Istota i treść systemu zarządzania jakością, struktura i wymagania dla niego. Opis i kierunki działalności JV "Frebor", struktura organizacyjna działu kontroli jakości oraz opracowanie środków usprawniających jego działalność.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Doskonalenie systemu zarządzania jakością dla przemysłuwoddział przedsiębiorstwa(Na przykładWspólne przedsięwzięcie « Frebor»)

Wstęp

V gospodarka rynkowa dużą wagę przywiązuje się do problemów z jakością. Poważna konkurencja, zarówno na rynkach krajowych, jak i światowych, doprowadziła do opracowania programów poprawy jakości. W badaniach naukowych oraz w praktyce konieczne stało się opracowanie obiektywnych wskaźników do oceny zdolności firm do wytwarzania produktów o wymaganych cechach jakościowych. Cechy te potwierdza certyfikat zgodności produktów.

Jednak z biegiem czasu, aby utrzymać swoją konkurencyjność, organizacje nie miały już wystarczających dowodów na to, że zorganizowany przez nie proces produkcyjny był w stanie zapewnić uzgodniony poziom jakości. Sprzyjało temu dalsze zaostrzanie się konkurencji, której kierunek rozwoju w dużej mierze wyznaczyła nowa metodologia zarządzania jakością produktów i usług. Obecny etap rozwoju metodyki jakości obejmuje nie tylko problemy jakości produktów i usług, ale także jakość samego kierownictwa, które jest bezpośrednio odpowiedzialne za proces kształtowania odpowiedniego poziomu jakości produktów.

Konsekwencją tego są rozpowszechnione systemy zarządzania jakością (SZJ), które z reguły stają się podsystemem sterowania każdej produkcji, obejmującym wszystkie etapy przedsiębiorstwa.

Poprawa jakości produktów jest obecnie uważana za decydujący warunek jej konkurencyjności na rynku krajowym i zagranicznym. Konkurencyjność produktów w dużej mierze decyduje o prestiżu kraju i jest czynnikiem decydującym o zwiększaniu jego bogactwa narodowego.

Należy zauważyć, że jakość produktu jest jednym z najważniejszych kryteriów funkcjonowania przedsiębiorstwa na stosunkowo nasyconym rynku i panującej konkurencji pozacenowej. Wzrost poziomu technicznego i jakości produktów determinuje tempo postępu naukowo-technicznego i ogólnie wzrost wydajności produkcji, ma istotny wpływ na intensyfikację gospodarki, konkurencyjność dóbr krajowych i poziom życia kraju. populacja.

Wzrost poziomu technicznego i jakości wytwarzanych wyrobów jest obecnie najbardziej charakterystyczną cechą pracy przedsiębiorstw w krajach uprzemysłowionych. W kontekście panującej konkurencji pozacenowej i nasyconego rynku jest to wysoka jakość produkt służy jako główny czynnik sukcesu.

Wzrost produkcji wysokiej jakości produktów przez białoruskie przedsiębiorstwa powinien docelowo doprowadzić do intensyfikacji gospodarki, podniesienia poziomu życia ludności i wzrostu konkurencyjności białoruskich towarów na rynku krajowym i światowym. Nowoczesne przedsiębiorstwa konieczne jest nauczenie się efektywniejszego wykorzystywania ekonomicznych, organizacyjnych i prawnych dźwigni wpływu na proces kształtowania, zapewnienia i utrzymania wymaganego poziomu jakości na wszystkich etapach cyklu życia produktu.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) traktuje jakość jako zestaw właściwości i cech produktu lub usługi, które dają im zdolność do zaspokojenia uwarunkowanych lub domniemanych potrzeb (ISO 8402 - 94). Pojęcie jakości jest ściśle związane z takimi pojęciami jak poziom techniczny produktów, konkurencyjność towarów, wskaźniki jakości, pętla jakości. Nasycenie rynku produktami high-tech i wysokiej jakości dobrami konsumpcyjnymi to główna oznaka pełnokrwistej, dobrze prosperującej gospodarki.

W dzisiejszym świecie stosuje się różne systemy zarządzania jakością. Aby jednak odnieść dzisiaj sukces, muszą zapewnić wdrożenie ośmiu kluczowych zasad. zarządzanie systemem jakość opanowana przez wiodące międzynarodowe firmy. Zasady te stanowią podstawę serii międzynarodowych norm zarządzania jakością ISO 9000.

Należy zrozumieć, że współczesna koncepcja zarządzania jakością to koncepcja zarządzania każdą celową działalnością, która, jak pokazuje doświadczenie, pozwala osiągnąć sukces nie tylko w dziedzinie produkcji, ale także w administracji państwowej i komunalnej, w zakresie siły zbrojne i inne obszary.

Po ustaleniu istotności i wagi tego zagadnienia wybrano temat pracy dyplomowej „Poprawa systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie przemysłowym (na przykładzie JV „Frebor”)”.

Przedmiotem badań jest firma Frebor JV, która specjalizuje się w produkcji wiązek pustych włókien polisulfonowych, dializatorów do pozaustrojowego oczyszczania krwi, układu krążenia, elementów dializatorów, uniwersalnych medycznych systemów transfuzyjnych-infuzyjnych, przewodów infuzyjnych, cewników urologicznych, sond żołądkowych, i linie infuzyjne. Wszystkie produkty przeznaczone są do stosowania w medycynie, dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na doskonalenie systemu zarządzania jakością.

Obiekt badańPraca dyplomowaPraca jest wspólnym przedsięwzięciem Frebor.

Przedmiot badań- system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

CelPraca dyplomowa jest rozwój działań mających na celu poprawę systemu zarządzania jakością.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Zbadaj istotę i treść systemu zarządzania jakością.

Struktura i wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.

Zbadaj rolę i problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością.

Podaj opis badanego obiektu.

Analizuj strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem.

Przeanalizuj strukturę organizacyjną działu kontroli jakości.

Przeprowadzić analizę techniczną, ekonomiczną i wskaźniki finansowe działalności przedsiębiorstwa.

Przeanalizuj system zarządzania jakością przedsiębiorstwa.

Opracuj środki w celu poprawy systemu zarządzania jakością.

Opracuj środki konstruktywne i technologiczne.

Zastanów się, jak zorganizowane są środki ochrony pracy.

W badaniach zastosowano metody: monograficzną, ekonomiczno-statystyczną, obliczeniową i konstruktywną itp.

Główne źródło informacji o to przedsiębiorstwo to bilans przedsiębiorstwa i rachunek zysków i strat za lata 2006, 2007 i 2008, statut przedsiębiorstwa, podręczniki, publikacje w czasopismach, prace ekonomistów krajowych i zagranicznych.

1. System zarządzania jakością

1.1 Istota i treść systemu zarządzania jakością.Podejścia do budowaniaSZJ

Już pod koniec lat 60-tych naukowcy i specjaliści z wielu krajów doszli do wniosku, że jakości nie można zagwarantować jedynie poprzez kontrolę gotowego produktu. Jakość powinna być zapewniona dużo wcześniej – w procesie badania wymagań rynku, na etapie opracowywania projektu, przy wyborze dostawców surowców, materiałów i komponentów oraz oczywiście przy sprzedaży produktów ich utrzymanie podczas eksploatacji przez konsumenta i utylizacji po użyciu.

Takie zintegrowane podejście zapewnia stworzenie zamkniętego procesu, który rozpoczyna się od rozpoznania potrzeb rynku i obejmuje wszystkie fazy doskonalenia wytwarzanych lub opracowywanych produktów, przygotowanie produkcji, wytwarzanie, sprzedaż i obsługę posprzedażową w oparciu o efektywny system „informacje zwrotne” i planowanie z uwzględnieniem warunków rynkowych, przy minimalnych kosztach zapewnienia jakości.

Zestaw środków organizacyjnych i technicznych niezbędnych do:

zapewnienie konsumentowi gwarancji niezmiennie wysokiej jakości produktów, ich zgodności z wymaganiami norm i umowy, nazywa się system jakości.

Zarządzanie jakością rozumiane jest jako zbiór zasad, technik, środków i metod realizacji funkcji zarządzania procesami zapewniania i doskonalenia parametrów jakościowych odpowiedniego obiektu lub systemu.

System zarządzania jakością (SZJ) to system zarządzania kierowaniem i kontrolą organizacji w odniesieniu do jakości.

System jakości każdego przedsiębiorstwa jest opracowywany z uwzględnieniem specyfiki działalności przedsiębiorstwa, specyfiki wytwarzanych produktów i rynku konsumpcyjnego, ale w każdym przypadku powinien obejmować wszystkie etapy cyklu życia produktu, tzw. pętla jakości”, na którą składają się następujące działania:

Marketing, wyszukiwanie i badania rynku;

Projektowanie i rozwój produktów;

Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych;

Zaopatrzenie materiałowe i techniczne;

Produkcja;

Kontrola, testowanie i inspekcja;

Pakowanie i przechowywanie;

Wdrażanie i dystrybucja;

Instalacja i obsługa;

Pomoc techniczna i serwis;

ISO - organizacja międzynarodowa w sprawie normalizacji, światowa federacja krajowych organów normalizacyjnych (organizacje członkowskie ISO). Celem ISO jest wypracowanie zasad normalizacji i na ich podstawie projektowanie standardów ułatwiających procesy integracyjne w różnych obszarach i obszarach działalności.

Zasada tworzenia norm ISO jest dość prosta. Inicjatywa tworzenia nowych norm wychodzi od organizacji, które je stosują (z reguły są to producenci produktów lub usług, którzy muszą je zintegrować z innymi produktami lub usługami). Organizacje te tworzą podstawowe wymagania dla normy i przekazują je swoim krajowym (według krajów) przedstawicielom w ISO. ISO decyduje o wykonalności opracowania nowych norm, a po pozytywnej decyzji wyznaczany jest komitet techniczny, który opracuje projekt normy. Projekt normy jest rozsyłany do komitetów członkowskich ISO w celu zbadania i oceny. Po pozytywnym głosowaniu zostaje przyjęty jako norma ISO.

Normy opracowane przez ISO są pogrupowane w rodziny. ISO 9000 to rodzina norm związanych z jakością, które mają pomóc organizacjom wszelkiego typu i wielkości w opracowywaniu, wdrażaniu i utrzymywaniu skutecznego SZJ.

Zasady zarządzania jakością rozumiane są jako podstawowe wytyczne, które stanowią ogólną podstawę i określają charakter optymalnej realizacji procesów zarządzania jakością dla funkcjonowania odpowiedniego systemu.

Przy opracowywaniu norm ISO 9001 i 9000 (2000) wzięto pod uwagę osiem zasad zarządzania jakością:

- orientacja organizacji na klienta;

- rola przywództwa w integracji celów zarządzania oraz środowisko wewnętrzne organizacje;

- angażowanie pracowników do wykorzystywania swoich umiejętności na rzecz organizacji;

- podejście do zarządzania jako procesu;

- systematyczne podejście do zarządzania;

- ciągłe doskonalenie jako cel organizacji;

- sposób podejmowania decyzji na podstawie faktów;

- obopólnie korzystne relacje z dostawcami.

Rozważmy ich treść.

Ororazmina konsumenta. Stosowanie zasady orientacji na klienta to działanie mające na celu zbadanie i zrozumienie wszystkich potrzeb i oczekiwań konsumentów, w tym wymagań dotyczących jakości, opakowania, czasu dostawy, ceny, obsługi itp.; badanie potrzeb innych zainteresowanych stron (właścicieli, udziałowców, personelu, dostawców, państwa, regionu i społeczeństwa jako całości); zapewnienie świadomości i optymalizację stosunku wszystkich wymagań, potrzeb i oczekiwań wszystkich zainteresowanych stron oraz ich dokumentacyjną rejestrację; zapewnienie, że cele i zadania organizacji odpowiadają potrzebom i oczekiwaniom konsumentów; odzwierciedlenie zasady orientacji na klienta w Podręczniku dla jakości, polityki, celów organizacji.

Lprzywództwo przywództwa. Liderzy ustanawiają jedność celu i przywództwa w organizacji. Tworzą i utrzymują środowisko, w którym ludzie mogą być w pełni zaangażowani w realizację celów organizacji.

Stosowanie zasady przywództwa lidera to działanie mające na celu:

Zapewnienie wskazówek, które pozwalają uzyskać największą wewnętrzną produktywność i maksymalną satysfakcję klienta;

wykazanie przestrzegania zasad systemu zarządzania jakością na własnym przykładzie;

Zrozumienie i reagowanie na zmiany zewnętrzne;

Uwzględnienie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron, w tym konsumentów, właścicieli, personelu, dostawców, społeczeństwa jako całości;

Prognozowanie przyszłości organizacji;

Wyznaczanie perspektywicznych celów i zadań strategicznych;

Tworzenie i utrzymywanie wspólnych wartości i etyki wewnętrznej na wszystkich poziomach organizacji;

Budowanie zaufania i eliminowanie lęków;

Zapewnienie pracownikom wymaganych zasobów, szkoleń i swobody działania z wymaganą odpowiedzialnością i odpowiedzialnością;

Inicjowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu pracowników;

Nauczanie i promowanie ludzi;

Utrzymywanie otwartej i uczciwej relacji.

Vprzyciąganie pracowników. Ludzie na wszystkich poziomach są kręgosłupem organizacji, a ich pełne zaangażowanie pozwala wykorzystać ich umiejętności z korzyścią dla organizacji.

Stosowanie zasady zaangażowania pracowników to realizacja w organizacji działań mających na celu:

- upewnić się, że pracownicy rozumieją wagę własnego wkładu i rolę organizacji;

- określenie odpowiedzialności każdego za wyniki swojej działalności;

- określenie roli i odpowiedzialności personelu, angażowanie go w rozwiązywanie problemów;

- zaangażowanie personelu w aktywne poszukiwanie możliwości doskonalenia i skupienie się na tworzeniu dodatkowej wartości dla konsumentów;

- zaangażowanie personelu w ocenę własne wskaźniki w porównaniu z Twoimi osobistymi celami i celami;

- zaangażowanie personelu w aktywne poszukiwanie możliwości podnoszenia swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia;

- stworzenie warunków do swobodnej wymiany wiedzy i doświadczeń.

Cały personel przedsiębiorstwa - od kierownictwa wyższego szczebla po pracownika - musi być zaangażowany w działania związane z zarządzaniem jakością.

Ppodejście procesowe. Stosowanie zasady podejścia procesowego polega na realizacji w przedsiębiorstwie działań mających na celu:

- określenie procesów wymaganych do zwolnienia produktów;

- ustalenie kolejności i interakcji procesów w przedsiębiorstwie;

- ustanowienie jasnej odpowiedzialności i uprawnień do zarządzania procesami;

- definicja wejść i wyjść (rezultatów) procesów;

- zdefiniowanie kryteriów pomiaru i analizy procesów;

- identyfikacja dostawców wewnętrznych i zewnętrznych oraz konsumentów procesów;

- określenie metod zapewniających skuteczność i wydajność procesów;

- określenie związku każdego procesu z funkcjami przedsiębiorstwa;

- określenie i zapewnienie zasobów, metod i materiałów niezbędnych do osiągnięcia celów procesów;

- ocena ryzyka, konsekwencji i wpływu procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony.

Istota podejścia procesowego polega na tym, że wykonanie każdej pracy traktowane jest jako proces, a funkcjonowanie organizacji - jako łańcuch powiązanych ze sobą procesów niezbędnych do wydania produktów. Proces jest uważany za zestaw powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących działań, które przekształcają dane wejściowe w dane wyjściowe.

Podejście procesowe zapewnia:

- powiązanie wszelkiego rodzaju działań, ich spójność i koncentracja na osiąganiu celów organizacji;

- ukierunkowanie jednostek i służb na osiągnięcie końcowego rezultatu, określonego przez wspólny cel;

- widoczność i przejrzystość działań w przedsiębiorstwie dla personelu;

- umiejętność analizy procesu, oceny wpływu na inne procesy, doskonalenia go i adaptacji do zmian;

Widoczność wszystkich obszarów przedsiębiorstwa i ich spójność;

Mierzalność wyników za pomocą charakterystyk liczbowych;

Ułatwienie zarządzania organizacją;

Łączenie ludzi i wzmacnianie Praca zespołowa, motywowanie personelu do osiągania celów procesów i organizacji.

Dzięki takiemu podejściu możliwe staje się sprawowanie kontroli nad wykorzystaniem każdego rodzaju zasobów, analizowanie i poszukiwanie możliwości obniżenia kosztów wytwarzania produktów i świadczenia usług.

Wraz z przejściem na podejście procesowe, działania mające na celu ocenę ryzyka, konsekwencji i wpływu procesów na konsumentów i inne zainteresowane strony nabierają konkretności, znaczenia i bliskiego związku między zainwestowanymi zasobami a uzyskanymi wynikami.

W podejściu procesowym zarządzanie wynikami procesu jest przenoszone na zarządzanie samymi procesami.

Rysunek 1.1 - Model systemu zarządzania jakością oparty na podejściu procesowym

Zsystematyczne podejście do zarządzania. Zdefiniowanie, zrozumienie i zarządzanie systemem powiązanych ze sobą procesów poprawia efektywność i wydajność organizacji. .

Stosowanie zasady podejście systemowe do zarządzania jest wdrażanie w organizacji działań mających na celu:

- ustrukturyzować system poprzez ustanowienie i rozwój systemu procesów zapewniających osiągnięcie określonych celów organizacji;

- stworzenie takiego systemu, w którym założone cele osiągane są w najbardziej efektywny sposób;

- zrozumienie współzależności procesów w systemie;

- wyznaczanie celów i określanie, jak poszczególne usługi w systemie powinny współdziałać, aby osiągnąć cele;

- ciągłe doskonalenie systemu poprzez pomiary i ocenę;

- przede wszystkim identyfikowanie szans i zasobów, a następnie podejmowanie decyzji o działaniu.

Zasada systemowego podejścia do zarządzania jest ściśle powiązana z zasadą podejścia procesowego iz przedstawieniem systemu jakości jako zbioru powiązanych ze sobą procesów.

Pciągła poprawa. Stosowanie zasady ciągłego doskonalenia to realizacja w przedsiębiorstwie działań mających na celu:

wyznaczanie celów dla zarządzania i mierzenie ciągłego doskonalenia;

- ocena, uznanie i potwierdzenie ulepszeń;

- stosowanie spójnego podejścia do ciągłego doskonalenia w całej organizacji;

- zapewnienie pracownikom możliwości szkolenia w zakresie metod i środków ciągłego doskonalenia;

- kształtowanie potrzeby dla każdego pracownika przedsiębiorstwa ciągłego doskonalenia produktów, procesu i systemu jako całości, motywowanie personelu zaangażowanego w ulepszenia;

- uczynienie z zasady ciągłego doskonalenia produktów, procesów i systemów celem każdego pracownika organizacji;

- ciągłe doskonalenie efektywności wszystkich procesów;

- rejestracja ulepszeń.

PPodejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Stosowanie zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów to realizacja w organizacji działań mających na celu:

Organizacja monitoringu, pomiarów, gromadzenia danych i informacji;

Zapewnienie zaufania do ważności i dokładności danych i informacji;

Stosowanie sprawdzonych metod analizy danych i informacji;

Zrozumienie wartości i zastosowanie odpowiedniego metody statystyczne do analizy i przetwarzania informacji;

Podejmowanie decyzji i realizacja działań na podstawie wyników analizy zarejestrowanych faktów;

Udostępnianie danych tym, którzy ich potrzebują.

Vkorzystne relacje z dostawcami. Organizacja i dostawcy są współzależni, a ich wzajemne korzystne relacje zwiększają ich zdolność do tworzenia wartości. Stosowanie zasady obopólnie korzystnych relacji z dostawcami to wdrażanie w organizacji działań mających na celu:

- identyfikacja i wybór głównych dostawców;

- nawiązywanie relacji równoważących krótkoterminowe korzyści z długoterminowymi celami przedsiębiorstwa i społeczeństwa;

- nawiązywanie jasnych i otwartych kontaktów;

- połączenie wiedzy i zasobów głównych partnerów;

- inicjowanie, zachęcanie i docenianie ulepszeń i osiągnięć dostawców;

- inicjowanie wspólnego rozwoju i doskonalenia produktów i procesów;

– wspólna praca na jasnym zrozumieniu potrzeb konsumenta;

- opracowanie wspólnych działań na rzecz doskonalenia;

- wymiana informacji i planów na przyszłość.

Głównym celem tej zasady jest zmiana strategii przedsiębiorstwa w zakresie interakcji z jego dostawcami. Tylko obopólnie korzystna relacja zapewnia obu stronom najlepsze możliwości i maksymalne korzyści.

1.2 Struktura SZJ. Wymagania systemu zarządzania jakością

QMS jako system składa się z następujących elementów: organizacja, procesy, dokumenty, zasoby.

Zgodnie z definicją ISO, organizacja to grupa ludzi i niezbędnych obiektów z przydzielonymi obowiązkami, uprawnieniami i relacjami. Innymi słowy, organizacja rozumiana jest jako zbiór elementów struktury organizacyjnej i kadrowej związanych z jakością, zasad ich współdziałania, a także personelu odpowiedzialnego za jakość.

Proces to zestaw powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących na siebie elementów działalności, które przekształcają „wejścia” w „wyjścia”. W tym przypadku „wejścia” procesu są zwykle „wyjściami” innych procesów. Procesy w organizacji są zwykle planowane i wdrażane w celu dodania wartości (od „wejścia” do „wyjścia”).

Pojęcie procedury ma duże znaczenie w SZJ. Procedura to ustalony sposób wykonywania czynności lub procesu. Tak więc procedurę można nazwać procesem; z drugiej strony jest to dokument formalizujący prawidłowy sposób przeprowadzenia procesu.

Dokument – ​​informacja zamieszczona na odpowiednim nośniku. Główne dokumenty QMS są wymienione na pasku bocznym. Inne dokumenty organizacyjne i administracyjne przedsiębiorstwa, na przykład „Przepisy dotyczące podziałów” i „Opisy stanowisk”, powinny być powiązane z dokumentami systemu jakości.

Dokumenty systemu zarządzania jakością:

- nakazy i regulaminy dla przedsiębiorstwa związane z SZJ ("O doskonaleniu systemu jakości", "O przedstawicielu kierownictwa", "O kierowniku projektu", "O obsłudze systemu jakości");

- polityka jakości – główne kierunki i cele organizacji w zakresie jakości, formalnie sformułowane przez kierownictwo;

- procedury systemu jakości;

- księga jakości – dokument określający politykę jakości i opisujący system jakości;

- instrukcje pracy związane z jakością;

- instrukcje kontrolne związane z jakością;

ISO 9001: 2000 Systemy Zarządzania Jakością. Wymagania „ustanawia podstawowe wymagania dla systemu zarządzania jakością (systemu jakości), ale nie wyjaśnia, w jaki sposób te wymagania mogą być spełnione. Umożliwia to stosowanie tego standardu w organizacjach prowadzących różne działania i uwzględnienie przy jego przestrzeganiu specyfiki każdej organizacji.

System jakości jest zwykle tworzony w związku z potrzebą potwierdzenia zdolności organizacji do zapewnienia wymaganej jakości produktu, zwiększenia zadowolenia klientów i jakości produktu.

Jeżeli jakiekolwiek wymaganie niniejszego standardu nie może być zastosowane ze względu na specyfikę organizacji i jej produktów, dopuszczalne jest wyłączenie tego wymagania. Wszystkie wymagania dotyczące systemu jakości w normie są określone w 5 sekcjach.

- System zarządzania jakością;

- odpowiedzialność kierownictwa;

- zarządzanie zasobami;

- procesy cyklu życia produktu;

- Pomiar, analiza i doskonalenie;

System zarządzania jakością. Ten rozdział normy zawiera ogólne wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością oraz wymagania dotyczące dokumentacji.

Główne ogólne wymagania dotyczące systemu jakości są sformułowane w następujący sposób. Organizacja powinna:

- zdefiniować procesy potrzebne dla systemu zarządzania jakością i ich zastosowanie w całej organizacji;

- określić kolejność i interakcję tych procesów;

- określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności, zarówno w realizacji, jak iw zarządzaniu tymi procesami;

- zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wsparcia tych procesów i ich monitorowania;

- monitorować, mierzyć i analizować te procesy;

- podejmować działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

Odpowiedzialność za zarządzanie. Zgodnie z tą normą najwyższe kierownictwo organizacji zapewnia skuteczność systemu jakości poprzez:

- podjęcie udokumentowanego zobowiązania wobec organizacji w postaci polityki jakości i celów jakościowych;

- analiza systemu jakości;

- zapewnienie systemowi jakości niezbędnych zasobów;

- organizowanie pracy personelu w celu stworzenia i skutecznego funkcjonowania systemu jakości organizacji, podział odpowiedzialności i autorytetu pracowników w zakresie jakości.

- Dane wejściowe do przeglądu zarządzania powinny zawierać następujące informacje:

- wyniki audytów;

- oceny produktów przez konsumentów;

- ocena funkcjonowania procesów i jakości produktów;

- skład i wyniki działań zapobiegawczych i naprawczych;

- skuteczność podjętych działań na podstawie wyników wcześniejszej analizy przeprowadzonej przez kierownictwo;

- zmiany, które mogą wpłynąć na system jakości;

Zarządzanie zasobami. Organizacja powinna określić i zapewnić: niezbędne zasoby do osiągania swoich celów i zadań, w tym w zakresie jakości i spełnienia wymagań klientów. Dotyczy to wszystkich rodzajów zasobów – ludzi, infrastruktury, środowiska produkcyjnego, zasoby finansowe... Norma ISO 9001:2000 przywiązuje największą wagę do zasobów ludzkich, ponieważ kompetencje i podejście do pracy personelu determinują przede wszystkim jakość produktów. Zgodnie z tym standardem organizacja musi:

- określenie niezbędnych kompetencji personelu wykonującego prace mające wpływ na jakość produktów;

- zapewnić szkolenie lub podjąć inne działania w celu zaspokojenia tych potrzeb;

- ocenić skuteczność podjętych środków;

- upewnić się, że jego personel jest świadomy znaczenia i wagi swoich działań oraz ich wkładu w osiąganie celów jakościowych;

- prowadzić odpowiednią ewidencję wykształcenia, szkoleń, umiejętności i doświadczenia personelu.

Procesy cyklu życia produktu. Procesy cyklu życia produktu są również nazywane procesami biznesowymi lub procesami podstawowymi. Procesy podstawowe są kluczowe dla organizacji, ponieważ dodają wartości do produktu. Procesy mogą składać się z podprocesów.

Realizacja procesów podczas ich interakcji może następować sekwencyjnie lub równolegle, a wyniki niektórych procesów są danymi wejściowymi dla innych.

Planując procesy cyklu życia produktu w organizacji należy określić:

- cele jakościowe i wymagania dotyczące produktu;

- lista, kolejność i interakcja procesów cyklu życia produktu;

- cele dla każdego procesu cyklu życia, rozszerzone z celów jakości organizacji, w tym wymagania dotyczące produktu;

- potrzeba opracowania dokumentów w celu ogólnego opisu procesów w ich kolejności oraz z uwzględnieniem interakcji i opisu każdego z procesów;

- właściciele procesów, ich obowiązki i uprawnienia;

- zasoby wymagane do wykonania każdego z procesów, z uwzględnieniem osiągnięcia celów procesów;

- procedurę i metody weryfikacji, walidacji, monitorowania, kontroli i testowania produktów w celu zapewnienia poprawności procesów i potwierdzenia jakości produktów;

- kryteria podejmowania decyzji o poprawności procesów i zgodności wyrobów z założonymi wymaganiami;

- metody, metody i formularze rejestrowania danych, które zawierają obiektywne dowody, że procesy są pod kontrolą, a jakość produktu spełnia ustalone wymagania.

1.3 Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością

Według ISO 9000:2000 zasada ciągłego doskonalenia organizacji jako całości (a tym samym jej SZJ) jest jedną z 8 podstawowych zasad zarządzania jakością. Wdrażając tę ​​zasadę, kieruj się zaleceniami doskonalenia SZJ zawartymi w normie ISO 9004:2000. Istotą tych zaleceń jest, aby wszystkie systemy (w procesach organizacji były stale poddawane pomiarom, analizie usprawnień. Powinny to być wykonywane przez zespoły robocze procesów, wszyscy członkowie zespołu pod kierunkiem właścicieli i z całościowa koordynacja zarządzania Ciągłe doskonalenie prowadzi do rocznego wzrostu wagi całej organizacji o 10-20% Jeśli mówimy o procesach cyklu życia, to szczególną uwagę należy zwrócić na etap badań i rozwoju produktu. następujące złożone narzędzia i metodyki doskonalenia jakości:

- praca zbiorowa w zespołach;

- analiza rodzajów i konsekwencji trybów awaryjnych (metodologia FMEA);

- wdrożenie funkcji jakości (metodologia QFD);

- metodologia przebudowy;

- metodologia benchmarkingu;

- Metodologia Six Sigma;

- metodologia (metody, podejścia) Genichiego Taguchiego;

- metodologia samooceny;

- metodologia rozwiązywania problemów.

Działania w systemie zarządzania jakością, w tym działania na rzecz poprawy jakości, opierają się na stałej i zrównoważonej współpracy między ludźmi, tj. na efektywnej pracy zespołowej w zespołach. Praca zespołowa jest motorem (lokomotywą) systemu zarządzania jakością.

Istnieje wiele możliwości i stylów pracy zbiorowej personelu organizacji w zespołach. Rozważ dwa skrajne przypadki.

Koło jakości to grupa pracowników, na przykład członków tego samego zespołu wykonujących tę samą pracę, którzy spotykają się, aby omówić kwestie jakości:

- dobrowolnie;

- regularnie, np. raz w tygodniu;

- w normalnych godzinach pracy;

- pod kierunkiem swojego przełożonego, na przykład brygadzisty;

- identyfikować, analizować i rozwiązywać problemy związane z ich pracą;

- wydawanie zaleceń dla najwyższego kierownictwa i menedżerów organizacji w kwestiach poprawy jakości.

Analiza form i konsekwencji awarii (analiza przyczyn i skutków awarii - metodologia FMEA), znana również jako „analiza ryzyka”, jest stosowana jako jeden ze środków zapobiegawczych do systematycznego wykrywania przyczyn i prawdopodobnych konsekwencji. Metodologia FMEA jest powszechnie wykorzystywana przez zespoły międzyfunkcyjne do analizy form i konsekwencji wad produktów i procesów, ale istnieją przykłady udanego zastosowania tej metodologii w kręgach jakości.

Wdrożenie funkcji jakości (QFD)

jest to metodologia systematycznego i ustrukturyzowanego przekształcania życzeń klientów w wymagania jakościowe dotyczące produktu, usługi i/lub procesu.

Reengineering to metodologia doskonalenia poprzez fundamentalne przemyślenie, radykalną modyfikację, a nawet radykalne przeprojektowanie procesów, mające na celu osiągnięcie znaczącej poprawy krytycznych wskaźników efektywności w organizacji, w szczególności:

- wzrost wartości dodanej;

- poprawa wskaźników jakości procesów i/lub produktów;

- redukcja kosztów i wzrost zysków;

- skrócenie czasu cyklu produkcyjnego;

- aw efekcie wzrost konkurencyjności nie tylko produktów, ale i całej organizacji.

Six Sigma opiera się na fakcie, że istnieje bezpośrednia korelacja między liczbą defektów produktu, zwiększonymi kosztami produkcji i satysfakcją klienta.

W metodologii Six Sigma głównym wskaźnikiem jest liczba defektów na jednostkę produktu, z uwzględnieniem wszystkich etapów jego produkcji. Wartość sigma wskazuje, jak często może wystąpić defekt.

Jednym ze sposobów doskonalenia systemu zarządzania jakością jest wykorzystanie technologii informatycznych. W nowoczesnych warunkach rynkowych wymagania dotyczące ważności i szybkości decyzji w zarządzaniu procesami produkcyjnymi i finansowymi są niezwykle wysokie. W związku z tym podkreśla się potrzebę wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych, w tym systemów oprogramowania do zarządzania działalnością handlową, administracyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa. Wyposażenie przedsiębiorstwa w takie systemy sterowania, z uwzględnieniem specyfiki branży, pozwala na zwiększenie efektywności ekonomicznej produkcji, przyczynia się do jej racjonalizacji, daje możliwość szybkiego uzyskania danych produkcyjnych i ekonomicznych dla pomyślnego planowania i zarządzania procesami produkcyjnymi.

Automatyzacja procesów SZJ przedsiębiorstwa umożliwia:

- szczegółowo kontrolować proces interakcji między organizacją a klientem, począwszy od otrzymania zlecenia na wykonanie pracy, aż do momentu całkowitego przekazania dokumentacji projektowej i zakończenia prac w ramach umowy;

- zapewnić planowaną interakcję wszystkich działów strukturalnych organizacji (z kontrolą terminów) podczas wykonywania prac przedprojektowych i projektowych;

- zapewnienie kontroli terminowości wydania i kompletności całej wydanej dokumentacji roboczej i projektowej, kontrola zapotrzebowania, terminów i układu korespondencji z klientem w celu uzyskania wstępnych danych o zadaniach projektowych;

- zorganizować efektywną redystrybucję pracy między wykonawcami, jeśli jest to konieczne do ich zastąpienia (choroba, konieczność produkcji itp.);

- dostarczać wszystkim poziomom zarządzania odpowiednich informacji na temat postępów prac przedprojektowych i projektowych;

- organizowanie pracy wykonawców, udostępnianie wykazu prac do wykonania, przypomnienie prac bieżących i zaległych, kontrola wykonania.

2. Wspólne przedsięwzięcie „Frebor”, jego charakterystyka i analiza pracy

2.1 Charakterystyka wspólnego przedsiębiorstwa Frebor

Białorusko-niemiecka spółka joint venture „Fresenius-Borisov-Dializotechnik” jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością.

Rysunek 2.1 – Lokalizacja wspólnego przedsięwzięcia Frebor

Spółka joint venture Frebor została założona 29 grudnia 1988 roku przy udziale Ministerstwa Medycyny Biopromu ZSRR pomiędzy trzema stronami: fabryką preparatów medycznych w Borysowie, wschodnioniemiecką firmą Fresenius i Spółką Akcyjną Pharmindustriya (Rosja). Działalność produkcyjna rozpoczęła się w 1992 roku.

Historia firmy sięga 1988 roku. Na terenie byłego ZSRR nie było takiej produkcji dializatorów („sztucznych nerek”), pomimo ogromnej liczby potrzebujących ich pacjentów - około 10 milionów ludzi. Aby przyspieszyć uruchomienie i rozwój specjalnego sprzętu technologicznego zakupionego od Fresenius kosztem budżetu państwa do produkcji dializatorów i rozwoju ich produkcji, postanowiono utworzyć spółkę joint venture w Borysowie.

Niemiecka firma „Fresenius” przejęła dostawę i montaż sprzętu, szkolenie personelu oraz wniosła własne know-how. Z powodu wielu trudności i powodów politycznych, przedsiębiorstwo faktycznie wypuściło swoje pierwsze produkty w 1992 roku.

Know-how i technologie do produkcji unikalnego włókna polisulfonowego stosowane w Frebor JV należą do Fresenius, są opatentowane i mogą być wykorzystywane tylko za jego zgodą.

Kiedy w 1988 roku powstało Frebor JV, firma Fresenius została przeniesiona najnowsza technologia produkcji dializatorów polisulfonowych, a w szczególności „know-how” technologii wytwarzania unikalnego włókna polisulfonowego, jako wkład do funduszu statutowego.

Założycielami przedsiębiorstwa są:

- "Fresenius" - 21,8% udziałów, znany wiodący producent sprzętu do dializy z szeroką siecią fabryk i przedstawicielstw na całym świecie;

RUE "Borysowski Zakład Preparatów Medycznych" - 78,2% udziałów, na jego podstawie w Borysowie utworzono zakłady produkcyjne spółki joint venture.

Kapitał zakładowy przedsiębiorstwa wynosi 53.282.726 USD.

Krótka historia.

1988 - Podpisanie porozumienia między rządem ZSRR a Fresenius Medical Care o utworzeniu wspólnego przedsiębiorstwa.

1992 - Uruchomienie.

1993 - Rozpoczęcie produkcji systemów transfuzjo-infuzyjnych UMS

1994 - Uruchomienie linii włókien polisulfonowych

1995 - Międzynarodowy certyfikat TUV

1996 - Osiągnięcie zdolności projektowych

1997 - Uruchomienie drugiej linii włókien polisulfonowych

2001 - Nagroda Rządu Republiki Białoruś za osiągnięcia w dziedzinie jakości

2003 - Certyfikacja zgodnie z STB ISO 14001-2000

2004 - Zintegrowany System Zarządzania, certyfikowany na zgodność z normami EN 13485:2003 i ISO 9001:2000.

2004 - Potwierdzenie Nagrody Rządu Republiki Białoruś za osiągnięcia w dziedzinie jakości

2005 - Akredytacja laboratorium mikrobiologicznego przedsiębiorstwa

2005 - Uruchomienie nowego zakładu do montażu systemów infuzyjnych

2006 - Uzyskanie środowiskowego certyfikatu zgodności, potwierdzającego zgodność systemu zarządzania środowiskowego przedsiębiorstwa z wymaganiami normy STB ISO 14001-2005

2007 - Otrzymanie dyplomu "Najlepszy przedsiębiorca 2006 roku w dziedzinie działalności medycznej"

2007 - Potwierdzenie Nagrody Rządu Republiki Białoruś za osiągnięcia w dziedzinie jakości

Rozwój wspólnego przedsięwzięcia przebiegał w 2 etapach. W pierwszym etapie (1988) opanowano produkcję dializatorów, kaniul i linii krwi. W drugiej fazie (1992) zainstalowano maszyny do produkcji membran polisulfonowych.

Obecnie JV „Frebor” jest jednym z największych przedsiębiorstw w dziedzinie produkcji dializatorów nie tylko na obszarze postsowieckim, ale na całym świecie.

Główną działalnością JV Frebor jest produkcja dializatorów polisulfonowych („sztuczna nerka”), linii krwi tętniczej i żylnej, systemów infuzyjnych, uniwersalnych systemów głównych (kroplomierzy) oraz szeregu innych wyrobów medycznych (systemy transfuzji krwi UMS-1-1 , aparaty do pobierania krwi od dawców, zestawy linii do gomesorpcji (oczyszczania krwi przez segmenty), przewody i linie do infuzji (do dozowników strzykawek i pomp infuzyjnych) itp.).

Obszar produkcyjny również dla głównego produkcja pomocnicza, magazyn, zaplecze administracyjno-socjalne oraz szereg innych lokali wynajmowanych od przedsiębiorstwo państwowe„Borysowski zakład preparatów medycznych”.

Na wynajętym lokalu powstała sprawnie funkcjonująca, unikalna pod względem stosowanej technologii, produkcja jednorazowych wyrobów medycznych do leczenia pacjentów z chorobami nerek, oparta na wykorzystaniu najnowszych światowych technologii do produkcji włókna polisulfonowego stosowanego w dializatorach, certyfikowane zgodnie z międzynarodowymi standardami (GMP, ISO 9002).

Zakłady produkcyjne oparte na unikalnych technologiach FMC i przeznaczone do produkcji 2 mln dializatorów i 2 mln zestawów linii krwi rocznie zostały uruchomione w maju 1992 roku. W 1993 roku technologia produkcji uniwersalnych medycznych systemów transfuzyjnych UMS i innych import - wprowadzono produkty zastępcze, których wydanie obecnie w pełni pokrywa potrzeby służby zdrowia Republiki Białoruś. W 1994 roku uruchomiono linię do produkcji włókien polisulfonowych, głównego elementu filtracyjnego dializatora kapilarnego, a w 1997 roku uruchomiono drugą linię.

Planuje się, że w przyszłości liczba głównych produktów wytwarzanych w tej chwili wzrośnie i wyprodukuje się np. dializatory na milion sztuk. więcej rocznie.

2.2 Charakterystyka produktów i ich rynków zbytu

Dializatory polisulfonowe opanowane w produkcji w JV Frebor to złożony filtr zbudowany z wielu włókien polisulfonowych (sztucznych analogów naczyń krwionośnych w nerkach), które zapewniają proces oczyszczania krwi z toksyn.

Proces technologiczny produkcji dializatorów obejmuje następujące etapy:

- produkcja włókna polisulfonowego;

- produkcja (odlewanie) części karoserii;

- montaż dializatorów;

- sterylizacja dializatorów.

Zasada działania dializatora polega na tym, że ze względu na porowatą strukturę otoczki włóknistej substancje szkodliwe dla organizmu - toksyny są usuwane przez pory otoczki włóknistej na zewnątrz, a oczyszczona krew pacjenta przepływa dalej i wraca z powrotem do ludzkiego ciała.

Dializator oparty jest na włóknie polisulfonowym, wyprodukowanym przy użyciu specjalnej technologii, która oczyszcza krew z toksyn podczas przepływu przez dializator.

Esencja produkcja technologiczna włókno polisulfonowe polega na tym, że polisulfon i specjalne dodatki rozpuszczane są w dimetyloacetamidzie, a następnie z uformowanej masy wyciąga się włókna na specjalnej przędzarce. W tym przypadku za pomocą płynu w osłonie włókien powstaje wiele porów. Okazuje się, że włókno polisulfonowe jest pustym naczyniem z porowatą skorupą, które następnie suszy się, zbiera w wiązki o różnej grubości (w zależności od typu dializatora) i tnie na określoną długość.

Polisulfonowe włókna kapilarne produkowane są na ciągłym urządzeniu przędzalniczym w technologii Fresenius.Proces technologiczny składa się z trzech cykli: przygotowawczego, przędzenia (przędzenia) i regeneracji (obróbki płynów biorących udział w procesie technologicznym).

W części przygotowawczej masa przędzalnicza jest przygotowywana w celu zapewnienia jej jednorodności. Włókna formowane są w układzie dysz i kierowane przez kąpiele myjące i sedymentacyjne, gdzie są uwalniane z rozpuszczalnika (dimetyloacetamidu), a następnie podawane do komór suszących. Włókna suszone w komorach nabierają specyficznego kształtu dzięki teksturowaniu.

Wysuszone włókno jest automatycznie nawijane na bęben z określoną liczbą włókien, w zależności od rodzaju wiązki włókien. Wiązki są owijane specjalną folią i umieszczane w kartonach. Pudła z wiązkami włókien i odpowiednimi informacjami o partii, ilości i rodzaju wiązki są transportowane do magazynu. Z magazynu pudła są transportowane do miejsca montażu dializatorów.

Wraz z liniami krwi tworzą zestaw do hemodializy (oczyszczania krwi u osób z chorobami nerek).

Charakterystyczną cechą dializatorów polisulfonowych jest to, że są one biologicznie najlepiej kompatybilne z krwią, pacjenci łatwiej je postrzegają fizycznie i czują się bardziej komfortowo podczas ich używania.

Wysoka przepuszczalność, wyjątkowa biokompatybilność, minimalna objętość wypełnienia wzdłuż obiegu krwi przy odpowiednio wysokiej aktywności powierzchni membrany polisulfonowej – to zalety produktu nad wcześniej produkowanymi miedziowymi dializatorami płytkowymi, które są wszędzie wycofywane. Te zalety sprawiają, że dializatory są wyjątkowym produktem, który nie tylko spełnia międzynarodową normę jakości ISO 9002, ale jest również bardzo poszukiwany na światowym rynku urządzeń medycznych.

W przeciwieństwie do dializatorów, linie krwi nie są tak wyjątkowe, ale mają ogromne znaczenie w medycynie, ponieważ są wykorzystywane w wielu różnych procedurach transfuzji krwi, od pobrania krwi od dawcy po złożony i kosztowny proces hemodializy, czyli tzw. oczyszczanie krwi z toksyn u osób z problemami z nerkami.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa wynosi 2,5 mln sztuk. dializatory; 5,5 miliona linii krwi; 12,0 mln km włókien (w tym ok. 2,5 mln km produkcji handlowej); 4,0 mln sztuk systemy infuzyjne.

W trakcie swojej działalności produkcyjnej Frebor JV osiągnął znaczny wzrost wielkości produkcji. Dzięki starannemu doborowi personelu roboczego i przeszkoleniu go z niezbędnymi umiejętnościami produkcyjnymi, wprowadzenie trzyzmianowego trybu pracy, zwiększenie rytmu produkcji, udało się osiągnąć wielkości pierwotnie planowane średnio o 20 %.

Obecnie w strukturze technologicznej Frebor JV można wyróżnić cztery główne rodzaje produkcji: produkcja dializatorów, produkcja linii krwi, produkcja włókien oraz produkcja systemów infuzyjnych. Schemat połączeń produkcyjnych przedstawiono na rysunku 2.2.

Rysunek 2.2 - Schemat relacji produkcji

Tak więc JV „Frebor” jest przedsiębiorstwem produkującym zaawansowane technologicznie, społecznie ważne produkty. Zakres decyzji marketingowych firmy jest zależny i determinowany przez firmę Fresenius, zarówno w zakresie importu do produkcji, jak i eksportu wyrobów gotowych.

Dla Republiki Białoruś produkcja systemów dializacyjnych jest nie tylko ważna, ale także konieczna. Wynika to z faktu, że liczba pacjentów potrzebujących tych produktów to 2000 osób. W roku. W przypadku jej braku państwo będzie zmuszone kupować dializatory za granicą i płacić w obcej walucie.

Według danych dostarczonych przez specjalistę ds. hemodializy z centrum hemodializy w Czwartym Miejskim Szpitalu Klinicznym w Mińsku, w Republice Białorusi istnieje roczna potrzeba leczenia około 2000 osób. Ponadto każdy z pacjentów musi odwiedzać centrum hemodializy około trzy razy w tygodniu, co wymaga około 150 dializatorów na pacjenta rocznie. Tak więc całkowite zapotrzebowanie republiki wynosi do 300 tysięcy zestawów do dializy rocznie.

Szacuje się, że aby zaspokoić potrzeby krajów WNP rocznie potrzeba ponad 10 milionów dializatorów. Te badania dotyczące potrzeb dializatorów zostały przeprowadzone wstępnie w okresie istnienia Związku Radzieckiego i nie uległy większym zmianom.

Dla Białorusi, która jest jednym z nielicznych krajów na świecie (są ich cztery - Niemcy, Japonia, USA i Białoruś), gdzie produkowane są dializatory, istnieje niepowtarzalna okazja zakupu ich po niskiej cenie w porównaniu z światowe ceny dializatorów.

Ten rodzaj produkcji istnieje tylko w czterech krajach. W firmie Fresenius (pionier tej technologii) w Niemczech znajdują się cztery linie produkcyjne dializatorów, w Japonii dwie linie, w USA dwie linie (ale pracuje tylko jedna) oraz na Białorusi dwie linie.

Analiza rynków zbytu produktów JV „Frebor” pokazuje, że na rynek krajowy Republiki Białoruś trafia nie więcej niż 6% całkowitej ilości wyrobów gotowych. Głównymi odbiorcami wyrobów medycznych są przede wszystkim placówki medyczne, systemy Ministerstwa Zdrowia.

Rysunek 2.2 - Struktura sprzedaży produktów JV "Frebor"

Zwolnienie gotowych produktów odbywa się do przedsiębiorstw inne formy własność Borysowa PO « Ekran", « Oblkoopnigtorg „Mińsk, LLC « Komunikator „Borisov, LLC « Panacea ”, itp. Udział dostaw do tych przedsiębiorstw wynosi 4%.

Należy zaznaczyć, że głównym odbiorcą produktów Frebor JV jest firma Fresenius czyli 90% całkowitego wolumenu, tj. produkty trafiają na rynek zewnętrzny, a tylko niewielka część 6% trafia do Rosji i na Litwę. Strukturę sprzedaży produktów JV „Frebor” przedstawiono na rysunku 2.3.

2.3 Analiza struktury organizacyjnej kierownictwa JV "Frebor"

Struktura organizacyjna JV „Frebor” obejmuje aparat zarządzania (usługi zarządzania) oraz bezpośrednio jednostki produkcyjne.

Najwyższym organem przedsiębiorstwa jest Walne Zgromadzenie Uczestników. Składa się z sześciu reprezentantów, po trzech reprezentantów z każdego uczestnika. Walne zgromadzenie uczestników wypracowuje ogólny kierunek rozwoju gospodarczego i rozwój społeczny przedsiębiorstw, ustala tryb podziału zysku netto, decyduje w sprawie wartościowe papiery na wniosek szefa spółki, o zakupie papierów wartościowych innych spółek, postanawia o tworzeniu i zakończeniu działalności oddziałów, spółek zależnych i innych odrębnych oddziałów.

Walne zgromadzenie uczestników na swoich posiedzeniach rozpatruje i rozstrzyga sprawy należące do jego kompetencji, jednakże działalność rady nie jest dopuszczalna w czynnościach operacyjno-administracyjnych administracji. O wszystkich sprawach działalności operacyjnej przedsiębiorstwa decyduje kierownik przedsiębiorstwa i wyznaczeni przez niego zastępcy, naczelnicy wydziałów aparatu zarządzania, warsztatów, wydziałów, sekcji itp., a także brygadziści.

Dyrektor techniczny zakładu prowadzi politykę techniczną, wyznacza główne kierunki w zakresie projektowania wyrobów i technologii, opracowuje obiecujące kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, koordynuje prace badawczo-rozwojowe nad wprowadzaniem nowych urządzeń i technologii.

Dyrektor handlowy kieruje i realizuje politykę marketingową i sprzedażową ukierunkowaną na rozwiązywanie problemów przyspieszonej sprzedaży produktów poprzez badanie rynku i dostosowywanie się do niego, produkcję, opracowuje długofalową strategię marketingową. Dyrektor handlowy zarządza zaopatrzeniem materiałowo-technicznym i sprzedażą produktów, pracą mieszkaniową i usługami komunalnymi itp.; rozwiązuje problemy organizacyjne sprzedaży produktów; kieruje działem organizacji pracy i wynagrodzenie oraz dział personalny; odpowiada za koordynację pracy zarówno zakładów produkcyjnych, jak i innych działów firmy Frebor JV, jest bezpośrednio odpowiedzialny za wdrożenie, funkcjonowanie i doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania, a także odpowiada za określenie i wdrożenie polityki jakości i ochrony środowiska na Frebor JV oraz realizacja zadań zgodnie z normami ISO 9001, ISO 13485 i ISO 14001 dla przedsiębiorstwa.

Zastępca Dyrektora ds. Ogólnych kieruje pracami nad terminowym zaopatrzeniem produkcji głównej i pomocniczej w zasoby materiałowe, pracę służby transportowej zakładu.

Kierownik działu personalnego prowadzi prace nad polityką personalną, rozwiązuje sytuacje konfliktowe powstałe między administracją a kolektywem pracowniczym przedsiębiorstwa, a także inne kwestie ekonomiczne i ekonomiczne przewidziane w statucie przedsiębiorstwa.

Dział planowania i ekonomii opracowuje roczne, kwartalne plany przedsiębiorstwa i poszczególnych sklepów, monitoruje ich realizację, określa sposoby usuwania braków, organizuje i usprawnia planowanie wewnątrzzakładowe i wewnątrzzakładowe, opracowuje standardy tworzenia ekonomicznych funduszy motywacyjnych, utrzymuje statystyki operacyjne, analizuje wydajność głównych jednostek, warsztatów i fabryk, opracowuje i przedstawia do zatwierdzenia projekty, ceny nowych produktów, opracowuje i wdraża najlepsze praktyki w zakresie organizacji planowania gospodarczego itp.

Podobne dokumenty

praca dyplomowa, dodana 18.06.2010 r.


Analiza systemu zarządzania jakością w OJSC Kazanorgsintez. Monitorowanie głównych problemów związanych z systemem zarządzania jakością organizacji, opracowywanie zaleceń dotyczących ich eliminacji. Opis stanowiska kierownika działu kontroli jakości.

praca dyplomowa, dodana 26.04.2014


Struktura systemu zarządzania jakością, zasady i kierunki jego działania, znaczenie w przedsiębiorstwie. Wymagania systemowe zgodnie z normami ISO. Zadania rozwiązywane przez funkcjonowanie SZJ. Opracowanie procedury oceny istotnych wymagań klienta.

praca semestralna, dodana 14.04.2010


Istota, koncepcja i treść systemu zarządzania jakością. Analiza zarządzania jakością i opracowanie zaleceń dotyczących jego poprawy w JSC „Nefteyuganskiy Khlebokombinat”. Doświadczenie krajowe i międzynarodowe w doskonaleniu systemu zarządzania jakością.

praca dyplomowa, dodana 10.02.2012


Aspekty teoretyczne opracowanie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Analiza systemu zarządzania jakością OOO "Megaplast". Analiza kondycji finansowej i jakości produktów, wyniki badań w zakresie systemów zarządzania jakością.

praca dyplomowa, dodana 05/06/2010


Charakterystyka organizacyjna przedsiębiorstwa SA „SPZ”. Istota i treść systemu zarządzania jakością. Rekomendacje dotyczące jej doskonalenia w firmie. Działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa i zdrowia pracowników jako czynnik wpływający na jakość produktów.

praca semestralna, dodana 30.06.2012


Główne cechy jakości. Historia powstania i rozwoju systemu zarządzania jakością. Pojęcie i istota procesów. Kierunki firmy. Ocena skuteczności stosowania systemu zarządzania jakością w działalności Dogmash LLP.

praca semestralna, dodana 20.12.2012


Koncepcje i wskaźniki oceny poziomu jakości produktów, rodzajów i metod kontrola techniczna jakość. Cele i zasady rozwoju, tworzenia i certyfikacji systemu zarządzania jakością produktu w przedsiębiorstwie, kalkulacja kosztów i ocena ekonomiczna.

praca dyplomowa, dodana 06.09.2010


Istota systemu zarządzania jakością, ocena jego skuteczności w przedsiębiorstwie na przykładzie firmy „Dom Ubezpieczeń VSK”. Rozwój pomysłów na jakość. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna firmy. Tworzenie systemu zarządzania jakością.

praca semestralna dodana 26.06.2014


Wdrożenie systemu zarządzania jakością. Certyfikacja systemów zarządzania jakością (ISO 9000), zarządzania środowiskowego (ISO 14000), systemów zarządzania BHP organizacji (OHSAS 18 001:2007) na przykładzie JSC „Lenta”.

Teoretyczne i metodologiczne aspekty systemu zarządzania jakością a konkurencyjność organizacji. Istota i treść międzynarodowych standardów systemu zarządzania jakością. Rola systemu zarządzania jakością w zwiększaniu konkurencyjności.

Podziel się swoją pracą w mediach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiadała, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować
1816.		Modernizacja systemu zarządzania jakością w Avto-Stil LLC	120,45 KB
	Poprawa jakości jest niemożliwa bez zmiany podejścia do jakości na wszystkich poziomach. Wezwania do poprawy jakości nie mogą zostać zrealizowane, jeśli liderzy na różnych szczeblach nie uznają jakości za sposób życia.
20360.		ANALIZA I OCENA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA	231,25 KB
	Celem pracy jest analiza efektywności systemów jakości w produkcji, czyli ujawnienie koncepcji systemu jakości, jak funkcjonuje on w przedsiębiorstwie. W tym celu konieczne jest przestudiowanie całego systemu zapewniania jakości i związanej z nim dokumentacji, a także sposobów kontroli wykonywania przez jednostki oddolne ich funkcji; ocenić koszty jakości, rozważyć metody oceny jakości ogólnie i konkretnie dla przedsiębiorstwa, podkreślić rolę certyfikacji i normalizacji w zarządzaniu jakością.
20377.		WDROŻENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ HAASP (NA PRZYKŁADZIE SPÓŁKI „SLADKOEZHKA”)	303,7 KB
	Podstawą metodologiczną badania były metody analizy porównawczej, systemowej, sytuacyjnej. Praca została wykonana przy użyciu szerokiej gamy metod abstrakcyjno-logicznych, obliczeniowo-statystycznych, graficznych i matematycznych: analiza logiczno-historyczna, indukcja i dedukcja, porównanie, metoda abstrakcji naukowej, prognozowanie, kompilacja tabel i ich opis, konstrukcja wykresów , wykresy, diagramy.
1472.		Ocena funkcjonowania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie OJSC „Neftekamskneftekhim”	3,29 MB
	W krajach uprzemysłowionych wiele firm i przedsiębiorstw stosuje systemy jakości, które z powodzeniem zapewniają wysoką jakość i konkurencyjność ich produktów. W większości są to systemy podobne do krajowych zintegrowanych systemów zarządzania jakością produktów, ale w przeciwieństwie do nich są znacznie bardziej efektywne.
13969.		Studium Systemu Zarządzania Jakością firmy "Kama - Handel"	367,97 KB
	1 8 zasad systemu zarządzania jakością jako podstawa doskonalenia systemu zarządzania jakością w firmie OOO Kamatrade. Podejmowanie właściwych decyzji jest zawsze wyzwaniem dla organizacji i tylko korzystanie z informacji opartych na dowodach, doświadczenia i intuicji może pomóc. Aby to zrobić, konieczne jest zorganizowanie poszukiwania faktów charakteryzujących niespójności, z których w przeważającej większości są dane statystyczne, opracowanie metod analizy i przetwarzania danych w celu zidentyfikowania podstawowych ...
1327.		Główne kierunki wdrożenia systemu zarządzania jakością w OAO „Nomos Bank”	375,59 KB
	Rozwój przedsiębiorstw w realnym sektorze gospodarki wymaga stworzenia stabilnego systemu bankowego w Rosji, którego najważniejszą cechą jest terminowe i pełne zaspokojenie potrzeb prawnych i osoby fizyczne o przyciąganiu i lokowaniu środków...
16643.			10,96 KB
	Reforma sektora edukacji, doskonalenie systemu kształcenia zawodowego i zatrudnianie absolwentów to palące problemy każdego rosyjskiego szkolnictwa wyższego. instytucja edukacyjna... Dlatego w uczelnianym systemie zarządzania jakością duże znaczenie ma proces wspomagania zatrudniania absolwentów na rynku pracy. W ramach GOU VPO ChelSU obszarem tym zajmuje się specjalne centrum serwisowe ...
5341.		Doskonalenie systemu zarządzania jakością na przykładzie warsztatu przygotowawczego LLC „Neftekamsk Tire Plant SSC”	443,23 KB
	Jakość produktu jest jednym z najważniejszych kryteriów funkcjonowania przedsiębiorstwa na stosunkowo nasyconym rynku i panującej konkurencji pozacenowej. Podnoszenie poziomu technicznego i jakości produktów determinuje tempo postępu naukowo-technicznego
16688.		POTRZEBA „PROCESU UŁATWIENIA ZATRUDNIENIA ABSOLWENTÓW” W RAMACH SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ	11.02 KB
	Reforma sfery edukacji, doskonalenie systemu szkolenia zawodowego i zatrudnianie absolwentów to pilne problemy każdej rosyjskiej uczelni. Dlatego w systemie zarządzania jakością uczelni proces wspomagania zatrudnienia absolwentów na rynku pracy ma ogromne znaczenie…
21004.		OKREŚLENIE EFEKTYWNOŚCI EKONOMICZNEJ WDROŻENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W MAGAZYNIE NAPRAWCZEJ LOKOMOTYW	282,98 KB
	Efektywność całego transportu kolejowego zależy w dużej mierze od powodzenia działalności produkcyjnej i finansowej lokomotywowni. W obecnych warunkach specjaliści potrzebują wiedzy i umiejętności, aby ocenić zapobiegną szkodę i koszty jakościowe, określić efektywność ekonomiczną projektów inwestycyjnych i opracować środki mające na celu poprawę jakości produktów. Praca kursu analizuje wydajność dostawców na podstawie oceny ocenianej przez dostawcę silników elektrycznych pod względem ekonomicznym ...

Ponieważ przedsiębiorstwo OJSC „Geomash” nie reguluje uprawnień produkcyjnych i obowiązków pracowników BUK, konieczne jest opracowanie opisu stanowiska pracy dla tego działu.

Opis stanowiska opracowuje kierownik działu dla jego bezpośrednich podwładnych.

Opisy stanowisk na stanowiska bezpośrednio mu podległe są zatwierdzane przez Dyrektora Generalnego OJSC Geomash.

Pierwsza kopia opisu stanowiska dla każdego pracownika jest przechowywana w dziale personalnym, druga jest na czele działu, trzecia jest u pracownika.

Opisy stanowisk dla pracowników BUK muszą być opracowane zgodnie z przepisami obowiązującymi w jednostce. Zbiór opisów stanowisk powinien obejmować wszystkie funkcje jednostki i równomiernie rozłożyć obciążenie pracą wśród pracowników z uwzględnieniem ich kwalifikacji.

Każdy opis stanowiska zawiera jednoznaczną definicję tego, czym ta praca różni się od wszystkich innych stanowisk. Odpowiedzialność za kompletność dostarczenia organizacji opisów stanowisk spoczywa na kierowniku działu personalnego.

Również dla pracowników przedsiębiorstwa konieczne jest opracowanie matrycy odpowiedzialności, która określi, kto w organizacji jest związany z danym procesem, a także określi osoby odpowiedzialne za ten proces.

Tabela 2 - Macierz podziału odpowiedzialności w systemie zarządzania jakością OJSC „Geomash”

	Nazwa procesu	Odpowiedzialne osoby
Dyrektor Generalny OJSC „Geomash”	Kierownik BUK	Kierownik Działu Kontroli Jakości	Kierownik FSO	Główny technolog
	Zarządzanie dokumentacją systemu zarządzania jakością
	Analiza SZJ przez kierownictwo
	Procedura zapewnienia przedsiębiorstwu personelu o wymaganych kwalifikacjach
	Szkolenie personelu
	Procedury utrzymania w sprawności technicznej urządzeń technologicznych
	Procedura i organizacja produkcji urządzeń i narzędzi technologicznych, ich zapewnienie produkcji
	Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby energetyczne
	Zarządzanie informacjami technicznymi
	Procedura opracowania, rejestracji, uzgodnienia, zatwierdzenia i analizy planu techniczno-finansowego
	Tryb opracowywania, koordynowania i zatwierdzania planu środków organizacyjno-technicznych”
	Procedura rejestracji umowa uzupełniająca do wytwarzania produktów
	Procedura opracowywania procesów technologicznych
	Procedura opracowania, koordynacji, zatwierdzenia dokumentacji projektowej
	Analiza, ocena i wybór dostawcy
	Procedura kontroli przychodzącej materiałów, surowców, półproduktów i komponentów
	Planowanie produkcji i zapewnienie operacyjnego zarządzania produkcją
	Procedura kontroli i testowania produktów w procesie produkcyjnym
	Kontrola przyrządów pomiarowych i sprzętu badawczego
	Audyty wewnętrzne
	Zarządzanie produktami niezgodnymi podczas produkcji
	Obsługa posprzedażna produktów
	Działania korygujące i zapobiegawcze
Uwaga: O - odpowiedzialny; I - poinformowany; Y- Uczestnik

Polityka jakości OJSC „Geomash” ma na celu: jakość wykonania wszystkie rodzaje działalności przedsiębiorstwa w celu wypełnienia zobowiązań umownych.

Rezultatem takiej polityki może być zygzakowaty rozwój przedsiębiorstwa, a nie bezpośredni ruch w kierunku określonego celu.

Geomash OJSC musi przestrzegać strategii różnicowania ze względu na różne preferencje klientów. Przewaga konkurencyjna organizacji będzie tym bardziej namacalna.

Polityka firmy w zakresie zapewnienia jakości produktów powinna opierać się na następujących podstawowych zasadach:

• - orientacja na klienta;
• - przywództwo szefa;
• - zaangażowanie pracowników;
• - ciągłe doskonalenie;
• - obopólnie korzystne relacje z dostawcami.

Na tej podstawie należy opracować cele dla wyższej kadry zarządzającej na przyszłość i wyznaczyć osobę odpowiedzialną. Cele jakościowe powinny być mierzalne i zgodne z polityką jakości. Cele jakościowe najwyższego kierownictwa na 2016 rok podsumowano w Tabeli 3.

Tabela 3? Cele najwyższej jakości zarządzania na 2016 rok

Perspektywy		Wskaźniki	Kryteria	Odpowiedzialny wykonawca
Budżetowy		Oszczędzanie energii	2 690 tysięcy rubli.	Główny inżynier
Rynek	Nowy produkt	Tworzenie nowych typów sprzętu wiertniczego	Zgodnie z planem B+R na 2016 rok	Główny inżynier
Procesy	Niższe koszty produkcji	Zmniejszenie pracochłonności, skrócenie cyklu produkcyjnego wytwarzania wyrobów dzięki wprowadzeniu rozwiązań konstrukcyjnych i technologicznych	Oszczędność 1300 tysięcy rubli.	Główny inżynier
Budżetowy		Zmniejszenie pracochłonności w wyniku rewizji norm czasowych	Oszczędność 480 tysięcy rubli.	Zastępca gen. dyrektor ds. ekonomicznych.
Budżetowy
Procesy		Skrócenie czasu likwidacji roszczeń konsumenckich	Do 8,5 dnia	Zastępca gen. dyrektor ds. jakości
Budżetowy		Obniżenie kosztów usunięcia wad wewnętrznych
Procesy	Wzrost wolumenu produktów rynkowych	Wzrost wydajności pracy		Zastępca gen. Dyrektor Produkcji i MTO
Jakość zakupów	Ilość zakupionych produktów spełniających wymagania dokumentacji technicznej	Nie mniej niż 92%	Zastępca gen. Dyrektor Produkcji i MTO
Większa satysfakcja klienta	Wzrost liczby zamówień składanych w terminie uzgodnionym z konsumentem		Zastępca gen. Dyrektor Produkcji i MTO
Procesy	Wprowadzenie nowych technologii w procesy produkcji	Zmniejszenie pracochłonności, skrócenie cyklu produkcyjnego wytwarzania produktów dzięki wprowadzeniu nowych technologii	Oszczędność 300 tysięcy rubli.	Zastępca gen. Dyrektor ds. Rozwoju i Modernizacji
Budżetowy		Spadek liczby pracowników OJSC „Geomash”
Procesy	Zapewnienie przedsiębiorstwu personelu o wymaganych kwalifikacjach	Wyślij pracowników na studia na uniwersytecie w odlewni		Asystent gen. Dyrektor HR

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić, że:

• - polityka jakości jest zgodna z celami organizacji;
• - zawierać zobowiązanie do spełniania wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością;
• - stworzył podstawy do wyznaczania i analizowania celów jakościowych;
• - muszą być przekazane personelowi przedsiębiorstwa i zrozumiałe dla niego;
• - został przeanalizowany pod kątem ciągłej przydatności.

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić, że cele jakościowe są ustalane na odpowiednich działach i poziomach.

Tworząc mapę procesu, prowadzona jest jego dokumentacja, dzięki czemu organizacja ma możliwość zarządzania tym procesem, wprowadzania w nim zmian, oceny skuteczności i efektywności procesu.

Mapa procesu powinna przedstawiać proces z kompletnością niezbędną do uzyskania trwałych i akceptowalnych wyników procesu. Na mapie procesów nie jest konieczne wskazywanie wszystkich szczegółów, które wykwalifikowani pracownicy muszą znać sami. Dlatego kolejnym celem mapy procesu jest rozwiązanie „problemów szwów” między działami zaangażowanymi w proces. Wyniki pracy jednego działu (lub komórki organizacyjnej) muszą być w pełni zgłaszane przez kolejny dział, a wyniki te muszą być wystarczające do wykonania pracy. „Wyjścia” jednego działu muszą w pełni odpowiadać „wejściom” drugiego. Aby zapewnić takie „dokowanie”, opracowywana jest mapa procesów. Mapę procesów „Zarządzanie systemem zarządzania jakością” OJSC „Geomash” przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4- Mapa procesu „Zarządzanie systemem zarządzania jakością”

Oznaczenie i nazwa procesu	Zarządzanie systemem zarządzania jakością
Stan procesu	Proces zarządzania
P. GOST ISO 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Cel procesu	Ciągłe doskonalenie SZJ firmy
Kierownik procesu	Kierownik Działu Kontroli Jakości
Uczestnicy procesu	Menedżerowie procesów; Liderzy jednostki strukturalne
Elementy procesu (główne czynności)	Planowanie operacji, doskonalenie i zarządzanie SZJ; Zarządzanie procesami SZJ w przedsiębiorstwie; Dokumentowanie i zarządzanie dokumentacją SZJ przedsiębiorstwa; Planowanie i dokumentowanie ... Zakład musi posiadać i wdrożyć racjonalny system gromadzenia, rozliczania, przetwarzania, analizowania i przechowywania danych informacyjnych o jakości produktów przez określony czas; Aby zapewnić wymaganą jakość każdego rodzaju produktu, przedsiębiorstwo musi prowadzić oddzielny system zarządzania jakością produktu; - doskonalenie zaopatrzenia materiałowo-technicznego powinno odbywać się poprzez umiejętność znalezienia odpowiednich dostawców, zwiększenia zainteresowania każdego dostawcy oraz nawiązania z nimi bliskich kontaktów o wieloaspektowym charakterze; - działania zarządcze powinny być skuteczne i prowadzone w odniesieniu do wszystkich etapów cyklu życia produktu; - system zarządzania jakością produktu można uznać za skuteczny, gdy wytwarzane produkty spełniają wymagania klienta i obecność skutecznego systemu zarządzania jakością produktu jest uznana przez klienta; - stworzenie systemu ustawicznego szkolenia w zakresie zarządzania jakością produktów i edukacji wszystkich pracowników; - system zarządzania jakością produktu powinien być jasny dla wszystkich; - przyciągnięcie znacznie szerszego kręgu pracowników do grup jakościowych oraz zwiększenie ich aktywności i wydajności pracy; - rozszerzenie i wdrożenie całego szeregu środków zapewniających wdrożenie czynnika ludzkiego w stosunkach przemysłowych i społecznych; - wykorzystanie specjalistów z zakresu zarządzania jakością produktu przy wykonywaniu wszelkich prac mających na celu doskonalenie systemu zarządzania jakością produktu. Dane wyjściowe do przeglądu zarządzania powinny zawierać następujące informacje: - wyniki kontroli jakości; - informacje zwrotne od konsumentów; - wydajność procesu i zgodność produktu; - stan działań zapobiegawczych i naprawczych; - działania następcze wynikające z poprzedniego przeglądu zarządzania; - zmiany, które mogą wpłynąć na system zarządzania jakością; - zalecenia dotyczące poprawy. Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania powinny obejmować wszystkie decyzje i działania związane z: - poprawa skuteczności systemu zarządzania jakością i jego procesów; - doskonalenie produktu zgodnie z wymaganiami klienta; - wymagania dotyczące zasobów. Wnioski na rozdział: ogólnie rzecz biorąc, wdrożenie wszystkich proponowanych środków mających na celu poprawę systemu zarządzania jakością w OJSC „Geomash” zwiększy wewnętrzną i zewnętrzną niezawodność przedsiębiorstwa, zwiększy konkurencyjność i poprawi jakość produktów.

Jeśli zauważysz błąd w tekście, zaznacz słowo i naciśnij Shift + Enter

Trwały sukces organizacji osiąga się dzięki jej zdolności do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów i innych zainteresowanych stron w sposób zrównoważony i zrównoważony. Trwały sukces można osiągnąć poprzez efektywne zarządzanie organizacją, poprzez świadomość organizacji otoczenia jej istnienia, poprzez szkolenia i właściwe stosowanie ulepszeń i/lub innowacji.

Wprowadzenie systemu zarządzania jakością daje przedsiębiorstwu: po pierwsze, przepływ przepływów informacji w przedsiębiorstwie jest „uporządkowany”, ujednolicony, zidentyfikowany, zarejestrowany, za pomocą oficjalnych dokumentów regulacyjnych. Gwarantuje to, że produkty i towarzysząca im dokumentacja spełniają wymagania konsumentów. Po drugie, personel jest szkolony i szkolony. Po trzecie, dokumentacja jest łatwa do prześledzenia, a wynik na wyjściu staje się tak samo przejrzysty. Po czwarte, przedstawiane są dowody skuteczności (dokumenty potwierdzające zgodność lub niezgodność produktu z oczekiwaniami konsumenta), odzwierciedlane są plany, intencje i, co ważne, konsekwencje decyzji. Dzięki temu zarząd może szybko dostosować swoje działania - aż do zamknięcia wszystkich spraw. Po piąte, ustalane są kryteria oceny wyboru kontrahentów – dostawców i wykonawców – oraz opracowywana jest niezbędna dokumentacja. Po szóste przeprowadzane są specjalne kontrole - pod kątem zgodności rzeczywistej działalności przedsiębiorstwa z określonymi zasadami. Po siódme i ostatnie, opracowywane i wdrażane są zasady i metody reagowania zarówno na wykryte niespójności, jak i na potencjalne zagrożenia. W ten sposób adekwatność i skuteczność systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest regularnie i stale oceniana i w razie potrzeby podlega korektom.

Dla pomyślnego funkcjonowania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie nie można poprzestać na osiągniętym wyniku, konieczne jest przeprowadzenie stała praca doskonalenie funkcjonowania procesów systemu zarządzania jakością, poprawa jakości dostarczanych produktów i usług.

GOST R 9004: 2010 został opracowany w celu zapewnienia zgodności z ISO 9001 i zgodności z innymi standardami systemów zarządzania. Norma ta zawiera wytyczne dla organizacji, jak osiągnąć trwały sukces poprzez przyjęcie podejścia do zarządzania jakością. Ma zastosowanie do każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości, rodzaju i rodzaju działalności.

W porównaniu z ISO 9001 cele w zakresie zadowolenia klienta i jakości produktów są rozszerzone o zadowolenie wszystkich zainteresowanych stron oraz działania organizacji jako całości.

Niniejsza Norma Międzynarodowa zawiera wytyczne i zalecenia. Nie jest przeznaczony do certyfikacji ani do wykorzystania w umowach i przepisach, ani do wykorzystania jako przewodnik po wdrażaniu GOST R ISO 9001.

ISO 9004 zachęca do korzystania z samooceny jako ważnego narzędzia do oceny poziomu dojrzałości organizacji, obejmującego przywództwo przywództwa, strategię, system zarządzania, zasoby i procesy, w celu określenia mocnych stron i Słabości jak również możliwości ulepszeń i/lub innowacji.

ISO 9001 i ISO 9004 są promowane jako para wspólnie uzgodnionych standardów o podobnej strukturze. ISO 9004 zawiera wytyczne dotyczące rozwoju i ciągłego doskonalenia systemów zarządzania jakością, a ISO 9001 służy do oceny i ustalania wymagań dla systemów zarządzania jakością. ISO 9004: 2009 to obecnie inny standard niż ISO 9001. Nie jest prostym rozszerzeniem ISO 9001. Ma inną strukturę i zakres. Znajduje to również odzwierciedlenie w tytule ISO 9004: 2009, Zarządzanie trwałym sukcesem organizacji. Podejście do zarządzania jakością ”.

Nowa edycja ISO 9004 opiera się na przekonaniu, że zadowoleni klienci są podstawą sukcesu organizacji. Aby zapewnić trwały sukces, organizacja musi iść dalej i spełniać potrzeby i oczekiwania wszystkich interesariuszy. Oznacza to stosowanie zasad zarządzania jakością już w celu zapewnienia trwałego sukcesu organizacji. ISO 9004: 2009 sugeruje, że trwały sukces można osiągnąć poprzez rozsądne stosowanie ośmiu zasad zarządzania jakością poprzez proaktywne zarządzanie procesami, w tym:

Regularne monitorowanie i analiza otoczenia organizacji;

określenie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron;

Ustalenie i utrzymanie misji, wizji i wartości wynikających z potrzeb i oczekiwań interesariuszy;

Jasne ustalanie, wdrażanie i komunikowanie strategii i polityk w celu wypełnienia misji i wizji wspierających wartości;

Transformacja ogólna strategia w konkretnych celach i zadaniach, mierzonych w określonych wskaźnikach i ustalanych dla konkretnych osób;

Określanie, dostarczanie i zarządzanie zasobami wewnętrznymi i zewnętrznymi niezbędnymi do osiągnięcia celów krótko- i długoterminowych;

Dostarczanie na bieżąco produktów, które będą odpowiadać potrzebom i oczekiwaniom klientów oraz innych zainteresowanych stron;

Regularne monitorowanie, pomiary, analiza i rewizja kluczowe wskaźniki organizacje;

Ciągłe doskonalenie, innowacyjność i nauka.

Struktura ISO 9004 przeszła znaczące zmiany:

Sekcja 4 dotycząca zarządzania trwałym sukcesem organizacji jest skierowana do otoczenia biznesowego i interesariuszy. Tutaj praktycznie ISO 9004 i ISO 9001 całkowicie się rozeszły, mimo że ISO 9001 zawiera zmiany dotyczące otoczenia biznesowego wpływające na system zarządzania jakością.

Sekcja 5 dotycząca strategii i polityki analizuje misję, wizję, wartości, strategię i polityki oraz niektóre dodatki w celu wykazania ich interakcji. W tym przypadku ISO 9004 odeszło od prostej „odpowiedzialności zarządzania” ISO 9001, czyniąc tę ​​sekcję bardziej elastyczną, szerszą w zastosowaniu i bardziej spójną z najlepszymi międzynarodowymi praktykami.

Klauzula 6 dotycząca zarządzania zasobami obejmuje szerszy obszar niż odpowiednia klauzula normy ISO 9001, w tym dodatkowe zasoby: finanse, wiedza, informacja, technologia i zasoby naturalne. Dlatego ISO 9004 uwzględnia wszystkie rzeczywiste zasoby potrzebne do osiągnięcia zgodności produktu.

Klauzula 7 dotycząca zarządzania procesami jest bardziej ogólna niż równoważna klauzula ISO 9001, Dopuszczenie produktu i ma szerszy zakres. Zarządzanie procesami ISO 9004 ma zastosowanie do wszystkich procesów w organizacji, nawet obejmujących procesy zlecane na zewnątrz.

Klauzula 8 dotycząca monitorowania, zarządzania, przeglądu i rewizji obejmuje wszystkie klauzule z klauzuli 8 normy ISO 9001, z wyjątkiem klauzul dotyczących ciągłego doskonalenia, które zostały przeniesione do oddzielnego rozdziału 9.

Klauzula 9 dotycząca doskonalenia, innowacji i uczenia się w odniesieniu do klauzuli 8.5 normy ISO 9001 dodała innowacje i uczenie się - dwie bardzo ważne koncepcje dla każdej organizacji, aby osiągnąć trwały sukces.

Wdrożenie, utrzymanie i rozwój systemu zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami Międzynarodowej Normy ISO 9001:2008 przyczynia się do wzrostu efektywności i konkurencyjności działalności OJSC Nefteyuganskneftekhim. Wprowadzenie systemu zarządzania jakością znacznie zwiększa rentowność i przejrzystość przedsiębiorstwa – upraszcza przyciąganie inwestycji modernizacyjnych i rozwojowych, wyjaśnia odpowiedzialność każdego pracownika, jego znaczenie w pracy dla ogólnego wyniku NKNK.

Dostępność certyfikowanego systemu zarządzania jakością spółka akcyjna daje gwarancję konsumentom produktów i usług, że wszystkie procesy firmy są kontrolowane i zarządzane, produkty dostarczane na rynki rosyjskie i zagraniczne są jakości zgodne z wymogami norm międzynarodowych.

Nie da się jednak określić granic rozwoju systemu zarządzania jakością – w końcu, jak mówią, „nie ma granic doskonałości”.

Za dalszą efektywną pracę i rozwój Spółki Akcyjnej” Nefteyuganskneftekhim „musi być stale ulepszany. ISO 9004: 2009 zawiera wytyczne, które wykraczają poza wymagania podane w ISO 9001 i obejmują rozważenie skuteczności i wydajności systemu zarządzania jakością, a tym samym potencjału poprawy ogólnych wyników organizacji.

ISO 9004:2009 ma zastosowanie do procesów organizacji, dzięki czemu zasady zarządzania jakością, na których się opiera, można rozszerzyć na całą organizację. Celem tego standardu jest osiąganie ciągłego doskonalenia mierzonego satysfakcją klientów i innych zainteresowanych stron.

W kontekście globalnego kryzysu finansowego coraz większego znaczenia nabiera szczupła produkcja. Rzeczywiście, teraz głównym zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest nie tylko wytrzymanie tak trudnych warunków, ale także dalszy rozwój. Aby to zrobić, konieczne jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach działalności. Przede wszystkim nastąpi to poprzez optymalizację kosztów, zwiększenie produktywności dostępnych zasobów, a także poprawę jakości produktów.

Podsumowując, należy zauważyć, że analiza dokumentacji i udokumentowanych procedur w przedsiębiorstwie OJSC Nefteyuganskneftekhim wykazała następujące pozytywne aspekty:

1. Cała dokumentacja przedsiębiorstwa jest opracowywana zgodnie z Międzynarodowy standard 9001:2008;

2. Zarządzanie, analiza, aktualność udokumentowanych procedur odbywa się zgodnie z wymaganiami STP 4.2.3-01 „Zarządzanie dokumentacją SZJ”, STP 4.2.4-01 „Zarządzanie zapisami”, STP 8.3-01 „Zarządzanie wyrobów niezgodnych”, STP 8.5. 2-01 „Procedura podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych”;

3. Oprócz wymagań normy, księga jakości zawiera dodatkowe procedury;

4. Działalność przedsiębiorstwa jest zgodna z MS ISO 14001:2004, system zarządzania BHP zgodny z wymaganiami OHSAS 18001:2007.

Z kolei badanie i ocena skuteczności wdrożenia SZJ w przedsiębiorstwie oraz ogólnie problematyka wdrożenia ujawniły następujące problemy:

1. Księga jakości nie zawiera punktu 4.2.3 (f) normy „Zapewnienie identyfikacji dokumentów pochodzenia zewnętrznego określonych przez organizację jako niezbędnych do planowania i funkcjonowania systemu zarządzania jakością;

2. Księga jakości nie zawiera procedury identyfikacji, odzyskiwania i usuwania zapisów;

3. Analizując dynamikę wskaźnika kapitał-praca, widać tendencję do spadku tego wskaźnika;

4. Ze względu na spadek popytu konsumenckiego istnieje tendencja do zmniejszania się wolumenu produkcji głównych rodzajów produktów: EPDM, neonol, styren, tlenek etylenu, polietylen.

Aby usprawnić udokumentowane procedury w przedsiębiorstwie, konieczne jest przeprowadzenie następujących działań:

1. Wprowadzenie do STP 4.2.3-01 „Zarządzanie dokumentacją SZJ” procedury identyfikacji dokumentów pochodzenia zewnętrznego, określonych przez organizację jako niezbędnych do planowania i funkcjonowania systemu zarządzania jakością;

2. Włączenie do STP 4.2.4-01 „Zarządzanie zapisami” udokumentowanej procedury identyfikacji, przywracania i wycofywania zapisów;

3. Podejmowanie niezbędnych decyzji o zwiększeniu kapitału robocizny w przedsiębiorstwie, w szczególności modernizacji produkcji i optymalizacji liczby pracowników;

4. wchodzenie na nowe rynki i poszukiwanie nowych partnerów, co może prowadzić do wzrostu wielkości produkcji głównych rodzajów produktów.

Aby usprawnić system zarządzania jakością jako całość, a także wykorzystać doświadczenia wiodących i zagranicznych przedsiębiorstw, możliwe są następujące działania:

Przejście na zintegrowany system zarządzania jakością z wykorzystaniem MS ISO 9004:2009, który zapewnia zrównoważony i innowacyjny rozwój przedsiębiorstwa;

Przejście do systemu „odchudzonej produkcji”, mającej na celu ciągłe doskonalenie organizacji i osiągnięcie jej długoterminowej konkurencyjności.

Według normy ISO 9000:2000 zasada ciągłego doskonalenia organizacji jako całości (a tym samym jej SZJ) jest jedną z 8 podstawowych zasad zarządzania jakością. Wdrażając tę ​​zasadę należy kierować się zaleceniami doskonalenia SZJ zawartymi w normie ISO 9004:2000. Istotą tych zaleceń jest to, że wszystkie systemy i procesy organizacji powinny być stale mierzone, analizowane i ulepszane. Powinny to robić zespoły procesowe, wszyscy członkowie zespołu, pod kierunkiem właścicieli i przy ogólnej koordynacji kierownictwa organizacji. Ciągłe doskonalenie prowadzi do corocznej poprawy biznesowej całej organizacji o 10-20%.

Jeśli chodzi o procesy cyklu życia, szczególną uwagę należy zwrócić na fazę badań i rozwoju produktu. Wynika to ze znanej zasady o rząd wielkości wzrostu kosztów jakości z każdym etapem zaawansowania od projektu do produkcji, dostawy wyrobów, a następnie do jego eksploatacji, czyli zapobiegania lub eliminowania błędów na etapie projektowania kosztuje 1000 rubli, to na etapie produkcji maszyny będzie kosztować 10 tysięcy rubli, na etapie instalacji i uruchomienia u klienta - 100 tysięcy rubli, podczas pracy będzie kosztować 1 milion rubli, jeśli to w ogóle możliwe.

Badania kosztów zapewnienia jakości w krajowej inżynierii mechanicznej prowadzą do podobnych wyników. Ilustrują je dane przedstawione w tabeli. 2.17.

Tabela 2.17. Wpływ kosztów całkowitych według etapów życia produktu na zapewnienie jakości

Podstawowe zasady i metody ciągłego doskonalenia jakości zostały sformułowane przez wiodące amerykańskie firmy w swoich branżach AT&T, Avon, Corp. Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Osiągnięcie zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla.

2. Utworzenie zarządu w celu poprawy jakości.

3. Zaangażowanie całego zespołu zarządzającego.

4. Zapewnienie zbiorowego udziału w podnoszeniu jakości.

5. Zapewnienie indywidualnego udziału w doskonaleniu jakości.

6. Tworzenie grup doskonalenia systemów, regulacji procesów.

7. Pełniejsze zaangażowanie dostawców w walkę o jakość.

8. Środki zapewniające jakość funkcjonowania systemu zarządzania.

9. Plany krótkoterminowe i długoterminowa strategia poprawy wyników. 10. Stworzenie systemu uznawania zasług wykonawców.

Kierunki te odzwierciedlają istotę organizacyjnych i ekonomicznych podstaw ciągłego doskonalenia jakości.

Od mniej więcej lat osiemdziesiątych metody radykalnego doskonalenia organizacyjnego zaczęły ewoluować i są coraz częściej stosowane. Są one również nazywane technikami doskonalenia procesów biznesowych (BPM). Mają charakter krótkoterminowy i mają na celu usprawnienie jednego lub więcej procesów biznesowych – głównie w zakresie zarządzania np. kosztami, zaopatrzeniem, zamawianiem, transportem produktów lub półfabrykatów, magazynowaniem, relacjami z dostawcami i konsumenci, projektowanie produktów i procesów itp. ...

Faktem jest, że skoro procesy produkcyjne w latach 50.-80. prężnie się rozwijały i mogły już zapewnić zero wad lub kilka odchyleń na milion produktów, to procesy zarządzania przedsiębiorstwem praktycznie nie zmieniły się od początku XX wieku i błąd 20% uznano za całkiem do przyjęcia. W rezultacie kierownictwo BP stało się hamulcem rozwoju organizacji i zaproponowano kilka metod ich radykalnego (o 300-1500%) ulepszenia w krótkim czasie (2-6 miesięcy).

Metodologia ta integruje podejścia, takie jak benchmarking, odnawianie procesów (reengineering), ukierunkowane ulepszenia, opracowywanie nowych procesów, procesy innowacyjne, kosztorysowanie działań i analiza całościowa w jeden logiczny sposób wprowadzania radykalnych i szybkich zmian w pojedynczym procesie biznesowym. W ankiecie organizacji produkcyjnych w Japonii, Niemczech i Stanach Zjednoczonych, SBP jest uznawane za najważniejsze podejście stosowane na całym świecie do doskonalenia organizacji. Wśród najskuteczniejszych metod znalazła się również analiza rodzajów i efektów. odbijać FMEA(Japonia), analiza Pareto (Niemcy), statystyczna kontrola procesu (USA).

Najważniejsza różnica między metodologią SBP a ciągłe doskonalenie jest to, że ta druga koncentruje się na zapobieganiu wyjątkom i błędom, podczas gdy ta pierwsza skupia się na natychmiastowym uzyskaniu rzeczy.

SBP to systematyczne wykorzystywanie zespołów wielofunkcyjnych do analizowania i ulepszania metod pracy organizacji poprzez zwiększanie wydajności, produktywności i zdolności adaptacyjnych procesów organizacyjnych.

Usprawnienie procesów biznesowych zapewni Twojej organizacji efekty pokazane w tabeli. 2.18.

Tabela 2.18. Efekty usprawnienia procesów biznesowych

Typowe przykłady ulepszeń osiągniętych dzięki UPS to:

Jakość wyjściowa poprawiona o 1000%;

Koszty ogólne zmniejszone o 30-50%;

Czas cyklu skrócony o 40-60%;

Czas dostawy skrócony z tygodni do godzin;

Liczba pomysłów generowanych przez pracowników wzrosła o 100%, a ich jakość poprawiła się o 50%;

Pojemność zwiększona o 40-60%;

Zapasy spadły o 50–70%.

Doświadczenie pokazuje, że zastosowanie SBP nawet do jednego procesu ma ogromny wpływ na całą organizację i powoduje w niej znaczne zniszczenia, a do więcej niż trzech procesów generuje tendencję do wychodzenia organizacji ze stanu kontrolowanego. Mając to na uwadze, pomimo wysokiej efektywności SBP dla poszczególnych procesów, jako całości dla organizacji, ciągłe doskonalenie może być bardziej korzystne. Obiecujące jest jednoczesne stosowanie obu podejść.

Załóżmy, że w ciągu roku organizacja, która ma około 500 wewnętrznych BP poprawiła 3 procesy z 500 o 1000%.Jednocześnie wydajność organizacji jako całości poprawiła się tylko o 6% (rys. 2.27).

Ryż. 2.27. Zmiany wskaźników z ciągłą i radykalną poprawą, a także bez poprawy i przy stosowaniu obu jego rodzajów

Porównaj te wyniki z metodologią ciągłego doskonalenia, która jest stosowana do wszystkich 500 procesów i zapewnia poprawę o 15% rocznie. Widać, że metodologia ciągłego doskonalenia przewyższa metodologię SBP o 9% rocznie i daje przewagę nad konkurencją o 10%. Ta zaleta wynika z faktu, że wszyscy pracownicy pracują nad usprawnieniem wszystkich procesów produkcyjnych i biznesowych.

Jeśli organizacja nie poprawia się, nie utrzymuje się na rynku, ale spada w tempie 5-10% rocznie w porównaniu z konkurencją, gdy się poprawiają (patrz Rysunek 2.27).

Po połączeniu radykalnej i ciągłej poprawy, uzyskana poprawa przekracza ciągłą poprawę o 60% rocznie (patrz Rysunek 2.27). Z tego powodu organizacja powinna korzystać z obu rodzajów ulepszeń, jeśli naprawdę chce być najlepsza.

Podano w tabeli. 2.19 lista kontrolna pokazuje różnice w podejściu organizacji do ciągłego i radykalnego doskonalenia.

Wyboru strategii doskonalenia dokonuje kierownictwo organizacji na podstawie analizy stanu rzeczy w organizacji. Firma inżynierska może w tym celu skorzystać z poniższej listy pytań.

1. Czy liczba konsumentów towarów i usług Twojej firmy rośnie z roku na rok?

2. Czy koszty odpadów i defektów są mniejsze niż 1% kosztów sprzedaży?

Tabela 2.19. Ciągła i radykalna poprawa

3. Czy spełniasz harmonogramy produkcji?

4. Czy trzymasz się planowanych kosztów produkcji?

5. Czy używasz tylko tych materiałów, części i podzespołów, które spełniają wymagania specyfikacji technicznych?

6. Czy tracisz mniej niż 5% czasu pracy z powodu nieobecności i nieobecności lub z innych powodów?

7. Czy roczny obrót? siła robocza mniej niż 5%?

8. Czy jesteś w stanie przyciągnąć? najlepsze ujęcia do Twojej firmy?

9. Czy wydajesz odpowiednią kwotę na szkolenie swoich pracowników, biorąc pod uwagę wielkość strat wynikających z błędów personelu?

10. Czy Twoi pracownicy wykonują swoje obowiązki przez 90% czasu pracy?

11. Czy dobrze rozumiesz wymagania swoich klientów dotyczące Twoich produktów lub usług?

12. Czy chciałbyś podnieść morale swoich pracowników?

13. Czy uważasz, że pracownicy firmy mogą pracować lepiej niż oni?

14. Czy inspekcja przychodząca odrzuca mniej niż 1% części i komponentów, które docierają do Twojego przedsiębiorstwa?

15. Czy masz mniej niż 5% pracowników produkcyjnych jako nadzorców w swoim zakładzie?

16. Czy to trwa? Praca po godzinach pracowników nieprodukcyjnych mniej niż 5% ich czasu pracy?

17. Czy uważasz, że możesz zmniejszyć? koszty produkcji i skrócić cykl produkcyjny?

18. Czy możesz pochwalić się brakiem skarg ze strony swoich klientów, jeśli liczyłeś na pochwalne recenzje?

19. Czy tempo wzrostu wydajności pracy w Twojej firmie w ciągu ostatnich 5-10 lat jest wyższe niż tempo wzrostu inflacji?

20. Czy tempo wzrostu Twoich dywidend wypłacanych z akcji było wyższe niż tempo wzrostu inflacji w ciągu ostatnich 5 lat?

Odpowiedź pozytywną („tak”) należy ocenić na 1 punkt. Na podstawie wyników oceny odpowiedzi na wszystkie pytania w postaci sumy punktów można sformułować następujące rekomendacje.

18-20 - firma działa dobrze. Ciągłe doskonalenie musi być prowadzone jak zwykle, aby nadążyć za konkurencją.

14-17 - należy zintensyfikować proces ciągłego doskonalenia.

10-13 - konieczne jest wyodrębnienie 1–2 produkcji lub BP, które w największym stopniu pogarszają pracę przedsiębiorstwa i zastosowanie do nich metodologii SBP wraz z ciągłym doskonaleniem innych procesów. Następnie zastosuj SBP dla 1–2 innych PP lub PSU. Powtarzaj cykl, aż liczba punktów osiągnie 18-20.

0-9 - przy pomocy kluczowych jednostek produkcyjnych lub BP sprowadź liczbę punktów do 10-13. Następnie zastosuj zalecaną powyżej strategię.

Metodologia Radical Business Process Improvement (BPM) może być podzielona na 5 podprocesów zwanych fazami.

Faza I. Organizacja prac nad doskonaleniem. Zespół doskonalenia administracji uczy się metodologii SBP, wybiera krytyczne procesy i wyznacza ich właścicieli. Właściciel procesu tworzy Zespół Doskonalenia Procesu (PCT), który ustala granice procesu, mierzalne parametry dla całego procesu, identyfikuje cele doskonalenia procesu i opracowuje plan projektu.

Etap II. Zrozumienie procesu. Niestety większość procesów biznesowych nie jest udokumentowana, a jeśli tak, to często nie są zgodne z tą dokumentacją. Podczas tej fazy PCB dokonuje przeglądu istniejącego procesu („tak jak jest”), weryfikuje zgodność z aktualnymi procedurami, zbiera dane dotyczące kosztów i czasu cyklu oraz dopasowuje codzienne czynności do procedur.

Ta faza składa się z 6 akcji:

Budowanie diagramów (schematów blokowych) przepływów procesów;

Przygotowanie modelu symulacyjnego;

Systematyczna kontrola procesu;

Analiza kosztów procesu i czasu cyklu;

Wdrożenie szybkiego przystawki;

Dostosowanie procesu do procedur.

Celem Fazy II jest szczegółowe zbadanie procesu i jego elementów (koszt, czas cyklu, czas przetwarzania, poziom błędów itp.). Schemat blokowy i model symulacyjny istniejącego procesu (model procesu „tak jak jest”) będą przydatne do ulepszenia go w fazie III.

Faza III. Usprawnienie procesu. Aby zrozumieć różnicę między przeprojektowaniem procesu, benchmarkingiem i rozwojem nowego procesu (przeprojektowaniem procesu), skupmy się na fazie III, w której stosowane są wszystkie 3 z tych metodologii.

Faza racjonalizacji jest najważniejsza dla usprawnienia procesów biznesowych. To tutaj wypracowywana jest metodologia UBP, faktycznie wykorzystywane są zdolności twórcze członków UWB.

Faza racjonalizacji składa się z 6 działań (rysunek 2.28):

Przeprojektowanie procesu;

Opracowanie nowego procesu;

Analiza porównawcza;

Analiza usprawnień, kosztów i ryzyka;

Wybór preferowanych procesów;

Wstępne planowanie wdrożenia.

Ta faza wykorzystuje 3 różne podejścia.

1. Przeprojektowanie procesu (ukierunkowane usprawnienia, przeprojektowanie procesów).

2. Opracowanie nowego procesu (proces innowacji).

3. Analiza porównawcza.

Przeprojektowanie procesu. Takie podejście (tabela 2.20) eliminuje różne odpady w istniejącym procesie, jednocześnie skracając czas cyklu i poprawiając wydajność. Po przeprojektowaniu schematu przepływu procesu, automatyzacja i technologia informacyjna są wykorzystywane do maksymalizacji zdolności procesu do poprawy wydajności, produktywności i zdolności adaptacyjnych. Przeprojektowanie procesu jest czasami nazywane ukierunkowanym doskonaleniem, ponieważ koncentruje się na istniejącym procesie. Przeprojektowanie skutkuje ulepszeniami w zakresie od 300-1000%.

Tabela 2.20. Przeprojektowanie procesu

Opracowanie nowego procesu. Nowa metodologia projektowania procesów zaczyna się od stworzenia idealnego modelu procesu. Następnie opracowywany jest nowy proces, który implementuje ten model. Uwzględnia to najnowsze postępy w mechanizacji, automatyzacji, informatyzacji i technologia informacyjna które są dostępne, co skutkuje poprawą o 700-2000%. Rozwój nowego procesu jest czasami określany jako proces innowacji, ponieważ jego sukces jest w dużej mierze oparty na innowacyjności i kreatywności członków PCB lub na przeprojektowaniu procesu.

Analiza porównawcza. To bardzo popularne narzędzie pozwala porównać istniejący proces z najlepszym analogicznym procesem w jednej lub różnych branżach.

Nie wszystkie procesy przechodzą przez przeprojektowanie, opracowanie nowych wariantów i benchmarking. W zależności od przypadku stosuje się jedną, dwie lub wszystkie z trzech wymienionych metodologii.

Przeprojektowanie procesu jest najczęściej stosowane, ponieważ ma tendencję do obniżania ryzyka i kosztów. Typowe wyniki tego podejścia to 200-1000% poprawy dla około 70% procesów biznesowych.

Opracowanie nowego procesu, zapewniającego największy stopień ulepszeń, jest najbardziej kosztownym i czasochłonnym wdrożeniem, ale wymaga wysoki stopień ryzyko. Często tworzenie nowego procesu wiąże się z restrukturyzacją działów i jest wysoce destrukcyjne dla organizacji. Większość organizacji może skutecznie wdrożyć tylko jedną zmianę tej wielkości na raz.

Analiza porównawcza zapewnia sprawdzoną metodologię pomiaru wydajności, którą można wykorzystać do oceny i wyboru szeregu alternatyw. Król benchmarku przydaje się w około 10% przypadków.

Faza IV. Wdrażanie, pomiar i kontrola. W tej fazie zespół zajmuje się „instalacją” wybranych systemów procesowych, pomiarowych i kontrolnych. Nowe systemy pomiaru i kontroli powinny zapewniać pracownikom informację zwrotną, aby odczuli wyniki już wprowadzonych ulepszeń i dalej ulepszali proces.

Ta faza składa się z następujących 5 akcji:

Ostateczne planowanie wdrożenia;

Wdrożenie nowego procesu;

Tworzenie systemów pomiarowych w procesie;

Stworzenie systemu informacji zwrotnej;

Określanie kosztu złej jakości.

Faza V. Ciągłe doskonalenie. Teraz, gdy metryki procesu uległy drastycznej zmianie, proces musi nadal się doskonalić, ale zwykle w znacznie wolniejszym tempie (10–20% rocznie). Podczas tej części cyklu właściciel procesu będzie monitorował wydajność, produktywność i adaptacyjność całego procesu. Zespoły doskonalące w działach (naturalne grupy robocze), każdy we własnym obszarze działania, będą stale pracować nad doskonaleniem swojej części procesu. To jest najbardziej akceptowalne podejście.

Przeanalizujmy wyniki SBP uzyskane w niektórych organizacjach.

McDonnel Douglas obniżył koszty ogólne o 20-40%; zapasy zostały zmniejszone o 30–70%; koszt materiałów zmniejszony o 5-25%; jakość poprawiła się o 60–90%; koszty administracyjne zostały zredukowane o 20-40%.

Federal-Mogul skrócił czas cyklu rozwoju z 20 tygodni do 20 dni roboczych, przy 75% skróceniu czasu produkcji.

Morton International Castings zmniejszył zapasy wyrobów gotowych i surowców o 10-20%; czas cyklu poprawiony o 10-15%.

Colgate Palmolive obniżył koszty zarządzania zamówieniami i dystrybucji o 25%; liczba sprzedaży wzrosła dzięki lepszej obsłudze klienta.

Liczba magazynów w Grand Met została zmniejszona z 24 do 8; zakres usług dla konsumentów został zwiększony o 30%; Skrócone czasy cyklu zarządzania zamówieniami / dostawami.

Literatura

1. ISO 9001-2000. System zarządzania jakością. Wymagania.

2. Ogvozdin V.E. Kontrola jakości. Podstawy teorii i praktyki. - M .: Delo and Service, 2002.

3. ISO 9000-2000. System zarządzania jakością. Podstawy i słownictwo.

4. Mescon MH, Albert M., Hedouri F. Podstawy Zarządzania / Per. z angielskiego - M .: Delo, 1992.

5. Ogólne zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów / Gludkin OP, Gorbunov NM, Gurov AI, Zorin Yu.V. / Ed. O. P. Gludkina. - M .: Radio i komunikacja, 1999.

6. Koreshkov V.N., Gorbar A.V. Do managera o zarządzaniu jakością. - Mińsk: Bel-GISS, 2001.

7. Technologia sterowania technicznego w inżynierii mechanicznej. Instrukcja obsługi / W ramach ogólnych. wyd. VN Chupyrina. - M .: Wydawnictwo norm, 1990.

8. ISO 9004-2001. System zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące poprawy wydajności.

9. Procedura wdrażania systemu zarządzania jakością w organizacji // Metody zarządzania jakością. - 2001. - nr 10.

10. Virsan V. Mocne i słabe strony standardów Seria ISO 9000 nowa wersja: strategia wdrożenia // Standardy i jakość. - 2001. - nr 12. - str. 56-61.

11. Smirnov V.A., Bruver A.V., Amyaliev A.A. Doświadczenie w opracowywaniu systemu jakości // Metody zarządzania jakością, 2002 r. - № 8.

12. Sorokina V.N. Nasze odkrycie Ameryki // Standardy i jakość. - 2002r. - nr 3.

13. Lapidus V.A. Metody statystyczne, kompleksowe zarządzanie jakością, certyfikacja i więcej ... // Standardy i jakość. - 1996. - nr 4-7.

14. Mieszkanie. Zarządzanie jakością w całej firmie. - N. Nowogród: SMC „Priorytet”, 2002.

15. Pan Porter. Konkurs: Per. z angielskiego - M .: Wydawnictwo „Williams”, 2000.

16. Mark D.A., McGown K. Metodologia analizy i projektowania konstrukcji / Per. z angielskiego - M .: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Reengineering korporacji: manifest rewolucji w biznesie: Per. z angielskiego - S. Pb .: Wydawnictwo Uniwersytetu w Petersburgu, 1997.

18. Gardner R. Dziesięć lekcji doskonalenia procesów dla liderów // Metody zarządzania jakością. - 2003r. - nr 7.

19. Svitkin M. Procesowe podejście do wdrażania systemów zarządzania jakością w organizacji // Standardy i jakość. - 2002r. - nr 3.

20. Tomasz A. Mały. Dziesięć wymagań organizacyjnych Efektywne zarządzanie proces // Standardy i jakość. - 2003 r. - nr 4.

21. Jeliferov V.G. Międzynarodowa norma ISO 9001: 2000 „w dłoni” // Metody zarządzania jakością. - 2003 r. - nr 9.

22. Ivanova G. N., Polotskiy Yu.I. Wykorzystanie podejścia procesowego w systemie zarządzania jakością // Metody zarządzania jakością. - 2001. - nr 9.

23. Taguti G., Fadke M. Optymalny projekt jako technika jakości // Metody zarządzania jakością. - 2003 - nr 9.

24. Adler Yu.P., Szper V.L. W drodze do statystycznej kontroli procesów // Metody zarządzania jakością. - 2003 r. - nr 3.

25. Lapidus V.A. Statystyczny system kontroli procesu. System Shewharta // Niezawodność i kontrola jakości. - 1999. - nr 5-7.

26. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky O. A, Shekhanov Yu. F. System zarządzania jakością i podejście procesowe // Metody zarządzania jakością. - 2001. - nr 2.

27. BerżK. Teoria i zastosowania szyi. - M .: Literatura zagraniczna, 1962.

28. Kane M.M., Aleszkiewicz I.L. i inni. Analiza statystyczna zależności między różnymi wskaźnikami dokładności kół walcowych podczas frezowania i golenia warunki pracy/ sob. Sztuka. „Inżynieria mechaniczna i budowa przyrządów”. - Mińsk: "Wyższa Szkoła", 1974. - Wydanie. 6.

29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E. Im dalej w las, tym więcej procesów // Metody zarządzania jakością. - 2002r. - nr 8.

30. Repin V.V. Doświadczenie we wdrażaniu systemu zarządzania procesami biznesowymi // Metody zarządzania jakością. - 2003 r. - nr 5.

31. Gardner R. Pokonywanie paradoksów procesów // Standardy i jakość. 2002. - nr 1.

32. Kremser V. Zarządzanie projektami – droga do zarządzania procesami biznesowymi? // Metody zarządzania jakością. 2003. - nr 12.

33. ISO 9004-4: 1993. Część 4. Wytyczne do poprawy jakości.

34. Solomakho V.L., Tsitovich B.V., Temichev A.M., Smirnov V.G. Standaryzacja i certyfikacja. - Mińsk: „Jedność VUZ”. 2001.

35. Craig RJ ISO 9000: Wytyczne dotyczące uzyskania świadectwa rejestracji. - M.: RIA „Standardy i jakość”, 2000.

36. Kaczałow V.A. Niespójności w certyfikacji SZJ: Niektóre wyniki pierwszych audytów zgodnie z normą ISO 9001:2000 // Metody zarządzania jakością. - 2003r. - nr 11.

37. Mikulchik A.A., Michasov V.A. Zarządzanie dokumentami w systemie jakości przedsiębiorstwa // Metody zarządzania jakością. - 2002r. - nr 4.

38. Mikulchik A.A., Michasov V.A., Vlasov S.E. Automatyzacja zarządzania dokumentami w systemie jakości przedsiębiorstwa // Metody zarządzania jakością. - 2003 r. - nr 4.

39. Nikitin V.A. Zarządzanie jakością w oparciu o Normy ISO 9000: 2000. - SPb.: Piotr, 2002.

40. V. A. Kondrikov Zrozumieć filozofię jakości // Standardy i jakość. - 2003r. - nr 11.

41. A. A. Afanasjew System zarządzania plus ... // Standardy i jakość. 2002. - nr 4.

42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. QMS jako sposób na zwiększenie konkurencyjności i efektywności przedsiębiorstwa // Metody zarządzania jakością. - 2003r. - nr 11.

43. Polotskiy Yu.A., Vinogradov A.V. Identyfikacja i opis sieci procesów // Metody zarządzania jakością. - 2002r. - nr 11.

44. Neve G. Przestrzeń doktora Deminga. Książka. 1. - Togliatti: Miejska Fundacja Publiczna „Rozwój przez Jakość”, 1999.

45. Gonczarow E. Jak opracować system zarządzania jakością zgodnie z podejście procesowe// Standardy i jakość. - 2003r. - nr 12.

46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Proces pod mikroskopem // Metody zarządzania jakością. - 2002r. - nr 7.

47. Galleev VI, Pichugin K.V. Kuchnia podejścia procesowego // Metody zarządzania jakością. 2003. - nr 4.

48. Zvorykin N.M. Wdrożenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie przemysłowym // Metody zarządzania jakością. - 2004r. - nr 1.

49. Maklakov S.V. BPwin i Erwin: CASE - narzędzia do tworzenia systemów informatycznych. - M .: DIALOG - MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S.B., Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Poprawa jakości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem systemów informatycznych klasy ERP // Metody zarządzania jakością. - 2000. - nr 4.

52. „Siedem narzędzi jakości” w japońskiej gospodarce. - M .: Wydawnictwo norm, 1990.

53. Iwlew W., Popowa T. Zastosowanie narzędzi programowych w systemie zarządzania jakością // Standardy i jakość. - 2004r. - nr 1.

54. Czajka I., Gallejew V. Standardy ISO serii 9000 2000: jak je opanować w Rosji // Standardy i jakość. - 2001. - nr 5-6.

55. Svitkin M. Normy ISO serii 9000 2000: nowe kroki w praktyce zarządzania jakością // Standardy i jakość. - 2000 r. - nr 12.

56. Svitkin M. Praktyczne aspekty wdrażania norm ISO serii 9000:2000 // Standardy i jakość. - 2003 r. - nr 1.

57. Aleshin B.S., Aleksandrovskaya L.N., Kruglov VI, Sholom A.M. Filozoficzne i społeczne aspekty jakości. - M .: Logos, 2004.

58. Basovsky L.E., Protasiev V.B. Zarządzanie jakością: podręcznik. - M .: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Korotkov I.A. Systematyczne podejście do prognozowania technologii i produkcji wyrobów: Podręcznik. dodatek. - M .: Globus, 2006.

60. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Belosludtseva G.B. i in. Organizacja produkcji i zarządzania w przedsiębiorstwach budowy maszyn: Sob. zadania. - M .: Szkoła podyplomowa, 2007.

61. Vorontsova A.N., Polyanchikov Yu.N., Skhirtladze A.G., Boriskin V.P. Projektowanie i produkcja wyrobów: Podręcznik. dodatek. - Sztuka. Oskol: TNT, 2007.

62. Organizacja, regulacja i stymulowanie pracy w przedsiębiorstwach budowy maszyn: Podręcznik. - M .: Szkoła Wyższa, 2005.

63. Revenko N.F., Skhirtladze A.G., Aristova V.L. i in. Organizacja i regulacja pracy w inżynierii mechanicznej: Podręcznik. dodatek. - M .: MGOU, 2004.