Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: delo (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), dogodek in pot.

Delo- to je delovni proces, kar zahteva čas in sredstva (na primer ocena stanja, analiza informacij). Na diagramih je delo prikazano kot polna črta s puščico. V delo je vključen proces čakanja, t.j. proces, ki ne zahteva dela in sredstev, zahteva pa čas. Čakalni proces je predstavljen s pikčasto črto s puščico z oznako čakalne dobe nad njo. Odvisnost dveh ali več dogodkov kaže na odsotnost potrebe po porabi časa in sredstev, kaže pa na prisotnost povezave med opravili (začetek enega ali več opravil je odvisen od dokončanja drugih), je upodobljen s piko črta s puščico brez označevanja časa.

Dogodek- to je rezultat izvedbe vsega dela, vključenega v ta dogodek, ki vam omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz tega. Na matriki omrežja je dogodek praviloma upodobljen v obliki kroga.

Pot- to je neprekinjeno zaporedje aktivnosti od začetnega do končnega dogodka. Pot z najdaljšim trajanjem se imenuje kritična pot in je v matriki označena z odebeljeno ali dvojno črto s puščico.

Obstajati splošna pravila gradnja omrežnih modelov, katerih poznavanje vam omogoča, da se izognete napakam.

Pravilo o imenovanju delovnega mesta. V praksi so pogosto primeri, ko dve ali več opravil izideta iz istega dogodka, tečeta vzporedno in se končata z istim dogodkom.

Pravilo mrtve točke. V omrežnem modelu ne sme biti slepih ulic, t.j. dogodkov, iz katerih ne pride do dela, razen dogodka zaključka omrežja.

Pravilo o prepovedi nezavarovanih dogodkov. V omrežnem modelu ne sme biti dogodkov, ki ne vključujejo nobenega dela

Pravilo o dostavi slike. Dostava je rezultat, ki je prejet izven sistema, tj. ni rezultat dela tega podjetja.

Pravilo organizacijskih in tehnoloških razmerij med deli. Omrežni model upošteva le neposredno povezavo med delovnimi mesti ali povezavo prek odvisnosti.

tehnološko pravilo gradnja omrežnih modelov. Če pa je treba na primer pokazati, da je pred delom drugo delo, potem je treba model upodobiti drugače (s črtkano puščico).

Za izgradnjo omrežnega načrta je treba v tehnološkem zaporedju določiti, katera dela morajo biti končana pred začetkom teh del, katera pa se začnejo po zaključku teh del, ki morajo biti zaključena hkrati z izvedbo teh del.

Pripadnost dela (puščice) enemu ali drugemu vodoravnemu "koridorju" je določena z njegovim vodoravnim položajem ali njegovim vodoravnim odsekom brez skale v tem "koridorju". Pripadnost dela (puščice) navpičnemu "koridorju" določajo navpične črte, ki določajo časovno lestvico matrice.

Trajanje vsakega dela na omrežni matriki je določeno z razdaljo med središčema dveh dogodkov, ki obdata to delo (puščica) v projekciji na vodoravno časovno os. Lokacija vsakega dogodka na omrežni matriki je določena s koncem najbolj desno (na časovni mreži) puščice, ki je vključena v to. Vse druge puščice, ki so manj oddaljene desno od osi y, vključene v isti dogodek, so z njim povezane s črtkano črto s puščico na koncu.

Odvisnost, ki poteka po matriki z naklonom desno od osi y, je prikazana kot prekinjena prekinjena črta s puščico na koncu. Odvisnost, ki poteka vzdolž navpičnice (njena projekcija na vodoravno časovno os je točka, zato je trajanje 0), je kot običajno prikazano s pikčasto puščico. Odstopanje puščic v levo od osi y na omrežni matriki ni dovoljeno. Dolžina valovite črte kaže količino zasebne ohlapnosti.

Najpomembnejša prednost matrika omrežja je, da ni treba izračunati parametrov matrik, saj so jasno prikazani na sami sliki.

Vendar Ta pristop ima tudi svoje pomanjkljivosti.- v zapletenih projektih se zaradi kopičenja dela izgubi vidnost matrice. V tem primeru je treba matriko razbiti na dele - ustvariti hierarhične strukture, posamezne bloke dela premakniti v pomožne matrike.

Organizacijski komplet orodij. Omrežne matrike

Problem povečanja znanstvene veljavnosti oblikovanja sistemov vodenja izpostavlja potrebo po uporabi novih progresivnih metod in učinkovitega organizacijskega orodja v procesu njihovega oblikovanja: omrežne matrike, matrice ločevanja nalog upravnega upravljanja, predpisi, ekonomski in matematični modeli, regulativna gradiva o upravljavskih strukturah, uradne dolžnosti in itd.

Uporaba omrežnih matrik v procesu upravljanja omogoča predstavitev tega procesa v vizualni obliki, pa tudi prepoznavanje značilnosti situacije, strukture potrebnega dela ter sprejemljivih sredstev in metod za njihovo izvajanje, analiziranje razmerja. med izvajalci in delom pripraviti znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega kompleksa dela za reševanje zadane naloge. Takšen načrt, ki temelji na analizi omrežne matrike in identifikaciji kritičnih aktivnosti, omogoča prerazporeditev virov za njihovo učinkovitejšo uporabo. Prav tako je s pomočjo računalniške tehnologije mogoče hitro obdelati velike količine poročevalskih podatkov in vodstvu podjetja zagotoviti pravočasne in izčrpne informacije o dejanskem stanju dela, kar olajša popravljanje sprejetih odločitev, napoveduje potek dela. na kritični poti in nanje osredotoča pozornost menedžerjev. različne ravni. Z uporabo matematičnega aparata je mogoče določiti stopnjo verjetnosti izvedbe načrta in pravilno porazdeliti odgovornost med hierarhične ravni upravljanja.

Matrica omrežnih odločitev je grafična podoba procesa vodenja, kjer so v določenem tehnološkem zaporedju in soodvisnosti prikazane vse operacije, ki so potrebne za dosego končnega cilja. Omrežna matrika je kombinirana s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima vodoravne in navpične koridorje. Horizontalni koridorji označujejo raven vodenja, strukturne enote ali uradnika, ki izvaja eno ali drugo operacijo postopka priprave, sprejemanja in izvajanja odločitve; vertikalno - faze in posamezne operacije procesa odločanja, ki se pojavljajo v času.

Združevanje, vpliv, dejavnost, sprememba, orodje, kombinacija, sodelovanje, koordinacija, metodologija, niz, zaporedje, posledice, aplikacija, prilagoditev, postopek, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, poenotenje, faktor, funkcija, del, učinkovitost. Utemeljitev, razvoj, potrditev, prilagoditev, klasifikacija, uporaba in posodobitev sodobnih orodij organizacije.

Vse organizacijske dejavnosti posameznika, skupine, korporacije, družbe kot celote morajo biti zagotovljene z enim ali drugim naborom posebnih sredstev in metod namenskega vpliva, ki jih zanesljivo predstavlja koncept, kot je orodja.

Orodja

(Iz lat. - delovni instrument) - urejen niz, kompleks sredstev namenskega vpliva in načinov njihove uporabe.

Za razliko od ločenega orodja, katerega izbira, prilagajanje in uporaba se lahko izvaja naključno, glede na prevladujoče okoliščine, je zbirka orodij sprva razvita in oblikovana kot enoten kompleks za zagotavljanje izvajanja namenskih dejavnosti. To je tisto, kar določa tako dejanski nabor izbranih in obvladanih orodij ter tehnologijo njihovega sodelovanja, kombiniranja in uporabe. Poleg tega se takšni medsebojni odnosi ne vzpostavljajo le znotraj sorazmerno neodvisnih sklopov raziskovalnih in vplivnih instrumentov, temveč tudi med njihovimi posameznimi komponentami ali v kompleksu.

Utemeljitev, razvoj, konstrukcija in uporaba orodij organizacije temeljijo na enotnosti univerzalnega procesa raziskovanja in vpliva, na uporabi njegovih potencialov, vsebin in rezultatov s strani najširšega kroga znanstvenikov in praktikov. To omogoča izključitev vzporednosti, podvajanja, nedoslednosti, izboljšanje zaporedja gradnje organizacije, znatno povečanje učinkovitosti njenega delovanja in razvoja, zagotavljanje namenske koordinacije in prilagajanja dejanj vseh udeležencev, uporabnikov in celo opazovalcev.

Takšno usklajevanje zahtevajo številni objektivni dejavniki in subjektivni cilji organizacije. Najprej so raziskovalna orodja utemeljena, oblikovana in univerzalno uporabljena tako za objektivne kot subjektivne organizacije. Poleg tega pogosto prav on postane ne le enotna, ampak tudi edina osnova za razvoj in izvajanje ciljnega vpliva na mešano organizacijo.

Meteorološke razmere za organizacijo letov letalskih letal

Raziskovalna in vplivna orodja morajo biti dovolj neodvisna, njihova naravna agregacija ne more izkrivljati vsebine in rezultatov aplikacije. Ta problem je še posebej aktualen za najrazličnejše konformistične organizacije, kjer se poročila sestavljajo po načelu "kolikor je potrebno, kolikor bomo pokazali" in kaj se je zgodilo in njegove rezultate kvalificiramo z razlago: "Mi načrtoval." Za uspešno reševanje tega problema je potrebno zagotoviti zahtevano stopnjo neodvisnosti pri uporabi raziskovalnih orodij ter veljavnost in učinkovitost vpliva. Na podlagi tega se oblikuje pomembno organizacijsko pravilo.

Za zagotovitev učinkovite izpostavljenosti so potrebne ustrezne raziskave

V realnih razmerah je pomembno razumeti, da instrumentalni pristop dejansko ne določa le dveh neodvisnih postopkovnih manifestacij, temveč celotno možno lestvico selekcije, vrednotenja, korelacije, preoblikovanja, sodelovanja itd. raziskali in spremenili. Poleg tega ima lahko konfiguracija te lestvice ne le linearno, temveč tudi vzporedno in razvejano, vključno z večdimenzionalno predstavo, ki aktivira razvoj in uporabo izpeljanih modifikacij kot neodvisnih orodij, kot je klasifikacija in njen ustrezni popravek.

Oblike modeliranja takšne palete orodij v procesu prilagajanja lahko tudi diferenciramo in pripeljemo do subjektno-objektne baze, postopka, strukture, posebnosti in drugih značilnosti posamezne organizacije. To vam omogoča, da podrobneje določite uporabo različnih raziskovalnih in vplivnih orodij, jih razširite in predstavite v obliki univerzalnega nabora metod in orodij, izberete diferencialno, namensko modificirate in uporabite sodobne, prilagojene in najučinkovitejše modele za gradnja intelektualne in materialne organizacije (glej aplikacije, situacija 4) .

Logika gradnje in uporabe kompleksnih orodij organizacije je položena v temelje za razvoj, implementacijo in uporabo specifične metodologije za analizo in vrednotenje. Učinkovitost raziskav je odvisna od univerzalnosti, raznolikosti in stopnje razvoja instrumentalne palete, oblikovanja široke palete potrebnih metod za uporabo najrazličnejših postopkov, razporeditve teh in drugih komponent v en sam niz uporabnih. konfiguracije.

Vse to prepričljivo dokazuje, da je nujna osnova za razvoj in izvajanje kakršnega koli vpliva ustrezen komplet orodij za analizo in vrednotenje prepoznavnih in preučenih lastnosti organizacije, ki jih določa subjekt-objektna usmerjenost. Poleg tega imata tako subjekt kot objekt organizacije odločilni vpliv na oblikovanje in uporabo specifičnih orodij.

Tako je na primer subjekt tisti, ki predstavlja in igra najverjetnejše scenarije za razvoj situacije, objektni pristop, ki ga uporablja, pa neposredno tvori potrebne temelje za konstruiranje in uporabo orodij za modeliranje organizacije.

Dejanska orodja za modeliranje se široko in raznoliko uporabljajo pri programiranju, oblikovanju, razvoju, konstrukciji in vzdrževanju delovanja in razvoja najrazličnejših organizacij. Primeri takšne uporabe so obširno in podrobno navedeni v znanstvenih publikacijah in poročilih o raziskovalnih programih, ki se izvajajo neposredno v določenih podjetjih in organizacijah. Celovito razkrivajo in prepričljivo prikazujejo organizacijsko naravo oblikovanja in učinkovitost uporabe modeliranja, vsestranskost, kompleksnost in učinkovitost tega kompleta orodij organizacije.

Bistvo in glavni učinek njegove uporabe je v tem, da modeliranje omogoča, da se izognemo katastrofalnim napakam z izvedbo eksperimenta, prepoznamo ekstremne trende in določimo obetavne smeri. To omogoča doseganje odločilnih novosti pri konstrukciji, prilagajanju in uporabi specifičnih orodij za raziskovanje in preoblikovanje procesov mešane in subjektivne organizacije z veliko manj denarja, a z večjimi garancijami.

AT resnično življenje, tudi kadar pozornost ni posebej usmerjena v uporabo tovrstnih orodij, v predstavah intelektualne organizacije lastne zavesti posameznik tako ali drugače »scrolira« prihajajoča dejanja in njihove možne posledice, kar samo po sebi je že simulacija. Prav ta narava določa ključno mesto, odločilno vlogo in strateško perspektivo oblikovanja in razvoja modeliranja kot ene od temeljnih enot sodobnega predstavljanja univerzalne zbirke orodij organizacije.

Jasno je, da zbirka raziskovalnih orodij vključuje veliko drugih zelo raznolikih, ki se nenehno izboljšujejo med načini preučevanja organizacije. Njihovo sestavo, vsebino, konfiguracije interakcije in uporabe določajo cilji, predmeti in pogoji uporabe, oblika integracije posameznih študij in njihovi rezultati v proces. organizacijske spremembe in razvoj organizacije (glej priloge, položaj 4). Primeri takšne integracije bodo podrobneje obravnavani v poglavju. 18 tega učbenika, se avtorji tukaj omejijo na že podana določila za predstavitev raziskovalnega orodja in oceno njegovega mesta in vloge pri oblikovanju, delovanju in razvoju sodobne organizacije.

Uporaba objektnega pristopa se neizogibno sooča s potrebo po preučevanju in razreševanju nastajajočih hierarhičnih nasprotij organizacije. V nasprotju s samoorganizacijo se njihov pomen pri oblikovanju in uporabi univerzalnih organizacijskih orodij drastično povečuje, ko se premikajo v sfero oblikovanja in razvoja vodstvenih odnosov. Pri praktični uporabi orodij organizacije v okviru razvoja in izvajanja specifičnega vpliva neposredno nastajajo nasprotja pri porazdelitvi pristojnosti in zagotavljanju koordinacije med udeleženci v tem procesu.

Raznolikost razumevanja, protislovja uporabe ali celo zamenjava bistva koordinacije z vsebino organizacije so v teoriji in praksi precej pogosti. Podobne težnje njihovega primerjanja, analize in vrednotenja so sklepi na njih ponovno aktualizirali vprašanje teoretičnega razmerja in praktična uporaba koncepti organizacije in koordinacije.

Med utemeljitvijo, konstrukcijo in uporabo kompleksnih orodij za raziskovanje in vpliv postane razmerje med organiziranostjo in koordinacijo eno izmed Ključne točke. Poleg tega to vodi številne znanstvenike in praktike k domnevi, da katera koli funkcija organizacije skupaj vključuje, bi morala ali lahko vključuje vsebino usklajevanja na ravni predmeta raziskave ali vpliva.

Razumna rešitev tega problema je potrebna za določitev funkcionalne manifestacije koordinacijskega agregata v zbirki orodij organizacije in jo je mogoče konceptualno obravnavati na sl. 11.1 kot konceptualni model.

Kot je razvidno že iz površne analize konstrukcije tega modela, se pravi odnos med organizacijo in koordinacijo kaže v prisotnosti ali odsotnosti hierarhičnih razmerij v njih. Dejansko je mogoče organizirati le podrejenega, vendar je uspeh interakcije odvisen tudi od tistih, ki vam niso podrejeni. Povezovanje

riž. 11.1.

skupna dejanja različnih, neodvisnih subjektov za doseganje enega samega cilja na tej stopnji zagotavlja koordinacijska funkcija (gl. priloge, situacija 2). V tej manifestaciji koordinacija ne vstopa v funkcijo organizacije, ampak absolutno razvija uporabo orodij organizacije.

Hkrati pa nadaljnja analiza kaže, da kontrolno dejanje, ki se dvigne na višjo raven, ki so mu podrejeni vsi udeleženci te interakcije, katerih skupna dejanja je mogoče in jih je treba ustrezno organizirati, najpogosteje postane neustrezna, pozno ali oslabljena s strani upravno-birokratski postopek. V tem primeru se vsebina vpliva nekako preoblikuje v organizacijo, ki je dosledno integrirana v en sam komplet orodij, ki še zdaleč ni vedno utemeljen s situacijo in zagotavlja učinkovito rešitev zastavljenih nalog.

Orodje za usklajevanje se sprva loči kot alternativa organizaciji, saj zagotavlja neposredno, operativno, enakopravno interakcijo med vsemi zainteresiranimi, sodelujočimi ali koristnimi subjekti. Oblikuje se, oblikuje, izvaja, prilagaja in razvija enakopravno, v realnem času, v okviru enotnega družbenoekonomskega in upravno-pravnega tržnega prostora. Vse to omogoča ustvarjanje pogojev za zagotavljanje najbolj popolnega, celovitega, uravnoteženega in neodvisnega upoštevanja zasebnih in splošnih interesov katere koli organizacije.

Hkrati pa so vsebina in rezultati usklajevanja v veliki meri odvisni od statusa in stanja ustreznih subjektov, kar ne zagotavlja vedno enakih možnosti za njihovo interakcijo. V tem primeru je koordinacija latentno ali odprto prenesena v organizacijo, ki jo izvaja višja raven, na podlagi prioritete njenega formalnega ali neformalnega statusa, v nekaterih primerih pa tudi stališča ene od strank.

Prav ta pojav se pogosto zamenja za koordinacijo, ki je po mnenju nekaterih raziskovalcev neposredno del organizacije. Medtem pa enostranska, vertikalna usmerjenost takšnega vpliva jasno kaže na začetno pomanjkanje usklajenosti v njem in na njegovo izvajanje na strogo organizacijski, hierarhično razviti podlagi. In res, da se stranke ne dogovorijo o interakciji, ki je sprejemljiva za vse, se stranke praviloma obrnejo na višjo raven in se zanašajo na njeno organizacijsko sodelovanje pri reševanju problema.

Podana konfiguracija odraža razmerje med organizacijo in koordinacijo ne le v študiji, ampak tudi v vplivu na objekt. Omogoča možnost interakcije in celo transformacije organizacije ter usklajevanja s specifičnimi cilji in na določenih ravneh vodenja. Problem kompleksne implementacije organizacijskih in koordinacijskih orodij, ki zagotavlja njihovo interakcijo v procesih in sistemih upravljanja, bo podrobneje obravnavan v zadnjem delu učbenika, pri čemer se avtorji osredotočajo na razlike med njimi, ki so bile že poudarjene zgoraj.

Univerzalnost orodij organizacije se ne kaže le v razvoju in uporabi enega samega mehanizma ali njegovem namenskem preklapljanju s funkcijami, kot je koordinacija. Kot je bilo prikazano na začetku tega poglavja, ga je mogoče realizirati tudi na najbolj neposreden način v nujno potrebni, organski in dosledni kombinaciji raziskovanja in vpliva na objekt. V zvezi s tem postane univerzalni komplet orodij ena od specifičnih in hkrati najpogostejših združenih manifestacij določene organizacije.

Na podlagi uporabe široke palete najrazličnejših konfiguracij, kombinacije zunanjih orodij, sredstev, metod, tehnik, postopkov za neposredno vplivanje na oblikovanje in razvoj organizacijskih odnosov v realnih procesih in sistemih se orodja organizacije uporabljajo v oblika kompleksnih univerzalnih struktur, ki združujejo posamezne komponente v dobro delujoč, namensko delujoč mehanizem. Osnovni postopki takšnega mehanizma se nenehno nadgrajujejo in dopolnjujejo z inovativnimi konfiguracijami, ki v veliki meri določajo bistvo in vsebino organizacijskih sprememb in razvoja organizacije.

Konfiguracije za gradnjo in uporabo tovrstnih orodij so razumljive in raznolike, naloge, ki jih rešujejo, specifične, na splošno pa lahko najpogostejše agregacije osnovnih modelov predstavimo tako (slika 11.2).

Tukaj prikazane konfiguracije so poenostavljena (linearno-horizontalna) predstavitev, ki odraža osnove

riž . 11.2.

načela, vsebino in zaporedje njihovega razvoja in gradnje. V praksi se lahko takšna odvisnost razveja, razvija, specializira in posodablja ne le v fazi razvoja, temveč tudi med uporabo določenega kompleta orodij, ki znatno razširi paleto aplikacij za njegovo uporabo.

Pri tem je še posebej pomembna zaporedje in kontinuiteta linearnega preklapljanja predstavljenih verig, ki odraža specifično metodologijo gradnje organizacijskih orodij. Torej v verigi na prvi stopnji ukaz že s svojim statusom določa togost ureditve izvajanja določenega ukaza. V vsakem posameznem primeru je treba na tej podlagi oblikovati, prilagoditi in uporabiti uporabljene metode, da se s ciljno zasnovo in uporabo ene ali druge agregacije zagotovi najbolj popolno doseganje ciljev organizacije.

Prvi del je na kratko predstavil naravo projekta in z njim povezane dejavnosti. Hkrati se je izpostavilo vprašanje strukturiranja dela za doseganje ciljev projekta. Očitno je, da takšne dejavnosti, kot je navedeno zgoraj, služijo povečanju učinkovitosti projektne dejavnosti glede na različne parametre (strošek, termini itd.). Med elemente projektne dejavnosti lahko poimenujemo tudi organizacijska orodja. Razlikujejo se naslednje vrste organizacijskih orodij http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (višja stopnja znanstvenega razvoja " omrežne karte»):

predstaviti celoten proces izvedbe projekta v vizualni obliki,

· opredeliti sestavo in strukturo dela ter sprejemljiva sredstva in metode njihovega izvajanja;

analizirati odnos med izvajalci in delom;

· pripraviti znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega obsega dela na projektu za učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov in skrajšanje časa.

2. Matrika ločevanja administrativnih nalog upravljanja (CAM):

Z uporabo te matrike v sistemu vodenja projektov je mogoče razdeliti dolžnosti, pravice in odgovornosti vseh udeležencev projekta v projektni skupini in na tej podlagi zgraditi organizacijsko in dinamično strukturo ter informacijski sistem.

3. model informacijske tehnologije (ITM):

Pomaga pri oblikovanju tehnologije upravljanja projektov, to je pri določanju zaporedja in razmerja pri reševanju problemov upravljanja.

Načrtovanje projekta

Proces načrtovanja je v središču izvajanja projekta. Načrtovanje v takšni ali drugačni obliki se izvaja skozi celotno življenjsko dobo projekta. "Načrtovanje je neprekinjen proces določanje najboljšega načina delovanja za doseganje zastavljenih ciljev ob upoštevanju trenutne situacije” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na začetku življenski krog projekt običajno razvije neuraden prednačrt – grobo predstavo o tem, kaj bo treba storiti med izvajanjem projekta. Odločitev o izbiri projekta v veliki meri temelji na predhodnih ocenah načrta. Formalno in podrobno načrtovanje projekta se začne po sprejetju odločitve o odprtju. Določeni so ključni dogodki - formulirani so mejniki projekta, naloge, dela in njihova medsebojna odvisnost.

Projektni načrt je enoten, dosleden in konsistenten dokument, ki vključuje rezultate načrtovanja vseh funkcij vodenja projekta in je osnova za izvedbo in nadzor projekta.

Omrežni grafi in omrežne matrike

Projekt je sestavljen iz številnih stopenj in korakov, ki jih izvajajo različni izvajalci. Ta zapleten proces mora biti jasno usklajen in časovno povezan. Za sisteme načrtovanja in upravljanja so naložene naslednje zahteve:

sposobnost ocene trenutnega stanja;

napovedati prihodnji potek dela;

pomaga izbrati pravo smer vplivanja na trenutne težave, tako da se v njej izvede celoten kompleks del roki glede na proračun.

Na tej stopnji se določi zaporedje dela, ki je del WBS, kar ima za posledico urnik omrežja. Ta graf predstavlja informacijsko-dinamični model, ki odraža razmerja med aktivnostmi, potrebnimi za doseganje končnega cilja projekta. Omrežni diagram je uporaben tudi pri razvoju velikih sistemov, v katerih je zaposlenih veliko izvajalcev del, za operativno vodenje razvoja.

Omrežni diagram prikazuje vse odnose in rezultate vsega dela, potrebnega za dosego končnega cilja razvoja, v obliki usmerjenega grafa, t.j. grafična shema, sestavljena iz točk - oglišč grafa, povezanih z usmerjenimi črtami - puščicami, ki se imenujejo robovi grafa. Trajanje dela se lahko določi ob prisotnosti normativov delovne intenzivnosti dela - z ustreznim izračunom; v odsotnosti standardov delovne intenzivnosti - strokovno. Na podlagi urnika omrežja in predvidenega trajanja dela se izračunajo glavni parametri urnika.

Obstajata dva možna pristopa k gradnji omrežnih modelov. V prvem primeru puščice na grafu prikazujejo delo, oglišča pa dogodke. Takšni modeli so razvrščeni kot "Job-Arrow" in se imenujejo mrežni grafi. Pri drugem pristopu, nasprotno, dogodki ustrezajo puščicam, opravila pa točki. Takšni modeli so razvrščeni kot "Work-top" in se imenujejo omrežja prednosti (vsako naslednje delo je povezano s prejšnjim). Na sl. Sliki 2.1 in 2.2 prikazujeta primere tovrstnih modelov.

Dela so vsa dejanja, ki vodijo k doseganju določenih rezultatov – dogodkov. Dogodki, razen začetnega, so rezultati izvajanja dela. Med dvema sosednjima dogodkoma se lahko izvede samo eno opravilo ali zaporedje opravil.

Za izgradnjo omrežnih modelov je treba določiti logična razmerja med opravili. Razlog za medsebojne povezave so praviloma tehnološke omejitve (začetek nekaterih del je odvisen od zaključka drugih). Kompleks medsebojnih odnosov med deli določa zaporedje izvedbe dela v času.

Slika 2.1 Omrežni model tipa "Job-puščica" - Omrežni diagram.

Slika 2.2 Omrežni model tipa "Work-node" - Omrežje prednosti

Pri vodenju projektnih aktivnosti se pogosto uporabljajo orodja za izdelavo hierarhičnih omrežnih modelov. "Proces izgradnje omrežja poteka po korakih" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Najprej se ustvari korenska raven hierarhične mreže, ki jo sestavljajo strukturni prehodi delovnega sistema, ki predstavljajo njegove module. Tudi na tej stopnji se ustvarijo mesta, ki modelirajo točke interakcije. Ta mesta in strukturni prehodi so povezani z loki v skladu s fazo izvedbe projekta. Naslednji trije koraki generiranja se izvajajo zaporedno za vsak modul. V drugem koraku se ustvari omrežje, ki implementira modul. To omrežje pa bo vsebovalo strukturne prehode. Na tej stopnji gradnje se loki ne ustvarijo, ampak se zaključijo v naslednjem koraku, kjer se ustvarijo podomrežja, ki ustrezajo strukturnim prehodom. Po tem se predvajajo posamezni operaterji. V procesu gradnje takšnega omrežja se ustvarijo loki za omrežje druge stopnje. V četrtem koraku se ustvarijo strukturni prehodi, ki izvajajo postopke in funkcije, če obstajajo. V zadnjem koraku - optimizaciji omrežja - se odstranijo vsi prazni prehodi, torej prehodi, ki imajo prazna telesa in nimajo izrazov na izhodnih lokih.

Mrežne matrike, kot je navedeno zgoraj, so višja raven znanstvenega razvoja omrežnih grafov. So "grafični prikaz procesov izvedbe projekta, kjer je celotno delo (vodenje, proizvodnja) prikazano v določenem tehnološkem zaporedju ter potrebna medsebojna povezanost in odvisnost" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ okvir.htm#slide0040 .htm

Kombinira se s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima vodoravne in navpične "hodnike": horizontalni "koridorji" označujejo raven vodstva, strukturne enote ali uradnika, ki opravlja določeno delo; vertikalna - faza in posamezne operacije procesa vodenja projekta, ki se pojavljajo v času (Priloga 1).

Postopek gradnje omrežne matrike na podlagi omrežja prednosti ("Work-top") vključuje naslednje korake. Najprej je to opredelitev udeležencev pri izvajanju projekta, njihova hierarhična porazdelitev in oblikovanje v obliki tabele (na primer, kot je prikazano v Dodatku 1): vrstica za vrstico od zgoraj navzdol v skladu z mesto v projektu. Določeno je, kaj lahko vsak naredi in kaj se od njega zares zahteva za potrebe projekta. Nato se sestavi seznam del, katerih izvedba je potrebna za doseganje ciljev. Z uporabo na primer metode kritične poti se določi vrstni red izvajanja dela. Nato označevanje dela simbol(krog, kvadrat itd.) so razporejeni v celice koledarske mreže, v katero je nameščen model, katerega elementi so nato povezani s puščicami, ki ponazarjajo - po vrsti - zaporedje dela.

Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: "delo" (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), "dogodek" in "pot".

Delo je delovni proces, ki zahteva čas in sredstva; pojem "delo" vključuje proces čakanja, to je proces, ki ne zahteva dela in sredstev, temveč čas, ki je prikazan s pikčasto puščico z oznako čakalne dobe nad njo.

Dogodek - rezultat izvedbe vsega dela, vključenega v ta dogodek, ki vam omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz njega; na matriki omrežja je dogodek običajno označen kot krog.

Pot - neprekinjeno zaporedje del, začenši od začetnega dogodka in konča s končnim; pot z najdaljšim trajanjem se imenuje kritična pot in je v matriki označena z odebeljeno ali dvojno puščico.

Razlikujejo se naslednji parametri omrežnih grafov:

čas zgodnjega začetka (RN) tega dela;

čas predčasnega zaključka (RO) tega dela;

pozni čas začetka (LN) tega dela;

pozni čas zaključka (LT) tega dela;

polna rezerva časa za to delo;

zasebna rezerva časa za to delo;

Faktor delovnega stresa.

To pomeni, da je tukaj razvidno, da so skoraj vsi povezani z začasno omejitvijo dela, na podlagi česar lahko z gotovostjo trdimo, da je uporaba omrežnih diagramov na splošno in zlasti omrežnih matrik zasnovana tako, da zagotovi, predvsem načrtovanje časovnega razporeda različnih del. Metode načrtovanja omrežja so "metode, katerih glavni cilj je skrajšanje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To pa bo omogočilo bolj racionalno načrtovanje dela in sredstev v fazah projektnih aktivnosti, ki bodo nekatere ali vse identificirane prav kot rezultat izgradnje omrežne matrike.

Omrežni modeli so glavno organizacijsko orodje PM. Pustite, da se izvede načrtovanje, zmanjšati trajanje dela, optimizirati stroške dela, organizirati operativno upravljanje in spremljanje napredka projekta.

Omrežni model je usmerjen graf, ki prikazuje vse procese (naloge upravljanja), ki so potrebni za doseganje cilja projekta, prikazan v tehničnem zaporedju.

Osnovni pojmi: delo je delovni proces, ki zahteva čas in sredstva (ta izraz vključuje tudi čakanje, ki zahteva čas, vendar ne zahteva sredstev); dogodek - dejstvo izpolnitve k-l dela ali rezultat opravljanja več opravil, ki omogočajo začetek naslednjega; pot - neprekinjeno zaporedje puščic, začenši od začetnega do končnega dogodka.

Mrežna matrika - grafični prikaz PM procesa, kjer so vse operacije, naloge upravljanja, ki so potrebne za projekt, opredeljene v tehnološkem zaporedju za posamezne izvajalce in koledarske dni.

Uporaba omrežne matrike vam omogoča hiter izračun celotnega obsega dela in zagotavljanje vodenju projektov izčrpnih informacij, ki vam omogočajo sprejemanje upravljavskih odločitev.

Omrežno matriko je treba uporabljati v vseh fazah življenjskega cikla projekta. Pri gradnji omrežne matrike se obstoječa omrežni model je kombiniran s časovno mrežo koledarskega merila, ki ima horizontalne in navpične koridorje.

Horizontalni koridorji označujejo ravni upravljanja, strukturne oddelke, uradnike, ki sodelujejo pri reševanju vodstvenih nalog.

Vertikalni koridorji odražajo posamezne faze, procese, ki potekajo skozi čas (morda običajen izračun po dnevih).

Matrica RAZU je grafično-analitični komplet orodij, s pomočjo katerega se identificirajo odgovorni izvajalci posameznih del. Vrstice - naloge upravljanja, stolpci - strukturne enote, uradniki.

Na njegovi podlagi je mogoče razdeliti odgovornosti vseh udeležencev projekta in matematično izračunati obremenitev posamezne strukturne enote ali uradnika pri izvajanju projekta.

Matrica se obravnava kot sredstvo za usklajevanje vhodov in izhodov sistema vodenja projektov.

V poljih matrike konvencionalni simboli označujejo odnose strukturne delitve in uradniki rešiti določen problem upravljanja.

ITM (model informacijske tehnologije) je organizacijski model projektnega vodenja, ki je glavno organizacijsko orodje, ki določa zaporedje in medsebojno povezanost vseh procesov vodenja projektov.

Vsebuje standardni opis postopka in pogojev za reševanje problemov za projektno vodenje, ki jasno določa, kdo, kdaj, pod kakšnimi pogoji rešuje določene naloge, kdo je odgovoren za njihov razvoj in izvedbo.

Razvoj in implementacija ITM zagotavlja ustvarjanje pogojev v sistemu PM, ko vmesni rezultati zagotavljajo doseganje končnih rezultatov projekta, prav tako pa vam omogoča, da zagotovite doslednost pri reševanju nalog upravljanja in določite pogoje za njihovo izvajanje.

Izgradnja ITM se začne z zbiranjem informacij o glavnih procesih in upravljavskih nalogah, potrebnih za izvedbo projekta. Pravilno izpolnjene in analizirane informacije služijo kot osnova za izpolnjevanje informacijske tabele, ki omogoča povezavo med ločena dela. Na njegovi podlagi je sestavljen ITM.

Informacijska tabela vključuje naslednje stolpce:

1. Naloge upravljanja

2. Začetne informacije za rešitev tega vodstvena naloga(poročila, analize, akti, zakonodajni dokumenti itd.)

3. Vir informacij (kdo jih je posredoval in od kod)

4. dobljeni dokument, pridobljen pri reševanju vodstvenega problema;

5. Izvajalec nalog (lahko jih je več)

6. Roki (praviloma je naveden rok za predložitev nastalega dokumenta)

7. Potrošniki nastalega dokumenta

Nato se na podlagi informacijske tabele oblikuje ITM, ki v bolj nazorni obliki predstavi vse informacije iz informacijske tabele.

Model ZhCP

Načrtovanje projektnih virov.

Viri- to je vse, kar lahko podjetje uporabi za doseganje svojih ciljev, za zadovoljevanje lastnih potreb in potreb subjektov zunanjega okolja.

finančno - gotovina, terjatve, vrednostnih papirjev, finančne naložbe, sodelovanje v odobreni kapital druge organizacije itd. Njihova posebnost je, da jih ni mogoče uporabiti (porabiti) neposredno znotraj podjetja. Kot tudi ni mogoče ustvariti znotraj podjetja. Ti viri se uporabljajo in ustvarjajo, ko je podjetje v interakciji zunanje okolje. (Če želite porabiti denar ali kupiti vrednostne papirje, morate porabiti poslovna transakcija ki vključuje kakšno drugo podjetje ali organizacijo.) Tako, finančna sredstva odražajo odnos podjetja z zunanjim okoljem.

Proizvodnja - materiali, delovnih virov, interna dela in storitve, končnih izdelkov itd. Posebnost teh virov je, da jih je mogoče uporabiti (porabiti) neposredno v podjetju in/ali ustvariti znotraj podjetja. v proizvodnih procesih ali so posledica teh procesov.

Materialni in človeški viri. Človeški so najpomembnejši, saj jih ni mogoče shraniti in se ne kopičijo. Prav tako ne moremo skladiščiti tehnične opreme in opreme velikih dimenzij. Izdelujejo se načrti uporabe kadrov in tehničnih sredstev. Grafi porabe sredstev na časovni skali mb ob upoštevanju in brez vikendov in javne počitnice, mb na uro - od specializacije P. ali kot čas, potreben za P v % celotnega časa projekta. Ali delovne ure. Omejitve porabe virov pri razvoju urnikov (nemogoče je brez 24-urnega odmora za ljudi in vzdrževanja strojev).

Konflikt virov - neskladje med potrebo in možnostjo uporabe virov (1,5 ali 2 izmensko delo uporaba virov)

Minimalne omejitve ni (svetovalci 10-30 minut), normalne meje so 8 ur, največ 16 ur brez odmora za spanje.

Načrtovanje virov- določitev, kateri človeški, fizični, materialni in drugi viri v kakšnih količinah in ob kakšnem času naj bodo uporablja za dokončanje dela projekta.

Načrtovanje virov je tesno povezano z oceno stroškov projekta in je neposredno odvisno od tega, katere omejitve projekta določi naročnik (časovne ali stroškovne).

Meje porabe virov: najmanj (0-8h), normalno (8h), največ (16h).

Prosusch-Xia na podlagi razgradnje del.

Za PR je potrebno:

* odobren koncept oblikovanja

* opis bazena virov (tj. potencialna razpoložljivost virov) Raven podrobnosti in specializacija bazena virov se lahko razlikujeta.

* razčlenitev projektnega dela

* Ocena trajanja operacij ali del

* politika izvajalske organizacije

* zgodovinske informacije o tem, kaj in katere vrste so bile porabljene za pretekle podobne projekte.

Metode in sredstva načrtovanja virov.

Za PR se lahko uporabi strokovna mnenja, programsko opremo, analogi drugih projektov.

Rezultat PR je načrt virov, to je opis, katere vrste virov in v kakšnih količinah se porabijo za vsak element najnižje stopnje razčlenitve dela.

Med PR lahko pride do konfliktov virov.

Metode izravnave virov:

1) Raztezanje - ob prisotnosti časovnih rezerv zaradi povečanja dela se bo njihova učinkovitost še naprej zmanjševala.

2) Stiskanje - s povečanjem intenzivnosti uporabe res-in

3) Normalizacija (vzporedno izvajanje dela) - razdelite delo na odseke in jih izvajajte enega za drugim.

Za izboljšanje učinkovitosti nabave in dostav v pr-thu lahko uporabite cross-docking - organizacijo dostav v skladu z aplikacijo (v pravi količini, ob pravem času, v skladu s kakovostjo)

2.1 Vrste organizacijskih orodij

Prvi del je na kratko predstavil naravo projekta in z njim povezane dejavnosti. Hkrati se je izpostavilo vprašanje strukturiranja dela za doseganje ciljev projekta. Očitno je, da takšne dejavnosti, kot je navedeno zgoraj, služijo povečanju učinkovitosti projektnih dejavnosti v različnih parametrih (stroški, časovni okvir itd.). Med elemente projektne dejavnosti lahko poimenujemo tudi organizacijska orodja. Razlikujejo se naslednje vrste organizacijskih orodij http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrike (višja stopnja znanstvenega razvoja "omrežnih grafov"):

predstaviti celoten proces izvedbe projekta v vizualni obliki,

· opredeliti sestavo in strukturo dela ter sprejemljiva sredstva in metode njihovega izvajanja;

analizirati odnos med izvajalci in delom;

· pripraviti znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega obsega dela na projektu za učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov in skrajšanje časa.

2. Matrika ločevanja administrativnih nalog upravljanja (CAM):

Z uporabo te matrike v sistemu vodenja projektov je mogoče razdeliti dolžnosti, pravice in odgovornosti vseh udeležencev projekta v projektni skupini in na tej podlagi zgraditi organizacijsko in dinamično strukturo ter informacijski sistem.

3. model informacijske tehnologije (ITM):

Pomaga pri oblikovanju tehnologije upravljanja projektov, to je pri določanju zaporedja in razmerja pri reševanju problemov upravljanja.

moč v organizaciji. Značilnosti močnostnih kanalov

Rekli smo že, da moč, ki jo ima vodja, ni nujno moč njegovega položaja, da so morda druge možnosti vplivanja na ljudi. Dejansko so v menedžmentu znane različne tipologije moči ...

Orodja za vodenje kakovosti kot dejavnik poslovne naložbene strategije v kontekstu globalne konkurence

Sistem vodenja kakovosti je tak sistem, katerega učinkovito delo je nemogoče brez zanesljivega in objektivne informacije. Takšne informacije omogočajo pravilne odločitve povezano z upravljanjem kakovosti izdelkov...

Študija dejavnikov, ki vplivajo na človeško vedenje v organizaciji

Praksa in teorija sodobnega managementa vse več pozornosti pritegne vlogi človeka v vodstvenih in organizacijskih dejavnostih. Oseba velja za ključni vir podjetja...

Sistem upravljanja finančnih in podjetniških virov podjetja

Kazalniki finančni rezultati označujejo absolutno učinkovitost vodenja podjetja. Najpomembnejši med njimi so kazalniki dobička ...

Organizacijsko vedenje

V delu ameriških raziskovalcev Newstroma in Davisa so identificirani štirje modeli organizacijskega vedenja: avtoritarni, skrbniški, podporni in kolegialni. Avtoritarni model se zanaša na moč, opolnomočenje usmerjeno ...

organizacijsko zasnovo, njegov namen in metode

Metoda organizacijskega modeliranja je razvoj formaliziranih matematičnih, grafičnih, strojnih in drugih prikazov porazdelitve pristojnosti in odgovornosti v organizaciji, ki so osnova za izgradnjo ...

Značilnosti certificiranja osebja v podjetju

Značilnosti konflikta v organizaciji

Osnova vsake organizacije so ljudje (ekipa), brez njih pa delovanje organizacije ni mogoče.

Kot rezultat študije poklicna dejavnost psiholog JSC "Regionalni rehabilitacijski center" je bil za to delovno mesto sestavljen analitični profesiogram (Dodatek A). Glede na namen tega dela...

Razvoj algoritma in orodij za ugotavljanje strokovne usposobljenosti psihologa organizacije

1. Načini pridobivanja informacij o osebi Kandidat mora praviloma, preden se organizacija odloči o zaposlitvi, opraviti več faz selekcije. Glavni cilj je izločiti kandidate ...

Razvoj ukrepov za izboljšanje sistema upravljanja OJSC "Samara Learing Plant"

Organizacijska zasnova je sklop del za ustvarjanje podjetja, oblikovanje strukture in sistema upravljanja, ki svojim dejavnostim zagotavlja vse potrebno ...

Načini prilagajanja na vodstvene položaje

Načini uporabe metod teorije odločanja

Kot glavno orodje za izračun bomo uporabili programsko opremo MS Excel. Ta program izvaja funkcijo reševanja podobnih problemov s simpleksno metodo ...

Strateško in operativno vedenje organizacij

Poskus združitve dveh vrst vedenja v enem podjetju lahko privede do konfliktov in napetosti ...

Upravljanje likvidnosti in solventnosti

Glavna naloga finančno upravljanje podjetje mora vzdrževati plačilno sposobnost in zagotavljati likvidnost, t.j. sposobnost podjetja, da kadar koli izpolni svoje plačilne obveznosti. Posledično ...