orodja. V industriji in gradbeništvu ekonomsko učinkovitost kapitalskih naložb in nove tehnologije določajo sektorji in industrija kot celota, posamezna podjetja in združenja, naftna in plinska polja, gradbene organizacije, organizacijski in tehnični ukrepi v naslednjih primerih

Konceptualni odnos teorije organizacije z drugimi področji znanja, kot je navedeno na začetku tega in vsebine prejšnjega poglavja, se najbolj polno kaže v oblikovanju in uporabi orodij za njihovo preučevanje. Praktična implementacija uporabe teorije organizacije kot orodja se samozavestno izraža v konstrukciji, strukturiranju in predstavitvi industrijskih disciplin, kot so tehnologija, in družbeno uporabnih disciplin, kot sta konfliktologija ali politologija. To prepričljivo priča o univerzalnosti oblikovanja in uporabe orodij organizacije na katerem koli področju znanja in praksi.

V resnično življenje, tudi kadar pozornost ni posebej usmerjena v uporabo tovrstnih orodij, posameznik v predstavah intelektualne organizacije lastne zavesti tako ali drugače pomika prihajajoča dejanja in njihove možne posledice, kar je samo po sebi že simulacija. Prav ta narava določa ključno mesto, odločilno vlogo in strateško perspektivo oblikovanja in razvoja modeliranja kot ene temeljnih enot sodobne reprezentacije univerzalnega orodja organizacije.

V enaki meri, kot je ena oseba odvisna od druge, je potencialno podvržena moči te druge osebe. V organizacijah ena oseba od sebe dela druge osi z nadzorom dostopa do informacij, ljudi in orodij, ki jih definiramo na naslednji način

Glavna značilnost oblikovanja reda je spoštovanje metodološke, logične, organizacijske in informacijske enotnosti. Kot orodje, ki se uporablja za povezovanje in nadzor napredka oblikovanja kompleksnih nalog, je mogoče priporočiti optimizacijo modelov na omrežnih grafih ob upoštevanju razpoložljivih virov, dodeljenih za načrtovanje. Regulativni okvir delovanje v službi za upravljanje osebja IAOI je treba zapisati v ustreznih metodoloških in regulativnih dokumentih organizacije. Oblikovati naj splošna določila in vsebino nalog, ki se izvajajo v avtomatiziranem načinu, navodila za uporabnike o reševanju posameznih nalog, opis oblik vhodnih in izhodnih dokumentov.

Z naraščajočo konkurenco v našem gospodarstvu, ki temelji na informacijah, postajajo informacije o strankah vse pomembnejši poslovni vir. Vsako podjetje in vsak delavec znanja je dolžan kar najbolje izkoristiti podatke, ki jih ima. Mnogi novi uporabniki si ne morejo privoščiti visokih stroškov orodij za baze podatkov ali visoko usposobljenih subspecialistov. Na srečo, ko podatkovno rudarjenje prevzame glavno platformo, kot je osebni računalnik, se bodo cene neizogibno znižale, saj bo priljubljenost rudarjenja podatkov eksplodirala v podjetjih vseh velikosti in znotraj njihovih oddelkov. Kmalu bo vsak poslovni uporabnik lahko izvajal kompleksno obdelavo informacij, ki je bila prej na voljo le organizacijam, ki lahko za to plačajo veliko denarja. Podatkovno rudarjenje bo prežeto povsod, postalo standardno

Razumevanje koridornih omrežij

V tako imenovanih omrežnih diagramih koridorja je mogoče kot koridor vzeti del celotnega kompleksa del ali posameznih izvajalskih del (slika 4.12).

Pripadnost dela enemu ali drugemu koridorju je določena z njegovim vodoravnim položajem (ali segmentom) v tem hodniku, kot je prikazano na sl. 4.13.

Torej, na sliki vidimo, da se dela 1-2 in 2-4 izvajajo vzdolž vozlišča "a", saj vodoravni segmenti teh del ležijo v ravnini koridorja vozlišča "a". Dela 1-3 in 3-4 se izvajajo vzdolž vozlišča "b", saj vodoravni segmenti teh del ležijo v ravnini koridorja vozlišča "b".


riž. 4.12.


riž. 4.13.

Torej je izvajalec 1 na grafikonu prikazan kot trikotnik. Izvajalec 2 je označen s kvadratom. Izvajalec 3 je označen s krogom. Tako vsaka figura, ki stoji na začetku dela, označuje določenega izvajalca tega dela. Torej, delo 1-2 na vozlišču "a" izvaja izvajalec 1. Delo 3-4 na vozlišču "b" izvaja izvajalec 2 itd.


riž. 4.15.

Kot je razvidno, diagram omrežja koridorja nosi veliko več informacij kot običajno omrežje. Ta kakovost omogoča uporabo v primerih, ko preprost omrežni diagram ni dovolj za izvajanje funkcij upravljanja.

omrežna matrika

Omrežna matrica je diagram omrežja v merilu koridorja, organizirano v okviru izvajalcev dela.

Omrežna matrika omogoča povezovanje logično-časovne strukture in organizacijske strukture upravljanja organizacije v enotno integrirano orodje.

Uporaba omrežnih matrik v procesu vodenja projektov omogoča predstavitev tega procesa v vizualni obliki, pa tudi prepoznavanje značilnosti situacije, strukture potrebnega dela ter sprejemljivih sredstev in metod za njihovo izvajanje, analizo odnos med izvajalci in delom, pripraviti znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega obsega dela pri reševanju naloge. Takšen načrt omogoča učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov, saj je analiza omrežna matrika ter opredelitev kritičnega dela in časovnih rezerv za nekritično delo omogočata prerazporeditev sredstev za boljšo uporabo in skrajšanje časa izvajanja nalog. Obstaja tudi možnost, da z računalniško tehnologijo hitro obdelamo velike količine poročevalskih podatkov in vodstvu podjetja zagotovimo pravočasne in izčrpne informacije o dejanskih stanje dela, olajšanje popravljanja sprejetih odločitev; napovedati napredek dela na kritični poti in nanje usmeriti pozornost menedžerjev na različnih ravneh. Z uporabo matematičnega aparata je mogoče določiti stopnjo verjetnosti izvedbe načrta in pravilno porazdeliti odgovornost med hierarhične ravni upravljanja.

Omrežna matrika je grafični prikaz procesov vodenje projektov, kjer so vse operacije, katerih izvajanje je potrebno za dosego končnega cilja, prikazane v določenem tehnološkem zaporedju in soodvisnosti. Omrežna matrika je kombinirana s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima horizontalne in navpične koridorje. Horizontalni koridorji označujejo raven vodenja, strukturne enote ali uradnika, ki izvaja eno ali drugo operacijo postopka priprave, sprejemanja in izvajanja odločitve; vertikalno - faza in posamezne operacije procesa odločanja, ki se pojavljajo v času.

Omrežna matrika je neke vrste omrežni diagram. Zato se pri gradnji omrežne matrike uporabljajo isti trije osnovni koncepti kot pri gradnji omrežnih grafov:

  • delo (vključno s pričakovanji in odvisnostjo);
  • dogodek;
  • pot.

Vsa pravila za gradnjo omrežnih grafov veljajo tudi za omrežne matrike.

Gradnja omrežne matrike

Za pravilno konstrukcijo omrežne matrike, poleg splošna pravila Pri izdelavi omrežnih grafov je treba upoštevati več posebnih pravil, ki se neposredno nanašajo na omrežne matrike kot na koridorsko prilagojeno vrsto omrežnih modelov.

Pripadnost dela (puščice) enemu ali drugemu vodoravnemu koridorju je določena z njegovim vodoravnim položajem ali vodoravnim odsekom brez skale v tem hodniku. Pripadnost delovnega mesta (puščice) navpičnemu koridorju je določena z navpičnimi mejami koridorja, odra ali operacije, t.j. navpične črte, ki določajo časovno lestvico matrike.


riž. 4.17.

Po izdelavi omrežne matrike lahko nanjo uporabimo vse znane metode za izračun analitičnih parametrov in optimizacijo modela.

Organizacijski komplet orodij vodenje projektov: modeliranje omrežja, metoda PERT, matrika RAZ, modeli upravljanja informacijske tehnologije

Omrežna matrika je grafični prikaz procesov izvajanja projekta, kjer so vsa dela (vodenje, proizvodnja) prikazana v določenem tehnološkem zaporedju ter potrebna medsebojna povezanost in odvisnost.

Eno najučinkovitejših orodij pri vodenju projektov so t.i omrežne matrike ( višja stopnja razvoja »omrežij«). Omogočili bodo prikaz celotnega procesa izvedbe projekta v zelo nazorni obliki ter prepoznali sestavo in strukturo dela ter sprejemljiva sredstva in metode za njihovo izvedbo, analizirali razmerje med izvajalci in delom, pripravili znanstveno- zasnovan usklajen načrt za izvedbo celotnega kompleksa projektnega dela za učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov in skrajšanje časa.

Možna je tudi hitra obdelava informacijskih nizov z uporabo računalniške tehnologije in vodenju projektov zagotoviti pravočasne in izčrpne informacije o dejanskem stanju dela, kar olajša popravljanje sprejetih odločitev; napovedati potek dela na kritični poti in nanje usmeriti pozornost projektnih vodj. Z uporabo matematičnega aparata je mogoče določiti stopnjo verjetnosti izvedbe projekta in pravilno razporediti odgovornost med hierarhične ravni upravljanja.

Osnova sistema vodenja projektov je matrika ločevanja nalog administrativnega upravljanja. ENKRAT Z uporabo te matrike v sistemu vodenja projektov je mogoče razdeliti dolžnosti, pravice in odgovornosti vseh udeležencev projekta v projektni skupini in na tej podlagi zgraditi organizacijsko in dinamično strukturo ter informacijski sistem.

Matrica ločitve nalog administrativnega vodenja je tabela, v kateri se nahajajo imena delovnih mest, oddelkov in služb ter naštete naloge, ki jih opravljajo ti izvajalci. Konvencionalni znak označuje odnos vsakega oddelka službe ali določenega zaposlenega do rešitve določene naloge.



Aktivnosti za izvajanje funkcij upravljanja pri oblikovanju matrike RAZ so naslednje:

odgovornost za reševanje določene naloge vodenja projekta;

Sama odločitev in osebna odgovornost za rešitev določenega problema (s podpisom);
! - osebna odgovornost za reševanje posameznega problema v kolegialni obliki odločanja (s podpisom);
P - sodelovanje pri kolegialnem reševanju tega problema brez pravice podpisa.

P - načrtovanje;
O - organizacija;
K - nadzor;
X - koordinacija skupnih prizadevanj udeležencev v procesu;
A je aktivacija.

C - odobritev, opazovanje;
T - zmogljivost;
M - priprava predlogov;
+ - operacije poravnave, potrebne za izvajanje funkcije (naloge);
- - ne sodeluje pri delu.

Oblikovanje tehnologije vodenja projektov, t.j. fiksiranje zaporedja in razmerja reševanja managerskih problemov, po možnosti s pomočjo t.i model informacijske tehnologije (ITM).

Glavne faze razvoja ITM:

1) razvoj informacijskih tabel.



2) Oblikovanje modelov informacijske tehnologije na podlagi informacijskih tabel

Pri razvoju ITM za projektno vodenje je treba: odražati razmerje nalog v procesu odločanja; zagotoviti jasno porazdelitev dolžnosti in odgovornosti (matrika RAZ); določiti vrste in oblike dokumentov, ki so posledica reševanja problemov.

3) Oblikovanje konsolidiranega modela vodenja projekta. Za izdelavo tega modela morate: izbrati ciljne funkcije upravljanje; določijo podporne podsisteme; določite mesto posamezne naloge (iz informacijskih tabel) v modelu. Projektno trženje. Načrt trženja projekta. Študija izvedljivosti projekta: vsebina, namen. Načrt poslovno-investicijskega projekta: vsebina, namen.

Model informacijske tehnologije (ITM)

Model informacijske tehnologije (ITM) je tabela, sestavljena iz šestih blokov:

1) 1 blok: Koledarski dnevi- roki za reševanje naloge vodenja (praviloma je to rok za predložitev nastale dokumentacije (vsi roki so vzeti iz razporeda omrežja oz. urnika dela));

2) Blok 2: Vhodni podatki - se vzamejo na podlagi drugega stolpca tabele z informacijami;

3) Polje 3: Izvajalci - izpolnjeno na podlagi petega stolpca informativne tabele;

4) Blok 4: Naloga upravljanja - izpolnjena na podlagi prvega stolpca informacijske tabele;

5) 5. blok: Nastala dokumentacija - izpolnjena na podlagi četrtega stolpca informativne tabele;

6) Polje 6: Potrošniki nastale dokumentacije - izpolnjeno na podlagi sedmega stolpca informacijske tabele;

Vsaka naloga (z vsemi njenimi elementi: začetnimi informacijami, izvajalci itd.) ima svojo navpično črto. Vse informacije v modelu informacijske tehnologije (ITM) so predstavljene z naslednjimi simboli:

1) - dohodne informacije, izvajalci, potrošniki;

2) - vodstvene naloge;

3) - nastala dokumentacija;



74. Obvladovanje stroškov projekta v fazi njegove izvedbe: glavni in dodatni kazalniki metode pridobljene vrednosti.

Spremljanje projekta mora vključevati metodo zaslužene vrednosti za analizo in vrednotenje trenutnega stanja in napredka projekta ter se izvajati s primerjavo dejanskega obsega in stroškov z osnovnimi cilji. Glavni kazalniki metode pridobljene vrednosti, kot so pridobljena vrednost, dejanski stroški in načrtovani obsegi, omogočajo ne le beleženje dejanskih rezultatov, temveč napovedovanje prihodnjega stanja projekta in na podlagi teh napovedi sprejemanje pravilnih vodstvenih odločitev.

Osnovni kazalniki metode zaslužene vrednosti so:

Načrtovane količine (Načrtovana vrednost - PVj\

Zaslužena vrednost (EV)\ Zaslužene vrednosti prikazujejo dejansko opravljeno delo, izraženo v načrtovanih stroških tega dela na ključni datum.

Dejanski stroški (AC). Dejanski stroški kažejo dejanski (dejanski) strošek obsega opravljenega dela, t.j. vsota vseh stroškov, ki nastanejo pri delu na tekoči datum. Dejanski stroški se včasih imenujejo količina sredstev, ki jih je bilo treba uporabiti na trenutni datum ali v določenem časovnem obdobju.

Dodatni indikatorji:

Takšni izpeljani (izračunani) kazalniki običajno vključujejo naslednje analitične in napovedne kazalnike:

Variance:

Odstopanje po urniku (po terminih) (Variance razporeda - SV),

Odstopanja stroškov (po stroških) (Cost Variance - CV),

Odstopanje ob zaključku (Variance at Completion - VAC);

Indeksi:

Indeks uspešnosti urnika (SPI),

Indeks izvrševanja proračuna (Cost Performance Index - CPI),

Indeks potrebne učinkovitosti (To-Complete Performance Index - TCPI);

Napovedi:

Predvideno trajanje projekta (časovna ocena ob zaključku - EAC t),

Ocenjeni stroški projekta (ocena ob zaključku - EAC),

Varianca ob zaključku (VAC).

Pri izračunu analitičnih kazalnikov se uporablja tudi kazalnik celotnega proračuna projekta (Budget at Completion - BAC), ki označuje skupni znesek celotnega načrtovanega obsega projekta, končno vrednost načrta izvedbe osnovnega projekta.

vprašanja operativno upravljanje projekt Kazalniki metode zaslužene vrednosti
Ali projekt zamuja ali pred rokom? Varianca razporeda (razpored) (SV)
Kako učinkovito se uporablja čas? Indeks izvajanja urnika (SPI)
Kakšno je verjetno trajanje projekta? Predvideno trajanje projekta (EAC()
Je projekt pod proračunom ali nad proračunom? Odmik stroškov (po stroških) (CV)
Kako učinkovito se uporabljajo viri? Indeks izvrševanja proračuna (CPI)
Kako učinkovito je treba uporabiti sredstva za uspešno dokončanje projekta? Indeks potrebne učinkovitosti (TCPI)
Kakšni so pričakovani stroški projekta? Predvideni stroški projekta (EAC)
Ali bo projekt zaključen pod proračunom ali nad njim? Odklon dokončanja (VAC)

Povezava med poslovnim načrtom in študijo izvedljivosti.

Poslovni načrt je oblika predstavitve poslovnih predlogov in projektov, splošno sprejetih v svetovni gospodarski praksi, ki vsebuje podrobne informacije o proizvodnji, trženju in finančne dejavnosti podjetij ter oceno možnosti, pogojev in oblik sodelovanja na podlagi ravnotežja lastnih gospodarskih interesov podjetja in interesov partnerjev, investitorjev, potrošnikov in konkurentov.

Očitno je, da je razvoj poslovnega načrta, nabor izračunanih kazalnikov izhodiščna informacija za študijo izvedljivosti, torej organsko razmerje med parametri poslovnega načrta in parametri študije izvedljivosti (s tehnično-ekonomsko parametrov projekta) dosežemo, pri čemer dosežemo najbolj popolno skladnost izvedenih študij s projektnim zadatkom za projekt.

Bistveni elementi poslovnega načrta so:
1. Razvoj projektne ideje
2. Opis ideje (bistva) projekta
3. Analiza proizvodnih zmogljivosti podjetja pri izvedbi projekta
4. Ocena trga
5. Razvijte marketinški načrt
6. Razvoj proizvodnega načrta
7. Izdelava organizacijskega načrta
8. Izračun kazalnikov študije izvedljivosti
9. Izdelava finančnega načrta
10. Ocena tveganja
11. Splošni sklepi in predlogi (povzetek)

Tako se v procesu izdelave delov poslovnega načrta oblikujejo začetni podatki za študijo izvedljivosti.

Po prejemu vseh potrebnih podatkov za študijo izvedljivosti se izračunajo kazalniki študije izvedljivosti ( čisti dobiček, donosnost, interni količnik učinkovitosti, maksimalni denarni odtok, obdobje donosnosti kapitalskih naložb, točka preloma). Če izračuni pokažejo tehnično in ekonomsko učinkovitost, potem začnejo oblikovati končno različico poslovnega načrta.

Če kazalniki študije izvedljivosti ne ustrezajo zahtevam tehnične in ekonomske učinkovitosti, se določijo začetni podatki oziroma se sprejme odločitev o neustreznosti projekta.

Študija izvedljivosti je glavni projektni dokument za gradnjo objektov. Na podlagi ustrezno potrjene študije izvedljivosti se izdela študija izvedljivosti razpisna dokumentacija in potekajo razpisi , je pogodbo (pogodbeno) delo, odpre financiranje gradnjo in razvoj delovna dokumentacija .

· Poslovni načrt je program akcij za izvedbo celotnih poslovnih projektov, ki so v stalni interakciji z zunanjim okoljem.

· Študija izvedljivosti je nekoliko bolj lokalizirana različica poslovnega načrta. Glavna naloga študije izvedljivosti je ocena in opis ekonomske izvedljivosti projekta , ki se bo izvajal v okviru istega podjetja (kar lahko sčasoma zahteva razvoj ločenega poslovnega načrta).

Parameter Študija izvedljivosti Poslovni načrt
Naloge v teku · Primerjava naložb in specifikacije projekt · Iskanje virov dodatnega financiranja · Celovita ocena poslovnega projekta · Vzpostavitev komunikacije z deležniki
Potencialni bralec · Vodstvo · Lastniki podjetja · Ključno tehnično osebje Banke tvegani skladi Poslovni angeli Lastniki Partnerji
Tipična struktura · splošne informacije o projektu · komercialna izvedljivost projekta · struktura in stroškovne postavke, povezane s projektom · proizvodne zmogljivosti / načrt projekta · potreba po financiranju · Koncept, pregled, povzetek. · Opis osnovnega podjetja. · Opis izdelka. · Analiza trga, trženje in prodaja. · Proizvodni načrt. Organizacijski načrt. · Okolje in zakonske informacije. · Finančni načrt. · Projektna tveganja in njihovo zmanjševanje. · Koledarski načrt izvedbe projekta
V katerih situacijah bi lahko bilo potrebno? Nabava novih avtomatskih kavnih avtomatov Posodobitev programsko opremo tekoči trak · Razvoj novega mehanizma za podajanje listnih materialov za gnezdenje · Uporaba nove vrste vodoodpornega črnila za tiskalnike velikega formata Odprtje frizerskega salona novega poslovnega formata Ustanovitev tovarne obutve na Kitajskem Odprtje nove trgovine s pohištvom, specializirane za zamenljive barvne module Vzpostavitev verige kavarn-restavratorjev s spreminjajočo se notranjostjo in jedilnikom Odprtje nove ultraproračunske trgovine s priročno hrano Gradnja tovarne za predelavo polietilena

ORODJA ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIH PROJEKTOV

Ime parametra Pomen
Zadeva članka: ORODJA ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIH PROJEKTOV
Rubrika (tematska kategorija) Tehnologije

3.1 Omrežne matrike

Omrežne matrike je največ učinkovito orodje pri vodenju projektov. Οʜᴎ predstavljajo višjo raven znanstvenega razvoja omrežnih diagramov in se uporabljajo na vseh stopnjah življenski krog projekt.

V omrežni matriki so oblikovalska dela prikazana grafično v določenem zaporedju in ob upoštevanju odnosov in odvisnosti med njimi. Vzemimo za primer fragment omrežne matrike (slika 9).

riž. 9 Fragment omrežne matrike

Omrežna matrika je združena s časovno mrežo koledarskega merila. Vodoravni "koridorji" omrežja ustrezajo uradnikom, strukturnim enotam ali vodstvenim nivojem. Navpični "hodniki" ustrezajo posameznim časovnim intervalom.

Pri konstruiranju matrike tri osnovnih konceptov– delo, dogodek in pot.

Delo- ϶ᴛᴏ proces, ki zahteva čas in sredstva. Na grafu je prikazan kot trdna puščica.

Beseda "delo" se nanaša tudi na pričakovanje in odvisnost.

Pričakovanje- ϶ᴛᴏ proces, ki zahteva poraba časa, vendar ne potrebuje sredstev. Na grafu je označena s pikčasto puščico z navedbo čakalne dobe.

Zasvojenost (slepa služba) kaže le na obstoj povezave med dejavnostmi, ko je začetek dejavnosti odvisen od zaključka drugih aktivnosti. Ni potrebe po času in sredstvih. Odvisnost je označena s pikčasto puščico brez označevanja časa.

Dogodek Praviloma je označen v obliki kroga in predstavlja rezultat zaključka vseh del, ki so vključena v to. Hkrati dogodek omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz njega.

Iz zgornjega primera (slika 9) je razvidno, da so v okviru kontrolnega procesa štirje dogodki, pri čemer je dogodek 1 začetni, dogodka 2 in 3 sta vmesna, dogodek 4 pa je končni. Ti dogodki so povezani z izvajanjem del, pri čemer delo 1-2 in 2-4 opravlja direktor, delo 1-3 in 3-4 njegov namestnik, delo 1-4 pa glavni inženir.

Zaporedje dela od začetni dogodek do končnih oblik pot. Pot, ki ima najdaljše trajanje v omrežni matriki, se imenuje kritično in je praviloma označena z odebeljeno ali dvojno puščico.

Pri gradnji omrežnih matrik je izjemno pomembno, da se držimo naslednjih osnovnih pravil.

· Pravilo označevanja del.

Vzporednih del ni dovoljeno označiti z isto kodo (slika 10a). To pomeni, da mora biti med dvema sosednjima dogodkoma samo ena puščica. Sicer pa je izjemno pomembno, da v matriko vnesemo dodaten dogodek in odvisnost ter z njimi ločimo eno od del (slika 10b).

· Pravilo prepovedi »slepih ulic«.

V omrežni matriki ne sme biti dogodkov, iz katerih nobeno delo ne izstopa (razen končnega omrežnega dogodka). Prisotnost takšnih dogodkov to pomeni dodatno delo ali je napaka v tehnologiji njihove izvedbe.

· Pravilo prepovedi nezavarovanih dogodkov.

V matriki omrežja ne sme biti dogodkov, ki ne vključujejo nobenega dela (razen izvirnega omrežnega dogodka). V tem primeru začetni pogoj ne bo nastavljen za dejavnosti, ki izhajajo iz takšnih nezavarovanih dogodkov. Zato delo ne bo opravljeno.

· Pravilo o dostavi slike.

oskrba- ϶ᴛᴏ rezultat, pridobljen izven sistema vodenja projekta. Dostava je upodobljena kot krog s križem v notranjosti. V danem primeru (slika 10c) je za izvedbo dela 2-3 potrebna dostava. Praviloma je poleg kroga dobave navedena številka specifikacije, ki razkriva njeno vsebino.

· Pravilo organizacijskih in tehnoloških povezav med deli.

Omrežna matrika upošteva le neposredno označeno odvisnost med opravili (slika 10d). Da bi pokazali, da mora biti pred aktivnostjo 4-5 ne le aktivnost 3-4, temveč tudi aktivnost 1-2, matrika dodatno nakazuje razmerje med dogodkoma 2 in 4.

· Tehnološko pravilo za konstruiranje omrežnih matrik.

Za izgradnjo omrežne matrike je izredno pomembno ugotoviti, katera dela morajo biti zaključena pred začetkom tega dela, katera se začnejo po njegovem zaključku, katera pa je izjemno pomembno dokončati sočasno s tem delom.

· Pravilo kodiranja dogodkov.

Vsi dogodki v matriki morajo imeti neodvisne številke. Za ta dogodek kodirajte cela števila brez vrzeli. V tem primeru se naslednjemu dogodku dodeli naslednja številka šele po dodelitvi številk vsem prejšnjim dogodkom.

Pravila za določitev dejavnosti, pričakovanj in odvisnosti:

1) puščica (delo) mora biti vedno usmerjena iz dogodka z nižjo številko na dogodek z večjo številko;

2) pripadnost dela (puščice) določenemu vodoravnemu "koridorju" je podana z njegovim vodoravnim odsekom;

3) trajanje dela oziroma čakanja je določeno s horizontalno projekcijo razdalje med ustreznimi dogodki;

4) odvisnosti med opravili brez čakanja so označene z navpičnimi puščicami. V tem primeru je njihova projekcija na časovno os enaka nič;

5) nagib puščic vzdolž časovne osi v levo ni dovoljen.

Razmislimo o postopku za izgradnjo omrežne matrike na primeru fragmenta "Priprava predlogov za izboljšanje organizacije vodenja projektov v gradbenem skladu" (tabela 1).

Tabela 1

"Priprava predlogov za izboljšanje organizacije vodenja projektov v gradbenem skladu" (možnost)

Predstavljena dela prenesemo v mrežno matriko, pri čemer upoštevamo njihovo zaporedje, trajanje in izvajalce (slika 11).

Slika 11 - Mrežna matrica fragmenta projekta "Priprava predlogov za

izboljšanje organizacije vodenja projektov v gradbenem skladu"

Prednost omrežne matrike je vizualni prikaz časovnih parametrov projekta, katerih poznavanje je izjemno pomembno za manevriranje projektnih virov in vodenje projekta kot celote.

pikčaste črte na omrežni diagram pokažejo časovne rezerve pri opravljanju dela.

Dela, ki nimajo obrazca za časovno rezervo kritična pot. Za obravnavani primer (slika 11) je ena od kritičnih poti zaporedje del: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Njihovo skupno trajanje je 6 dni.

Trajanje kritične poti vam omogoča, da določite direktivno trajanje projekta:

kjer je trajanje kritične poti;

Verjetnost izvedbe projekta pod danimi pogoji. Normalna vrednost tega kazalnika je v območju od 0,6 do 1,0;

Razpršitev trajanja jaz aktivnost na kritični poti.

Dejansko trajanje posameznega dela je naključna spremenljivka z normalnim zakonom porazdelitve. Njegove parametre je mogoče izračunati s približnimi formulami:

kjer je , , , - najbolj verjetno, optimistično, pričakovano in pesimistično trajanje dela;

Varianca dejanskega trajanja dela.

Glavne nastavitve omrežni model

Glavni parametri omrežnega modela vključujejo:

Številka dogodka (N);

Zgodnji datum nastanka dogodka - ϶ᴛᴏ najzgodnejši možni trenutek nastanka j-. dogodek in je določen s časom izvedbe vseh del pred tem dogodkom. Očitno lahko pride do zgodnjega datuma za nastanek dogodka, ko je končano vse delo največje dolžine poti:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i,j)нV + j ,

kjer je V + j množica lokov na modelu omrežja, vključenih v dogodek j;

Pozni datum nastanka dogodka - ϶ᴛᴏ najkasnejši od dopustnih trenutkov nastanka jaz-. dogodek, na katerem je še vedno mogoče izvesti vsa nadaljnja dela brez prekoračitve roka za celoten projekt. Določanje poznih datumov za nastanek dogodkov se izvaja strogo zaporedno v padajočem vrstnem redu številk dogodkov, začenši od končnega dogodka, po formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i,j)нV - i ,

kjer je V - i množica lokov na modelu omrežja, ki izhajajo iz dogodka i;

Rezerva - ϶ᴛᴏ razlika med poznim in zgodnjim datumom dogodka:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametri omrežnega modela so v točki določeni na naslednji način:

Razmislite o definiciji osnovnih parametrov omrežnega modela na primeru projekta, za katerega so začetni podatki predstavljeni v tabeli 2.

tabela 2

Začetni podatki za projekt

Številka delovnega mesta Naziv delovnega mesta Številka prejšnjega dela Trajanje, dni
Usklajevanje zahtev strank -
Izdelava dokumentacije in projektiranje stavbe -
Dokončanje oblikovalsko delo
Fundacija deluje
krajinsko oblikovanje
Gradnja ograje 2, 3
Gradnja prvega nadstropja
Zaključek gradnje ograje
Montaža vhodnih vrat
Zaključek gradnje prvega nadstropja
Montaža garažnih vrat 8, 10
Namestitev špirovskega sistema
krajinska dela
Montaža strehe, oken in vrat 9, 11, 12
Notranje delo in dostava projekta naročniku 13, 14

Omrežni model tega projekta je prikazan na sl. 12.

3.3 Matrica ločitve administrativnih nalog vodstva

Za jasno razdelitev delovnih nalog in odgovornosti v procesu vodenja projektov se razvija matrika za ločevanje administrativnih nalog vodenja (RAM matrika).

Matrica RAZU je tabela, katere imena vrstic označujejo kontrolne naloge, ki jih je treba rešiti, imena stolpcev pa označujejo izvajalce ( uradniki, oddelki in službe). Na presečišču črt in grafa je razmerje ustreznega izvajalca do ustrezne naloge označeno z običajnim znakom (tabela 3).

Tabela 3

Matrica ločitve administrativnih nalog upravljanja (možnost)

Razmislimo o možni različici običajnih znakov matrike RAZU za različne vidike upravljanja.

Simboli za določitev odgovornosti za reševanje problema:

Jaz sem edina odločitev (podpisana) in osebna odgovornost;

! – osebna odgovornost in sodelovanje pri kolegialnem odločanju (s podpisom);

P - sodelovanje pri kolegialnem odločanju brez pravice podpisa.

Simboli za opredelitev dejavnosti za izvajanje nalog:

P - načrtovanje;

O - organizacija;

K - nadzor;

X - koordinacija;

A je aktivacija.

Simboli za opredelitev dejavnosti za pripravo in vzdrževanje izvajanje nalog:

C - odobritev, opazovanje;

T - neposredna izvedba;

M - priprava predlogov;

± – izračuni;

- nesodelovanje pri delu.

Za določitev odnosa posameznega izvajalca do posamezne naloge upravljanja se uporablja strokovna anketa, ki najpogosteje temelji na matriki preferenc.

Prednostna matrika je kvadratna matrika ϶ᴛᴏ, katere vrstice in stolpci ustrezajo naboru običajnih znakov matrike ENKRAT (tabela 4). Vsak element matrike preferenc je celo število:

0 - če je znak, ki ustreza vrstici, manj zaželen kot znak, ki ustreza stolpcu;

1 - če so znaki enakovredni;

2 - če je znak, ki ustreza vrstici, boljši od znaka, ki ustreza stolpcu.

Tabela 4

Konvencionalni znaki T JAZ SEM P O X A TO ! Skupaj
T
JAZ SEM
P
O
X
A
TO
!

Iz tabele izhaja, da je na primer simbol "T" boljši od simbolov "I", "P", "O", "A" in "K", je enakovreden simbolu "X" in je nižje od simbola "!".

Očitno je, da so vsi simboli enakovredni sami sebi, v zvezi s tem je diagonala matrike ​enota.

Za vsako vrstico matrike se izračuna vsota vrednosti njenih elementov in ta vsota se obravnava kot ocena pomena ustreznega simbola s strani ločenega strokovnjaka.

Vsak strokovnjak izpolni matriko preferenc za vsakega izvajalca. Nadalje se glede na posameznega izvajalca za vsak simbol izračuna povprečna vrednost njegovega pomena na podlagi ocen vseh strokovnjakov. Praviloma je to aritmetična sredina ali mediana. Na podlagi povprečnih vrednosti se simbolom dodelijo rangi in izbere se eden izmed njih z najvišjim rangom ali več v primeru enakega ranga.

Določanje koeficientov vloženega dela za reševanje problemov krmiljenja ( TO r) je izdelan tudi na podlagi izpolnjevanja matrike preferenc s strani strokovnjakov. Hkrati se naloge primerjajo glede na njihovo zahtevnost. Kot rezultat, za vsako nalogo dobimo povprečno pogojno vrednost delovne intenzivnosti. Ko to vrednost delimo z vsoto podobnih vrednosti za vse naloge, dobimo vrednost TO T.

NAČRTOVANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni pojmi in definicije

Bistvo načrtovanja sestoji iz:

a) določanje ciljev in načinov za njihovo doseganje na podlagi oblikovanja sklopa del (ukrepov, dejanj), ki jih je treba izvesti;

b) uporabo metod in sredstev za izvedbo teh del;

c) povezovanje virov, potrebnih za njihovo izvajanje;

d) usklajevanje akcij organizacij - udeleženk projekta.

Dejavnost razvoja načrtov zajema vse faze nastanka in izvedbe projekta. Začne se s sodelovanjem vodje projekta (vodje projekta) v procesu razvoja koncepta projekta, nadaljuje z izbiro strateških odločitev za projekt, pa tudi z razvojem njegovih podrobnosti, vključno s pripravo pogodbe. predlogov, sklenitev pogodb, izvedbo del in se konča z zaključkom projekta.

Na fazi načrtovanja določeni so vsi potrebni parametri za izvedbo projekta:

Trajanje za vsak od nadzorovanih elementov projekta;

Potreba po delovni sili, materialnih in tehničnih in finančna sredstva;

Pogoji dobave surovin, materialov, komponent in tehnološke opreme;

Pogoji in obseg sodelovanja projektantskih, gradbenih in drugih organizacij.

Postopki in postopki načrtovanja projekta morajo zagotoviti, da je projekt izvedljiv v določenem časovnem okviru minimalni stroški, v okviru normativnih stroškov sredstev in z ustrezno kakovostjo.

V dobro organiziranem projektu bi moral biti za izvajanje posameznega cilja odgovoren določen vodstveni organ: vodja projekta za vse cilje (projektno poslanstvo), odgovorni izvajalci za zasebne cilje itd. To pomeni, da se mora drevo projektnih ciljev ujemati struktura pododdelka organizacije, ki je odgovorna za izvedbo projekta. Za to se razvija tako imenovana matrika odgovornosti, ki določa funkcionalne odgovornosti izvajalcev za projekt, določi sklop del, za izvedbo katerih so osebno odgovorni.

Višja kot je raven organa upravljanja, bolj posplošene, agregirane kazalnike sprejema odločitve o upravljanju podrejenih enot. S povečanjem nivoja hierarhije se poveča časovni interval med izdajo ciljev načrta, nadzorom njihovega izvajanja ipd., deluje samostojno, ne glede na pododdelke iste ali sosednje ravni. Samostojno delovanje enot je treba zagotoviti z določenimi rezervami sredstev, ki jih je izjemno pomembno tudi načrtovati.

Glavni namen načrtovanja sestoji iz izdelave modela izvedbe projekta. Z njeno pomočjo je treba uskladiti aktivnosti udeležencev projekta͵, določiti vrstni red izvajanja dela itd.

Načrtovanje je skupek med seboj povezanih postopkov.
Gostuje na ref.rf
Prva faza načrtovanja projekta je izdelava začetnih načrtov, ki so osnova za pripravo proračuna projekta, določitev potreb po virih, organizacijo podpore projektu, sklepanje pogodb itd.
Gostuje na ref.rf
Projektno načrtovanje je pred kontrolo projekta in je osnova za njegovo uporabo, saj se primerja načrtovani in dejanski kazalniki.

4.2 Procesi načrtovanja

Načrtovanje je eden najpomembnejših procesov za projekt, saj je rezultat njegove izvedbe običajno edinstven predmet, izdelek ali storitev. Obseg in podrobnost načrtovanja je odvisna od uporabnosti informacij, ki jih je mogoče pridobiti kot rezultat procesa in je odvisen od vsebine (namena) projekta.

Ti procesi se lahko ponavljajo in so del iterativnega postopka, ki se izvaja, dokler ni dosežen določen rezultat. Na primer, če je prvotni datum zaključka projekta nesprejemljiv, je treba spremeniti zahtevana sredstva, stroške in včasih obseg projekta. Rezultat v tem primeru bodo dogovorjeni pogoji, obseg, nomenklatura sredstev, proračun in vsebina projekta ͵ ki ustreza njegovim ciljem. Sam proces načrtovanja ne bi smel biti popolnoma algoritmiziran in avtomatiziran, saj vsebuje veliko negotovih parametrov in je pogosto odvisen od naključnih dejavnikov. Zaradi tega se lahko možnosti načrta, predlagane kot rezultat načrtovanja, razlikujejo, če jih razvijajo različne ekipe, katerih strokovnjaki različno ocenjujejo vpliv zunanjih dejavnikov na projekt.

Osnovni procesi načrtovanja se lahko večkrat ponovi, tako v celotnem projektu kot v njegovih posameznih fazah. Glavni procesi načrtovanja vključujejo:

♦ načrtovanje obsega projekta in dokumentacija;

♦ opis obsega projekta͵ določitev osnovnih faz izvedbe projekta͵ njihova razgradnja na manjše in obvladljive elemente;

♦ priprava proračuna z oceno stroškov sredstev, potrebnih za izvedbo dela projekta;

♦ opredelitev del, oblikovanje seznama konkretnih del, ki zagotavljajo doseganje projektnih ciljev;

♦ ureditev (zaporedje) dela, opredelitev in dokumentacija tehnološke odvisnosti in omejitve pri delu;

♦ ocena trajanja dela, stroškov dela in drugih potrebnih sredstev za dokončanje posamezna dela;

♦ načrtovanje, analiza tehnoloških odvisnosti izvajanja del, trajanja dela in potreb po virih;

♦ načrtovanje virov, ki določa, kateri viri (ljudje, oprema, material) in v kakšnih količinah bodo potrebni za dokončanje projektnega dela. Ugotavljanje, v kakšnem roku je delo končano, ob upoštevanju omejenih sredstev;

♦ oblikovanje proračuna͵ povezovanje ocenjenih stroškov s posebnimi dejavnostmi;

♦ izdelava (razvoj) projektnega načrta͵ zbirka rezultatov drugih procesov načrtovanja in njihova združevanje v skupni dokument.

Podpora procesom načrtovanja se izvajajo kot zadeva izjemnega pomena. Tej vključujejo:

♦ načrtovanje kakovosti, opredelitev standardov kakovosti, primernih za dani projekt, in iskanje načinov za njihovo doseganje;

♦ organizacijsko načrtovanje (zasnova), opredelitev, pregled, dokumentiranje in razporeditev projektnih vlog, odgovornosti in podrejenosti;

♦ izbor osebja, oblikovanje projektne ekipe v vseh fazah življenjskega cikla projekta͵ izbor potrebnih človeških virov, vključenih v projekt in dela v njem;

♦ komunikacijsko načrtovanje, določitev informacijskih in komunikacijskih potreb udeležencev projekta: komu in katere informacije so potrebne, kdaj in kako jim jih je treba dostaviti;

♦ identifikacija in ocena tveganj, ugotavljanje, kateri dejavnik negotovosti in v kolikšni meri lahko vpliva na potek izvajanja projekta, določitev ugodnih in neugodnih scenarijev za izvedbo projekta, dokumentiranje tveganj;

♦ načrtovanje oskrbe, določanje, kaj, kako, kdaj in s kom kupiti in dobaviti;

♦ načrtovanje predlogov, dokumentiranje zahtev po izdelkih in prepoznavanje potencialnih dobaviteljev.

4.3 Raven načrtovanja

Določanje ravni načrtovanja je tudi predmet načrtovanja in se izvaja za vsak posamezen projekt, ob upoštevanju njegovih posebnosti, obsega, geografije, časovne razporeditve itd. Med tem postopkom se določi vrsta in število ravni načrtovanja, ki ustreza dodeljenim delovnim paketom za projekt, njihova vsebina in časovna razmerja.

Načrti (grafi, mreže) kot izraz rezultatov procesov načrtovanja naj v agregatu tvorijo določeno piramidno strukturo, ki ima lastnosti agregiranja informacij, ločenih po stopnjah upravljanja ozaveščenosti, ločenih po razvojnih obdobjih (kratkoročna, srednjeročna). dolgoročno in dolgoročno). Raven načrtovanja in sistem načrtov je treba zgraditi po načelih ʼʼ povratne informacijeʼʼ, ki zagotavljajo stalno primerjavo načrtovanih podatkov z dejanskimi in imajo veliko prilagodljivost, ustreznost in učinkovitost.

Združevanje koledarsko-omrežnih načrtov (urnikov) je pomembno in zelo učinkovito orodje za vodenje kompleksnih projektov. S tem orodjem lahko udeleženci projekta prejmejo omrežne načrte različnih stopenj združevanja, po obsegu in vsebini, ki ustrezajo njihovim pravicam in obveznostim v okviru projekta. Poenostavljeno je treba agregacijo omrežnih načrtov za tri ravni predstaviti v obliki neke informacijske piramide (slika 13). Tukaj se na podlagi podrobnega načrta omrežja (na dnu piramide) na naslednjo raven upravljanja prenese le načrt s ključnimi fazami (mejniki).

Omrežni načrti so združeni zaradi dejstva, da je splošni načrt omrežja sestavljen iz številnih zasebnih omrežnih načrtov. V vsakem od teh zasebnih načrtov je določena najdaljša pot. Te poti se nato postavijo namesto posameznih delov omrežja. S tem inkrementalnim združevanjem dobimo večplastne omrežne načrte.

Običajno obstajajo naslednje vrste načrtov:

♦ idejni načrt;

♦ strateški načrt za izvedbo projekta;

♦ taktični (podrobni, operativni) načrti.

idejno načrtovanje, rezultat katerega je idejni načrt, je proces razvoja glavne dokumentacije za projekt, tehnične zahteve, ocene, povečano koledarskih načrtov, postopki nadzora in upravljanja. Idejno načrtovanje se izvaja v začetno obdobježivljenjski cikel projekta.

Strateško načrtovanje je proces razvoja strateških, razširjenih, dolgoročnih načrtov.

Podrobno (operativno, taktično) načrtovanje povezanih z razvojem taktičnih, podrobnih načrtov (urnikov) operativnega vodenja na ravni odgovornih izvajalcev.

Raven načrtovanja (združevanja). mora ustrezati ravnem upravljanja. Višja kot je raven, bolj agregirane, posplošene informacije se uporabljajo za upravljanje. Vsaka od ravni ima svojo predstavitev vhodnih podatkov, ki so običajno:

Pogodbene zahteve in obveznosti;

Opis razpoložljivih virov in omejitve njihove uporabe (pogoji, intenzivnost, umestitev itd.);

Ocenjeni in stroškovni modeli;

Dokumentacija za podoben razvoj.

Raven strateškega načrtovanja povezana z dvema glavnima vprašanjema:

Kaj bomo storili?

Kako bomo to naredili?

Praviloma se lahko zasebni (specifični) cilji projekta med izvajanjem spremenijo, medtem ko strateške cilje projekta͵ njegovo poslanstvo ostaja nespremenjeno. Zato je faza strateškega načrtovanja še posebej pomembna. Tukaj je treba doseči največjo jasnost o projektu, o glavnih fazah njegovega izvajanja, o ciljih, ki jih je treba doseči.

Model strateškega načrtovanja lahko vsebuje več podstopenj (slika 14). Podfaze strateškega načrtovanja morda nimajo določenega, vnaprej določenega zaporedja. Praviloma se izvajajo večkrat, ko se informacije, pridobljene po naslednji fazi analize ali izvedbe postopka, uporabijo na naslednji stopnji, ponovno vrnejo na prejšnje ali prejšnje stopnje z že dodelanimi ali nekaterimi dodatnimi informacijami.

Metode analize SWOT(Prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje - koristi, slabosti, priložnosti, grožnje) se pogosto uporabljajo za namene strateškega načrtovanja, predvsem za ocenjevanje specifičnih parametrov organizacije same in njenega okolja. Za izvedbo SWOT analize se uporablja tabela 5. Za njeno dokončanje je izredno pomembno odgovoriti na naslednja vprašanja:

♦ katere so naše prednosti, kako jih lahko uresničimo?

♦ Katere so naše slabosti, kako lahko zmanjšamo njihov vpliv?

♦ kakšne priložnosti obstajajo, kako jih lahko izkoristimo?

♦ Kaj bi lahko preprečilo grožnje?

♦ Kaj bi lahko storili, da bi premagali težavo?

Tabela 5

Tabela za SWOT analizo

Predvsem na podlagi rezultatov SWOT analize je mogoče ugotoviti, katera od strategij naj vključuje strategijo za določen projekt.

Dvanajst možnih strategij za projekte:

♦ gradbeno naravnana;

♦ temelji na financah, ki vključuje netrivialne ureditve financiranja, po možnosti z uporabo dolga ali subvencij in kjer je poudarek na denarnih tokovih ali stroških kapitala;

♦ stanje;

♦ načrtovanje kdaj tehnologija oblikovanja zagotavlja pomembne prednosti pred drugimi tehnologijami;

♦ zgrajena na odnosih kupec-izvajalec, v katerih različne oblike partnerstva med naročnikom in izvajalcem;

♦ tehnološki, usmerjen v uporabo najsodobnejših, a tudi bolj tveganih tehnologij;

♦ usmerjenost v zagon;

♦ zagotavljanje optimizacije razmerja stroškov, kakovosti in rokov;

♦ usmerjenost v vire, zlasti v primeru omejenih ali visokih stroškov virov, njihove pomanjkanja in edinstvenosti;

♦ osredotočeni na obseg rešenih problemov ali na določen obseg, na primer zagotavljanje določenega števila delovnih mest v regiji;

♦ usmerjen v naključje ali nepredvidene izredne okoliščine;

♦ pasivno, ko strategije kot take in vedenja sploh ni okolje nepredvidljiv.

4.4 Struktura razčlenitve dela

Struktura delitve (razčlenitve) del (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hierarhična struktura zaporedne razčlenitve projekta na podprojekte, delovne pakete različnih ravneh, paketi podrobnih del. CPP je osnovno orodje za izdelavo sistema vodenja projektov, saj omogoča reševanje problemov organizacije dela, razporeditve odgovornosti, ocene stroškov, izdelave sistema poročanja, učinkovitega vzdrževanja postopkov za zbiranje informacij o uspešnosti dela in prikazovanje rezultatov. v informaciji upravljalni sistem povzeti urnike dela, stroške, vire in datume zaključka.

CPP vam omogoča, da načrt projekta uskladite s potrebami naročnika, predstavljen v obliki specifikacij ali opisov delovnih mest. Po drugi strani je CPP priročno orodje za upravljanje za vodjo projekta, saj vam omogoča:

♦ določijo dela, delovne pakete, ki zagotavljajo doseganje podciljev (zasebnih ciljev) projekta;

♦ preveriti, ali bodo z izvedbo projekta doseženi vsi cilji;

♦ ustvariti priročno strukturo poročanja, ki ustreza ciljem projekta;

♦ opredeliti mejnike (ključne rezultate) na ustrezni ravni podrobnosti v načrtu, ki naj postanejo mejniki projekta;

♦ porazdeliti odgovornost za doseganje ciljev projekta med njegove izvajalce in s tem zagotoviti, da je vse delo na projektu odgovorno in ne bo izginilo izpred oči;

♦ Zagotovite članom ekipe razumevanje splošnih ciljev in ciljev projekta.

Delovni paketi običajno ustrezajo nižja raven detajliranje CPP in je sestavljeno iz podrobnih del. Delovne pakete lahko razdelimo na korake, če so izjemnega pomena. Niti podrobno delo niti, poleg tega, koraki niso elementi CPP.

Razvoj CPP poteka od zgoraj navzdol ali od spodaj navzgor ali pa se oba pristopa uporabljata hkrati. Iterativni postopek, ki se uporablja v ta namen, lahko vključuje različne pristope k odkrivanju informacij. Uporablja se na primer tehnika ʼʼbrainstormingʼʼ, ki se izvaja tako v okviru projektne ekipe kot z vključevanjem predstavnikov drugih udeležencev projekta. Kot rezultat izgradnje CPP je treba upoštevati vse cilje projekta in vse predpogoji za njeno uspešno izvedbo.

Raven podrobnosti CPP odvisno od vsebine projekta, usposobljenosti in izkušenj projektne ekipe, uporabljenega sistema vodenja, načel porazdelitve odgovornosti v projektni skupini, obstoječega sistema upravljanja z dokumenti in poročanja itd. V procesu izdelave CPP , podrobne tehnične specifikacije ali samo funkcionalne specifikacije z zahtevami za delo na najbolj splošen način.

Hierarhična struktura projekta͵ ustvarjen na podlagi CPP, omogoča uporabo postopkov za zbiranje in obdelavo informacij o poteku projekta v skladu z ravnmi vodenja, delovnimi paketi, mejniki ipd., za povzemanje informacij o urnikih dela, stroških, sredstva in roki.

Sistem vodenja projektov mora vključevati možnost predstavitve informacij o načrtovanih in dejanskih podatkih projekta v skladu s strukturo CPP, razen seveda standardnih postavitev, zgrajenih na podlagi filtrov po indikatorjih projekta (pogoji, viri, odgovorni itd.).

Osnova za razgradnjo CPP je lahko:

♦ komponente produkta (predmeta, storitve, dejavnosti), ki izhajajo iz izvajanja projekta;

♦ procesne ali funkcionalne elemente dejavnosti organizacije, ki izvaja projekt;

♦ faze življenjskega cikla glavnih faz projekta;

♦ delitve organizacijske strukture;

♦ geografska lega za prostorsko razporejene projekte.

V praksi se uporabljajo kombinirane strukture CPP, zgrajene z uporabo več razgradnih osnov.

Umetnost razgradnje projekta je sestavljena iz spretnega usklajevanja osnovnih struktur projekta, ki vključujejo predvsem:

Organizacijska struktura (OBS - Organization Breakdown Structure);

Struktura

ORODJA ZA UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIH PROJEKTOV - koncept in vrste. Razvrstitev in značilnosti kategorije "ORGANIZACIJSKA ORODJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOV" 2017, 2018.